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• Steven Albert Hurtado Lozano

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Natureview Farm Fue una fresca mañana en Vermont en febrero del 2000. Christine Walker, vicepresidenta de mercadotecnia de Natureview Farm, Inc., una pequeña fabricante de yogurt, hizo una pausa para recoger sus pensamientos de una reunión recientemente suspendida con los otros miembros del equipo gerencial de Natureview. El equipo enfrentó una situación desafiante: la de encontrar un camino para aumentar los ingresos en más del 50% antes de finales de 2001. El enfoque central de la reunión fue si Natureview debería expandirse al canal de supermercados para cumplir con su objetivo de ingresos: un movimiento lo que representaría una desviación importante de la estrategia de canal establecida de la compañía y que impactaría todos los aspectos de los negocios de Natureview A pesar del crecimiento que Natureview Farm había logrado desde su inicio en 1989, la compañía había luchado durante mucho tiempo para mantener un nivel constante de rentabilidad. Jim Wagner, contratado en 1996 como director financiero (CFO), había desarrollado controles financieros que traían una rentabilidad constante a la empresa, en línea con los estándares de la industria láctea. Nadie en la empresa había cuestionado la recomendación de Wagner en 1997 de que Natureview organizara una aportación de capital de una empresa de capital de riesgo (VC) para financiar inversiones estratégicas. Sin embargo, la firma de VC ahora necesitaba retirar su inversión en Natureview. La administración de Natureview tuvo que buscar otro inversor o posicionarse para la adquisición, y el aumento de los ingresos fue fundamental para lograr la valoración1 más alta posible para la empresa. Wagner había aconsejado a la gerencia que sería crítico aumentar los ingresos de Natureview a $ 20 millones antes de finales de 2001, un gran salto de los $ 13 millones reportados por la compañía en 1999. (Ver Anexo 1 del estado de resultados de 1999). Mientras Wagner se dio cuenta En el caso de Natureview, la financiación alternativa sería extremadamente difícil hasta que se liquidaran los VCs.

El día anterior, el Director Ejecutivo (CEO) de Natureview, Barry Landers, había advertido a su equipo de administración que necesitaba un plan: Tenemos que llegar a un plan que nos lleve a $ 20 millones en ingresos para fines de 2001. Esta presión inmediata para hacer crecer la línea superior nos ayudará a alcanzar el tamaño que siempre hemos deseado. Sin embargo, al pensar en nuestras opciones, no puede perder de vista lo que ha hecho grandiosa a esta compañía. Estoy orgulloso de la sólida marca que hemos creado y de lo que representa en nuestro mercado, y estoy aún más orgulloso de la ruta poco convencional que hemos tomado para llegar hasta aquí. Le debemos a nuestros clientes, proveedores y socios de distribución tomar las decisiones estratégicas correctas con respecto al objetivo de crecimiento de ingresos que tenemos ante nosotros. Esas palabras pesaron mucho en el equipo de gestión de Natureview. La primera reunión para abordar el desafío del CEO no había ido bien. Después de mucho análisis y discusión, los miembros del equipo se dividieron fuertemente.

Los primeros años de Natureview Farm y la situación actual

Fundada en 1989, Natureview Farm fabricó y comercializó yogur para tazas refrigerado con la marca Natureview Farm. El yogur se fabricó en las instalaciones de producción de Natureview Farm en Cabot, Vermont. La clave del sabor y la textura del yogur Natureview fue la receta familiar de yogur desarrollada por el fundador de la compañía. La receta utilizó ingredientes naturales y un proceso especial que le dio al yogur su textura única, suave y cremosa sin los espesantes artificiales utilizados por las principales marcas de yogur de EE. UU.: Dannon, Yoplait y Breyers. La compañía usó leche de vacas no tratadas con rGBH, una hormona de crecimiento artificial que aumentó la producción de leche. Debido al proceso e ingredientes especiales, la vida útil promedio del yogur Natureview Farm (el tiempo que el yogurt permaneció fresco) fue de 50 días. La mayoría de los productos de los grandes competidores tenían una vida útil de 30 días, lo que les exigía construir múltiples plantas de producción para reducir el tiempo de envío a sus distribuidores.

En 10 años, los ingresos de Natureview Farm habían aumentado de menos de $ 100,000 a $ 13 millones. La compañía entró por primera vez al mercado con 8 onzas (oz) y 32 onzas. tamaños de taza de yogur en dos sabores: llanura y vainilla. En base a su éxito inicial, la compañía agregó sabores a ambos tamaños. El 8-oz los sabores se desarrollaron poniendo puré de fruta en el fondo de la taza y agregando yogurt natural en la parte superior. Producir este producto de yogur "fruta en el fondo" requería nuevos equipos, pero le permitió a la marca expandir su oferta de productos para ayudar a aumentar los ingresos. Debido al énfasis en los ingredientes naturales y su sólida reputación de alta calidad y gran sabor, la marca Natureview creció rápidamente a la distribución nacional y al liderazgo compartido en el canal de alimentos naturales. Esto fue ayudado por tácticas creativas de bajo costo de "marketing de guerrilla" que funcionaron bien en este canal.

En 2000, Natureview Farm produjo doce sabores de yogur refrigerado en 8 oz. tazas (86% de ingresos) y cuatro sabores en 32 onzas. tazas (14% de ingresos). La compañía también comenzó a explorar productos de yogurt multipack (tazas de yogur para niños de 4 onzas y yogurt envasados en tubos). Natureview envió su yogurt a los minoristas en fundas, con un estuche típico que contiene 12 tazas para las 8 onzas. y 6 tazas para las 32-oz. líneas de productos, respectivamente. (Si la empresa se expandiera a productos multipack, sus cajas contendrían cuatro paquetes). Como una marca importante en el canal de alimentos naturales, Natureview Farm había desarrollado sólidas relaciones con minoristas de alimentos naturales líderes, incluidas las cadenas Whole Foods (ingresos de $ 1.57 mil millones en 1999) y Wild Oats ($ 721 millones de ingresos). El mercado de alimentos orgánicos, por un valor de $ 6.5 mil millones en 1999, se prevé que crezca a $ 13.3 mil millones en 2003

La categoría Yogur refrigerado y el consumidor de yogur

El yogur es un producto lácteo, el resultado de la leche fermentada en un ambiente cuidadosamente controlado. Las bacterias especiales que se agregan a la leche cambian su textura y le dan al yogurt sus propiedades saludables únicas: es una buena fuente de calcio y mejora la digestión. Por lo general, el yogurt natural está hecho de leche entera, baja en grasa o sin grasa, sin ingredientes aromatizantes adicionales. El yogur saborizado tiene azúcar y saborizantes artificiales o fruta natural (o ambos) agregados.

En 1999, las ventas minoristas totales de yogur refrigerado en los Estados Unidos alcanzaron los $ 1.8 mil millones y el volumen de ventas fue de poco más de 2.3 mil millones de unidades. El mercado estaba bastante concentrado y los cuatro principales competidores, Dannon, Yoplait, Breyers y Columbo, tenían la participación dominante y los dos principales competidores controlaban más del 50% del mercado. En 1999, cuando se combinaron las ventas a través de los dos canales de distribución dominantes, supermercados y tiendas de alimentos naturales, los supermercados vendieron el 97% de todo el yogurt consumido y las tiendas de alimentos naturales vendieron el resto. Los ingresos de yogurt también se generaron a través de otros canales, incluidos los clubes de almacenes, tiendas de conveniencia, farmacias y comerciantes en serie. Sin embargo, Natureview no consideró la entrada a estos canales porque, en relación con el canal de supermercados, estos canales ofrecían un potencial de generación de ingresos limitado; el producto de la compañía no encajaba con la estrecha oferta de productos ofrecida a los consumidores a través de estos canales; y los requisitos de volumen eran prohibitivos en ciertos canales. Los clubes de almacén, por ejemplo, requieren paquetes de unidades múltiples, 24 tazas de 8 onzas. tazas por caja, pero Natureview no vio su marca lo suficientemente desarrollada como para generar la demanda del consumidor necesaria para cumplir con este requisito de volumen. En los últimos cinco años, las ventas de yogurt a través de supermercados habían crecido un promedio de 3% por año, mientras que las ventas a través de tiendas de alimentos naturales habían crecido un 20% por año. Debido a que los consumidores estaban cada vez más interesados en los alimentos naturales y orgánicos, los minoristas de alimentos naturales bien administrados estaban prosperando. El yogurt era un producto importante en la cartera global de lácteos de minoristas de alimentos naturales, ya que las tiendas obtenían un mayor margen en el yogurt que en cualquier otro producto lácteo.

Los compradores en las tiendas de alimentos naturales tienden a ser más educados, obtienen mayores ingresos y son más viejos que el típico comprador de un supermercado. El cuarenta y seis por ciento de los consumidores de alimentos orgánicos compraron productos orgánicos en un supermercado, el 25% en una pequeña tienda de alimentos saludables y el 29% en un supermercado de alimentos naturales. En general, los compradores que compraron productos orgánicos, independientemente de su canal, tendían a tener mayores ingresos, tener más educación y vivir en el noreste y el oeste. Los productos lácteos orgánicos fueron comprados por el 74% de los compradores de alimentos orgánicos pesados y el 29% de los compradores de

alimentos orgánicos ligeros. El 67% de los hogares de EE. UU. Indicó que el precio era una barrera para la compra de productos orgánicos, y el 58% expresó que compraría más productos orgánicos si fuera menos costoso. El cuarenta y cuatro por ciento de los consumidores identificó la necesidad de una selección más amplia de productos orgánicos en los supermercados.3

El yogur fue consumido por aproximadamente el 40% de la población de EE. UU., Y las mujeres constituyen la mayoría (más del 70%) de las compras de yogur. Los factores considerados al decidir qué yogur comprar incluyen el tipo / tamaño del paquete, el sabor, el sabor, el precio, la frescura, los ingredientes y si el producto es orgánico, generalmente en ese orden de preferencia. Para los compradores de alimentos naturales, los ingredientes del producto y si el producto era orgánico o no eran criterios de compra más importantes. Entre los compradores de alimentos naturales, las cualidades de promoción de la salud de un producto suelen ser más importantes que el precio en la decisión de compra. Con respecto a las preferencias de productos de consumo, 6 y 8 onzas las tazas de yogur fueron los tamaños de productos más populares, representando el 74% de las ventas de supermercados de categoría total en dólares estadounidenses. Este segmento fuecreciendo un 3% por año, pero también enfrentando una dura competencia. Las mujeres compraron principalmente 8-oz. las tazas de yogur como un refrigerio saludable o un sustituto del almuerzo y valoraron una variedad de sabores ya que la mayoría de los consumidores no "agregaron" nada a este tamaño. En comparación, el siguiente segmento más grande, los paquetes múltiples, representaba el 9% de las ventas de la categoría y crecía en más del 12.5% por año. Los niños (y sus madres, que buscaban alternativas de bocadillos más saludables) fueron el objetivo de los multipaquetes de más rápido crecimiento. Estos incluyen seis paquetes de 4 onzas porciones de tazas y el yogurt "divertido y menos desordenado", que se extraía de un tubo de plástico flexible y se podía comer sin una cuchara; ocho 2 onzas los tubos se incluyeron en el paquete múltiple típico. El último segmento, el 32-oz tamaño, representó el 8% de las ventas y estaba creciendo a un moderado 2%. Compradores de 32-oz el tamaño era de consumidores de yogur "pesados", que comían yogurt natural, añadían otros ingredientes (granola, fruta, etc.) o usaban yogurt en las recetas (batidos, cocción). Para las 32 onzas tamaño, los sabores más populares eran simples y vainilla, y los criterios de compra más importantes eran marca, fecha de vencimiento y precio. (Ver Anexo 2 para la cuota de mercado de yogurt por segmento y región en el canal de supermercado).

Las tiendas típicamente comercializan productos de yogur en su propia sección dentro de la caja de lácteos refrigerados. El tamaño de la sección de yogurt varía de tienda en tienda, aunque en promedio, la sección de yogur en una tienda de alimentos naturales era más pequeña (4 'de ancho por 6' de alto) que la de un supermercado (8 'de ancho por 6' de alto). En ambos canales, las copas pequeñas (6 onzas y 8 onzas) se mostraron en los dos estantes superiores, más comúnmente al nivel de los ojos, donde los consumidores compraban más a menudo los artículos, mostró la investigación. Las tiendas generalmente colocan multipacks en los estantes más bajos y 32-oz. contenedores en el "pozo" inferior (el punto menos visible).

El proceso de ventas y distribución: Supermarket Channel vs. Natural Foods Stores Canal de supermercado Los grandes fabricantes de productos de consumo, como Procter & Gamble y Coca Cola, tenían fuerzas de ventas dedicadas que llamaban directamente a los compradores de categorías que finalmente controlaban la colocación de productos lácteos en sus tiendas. Por el contrario, los fabricantes más pequeños como Natureview Farms utilizaron agentes de ventas para vender su yogurt tanto a alimentos naturales como a cadenas de supermercados. Estos corredores influyentes, que representan varias marcas de productos de consumo, utilizaron sus relaciones para organizar discusiones entre cadenas minoristas, mayoristas y fabricantes, además de realizar numerosos otros servicios para fabricantes. Para estos servicios, los corredores cobran a los fabricantes como Natureview una tarifa o comisión que varía de un producto a otro. Para el yogur, la comisión del corredor fue del 4% de las ventas del fabricante.4

Si Natureview Farm decidiera expandirse al canal de supermercados, dependería en gran medida del conocimiento de su agente sobre los requisitos promocionales y de comercialización. Para cada artículo o SKU (unidad de mantenimiento) que llevaban, las cadenas de supermercados tenían como objetivo maximizar el volumen de ventas y los giros del inventario.

Los supermercados monitorearon cuidadosamente las tendencias de ventas, especialmente de artículos nuevos, por región, área y tienda, utilizando tecnología sofisticada de escáner. Sus sistemas de distribución relativamente simplificados también permitieron a los supermercados mantener precios más bajos. Los proveedores de los supermercados generalmente enviaban productos a un gran centro de distribución, que a su vez los enviaba directamente al almacén de la cadena de supermercados. Esto facilitó la distribución eficiente a las tiendas individuales. En cada paso, el distribuidor y el minorista cobraron un margen sobre los productos que fluían a través de sus almacenes o tiendas. El margen de distribución típico en este canal fue del 15%, y el margen minorista típico fue del 27%. Estos márgenes fueron consistentes en todo tipo de productos de yogur. Un supermercado cobraría $ 0.74 por la misma taza de yogur a un precio de $ 0,88 en una tienda de alimentos naturales. (Consulte el Anexo 3 para conocer los costos de fabricación y los precios minoristas por canal).

Para vender su yogurt en los supermercados, se le exigiría a Natureview que pague una única "tarifa de asignación de espacio" por cada SKU solo en el primer año en que se introdujo y luego participar en promociones comerciales regulares, ambas prácticas poco comunes en los alimentos naturales. canal. El minorista de supermercados cobró esta tarifa de ranura para establecer una ranura en todo su sistema de distribución para la nueva SKU y luego monitorear sus tendencias de ventas. Si el SKU no resultó rentable para el supermercado dentro del año, el supermercado descontinuaría el producto y requeriría un nuevo pago de tarifa de asignación en caso de que el fabricante solicitara la reautorización del SKU. Para el yogurt refrigerado, la tarifa de posicionamiento promedió $ 10,000 por SKU por cadena minorista. Por ejemplo, Natureview

tendría que pagarle a cada cadena de supermercados $ 80,000 para introducir ocho sabores diferentes en las 8 onzas. tamaño.

Una vez que un artículo se convirtió en parte del inventario regular de una cadena de supermercados, la cadena esperaba o requería que el fabricante participara en promociones comerciales regulares, generalmente al menos cada tres meses. Esto significaba publicitar el producto en la circular semanal de ventas que el supermercado distribuía a los hogares locales. Los anuncios de promoción del costo del comercio varían ampliamente según la región y el tamaño de la publicidad. En el noreste, medio oeste y sudeste de EE. UU., Los anuncios cuestan $ 7,500 por el tamaño típicamente utilizado por los competidores de Natureview Farm. En Occidente, los mismos anuncios cuestan $ 15,000 por anuncio por minorista. (A nivel nacional, cuestan $ 8,000 en promedio.) Si bien estos no fueron gastos significativos para competidores más grandes como Dannon y Yoplait, que gastaron más de $ 60 millones por año en la comercialización de sus productos de yogur, esta fue una propuesta costosa para los fabricantes más pequeños.

Canal de alimentos naturales

Las cadenas de alimentos naturales generalmente cobraban precios minoristas más altos por los mismos productos que los supermercados, debido a la menor sensibilidad al precio entre los clientes de alimentos naturales, así como a las diferencias en el sistema de distribución. La distribución en el canal de alimentos naturales involucró cuatro, en lugar de tres, partes. Un fabricante como Natureview primero envió productos a un mayorista de alimentos naturales. El mayorista envió el yogurt a un distribuidor de alimentos naturales, que a su vez entregó los productos a un minorista como Whole Foods. (Ver Anexo 4 para un diagrama que ilustra la duración de cada canal en el mercado). A diferencia de los distribuidores de supermercados, los intermediarios en el canal de alimentos naturales "romperían los casos" (es decir, permitirían que los minoristas de alimentos naturales, que solían ser pequeñas tiendas en el tiempo, organizado en pocas cadenas) para pedir menos artículos que una caja llena. Además, los distribuidores de alimentos naturales entregarían el producto a las tiendas individuales, y en algunos casos incluso abastecerían los estantes y rastrearían el papeleo. El margen típico del mayorista de alimentos naturales fue del 7%, el margen del distribuidor fue del 9% y el margen del minorista fue del 35%. Estos márgenes tienden a ser consistentes en todo tipo de producto de yogur. Por lo tanto, para el momento un 8-oz. una taza de yogur había llegado al estante de la tienda en el canal de alimentos naturales, había pasado por dos puntos de distribución más el minorista, y el precio minorista de 8 onzas. la taza era $ 0,88.

A diferencia de las cadenas de supermercados, los minoristas de alimentos naturales no le cobraron a los fabricantes tarifas monetarias de asignación, pero sí requirieron una asignación única de un producto gratis por cada nuevo SKU autorizado para su distribución en su primer año.

Aparte de las grandes cadenas-Whole Foods y Wild Oats-la mayoría de las tiendas de alimentos naturales carecían de sistemas automatizados de registro de escáneres para rastrear las ventas de las promociones, y los descuentos en los precios generalmente no eran necesarios para alcanzar los objetivos de ventas. Los competidores a los que se enfrentó Natureview en el canal de alimentos naturales versus el canal de supermercados reflejaron los diferentes modelos de negocios, públicos de consumidores y sistemas de distribución inherentes a ambos canales. Horizon Organic, lleno de efectivo de una reciente oferta pública inicial (IPO), fue el mayor competidor de Natureview para obtener distribución de supermercados. Produjo una gama completa de productos lácteos orgánicos productos y fue una marca nacional en tiendas de alimentos naturales. Brown Cow era una compañía más pequeña con una fuerte presencia regional en la costa oeste. El yogur de Brown Cow era "completamente natural", pero no orgánico; Horizon's era orgánico, pero tenía una vida útil más corta que el producto de Natureview. (Consulte el Anexo 5 para conocer la cuota de mercado por marca). Las tres opciones del equipo de alta gerencia

De regreso en su oficina, Christine Walker estaba considerando las tres opciones que el equipo de alta gerencia había propuesto para hacer crecer los ingresos de Natureview a $ 20 millones para fines de 2001. Dos de las opciones requerían que Natureview ingresara al canal de supermercados. Si bien la distribución de supermercados le ofreció a Natureview una posible solución a sus necesidades de ingresos, también presentó problemas potenciales que requerían una evaluación cuidadosa.5 Se preguntó qué le tomaría realmente prosperar en el canal de supermercados. El efecto dominó de esta decisión podría llevar a Natureview a su esencia, cambiando todos los aspectos del trabajo de Walker, desde cómo asignó los presupuestos de marketing a cómo pensaba sobre la estrategia de marca.

Lo que le preocupaba aún más a Walker era la advertencia del CEO que seguía sonando en su cabeza. "Le debemos a nuestros clientes, proveedores y socios de distribución tomar las decisiones estratégicas correctas con respecto a este objetivo de crecimiento de ingresos". Natureview representó el 24% de las ventas de yogurt a través del canal de alimentos naturales. Estos minoristas habían hecho de Natureview lo que era hoy. ¿Cómo reaccionarían estos socios a largo plazo al ver el yogur de Natureview en el supermercado de la calle a precios por lo menos un 15% más bajos? ¿Seguirían las concesiones de precios? Peor aún, ¿las tiendas en el canal tradicional de Natureview dejarían caer la marca y la reemplazarían con las líneas de la competencia? Cuando el corredor actual de Natureview se enteró del plan, probablemente dejaría que todos en la compañía supieran su disgusto. Claramente, Walker tendría que minimizar el daño al soporte del canal que Natureview había establecido.

Walker tomó su cuaderno, que resumió las tres opciones. Afortunadamente, ninguno de ellos requirió la construcción de una nueva instalación en el corto plazo, que habría costado $ 30 millones, y los gastos de capital para la fabricación fueron aproximadamente iguales en las tres opciones.

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Opción 1

La primera opción es expandir seis SKU de 8 onzas. línea de productos en una o dos regiones seleccionadas de canales de supermercados, fue defendida con mayor firmeza por Walter Bellini, vicepresidente de ventas. (La búsqueda de seis SKU logró el equilibrio correcto entre tener suficientes vasos en el estante para proporcionar una buena presencia en el estante, sin incurrir en un gasto de ranura demasiado grande. Los seis SKU seleccionados fueron los SKU más vendidos de la línea de 8 onzas). Su argumento se basó en tres puntos clave: 1. Las tazas de ocho onzas representaron la mayor participación en dólares y unidades del mercado de yogures refrigerados, lo que proporcionó un importante potencial de ingresos. 2. Otras marcas de alimentos naturales han expandido con éxito su distribución en el canal de supermercados. Dos de esas marcas, Silk Soymilk y Amy's Organic Foods, aumentaron los ingresos en más del 200% en los dos años posteriores a su ingreso a los supermercados. Natureview, la marca líder de yogures refrigerados para alimentos naturales, se posicionó de manera única para capitalizar la tendencia creciente de los alimentos naturales y orgánicos en los supermercados. 3. Bellini había escuchado rumores de que uno de los principales competidores de alimentos naturales de Natureview pronto trataría de expandirse al canal de supermercados. Los minoristas de supermercados probablemente autoriza solo una marca de yogurt orgánico La primera marca en ingresar al canal podría, por lo tanto, tener una ventaja significativa como primer jugador. Uno de los intermediarios de Natureview ha dicho que un Bellini que las cadenas de supermercados, temarás de perder participación en el mercado en otros canales, que ofrecerá más productos orgánicos en sus tiendas, atraerá clientes mayores y menos sensible al precio. Bellini mencionó que algunos expertos de la industria predecía un crecimiento unitario de yogur en los supermercados de 20% por año entre 2001 y 2006. Estas predicciones fueron relacionadas con las proyecciones de crecimiento de la unidad de 2% a 4% para la categoría de yogur en general en el canal de supermercados.

El equipo de reconocimiento que esta opción tenía un gran potencial de crecimiento, pero también mayores riesgos y costos. El tamaño de 8 onzas recibió el mayor nivel de promoción comercial competitiva y gasto de mercadotecnia. El corredor de ventas de Natureview Farm había indicado que apoyaba este tamaño de copa necesaria para el desarrollo de promociones comerciales trimestrales y un presupuesto de marketing significativo. La agencia de publicidad de Natureview estimó que un plan publicitario completo (que incluye televisión, radio, publicidad exterior e impresión) costaría a Natureview $ 1.2 millones por región por año. Estos gastos de lanzamiento se sumaron a los gastos de promoción comercial que la compañía necesitaría realizar. Los gastos de ventas, generales y administrativos de Natureview aumentarían en $ 320,000 al año; $ 200,000 por SG & A incrementales para las adiciones al personal de ventas, requisitos para administrar los corredores de supermercados en las regiones, y $ 120,000 se destinarían al personal de marketing adicional.

Con este nivel de apoyo publicitario, Natureview tenía que llegar a una participación de 1.5% en las ventas de yogurt de supermercado después de un año, produciendo un volumen de ventas anuales incrementales de un poco más de 35 millones de unidades. (Ver Anexo 6 para las proyecciones de ventas unitarias incrementales por opción estratégica.) 11 de enero de 2016. Las cadenas minoristas de supermercados en el noreste y las 9 principales cadenas en el oeste . La investigación mostró que los consumidores de supermercados en las regiones noreste y oeste tenían más probabilidades de comprar alimentos orgánicos y naturales que los consumidores en otras regiones.

Walker encontró los argumentos de Bellini convincentes. Era difícil contrarrestar su creencia de que Natureview tenía que ingresar al canal de supermercado para abordar con éxito la brecha de ingresos. Para Bellini, la decisión de "ir o no ir" era claramente una cuestión de "cuándo" y "cómo", no "si". Walker volvió a mirar su libreta. 

opcion 2

La segunda opción: expandir cuatro SKU de 32 onzas. tamaño a nivel nacional-fue defendido por Jack Gottlieb, vicepresidente de operaciones. Su argumento se basó en tres puntos clave: 1. Aunque 32-oz. las tazas comprendieron una unidad más pequeña y una participación en dólares del mercado de yogurt, actualmente generaron un margen de utilidad bruta superior a la media para Natureview (43.6% vs. 36.0% para la línea de 8 onzas).

2. Hubo menos ofertas de la competencia en este tamaño, y Natureview Farm tenía una fuerte ventaja competitiva debido a la mayor vida útil del producto. La marca de Natureview había logrado una participación del 45% de este segmento de tamaño en el canal de alimentos naturales. El equipo de gestión consideró que era realista suponer que la empresa podría vender aproximadamente 5,5 millones de unidades incrementales en el primer año. Para generar esta proyección, el corredor de Natureview informó que la compañía necesitaría expandirse a 64 cadenas minoristas de supermercados en todo Estados Unidos. 3. Aunque los gastos de asignación de puntaje serían más altos porque la distribución nacional requeriría tarifas de asignación en un mayor número de minoristas, los gastos de promoción serían menores: el 32-oz el tamaño fue promovido solo dos veces al año. Para un 32-oz expansión, los gastos de comercialización también serían significativamente más bajos, solo el 10% de lo que se proyectó para las 8 onzas. tamaño en cada región, que representa $ 120,000 por región por año.

A pesar de las muchas ventajas de esta opción, el equipo directivo dudaba de que los nuevos usuarios "ingresaran fácilmente a la marca" a través de un tamaño de uso múltiple. Bellini también

estaba preocupado por la capacidad de su equipo de ventas para lograr una distribución nacional completa en solo 12 meses. Además, al igual que con la primera opción, Natureview necesitaría contratar personal de ventas con experiencia en la venta al canal de supermercados más sofisticado y tendría que establecer relaciones con corredores de supermercados. Adiciones al recuento de ventas para las 32 onzas la opción de expansión aumentaría los gastos de administración y ventas en $ 160,000.

A pesar de estas preocupaciones, Walker pensó que esta era una opción interesante a considerar. Se rumoreaba que Dannon estaba lanzando una línea llamada Bright Vista, un yogurt orgánico que competiría directamente con Natureview. Los propios supermercados también estaban considerando lanzar sus propias versiones de marca privada de yogurt orgánico. Lanzaría un 32-oz. ofreciendo ser menos notado por la competencia? ¿Podría familiarizar a los clientes del supermercado con la marca antes de que Natureview persiguiera las 8 onzas? tamaño en el canal de supermercado? Desde el 8-oz. el tamaño era el producto de "pan y mantequilla" para los competidores de Natureview, podrían ver una expansión en las 8 onzas. mercado como una gran amenaza por Natureview.

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Opción 3

La tercera opción, presentar dos SKU de un paquete múltiple para niños en el canal de alimentos naturales, fue defendida por Kelly Riley, colega de Walker, asistente del director de mercadotecnia. Riley basó su argumento en cinco puntos clave:

1. La compañía ya tenía una relación sólida con los principales minoristas de canales de alimentos naturales, y la expansión al canal de supermercados podría afectar estas relaciones. El yogur era un producto importante para los minoristas de alimentos naturales tanto desde el punto de vista de los ingresos como del beneficio.

2. Riley tampoco estaba convencido de que Natureview tuviera los recursos o el conjunto de habilidades necesarios para vender eficazmente a los supermercados y a través de ellos. Sus conversaciones recientes con los corredores de Natureview, que eran escépticas de la medida, solo habían agregado sus preocupaciones, y temía que sus colegas no tomaran en cuenta adecuadamente el impacto que una decisión "positiva" tendría sobre el marketing actual, las ventas, marca y arreglos de socios de canal.

3. Los ingredientes totalmente naturales de Natureview Farm proporcionarían el posicionamiento perfecto desde el que lanzar su propia oferta de productos multi-pack para niños en su canal principal de ventas. El equipo de ventas confiaba en que podrían lograr la distribución de los dos SKU.

4. El potencial financiero fue muy atractivo. El ingreso anual total proyectado para los dos SKU multipack sería de aproximadamente el 10% de las ventas en dólares de la categoría de canales de alimentos naturales, y Riley estimó el volumen incremental potencial de unidades en 1.8 millones. La rentabilidad bruta de la línea sería del 37,6%. Además, los gastos de ventas y marketing en este canal fueron menores; el costo de los casos complementarios se estimó en 2.5% de las ventas del fabricante de la línea de productos, y los gastos de comercialización se estimaron en $ 250,000. Riley creía que la introducción de esta línea de productos en el canal de alimentos naturales generaría la mayor contribución a las ganancias de todas las estrategias consideradas. 5. El canal de alimentos naturales crecía casi siete veces más rápido que el canal de supermercados, y Natureview estaba desarrollando varios productos nuevos que podrían impulsar aún más el rendimiento de las ventas en este canal de gran éxito. Según la investigación de mercado de la industria, se proyecta que la tasa de crecimiento anual unitario proyectada de cinco años del yogur en el canal de alimentos naturales será del 15%.

Para esta opción, R & D y Operaciones necesitarían desarrollar el producto multipack. Natureview no incurriría en costos generales de venta, generales y administrativos adicionales para introducir el producto multipack, esto estaba dentro de las capacidades de los recursos funcionales actuales.

Si bien el equipo de gestión simpatizó con las preocupaciones de Riley, el equipo argumentó que el potencial conflicto de canales no debería ser el factor decisivo: Natureview podría encontrar formas de gestionarlo. Pero Riley se mantuvo firme en su creencia de que el énfasis de los supermercados en la promoción de ventas y el precio era inconsistente con el posicionamiento de la marca premium que Walker y Riley habían trabajado arduamente para establecer. Walker también recordó a Riley describiendo su temor de que el departamento de marketing de Natureview no estuviera preparado para manejar las demandas de recursos y personal que impondría ingresar al canal de supermercados.

Walker pensó en la conversación exploratoria que ella y Riley habían tenido hacía poco tiempo con un comprador de productos lácteos en una gran cadena de supermercados de Boston. Él les había aconsejado: "Tendrás que mostrarnos un verdadero plan de marketing si quieres que distribuyamos tu marca". Los gastos de promoción del comercio y las acrobacias inteligentes de relaciones públicas por sí solos no van a reducirlo ". También recordó la conversación del día anterior con el gerente de cumplimiento de Natureview, que había expresado su preocupación sobre la capacidad de Natureview para manejar la distribución a los distribuidores de supermercados. Dichos distribuidores eran más exigentes desde un punto de vista logístico y tecnológico en comparación con los socios de distribución con los que Natureview estaba familiarizado desde el canal de alimentos naturales. En lugar de incurrir en costos, cambios y traumas inevitables al ingresar al canal del supermercado, Kelly Riley quería que Natureview se centrara en la "estrella fugaz" y creara una estrategia para ganar espacio en los estantes de los

minoristas de alimentos naturales. Riley podía estar en lo cierto, pensó Walker, pero también sospechaba que el canal de alimentos naturales pronto presentaría demandas muy similares a las que temía Riley de los supermercados. Walker sabía por experiencia que era probable que los minoristas exigieran más y más a medida que crecían.

En ese momento, sonó el teléfono. Fue el CEO de Natureview. "Christine, realmente cuento contigo para ayudarnos a descubrir qué hacer aquí. Confío en tus instintos sobre el mercado: nuestros clientes, competidores y canales. Tienes la mejor lectura directa sobre todo esto, y necesito un punto de vista coherente y un plan de acción. Sé que estas no son decisiones fáciles, pero confío en que liderarán.