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• Midwar Diego Cutipa Quispe

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PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA PLANIFICACIÓN ........................................................................................................................ 2 1.1.1. 1.2.

¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN? ............................................................................................. 2

PROSPECTIVA ........................................................................................................................... 3

1.2.1.

¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA? .......................................................................................... 3

1.2.2.

PROSPECTIVA SEGÚN DIVERSOS AUTORES ............................................................... 3

1.2.3.

¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA? ............................................................................... 5

1.2.4.

PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA................................................................................. 6

1.2.5.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA ............................................................... 6

1.2.6.

TIPOS DE PROSPECTIVA ................................................................................................ 8

1.2.7.

LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO .................................................................................. 8

1.3.

PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA............................................................................................ 10

1.3.1.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA?................................. 10

1.3.2.

PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. .............. 12

1.3.3.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ............................................................ 12

1.3.4.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ...................................... 13

1.3.5.

LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. .................... 14

1.4.

METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA .................................................... 15

1.4.1.

EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO ................................................................. 15

1.4.2.

EL MÉTODO MACTOR .................................................................................................... 17

1.4.3.

EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL .................................................................. 20

1.4.4.

EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER .......................................................................... 22

1.4.5.

EL MÉTODO DEL ESCENARIO ...................................................................................... 25

1.4.6.

EL MÉTODO DELPHI....................................................................................................... 32

1.4.7.

MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI ........................................................................... 36

1.5.

LA PROSPECTIVA EN EL PERU ............................................................................................ 38

1.6.

LA PROSPECTIVA EN LA PLANIFICACION REGIONAL ...................................................... 39

1.6.1.

Organización de la Prospectiva Estratégica Regional ...................................................... 41

1.6.2.

Objetivos, Cobertura, Participación y Horizonte ............................................................... 42

CAPÍTULO II

PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA “No debemos esperar que el mañana ocurra, porque entonces actuaremos siempre tarde ante problemas ya creados u oportunidades que no podemos aprovechar”. Carlos Matus

INTRODUCCION Saber lo que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de la humanidad; sin embargo, conocer el futuro a ciencia cierta es muy difícil pues, lo más probable es que jamás se llegue a tener ese conocimiento. Es por lo cual la planeación prospectiva se enfoca desde el futuro hacia el presente, en contraposición con los enfoques más tradicionales en los que se adoptan perspectivas ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como contantes a un futuro que no es sino un reflejo forzado. PLANIFICACIÓN Según: CORTÉS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y por qué, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar:  Define necesidad de recursos para conseguir objetivos  Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.  Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito  Establece prioridades  Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos. 1.1.1. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN? Según: IZQUIERDO H., (2015), la planificación es el proceso continuo de tomar decisiones en forma sistemática y con el mayor conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las mismas en comparación con lo esperado, mediante retroalimentación organizada y sistemática. Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y como deberá hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.

Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar el estado final deseado. La planificación permite la coordinación de las actividades, asegura que se piense en términos de cómo sus acciones actuales impactarán el futuro; formaliza las actividades de toma de decisiones y control a través de la organización. En resumen la planificación requiere de un plan que contiene un objetivo central o visión, los procedimientos para alcanzarlos, así como los recursos, incluyendo el tiempo y lugar. Según Martínez, L., (2009:14) planificar es el cálculo que precede y preside la acción. La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación. Guzmán ,V cita a Miklos ,T la planificación es “proceso de reflexión sobre el qué hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado,” el cual se caracteriza “por el deseo de orientar el curso de acción que ha de adoptarse con el fin de alcanzar la situación deseada.” El proceso de planificación permite establecer un sentido de dirección, de rumbo y un ambiente propicio para una gestión empresarial, institucional o social, informada e innovador. 1.2. PROSPECTIVA 1.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA? Según Orduña, Jesús(2003) la prospectiva tiene un sentido definido: es la “ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el”. La prospectiva tiene un sentido definido: es la “ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el”. Prospectiva quiere decir:     

Imaginar el futuro de una situación concreta a un plazo lejano Buscar los medios Orientar los recursos Definir los procedimientos Establecer los pasos intermedios, para conseguir el futuro que desea

1.2.2. PROSPECTIVA SEGÚN DIVERSOS AUTORES

Según Guzmán V, la prospectiva no es una ciencia ni una disciplina, pero que desde su punto de vista metodológico, puede ayudarnos a construir conclusiones siempre provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión (fiabilidad y validez) puede ayudarnos a determinar un futuro empírico, representado como lo más cercano a la realidad futura Según Miklos T. y Tello M. (2007: 21); la prospectiva se preocupa más por brindar alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que sucederá (lo que sucederá irremediablemente). A sí mismo, las imágenes futuras diseñadas no se valoran por la precisión o cumplimiento de los hechos o eventos señalados, sino por la participación, creatividad y visión integradora que encierran. Según la OCDE, consiste en “un conjunto de intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales". Según Medina Ortegón: 2006, la prospectiva es una disciplina emergente de las ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector público, privado, académico y social, que comparte una serie de metodologías, prácticas, valores, derechos y responsabilidades para la reducción de la incertidumbre en la toma de decisiones estratégicas. Según Ramírez. (2004), la afirmación fundamental de la prospectiva es que “hay varios futuros posibles”. Comprender su significado y alcance resulta indispensable para visualizar el eje central de esta disciplina que construye escenarios futuros de largo plazo de la sociedad, las regiones y las organizaciones. Según Bardales R., las ideas claves de la prospectiva son:    

Adoptar una visión global y sistemática. Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores. Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques. Movilizar los actores que posibiliten el cambio

FIGURA Nª 2.1

LA PROSPECTIVA Anticipación Prospectiva Construcción de futuro

Fuente: Elaboración propia. Gavigan (2004), señala que la prospectiva es la intersección de tres campos: estudios de futuro, planificación estratégica y análisis de políticas, como lo muestra la figura 2.2, es decir va desde: lo predictivo, pasivo extrapolatorio hacia: lo exploratorio, activo y constructivo.

FIGURA N°2.2 LA PROSPECTIVA: RESULTADO DE LA INTERSECCIÓN DE LOS CAMPOS DE LA PLANIFICACIÓN

Fuente: GAVIGAN, 2000

1.2.3. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?

La prospectiva posee herramientas metodológicas que facilitan y sistematizan la reflexión colectiva sobre el futuro y la construcción de imágenes o escenarios de ese futuro. Donde la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata de ayudar a construirlo. En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se utiliza para el desarrollo de un país, región, provincia, etc. a través de estrategias y proyectos de desarrollo y ejecución de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los métodos. Ver figura N°2.3 FIGURA Nº 2.3 PROSPECTIVA - ¿POR QUÉ HACERLA? ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA? Aceleración del Cambio. Disminución de la Incertidumbre. El futuro no está escrito en ninguna parte, la podemos hacer. PROSPECTIVA

Que el futuro sea la razón del presente. La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a construir. Proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo.

Fuente: Elaboración Propia

1.2.4. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA Su propósito no es conocer el futuro, sino ayudarnos a tomar decisiones acertadas hoy y en cada momento, a través de sus métodos que nos obligan a prever o anticipar oportunidades y amenazas y considerar cómo controlarlas. El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus consecuencias, y basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las decisiones que influyan en el resultado de eventos y tendencias. 1.2.5. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA

Según Miklos T y Tello M. Elena (70: 2007), estos elementos van más allá del simple instrumental técnico y en realidad conforman la estructura misma de la prospectiva como una actitud y forma de pensar y actuar ante y a partir del mañana. 1.2.5.1. Visión Holística Según Miklos T. y Tello M. (70: 2007); AI reflexionar e imaginar el futuro que se desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo, necesariamente se debe enfocar la atención tanto hacia un conjunto muy definido y a las partes que lo integran, como a la interacción entre estas. Es decir, se requiere "mirar sistémicamente" cada elemento con sus propiedades y el rol que desempeñan en el marco del todo. 1.2.5.2. Creatividad Según Rodríguez M. (20: 1985), la creatividad tiene dos características esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la producci6n de algo nuevo y el que este algo sea valioso. La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas, implica varios de los elementos que se presentan en el cuadro 2.1. En este se ilustran también algunas de sus relaciones con aspectos relevantes de la prospectiva. CUADRO N° 2.1 CREATIVIDAD Y PROSPECTIVA ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD Poder de la fantasía que trasciende a la realidad. Capacidad de descubrir relaciones entre las cosas. Sensibilidad en la percepción Cierto grado de inquietud y anticonformismo. Facilidad para imaginar hipótesis. Audacia para emprender nuevos caminos.

PROSPECTIVA Estrategias y construcción del futuro. Visión holística, imágenes futuras, modelo de la realidad. Confrontación futuro – presente factibilidad. Actitud hacia el futuro. Futuros deseables y posibles Finalidad constructora de la prospectiva.

Fuente: Rodríguez, Mauro, "Psicología de la creatividad", Manual de Seminarios PAX.

1.2.5.3. Participación y cohesión

Vivenciales,

Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participación se promueve el intercambio de ideas creándose la oportunidad para solucionar conflictos y corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas. 1.2.5.4. Convergencia – Divergencia Se trata de un proceso cíclico y permanente que bien puede comenzar con el esfuerzo por elaborar las primeras imágenes del futuro. El desafío del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratégico de los ideales (convergencia). La convergencia - divergencia constituye un proceso) en prospectiva. 1.2.5.5. Finalidad constructora Como se ha venido señalando, la prospectiva no radica exclusivamente en imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho más allá; rebasa los estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en vía constructora del futuro. Los primeros son estáticos, parten del presente para contestar a la pregunta ¿qué sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepción y conciencia del cambio a enfrentar constantemente. 1.2.6. TIPOS DE PROSPECTIVA Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parámetros científicos. Su premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la posibilidad de conocer el futuro. Prospectiva Crítica: Crea problemas relacionados a el porqué las cosas son como son y no de otra forma y por qué tomamos el estado actual de la cosas como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crítica es su capacidad de ofrecer 1.2.7. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y entre otros, pudiéndose resumir en las siguientes.

1.2.7.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada.

Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes: primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo no se tiene interés en realizar algo, el futuro resulta ineludible. Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirán más tarde en la política “de la mala suerte” o “la culpa la tiene las demás”. 1.2.7.2. La actitud reactiva: Política de apaga fuegos. Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir reaccionando ante estas situaciones e manera inmediata con el objeto de cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene información y las resoluciones, no sirven más que para responder a lo inmediato. Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja “adopción” y no en la “adaptación” 1.2.7.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios. En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con el objeto de tomar acciones en el presente que permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente. Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia. 1.2.7.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio. Implica además de lo anterior el hacer una evaluación de los futuros, con objeto de tomar en cuenta la acción individual y colectiva que pueda modificarlos. Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa más conveniente y comenzar a elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la capacidad y voluntad para influir sobre el futuro

FIGURA N°2.4 ACTITUD FRENTE EL FUTURO LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO

Inactiva

Consiste en no hacer nada.

Fuente: Elaboracion Propia

1.3. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA 1.3.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA? Según GUZMÁN V. (61: 2013), el concepto de planificación prospectiva fue creado por autores franceses con la finalidad de motivar y alentar el desarrollo de su país y, sobre todo, con la intención de encontrar una herramienta estratégica que les permitiese avanzar más rápido y dirigir de una manera más informada la reconstrucción de la posguerra. La planificación prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la capacidad de elección. La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivándonos a emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el futuro, anticipándonos a los eventos que se presentaran. Según ASTIGARRAGA E. (12: 2010), es un proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de acciones conjuntas. Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de decisiones, desde este punto de vista la prospectiva se constituye en una herramienta fundamental en la planificación. Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyas características son: la paciencia, la prudencia y la inteligencia. FIGURA Nº 2.5

PROCESOS DE INVESTIGACIÓN 1. PACIENCIA

CONCIENCIA 3. INTELIGENCIA

2. PRUDENCIA

Fuente: Elaboración propia

1.3.1.1. La paciencia. Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico investigador. 1.3.1.2. La prudencia. Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está seguro de que no lo sabe todo. 1.3.1.3. La inteligencia. Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación prospectiva se sitúan en el nivel metodológico. Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios y el Delphi.

FIGURA N° 2.6 PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

PRESENTE

FUTURO

20 años

Fuente: Elaboración Propia

1.3.2. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. Se precisan los propósitos fundamentales de la planificación prospectiva y su importancia: Generar visiones alternativas de futuros deseados. Proporcionar impulsos para la acción (motivación). Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite encontrar hacia dónde ir y con varias posibilidades.  Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.  Planificación táctica y operativa: responde a: ¿cómo?; ¿cuándo?; ¿con qué? y ¿con quién?  Evaluación estratégica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la evaluación estratégica de por dónde conviene ir. Existen momentos para decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles. También se hallan distintas variantes de caminos de acción, estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro posible.    

1.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA La Planificación Prospectiva contiene cuatro fases:

1.3.3.1. Normativa. Diseño del futuro deseable y el perfil del futuro lógico (¿cuál es el futuro que deseamos? ¿Cómo puede ser nuestro futuro?). 1.3.3.2. Definicional. Consiste en la percepción de la realidad. (¿Cómo es el presente? ¿Cuáles son sus propiedades relevantes de interacción?) 1.3.3.3. Confrontación. Representa la estimación del trayecto entre el futuro y el presente. (¿Qué distancia existe entre el futurible y la realidad?) 1.3.3.4. De determinación estratégica y factibilidad. Se busca mantener congruencia entre la conceptualización y el desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de acción practicable que lo vuelve probable. ¿Cómo ir construyendo el futuro? ¿Cuáles son las vías para acercarse progresivamente al futuro? 1.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA La Planificación Prospectiva se caracteriza por poseer: 1.3.4.1. Visión sistémica. Sirve para lograr comprensión más completa del conjunto de elementos que caracterizan al sistema constituido por el fenómeno estudiado y por su entorno, las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las estrategias de los actores y los parámetros cuantitativos y cualitativos que intervienen en mayor o menor grado. 1.3.4.2. Participación. Es un proceso de reflexión colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos los involucrados para que los miembros de una organización puedan desarrollarse, comprenderla mejor y ser más eficientes. Promueve el consenso y el compromiso entre actores sociales, así como favorece la creatividad. 1.3.4.3. Continuidad y flexibilidad. Se realiza de manera continua considerando la modificación de los planes para adecuarlos a los cambios dinámicos del entorno. Todos tienen que aprender a aprender por medio del rediseño de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad de la organización para cambiar el plan estratégico ante el surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstáculos cuando el cambio es necesario.

1.3.4.4. Aprendizaje organizacional. Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y renovaciones producidas por la continua gestión y adquisición de conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que las conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el proceso por medio del cual una organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos, herramientas, comportamientos y valores. El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se encuentran nuevas formas más eficaces de actuación. De generación de conocimiento a través del aprovechamiento del aprendizaje individual y la potenciación de los saberes en la organización. 1.3.4.5. Creatividad e innovación. La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovación, como la producción, asimilación y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo diferente. CUADRO Nº 2.2 MODELO GENERAL DE PLANIFICACIÓN, DISEÑADO SOBRE LA BASE DE PREGUNTAS BÁSICAS A RESPONDER Planeación Planeación Planeación Investigación del futuro normativa estratégica operativa ¿Qué queremos u ¿Qué deberíamos ¿Qué podemos ¿Qué deseamos hacer? hacer? hacer? haremos? Perspectiva a largo plazo

¿Por qué?

Diseño y evaluación de alternativas futuras.

¿Para qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

Fuente: Miklos T. y Tello M.

1.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. Una correcta Planificación Prospectiva y su correspondiente Planificación Estratégica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, trans - disciplinariedad, multi referencialidad, buena voluntad y realismo crítico. La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio “utilidad-factibilidad”; el mejor de los futuros posibles tiene eso, “utilidad” y puesto que es posible es factible.

1.3.5.1. Utilidad La utilidad está representada por los seis elementos siguientes:      

Visualización de futuros posibles; Diagnóstico del presente desde el futuro; Diseño de un futuro para el futuro; Construcción del mejor futuro posible; Evaluación prospectiva (holística teleológica) de largo plazo; Acción permanentemente retroalimentada.

El ciclo de planeación, tal como los teóricos lo indican, se repite, pero jamás con las mismas variables, jamás con mismos valores, sino como proceso. Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un futuro que se irá cambiando en función de lo que se requiere. 1.3.5.2. Factibilidad La factibilidad obedece al empleo de enfoques y métodos adecuados. Sus beneficios dependerán de la calidad del compromiso involucrado, de la instrumentación y del seguimiento. 1.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA Entre los métodos más usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier; Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas estratégicas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio. 1.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO Según: Antonio Alanís Huerta, este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos. El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder

la visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:  Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)  Su estructura organizativa  Su razón funcional  La organización del proceso productivo (el trabajo)  Las áreas sustantivas  La calidad de sus productos  El sistema de regulación  La prospectiva del sistema Ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su análisis morfológico. Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede representarse en el octágono siguiente. FIGURA N°2.7 MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO (SUBSISTEMAS)

Fuente : Elaboracion Propia

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular para que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto.

1.4.1.1. Ventajas Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de la combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas.

1.4.1.2. Limitaciones Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el caos en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como máximo a efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendríamos que eliminar el menos importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. 1.4.2. EL MÉTODO MACTOR El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este método puede usarse para la solución de conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes. El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores. 1.4.2.1. Análisis de las estrategias de los actores Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.

A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos. 1.4.2.2. Objetivos La solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema estudiado. Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado disponen de múltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes. El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema y que surgieron del análisis estructural. 1.4.2.3. Fases del método Mactor Según Godet (1990); Las diferentes fases del método MACTOR son las siguientes: Fase 1: Identificar estrategias de los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural: listado de actores. CUADRO N° 2.4 TABLERO ESTRATÉGICA DE ACTORES

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Tablero estrategia de actores Actor 1 Actor 2 Actor 3 Objetivos: Medios de acción Medios de acción Problemas: de Actor 2 sobre de Actor 3 sobre Medios Actor 1 Actor 1 Medios de acción Objetivos: Medios de acción de Actor 2 sobre Problemas: de Actor 3 sobre Actor 1 Medios Actor 2 Medios de acción Medios de acción Objetivos: de Actor 3 sobre de Actor 2 sobre Problemas: Actor 1 Actor 3 Medios

Fuente: Elaboración propia

Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables clave: listado de objetivos.

CUADRO N° 2.5

LISTADO DE OBJETIVOS Retos estratégicos Reto estratégico 1 Reto estratégico 2 Reto estratégico 3

Objetivos asociados Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 2.1 Objetivo 2.2 Objetivo 2.3 Objetivo 3.1

Fuente: Elaboración propia

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO). CUADRO N° 2.6 MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor 5 Actor 6 Actor 7 N° Acuerdos N° Desacuerdos

Objetivo 1 0 + 0 0 + 0 2 1

MATRIZ 1MAO Objetivo Objetivo Objetivo 2 3 4 0 + 0 + 0 + 0 + + 0 + + 3 2 1 3 2 5

Objetivo 5 + 0 + + + + + 4 0

∑

Fuente: Elaboración propia

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). Representación matricial Actores x Objetivos. +: El actor es favorable al objetivo -: El actor es desfavorable al objetivo 0: el actor, es indiferente (neutro)

1.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cuáles son las áreas donde se sitúa la fuerza de los actores en los conflictos, además de que se puede sintetizar información sobre el perfil de personalidad de los líderes; con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros. Las limitaciones del método residen en las resistencias de los actores para develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario realizar un análisis indirecto de sus expresiones y comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en análisis del contenido y de la expresión corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las técnicas y procedimientos del método es otra limitación que genera el peligro de perder de vista el objetivo original de su aplicación. Sin embargo, vale la pena intentarlo. 1.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de actores externos. 1.4.3.1. ¿En qué consiste el método? – (cambiarlo por “ETAPAS DEL ANALISIS ESTRUCTURAL) La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La información sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida: El método consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada, la matriz de análisis estructural (ver Figura 2.8), preparada especialmente para el caso. Las filas y columnas en esta matriz corresponden a las variables que surjan de la primera etapa. A los fines didácticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos, correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto específico; el sistema interno. FIGURA N°2.8

MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL VARIABLES

VARIABLES

INTERNAS

EXTERNAS

A

B

C

D

V. INTERNAS

V. EXTERNAS

Fuente : Elaboracion Propia

En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cómo las variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas variables a las externas y viceversa. Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis morfológico, principalmente en lo que concierne a su representación gráfica. Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cuáles son las variables motrices y, por otra, cuáles son las variables de enlace o dependientes. Aquí es importante señalar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperación interinstitucional.

1.4.3.2. Análisis estructural ideas para realizarlo    

Adoptar una visión global y sistemática Tener en cuenta los factores cualitativos Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques Cuestionar estereotipos recibidos

 Explorar futuros múltiples e inciertos 1.4.3.3. Ventajas y limitaciones Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo. Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce de información con la resultante de otros métodos. Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio adecuado. 1.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER “El Ábaco de Regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores. Como todos los métodos de expertos, está destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones”. El Ábaco de Regnier es un método útil para obtener información en torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.

1.4.4.1. Descripción del método La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde, naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de

este modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el negro la abstención. Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada. 1.4.4.2. Características del método de ábaco de Regnier. FIGURA 2.9 CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE ÁBACO DE REGNIER

C A R A C T E R I S T I C A S

Requiere de cierto análisis, se traban con unidades y se pone en práctica la suma. Tiene un carácter interdisciplinario que permite estudiar en forma integrada las variables intervinientes en el fenómeno .por analizar. Por esta razón, se auxilia de técnicas tanto formales como informales. Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones exploratorias, anticipatorias y normativas, toda vez que sus productos son escenarios futuros que deben orientar las actuaciones del presente. Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en vez de ser un espectador pasivo de ellos y se suman los números que corresponden a la misma fila.

Fuente : República bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice – rectorado académico decanato de investigación y postgrado.

1.4.4.3. Fases del método ábaco: Fase 1: recoger la opinión de los expertos En un inicio es conveniente “definir lo más preciso posible la problemática a estudiar. Esta problemática será abordada con cuidado y descomponiendo en elementos (o ítems). Estos ítems serán las afirmaciones, extendiéndose el campo de discusión, sobre la evolución del pasado y/o sobre la visión de futuro”. En esta fase cada experto participa en cada afirmación utilizando la escala coloreada puesta a su disposición.

Fase 2: Tratamiento de los datos Esta fase es la del tratamiento de “las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representa: en filas los ítems que definen el problema y en columnas los expertos que participan en el estudio”. Esta información hace

visible simultáneamente la posición de cada uno de los expertos sobre el problema.

Fase 3: Discusión de los resultados En esta fase ya se puede “comenzar el debate y/o la explicación del voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color y justificar su cambio de opinión”. 1.4.4.4. Ventajas y desventajas del método ábaco de Regnier El método es eficaz, simple y rápido. Permite a los que divergen expresarse (y valorar sus opiniones). Se trata de un excelente útil de comunicación: no es el consenso lo que se busca, sino más bien el intercambio y el debate entre los individuos.El ábaco de Régnier, modifica, sin embargo, el funcionamiento habitual de un grupo, de ahí la dificultad de convencer a los que deben decidir para su utilización: el jefe puede encontrarse aislado, ya que el método obliga a todos los miembros del grupo a dar su opinión, a "anunciar su color". El método va al encuentro de los métodos habituales de reflexión practicados en las empresas.

FIGURA Nº 2.10 PROSPECTIVA – ESTRATEGIA

PROSPECTIVA

ESTRATEGIA

Tiempo de un proceso de decisión

ANTICIPACION – PROSPECTIVA

PREPARACION DE LAS ACCIONES

(Cambios posibles y deseables)

(Elaboración y evaluación opciones estratégicas) ¿Qué puedo hacer?

¿Qué puede ocurrir? ¿Qué voy a hacer? ¿Cómo voy a hacerlo?

Relación entre prospectiva, estrategia y garantía de que el futuro de largo plazo se convierte en espacios esperados.

Fuente: Elaboración propia

CUADRO Nº 2.7 ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA 1. Estado del presente ¿Qué ocurre? Análisis estructural Presente 2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir? Calificación expertos 3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones 4. Arquitectura ¿Qué voy a hacer? Definición objetivos, metas Estratégica y acciones estratégicas. Fuente: plan prospectivo estratégico.

1.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el

escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres características criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud. Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas:  Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales.  Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora. 1.4.5.1. ¿Que entendemos por el método de escenario? Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en Prospectiva, pese a ello todavía son insuficientes los estudios acerca del mismo, por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formación metodológica de las prospectivas. En éste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios para la construcción de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento prospectivo. El método de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a través de una obra, la escenografía, los actores, las luces y los demás elementos que configuran y dan vida a una obra de teatro. 1.4.5.2. Objetivos Describir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado. Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.

Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de actores.

1.4.5.3. Características  Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado que han influido en él.  Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales problemas, logros u oportunidades.  Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla alternativas de futura evolución (4 a 5 cuartillas).  Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de evolución que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.  Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos tendrán en el futuro.  Son cualitativos y rara vez cuantitativos.  Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio ambientales, económicas, políticas, sociales, culturales, etc. 1.4.5.4. Fases del método de escenario Fase 1: Construir la base Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por el espacio de planificación o la empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a su entorno exterior. A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro puntos fundamentales: a) Elección del horizonte temporal y espacial. El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificación. El horizonte temporal para la construcción de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo entre el mediano y largo plazo, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos públicos electos, a la estrategia. b) Determinación de las variables esenciales. El proceso a desarrollar se inicia con la confección de un listado de las variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables,

cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener una visión global del sistema, es decir, abarcando el entorno social, económico, político, social, tecnológico, etc. c) Determinación de probabilidades. En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de dos tipos de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, así como su tendencia. d) La probabilidad de ocurrencia. Consiste en señalar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario futuro. e) La probabilidad de importancia. Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la variable en cuestión. 1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja, es indiferente a la hora de su inclusión, es decir, tan importante será para el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace, pues en este caso, nos estará otorgando una información que puede ser de ayuda. 2. Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las variables con sus probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores inconsistentes con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera una relación más estrecha. Además de las inconsistencias, en esta fase también se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su escasa probabilidad de importancia así lo aconsejan. Fase 2: Elaborar los escenarios En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales. Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia. Es decir que la elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso

de elaboración de escenarios consta de cuatro partes: a) Relación de variables. Hay que relacionar cada variable con las demás. Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables, se puede utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos cruzados, pero las relaciones entre variables se realizará de una manera lógica, utilizando métodos cualitativos. b) Construcción de escenarios. Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un resumen de éstas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener el “escenario más probable” (escenario nº2, E2), se debe resumir las dos o tres ideas más importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario posible. El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo. c) Implicaciones para la Organización o la empresa. En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en el espacio de planificación o la empresa en caso de producirse el escenario más probable o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el escenario E1 o E3. d) Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qué medidas deben tomarse en la organización o empresa analizada, igual para los escenarios E2 y E3. Puntos clave en la construcción de escenarios a) Definir el foco Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de descubrir cuál será el escenario más probable sino de identificar el orden de las consecuencias más probables. Los escenarios más útiles son aquellos que logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar en forma muy precisa. b) Utilidad La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de que sean utilizados para imponer políticas.

c) Sistematizar opinión de expertos Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y el arte de esta construcción de escenarios consiste en sistematizar esas opiniones. Metodología de análisis de escenario Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que incorporamos como Metodología de Análisis y que ordenamos de la siguiente forma:  A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de Prueba y error.  Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o Escalas comparativas.  Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de expertos, a través del trabajo en Talleres con métodos creativos.  F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes los Riesgos y Oportunidades. 1.4.5.6. Tipos de escenario Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura. FIGURA Nª 2.11 TIPOS DE ESCENARIOS TIPOS

Exploratorios

Parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosímiles.

De anticipación o normativos Construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.

Fuente: Elaboración propia

Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.

1.4.5.7. Clasificación  Por el tipo de futuro.  Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.  Exploratorios: Con las imágenes del presente se generan imágenes del futuro altamente probables de suceder.  Por el proceso que los determina. Del presente hacia el futuro. 1.4.5.8. Ventajas y desventajas a) Ventajas  Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias ante cualquier posible futuro.  Presentan de manera multifacética flujos de procesos interactivos, combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han estructurado su construcción.  Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los problemas.  Proporcionan un panorama holístico y sistemático de diferentes eventos o procesos.  Facilitan la eliminación de eventos poco probables. b) Desventajas  No se puede plantear un solo futuro.  Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés.  No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente.  Si no se tiene información sobre el sistema, serán meras especulaciones personales o de grupo.

FIGURA Nº 2.12 METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO

Identificación de temas críticos

Diagnóstico de partida

Determinación de factores claves ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

ESCENARIOS POSIBLES

DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS

ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION

IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO

Fuente: Prospectiva 2012

1.4.6. EL MÉTODO DELPHI 1.4.6.1. Concepto del método Delphi El método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en torno a un problema o tema de interés común. Este método es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo. El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.) Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan:  Métodos de expertos (método Delphi)  Métodos extrapolativos  Métodos de correlación El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. 1.4.6.2. Objetivos del método Delphi

Aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la interacción sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio de la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones. Dentro de los métodos de pronóstico, normalmente se clasifica el método Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos. Ver figura N° 2.12. FIGURA Nº 2.13 ESTE MÉTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES

Este método se emplea bajo las siguientes condiciones: No existen datos históricos con los que trabajar

El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo. Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa. Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en distintas áreas del conocimiento.

Fuente: Elaboración propia.

2.4.6.3. Características del método Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. a) Iteración y realimentación controlada. La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión. b) Respuesta del grupo en forma estadística. La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. c) Heterogeneidad. Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases. 1.4.6.3. Fases del método Previo a la aplicación del método: Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la previsión sobre el tema de estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Explicar a los expertos en qué consiste el método. 1ª fase: Definición de objetivos En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio. 2ª fase: Selección de expertos Esta fase presenta dos dimensiones:  Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad.  Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo disponible. Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:

    

Objetivos del estudio Criterios de selección Calendario y tiempo máximo de duración Resultados esperados y usos potenciales Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)

3ª fase: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios. Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento). 4º fase: Explotación de resultados. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada. FIGURA Nº 2.14 PROCESO OPERATIVO DEL MÉTODO DELPHI NIVEL DE PARTICIPACION

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO TECNICO

Definición de los sucesos.

Elaboración del primer cuestionario

Selección del panel de expertos.

Envío del primer cuestionario.

PANEL DE EXPERTOS

1ra circulación

Respuesta del primer cuestionario

Comparación de respuestas. Análisis estadístico al segundo cuestionario

2da circulación

Respuestas al segundo cuestionario.

Análisis estadístico final de respuestas Conclusiones

Presentación de resultados

Fuente: Fundación de Estudios Prospectivos, U. de Chile.

1.4.6.4. Ventajas y desventajas del método Una gran ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron consensos sólidos sobre el tema de interés, aunque es importante señalar que no siempre la convergencia significa coherencia. Este método puede utilizarse ahí, donde haya un interés por resolver problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la política, la economía, la cultura y la educación, ya que en cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo. Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se sustenta en el envío por correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este método descansa, en gran medida, en la intuición de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores. 1.4.7. MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI En la planificación prospectiva podemos apreciar diferentes métodos, a continuación, hacemos un ensayo y utilizamos los métodos Escenario- Delphi para el caso de una región. En el caso de un plan prospectivo territorial debemos partir de la definición del territorio (región Puno), constitución del equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno regional y locales) luego hacer un trabajo de sensibilización con la población, a partir de estas acciones podremos hacer el levantamiento del diagnóstico situacional para luego conjuntamente con el análisis de las variables para el desarrollo con visión sectorial aplicamos el FODA, con lo cual hacemos el planteamiento de los posibles escenarios en la que van a participar los expertos, con el análisis multidisciplinario y las implicancias correspondientes.

FIGURA Nº 2.15 PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA MÉTODO DELPHI- ESCENARIO “PLAN DE DESARROLLO REGIONAL” - CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO - POBLACION ORGANIZADA - DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R.

DIAGNOSTICO

Análisis de variables para el Desarrollo Visión Sectorial

Análisis de variables para el Desarrollo Visión Territorial

F D FASE PRELIMINAR  (METODO

O A

DELPHI SELECCIÓN DE PANELES EXPERTOS Y CONSTITUCIÓN DE EQUIPO TECNICO

ENCUESTA ALOS EXPERTOS

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

ESCENARIO 3

FASE EXPLORATORIA

- PARTICIPACIÓN DE EXPERTOS. -REPRESENTANTE DE LA POBLACIÓN. - EQUIPO TÉCNICO. -ANALISIS Y DEFINICIÓN DE ESENARIOS POSIBLES

PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS (Propuestas)

ESCENARIO 1

ANÁLISIS DE ESCENARIO 1-2-3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

ESCENARIO 2

DEFINICIÓN DEL

ANÁLISIS

ANÁLISIS ESTADÍSTICO – IMPLICACIONES

ESCENARIO 3 FASE FINAL

-EXPERTO -TÉCNICOS -REPRESENTACIÓN DE LA POBLACIÓN ORGANIZADA

PROPUESTA DE ESCENARIO SELECCIONADO DEFINICIÓN DE ESCENARIO SELECCIONADO

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL -Visión y misión -Estrategia prospectiva -Programa de desarrollo regional -Proyectos/ actividades (programas) -Metas - Indicadores EVALUACION

Fuente: Elaboración propia

PROMOCION Y EJECUCION

VALIDACIÓN POR PARTE LA POBLACIÓN

VALIDACIÓN DE LA POBLACIÓN PRESENTACIÓN DEL PLAN

DIRECCION Y ORGANIZACION

1.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU Según el (CEPLAN): El Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 recoge dos años de trabajo durante los cuales se ha revisado y analizado amplia información, y llevado a cabo diversas reuniones con expertos, autoridades, dirigentes políticos y representantes de la sociedad civil. Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional. El Plan Bicentenario se sustenta en los pronósticos de las principales variables macroeconómicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como base el estudio de los ciclos económicos de larga duración de la economía peruana manifiestos entre el año 1896 y el 2009. EJES ESTRATÉGICOS Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas Eje estratégico 2: Oportunidades y acceso a los servicios Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente. Figura Nº 2.16 NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PERÚ.

GOBIERNO NACIONAL

GOBIERNO REGIONAL

PLAN NACIONA PLANES SECTORIALE S ACTIVIDADES INTERREGIONALES

POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO

POLÍTICAS REGIONALES DE DESARROLLO

PLANES

REGIONALES GOBIERNO LOCAL

Fuente: CEPLAN

PLANES LOCALES

POLÍTICAS LOCALES DE

1.6. LA PROSPECTIVA EN LA PLANIFICACION REGIONAL El desarrollo regional ha sido, desde hace tiempo, una de las principales políticas estructurales del país. Su objetivo es conseguir una distribución más equilibrada y sostenible de la riqueza, del bienestar y del desarrollo socioeconómico. A lo largo de los años, la importancia de la actividad política basada en las regiones ha crecido a medida que el gobierno nacional transfiere más poder a los niveles regionales. Paralelamente, diversos estudios reconocen que la combinación de características tangibles y tácitas, dependientes de la localización, juega un papel determinante en el bienestar y potencial de desarrollo socioeconómico de las regiones. En la bibliografía se describen las economías regionales, sus agrupaciones de empresas, los sistemas de innovación, asumiendo que la interacción entre los actores, que es cada vez más necesaria en una economía basada en el conocimiento, puede ayudar se de la mejor manera en un entorno regional favorable. Se indica también que las regiones, en sentido socioeconómico, no coinciden necesariamente con las jurisdicciones políticas, sino que a veces trascienden sus fronteras. El enfoque actual del desarrollo regional se basa en las peculiaridades de las distintas regiones y en la premisa de que la singularidad y la diversidad pueden ser ventajas explotables. El énfasis ha cambiado desde la infraestructura física y los recursos, a cultivar el capital humano y los activos intangibles. En la última década, la prospectiva se ha convertido en una herramienta de aportar datos al proceso de toma de decisiones en relación con la planificación política de la tecnología (sobre todo a nivel nacional). Se utiliza para sistematizar el debate sobre las perspectivas futuras y los deseos impulsados por la ciencia y la tecnología, con vistas a influir sobre las decisiones y los actos de hoy. Es especialmente útil para afianzar los conocimientos de una gran variedad de actores sobre los nuevos desarrollos científico-tecnológicos, así como sobre las necesidades sociales y empresariales. Los resultados de la prospectiva se reconocen como aportes valiosos para establecer prioridades en las iniciativas públicas y privadas, en la construcción de visiones de futuro, en la formación de redes, en la difusión de la educación y el conocimiento entre los principales actores, especialmente entre los responsables de las decisiones políticas. Las reglas del juego están cambiando radicalmente, erosionando el valor de los métodos más racionales de planificación del desarrollo político y acentuando la necesidad de métodos más interactivos y en tiempo real, tales como los que tipifica la prospectiva. Las nuevas prácticas prospectivas de planificación del futuro, se basan en el predominio de los métodos interactivos y participativos de estudio y análisis exploratorio. Si bien estos métodos no son “nuevos”, ya que se han venido practicando y desarrollando durante varias décadas, sin embargo, su uso se está extendiendo progresivamente y constituyen, cada vez más, un elemento decisivo en todo ejercicio de planificación. Lo que parece ser determinante en esta tendencia es el hecho de que los cambios rápidos de la sociedad, los mercados, la tecnología y la ciencia, presionan sobre los sistemas racionales de planificación, cuya utilidad depende de que haya largos periodos de estabilidad relativa. Los métodos prospectivos suponen un planteamiento mucho más “emergente”, que funciona más en tiempo real. Algunas características de la prospectiva contribuyen mejor a un proceso de planificación concertada a escala regional, como:

 Enfoque a largo plazo: Da a los actores implicados información sobre posibles escenarios para la evolución de las tecnologías y de las cuestiones sociales, económicas y medioambientales que normalmente no se tienen en cuenta en las prácticas actuales de planificación económica y territorial. Además, el énfasis sobre los objetivos a largo plazo favorece una actitud colaboradora y positiva, reduciendo los conflictos de las operaciones diarias.  Enfoque multidisciplinario: abre la participación de actores con puntos de vista, competencias y bases culturales diferentes, facilitando así el enriquecimiento recíproco y añadiendo valor al proceso de identificación de objetivos y prioridades.  Mayor atención al proceso que al resultado: así el ejercicio de construcción de visiones se transforma en un proceso de aprendizaje colectivo capaz de alimentar y ser alimentado a partir de la unión de diferentes competencias y actores institucionales, económicos y sociales. Un proceso de planificación puede convertirse en una ocasión para inducir un cambio en el comportamiento de los actores, en lugar de identificar solamente prioridades y objetivos.  Convergencia hacia uno o más objetivos y/o posibles escenarios: La prospectiva es un proceso iterativo que comienza definiendo un objetivo e intenta conformar acciones y utilizar recursos en el presente, para trabajar hacia su realización. Satisface la necesidad que los actores públicos y privados compartan una visión de los futuros posibles, con ello se evita la formación de simples asociaciones centradas en intereses específicos y se convierte en una oportunidad para aprender y aumentar el conocimiento colectivo y el capital intelectual a escala local.Estas características proporcionan una respuesta a los límites identificados en los sistemas de planificación antes mencionados. La ampliación de la perspectiva que resulta de un ejercicio de construcción de futuro contribuye a un mayor consenso acerca de la necesidad de aportar cambios y también a una mayor conciencia sobre los futuros desafíos a los que habrá que hacer frente; pero, lo más importante es que eleva el proceso de asociación a un “nivel más alto” de lo que suele ocurrir en las prácticas de mediación típicas de una planificación más bien orientada a aspectos operativos. En el sistema tradicional, las asociaciones empresariales, los sindicatos, las instituciones locales, las universidades, las PYME, y las grandes empresas interactúan generalmente formulando objetivos y políticas que simplemente definen sus respectivos intereses. Este enfoque conduce a políticas regionales con un objetivo a corto plazo, escaso contenido es tratégico y la consiguiente dispersión de recursos. Un medio diferente de hacer política regional se deriva del impulso del debate entre actores locales. Esto puede facilitar una idea común del futuro y por tanto, la identificación de políticas y estrategias aportadoras de soluciones a problemas estructurales más que a los coyunturales y concentrar recursos sobre objetivos específicos y prioridades bien definidas. La generación de visiones comunes del futuro cumple un papel crucial en estimular el desarrollo de una comunidad de aprendizaje y transformar actores que defienden intereses en actores conscientes del desarrollo local (figura 2.16). Los procesos de prospectiva a escala regional pueden contribuir a crear una mayor

cohesión entre sus entidades y establecer una cultura más sólida de planificación de largo plazo. En el campo prospectivo este razonamiento se aplica en igual medida a cualquier nivel territorial. Sin embargo, en la prospectiva regional hay diferencias con la visión nacional, aunque haya importantes analogías y sinergias. 1.6.1. Organización de la Prospectiva Estratégica Regional La partida para cualquier ejercicio de prospectiva estratégica regional, es considerar una serie de temas que delimitarán y determinarán el alcance de las actividades que se deben emprender: 1.6.1.1. Enfoques El primer parámetro considerado se refiere al enfoque empleado en el ejercicio. Hay diversos modos de enfocar cualquier trabajo prospectivo, pero en el contexto regional se opta por la clasificación siguiente:  Social, incide sobre el desarrollo humano, consulta materias como demografía, asentamiento, movilidad, identidad, sentí do de pertenencia, ciudadanía, interconexiones, capital humano, educación y formación, y asistencia sanitaria.  Ciencia y Tecnología, se relaciona con el desarrollo tecnológico y también con las oportunidades de mercado y las necesidades sociales. Ha sido el enfoque más comúnmente empleado a nivel nacional, pero sus resultados a nivel regional son a menudo menos relevantes.  Desarrollo sectorial, se destaca el desarrollo económico, con actividades centradas en agrupaciones empresariales, PYME, asociaciones industriales, etc.  Visión territorial, considera a la región en su totalidad, como nexo para cuatro áreas principales de temas mundiales: geografía (recursos, medio ambiente, etc.), geopolítica, economía y desarrollo humano.

Figura Nº 2.17 Dos enfoques diferentes de la “concertación”

Fuente: Capriati et al, 2004.

1.6.2. Objetivos, Cobertura, Participación y Horizonte Temporal Los objetivos son fijados por el ejercicio de prospectiva regional. Éstos pueden ser variables (Figura 2.18), pero tienden a dirigirse hacia la doble meta de movilizar a los actores regionales y de informar a los responsables políticos. Luego considera la naturaleza y amplitud de la cobertura del ejercicio. Por ejemplo, si se seguirá un enfoque predominante de desarrollo sectorial, ¿habrá que cubrir todos los sectores empresariales de la región? Esto es improbable, debido a los costos que ello implica. El mismo desafío de selección se plantea cuando se toman como punto de partida temas o problemas, como ocurre en la mayoría de los ejercicios de tipo territorial o social. A menudo no está claro cómo se realizará la selección en las regiones, pero por las prioridades estratégicas existentes, las presiones de grupos de intereses e incluso las novedades y las modas parecen desempeñar un papel relevante.

Figura Nº 2.18 Algunos de los objetivos más populares de los ejercicios de prospectiva regional

FUENTE: Keenan et al, 2004.

1.6.2.1. Participación En cuanto al número de áreas a cubrir, algunos ejercicios franceses examinados han creado unos 20 grupos de trabajo, estudiando respectivamente cada uno un área específica, mientras que en otros lugares, se han establecido solamente unos 5 a 10 grupos de esta clase (Keenan et al, 2000). 1.6.2.2. Cobertura En relación con la cobertura hay que establecer la amplitud y profundidad de la participación. El enfoque al respecto es un elemento importante: los ejercicios de desarrollo sectorial tienden a incorporar sobre todo intereses empresariales, mientras que la prospectiva social y territorial intentará sobre todo conectar con un público más amplio. Sin embargo, una participación amplia suele ser costosa y difícil de coordinar, lo que significa que muchos ejercicios muestran una preferencia por establecer grupos de trabajo compuestos por las partes interesadas y/o por expertos que se consideran como interlocutores en un área determinada. Este sistema se combina a menudo con “ventanillas” de consulta más amplia, en las que se utilizarán, en determinados puntos del proceso, instrumentos tales como encuestas, talleres y reuniones públicas.

1.6.2.3. Horizonte Temporal Este parámetro se refiere al horizonte de tiempo de un ejercicio de prospectiva regional. Los estudios franceses tienen un horizonte de unos 10 años, mientras que en los estudios orientados hacia el desarrollo sectorial, suelen ser bastante más cortos, (5 años). Estas diferencias reflejan básicamente usuarios distintos, por ejemplo los planificadores regionales que encuentran más útiles los horizontes temporales largos que las pequeñas y medianas empresas (PYME), cuyo horizonte temporal es corto. 1.6.2.4. Recursos Es difícil estimar el costo de la prospectiva regional, aunque como regla general, los ejercicios territoriales más extensos tienden a ser los más caros. Los ejercicios de prospectiva necesitan también contar con competencias relevantes y con organismos representativos de la región, Aunque el dinero y el tiempo son consideraciones importantes, existen otros recursos que será necesario garantizar y explotar en un ejercicio de prospectiva regional. Entre ellos están los recursos humanos, la infraestructura y los recursos culturales. Los ejemplos incluyen:  La presencia en la región de un acceso fácil a competencias en herramientas y metodología de Prospectiva.  La existencia de estructuras asociativas y representativas de diferentes secciones de la sociedad: grupos de consumidores/ ciudadanos, asociaciones empresariales, organizaciones sociales cámaras de comercio, representantes destacados de la comunidad (públicos, empresariales), etc. 

En qué medida se incorporan estos grupos a las discusiones interactivas/participativas internas y/o con otros grupos.



En qué medida se incorporan estos grupos a las actividades normales de planificación (como contraposición a la prospectiva) o en discusiones de “futuro” internas y/o con otros grupos.



La presencia en la región de un potencial latente de prospectiva que podría movilizarse con el estímulo adecuado, es decir la sensibilidad de los diversos actores al pensamiento prospectivo.



Según algunas experiencias puede resultar esencial la capacidad de manifestar un apoyo político al más alto nivel, que será interpretado como un compromiso serio con la acción regional. También es necesario fomentar la toma de conciencia sobre el ejercicio, cosa que se puede hacer mediante documentos políticos, folletos, talleres y conferencias, cobertura informativa, etc. Esperando que ésta pueda transformarse en un compromiso para participar en el ejercicio prospectivo.

Figura Nº 2.19 Fases del Plan Prospectivo Estratégico del Territorio – Plano Prospectivo Territorial

FUENTE: Gabiña, 1999

GLOSARIO:  Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde su punto de vista Metodológico, puede ayudarnos a construir Conclusiones Siempre Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión (Fiabilidad y Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Empírico, representado como lo más cercano a la realidad futura.  Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas  Prudencia: Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está seguro de que no lo sabe todo.  Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico investigador.  Planificación Prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la capacidad de elección.  Incertidumbre: Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo, especialmente cuando crea inquietud  Alternativas: Está refiriendo a la situación de optar o de elegir entre dos cosas diferentes o dos posibilidades de acción.  Escenarios: Es un camino, es decir una combinación que asocia una hipótesis (tendencia, alternativa, ruptura) de respuesta para cada variable en cuestión, no es más que un escenario. El espacio morfológico define muy exactamente el abanico de los futuros posibles.  Experto: Es una persona experta que el conocimiento o habilidades adquiridas con la experiencia.  Método: Entendemos por método a aquel proceso utilizado de manera sistemática, orientando nuestra práctica en base a principios pautados previamente.

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