Pasos Para Realizar Un Proyecto

PASOS PARA REALIZAR UN PROYECTO IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE INVERSION Ruth Landa Gargurevich Luis jara Cariga Mig

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PASOS PARA REALIZAR UN PROYECTO IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE INVERSION Ruth Landa Gargurevich Luis jara Cariga Miguel Susanivar Gianinna Perez Introducción Toda empresa nace de una idea; de identificar una oportunidad para crear una fuente de ingresos rentable. Esta idea puede ser acerca de la fabricación de un producto o la prestación de un servicio que permita satisfacer la necesidad de alguien, el futuro cliente. Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de una actividad empresarial, ya se ha dado el primer paso para iniciar una inversión. Así pues, la idea es el germen de la empresa resultado de una inversión. Sin embargo, no toda idea es susceptible de materializarse en una actividad empresarial. Es preciso que el proyecto se pueda llevar a la práctica, que pueda ser implantarla, que proporcione los ingresos suficientes para cubrir todos los gastos e inversión necesarios para su realización, y que genere un beneficio que compense el esfuerzo y la dedicación. Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que ésta se vaya concretando en un plan o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creación de una empresa. Oportunidades De Inversión Orígenes de las Ideas de Inversión Una fuente de nuevas aventuras empresariales dirigidas por nuevos empresarios surgen de la experiencia previa en la actividad que pretende desarrollar, esto es, ha trabajado en el mismo sector, alguno de sus familiares o amigos dirige una empresa de esa actividad, es aficionado a tales materias o las tiene como pasatiempo, etc. La empresa puede nacer también de una afición, de algo que se hace por diversión y que, con el paso del tiempo, acaba por convertirse en una actividad lucrativa. Es el caso de muchas empresas que han sido creadas en el sector informático (como sucede con Microsoft, cuyo fundador Bill Gates era y es un apasionado del software) o de los deportistas que abren un negocio relacionado con su especialidad (gimnasios, escuelas de artes marciales, empresas de aventuras). La experiencia previa en la actividad es importante para el éxito en el desarrollo de la empresa. No obstante, no debe ser considerada como imprescindible, al menos si se entiende la experiencia simplemente como la acumulación de un número de años de trabajo y no como aprendizaje de los factores clave de un determinado negocio. Algunas personas se acercan por primera vez a una actividad, captan y comprenden adecuadamente las claves del éxito en el sector (actuando de forma diferente a las empresas establecidas) y se convierten en líderes sin mucha experiencia previa en la actividad. Pero no los futuros empresarios tienen una idea para desarrollar. En estos casos es necesario buscarla. Esa búsqueda está claramente marcada por la suerte o la fortuna, pero es posible apuntar tres procedimientos que pueden ayudar. En primer lugar, la observación atenta de la realidad, que se debe concretar en relaciones con personas e instituciones que puedan tener ideas (inventores, creativos, escuelas técnicas), visitas a ferias nacionales e internacionales sobre un sector en el cual se esté interesado, o viajes a otros países o regiones para analizar la posibilidad de importar ideas que allí hayan funcionado.

En segundo lugar, los análisis sistemáticos de determinados sectores, sobre todo de aquellas actividades con potencial de crecimiento. En los cursos sobre creación de empresas en los que se exige a los alumnos la elaboración de un proyecto, es posible comprobar que muchos de esos planes se materializan en negocios con excelentes perspectivas, a pesar de que los estudiantes no se habían formado una idea sobre el negocio y, probablemente, no tenían experiencia previa en la actividad; tal vez sólo una cierta orientación en función de la formación, los gustos o cualquier otro factor. Cuando se alude a sectores con potencial de crecimiento, se debe tener presente que las nuevas ideas no sólo se desarrollan en sectores de alta tecnología (biotecnología, energías renovables, comunicación electrónica) o en actividades nuevas (medio ambiente, cuidado de la salud), sino también en sectores tradicionales donde los empresarios han sido capaces de encontrar huecos de mercado. Algunos estudios han puesto de manifiesto que los negocios de mayor crecimiento se encuentran en sectores tan "antiguos" como la peluquería, la distribución al por menor, la confección. Todas estas empresas desarrollan actividades bien conocidas (confección y venta de ropa, restauración, transporte de viajeros por carretera), pero llevándolas a cabo de forma muy diferente a como había sido tradicional en el sector. Finalmente, en tercer lugar, la persona que quiere establecer su propia empresa puede acudir a la franquicia, es decir, convertirse en franquiciado de una cadena franquiciadora. En este caso, el empresario trata de aprovechar una idea de éxito que otros encontraron y desarrollaron. Abrir una tienda de Benetton, un restaurante de McDonald's supone casi una garantía de beneficios, aunque una parte sustancial de los mismos revierte al franquiciador en forma de cánones o royaltis. En la franquicia, el requisito fundamental para el franquiciado-empresario es su capacidad y voluntad de invertir y la habilidad para seleccionar una franquicia que ofrezca garantías de éxito, pues no debe olvidarse que, aunque normalmente se alaban las virtudes de la franquicia, muchos negocios franquiciados cierran. La Originalidad de la Idea Cuando se piensa en las características que debe reunir la idea que da lugar a una empresa, siempre se señalará como un rasgo principal la originalidad. La idea debe ser original, novedosa, diferente a lo que se ha hecho hasta ahora. Sin embargo, aunque la originalidad puede ser importante, no es imprescindible. Muchas de las empresas más grandes y conocidas del mundo no fueron pioneras en la introducción de un producto o servicio, pero supieron captar mejor que las demás las necesidades de los clientes y fueron más eficientes a la hora de satisfacerlas. Como señala un conocido experto en temas empresariales (Peter Drucker): "No hace falta gran imaginación para hacer triunfar una iniciativa de promoción empresarial. A veces basta con un trabajo sistemático que haga eficaz en el futuro algo que ya ha ocurrido". La originalidad supone introducir una innovación en el mercado. La innovación puede consistir en un producto o servicio nuevo o también puede consistir en una forma diferente de llevar a cabo las actividades dentro de un sector Entorno Empresarial y Viabilidad en los Negocios Empresariales Evaluar la posibilidad de llevar a la práctica la idea, es decir, analizar la factibilidad o viabilidad del proyecto; asi como el entorno en el cual se desarrollara.

La Evaluación De La Viabilidad Cuando se habla del análisis de factibilidad de una idea, se deben considerar tres tipos de viabilidad: a) Viabilidad técnica, que refleja la posibilidad de fabricar el producto o prestar el servicio que se quiere ofrecer a los clientes. Probablemente sería un éxito una empresa que se dedicara a Producir y comercializar motores que emplearan como combustible agua en lugar de gasolina; sin embargo, tal posibilidad no es -al menos que se sepa- técnicamente factible. b) Viabilidad comercial, que expresa la posibilidad de que el producto o servicio ofrecido sea aceptado y adquirido por los clientes. Son muy numerosos los productos que salen al mercado y son retirados al poco tiempo debido a que no han conseguido ser deseados por los clientes. Por ejemplo, hace algunos años la empresa Cruzcampo sacó al mercado un producto llamado Spring Go; bebida que, a pesar de su calidad técnica y una amplia campaña publicitaria, no llegó a calar en los consumidores potenciales. El análisis de la viabilidad comercial exige comprender las expectativas y preferencias de los clientes para determinar el grado en que un producto o servicio se ajusta a sus necesidades. Muchos productos y servicios que han tenido éxito en un mercado pueden no ser viables comercialmente en otros debido a las diferencias en las preferencias de los consumidores. Así pues, la introducción de nuevos productos y servicios supone un riesgo comercial, que sólo podemos comprender y reducir mediante un examen profundo del mercado. c) Viabilidad económica, que indica la posibilidad de que el negocio proyectado sea rentable, es decir, que proporcione un beneficio que satisfaga las expectativas del empresario. Cuando el coste de un producto o servicio es elevado, y no se puede fijar un precio alto, la venta de dicho producto o servicio no será rentable. Pero en el Momento de la generacion de la idea y eleccion del proyecto a realizarse es adecuado que, el futuro empresario lleve a cabo lo que se podría denominar una "evaluación de la viabilidad conceptual" de la idea, que le permita comprender las características del negocio y determinar las posibles acciones a emprender. Esta evaluación conceptual consiste en responder de la forma más objetiva posible a dos cuestiones básicas: - ¿ Cómo es su idea en comparación con lo que ya existe en el mercado? - ¿Cuánto riesgo implica llevar a la práctica la idea? Estas preguntas suponen una clasificación de las ideas o futuros negocios en función de dos variables: el grado de innovación y el nivel de riesgo. El grado de innovación hace referencia a la creación de algo nuevo, de algo diferente. Con frecuencia se tiende a ser parcial en la apreciación del grado de originalidad de las ideas; se considera que el proyecto es totalmente novedoso, único, genial, cuando en realidad supone una simple modificación de algo que ya existe. El empresario debe ser objetivo en la valoración; para ello, contará con la opinión de expertos y amigos (con la precaución de que otros no se apropien de la idea) y, sobre todo, se aplicará a una rigurosa y exhaustiva observación de la realidad.

El nivel de riesgo está relacionado con las pérdidas económicas que el empresario puede sufrir en caso de que el proyecto no prospere. Ciertamente, abrir una fábrica (que exige la compra de maquinaria y materias primas, la contratación de varios operarios, en definitiva, una elevada inversión) implica, en principio, un riesgo mayor que la apertura de una pequeña tienda de ropa. No obstante, el nivel de riesgo es una variable subjetiva, pues depende de las características y recursos de la persona que acomete la inversión. Así, en el caso de la tienda de confección, el riesgo será probablemente menor para una persona que posee una gran fortuna que para otra que sólo dispone de unos pequeños ahorros. Igual que con el grado de innovación, el empresario debe establecer el nivel de riesgo que, según su opinión, supone llevar a la práctica su idea. Se trata, no hay que olvidarlo, de una primera aproximación al riesgo del negocio que, con posterioridad, será cuantificado de forma más precisa. Si se considera que el grado de innovación puede ser alto o bajo, y que lo mismo sucede con el nivel de riesgo, es posible clasificar los futuros negocios en cuatro categorías: En el cuadrante superior izquierdo se encuentran los negocios de alta innovación y bajo riesgo, esto es, negocios que parten de una idea realmente novedosa y que conllevan poco riesgo, debido probablemente a que la inversión que requieren es reducida. En el cuadrante superior derecho se sitúan los negocios de alta innovación y elevado riesgo, esto es, ideas que son sumamente originales pero que requieren una gran inversión. La casilla inferior derecha corresponde a los negocios de baja innovación y alto riesgo, que constituyen la situación más habitual para la mayoría de empresas que se crean. La apertura de una nueva tienda, de un nuevo bar, de un nuevo restaurante, de una nueva copistería... implica una elevada inversión para los promotores, pues con frecuencia comprometen en la empresa sus ahorros de muchos años o se endeudan. Por esta razón, para estos empresarios el desarrollo de su proyecto supone un riesgo elevado. Se puede decir, incluso, que los análisis y evaluaciones deben hacerse con una cierta actitud conservadora. En este tipo de negocios la capacidad de gestión, entendida en un sentido amplio, suele ser un factor fundamental para la supervivencia y éxito de la empresa. El empresario debe ser sistemático y riguroso en el análisis de los costes, en la planificación financiera, en la gestión del personal, en el diseño de su plan de marketing, en la adquisición y mantenimiento de los equipos. La casilla inferior izquierda corresponde a negocios relativamente seguros, con poco riesgo pero conservadores, es decir, con un reducido potencial de beneficios. Es bastante difícil que el empresario consiga hacerse rico con este tipo de iniciativas. A modo de ejemplo, se puede mencionar al médico que abre su propia consulta, al fontanero que monta su propio negocio de fontanería, la casa rural que se convierte en alojamiento turístico. La inversión requerida para crear estas empresas suele ser mínima, pero su grado de innovación también suele ser muy reducido, pues estos empresarios o profesionales se dedican prácticamente a lo mismo que los ya establecidos El empresario debe llevar a cabo una evaluación rigurosa y objetiva de la idea que piensa llevar a la práctica. Una vez situado el negocio en alguna de las cuatro casillas señaladas, está en condiciones de reflexionar sobre las acciones más pertinentes para conseguir el éxito.

Cuanto más innovadora sea una idea, cuanto más original, mayores beneficios puede proporcionar. No obstante, también ha de tener presente que esos elevados beneficios atraerán a nuevos competidores y, por tanto, desaparecerán si el empresario no es capaz de establecer algunos mecanismos de protección de la innovación. Estos mecanismos están relacionados con el nivel de riesgos. Si el riesgo de la creación de la empresa es alto, disuadirá a muchos posibles competidores de entrar en la actividad, si bien la empresa deberá esforzarse por establecer continuamente nuevas barreras que dificulten el ingreso de otras empresas. Si el riesgo es reducido, la empresa se verá forzada, para mantener sus beneficios, a tomar iniciativas que la coloquen en una posición de ventaja frente a sus posibles rivales: conseguir la fidelización de los clientes, buscar alguna diferenciación difícil de reproducir o introducir permanentemente innovaciones que coloquen a la compañía siempre un paso por delante de sus competidores. La adopción de estas iniciativas exige en el empresario capacidad para percibir la situación y evolución competitiva, una actitud dinámica y creativa, y la voluntad de invertir en su negocio. Por otro lado, si el grado de innovación es reducido, difícilmente se pueden esperar beneficios espectaculares. No obstante, una adecuada capacidad de gestión, una dedicación a su negocio y el posible asesoramiento de expertos cuando el problema lo requiera, pueden permitir a un empresario situar un negocio convencional como líder de un sector y obtener una elevada rentabilidad. El análisis del Entorno Sin lugar a dudas se debe tener un conocimiento relativamente profundo de la actividad que va a desarrollar, lo que necesariamente exige un conocimiento y comprensión del entorno en el que va a operar su empresa. El entorno puede ser definido como el conjunto de factores o fuerzas externas que influyen, o pueden influir, en la actuación y en los resultados de la empresa. Como puede comprenderse, dicho conjunto de influencias es muy amplio y el empresario debe llevar a cabo alguna sistematización de las mismas para poder comprenderlas y analizarlas. En este sentido, es posible diferenciar dos grandes tipos de entorno: el entorno general o macroentorno y el entorno sectorial o microentorno. El macroentorno comprende aquellos factores que conforman el marco general en el que se desenvuelven todas las actividades empresariales: factores sociales, demográficos, gubernamentales, económicos, tecnológicos, etc, que pueden influir en la actuación de la empresa. A su vez, cada uno de estos factores comprende todo un conjunto de variables asimismo influyentes. Así, por ejemplo, dentro de los factores demográficos se consideran la tasa de crecimiento de la población, los procesos de emigración e inmigración, la distribución por edades de la población...; dentro de los factores sociales se pueden incluir variables como el grado de analfabetismo, grado de formación de la población y de la mano de obra, clima social imperante...; entre los factores políticos y legales se pueden considerar el sistema de partidos políticos, la ideología del partido dominante, la legislación sobre determinadas cuestiones, la acción sindical...; dentro del grupo de variables económicas, la tasa de inflación y su posible evolución, la coyuntura económica, la política monetaria y fiscal, el tipo de cambio de la moneda...; y, finalmente, se pueden incluir como factores tecnológicos los nuevos sistemas de información y comunicación, el desarrollo de nuevas tecnologías, la difusión de los conocimientos técnicos... El análisis de esos factores no debe traducirse en un informe más o menos riguroso y formalmente

elegante, sino en una comprensión profunda del grado en que cada uno de esos factores y su posible evolución representan una amenaza o una oportunidad para la empresa, así como de la intensidad de esa posible amenaza u oportunidad. El crecimiento o disminución de las ventas y el comportamiento de los costes, vienen determinados, entre otros, por factores generales que es preciso conocer y comprender. Los siguientes factores influir en su actividad: Dentro de los factores económicos, la bajada de los tipos de interés ha constituido una tendencia fuerte en los últimos años, aunque todavía existe un margen para una posterior reducción, dado el comportamiento de aquéllos en otras economías europeas. Este factor y su posible evolución representan una oportunidad para el negocio, debido al menor coste de los créditos y la mayor predisposición de los clientes a endeudarse para financiar sus viajes y vacaciones. Dentro de los factores gubernamentales se puede mencionar la reducción de impuestos directos, debido a la modificación del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. Esta rebaja permite que los consumidores dispongan de una mayor cantidad de dinero para ahorrar y gastar y, por tanto, representa una oportunidad para el negocio turístico. Dentro de los factores sociales y demográficos, el progresivo envejecimiento de la población, junto a unas mejores condiciones de vida y salud, están creando un amplio grupo de personas mayores que encuentran en los viajes una forma muy placentera de ocupar parte de su dilatado tiempo de ocio. Dentro de los factores tecnológicos, el uso de nuevos sistemas de comunicación como las videoconferencias, cuyo perfeccionamiento y desarrollo técnico se acelerará en los próximos años, representa una amenaza en la medida en que puede reemplazar a viajes de trabajo, de estudio, etc. Dentro de los factores que se pueden calificar de socialmente emocionales, los accidentes e incidentes en medios colectivos de transporte (autobús, tren, avión, barco) constituyen una amenaza para las compañías organizadoras de viajes turísticos. El número de siniestros es probable que se mantenga, dado el creciente aumento del tráfico de todo tipo. El empresario debe llevar a cabo un análisis, similar al realizado, de los factores principales de su entorno general, lo que le permitirá adoptar las acciones pertinentes para aprovechar las oportunidades que ese entorno le ofrece y evitar las amenazas. Como se ha podido comprobar, el número de factores del macroentorno es muy elevado. En consecuencia, el empresario debe saber identificar cuáles de esas variables son relevantes para la actividad que va a llevar a cabo y determinar su posible influencia como amenaza u oportunidad. Una vez analizadas las fuerzas principales del macroentorno, el empresario ha de examinar el entorno sectorial, es decir, las características más relevantes del sector en el que va a desarrollar su actividad. Inicialmente se puede definir el sector como el conjunto de empresas que comercializan el mismo producto o prestan un servicio similar, como puede ser el sector de los bares, de los restaurantes, de las tiendas de ropa o de comida rápida. En numerosas ocasiones, la delimitación del sector no resulta sencilla, pues sus fronteras aparecen borrosas, siendo perfectamente posible incluir o excluir determinadas empresas. No obstante, esta incertidumbre no plantea un problema grave, ya que el análisis consiste en determinar aquellas fuerzas que pueden

condicionar, de forma directa, la actuación de la empresa. En este sentido, en el análisis sectorial es posible identificar cinco fuerzas que son ejercidas por cinco tipos diferentes de actores. En primer lugar, hay que conocer a los competidores actuales, es decir, las empresas que están ofreciendo el mismo o similar producto o servicio, y que determinan el grado de rivalidad observable en el sector. En segundo lugar, es preciso identificar a los clientes de la empresa y el poder de negociación que pueden ejercer. Del mismo modo, en tercer lugar, hay que determinar las características de los posibles proveedores. En cuarto lugar, el empresario debe tener en cuenta a los posibles competidores potenciales, es decir, aquellas empresas que aún no desarrollan la actividad pero que podrían entrar en juego si las perspectivas de beneficios fuesen buenas. El ingreso de estos competidores podría alterar sustancialmente la estructura del sector, provocando una concentración y la desaparición de muchas pequeñas y medianas empresas, o bien el proceso contrario. Es necesario estudiar, pues, cuáles son las posibles barreras de entrada que pueden proteger a las empresas de un sector del ingreso de nuevos competidores El último factor está relacionado con la presión o amenaza que ejercen sobre el sector los productos sustitutos, esto es, productos o servicios que pueden satisfacer la misma necesidad. Como se puede comprobar, el análisis del entorno, tanto general como sectorial, exige disponer de una gran cantidad de información. El promotor deberá buscar y utilizar todas las fuentes disponibles, para lo cual habrá de conocer las asociaciones empresariales existentes en el sector, las estadísticas oficiales sobre el mismo, así como algunos datos primarios, que puede obtener de su propia observación y de conversaciones con agentes que participan en el sector. Como resultado del análisis del entorno, el empresario debe alcanzar un conocimiento relativamente profundo de los factores que pueden influir en su actividad, concretado en oportunidades y amenazas para su empresa; asimismo, una conciencia clara de sus puntos fuertes y débiles respecto a las empresas existentes, que se convertirán, en poco tiempo, en sus competidores directos. Después del análisis del entorno sectorial, el empresario puede responder a las dos preguntas básicas sobre las cuales se ha de asentar la estrategia y actuación de la empresa: qué desean los clientes y cómo sobrevivir a la competencia. Estrategia De Desarrollo De Negocio La reflexión acerca de qué vamos a ofrecer al cliente supone pensar también en cómo cambiar el producto o servicio que ya está siendo ofrecido. Ello exige llegar a comprender con profundidad las necesidades y expectativas de los clientes. Sólo la empresa que conoce adecuadamente estas necesidades está en condiciones de poder ofrecer un producto o servicio que las satisfaga. El

empresario debe hacerse preguntas como las siguientes: ¿qué es lo que el cliente está demandando?, ¿cuáles son sus prioridades?, ¿cuáles son sus criterios de compra?, ¿están siendo satisfechos estos criterios por los productos y servicios actuales?. Por ejemplo, la fabricación y venta de pan era un sector tradicional, integrado por empresas muy parecidas que ofrecían un producto básico y escasamente diferenciado. Sin embargo, el sector ha cambiado sustancialmente en los últimos años con la aparición de empresas diferentes, en muchos casos con cadenas de tiendas, que ofrecen una gran variedad de tipos de pan y nuevos productos que se ajustan mejor a las necesidades de los consumidores (como el pan caliente o la masa congelada). Estas nuevas empresas han sabido comprender el cambio en los gustos y expectativas de un segmento de clientes, modificación que no había sido captada por la mayoría de las empresas existentes en el sector. Interrogarse acerca de cómo ofrecer nuestro producto implica analizar los recursos y capacidades necesarios para ofrecer un producto o servicio al mercado. Con el paso del tiempo, las empresas de un sector han desarrollado una forma determinada de producir y comercializar el producto o servicio; esa forma se ha convertido en la norma del sector que sigue la práctica totalidad de las empresas. Un empresario puede innovar cuando encuentra un modo diferente de ofrecer el producto o servicio a los clientes, que requiere recursos y capacidades distintos a los que tienen las empresas establecidas. A continuación se muestra un ejemplo que nos puede ayudar a comprender lo importante que es conocer qué es lo que esperan los clientes: la venta de candados a la India. En los años 20, dos empresas británicas estaban dedicadas a la exportación de Productos de ferretería a la India, que en aquella época era colonia británica. Una de las empresas era mucho más grande que la otra. El producto estrella de ferretería que se vendía en la India era un candado barato del que se exportaban grandes cantidades. El candado era de mala calidad, poco resistente, y podía abrirse sin dificultad mediante una horquilla o un alfiler. En los años siguientes, la población de la India fue elevando, lenta pero paulatinamente, su nivel de vida, y las ventas de este tipo de candado disminuyeron. La empresa grande razonó según la lógica empresarial, pensando que los clientes ya no se conformaban con un producto de tan baja calidad. Decidió, pues, mejorar la calidad del candado, rediseñando el producto y dándole un aspecto de mayor resistencia; en función de estas mejoras, decidió también subir el precio, aunque sólo ligeramente. A pesar de haber hecho lo "correcto", el candado no fue aceptado por los clientes y no se vendió en grandes cantidades. Como suelen hacer muchas compañías, esta empresa echó la culpa del fracaso a los clientes, no analizó por qué los compradores no querían su producto y, al poco tiempo, la compañía quebró. Sin embargo, la empresa pequeña sí se cuestionó las razones del fracaso del producto. En su análisis percibió que en la India existían dos tipos claramente distinguibles y separables de clientes. Por un lado, se encontraban los campesinos, la población rural que vivía en las aldeas, para quienes el candado era una especie de símbolo mágico. Una vez colocado un candado un candado en una puerta, nadie se atrevería a entrar por ella. Estos campesinos no utilizaban nunca la llave, pues solían perderla con facilidad. Por otro lado, se encontraba la clase media de las ciudades que se enfrentaba ya a problemas de delincuencia y de inseguridad ciudadana. Para estos potenciales clientes, el candado debía ser muy resistente y de alta calidad.

En consecuencia, el candado que la gran empresa diseñó no se ajustaba a las expectativas y deseos de ninguno de los dos grupos de clientes y, por este motivo, fracasó. La estrategia de producto de la empresa pequeña fue sencilla: ofreció al mercado dos productos, uno para cada tipo de cliente. Un candado muy sencillo, que no necesitaba llave, sino que se abría y cerraba mediante un simple pestillo. Este producto estaba dirigido a los campesinos y se vendía a un precio muy barato, pero aun así con unos altos márgenes porque el coste de fabricación era extremadamente reducido. Otro candado de alta calidad, con varios cierres de seguridad y muy resistente, que se vendía a alto precio a la clase media de las ciudades. Al poco tiempo, la pequeña empresa, que supo captar las necesidades diferenciadas de los clientes y ofrecer un producto adaptado a ellas, se convirtió en el principal exportador de materiales de ferretería a la India. En definitiva, la originalidad puede derivar de una chispa creativa que ilumina una bombilla en el cerebro, pero esa chispa puede desencadenarse a partir de una reflexión sistemática acerca de las cuestiones básicas que definen un negocio. En ocasiones, esta reflexión versa no sobre un aspecto concreto (el "quién", el "qué" o el "cómo") sino sobre todo en su conjunto, y se inicia con una pregunta que cualquier empresario debe formularse: ¿cuál es verdaderamente mi negocio? . El ejemplo que se cita a continuación es un claro exponente de este fenómeno. En los años 80, una de las empresas norteamericanas más rentables y que crecía con mayor rapidez, no era una compañía de informática o de telecomunicaciones, sino una cadena de peluquerías-barberías, situada en el sudoeste del país. Los dos jóvenes que concibieron y crearon la empresa no habían trabajado antes en el sector. Lo que hicieron fue aproximarse a la actividad y formularse una pregunta simple: ¿cuáles son los factores fundamentales para el éxito de un salón de peluquería-barbería? Ellos determinaron una serie de elementos: la localización del establecimiento, la plena utilización del personal y de las instalaciones, un trabajo normalizado y de alta calidad realizado en un tiempo predeterminado, y que los clientes no tengan que esperar. Analizaron cada uno de estos factores y los rediseñaron en un establecimiento tipo, tratando de convertirse en los McDonald's de las peluquerías. Así, estudiaron el emplazamiento de las peluquerías más rentables, comprobando que lo que todo el mundo del ramo "sabía" estaba equivocado. Descubrieron también que los anuncios de treinta segundos en la televisión local era el más eficaz instrumento de promoción. Decidieron, pues, abrir diez o más establecimientos en el área urbana, decisión que les permitió acudir inmediatamente a la televisión local y empezar a obtener beneficios antes de tres meses, en lugar de los acostumbrados tres años. Por último, elaboraron un programa de formación para los directores de establecimiento, aplicaron el análisis habitual de tiempos y movimientos al oficio de barbero, normalizaron la aparentemente inmensa diversidad de estilos de corte y peinado, y redujeron el tiempo necesario para un buen corte de pelo casi en un 60%. Gracias a ello consiguieron eliminar el tiempo de espera. Sus anuncios dicen: "Si no se le empieza a servir a usted antes de los doce minutos y medio de haber entrado en nuestro establecimiento, le cortamos el pelo gratis". La creación de una empresa a partir de una idea original supone la presencia de un empresario innovador, que reflexione de forma creativa acerca de algunas o todas las cuestiones señaladas con anterioridad. Esta reflexión debe estar guiada por una serie de condiciones o principios que

facilitan el surgimiento de esa innovación y que, de forma esquemática, resume uno de los más famosos pensadores sobre innovación empresarial, Meter Drucker. En primer lugar, la innovación o idea original comienza con una análisis de las oportunidades, lo que exige un conocimiento profundo de la realidad y una comprensión amplia de la actividad que se va a desarrollar. Este conocimiento y esta comprensión no se pueden alcanzar desde la atalaya de un despacho alejado del mundo real, sino que, por el contrario, requieren un acercamiento al proceso productivo y a los clientes para observar, preguntar y escuchar. En segundo lugar, la innovación o idea original debe ser simple y estar bien centrada. Las cosas complejas son difíciles de comprender y utilizar por el cliente y, por tanto, no las comprará. Una vez que ha identificado una oportunidad, busque formas sencillas de aprovecharla. No pretenda solucionar todos los problemas simultáneamente, céntrese en una cuestión y reflexione sobre la manera más elemental de satisfacer la necesidad del cliente. En tercer lugar, las innovaciones más efectivas empiezan siendo pequeñas. No busque la idea grandiosa que va a revolucionar la industria o el mercado y que le va a convertir en millonario de la noche a la mañana. La inmensa mayoría de los empresarios mas admirados no comenzaron con ideas revolucionarias sino con ideas pequeñas que supieron desarrollar y perfeccionar. La innovación que da lugar a una empresa no requiere ser perfecta, no requiere estar completamente acabada, basta con que sea razonablemente aceptable y se tenga la voluntad de mejorarla. No obstante, aunque una innovación sea pequeña debe siempre aspirar a ser líder en su campo; en caso contrario, probablemente no sea lo suficientemente innovadora. En cuarto lugar, no pretenda innovar para el futuro, innove para el presente. Si la innovación no permite una aplicación inmediata, será una idea brillante pero no dará lugar al nacimiento de una empresa. En quinto lugar, la innovación es trabajo. Ciertamente, la idea original requiere talento, ingenio y predisposición, pero junto a esas cualidades también exige diligencia, constancia y dedicación. Finalmente, la innovación está orientada a la sociedad y, en consecuencia, debe estar siempre cerca del mercado, enfocada al mercado y dirigida hacia el mercado. LA INVERSION COMO INSTUMENTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL: Las inversiones bien sea a corto o a largo plazo, representan colocaciones que la empresa realiza para obtener un rendimiento de ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la empresa. Las inversiones a corto plazo si se quiere son colocaciones que son prácticamente efectivas en cualquier momento a diferencia de las de largo plazo que representan un poco mas de riesgo dentro del mercado. Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un día a otro, se puede tener certeza de que cuando la fecha de vencimiento llega, el precio de mercado será igual al valor de vencimiento del bono. Las acciones, por otro lado, no tienen valores de vencimiento. Cuando el precio del mercado de una acción baja, no hay forma cierta para afirmar si la disminución será temporal o permanente. Por esta razón, diferentes normas de valuación se aplican para contabilizar las inversiones en valores de deudas negociables (bonos) y en valores patrimoniales negociables (acciones). Cuando los bonos se emiten con descuento, el valor de vencimiento de los bonos excederá el valor prestado originalmente. Por lo tanto, el descuento puede ser considerado puede ser considerado como un cargo de intereses incluido en el valor de vencimiento de los bonos. La amortización de este descuento durante la vida de la emisión de bonos aumenta el gasto periódico de intereses.

DEFINIR: INVERSIONES. Representan colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa espera obtener algún rendimiento a futuro, ya sea, por la realización de un interés, dividendo o mediante la venta a un mayor valor a su costo de adquisición. INVERSIONES TEMPORALES. Generalmente las inversiones temporales consisten en documentos a corto plazo (certificados de depósito, bonos tesorería y documentos negociables), valores negociables de deuda (bonos del gobierno y de compañías) y valores negociables de capital (acciones preferentes y comunes), adquiridos con efectivo que no se necesita de inmediato para las operaciones. Estas inversiones se pueden mantener temporalmente, en vez de tener el efectivo, y se pueden convertir rápidamente en efectivo cuando las necesidades financieras del momento hagan deseable esa conversión. INVERSIONES A LARGO PLAZO. Son colocaciones de dinero en las cuales una empresa o entidad, decide mantenerlas por un período mayor a un año o al ciclo de operaciones, contando a partir de la fecha de presentación del balance general. [pic] DIFERENCIAS ENTRE INVERSIONES TEMPORALES E INVERSIONES A LARGO PLAZO. |Inversiones temporales |Inversiones a largo plazo | |Consisten en documentos a corto plazo |Son colocaciones de dinero en plazos mayores de un año. | |Las acciones se venden con mas facilidad. |Las acciones adquiridas a cambio de valores que no son | | |efectivo. | |Se convierten en efectivo cuando se necesite. |No están disponibles fácilmente porque no están compuestas de | | |efectivo sino por bienes. | |Las transacciones de las inversiones permanentes deben manejarse a |El principal objetivo es aumentar su propia utilidad, lo que | |través de cuentas de cheques. |puede lograr 1) directamente a través del recibo de dividendos| | |o intereses de su inversión o por alza en el valor de mercado | | |de sus valores, o 2) indirectamente, creando y asegurando | | |buenas relaciones de operación entre las compañías y mejorando| | |así el rendimiento de su inversión. | |Consisten en documentos a corto plazo (certificados de deposito, bonos|Consisten en valores de compañías: bonos de varios tipos, | |tesorería y documentos negociables) |acciones preferentes y acciones comunes |

OBJETIVOS DE LA INVERSIÓN EN VALORES NEGOCIABLES. El término "valores negociables" se refiere básicamente a los bonos del gobierno de los Estados Unidos y a los bonos y acciones de grandes sociedades anónimas. En efecto, las inversiones en valores a menudo se denominan "reservas secundarias de dinero". Si se quiere dinero para cualquier propósito operacional, estos valores pueden convertirse rápidamente en efectivo; a su vez, las inversiones en valores negociables son preferibles al efectivo porque producen ingresos o dividendos. Cuando un inversionista posee varios valores negociables diferentes, este grupo de títulos se denomina una cartera de inversión (portafolio). Al decidir sobre los valores a incluir en la cartera, el inversionista busca maximizar el rendimiento y minimizar el riesgo. La Junta de Normas de Contabilidad Financiera ha determinado que una compañía puede separar sus valores negociables en dos grupos: inversiones temporales clasificadas como activos no corrientes, e inversiones a largo plazo clasificadas como activos no corrientes. Aquellos títulos negociables que la gerencia pretende mantener a largo plazo, pueden relacionarse en el balance general debajo de la sección de activos corrientes bajo el título Inversiones a largo plazo. En la mayoría de los casos, sin embargo, la administración mantiene disponibles para la venta sus valores negociables cuando quiera que la compañía los necesite o para intercambiarlos por otros que ofrezcan mayores ventajas. Por lo tanto, los valores negociables son considerados generalmente como activos corrientes. DIFERENCIAS EN LAS REGLAS DE VALORACIÓN DE LA INVERSIÓN EN OBLIGACIONES Y LA INVERSIÓN EN ACCIONES. Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un día a otro, se puede tener certeza de que cuando la fecha de vencimiento llega, el precio de mercado será igual al valor de vencimiento del bono. Las acciones, por otro lado, no tienen valores de vencimiento. Cuando el precio del mercado de una acción baja, no hay forma cierta para afirmar si la disminución será temporal o permanente. Por esta razón, diferentes normas de valuación se aplican para contabilizar las inversiones en valores de deudas negociables (bonos) y en valores patrimoniales negociables (acciones). Valuación de valores de deuda negociable. Una inversión a corto plazo en bonos generalmente se mantiene en los registros contables al costo y se reconoce una ganancia o pérdida cuando la inversión se vende. Si se poseen bonos como inversión a largo plazo y la diferencia entre el costo de la inversión y su valor de vencimiento es

substancial, la valuación de la inversión se ajusta cada año mediante la amortización del descuento o prima. Valuación a valores patrimoniales negociables. Los valores de mercado de las acciones pueden subir o caer dramáticamente durante un período contable. Un negociante que vende una inversión a un precio por encima o por debajo del costo, debe reconocer una ganancia o pérdida en la venta. La FASB ha reglamentado que una cartera de

títulos patrimoniales negociables debe mostrarse en el balance general por el menor valor entre el costo agregado o el valor corriente del mercado. El efecto de esta regla de costo o mercadeo, el mas bajo es reconocer las pérdidas provenientes de caídas en el valor de mercadeo sin reconocer ganancias provenientes de alzas en los precios del mercado. Los contadores tradicionalmente han aplicado criterios diferentes para reconocer las ganancias o pérdidas. Uno de los principios básicos de la contabilidad es que las ganancias no deben ser reconocidas hasta tanto no se hayan realizado, y la prueba usual de realización es la venta del activo en cuestión. Las pérdidas, por otro lado, se reconocen tan pronto como la prueba objetiva indique que se ha incurrido en una pérdida. Cuando se compran valores, se debita una cuenta llamada valores negociables por el precio total de la compra, incluyendo cualquier comisión a corredores e impuestos de transferencia. Se debe mantener un mayor auxiliar que muestre cada valor poseído con fecha de adquisición, costo total, número de acciones (o bonos), y costo por cada acción (o bono). Este mayor auxiliar proporciona la información necesaria para determinar el valor de la ganancia o pérdida cuando se vende la inversión en acciones o bonos. La diferencia principal entre el registro de una inversión en bonos y una inversión en acciones es que el interés sobre los bonos se acumulan día a día. Cuando se compran bonos entre fechas de interés, el comprador paga por el bono al precio del mercado cotizado mas el interés acumulado desde la última fecha del pago de intereses. Mediante este arreglo el propietario adquiere el derecho de recibir la totalidad del siguiente pago semestral de intereses. Debe debitarse una cuenta de intereses por cobrar sobre bonos por el valor de los intereses comprados. Los dividendos en acciones, sin embargo no se acumulan y todo el precio de compra pagado por el inversionista en acciones se registra en la cuenta valores negociables. Ingresos provenientes de inversiones en bonos. Supongamos que el 1° de Agosto un inversionista compra 10 bonos de 1.000$ del 9%, y paga intereses el 1° de Junio y Diciembre. El inversionista compra los bonos el 1° de Agosto a un precio de 98$, mas una comisión de corretaje de 50$ e intereses acumulados de dos meses por $150 (10.000 x 9% x 2/12= $150). El asiento en Agosto 1° para registrar la inversión es: Valores negociables 9.850$ Intereses p/cobrar s/bonos 150 Efectivo 10.000$ P/R Compra de diez bonos del 9% de la compañía Rider a 98 más a una comisión de corretaje de $50 e intereses acumulados en dos meses. El 1° de Diciembre, fecha de pago semestral de intereses, el inversionista recibirá un cheque de intereses por 450$, el cuál registrará así:

Caja 450 Intereses por cobrar sobre bonos 150 Ingreso por intereses sobre bonos 300 P/R recaudo de intereses semestrales sobre los bonos de la compañía Rider. El crédito a 300$ a ingreso por intereses sobre bonos representa el valor realmente ganado durante los cuatro meses de posesión de los bonos (9% x 10.000$ x 4/12= 300$). Si los registros contables del inversionista se mantienen sobre una base de año calendario, se debe realizar un asiento de ajuste al 31 de diciembre para registrar el interés ganado sobre bonos desde el 1° de Diciembre. Intereses p/cobrar s/bonos 75 Ingreso por intereses sobre bonos 75 P/R acumulación de intereses ganados de un mes (Dic 1° - Dic 31) sobre los bonos de la compañía Rider (10.000$ x 9% x 1/12= 75$) REGISTRO CONTABLE LAS INVERSIONES EN ACCIONES Y EN OBLIGACIONES. Las inversiones en acciones. El método de costos es aplicable a las inversiones pasivas en valores de especulación no realizables, como las acciones de una compañía de propiedad restringida. Tales inversiones no tienen valor de mercado y no se pueden clasificar como circulantes más que cuando su venta es inminente. Originalmente la inversión se registra al costo de las acciones adquiridas pero después se ajusta en cada periodo de acuerdo con los cambios en el activo neto de la compañía donde se hizo la inversión. Es decir, el valor en libros de la inversión aumenta (disminuye) periódicamente, de acuerdo con la participación que tiene el inversionista en las ganancias (perdida), y disminuye en cantidades iguales a todos los dividendos que el inversionista recibe de la compañía. El método de participación da reconocimiento al hecho de que las ganancias de la compañía hacen aumentar el activo neto de la compañía, que es la base de la inversión; y que las perdidas y los dividendos disminuyen este activo neto. El uso de los dividendos como base para reconocer utilidad plantea un problema adicional. Por ejemplo, supóngase que la compañía declara una perdida neta pero el inversionista usa su influencia para exigir el pago de un dividendo. En este caso el inversionista declara una utilidad aún cuando la compañía este sufriendo una perdida. En otras palabras, si se usan los dividendos

como base para reconocer utilidad, no se manifiesta correctamente la situación económica. Con el método de participación el ingreso periódico del inversionista se compone de la parte proporcional de las ganancias de la compañía donde invirtió (ajustada para eliminar ganancias y perdidas entre las compañías) y la amortización de la diferencia entre los costos iniciales del inversionista y su parte proporcional del valor en libros de la compañía done invirtió en la fecha de adquisición. Y si la utilidad neta de la compañía donde se hizo la inversión incluye partidas extraordinarias, el inversionista trata la parte proporcional de ellas como partidas extraordinarias y no como ingreso ordinario de una inversión antes de partidas extraordinarias. En algunas ocasiones un inversionista puede adquirir una inversión a un costo menor que el valor en básico. Las perdidas de la compañía en la que se invierte rebasan el valor en libros. Si la participación del inversionista en las pérdidas de la compañía rebasa al valor en libros de la inversión, se presenta la cuestión de si el inversionista debe reconocer otras pérdidas adicionales. Por lo regular, el inversionista deberá descontinuar la aplicación del método de participación y no reconocer perdidas adicionales. Si la posible perdida del inversionista no se limita al importe de su inversión original (por garantía de las obligaciones de la compañía en que invierte u otro compromiso de proporcionar apoyo financiero adicional), o si parece inminente el retorno de la compañía a las operaciones productivas, es correcto que el inversionista reconozca perdidas adicionales. REGISTRO CONTABLE DE LA CONVERSIÓN DE OBLIGACIONES EN ACCIONES. Las obligaciones o bonos convertibles representan una forma corriente de financiamiento particularmente durante periodos en los cuales los precios de las acciones comunes están en aumento. La característica de conversión da a los propietarios de bonos una oportunidad de beneficiarse de aumento en el precio de mercado de las acciones comunes de la compañía emisora mientras que se conserva aún la condición de acreedores y no de accionista. Debido a esta ganancia potencial, generalmente los bonos convertibles conllevan tasas de interés más bajas que los bonos que no son convertibles. El número de acciones comunes en el cual puede ser convertido cada bono, se conoce como tasa de conversión. El valor de mercado de este número de acciones representa el valor en acciones del bono. Cuando el bono es emitido originalmente, se selecciona una razón de conversión que fija el valor de las acciones muy por debajo del valor nominal del bono. Sin embargo, en períodos futuros, tanto el precio de las acciones como el valor de las acciones del bono pueden aumentar sin límites. Asiento de conversión. -X-

Bonos convertibles p/pagar xxx Capital en acciones comunes xxx Prima de emisión de acciones xxx P/R la conversión de bonos por pagar en acciones comunes. ¿Cuándo es probable que los propietarios de bonos convertibles cambien sus bonos por acciones de capital? El punto de intercambio se alcanza cuando los dividendos que serían recibidos de las acciones de capital exceden los pagos de intereses que se reciben actualmente de la inversión en bonos. Cuando los dividendos de las acciones de capital alcanzan este nivel, los propietarios de los bonos pueden incrementar sus ingresos de efectivo convirtiendo y dividendos, los bonos convertibles deben ser convertidos con anterioridad a su fecha de vencimiento si el precio de mercadeo de las acciones comunes excede el precio de conversión. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS. PREINVERSION. Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite, mediante elaboración de estudios, demostrar las bondades técnicas, económicas-financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de preparación y evaluación de un proyecto, o etapa de análisis de pre inversión, se deben realizar estudios de mercado, técnicos, económicos y financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y la calidad de la información disponible, por la profundidad del análisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados. FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION. La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, los de mayor bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por fases. Se entiende así las siguientes: 1. Generación y análisis de la idea del proyecto. 2. Estudio de el nivel de perfil. 3. Estudio de prefactibilidad. 4. Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto. Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se destine un mínimo de recursos. Esto es así porque, si una etapa se llega a la conclusión de que el proyecto no es viable técnica y económicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos innecesarios . A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES. GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO. La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario de recursos naturales. En el planteamiento y análisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del país). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la información utilizada. De tal análisis surgirá la especificación precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar. Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas básicas de solución del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este. ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL. En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluación se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situación “sin proyecto”, es decir, prever que sucederá en le horizonte de evaluación si no se ejecuta el proyecto. El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad técnica de las alternativas propuestas, descartando las que no son factibles técnicamente. En esta fase corresponde además evaluar las alternativas técnicamente factibles. En los proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la conveniencia de su implementación, cabe avanzar directamente al diseño o anteproyecto de ingeniería de detalle. En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones: ▪ Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para facilitar esta

profundización conviene formular claramente los términos de referencia. ▪ Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo. ▪ Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella. ▪ Postergar la ejecución del proyecto. ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD. En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas más convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la elaboración del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen: a. El mercado. b. La tecnología. c. El tamaño y la localización. d. Las condiciones de orden institucional y legal. Conviene plantear primero el análisis en términos puramente técnica, para después seguir con los económicos. Ambos analizas permiten calificar las alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que resulte mas conveniente con relación a las condiciones existentes. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Esta última fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la pre inversión, se bordan los mismos puntos de la pre factibilidad. Además de profundizar el análisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variación esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participación de especialistas, además de disponer de información confiable. Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los términos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad. Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimización se entiende la inclusión de todos los aspectos relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión, la organización por crear, puesta en marcha y operación del proyecto. El analizas de la organización por crear para la implementación del proyecto debe considerar el tamaño de la obra física, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel técnico y administrativo que su operación requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento. Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la información. El informe de factibilidad es la culminación de la

formulación de un proyecto, y constituye la base de la decisión respecto de su ejecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementación económica global, regional y sectorial. ENFOQUES DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN La evaluación de proyectos es el proceso de medición de su valor, en base a una comparación de los beneficios que genera y los costos que requiere, desde algún punto de vista determinado. La evaluación de proyectos proporciona los elementos de juicio necesarios para tomar decisiones respecto a la ejecución o no ejecución del proyecto. Ejecutado el proyecto múltiples factores influyen en el éxito o fracaso de éste proyecto, entre las más comunes podemos citar: un cambio tecnológico, cambios en el contexto económico, social y político, cambios en el sistema financiero, etc. Por ello la evaluación debe formularse bajo un listado de supuestos necesarios. Si encargamos la evaluación de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes seguramente el resultado de ambas será diferente, alcanzamos a ustedes algunos criterios que explican el porqué de estas diferencias: ❖ Porque en el proceso de la evaluación se realizan estimaciones de lo que se espera en el futuro, estas estimaciones pueden diferir de un especialista a otro especialista. ❖ Porque cada especialista juzgará y elegirá el horizonte del proyecto en n años. ❖ Porque cada especialista formulará originariamente los ítems para la medición cuantitativa.

❖ Porque cada especialista tendrá diferentes apreciaciones respecto a la satisfacción de una necesidad sentida. ❖ Será diferente si se realiza una evaluación social o una evaluación privada. ❖ Será diferente el enfoque de evaluación de acuerdo a la escuela que pertenezca o provenga el analista ya sea privada, pública, peruana o extranjera. ENFOQUES DE EVALUACIÓN Para la evaluación de proyectos primero consideraremos el modelo utilizado por el banco interamericano de desarrollo (BID) que tiene un enfoque social; luego se presentara el modelo utilizado para la evaluación de proyectos de inversión en el sector privado. El modelo de evaluación utilizado por el BID que considera tres grandes aspectos.

Evaluación de Proyectos de Inversión Enfoque: B.I.D. |TIPO DE EVALUACIÓN |Punto de Vista |Mide el Impacto del Proyecto |Se realiza con precios : | | | |sobre: | | |FINANCIERA |Ejecutor |Flujo de Caja |Precios de Mercado | | |Inversor | | | | |Gobierno | | | | |U Otros. | | | |ECONÓMICA |Conjunto Social |Consumo |Precios de Eficiencia (Precios | | | |Ahorro (&) |de Sombra ) | | | |Bienes Meritorios. | | |SOCIAL |Conjunto Social teniendo en |Consumo |Precios Sociales | | |cuenta las diferencias entre |Ahorro |(Precios de Eficiencia con | | |distintos grupos sociales |Bienes Meritorios |ponderaciones distributivas). | | | |Redistribución | | (&).- El ahorro puede o no recibir un premio por encima del valor del consumo. En el análisis que se limita a eficiencias, no se diferencia entre el valor del ahorro y el consumo. Es claro entender que para esta escuela la evaluación económica difiere de la evaluación financiera, porque mientras que la evaluación financiera procura estimar el rendimiento de un proyecto en términos de recursos monetarios para un agente específico ( la entidad o individuo financiador o ejecutor) la evaluación económica intenta medir el rendimiento del proyecto en términos de recursos reales para la sociedad como un todo, mas concretamente la evaluación económica tiene por objetivo la identificación del impacto de un proyecto sobre el bienestar económico de un país, como un todo. EVALUACIÓN PARA EL SECTOR PRIVADO Es aquélla evaluación que se realiza desde la óptica del empresario, y, consiste en la medición de su valor en base a la comparación de los beneficios que genera y los costos que requiere el proyecto a precios de mercado. La evaluación privada incide básicamente en dos tipos de evaluación. 1) Evaluación Económica

2) Evaluación Financiera 1) Evaluación Económica Identifica méritos intrínsecos del proyecto, independientemente de la manera como se obtengan y se paguen los recursos financieros que necesite y del modo como se distribuyan los excedentes que genera. Se recomienda para el proceso de evaluación económica los siguientes pasos: ❖ Formulación del flujo de caja económico mediante el método directo. ❖ Los indicadores principales serán: El Valor Actual Neto Económico (VANE), La Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE), el punto de equilibrio económico (PEE), el período de recuperación económico (PRE), el Beneficio/costo (B/C), y el análisis de sensibilidad correspondiente. 2) Evaluación Financiera Evaluación realizada tomando en cuenta la manera como se obtienen y se pagan los recursos financieros necesarios para el proyecto. Se recomienda para el proceso de evaluación económica los siguientes pasos: ❖ Obtención del flujo de caja financiero. ❖ Los indicadores principales serán: El Valor Actual Neto Financiero (VANF), y La Tasa Interna de Retorno Financiero (TIRF). Indicadores Económicos Existen diversos indicadores para la evaluación y posterior selección de proyectos o alternativas de inversión, entre estos tenemos: VALOR ACTUAL NETO (VAN) Este método consiste en hallar la suma algebraica de los flujos netos actualizados, flujos obtenidos de la comparación entre los costos y beneficios actualizados generados por el proyecto durante el horizonte del proyecto, para luego este resultado comparar con el monto de la inversión realizada. El proyecto será factible y se aceptará técnicamente, si el VAN es mayor o igual a cero y cuando el VAN sea menor a cero, se rechazará, se postergará o se tratará de optimizarlo convenientemente. El VAN es el mejor indicador de factibilidad de un proyecto, así tenemos el caso de analizar dos o mas proyectos en paralelo, se escogerán prioritariamente aquéllos proyectos que dan mayor VAN. Si aplicamos el VAN a un flujo de caja económico obtendremos el VANE es decir el valor actual

neto económico; y, si aplicamos el VAN a un flujo de caja financiero obtendremos el VANF es decir el valor actual neto financiero. TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR) Podemos definir la TIR como aquella tasa que hace nulo o cero el valor actual neto (VAN) ó que es la tasa para el que los valores actualizados de los beneficios netos, valor residual y recupero del capital igualan al valor actualizado de la inversión. Un proyecto se aceptará cuando su tasa interna de retorno es superior al costo de capital, entre varios proyectos o alternativas de inversión, será mejor aquella tasa interna de retorno más alta. BENEFICIO / COSTO Se denomina así a la relación de los valores actualizados de los beneficios (ingresos propios del proyecto, valores residuales) sobre los valores actualizados de los costos (costos de operación, costos de inversión). Fórmula: [pic] Donde: BT = Beneficios Operacionales Totales del proyecto CT = Costos Operacionales Totales del proyecto i = Tasa de Actualización n = Numero de períodos Todo proyecto cuya relación de Beneficio-Costo sea igual o mayor a la unidad, es factible económicamente y no factible económicamente en caso de que dicha relación sea menor a la unidad. OTRAS CONSIDERACIONES EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS VIABILIDAD ECONÓMICA.- es rentable el proyecto. VIABILIDAD TÉCNICA.- si físicamente se puede ejecutar el proyecto. VIABILIDAD LEGAL.- si existen impedimentos legales. VIABILIDAD AMBIENTAL.- si existen impedimentos ambientales. VIABILIDAD DE GESTIÓN.- si existen las capacidades gerenciales para emprenderlo. SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA (SNIP) ¿QUÉ ES EL SNIP? El Sistema Nacional de Inversión Pública - SNIP, es uno de los sistemas administrativos del Estado que tiene como finalidad optimizar el uso de los recursos públicos destinados a la inversión y

certificar la calidad de estos, a través del establecimiento de principios, normas técnicas, métodos y procesos relacionados con las diversas fases de los proyectos de inversión. El SNIP, se creo en junio del año 2000, rigiéndose por los principios de economía, priorización y eficiencia durante las fases del proyecto de inversión. La calificación de viabilidad de proyectos considera la priorización establecida en los planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y locales, según corresponda; reconociendo asimismo la importancia del mantenimiento oportuno o sostenibilidad de la inversión. El SNIP NO es una institución, sino un Sistema Administrativo del Estado que incluye la participación de distintos actores de cualquier entidad que ejecute proyectos de inversión pública. Cada actor es responsable de cumplir funciones específicas a lo largo de la preparación de un proyecto. No es parte de las funciones del SNIP el asignar recursos para la ejecución de los mismos. En la misma línea, un proyecto viable no implica que ya cuente con recursos para su ejecución. OBJETIVOS DEL SNIP El SNIP busca lograr los siguientes objetivos: A. Optimizar el uso de los recursos públicos destinados a la ejecución de Proyectos de Inversión Pública – PIP. B. Lograr que los escasos recursos públicos destinados a la inversión por las distintas instancias del Gobierno tengan la mayor rentabilidad o impacto social. C. Mejorar la calidad del gasto. D. Busca que los proyectos sean viables. La viabilidad se sustenta en estudios de preinversión que demuestren la rentabilidad social, la sostenibilidad del proyecto y ser compatible con los lineamientos de política. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA? Un Proyecto de Inversión Pública (PIP), es toda intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios; cuyos beneficios se generen durante la vida útil del proyecto y éstos sean independientes de otros proyectos. [pic] 1 Sólo los proyectos de los Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales y EPS de más de un gobierno local, que vayan a ser financiados con endeudamiento interno y cuyo monto de inversión sea de S/. 10 millones o más El MEF, a través de la Dirección General de Programación Multianual del Sector Público (DGPM), es el ente rector del SNIP y sólo interviene en el proceso de obtención de viabilidad cuando el proyecto va a ser financiado con recursos de endeudamiento o que requieran aval o garantía del estado.

CONTENIDO MÍNIMO DE PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA (SNIP) El proyecto nace con la idea, motivando un estudio preliminar o Perfil. El Perfil es la primera etapa de la fase de pre inversión de un PIP y es de carácter obligatorio. Tiene como objetivo principal la identificación del problema y de las causas, los objetivos del proyecto, la adecuada identificación de alternativas para la solución del problema, y la evaluación preliminar de dichas alternativas. La preparación de este estudio no debe demandar mucho tiempo y recursos, sino más bien conocimientos técnicos de profesionales que permitan, a grandes rasgos, determinar la posibilidad de llevar adelante la idea, deberá contar con estimaciones preliminares de los costos y beneficios, incluyendo rangos de variación de los mismos. El perfil se elabora principalmente con fuentes secundarias y preliminares. En el caso que el perfil sea el nivel de estudio recomendado para declarar la viabilidad del PIP, la OPI o la DGPM podrá solicitar estudios complementarios o información de fuente primaria. I. ASPECTOS GENERALES 1.1 Nombre del Proyecto Colocar la denominación del proyecto el cual debe permitir identificar el tipo de proyecto y su ubicación, la misma que deberá mantenerse durante todo el ciclo del proyecto. 1.2 Unidad Formuladora y Ejecutora Colocar el nombre de la Unidad Formuladora, y el nombre del funcionario responsable de la misma. Proponer la Unidad Ejecutora del proyecto, sustentando la competencia y capacidades de la entidad propuesta. 1.3 Participación de las entidades involucradas y de los beneficiarios Consignar las opiniones y acuerdos de entidades involucradas y de los beneficiarios del proyecto respecto a la identificación y compromisos de ejecución del proyecto. 1.4 Marco de referencia Describir los hechos importantes relacionados con el origen del proyecto y la manera en que se enmarca en los lineamientos de política sectorial-funcional y en el contexto regional y local. II. IDENTIFICACIÓN 2.1 Diagnóstico de la situación actual Presentar un breve diagnóstico que detalle las condiciones actuales de prestación del servicio público que el proyecto pretende afectar, dentro del marco de referencia. 2.2 Definición del problema y sus causas Especificar con precisión el problema central identificado. Determinar las principales causas que lo generan, así como sus características cuantitativas y cualitativas. Incluir el árbol de causasproblemas-efectos. 2.3 Objetivo del proyecto Describir el objetivo central o propósito del proyecto así como los objetivos específico, los cuales deben reflejar los cambios que se espera lograr con la intervención. Incluir el árbol de mediosobjetivos-fines.

2.4 Alternativas de Solución Plantear y describir las alternativas de solución al problema, en función al análisis de causas realizado. Las alternativas deben ser técnicamente posibles, pertinentes y comparables entre sí. Asimismo, se deberán señalar los intentos de soluciones anteriores. III. FORMULACIÓN Y EVALUACION 3.1 Análisis de la demanda Estimar la demanda actual e identificar las principales determinantes que inciden en ella. Proyectar la demanda a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, describiendo los supuestos utilizados. 3.2 Análisis de la oferta Estimar la oferta actual e identificar las principales restricciones que la afectan. Proyectar la oferta a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, considerando la optimización de la capacidad actual sin inversión (situación sin proyecto), describiendo los supuestos utilizados. 3.3 Balance Oferta Demanda Determinar la demanda actual y proyectada no atendida (déficit o brecha), establecer las metas de servicio que se propone, detallando las características de la población beneficiaria. 3.4 Costos Estimar los costos de las diferentes alternativas del proyecto a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, considerando la inversión y la operación y mantenimiento. Estimar los costos de operación y mantenimiento de la situación “sin proyecto”, definida como la situación actual optimizada. Describir los supuestos y parámetros utilizados. Determinar los costos incrementales de las diferentes alternativas, definida como la diferencia entre la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”. 3.5 Beneficios Estimar los beneficios que se generarían por cada una de las diferentes alternativas del proyecto (“con proyecto”). Estimar los beneficios que se generarían por las acciones o intervenciones de la situación actual optimizada (“sin proyecto”) Determinar los beneficios incrementales definidos como la diferencia entre la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”. 3.6 Evaluación social Detallar los resultados de la evaluación social de las alternativas planteadas, aplicando uno de los siguientes métodos. A. Metodología costo/beneficio Aplicar esta metodología a los proyectos en los cuales los beneficios se pueden cuantificar monetariamente y, por lo tanto, se pueden comparar directamente con los costos. Los beneficios y costos que se comparan son los “incrementales”. Se deberá utilizar los indicadores de Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)

B. Metodología costo/efectividad Aplicar esta metodología de evaluación sólo en el caso que no sea posible efectuar una cuantificación adecuada de los beneficios en términos monetarios. Esta metodología consiste en comparar las intervenciones que producen similares beneficios esperados con el objeto de seleccionar la de menor costo dentro de los límites de una línea de corte. 3.7 Análisis de Sensibilidad Determinar los factores que pueden afectar los flujos de beneficios y costos. Analizar la rentabilidad de las alternativas ante posibles variaciones de los factores que afectan los flujos de beneficios y costos. 3.8 Sostenibilidad Señalar las instituciones y los recursos que asegurarán la operación y mantenimiento del proyecto. 3.9 Impacto ambiental Mencionar los probables impactos positivos y negativos del proyecto en el ambiente y el planteamiento general de acciones de mitigación. 3.10 Selección de alternativas Ordenar las alternativas de acuerdo con los resultados de la evaluación social, del análisis de sensibilidad y de sostenibilidad, explicitando los criterios y razones de tal ordenamiento. 3.11 Matriz del marco lógico para la alternativa seleccionada Se presentará la matriz definitiva del marco lógico de la alternativa seleccionada. IV. CONCLUSION Mencionar las alternativas priorizadas y recomendar la siguiente acción a realizar con relación al ciclo del proyecto. V. ANEXOS Incluir como anexos cualquier información que precise algunos de los puntos considerados en este perfil. CONCLUSIONES ❖ Existen 2 enfoques de evaluación de proyectos, el enfoque público y el privado, estos se aplican en base al proyecto de inversión presentado. ❖ Cualquier proyecto de inversión se evaluara considerando siempre los aspectos económicos y financieros de este. ❖ El SNIP tiene como objetivos principales garantizar la calidad y optimización de recursos públicos destinados a la ejecución de proyectos de inversión publica. ❖ Las inversiones en acciones y bonos inicialmente se registran al costo, y las utilidades o pérdidas de los cambios en el valor de mercado de las inversiones se reconocen cuando las inversiones se venden. El ingreso por interés de una inversión en bonos se reconoce cada mes a medida que se acumula. ❖ El ingreso por dividendos en acciones, sin embargo, no se acumula, se reconoce cuando se recibe.

BIBLIOGRAFÍA http://www.mef.gob.pe/DGPM/mitos.php http://www.minag.gob.pe/ogpa1/documentos/anexos/AnexoSNIP05ContenidosMinimosPerfil(IX). pdf http://206.132.98.197/oficinaregistacadem/conferencias/mes%20de%20agosto/Formulacion%20y %20Evaluacion%20de%20Proyec%20Inv.pdf http://www.mef.gob.pe/DNPP/goblocal/faq/FAQ_SNIP_GLs.pdf http://www.monografias.com/trabajos11/item/item.shtml.