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• Anthony Matamoros Paitan

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A MIS PADRES, QUE CON SU ESFUERZO Y DEDICACIÓN HACEN POSIBLE NUESTROS ESTUDIOS, A TODO ELLOS NUESTRO MÁS IMPRESCRIPTIBLE RECONOCIMIENTO.

Y

HUMILDE

INTRODUCCIÓN Con el propósito de analizar las deficiencias existentes en la calidad del servicio brindado por las empresas, existe un modelo llamado las cuatro brechas en el servicio, el cual identifica las principales deficiencias que las empresas tienen en cuanto al servicio brindado al cliente. Dichas deficiencias se agrupan en cuatro categorías. Este modelo fue elaborado por los autores Zeithaml, Berry y Parasuraman, en 1988.En este caso, se le llama brechas a las deficiencias identificadas en el servicio al cliente, debido a que representan un distanciamiento entre el servicio que se debería brindar, con respecto al servicio realmente brindado.De acuerdo a Zeithaml, Berry y Parasuraman (citados por Lovelock, Reynoso, Dʼ Andrea y Huete, 2004), las cuatro brechas.

1: OBJETIVOS

1.1: OBJETIVO GENERAL El objetivo central dela presente información,

modelo plantea la

existencia de cuatro brechas divididas en dos grupos, uno de brechas del cliente y otro de brechas de la empresa o proveedor del servicio.

1.2: OBJETIVOS ESPECÍFICOS El Proyecto Elaboración de un Diagnóstico de Brechas y Capacidades Institucionales de Gobiernos Subnacionales plantea la gobernanza territorial como un camino fundamental para alcanzar el desarrollo integral de las sociedades, mediante la articulación de diversos actores territoriales, entre ellos el Estado, la sociedad civil, las agencias públicas localizadas territorialmente y el sector privado, en un contexto en el cual, el gobierno intermedio está enfocado en las oportunidades de los territorios, estimulando el crecimiento económico con inclusión social . 1.3: HIPOTESIS El primer grupo solo incluye una de las cinco brechas y es la diferencia que se genera entre las expectativas que el cliente tiene de los servicios, fruto de experiencias pasadas y de información recolectada, y la percepción que el servicio genera una vez ha sido comprado y experimentado. Esta brecha es conocida como la brecha del cliente.

.

RESUMEN

El segundo grupo contiene las cuatro brechas restantes en el siguiente orden: 

Brecha 1: no saber lo que el cliente espera.



Brecha 2: no seleccionar ni el diseño, ni los estándares del servicio adecuados.



Brecha 3: no entregar el servicio con los estándares de servicio ya definidos por la empresa.



Brecha 4: no igualar el desempeño del servicio con las promesas hechas previamente.

El Gráfico 1 ilustra el modelo completo, articulando todas las brechas entre si de acuerdo a su interrelación y dependencia.

• La brecha 1. Se presenta debido a una deficiencia en el conocimiento

acerca de lo que el cliente espera. Es decir, la empresa desconoce las expectativas que tiene el cliente. Por ejemplo, un restaurante que no conoce cuáles son los platillos preferidos del cliente, quizá ofrecerá otros platillos que no resulten del gusto de la clientela, con lo cual se generará una brecha en el servicio. • La brecha 2. Se presenta debido a que la empresa no ha elaborado los

diseños y estándares adecuados de calidad en el servicio. Por ejemplo, un restaurante que no tiene definidos los estándares de tiempo de servicio, los horarios de apertura al público, o la cantidad de empleados necesarios para atender al cliente por cada turno. Con lo anterior, la empresa tendrá una brecha en el servicio. • La brecha 3. Se presenta cuando la empresa sí tiene definidos los

diseños y estándares adecuados de calidad en el servicio, pero no está cumpliendo con ellos. En este caso, imagina que un restaurante sí tiene definidos sus estándares de tiempo de servicio, los horarios de apertura al público o la cantidad de empleados necesarios para atender al cliente por cada turno, pero resulta que en ocasiones se tarda más tiempo del indicado, abre sus puertas después de la hora señalada, o tiene menos empleados de los debidos en cada turno; en estos casos, se estará generando una brecha en el servicio. • La brecha 4. Se presenta cuando la entrega del servicio no está

cumpliendo con las promesas que la propia empresa le hace al cliente en sus comunicaciones externas (por ejemplo, en los anuncios en la televisión, radio o prensa). Por ejemplo, un restaurante que ofrece al público una promoción de 2 x 1, pero resulta que cuando un cliente llega a ese restaurante, no le hacen válida esa promoción. En este caso, se estará generando una brecha en el servicio.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 11. SUB EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE LA INVERSIÓN PÚBLICA Población sin agua

Sin escuela

Es indispensable mejorar la

ejecución de la inversión pública Sin caminos

Sin postas médicas

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA RECURSOS SON ESCASOS Y ES FUNDAMENTAL PRIORIZAR EN CERRAR 22. LOS BRECHAS DE INFRAESTRUCTURA Y/O ACCESO A SERVICIOS PÚBLICOS

Intervenciones en sectores prioritarios es fundamental para empezar a cerrar brechas de calidad y cantidad.

TRANSPORTE

EDUCACIÓN

FUNCIONES PRIORIZADAS

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA RECURSOS SON ESCASOS Y ES FUNDAMENTAL PRIORIZAR EN CERRAR 22. LOS BRECHAS DE INFRAESTRUCTURA Y/O ACCESO A SERVICIOS PÚBLICOS BRECHA

Se busca priorizar los proyectos que tienen mayor impacto sobre el cierre de las principales brechas de infraestructura y de acceso a servicios públicos.

La brecha en infraestructura de sectores estratégicos como Transportes, Vivienda, Educación, Salud, Agricultura e Interior alcanza al menos los US$ 69 mil millones, lo que equivale al 35% del PBI.

Déficit en Cobertura de agua y saneamiento BRECHA Déficit en Educación Básica Regular - EBR BRECHA Déficit en vías pavimentadas

METAS de Ejecución de la Inversión Pública I SEMESTRE 2017 Ejecución de Inversiones es mayor o igual al 40% del PIM de inversiones

Municipalidad es:

II SEMESTRE 2017

META 04

TIPO A

META 23

META 08

TIPO B

META 32

META 11

Más de 500 VV.UU META 40

META 14

Menos de 500 VV.UU META 46

Ejecución de inversiones mayor o igual al 75% del PIM de inversiones

METAS de Ejecución de la Inversión Pública

Devengado de Inversión Pública Indicador = PIM de Inversión Pública

Consulta Amigable – SIAF Portal del Programa de Incentivos (SIAF en base a una fecha definida)

METAS para el I SEMESTRE 2017 META 04

META 08

META 11

META 14

Ejecución de Inversiones es mayor o igual al 40% del PIM de inversiones

Municipalidades: • Tipo A • Tipo B • Más de 500 VV.UU. • Menos de 500 VV.UU.

Actividades para el cumplimiento de Metas al 31 de julio del 2017 Actividad 1: Comunicar la priorización por funciones, de acuerdo a la política sectorial en su ámbito territorial, que serán consideradas para la Programación Multianual de Inversiones 2018, hasta el 30 de abril de 2017. Actividad 2: Alcanzar una ejecución presupuestal destinada a proyectos de inversión pública al 31 de marzo de 2017 mayor o igual al 10% del PIM de inversión pública registrado al 31 de enero de 2017.

Actividad 3: Alcanzar una ejecución presupuestal destinada a proyectos de inversión pública al 31 de julio de 2017 no menor al 40% del PIM de inversión pública registrado al 31 de enero de 2017.

Actividad 4: Alcanzar una ejecución presupuestal destinada a proyectos de inversión pública al 31 de julio de 2017 mayor al 40% del PIM de inversión pública registrado al 31 de enero de 2017.



R.D. N° 002-2017-EF/50.01



GUÍA PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA META 04, META 08, META 11 y META 14

METAS para el I SEMESTRE 2017 META 04

META 08

META 11

META 14

Ejecución de Inversiones es mayor o igual al 40% del PIM de inversiones

ACTIVIDADES

Consulta Amigable – SIAF

EJECUCIÓN:

Indicador Devengado de Inversión

=

Pública PIM de Inversión

=

Pública

Municipalidades: • Tipo A • Tipo B • Más de 500 VV.UU. • Menos de 500 VV.UU.

31-03-2017: mayor o igual 10%

(10 PUNTOS)

30-04-2017: presentar ficha de

(10 PUNTOS)

priorización por funciones

31-07-2017: 40% o más

(registrado el 31 de enero 2017) Portal del Programa de Incentivos (base SIAF 31 enero 2017)

(70 PUNTOS)

31-07-2017: Entre 40% y 45%

(5 PUNTOS)

31-07-2017: Mayor a 45%

(5 PUNTOS)

 Puntaje mínimo para cumplir la meta: 80 puntos

METAS para el I SEMESTRE 2017 Actividad 1 Ficha de "Priorización por funciones" Departamento: Provincia: Distrito:

N° Orden

N°

FUNCIÓN

N°

DIVISIÓN FUNCIONAL Programa

1

2 Salud 0

4 Salud Individual 4

2

12 Energía

28 Energía Eléctrica

3

18

4 . n

Saneamiento 40 Saneamiento

22 Educación .

Ejemplos de Proyectos de Inversión priorizados

xxxx xxxx xxxx

. .

47 Educación Básica . . . .

N°

GRUPO FUNCIONAL Sub programa

9 Atención Médica 6 Básica

57

Distribución de energía eléctrica

89 Saneamiento rural

10 . .

Infraestructura y Equipamiento . .

TUO - DS 068-2008-EFy sus modificaciones³

INDICADOR

1

2

i.- Desnutrición crónica en menores de 5 años

65.2

i.- Porcentaje de Población que no dispone de energía electrica

48.3

i.- Porcentaje de Población sin servicio higiénico ii.- Porcentaje de Población que no tiene agua potable i.- Locales públicos que requieren reparación total (% del total) . .

Sectores

Proyecto de inversión

Línea base

35.9

25.7

21.4

Mejoramiento de las prácticas saludables en las familias Proyecto representado para reducir la desnutrición crónica infantil mediante el por el indicador: fortalecimiento de la organización ygestión de la salud en las 10 comunidades del distrito Proyecto representado xxxx, provincia de xxx, departamento de xxx por el indicador: Instalación del sistema de distribución primaria ysecundaria a tensión 22.9-0.38-0.22 kv. para el suministro de la localidad de xxx, distrito de xxx, provincia Proyecto representado por los de xxx, departamento de xxx indicadores:

Mejoramiento de centros educativos

Fuente confiable

Nombre del Alcalde: Firma:

1 2

3

Construcción del sistema de agua potable en la localidad

Proyecto representado de xxx, distrito de xxx, provincia de xxx, departamento de xxx por el indicador:

Los indicadores son aquellos definidos por los sectores del Gobierno nacional. Esta información será provista por la DGIP. Para el cálculo de la línea de base se deben utilizar las siguientes fuentes de información: - Base de Datos provista por el INEI y publicada en la página web de la DGIP - Información de brechas definida por los sectores (aún no disponible) - Información de otras fuentes oficiales tales como Censos, Encuestas, etc. Ejemplo: RENAMU, ENAHO, ENAPRES, Censo Escolar, etc. Información disponible en portal web del MEF: https://www.mef.gob.pe/es/normatividad-sp-9867/por-tema/clasificadores/7377-d-s-n-068-2008-ef-2/file

Proyectos o ideas de proyectos

Nota importante: La ficha debe contener toda la información de los proyectos e inversiones a ejecutar que se encuentre dentro del presupuesto de la entidad o cuente con potencial fuente de financiamiento.

Importante: Este año NO hay actividades relacionadas al alineamiento de los Proyectos

METAS para el II SEMESTRE 2017 META 23 META 32

META 46

META 40

Ejecución de inversiones mayor o igual al 75% del PIM de inversiones

Municipalidades: • Tipo A • Tipo B • Más de 500 VV.UU • Menos de 500 VV.UU

ACTIVIDADES

EJECUCIÓN: Indicador

=

Devengado de Inversión Pública PIM de Inversión Pública (registrado el 31 de agosto 2017)

=

30-09-2017: 45% como mín

(10 PUNTOS)

31-12-2017: 75% o más

(70 PUNTOS)

31-12-2017: Entre 75% y 80%

(10 PUNTOS)

31-12-2017: Más de 80%

(10 PUNTOS)

 Puntaje mínimo para cumplir la meta: 80 puntos

BENEFICIOS DEL CUMPLIMIENTO DE LA META Provisión oportuna de los bienes y servicios públicos Mejoramiento de los servicios de salud

Mejoramiento de colegios

Acceso a los servicios de agua y desagüe Caminos mejorados

Combate a la desnutrició

Resultados "Los resultados que se obtienen de un servicio no son fáciles de medir, ya que en comparación con los bienes parece ser que nunca se esta seguro inmediatamente de la satisfacción del producto. Un bien se puede probar antes de comprarse y tener idea de sus resultados potenciales en cambio un servicio hay que tomarlo para saber si nos convenía. Un ejemplo es cuando una persona decide decolorarse el cabello, no sabia que tan bien le queda hasta el final del proceso." (1997, LOVELOCK, Mercadotecnia de Servicios)

Dimensión "Dimensión 1 - Estar fuera del negocio.Estas son las organizaciones que no han resuelto el rompecabezas básico de ingresos y egresos en la entrega de una experiencia de servicios que atraiga suficientes clientes y suficientes ingresos para mantenerse a flote. Dimensión 2 - Persecución tenaz de la mediocridad. Estas son las empresas que de alguna forma administran para sobre vivir, casi a pesar de ellas mismas. No hay ninguna cualidad ética, no hay compromiso para una experiencia de calidad en el cliente y no tienen ninguna habilidad en particular en la entrega del producto. Dimensión 3 - Presentes y listos para. Estas organizaciones funcionan bien, pero operan sin ninguna inspiración particular o búsqueda por la excelencia. Ellos obtienen su "parte natural del mercado" el cual es una porción de los negocios que se pueden tener solo por el simple hecho de estar ahí. Dimensión 4 - Realizando un serio esfuerzo. Este generalmente es un estado de transición y a veces es una marca debajo de la cual algunos nunca progresan. Es el estado de un serio compromiso administrativo, inversión de recursos significativos, y una determinación compartida para saber que las cosas pasan. Dimensión 5 - El servicio como una forma de arte. Algunas organizaciones a este nivel dominan sus industrias y son reconocidas aun por sus competidores como destacables, ellos saben lo que el cliente quiere y la definición correcta del paquete a valor del cliente el cual ellos entregan con estilo. (1992, ALBRETCH, "Revolucionando el servicio al cliente") Teóricamente cualquier organización puede llegar al quinto nivel, sin embargo pocas lo hacen.

Albrecht dice que existen características generales en las organizaciones de quinta dimensión, entre las cuales se encuentran: 

Liderazgo que es mental y conductualmente flexible. La habilidad para redefinir el campo de

fuego y de conducirse en caminos que lo separen de su competencia. 

Compromiso para cambiarse ellos mismos en direcciones que consisten en envolverse con

las necesidades y expectativas del cliente. 

Reconocer que la energía humana es el gran recurso ignorado de una organización y que

corresponde a un alto valor para lograr participación en el mercado. 

Una cultura que se preocupa y comparte.



Busca ser el mejor y esta comprometido a un mejoramiento continuo en todos los aspectos

de su operación. Todo esto significa que para lograr llegar a una quinta dimensión, en un sentido muy básico, se debe realizar un programa que transforme a la organización." (1992, ALBRETCH, "Revolucionando el servicio al cliente")

Herramientas para lograr un mejor servicio al cliente Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en el proceso de mejoramiento en el servicio al cliente. La primera de ellas es la gráfica de momentos de verdad (El término de momento de verdad fue usado por primera vez en ese contexto por el consultor administrativo sueco Richard Normann, y significa “que la organización de negocios realmente no existe en la mente de los clientes en la forma en que existe en la mente de los ejecutivos o en el de la

gente que trabaja ahí”. El cliente no anda todo el día pensando por ahí acerca de esa organización. Esta solo existe para el cliente cuando el tiene algún tipo de contacto con ella, tanto directo como indirectamente.)

TABLA 1. MOMENTOS DE VERDAD

Fuente: Zeithaml, Valarie. Bitner, Mary Jo. Marketing de Servicios Un Enfoque de Integración del Cliente a la Empresa 2da ed. Mc Graw Hill La Tabla de Momentos de Verdad es una simple tabla con tres columnas el cual maneja un momento determinado de verdad. La columna central lista las expectativas estándar del cliente en ese momento de verdad, el cual ha sido verificado por investigaciones al cliente. La columna izquierda lista los factores negativos (cosas que pasan o que no pasan y hacen el momento de verdad insatisfactorio). Y en la columna derecha se listan los factores positivos que añaden valor a los ojos del cliente. Esta herramienta trabaja mejor cuando se desea enfocar en un solo y critico momento de verdad con objeto de ayudar a la ente a desarrollar estrategias que permitan salir con éxito del problema. Por otro lado se pueden evaluar las experiencias de servicio al cliente teniendo en cuenta los puntos de contacto del mismo con los momentos de verdad involucrados en la prestación de un servicio. Aquí un ejemplo.

Grafico 2. Ciclo de servicio: cliente abriendo una cuenta de banco.

Fuente: ALBRECHT, Karl. La revolución del Servicio. 3R Editores. 2003

La anterior gráfica, tipo reloj, muestra toda la serie de momentos de verdad experimentados por un cliente en cualquier interacción completa en la entrega del servicio. Empezando en el numero 1 y siguiendo continuamente en dirección de las manecillas, cada punto representa un momento de verdad. De esta forma la gráfica motiva a ver las cosas como el cliente las ve, sin contaminarse la percepción con el conocimiento de que se supone debería pasar atrás de la escena. Esta herramienta trabaja mejor cuando se desea enfocar la tensión de la gente a la cadena de experiencias del cliente y como la sucesión de momentos de verdad construye una completa percepción en la proceso completo del ciclo. Además, hay que entender que el cliente entra con ciertas expectativas, y por lo tanto la experiencia actual comparada con esas expectativas determina como se siente el cliente en el momento de que el ciclo es completado.

DIAGNOSTICO DE BRECHAS DE ACCES?/ A SERVICIOS Y/O DE INFRAESTRUCTURA EN EL SECTOR ECONOMIA Y FINANZAS

PRESENTACION El presente documento se elabora en el marco del Decreto Legislativo N° 1252, Decreto Legislativo que Crea el Sistema Nacional de Programacién Multianual y Gestion de Inversiones y Deroga la Ley N° 27293, Ley Del Sistema Nacional De Inversion Péblica, su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 027-2017-EF, y modificatonas; y la Directiva para la Programacién Multianual que Regula y Articula la Fase de Programacién Multianual del Sistema Nacional de Programacion Multianual y Gestién de Inversiones y la Fase de Programacién del Sistema Nacional de Presupuesto, aprobada con Resolucién Ministerial N• 035-2018-EF/15. El Reglamento del Decreto Legislativo N• 1252, establece en el literal c) del numeral 7.1, como una funcién de la Oficina de Programacion Multianual de Inversiones (OPMI) del Sector: “Proponer at Organo Resolutivo los criterios de priorizacion de la cadera de inversiones, incluidos aquellos en continuidad de inversiones, y las brechas identificadas a considerarse en el PMI sectorial, los cuales deben tener en consideracihn los objetivos nacionales, planes sectoriales nacionales y ser concordante con las proyecciones del Marco Macroeconémico Multianual cuya desagregacién coincide con la asignacién total de gastos de inversion eslablecida por el S/stema /\lac/ona/ de Presupuesto". Asimismo, en el artlculo 7° de la Directiva para la Programacién Multianual que Regula y Articula la Fase de Programacién Multianual del Sistema Nacional de Programacién Multianual y Gestion de Inversiones y la Fase de Programacién del Sistema Nacional de Presupuesto, establece en el: Numeral 7.1 que la Elaboracion del Diagnostico de la situacién de las Brechas de lnfraestructura o de Acceso a Serv/cios Pflblicos y Definicién de Objetivos, constituye la primera etapa de la Fase de Programacién Multianual, la cual concluye con la aprobacion del mismo, por parte del brgano Resolutivo y su comunicacién a la Direccién General de Programacién Multianual de Inversiones, mediante oficio, el reporte informético del PMI sectorial respectivo, registrado por la OPMI en el MPMI. Adicionalmente, dicho oficio también debe adjuntar el diagnéstico de brechas de infraestructura o de acceso a servicios publicos, y los criterios de priorizacion. En dicho contexto, se hace necesario revisar y actualizar el Diagnéstico de Brechas del Sector Economia y Finanzas (SEF) para la Programacién Multianual de Inversiones (PMI) **

el periodo 2019-2021, en el marco de las disposiciones normativas del Invierte,pe.

PMI, constituye un instrumento de gestién de las inversiones previstas en el nuevo tema para un periodo mlnimo de tres afios. Este se basa en la elaboracién de un agnéstico que permite la identificacién y priorizacién de brechas de servicios a nivel de •!°‘ cada Sector a partir de las cuales se establecen las metas especificas y los indicadores de resultado asociados a las inversiones a programar. De acuerdo a lo establecido en el Decreto Legislativo N• 1252 y su Reglamento, la programacion multianual de inversiones debe realizarse en concordancia con las proyecciones del Marco Macroeconomico Multianual vigente. La PMI del SEF para el periodo 2019-2021, debe estar sustentada en los indicadores y las brechas de servicios que se presentan en las prestaciones de los servicios de cada una de las entidades adscritas al Ministerio de Economla y Finanzas (MEF). Asimismo, se deben identificar los indicadores de brechas de los servicios en los cuales el MEF ejerce rectoria, los cuales serén considerados en la PMI de otras instancias del gobierno nacional, regional o local. Ademés, de conformidad a to establecido por el Reglamento,

UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EFICIENTE PARA ALCANZAR LA GOBERNANZA DEL DESARROLLO TERRITORIAL

El Modelo base de Gobernanza para el Desarrollo Territorial está compuesto en forma sistemática de siete criterios: liderazgo; ciudadanía; personas; gestión estratégica y planificación regional; gestión de recursos; información y conocimiento; y resultados. La idea de este modelo es contar con indicadores y estándares de cómo se experimentan y gestionan estos criterios para ponderar la marcha de la organización e impulsar los cambios que permitan mejorar resultados.

Liderazgo - Este criterio examina cómo el equipo directivo contribuye a precisar, comunicar y compartir las definiciones políticas y estratégicas, el enfoque valórico y los objetivos del Gobierno Subnacional. Examina también cómo, el equipo directivo, toma las decisiones y conduce al gobierno a contar con un diseño que le permita desempeñar un rol relevante en el plano del desarrollo territorial y cumplir con sus metas mediante una gestión adecuada que potencie sus fortalezas y permita resolver y mejorar debilidades. Ciudadanía - El rol de la ciudadanía, como elector, usuario y colaborador de acciones y políticas territoriales es central. Este criterio examina de qué manera el Gobierno Subnacional se relaciona con la ciudadanía y sus organizaciones para conocer sus expectativas y necesidades y la evaluación y percepción que esta tiene respecto del papel que le cabe al Gobierno Subnacional y su desempeño en ese cometido. Este elemento pone atención en los procesos y mecanismos de participación e información a la ciudadanía, al conocimiento y consideración de la opinión de la ciudadanía en la toma de decisiones. Personas - Este criterio examina cómo el Gobierno Subnacional involucra, gestiona y desarrolla a su personal. Es sabido que este es un punto sensible de los gobiernos intermedios que han aumentado sus atribuciones y tienen responsabilidades sobre mayores asignaciones presupuestarias, sin que ello se haya traducido en la conformación y entrenamiento de equipos profesionales y técnicos de primera línea. Por ello la importancia de indagar de

qué manera el gobierno evalúa las habilidades y capacidades requeridas en su personal y cómo genera y apoya un ambiente de trabajo que conduzca a un alto desempeño, así como al crecimiento de las personas y la organización.

Gestión estratégica y planificación regional - Este es, sin duda, un criterio crucial de la gestión y gobernanza del Gobierno Subnacional de cara al desarrollo del territorio. Examina la manera en que la organización establece sus objetivos estratégicos, sus planes de acción y los proyectos o líneas de trabajo, incluyendo en este análisis no sólo la forma en que se definen las estrategias y planes, sino el proceso mediante el cual se implementan y cómo se hace seguimiento a la implementación. Incluye la revisión y análisis de factores que concentran en importante medida el principal rol del gobierno intermedio como director/coordinador de la agenda de desarrollo mediante instrumentos de planificación y gestión que son de su exclusiva competencias: planificación y ordenamiento territorial. 9 El ámbito de interés en torno al criterio de gestión estratégica y planificación regional incluye examinar cómo se realiza el proceso de planificación del desarrollo regional y la formulación (y actualización) de políticas, planes y programas; cómo se construyen los instrumentos indicativos de ordenamiento territorial, cómo se lleva a cabo la toma de decisiones sobre proyectos de inversión y la gestión general del proceso de inversión. Incluye también la mirada sobre cómo se aborda y lleva a cabo la gestión del desarrollo económico y del área social y cultural. En particular, cómo se promueve el rol del sector privado en el territorio y cómo se realizan los programas de fomento del emprendimiento, innovación y desarrollo económico territorial. Asimismo, indaga cómo se realiza la articulación inter e intranivel de gobierno para la gestión de los programas de desarrollo económico y con el sector privado. Gestión de recursos - Este criterio analiza cómo el Gobierno Subnacional gestiona sus recursos internos. Contempla la manera en que se realiza la administración, soporte y asesoría en tecnologías de información y comunicación; gestión de los recursos financieros; gestión del proceso de compras de bienes y servicios y gestión de la relación con los proveedores de

bienes y servicios. Información y conocimiento - Este criterio examina cómo el Gobierno Subnacional mide su desempeño organizacional y cómo se gestiona la información necesaria para apoyar las operaciones diarias y la toma de decisiones. Considera la manera en que se obtiene y recopila la información sobre los resultados que la institución alcanza en todos los ámbitos de su actuar. Resultados - El criterio de resultados verifica los niveles de logro en aquellas materias que dicen directa relación con la gestión de la organización del Gobierno Subnacional. No mide, por ejemplo, cambios en el producto bruto regional, dado que este es un resultado que sólo en parte y dadas determinadas circunstancias es atribuible a la gestión del gobierno, pero sí mide los principales indicadores que reflejan resultados globales del gobierno intermedio: en la satisfacción de la ciudadanía y satisfacción del propio personal de la organización, resultados de desempeño financiero y en la calidad de los proveedores y resultados de desempeño e impacto en las áreas de acción estratégica, entre ellas: el desempeño operacional de los sistemas de trabajo, por ejemplo, gestión de inversiones, programa de desarrollo social y cultural, programa de desarrollo económico y fomento productivo.

BIBLIOGRAFÍA

•

DIAPOSITIVAS BRINDAS POR EL INGENIERO A CARGO DEL CURSO

•

https://www.google.com.pe/search?q=brechas+de +servicio+en+proyectos+de+inversion&rlz=1C1CH BD

•

http://www.rimisp.org/wp-content/files_mf/1401810601GuiaGenerica.pdf ftp://ftp2.minsa.gob.pe/normaslegales/2018/SG_final_DT_indicadores201 8.pdf

•

•

https://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/pmi/Material_Direc tiva_PMI.pdf

•

http://www.minam.gob.pe/wp-content/uploads/2017/06/MATRIZBRECHA-INDICADOR.pdf

Brechas de servicio

“UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES”

E.A.P “INGENIERIA CIVIL”

 CATEDRÁTICO : Reynoso Oscanoa Javier  ALUMNO : TANTAVILCA SAMANIEGO ALAJANDRO  CICLO : X  SECCIÓN: C3 Huancayo – junin 2018