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• Josue Carela

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REPÚBLICA DOMINICANA

Universidad Autónoma de Santo Domingo Primada de América Fundada el 28 de Octubre 1538 Facultad de Humanidades Escuela de Psicología

CLIMA LABORAL PRESENTE EN LOS EMPLEADOS DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA, PERIODO MARZO - JUNIO 2019. MONOGRÁFICO #103 PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE: LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA MENCIÓN INDUSTRIAL Sustentantes: Br. Marlenys Correa Espinal

100096124

Br. Marelys Medina Cuevas

100008945

Br. Marisela Cuevas Ramírez

100032901

Coordinador: Lic. Darwin Ovalles Morillo Asesor: Elvin Amaurys Mordan Mateo, MGP

“Los conceptos expuestos en el presente

monográfico,

son

responsabilidad de los sustentantes”.

Santo Domingo, R.D. Julio, 2019

CLIMA LABORAL PRESENTE EN LOS EMPLEADOS DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA, PERIODO MARZO - JUNIO 2019.

ÍNDICE CONTENIDO

PÁGINAS

Agradecimiento

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Dedicatoria

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Resumen

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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Planteamiento del problema ................................................................................................. 1 1.1.1. Preguntas de investigación ................................................................................................ 2 1.2. Justificación .......................................................................................................................... 3 1.3. Objetivos............................................................................................................................... 4 1.3.1. Objetivo general ................................................................................................................ 4 1.3.2. Objetivos específicos ......................................................................................................... 4 1.4. Antecedentes......................................................................................................................... 5 1.5. Cuadro de operacionalización de variables .......................................................................... 7 CAPÍTULO 2 - MARCO TEÓRICO 2.1. Clima organizacional ............................................................................................................ 9 2.1.1. Conceptos de clima organizacional ................................................................................... 9 2.1.2. Teorías en el estudio del clima organizacional ................................................................ 10 2.1.3. Medición del clima organizacional.................................................................................. 15 2.1.4. Evaluación del clima organizacional ............................................................................... 16 2.1.5. Liderazgo ......................................................................................................................... 16 2.1.6. Identidad y satisfacción laboral ....................................................................................... 18 2.1.7. Condiciones ambientales ................................................................................................. 21 2.1.8. Técnicas para mejorar el clima organizacional ............................................................... 23 2.1.9. Características del clima organizacional ......................................................................... 24 2.1.10. Funciones del clima organizacional .............................................................................. 26 2.1.10.1. Beneficios de un clima organizacional positivo ......................................................... 28 2.1.10.2. Enfoque sobre el clima organizacional ....................................................................... 31 2.1.10.3. Dimensiones del clima organizacional ....................................................................... 32 2.1.11. Tipos de clima organizacional ....................................................................................... 33

2.1.12. Resultados que se obtienen de un diagnóstico de clima organizacional (do: diagnostico organizacional) .......................................................................................................................... 35 2.1.13. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas. .................... 38 2.1.14. El clima organizacional como herramienta de gestión .................................................. 40 2.2. Reseña historia.................................................................................................................... 42 CAPÍTULO III - METODOLOGIA 3.1. Tipo de investigación ......................................................................................................... 44 3.2. Ubicación y lugar de estudio .............................................................................................. 45 3.3. Población de estudio ........................................................................................................... 45 3.4. Muestra ............................................................................................................................... 45 3.5. Método o estrategia de selección de la muestra: ................................................................ 45 3.6. Criterio de inclusión ........................................................................................................... 45 3.7. Instrumento ......................................................................................................................... 45 3.8. Procedimiento ..................................................................................................................... 46 3.9. Análisis de los datos ........................................................................................................... 46 CAPÍTULO IV. 4.1. Presentación y análisis de resultados .................................................................................. 47 CAPÍTULO V. 5.1. Discusión ............................................................................................................................ 53 5.2. Conclusiones....................................................................................................................... 55 5.3. Recomendaciones ............................................................................................................... 56 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................. 57 ANEXOS .................................................................................................................................. 62

AGRADECIMIENTO A Dios: Por el grato placer de la vida, la paciencia, por el amor, por la fuerza para continuar, cuando sentía que todo se me iba abajó, por esas palabras de alientos, la perseverancia cada día en este gran reto y así luchar sin desmayar hasta lograr el objetivo propuesto. Gracias mi Dios porque en los momentos difíciles que pase durante todo el proceso nunca me dejaste sola. Gracias por haberme guiado en el proceso de nuestra maravillosa vida y gracias por cada día permitirnos que seamos mejores personas.

A la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD): Por ser la institución que me dio la oportunidad en el momento que la necesitábamos, nos acogió y nos permitió adquirir los conocimientos necesarios para optar por el título de licenciatura en psicología, mención industrial.

A Los Maestros: Gracias por estar siempre dispuestos a compartir sus conocimientos y experiencia, los que han sido el sustento para el desarrollo de nuestra carrera profesional. Gracias por creer en nosotras y motivarnos cada día a seguir confiando en nuestras capacidades para concluir este proceso y así ser poder ser profesionales de calidad.

Al coordinador y el asesor: Lic. Darwin Ovalles Morillo y Elvin Amaurys Mordan Mateo, MGP, por brindarnos su apoyo durante este proyectó y guiarnos, gracia por estar presente y dedicar tiempo durante esta trayectoria, fueron personas de gran apoyo y compresión sin ustedes no hubiera sido fácil darle terminación a este proyecto, gracias porque durante este trabajo se nos presentó varios inconveniente y ustedes fueron paciente al entendernos.

Al Ministerio de Agricultura: Por estar a nuestra disposición y aportar para que nuestra investigación se llevara a cabo.

Las sustentantes i

DEDICATORIA En primer lugar a Dios, por darme la sabiduría y la capacidad de terminar este proceso con éxito, por ser quien me guía en cada una de mis metas.

A mis padres Crecencio Correa y María Espinal, por apoyarme incondicionalmente porque a ellos les debo la vida y el estar en este proceso de monográfico y por estar siempre hay cuando más lo he necesitado. Dios me los cuide y me los proteja siempre.

A mis hermanos María Altagracia y Jesús Alberto, por su esfuerzo y compañerismo que me han brindado y todo lo que estuvo a su alcance. Bendiciones!!

A mis sobrinos Leslie y Kevin, gracias a esos niños por quererme y darme cariño puro y sincero que siempre necesito. Dios me los cuide siempre y me los lleve por el buen camino.

Marlenys Correa Espinal

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DEDICATORIA Dedico este trabajo de investigación en primer lugar a Dios, por haberme dado la vida y permitirme llegar donde he llegado.

De igual forma mi madre, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su amor y su apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de opiniones.

A mi hija, que llego a mi vida para seguir motivándome cada día más y más para en el mañana ser un ejemplo para ella.

A mi padre y mis hermanos, porque de una manera u otra me han apoyado.

A Verónica, que es otra abuela para mí por impulsarme, motivarme y apoyarme en el transcurso de mi carrera.

A Cesar Darío, porque siempre te enfocaste en decirme que siga hacia delante y que pasara lo que pasara no dejara mis estudios.

A mis profesores, gracias por su tiempo y por la sabiduría que me transmitieron en el desarrollo de mi formación profesional.

Finalmente a mis amigas Marlenys y Marisela, que gracias al equipo que formamos pudimos salir hacia delante y llegar hasta el final.

Marelys Medina Cuevas

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DEDICATORIA En primer lugar, quiero agradecer a mi Dios y luego a mis padres (Alcides Cuevas y Alba Lidia Ramírez) quienes siempre han estado conmigo en este largo proceso, a mi padre porque sin su ayuda, tanto monetaria, como con sus consejos, esto no hubiese sido posible. Por enseñarme que los logros no son fáciles, que si se aspira a un logro en la vida se debe de esfuerzos, perseverar y luchar cada día por ese propósito, que nada es fácil y que la satisfacción es más grande, mientras más duro es el esfuerzo.

Mi gratitud va también para toda mi familia, que de una manera u otra me ha demostrado que debemos luchar individualmente por lo suyo. Cabe destacar o más bien mencionar a una persona que fue muy importante en mi vida, que nunca olvidare y que me enseño a que cuando se quiere algo se lucha, se trabaja por alcanzarlo. (Domingo Cuevas). A Benancio Cuevas que han sido ejemplos de personas que tuvieron que estudiar para ser alguien en la vida.

Sé que en este largo proceso necesite la inteligencia, sabiduría y la fortaleza necesaria para poder lograr mis objetivos, así mismo doy gracias a la Universidad Autónoma de Santo Domingo, a todos mis maestros por enseñarme todo lo que aprendí, a mi coordinador y asesor de monográfico, a mis compañeras por contribuir a que este trabajo cumpla con su cometido.

Marisela Cuevas Ramírez

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RESUMEN

Se realizó un estudio prospectivo de corte transversal con el objetivo de determinar el clima laboral presente en los empleados del Ministerio de Agricultura, periodo marzo-junio 2019. La población de empleados del ministerio de agricultura es igual a 1,932 empleados. La muestra utilizada para este estudio es de 120 empleados. Se utilizó un muestreo no probabilístico a conveniencia; estas muestras están formadas por los casos disponibles a los cuales tenemos acceso. El instrumento utilizado para recolectar las informaciones es el Cuestionario de Clima Laboral. La mayor parte de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad de 30-39 años, donde el sexo femenino fue el más predominante, una gran parte de los empleados eran casados, de las cuales laboran en el departamento de operativo, teniendo un tiempo laborando de 5-9 años. En lo que difiere al nivel de liderazgo que han desarrollado los empleados de la empresa, tuvo un nivel de clima laboral de 87%. En cuanto al nivel de identidad y satisfacción tuvo un nivel de clima laboral de 71%. En lo concerniente al reactivo condición ambiental tuvo un nivel de clima laboral de 70%.

Palabras clave: Clima laboral, Empleados, Liderazgo, Condición ambiental, Identidad, Satisfacción

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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cuando se habla de clima organizacional se refiere al ambiente interno en que opera la organización, el cual está influido lógicamente por la calidad de sus relaciones con el contexto que envía y recibe información para la toma de decisiones. En el clima influyen, la práctica, todos los factores objetivos y subjetivos presentes en las instituciones, las formas y condiciones de trabajo, los estilos de dirección, los sistemas de compensación, las relaciones interpersonales, los procesos comunicacionales internos y externos, ascendentes y descendentes, horizontales, formales e informales. Cada organización es única y todo grupo humano desarrolla características especiales. La singular cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas establecidas cada organización desarrolla una personalidad determinada. El clima organizacional cumple una función importante pues nos da a conocer prácticas y valores como la solidaridad entre colegas de trabajo, consideramos que las relaciones que rodean al ser humano son múltiples. Sin embargo las más importantes son aquellas que denominamos: relaciones sociales, que están constituidas por un conjunto de relaciones interpersonales, intergrupales, personales–grupales y toda la gama de combinaciones.

En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por conocer que motivan a sus empleados para que pueda dar un mejor desempeño para el logro de un clima organizacional, es importante tomar en cuenta al personal en la toma de decisiones.

Esta investigación es importante porque estudia los beneficios y la satisfacción laboral de manera que los empleados se entreguen y fluyan con todo el personal. Este clima de mayor importancia y más en una organización requiere un personal con valor, visión y sobre todo motivación necesaria para cumplir con sus tareas que les asignan en sus puestos de trabajo.

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Formulación del problema ¿Cómo es el clima laboral de los empleados del Ministerio de Agricultura, periodo marzojunio 2019?

1.1.1. Preguntas de investigación 1. ¿Cómo es el liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de Agricultura? 2. ¿Cuál es la identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio de Agricultura? 3. ¿Cómo pueden ser las condiciones ambientales, presentadas en los empleados del Ministerio de Agricultura?

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1.2. JUSTIFICACIÓN El motivo por la que se desarrolló el estudio del clima organizacional de los empleados del Ministerio de Agricultura, periodo marzo junio 2019; se basa en el sustento de que, el primer aspecto le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y permite una mayor productividad por su evidencia vinculación con el recurso humano. En el mundo actual este fenómeno se valora y ha tomado auge ante la necesidad de comprender todo lo que influye en el rendimiento de las personas, como condición ineludible en la obtención de la excelencia en el proceso de cambio y así lograr una mayor eficiencia organizativa, esto lleva a una intensa competencia en el campo nacional e internacional referente al desarrollo de metodologías para su evaluación permanente.

El clima organizacional es perceptivo, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Así mismo es necesario resaltar que el clima organizacional refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su punto de equilibrio. Es por ello que cuando se evalúa el clima lo que se hace es determinar, mediante la percepción de los trabajadores, cuales son las dificultades que existe en las entidades y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras organizativas, factores internos o externos del proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad de los objetivos de las instituciones.

Este estudio beneficiara a la organización en la cual se realizara, puesto que con el análisis de su clima organizacional este sobre: Como insiste el clima en la consecuencia de sus objetivos, en la satisfacción de los empleados en su puesto de trabajo, su incidencia en la calidad del trabajo, en el comportamiento de los grupos en la búsqueda de sus objetivos, la moral del componente humano y la integración.

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1.3. OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo General Determinar el clima laboral presente en los empleados del Ministerio de Agricultura, periodo marzo-junio 2019.

1.3.2. Objetivos Específicos 1. Identificar el liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de Agricultura. 2. Determinar la identidad y satisfacción laboral existente en los empleados del Ministerio de Agricultura. 3. Especificar las condiciones ambientales presentadas en los empleados del Ministerio de Agricultura.

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1.4. ANTECEDENTES Nacionales Estudio realizado por Dante, Juana y Glenny (2009) mediante la aplicación de una encuesta de satisfacción a 160 participantes del área operativa de la empresa Alimentos Ideal, S.A, evaluó los factores; beneficios, estabilidad laboral, relaciones interpersonales, ambiente de trabajo, salario, practicas gerenciales, liderazgo empresarial, logro personal y capacitación. Con el objetivo era determinar la situación del clima organizacional. Un 51% estaban en edades comprendida entre 30-35 años, con un tiempo laborando en la empresa de 4-7 años, donde el sexo más predominante fue el femenino. Concluyo que el ambiente en el que se desenvuelven los empleados los afecta favorablemente en el trabajo, ya que consideran importantes el apoyo de idealsa en cuanto al desarrollo de sus actividades y la satisfacción de sus necesidades. Se llegó a los resultados de que el autor recomendó revisar los salarios y beneficios adicionales, el logro personal y la estabilidad laboral, así como brindar apoyo y retroalimentación, evaluar la escala salarial y mantener abierto los canales de comunicación.

Estudio realizado por Gissel, Julissa y Maribel (2009) Sobre las características del clima laboral en una empresa privada y su influencia en la percepción de los empleados. El objetivo de esta investigación era evaluar las características del clima laboral y como este influía en la percepción de los empleados. Para lograr dicho objetivo aplicaron una encuesta de 30 preguntas que evalúa la supervisión, trabajo en equipo, comunicación, ambiente físico y cultura, desarrollo y capacitación, salario e incentivos, orgullo de pertenencia de los empleados existente en la empresa. La misma fue aplicada a una muestra de 26 trabajadores que laboran en dicha empresa y según los resultados del análisis de la investigación la mayoría de los encuestados coincidieron en que las herramientas utilizadas para favorecer el clima laboral no eran las más adecuada, que su trabajo no era motivante, que no eran tomados en cuenta por su supervisores, su relación con los compañeros era pobre y recibían poca capacitación.

Estudio realizado por Sótano (2009) Clima Laboral de un ayuntamiento de la Zona sur del País. La presente investigaciones se realizado con el objetivo de analizar el estado de los factores que influyen en la satisfacción de los empleados en un palacio municipal de la zona 5

sur del país, con el propósito de que se conozca su ambiente laboral. Se realizó un trabajo de investigación de tipo descriptivo, en el cual se tomó una muestra de 90 empleados del departamento de Recursos Humanos empleados. El trabajo de investigación se llevó a cabo mediante la aplicación de un instrumento denominado encuesta realizado por Gonzales (2010) para evaluar factores que influyen en el clima laboral, que consta de 20 preguntas con respuesta de selección múltiple, las cuales evalúan 5 factores que influyen en el clima organizacional. De acuerdo a los resultados los factores como: comunicación, beneficios, condiciones física, percepción que tienen los empleados sobre la empresa y relación entre jefe y subordinado necesitan atención y mejoría por parte de la institución, para que no afecte negativamente el desempeño del personal.

Internacionales Estudio realizado por

Ortiz, (2016) “Clima organizacional y desempeño laboral en el

personal del programa nacional cuna más en la provincia de huancavelica – 2015”. La investigación se desarrolló en la ciudad de Huancavelica, en una muestra de 32 trabajadores del Programa Nacional Cuna Más en la Provincia de Huancavelica – 2015, el objetivo principal fue determinar la relación existente entre el clima organizacional y el desempeño laboral en el personal del Programa Nacional Cuna Más en la Provincia de Huancavelica. En la investigación se determinó que el clima organizacional tienen una relación positiva, significativa con el desempeño laboral en el personal del programa nacional CUNA MAS en la provincia de Huancavelica periodo 2015. La intensidad de la relación hallada es de r=71% que tienen asociado una probabilidad p=0,0. Los instrumentos que se utilizaron en la presente investigación fueron de la encuestas, el cuestionario de encuesta; del fichaje las fichas de resumen, bibliográficas y de resumen; de la observación se tiene a las fichas de. Dentro de las técnicas de procesamiento y análisis de datos se utilizó el programa SPSS v.22. Y finalmente se procesó la “r” de Pearson y la prueba “t” para contrastar las hipótesis de investigación.

Estudio realizado por Gonzales (2015) Clima, reconocimiento y compromiso laboral de los empleados de Vizcarra y Asociados. La investigación fue de tipo cuantitativa, descriptiva, de campo, transversal y explicativa. La población estuvo compuesta por 109 empleados de los cuales se tomó una muestra de 93, equivalente al 85.3%. Para probar la hipótesis principal se 6

utilizó la técnica de regresión lineal múltiple; las dos variables predictoras (clima organizacional y reconocimiento laboral) explicaron un 37.4% de la varianza de la variable dependiente (nivel de compromiso laboral autopercibido), pues R2 corregida fue igual a 374. El valor de p igual a .000 indica que existe relación lineal significativa. Las variables clima organizacional y reconocimiento laboral resultaron predictoras del nivel de compromiso laboral de los empleados.

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1.5. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES Definición Conceptual Clima Laboral Medio ambiente físico y humano en el que se desarrolla el trabajo (Montes, 2012). Liderazgo Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado. Identidad y Circunstancia de ser una satisfacción persona o cosa en concreto y no otra, determinada por un conjunto de rasgos o características que la diferencian de otras Condiciones Son aquellas condiciones ambientales presentes en el entorno de obtención del producto o de prestación del servicio que más beneficien su consecución optima o sean más adecuados para el logro de la satisfacción del cliente a la hora de llevar a cabo la prestación del servicio. Variable

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Definición Operacional Satisfacción del cliente

Indicador Cuestionario de Clima Laboral (UASD).

Cumplir los objetivos Cuestionario de planteados en Clima Laboral determinado tiempo (UASD).

Identificación y bienestar

Cuestionario de Clima Laboral (UASD).

Situaciones

Cuestionario de Clima Laboral (UASD).

CAPITULO 2 - MARCO TEÓRICO 2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 2.1.1. Conceptos de clima organizacional El clima organizacional refleja la interacción entre las características personales y organizacionales; comprende la organización, estructura y funcionamiento, donde el individuo realiza su trabajo, la actividad donde se relaciona con el objeto de trabajo, el resto de las personas, entre otros, las cuales constituyen un sistema interdependiente altamente dinámico que influye en el rendimiento de los trabajadores (Aguado, 2015).

Para comprender la interacción que existe entre los elementos estructurales, funcionamiento y el clima organizacional generado en la institución, es necesario tener en cuenta que este último se refiere a las características del ambiente de trabajo y a la percepción directa o indirecta de los trabajadores, con repercusiones en el comportamiento laboral.

Asimismo, Goncalves (2011) refiere que se ha demostrado mayor utilidad del clima organizacional cuando se concibe como un elemento fundamental a las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. La importancia de este enfoque reside en que el comportamiento de un trabajador no es la resultante de factores organizacionales existentes, sino de las percepciones que tenga el trabajador de los mismos.

Se entiende que el clima organizacional, son todos los aspectos que de una u otra manera son parte inherente a la estructura interna y externa de una organización y lo que es más importante, los comunican. El clima engloba todas aquellas actividades, actitudes, valores y relaciones que se establecen en una organización y que finalmente van a hacer que la estructura se mantenga. Contribuye en gran parte a la formación del personal de una compañía que a través de ellos se difunde su imagen, su prestigio y de él depende la calidad de los productos y servicios que ofrece dicha estructura.

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Igualmente Glick (2010) define el clima organizacional como la percepción compartida o un resumen colectivo, de las políticas organizacionales formales e informales, prácticas, procedimientos y rutinas. Zohar y Luria (2014) plantean que la percepción de clima organizacional, se deriva a través de interacciones sociales con otros individuos como compañeros de trabajo, subordinados, empleados con mayor nivel jerárquico, y con los contextos organizacionales como normas que facilitan ciertos tipos de actitudes, cogniciones y comportamientos entre los miembros de esos grupos.

El clima organizacional puede fluctuar ya sea a través de estratos de la organización y a la formación de un clima general organizacional, así como diversos sub-climas, como grupos de trabajo departamentales, donde la diferencia de los factores individuales son menores.

2.1.2. TEORÍAS EN EL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Para ayudar a fundamentar el estudio del clima organizacional, se exponen algunas teorías importantes en esta sección.

Teoría del comportamiento organizacional Según Chiavenato (2014), la persona, como ser humano, no puede vivir aislada, sino en permanente interacción con sus semejantes, y entre todos cooperar unos con otros, para superar sus restricciones personales, y para eso buscan constituir organizaciones que les permitan lograr objetivos y metas que como personas individuales no alcanzarían a culminar. Por éste factor, la administración de las organizaciones requiere de un profundo conocimiento del clima organizacional, porque sin ese conocimiento la administración se puede volver fría, inhumana, mecánica, rígida, ineficiente e ineficaz.

Y para finalizar menciona que las empresas que sobresalen y tienen éxito son todas aquellas que tienen una buena gestión de personal, o sea, un personal bien adaptado, productivo y eficiente. Daft (2009) menciona que las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas al alcance de objetivos y metas. Éstas están diseñadas con una estructura previamente analizada, donde se trabaja en coordinación y está vinculada al medio ambiente. En la teoría del comportamiento humano, Cortés (2009) destaca que se trata de integrar una serie de 10

conceptos y variables que ayudan al estudio de las personas como individuos que actúan e interactúan en sus diferentes contextos, ya que cada individuo posee características específicas y únicas.

Dentro de éstas características del comportamiento se desprenden una serie de variables como la personalidad, autoestima, inteligencia carácter, emoción, motivación, familia, aprendizaje y cultura, entre otros. El psicólogo Douglas McGregor afirma que dentro de la teoría del comportamiento humano se desglosan la mayoría de las acciones administrativas y, el comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques para estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tiene sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar el tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la misma (Arratia, 2010).

También indica que es importante destacar el significado de la percepción, ya que el conocimiento del clima organizacional proporciona información acerca de las percepciones que determinan los comportamientos de los integrantes de la organización y, por consiguiente, permite introducir cambios planificados con el objetivo de influir en dichas percepciones.

La percepción Robbins (2014) indica que la percepción es un proceso por el cual los individuos interpretan y organizan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Sin embargo, muchas veces ocurre que la realidad es total o parcialmente diferente a lo que percibe el trabajador. Cada individuo visualiza e interpreta de diferente manera la realidad en la que se encuentra tomando cierta actitud ante tal situación. Entonces la percepción toma un lugar importante en el estudio del comportamiento organizacional, porque lo que uno percibe puede ser radicalmente diferente a la realidad objetiva. Es claro que es una situación que no ocurre estrictamente todo el tiempo, pero con mucha frecuencia existen desencuentros.

El comportamiento de las personas está basado en su percepción de la realidad, es por eso la importancia del estudio de la percepción en el comportamiento organizacional. Además se hace hincapié en que las personas pueden mirar la misma cosa e interpretarla de manera 11

diferente debido a distintos factores que operan para modelar y algunas veces para distorsionar lo que se percibe. Estos factores pueden residir en el perceptor en el objeto o blanco que se percibe, o en el contexto de la situación en que la percepción tiene lugar; cada uno de estos tres factores es explicado con brevedad a continuación (Núñez, 2013):

El perceptor: Cuando una persona observa un blanco y trata de interpretar lo que ve, lo almacena y trata de emitir una respuesta frente al objeto que se le presenta, ésta interpretación está fuertemente influida por las características personales del perceptor como persona individual. Entre las características personales más destacadas que afectan la percepción están las actitudes, los motivos, los intereses, la experiencia anterior y las expectativas.

El blanco: Cada blanco que está en observación posee características diferentes, tamaño, movimiento, sonido y otros atributos, que pueden afectar la forma en que es percibido. También la tendencia del ser humano, de agrupar cosas cercanas o similares entre sí, influye en la percepción, puesto que no se observa a los blancos de forma aislada. Entonces la relación que tiene con su entorno, tiene cierta injerencia en lo que se pude percibir (Gomes, 2013).

La situación: Es importante el entorno en que se perciben los blancos, objetos o hechos. Los elementos del entorno influyen en la percepción de los individuos. Algunos factores que influyen en el la percepción de un objeto o hecho son el tiempo, el lugar, la luz, el color, o cualquier otro factor situacional.

Teoría de clima organizacional o sistemas de organización de Likert Edel, García y Casiano (2010) manifiestan que los sistemas de organización de Likert permiten estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Asimismo, el comportamiento de los subordinados o colaboradores es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la reacción está determinada por la percepción. Likert, autor de la teoría, también señala que en la percepción del clima organizacional influyen tres grupos de variables que determinan las características propias de 12

una organización: variables causales, variables intermedias y variables finales (Alvarado, 2014).

Variables causales. También son llamadas variables independientes, que son las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Dentro de estas variables independientes se encuentran la estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes.

Variables intermedias. Estas variables constituyen los procesos organizacionales de una empresa que reflejan el estado interno y la salud de una empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones.

Variables finales. Denominadas también dependientes, que son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organización; entre ellas están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas (Huamani, 2012).

Asimismo, Likert mide la percepción del clima organizacional en función de ocho dimensiones: Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se aplican para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.

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Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación, así como la formación deseada.

Modelo de clima laboral basado en la gestión por competencias Olaz (2010) propone un modelo de clima organizacional basado en la gestión por competencias cuyo objetivo es analizar en qué modo la organización dotada de un modelo competencial coherente, puede intervenir más y mejor en el clima organizacional esperado. Este modelo describe a las competencias en dos bloques o dimensiones interrelacionados entre sí, las individuales (iniciativa y proactividad, adaptación y flexibilidad, liderazgo personal, análisis de problemas y toma de decisiones) y las grupales (comunicación efectiva, trabajo en equipo, negociación y motivación inter-grupal). Ambas competencias son concebidas como el espíritu que da sentido armonioso y coherente a la proyección personal y profesional del individuo en el conjunto de la organización, y que se convierten en los resortes que sustentan el modelo de clima laboral a través de los escenarios descritos (contexto organizativo, contenido del trabajo, significado del grupo y apreciación personal del individuo).

En otras palabras, los escenarios del clima laboral pueden modelarse en función de la construcción de un modelo de gestión por competencias, siendo éste quien construye, jerarquiza y moviliza las variables por las que una organización y, lo que es más importante, las personas, se desenvuelven. Por tanto, el buen o el mal clima laboral que puede respirarse en una organización puede ayudar a redefinir y mejorar el marco sobre el que se inscribe un modelo por gestión de competencias y, un sistema de competencias bien construido permitirá mejorar la percepción del clima laboral existente (Palmer, 2015).

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2.1.3. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Según Baguer (2013), depende de la empresa, su actividad, su cultura y su magnitud, la elección de los parámetros para evaluar el ambiente o el clima laboral. Además, evaluar el clima significa comunicar a los trabajadores el objetivo para el que se realiza, venderles confianza y ratificarla posteriormente comunicando y mejorando los puntos débiles detectados; para ello se debe tener en cuenta que (a) el empleado debe sentirse satisfecho en la organización según determinados parámetros e infeliz e insatisfecho según otros, (b) las condiciones de felicidad pueden ser distintas para diversos empleados y (c) los parámetros de motivación de las personas también varían en función a la edad, a la formación y al sexo, a los años de antigüedad en la empresa, entre otros.

Galarsi y Marrau (2011) plantean que los empleados no son plenamente objetivos con sus opiniones, más bien están condicionadas por las circunstancias personales. En ese sentido, dependiendo del instrumento del clima organizacional, es que reflejará lo que hay en la mente y en los sentimientos de los empleados que participen.

González y Sosa (2013) realizaron un análisis del clima laboral de la Tesorería General de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, a través de un instrumento de medición de la Organizacional Dimanycs Incorporated (modelo ODI). Este cuestionario arroja resultados por medio de cinco variables de estudio: (a) satisfacción laboral, (b) objetivos y seguimiento, (c) liderazgo, (d) comunicación y (e) motivación.

Méndez (2010) menciona que los investigadores emplean diversos procedimientos, sin embargo las encuestas son las más utilizadas debido a que la unidad de análisis es el individuo, dado que se estudia la percepción que este tiene. Pero para efectos de medición, la unidad de análisis es el área o grupo al que pertenecen las personas encuestadas y el total de la empresa.

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2.1.4. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Al evaluar el clima organizacional “se habla de la gestión a nivel dirección, y se refiere a que los directivos dada su responsabilidad, actividades y comportamientos, poseen un efecto determinante en la motivación de los empleados; asimismo, se proveen de oportunidades para el desarrollo de sus habilidades, consultando a sus empleados para la toma de decisiones logrando que sientan que tienen un efecto positivo sobre la organización”. Lo que significa que, es necesario identificar los factores necesarios con los cuales se determinará el clima organizacional. Entre estos factores están: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, motivación y toma de decisiones, los cuales analizaremos a continuación (Meyer, 2011):

2.1.5. LIDERAZGO Para Robbins, Coulter, Rodriguez, Amaru, Varela, Jones y Huerta (2009) el liderazgo es “uno de los papeles de los administradores en las empresas. En su carácter de líder, el emprendedor influye en el comportamiento de sus empleados para que éstos cumplan con los objetivos de la empresa”. Jones y George (2010) definen el liderazgo como “un proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre otra gente y la inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o la organización”. Según Marroquín y Pérez, (2011) el liderazgo se define como “influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo”. Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), indican que liderazgo es “la relación de influencia que existe entre los líderes y seguidores que luchan por generar un verdadero cambio y resultados que reflejan los fines que comparten”. Así mismo, los autores continúan exponiendo que, un líder es la persona encargada de orientar a las personas hacia el logro de los objetivos, brindándoles confianza así como intensidad en la ejecución del trabajo, con el aprovechamiento máximo de sus capacidades o habilidades. Hitt, Black y Porter (2015) definen el liderazgo organizacional como “un proceso interpersonal que implica los intentos de influir en otros individuos para lograr una 16

determinada meta”, de igual forma con esta definición los autores destacan el liderazgo como un proceso de influencia social.

a. Líder Jones y George (2010) un líder es “un individuo que puede ejercer influencia sobre otras personas para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o la organización”. Para Münch (2009) el líder es “aquella persona o grupo de personas que unen y guían a uno o varios seguidores hacia la consecución de una visión”. Según Robbins (2009) el propio líder es “uno de los principales componentes de la situación. Más que nada, la forma en que usted se comporta está influenciada por su formación, conocimiento, valores y experiencia. Si valora la iniciativa y la libertad, por ejemplo, tiende a dar prioridad a los comportamientos democráticos”.

b. Estilos de Liderazgo Robbins (2009) mencionan que “estilo de liderazgo es una idea que todo administrador de empresas debe dominar”.

Los estilos de liderazgo descritos por los autores son: Líder autocrático: 

Liderazgo directivo y liderazgo orientado a la tarea, la toma de decisiones se centra en el líder.



Toma decisiones sin consultar al equipo.



Mantiene distancia respecto de sus funcionarios o su equipo.



Está más preocupado por la tarea que por el grupo que la ejecuta.

Líder democrático: 

Liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas, son norman que indican algún grado de participación de los empleados.



Piensa que debe crear un clima en donde la persona se sienta cómoda.



Enfoca su atención en el empleado o en el grupo.



Apoya y defiende a los empleados. 17



Pide opiniones o sugerencias de decisiones.

Tiranía: exceso de autoridad, disfunción del liderazgo. Demagogia: falta de autoridad, disfunción del liderazgo. Liderazgo carismático: Expresan los autores que, es un liderazgo “inspirador o trasformador caracteriza a los líderes que ofrecen como recompensa los factores motivacionales que están relacionados con la tarea”. Este tipo de líder es el que crea un ambiente agradable con sus empleados por lo cual logra un trabajo eficiente y con alto grado de compromiso de sus seguidores para cumplir con las metas. Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012) un liderazgo carismático, pueden tener ciertas características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.

2.1.6. IDENTIDAD Y SATISFACCIÓN LABORAL En 1943 Abraham Maslow ya propuso dentro de su Pirámide de Necesidades la necesidad de pertenencia a un grupo, requisito indispensable para poder llegar a la autorrealización personal. Según la Teoría de la Identificación Social de Tajfel (1982) la identidad social (intergrupal) es el conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos sociales junto con algunas significaciones emocionales y valorativas que van unidas al grupo. Se distingue de la identidad personal porque no se basa en atributos que se refieren al aspecto físico, cualidades intelectuales entre otros rasgos personales. Por tanto la persona se identifica dentro de un continuo donde en un extremo se sitúa la identificación personal y en el otro extremo la identificación social. Una mayor identificación con uno de estos extremos debilita la identificación del otro, es decir, a mayor identidad personal menor identidad social y viceversa. La despersonalización (Turner, 1982) resulta de la identificación con el extremo social, en esta situación la persona se deja de percibir como un ente individual y pasa a ser un ente grupal, intercambiable por cualquier otro individuo del mismo grupo.

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2.5.1. Identidad organizacional Henry, Arrow y Carini (2010) contemplan tres diferencias entre identidad social e identificación grupal (organizacional). Primero, la identificación grupal incluye a grupos interactivos a diferencia de la identificación social que contempla el grupo “en mente”. La segunda diferencia es que la identificación grupal se refiere a procesos intragrupales y la social a procesos intergrupales. Por último la identidad social es una variable dicotómica (ser o no miembro de un grupo social) mientras que la identificación grupal es medida como una variable continua.

La identificación organizacional presenta cuatro características clave. En primer lugar, al ser una categorización de la información social y no formar necesariamente parte de una conducta se considera como una percepción en la que el individuo se percibe a sí mismo psicológicamente enlazado con el grupo. La conducta puede darse a partir de esta identificación. La segunda característica es que el individuo es capaz de experimentar el éxito y el fracaso del grupo.

En tercer lugar, la identificación no significa internalización de valores sino identificación con los mismos. Por último, las personas suelen describirse a sí mismas con el concepto de pertenencia a un grupo haciendo referencia a su realidad social en la coexistencia con otros grupos. Existen ciertos factores que hacen más favorable la identificación con un cierto grupo como puede ser la distintividad (saliencia del grupo), prestigio del grupo, saliencia de los exogrupos (percepción de homogeneidad dentro del propio grupo y hetereogeneidad hacia los otros grupos) y demás factores asociados como la semejanza, la proximidad física y la vinculación, que fomentan la formación de un grupo (Ashforth y Mael, 2012).

Knipenberg y Schie (2010) estudiaron la existencia de factores que afectan a la identificación con la organización. Entre ellos encontramos el estatus, tamaño, semejanza y contexto. Con respecto al estatus, se prefieren organizaciones con un elevado nivel de este ya que se consigue crear una imagen positiva del grupo. El tamaño relativo es importante en la identificación ya que los grupos pequeños fomentan tanto la identificación individual como la

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pertenencia al grupo. Sin embargo los de gran tamaño hacen que la distintividad indiviual quede menguada.

La semejanza se refiere a que a mayor similitud percibida con el grupo, mayor identificación con el mismo. Por último, la identificación es dependiente del contexto. Tradicionalmente se ha hablado de identificación grupal como una variable unidimensional. Actualmente Cava, Buelga, Herrero, y Musitu (2011) han distinguido tres dimensiones dentro de esta escala: autocategorización, valoración grupal y compromiso grupal, acercándose mucho más a la realidad de este concepto y consiguiendo evaluar la identificación organizacional en consonancia con los planteamientos teóricos de la Teoría de la Identidad social.

2.5.2. Satisfacción laboral Uno de los modelos teóricos más difundidos para explicar la satisfacción laboral es el modelo de la discrepancia, el cual defiende la satisfacción como producto de un desequilibrio debido a la comparación del trabajo actual frente al ideal (Locke (2014). Según Seashore, y Taver (2010), existen tres puntos de vista prácticos para definir el significado de satisfacción laboral. El primero declara que la satisfacción laboral es un importante pilar de la sociedad. En segundo lugar la satisfacción laboral es un indicador de cómo evolucionará una organización. Si esta se mantiene constante desde sus inicios se puede predecir un correcto funcionamiento de la misma.

Por último la satisfacción es un predictor del comportamiento organizativo y también puede servir como referente para planes futuros. Robbins y Coulter (2010) definen la satisfacción laboral como “una actitud general del empleado frente a su respectivo trabajo”. Por otra parte Mottaz (2015) se refiere a la satisfacción laboral como una respuesta emocional como resultado de la medida del estado laboral.

En tercer lugar Díez de Castro, García del Junco, Martín y Periáñez (2011) proponen que la satisfacción es un “sentimiento individual que, en términos positivos o negativos, experimentan los individuos en el trascurso de su pertenencia a la organización cuando 20

comparan las recompensas que reciben (tanto extrínsecas como intrínsecas) con las que estiman deberían recibir e, incluso, con aquellas que les gustaría obtener como compensación por los esfuerzos que realizan a favor de la organización”. Estudios recientes como el de Mañas, Salvador, González y Agulló (2011) han estudiado la repercusión que la satisfacción laboral tiene sobre el compromiso en la empresa, o más concretamente sobre la faceta emocional de este: la identificación organizacional.

De las distintas variables que pueden influir, estos autores defienden que la satisfacción laboral es la que en mayor medida pronostica el compromiso o identificación de los empleados. Asimismo, se considera vital que las empresas busquen involucrar a sus trabajadores en el desarrollo de sus prácticas de responsabilidad social ya que esto puede a su vez aumentar el sentimiento de pertenencia con la empresa u organización. De esta forma, las organizaciones no solo actúan conforme a las expectativas de responsabilidad social que tiene la comunidad sobre ellos, incluyendo sus propios trabajadores, sino que es más factible que aumente el compromiso y esfuerzo de los mismos empleados como consecuencia de su elevado nivel de satisfacción con su trabajo y con la organización (Gabriunas, 2010).

A partir de toda esta trayectoria teórica planteamos como objetivo de esta investigación comparar las discrepancias entre el nivel de identificación y satisfacción en las empresas privadas y públicas. Por lo tanto, las hipótesis principales de las que partimos serán que una mayor identificación con la organización conllevará a más mayor satisfacción laboral, que la identificación organizacional va a ser mayor en empresas privadas que en públicas y que, por tanto, la satisfacción también será mayor en las empresas privadas que en las públicas.

2.1.7. CONDICIONES AMBIENTALES La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no debe suponer un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores. Asimismo, y en la medida de lo posible, las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deben constituir una fuente de incomodidad o molestia para los trabajadores. A tal efecto, deberán evitarse las temperaturas y las humedades extremas, los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas, 21

los olores desagradables, la irradiación excesiva y, en particular, la radiación solar a través de ventanas, luces o tabiques acristalados.

En los locales de trabajo cerrados deberán cumplirse, en particular, las siguientes condiciones: a) La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares estará comprendida entre 17 y 27º C. La temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estará comprendida entre 14 y 25º. La humedad relativa estará comprendida entre el 30 y el 70%, excepto en los locales donde existan riesgos por electricidad estática en los que el límite inferior será el 50%.

En el período invernal la temperatura del aire de los locales cerrados, donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares, debería mantenerse entre 17 ºC y 24 ºC, dado que se lleva ropa de abrigo. En verano, al usarse ropa ligera, la temperatura del aire debería estar comprendida entre 23 ºC y 27 ºC.

b) Los trabajadores no deberán estar expuestos de forma frecuente o continuada a corrientes de aire cuya velocidad exceda los siguientes límites: 1. Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s. 2. Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s. 3. Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s. Estos límites no se aplicarán a las corrientes de aire expresamente utilizadas para evitar el estrés en exposiciones intensas al calor, ni a las corrientes de aire acondicionado, para las que el límite será de 0,25 m/s en el caso de trabajos sedentarios y 0,35 m/s en los demás casos.

Sin perjuicio de lo dispuesto en legislación sobre calefacción, climatización y agua caliente sanitaria, la renovación mínima del aire de los locales de trabajo, será de 30 metros cúbicos de aire limpio por hora y trabajador, en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados y de 50 metros cúbicos, en los casos restantes, a fin de evitar el ambiente viciado y los olores desagradables.

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El sistema de ventilación empleado y, en particular, la distribución de las entradas de aire limpio y salidas de aire viciado, deberán asegurar una efectiva renovación del aire del local de trabajo. A efectos de la aplicación de lo establecido en el apartado anterior deberán tenerse en cuenta las limitaciones o condicionantes que puedan imponer, en cada caso, las características particulares del propio lugar de trabajo, de los procesos u operaciones que se desarrollen en él y del clima de la zona en la que esté ubicado. En cualquier caso, el aislamiento térmico de los locales cerrados debe adecuarse a las condiciones climáticas propias del lugar.

En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo que, por la actividad desarrollada, no puedan quedar cerrados, deberán tomarse medidas para que los trabajadores puedan protegerse, en la medida de lo posible, de las inclemencias del tiempo. Las condiciones ambientales de los locales de descanso, de los locales para el personal de guardia, de los servicios higiénicos, de los comedores y de los locales de primeros auxilios deberán responder al uso específico de estos locales y ajustarse, en todo caso, a lo expuesto anteriormente.

2.1.8. TÉCNICAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Para un buen análisis del clima laboral es importante considerar la ayuda externa (consultora), plantea Baguer (2015). Además, se debe tener en cuenta lo siguiente: (a) hacer un análisis continuo de la organización; (b) diagnosticar la plantilla de los empleados, para conocer sus puntos fuertes y débiles, de modo que se pueda conseguir encajar y ajustar el rol de cada uno, con el fin de obtener el máximo rendimiento del equipo; (c) conocer los niveles de estructura de la empresa; (d) mejorar la distribución de los salarios y (e) tener claras las causas de ausentismo y rotación del personal. Hacer lo anteriormente descrito permitirá (a) descubrir las demandas legítimas de los trabajadores, (b) aclarar problemas que surgen muchas veces por malos entendidos o falta de información, (c) percibir de forma clara y directa la opinión de los trabajadores y (d) quitarse el temor ante la opinión de los trabajadores y utilizar la información de forma positiva y constructiva.

Gan y Berbel (2013) mencionan que si la organización desea mejorar el clima laboral debe considerar la importancia del contenido del trabajo tanto en su nivel de realización individual 23

como en su dimensión relacional y comunicativa, porque ésta va a ser la que condicione el ambiente social de la empresa.

Vallejo (2011) refiere que para mejorar el clima laboral, aumentar la motivación y el compromiso de los trabajadores en una determinada empresa, es posible sólo si la empresa en todos los niveles de la organización trasmite a las personas el respeto y la valoración hacia su trabajo, así como la preocupación por la adecuación de las condiciones laborales a su situación personal en la medida de lo posible. Dado que el clima laboral es afectado por las acciones del administrador y los integrantes del grupo de trabajo, se puede decir que al mejorar el liderazgo administrativo y las prácticas operacionales, mejorará el clima. Para ello, los grupos de trabajo podrían emprender las siguientes actividades: 1. Conocerse mejor unos a otros mediante eventos rutinarios o periódicos programados durante horas hábiles o después de éstas. 2. Aclarar expectativas mutuas en cuanto al desempeño del trabajo. 3. Definir y alinear el grupo de trabajo en torno a los objetivos y las aspiraciones en común. 4. Inspirar a los integrantes del equipo reconociendo sus logros. 5. Programar reuniones con regularidad para intercambiar información sobre los avances hacia los objetivos y el aprendizaje. 6. Fortalecer los sistemas de administración organizacional, especialmente aquellos que promuevan eficiencia en el trabajo. 7. Monitorear los avances. 8. Usar los errores como oportunidades para aprender a hacer las cosas mejor. Independientemente de las medidas que tomen los administradores u otros integrantes de un grupo de trabajo, éstos deben comunicarse eficazmente entre sí en formas que fomenten entendimiento y aprendizaje.

2.1.9. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las

características

del

sistema organizacional

generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, 24

satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización, acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad (Empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 25

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 

Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.



Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.



Actitudes hacia el contenido del puesto.



Actitudes hacia la supervisión.



Actitudes hacia las recompensas financieras.



Actitudes hacia las condiciones de trabajo.



Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

2.1.10. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Según García (2011) En la base del funcionamiento organizacional: define límites, genera un sentido de identidad para los miembros, facilita el compromiso, permite mantener la estabilidad y unidad de la organización, define pautas, normas, controla y guía los comportamientos de las personas que participan en ella. Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

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Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

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Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2.1.11. BENEFICIOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO Retroalimentación: Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es 28

amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas (Halpin y Croft, 2011).

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.

Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio- técnicos.

Incremento en la interacción y la comunicación: según Larousse (2009), la creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

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Confrontación: El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

Educación Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar lo siguiente: 

El conocimiento y los conceptos



Las creencias y actitudes anticuadas



Las habilidades.

En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera (González, 2014).

Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es

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muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente: Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestalt del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

Energía y optimismo creciente: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigido, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

2.1.12. ENFOQUE SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Las aportaciones de un importante número de investigación sobre el clima, agrupándolos en tres amplios aparatados o visiones: 1. Están en primer lugar, quienes presentan una visión objetiva del clima: conciben el clima como algo objetivo. Tangible, medible, que hace referencia al conjunto de características objetivas de la organización, tales como los componentes, las normas del funcionamiento, los sistemas de control los estilos de dirección definidos. Autores como Forehand y Gilmer (2010), definen esta postura intentando establecer una relación de causa- efecto entre los elementos objetivos del ambiente y las variables de proceso y resudados de la organización.

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En segundo lugar esta quienes definen una visión subjetiva pero colectiva, del clima. El clima viene hacer la percepción colectiva de la organización en su conjunto y/o de cada uno de sus sectores, los miembros de las organizaciones comparten una visión de la institución a la que pertenecen. A atreves de mensajes de diversos tipos (unos explícitos y directos y otros subliminales) se van transmitiendo unos a otros sus vivencias como miembros de la organización y así se va construyendo un discurso común, sobre el sentido, las cualidades y los atributos de la organización al que pertenecen (aspectos físicos de las misma, las personas que forman parte de ella y los procesos que se llevan a cabo).

En tercer lugar una visión subjetiva, pero individual del clima: cada persona elabora su propia visión de la organización y de las cosas en el que ella suceden. El clima por tanto, se reduce a un constructo personal; es decir cada sujeto construye su propio concepto del clima, siendo un proceso en el que cada cual percibe las características objetivas de la organización, las filtra atreves de sus propias características subjetivas (actitudes, valores, personalidad, necesidad, expectativas) y elabora finalmente su propia idea de clima (Taylor, 2011). Cada una de estos tres visiones sobre el clima se centra en un aspecto concreto y unos ofrece tan solo una parcela de la realidad, por la que podríamos considerar la posibilidad de una cuarta perspectiva, integradora de las anteriores, toda vez que el clima organizacional. Parte y se afectado por los componentes objetivos (personales, materiales y funcionales) de la organización.

2.1.10. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una organizacional y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han investigado por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan al ambiente de las organizaciones. Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 32

Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Las características de los proseos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa; así como la manera de ejercerlo. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la integración superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de la información en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. Las características de los proseos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. Las características de los procesos de control. El ejercicio y distribución del control ente las instancias organizaciones. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.

2.1.11. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL A partir de las configuraciones de las variables en la teoría sistema de organizaciones Likert, llega a determinar dos grandes tipos de clima organizacional las cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy participativo: Clima de tipo autoritario: sistema I autoritarismo explotador, sistema II autoritarismo paternalista. Clima de tipo participativo: sistema III participación consultiva, sistema IV participación plena.

Sistema I: Autoritarismo Explotador. Este tipo de sistemas caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima de este tipo sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

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Sistema II: Autoritarismo Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores a la organización. También en este sistema se centraliza el control, en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. En el tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de los límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre (Bruke, 2011).

Sistema III: Participación Consultiva. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones interiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participación Plena. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización. El éxito en el funcionamiento de las organizaciones estará tanto más garantizado cuando mayor acercamiento haya con respecto al clima IV (Participación Plena). Todas las desconfianzas, amenazadas, ordenes, medios, conformismos, controles, incomunicación, propios de los climas de tipo autoritario van a ir a convertirse, conforme caminamos hacia los climas participativos, en confianza, comunicación, aspiradores, delegaciones de funciones, en definitiva, en auténticas relaciones entre superiores y subordinados, dado que toda la dinámica organizativa va a asentarse sobre el principio de la participación, presente en todo el proceso participativo. Desde la planificación hasta la evaluación de tareas y resultados.

34

2.1.12. RESULTADOS QUE SE OBTIENEN DE UN DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL (DO: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL) La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional – datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupal de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio técnico.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es 35

conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas (Cantera, 2011).

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupal, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol (Caso, 2010).

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los 36

empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO (Chiavenato, 2014).

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigido, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos (Ford, 2015).

37

2.1.13. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el simple análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿Qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan?

En el caso de Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución (Meyers, 2010).

38

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos (Nelson y Spitzer 2015).

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas como el caso de Colombia, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.

39

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina “cultura organizacional”. Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que se deben de dirigir las organizaciones en los próximos años con una mirada renovada.

2.1.14. EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN El clima organizacional es la percepción que los miembros de una organización tienen de las características más inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen también en el comportamiento organizacional (Rodríguez, 2014).

El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organización (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contemporánea.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la 40

calidad del propio sistema y su desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional. Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para impactar sobre los resultados de la empresa o institución.

41

2.2. RESEÑA HISTORIA 2.2.1. Ministerio de Agricultura (MA) Fue instituida en la Constitución del 25 de febrero de 1854, denominándose, Secretaría de Estado de Interior, Policía y Agricultura. En los 144 años que transcurren desde 1854 al 1998, a la Secretaría de Estado de Agricultura se le ha cambiado la denominación en 16 ocasiones. Por otra parte, en el lapso comprendido entre 1844 y el 1907, los Departamentos de la Administración Pública se denominaron, indistintamente, Ministerios o Secretarías de Estado, pero desde la Constitución Política del 1908 hasta nuestros días, se han identificado como Secretarías de Estado, con excepción de dos breves períodos en los cuales se llamaron Ministerios, en los años 1963 y en 1965-66; en el primer caso, durante el Gobierno Constitucional del Profesor Juan Bosch, y en la segunda, en el Gobierno Provisional, o de Conciliación Nacional, presidido por el Dr. Héctor García Godoy.

Visión El sector agropecuario dominicano asume una visión de desarrollo rural integral del largo plazo, que auspicia la concertación y coordinación con el resto de los sectores que componen la economía nacional, que promueve las interrelaciones fundamentales que la agricultura debe guardar con las posibilidades de transformación de la estructura productiva, y valorizar el medio rural, la sustentabilidad del modelo de desarrollo y del recurso humano (Ministerio De Agricultura, 2019).

Esta Visión coloca al hombre y la mujer como la razón de ser del proceso de promoción de la competitividad en la agricultura, el desarrollo sostenido y la equidad social en el medio rural, construyendo la “Nueva Ruralidad”; entendida esta como la forma particular de vida y trabajo, centrada en el aprovechamiento de los recursos naturales que buscan revalorizarla en términos de sus contribuciones al bienestar de la población y reducir los niveles de pobreza en el medio rural.

42

Misión Crear las condiciones normativas, técnicas y políticas que faciliten el desarrollo agropecuario, por lo cual debe incrementar su capacidad de definir y monitorear las estrategias, los incentivos, el marco jurídico e institucional destinados a establecer nuevos roles y reglas de juego, ampliando la esfera de la colaboración de los sectores públicos y privados. Asimismo, orientar la dinámica del sector privado dentro de un mercado libre, estableciendo las nuevas relaciones entre el Estado y el Mercado, de manera que el destinatario de la acción ya no sea el “productor” como sujeto de la actividad productiva primaria, sino la “Unidad Socioeconómico Rural” (Ministerio De Agricultura, 2019).

Maximizar la contribución de la agricultura al desarrollo en el nuevo modelo, orientándola hacia funciones que se extienda más allá del estrecho marco sectorial.

Valores (Ministerio De Agricultura, 2019) Productividad. Servicio. Apoyo. Calidad. Investigación. Eficiencia. Respeto. Competitividad. Confianza. Trabajo en Equipo. Transparencia. Sostenibilidad

43

CAPÍTULO III: METODOLOGIA 3.1. Tipo de Investigación Esta investigación es de tipo descriptiva, transversal, cuantitativa y de campo.

Es descriptivo porque reseña la característica del fenómeno de estudio. La investigación descriptiva es aquella que reseña la característica rasgo de la situación (Galan, 2012).

Transversal es recolección de los datos en un solo momento y un tiempo único con el propósito de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández, et al, 2014). Esta investigación es de carácter transversal ya que los datos fueron recogidos en un solo y único momento a través del cuestionario.

Cuantitativa es cuando se efectúan con la información numérica resultante de la investigación con las que luego del procedimiento sufrido se presentara como un conjunto de cuadros, tablas y medidas (Sabrino, 2011).

Es cuantitativa en cuanto a que con toda la información recogida se llevaron a cabo operaciones numéricas que fueron tabuladas.

Fue de campo porque las informaciones fueron recogidas por las investigadoras en el lugar donde se investigó el fenómeno. Hernández et al (2014) sostiene que son aquellas investigaciones en que se obtienen los datos desde el lugar donde ocurre la situación estudiada.

44

3.2. Ubicación y lugar de estudio: Ministerio de Agricultura: Autopista Duarte KM 6½ Los Jardines del Norte. Santo Domingo, D.N. República Dominicana.

3.3. Población de Estudio La población de empleados del ministerio de agricultura es igual a 1,932 empleados.

3.4. Muestra La muestra utilizada para este estudio es de 120 empleados, a través de un muestreo no probabilístico a conveniencia.

3.5. Método o Estrategia de selección de la muestra: Se utilizó un muestreo no probabilístico a conveniencia; estas muestras están formadas por los casos disponibles a los cuales tenemos acceso (Bettaglia, 2008).

3.6. Criterio de Inclusión Las características de los empleados para la muestra deben ser: Empleados Fijos. Que estén disponibles al momento de la aplicación. Que sepan leer y escribir.

3.7. Instrumento El instrumento utilizado para recolectar las informaciones es el Cuestionario de Clima Laboral. Para la recopilación de los datos se usó un cuestionario de Clima Laboral que permite medir el nivel del Clima Laboral, utilizaremos una escala de 5 puntos, donde 1 es la puntuación más BAJA y 5 es la puntuación más ALTA, y cuenta con 50 ítems, la cual mide las siguientes dimensiones: Liderazgo, Identidad y Satisfacción, Condiciones Ambientales, Recompensa y Reconocimiento, Trabajo en equipo, Entrenamiento y Desarrollo, Comunicación y Proceso y procedimiento (UASD).

45

3.8. Procedimiento Al momento de elegir nuestro lugar de investigación optamos por llamar a la empresa, nos dijeron que llevemos una carta de la universidad, procedimos a llevársela, llamamos y nos pusieron una cita, fuimos a la misma le dijimos nuestro tema de investigación que es Clima Laboral y que si nos podían dar el permiso para aplicar una encuesta, nos dijeron que si y le preguntamos la cantidad de empleados que tiene la empresa. Nos pidieron el correo de las tres para enviarnos la información de la cantidad de empleados y que cualquier información podíamos llamar o comunicarnos por correo.

3.9. Análisis de los datos Se utilizó el programa Microsoft Excel para las tabulaciones de las informaciones, a través de una matriz elaborada para manejar los datos que se presentaran en datos y gráficos.

46

CAPÍTULO IV: 4.1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Tabla No. 1. Datos sociodemográficos de los empleados. Edad (años)

Frecuencia

Porcentaje

20-29

18

15.0

30-39

48

40.0

40-49

22

18.3

50-59

18

15.0

60 o mas

14

11.7

Total

120

100.0

Sexo

Frecuencia

Porcentaje

Masculino

50

41.7

Femenino

70

58.3

120

100.0

Frecuencia

Porcentaje

Soltero

78

65.0

Casado

42

35.0

120

100.0

Departamento

Frecuencia

Porcentaje

Administrativo

42

35.0

6

5.0

Operario

52

43.3

Supervisión y encargados

20

16.7

120

100.0

Frecuencia

Porcentaje

1-4 años

20

16.7

5-9 años

40

33.3

10-14 años

22

18.3

≥ 15 años

38

31.7

120

100.0

Total Estado civil

Total

Gerencia y dirección

Total Tiempo laborando

Total

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

47

El 40.0% de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad de 30-39 años, seguido del 18.3% que tienen de 40-49 años, el 15.0% de 20-29 y 50-59 años, el 11.7% de mayor o igual de 60 años. Con relación al sexo, se obtuvo que el 58.3% pertenecen al sexo femenino mientras que el 71.7% al masculino. En cuanto al estado civil, se obtuvo que el 65.0% de los empleados son casados y el 35.0% solteros. El 43.3% de los empleados laboran en el departamento de operario, el 35.0% del administrativo, el 16.7% de supervisión y encargados y el 5.0% de gerencia y dirección. El 33.3% de los empleados tienen un tiempo laborando de 5-9 años, el 31.7% mayor o igual de 15 años, el 18.3% de 10-14 años y el 16.7% de 1-4 años.

48

Tabla No. 2. Clima laboral presente en los empleados del Ministerio de Agricultura, periodo marzo-junio 2019. Factores

Nivel

Liderazgo

79%

Identidad y satisfacción

71%

Condición ambiental

70%

Promedio general

73.3%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Según los datos arrojados sobre el nivel de clima organizacional, se obtuvo que el Liderazgo fue el factor con más nivel de satisfacción arrojando un 79%, seguido de Identidad y satisfacción con un nivel de satisfacción de 71% y por ultimo Condición ambiental para un 70%.

Leyenda Puntos 0% - 20% 21% - 40%

En desacuerdo

61% - 80%

Ni de acuerdo, desacuerdo De acuerdo

81% - 100%

Totalmente de acuerdo

41% - 60%

49

Escala Totalmente en desacuerdo

ni

en

Tabla No. 3.

Nivel de liderazgo organizacional existente en los empleados del

Ministerio de Agricultura. Nivel de Satisfacción

Sujetos

Porcentaje

0% - 20%

4

3%

21% - 40%

2

2%

41% - 60%

26

22%

61% - 80%

54

45%

81% - 100%

34

28%

Total

120

100%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

En cuanto al liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de Agricultura, el 45% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, seguido del 28% con un nivel de satisfacción de 81% a 100%, seguido del 22% para un nivel de 41% a 60%, luego el 3% para un nivel de 0% a 20% y por último el 3% para un nivel de satisfacción de 21% a 40%.

Leyenda Puntos 0% - 20% 21% - 40%

En desacuerdo

61% - 80%

Ni de acuerdo, desacuerdo De acuerdo

81% - 100%

Totalmente de acuerdo

41% - 60%

50

Escala Totalmente en desacuerdo

ni

en

Tabla No. 4. Nivel de identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio de Agricultura. Nivel de Satisfacción

Sujetos

Porcentaje

0% - 20%

2

2%

21% - 40%

8

7%

41% - 60%

36

30%

61% - 80%

68

57%

81% - 100%

6

5%

Total

120

100%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

En relación al identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio de Agricultura, el 57% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, seguido del 30% con un nivel de satisfacción de 41% a 60%, seguido del 7% para un nivel de 21% a 40%, luego el 5% para un nivel de 81% a 100% y por último el 2% para un nivel de satisfacción de 0% a 20%.

Leyenda Puntos 0% - 20% 21% - 40%

En desacuerdo

61% - 80%

Ni de acuerdo, desacuerdo De acuerdo

81% - 100%

Totalmente de acuerdo

41% - 60%

51

Escala Totalmente en desacuerdo

ni

en

Tabla No. 5. Condiciones ambientales, presentadas en los empleados del Ministerio de Agricultura. Nivel de Satisfacción

Sujetos

Porcentaje

0% - 20%

2

2%

21% - 40%

10

8%

41% - 60%

40

33%

61% - 80%

46

38%

81% - 100%

22

18%

Total

120

100%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Según los resultados del factor Condiciones ambientales, presentadas en los empleados del Ministerio de Agricultura, el 38% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, seguido del 33% con un nivel de satisfacción de 41% a 60%, seguido del 18% para un nivel de 81% a 100%, luego el 8% para un nivel de 21% a 40% y por último el 2% para un nivel de satisfacción de 0% a 20%.

Leyenda Puntos 0% - 20% 21% - 40%

En desacuerdo

61% - 80%

Ni de acuerdo, desacuerdo De acuerdo

81% - 100%

Totalmente de acuerdo

41% - 60%

52

Escala Totalmente en desacuerdo

ni

en

CAPÍTULO V: 5.1. DISCUSIÓN El 40.0% de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad de 30-39 años, el 58.3% pertenecen al sexo femenino, se obtuvo que el 65.0% de los empleados son casados, el 43.3% laboran en el departamento de operativo, el 33.3% tienen un tiempo laborando de 5-9 años. Corroborándose con el estudio realizado por Dante, Juana y Glenny (2009) mediante la aplicación de una encuesta de satisfacción a 160 participantes del área operativa de la empresa Alimentos Ideal, S.A. donde se obtuvo que un 51% estaban en edades comprendida entre 30-35 años, con un tiempo laborando en la empresa de 4-7 años, donde el sexo más predominante fue el femenino.

Según los datos arrojados sobre el nivel de clima organizacional, se obtuvo que el Liderazgo fue el factor con más nivel de satisfacción arrojando un 79%, seguido de Identidad y satisfacción con un nivel de satisfacción de 71% y por ultimo Condición ambiental para un 70%. Refiriendo con el estudio realizado por Gonzales (2015) donde las variables clima organizacional y reconocimiento laboral resultaron predictoras del nivel de compromiso laboral de los empleados.

En relación a la identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio de Agricultura, el 57% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%. En relación con el estudio realizado por Sótano (2009) donde se obtuvo que según los resultados los factores como: comunicación, beneficios, condiciones física, percepción que tienen los empleados sobre la empresa y relación entre jefe y subordinado necesitan atención y mejoría por parte de la institución, para que no afecte negativamente el desempeño del personal.

Según los resultados del factor Condiciones ambientales, presentadas en los empleados del Ministerio de Agricultura, el 38% tienen un nivel de satisfacción de 61% a 80%, de las cuales cuentan con las herramientas, materiales y equipos necesarios para realizar bien su trabajo. Las condiciones físicas de su lugar de trabajo (espacio, iluminación, temperatura) no son adecuadas para el tipo de labor que se realiza en comparación con el estudio realizado por 53

Gissel, Julissa y Maribel (2009) Sobre las características del clima laboral en una empresa privada y su influencia en la percepción de los empleados, donde según los resultados del análisis de la investigación la mayoría de los encuestados coincidieron en que las herramientas utilizadas para favorecer el clima laboral no eran las más adecuada, que su trabajo no era motivante,

que no eran tomados en cuenta por su supervisores, su relación con los

compañeros era pobre y recibían poca capacitación.

54

5.2. CONCLUSIONES La mayor parte de los empleados del Instituto Agrario Dominicano tienen una edad de 3039 años, donde el sexo femenino fue el más predominante, una gran parte de los empleados eran casados, de las cuales laboran en el departamento de operativo, teniendo un tiempo laborando de 5-9 años.

En cuanto al liderazgo organizacional existente en los empleados del Ministerio de Agricultura, dando un nivel de satisfacción de 79%, donde las acciones de sus supervisores son coherentes con sus palabras donde le ofrecen retroalimentación constructiva para mejorar su desempeño laboral comunicándose abiertamente.

En relación a la identidad y satisfacción laboral, existente en los empleados del Ministerio de Agricultura, arrojando un nivel de satisfacción de 71% indicando que no podrían considerar cambiar de trabajo por otro de igual salario por que se sientes orgulloso de formar parte de la empresa siendo optimista con respecto al futuro de su compañía.

Según los resultados del factor Condiciones ambientales, presentadas en los empleados del Ministerio de Agricultura, dando un nivel de satisfacción de 70% sintiéndose satisfecho con las condiciones físicas de las instalaciones para los empleados, donde dicen ser adecuadas para el tipo de labor que desempeñan respetando las diferencias de apariencias, edad, cultura, raza, religión y capacidades físicas de las personas, contando con las herramientas, materiales y equipos necesarios para realizar bien su trabajo.

55

5.3. RECOMENDACIONES Al gerente de la empresa Dar a conocer la propuesta para que la implementación cuente con su respaldo y sea asumida como un programa institucional de mejora de la gestión.

Generar los espacios de diálogo sincero y búsqueda de soluciones conjuntas suelen ser la salida más apropiada. Los jefes (si no están involucrados) no deben tomar partido, pero tampoco deben ignorar lo que ocurre.

Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los empleados para fortalecer su desarrollo profesional.

Agradecer el equipo por su labor y reconocer sus méritos, es una manera de enviar un mensaje claro а todos los empleados, que se sentirán valorados y trаnquilos trаbаjаndo con los responsables de la empresa y no dudarán en acudir а ellos pаrа nuevas propuestas o inquietudes.

Al Departamento de Recursos Humanos Hacer jornadas de capacitación y talleres, organizados por la empresa y otras, con la finalidad de fortalecer sus capacidades y conocimientos referentes al cumplimiento de sus labores cotidianas. Todo con el único fin de cumplir eficazmente los objetivos de la institución.

Mejorar el ambiente laboral en la que se desempeñan los trabajadores, para dotarles de comodidad, y no estar en un ambiente de hacinamiento.

56

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61

ANEXOS

62

Gráfico No. 1. Datos sociodemográficos de los empleados. 45.0% 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%

40.0%

Sexo 20-29 30-39

15.0%

18.3% 15.0% 11.7%

40-49

58.3%

41.7%

50-59

Masculino Femenino

60 o mas

F

Edad (años)

Fuente: Tabla datos sociodemográfico

Fuente: Tabla datos sociodemográfico

Estado civil

50.0% 40.0%

43.3% Administrativo 35.0% Gerencia y dirección

30.0%

35.0% Soltero

65.0%

16.7%

20.0%

Casado 10.0%

5.0%

Supervisión y encargados

0.0% Departamento

Fuente: Tabla datos sociodemográfico

Fuente: Tabla datos sociodemográfico

33.3%

35.0%

31.7%

30.0% 25.0% 20.0%

16.7%

18.3%

1-4 años 5-9 años

15.0%

10-14 años

10.0%

≥ 15 años

5.0% 0.0% Tiempo laborando

Fuente: Tabla datos sociodemográfico

Operativos

Gráfico No. 2. Clima laboral presente en los empleados

Nivel de Clima Laboral 80%

79%

78% 76% 74% 71%

72%

70%

70% 68%

66% 64% Liderazgo

Identidad y satisfacción

Condición ambiental

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Gráfico No. 3. Nivel de liderazgo organizacional existente en los empleados

Liderazgo y supervision 2% 3%

28%

22%

0% - 20%

21% - 40% 41% - 60% 61% - 80%

81% - 100%

45%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Gráfico No. 4. Nivel de identidad y satisfacción laboral según la edad

2% 5%

7%

0% - 20% 21% - 40% 30%

41% - 60% 61% - 80%

57%

81% - 100%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.

Gráfico No. 5. Condiciones ambientales según el sexo, presentadas en los empleados del Ministerio de Agricultura. 2%

18%

8%

0% - 20% 21% - 40% 34%

38%

41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%

Fuente: Cuestionario de Clima Laboral aplicados a los empleados del Ministerio de agricultura.