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• Carolina Ortega

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

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Carrera: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

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Catedra: PSICOLOGIA INDUSTRIAL

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Tema: TEST DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

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Nombre del estudiantes:

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ESTRELLA PONCE ADRIANA MICHELLE

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FLORES GUERRA JESSENIA PRISCILA

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GONZALEZ ZURITA ALEX MAURICIO

Curso: SEPTIMO INDUSTRIAL

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Periodo: SEPTIEMBRE 2018 – MARZO 2019

Test de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard INTRODUCCION El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Es un método útil para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes líderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quizá admiran, pero con los que no se identifican; bien porque poseían unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Paul Hersey y Kenneth Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard estaba en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los expertos en management más reputados del mundo. Su propuesta echa raíces en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teoría Situacional de liderazgo. El mismo establecía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada situación concreta.

CARACTERISTICAS DEL TEST Paul Hersey y Ken Blanchard. A partir de sus desarrollos se elaboran un conjunto de modelos explicativos del Liderazgo que enfatizarán las condiciones situacionales que enfrenta el Líder. Aportes que integra esta Teoría: 1. Dimensiones de Liderazgo a) Conductas relacionadas con actividades b) Conductas orientadas a las relaciones. 2. Estilos Específicos de Liderazgo a) ORDENAR: mucha actividad, poco relaciones. Énfasis en las conductas directivas. b) PERSUADIR: mucho actividades, poco relaciones. Dirección y Apoyo.

c) PARTICIPAR: poca actividades, mucho relaciones. El Líder comunica y facilita las cosas. d) DELEGAR: poca actividades, poco relaciones. El Líder proporciona poca dirección y apoyo.

ESTRUCTURA DEL TEST En la parte superior del test se encontraran la indicaciones necesarias para resolver el test, seguidas por el cuestionario de 12 preguntas a resolver y adicional una hoja de respuestas donde se deberá llenar con la opción escogida por el aspirante.

TIEMPO El tiempo para completar este test es ilimitado pero se considera que entre 20 y 25 minutos son suficientes para obtener las respuestas

SUJETOS DE APLICACIÓN Este reactivo puede ser aplicado a adultos a partir de los 20 años de ambos sexos, que estén en capacidades de dirigir o se encuentren dirigiendo grupos o equipos de trabajo.

MATERIALES Para su aplicación manual: Test físico hoja tamaño A4, esferográficos, plantillas de calificación. Para su aplicación Automática: Libro Excel del Test.

VALORACIÓN E INTERPRETACIÓN. En cada uno de las situaciones deben señalar una sola respuesta la misma que se califica en base a plantilla de las columnas de Rango de Estilo y Adaptabilidad de Estilo. No se encuentra estandarizado en Ecuador.

ENFOQUE CONDUCTUAL Las fuerzas externas estimulan a los individuos a actuar de ciertas maneras, ya sea realizando una conducta o evitándola. Hay aprendizaje cuando existe un cambio conductual. Las respuestas internas están mediadas por la conducta observable y ésta puede ser modificada.

Las metas conductuales han de ser específicas, discretas e individualizadas. Se requiere que los problemas sean descritos en términos concretos y observables. Es necesario considerar que dos respuestas externas semejantes no provienen necesariamente del mismo estímulo y, que un mismo estímulo no produce la misma respuesta en dos personas. Las personas responden a las variables de su ambiente.

INSTRCCIONES PARA EL DESARROLLO DEL TEST.

A continuación se proporcionan instrucciones para estimar varias variables claves del liderazgo. El resultado que se obtiene representa su auto percepción del estilo de Liderazgo. Estilo (s) Primario (s) Los estilos primarios o básicos se definen como el cuadrante o cuadrantes en que Ud. acumula el mayor número de respuestas. Estilo (s) Secundario (s) Los estilos secundarios o de apoyo incluyen cualquier cuadrante, distinto del cuadrante de Estilo Primario en que hay dos o más respuestas.

Rango de Estilo y Flexibilidad El rango de estilo y flexibilidad se refiere al número total de cuadrantes en que hay dos o más respuestas. Por ejemplo, si el estilo primario son los cuadrantes 2 y 3 y el estilo de apoyo es el cuadrante 1, el rango de estilo incluye los cuadrantes 1, 2 y 3. Tres o más respuestas en un cuadrante indican un alto grado de flexibilidad en el uso de los comportamientos de ese cuadrante. Dos respuestas en un cuadrante indican una moderada flexibilidad. Una respuesta en un cuadrante no es estadísticamente significativa y, por consiguiente, es difícil predecir flexibilidad en esa configuración de estilo.

Adaptabilidad de estilo En tanto que el rango de estilo se refiere a la medida en que el estilo puede cambiarse, la adaptabilidad de estilo indica el grado en que los cambios en los estilos son apropiados para el nivel de madurez de las personas involucradas en situaciones diferentes. Los puntajes de adaptabilidad:  En el rango entre 17 y 24 indican a un líder con un grado de adaptabilidad “Muy Flexible”  En el rango entre 9 y 16 indican a un líder con un grado de adaptabilidad “Flexible”

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En el rango entre 0 y 8 indican a un líder con un grado “Moderadamente Flexible” En el rango entre -8 y -1 indican a un líder con un grado “Ocasionalmente Flexible” En el rango entre -16 y -9 indican a un líder con un grado “Difícilmente Flexible” En el rango entre -24 y -17 indican a un líder con un grado “Inflexible”

de adaptabilidad de adaptabilidad de adaptabilidad de adaptabilidad

INSTRUCCIONES PARA CALCULAR LOS PUNTAJES: Para las situaciones (1 a 12) encierre en un círculo la acción alternativa (A-B-C-D) que Ud. ha seleccionado para cada situación bajo la Columna I (Rango de Estilo) y también bajo la Columna II (Adaptabilidad de Estilo). Después que Usted ha encerrado en un círculo sus acciones alternativas totalice el número de círculos para cada sub columna bajo la Columna I (Rango de Estilo) y la Columna II (Adaptabilidad de Estilo) y anote los totales en los espacios previstos más abajo.

Rango de Estilo Procesamiento de la información de la Columna I Sub columna (1): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 1 (comportamiento alto en tarea y bajo en relacionamiento) Sub columna (2): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 2 (comportamiento alto en tarea y alto en relacionamiento) Sub columna (3): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 3 (comportamiento alto en relacionamiento y bajo en tarea) Sub columna (4): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 4 (comportamiento bajo en relacionamiento y bajo en tarea) Anote los totales asociados con cada uno de los estilos básicos de liderazgo en los recuadros provistos en el modelo de liderazgo que se presenta mas adelante.

Adaptabilidad de Estilo Procesamiento de la información de la Columna II Copie las elecciones señaladas en la Columna I en la Columna II, cuidando marcar las mismas letras (la Columna II tiene las letras en otro orden).

Sub columna (A): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (a), multiplique por “-1” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo. Sub columna (B) :): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (b), multiplique por “-2” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo. Sub columna (C) :): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (c), multiplique por “1” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo. Sub columna (D) :): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (d), multiplique por “2” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo. Finalmente, sume los resultados obtenidos y obtenga un total, este resultado representa su Adaptabilidad de Estilo. INTERPRETACION E1: el líder Ordena 1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal. 2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación. 3. Supervisa de cerca. 4. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde. “El líder toma las decisiones” E2: el líder Persuade 1. Dirige y apoya al mismo tiempo. 2. Explica sus decisiones. 3. Permite aclaraciones. 4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles. 5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión. “El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos” E3: el líder Participa 1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles. 2. La comunicación es muy activa. 3. Les alienta y motiva. 4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.

5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente. “El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador con el respaldo del líder” E4: el líder Delega 1. Dirige y apoya en la distancia. 2. Observa y supervisa. 3. Fomenta el funcionamiento autónomo. 4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades. 5. Les muestra su confianza. “El colaborador toma las decisiones”

ENSEÑANZAS DEL MODELO El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:  Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).  Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza).  Circunstancias personales (postivas/negativas).  Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable).  Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida).

CONCLUSIONES El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los mismos porque le merecen más confianza: Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo. Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa