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MATRIZ BCG

2015

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

INTEGRANTES

:

ARBOLEDA GUEVARA LUIS ANGEL CORREA GUTIERREZ SHIRLEY KATERINE GONZALES GUZMAN YASURI FAVIOLA MORALES SALAZAR YANINA PATRICIA QUIROZ CABADA LUIS ALBERTO SANCHEZ SORALUZ DAYANA YASMIN

CURSO

: ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA II

DOCENTE

: LIC. ADM. JOSÉ ECHEVARRÍA JARA

Lambayeque, 13 de Mayo de 2015 2

INDICE I. INTRODUCCIÓN AL BCG .......................................................................................................................... 4 BCG O ANÁLISIS PORTFOLIO DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO ........................................... 7 II.Pasos para la elaboración de la matriz BCG ........................................................................................... 10 1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado .................................................. 10 2. Cálculo de la Participación Relativa .................................................................................................... 11 3. Elaboración de la matriz BCG ............................................................................................................. 12 4. Análisis de los datos ............................................................................................................................ 13 III.Estrategias típicas por segmentos de la matriz BCG ............................................................................. 15 1. Estrategias del segmento Interrogación.............................................................................................. 15 2. Estrategias del segmento Estrella ....................................................................................................... 15 3. Estrategia del segmento Vaca ............................................................................................................. 16 4. Estrategias del segmento Perro .......................................................................................................... 16 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................................... 18 Bibliografía .................................................................................................................................................... 20

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I.

INTRODUCCIÓN AL BCG El surgimiento de la matriz BCG Las ideas promovidas por la Boston Consulting Group (BCG) a finales de 1960 (Henderson,

1973, 1979) hicieron posible que los estrategas intensificaran sus actividades de planeación. La esencia del enfoque de la BCG reside en que hace posible la representación abstracta de la firma como si fuera un portafolio de negocios, en el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribución específica que cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad. En consecuencia la firma es representada no como una entidad monolítica, sino como algo compuesto por varias unidades independientes. Los estrategas pueden “jugar” imprimiendo a cada Uen una direccionalidad específica. El hecho de que el conjunto presente direccionalidades estratégicas distintas eniquece a la firma. La matriz BCG, creada por la empresa de asesoría administrativa Boston Consulting Group, tiene más de 30 años utilizándose en diferentes empresas. (Romo) Este modelo permite a una organización clasificar cada una de sus unidades de negocios o productos de acuerdo a dos factores: su participación de mercado en relación con la competencia y la tasa de crecimiento en la que opera la empresa. En el eje vertical se indica la tasa de crecimiento de la industria y el eje horizontal representa la muestra de participación relativa al mercado del negocio. Los cuatro cuadrantes de la cuadrícula representan categorías distintas de productos principales; las categorías difieren, no sólo en la participación de mercado y tasa de crecimiento de la industria, sino también en las necesidades de efectivo y las estrategias a aplicar para su desarrollo. Así, la tasa de crecimiento del mercado sobre el eje vertical es una medida representativa de la madurez y el atractivo de la industria. Este modelo representa negocios en industrias con rápido crecimiento y con oportunidades más atractivas de inversión para un crecimiento y rentabilidad futura. De la misma forma, la participación relativa en el mercado es una representación de su fuerza competitiva dentro de una industria. Se calcula al dividir la participación absoluta del mercado de negocio en dólares o unidades entre la participación del principal competidor de dicha industria.

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Descripción de la categoría Estrellas Estrellas: este tipo de productos tiene una alta participación de mercado con una alta tasa de crecimiento en la industria. Una de las desventajas de este tipo de productos es que se requiere de mucho efectivo para no dejar de ser competitivo, esto se debe principalmente a los mercados crecientes; ante ello, las estrategias de marketing deberán ser agresivas para que los productos estrellas se mantengan y aumenten su participación de mercado. Un ejemplo serían los automóviles BMW®, que son estrellas por su gran participación de mercado y su alta tasa de crecimiento en los nuevos mercados. Recordemos que la participación de mercado debe ser considerada respecto al segmento al que va dirigido el producto.

Descripción de la categoría Vacas de efectivo Vacas de efectivo: estos productos tienen una gran participación de mercado y hacen sus negocios en industrias de bajo crecimiento denominadas maduras. Si el crecimiento de una industria disminuye, las estrellas pasan a esta categoría, donde los clientes se quedan más tiempo y se vuelvan leales, por lo que los costos de marketing para estos productos vaca pueden ser bajos. A raíz de esto, se genera más efectivo del que puede invertirse con provecho en su operación diaria. Como el término lo dice, las vacas pueden ser ordeñadas para sustentar la necesidad de recursos de otros productos. Las estrategias de marketing para las vacas de efectivo deberán seguir la defensa de participación de mercado, reforzando siempre la lealtad del cliente. En este tipo de productos podemos encontrar los que ofrece la compañía de sopas Campbell´s®.

Descripción de la categoría Interrogaciones Interrogaciones: algunos autores las denominan niños problemáticos debido a su baja participación de mercado, pero con una alta tasa de crecimiento en la industria. Para un producto de interrogación no se ha alcanzado un punto de apoyo en el mercado en expansión muy competido. La duda para los productores es si una interrogación puede ganarse una adecuada participación de mercado para ser rentable. En caso de que fuera negativo, la empresa deberá liquidar este producto, de lo contrario, deberá generar una alta inversión de efectivo para ganar participación de mercado. La estrategia de marketing adecuada para las interrogaciones se debe enfocar a tener una

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ventaja diferencial fuerte y por tanto, lograr el apoyo de los clientes. Un ejemplo de interrogación pueden ser las mermeladas orgánicas de la marca Smuckers®, aunque no tienen una alta participación en el mercado, actualmente existe un alto crecimiento de la industria orgánica, principalmente en mercados europeos.

Descripción de la categoría Perros Perros: estos productos tienen una baja participación de mercado y operan en industrias con tasas de crecimiento bajas. La mayor parte de las empresas, con este tipo de productos, no invierten fondos importantes en ellos. Las estrategias de marketing utilizadas para los perros pretenden maximizar el ingreso potencial, reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para ganar mayor participación de mercado. Cuando la compañía no logra consolidar la estrategia de marketing antes trazada, deberá de aniquilar al perro. Esta estrategia fue aplicada por Volkswagen® cuando terminó su producto perro denominado Volkswagen® Sedán Clásico.

Participación de la compañía en el mercado Si cada empresa analiza su cartera de productos, podrá percatarse que tendrá una mezcla entre perros, estrellas, vacas e interrogaciones. Ante ello, los financieros e inversionistas de la empresa deberán tener una cartera equilibrada que permita asumir riesgos y ganancias posibles de estos productos. Como hemos podido ver, las vacas de efectivo son indispensables para el flujo de éste, mientras que las estrellas e interrogaciones son también parte de dicha cartera equilibrada que ayudarán a posicionarnos en mercados de crecimiento que determinarán el desempeño de la empresa a largo plazo. Aunque los perros ya no son deseables por ninguna compañía, alguna vez fueron estrellas y por lo regular, siempre se tiene uno. Es difícil que una empresa pueda intervenir en la tasa de crecimiento de una industria, a menos que hablemos de la rama tecnológica. Por ello, encontramos gran utilidad en la matriz BCG para analizar la perspectiva de participación de mercado. La mayor parte de las estrategias van orientadas hacia la participación, donde se mantiene o se forma una nueva. Cada estrategia requerirá de diferentes inversiones de efectivo por parte de la empresa, al igual que estrategias propias de marketing, siempre de acuerdo con el tipo de cuadrante al que se enfrenten

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BCG O ANÁLISIS PORTFOLIO DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por la compañía Boston Consulting Group (BCG), a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.

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Gráfico 1. Matriz de crecimiento-participación (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al BCG efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X ‒ X') e (Y ‒ Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X ‒ X') es equivalente a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 %; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 % puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños.

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DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR BOSTON CONSULTING GROUP

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este aspecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica. (Muñiz, 2014)

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II.

Pasos para la elaboración de la matriz BCG

1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

EMPRESAS

VENTAS AÑO (1)

VENTAS AÑO (2)

2006

2007

CBN (Cervecería Boliviana

Participación en el mercado en base al último año

5.500.000.-

6.000.000.-

46.87%

Cerveza AUTENTICA

4.000.000.-

5.000.000.-

39.06%

Cerveza DUCAL

2.500.000.-

1.800.000.-

14.06%

12.000.000.-

12.800.000.-

100.00%

Nacional)

TOTAL

Para nuestro ejercicio práctico el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente fórmula: TC = (ventas año 2 – ventas año 1 / ventas año 1) x 100 Tendríamos el siguiente resultado: TC = (12.800.000 – 12.000.000 / 12.000.000) x 100 TC = 0,67 x 100 TC = 6,7%

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Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% en 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

2. Cálculo de la Participación Relativa De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan, aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio. Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación. Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente fórmula: CM = Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado /Ventas del mayor competido y/o participación del mayor competidor Para el cálculo del CM se utilizan los datos de ventas de la última gestión 2007 que están en el cuadro anterior, del cual se pueden sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese dato porcentual en la fórmula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los casos el resultado será el mismo. Reemplazando los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente: CBN = 6.000.000 / 5.000.000 = 1,2 Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro: EMPRESAS

CM

CBN

(46.87%/39.06%) = 1.2

Cerveza AUTENTICA

(39.06%/46.87%) = 0.83

Cerveza DUCAL

(14.06%/46.87%) = 0.30

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En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo. Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.

3. Elaboración de la matriz BCG En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante. En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:

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4. Análisis de los datos En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta. En síntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaría la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas. Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercado en la matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos casos donde la empresa tiene una mayor participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia más grande, Al menos en nuestro país Bolivia, el caso referencial sería de la empresa SAGIC que vinos y singanis que por la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani “San Pedro de Oro”, se vendía prácticamente por sí solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la década de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participación en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos líder, por la alta competencia que tiene ahora debió baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en síntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en líder de mercado. Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es más importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotéticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: año 1= 20 unidades vendidas y año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento sería de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas más reales en volumen de ventas por: año 1= 20.000 unidades vendidas y año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que el mercado o producto está en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen

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de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable. Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volúmenes de ventas por año pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestión a otra veamos la siguiente figura: En esta grafica la tasa de crecimiento de un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o UEN “A”, está en buena posición respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volúmenes grandes de ventas, el 1% por año es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto ha generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEÑADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo más posible (ordeñar), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno está en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser líder del mercado está en uno de poco crecimiento como el de la gráfica, por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO, a menos que sea líder de mercado. Cuando el mercado tiene productos o empresas que están con bajas tasa de crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o están en plena guerra (alta publicidad y promoción de las empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar más clientes, inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en las ciudades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias más frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc.), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y no es parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el análisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categorías. 14

III.

Estrategias típicas por segmentos de la matriz BCG

1. Estrategias del segmento Interrogación Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa Si es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una línea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirtió mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la línea de producto de pollo actualmente es líder y con un alto crecimiento.

2. Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promoción de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el líder participación es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promoción, publicidad y valor agregado al producto.

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3. Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio práctico anterior y al mismo aumentemos más datos, es decir más empresas con sus respectivos volúmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual o superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuántos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.

4. Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos. En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encima del 0.5 y lo más próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la ciudad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no había mucha competencia y el producto no tenía mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participación en el mercado y los convirtió en producto VACA, uno diría que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relación a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares. 16

Otras aplicaciones o beneficios de la Matriz BCG 

Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estará destinado a ser rentable.



El modelo BCG es provechoso para que los gerentes evalúen la situación actual de su cartera de productos distinguiéndolos entre estrella, vacas lecheras, signos de interrogantes y perros.



El método del BCG es aplicable a las compañías grandes que buscan efectos del volumen y de experiencia.



El modelo es simple y fácil de entender.



Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las acciones futuras.

Limitaciones de la Matriz BCG Debido a que la matriz de participación de crecimiento sólo usa dos variables para clasificar y analizar los productos de una compañía, tiene importantes limitaciones que deberán conocerse: (Mullins, John W., Walker, Orville C., Boyd Jr., Harper W., & Larréché, Jean Claude, 2007) 1. La tasa de crecimiento del mercado es un identificador inadecuado del atractivo general de una industria. 2. Una participación relativa de mercado es inadecuada como identificador de la fuerza general de la competencia. 3. Los resultados de un análisis de participación y crecimiento son muy sensibles a las variaciones en la forma en que se mide el crecimiento y la participación. 4. Mientras que la matriz especifica estrategias apropiadas de inversión para cada negocio, proporciona poca orientación sobre cómo implementar mejor esas estrategias. 5. El modelo implícitamente supone que todas la unidades de negocio son independientes entre sí, excepto en el flujo de efectivo, por lo que la asignación de recursos basados en esta matriz puede estar equivocada.

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Conclusiones y recomendaciones Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepción podría ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rápido, como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atención en aumentar su participación relativa de mercado y mejor aún convertirse en líder de mercado que es el objetivo principal. Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conversar una participación en el mercado, según la categoría de las UEN o productos que se trate. Para obtener mejor beneficios de la información para toma de decisiones, a través de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada línea de producto un matriz BCG, la empresa puede tener más de un producto y en uno puede ser líder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a través de sus unidades estratégicas de negocios (UEN), la corporación debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la más conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina. También es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia más que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aquí, si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Región/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relación al producto, o que la economía propia de cada región afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una región como Estrella o Vaca y en otra región como Interrogante o Perro, por ello se aplicarían distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relación al producto o EUN. Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un ejemplo de esta última afirmación es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan más que en otros meses del año. 18

Por último un aspecto negativo de nuestro país para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contamos con fuentes de información constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participación del mercado se requiere mucha información por producto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, información que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de marketing tendría buscar la información necesaria en lugares específicos por ejemplo en la Cámara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cámara del Sector al que pertenece la empresa (cámara de publicidad, hotelera, etc.), en otros sectores como las empresas bancarias y de seguros esta información se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga a este tipo de empresas a mandar su información anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente está al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relación a sus mayores competidores, para ejecutar las más adecuadas estrategias de marketing.

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Bibliografía 

(s.f.). Obtenido de http://www.esic.edu/documentos/esicpress/archivos_download/metricas_del_marketing.pdf

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(s.f.). Obtenido de http://www.gestiopolis.com/matriz-bcg-o-de-crecimiento-participacion-casoaplicado/

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Estrategias de Marketing Total. (s.f.).

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Kotler, P., & Armstrong, G. (2007). Marketing. Madrid: Pearson.

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Mullins, John W., Walker, Orville C., Boyd Jr., Harper W., & Larréché, Jean Claude. (2007). Administracion de Marketing. Mc Graw-Hill.

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Muñiz, R. (01 de 05 de 2014). CEF- Marketing XXI. Recuperado el 29 de 04 de 2015, de Marketing XXI: http://www.marketing-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-analisisportfolio-o-bcg-20.htm

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