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Dos tendencias en rápida evolución están cambiando la forma en que las empresas gestionan el talento. Si usted no presta atención, perderá su ventaja competitiva antes de darse cuenta.

No son empleados, son personas por Peter F. Drucker

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os cambios extraordinarios han trepado dentro del mundo de los negocios sin que la mayoría de nosotros prestara mucha atención a ellos. Primero, un sorprendente número de personas que trabajan para las organizaciones ya no son empleados tradicionales de esas organizaciones. Y segundo, un creciente número de empresas ha tercerizado las relaciones con sus empleados; ya no manejan aspectos importantes de sus relaciones con las personas que son sus empleados formales. Estas tendencias difícilmente se revertirán en el corto plazo. De hecho, es probable que se aceleren. Y, como veremos, están sucediendo por muy buenas razones. Dicho esto, la atenuación de las relacio-

nes entre las personas y las organizaciones para las cuales trabajan representa un grave peligro para los negocios. Una cosa es que una empresa aproveche el talento independiente a largo plazo o tercerice los aspectos más tediosos de su gestión de recursos humanos. Otra muy distinta es olvidar, en el proceso, que desarrollar el talento es la tarea más importante de la empresa, la condición sine qua non de la competencia en una economía del conocimiento. Si al desprenderse de sus relaciones con los empleados las organizaciones también pierden su capacidad para desarrollar a la gente, efectivamente habrán hecho un pacto con el diablo. ••• Cada día laboral, la empresa suiza

Adecco, uno de los empleadores privados más grandes del mundo, coloca casi 700.000 trabajadores temporales a jornada completa, de tipo administrativo, industrial y técnico, en empresas de todo el mundo, quizás hasta 250.000 de ellos en Estados Unidos. Adecco es el gigante del sector de trabajos temporales, pero sólo tiene una pequeña participación en un mercado global totalmente fragmentado. Solamente en EE.UU., existen miles de empresas similares que en conjunto colocan unos 2,5 millones de trabajadores cada día. En todo el mundo, a diario se colocan al menos 8 millones, si no 10 millones, de trabajadores temporales. Y 70% de todos ellos trabaja a tiempo completo.

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N o s o n e m p l e a d o s, s o n p e r s o n a s

Cuando la industria de trabajos temporales se inició hace casi 50 años, proporcionaba oficinistas de nivel bajo para suplir a los contables, recepcionistas, telefonistas, taquígrafos o mecanógrafas que estaban enfermos o de vacaciones. Hoy existen proveedores de empleados temporales para todo tipo de trabajo, incluido el de CEO. Una empresa, por ejemplo, proporciona gerentes de manufactura que pueden dirigir plantas nuevas desde su puesta en marcha hasta que las instalaciones están en plena producción. Otra suministra profesionales de la salud altamente calificados, tales como enfermeros anestesistas. En un desarrollo relacionado, pero distintivo, las organizaciones de empleados profesionales (PEO, por sus siglas en inglés) fueron el servicio empresarial de más rápido crecimiento en EE.UU. durante los años 90. Estas empresas administran a los empleados de sus clientes así como las relaciones con esos empleados, es decir, las tareas administrativas de recursos humanos asociadas a la gestión de personal. Las PEO eran virtualmente desconocidas hace tan sólo diez años, pero el año 2000 ya se habían convertido en “coempleadoras” de entre 2,5 y 3 millones de trabajadores manuales y de oficina en EE.UU. Actualmente existen al menos 1.800 de estas organizaciones; incluso tienen su propia asociación gremial y su propia publicación mensual. Las PEO, al igual que las agencias de empleos temporales, han expandido enormemente su alcance en años recientes. Las primeras PEO de finales de los años 80 ofrecían llevar la contabilidad, en particular la nómina de pagos, en lugar de sus clientes. Hoy las PEO pueden hacerse cargo de casi cualquier tarea relacionada con la gestión y las relaciones laborales: mantenimiento de registros y cumplimiento legal; contratación, capacitación, colocación, promociones, exoneraciones

y despidos; y planes de retiro y pagos de pensiones. Las PEO se confinaron originalmente a ocuparse de las relaciones laborales en empresas pequeñas. Pero Exult, probablemente la PEO más conocida, fue diseñada desde el comienzo para ser la coempleadora de empresas globales Fortune 500. Entre sus clientes se cuentan BP Amoco, Unisys y Tenneco Automotive. Fundada hace apenas cuatro años, ya se abrió a la bolsa y se transa en el Nasdaq. Otra PEO, diseñada originalmente para manejar las funciones de nómina de pagos de empresas con menos de 20 empleados, está a punto de asumir la gestión de los 120.000 empleados de uno de los estados más grandes de EE.UU. Tanto el sector de trabajos temporales como las PEO están creciendo rápidamente. Adecco se está expandiendo a un ritmo de 15% al año. En el segundo trimestre de 2001, los ingresos de Exult crecieron 48%, de US$ 43,5 millones a US$ 64,3 millones. Y el sector de PEO como un todo está creciendo a una tasa de 30% anual. Colectivamente, las PEO esperan ser coempleadoras de 10 millones de trabajadores estadounidenses en 2005. El lector podría preguntarse, ¿cómo puede un ejecutivo funcionar si no está a cargo de contratar, promover o despedir a las personas en su departamento? Planteé esta pregunta a un alto ejecutivo en BP Amoco cuyos trabajadores, incluidos científicos senior, son ahora administrados por Exult. Su respuesta: “Exult sabe que tiene que satisfacerme si quiere mantener el contrato. Es cierto, ellos toman la decisión de despedir a alguien o de trasladarlo. Pero normalmente sólo porque yo lo sugerí o después de consultarlo conmigo”. Claramente, algo está sucediendo en las relaciones laborales que se contradice con lo que todavía afirman los libros de gestión y con lo que enseñamos en las escuelas de negocios. Y que

Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Gestión en Peter F. Drucker Graduate School of Management de Claremont Graduate University, en Claremont, California. Ha escrito más de dos docenas de artículos para HBR. 4

de seguro se contradice con la forma en que los departamentos de recursos humanos fueron diseñados para funcionar en la mayoría de las organizaciones.

Asfixiados por la burocracia La razón que habitualmente se esgrime para la popularidad de los trabajadores temporales es que brindan flexibilidad a los empleadores. Pero son demasiados los empleados temporales que trabajan para el mismo empleador por períodos de tiempo prolongados –a veces durante años– como para que ésa sea la única explicación. Y la flexibilidad ciertamente no da cuenta del surgimiento de las PEO. Una explicación más plausible para la popularidad de estas tendencias es que ambos tipos de organizaciones legalmente convierten en “no empleados” a las personas que trabajan para una empresa. A mi juicio, la fuerza motora detrás del crecimiento constante de los trabajadores temporales y de la aparición de las PEO es la carga cada vez mayor de normas y regulaciones para los empleadores. El solo costo de estas normas y regulaciones amenaza con asfixiar a las pequeñas empresas. Según la Administración de la Pequeña Empresa de EE.UU. (SBA, por sus siglas en inglés), el costo anual de las regulaciones gubernamentales, de los trámites requeridos por el gobierno y del cumplimiento tributario para las empresas estadounidenses con menos de 500 empleados, bordeaba los US$ 5.000 por empleado en 1995 (el año más reciente para el cual se dispone de cifras confiables). Esto equivale a un recargo de alrededor de 25% por sobre el costo de los salarios, la atención de salud, los seguros y las pensiones de los empleados, que en 1995 bordeaba los US$ 22.500 para el empleado promedio de una empresa pequeña. Desde entonces, se estima que el costo de los trámites relacionados con el empleo ha aumentado en más de 10%. Muchos de estos costos pueden evitarse del todo usando trabajadores temporales en lugar de empleados traharvard business review

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dicionales. Eso explica por qué tantas empresas están recurriendo a agencias de empleos temporales por trabajadores, aun cuando el costo por hora de un trabajador temporal es a menudo sustancialmente más alto que el costo de salario más beneficios de un empleado formal a tiempo completo. Otra manera de reducir los costos burocráticos es tercerizar las relaciones con los empleados, en otras palabras, dejar que un especialista haga el papeleo. Agregar suficientes empresas pequeñas para que gestionen al menos a 500 empleados como una fuerza de trabajo –que es, por cierto, lo que hace una PEO– puede reducir los costos relacionados con el empleo en 40%, según cifras de la SBA. No sólo las pequeñas empresas pueden bajar sus costos laborales sustancialmente al tercerizar sus relaciones con los empleados. Un estudio realizado en 1997 por McKinsey concluyó que una empresa global Fortune 500 –es decir, una empresa realmente grande– podría reducir sus costos laborales entre 25% y 33% al hacer que sus relaciones laborales fueran manejadas por una firma externa. Este estudio llevó a la fundación de Exult un año después. La tercerización de empleados y de las relaciones con éstos es una tendencia internacional. Aunque las leyes y regulaciones de empleo varían enormemente de un país a otro, los costos que imponen sobre las empresas son altos en todas partes en el mundo desarrollado. Por ejemplo, el mayor mercado de Adecco es Francia, su segundo mercado más grande es EE.UU. y la empresa está creciendo a una tasa de 40% anual en Japón. Exult abrió un centro de gestión de empleados en Escocia en 2000 y tiene oficinas en Londres y Ginebra. Aún más onerosas que los costos de cumplimiento de las leyes de empleo son las enormes exigencias que las regulaciones imponen al tiempo y la atención de los ejecutivos. Entre 1980 y 2000, el número de leyes y regulaciones estadounidenses relativas a políticas y prácticas de empleo crenoviembre 2005

ció en cerca de 60%, de 38 a 60. Todas estas normas requieren que los ejecutivos entreguen múltiples informes, y todas amenazan con multas y castigos por no cumplimiento, aun en caso de que la falta no haya sido intencional. Según la SBA, el dueño de una empresa pequeña o mediana pasa hasta un cuarto de su tiempo en trámites relacionados con el empleo. Luego existe la constante, y siempre creciente, amenaza de litigios: entre 1991 y 2000, el número de caso de hostigamiento sexual presentados ante la Equal Employment Opportunity Comission se ha más que doblado, de unos 6.900 casos anuales a casi 16.000 al año. Y por cada caso presentado, diez o más son resueltos internamente, cada uno de ellos tras muchas horas de investigación y audiencias, así como de honorarios legales sustanciales. No es de extrañar que los empleadores (especialmente las empresas más pequeñas, que constituyen la abrumadora mayoría) se quejen amargamente de que no tienen tiempo para trabajar en sus productos y servicios, en sus clientes y mercados, en su calidad y distribución; es decir, no tienen tiempo para trabajar en los resultados. En lugar de eso, trabajan en los problemas, esto es, en las regulaciones de empleados. Ya no invocan el viejo mantra “Las personas son nuestro mayor activo”. En su lugar, acusan que “Las personas son nuestro mayor pasivo”. Lo que subyace al éxito de las agencias de empleo y al surgimiento de las PEO es que ambas permiten a los ejecutivos enfocarse en el negocio. Este argumento, dicho sea de paso, también podría explicar el éxito de las maquiladoras, las plantas manufactureras en el lado mexicano de la frontera de Estados Unidos –y, cada vez más, en México mismo– que montan piezas fabricadas en EE.UU., el Lejano Oriente o México en productos terminados para el mercado estadounidense. De hecho, evitar las horas de papeleo probablemente sea un incentivo más poderoso para las empresas manufactureras que tercerizan esta clase de

trabajo de montaje que los a menudo cuestionables ahorros en costos de mano de obra. La empresa mexicana propietaria de la maquiladora actúa como coempleadora, manejando todas las regulaciones y actividades de empleados –que son tan complicadas en México como en EE.UU.–, liberando así al propietario de la planta estadounidense o japonesa para enfocarse en el negocio. No existe razón alguna para creer que los costos o las exigencias de las normas y regulaciones del empleo disminuirán en algún país desarrollado. Todo lo contrario: sin importar cuán necesaria sea para EE.UU. una ley de derechos de los pacientes, eso indudablemente creará otra capa de agencias con las que un empleador tendrá que lidiar, otro conjunto de informes y trámites, otra avalancha de quejas, disputas y litigios.

La organización fragmentada Más allá del deseo de evitar los costos y distracciones de la regulación, hay otra razón importante para el auge de los trabajadores temporales y la aparición de las PEO: la naturaleza del trabajo del conocimiento y, muy especialmente, el hecho de que los trabajadores del conocimiento son extraordinariamente especializados. La mayoría de las organizaciones grandes basadas en el conocimiento tienen muchos expertos; gestionarlos a todos ellos eficazmente un gran desafío, uno que las agencias de empleos temporales y las PEO pueden ayudar a abordar. No hace mucho tiempo, incluso en los años 50, tanto como 90% de la fuerza laboral estadounidense era clasificada como “no exenta”: subordinados que hacían lo que se les decía. Los “exentos” eran los supervisores que daban las órdenes. La mayoría de los empleados no exentos eran obreros que tenían pocas habilidades y educación. Normalmente realizaban tareas repetitivas en el piso de fábrica o en la oficina. Hoy, menos de un quinto de la fuerza de trabajo es manual. Los 5

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trabajadores del conocimiento ahora componen dos quintas partes de la fuerza laboral, y aunque pueden tener un supervisor, no son subordinados. Son asociados. Dentro de su área de especialización, se supone que ellos digan lo que hay que hacer. Sobre todo, los trabajadores del conocimiento no son homogéneos: el conocimiento sólo es eficaz si es especializado. Esto es particularmente cierto entre el grupo de trabajadores del conocimiento de más rápido crecimiento –de hecho, el grupo de más rápido crecimiento en toda la fuerza de trabajo–, los tecnólogos del conocimiento tales como los técnicos de computadoras, los asistentes legales y los programadores del software. Debido a que el trabajo del conocimiento es especializado, es un trabajo profundamente fragmentado, incluso en organizaciones grandes. El mejor ejemplo es un hospital: en su conjunto la organización humana más compleja jamás ideada, pero también, en los últimos 30 ó 40 años, uno de los tipos de organizaciones de más rápido crecimiento en todos los países desarrollados. Un hospital comunitario de tamaño mediano con 275 ó 300 camas tendrá alrededor de 3.000 personas trabajando para él. Cerca de la mitad de ellas serán trabajadores del conocimiento de un tipo u otro. Dos de estos grupos –las enfermeras y los especialistas en los departamentos administrativos– son bastante numerosos, llegando a varios cientos de personas cada uno. Pero existen alrededor de 30 especialidades paramédicas: los terapeutas físicos, los técnicos de laboratorio, los asistentes psiquiátricos, los técnicos oncológicos, los equipos de personas que preparan a los pacientes para cirugía, la gente en la clínica de sueño, los técnicos del ultrasonido, los especialistas clínicos cardíacos, y muchos, muchos más. Cada una de estas especialidades tiene sus propias normas y regulaciones, requisitos educativos y procesos de acreditación. Pero en cualquier hospital dado, cada área de especialidad consiste solamente en un puñado de personas; podría no haber más de 6

siete u ocho especialistas dietéticos, por ejemplo, en un hospital con 275 camas. Cada grupo, sin embargo, espera y requiere un tratamiento especial. Cada uno espera –y necesita– que alguien más arriba entienda lo que el grupo está haciendo, qué equipamiento necesita y cuál debería ser su relación con doctores, enfermeras y oficina administrativa. Además, no existen oportunidades de carrera dentro del hospital para ninguno de estos especialistas; ninguno desea ser el administrador del hospital o tiene chance alguna de obtener el puesto. Pocas empresas tienen actualmente tantos especialistas como los hospitales, pero están acercándose a ese nivel. Una cadena de tiendas por departamentos, que conozco actualmente, considera 15 ó 16 especialidades de conocimiento diferentes –compradores al detalle, personal de exhibición, vendedores y grupos de promociones y publicidad, por ejemplo– y emplea solamente un puñado de cada clase de especialista en una tienda determinada. En los servicios financieros también está aumentando la especialización entre trabajadores del conocimiento y disminuyendo las oportunidades de carrera para ellos dentro de la organización. Por ejemplo, los expertos que seleccionan los fondos mutuos que serán ofrecidos a los consumidores probablemente no se convertirán en vendedores que atienden cuentas individuales. Y es probable que no estén particularmente interesados en gestionar nada más grande que un grupo pequeño en la firma, a lo sumo un puñado de colegas especialistas. Los hospitales en Estados Unidos han abordado en gran medida este problema de la especialización mediante la tercerización poco sistemática. En muchos hospitales, cada especialidad de conocimiento es manejada por un proveedor distinto. Por ejemplo, el grupo que administra las transfusiones de sangre puede ser gestionado por una empresa que se especializa en este procedimiento y que simultáneamente opera los departamentos de transfusión en varios otros hospitales. Al igual que una PEO, es la coemplea-

dora del personal de transfusión de sangre. Dentro de esta red, los especialistas de transfusión individuales tienen oportunidades de carrera: Si se desempeñan bien, pueden avanzar a la administración del departamento de transfusión en un hospital más grande y con mejores salarios, o pueden supervisar varias unidades de transfusión dentro de la red. Las grandes empresas de empleos temporales y las PEO hacen de manera generalizada lo que el hospital realiza de manera parcelada. Cada uno de sus clientes –incluso los más grandes– carece de la capacidad para gestionar, colocar y satisfacer eficazmente a trabajadores del conocimiento altamente especializados. Así, las firmas de empleos temporales y las PEO cumplen una función vital para los empleados así como para sus empleadores. Esto explica por qué las PEO pueden sostener, y al parecer documentar, que las personas de las que se han vuelto coempleadoras indican una alta satisfacción laboral, contradiciendo todo lo que la teoría de las relaciones humanas habría predicho. Un metalurgista en una empresa química de tamaño mediano podría estar bien pagado y tener un trabajo interesante, pero la empresa necesita y emplea solamente a un puñado de metalurgistas. Nadie en la gerencia de la empresa entiende lo que el metalurgista hace, debería hacer o podría estar haciendo. No existe salvo una remota oportunidad de que el metalurgista se convierta en ejecutivo; eso significaría renunciar a lo que ha pasado años aprendiendo y que ama hacer. Una buena agencia de empleos temporales coloca al metalurgista allí donde pueda realizar su máxima contribución. Puede colocar al metalurgista exitoso en trabajos cada vez mejor remunerados. En un contrato de servicio integral de una PEO (y muchas PEO no ofrecen otro tipo) se establece expresamente que la PEO tiene el deber y el derecho de colocar a las personas en los trabajos y empresas que mejor se ajusten a ellas. Equilibrar su doble responsabilidad –hacia el cliente corporativo y harvard business review

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hacia el empleado– es probablemente la tarea más importante y desafiante de la PEO.

Las empresas no lo entienden Las políticas de recursos humanos todavía presumen que la mayoría, si es que no todas las personas que trabajan para una empresa, son empleados de esa empresa. Pero como hemos visto, eso no es cierto. Algunos son trabajadores temporales y otros son empleados de los proveedores externos que administran, por ejemplo, los sistemas informáticos de la empresa o su call center. Incluso otros son trabajadores más antiguos a media jornada que se han jubilado anticipadamente pero todavía trabajan en asignaciones específicas. Con toda esta fragmentación, nadie queda para ver la organización en su totalidad. Las agencias de empleos temporales afirman estar vendiendo productividad –en otras palabras, estar haciendo las tareas de supervisión de la organización por ella–, pero es difícil apreciar cómo pueden lograrlo. La productividad de las personas que suministran a un cliente depende no sólo de cómo y dónde esos trabajadores son colocados, sino también de quién los dirige y los motiva. La agencia de empleos temporales no tiene control sobre estas dos áreas. Las PEO también gestionan solamente a los empleados formales de sus clientes, y no necesariamente a los de jornada parcial, temporales o a contrata. Esta falta de supervisión es un problema real. Toda organización debe asumir responsabilidad sobre la gestión de todas las personas de cuya productividad y desempeño depende, sean temporales, de media jornada, empleados de la organización propiamente tal o empleados de sus proveedores externos y distribuidores. Hay indicios de que nos estamos moviendo en esa dirección. Una multinacional europea fabricante de bienes de consumo está a punto de escindir su respetada y amplia función de gestión de empleados en una corporación separada que actuaría como PEO para la casa matriz y sus empleados alrededor noviembre 2005

del mundo. Esta PEO también manejaría las relaciones de la multinacional con aquellas personas que no son empleados tradicionales, y su utilización. Con el tiempo, esta PEO interna se ofrecerá como coempleadora de aquellos que trabajen para los proveedores y distribuidores de la multinacional y para sus más de 200 joint ventures y alianzas.

Una fuente de ventaja competitiva Hoy es realmente más importante para las organizaciones prestar mayor atención a la salud y bienestar de todos sus trabajadores que hace 50 años. Una fuerza de trabajo basada en el conocimiento es cualitativamente diferente que una menos calificada. Cierto, los trabajadores del conocimiento son una minoría dentro de la fuerza laboral total y es poco probable que lleguen a ser más que eso. Pero se han vuelto los principales creadores de riqueza y empleo. Cada vez más, el éxito –de hecho, la supervivencia– de toda empresa dependerá del desempeño de sus trabajadores del conocimiento. Y como es imposible, según las leyes de la estadística, que una organización contrate más que un puñado de “mejores individuos”, la única manera de sobresalir en una economía y una sociedad basadas en el conocimiento es obteniendo más del mismo tipo de personas, es decir, gestionando a sus trabajadores del conocimiento para una mayor productividad. El desafío, repitiendo un viejo refrán, es “lograr que personas ordinarias hagan cosas extraordinarias”. Lo que hizo productiva a la fuerza de trabajo tradicional fue el sistema, fuera éste la “mejor manera” de Frederick Winslow Taylor, la línea de montaje de Henry Ford o la “gestión de la calidad total” de W. Edwards Deming. El sistema encarna el conocimiento. El sistema es productivo porque permite a los trabajadores individuales desempeñarse sin grandes conocimientos o habilidades. De hecho, en las líneas de montaje y en las plantas de calidad total, un individuo altamente calificado puede ser una amenaza para sus

compañeros de trabajo y para todo el sistema. En una organización basada en el conocimiento, sin embargo, es la productividad del trabajador individual la que hace exitoso a todo el sistema. En una fuerza de trabajo tradicional, el trabajador sirve al sistema; en una fuerza laboral del conocimiento, el sistema debe servir al trabajador. Existen suficientes organizaciones basadas en el conocimiento para demostrar lo que esto significa. Lo que convierte a una universidad en una gran universidad es que atrae y desarrolla a profesores y académicos sobresalientes, permitiéndoles realizar una enseñanza e investigación excepcionales. Lo mismo ocurre en una casa de ópera. Pero la institución basada en el conocimiento que más se asemeja a una empresa basada en el conocimiento es la orquesta sinfónica, donde unos 30 instrumentistas diferentes interpretan juntos la misma pieza, como equipo. Una gran orquesta no se compone de grandes músicos, sino de músicos adecuados que producen en su máximo nivel. Cuando un nuevo conductor es contratado para transformar una orquesta que ha padecido años de equívocos y descuido, él no puede, como regla, despedir a nadie excepto a unos pocos más ineptos o más ancianos. Tampoco puede contratar a muchos nuevos miembros de la orquesta. Tiene que hacer productivo lo que ha heredado. Los conductores exitosos hacen esto trabajando de cerca con los miembros individuales de la orquesta y con grupos de instrumentistas. Las relaciones del conductor con los empleados están dadas; los actores son casi inamovibles. De manera que son las habilidades personales del conductor las que hacen la diferencia. Sería difícil exagerar la importancia de enfocarse en la productividad de los trabajadores del conocimiento. La característica crucial de una fuerza de trabajo del conocimiento es que sus trabajadores no son mano de obra, son capital. Y lo que es decisivo en el rendimiento del capital no es lo que el capital cuesta. No es cuánto capital está siendo invertido, o de lo con7

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trario la Unión Soviética habría sido fácilmente la principal economía del mundo. Lo que es crucial es la productividad del capital. La economía de la Unión Soviética se derrumbó, en gran medida, porque la productividad de sus inversiones de capital era increíblemente baja. En muchos casos, era menos de un tercio de la de inversiones de capital en economías de mercado, y a veces era incluso negativa: considere las enormes inversiones agricultura realizadas durante los años de Brezhnev. La razón del fracaso fue simple: nadie prestó atención a la productividad del capital. Nadie tenía eso como su trabajo. Nadie era recompensado si la productividad subía. El sector privado en las economías de mercado enseña la misma lección. En sectores nuevos, el liderazgo puede obtenerse y ser mantenido por la innovación. En una industria establecida, sin embargo, lo que distingue a la empresa líder es casi siempre una excepcional productividad del capital. En la primera parte del siglo 20, General Electric, por ejemplo, compitió con rivales como Westinghouse y Siemens mediante tecnología y productos innovadores. Pero a comienzos de los años 20, al terminar la era de rápida innovación tecnológica en electromecánica, GE se concentró en la productividad del capital para alcanzar un liderazgo decisivo, y ha mantenido esa ventaja desde entonces. Similarmente, los días gloriosos de Sears entre finales de los años 20 y los años 60 no se basaron en su mercancía o en sus precios; sus rivales, tales como Montgomery Ward, lo hacían igualmente bien en ambas áreas. Sears prevaleció porque obtuvo casi el doble de trabajo por cada dólar en comparación con otros minoristas estadounidenses. Las empresas basadas en el conocimiento necesitan enfocarse de manera parecida en la productividad de su capital, esto es, en la productividad del trabajador del conocimiento.

Liberar a los ejecutivos para dirigir a la gente Los empleados temporales y especial8

mente las PEO liberan a los ejecutivos para enfocarse en el negocio más que en las normas, regulaciones y papeleo relacionado con el empleo. Dedicar hasta una cuarta parte del tiempo propio en trámites relacionados con el empleo es ciertamente un desperdicio de recursos valiosos, costosos y escasos. Es aburrido. Degrada y corrompe, y la única cosa que quizás podría enseñar es una mayor habilidad para hacer trampa. Las empresas tienen así amplias razones para intentar deshacerse de las tareas rutinarias de las relaciones laborales, ya sea sistematizando la gestión de empleados internamente o tercerizándola a trabajadores temporales o a una PEO. Pero necesitan ser cuidadosas de no dañar o destruir sus relaciones con las personas en el proceso. De hecho, el principal beneficio de disminuir el papeleo podría ser liberar más tiempo para las relaciones con las personas. Los ejecutivos tendrán que aprender aquello que un buen jefe de departamento en la universidad o un exitoso conductor de orquesta sinfónica han sabido por mucho tiempo: la clave de la grandeza es buscar el potencial de la gente y dedicar tiempo a desarrollarlo. Desarrollar un departamento universitario excepcional requiere pasar tiempo con prometedores jóvenes posdoctorados y profesores asistentes hasta que sobresalgan en sus trabajos. Desarrollar una orquesta de clase mundial requiere ensayar el mismo pasaje en una sinfonía una y otra vez hasta que el primer clarinete lo interprete como el conductor quiere. Este papel es también el que hace que un director de investigación en un laboratorio industrial sea exitoso. Similarmente, los líderes de empresas basadas en el conocimiento deben pasar tiempo con los profesionales prometedores: conózcalos y déjese conocer por ellos; guíelos y escúchelos; desafíelos y aliéntelos. Incluso si estas personas no son empleados tradicionales –léase, legales–, siguen siendo un recurso de capital para la organización y cruciales para

su desempeño de negocios. Las tareas administrativas que involucran las relaciones laborales pueden, y deberían, ser sistematizadas; y eso significa que pueden, y quizás deberían, volverse impersonales. Pero si las relaciones con los empleados están siendo tercerizadas, los ejecutivos necesitan trabajar estrechamente con sus contrapartes en la PEO en el desarrollo profesional, la motivación, la satisfacción y la productividad de los trabajadores del conocimiento, de cuyo desempeño dependen sus propios resultados. ••• Las organizaciones modernas emergieron de la Revolución Industrial. La fábrica de algodón y el ferrocarril fueron las primeras. Pero, si bien no tenían precedentes, todavía se basaban en el trabajo manual, al igual que todo el trabajo anterior, fuera éste cultivar, fabricar, pagar cheques manualmente o registrar reclamaciones de seguro de vida en el libro mayor. Éste era el caso hace no más de 50 ó 60 años, incluso en las economías más altamente desarrolladas. El surgimiento del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento –sin mencionar su irrupción como la principal fuente de capital en nuestra sociedad y economía basadas en el conocimiento– es un cambio tan profundo como lo fue el interruptor en una economía basada en las máquinas hace todos esos años; quizás lo sea aún más. Este cambio requerirá de algo más que apenas unos cuantos nuevos programas y algunas nuevas prácticas. Requerirá nuevas mediciones, nuevos valores, nuevas metas y nuevas políticas. Probablemente pasarán varios años antes de que hayamos resuelto todo ello. Pero existen suficientes organizaciones exitosas basadas en el conocimiento para decirnos cuál debe ser el supuesto básico para gestionar a los empleados en las empresas de hoy: los empleados tal vez sean su mayor pasivo, pero las personas son su mayor oportunidad. Reimpresión r0511l-e harvard business review

¿Cómo explica Larry Bossidy la transformación de AlliedSignal? Él nunca se desprendió de un trabajo arduo que muchos CEO simplemente delegan: encontrar y desarrollar grandes líderes.

El trabajo que ningún CEO debe delegar por Larry Bossidy

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esde cualquier punto de vista, cuando me uní a AlliedSignal en 1991, la empresa atravesaba una mala situación. La moral estaba baja, el precio de las acciones estaba deprimido, los márgenes operacionales estaban por debajo de 5% y el retorno sobre el capital era de sólo 10,5%. Pero lo que más me aproblemaba, mientras trataba de imaginarme nuestro curso hacia la recuperación, era la debilidad de nuestro equipo de ejecutivos de operaciones. No estaban a la altura de nuestros competidores y era improbable que generáramos futuros líderes, porque no teníamos ninguna reserva potente. Avancemos a 1999. Al momento en que fusionamos AlliedSignal con Honeywell, la nuestra era una empresa sólida y floreciente. Habíamos entregado un retorno para los accionistas prácticamente nueve veces mayor y habíamos triplicado nuestros márgenes operacionales. El retorno sobre el capital era cercano a 28%. Sin embargo, pienso honestamente que la mayor señal de nuestro éxito era la extraordinaria calidad de nuestro grupo de altos ejecutivos. Al final del día, son los

líderes de alto vuelo los que hacen grande a una empresa. El mejor indicador de esa calidad puede que sea la cantidad de altos ejecutivos que han sido reclutados en los últimos tres años para liderar a otras organizaciones. Paul Norris fue reclutado de nuestro negocio de productos químicos especiales para convertirse en CEO (Chief Executive Officer) de W.R. Grace, en 1998. William J. Amelio dirigía para nosotros una muy exitosa unidad de negocios automotriz antes de convertirse en director de operaciones de NCR, en el año 2000. La lista prosigue: Gregory L. Summe, CEO de PerkinElmer; Frederic M. Poses, CEO de American Standard; Daniel P. Burnham, CEO de Raytheon. No estuvimos satisfechos con ver partir a cualquiera de ellos, pero, al mismo tiempo, era un testimonio de nuestros esfuerzos en AlliedSignal. Ese nivel de excelencia no fue producto del azar. Consagré lo que algunas personas consideran una cantidad excesiva de energía emocional y tiempo –quizás entre 30% a 40% de mi día, durante mis primeros dos años– a contratar y desarrollar líderes. Se trata de un monto de

tiempo enorme para que un CEO lo dedique a una sola tarea. No fue fácil mantener esa disciplina, especialmente si se considera que yo había heredado una empresa cuyos inversionistas, analistas, proveedores, clientes y altos ejecutivos clamaban todos por que se les prestara atención. Pero yo sabía que era fundamental hacerlo. Estoy convencido de que el éxito de AlliedSignal se debe en gran parte a la cantidad de tiempo y compromiso emocional que le dediqué al desarrollo de liderazgo.

La experiencia de AlliedSignal En mis 34 años en General Electric, aprendí que prestarle atención al reclutamiento es una parte crucial del liderazgo. Así, cuando me uní a AlliedSignal como CEO, uno de mis primeros actos fue visitar las plantas, reunirme con los ejecutivos y formarme una impresión de sus capacidades. En el curso de esos encuentros, me percaté de que la falta de preocupación de la empresa por el desarrollo de liderazgo era un problema importante. Aunque estaba impresionado de mis seis

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E l t ra b a j o q u e n i n g ú n C E O d e b e d e l e g a r

subordinados directos, lo estaba mucho menos de las cabezas de nuestras unidades operacionales y de los equipos que habían construido. Desde luego, pensaba que había ejecutivos que debían quedarse. Muchos, necesitaban simplemente ganar experiencia en unas pocas asignaciones adicionales, en unos cuantos negocios diferentes. Demasiado a menudo, sin embargo, me decepcionaba de nuestro personal de operaciones. Carecían de sólidas bases de negocios, por lo que establecían las prioridades desde un punto de vista meramente funcional. No demostraban tener destrezas básicas como comprender a la competencia o desarrollar a las personas. No quiero decir que no fueran inteligentes o que no trabajaran duro. Tenían buenas ideas y sabían como presentarlas, pero no habían sido preparados para ejecutarlas. Así, tratamos de brindarles paquetes de indemnizaciones generosos y ayudarlos a pararse sobre sus propios pies. Sin embargo, la experiencia fue dolorosa para todos los involucrados. El próximo paso fue un reclutamiento vigoroso de más personas capaces –cientos de ellas–, no sólo para dirigir nuestros negocios, sino que también para cerciorarnos de que en el futuro podríamos desarrollar líderes talentosos. El desarrollo de ejecutivos debía ser una competencia central corporativa. En GE, el 85% de los ejecutivos es promovido desde adentro, lo cual muestra lo buena que es la empresa en el desarrollo de líderes. En contraste, tuvimos que salir hacia fuera para prácticamente todas nuestras primeras contrataciones en AlliedSignal; en su mayoría a empresas que yo creía que tenían programas de desarrollo de personas al nivel de GE y Emerson Electric. Finalmente, nuestros esfuerzos fueron lo suficientemente exitosos como para poder llenar la mayoría de los cargos desde adentro, lo cual siempre había sido mi meta. Pero ello no ocurrió sin un buen monto de participación personal.

El compromiso del CEO A lo largo de mi carrera, he participado di-

rectamente en el desarrollo de líderes, lo cual comienza con entrevistar y evaluar a los candidatos. Y no sólo respecto de mis subordinados directos. He evaluado a los inferiores directos de mis reportes directos, y en ocasiones he ido incluso más abajo en la organización. Por ejemplo, en mis primeros tres años en AlliedSignal, entrevisté y evalué personalmente a muchos de los 300 MBA que contratamos, a quienes considerábamos nuestros futuros líderes. No pude entrevistar a todos, pero sabía que el estándar que había fijado sería implementado en el resto de la organización: usted contrata a una buena persona, y ellos contratarán a buenas personas. No estoy hablando de supervisar a nuestro departamento de RR.HH. y de entrevistar a los finalistas, estoy hablando de participar activamente en la contratación. Evaluar candidatos es algo más que entrevistar a candidatos. De hecho, creo firmemente que la entrevista es el proceso más defectuoso en las empresas estadounidenses. Por cierto, las hago. Y puedo descubrir algo sobre la persona que puede gustarme o disgustarme; puedo descubrir pistas sobre cómo él o ella se comportará o adaptará. Pero el hecho es que algunas personas se desempeñan bien en una entrevista y otras no. Y una persona que no lo hace bien puede ser la mejor opción para el cargo. Es por eso que es muy importante obtener información adicional sobre cada candidato. Se requiere tiempo y dedicación para hacer un examen aún más exhaustivo, pero el esfuerzo siempre vale la pena. Al evaluar candidatos, siempre veo con atención las revisiones de 360 grados de los pares y subordinados directos, para formarme una impresión sobre lo bien que lideran, motivan y desarrollan a las personas que los rodean. El feedback también es un índice sobre la calidad de nuestros propios procesos de desarrollo. Con candidatos externos, es fundamental hablar directamente con quienes dan referencias. Cuando llegué a AlliedSignal, revisé personalmente las referencias de docenas de candidatos. Me acuerdo de

Larry Bossidy fue presidente y CEO de AlliedSignal entre 1991 y 1999. Antes fue vicepresidente de General Electric y director de operaciones de GE Capital. 4

colegas CEO que me preguntaban: “¿Por qué estás llamando?” Yo les respondía que era una preocupación personal. Si voy a contratar a alguien, no quiero que sea sólo el personal de RR.HH. el que las revise: quiero hacerlo yo mismo. Y no es que hable sólo con una y el resto se la deje a RR.HH.; trato de hablar con dos o tres, aún cuando pareciera que no existe absolutamente ningún tiempo de sobra. Nunca es demasiado el tiempo que se dedica a obtener y desarrollar a las mejores personas. Muchos CEO me dijeron que mis llamadas para preguntar por las referencias eran distintas de la mayoría, debido a cómo me concentraba en la energía, implementación y logros del candidato. ¿Cómo fija las prioridades? ¿Cómo es para incluir a las personas en la toma de decisiones? Con ese tipo de preguntas se obtiene el verdadero potencial de cada candidato. También he aprendido que cuando realizo personalmente las llamadas, la probabilidad de recibir respuestas sinceras es mayor. La persona que dio la referencia puede que incluso me conozca, y me siento seguro de que no van a filtrar lo que me digan. De hecho, después de un error de contratación particularmente doloroso, he llegado a confiar sólo en las referencias que conozco. Tuve que dejar ir a un jefe de marketing relativamente nuevo y, como parte de mi seguimiento posterior, volví a revisar sus referencias. Una de ellas dijo, “bueno, él siempre ha tenido ese problema”. La referencia, alguien a quien no conocía personalmente, pensó que no me podía hablar sobre el problema de esa persona, debido a la posible desventaja. Desde entonces, si no puede obtener una referencia de una persona que conozco, no quiero contratar al candidato. Pero si usted profundiza lo suficiente, siempre encontrará a alguien en el proceso de evaluación que tenga vínculos con alguna referencia.

Rasgos de liderazgo Todas las empresas necesitan identificar a personas talentosas que puedan ser preparadas para ser futuros líderes: los hombres y mujeres que puedan dirigir bien a las empresas y, a su vez, desarrollar a su propio personal. No siempre es fácil harvard business review

El trabajo que ningún CEO deb e delegar

reconocer un potencial de ese tipo, pero a continuación señalo las cuatro características que busco cuando evalúo candidatos para un empleo. La capacidad de ejecutar. Ideas, capacidad analítica y formación son una parte importante del bagaje de un líder. Pero igual de importante es la capacidad de implementarlas. Existen personas en el mundo que se sienten realizadas por expresar grandes pensamientos, pero usted verá que estará mejor atendido mediante la contratación de personas con una energía ilimitada, que puedan materializar esos pensamientos. Existe una notable correlación entre el desempeño en un lugar y el desempeño en el siguiente. Si una persona no se desempeña bien, o si exhibe deficiencias en un trabajo, es probable que muestre las mismas deficiencias en su empresa. Revise por si hay historias demostrables –ejemplos concretos– de cumplimiento y ejecución verdaderos. Una senda de carrera. A los buenos líderes aún les queda una gran senda en sus carreras. Me gusta contratar a alguien para este cargo y también para el siguiente, nunca para el puesto final de la persona. Busco a alguien que no esté envuelto en las minucias de un cargo. Las personas con perspectivas en sus empleos me dan una señal de que no sólo tienen el interés, sino que también la habilidad de ir más allá. Una orientación de equipo. Si alguien es capaz de trabajar a través de y con otras personas, tiene un mejor potencial que si es en esencia un contribuidor individual. Recuerdo haber contratado a un ejecutivo de marketing de una empresa más pequeña, quien pensaba que estaba listo para unirse a una organización más grande. En Allied, tenía mucho tiempo para orquestar lo que deseaba hacer a través de otras personas, sin embargo todo lo hacía él mismo y se llevó todo el crédito de lo realizado. Cuando un proyecto tenía que ser hecho por otros, no manejaba eficazmente la interacción con ellos, y no era visto como alguien que contribuyera activamente, lo cual limitaba su habilidad para ejecutar. Para determinar una orientación de equipo, hablo con las personas con las que un candidato ha trabajado en conjunto, y noviembre 2005

no sólo con la gente ante la cual él o ella se ha reportado. Experiencias múltiples. He aprendido a considerar cuidadosamente las dinámicas de las experiencias de trabajo pasadas de un candidato. Las personas que vienen de áreas casi monopolísticas tienen a menudo gran dificultad para cambiarse a entornos más competitivos. Por ejemplo, algunas de nuestras contrataciones provenientes de la industria automotriz no fueron capaces de manejar unidades de negocios rentables. Usted tiene que comprender el entorno desde el cual está contratando; algunos tipos de empresas son mejores que otros en el desarrollo de líderes. Para cerciorarnos de que los líderes futuros tienen la experiencia correcta, busco candidatos que hayan operado unidades con ganancias verdaderas en dos o tres sectores o compañías diferentes. Así es como crecen los grandes líderes. Es por eso que nos aseguramos de que nuestros ejecutivos prometedores ocupen muchos puestos en su ruta a los roles de liderazgo. Cambiamos a las personas para brindarles una exposición a una gama de experiencias de negocios, con el fin de ayudarlos a construir sus destrezas.

Los errores ocurren En AlliedSignal, incluso con nuestro riguroso proceso de evaluación, hemos cometido algunos errores. Nuestra tasa de éxito fue de aproximadamente 70% –y establecimos una vara de éxito muy alta para el éxito–, de modo que es un buen porcentaje. Sin embargo, tuve que reemplazar a cierta cantidad de los ejecutivos que contraté. Algunos errores provinieron de una excesiva dependencia respecto de las entrevistas. Como lo dije antes, algunas personas pueden ser muy eficaces al presentar sus credenciales, pero simplemente no ser las correctas para el cargo. Otros errores se produjeron por haber supuesto que las personas en un entorno serían capaces de crecer en otro. Cuando usted comete un error, lo que más importa es adoptar medidas correctivas. Usted debe brindarles a todos una oportunidad justa, hablar acerca de los problemas, por ejemplo, o incorporar coach ejecutivos. Pero, si él o ella no mejoran rápidamente, corrija antes de que

generen un impacto permanente en la organización. Deje ir a la persona, no tiene por qué racionalizar su decisión, a fin de cuentas, será para el bien de todos. Si usted tiene que dejar ir a una nueva contratación, reúnase con su gente clave y pregunte: “¿Cómo cometimos este error? ¿Qué fue lo que no vimos? ¿Las referencias eran incompletas? ¿Provenían de alguien a quien no conocíamos?” Hubo ocasiones en que a pesar de nuestros intentos por ser acuciosos, de alguna forma pasamos por alto ciertas pistas sobre el comportamiento de una persona. Es poco común tomarse el tiempo para aprender de esos errores, hablando abiertamente acerca de ellos, y eso es algo lamentable. Tales evaluaciones ex post se hacen para muchas otras acciones ejecutivas –perder una cuenta, no ganar una licitación–, pero no así respecto de las contrataciones. Este bucle de feedback es de lo que trata la mejora de procesos. He contratado y promovido personalmente a cerca de 1.000 líderes durante mis años en GE y AlliedSignal. Podría parecer una cantidad enorme. Y lo es. Hemos tenido contrataciones muy buenas –cuando las capacidades que evalué resultaron ser verdaderas, cuando la adaptación a nuestro entorno fue rápida, y cuando se desarrollaron en grandes líderes– y hemos cometido errores. Con los años, he mejorado mi promedio de éxitos, pero aún debo recorrer un largo camino para lograr la perfección. Contratar es como cualquier otra destreza: con la práctica usted va a mejorar. Desde luego, usted cometerá algunos errores, pero si está dispuesto a aprender de ellos, la próxima vez tomará mejores decisiones. Lo más importante que hay que recordar es que el proceso de contratación y de desarrollo tiene profundas ramificaciones para el futuro de su organización. Muchos ejecutivos han descuidado la participación personal, la responsabilización y la iniciativa en el desarrollo de líderes al interior de sus organizaciones. Pero como éste presenta muchas incertidumbres y es imprevisible, merece que usted le dedique más tiempo que a cualquier otra cosa que haga como CEO. Reimpresión r0511n-e

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