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He estado examinando la información financiera de los últimos 50 días. Los resultados parecieran estar empeorando. No sé si podremos revertir la tendencia.

Así se expresaba uno de los miembros del recién contratado equipo de alto desempeño mientras estudiaba la situación de la planta MS-1 de Medica Scientific. Otro miembro del equipo le había contestado: Así es. Hay mucha información. Algunos datos son confusos. La situación es compleja. Hay cifras detalladas, pero no se mantienen muchos índices y es necesario desarrollar algún sistema de información para vigilar el desempeño de la planta de forma eficiente.

A lo que otro miembro había dicho: La situación no es crítica aún, pero tenemos que comenzar de inmediato.

Antecedentes La empresa Medica Scientific se dedicaba a la fabricación de dispositivos médicos. La compañía había sido fundada por empresarios interesados en usar nuevas tecnologías y materiales en procesos médico-quirúrgicos. El interés de los fundadores era disminuir la necesidad de efectuar cirugías mayores para la corrección de problemas de salud y por ello habían dedicado su energía y su dinero a desarrollar aparatos para tratar pacientes con procedimientos mínimamente invasivos. Muchos de estos procedimientos involucraban el uso Este caso ha sido escrito por ProcesSim Labs para ser usado únicamente como vehículo de discusión en clase y no como una aprobación, endoso o fuente de datos primarios ni tampoco como una ilustración de prácticas empresariales, efectivas o no. El caso, aunque basado en hechos reales, se ha disfrazado, cambiado y editado con algunos aspectos ficticios, por lo que cualquier semejanza con personas o empresas reales es pura coincidencia. Este caso es propiedad de ProcesSim Labs y todos los derechos están reservados. El caso no puede ser copiado, guardado en medio digitales, reproducido o difundido sin la aprobación expresa y por escrito de ProcesSim Labs. DERECHOS RESERVADOS. NO SE AUTORIZA LA DISTRIBUCIÓN DE ESTE DOCUMENTO SIN EL PERMISO DE PROCESSIM LABS. ©ProcessimLabs

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de sondas u otros aparatos que permitían, ya fuera usando aberturas anatómicas naturales o bien mediante pequeñas incisiones, operar, observar, implantar o ejecutar algún procedimiento quirúrgico. La línea de productos de Medica Scientific era amplia. Había productos para efectuar ablaciones, para hacer diagnósticos, para llevar a cabo embolizaciones, y muchos más. Además, Medica fabricaba implantes de todo tipo, incluyendo recubrimientos relacionados con el sistema vascular, gastrointestinal y pulmonar. Por lo general, cada producto se fabricaba en una planta de fabricación dedicada, pues la tecnología requería que cada producto se aparejara con un proceso muy específico. Los cambios en los materiales, en la técnica médica, en la informática, en el procesamiento de datos y en la tecnología de proceso hacían necesario actualizar con frecuencia las líneas de productos y las plantas de fabricación. La planta Medica MS-1 era una operación independiente y completa dentro del conglomerado de Medica Scientific. Esta planta se dedicaba a la fabricación de dispositivos médicos diseñados para ser colocados dentro del cuerpo humano y permanecer allí por mucho tiempo, tanto para corregir patologías como para emitir medicamentos de forma controlada dentro del cuerpo. Un ejemplo típico de este tipo de implantes, aunque no necesariamente idéntico al que se fabricaba en la operación descrita en este caso, era el “stent”. Los stents eran tubitos reticulados hechos de metales inertes que se usaban en operaciones de angioplastia coronaria como refuerzos de arterias estrechas o débiles. El año pasado la MS-1 había tenido un desempeño financiero deficiente. La Junta Directiva había dado un ultimátum a los gerentes, pero en los últimos 50 días la situación había empeorado. El nivel de efectivo disponible había descendido (ver el Anexo 1). Las recriminaciones a los gerentes actuales habían sido en vano. A raíz de ello la Junta Directiva había decidido contratar a un grupo de personas para que administrara la empresa. El presidente de la Junta Directiva había expresado así al escritor de este caso el sentimiento del consejo directivo: Verá usted, necesitamos mejorar el desempeño de la MS-1 para tener un nivel de efectivo que al menos esté por encima de lo que teníamos hace cincuenta días. Nuestra misión se centra en el bienestar de los pacientes. Por supuesto que si tenemos que rechazar órdenes o si no vendemos todo lo que pudiéramos haber vendido con el nivel de recursos disponibles no estaríamos brindando un buen servicio a las personas que necesitan nuestros dispositivos para mejorar su calidad de vida. Pero también tenemos accionistas a quienes responder. Nuestras plantas se proyectan sobre la base de estimaciones de flujo de efectivo buscando obtener un retorno mínimo a la inversión. Cuando construimos una planta nosotros ya sabemos que las tecnologías cambiarán. Por eso planeamos nuestras operaciones para que funcionen durante plazos limitados. En este caso la MS-1 operará únicamente por un año más y necesitamos que su desempeño en este último año mejore.

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La Junta Directiva, en una decisión controversial y que fue debatida por largo rato, había decidido contratar a un equipo completo de administradores para que sustituyeran a los gerentes anteriores. El mismo presidente del consejo había justificado esa decisión de la siguiente manera: Como consejo directivo siempre hemos dado libertad a nuestros gerentes para que tomen las decisiones que les parezcan pertinentes. Nosotros nos concentramos en el desempeño y en los indicadores globales. El deterioro financiero nos forzó a revisar las decisiones tomadas por el equipo gerencial anterior y, para serle franco, no entendimos la mitad de ellas. Por ello, decidimos que sería mejor nombrar un equipo para administrar lo que le resta de vida a la planta. Así, los ejecutivos tendrán con quien discutir sus ideas. Además, con un equipo que trabaje de manera concertada, el aprendizaje se puede acelerar.

Para Medica Scientific el manejo del efectivo era vital para financiar las instalaciones nuevas que iban suplantando a la tecnología que quedaba obsoleta. Por esa razón, una operación que fuera deficitaria podría crear un agujero de flujo de efectivo significativo y erosionar todo el proceso de planeamiento estratégico y de sucesión tecnológica de la empresa. Para la Junta Directiva era muy importante que el desempeño de la MS-1 descollara, ya que al final del año la tecnología quedaría obsoleta y la planta sería cerrada. Por ello, era necesario que en este último año se generara la mayor cantidad de efectivo posible.

La industria y el mercado A diferencia de muchos dispositivos médicos, los artefactos fabricados por Medica Scientific en la MS-1 se usaban en pacientes cuya condición no era crítica ni producto de patologías que se manifestaran intempestivamente. Más bien, los pacientes que usaban los dispositivos fabricados en la MS-1 eran personas que tarde o temprano requerirían de la implantación de algún dispositivo para mejorar su calidad de vida. Por ello la gran mayoría de los dispositivos se usaban en procedimientos quirúrgicos electivos que se planeaban con antelación. Las líneas de fabricación de la MS-1 tenían varios años de funcionar, pero la tecnología de fabricación actual pronto sería suplantada por una nueva técnica que usaba materiales de nueva generación. Estos nuevos materiales no podrían ser procesados en la MS-1 y la planta se iba a cerrar dentro de aproximadamente un año. Algunos equipos se iban a trasladar a otras plantas de la corporación y el inventario tendría que desecharse porque no tendría ya ningún valor. La MS-1 tenía dos líneas de producción. Una línea, que se denominaba la línea estándar, producía dispositivos regulares para el mercado general. Estos eran dispositivos que se fabricaban contra inventario. Los dispositivos eran genéricos y se despachaban con material suficiente para que los usuarios hicieran alguna breve personalización en el lugar de uso. El mercado disponible para estos dispositivos era amplísimo, al menos si se le comparaba con la ©PROCESSIM LABS

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capacidad de producción de la MS1. Actualmente, con la entrada de múltiples competidores, el mercado de productos estándares, que estaba dominado por los departamentos de compras de grandes instituciones de salud, se había vuelto muy competitivo. Las ventas se basaban en el precio. La cantidad de artículos estándar que se demandaba a Medica Scientific iba en función de su precio con respecto al precio promedio de la competencia. Los ejecutivos que habían administrado Medica en el último año habían adoptado una política centrada en mantener precios menores que los que se ofrecían en promedio en el mercado. El presidente de la Junta Directiva había dicho sobre esta política que los ejecutivos “deben haber tenido sus razones para mantener los precios así”. Recientemente el precio promedio de mercado de estos adminículos se había mantenido estable (ver el Anexo 2 que muestra los últimos 50 días de información). No había información sobre la cantidad demandada a cada uno de los posibles precios. La segunda línea de fabricación, la línea “custom”, elaboraba dispositivos médicos hechos a la medida. Esta personalización de los implantes iba en consonancia con una tendencia reciente que buscaba integrar el proceso de fabricación desde la imagen médica hasta el dispositivo, de manera que el implante fuera configurado para ajustarse a las conformaciones anatómicas de pacientes específicos. Los clientes, como se podría esperar, valoraban la precisión, para que el dispositivo fabricado cumpliese con las especificaciones de la persona, pero, sobre todo, valoraban la rapidez de entrega, ya que una vez que el médico y el paciente se ponían de acuerdo para efectuar la operación, generalmente separaban espacio en sala quirúrgica para alguna fecha específica. Los implantes eran solicitados por los doctores mediante distintos canales, pero típicamente por la vía del departamento de compras de un hospital. Estos departamentos consolidaban pedidos y enviaban las órdenes a Medica Scientific. Los implantes se configuraban a partir de materiales idénticos a los implantes de la línea estándar, pero el proceso era distinto. Las órdenes que llegaban a la planta de Medica incluían la información requerida para hacer la personalización del adminículo, aunque partiendo de los mismos paquetes que se usaban para elaborar los ítems de la línea estándar. Paradójicamente, al ser ítems personalizados, la cantidad de material que se usaba en cada uno de los artículos era menor que la que se usaba en un ítem de la línea estándar, ya que por definición no era necesaria ninguna personalización en el lugar de destino y no se requería el envío de material adicional alguno al del dispositivo mismo. Tal personalización no podía ser hecha para todos los pacientes, por varios motivos (dificultad para especificar los parámetros de personalización del adminículo debido a la dificultad para obtener buenas imágenes médicas, por alguna condición anatómica, por dificultades presupuestarias de los centros médicos que les impedía adquirir o usar los equipos necesarios para generar la compleja información requerida para elaborar el dispositivo personalizado, entre otros), razón por la cual existían las dos líneas de producción en paralelo.

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Puesto que los implantes fabricados por Medica servían como vehículos para la erogación controlada de medicamentos, muchas órdenes eran especificadas según la cantidad de medicamento que requería cada implante. Por ello las órdenes de la línea de dispositivos personalizados no necesariamente se indicaban con números enteros. Algo similar ocurría con la línea estándar, pues la demanda se especificaba por la cantidad de medicamento a adquirir. En el mercado de implantes personalizados la empresa competía por entrega rápida. El precio que podía obtener iba en función del tiempo de entrega: si el tiempo de entrega se prolongaba, las ventas eran penalizadas y la empresa obtenía menores precios. Igualmente, si la empresa dejaba de producir la reputación de la firma sufría y los clientes no estaban dispuestos a pagar altos precios a una firma que no estaba presente en el mercado con constancia y certeza.

Operaciones Administración de la materia prima Los dispositivos de Medica se fabricaban a partir de conjuntos de materiales genéricos, denominados “paquetes”, que eran suministrados por un cercano y confiable suplidor. Estos “paquetes” eran sometidos a diversos procesos en las líneas de producción. La empresa manejaba su inventario con un sistema de revisión continua. Bajo este sistema, se solicitaba una cantidad cada vez que la posición de inventario llegaba al punto de reorden. La gerencia determinaba el punto de reorden y la cantidad a ordenar. El suplidor demoraba cuatro días en suplir el pedido. Si no había dinero suficiente para cubrir la cantidad de materia prima solicitada, el pedido no se ejecutaba. Cada “paquete” de inventario de materia prima costaba $50 y cada orden al suplidor costaba $1000, independientemente del tamaño de la orden 2. Una vez en la bodega de materiales el inventario se asignaba a las líneas según necesidad. Si la cantidad disponible de inventario era menor que la totalidad de material solicitado por ambas líneas, se asignaba primero a la línea estándar y el remanente a la línea custom. La línea de dispositivos personalizados requería de una unidad de materia prima por orden. La línea estándar requería, por las razones expuestas, de dos unidades de materia prima por orden. Demanda El arribo de órdenes a la línea personalizada era muy variable. El departamento de planificación esperaba que la demanda promedio aumentase de forma sostenida hasta el día 120, o sea, por los próximos 70 días, y luego se estabilizara. El Anexo 3 muestra las llegadas de órdenes de los últimos 50 días. Por restricciones de espacio se rechazaban órdenes cuando había

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Se usa el indicador $ para denotar la moneda del país donde estaba localizada la planta.

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más de 600 trabajos proceso en la línea. Las órdenes aceptadas no se pasaban a producción si el inventario necesario no estaba disponible. Para la línea de dispositivos estandarizados, la demanda era muy superior a la capacidad de producción de Medica Scientific y dependía del precio que la empresa fijara con respecto al precio de mercado. En la línea de productos estandarizados no existían limitaciones a la cantidad acumulada de producto en proceso.

Flujo y operaciones El Anexo 4 muestra un diagrama del proceso. La línea de dispositivos personalizados se observa en la parte superior del Anexo 4, y la línea de artículos estandarizados está en la parte inferior.

Línea de dispositivos personalizados a- Moldeado, Cortado y Electro Pulido (MCE) La primera parte del proceso, denominada MCE, era común para los productos estándar y los hechos a la medida. Allí se moldeaban y cortaban retículas de metal, típicamente hechas de acero inoxidable, titanio o aleaciones de cromo y cobalto. En esa estación había también un proceso de tratamiento térmico y una operación de electro-pulido. Una vez que los dispositivos eran maquinados y tratados, se enviaban a la línea personalizada o a la línea estándar. Los gerentes decidían, sobre una base diaria, a cuál de las dos líneas dedicar la capacidad de esta primera estación de trabajo. Así, por ejemplo, si los gerentes decidían dedicar 50% de la capacidad instalada en esta estación para procesar artículos de la línea estándar, entonces durante 50% del tiempo disponible la línea se ocuparía de esos productos. En la línea de dispositivos hechos a la medida el material era afinado para que tuviese la forma requerida por la anatomía del paciente. Esto se hacía con procesos automatizados y computarizados de afilado y micro abrasión (AMA). Los dispositivos se llevaban luego a una estación de “pasivación” y finalmente iban a un procedimiento de limpieza ultrasónica 3. El mismo dispositivo pasaba nuevamente por la máquina de formado para unos últimos retoques antes de ir al cliente. La máquina de limpieza ultrasónica permitía la revisión de tolerancias según especificaciones y según la cantidad de medicamento que cada orden necesitaba.

La pasivación, del inglés “passivation”, consistía en incorporar finas capas de ciertos materiales sobre las superficies metálicas para protegerlo de la acción de elementos externos y para prevenir la ocurrencia de reacciones tales como la corrosión. 3

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b- Línea de productos estándar Puesto que la línea estándar fabricaba contra inventario, era necesario determinar la frecuencia y el tamaño de los envíos de órdenes de producción al piso de planta. Esta decisión se tomaba sobre la base de la demanda esperada, de las capacidades de producción en la línea y también de las acumulaciones que se fueran observando en la línea. Los gerentes tomaban la decisión de envío de material para ser procesado determinando un tamaño de lote y un período de envío. En estos momentos enviaban lotes de producción semanales de 100 unidades cada uno. Cada orden de producción tenía un costo de $1,000. Los lotes de producción enviados al piso de planta se acumulaban hasta que hubiese suficiente inventario para su procesamiento. Una vez que el inventario estaba disponible, los lotes entraban a la operación de moldeo, cortado y electro pulido. Era frecuente observar acumulaciones de órdenes estándar a la espera de ser procesadas en MCE. En MCE los paquetes se procesaban individualmente antes de pasar a un almacenamiento temporal en donde esperaban pasar a la operación manual de ensamblaje, revisión, limpieza y empaque (ERLE). En esa área los paquetes eran primeramente agrupados en lotes. Esto era necesario porque la regulación exigía trazabilidad e integridad. La gerencia determinaba el tamaño de estos lotes de producción, que actualmente era igual a 50 unidades. El “batching” o loteo se efectuaba en una máquina automática. Cada lote de producción requería, independientemente de su tamaño, de un tiempo de preparación y ajuste del equipo de “batching” que era igual a tres días. Este tiempo de preparación o “set up” era necesario por razones de mantenimiento y ajuste de la máquina. Una vez agrupados, los lotes eran enviados, debidamente identificados, a la estación de ensamblaje, revisión, limpieza y empaque. Era importante identificar los lotes con un registro detallado que indicaba el total de unidades en el lote, la hora a la que había comenzado el procesamiento del lote y su hora de terminación. El sistema de información automáticamente asignaba toda la información relevante al registro del lote. Esta estación efectuaba procesos manuales, y por eso había allí una dotación de personal muy calificado. Este personal revisaba cuidadosamente las tolerancias del producto usando equipos de amplificación y computadoras con software especializados. Las personas en esta sección usaban sofisticados equipos de inspección por video, software de revisión de tolerancias y microscopios de alta resolución. En esa misma estación manual había un proceso de limpieza ultrasónica y luego un proceso de empaque. En la estación manual el lote creado anteriormente se iba procesando de acuerdo a la capacidad de producción manual. Los lotes entraban a la habitación limpia, donde se encontraba el personal, y, luego de ser sometidos a procesos de revisión y limpieza. Luego cada unidad se empacaba en bolsas estériles y al vacío y posteriormente se rearmaban en los lotes originales que eran enviados a la bodega de producto terminado por faja transportadora. La bodega era una habitación semi-limpia, estándar ISO 4, en la que el producto entraba luego de pasar por un sistema de esterilización. Las ventas no necesariamente se daban en lotes completos. Era factible vender fracciones de lotes de producción, pero siempre se conservaban ©PROCESSIM LABS

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los datos del lote al cual cada uno de los dispositivos pertenecía. La venta ocurría a partir del inventario y en el mercado spot.

Maquinaria y equipo Las máquinas en las diferentes estaciones de trabajo eran suplidas por un fabricante que tenía sus operaciones en el mismo conglomerado industrial que Medica Scientific. Los equipos de moldeo, cortado y electro-pulido, que se usaban en la primera estación del proceso, costaban $190,000 cada una. Las máquinas de afilado y micro abrasión, el segundo proceso en la línea de productos personalizados, costaban $150,000 y las máquinas de pasivación y limpieza ultrasónica, usadas en el tercer proceso, valían $142,500. Los suplidores de equipo podían entregar las máquinas de inmediato. El pago por los equipos era estrictamente de contado. En varias ocasiones la gerencia había emitido una orden de compra por equipos que había terminado retenida a la espera de que hubiese efectivo. Actualmente cada estación de trabajo tenía una máquina. Era factible vender máquinas, aunque su valor de remate era bajo, siempre y cuando quedara por lo menos una en la estación de trabajo correspondiente. El valor de remate de las máquinas era igual a $10,000, $7,500 y $4,000 para las estaciones de MCE, PLU y ERLE respectivamente.

Personal En la empresa había personal que se ocupaba principalmente de las operaciones manuales en la línea estándar. Las personas que se contrataban eran graduadas de una universidad cercana o personas que había trabajado en otras industrias. La experiencia previa de casi todas las personas contratadas no era relevante para las actividades de Medica Scientific. Por ello, todo el personal nuevo, sin importar su experiencia, debía pasar por un proceso de aprendizaje y entrenamiento de 15 días. Los gerentes estimaban que la productividad de una persona nueva era equivalente al 40% de la pericia de una persona experimentada. Había algún grado de variación en lo tocante a la habilidad de los operarios y la productividad podía variar día con día y de operario a operario. Actualmente había 15 personas, todas expertas, trabajando en la Medica MS-1. No había ninguna persona en entrenamiento. Se requería de aproximadamente 1 día-persona para procesar una orden en la operación manual de la línea estándar. La gerencia podía despedir al personal experimentado, pero por consideraciones legales era imposible despedir al personal de nuevo ingreso que estuviera en entrenamiento. La jornada laboral era de 8 horas por día, o el equivalente de un turno. La gerencia podía ampliar la jornada laboral y añadir turnos o fracciones de turnos, lo que implicaba que las mismas personas trabajarían tiempo extra. El tiempo extra era 50% más caro que el tiempo regular. ©PROCESSIM LABS

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Ocasionalmente algunos empleados se retiraban. Esto era común cuando se laboraban largas horas y los empleados se fatigaban. Los salarios eran $140 por día para los novatos y $200 por día para los experimentados.

Asuntos financieros La empresa tenía como objetivo principal maximizar el efectivo a mano. Esto era especialmente importante en este último año de operaciones. El efectivo era necesario para adquirir máquinas, pagar el inventario, pagar los costos de cada orden de inventario y los costos asociados con el envío de órdenes de producción a la línea estándar y para el pago de los salarios. La empresa tenía a su disposición dos líneas de crédito. Una línea, la línea de crédito regular, le permitía a la gerencia solicitar préstamos por montos que quedaban disponibles para ser utilizados de inmediato. El costo de la deuda era igual a 36.5% por año (prorrateado por día). Por cada desembolso se cobraba una comisión del 2% del monto del préstamo. La segunda línea de crédito era un adelanto automático para pagar salarios cuando no había dinero disponible en caja. Aunque en la empresa se pagaban los salarios por mes, para efectos contables tales pagos se prorrateaban de forma diaria. El adelanto para pago de salarios incurría en una comisión equivalente al 5% del monto solicitado. Por ejemplo, si se solicitaban $100, entonces el banco ingresaba un monto de $105 como adición al monto adeudado en la línea de crédito regular. La gerencia podía amortizar la deuda en el momento en que quisiera. A la empresa le interesaba maximizar el efectivo “a mano”, es decir, el dinero disponible en la cuenta de efectivo, neto de cualquier deuda. El dinero invertido en inventario de cualquier tipo no se consideraba dentro del cálculo del efectivo disponible.

El dilema La Junta Directiva esperaba que se revirtiera la tendencia decadente en el nivel de efectivo y que se generara tanto efectivo como fuera posible. Para ello, el equipo administrador podía adquirir maquinaria, contratar personal y diseñar políticas para administrar todos los aspectos de la operación. Los miembros del equipo ya sabían lo que implicaba trabajar en grupos multidisciplinarios. Ahora se encontraban reunidos examinando la información de los últimos 50 días de la MS-1 y discutiendo que acciones emprender. Ellos notaron que en los últimos 50 días mostraban una disminución grande del nivel de efectivo disponible. La llegada de órdenes a la línea personalizada parecía mostrar crecimiento durante los primeros 50 días, aunque también mucha variabilidad. Existía la posibilidad de que alguna orden ©PROCESSIM LABS

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hubiese sido rechazada por exceso de WIP en el sistema. El Anexo 5 muestra las acumulaciones de material delante de cada una de las estaciones de trabajo para la línea personalizada. Las entregas de esa línea venían en aumento. Era evidente que la línea no estaba en estado estable, pero el equipo notó que al estabilizarse el inventario y acelerar las entregas el tiempo en residencia tendía a reducirse y con ello aumentaba el precio capturado por cada entrega. En la última semana el tiempo total en residencia se había nivelado en alrededor de una semana. El Anexo 6 muestra las entregas y también el inventario total en la línea personalizada. El funcionamiento de la línea estándar era irregular. Había acumulaciones de producto delante de la primera estación (MCE) y posteriormente, antes de la habitación limpia, había una cola creciente de productos, como lo muestra el Anexo 7. Los gerentes anteriores habían decidido mantener una política de precio bajo, y con ello habían logrado una demanda que rondaba los 800 artículos por día. Desafortunadamente la línea no había sido capaz de producir en las cantidades esperadas y durante los primeros 50 días apenas se habían podido vender 4 lotes de 50 unidades cada uno. Afortunadamente en este competido mercado no se generaba animadversión por parte de los clientes aun cuando no fuera posible suplir la totalidad demandada al precio convenido pues siempre había competidores capaces de servir la demanda. El equipo había revisado también los inventarios y encontró frecuentes periodos de escasez. Era incierto si los “stockouts” habían provocado retrasos en el procesamiento de las órdenes. El anexo 8 muestra el nivel de inventarios de materia prima. La gran cantidad de información y la complejidad del problema habían causado cierta perplejidad en los miembros del nuevo equipo administrativo. Ellos sabían que la Junta Directiva iba a juzgar su desempeño en función del nivel de efectivo. De hecho, durante las entrevistas que habían sostenido, un director había expresado: Miren, al principio del año teníamos medio millón de dólares en la caja. Uno esperaría que al final del periodo tendremos sustancialmente más que eso. De otra manera la operación de la empresa durante este año final no tendría mucho sentido. Deben tomar en cuenta que esta tecnología va a desaparecer y que será sustituida por otros productos que fabricamos en otros lugares de nuestra corporación. Tengan eso en mente a la hora de elaborar sus planes.

Esas palabras aún zumbaban en la cabeza de los miembros del equipo. En cierto sentido ellos habían apostado su reputación viniendo a esta empresa. Al principio había parecido que sería un trabajo rutinario, pero luego de observar la información disponible y el desempeño que la empresa había tenido en los últimos cincuenta días eso ya no era tan claro. Pero había llegado el momento en que los miembros del equipo tenían que administrar la firma y comenzar a indicar directrices y políticas. ¿Cuáles eran las alternativas disponibles? ¿Hacia dónde orientar los esfuerzos? El tiempo apremiaba. El quipo tenía que idear una estrategia y poner manos a la obra. ©PROCESSIM LABS

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Anexo 1. Evolución del nivel de efectivo en caja $600,000 $500,000 $400,000 $300,000

Finance-Cash On Hand

$200,000 $100,000 $0

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45

Anexo 2: Precio de mercado de dispositivos estándar, últimos 50 días. El precio está dado en $

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600.00 500.00 400.00 300.00

STD DeliveriesMarket Price

200.00 100.00 0.00

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45

Anexo 3: Llegadas de órdenes a la línea de artículos personalizados 140 120 100 80

CSTM OrdersCustom Accepted Orders

60 40 20 0

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0

5

10 15 20 25 30 35 40 45

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Anexo 4: Diagrama de flujo de proceso de la MS1

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Anexo 5: Acumulación de piezas hechas a la medida delante de las estaciones de trabajo en la línea de dispositivos personalizados. 300

50.00

50

250

40.00

40

200

30.00

30

150

20.00

100

20

10.00

10

50 0

0.00 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

CSTM Queue Station 2-Level First Pass

CSTM Queue Station 1-Level

Acumulación de dispositivos personalizados en proceso delante de estación # 1 (MCE).

0 5 1015202530354045

Acumulación de dispositivos personalizados en proceso delante de estación #2 (AMA).

0

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 CSTM Queue Station 3Level

Acumulación de dispositivos personalizados en proceso delante de estación #3 (PLU).

Anexo 6: WIP total y entregas totales en la línea de dispositivos personalizados 700

50

600

40

500

30

400 300

20

200

10

100 0

0 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46

CSTM Deliveries-Custom Deliveries

WIP Total

WIP total, dispositivos

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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Entregas totales, dispositivos por día

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Anexo 7: Inventarios en la línea de productos estándar 400

120 100

300

80

200

60 40

100

20

0

0

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

60 50 40 30 20 10 0

STD Queue Manual StationLevel

STD Queue 1-Level

Inventario en espera delante de la estación #1 (MCE)

Inventario en espera de ser formado en lotes

Anexo 8. Nivel de inventario de materia prima. 300 250 200 150 100 50 0

0

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10 15 20 25 30 35 40 45 Inventory-Level

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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 STD Delivery FG InventoryOutput

Inventario de producto terminado.