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• Grace Stefanne Martinez Rodriguez

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INFORMACIÓN GENERAL

Título: Autor: Año de creación: Versión: Fecha actualización: Ciudad: Fase

Guía metodológica de direccionamiento estratégico Marisol Ortiz Andrade Septiembre de 2015 1 Febrero 08 de 2017 Bogotá Actividades claves

Herramientas

1. Diagnóstico estratégico

Análisis interno Análisis externo

1. Presentación de la organización 2. PCI Perfil de capacidad interna 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas 4. MPC Matriz de perfil competitivo

2. Diseño estratégico

Direccionamiento estratégico Opciones estratégicas Formulación estratégica

5. Matriz DOFA

H 3. Implantación

Difusión del plan Cultura estratégica Ejecución estratégica Gestión del cambio

7. Plan de implementación

V

Evaluación Indicadores de gestión Tablero de control (BSC)

8. Tablero de control

P

4. Evaluación y control

Gestión de riesgos Acciones preventivas Acciones correctivas P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar A 5. Mejora continua

9. Plan de mejora continua

Esta guía metodológica integra aportes de: Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia. Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registrada en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz Andrade. Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!

Información del grupo Número de grupo:

1 Estudiantes:

Especialización:

Curso:

Estudiante que trabaja en empresa seleccionada:

Cargo en empresa seleccionada:

Información general de la empresa Nombre de la empresa: Sector/industria: Domicilio principal: Página web: Total empleados: Sedes: Cultura organizacional y direccionamiento estratégico Principios y valores corporativos:

Misión:

Visión:

Historia, hitos claves:

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

Estructura organizacional, organigrama:

Portafolio de productos y/o servicios:

Grace martinez Direccionamiento estratégico

Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional PCI Perfil de capacidad interna Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137) Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

CAPACIDAD 1. Capacidad Directiva 1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 3. Evaluación y pronósticos del medio 2. Capacidad Competitiva 1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 2. Lealtad y satisfacción del cliente 3. Participación del mercado 3. Capacidad Financiera 1. Acceso a capital cuando lo requiera 2. Grado de utilización capacidad endeudamiento 3. Facilidad para salir del mercado 4. Capacidad Tecnológica 1. Habilidad técnica y de manufactura 2. Capacidad de innovación 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 5. Capacidad Talento Humano 1. Nivel académico del talento humano 2. Experiencia técnica 3. Estabilidad Total parcial:

Fortaleza Ponderación (P) Puntuación Calificación (C) [0 y 1] ponderada [3 ó 4] (P*C) 0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01

4 3

4 3

Debilidad Calificación (C) [1 ó 2]

0.24 0.15 0.00 0.00 0.08 0.03

0.09 0.08 0.07

2 4

0.18 0.00 0.28

0.20 0.10 0.20

4 4 3

0.80 0.40 0.60

0.02 0.02 0.01 1.00

4 4 3

0.08 0.08 0.03 3.0

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por capacidad

0.4 0.00 la imagen corporativa es muy llamativa y con un nombre de buena recordación eso seria una de mis 0.00 mayores fortalezas, mientras que la evaluación y 1 0.04 pronosticos del medio es una debilidad. 0.2 2 0.06 la fuerza del producto debe evaluarse para realizar 0.00 por medio de las herramientas del marketing. 0.00 0.6 0.00 no hay mucha capacidad de endeudamiento afecta 2 0.16 la consecución del recurso. 0.00 2.2 2 0.40 0.00 es fortalecido en tecnologia 0.00 0.2 0.00 0.00 capacidad de estabilidad laboral. 0.00 0.7 Ponderación TOTAL: 3.6

Conclusión del análisis interno: Hay que evaluar los factores que nos afectan y minimizar el riesgo de debilidad.aunque estemos en un nivel medianamente alto.

Instructivo: 1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. 2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. 3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor). 4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada. 5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad. 6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización. 7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja. --> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas. --> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80) Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

FACTOR

Oportunidad Ponderación (P) Puntuación Calificación (C) [0 y 1] ponderada [1, 2, 3, ó 4] (P*C)

Amenaza Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por categoría

1. Económicos 0.48 1. Inflación 0.04 0.00 1 0.04 para la empresa la inflación es 2. Devaluación 0.04 0.00 4 0.16 una amenaza ya que algunos insumos son importados, la 3. PIB 0.04 3 0.12 0.00 devaluación afecta por que nos 4. Inversión política 0.04 4 0.16 0.00 valdria mucho la divisa. 2. Políticos 0.55 1. Constitución 0.05 1 0.05 0.00 2. Normas 0.05 3 0.15 0.00 3. Impositivas 0.05 la constitución es una gran oportunidad 0.00 favorece mucho 2 las empresas 0.10 agroindustria,las impositivas es una amenaza actualmente los impuestos son obstaculo para las pymes. 4. Estabilidad política 0.05 4 0.20 0.00 5. El Congreso 0.05 0.00 1 0.05 3. Sociales 0.60 1. Tasa de natalidad 0.06 4 0.24 0.00 2. Distribución del ingreso 0.06 0.00 2 significa0.12 que esta empresa necesita mucha mano de obra. 3. Desempleo 0.06 4 0.24 0.00 4. Tecnológicos 0.56 1. Nivel de tecnología 0.07 4 0.28 0.00 2. Flexibilidad de procesos A nivel tecnologico 0.07 se favorece todos 1 los niveles como 0.07 una oportunidad ya que en l aindustria 0.00 hay muchos avances para la minimización de costos, nuestra empresa tiene la capacidad para adaptarse a los cambios 3. Automatización 0.07 3 0.21 0.00 5. Geográficos 0.64 1. Ubicación 0.08 2 0.16 0.00 2. Clima 0.06 El clima tropical es un aspecto 0.00a relucir como amenaza 4 ya que 0.24 es un clima tropical y muy variable, pocas vias de acceso para la distribución y entradas de materia prima. 3. Vías de acceso 0.06 0.00 4 0.24 Total parcial: 1.00 1.9 1.0 Ponderación TOTAL: 2.8

Conclusión:

de en realidad los mayores amenazas estan en la vía, los lugares de acceso son pocos por lo tanto dependemos de una sola vía, al no funcionar esto genera desempleo y por lo tanto disminuye el consumo.

Instructivo: 1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente. 2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector. 3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?.    -->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al ritmo de su entorno, de su industria.   -->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.   -->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.   -->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.   4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada. 5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. 6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización. 7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja. --> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. --> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo Fred (2013, p.83) Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente. LACTEOS EL CAPORAL Página web de empresa seleccionada FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE) Estructura comercial canales de distribución precencia en el país fuerza de ventas producto amplia garantia calidad del producto portafolio de productos cliente lealtad del cliente programas de fidelizaci servicio al cliente promoción alianzas estratéticas pauta publicitaria actividades promociona

Ponderación (P) Calificación (C) [0 y 1] [1, 2, 3, ó 4] 0.08 0.08 0.09

1 1 2

0.07 0.07 0.07

2 3 3

0.10 0.10 0.10

4 3 3

0.08 0.08 0.08 1.00

1 1 2

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por categoría

LACTEOS LA CATIRA Página web del competidor 1 Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

las oportunidades no estan siendo 0.08 competitivas con las otras empresas, debo ser mas fuerte en el pocisionamiento del 0.08 mercado, en la fuerza de ventas me puede 0.18 afectar por tener una fuerza de ventas ocasional. no tengo una amplia garantia como mi 0.14 competencia, la calidad del producto es 0.21 igual al de mis competidores, tengo el 0.21 portafolio igual al de lacteos la katira pero sigue siendo mas fuerte lacteos acacias. en la lealtad del cliente estoy mejor 0.40 favorecida que la competencia ya que 0.30 tengo productos exclusivos para un nicho 0.30 de mercado especifico. 0.08 a diferencia de mi competencia yo no soy muy fuerte en aspectos de promoción, hay 0.08 que hacer alianzas estragicas que me 0.16 eleven hacia la competencia. 2.22

Puntuación ponderada (P*C)

LACTEOS ACACIAS Página web del competidor 2

Análisis e interpretación por categoría

Calificación (C) [1, 2, 3, ó 4]

Puntuación ponderada (P*C)

Análisis e interpretación por categoría

3 1 3

0.24 0.08 0.27

Análisis por categoría

3 4 3

0.24 0.32 0.27

Análisis por categoría

3 3 3

0.21 0.21 0.21

Análisis por categoría

4 3 4

0.28 0.21 0.28

Análisis por categoría

2 1 2

0.20 0.10 0.20

Análisis por categoría

3 2 1

0.30 0.20 0.10

Análisis por categoría

3 2 2

0.24 0.16 0.16 2.28

Análisis por categoría

3 2 3

0.24 0.16 0.24 2.84

Conclusión:

minos generales los dos competidores mios son mas altos en porcentajes mas no estan dentro del rango estable, mi empresa por lo tanto tiene un porcentaje bajo ya que es una empresa nueva en el mercado.

Instructivo: 1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del anexo de factores MPC. 2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otras dos para los competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior. 3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. 4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor. 5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada. 6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis para cada empresa. 7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa. 8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.

Análisis por categoría

Fase: Diseño estratégico Herramienta: Matriz DOFA Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177) Consulta: 13.AnexoEstrategias. Selecciona las estrategias que apliquen a la empresa seleccionada.

Dimensiones internas VS Dimensiones externas Fortalezas F1-3 Capacidad financiera-1 Acceso al capital cuando lo requiera

Oportunidades O1-5 geograficos-1ubicación O2-3 sociales-3 tasa de natalidad O3-4 tecnologicos -1 nivel de tecnologia ESTRATEGIAS FO

E1.f2-4y O3-4(avances tecnologicos)minimizar costos operacionales y tiempos de entrega

F3-4 Capacidad tecnologica-1 habilidad tecnica o de manufactura

E2. f1-3 y O3-4(Desarrollo financiero)solidez economica para los avances tecnologicos

F2-4 Capacidad tecnologica-3 nivel de tecnologia utlizado en los productos

E3. f3-4 y O1-5(Ubicación social)segmentacion de mercado

Debilidades D1-1capacidad directiva-2 uso de planes estrategicos.analisis estrategico D2-2capacidad competitiva-3 participacion en el mercado D3-5capacidad de talento humano-3 estabilidad

ESTRATEGIAS DO E4.D3-5y o2-3(mano de obra calificada)desarrollo del recurso humano E5. D2-2 Y O3-4(crecimiento organizacional)avances competitivos E6. D1-1 YO1-5(ubicación regional del recurso humano)competencias laborales

Retos estratégicos: R1 (E1E2E3): Modernización de tecnología. Actualizar el sistema de información de gestión de clientes y proveedores. R3 (ExEx): llevar la publicidad a medios visuales que generen necesidad de consumo en el público. R3 (ExEx): consolidar un sistema contable que nos permita medir el cumplimiebtos de las metas de la organización.

Instructivo: 1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las debilidades de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media, busca siempre los extremos. 2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos. 3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el aula. 4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de información TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos, contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final tendrás 12 estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.

n de clientes y proveedores.

l público.

metas de la organización.

Amenazas A1-1economicos 3 PIB A2-2 politicos 1constituccion A2-3 politicos 3 impositivas ESTRATEGIAS FA E7.f1-3y A1-1(crecimiento monetario)avances financieros para la solidificaccion organizacional E8.f3-4 y A2-2(regulacion normativa)leyes que protegen las buenas practicas para un crecimiento sostenible E9. F2-4 y A2-3(zonas francas)importaciones que se puedan ubicar en zonas libres de divisas ESTRATEGIAS DA E10. Entrar con credibilidad al mercado E11.llegar acuerdos con los proveedores en precios y entregas E12.creación de un producto unico y autentico en el mercado.

Fase: Implantación Herramienta: Plan de implementación Serna (2014, p.254)

Proyecto estratégico

capacitaremos al personal para tecnificar la mano de obra calificada.

Debemos segmentar mercados que nos sirvan como intermediarios en la venta de nuestros productos.

elevar la publiciadad para buscar una mayor productividad

Área responsable

Departamento de recursos Humanos

mercadeo y ventas.

Direccionamiento de ventas

Duración del proyecto (Meses)

6 meses

12 meses

12 meses

Objetivo general

Ampliar los conocmientos del personal de la empresa en sistema inregrados de gestion para tener un servicio con mejor calidad para nuestros clientes.

Fase/Macroactividades

Objetivo de cada fase SMART

.Buscar la empresa prestadoras del servico de capacitación .

organizar cada persona en su punto de trabajo para que profesionalmente cumpla con las expectativas de la empresa.

.Capacitar a nuestro personal en los temas sistema de inocuidad alimentaria.

obtener conocimiento frente a la resolución 2674 del 2013 que habla sobre las buenas practicas.

Capacitar el personal en las buenas practicas de manufactura.

Afianzar los temas sistemas Gestion de calidad e inocuidad alimentaria para nuetros personal por la empresa contratada.

se dirigira a una polación de estrato 2,3 la cual puedan acceder a estos productos sin mayor problema.

Analizar este tipo de población determinando cuantitativamnte hasta cuanto estaria dispuesto a pagar el cliente por uno se mis productos.

llevariamos a cabo una serie de encuestas

conocer el mercado y sus necesidades en la investigación

Realizaremos analisis comparativos para la clasificación de nuestros clientes potenciales.

conocer los resultados para la clasificación de nuestros clientes potenciales.

escoger la empresa que se va encargar del plan de marketing

buscar la empresa que va desarollar el plan de marketing

por la empresa contratda que desarolle su plan de marketing bajo nuestra supervision

que se asegure que lo planteado por la empresa escojida se desarolle en el tiempo establecido bajo neustra supervision.

Dirigir a un tipo de clientes que mayormente consuman estos productos.

realizar un plan de marketing para ofrecer los productos lacteos en el departamento del meta

organizar que las diferntes activiades desarollar las actividades planeadas para el plan sean definidas en el pan de marketing se de marketing den

Instructivo: 1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de estrategias?. 2. Área responsable: Iedica el nombre del área responsable de cada proyecto. 3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año. 4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?. 5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experiencia. 6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanzable, R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo. 7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100% 8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de software, máquina. 9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña. 10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona otro rubro (aproximadamente un 10%). 11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).

Ver presupuesto detallado en ___________

Indicador

Entregable/Resultado esperado

Valor total del presupuesto

Riesgos (+,-)

Información complementaria

- Que la empresa seleccionada no cumpla con

2 empresas en villavicencio con amplia trayectoria.

100% del personal de la empresa

las expectativas de capacitación para la

satisfacción en la entrega de conocimientos por empresa prestadora de servicios contratada

.que asista al menos 95% de los empleados a las capacitaciones

compañia. - Que durante la implementación el personal no

se encuentre adaptado a los cambios. - Que superemos en mas del 100% las metas de $

400,000.00

se buscara y se escogera 5 mercados para la compañía y se escogera una sola.

la empresa en la venta de productos.

100% del personal de la empresa

la realización de un producto inocuo con un excelente margen de calidad para satisfacción del cliente.

Número de personas según DANE en villavicencio.

Resultados entregados por el DANE.

que podemos llegar a tener un mercado especifico por la calidad del producto

$ Número de encuestas desarrolladas

Reesultado de encuestas desarrolladas.

número de clientes potenciales.

Resultados de clientes consecuentes.

Numero de empreas que se tuvieron en cuenta

la empresa que se escojio para el desarrollo del plan de marketing

Numeros de empresas escojidas o aprobadas

que el 100% de la empresa escojida sean aprobado el plan de marketing

negativos que el mercado que escojamos no sea el esperado en el marco proyectado.

que la empresa escojida no cumpla con las metas esperadas

$

Numeros de activiades que se definieron realizar actividades para publicar para el plan de marketing nuestra empresa por diferentes medios

se buscara y se escogera 5 mercados para la compañía y se escogera una sola.

500,000.00

2,000,000.00 con el desarrollo del plan de marketing las metas no se cumplan.

se buscara y se escogera 5 mercados para la compañía y se escogera una sola.

Fase: Evaluación y control Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9)

Proyecto estratégico

Objetivo general

Fase/Macroactividades

buscar la empresa prestadoras del servicio capacitacion

capacitaremos al personal para tecnificar la mano obra calificada

Ampliar los conocimientos del personal en el sistema integrado de capacitar a nuestro personal en los temas de inocuidad alimentaria gestión para tener un servicicio mejor de calidad

Objetivo de cada fase SMART

organizar cada persona en su punto de trabajo para que profesionalmente cumpla con las expectativas de la empresa.

obtener conocimiento frente a la resolución 2674 del 2013 que habla sobre las buenas practicas.

Capacitar el personal en las buenas practicas de manufactura.

Afianzar los temas sistemas Gestion de calidad e inocuidad alimentaria para nuetros personal por la empresa contratada.

se dirigira a una polación de estrato 2,3 la cual puedan acceder a estos productos sin mayor problema.

Analizar este tipo de población determinando cuantitativamnte hasta cuanto estaria dispuesto a pagar el cliente por uno se mis productos.

llevariamos a cabo una serie de encuestas

conocer el mercado y sus necesidades en la investigación

Realizaremos analisis comparativos para la clasificación de nuestros clientes potenciales.

conocer los resultados para la clasificación de nuestros clientes potenciales.

escoger la empresa que se va encargar del plan de

buscar la empresa que va desarollar el plan de

marketing por la empresa contratda que desarolle su plan de

marketing que se asegure que lo planteado por la empresa

Dirigir a un tipo de clientes que mayormente consuman estos

Debemos segmentar Mercadeos que nos sirvan como intermediarios en la venta de productos.

productos. realizar un plan de marketing para ofrecer los productos lacteos

Elevar la publicidad para buscar una mayor productividad

escojida se desarolle en el tiempo establecido bajo

en el departamento del meta

marketing bajo nuestra supervision desarollar las actividades planeadas para el plan de

neustra supervision. organizar que las diferntes activiades sean definidas

marketing

en el pan de marketing se den

Instructivo: El entregable del curso termina con estos campos: 1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados. 2. Objetivo general: pasa el objetivo general del proyecto. 5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto. 6. Objetivo de cada fase SMART: pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad. SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado en el tiempo 7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad. 9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización. De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo) 10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición. 11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado. 12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la relación de desempeño final. 13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el grado de eficiencia del proyecto. 14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala definida. 15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar. 16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero podemos estar mejor.

aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo) Resultados de la medición y análisis Indicador

Frecuencia de Período de medición medición

2 empresas en villavicencio con amplia trayectoria.

trimestral

100% del personal de la empresa

trimestral

100% del personal de la empresa

trimestral

Número de personas según DANE en villavicencio.

anual

Número de encuestas desarrolladas

anual

número de clientes potenciales

anual

Índice de desempeño esperado

Índice de desempeño alcanzado

Índice de desempeño del proyecto

Numero de empreas que mensual

se tuvieron en cuenta Numeros de empresas

mensual

escojidas o aprobadas Numeros de activiades mensual que se definieron para el plan de marketing Escala cualitativa - calificación de desempeño Calificación Rango Excelente Si desviación positiva (adelantado). Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo).

Calificación de Análisis de la desempeño medición (E/B/R/I/C)

Acciones a seguir

Regular Ineficiente Crítico

Si desviación entre 0,1% y 10% (desviación mínima). Si desviación entre 11% y 25% (desviación media). Si desviación superior a 25% (desviación mayor).

Fase: Mejora continua Herramienta: Plan de mejora continua

Compromisos claves - Acciones a seguir Objetivo SMART

Indicador analizado

Descripción de la oportunidad de mejora

Tipo de acción [Preventiva o Correctiva]

Fecha límite

Acción o compromiso

Instructivo: Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada la restricción de tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento estratégico.

Responsable

Seguimiento Fecha seguimiento

Resultado o status

Comentarios

VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI Fred (2013) 1. Capacidad Directiva 1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 3. Evaluación y pronósticos del medio 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 5. Flexibilidad de la estructura organizacional 6. Comunicación y control gerencial 7. Orientación empresarial 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 10. Habilidad para manejar la inflación 11. Agresividad para enfrentar la competencia 12. Sistemas de control 13. Sistemas de toma de decisiones 14. Sistemas de coordinación 15. Evaluación de gestión 16. Otro: ¿Cuál?

4. Capacidad Tecnológica 1. Habilidad técnica y de manufactura 2. Capacidad de innovación 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 4. Fuerza de patentes y proceso 5. Efectividad de la producción y programa de entrega 6. Valor agregado al producto 7. Intensidad de mano de obra en el producto 8. Economía de escala 9. Nivel tecnológico 10. Aplicación de tecnología de computadores 11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 12. Flexibilidad de la producción 13. Otro: ¿Cuál?

2. Capacidad Competitiva 1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 2. Lealtad y satisfacción del cliente 3. Participación del mercado 4. Bajos costos de distribución y ventas 5. Uso de la curva de experiencia 6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición 7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos 8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía 9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento 10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos 11. Concentración de consumidores 12. Administración de clientes 13. Acceso a organismos privados y públicos 14. Portafolio de productos 15. Programa posventa 16. Otro: ¿Cuál?

5. Capacidad Talento Humano 1. Nivel académico del talento humano 2. Experiencia técnica 3. Estabilidad 4. Rotación 5. Absentismo-inasistencia 6. Pertenencia 7. Motivación 8. Nivel de remuneración 9. Accidentalidad 10. Retiros 11. Índices de desempeño 12. Otro: ¿Cuál?

3. Capacidad Financiera 1. Acceso a capital cuando lo requiera 2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad retorno de la inversión 5. Liquidez, disponibilidad fondos internos 6. Comunicación y control gerencial 7. Habilidad para competir con precios 8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda 8. Estabilidad de costos 10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda 11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios 12. Otro: ¿Cuál?

VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO - POAM Fred (2013) 1. Variables económicas 1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales 2. Disponibilidad de créditos 3. Nivel de ingresos disponibles 4. Propensión de las personas a gastar 5. Tasas de interés 6. Tasas de inflación 7. Tasas del mercado de divisas 8. Déficits en el presupuesto gubernamental 9. Tendencia del producto interno bruto 10. Patrones de consumo 11. Tendencias de desempleo 12. Niveles de productividad de los trabajadores 13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales 14. Tendencias de la bolsa de valores 15. Condiciones económicas internacionales 16. Factores de importación/exportación 17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios 18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores 19. Fluctuaciones de precios 20. Exportación/importación de mano de obra y capital 21. Políticas monetarias 22. Políticas fiscales 23. Tasas de impuestos 24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE) 25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) 26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)

3. Variables políticas, gubernamentales y legales 1. Regulaciones y desregulaciones gubernamentales 2. Cambios en las leyes fiscales 3. Aranceles especiales 4. Comités de acción política 5. Tasas de participación de los votantes 6. Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales 7. Número de patentes 8. Cambios en las leyes de patentes 9. Leyes de protección del medio ambiente 10. Nivel de los gastos de defensa 11. Legislación sobre la igualdad de empleos 12. Nivel de los subsidios gubernamentales 13. Legislación antimonopolios 14. Relaciones del país con otras naciones clave 15. Regulaciones de importación y exportación 16. Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno 17. Condiciones políticas en otros países 18. Leyes locales, estatales y federales especiales 19. Actividades de cabildeo 20. Monto de los presupuestos del gobierno 21. Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras 22. Ubicación y severidad de las actividades terroristas 23. Elecciones locales, estatales y nacionales

2. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales 1. Tasas de natalidad 29. Actitudes hacia la jubilación 2. Número de grupos de interés especial 30. Actitudes hacia el tiempo libre 3. Número de matrimonios 31. Actitudes hacia la calidad de los productos 4. Número de divorcios 32. Actitudes hacia el servicio al cliente 5. Número de nacimientos 33. Control de la contaminación 6. Número de defunciones 34. Actitudes hacia los pueblos extranjeros 7.Tasas de inmigración y emigración 35. Conservación de la energía 8. Programas de seguridad social 36. Programas sociales 9. Tasas de expectativa de vida 37. Número de iglesias 10. Ingreso per cápita 38. Número de feligreses 11. Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios 39. Responsabilidad social 12. Actitudes hacia los negocios 40. Actitudes hacia las carreras 13. Estilos de vida 41.Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia 14. Congestionamientos de tránsito 42. Actitudes hacia la autoridad 15. Zonas urbanas marginales 43. Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país 44. Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y 16. Ingreso disponible promedio preferencias 17. Confianza en el gobierno 45. Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías 18. Actitudes hacia el gobierno 46. Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica 19. Actitudes hacia el trabajo 47. Reciclaje 20. Hábitos de compra 48. Manejo de los desechos 21. Preocupaciones éticas 49. Contaminación del aire 22. Actitudes hacia el ahorro 50. Contaminación del agua 23. Roles de género 51. Disminución del ozono 24. Actitudes hacia la inversión 52. Especies en peligro de extinción 25. Igualdad racial 26. Uso de métodos anticonceptivos 27. Nivel educativo promedio 28. Regulación gubernamental

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO para MPC Matriz de perfil competitivo No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Factor Calidad en producto y servicio Competitividad de precios Administración Posición financiera Lealtad del cliente Expansión global Participación de mercado Calidad de servicio Tecnología Investigación e innovación Cobertura geográfica Alianzas estratégicas Calidad de proveedores Direccionamiento estratégico Talento humano Eficiencia en procesos Crecimiento de la organización Nuevos mercados Cultura Organizacional Salario emocional-beneficios

TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5) Grupo

No

1

Tipo Estrategia

Integración adelante

Descripción

Ejemplo

¿Cuándo aplicarla? indicadores claves Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad para satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Starbucks llegó a un acuerdo con Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada. Green Mountain Coffee Rosters, para que vendiera capsulas de Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica. café y té de la marca Tazo de Apropiarse de los distribuidores, Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de hacia Starbucks en sus cafeterías. vendedores al detalle o distribución de productos. incrementar el control sobre ellos. La organización que decide implementar puntos de venta Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas. (físico/virtual), para vender Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto. directamente sus productos.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer según lo requiere la organización. Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores.

Estrategias de integración o Estrategias de integración vertical

2

Dell Inc. Adquirió al productor de Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento. redes de seguridad (protección contra virus) Secure work Inc. Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de Apropiarse de los proveedores o suministro de materias primas. Integración hacia atrás aumentar el control sobre ellos. La organización que compra la plantación, el cultivo o los Cuando es necesario controlar el costo de las materias primas para estabilizar el precio del producto. terrenos para generar sus materias primas. Cuando el margen de utilidad de los proveedores es muy alto. Lo cual denota una oportunidad rentable.

Cuando la organización desea crecer en el mercado. Apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre ellos.

3

4

Estrategias intensivas Requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva

Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área geográfica.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento. La farmacéutica francesa Sanofi Incluye fusión, adquisición, Aventis adquirió la farmacéutica Cuando el aumento en las economías de escala resulta favorable. asociación, absorción, consorcio, Integración horizontal biotecnológica estadounidense alianzas estratégicas, entre otras; Genzyme por 20.100 millones de Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito una organización para favorecer las economías de dólares. más grande. escala y mejorar la transferencia de recursos y habilidades al Cuando dos o más organizaciones desean aprovechar una oportunidad en el mercado y necesitan mercado. complementar recursos y capacidades.

Penetración mercado

Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado. La cadena de tienda de ropa y Buscar una mayor participación accesorios Neiman Marcus (NM) Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales. de mercado para los productos o lanzó una nueva línea llamada servicios presentes en los NM Daily, con el fin de atraer Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas totales mercados actuales, a través de de clientes con menor poder de la industria han incrementado. mayores esfuerzos de marketing. adquisitivo. Del mismo modo contrato una nueva editora de jefe Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido históricamente Incluye: Aumentar vendedores, de medios sociales, para manejar alta. aumentar inversión en publicidad, las cuentas de la organización en aumentar promociones. Cuando las economías de escala ofrecen ventajas competitivas. Twitter y otras redes sociales.

Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace. Estrategias intensivas Requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva

5

Hawaiian Airlines puso a Cuando existen mercados sin explotar o que aún no están saturados. disposición de sus clientes vuelos Introducir productos y/o servicios de Hawái a Seúl, Corea y a Tokio, Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones mayores. Desarrollo de mercado presentes en una nueva área Japón; en lugar de ofrecer geográfica. únicamente vuelos desde y hacia Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción. Estados Unidos. Cuando la industria principal de la organización está desarrollando un alcance global.

Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el momento en que los clientes están satisfechas para presentarles nuevos productos.

6

Aumentar las ventas a través de la mejora de productos y/o servicios actuales, o el desarrollo Desarrollo de producto de nuevos productos y/o Apple introdujo el nuevo iPad5. servicios. Requiere grandes inversiones en investigación, desarrollo e innovación.

Cuando la organización compite en una industria de rápidos desarrollos tecnológicos. Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento. Cuando la organización tiene capacidad en materia de investigación, desarrollo e innovación.

Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo. Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.

7

Amazon comenzó a cobrar a sus Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios competitivamente más usuarios 79 dólares anuales por la altos. Agregar productos o servicios membresía su club "Amazon nuevos, pero relacionados con los Prime", la cual ofrece la Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan a actuales. posibilidad de ver más de 5.000 contrarrestar altibajos en la organización. películas y programas de televisión sin costo adicional. Cuando los productos de la organización atraviesan por declive en su ciclo de vida.

Diversificación relacionada

Cuando la organización cuenta con un equipo directivo sólido. Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarán significativamente, tras integrar nuevos productos no relacionados. Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidad y rendimiento.

Estrategias de diversificación

Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes actuales. Cuando la industria principal de la organización presenta un declive en sus ventas.

8

Diversificación relacionada

NO

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para competir con éxito en una nueva Agregar productos o servicios El banco que decide invertir en industria. nuevos, NO relacionados con los bienes raíces y entrar también al actuales. mercado inmobiliario. Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa NO relacionada y representa una atractiva oportunidad de inversión. Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida. Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén saturados. Cuando existe riesgo de multas por monopolio contra una organización históricamente concentrada en una sola industria.

Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.

Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades.

9

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.

Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja motivación entre los empleados y presión por parte de los accionistas por mejorar. Recorte de gastos, Incluye: Reducir líneas de Borders cerró 200 de sus 488 reversión o producto, cerrar negocios supermercados y despidió a 6.000 Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas, aprovechar reorganización marginales, cerrar fábricas de sus 19.500 empleados. sus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han fracasado en su obsoletas, automatizar procesos, intento. reducir empleados, institucionalizar sistemas de Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna. control de gastos, declaración de quiebra o bancarrota. Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los resultados esperados. Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle.

Estrategias defensivas 10 Desinversión

Venta de una división, unidades Marriot vendió su negocio de Cuando una división es responsable del bajo desempeño de la organización. de negocio o parte de la tiempos compartidos, con lo cual organización, a fin de recaudar creó la operación autónoma más Cuando una división NO se adapta al resto de la organización. capital para nuevas adquisiciones grande del mundo en ese ramo, o inversiones estratégicas. Se con 71 propiedades y 33.000 Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras trata de deshacerse de negocios fuentes. habitaciones. NO rentables. Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolio amenaza a la organización.

Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia de recorte de gastos y desinversión.

11 Liquidación

La situación es GRAVE. Venta en parte de todos los activos de la Blockbuster Inc. Liquidó organización. Reconocimiento del organización en el 2011. fracaso y por ende estrategia emocionalmente difícil.

su

Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero declararse en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos de la organización. Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.

Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5) No Tipo Estrategia Descripción

1

2

Liderazgo en costo

Diferenciación

Riesgos

¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves! Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente bajo, a fin de atender a consumidores MUY sensibles al precio. con cualquier proveedor. Las estrategias de integración (hacia adelante, hacia atrás y Que la estrategia sea imitada por horizontal) busca liderazgo en costo. Generalmente el Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para los competidores. liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El éxito de los compradores. esta estrategia consiste en garantizar que los costos totales de Que los adelantos tecnológicos la cadena de valor sean más bajos que los de los incidan negativamente en la Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma. competidores. efectividad de la estrategia. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro. Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar Que los intereses de los procesos, eliminar actividades innecesarias, asegurar nuevos compradores cambien, prefiriendo Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos. proveedores y nuevos distribuidores, activar ventas online, diferenciación en vez de precio. reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los sindicatos, Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer compradores y implementar buenas prácticas y políticas para el control de desarrollar una base de clientes. costos. Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el valor de esas diferencias. Que los clientes no valoren la singularidad del producto y por Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas. A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de producto ende no paguen por ello. significa integrar características únicas (relevantes, valiosas, Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación similar. difíciles de imitar), para justificar precio. Desarrollo de Que las características productos es un ejemplo de diferenciación diferenciadoras sean copiadas por Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto los competidores. en rápida evolución. Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento. Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.

3

Segmentación Enfoque

Que los competidores copien la Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer las Producir bienes y servicios que cubra las necesidades de estrategia. necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los pequeños grupos de consumidores. Resultan más efectivas o cuando los consumidores tienen preferencias distintas y los Que las preferencias de los consumidores del mercado general. competidores no se enfocan en especializarse en el mismo consumidores cambian, tendiendo segmento. a los atributos preferidos por la Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos. mayoría del mercado. Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.

Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5) No Alternativa Centro/Aspecto

Alcance

¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Objetivo Continuar con los productos, mercados, actuales, temporales o ciclo de vida del producto.

1

Statu quo

Estabilidad.

Interno.

2

Concentración

Interno.

3

Riesgos compartidos

Línea única de productos. Beneficios complementarios.

4

Atrincheramiento

Reducción de la actividad o Interno. de las operaciones.

Responder temporalmente a la adversidad de una situación discordante y persistente.

5

Despojamiento

Eliminación de aspectos inadecuados.

Interno.

Realinear productos-mercados o a la organización.

6

Innovación

Apoderarse del liderazgo.

Interno.

Tomar iniciativa, ganar posición desde temprano en el ciclo de vida del producto.

Externo.

Dos o más empresas se unen Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento. para aprovechar una oportunidad. La globalización, la tecnología, los mercados Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande. turbulentos/vertiginosos, y el cambio; son variables que inciden Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar un estrategia en este tipo de estrategias. de liderazgo de cambio lo antes posible.

Externo.

Hacer bien una cosa. Dispersar los riesgos, sinergias.

lograr

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.

7

Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias.

Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada. Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.

8

Fusión, adquisición y Búsqueda de sinergias. absorción

Externo.

La fusión ocurre cuando dos Cuando se desea reducir gastos de personal administrativo. empresas de tamaño similar se unen para formar una nueva Cuando se desea incursionar en economías de escala. empresa. Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas. La adquisición cuando una empresa compra o adquiere a Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores. otra empresa. Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías. Cuando ninguna de las partes desea fusión o absorción, re Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales. presenta la absorción.

Cuando se desea un ahorro considerable de costos o se está implementando una reestructuración de costos. Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central. Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.

9

Subcontratación (Outsourcing)

Reducción de costos aumento de capacidades

y

Externo.

Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación. Delegar a una compañía externa el control y la responsabilidad de Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades una o varias operaciones especializadas. funcionales de la empresa (Ej. talento humano, tecnología, Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere. finanzas, marketing). Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado. Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros. Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.