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PARCIAL DOMICILIARIO – COLORIN SA Materia : Gestión y Costos

Profesor: Ariel Ferrari

Alumno: Juan Ignacio Brancos

Registro : 886089

1) CONSIGNA : Realice un cuadro en el cual se compare el Sistema JIT (Just in Time) y el MRP (Material Resource Planning), indicando ventajas y desventajas de cada uno respecto de distintos ítems a considerar. Modelo JIT Y MRP El modelo Jit es un sistema para organizar la producción en las fábricas desarrollado en Japón por Taiichi Ohno. Este modo de organización fue creado para Toyota, uno de los más importantes fabricantes de automóviles. Su objetivo es el procesamiento continuo sin interrupciones suponiendo una minimización del tiempo total necesario entre el comienzo de la producción hasta la facturación del producto. Una de los efectos que tiene implantar esta metodología es reducir al mínimo la necesidad de almacenaje todo esto nos muestra que el Just In time requiere una organización extraordinariamente precisa. La planificación de los materiales o MRP es un sistema de planificación y administración, normalmente asociado con un software que planifica la producción y un sistema de control de inventarios. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP, en función de la producción programada, sugiere una lista de órdenes de compra a proveedores. Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:   

Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes. Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación. Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra

El sistema MRP tiene la siguiente desventaja: exige la recolección de datos oportunos y precisos, y requiere una infraestructura computacional robusta. Esas necesidades pueden ser complicadas y costosas para las compañías y tanto el costo como el esfuerzo se incrementan a medida que los sistemas se vuelven más integrados. Sin embargo, implementados de manera correcta, proporcionan la capacidad de planificar y ejecutar eficazmente la producción en entornos muy volátiles, representados por una o más de las siguientes condiciones: • Cambios frecuentes en el diseño

• Cambios en la demanda del mercado • Muchos productos con demandas volátiles o pequeñas En general, se dice que cuanto mayor es la incertidumbre y la volatilidad en el entorno, el sistema push (MRP) será más efectivo y previsor, proporcionando una buena planificación y un apropiado control. Descripción Organización de trabajo proveedores Concepto de valor Concepto de servicios Estilo administrativo Concepto fundamental inventario Mano de obra Participación individual Relación con la demanda Concepto de calidad

JIT

MRP

Estructura de célula

Estructura departamental

Base pequeña de proveedores con contratos a largo plazo Enfoque de cadena de valor

Base grande de proveedores con contratos a corto plazo Enfoque de valor agregado

Servicios descentralizados

Servicios centralizados

Estilo administrativo facilitador

Estilo administrativo supervisión

Sistema de tirar, denominado PULL Pequeños inventarios polifuncional Gran involucramiento de los operarios Mercado de clientes

Sistema de empuje, denominado PUSH Grandes inventarios especializada Escaso involucramiento de los operarios Mercado de vendedores

Calidad total

Calidad aceptable

2) CONSIGNA: Utilizando los datos allí expresados se le solicita confeccione al menos 10 (diez) indicadores de gestión, explicando que representan, que miden y entre que guarismos el indicador sería normal y cuando indicaría una advertencia de posible riesgo. Aplique la técnica del BSC (Balance ScoreCard). Luego confeccione un reporte de explicación retrospectiva o prospectiva con el uso de esos indicadores

Clasificación BBC Financieros

Denominación Rentabilidad sobre patrimonio

Cálculo Utilidad neta = (12775 ) Patrimonio neto 10073

Resultado (1.26)

Descripción Indica la capacidad de una empresa para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado. La expectativa es que el valor de este ratio, sea como mínimo superior a 1 y debe ser superior al costo de oportunidad que tiene el accionista, ya que lo de contrario está perdiendo dinero.

Rentabilidad sobre ventas

Utilidad neta = (12775) Ventas netas 72132

(0.17)

Rotación sobre activos

Utilidad neta = (12775) Activo total 66627

(0.19)

Solvencia

Activo total . 100 = 66627. Pasivo total 56554

Este ratio engloba la rentabilidad total obtenida por unidad monetaria vendida. Incluye todos los conceptos por lo que la empresa obtiene ingresos o genera gastos. Ratios muy elevados de rentabilidad son muy positivos; éstos deberían ir acompañados por una política agresiva de retribución accionista. Mide la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el activo de la empresa. A mayor ratio, mayores beneficios ha generado el activo total, por tanto un valor más alto significa una situación más próspera para la empresa. Relaciona la utilidad neta obtenida en un período con el total de activos. Mide la capacidad de una empresa para hacer frente sus obligaciones de pago.

0.18

Liquidez

Activo corriente .100 = 50642.100 Pasivo corriente 16899

300 %

Financiero

Índice Inmovilización del capital

Activo no corriente = 15985 Activo total 66627

0,24

Cliente

Precio promedio

Ventas netas = 73132 Unidades vendidas 13734000

0.005

Formación y crecimiento

Salario promedio mensual

Total sueldos.12 = 11217.12 Cantidad de personal 50

2692

(Se tomó como supuesto una dotación de 50 personas ) Procesos internos

Días en la calle

Créditos . 360 días = 19722.360 Ventas netas 73132

Rotación de la cartera de crédito

360 días = 360 Días en la calle 97

97 días

3.7

Mide la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas en el corto plazo. Muestra la proporción de deudas de corto plazo que son cubiertas por elementos del activo convertibles en dinero al vencimiento de las deudas. De esta forma, mide el grado en el que los activos convertibles en efectivo, es decir, el activo circulante, cubre los derechos de los acreedores a corto plazo.

Mide el peso de los equipos, instalaciones y demás inversiones permanentes en el conjunto del activo. Es decir, nos indica el tanto por ciento que representa el activo inmovilizado neto respecto del total Mide el precio promedio de las unidades vendidas durante un periodo de tiempo. Se debe comparar el valor obtenido con el presupuestado. Mide el salario promedio mensual por empleado durante el periodo de un año. El valor obtenido se debe comparar con el salario mínimo acordado en el convenio colectivo de trabajo. Mide el promedio de días que tarda en cobrarse las cuentas pendientes de cobro y se vuelve a prestar el dinero. Mide cuántas veces al año se cobran las cuentas pendientes por cobrar y se vuelve a prestar dinero. Relaciona la adquisición de activos proveniente de las ventas al crédito con las cuenta de futuros ingresos.

Reporte De la información detallada en los reportes contables, podemos ver como la empresa “Colorin” SA venia reduciendo drásticamente sus ganancias desde 2005 donde sus utilidades habían caído un setenta por ciento y luego en el año 2006 sus utilidades volverían a caer mostrando utilidades negativas, algo más que preocupante. Lo primero que marca esta caída en utilidades son los tres índices financieros de rentabilidad que fueron usados en el cuadro anterior, que muestran resultado negativos. De los indicadores de liquidez, se desprende que la organización tiene capacidad para pagar las obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de existencias; pero presenta niveles de activos circulantes ociosos, en este caso se recomienda identificar aquellos activos inmovilizados, los cuales se encuentran sin producir ni generar beneficios, que se desarrolle una estrategia para movilizarlos y rentabilizarlos en vez de tenerlos estancados, lo que agudizaría aún más la pérdida de rentabilidad a corto plazo. Respecto a los indicadores de procesos internos, se considera que los valores arrojados denotan el empleo del financiamiento de ventas, como herramienta para captar nuevos cliente 3) Consigna: Con la utilización de los Estados Contables antes indicados, clasifique los costos y gastos en partidas variables o fijas y erogables o no erogables. Luego, intente confeccionar un Punto de Equilibrio Económico, un Punto de Cierre y un Margen de Seguridad. Indique, de ser posible, la información requerida en $ y en unidades de producto

CLASIFICACION DE COSTOS Y GASTOS CUENTA

Costo/Gasto

Fijo/variable

Honorarios directo o síndicos Honorarios y Gastos de retribuciones administración por servicios Sueldos y cargas sociales Gastos publicidad comercialización Expedición y acarreo

gasto

fijo

gasto

Componentes fijos y variables Componentes fijos y variables fijo Componentes fijos y variables

gasto

gasto gasto

Erogable/no erogable erogable

erogable

erogable

erogable erogable

Otros gastos

Clasificación basada en el anexo H

Reparación y mantenimiento

gasto

Amortización bienes intangibles Amortización valor llave Amortización otros activos Alquileres

gasto

Componentes fijos y variables Fijo y variable Componentes fijos y variables Componentes fijos y variables fijos Componentes fijos y variables Componentes fijos y variables Fijo

seguros Movilidad y representación

gasto gasto

Servicios sociales

gasto

juicios Impuesto, tasa contribuciones

gasto gastos

Gasto

Fijo

No erogable

Gasto

Fijo

No erogable

Gasto

erogable

Contratación del personal

Gasto

Servicios públicos

Gasto

Suministros

Gasto

Gasto

Componentes fijos y variables Componentes fijos y variables Componentes fijos y variables Componentes fijos y variables Fijo

gasto

Fijo

erogable

Gasto

Fijo

erogable

Gasto

Fijo

erogable

Gasto

Fijo

Erogable

Amortizaciones gasto bienes de uso

Gastos bancarios Intereses Resultados ganados y financieros y por diferencia de tenencia cambio Impuesto a las transacciones Resultado por tenencia Resultado por exposición a la inflación

erogable

erogable erogable

erogable

erogable erogable

No erogable

No erogable

Erogable

Erogable

erogable

erogable

Previsión deudores incobrables Generado por pasivos Generado por Intereses , activos actualizaciones y diferencia de cambio Intereses y actualizaciones de obligaciones negociables Resultado por tenencia Resultado por exposición a la inflación Resultado por cancelación de prestamos Otros ingresos y Depreciación egresos intangible por obligación negociable Indemnización por despidos Siniestros diversos

Gasto

Fijo

No erogable

Gasto Gasto

Fijo Fijo

erogable erogable

Gasto

Fijo

erogable

Gasto

Fijo

erogable

Gasto

Fijo

erogable

Gasto

Fijo

erogable

Gasto

Fijo

No erogable

Gasto

Fijo

erogable

gasto Gasto

Fijo Fijo

erogable erogable

Calculo Punto de equilibrio El cálculo del punto de equilibrio consiste en calcular la cantidad de litros que generan ingresos iguales al importe del costo total. Pv = 0,005 Cp= Costo mercadería vendida/ unidades vendidas Cp = 50901 / 13734000 = 0,0037 CE= gastos administrativos + gastos comerciales + otros gastos CE= 5529 + 11231 + 1766 = 18526 Punto equilibrio en unidades = CE / ( PV - CU ) PE en unidades = 18526 / (0,005 – 0,0037) PE en unidades = 11445103

PE en pesos = 18526 + 11445103.0,0037 Pe en pesos = 60944000

Punto de cierre Es el punto más bajo de la curva de Costo variable promedio Costos erogables fijos = 16760 Punto de cierre unidades = CEE / (PV-CU) Punto de cierre unidades = 16760 / (0.005-0.0037) Punto de cierre unidades = 10354093 Punto cierre en pesos = CE + CP.Q Punto de cierre en pesos = 16760 + 0,0037. 10354093 = 55134000 Punto de cierre en pesos = 55134000 Margen de seguridad El margen de seguridad es una manera de evaluar la relación entre la dosis y la respuesta de una sustancia. MS= (Ventas – PE). 100 / ventas Ms= (13734000 - 11445103) .100 / 14734000 MS = 17%

4)

Consigna: Basado en los datos del punto anterior, indique, que le

convendría más a la empresa: a. Aumentar un 10% los precios sabiendo que la demanda bajaría un 15%, b. Reducir los costos un 20% y los precios un 15% sabiendo que aumentará la demanda en un 5%

Punto de equilibrio

Situación actual

Situación A

Situación B

Ingreso de equilibrio

60944

50444

81807

Litros de equilibrio

11445103

8612048

18074262

Costos estructura fijos

18526

18526

14820

Precio venta unitario

0.00532

0.005857 (sube

0.00452 (baja 15%)

Costo proporcional

0.003706

0,005857

0.003706

Costo marginal

0.001680

0.00215

0.0008

10%)

Como no dispongo de probabilidades de ocurrencia para tomar la decisión sobre cuál es el mejor curso de acción, se adoptó el siguiente criterio Indicador: contribución marginal en el punto de equilibrio / total de ingresos en punto de equilibrio

Concepto

Situación A

Situación B

contribución marginal en 18526 el punto de equilibrio

14820

ingresos en punto de equilibrio

50444

81807

Indicador = (I) = (II)

0.37

0.18

A partir de estos datos, podemos determinar que la alternativa mas conveniente es la opción A ya que el potencial de un peso vendido para generar contribución marginal es superior a lo que plantea la alternativa B . 5) Consigna: Tome alguno de los temas tratados en clase y escriba un ensayo de al menos 3 páginas, indicando importancia del tema, aplicación práctica, aspectos teóricos, ventajas de su utilización, críticas al mismo, opinión de autores, etc. El tema elegido para el ensayo será el método ABC.

Introducción El método de activity based costing surgió en los años 60 como una clasificación frecuente que se utiliza en la gestión de un determinado inventario, que parte del resultado del principio de Pareto. Este análisis puede identificar los artículos que impactan significativamente el valor global de inventario, de costos y de ventas, permitiendo crear categorías de productos que necesitan modalidades diferentes. pero su gran desarrollo se da a partir de 1980 con Cooper y Kaplan, por las dificultades que presentan los métodos tradicionales de cálculos de costeo que priorizan la Mano de obra y no dan importancia que en los procesos productivos actuales están los costos indirectos. El modelo de activity base costing es un modelo de costos por actividades, que agrupadas en fases o centros conforman la secuencia de valor de los productos y servicios. El enfoque principal de este método es gerenciar bien las actividades que son las causas de los costos y que se relacionan, a través de su consumo con el costo de los productos y servicios. Estas actividades van desde la planificación de producción, recepción de materiales, emitir pedidos y facturación hasta lanzar una campaña publicitaria de los mismos. Las actividades se encadenan en conjuntos que forman procesos que a su vez obtienen estados intermedios o finales que acumulan valor. Los ejemplos de procesos son: 1. Compra 2. Fabricación 3. Ventas 4. Finanzas 5. Planificación, investigación y desarrollo. Las actividades y los procesos no coinciden necesariamente con la estructura jerárquica u organizacional. Antes había una coincidencia entre gestión y responsabilidad (organización piramidal, con mandos intermedios) mientras

que en la actualidad se han eliminado mandos intermedios y el énfasis sobre la actividad se ha ido complementado con el énfasis en la mejora de los procesos. Ventajas y desventajas del método ABC Siguiendo los criterios de Smith (1995), las ventajas para las empresas que implantan el sistema ABC son las siguientes 

Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructuralmente puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza



Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales



El análisis de los beneficios, predice nuevas perspectivas vinculadas con el comportamiento de los costos



Se aumenta la utilidad y la credibilidad de la información de los costos, en la toma de decisiones.

Para los autores Arnat Soriol y Pilar Soldevila en el libro "Contabilidad y Gestión de Costes" las ventajas más significativas son: 

Es aplicable a todo tipo de empresas de producción o servicios.



Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.



Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente determinados costos indirectos de producción, comercialización y administración



Implanta el total de calidad.



Elimina las actividades que no tengan valor de producto.

Mientras que entre las desventajas de este método están: o No es sencillo poder seleccionar las actividades que se reflejen en el comportamiento de los costos. o Su implantación suele ser costosa.

o Generalmente no distingue con claridad la causa de una determinada actividad. Criticas al método ABC Este método ha generado controversias con respecto a ciertos temas. En primer lugar, un tema que llevo gran debate fue si el ABC es un método con base contable, en donde los autores Cooper y Kaplan se pronunciaron de la siguiente manera “ los sistemas ABC se describen con mayor precisión como sistemas de planeamiento gerencial, presupuestacion y control, más que como sistemas de costeo. A pesar de ello, la fácil aceptación y reconocimiento del nombre ABC dificulta contemplar la posibilidad de renombrar el concepto en forma más precisa” Por otro lado, también se debatió si el método ABC verdaderamente produce aportes a los sistemas tradicionales. En este caso, otra vez Cooper y Kaplan intervienen en el tema diciendo que si producen aportes ya que revalorizo la importancia de conocer y reducir los costos y es muy atractivo para los usuarios de la información. Por otra parte también promueve decisiones generalmente acertadas sobre la reducción de costos Comparación con el costeo tradicional Costeo tradicional

Costeo ABC

Divide los gastos de la organización en costos de fabricación, llevados a los productos en gastos de administración y ventas, los cuales son gastos del periodo

Los costos de administración y ventas llevados a los productos

Utiliza un criterio de asignación de los costos indirecto a los centros de costos, el cual no es revisado con frecuencia.

Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del departamento, los cuales son asociados directamente a los productos.

Utiliza criterio de distribución de los Utiliza varios factores de asociación, costos de fabricación a los productos: buscando obtener el costo más real y horas hombre, horas maquina trabajadas preciso posible. o volúmenes producidos.

Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reducción de costos.

Facilita una visión de los costos a través de las actividades, direccionando mejor las acciones en donde los recursos de empresa son realmente consumidos.

Implementación El método ABC diferencia los productos que requieren un alto nivel de atención con respecto al control y el tiempo. Para poder usar este útil método, es necesario seguir los siguientes pasos ordenadamente:  Colocar los productos en una clasificación de mayor a menor.  Realizar el cálculo del porcentaje que tiene cada uno de los artículos, sobre la totalidad de artículos en general y a su vez en el total de lo que se ha invertido.  Conseguir los porcentajes almacenados de los artículos y de la inversión.  Crear los grupos de clase A, B y C.  Finalmente se debe representar de manera gráfica, colocando los porcentajes almacenados de los artículos en el eje de abscisas (X) y el porcentaje almacenado de la inversión en el eje de coordenadas (Y). Ejemplo practico Articulo

Costo en pesos

Porcentaje

Categoría

1

70.000

51%

A

2

30.000

22%

A

3

20.000

16%

B

4

10.000

7%

B

5

5000

3%

C

6

1000

1%

C

Total

136.000

En este ejemplo podemos ver como se distribuyen los artículos en categorías a partir del porcentaje que tienen sobre el costo total. Todo costo mayor al 20% ira a la categoría A, todo costos entre el 6% y el 19% ira a la categoría B y todo costo menor al 5% ira a la categoría C. Bibliografía Punto 1 Autor: Sofía Antonia Mera Gamboa Título: Diferencias y similitudes en la aplicación del concepto de mejoramiento continúo en el sector empresarial japonés y estadounidense. Tesis de grado. Autor: Tomas Baneguil Título: el sistema just in time y su flexibilidad en la producción Punto 2 Autor: Omar Giovanni Rosero Villabon (Maestrante en Administración). Título: Indicadores Financieros para el Balance Scorecard. Punto 3 Autor: Carlos Gimenez Título: Costos para empresarios Punto 5 Autora: Janette brito laredo Titulo: sistema de costos basados en actividades en la fabricación de campanas industriales: aplicación del modelo ABC como herramienta de gestión

Autoras: Arnat Soriol y Pilar Soldevila Título: contabilidad y gestión de costes Autores: Robert Kaplan y Robin Cooper Título: Costo y efecto