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Alumna: Yaira Esmeralda Meléndez Contreras. Materia: Gestión Estratégica. Profesora: Alma Lorena Contreras Rodríguez

Modelos de despliegue CATCH BALL Y HUSHIN PLANNING Este documento habla de los modelos base sobre el cual se gestiona una organización o área específica utilizando herramientas japonesas como Catch Ball y Hushin planning para regir como se gobiernan las empresas, encaminándose siempre hacia su mejora.

Introducción

Los temas mencionados son métodos de gestión estratégica basados a la administración por objetivos y a convertir los objetivos direcciónales en objetivos individuales. La gestión hoshin es una versión madura de la administración por objetivos (APO), desarrollada por el management japonés. A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante Basados para transformar las demandas de los usuarios en la calidad del diseño, implementar las funciones que aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación. Fueron desarrolladas por los japoneses en la década de 1960 y 70. También pueden ser aplicados en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades militares, y productos de las nuevas tecnologías. Son utilizadas para identificar y documentar las estrategias competitivas de marketing. Se consideran una práctica clave del diseño para Six Sigma. . Los resultados de estas técnicas se han aplicado en Japón dentro del despliegue de los factores controlables de alto impacto en la planificación estratégica y Gestión estratégica también conocido como Hoshin Kanri( Planificación Hoshin), y catch ball esta nos ayuda a como los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales . Es importante mencionar que estas dos estrategias van de la mano ya que es necesario para una implementación exitosa. El uso de estas técnicas por compañías ha tenido éxito enfocándose y alineando recursos de las empresas para seguir los objetivos estratégicos iniciales a lo largo de la jerarquía de la organización. A continuación se mencionara cada una de las técnicas dando énfasis a su proceso.

EL PROCESO HOSHIN Hoshin Kanri es un sistema de planificación estratégica que: 1. Selecciona un objetivo clave. 2. Alinea los planes de aplicación a todos los niveles. 3. Implementos, opiniones, y el plan de mejora de forma continuada. Paso 1.- (Plan) definir lo que se quiere mejorar Esto es más a menudo un objetivo estratégico clave que necesita un cambio significativo en cómo se hacen las cosas. Hoshin Kanri se asocia con la planificación y el cambio a nivel organizacional o estratégica. Sin embargo, la planificación Hoshin también se puede utilizar en un equipo o departamento para lograr cambios importantes. Paso 2.- (Plan) Establecer sub-metas para lograr su objetivo  ¿Qué (o / equipo funcional / departamental) objetivos de la organización para el año se necesitarán para lograr este objetivo?  ¿Qué puntos de control son necesarios para mantener los objetivos en la pista?  ¿Qué controles se puede poner en su lugar para asegurar que los objetivos se alcanzan con éxito?  ¿Cómo va a medir el progreso y evaluar el éxito?

Anote estos, y utilizarlos como base para el proceso de revisión. Paso 3: (Do) Comunicar el Plan  Comunique su plan de toda la organización.  Asegúrese de que todos los niveles de la empresa entienden su visión y objetivos.  Pida a cada departamento y equipo establecen sus propias metas para vincular directamente a la sub-metas que ha establecido objetivos y.  Asegúrese de que los directivos de estos departamentos y equipos de "metas de la ondulación hacia abajo" para que todo el mundo sabe su parte en el plan, y está utilizando el proceso Hoshin para gestionar las personas que dependen de ellos.  Asignar la responsabilidad clara para cada elemento en el plan de implementación.  Asegúrese de que usted tiene un acuerdo sobre todos los elementos dentro del plan con todos sus informes, y asegúrese de que este acuerdo ha ondulada hacia abajo también.

Paso 4: (Marque) Desarrollar un sistema para recopilar información sobre los parámetros de control, y luego usarlo para gestionar el cambio. ¿Se están cumpliendo sus métricas clave? Si no, ¿por qué? Crear una tabla que muestra la opinión:  Objetivo.  Objetivo propietario (s).  Periodo de tiempo.  Las métricas de rendimiento.  Objetivos.  Los resultados reales. 

A continuación, utilice esta tabla para gestionar el movimiento hacia estas metas en forma permanente. Este "cheque" paso asegura que su plan es un documento vivo. Esto no sólo se sienta en un estante para recoger el polvo una vez que esté terminado. Planificación Hoshin se basa en la idea de que para alcanzar sus objetivos estratégicos, la empresa tiene que estar en un estado constante de reflexión y evaluación. Consejo: En su mesa de examen, tenga en cuenta las diferencias entre el objetivo y el desempeño real. Esta información será utilizada para los planes posteriores, porque la planificación Hoshin se basa en los niveles con el tiempo. El plan se crea este año se utilizará como base para el plan del próximo año.

Paso 5: (Ley) Analizar los resultados, y tomar medidas correctivas cuando sea necesario Si hay alguna diferencia entre los resultados esperados y los reales, identificar las fuentes de esas diferencias. Discuta estos, organizar la acción correctiva, y poner en práctica esta acción.  ¿Lo que va bien?  ¿Qué va mal?  ¿Los planes cumplen con las realidades de su negocio y los problemas que enfrenta?  ¿Son apropiadas las medidas?  ¿Qué se puede hacer mejor, o de otra manera, para llegar a su destino? Esta etapa del proceso asegura un sistema de mejora continua. Para mantenerse en movimiento la empresa hacia su visión, revise los planes y no sólo una vez al año, pero en forma permanente para determinar cómo el trabajo diario que se debe hacer. Con esta revisión (o actuar) paso, puede asegurarse de que los planes evolucionan continuamente para tener en cuenta un entorno cambiante.

Paso 6: Repita el proceso según sea necesario Este proceso puede ser un ciclo una y otra vez para maximizar la calidad de sus esfuerzos. También se puede utilizar dentro de sus distintas unidades de negocio, funciones y equipos para asegurarse de que sus estrategias específicas tienen la misma alineación de objetivos y el compromiso con la mejora continua. Consejo 1: Un enfoque estrictamente controlado como éste sólo es apta ciertas situaciones y ciertas industrias (ver nuestro artículo sobre la Birkinshaw Cuatro dimensiones de la gestión para más información sobre esto). Utilice su mejor juicio al aplicar esta herramienta a su propia situación. Consejo 2: De Peter Drucker Dirección por Objetivos (MBO) fue muy influyente en el desarrollo de Hoshin Kanri. La idea de los distintos niveles de objetivos de la organización, desde la gestión a los trabajadores, es una parte fundamental de la planificación Hoshin. Consejo 3: Vea nuestros artículos sobre La Pirámide de Propósito y el Cuadro de Mando Integral para más información sobre las técnicas para comunicar la estrategia y la gestión de su implementación. Puntos clave Planificación Hoshin crea un proceso por el que todos en la organización saben la dirección general. Fue desarrollado para crear un proceso sistemático para la alineación de los objetivos en todos los niveles de la organización con visión estratégica, por lo que la estrategia de la organización se puede lograr. Sobre la base de ambos Dirección por Objetivos y el ciclo Planificar-HacerVerificar-Actuar, la planificación Hoshin es una poderosa manera de dirigir la energía de su organización hacia los resultados clave de rendimiento. El proceso resultante puede guardar documentos de planificación estratégica con vida y garantizar que se abordan las diferencias entre los resultados previstos y reales. Y la planificación Hoshin no es sólo para los ejecutivos encargados de la estrategia de la organización - que también se aplica a los gerentes de primera línea y jefes de equipo, ya que es una guía para el desarrollo de planes de desempeño individual y de equipo.

CATCH BALL Es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, qué permite crear niveles elevados de

confianza.Entre los participantes y

se representa por las flechas bidireccionales () y el símbolo de una pelota de béisbol (O). Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figu ra simbolizan las explicaciones delos superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catch ball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. A este proceso de comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola (en inglés catch ball), e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección propone como propósito estratégico de la organización e identificación y designación de otras áreas para atención de la organización efectuadas por los directivos de varios niveles. Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porqué deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son mitos en el camino para cumplir los objetivos finales. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta administración y son comunicados a la empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta administración. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación. Unos dos meses antes del comienzo de cada año:



El director general notifica a los gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de acción

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Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de acción preliminar y conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de acción, a través de la negociación con los jefes de su área.



Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de acción que respondan a lo s planes de acción principales de cada gerente.



De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no integren un grupo) preparan sus hoshin y planes según los lineamientos de cada jefatura.



Los grupos negocian con sus jefes y, como resultado de la comprensión mutua, se establecen preliminarmente los hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y de los grupos.



Figura 2.Esquema de la formulación de los hoshin y los planes de acción anual. Nota: Los rectángulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representan una multiplicidad de estos entes.

En el despliegue se mantiene consistentemente la relación entre fines y medios. Un hoshin del director general es un finpor lograr, y está asociado con un plan de realización, es decir, con un medio. A su vez, un ítem del plan deldirector general (un medio) se transforma en un hoshi n (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes(medios), cuyos ítem se convertirán en hoshin (fines) de los planes de acción (medios) de los niveles inferiores, y así sucesivamente. Durante el proceso de diseño de los hoshin y los planes, se discute a fondo la rela ción entre fines y medios. Todos los niveles participan orgánicamente en esta discusión creativa. Además de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas (generalmente cuantitativas), métricas y cronogramas de ejecución. Las metas cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlas y comienza el trabajo de mejoramiento. La relación entre fines y medios es explícita en todo este proceso. Importancia de la retroalimentación y las metas: Las metas son la base del control posterior. La fijación de metas y el método de control se realizan durante el ciclo de planificación, después de definir los hoshin y los recursos para lograrlos. C omo vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificación se formulan los hoshin y los planes de acción preliminares y, en la etapa ascendente, los hoshin y planes de acción definitivos. Esta es la aplicación del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora continua. Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificación. Cada uno, como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchba ll a lograr una meta prudente, consensuado y basado en los hechos y la medición. El sistema de implantación de los hoshin debe estar bien establecido en todos los niveles. Es importante determinar cómo tratar con cada elemento del plan de acción y establecer con qué sistema selo va a implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se llevarán a cabo las tareas de mejoramiento. Periódicamente, los gerentes hacen un seguimiento sobre: • La forma en que se ha recogido la información importante sobre las actividades y sobre cómo se ha transmitido;

• Cómo se han tratado los casos excepcionales; • Cómo se han obtenido buenos resultados en términos de costo, calidad y cantidad; y Cuál es la tendencia de las actividades del mejoramiento. Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestión y los elementos clave del plan de acción senotifican a toda la empresa. A partir de allí, y a los fines de realizar su seguimien to, el director general conversa frecuentemente con todo el personal sobre las perspectivas de cada área de trabajo, sobre los contenidos de los planes de acción de cada nivel jerárquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confía sólo en sistemas formales de control, sino que la interacción personal es permanente.

Conclusión: Estas dos técnicas nos ayudan a una implementación en la administración por objetivos y aclaran las metas de la gerencia, son útiles para distribuir la responsabilidad entre los miembros de la organización así como reducir esfuerzos y realizar el trabajo en menor tiempo, son estrategias muy importantes e interesantes que aplican las empresas obteniendo éxito en la solución de conflictos ya sea para obtener menores costos o la solución de conflictos entre el personal.

Bibliografía:

https://es.scribd.com/doc/228191278/Gestion-Estrategica-5-8-Modelos-deDespliegue http://translate.google.com.mx/translate?hl=es&sl=en&u=http://www.mindtools.com /pages/article/newSTR_77.htm&prev=search http://es.wikipedia.org/wiki/QFD http://www.aotsargentina.org.ar/userfiles/LA%20GESTION%20HOSHIN%20MODE LOS%20APLICACIONES%20CARACTERISTICAS%20DISTINTIVAS(1).pdf