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• Fabian Corrales

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CATEDRA  DE  GERENCIA  DE  OPERACIONES   Práctica  Primer  Parcial   La siguiente práctica es una recopilación de ejercicios tomados de exámenes hechos por la cátedra.

Indicadores  y  Productividad     1- Caso de Planeamiento Estratégico (Cuadro de Mando Integral) Coca Cola. Mayor lucha por los consumidores Usted fue contratado como consultor por el área de Planificación para que facilite el proceso de Planeamiento Estratégico, luego de realizar la auditoría externa e interna, se llega a las siguientes conclusiones resumidas en el siguiente cuadro FODA: Fortalezas •

• • • • •

Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas Campañas de marketing y publicidad enormes Mayor cadena de distribución de bebidas Clientela fidelizada Poder para negociar los precios con los proveedores Fuerte responsabilidad social de la empresa

Debilidades • • • • •

Concentración en la producción de bebidas carbonatadas Portafolio de productos poco diversificado Grandes deudas por adquisiciones El fracaso de la introducción de nuevas marcas Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos

Oportunidades • • •

•

Crecimiento en el consumo de agua embotellada Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes Expansión a través de adquisiciones

Amenazas • • • •

• • •

Cambio en los hábitos de consumo La escasez de agua Dólar demasiado fuerte Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las etiquetas Disminución de la utilidad bruta y neta Competencia de las marcas de Pepsi Mercado de bebidas carbonatadas saturado

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Además, se identificaron los siguientes competidores: • • • •

Pepsi Co Dr Pepper Snapple Group Nestlé Cadbury Schweppes

Con base en esta información construya: a) El mapa estratégico conteniendo al menos 12 objetivos estratégicos. b) La ficha del BSC. Utilice de referencia la siguiente tabla: Objetivo Estratégico 1. 2. …

Indicador

Método de Medición

Fórmula

Meta

Iniciativa

2- Usted heredó una suma de dinero de un familiar lejano, con dicho dinero usted quiere invertir en la bolsa de valores, específicamente en el mercado accionario. Existen tres posibles empresa que presentan estados financieros sólidos y una política de dividendos muy atractiva para posibles inversionistas. A, B y C venden en el mercado productos similares entre sí a un precio de $50, $75 y $60 por unidad respectivamente. Las tres empresas participan en un mercado en expansión y pueden vender todo lo que logren fabricar. Las tres empresas cuentan con tres centros de trabajo (X, Y y Z) que procesan los productos y tal y como se indica en el siguiente cuadro:

M. Prima $10/und

M. Prima $4/und

M. Prima $6/und

Producto A

Producto B

Producto C

Z 5 min/parte

X 6 min/parte

X 4 min/parte

X 4 min/parte

Y 10 min/parte

M. Prima $30/und

M. Prima $18/und

M. Prima $12/und

Y 3 min/parte

Z 2 min/parte

M. Prima $15/und

M. Prima $5/und

Y 3 min/parte

Z 5 min/parte

M. Prima $20/und

Las tres empresas tienen costos de mano de obra por $75.000 al año y costos de bienes de capital por $200.000, todas trabajan 8 horas al día por 360 días al año. ¿Con base en la productividad total, con cuál empresa sería más conveniente invertir? 2

3- Dos compañías, Stator Inc. Y Rotor Corporation, compiten en el mismo mercado. Stator utiliza 500 trabajadores y $1.000.000 en equipo parar producir 1500 máquinas al año. Rotor utiliza 100 trabajadores y $5.000.000 de equipo para producir 1200 máquinas al año. Compare la productividad de la mano de obra de cada empresa, luego calcule y compare la productividad de sus capitales. Por último considere que todos sus trabajadores ganan $20.000 al año. y calcule la productividad de la mano de obra y capital si la primera empresa vende las máquinas en $15.000 cada una y la segunda empresa venda sus máquinas en $18,000 cada una. 4- Grano de Oro S.A., es un beneficio de café que se encuentra en las faldas del volcán Barva, el proceso de beneficiado consta de 3 operaciones principales de flujo continuo que poseen los estándares mostrados en la siguiente tabla: Chancador Despulpadora Pilas de Secado

Libras por hora 240 320 400

Bolsas de 250 gramos por hora 435.49 580.66 725.82

En la actualidad se están procesando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por 1000 quintales y el segundo por 500 quintales y se está obteniendo una eficiencia proporcional del 80% con respecto a las unidades elaboradas de A y una eficiencia proporcional del 85% para B. Se desea una eficiencia global real del 90%. Si un quintal equivale a 80 libras de café: a) ¿Qué productividad relativa a Kg procesados totales (A+B), es requerida para llegar a la meta, si ya se han producido 300 quintales de A y 100 de B? b) ¿A cuánto deben ajustarse las productividades relativas a bolsas de 250 gramos procesados de A y B respectivamente, si se quiere que el 90% de eficiencia por desviación se cumpla para ambos productos, si ya se han producido 300 unidades de A y 100 de B? 5- Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sándwiches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hamburguesas normales y un sándwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sándwiches de pollo en una semana, ¿cuál es su productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades pero la mezcla fuera de 700 da cada tipo? 6- Un proceso debe producir 13500 unidades en 360 horas según el estándar. Sin embargo, faltando tres días para hacer la entrega, se han producido 3650 unidades en 115 horas. Por otro lado la eficiencia mínima esperada es de 85% calculada como Hrs std/ Hrs reales. a) Evalúe la eficacia. b) Realice un análisis de la eficiencia. En cuánto debe aumentar la productividad real para que a eficiencia sea de 90%?

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Análisis  de  Procesos  y  Herramientas  Estadísticas  para  Análisis  de  Datos     7- Un tema central de la administración contemporánea de las operaciones es el enfoque en el cliente. Por lo general, esto se entiende como que, si la compañía se enfoca en sus clientes y si es capaz de brindar lo que el cliente quiere, con costos efectivos, entonces esa compañía tendrá éxito. Lo difícil está en poder saber lo que en realidad el cliente quiere. Traducir lo que el cliente quiere a un producto que se le pueda brindar (o sea alguna combinación de bienes y servicios) y diseñar un conjunto de procesos que brinden de forma consistente el producto, con costos efectivos, son igualmente dificiles. Por último, conectar la administración de estos productos y los procesos necesarios para obtener los resultados deseados del negocio de la organización es otro reto más. El siguiente ejercicio trata de ilustrar lo difícil que puedes ser todo lo anterior. EL CONTEXTO Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofrece servicio en mesa y para llevar. Muchos clientes han dicho que comprarían más pizzas en Pizza USA si tuviera un servicio de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte 1, usted será el cliente, y en la parte II será el gerente de Pizza USA, encargado de preparar los requerimientos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio. PARTE I Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será difícil porque seguramente ha tenido experiencia llamando para que le Ileven una pizza a domicilio. ¡Ponga esa experiencia a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean importantes para usted ¡COMO CLIENTE! Como se dijo antes, esto será fácil. ¿No es así? Al preparar su lista tome en cuenta lo siguiente: ¿Qué debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a domicilio para que usted quede razonablemente satisfecho? Además de quedar razonablemente satisfecho, ¿qué podría hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que lo hiciera realmente único y que creara una ventaja diferencial? En otras palabras, ¿qué podrá hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que provocara que usted SIEMPRE ordenara las suyas a un servicio particular y, tal vez, pagara más por ese privilegio? Cuando elabore su lista, recuerde que está considerando exclusivamente el servicio de entrega a domicilio y NO las pizzas en sí. Suponga que la pizzeria produce todo tipo de pizzas (y acompañamientos) que usted pueda querer. PARTE II Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Primero, utilizando su lista de cliente debde crear una lista maestra. A continuación, trate de agrupar los puntos de su lista en una serie de títulos generales; por ejemplo, "estado de la pizza entregada" o "entrega rapida y puntual" o "exactitud del pedido", etc. Por último, haga una lista de los "requisitos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio", que su proceso de entrega de pizzas a domicilio tendrá que cumplir. Cuando lo haga, piense en elementos mensurables; es decir, ¿qué medidas debe utilizar para asegurarse de que su proceso está operando con efectividad y eficiencia? ¿Por qué considera que estas medidas serán útiles? A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo sería parte de este análisis. Los requerimientos de un cliente podrían ser que la pizza debe ester caliente en el momento de la entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del horno se empieza a enfriar.

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Por lo tanto, ¿cómo podría impedir que la temperatura bajara de un mínimo antes de que la entregue a sus clientes? a. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean importantes para usted como cliente. Considere su lista y clasifique los puntos bajo una serie de títulos principales. b. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para la entrega de pizzas a domicilio. Asocie a cada requerimiento una medida que garantice que el proceso cumplirá con el requerimiento. c. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos. Descríbalo utilizando un diagrama de flujo con el procedimiento formal del servicio. 8- La acción de recuperar dinero de una máquina tragamonedas se denomina proceso de vaciado. Éste inicia cuando un oficial de seguridad y el jefe del equipo de vaciado obtienen las llaves del gabinete de una máquina tragamonedas por parte del cajero del casino. Obtener las llaves toma alrededor de 15 minutos. El equipo de extracción lo integran empleados de la sala de conteo de monedas, de seguridad y de contabilidad. El jefe del equipo de vaciado bajo la supervisión de un funcionario de seguridad y de una persona de contabilidad, retira el recipiente del dinero del gabinete de la máquina tragamonedas. Una vez que esto ocurre, se coloca una etiqueta con el número de la máquina tragamonedas en la parte superior de las monedas, con el fin de identificar de dónde proviene ese recipiente cuando inicia el proceso de pesaje. La recuperación del dinero toma alrededor de 10 minutos por máquina tragamonedas. Una vez que se ha llenado un carrito con los recipientes de 20 máquinas tragamonedas, el jefe del equipo de vaciado y el personal de seguridad y de contabilidad entregan los recipientes en la sala de conteo de monedas. Los recipientes se guardan bajo llave en esta sala en tanto se inicia el proceso de contar monedas. La entrega y la acción de guardar bajo llave los recipientes toma cerca de 30 minutos por carrito. El proceso de contar monedas se lleva a cabo a una hora designada por las autoridades reguladoras de apuestas. El equipo que realizará esta tarea primero comprueba la báscula, lo que toma un tiempo de 10 minutos. La báscula determina el valor en dólares, por denominación, para pesos establecidos de 10 y 25 libras. Estos resultados se comparan con los de la calibración, calculados la última vez que se le dio servicio a la máquina, para determinar si existe una variación significativa. Si la hay, el supervisor de conteo de monedas debe ponerse en contacto con el contratista responsable del mantenimiento de la báscula y con la oficina del contralor. Si no se encuentra ninguna varianza significativa, el proceso de pesaje puede continuar. Después de verificar la báscula, cada recipiente se vacía en el platillo de la misma. Con base en la información de la etiqueta de identificación, el número de la máquina tragamonedas de la cual se tomó el recipiente se registra en la computadora de la báscula, la cual está programada para convertir el peso de las monedas, por denominación, en valores específicos en dólares, que se registran en el diario de la báscula junto con el número de la máquina tragamonedas. Este proceso de pesar y registrar toma 7 minutos por recipiente. Una vez que la báscula ha pesado el contenido del recipiente, las monedas caen automáticamente hacia una banda transportadora que las lleva a las máquinas de envolver. A medida que se envuelven, los rollos de monedas caen en otra banda transportadora que las lleva a una estación de envasado. En cada rollo se envuelven 25 dólares de plata, a una tasa de 10 rollos por minuto. En la estación de envasado, los rollos de monedas se colocan en las latas de metal o de plástico que contienen cantidades específicas en dólares basándose en la denominación de las monedas. Las latas se apilan para facilitar el conteo de las monedas envueltas. Estas 5

latas pueden contener 1,000 dólares, o 40 rollos de dólares de plata, y se necesitan 5 minutos para llenarlas y apilarlas. Cuando termina el proceso de pesaje, la computadora de la báscula proporciona un reporte resumido del total del peso por denominación. Estos totales se registran en el reporte de verificación del peso/envoltura, que toma alrededor de 5 minutos. Cuando ha concluido el proceso de la envoltura de las monedas contadas, y todos los rollos de monedas se ha enlatado y apilado, se cuentan manualmente por denominación. Estos totales también se registran en el reporte de verificación del peso/envoltura. Entonces se calcula la varianza para cada denominación, tanto en cantidades en dólares, como en porcentajes. El supervisor del conteo de monedas debe investigar las variancias que exceden más o menos el 2% o que son de $1,000 o más (la que sea menos), y debe escribir un informe explicativo. Si no existen variancias significativas, todos los miembros del equipo de conteo de monedas firman el reporte de verificación del peso/envoltura. Para completar el proceso de conteo de monedas, se notifica al cajero del casino que la máquina tragamonedas está lista para transferirse a la oficina de contabilidad. El conteo manual y la verificación de las cuentas son procesos que toman en promedio 2 minutos por lata. En un proceso separado del conteo de monedas, un cajero realiza un conteo independiente y la verificación de la envoltura por denominación.. Si todo está bien, el cajero principal del casino firma el reporte de verificación del peso / conteo, dando el visto bueno del recipiente en la oficina de contabilidad. Es en este punto en el que se reconoce el ingreso bruto real de las apuestas en las máquinas tragamonedas. a. Trace un diagrama del proceso (cursograma analítico del proceso) de vaciado. ¿Cuánto tiempo toma vaciar las máquinas tragamonedas de $300 de plata? b. Trace un diagrama del proceso de conteo de monedas. ¿Cuánto tiempo debe tomar la terminación de este proceso para las máquinas tragamonedas de $300 de plata? Suponga que cada máquina tragamonedas tiene un promedio de $750 de plata cuando se vacía. c. El casino está considerando la compra de una segunda máquina para envolver monedas. ¿Qué efecto tendría esto sobre el proceso de conteo de monedas? ¿Está es la mejor máquina que se puede comprar? 9- Un fabricante de botes de pesca, Pro Fishing Boats, tiene muchos problemas con piezas de importancia crítica que importa de varias partes del mundo. Pro Fishing tiene dos plantas manufactureras en Estados Unidos. La dependencia de esta compañía en operaciones esbeltas en cadenas de suministro globales es creciente a medida que este fabricante compra más y más piezas del extranjero, inclusive componentes críticos. Recientes problemas con varias de estas piezas críticas causaron suspensiones temporales de actividades. En respuesta a esto, Pro Fishing impuso un inventario de seis semanas de todas las piezas adquiridas globalmente. La administración le pidió a usted que evalúe si es una decisión correcta. Primero debe usted entender la cadena de suministro de Pro Fishing. En la actualidad hay muy poca visibilidad (conocimiento del estado actual) del inventario en la cadena de suministro , y la comunicación con la base de suministro es mínima. De hecho, el fabricante de botes no tiene ninguna visibilidad fuera de los proveedores del Muelle I.

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Para complicar el problema, distintos departamentos de la empresa manejan una pieza distinta de la cadena de suministro. Para entender la cadena de suministro, Pro Fishing le solicitó que elabore un esquema de su cadena de suministro . Para hacerlo, la compañía identificó un componente de importancia crítica para seguir en la cadena de suministro. Después de tener la oportunidad de entrevistar a los participantes de la cadena de suministro, incluso proveedores, usted recopiló la siguiente información. El componente se manufactura en China por el proveedor del Muelle I, Manufacturing Inc. El programa de producción de Manufacturing Inc. se basa en pedidos (órdenes) enviados por fax desde el almacén de Pro Fishing. El proveedor opera con un pronóstico de 90-60-30 días con un pedido semanal. Al completar el componente, Manufacturing Inc. lo envía por camión al puerto de Shanghai, donde se carga en un barco con dirección a Estados Unidos. La carga en el puerto tarda una semana, y el transporte en camión, tres días. Manufacturing Inc. lleva a mano un inventario intermedio de nueve semanas de artículos terminados. El tiempo de manufactura de cada componente es de solo unos tres días. El barco con destino a Estados Unidos tarda alrededor de 14 días de navegación. A su llegada a Estados Unidos, el componente se descarga en el puerto de Los Ángeles. Esto implica unos cinco días con inspecciones de aduana en Los Ángeles. Los artículos viajan en tren a Chicago, lo cual tarda unos siete días. Los bienes se llevan a mano en Chicago durante alrededor de media semana. De ahí, el componente se envía en camión a un almacén de Pro Fishing donde se estableció un inventario intermedio de seis semanas por obligación. El envío al almacén de Pro Fishing tarda dos días. Del almacén, los componentes se envían en camión a plantas en Estados Unidos según órdenes electrónicas provenientes de cada una de las plantas de Pro Fishing. Al hablar con Manufacturing Inc., Pro Fishing se enteró de que su componente consta de dos materias primas principales: una de China y la otra de Estados Unidos. Para evitar el riesgo de que se agoten estas materias primas, Manufacturing Inc. mantiene un inventario intermedio de cuatro semanas de las materias primas chinas y otro de 12 semanas de materia prima de Estados Unidos. Estas órdenes del proveedor Muelle II son solo por compra formal. Es interesante observar que Manufacturing Inc. usa estos proveedores para satisfacer estrictos requisitos de calificación de proveedor de Pro Fishing. a) Genere un mapa de flujo de valor (VSM) de esta cadena de suministro. ¿Qué otra información es necesaria? b) ¿En dónde hay riesgo de ruptura de la cadena de suministro o paros para la cadena de valor? c) ¿Dónde hay oportunidades de mejorar las operaciones de la cadena de suministro y cómo contribuyó el VSM para descubrirlas?

  10- EED S.A., es una empresa de metalmecánica que provee partes fabricadas en aluminio, para un cliente que las utiliza como componentes en su proceso de producción. El cliente envía de manera electrónica al inicio de todos los meses su pronóstico de ventas mensuales por un monto de 10,000 unidades las cuales compra vía ordenes de compra diarias por un monto de 500 unidades. Con base en estos datos el departamento de producción establece 7

su pronóstico de necesidades de materias primas semanales hacia su proveedor de aluminio por una cantidad de 2500 lingotes de aluminio los cuales compra por medio de órdenes semanales por la misma cantidad. El proveedor del aluminio envía semanalmente y por vía terrestre desde Guatemala lo solicitado por EED. El proceso de producción se presenta en las siguientes figuras y se tiene un operario para cada operación:

Maquinado)

Operación Segundos por unidad Alistamiento % de Utilización

Ensamble)1)

Maquinado

Ensamble)2)

Empaque)

Ensamble 2

Empaque

30

Ensamble 1 45

54

54

0 0.98

0 0.98

0 0.98

0 0.98

La empresa labora 7.5 horas productivas al día y los inventarios en proceso son de 300 partes entre maquinado y ensamble 1, 100 partes entre ensamble 1 y ensamble 2 y entre el ensamble 2 y el empaque no se maneja inventario en proceso. La empresa hace entregas diarias por 500 unidades vía terrestre a su cliente. El supervisor de la producción, primero nivela la producción y posteriormente procede a programar las tandas de producción diarias las cuales programa para cada operación y estás se empujan a lo largo de la línea de manufactura. Haga el Mapa de Valor (Value Stream Map o VSM) de la empresa EED, calcule el tiempo de ciclo total, el takt time y los tiempos sin valor agregado.   11- Henry Coupe, administrador de una sucursal metropolitana del departamento de vehículos automotrices del estado, trató de hacer un análisis de las operaciones para renovar las licencias de los conductores. Después de examinar el proceso de renovación de licencias, identificó los pasos y los tiempos asociados requeridos para desempeñar cada paso, como se muestra en la siguiente tabla: Tiempos del Proceso de Renovación de Licencias Estatales de Conducir Trabajo Tiempo promedio para el desempeño (segundos) 1. Revisión de la solicitud de renovación para verificar si es 15 correcta 2. Pago del proceso y registro 30 3. Verificación del expediente en busca de violaciones y 60 restricciones 4. Examen de la vista 40 5. Fotografía del solicitante 20 6. Expedición de una licencia temporal 30 Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona diferente. Cada solicitud era un proceso separado en la secuencia que se muestra en la tabla. Coupe determinó que su 8

oficina debía estar preparada para atender la máxima demanda, equivalente a procesar 120 solicitudes de renovación por hora. Observó que el trabajo entre los empleados estaba dividido en forma desigual y que la empleada responsable de verificar las violaciones de tránsito tendía a abreviar su tarea con el fin de mantenerse a la par con sus compañeros. Se formaban largas filas durante los periodos de máxima demanda. Coupe también encontró que los trabajos 1, 2, 3 y 4 quedaban a cargo de los empleados generales, a quienes les pagaban $12 por hora. El trabajo 5 estaba a cargo de un fotógrafo, a quien le pagaba $16 por hora. En cuanto al trabajo 6, le expedición de licencias temporales, la policía estatal requería que lo manejara un oficial de tránsito uniformado. A los oficiales les pagaban $18 por hora, pero podían asignarlos a cualquier trabajo, excepto al de fotografía. Una revisión de los trabajos indicó que el trabajo 1, la revisión de la solicitud para ver si era correcta, debía de llevarse a cabo antes que cualquier otro paso. De una manera similar, el trabajo 6, expedir la licencia temporal, no podía desempeñarse hasta haber terminado el resto de los pasos. A las sucursales les cobraban $20 por hora por cada cámara que utilizarán para tomar las fotografías. Coupe se encontraba bajo una severa presión para incrementar la productividad y reducir los costos. Para empeorar las cosas, el director regional del departamento de vehículos automotrices le había advertido que de no satisfacer la demanda de renovaciones “caerían muchas cabezas”. 1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes por hora que puede manejarse con la configuración actual del proceso? 2. ¿Cuántas solicitudes pueden procesarse por hora si se añade un segundo empleado a la verificación de violaciones? 3. Suponiendo la adición de un empleado, ¿cuál es el número máximo de solicitudes que puede manejar el proceso? 4. ¿Cómo sugeriría usted que se modificara el proceso con el fin de atender 120 solicitudes por hora? 12- A continuación, se detalla el proceso de producción desarrollado por la compañía XXX, el cual incluye desde la solicitud realizada por el cliente, hasta el despacho de la orden de producción. Dependiendo de la cantidad de producto requerido, el cliente debe de realizar la solicitud con una semana de anticipación. Esta solicitud puede ser realizada ya sea, por medio de una llamada telefónica o correo electrónico detallando las cantidades y las características de los productos que requieren. La compañía realiza una evaluación de la cantidad de producto terminado y materia prima que se encuentra localizado en las bodegas. Con esta información coordina y organiza la producción para completar la orden de pedido. Dependiendo de los pedidos realizados, la compañía programa de dos a tres tiempos de producción al día. Para las producciones realizadas en horas de la mañana, las cantidades de materia prima son preparadas el día anterior y para los tiempos restantes, las requisiciones son realizadas horas antes de iniciar la producción. Los encargados cuentan con una receta, que les detalla la composición de cada producto, y los pasos a seguir. Con este detalle, se realizan los cálculos correspondientes para determinar las cantidades totales de materia prima necesarias para cada orden de producción.

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El encargado de bodega a partir de la información anterior, alista las cantidades de materia prima las cuales son trasladadas al área de producción, en el área de producción se procede a agregar a la máquina industrial de mezclado los ingredientes en el orden que se detalla en la receta. Con el fin de evitar errores se vuelve a verificar que las cantidades sean las correctas, una vez finalizado el proceso de mezclado, se procede a envasar el producto. Este proceso se realiza de forma manual, utilizando una pesa para colocar la cantidad correcta dependiendo la presentación del producto, el producto envasado se coloca en una plataforma para que este se solidifique antes de ser empacado en lotes, se procede a elaborar una boleta donde se detalla la cantidad de unidades producidas, los lotes de producto terminado se colocan en la bodega, se organizan según su fecha de producción y por último se dejan preparados para su despacho. La persona encargada del despacho, utiliza la orden de pedido del cliente para preparar la cantidad solicitada y verifica que cumpla con las características especificadas por el cliente como la presentación y el tipo, los repartidores se encargan de trasladar el producto a los clientes, y hacen entrega del inventario junto con la factura y la orden de pedido. Realice un Diagrama de Flujo y un Cursograma Analítico. 13- El proceso de la cadena de valor de la empresa XXX comienza en las fincas de cultivo en campos agrícolas de Zarcero, San Carlos y Cartago en donde se cultivan los distintos productos, los cuales se convierten en la materia prima necesaria para la fabricación de los distintos productos que ofrece la empresa. Todos los vegetales que se utilizan para los productos son tratados con fertilizantes y abonos que garantizan un crecimiento y desarrollo adecuado durante su proceso de cultivo. Como se ha mencionado anteriormente los fertilizantes utilizados son agroquímicos aprobados por la EPA, el Ministerio de Agricultura y Ganadería, y el Ministerio de Salud. La siguiente etapa de la cadena de valor se da en la planta de producción en Zarcero, donde se realiza una selección de la materia prima que mejor cumpla con los requerimientos de calidad; esta materia pasa por una transformación en modernas maquinarias que permiten que la fabricación sea eficiente e higiénica. La fabricación sigue una secuencia de procesos que comienzan con el pre-lavado por inmersión, en el cual la materia prima seleccionada se limpia dejándola en remojo, para luego lavarla por aspersión, la cual implica el riego a presión del producto. Luego se da un pre-enfriamiento para evitar que se dé la maduración de los productos. Seguidamente se da el descorazonado y corte final para luego realizar un pre-lavado de los productos cortados. Finalmente, se da la inspección y selección de los productos y se realiza un último lavado por inmersión. Posteriormente se les aplica el proceso de centrifugado para secarlos. Al tener el producto seco, se da una inspección y se mezclan aquellos productos que requieren de distintos ingredientes como por ejemplo la ensalada de repollo con zanahoria. Posterior a esto, se da el empaque de los productos previamente preparados, esto ocurre con un sellado en el cual se inyecta nitrógeno; gas que favorece a la conservación y la vida media del producto, el cual es químicamente inactivo y no influye en el sabor de la ensalada; a los paquetes para así conservar el producto sellado al vacío. Este proceso se

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realiza en un ambiente totalmente limpio y desinfectado que permite que el producto permanezca libre de cualquier contaminante. Después de este proceso, la empresa trabaja con la compañía ZZZ, la cual distribuye el producto a los distintos puntos de venta. ZZZ utiliza camiones equipados para transportar alimentos empacados que necesitan refrigerarse, esto con el fin de preservarlos de la mejor manera y así mantener la frescura de éste. Por último, en el punto de venta el producto es colocado y ofrecido al consumidor en cámaras de refrigeración que garantizan su conservación. En general, el valor agregado más importante que actualmente ofrece la empresa radica en la higiene practicada al manipular los alimentos, ya que cada uno de los procesos de la cadena de valor debe cumplir con altos estándares y regulaciones que garanticen un producto de calidad al consumidor final. Realice el Diagrama de Flujo y el Cursograma Analítico de la cadena de valor completa de la empresa XXX. 14- En una fabrica de ropa de cuero se fabrican jackets de cuero para su exportación. Es práctica habitual de la compañía realizar inspecciones al 100% al final de la producción para enviar al mercado de segunda aquellas prendas con defectos de calidad. Roberto, nuevo gerente de calidad de la empresa, desea cambiar la política de inspección por un sistema de calidad que logre eliminar los problemas de calidad y evitar así las pérdidas por costos de la baja calidad que tiene la empresa en la actualidad por venta de segunda de un porcentaje importante de su fabricación. A continuación se adjunta una hoja de verificación realizada por Roberto que resume los problemas de calidad presentados en la última semana de fabricación: Modelo de Producto Máquina 1 500 ooo xxx +++ 501

502

oooo xx +++ / ooo xx +

Máquina 2 ooooo xx ++ // ooooo xxxxx // oooo xxx ++

Máquina 3 oooooooooo xxxx / ooooooooooo xxxxxx ++ ooooooooooooo xxxxx ++++ //

Códigos por defectos: o Reventado de piel, x Piel arrugada, + Falla costura y / Mal montaje

Como primer paso en su implementación del nuevo sistema de control de calidad Roberto desea entrenar a su personal en las herramientas estadísticas básicas para la calidad y por ello ha decidido empezar con el diagrama de Pareto. a. Considerando   que   la   gravedad   de   los   tres   problemas   es   la   misma,   realice   un   análisis  de  Pareto  de  primer  nivel  y  detecte  cuál  es  el  principal  problema.   b. Sobre   el   problema   principal   haga   un   Pareto   de   segundo   nivel   y   determine   la   causa  principal  del  problema,  que  se  puede  concluir  al  respecto.  

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15- Carol, propietaria de un restaurante de comida rápida que está en el centro de una ciudad, se preocupaba por la pérdida de varios comensales asiduos. Contó el número de mesas vacías a la hora del almuerzo, de 12 a.m. a 3 p.m., durante un periodo de cuatro semanas. Para entender mejor las razones de la pérdida de comensales, como las largas colas y los comensales insatisfechos , Carol habló con varios comensales asiduos. Descubrió que les gustaba la comida y el ambiente del restaurante, pero 9 personas creían que había oportunidades de mejorar con base en la falta de capacidad para manejar con rapidez los pedidos para llevar, 7 personas opinaron que el tiempo excesivo para esperar una mesa era el factor más importante, 30 personas mencionaron que el servicio deficiente era la principal causa, 5 personas manifestaron que los meseros son lentos en algunos días y 12 personas se quejaron por las largas colas en la caja registradora. Carol decidió buscar alguna forma que le permita recopilar los datos en forma sistemática y determinar cuáles de estos problemas erán los más importantes. •

Realice una hoja de verificación con histograma incluído, un diagrama de Pareto y un diagrama de Ishikawa. ¿Qué podemos concluir al respecto?

16- De acuerdo con la información de una hoja de verificación en una línea del proceso de envasado de tequila, se presentaron en el último mes los siguientes resultados en cuanto a defectos y frecuencia: Defecto de envasado Botella Tapa Etiqueta Contra etiqueta Botella sin vigusa Otros Total de botellas envasadas en el mes •

Frecuencia 804 715 1.823 742 916 102 424.654

Realice un diagrama de Pareto y obtenga conclusiones.

17- El año pasado, el gerente del departamento de servicio del taller mecánico 3R instituyó un programa para recopilar las opiniones de los clientes, a fin de averiguar en qué forma podría mejorar su servicio. Una semana después de haber dado servicio a un vehículo, su asistente llamaba por teléfono al cliente para averiguar si se sentía satisfecho con el trabajo realizado y solicitar sus sugerencias para mejorar el servicio. Al cabo de un año de recopilar datos, el asistente descubrió que las quejas de los clientes podrían agruparse en las cinco categorías siguientes: Queja Ambiente poco amable Larga espera para recibir el servicio Precios demasiado altos Factura incorrecta Es necesario regresar para corregir el problema Total

Frecuencia 5 17 20 8 50 100 12

• •

Dibuje un diagrama de Pareto para identificar los problemas de servicio más significativo. Use un diagrama de causa y efecto para identificar las causas potenciales de las quejas

18- La oficina principal de un gran banco recibe un promedio de 700 llamadas por día. Por medio de un estudio se ha determinado que cuando los clientes deben esperar más de cinco tonos para ser atendidos, tienden a irritarse y a menudo no llaman más a la compañía. Si los clientes deben esperar solamente dos tonos, se asegura su consulta y se sienten más cómodos realizando negocios por teléfono. Debido a que la recepción telefónica es la primera impresión que reciben los clientes de la compañía, se ha decidido implementar un programa de control de la calidad en esta área. La gerencia realizó una investigación durante 12 días con el objetivo de investigar las razones por las cuales la recepción telefónica hacía esperar a los clientes. En total se recibieron 492 quejas, de las cuales 27 se debieron a que la persona que llamaba no proporcionaba el nombre de la sección o la persona destinataria de la llamada, en 85 casos no había persona alguna disponible en la sección que recibió la llamada, en 22 ocasiones la llamada fue transmitida a una sección equivocada, 241 fueron causadas porque solamente había un operador en la central telefónica recibiendo las llamadas de los clientes, 103 se debieron a que la persona que el cliente buscaba no se encontraba en su oficina y finalmente, 14 se debieron a otras razones. Plantee tres posibles medidas que podría poner en práctica la dirección, que contribuirían a disminuir el número de personas en espera. Justifique las medidas sugeridas por medio de un diagrama causa-efecto, una hoja de control y un diagrama de Pareto, utilizando los datos extraídos de la investigación realizada. 19- “Una pizza mediana de jamón y hongos, unos ravioles de carne y un risotto a la marinera, por favor”, dijo José al transmitir uno de sus pedidos a la cocina. El ambiente se encontraba tenso, José se cruzaba miradas amenazadoras con el cocinero del negocio, este a su vez todavía se encontraba resentido debido a los últimos enfrentamientos con los meseros del restaurante. Son las 10:00 p.m. del 31 de diciembre y Fabrizio Perotti, dueño del restaurante italiano de la localidad medita en una esquina de su local las diversas dificultades que ha tenido que enfrentar en el presente año y que le han significado una merma importante en el flujo normal de clientes a su negocio, de hecho, tiene en sus manos la carta de renuncia de quién fuera una vez su cocinero estrella; aquel al que le debía la buena fama alcanzada por su restaurante. El local está ubicado en una zona comercial importante de Escazú, la afluencia de público por las noches es notoria, gracias a la gran actividad de diversión que existe en este cantón del país. El local es muy agradable con suficiente espacio para estacionar los vehículos de los clientes y evitarles algún contratiempo, cuando visitan el lugar. Sin embargo el equipo utilizado en la cocina es un tanto viejo y desactualizado, fácilmente los equipo se des calibran. José es un mesero que siempre ha tenido mucha suerte con las propinas, sin embargo, en este año la situación no ha sido tan halagüeña como en años anteriores. Culpa al cocinero por esto ya que los clientes se quejan constantemente de los platillos. Las quejas de los clientes se han vuelto recurrentes; inclusive el servicio exprés que le había dado muchos beneficios al inicio, ha decaído considerablemente.

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Entre las quejas de los clientes podemos mencionar que la cubierta de las pizzas se pega contra la tapa de la caja ( 7 reclamos solo en lo que va del día de hoy), la pizza no llega a tiempo (35), la combinación de ingredientes no es la correcta (9), errores recurrentes en el estilo de la pasta enviada (6), tamaño de la pizza no es el correcto (4), la pizza llega parcialmente comida (3) y a veces la pizza jamás llega (6). Como si fuera poco el horno del negocio tiene problemas para conservar la temperatura ideal para preparar los diferentes platillos de los clientes, de hecho se han entregado 23 platillos crudos a los clientes en el día de hoy. Con el afán de bajar costos de fabricación de los pedidos se decidió empezar a trabajar con un nuevo proveedor de carnes para el restaurante. Sin embargo el actual proveedor ha resultado ser de no mucha confianza, de hecho hoy se quedó mal con la elaboración de platillos con tocineta y otras carnes ya que nunca llegó el pedido del mismo, perdiendo la venta de alrededor de 25 clientes. La sobre carga de trabajo ha repercutido en un exceso de trabajo por parte de todos los empleados, especialmente de la cocina; Fabrizio todavía no ha querido aumentar el personal del negocio. Don Fabrizio tiene tantas cosas en su mente que en estos momentos no puede clarificar sus ideas y atacar los problemas de calidad que le afectan de una manera eficaz y eficiente. Realice una hoja de verificación, un diagrama de Pareto y utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las causas posibles de los problemas de calidad del restaurante. 20- Una empresa elaboradora de conservas de piña decide hacer un análisis para ver en que parte del proceso es en la que se degrada más cantidad de Vitamina C (ácidoascórbico) para implementar las mejoras que sean necesarias. Se sabe que la piña llega con una concentración de 210 ppm de vitamina C a la planta de producción y al final del proceso al llegar al almacén contiene 160 ppm de vitamina C. Al término de cada operación se analizó el contenido de vitamina C obteniéndose los siguientes datos: Operación ppm de Vitamina C en fruta ppm perdidos en operación Pelado y corte 208 2 Adición de líquido 205 3 Exhausting 179 26 Pasteurizado 160 19 Realice un análisis de Pareto para determinar en cuál parte del proceso de producción se pierde la mayor cantidad de Vitamina C. 21- Easy S. A., es un fabricante de electrodomésticos nacional, en la actualidad ha tenido problemas con su línea de refrigeradores, Carlos gerente de calidad, ha decidido aplicar las herrameintas básicas de la calidad para investigar lo que está sucediendo. Con la ayuda del departamento de servicio al cliente logró recopilar información importante de los clientes. Se logró entrevistar a 67 personas de las cuales 4 manifestaron tener problemas con las bisagras, otras 4 personas se quejaron de que no produce hielo, 8 personas manifestaron que la puerta no cierra herméticamente, 27 personas mencionaron haber tenido fugas de agua en las mangueras, 18 personas se quejaron de que las manijas se rompían con facilidad, 2 personas hablaron de soportes de charolas que se rompían con facilidad, otras 2 personas se quejaron por fallas del compresor y finalmente 2 personas se quejaron de que el refrigerador no podía mantener la temperatura deseada. Además realizó una reunión

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preliminar con su equipo de alto desempeño para revisar este problema y de la primera reunión se extrajo una lista de las posibles causas que estarían generando los problemas de calidad, dicha lista se presenta en el siguiente cuadro: MANO DE OBRA No capacitada.

MATERIALES Insuficientes.

METODO Inexistente.

MAQUINARIA Obsoleta.

Insuficiente.

De mala calidad.

Inadecuado.

Mal calibrada.

Desmotivación

Almacenamiento inadecuado.

No sistema No estandarizado. formal de Mantenimiento.

MEDICION No se mide No se tienen los medios para medir No se da seguimiento a las desviaciones detectadas

MEDIO AMBIENTE No controlado Excesiva humedad Falta limpieza

A continuación se adjunta una tabla con la temperatura promedio que mantuvieron 60 refrigeradores durante un día completo de prueba, dicha muestra se tomó de refrigeradores que se tenían en la bodega de producto terminado. Temperatura)promedio)de)60)refrigeradores)por)un)lapso)de)24)horas. 4.97 5.05 5.02 5.01 5.00 5.04 5.06 4.98 4.91 5.00 4.97 5.00 5.01 4.93 4.98 5.03 5.06 5.03 5.01 4.95 4.98 4.94 4.95 4.93 4.95 5.03 5.00 5.09 5.10 5.06 4.95 5.01 4.97 5.10 5.00 5.10 5.02 5.00 4.96 5.05 5.08 4.92 5.00 4.95 4.98 4.94 5.07 5.06 5.09 5.00 5.07 5.03 5.04 4.94 5.02 5.04 4.98 4.94 4.98 5.01 Si la especificación de la temperatura de la refrigeradora es de 5 ± 0.10 grados centígrados realice: a) Un diagrama de verificación. b) Un diagrama de Ishikawa. c) Un histograma para verificar si los refrigeradores logran mantener la temperatura dentro de las especificaciones. d) Un diagrama de Pareto. Por dónde debería de empezar la empresa a atacar sus problemas de calidad. 22- Ximena, dueña del mejor restaurante de la ciudad, ha diseñado tres formatos diferentes para que los meseros tomen los pedidos de los comensales en el sistema digital que acaba de incorporar. Ella desea averiguar si el tiempo que tardan tomando una orden es, en promedio igual, o si alguno de los formatos es mejor que otro. Para ello selecciona a un salonero y lo pone a trabajar por tres días sucesivos, un día en cada formato. Los datos de se dan a continuación en minutos por orden.   Formato 1 4 3 5 3 Formato 2 7 6 9 11 Formato 3 4 3 4 5 Formule la hipótesis y resuelva la prueba de hipótesis utilizando un nivel de significancia del 0.05. 23- Usted es el Gerente de Compras de una compañía que está en proceso de sustituir parte de su flota de montacargas. Para esto el Gerente de Flota ha recopilado los rendimientos promedio (Libras de Gas LPD/Hora de trabajo) de las tres marcas que se manejan actualmente. La idea es que comprar aquellos que den mejor rendimiento ya que el

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combustible es una de las mayores fuentes de costos de la flota. Los rendimientos son los siguientes: Marca 1

Marca 2

Marca 3

Periodo

Montacargas Japonés

Montacargas Coreano

Montacargas Americano

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promedi o Mediana

3,86 3,82 3,79 3,74 3,68 3,59 3,50 3,35 3,19 3,02 3,55

5,64 5,30 4,99 4,71 4,27 3,95 3,82 3,69 3,53 3,38 4,33

4,50 7,37 7,46 4,89 5,20 5,12 5,16 4,50 4,48 4,00 5,27

3,64

4,11

5,01

Con un nivel de 95% de confianza, ¿Podría recomendarle al Gerente de Flota cualquiera de las tres marcas de Montacargas? Si no es así ¿cuál marca recomendaría usted con base en la información recopilada? 24- La constructora la Carretera S.A., es una empresa que se dedica a la construcción de todo tipo de autopistas y carreteras para todo centroamérica. Últimamente ha tenido serios problemas para ganar licitaciones con los diferentes gobiernos de la región por recurrentes quejas en cuanto a la calidad de su producto, al parecer en varios tramos de sus carreteras el concreto se está quebrando con relativa facilidad. Para atacar este problema de calidad se definió un equipo de trabajo lean-six sigma el cual se avocó a encontrar la causa raíz del problema. El equipo de trabajo se concentro en recabar muestras para analizarlas y sacar conclusiones, de las muestras analizadas se obtuvo que se encuentran 30 metros de concreto dañado por cada kilómetro de carretera, por lo que existe una sospecha muy alta de que la resistencia a la compresión del concreto no es la adecuada. La empresa ha utilizado en el pasado 4 tipos de técnicas de mezclado, se piensa que esta variabildad en el proceso está afectando la calidad del concreto por lo que se toman las siguientes muestras para su respectivo análisis. Técnica de Mezclado 1 2 3 4

Resistencia a la compresión (psi) 3129 3200 2800 2600

3000 3300 2900 2700

2865 2975 2985 2600

2890 3150 3050 2765

Se le pide:

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a) Calcule el nivel sigma del proceso y haga una valoración inicial del desempeño de la empresa si esta aspira a ser Lean – Six Sigma b) Podemos afirmar con un nivel de significancia del 5% que la variabilidad en el proceso de mezclado ha generado resultados que afectan la calidad. De ser así qué recomendación haría.

Tiempos  Estándar   25- La empresa Gift S.A. empaca costales de 80 libras de mezcla de concreto. Los datos del estudio de tiempos para la actividad de llenado se muestran en la siguiente tabla. La política de la compañía es de un 18% de concesión para los trabajadores. Calcular el tiempo estándar para esta actividad. ¿De qué tamaño debe ser la muestra para una confiabilidad del 93%, dentro del 6% de exactitud? Elemento 1 Asir y colocar el costal 8 Llenar el costal 36 Sellar el costal 15 Colocar el costal en la banda 8 transportadora

2 9 41 17 6

3 8 39 13 9

4 5 Tasa de Desempeño 11 7 110% 35 112* 85% 20 18 105% 30** 35** 90%

* Se rompe el costal ** Se atasca la banda transportadora

26- Al gerente de la oficina de correos de San José le interesa conocer el tiempo que los empleados de ventanillas dedican a servicios auxiliares, como la venta de juegos de estampillas de edición especial o de camisetas conmemorativas, y a ayudar a los clientes que presentan solicitudes para pasaportes. Tres empleados, cada uno de los cuales gana $36,000 al año, atienden las ventanillas. Cuando no son solicitados en sus ventanillas, se dedican a clasificar correspondencia para los diversos medios de transporte. La siguiente tabla muestra los resultados de un estudio preliminar y sus entradas reflejan el número de ocasiones que ocurren los eventos. Día

Venta de estampilla

Correo urgente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6 6 9 6 8 7 7 6 8 6

1 1

Venta de estampillas especiales 1

1

1

2 1 1 1 3

1

Venta de camisetas

Pasaportes

Otros

1 1

1

2 1

1 1 1

1

1 1

1 2 1

1

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a. ¿Es adecuado el tamaño de la muestra obtenida de los juegos de estampillas especiales si se desea alcanzar un grado de precisión de ± 0.05? ¿Y de las camisetas? ¿Y de los pasaportes? ¿Qué proporción del tiempo dedican los empleados a cada actividad? b. Si por $3,500 se pudiera adquirir una máquina para la venta de estampillas especiales, ¿recomendaría usted su compra? 27- Usted acaba de ser contratado o contratada como gerente del Cipac (centro de información y procesamiento de análisis de crédito) del BNCR. En el Cipac el banco analiza la capacidad de pago de todas las solicitudes de crédito de todo el país menores a ¢65,000,000. En la actualidad los clientes se quejan de que el banco es muy lento en la solución de estas solicitudes de crédito, usted sospecha que esto se debe a que en su dependencia la cantidad de analistas de crédito que se tienen no es suficiente para poder atender la cantidad de solicitudes que llegan provenientes de todas las agencias del banco. Para ello decide hacer un análisis de capacidad y demanda de recursos para poder cumplir con la demanda. Sin embargo, para ello primero debe establecer el tiempo estándar en minutos requerido por solicitud de crédito. El horario de trabajo del Cipac es de 7:00 a.m. a 3:00 p.m. jornada continua de lunes a viernes. A continuación se presenta una tabla con las actividades llevadas a cabo durante todo el día por un analista de crédito seleccionado para el estudio. 7:00:00$AM

7:15:00$AM 7:30:00$AM analizando+créditos 8:15:00$AM 8:45:00$AM 9:00:00$AM analizando+créditos 9:45:00$AM 10:15:00$AM 10:30:00$AM analizando+créditos 11:15:00$AM 11:45:00$AM 12:00:00$PM analizando+créditos 12:45:00$PM 1:15:00$PM 1:30:00$PM otros 2:15:00$PM 2:45:00$PM 3:00:00$PM analizando+créditos otros

7:59:59$AM 9:29:59$AM 10:59:59$AM 12:29:59$PM 1:59:59$PM

8:00:00$AM

8:15:00$AM otros 9:30:00$AM 9:45:00$AM otros 11:00:00$AM 11:15:00$AM otros 12:30:00$PM 12:45:00$PM otros 2:00:00$PM 2:15:00$PM analizando+créditos

Si el estudio es conducido durante todo un día de trabajo y se obtuvo al final del día que el número de solicitudes de crédito resueltas por un analista fue de 2, su evaluación del desempeño fue del 105% y las concesiones totales otorgadas por el banco para esta tarea son del 15%. Para determinar las horas aleatorias utilice el número 100 para las 7 a.m. y avance de 100 en 100 hasta completar la jornada de trabajo, la escala va a ir subiendo de 59 en 59, por ejemplo de 100 a 159 sería la primera escala la segunda iría de 200 a 259 y así sucesivamente. Si se obtienen los siguientes números aleatorios: 669, 831, 555, 470, 113, 80, 537, 204, 729 y 420. Se le pide: a) Su tabla de números aleatorios b) La tabla de conversión del número aleatorio a tiempo de observación c) La tabla resumen con los registros tomados en el día d) El cálculo del tiempo estándar en minutos 28- La empresa Choriticos S.A., necesita determinar el tiempo estándar de la tarea “empaque”, para poder programar su producción diaria. Se tomaron los tiempos y los factores de valoración que se adjuntan a continuación:

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Ciclos (tiempo en minutos) Descripción del elemento

1

2

Tiempo F.V. 1,2816 90 0,8928 105 1,8288 80 0,4608 130 0,1872 130

Toma bolsa Abre bolsa Toma frascos Coloca frascos Cierra bolsa

Tiempo 0,6624 1,6848 0,7488 1,8000 1,6992

3

4

F.V. Tiempo F.V. Tiempo F.V. 110 1,8288 80 1,1952 95 85 1,4112 90 1,6704 85 95 0,8064 90 0,6480 105 105 1,3824 110 1,8864 100 85 1,0656 110 1,5264 100

a) Determine el tiempo estándar tomando en cuenta lo siguiente: 4% por descanso y 3% de necesidades personales. b) La empresa trabaja de 8:00am a 5:00pm, con 1/2 hora de almuerzo, 15 de café en la mañana, y 15 de café en la tarde, ¿cuántos empaques se realizan durante un día normal? 29- Se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un operario está ocioso debido a demoras inevitables, usando muestreo del trabajo. Hay 80 operarios, cuyo trabajo se divide en tres estados: 1) Ocioso por demoras inevitables 2) Ocioso por otras causas 3) Trabajando La gerencia quiere que el estudio esté terminado en dos semanas (10 días). Se asume un 4.64% de precisión con un nivel de confianza del 93%. Además, en un estudio previo se determinó que el tiempo ocioso por demoras inevitables era del 7%. Sin embargo, algunas condiciones han cambiado, es por ello que se quiere hacer una nueva estimación. Suponga que la empresa trabaja con un horario de 7 a.m. a 12 p.m. y de 1 p.m. a 4 p.m. A continuación se presenta una tabla con el accionar de los empleados durante los 10 días del estudio. Lo$que$están$haciendo$los$empleados Día$1 7:00:00$AM 7:15:00$AM 7:30:00$AM 7:45:00$AM 8:00:00$AM 8:15:00$AM 8:30:00$AM 8:45:00$AM 9:00:00$AM 9:15:00$AM 9:30:00$AM 9:45:00$AM 10:00:00$AM 10:15:00$AM 10:30:00$AM 10:45:00$AM 11:00:00$AM 11:15:00$AM 11:30:00$AM 11:45:00$AM 12:00:00$PM 12:15:00$PM 12:30:00$PM 12:45:00$PM 1:00:00$PM 1:15:00$PM 1:30:00$PM 1:45:00$PM 2:00:00$PM 2:15:00$PM 2:30:00$PM 2:45:00$PM 3:00:00$PM 3:15:00$PM 3:30:00$PM 3:45:00$PM 4:00:00$PM

Día$2

Día$3

Día$4

Día$5

Día$6

Día$7

Día$8

Día$9

Día$10

Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando

Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable

Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando

Hora,de,Almuerzo Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando

Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable

Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Ocioso,otras,causas

Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Trabajando

Trabajando Trabajando Trabajando

Trabajando Demora,Inevitable Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

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Para determinar las horas aleatorias utilice un número aleatorio entre 1 y 8, y otro número aleatorio entre 1 y 59. Se le pide: a) Su tabla de números aleatorios b) La tabla con los resultados de las observaciones del primer día c) La tabla resumen con los registros tomados en los 10 días d) La estimación de los tiempos ociosos y laborados 30- Karina, vicepresidenta de operaciones, acaba de recibir una solicitud de cotización para 400 unidades semanales de armaduras de motor. Sus componentes son estándar, pueden integrarse con facilidad al programa de producción existente o conseguirse a través de los proveedores establecidos. Sin embargo, existen algunas diferencias en el ensamble. Karina identificó las ocho tareas que la empresa debe realizar para ensamblar la armadura. Siete de estas tareas son muy parecidas a otras que ha realizado antes; por lo tanto, conocen el tiempo promedio y el estándar de mano de obra resultante para estas tareas. La octava tarea, una prueba de sobrecarga, requiere realizar un trabajo muy distinto de cualquiera de los realizados antes. Karina le ha pedido a usted un estudio de tiempo sobre esta tarea para determinar el tiempo estándar. Luego podrá estimarse el costo de ensamblar la armadura. Esta información, combinada con otros datos de costos, permitirá a la empresa reunir toda la información necesaria para efectuar la cotización. A fin de determinar un tiempo estándar para la tarea, un empleado de una estación de ensamble existente se capacitó en el nuevo proceso de ensamble. Una vez capacitado, se le pidió que realizara 17 veces la tarea para determinar un estándar. Los tiempos reales observados fueron los siguientes: Observación Tiempo Observación Tiempo

1 2.05 10 1.96

2 1.92 11 1.95

3 2.01 12 2.05

4 1.89 13 1.79

5 1.77 14 1.82

6 1.80 15 1.85

7 1.86 16 1.85

8 1.83 17 1.99

9 1.93 ---

El trabajador tiene una calificación del desempeño del 115%. La tarea puede realizarse sentado en una estación de trabajo ergonómica bien diseñada, en una instalación con aire acondicionado. Aunque la armadura en sí pesa 10.5 libras, hay un soporte que la sostiene y el operario sólo debe rotar la pieza. Pero el trabajo de detalle es alto, por lo tanto, la holgura por fatiga será del 8%, la holgura personal establecida es del 6%, la holgura por demora en estudios previos indican un 2%. El día de trabajo es de 7.5 horas, pero a los operarios se les pagan 8 horas a $12.50 la hora. a) ¿Qué tan grande debe ser la muestra para llegar a un estándar estadísticamente preciso, digamos a un nivel de confianza del 99.73% y una exactitud del 5%? b) ¿Es adecuado el tamaño de la muestra? c) ¿Cuántas unidades deben producirse al día en esta estación de trabajo? d) ¿Cuál es el costo de mano de obra directa por unidad para esta tarea?

Distribución  de  los  procesos   31- Una empresa va a instalar una línea de ensamblaje de abanicos. La jornada de trabajo es de 420 minutos diarios, y usted debe equilibrar la línea. Para asignar las tareas, se debe

20

considerar primero la tarea con mayor número de actividades dependientes o siguientes. Si fuese necesario, el segundo criterio asigna la tarea con mayor tiempo de procesamiento. La tabla siguiente muestra las tareas que forman parte del proceso así como sus tiempos de ejecución y sus relaciones de precedencia. Tarea A B C D E F G H

Tiempo (minutos) 2 1 3.25 1.2 0.5 1 1 1.4

Descripción Montar marco Montar interruptor Armar cubierta del motor Montar cubierta en marco Colocar aspas Colocar parrilla de seguridad Poner cable de corriente Probar

Predecesores -A -A, C D E B F, G

a. Elabore el diagrama de precedencias. b. Calcule la producción máxima. c. Si tuviéramos que producir 100 unidades al día, calcule el tiempo de ciclo y el número de estaciones de trabajo necesarias para cumplir con la demanda. d. Defina las estaciones de trabajo, su tiempo ocioso y la eficiencia de la línea de ensamble. 32- La planta del Señor Carter necesita diseñar una línea de ensamble eficiente para hacer un nuevo producto. La línea de ensamble necesita producir 15 unidades por hora y sólo hay espacio para cuatro estaciones de trabajo. La siguiente tabla muestra las tareas y el orden en que deben desempeñarse. Las tareas no pueden dividirse y resultaría demasiado costoso duplicarlas. Tiempo de la tarea Predecesora Tarea (minutos) Inmediata A 1 --B 2 --C 3 --D 1 A, B, C E 3 C F 2 E G 3 E a) Trace el diagrama de precedencia. b) ¿Cuál es el tiempo de ciclo de la estación de trabajo? c) Balancee la línea de manera que solo se requieran cuatro estaciones de trabajo. Utilice cualquier método que crea apropiado. d) ¿Cuál es la eficiencia del balanceo de línea que realizó? 33- Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates, un proveedor de dulces extremadamente finos. Reid Chocolates está considerando dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de recetas y pruebas. La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina posible con el propósito de que los ingenieros en alimentos puedan dedicar su tiempo y energía a mejorar los productos, sin 21

desperdiciar su esfuerzo en la cocina. Le han pedido a usted evaluar las dos distribuciones de cocina siguientes y preparar una recomendación para su jefe, el Señor Reid, para que él pueda autorizar el contrato de construcción de las cocinas. Hasta Desde Refrigeradora Mesa Fregadero Alacena Estufa

1 2 3 4 5

Número de viajes entre centro de trabajo Refrigeradora Mesa Fregadero Alacena 1 2 3 4 0 8 13 0 5 0 3 3 3 12 0 4 3 0 0 0 0 8 4 10

Disiribuci6n de cocina #l Dislanciade recorrido,en pies

Estufa 5 0 8 0 5 0

Distribuci6nde co Dislancia de recorri

Distribuci6n de cocina #2 Distanciade recorrido,en pies

A Figura 9.27(b) (continuoci,6n) .. 9.9 Seisprocesosdebenubicar 34- Una empresa cuyo proceso fabril se halla configurado por lotes ha decidido llevar a lo largo de un codedor en Linda BabatA cabo la redistribución de su planta al considerar que su actual distribución genera unos tanciaenhelos centrosde trabajoadyac costos de transporte excesivamente elevados. El tráfico de materiales entre las distintas de viajes enhe los centrosde trabajosed secciones (S1, S2, S3) y las distancias existentes entre las zonas en las que éstas pueden situarse aparecen recogidos en las matrices(vea correspondientes. cuanto Chocolates el problema 9.6) En este con al costo unitario I Reid Vbjesen por movimiento de materiales será de $3 por unidad. o una tercera distribuci6n, como se muestra enseguida.

Ha

B etictividad de acuerdocon la distanciaaeconidaen Dies.

Distribución Actual de la Planta Zona 1

S2

Zona 2

Distanciade recorrido,en pies

Zona 3

S1

S3

B

c

D F

a) Asigne los procesosa las 6reasde minimice el flujo total, mediante iireas con mayor flujo como adyace b) iQu6 asignaci6nminimiza el flujo d

22 .. 9.10 Despu6sde realizar un ex usandotecnologiade grupos, Bob Bur ducto que considem debe sacarsede

Tij 1 2 3

Matriz de Intensidades de Tráfico 1 2 0 5 3 0 3 2

3 2 2 0

Dij 1 2 3

Matriz de Distancias 1 2 0 2 1 0 3 2

3 4 2 0

¿Cuál es la mejor distribución de planta que se pude obtener de acuerdo con el método del costo de manejo del material?

Análisis  de  Cargas  y  Estimación  de  la  Capacidad     35- RF Contadores es una pequeña firma de contadores que presta servicios de asesoría fiscal. Con base en sus 24 años de experiencia, RF clasifica los casos de sus clientes en los siguientes grupos: i. ii. iii. iv.

Grupo 1 (clientes nuevos, fáciles de procesar): 15% de los casos Grupo 2 (clientes nuevos, complejos de procesar): 5% de los casos Grupo 3 (clientes recurrentes, fáciles de procesar): 50% de los casos Grupo 4 (clientes recurrentes, complejos de procesar): 30% de los casos

Con la finalidad de preparar las declaraciones, RF debe completar las siguientes actividades, cuyas duraciones (expresadas en minutos/declaración) varían por grupo: Grupo 1 2 3 4

Recopilación de información 20 40 20 40

Reunión Preliminar 30 90 No procede No procede

Preparación

Revisión

120 300 80 200

20 60 5 30

Elaboración de escritos 50 80 30 60

Las actividades son desempeñadas por los siguientes recursos: Recurso Personal administrativo Contador ejecutivo Contador Jr. (Becario)

Actividad a su cargo Recopilación de información, elaboración de escritos Reunión preliminar, revisión Preparación

# personas disponibles 2 1 3

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Tomando en cuenta que el personal trabaja ocho horas al día y se estima un factor de utilización del 60%, conteste lo siguiente: a. Calcule la capacidad teórica y efectiva diaria para cada uno de los recursos disponibles. b. Determine la capacidad teórica y efectiva del proceso. c. Si se decide implementar un nuevo sistema que reduce 50% el tiempo de elaboración de los escritos, ¿cómo se verían alteradas las capacidades teórica y efectiva del proceso? 36- Examen 1p-I-13. Un proceso de manufactura de bicicletas consta de tres etapas (soldadura, ensamble y empaque), como se muestra a continuación:

Inicio

Soldadura

Ensamble

20%

10%

Empaque

Fin

Reproceso

El proceso ha experimentado severos problemas de calidad por la falta de personal debidamente entrenado. En específico, 20% de las bicicletas que salen de la etapa de soldadura han presentado fallas, por lo que son enviadas a una estación con trabajadores altamente capacitados que las corrigen, terminan de fabricar la bicicleta y la empacan en un tiempo promedio de 20 minutos. Este mismo problema también se presenta en la estación de ensamble, donde 10% de las bicicletas presentan fallas y son enviadas a la estación de reproceso. En éste caso solo toman 10 minutos (en promedio) corregir el problema y empacar el producto. A continuación se presentan los contenidos de trabajo y los recursos requeridos para cada actividad: Actividad Soldadura Ensamble Empaque Reproceso (si viene de soldadura) Reproceso (si viene de ensamble)

Duración en minutos 6 5 4 20

ID del recurso utilizado OS, SO OEN, HE OEM OR, SO, HE

10

OR, HE

Por otro lado, se sabe que la disponibilidad programada de todos los recursos es de 8 horas por día, con las siguientes unidades y factores de utilización:

24

ID

Recurso

OS SO OEN HE

Operador de soldadura Máquina de soldar Operador de ensamble Herramientas de ensamble Operador de empaque Operador de reproceso

OEM OR

# de unidades 3 4 2 3

Utilización

2 1

85% 90%

85% 85% 85% 95%

a. Determine las capacidades teórica y efectiva del proceso. b. Identifique el cuello de botella teórico. ¿Es igual al cuello de botella efectivo? c. Se ha observado que los contenidos de trabajo de reproceso pueden reducirse 5 minutos si se evita empacar la bicicleta durante esta fase y en su lugar, se envía al área de empaque. Indique cómo se ve afectada la capacidad efectiva del proceso si se implementa esta modificación. 37- La empresa Alto y Volando S.A. es un productor de papelotes y mangas de viento. Los datos relevantes de una operación de cuello de botella en el taller para el próximo año fiscal están dados en la siguiente tabla: Artículo Pronóstico de demanda Tamaño de lote Tiempo de procesamiento estándar Tiempo de preparación estándar

Papelotes 30.000 unidades por año 20 unidades 0,3 horas por unidad 3 horas por lote

Mangas de viento 12.000 unidades por año 70 unidades 1 horas por unidad 4 horas por lote

El taller trabaja dos turnos por día, ocho horas por turno, 200 días por año. En la actualidad, la compañía opera cuatro máquinas y desea un amortiguador de 25%. ¿Cuántas máquinas deben comprarse para cumplir la demanda el año próximo sin recurrir a soluciones de corto plazo?

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38- El señor Problemón es el gerente de Industrias Rancias S.A.. Debe decidir la estrategia de producción de dos productos secretos, para los cuales por razones de seguridad vamos a llamar A y B. Las dudas que le conciernen son (1) si tan siquiera debe fabricar estos productos y (2) cuánto debe producir de cada uno. Ambos productos pueden fabricarse en una sola máquina, y hay tres marcas de máquinas que se pueden arrendar para este propósito. Sin embargo debido a problemas de disponibilidad, Industrias Rancias puede arrendar hasta un máximo de tres máquinas en total pero el proveedor solo tiene una máquina de cada marca. Por lo tanto, el Sr. Problemón debe decidir cuántas y cuál, si es que alguna, máquina debe arrendarse. Los datos relevantes de los productos y las máquinas se muestran a continuación: Máquina Marca 1 Marca 2 Marca 3

Horas de producción para una unidad de A 0.5 0.4 0.6

Producto A B

Horas de producción para una unidad de B 1.2 1.2 0.8

Capacidad semanal en horas 80 80 80

Demanda máxima (unidades / semana) 200 100

Costo semanal de arrendamiento $20.000 $22.000 $18.000

Margen bruto ($ / unidad) 150 225

¿Cuál es el plan de producción que logra la utilidad máxima dado que no es posible vender más que la demanda especificada? Determine si se deben o no arrendar máquinas, cuántas de cada tipo y la utilidad neta de cada producto. 39- El Hospital Arcángel tiene un proceso de aplicación de rayos X. Con el fin de poder brindar a los clientes un servicio de mejor calidad, se desea estudiar la capacidad del mismo. Las cantidad de unidades por cada tipo de recurso se presentan en la siguiente tabla: Recurso Mensajero Recepcionista Técnico de rayos X Sala de rayos X Técnico de revelado Sala de revelado Sala de vestido

Número de unidades disponibles 6 1 4 2 3 2 2

En las siguientes tabla se muestran los datos relevantes:

26

ID

Actividad

1 2 3

5 6

Paciente camina a sala de rayos X Mensajero envía solicitud a sala de rayos X Técnico de rayos X llena un formulario con los datos que proporciona el médico Recepcionista recibe información del paciente sobre su seguro y la envía a la compañía Paciente se coloca una bata Técnico de laboratorio de rayos X toma la placa

7 8

4

9 10 11

Contenido de trabajo (minutos/paciente) 7 20 6

Predecesores

5

1, 3

3 7,5

4 5

Técnico de revelado de rayos X revela la placa

15

6

Técnico de laboratorio de rayos X inspecciona la placa. Si la placa no es satisfactoria se repiten los pasos 6, 7 y 8 (75% pasa a la primera y 25% debe hacerse una segunda vez) El paciente se quita la bata y se viste El paciente camina al consultorio Un mensajero lleva la placa al consultorio

2,5

7

Sala de vestido Técnico de rayos X, sala de rayos X Técnico de revelado, sala de revelado Técnico de rayos X

3 7 20

8 9 8

Sala de vestido Ninguno Mensajero

Ninguno Ninguno 2

Recursos asignados Ninguno Mensajero Técnico de rayos X Recepcionista

La disponibilidad programada de cada uno de los recursos es de 8 horas por día, aunque cada uno experimenta un factor de pérdida de disponibilidad del 15%. Con base en esto responda: a. Calcule las capacidades teórica y efectiva (en pacientes por día) para cada uno de los recursos. b. Identifique las capacidades teórica y efectiva de todo el proceso. c. ¿Cuál es el tiempo de ciclo del proceso? d. ¿Cuántos pacientes se pueden atender simultáneamente? 40- Un proveedor de frenos de automóvil trabaja dos turnos de ocho horas, cinco días a la semana, 52 semanas al año. La siguiente tabla presenta los estándares de tiempo, tamaño de los lotes y pronósticos de demanda para tres componentes. Debido a la incertidumbre que existe en torno a la demanda, el gerente de operaciones obtuvo tres pronósticos de demanda (pesimista, esperado, optimista). El gerente cree que lo más conveniente es un colchón de capacidad de 20%. Componente A B C

Estándar de tiempo Procesamiento Preparación (h/unidad) (h/lote) 0.05 0.20 0.05

1 4.5 8.2

Tamaño del lote (uds/lote) 60 80 120

Pronóstico de demanda Pesimista Esperado Optimista 15.000 10.000 17.000

18.000 13.000 25.000

25.000 17.000 40.000

a. ¿Cuál es el número mínimo necesario de máquinas? ¿El número esperado? ¿Y el número máximo? b. Si la operación tiene actualmente tres máquinas y el gerente está dispuesto a expandir la capacidad en 20% por medio de opciones a corto plazo, en caso de que se presente la demanda optimista, ¿cuál es la brecha de capacidad?

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c. ¿Cuál es la capacidad máxima que tiene la empresa con tres máquinas si desea mantener una relación de 2 a 1 entre el producto que más se hace y los que menos? Utilice un margen de contribución de $20, $35 y $15 para A, B y C respectivamente. 41- Las partes W y D deben pasar por el centro de trabajo 22. W pasa directamente al centro de trabajo 22 mientras que D debe pasar primero al centro de trabajo 21 antes de pasar al 22. El tiempo de proceso en el centro de trabajo 22 es de 3 días, mientras que en el centro 21 es de 2 días. Existen 16 horas de capacidad diarias en el centro de trabajo 22. Actualmente hay 300 unidades de W que han estado en el centro 22 por 1 día, y 200 unidades que han estado allí por 2 días. Las entregas a los centros de trabajo (W al 22 y D al 21) se muestran a continuación. También hay 225 unidades de D que han estado en el centro de trabajo por un día y 200 unidades que han estado allí por 2 días. También hay 250 unidades en el centro de trabajo 21 que han estado allí por 1 días y 200 unidades que han estado allí por 2 días. Las entregas se muestran a continuación: Día W D

Hoy 250 250

1 300 150

2 350 150

3 300 150

4 300 150

5 300 150

a) Determine cuántas partes W saldrán del centro de trabajo 22 cada día. b) Determine cuántas partes D saldrán del centro de trabajo 22 cada día. c) Desarrolle la carga de trabajo diaria (perfil de carga) para el centro de trabajo 22. (Esto quiere decir cuánto trabajo tiene versus cuánto tiempo tiene disponible). Suponga tiempos por unidad de 0.025 para D y 0.04 para W.

Una larga trayectoria de excelencia…

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