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• Gonzalo Andres Seymour Martínez

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Martha McCaskey

El siguiente trabajo consiste en el estudio de un caso que muestra el problema ético al que se enfrenta Martha McCaskey, consultor de Seleris Associates en la División de Análisis de la Industria, quien debe decidir entre pagar a Devon (otro consultor) para obtener fácilmente la información que necesita para el estudio del proyecto Silicon 6, o abandonar el proyecto para mantener la integridad de la empresa y no obtener el reconocimiento de sus superiores y perder la oportunidad de un acenso. La Situación Martha McCaskey se sentía eufórica e inquieta después del encuentro con Tom Malone y Bud Hackert, dos de los altos directivos de Seleris Associates, División de Análisis de la Industria (IAD). Malone, el CCO de facto de la división, estaba seguro que en cuando terminara el estudio Silicon 6, sería promovida como Director del grupo; sin embargo, el proyecto de Silicon 6 no era sencillo de terminar. El cliente de Seleris, un productor de semiconductores, estaban tratando de identificar el costo de la estructura y manufactura de un nuevo chip producido por uno de sus competidores. McCaskey se dio cuenta que Devon, un consultor de la industria de semiconductores que había trabajado para la competencia, podría proveerle de la información que requería su cliente en un menor tiempo, pero McCaskey tenía serios problemas a cerca de si era debido obtener de esta manera la información, aunque Silicon 6 era un proyecto crucial y le ofrecía el 20% de los ingresos de la división además de incursionar en proyectos en un futuro igualmente rentables. McCaskey sentía que sin importar que opción escogiera, sabía que estaba comprometiendo sus valores, pues tenía la clara idea de mantener siempre la integridad en su trabajo. Antecedentes Seleris Associates Era una consultora de tamaño medio que tenía su sede en Chicago, con oficinas en Nueva York, Los Angeles y San Francisco. Fundada en 1962, para 1996 contaba con cerca de 500 empleados y siempre tuvo reputación de grandes estándares técnicos y profesionales. Tenía 4 divisiones: Administración de control y de sistemas servicios financieros, Administración general y Análisis de la industria. Esta última era la más joven de las divisiones y estaba separada, ya que contaba con una unidad autónoma en San Francisco; las demás divisiones se encontraban en Chicago. División Análisis de la Industria (IAD) Contaba con 15 profesionales, 12 analistas y 6 empleados de soporte, un vicepresidente (Richardson), un vicepresidente (COO) y dos grupos de seniors. Los dos grupos eran distintos, uno le reportaba a Hackert y eran llamados los “old guard”; el otro equipo reportaba a Davies quienes

contaban con un MBA y eran llamados los “new guard”, estos últimos tenían un salario más alto y repartían su tiempo equitativamente entre los proyectos individuales y grupales. Los “old guard” sólo trabajaban en proyectos individuales que eran asignados por Malone. * 12 analistas * 6 empleados de soporte

Malone y los dos grupos de administradores habían trabajado con Richardson. Clientes y empleados describían a Richardson como un excelente vendedor, era muy carismático y había tomado el mayor riesgo con las compañías financieras; cuando cumplió 40 años quiso hacer su propio negocio de consultoría, por lo que se fue a vivir a San Francisco donde formó parte de los directores de una consultora internacional. Martha McCaskey A sus 29 años de edad, Martha McCaskey había estado trabajando para Seleris por 18 meses; se unió a la firma desde 1995 poco antes de terminar el MBA en Harvard. Antes de ingresar a la escuela de negocios, trabajó en una firma en la industria electrónica de consumo masivo por tres años antes de graduarse del Caltech, en Ingeniería Eléctrica. En el verano entre los dos años que estudio el MBA, Martha se desempeñó como consultor en una pequeña firma del giro de la biomédica en Massachussets, en donde se especializó en pruebas de autodiagnóstico. Desarrolló productos estratégicos y planes de implementación como suplemento para una de las líneas de producto. Esta experiencia fue importante y disfrutó el rol de consultor, así como el proyecto. Fue esta experiencia la que detonó el agrado por la consultoría años más tarde. Seleris fue una de varias firmas en las que McCaskey se entrevistó. La primera entrevista fue en las oficinas de San Francisco con Malone, vicepresidente de la firma. En esta entrevista Malone le contó a Martha el magnífico lugar que era IAD para trabajar haciendo énfasis en que podrían empezar involucrándola en algunos proyectos muy interesantes. Malone quedó impresionado del dinamismo y lo interesante que resultaba este candidato para la firma, le hizo sentir que podría tener una gran aportación al equipo. El resto de las entrevistas que tuvo fueron similares a la de Malone, en donde ella terminó interrogándolos. Al regresar a Boston Martha, recibió un mensaje Richardson, principal ejecutivo de la firma, en el cual le hacía saber que estaba muy interesado en que se pudieran conocer. Richardson se encontraba impresionado de todo lo que había escuchado de ella y le comentó que personas como ella era justo lo que la firma estaba buscando para crecer, por lo que le propuso una generosa oferta de empleo, a lo cual una semana más tarde McCaskey aceptó. Trabajando en la División de Análisis de la Industria.

En su primer día de trabajo visitó a Malone, donde le explicó que requería de su apoyo para que ella les ayudara con un análisis de la industria. En seguida ella aceptó realizarlo sola, esta práctica no era muy común en la empresa con los consultores de recién ingreso; sin embargo, Malone lo arregló de inmediato con el gerente del equipo de Martha, el cual le daría soporte si así lo requiriera. El primer proyecto de McCaskey le resultó sumamente fácil y no tuvo problema para realizarlo. Martha fue asignada a un proyecto de análisis de la competencia de una firma que producía tarjetas de circuitos impresos; el proyecto incluía cierta información que se podía tomar como confidencial o sensible que no todos tenían acceso a ella. La recomendación de Malone fue que se acercara a Rendall y Kaufmann, dos miembros de los “old guard”, los cuales contaban con esta información gracias a los proyectos en los que habían participado. A Rendall, reconocido como un líder del grupo y cercano a Richardson, McCaskey lo percibió como una persona difícil y poco cooperativa. Kaufmann se encontraba fuera de la cuidad por lo que no pudo conocer a Martha. Dada la dificultad en poder trabajar con ellos, McCaskey decidió dar su propio enfoque del proyecto, lo cual lo volvió muy complicado. A lo largo de 6 meses, realizó 300 entrevistas vía telefónica; atendió demostraciones comerciales en EUA, Japón y Europa; entrevistó personalmente a los consultores, distribuidores y representantes de la industria en tres lugares. Al final, McCaskey trabajó 7 días a la semana entre 10 y 15 horas diarias. Los contactos que obtuvo en Europa le proporcionaron la información justo 3 días antes de la presentación con el cliente; sin embargo, sintió que tanto Richardson como Malone no estuvieron de acuerdo en cómo manejó el proyecto, ya que lo pudo haber terminado en menos tiempo y con menos esfuerzo. Ambiente en IAD Para mediados de 1996, varios asociados seniors habían dejado la firma. Dos de ellos se fueron con la competencia, otro pensó en tomar un puesto con un cliente de Seleri, y otro simplemente estaba exhausto por el trabajo que desempeñaba. En los últimos seis meses también ha habido una alta rotación entre los asociados. Esta rotación tenía como posible causa la carga de trabajo, las expectativas de desempeño, y las inconformidades con los bonos del año anterior. La situación del personal tenía que ser controlada, de otro modo más personal saldría de la firma. Mientras que Kaufmann estaba buscando soluciones al problema, Malone creía que en cualquier momento conseguiría nuevos empleados. El personal de la firma consideraba que Malone era un hombre muy inteligente, a pesar de ser agresivo, y su motivación era hacer dinero. Tanto Malone como Richardson eran grandes vendedores, pero no hacían participes a nadie más en sus ventas, los empleados sentían que no hacían contribuciones en su trabajo. |Kaufmann tenía la reputación de trabajar en proyectos en los que se realizaban prácticas cuestionables en contactar y entrevistar a personas que podrían proporcionar información muy detallada sobre las empresas objetivo. McCaskey consideraba que Kaufmann hacía su trabajo por

la lealtad que tenía hacia los demás, y sus proyectos involucraban mucha información de la competencia del cliente. Dentro de sus proyectos había discusiones sobre lo que constituía la información propietaria, y lo que, en todo caso, debe hacer si se dieron cuenta que tenían que obtener la información correspondiente. McCaskey, en muchas ocasiones, se presentaba como la representante de un nuevo diario de la industria en la cual realizaba entrevistas, lo que era norma en muchas divisiones de la firma. Su desempeño en la firma era reconocido por Richardson, por lo que a finales de 1996 recibió un aumento en su sueldo, junto con un bono mayor al de otros asociados senior. Proyecto Silicon 6 En Enero de 1997, se reunieron Richardson y Malon con McCaskey para hablar sobre una nueva asignación. El proyecto incluía un nuevo tipo de chip de computadora que ya era producido por el competidor principal del cliente. La información que requería el cliente de Seleris para el proyecto Silicon 6 era la siguiente: 1. Información detallada del costo por 1,000 chips 2. Sueldos 3. Número de personas y horas-hombres requeridas 4. Costos indirectos 5. Equipo necesario 6. Materias primas 7. Comercialización y costos del servicio. El proyecto inicialmente fue tomado por Lee Rogoff; sin embargo, tuvo que dejarlo al no lograr resultados confiables. Malone y Richardson se reunieron con McCaskey para contar con su apoyo para encontrar al consultor ideal que pudiera llevar el caso, debido a su experiencia previa en proyectos relacionados con tecnología y sus logros al encontrar excelentes consultores. Un problema que surgió fue que se dieron cuenta que AID antes había hecho trabajos para el principal competidor del actual cliente. Por lo que McCaskey indagó y se dio cuenta que los empleados de mayor antigüedad, utilizaban ex empleados de la misma firma para obtener información sensible que ayudara a analizar de mejor manera los casos de la competencia y obtener mejores resultados y mejores ganancias. IAD contrataba a estos consultores por $4,000 o $5,000 por día para proyectos específicos. McCaskey decidió tomar la asignación y para obtener información adicional sobre este tipo de proyectos decidió contactar un profesor de una escuela de ingeniería, quien había tenido experiencia con productores de semiconductores en Europa, pero no pudo proporcionarle

ninguna información nueva; sin embargo le sugirió contactar a Phil Devon, un consultor en el sur de California, quien recientemente había estado involucrado en el diseño de una planta para una firma europea. McCaskey se reunió con Phil Devon, era un hombre de aproximadamente cuarenta años que lucía muy profesional y relajado. McCaskey se presentó con Devon mencionando que representaba a una firma internacional que estaba interesada en construir una planta de semiconductores en Estados Unidos. Devon se mostró dispuesto a proporcionarle toda la información necesaria, sin embargo tenía la inquietud de saber a cuál empresa representaba McCaskey. Al transcurrir la entrevista, McCaskey se percató que Devon podría ser de gran ayuda para el proyecto y de proporcionarle información técnica e indispensable, que contaba con información muy valiosa para el proyecto. Esta situación puso a McCaskey en un dilema ético; por lo que reunió sólo la suficiente información y le mencionó a Devon que su cliente no le había dado detalles específicos acerca de los productos y la tecnología, por lo que tendría que reunirse con él posteriormente teniendo ya las especificaciones de su cliente. Devon le proporcionó información general acerca del costo de la estructura de la planta entre otras cosas dentro de la lista de McCaskey. Al finalizar la entrevista McCaskey le otorgó su pago y le dio las gracias; diciéndole que ella se pondría en contacto con él después de reunirse con sus clientes y lograr establecer un diseño específico de la planta.

Problema Ético Hechos de la situación

* Marta McCaskey fue asignada a un proyecto en el cuál el cliente recurre a la firma para conseguir información sobre la creación de un nuevo tipo de chip de computadora que ya era producido por la competencia. * En ocasiones anteriores, la firma había recurrido a ex empleados de las empresas para obtener información. McCaskey logró contactar a Devon, quien recientemente había tenido experiencia en la construcción de una planta parecida en Europa. * La información obtenida durante la entrevista era de gran utilidad, sin embargo Devon desconocía las intenciones reales de McCaskey. * Durante la presentación al cliente, McCaskey ocultó la información obtenida con su contacto y omitió los resultados de su entrevista a su jefe. El cliente les exigió mayor información, ofreciendo a la firma más proyectos a futuro.

Preocupaciones Morales La preocupación principal es saber si es ético utilizar información requerida por el cliente, que fue obtenida por medio de engaños y probablemente de sobornos. La información le sería de gran utilidad al cliente y también a la firma, pero se busca saber si se debe utilizar o no de acuerdo a criterios éticos. Alternativas McCaskey tiene que decidir qué acción tomará: dar a su jefe la información que obtuvo y pagar a Devon para poder obtener fácilmente más información; o no tomar la información debido al medio utilizado para obtenerla y abandonar el proyecto para mantener su integridad y la integridad de la empresa.