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• Fernando Quiñones

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PLAN DE ABASTECIMIENTO PARA LA OBRA “PLAYA EL GOLF” Resumen Ejecutivo Este informe contiene el análisis del área de abastecimiento de la compañía constructora “Somos los Mejores SAC” y propone una estrategia siguiendo la metodología estudiada en el curso Diplomado en Gerencia de la Construcción de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. La propuesta de estrategia que se propone, está basado en el análisis del entorno, el análisis interno, las consideraciones a sus recursos, capacidades y cultura organizacional.

Propuesta de Plan Estratégico para el área de Abastecimiento Resumen Ejecutivo Este informe contiene el análisis estratégico del área de Abastecimiento de Conservera Garrido S.A., y propone una estrategia y un plan estratégico, siguiendo la metodología estudiada en el curso de Dirección Estratégica de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Piura. La propuesta de estrategia y plan estratégico que se propone, está basado en el análisis del entorno, el análisis interno, las consideraciones a sus recursos, capacidades y cultura organizacional. Índice Introducción 4 1. Datos de la empresa 5 1.1 Ubicación y zona geográfica de influencia 5

1.2 Descripción de actividades 5 1.3 Misión, Visión y Objetivos estratégicos 5 1.4 Valores 5 1.4.1 Valores difundidos 5 1.4.2 Valores percibidos 5 2. Estrategia actual 6 2.1 Visión, Misión y Objetivos 6 2.2 Estrategia de Abastecimiento 6 3. Entorno Empresarial 7 3.1 Variables Macroeconómicas 7 3.2 Industria / sector 7 3.4 Análisis de las 5 fuerzas 10 3.4.1 Amenazas de entrada 10 3.4.2 Poder de los compradores 10 3.4.3 Poder de los proveedores 10 3.4.4 Amenaza de productos sustitutos 10 3.4.5 Rivalidad entre competidores 10 4. Análisis Interno 11 4.1 Modelo de la cadena de valor 11 4.1.1 Actividades Primarias 12 4.1.2 Actividades de apoyo 12 4.2 Benchmarking 12 4.3 Características organizacionales 15 4.4 Análisis Funcional 17 4.5 Análisis de la cartera de negocios 17 4.6 Análisis de recursos y capacidades 18 4.6.1 Cultura organizacional 19 5. Conclusión con el modelo FODA 20 6. Estrategia propuesta 21 6.1 Estrategia detallada 21 6.2 Justificación de los criterios de elección 22 7. Ventajas competitivas que se generarán 22 8. Escenario de reacción de los competidores 23 9. Presupuesto detallado 23 10. Presupuesto resumido 23 11. Estrategia de implementación 24 12. Recomendaciones para la implementación 24 12.1 Consideraciones organizacionales 24 12.1.1 Rediseño organizacional y funcional 24 12.1.2 Equipo de implementación 24 12.1.3 Capacitación e inducción al personal 24 12.2 Consideraciones de cultura organizacionales 24 13. Plan de acción control detallado 25 14. Matriz de indicadores 25 15. Control con indicadores 26

Bibliografía 27 Introducción  En el presente trabajo se realiza el análisis estratégico y propuesta de implementación de la estrategia para el área de Abastecimiento. Después de haber analizado la situación actual de la empresa, su entorno y el sector pesquero en el Perú, se ha realizado un análisis FODA donde se puede observar entre las fortalezas de Conservera Garrido S.A. su fuerza laboral y su capacidad extractiva, la identificación de los armadores terceros con la empresa; debilidades como la posesión de algunos equipos obsoletos y la poca eficiencia de las embarcaciones Chira I y Don Miguel; oportunidades como la disponibilidad de recursos y tecnología para mejorar la flota; y amenazas como las fusiones de empresas realizadas en los últimos años, se hace la propuesta de la estrategia donde se menciona como planes estratégicos importantes los siguientes: Ø Fidelización de proveedores de materia prima (Flota terceros) ofreciéndoles capacitación permanente en el uso y mantenimiento de equipos con tecnologías de ultima generación. Ø Ofrecer a la flota terceros financiamiento a sus operaciones de pesca por medio de la Caja Rural Prymera de tal manera de permitirles el pago por descuento de pesca. Ø Distribuir la flota propia en las unidades operativas de Supe y Pisco donde la materia prima es más cara y abastecer la planta de constante con flota de terceros vikingas aprovechando las buenas relaciones existentes. Ø Construcción de 02 nuevas embarcaciones para incrementar la eficiencia de la flota y compra de nuevos equipos para las embarcaciones. La implementación de esta estrategia se presupuesta en US$ 2,151,976 dólares americanos. Asimismo, se presenta la estrategia de implementación enfocada al desarrollo de mercado para asegurar un abastecimiento equilibrado. Finalmente, se proponen los indicadores de control y seguimiento para la estrategia entre los cuales encontramos el porcentaje de participación de captura, eficiencia de la flota, porcentaje de cumplimiento del plan de acción, etc. 1. Datos de la empresa Conservera Garrido S.A. es una empresa perteneciente al sector pesquero, cuenta con una flota de 09 embarcaciones, 03 plantas de harina de pescado, 01 planta de conservas 01 planta de anchoas, 01 planta de productos congelados y 01 oficina

administrativa central. 1.1 Ubicación y zona geográfica de influencia Las unidades operativas están distribuidas de la siguiente manera Sechura : Fabrica de conservas. Constante : Fábrica de harina de pescado. Fábrica Supe Pisco Fábrica Lima

de Fábrica Fábrica

: : :

1.2

productos harina harina

de de de

Oficina

de de

Administrativa

Descripción

de

congelados. pescado. pescado. anchoas. Central. actividades

Conservera Garrido S.A. dedica sus operaciones a la extracción de productos hidrobiológicos, anchoveta para la fabricación de harina de pescado, jurel y caballa para la fabricación de conservas; fabricación productos congelados y anchoas. 1.3

Misión,

Visión

y

Objetivos

estratégicos

Misión “Lograr el liderazgo y versatilidad en la elaboración de productos hidrobiológicos con productos de calidad satisfaciendo las necesidades del mercado con profesionales creativos y eficientes, preservando el equilibrio ecológico”. Visión “Ser un equipo humano y profesional con capacidad innovadora, orientada a la mejora de la calidad de vida de la población en el mundo con productos hidrobiológicos”. Objetivos

estratégicos

Ø Abastecer equilibradamente de materia prima de calidad, anchoveta, a las plantas de Conservera Garrido para la fabricación de harina de pescado, utilizando eficientemente los recursos disponibles. 1.4 1.4.1

Valores Valores

difundidos

: No

se

conocen

1.4.2 Valores percibidos: Se percibe el trabajo en equipo como un valor importante en la organización, así como también la confianza en el personal para el desarrollo de sus propias iniciativas. Hace falta un programa de capacitación para el personal. 2. En

Estrategia el

presente

trabajo

estará

actual

enfocado

al

área

de

Abastecimiento.

El área de Abastecimiento es la encargada de suministrar la materia prima, anchoveta, para la fabricación de harina de pescado a las unidades operativas de Constante, Supe y Pisco. 2.1

Visión,

Misión

y

Objetivos

Visión “Ser un equipo profesional en la extracción eficiente y efectiva de los recursos hidrobiologicos sin poner en riesgo su cantidad y calidad, respetando los ecosistemas al momento de su extracción”. Misión “Lograr el liderazgo en la extracción de recursos hidrobiologicos obteniendo el maximo aprovechamiento de nuestra flota de forma competitiva y eficiente contando con profesionales y personal tecnico que participe decisivamente en el logro de los objetivos de la empresa”. 2.2

Estrategia

de

Abastecimiento

Conservera Garrido cuenta con 10 embarcaciones pesqueras con una capacidad de bodega de 2,339 toneladas dedicadas a la extracción de anchoveta para el consumo humano indirecto, producción de harina de pescado. Como estrategia del negocio la flota propia de Conservera Garrido, en temporada de pesca de anchoveta, desarrolla sus actividades extractivas para el abastecimiento de sus propias plantas en Constante, Supe y Pisco (autoabastecimiento). En estas unidades operativas también se realiza abastecimiento de flota vikinga (embarcaciones de hasta 110m3) en Constante y flota industrial de terceros el cual representa aproximadamente el 15% en Supe y Pisco. A la flota de terceros se les brinda apoyo en cuanto a combustibles y suministros (agua, aceite, grasas, repuestos) que necesiten para la operatividad de sus embarcaciones. Los precios vienen fijados por la ley de la oferta y la demanda de acuerdo a la disponibilidad de materia prima.

Debido a los pocos días de pesca de anchoveta que el gobierno viene otorgando en los últimos años, 102 días en el año 2005 y se proyecta 49 días en el presente año 2006, es necesario asegurar el abastecimiento con el mejor aprovechamiento de la capacidad de la flota propia y la compra de materia prima a la flota terceros. 3. 3.1

Entorno Variables

VER 3.2

Empresarial Macroeconómicas

ANEXO Industria

1 /

sector

En el sector de la pesca en el Perú existen 60 empresas productoras de harina de pescado con una capacidad de procesamiento de 9,150 Tm/hora. En los dos últimos años se han dado algunas fusiones importantes en el sector como la adquisición del Grupo Sindicato Pesquero del Perú (SIPESA) por la empresa Tecnológica de Alimentos quienes pagaron la suma de US$ 100 millones de dólares, convirtiéndose en la pesquera más grande del país y la harinera de pescado más grande del mundo, con 15 plantas harineras y 73 embarcaciones, produciendo más de 400 mil toneladas de harina de pescado al año. Así, supera al grupo chileno Angelini, dueño de las empresas Corpesca y SPK, que producen alrededor de 300 mil toneladas de harina de pescado al año. Asimismo, Corporación Pesquera Inca (Copeínca) concretó la compra de Pesquera Jadrán, operación que incluye ocho embarcaciones y que le permitirá consolidar su participación en el negocio harinero, con esta compra Copeínca se convirtió en la cuarta flota más importante del país con una capacidad de bodega de 11,100 toneladas. Cabe mencionar que Copeinca adquirió en Septiembre del 2005 Pesquera Del Mar. Al parecer existe una tendencia a la consolidación de grandes empresas en el sector, tal vez la influencia por incremento del precio de la harina de pescado que en el presente año ha sufrido una variación del 50% pasando los US$ 1,100 dólares por tonelada. Por otro lado, en las dos últimas décadas ha habido un incremento desmesurado de la flota pesquera, actualmente la flota industrial peruana cuenta con 700 embarcaciones de fierro con un rango de capacidad de entre 34 y 870 m3, de las cuales el 87% esta autorizado a pescar anchoveta y sardina, jurel y caballa; por otro lado existen unas 600 embarcaciones pesqueras de cerco, construidas de madera con una capacidad de bodega de 110 m3, denominadas vikingas, autorizadas para la extracción de anchoveta y sardina. Por su parte la flota de

pequeña escala o artesanal esta compuesta por una cantidad estimada de 6,300 embarcaciones. En el presente año 2006, el gobierno ha decretado una cuota de pesca de 5,000,000 toneladas frente a los 8,000,000 toneladas del año anterior debido a la disminución de la biomasa, lo que ha ocasionado que se disminuyan los días de pesca a 39 días en el periodo Enero Noviembre del 2006 frente a los 100 días de pesca en el mismo periodo del año anterior. El gobierno junto con el Ministerio de la Producción tiene en proyecto el otorgamiento de cuotas individuales de pesca de igual manera como se hace en el caso de la merluza, aunque aún no hay nada claro. Lo cierto es que esto permitiría una mejor planificación para las empresas pesqueras. Principales VER ANEXO 2 3.4 3.4.1

empresas

Análisis

de

armadoras

las

Amenazas

5 de

fuerzas entrada

Las amenazas de entrada son reducidas ya que el gobierno no está otorgando licencias para incremento de flota pesquera a los armadores debido al sobredimensionamiento existente. Por otro lado, las necesidades de capital para la construcción de una embarcación es alta por encima del millón de dólares, debido a la tecnología con que debe contar la embarcación; además de la experiencia que se necesita en el sector por el elevado número de competidores. 3.4.2

Poder

de

los

compradores

El poder de los compradores viene regido por la ley de la oferta y la demanda. Cuando la oferta de pesca es baja los precios se incrementan por la alta demanda existente, en el caso contrario los precios disminuyen; estas variaciones pueden darse de un día a otro dependiendo de la cantidad del recurso y la zona de pesca existente. En el caso de la flota Conservera Garrido trabaja directamente con sus plantas (autoabastecimiento) manejando un precio internamente y otro para los armadores terceros, dándole prioridad a la flota propia. Existen también buenas relaciones con otras empresas en caso sea necesario vender la pesca, dependiendo si la zona de pesca no es cercana a las planta de Conservera Garrido. 3.4.3

Poder

de

los

proveedores

El poder de los proveedores es reducido y depende básicamente de ellos. Existe una variedad de proveedores de calidad quienes otorgan ofertas interesantes en el sector. Básicamente son los proveedores de motores, equipos electrónicos, materiales de pesca (redes y accesorios) y servicios hidráulicos. Es importante también las relaciones proveedor/comprador existentes que muchas veces viene de generaciones anteriores. 3.4.4

Amenaza

de

productos

sustitutos

Al ser la harina de pescado un ingrediente con una proporción baja (10%) en los alimentos balanceados, y al haberse incremento su precio por la poca oferta y alta demanda esta corre el riesgo de ser sustituida por harina de soya u otros productos de mayor oferta y que no están sujetos a la disposición de materia prima como en el caso de la harina de pescado. 3.4.5

Rivalidad

entre

competidores

Al haberse disminuido la cuota de pesca y por tanto los días de pesca, existe una rivalidad muy alta por conseguir la mayor cantidad de recurso. Es importante la tecnología con que cuente la embarcación y la experiencia del patrón ya que llegar primeros a la zona de pesca los hará más eficientes. Asimismo, existe también colaboración entre las empresas pesqueras cuando se necesita descargar en otras plantas y frente a alguna eventualidad que se presente. 4. 4.1

Análisis Modelo

de

la

Interno cadena

de

valor

VER ANEXO 3  4.1.1

Actividades

Primarias

Logística de entrada: Trata de las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de los materiales de pesca, suministros, equipos, etc. necesarios para las operaciones extractivas de la flota propia y de terceros. Incluye la gestión de los materiales, control de almacenes y transporte. Abastecimiento: Trata de las actividades relacionadas con la captura de la materia prima y el abastecimiento a las planta de Conservera Garrido S.A. Incluye las actividades extractivas, el almacenamiento en bodega, traslado y descarga en la planta que corresponda. Asimismo, se incluye la captación de materia prima de

flota

de

terceros.

Comercialización: La venta de materia y el establecimiento de los precios corresponden a la Gerencia de Abastecimiento, quien realiza los contactos con las plantas propias y/o de terceros en las condiciones de cantidad, plazo y precio. Servicios: Incluye las actividades realizadas por el Área de Mantenimiento de la Flota. 4.1.2

Actividades

de

apoyo

Compras: Hace referencia a los procesos de adquisición de la maquinaria, equipos, materiales necesarios para las operaciones de pesca. Investigación y desarrollo: Las actividades relacionadas con la mejora tecnológica de las embarcaciones para el mejoramiento de las operaciones extractivas de cada embarcación. Gestión de recursos humanos: Estas actividades trascienden todas las actividades primarias, está relacionada con las actividades de contratación, gestión, formación, capacitación, desarrollo y remuneración del personal. Infraestructura: Los sistemas de planificación, finanzas, control de calidad, legal, gestión de información, son importantes para los resultados que obtenga tanto el área como la organización al realizar sus actividades primarias. 4.2

Benchmarking

A continuación se muestra el cuadro con las principales empresas armadoras y sus indicadores en el periodo Enero – Noviembre 2006, en el cual se puede observar que Conservera Garrido S.A. ocupa el puesto 13. % Capacidad Eficiencia #

Participación

Ranking

de

empresas

VER Ranking VER

de

captura bodega captura Bodegas

de de

armadoras

por

captura

ANEXO de

empresas

armadoras

por

ANEXO

(TM) 4

eficiencia

de

captura

(%) 5 

Ranking

de

empresas

productoras

VER

por

abastecimiento

ANEXO

Ranking de empresas VER ANEXO 7 

productoras

Abastecimiento

6

por

utilización

de

capacidad

por

VER

zona

ANEXO

8 

Como se puede observar en los cuadros de abastecimiento por zona, Conservera Garrido ocupa el 2do lugar en la zona de Piura, el 5to lugar en Supe y el 6to lugar en Pisco. En la zona de Piura Copeinca es la empresa que mayor cantidad de pesca ha recibido a Noviembre del 2006, mientras que en Supe y Pisco Tecnológica de Alimentos es la empresa con mayor cantidad de materia prima descargada. 4.3

Características

organizacionales

El área de abastecimiento, al igual que la organización tiene una estructura matricial según se muestra en el organigrama La

estructura

orgánica

para

Organos · · ·

Jefe Jefe

Gerente de de

de

Asistente

Control

de Supervisor

de

es:

Asesoramiento: de

de de

Jefe

operaciones

Abastecimiento. Flota Propia. Flota Terceros. y

Gerencia

Asistente Mantenimiento

sus

Dirección:

de Abastecimiento Abastecimiento

de

Organos · ·

desarrollo de

Organos · ·

el

Abastecimiento. Embarcación. Apoyo:

de

Administrativo. Abastecimiento.

· · · · · · · · ·

Asistente Asistente

de de 1er 2do

Organos

Mantenimiento Mantenimiento

de

01. 02. Motorista. Motorista Electricista. Electronico. Soldador. Hidraulico. Mecánico. Linea:

· · ·

Bahia. Patrón. Tripulantes.

En la jefatura de flota propia y jefe de mantenimiento de flota hace falta capacitación en temas de gestión administrativa y de personal. En cuanto al personal de los órganos de apoyo y órganos de línea se necesita una capacitación continua en temas operativos propios de sus actividades como mecánica, hidráulica, electrónica, etc. Ver anexo 9  4.4

Análisis

Funcional

Ver anexo 10  4.5

Análisis

de

la

cartera

de

negocios

El abastecimiento se realiza básicamente a las propias plantas de Conservera Garrido S.A. El abastecimiento a otras plantas se da cuando se tiene problemas en las plantas propias o cuando se está operando en una zona donde la empresa no tiene planta. Ver

anexo

11 

El abastecimiento a otras plantas se realiza básicamente en el Sur (Atico, Planchada, Mollendo, etc.) donde no se cuenta con planta propia y los precios que se pagan son más altos. 4.6

Análisis

de

recursos

y

capacidades

Ver

anexo

4.6.1

12

Cultura

organizacional

· Es una empresa orientada a la calidad y mejora continua de sus procesos. · Fomenta la confianza, iniciativa y el trabajo en equipo entre sus colaboradores. · Cuenta con la certificación GMP+B2 de calidad y seguridad alimentaria la cual se aplica en las embarcaciones a través de Procedimientos Estándares de Saneamiento. · Involucra a sus proveedores de materia prima (Flota Terceros) en todas sus actividades y procesos de certificación de normas internacionales, así como en la capacitación de maquinaria y equipos de nueva tecnología. · Esta orientada a la búsqueda de nuevos negocios en el sector de la pesca 5.

Conclusión

con

el

modelo

FODA

Ver anexo 13  6.

Estrategia

propuesta

Ø Fidelización de proveedores de materia prima (Flota terceros) ofreciéndoles capacitación permanente en el uso y mantenimiento de equipos con tecnologías de ultima generación. Ø Ofrecer a la flota terceros financiamiento a sus operaciones de pesca por medio de la Caja Rural Prymera de tal manera de permitirles el pago por descuento de pesca. Ø Distribuir la flota propia en las unidades operativas de Supe y Pisco donde la materia prima es más cara y abastecer la planta de constante con flota de terceros vikingas aprovechando las buenas relaciones existentes. Ø Construcción de 02 nuevas embarcaciones para incrementar la eficiencia de la flota y compra de nuevos equipos para las embarcaciones. 6.1

Estrategia

Ver 6.2

detallada

anexo Justificación

de

los

14  criterios

de

elección

Ver 7.

anexo Ventajas

competitivas

Ver 8.

15 que

se

anexo Escenario

de

generarán 16 

reacción

de

los

competidores

De acuerdo con el análisis del sector y de acuerdo a los factores macroeconómicos, políticos y sociales que se han venido dando en los últimos años, lo más probable es que se den fusiones o compras importantes de empresas en el sector de tal manera de incrementar su flota y por tanto su participación en el mercado. Al existir una cuota global de pesca, los armadores tratarán de ser cada día más eficientes para lo cual invertirán en la tecnología disponible en el mercado de tal manera de lograr velocidad y eficiencia en la zona de pesca. En cuanto a la estrategia de abastecimiento para la flota terceros, lo más probable es que traten de imitar la estrategia de capacitación y fidelización de los proveedores de materia prima para lograr el compromiso de ellos para el abastecimiento seguro. Por lo tanto se debe renovar y actualizar esta estrategia en un periodo de 6 meses , como un sistema continuo. 9.

Presupuesto

detallado

A continuación se presenta el presupuesto detallado necesario para la implementación de la estrategia, el cual asciende a US$ 2,151,976 dólares americanos. VER

ANEXO

10.

Presupuesto

VER 11.

17 resumido

ANEXO Estrategia

18  de

implementación

La estrategia de implementación es una estrategia de crecimiento de tal manera de lograr mayor participación en la captura y abastecimiento tanto de la flota propia como de la flota terceros. La implementación debe estar liderada por el Gerente de Abastecimiento, seguido

por las jefaturas del área. Se debe involucrar al personal administrativo y operativo, así como a los proveedores terceros para lograr un compromiso adecuado que satisfaga las necesidades del área y de la organización. 12. 12.1 12.1.1

Recomendaciones

para

la

implementación

Consideraciones Rediseño

organizacionales

organizacional

y

funcional

No se considera necesario ya que las funciones y responsabilidades están establecidas y se transmiten adecuadamente. 12.1.2

Equipo

de

implementación

Se propone que el equipo de implementación este formado por las siguientes personas: Gerente de Abastecimiento……..……………………………. Asistente de Gerencia de Abastecimiento……………… Jefe de Abastecimiento Flota Propia……………………… Jefe de Abastecimiento Flota Terceros (de cada unidad) Jefe de Mantenimiento de Flota Propia……………………...

Líder Miembro Miembro Miembro Miembro

Este equipo recibirá además ideas y sugerencias del personal del área. 12.1.3

Capacitación

e

inducción

al

personal

La capacitación del personal propio como para los proveedores terceros propuesta se realizará aprovechando las buenas relaciones con los proveedores de la empresa en materiales de pesca, maquinaria y equipos como FIMAR, Ferreyros, MTU, Marco Peruana, etc. Asimismo, para el personal propio se puede aprovechar los programas de capacitación continua que SENATI ofrece a las empresas aportantes. Estas capacitaciones deben sujetarse a un plan anual que permita la programación de éstas en temporadas adecuadas (veda) 12.2

Consideraciones

de

cultura

organizacionales

Los objetivos del área y de la empresa deben establecerse, comunicarse su avance y renovarse cada cierto tiempo involucrando al personal ya que no se encuentran claros. De igual manera los valores se perciben pero no se encuentran

establecidos

13.

en

Plan

de

la

acción

organización.

control

detallado

A continuación se presenta el plan de acción para la estrategia a implementar. Mantenimiento Proyectos Capacitación

de

la

VER 14.

Ver

productiva

ANEXO Matriz

Ver 15.

capacidad 221 65

anexo

indicadores 20

con Anexo

días días días 19 

de

Control

33

indicadores 21