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• Hellen Chamorro

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CAPITULO I ASPECTOS GENERALES MODELO CADBURY ANTECEDENTES A través de la historia se han visto problemas y crisis financieras a causa de no manejar un control confiable, transparente, claro, íntegro y responsable; por este motivo surge el modelo de cadbury como una guía para estas organizaciones, sin necesidad de ser una obligación legal que quite al ente iniciativa; en base a este modelo han surgido nuevos modelos que han evolucionado este concepto para mejorar y alcanzar el éxito y control de una organización INTRODUCCIÓN EL MODELO DE CADBURY, se enfoca básicamente en las políticas de gobierno, analizando el código ético sobre los aspectos financieros del gobierno de las sociedades, que permite una contribución positiva a la promoción de este en su conjunto y los principios de actuación derivados de ellos. Idea 3 Adopta una interpretación amplia del control. Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su conjunto financiero y de cualquier tipo. Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad en: a) Efectividad y eficiencia de las operaciones. b) Confiabilidad de la información y reportes financieros. c) Cumplimiento con leyes y reglamentos d) Salvaguardar el patrimonio Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos. EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Toda compañía ha de estar dirigida por un consejo eficaz, capaz de dirigirla y controlarla, constituido por una combinación de miembros ejecutivos y miembros externos no ejecutivos, estos últimos, de gran

importancia para ayudar a garantizar un mayor grado de independencia de las empresas. Conclusión En 1991 se creó en el Reino Unido un comité formado por la bolsa de Londres, los profesionales de la Contaduría y Auditora y el consejo de información financiera, para abordar los aspectos financieros y de gobierno corporativo. En diciembre de 1992 fue publicado el informe sobre aspectos financieros y del gobierno de las empresas más conocido como el informe Cadbury que era el nombre del presidente Sir Adrian Cadbury. El Comité de Cadbury (UK Cadbury Committee), definió el Gobierno Corporativo como: "el sistema por que se dirigen y se controlan las compañías" Los valores éticos son de gran importancia para la aplicación de este modelo en una organización, además de que son altamente seleccionados teniendo en cuenta la ética discursiva, como un intento de explicar qué significa “buen” gobierno y justificar la elección de valores realizada. MOTIVOS Vaguedad o diferentes posibilidades de aplicación de las normas contables ante un mismo hecho. (Diferencia en criterios de registros) Crisis empresarial que genero quiebras en importantes empresas y críticas a los consejos de administración de los directivos en empresas con importantes pérdidas Ausencia de garantías para que los consejos mantuvieran el control de sus negocios. (Responsabilidades de los consejos) Presiones competitivas sobre sociedades y auditores CONTROL INTERNO Gestión eficaz y eficiencia de una sociedad donde el consejo declare en el informe de gestión y en las cuentas anuales: Eficacia del sistema de control interno y que los auditores informen al respecto.

Que la contabilidad y auditoría desarrollen: “criterios para evaluar eficacia, Guías de informes al consejo y procedimientos de auditoria. CONSTITUCIÓN DE LOS COMITÉS La creación de diversos comités y los consejeros externos, son las dos mayores e importantes aportaciones efectuadas por el informe Cadbury. COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN El código recomienda que dentro de los consejos de Administración se constituyan dos comités de remuneraciones y auditoria. De remuneraciones: Compuesto en su totalidad o por mayoría de consejeros no ejecutivos independientes externos. Asegurar que los ejecutivos son razonablemente compensados. Demostrar a todos los inversores que las remuneraciones de los ejecutivos son propuestas al consejo por miembros que no tiene intereses personales en las decisiones sobre remuneraciones De auditoria: Apoyar a los administradores a cumplir con una parte de sus responsabilidades. Incrementar la credibilidad y objetividad de las cuentas anuales y la información financiera. Establecer mejoras en la comunicación con los auditores externos Apoyar a los administradores a cumplir con una parte de sus responsabilidades Incrementar la credibilidad y objetiviadad de las cuentas anuales y la información financiera. Establecer mejoras en la comunicación con los auditores externos. Aumentar la independencia de los auditores externos. Incrementar las funciones de los ned. Deberá tener un mínimo de 3 miembros ned y que la mayoría de éstos sean independientes. Los objetivos básicos del comité de auditoría son: 

Estudio del alcance del trabajo y del informe del auditor

    

Revisión de los resultados y evolución del sistema de control interno. Propuesta de su nombramiento, cese, honorarios y revisión de los realmente facturados. Revisión de hechos que puedan perjudicar o ser percibidos como perjudiciales respecto a su independencia. Análisis con los auditores sobre los problemas surgidos en su trabajo. Verificación de otros servicios realizados por los auditores y honorarios facturados.

COINCIDENCIAS EN FUNCIONES RESPECTO A LOS AUDITORES EXTERNOS CUALIDADES DE LOS MIEMBROS Conocimiento profundo del control interno, auditoría externa e interna y sistemas de información Personas competentes, con personalidad, juicio adecuado y tiempo suficiente. Los miembros deberán: Rotar periódicamente Frecuentar reuniones, bien preparadas y con tiempo No designar consejeros ejecutivos Asistir periodicamente a reuniones, además de los ned del director administrativo-financiero, el jefe de auditoría interna y el auditor externo. El comité de nombramientos es el que propone al consejo cualquier designación de miembros ejecutivos o no ejecutivos del mismo, para seleccionar a las personas más capaces para cada función. AUDITORÍA EXTERNA El informe Cadbury establece a la auditoria como la que ofrece a los accionistas una visión interna, independiente y objetiva de modo en que las cuentas anuales han sido preparadas y presentadas, asegurando su objetividad y eficacia Deben desarrollarse normas contables más eficaces. Constitución, para las compañías que cotizan en bolsa, de un comité de Auditoria que, como se comentó al hablar de sus funciones, sea el

responsable de proponer al Consejo la contratación, rescisión y honorarios de los auditores externos. Informa de los honorarios por trabajo ajeno a la auditoria, y realizados por los auditores externos. La rotación de los auditores fue otra propuesta realizada por el Comité. “… debería ser introducida alguna forma de rotación obligatoria de las firmas de auditoria”. Dentro de las principales recomendaciones señala fundamentalmente para ayudar asegurar la objetividad y eficacia de la función auditora: LA RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR EXTERNO. La función del auditor es: Expresar una opinión profesional sobre si las cuentas anuales, tomadas en su conjunto, refleja la imagen fiel; para lo cual el auditor deberá aplicar normas de auditoria generalmente aceptadas. Debemos señalar, expresamente, que detectar fraudes no está entre las funciones del auditor y el COMITE señala que “… atribuir al auditor el deber de detectar los fraudes sustanciales no sería una solución, pues nunca estará en condiciones de garantizar que no se ha producido dicho fraude” AUDITORIA INTERNA El comité solo dedica una línea a esta función: Es una buena medida que las empresas implanten esta función para que informen sobre la eficacia del sistema de control interno. La función ha de tener independencia de la gestión y poder acceder sin restricciones, al presidente y al comité de auditoria CONCLUSIONES PERMITE BRINDAR CERTIDUMBRE A LOS ACCIONISTAS, INVERSIONISTAS, DIRECTIVOS Y AUDITORES SOBRE LA SITUACIÓN FINANCIERA, AL MOSTRAR UNA CONCORDANCIA ENTRE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y LOS RESULTADOS REALES OBTENIDOS EN EL EJERCICIO, PARA LA CORRECTA TOMA DE DECISIONES.

INTRODUCCIÓN

En los últimos años, a consecuencia de los numerosos problemas detectados en las entidades de corrupción y fraudes, que han involucrado hasta corporaciones internacionales, se ha fortalecido e implementado el Control Interno en diferentes países, ya que se han percatado de que este no es un tema reservado solamente para contadores sino que es una responsabilidad también de los miembros de los Consejos de Administración de las diferentes actividades económicas de cualquier organización o país. La presente investigación data de los modelos de control aplicados a la auditoría informática, ya que los modelos de control son informes que permiten seguir las pautas para la elaboración de los sistemas de control interno, a continuación se describen algunos modelos como son el COSO, el COCO, el CADBURY, el COBIT, el TURNBULL y el AEC por mencionar algunos, ya que existen muchos más modelos. PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL -Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control según Philip L. Campbell. Comunidad de Objetivos de Control Se basan en el concepto de “objetivo de control”: Control: Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales para proporcionar seguridad razonable de que los objetivos organizacionales se alcanzarán y que los eventos no deseados se evitarán o detectarán y corregirán. Objetivo de control: Una declaración de que el resultado o propósito deseado se alcanzará al implantar mecanismos de control en una actividad particular de tecnología de información Comunidad de Principios Se basan en la noción de principios como rendición de cuentas, concientización, equidad y ética. Comunidad de Madurez de la Capacidad Se basa en la noción del modelo de madurez, cuyo único miembro es el Systems Security Engineering Capability Maturity Model (SSE- CMM).

La teoría es que una organización cuyo nivel de madurez es mayor que otra es probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el proceso y sólo en forma secundaria en el producto. ANTECEDENTES

Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre 1992. Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November1995. MODELO COSO CONTROL Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros, para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas. CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en: • Efectividad y eficiencia de las operaciones • Confiabilidad de la información financiera • Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas CARACTERÍSTICAS • Medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo. • No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización. • Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos. • Los controles deben construirse “Dentro” de la infraestructura de la organización y no “Sobre ella”. • Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización. • Es ejecutado por la gente de una organización a través de lo que hace y dice. La gente diseña los objetivos de la Entidad y establece los mecanismos de control. • Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan.

• La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control. • Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas. • Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno. • No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga. • No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable. • El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos. Limitaciones del control: ➢ Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones ➢ Errores de juicio en la toma de decisiones. ➢ Errores por mala interpretación, negligencia, distracción o fatiga. ➢ Inobservancia gerencial a las políticas o procedimientos prescritos. ➢ Colusión. ➢ Costo - beneficio. Características de los objetivos de una organización: ➢ Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos. ➢ Información financiera: Relacionados con la preparación de reportes financieros confiables. ➢ Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables. MARCO INTEGRADO DE CONTROL RELACIÓN DE OBJETIVOS Y COMPONENTES ❖ Existe una relación directa entre objetivos que la organización busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar los

objetivos que la organización busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar los objetivos. AMBIENTE DE CONTROL ❖ Integridad y Valores Éticos ❖ Comité de Auditoría ❖ Filosofía Administrativa y Estilo de Dirección ❖ Estructura Organizacional ❖ Asignación de Autoridad y Responsabilidad ❖ Política de Recursos Humanos ❖ Competencia EVALUACIÓN DE RIESGOS ❖ Objetivos Institucionales ❖ Objetivos Específicos ➢ Operativos ➢ Información Financiera ➢ Cumplimiento ❖ Análisis de Riesgos ➢ Organización (Externos / Internos) ➢ Actividad ➢ Análisis (Trascendencia / Probabilidad / Control) ❖ Manejo de Cambios ACTIVIDADES DE CONTROL ❖ Actividades de control sobre: ➢ Las operaciones ➢ La información financiera ➢ El acatamiento ❖ Tipos de Control: ➢ Preventivos / Correctivos

➢ Manuales / Automatizados ➢ Gerenciales INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ❖ Sistemas de Información: ➢ Apoyo Actividades Estratégicas ➢ Integración con las Operaciones ➢ Calidad ❖ Comunicación: ➢ Interna / Externa ➢ Medios SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO ❖ Supervisión Concurrente ❖ Evaluaciones Independientes ➢ Alcance y frecuencia ➢ Quiénes evalúan ➢ Proceso de evaluación ➢ Metodología / documentación ➢ Plan de acción ❖ Reportes de Deficiencias MODELO DE CONTROL KONTRAG (Ley de Control y Transparencia en los Negocios – Alemania) Objetivo.- Mejorar a la organización con el fin de evitar crisis corporativas Principales elementos: • Obligación de establecer una estructura gerencial de riesgo (encargada del control y administración) •

Análisis y evaluación sistemática del riesgo

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Comunicación oportuna del reconocimiento de riesgos

RESPONSABILIDADES SOBRE EL CONTROL ✓ Consejo de Administración.- Es la instancia responsable de establecer guía, supervisión general y gobernabilidad a la organización ✓ Gerencia.- El Director General es el último responsable y asume la propiedad del sistema de control ✓ Auditores Internos.- Evalúa la efectividad del sistema de control ✓ Personal.- es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y ubicación funcional TIPOS DE CONTROL Preventivos • De actividades (repetitivas) • De recursos • De insumos • De acceso • De investigación y desarrollo • De proyectos Detectivos • Concurrentes (sobre la marcha) • Posteriores • De resultados (actividades creativas) • De operaciones • De procesos - De salidas • De seguridad (resguardo) MODELO CADBURY Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury Committee). Adopta una interpretación amplia del control. Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su conjunto-financiero y de cualquier tipo. Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de: a) Efectividad y eficiencia de las operaciones. b) Confiabilidad de la información y reportes financieros.

c) Cumplimiento con leyes y reglamentos Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos. Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de los financieros MODELO COCO CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Incluye aquellos elementos de una organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de los reportes internos o externos. Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas internas. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (efectividad y eficiencia de las operaciones) • Servicio al cliente • Salvaguarda y uso eficiente de los recursos • Obtención de beneficios • Cumplimiento de obligaciones sociales • Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados Confiabilidad de los reportes internos y externos • Mantenimiento de registros contables adecuados. • Confiabilidad de la información utilizada. • Información publicada para terceros interesados. Cumplimiento con la normatividad y políticas internas aplicables Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total concordancia con el marco legal y con las políticas internas. Naturaleza del control

• El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control. • El personal responsable de lograr determinados objetivos también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante quien él es responsable. • El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios esperados. • El control requiere de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio. Ciclo del entendimiento básico • Propósito • Compromiso • Aptitud • Acción • Evaluación (Auto) y Aprendizaje Criterios de control • Los criterios de control son la base para entender el control de una organización. • Están planteados como metas a cumplir permanentemente. MODELO COBIT ¿Qué es? Es un marco de control interno de TI. Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar información para lograr los objetivos de la organización. Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos. Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que: La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la misión y visión. LA TI capacite y maximice los beneficios. Los recursos de TI sean usados responsablemente. Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente. Usuarios

Gerencia: Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control. Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que adquieren interna y externamente Auditores: Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI, su impacto en la organización y el control mínimo requerido. Responsables de TI: Identificar los controles que requieren. Principios Requerimientos de la Información del Negocio • Efectividad: Información relevante y pertinente, proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable • Eficiencia: Empleo óptimo de los recursos. • Confidencialidad: Protección de la información sensitiva contra divulgación no autorizada • Integridad: Información exacta y completa, así como válida de acuerdo con las expectativas de la organización. • Disponibilidad: accesibilidad a la información y la salvaguarda de los recursos y sus capacidades. • Cumplimiento: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales. • Confiabilidad: Apropiada para la toma de decisiones adecuadas y el cumplimiento normativo. Recursos de TI • Datos: Todos los objetos de información interna y externa, estructurada o no, gráficas, sonidos, etc. • Aplicaciones: Sistemas de información, que integran procedimientos manuales y sistematizados. • Tecnología: Hardware y software básico, sistemas operativos, de administración de bases de datos, de redes, telecomunicaciones, multimedia, etc. • Instalaciones: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas. • Recurso Humano: Habilidad, actitud y productividad del personal. DOMINIOS - PROCESOS Planeación y Organización Definición de un plan estratégico

Definición de la arquitectura de información Determinación de la dirección tecnológica Definición de organización y relaciones Administración de la inversión Comunicación de las políticas Administración de los recursos humanos Asegurar el cumplimiento con los requerimientos Externos Evaluación de riesgos Administración de proyectos Administración de la calidad Adquisición e Implantación Identificación de soluciones automatizadas Adquisición y mantenimiento del software aplicativo Adquisición y mantenimiento de la infraestructura tecnológica Desarrollo y mantenimiento de procedimientos Instalación y aceptación de los sistemas Administración de los cambios

Servicios y Soporte Definición de los niveles de servicios Administración de los servicios de terceros Administración de la capacidad y rendimientos Aseguramiento del servicio continuo Aseguramiento de la seguridad de los sistemas Entrenamiento a los usuarios Identificación y asignación de los costos Asistencia y soporte a los clientes Administración de la configuración Administración de los problemas Administración de los datos

Administración de las instalaciones Administración de la operación SEGUIMIENTO Seguimiento de los procesos Evaluación del control Interno Contratación de un aseguramiento independiente MODELO GUÍA TURNBULL ¿QUÉ ES LA GUÍA TURNBULL? Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad. CONTRIBUCIONES A LA AUDITORÍA INTERNA BENEFICIOS POTENCIALES • Mayor probabilidad de lograr objetivos • Mayor cobertura a largo plazo • Mayor probabilidad de lograr cambios • Ventajas competitivas • Enfoque interno en hacer bien las cosas • Menores costos de capital • Mejores bases para establecer estrategias • Reducción de tiempo para emergencias • Disminución de sorpresas desagradables • Desplazamiento oportuno a otras áreas de negocios PELIGROS POTENCIALES • Enfoque Insuficiente en Administración de Riesgo • Inapropiada Orientación de riesgos • Incapacidad para obtener aceptación del gerente • Sobrecarga del comité de Auditoría • Falta de Mecanismos de Advertencia • Ignorar Controles Financieros básicos • Incremento de Burocracia

• Abandonarlo Demasiado tarde • Demasiados Riesgos identificados MODELO AUTOEVALUACION DE CONTROLES (AEC) Proceso documentado en el que: ❖ La administración o el equipo de trabajo se involucra directamente en una función. ❖ Se juzga la efectividad del proceso de control vigente. ❖ Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos. El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos de la organización.

OTROS NOMBRES • Autoevaluación de riesgo-control. • Evaluación dinámica del control. • Co-evaluación del control. • Autoevaluación organizacional. • Autoevaluación de proceso. • Autoevaluación de riesgos. • Autoevaluación de riesgos de la organización. ENTRENAMIENTO • Para desarrollar la AEC se requiere capacitación: • En metodología. • En modelos de control • En evaluación de riesgos • En talleres de autoevaluación de control • En redacción. • En tecnología. BENEFICIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN - Mejora de la moral del personal. - Eliminación de atmósferas de desconfianza.

- Generación de ideas y planes de acción implantados más allá del alcance original. - Facilidad de implantación de acciones de mejora. - Promoción de la unidad organizacional mediante la identificación y solución de problemas. - Realiza el papel de auditoría interna. INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA Adopción de la AEC

• Conocimiento de la AEC en los niveles adecuados • Entendimiento de la complejidad, costos, beneficios y limitaciones de la AEC • Aceptación, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia en la AEC Requisitos de la Organización - Cultura que apoye la AEC - Actitud gerencial orientada al facultamiento y al control. - Entorno libre de riesgos (no represalias) - Reconocimiento de la complejidad de la implantación de la AEC. Requisitos del Facilitador - Ser innovador y desear tomar riesgos - Saber escuchar, comunicarse y aprender de la gente - Saber qué alcanzar y qué herramientas se necesitan - Conocer la organización, su entorno y normatividad - Entender la cultura organizacional - Asegurarse que la administración sabe que es responsable de los controles - Explicar el proceso de AEC - Proporcionar información y conocimiento al taller - Utilizar enfoques y herramientas específicas - Desarrollar la dinámica del equipo - Asegurar la logística del taller.

- Obtener acciones de mejora del taller.

Preparación del taller:

• Entrevistar a la Gerencia y al personal operativo • Evaluar la estructura organizacional • Aprender sobre la organización • Seleccionar los objetivos de la organización • Seleccionar los participantes al TAC • Preparar la logística de la reunión • Enviar información previa a la reunión. • Facilitar la identificación del proceso y obstáculos • Vigilar la logística • Obtener acciones de mejora del TAC • Agregar valor a la organización Estrategias 1. Limitar el alcance a asuntos de alta prioridad 2. Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios y con personal comprometido 3. Proporcionar tiempo suficiente para la preparación del taller. 4. Definir los objetivos del Taller de Autoevaluación del Control (TAC) 5. Emitir pronunciamientos y criterios al inicio del proceso 6. Mantener visible el apoyo de la alta gerencia 7. Vender el concepto constantemente 8. Proporcionar retroalimentación a los participantes sobre los resultados 9. Implantar la AEC mediante prueba piloto, lo mismo que las acciones de mejora PLANEACIÓN 1. Seleccionar el (los) objetivo (s) a analizar en el TAC 2. Seleccionar al facilitador y al relator

3. Definir la estructura del TAC: horizontal, vertical o mixta. 4. Seleccionar los participantes del TAC 5. Elaborar el programa de actividades con responsables y tiempos 6. Planear reportes de avance y conclusión Capacitar en Control y Autocontrol: • Modelos de Control (COSO, COCO...) • Evaluación de riesgos • Autoevaluación en control y su metodología • Herramientas y tecnología especializada para su uso en el taller CONDUCCIÓN DE REUNIONES 1. Preparar la logística de las reuniones 2. Enviar información previa a las reuniones 3. Presentar los objetivos del TAC • Definición del producto final • Metodología del taller • Herramientas a utilizar • Método de registro y votación • Beneficios tangibles 4. Explicar el papel de los participantes y aclarar expectativas. 5. Presentar la agenda de la reunión 6. Conducir la reunión 7. Estructurar e inventariar el resultado de las evaluaciones 8. Levantar minuta de los acuerdos DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN - Definición y evaluación de objetivos, riesgos y controles. - Determinación de acciones de mejora. - Definición y realización de las acciones, tiempos, responsables y recursos para la implantación de las mejoras. - Establecimiento de puntos de control para la evaluación de los avances y la comunicación de las desviaciones MONITOREO Y REPORTE DE RESULTADOS

- Establecer sistema de seguimiento y evaluación de los planes de acción - Implantar acciones correctivas y formular nuevos planes - Establecer y formular reportes de avance de los trabajos del taller - Evaluar los costos y beneficios de las mejoras implantadas - Impulsar la mejora continua PROBLEMÁTICA - Arranque costoso - Curva de aprendizaje pronunciada - Habilidades poco aprovechadas - Poco o mal entendimiento de los talleres - Resultados iniciales poco impactantes - Costos de honorarios de profesionales, entrenamiento, equipo y software - Inversión fuerte en capacitación - Esfuerzo serio de venta interna

MODELO DE CONTROL DE ACCESO BASADO EN LA SEMÁNTICA (SAC)

Fundamentos de SAC El diseño de SAC se basa en un modelo de metadatos que permite la integración semántica de una de control de acceso y una infraestructura de acreditación externa. SAC representa una solución al problema del control de acceso para entornos altamente distribuidos, dinámicos y heterogéneos. El diseño de este modelo se basa en la información semántica para lograr que se tengan en consideración las propiedades particulares de los recursos accedidos (lo que se conoce como “introspección de contenido”). El modelo SAC contempla la existencia de una serie de sistemas de control de acceso y un conjunto de entidades de acreditación confiables que actúan de manera independiente y dan servicio a los diferentes sistemas de control de acceso. El control de los recursos es independiente de su localización. De esta forma, los recursos controlados por un administrador no han de residir obligatoriamente en su propio sistema de información. Igualmente, algunos de los recursos almacenados por un

sistema de control de acceso pueden no estar bajo el control de dicho sistema. En nuestro modelo SAC, la identificación del usuario o cliente no es obligatoria. Esto es debido a que los clientes poseen una serie de atributos, y el acceso a los recursos se basa igualmente en la especificación de un conjunto de atributos que debe reunir el cliente para poder acceder a ellos. Estos atributos deben venir firmados digitalmente por una entidad de certificación confiable, externa al sistema gestor de control de acceso, constituyendo lo que se conoce por un certificado de atributo. De esta forma, se garantiza la interoperabilidad de los atributos que pueden ser comunicados de forma segura evitando la necesidad de ser emitidos localmente por el administrador del sistema. Dado que las entidades de certificación son externas al sistema de control de acceso, es necesario un mecanismo para establecer la confianza entre dichas entidades externas y el sistema de control de acceso. Para ello, se ha desarrollado un modelo semántico para describir la semántica de las distintas autoridades de certificación que componen la infraestructura de autorización externa o PMI. Este enfoque permite que el proceso de registro del cliente no sea necesario, y evita que un mismo atributo de un cliente deba ser emitido en cada sistema. Adicionalmente, el modelo contempla la realización de acciones condicionales, que deben realizarse para poder acceder al recurso.

CONCLUSIÓN Como puede observarse han sido muchos los esfuerzos de varios países por elaborar un marco conceptual que defina la elaboración de modelos o informes aplicados a los Sistemas de Control Interno, ajustado a las características de cada uno de ellos que ayude a ofrecer una seguridad razonable al logro de los objetivos de las entidades.