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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS INFORME DE CASO N°1

Metalúrgica Santa Rita S.A Estudiantes:     Profesor:

Barrera Garcia, Yvan Hector Rabanal Odar, José Efrain Rojas Suárez, Gissel Andrea Zavala Cancho, Franco Aldair Morillo Rojas, Daniel

2019 – I

INDICE 1. Presentación del caso .............................................................................................................. 3 2.-Descripción de hechos y datos relevantes del caso. ...................................................... 4 3.-Identificación del problema principal................................................................................... 5 4.-Formulación de alternativas de solución. ........................................................................... 7 5.-Evaluación y selección de la alternativa factible.. ............................................................ 7 6.-Plan de acción. ........................................................................................................................... 7 7.-Recomendaciones. .................................................................................................................... 8

1. Presentación del caso La Metalúrgica Santa Rita S.A (Mesarisa) es una empresa mediana, de capital abierto, que se dedica a la producción y comercialización de candados cerraduras, picaportes, herrajes, etc. Tanto para residencias (casas, apartamentos, edificios en general) como para el mercado automotor (automóviles, camiones, motocicletas, tractores, etc.) Su línea de productos es muy extensa, incluye casi 600 ítems, pertenecientes tanto al mercado de la construcción como al automovilístico. Para la elaboración de esa línea de productos. Mesarisa posee una fábrica en los alrededores de Sao Paulo, y filiales en Rio, Porto Alegre, Beto Horizonte y Recife. En cada una de esas filiales hay un depósito de productos terminados, con destino al mercado industrial (constructores, industrias automotrices) y de autopartes (talleres de mecánica en general, etc.). Fundada en 1960 por el actual director presidente, señor Raimundo Correira, Mesarisa tuvo una rápida expansión en la década de los años setenta con ocasión del llamado “milagro económico brasileño” cuando la construcción de la inmobiliaria experimento un gran incremento paralelo al de la producción de automóviles en Brasil. Sin embargo, a partir de 1979, Mesarisa empezó a sentir los efectos de la recesión de los mercados inmobiliarios y automovilísticos, y tuvo que reducir sus operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza de trabajo. A pesar de haber reducido su planta de personal, de 1900 a 1400 empleados, su estructura organizacional se mantuvo, como se muestra en la figura:

Los niveles jerárquicos de la estructura organizacional están dispuestos de la manera siguiente: 1o. Director presidente 2o. Directores de área 3o. Gerentes de departamento

4o. Jefes de sector 5o. Supervisores de sección 6o. Encargados 7o. Trabajadores comunes (mensuales) 8o. Trabajadores por hora Alcanzar un nivel de eficiencia y de eficacia en los negocios, con el fin de obtener el máximo de provecho de sus operaciones, es el gran desafío que tiene Mesarisa, afirma el director presidente; por tanto, pidió a cada director y a cada gerente de departamento que presentaran un plan que explicara cómo cada área y cada departamento podrían mejorar su nivel de eficiencia y de eficacia. El gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, se preocupó por mostrar una visión global de su departamento, puesto que considera que los recursos humanos están presentes en todos los departamentos y áreas de la empresa. Así pues, eficiencia y eficacia en la administración de recursos humanos deben mirarse desde el punto de vista de la empresa y no simplemente en función de los departamentos. Por consiguiente, su problema radica en poder definir la eficiencia y la eficacia de recursos humanos en el aspecto organizacional. Pero ¿cómo hacerlo?

2.-Descripción de hechos y datos relevantes del caso. 

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Empresa mediana, de capital abierto, que se dedica a la producción y comercialización de candados cerraduras, picaportes, herrajes, etc. para la industria automotriz y de la construcción Sus productos incluyen casi 600 ítems. Posee una fábrica en Sao Paulo, y 4 filiales: Rio, Porto Alegre, Beto Horizonte y Recife, en cada una de las filiales tiene almacenes de productos terminados. Fundada en 1960 y tuvo una gran expansión en la década de los años setenta con ocasión del llamado “milagro económico brasileño” En 1979, Mesarisa empezó a sentir los efectos de la recesión de los mercados inmobiliarios y automovilísticos, redujo sus operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza de trabajo. Redujo su personal de 1900 a 1400 empleados sin realizar cambios en su estructura organizacional.

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El director presidente considera que el desafío de la empresa es alcanzar un nivel de eficiencia y de eficacia en los negocios, con el fin de obtener el máximo de provecho de sus operaciones, Se pidió a cada director y a cada gerente de departamento que presentaran un plan que explicara cómo cada área y cada departamento podrían mejorar su nivel de eficiencia y de eficacia El gerente de recursos humanos considera que los recursos humanos están presentes en todos los departamentos y áreas de la empresa. Por lo que eficiencia y eficacia en la administración de recursos humanos deben mirarse desde el punto de vista de la empresa y no simplemente en función de los departamentos. Por consiguiente, su problema radica en poder definir la eficiencia y la eficacia de recursos humanos en el aspecto organizacional. Pero ¿cómo hacerlo?

3.-Identificación del problema principal. ¿El nivel de eficiencia y eficacia de la empresa es suficiente para la etapa de recesión?

4.-Formulación de alternativas de solución. Nombre alternativa A1 A2 A3 A4

A5

Descripción alternativa

Causa que ataca

Realizar rediseño organizacional Producir sólo productos más rentables Realizar un planeamiento estratégico a 10 años Dedicarse solo a mercados más rentables Capacitar a gerentes y trabajadores a fin de mejorar sus habilidades en eficiencia y eficacia en sus labores diarias y en la toma de decisiones, estratégicas para la organización

Demasiados niveles jerárquicos No conocer que productos son más rentables Crecimiento desordenado Excesivas filiales Crecimiento desordenado Excesivas filiales No conocer que productos son más rentables Nivel de eficiencia y eficacia insuficiente para etapa recesión

5.-Evaluación y selección de la alternativa factible. Ponderación de factores FACTORES Económico Tiempo Impacto Riesgo

Económico 0 1 1 0

Tiempo 0 0 1 1

Impacto 0 1 0 0

Riesgo 1 0 1 0

Total 1 2 3 1

Peso 14% 29% 43% 14%

Total

7

100%

A4

A5

Puntaje de factores FACTORES

Ponderación

A1

A2

Puntuacion (1-5) A3

Economico

0.14

3

4

3

4

1

Tiempo

0.29

2

3

1

3

2

Impacto

0.43

3

4

3

3

5

Riesgo

0.14

3

1

2

1

4

TOTAL

1.00

2.71428571 3.28571429 2.28571429 2.85714286 3.42857143

6.-Plan de acción. 6.1. Plan de acción: Capacitar a gerentes y trabajadores. - Capacitar mediante talleres, seminarios, conferencias y/o cursos de acuerdo al área al cual pertenezcan los trabajadores. - Establecer competencias en cada una de las áreas de la organización. 6.2. Fecha de inicio: 15/04/2019 Fecha de Fin: 31/10/2019 6.3. Encargado: Gerente General y Área de RRHH 6.4. Objetivo: Mejorara las habilidades de los gerentes y trabajadores y con ello su eficiencia y eficacia en sus labores diarias y en la toma de decisiones estratégicas para la organización. 6.5. Indicador: Eficiencia, Eficacia, incremento de ventas. ACTIVIDAD

RESPONSABLES

META

DURACION DE LA ACTIVIDAD

AREA DE APLICACIÓN

Capacitar mediante talleres, seminarios, conferencias y/o cursos de acuerdo al área al cual pertenezcan los trabajadores. Establecer competencias en cada una de las áreas de la organización.

Gerencia general y recursos humanos

Mejorar las habilidades de gerentes y trabajadores y con ello su eficiencia y eficacia en el campo laboral.

3-4 meses

Todas las áreas

Gerencia general con ayuda de los encargados de cada área.

Fijar competencias que sean el foco para el desarrollo de habilidades.

1 mes

Todas las áreas

7.-Recomendaciones. - Contar con la orientación de un profesional para la capacitación adecuada de los gerentes y trabajadores. - Cumplir con los plazos establecidos para el cumplimiento de las metas. - Establecer las competencias de acuerdo al requerimiento de la industria en la que se desenvuelve Mesarisa. - Resolver oportunamente las dudas de los trabajadores antes, durante y después de del plan de acción, hacerlos parte del cambio de forma activa.