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Antología de Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

Universidad Tecnológica de Puebla Ingeniería en Tecnologías de la Información y Comunicación

Materia:

Dirección de Equipos de Alto Rendimiento 9º. Cuatrimestre

Mayo - Agosto UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 1 Tecnologías de la Información y

Antología de Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

Colaboradores: 1. Ma. Leticia Meneses Ramírez 2. Janet Vargas Ramírez 3. Fabiola Valdivia López

ÍNDI CE Página 1. GRUPOS Y NECESIDADES 1.1 Teorías Motivacionales

5 1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner

5 1.1.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

6

1.1.3 "X" y "Y" de McGregor

7 1.1.4 Expectativas de Vroom

8

1.1.5 Factores higiénicos de Herzberg

9 1.2 Teoría de Grupos y Comunicación

11

1.2.1 Grupos Formales, Informales, y Equipos de Trabajo

11

1.2.2 Características de grupos formales e informales

11

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Formación, Conflicto, Regularización, Desempeño y Desintegración

12

1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia

14

1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas

14 1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones interpersonales

15

1.2.6 Comunicación: efectiva, formal ascendente, descendente y lateral

e

informal,

15

1.2.6.1 La Gerencial

Tecnología

y

la

Comunicación

17

1.2.7 Técnicas de

evaluación de dinámica de grupos:

Sociograma, entrevistas, observación 18 1.2.7.1 El Sociograma

18 1.2.7.2 La Entrevista

24

1.2.7.3 La Observación

24 2. LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS 2.1 Liderazgo

26 2.1.1Definición de Liderazgo

26

2.1.2 Importancia del Liderazgo

28

2.1.3 Tendencias del Liderazgo

28

2.1.4 Diferencias entre Jefe y Líder

30 2.1.5 Características de un líder

31 2.1.6 Tipos de liderazgo, según Max Weber

31

2.1.7 Rejilla Administrativa 2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla 2.1.8 Empatía 2.1.8.1 Componentes de la empatía

32 33 34 34

2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad

35

2.1.10 Empowerment

35

2.1.10.1 Premisas del Empowerment

36 2.11 Coaching

37 2.11.1 La Retroalimentación con base en el coaching

37

43 2.2 Manejo de Grupos 2.2.1 Técnicas de Manejo de Grupos

45

2.2.1.1 Debate Dirigido

45

2.2.1.2 Sociodrama

46

2.2.1.3 Actividades Recreativas

46 2.2.1.4 Role-Playing

47

2.2.1.5 Focus Group

47

2.2.1.6 Grupos T

48 2.2.2 Clima Laboral 2.2.2.1 Definición

49

2.2.2.2 Medición

49 3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

51

3.1 Equipos de alto rendimiento

51 3.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los líderes

52

3.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo

55 3.4 Mecanismos efectivos solución de problemas, etc.para reuniones, toma de decisiones 56 3.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia

57 BIBLIOGRAFÍA

60

1. GRUPOS NECESIDADES

Y

1.1 Teorías motivacionales La motivación humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos del agua, aire, alimentos, sueño alimentos y abrigo. Otros se pueden considerar secundarias como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás. Estas necesidades varían de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. Destacando entre estas teorías una psicológica elCondicionamiento operante de Skinner, y cuatro administrativasjerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría de los factores de Herzberg, la teoría "X" y "Y" de McGregor. Por otra parte, las teorías de proceso se basan en los procesos que subyacen a la motivación e intentan dar cuenta de cómo se activa, dirige y detiene la conducta en función de variables situaciones, destacándose la teoría de las expectativas de Vroom.

1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner Los principios del condicionamiento operante fueron desarrollados por Burrhus

Frederic Skinner (20 de marzo de 1904-18 de agosto de 1990), quien recibió la infuencia de las investigaciones de Pavlov y de Edward L. Thorndike. El condicionamiento operante es un tipo de aprendizaje asociativo que tiene que ver con el desarrollo de nuevas conductas en función de sus consecuencias, y no con la asociación entre estímulos y conductas reflejas existentes como ocurre en el condicionamiento clásico. En psicología, el condicionamiento operante es una forma de aprendizaje en la que la consecuencia (el estímulo reforzador) es contingente a la respuesta que previamente ha emitido el sujeto. El condicionamiento operante implica la ejecución de conductas que operan sobre el ambiente.

Conceptos y métodos del condicionamiento operante: Moldeamiento: las recompensas guían la conducta natural hacia la conducta deseada. Reforzador: todo lo que aumenta la frecuencia de la conducta a la que sigue. Consolidan la conducta. La naturaleza reforzador:

del Reforzador positivo: consolida la respuesta al presentar un estímulo positivo después de la respuesta.

Reforzador negativo: consolida la respuesta al reducir o eliminar un estímulo contrario, desagradable.

Castigo: todo lo que disminuye la frecuencia de la conducta a la que sigue. Las consecuencias negativas debilitan la conducta indeseada. Contrario al refuerzo. La necesidad de aprendizaje: Reforzador primario: no es necesario aprenderlo, es innatamente satisfactorio. Reforzador secundario: ha sido necesario aprenderlo. Aprendemos a asociarlo con reforzadores primarios. El tiempo que transcurre entre la respuesta y el reforzador: Reforzador inmediato: tienen mayor probabilidad de consolidar la conducta deseada (no hay posibilidad de que la gratificación se asocie a otra conducta que haya aparecido en el intervalo de tiempo transcurrido). Reforzador demorado: es necesario aprender a recibir recompensas a largo plazo para funcionar eficazmente en nuestra sociedad.

1.1.2 Jerarquía de necesidades de Maslow

las

Abraham Maslow (1943) planteó que todas las necesidades humanas no poseen la misma fuerza para ser satisfechas, dicho enfoque sobre la motivación es uno de los más difundidos, ya que lo llevaron a estructurar las necesidades que el hombre experimenta, con base en una jerarquía, haciendo que los humanos reaccionen de conformidad con la necesidad dominante en un momento determinado, estableciendo que la motivación está en función de la satisfacción que debe alcanzarse prioritariamente. La teoría de las necesidades se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico. 1. Básicas o fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos. 2. Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Asociación o aceptación (de afiliación o pertenencia): dado que los seres humanos son seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.

4. Estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo. 5. Autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Figura 1. Jerarquía o pirámide de necesidades de Maslow

1.1.3

"X" y "Y" de McGregor

En dos grupos supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como "teoría X" y "teoría Y" quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administración, señaló McGregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con los demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza humana. La "teoría X" y "teoría Y" son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie. Supuestos de la teoría X Los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza humana fueron recogidos en la teoría X, en estos términos: 1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible. 2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben de ser obligadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigos para que empeñen esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad. Supuestos de la teoría Y McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera: 1.

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y control a favor de los objetivos con los que se comprometen. 3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de la recompensa asociada con su cumplimiento. 4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprender a no sólo aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas. 5.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la

solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población. 6. En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente. Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y fexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

1.1.4 Expectativas de Vroom El estudio fue desarrollado por Víctor H. Vroom y Edward L. Deci (1993). Uno de los atractivos de esta teoría es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra de algunas de las características simplistas de Maslow y Herzberg. Concuerda, además, con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.

Cabe señalar que la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos

lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en diseñar las condiciones para mejorar desempeño, para lo cual necesariamente se deben de tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, sin embargo, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicación, la verosimilitud lógica de esta teoría deja de ver que la motivación es mucho más compleja que los enfoques de Maslow y Herzberg.

1.1.5 Factores de Herzberg

higiénicos

El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y colaboradores. Estos propusieron formular en su investigación una teoría de factores de la motivación. necesidades

se

encontrarían

cosas

tales

En

un

como

grupo

de

políticas

y

administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron

estos

elementos

eran

insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg denomino a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Herzbergincluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados con todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción).

produce sensaciones de

S A TI SF A C T

IN S A TI SF A C T

Figura 2. Comparación de las teorías de motivación de Maslow yHerzberg.

El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarán a las personas en una organización; no obstante, deben de estar presentes pues, de lo contrario, surgirá insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfacción. En caso de concederle validez a esta teoría de motivación, es evidente que los administradores deben de brindar considerable atención al mejoramiento del contenido del trabajo. Cabe señalar, que tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos. Algunos investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por métodos distintos a conclusiones que no apoyan su teoría.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 10 Tecnologías de la Información y

1.2 Teoría de Comunicación

Grupos

y

Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas que sólo pueden realizarse a través del grupo, pero también hay tareas que el grupo realiza más efectivamente que el individuo mismo. Una organización crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro de sus objetivos. El principio económico que promueve la formación de grupos en la organización es el de la división del trabajo. La formación y consolidación de un grupo indica que las funciones que realiza satisfacen necesidades económicas, psicológicas y sociales de sus miembros. Los individuos que integran el grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad y por lo tanto tratan de satisfacer sus necesidades de amistad e interacción con los demás.

1.2.1 Grupos Formales, Equipos de Trabajo

Informales

y

Los Grupos Formales son creados conscientemente por la organización, asignándoles una tarea específica enfocada a los objetivos de la misma. Los Grupos Informales se forman espontáneamente en la organización. Los Equipos de trabajo es un grupo que interactúa para compartir información y tomar decisiones para que cada integrante se desenvuelva en su área de responsabilidad, sus esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor.

1.2.2 Características formales e informales

de

grupos

Grupos Formales: a) Se originan de la división del trabajo. b) Tiene un líder de grupo. c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo. d) La fijación de la posición y relaciones del grupo se da con respecto a otras posiciones dentro de la organización.

e)

Se fijan las metas a conseguir, se evalúa la actuación del grupo y

de sus integrantes. Entre los grupos formales más comunes en una organización existen: a) b)

Grupos departamentales Grupos seccionales

Grupos Informales: a) b)

Nacen del carácter social de la organización. Tienen un líder, pero nadie lo nombra sino que los miembros del grupo lo aceptan como tal c) No tienen funciones definidas con la precisión de los grupos formales d) No tiene metas específicas y si las tiene, son generalmente vagas. e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades sociales y psicológicas. Entre los grupos informales más comunes en una organización existen: c) Grupos de amistad d) Grupos deportivos e) Grupos sociales

Grupos de Trabajo: a) b) c)

Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo común). Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo). Existe una competencia técnica, cada integrante cuenta con las competencias necesarias para cumplir con éxito sus actividades y responsabilidades. d) Existe comunicación, es directa, abierta y fuida. e) Se idea un sistema de solución de problemas y confictos. f) Desarrollan un sistema de recompensas “positivo”, se valoran las contribuciones de casa uno de los integrantes. g) Existe el sentido de la pertenencia, los integrantes muestran orgullo y satisfacción de pertenecer al equipo de trabajo.

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento, aceptación, realización y desempeño Durante la evaluación de los grupos pasan por una secuencia básica denominada etapas de Desarrollo de los Grupos, los cuales desarrollan tareas específicas en un tiempo determinado. Las etapas son:  

Formación Conficto

  

Regulación Desempeño Desintegración

Formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre, sobre el propósito la estructura y el liderazgo del grupo. La etapa concluye cuando los integrantes comienzan a sentirse parte del grupo.

Conficto: Esta etapa se distingue por los confictos internos que se dan, los integrantes aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan confictos con quien controlará el grupo. La etapa culmina cuando el grupo tiene una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

Regulaci ó n: Esta etapa comprende relaciones estrechas y el equipo manifiesta su cohesión, se despierta un sentido agudo de la identidad. La etapa concluye cuando se solidifica la estructura del grupo y ha asimilado un conjunto común de expectativas.

Desempe ño: En esta etapa la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse o entenderse, sino a realizar tareas bien definidas. Para equipos de trabajo permanentes esta es la última etapa de su desarrollo, para grupos temporales que tienen un atarea limitada, queda una fase de desintegración.

Desintegraci ó n: En esta etapa el grupo se prepara a disolverse y su prioridad no es un desempeño superior, se dirige la atención a las actividades conclusivas, los integrantes responden de diversas maneras, (ansiedad, gozo, tristeza, etc.)

1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia Cuando se habla de la coordinación de actividades de los participantes, se incluye el concepto de pertenencia. Un grupo está bien coordinado cuando todas las actividades que se realizan (individuales, en pequeños equipos y/o en plenario), están dirigidas al objetivo que se pretende alcanzar. La coordinación puede darse de manera natural o espontánea sin que haya un líder o coordinador formal, esto es un indicativo del grado de madurez del grupo. Cuando no existe un líder formal el grupo no se coordina como es debido y se pierde la visión de objetivo. En cambio, cuando existe un líder formal no se pierde de vista el objetivo y se van integrando las acciones y actividades de cada uno de los participantes para alcanzar el mismo.

1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas La Inteligencia Interpersonal, correspondería a la capacidad para comprenderse y conocerse uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos y emociones; junto con comprender y guiar su conducta, hacia la satisfacción de las propias necesidades y metas, en base al reconocimiento de los recursos y debilidades personales (Gardner 1994), La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer distinciones entre las otras personas, en cuanto a sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones, intenciones. Representa la capacidad de ampliar la propia perspectiva para incluir la de otro, logrando comprender las necesidades de las demás personas (op.cit). En similar dirección, Goleman (1997) también contribuye a reforzar las ideas de Gardner con relación a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer el concepto de “Inteligencia Emocional”. Enfatiza la importancia de las emociones a la base (sentimientos, estados psicológicos y biológicos, y tendencias a actuar). Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la siguiente forma: • Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos: incluye la conciencia de sí mismo (conciencia de emociones y afectos, recursos y debilidades, intuiciones, confianza en sí mismo); autorregulación (control de estados, impulsos y recursos internos); y motivación (motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo).

• Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos con los demás: incluye empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás); y habilidades sociales (infuencia sobre otros, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de confictos, colaboración, habilidades de trabajo en equipo). Al igual que dichos autores, múltiples agrupaciones y teóricos posteriores han realizado diversas propuestas para clasificar las habilidades socio afectivas y éticas. Entre ellos, suele existir

acuerdo respecto de cuáles son las habilidades más relevantes. No obstante, se observan ciertas diferencias en relación al énfasis atribuido a unas por sobre otras, y a las formas en que éstas son clasificadas.

1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones interpersonales Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta, estilos o formas, se establecen ciertos tipos de comunicación y se suceden una serie de comportamientos dependiendo de las situaciones. Cada grupo tiene una dinámica interna, es decir, la acción del grupo no sólo está determinada por factores internos, sino también por la relación con otros grupos sociales. Los grupos humanos son extremadamente complejos y en ellos infuyen una multiplicidad de variables; al tiempo que existen multitud de grupos distintos en un mismo sistema social.

1.2.6 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral. La existencia del individuo está estrechamente ligada al fenómeno de la comunicación. Así, el ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construcción de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicación humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refeja en la gran diversidad de definiciones existentes acerca del fenómeno comunicativo. En una aproximación, podemos definir a la comunicación como el “proceso mediante el cual se trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intención de obtener una respuesta”. Como otra definición se tiene ”es la transferencia e intercambio de información y entendimiento de una persona a otra por medio de símbolos significativos. Es un proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. La comunicación requiere tanto un emisor, quien comienza el proceso, como un receptor, quien completa el vínculo de comunicación. Cuando el receptor proporciona retroalimentación de que el mensaje fue recibido como se pretendía, el ciclo de comunicación está completo.” Desde este punto de vista, la comunicación se convierte en un proceso dinámico y de infuencia recíproca, en el que el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma al trabajador para ayudar al desarrollo y supervivencia de su organización. 

La comunicación formal, está prevista y diseñada de antemano por la organización para permitir el control y predicción de los individuos, orientando sus comportamientos hacia los principios y

normas establecidos. La comunicación formal se refiere a la comunicación que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicación requerida para que alguien realice un trabajo. Cualquier comunicación que ocurra dentro de los planes laborales organizacionales prescritos se clasificaría como formal.



Sin embargo, no todos los fujos de información siguen los canales formales establecidos, también se desarrolla una comunicación informal como resultado de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los miembros de la organización. La comunicación informal es la comunicación organizacional que no está definida por la jerarquía estructural de la organización. Cuando los empleados platican entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.

La comunicación informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas importantes:  En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de contactos entre compañeros de trabajo. 

En segundo lugar, sirve como válvula de escape o quejas personales, interpersonales, confictos y frustraciones en el trabajo. (Bartoli, 1992).

El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organización un esfuerzo considerable de planificación y de coordinación, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicación, así como intervenir sobre las múltiples y variadas barreras que aparece a lo largo del proceso comunicativo. Dirección del flujo de la comunicación La comunicación organizacional puede fuir hacia abajo (descendente), hacia arriba (ascendente), en dirección lateral o diagonal.  Comunicación hacia abajo o descendente. Cualquier comunicación que fuye hacia abajo, de un gerente a los empleados, es una comunicación hacia abajo o descendente. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Los gerentes también usan la comunicación hacia abajo cuando proporcionan a los empleados descripciones de trabajo, les informa sobre las políticas y procedimientos organizacionales, les señalan problemas que requieren atención o evalúan su desempeño. La información descendente, desde la alta dirección a los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerárquica, transmitiendo mensajes relacionados con la ejecución y valoración de la tarea.  Comunicación hacia arriba o ascendente. Los gerentes dependen de sus empleados para obtener información. Los gerentes reciben informes para estar al tanto del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente. La comunicación hacia arriba es la comunicación que fuye de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cómo se sienten los empleados con sus empleos, sus colegas y la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las cosas.



La información ascendente, desde los trabajadores a la dirección, se emiten mensajes que proporcionan retroalimentación sobre la marcha de las diferentes unidades de trabajo. Comunicación lateral. La comunicación que se lleva a cabo entre empleados que están en el mismo nivel organizacional se denomina comunicación lateral. En el ambiente laboral las comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Dicha comunicación tiene una función de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de información entre miembros que se encuentran en el mismo

nivel jerárquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento de la estructura organizativa. 

Comunicación diagonal. La comunicación diagonal es la que pasa a través de las áreas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista del departamento de crédito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional (observe que es un departamento diferente y un nivel organizacional distinto) debido a un problema con un cliente, esa es una comunicación diagonal. Con el fin de lograr eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal puede ser benéfica. Y el uso creciente del correo electrónico facilita la comunicación diagonal. Sin embargo, al igual que con la comunicación lateral, la comunicación diagonal tiene el potencial para crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes.

1.2.6.1. La Tecnología Comunicación Gerencial

y

la

La tecnología, y en forma más específica la tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener información más completa para tomar decisiones más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar y compartir información. Además, la tecnología de la información ha hecho posible que en las organizaciones las personas estén disponibles, en cualquier momento, sin importar dónde estén. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de la organización. Dos adelantos de la tecnología de la información están produciendo el impacto más importante en la comunicación actual de la gerencia: los sistemas de cómputo en red y la capacidad inalámbrica. La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de la organización ya no están limitados por la geografía ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participación de información y la integración de las decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicológicas. Por ejemplo: ¿cuál es el costo psicológico de que un empleado siempre esté disponible? ¿Serán presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante sus horas libres? ¿Qué tan importante es para los empleados separar la vida laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas fáciles a estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes deberán afrontar. El gerente Competente

Russ Lewis Presidente y director general

New York Times Compañy

“…la difícil e interminable responsabilidad de un director general es comunicar a todos los empleados en todas las formas posibles qué es lo que la compañía quiere lograr en los negocios y cuáles son sus valores principales…”

1.2.7 Técnicas de evaluación de dinámica de grupos: Sociograma, entrevistas, observación 1.2.7.1 Sociograma.

El

El sociograma: una técnica relaciones sociales en el aula

para

conocer

las

El sociograma constituye un instrumento eficaz para conocer las relaciones sociales internas que se dan en el aula y que a simple vista pueden pasar desapercibidas para el profesorado. El objetivo de conocer estas dinámicas sociales es intervenir intencionalmente para prevenir y/o modificar situaciones confictivas que se puedan presentar 1. ¿Qué es? En la actualidad se considera a la SOCIOMETRÍA como un intento de medir la organización de los grupos sociales, con una finalidad educativa, terapéutica o de investigación. Las técnicas sociométricas también reciben el nombre de “técnicas de orientación grupal”; la técnica sociométrica más conocida es el SOCIOGRAMA: instrumento que explora el grado de cohesión y la forma de estructura espontánea de un grupo. Facilita la visión global de la estructura del aula y señala la posición de cada uno de los/as alumnos/as. El sociograma se basa en observaciones que nos llevan a conocer índices cuantitativos respecto a la naturaleza e intensidad de las relaciones afectivas y de comunicación que se dan dentro de un grupo. No hemos de olvidar que cada alumno/a actúa en un ambiente, estableciendo una relación que puede modificar el ambiente y, a la vez, repercutir y hacer cambiar su conducta. Son los/as alumnos/as los/as que mantienen unas estructuras relacionales que les confieren una especial estructura al grupo. Todos los miembros del grupo están implicados y ello repercute en los resultados académicos. No se puede olvidar que los seres humanos somos sociables por naturaleza y de hecho la psicología cognitiva plantea la tarea de aprendizaje que realiza el/la alumno/a mejor en grupo que en solitario. La escuela soviética incide en el origen social de la inteligencia, pues en la comunicación el lenguaje es fundamental, ya que nos posibilita la formulación de conceptos, ideas, etc.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 18 Tecnologías de la Información y

Sentimientos y actitudes tales como: solidaridad, autoestima,… se generan en el alumnado, dependiendo de la experiencia de aceptación- rechazo, cariñoantipatía que hayan vivido en las clases (aulas). Cada alumno/a se organiza en el aula-grupo, y esta experiencia le ayuda a construir su personalidad. Al incorporarse al grupo, se dan dos tendencias: dominio y afiliación.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 19 Tecnologías de la Información y





Dominio: Cuando queda relegado el medio familiar, el/la alumno/a siente el deseo de integrarse y a veces opta por hacerlo intentando prevalecer sobre los demás. Afiliación: Se repliega cuando encuentra a personas que lo aceptan, descubriendo el placer de pertenecer al grupo, sintiéndose reconocido y apreciado.

Pero también surgen en ese proceso de integración el deseo de competencia, de ser considerado importante, de ser querido/a, aceptado/a e incluso de controlar. La competición puede ser individual y demuestra rendimientos elevados en tareas sencillas, pero cuando las tareas son complejas el rendimiento es más elevado si hay cooperación. Ante estas actitudes, el grupo obliga a poner de manifiesto pensamientos, opiniones que si no son aceptadas por dicho grupo pueden derivar en una conducta agresiva ante el rechazo, convirtiéndose en el alumno/a agresivo/a o en el alumno/a tutor/a si es aceptado, y puede servir como rehabilitador de conductas problemáticas. 2. ¿Para qué sirve el sociograma? Esta técnica evalúa en el centro escolar y/o en el aula las relaciones tales como grado de integración, la afiliación (amistad), la autorrealización en la realización de tareas, la estabilidad, planificación en actividades escolares por parte del alumnado. Cuando estudiamos un grupo se distinguen tres dimensiones:   

Estructura externa (el rol o papel que cada individuo tiene). Estructura interna (las atracciones personales, sentimientos). La realidad social que interpreta las dos anteriores.

El principio principal que sustenta la sociometría es la interacción que hay en el grupo dependiendo de la popularidad que sus miembros tengan. Así distinguimos:   

El/la alumno/a popular (que destaca). El/la alumno/a aislado/a. El/la alumno/a rechazado/a o impopular.

Ante estas tres situaciones, hay alumnos/as que o bien refuerzan su autoestima o acrecientan su agresividad.

La conducta de los/las que sienten rechazo se caracteriza por contactos agresivos, manifestaciones de desacuerdo, demanda de atención (Hartup, 67). Para ello, el sociograma permite detectar el grado en que los individuos son aceptados o rechazados en un grupo.

Para elaborar un sociograma, antes debemos motivar al alumnado, procurando que las preguntas a las respuestas que les hemos formulado sean individuales, aclarándoles las dudas, haciéndoles ver que deben contestar al mayor número de preguntas. Estas preguntas irían en relación con la aceptación o rechazo de un/a compañero/a bien para tareas de clase o para divertimento. Tras recoger las respuestas, elaboramos el sociograma. De su resultado podemos comprobar que muchas conductas agresivas se adquieren y mantienen durante el aprendizaje reforzadas por los/as compañeros/as. Cerezo y Esteban nos hablan que en la interacción entre escolares se distinguen tres grupos:   

Los/as bien adaptados/as. Los/as agresores/as o bullies. Las víctimas.

Los bullies suelen ser los más destacados, los considerados más fuertes, los de mayor edad, y que tienen un grupo de seguidores. Las víctimas, las personas que sienten más rechazo, que pasan inadvertidas, son consideradas como cobardes, débiles de carácter, y a las que se les coge manía. Mientras más edad tiene un individuo respecto a su entorno, más agresivo suele ser, de ahí la consideración que se ha de tener al tema de la repetición de curso. En todo no hemos de olvidar que el aula es una parcela del centro escolar, en donde normas y relaciones van a ir contribuyendo a favorecer o impedir la convivencia, derivando a conductas más o menos socializadoras. 3. Procedimiento a seguir El procedimiento del sociograma comprende los siguientes pasos: 1.

Formulación de las preguntas a todos los miembros del grupo para que manifiesten sus preferencias y rechazos. 2. Elaboración o tabulación de las respuestas.

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3. Confección del sociograma propiamente dicho:.las chicas serán representadas gráficamente por círculos y los chicos por triángulos, cada uno de ellos tendrá escrito en su interior el número que ocupa en la clase. Como sistema de representación de la dirección de las elecciones o rechazos usaremos fechas que señalarán el sujeto elegido. Se trata, pues, de una forma práctica de visualizar los resultados mediante círculos- triángulos-fechas.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 21 Tecnologías de la Información y

4.

Análisis e interpretación del sociograma.

Pasemos a analizar pormenorizadamente los puntos a y d. Formulación de las preguntas: Se trata de un cuestionario de dos categorías de respuesta, puesto que pretendemos detectar: Preferencias intelectuales: son preguntas de tipo “efectivo”;(nos muestran las elecciones en actividades productivas del aula).  Preferencias afectivas: son preguntas de tipo “afectivo”; (se trata de las elecciones para las actividades de tipo lúdico). 

Conviene que las preguntas sean sencillas, realistas y concretas. Pueden tener carácter positivo o negativo. Veamos algunos ejemplos:

Preguntas de tipo efectivo: -¿A quién elegirías para hacer el trabajo obligatorio del área de Lengua? (carácter positivo). -¿A quién no elegirías para hacer el trabajo obligatorio…? (carácter negativo). -¿A quién elegirías para realizar un mural para el día de la Paz? -¿A quién no elegirías para realizar…?.

Preguntas de tipo afectivo: -¿A quién invitarías a tu fiesta de cumpleaños? (carácter positivo). -¿A quién no invitarías a tu fiesta…? (carácter negativo). -¿Con quién compartirías la tienda de campaña en una excursión? -¿Con quién no compartirías la tienda…?.

Es conveniente fijar un número determinado de elecciones; un número suficiente puede ser tres como máximo, eligiendo a sus compañeros/as por orden de preferencia.

Cada alumno/a da las respuestas numéricamente, teniendo un listado de la clase con el nombre y el número correspondiente de cada compañero/a; esta lista de la clase puede ser también escrita en la pizarra por el profesorado antes de comenzar la prueba. IMPORTANT E: Es imprescindible asegurar la confidencialidad de las respuestas; entre el profesorado-alumnado debe mediar una firme promesa de secreto sobre las elecciones y, especialmente sobre los rechazos emitidos por cada uno de los miembros de la clase. 4. Análisis e interpretación resultados del sociograma:

de

los

Cuando tenemos en nuestras manos el gráfico de la clase con los círculos (chicas), los triángulos (chicos) y las fechas dirigidas a unos/as o a otros/as, hemos de elaborar primeramente una hoja de respuestas; se trata de un cuadro de doble entrada, en el que a la izquierda se coloca la lista en VERTICAL con los nombres y números de los alumnos de la clase, significando: “alumnos/as que eligen a…” (alumnos/as electores/as);en la parte superior de la hoja aparece la misma lista de clase en HORIZONTAL, con la misma numeración de los alumnos/as, considerados ahora como “sujetos que pueden ser elegidos” (alumnos elegidos).

Para trasladar los datos de cada alumno/a a este cuadro se procede otorgando 3 puntos al alumno/a elegido en primer lugar, 2 puntos al alumno/a elegido en segundo lugar y 1 punto al elegido/a en tercer lugar. Los resultados se obtienen sumando el número de elecciones o rechazos que ha logrado cada miembro del grupo. Las operaciones resultantes nos proporcionarán la información sobre la estructura social del aula: líderes del grupo, alumnado popular, en aislamiento, etc.

Se tiene que valorar que estas interacciones tienen un grado de estabilidad que puede ser modificado por la entrada de nuevos miembros, por cambios en la clase o por otro tipo de presiones que pueda generar variables externas e internas.

5. Normas de Aplicación Sociograma en el Aula.

del

Estas normas son muy similares a las de cualquier otra prueba realizada en el aula: En primer lugar se ha de motivar al alumnado para su realización. Situar a los/as alumnos/as de manera que no puedan ver la prueba de sus otros/as compañeros/as.  Dar la lista de clase con el nombre y número de cada alumno/a o bien escribirla en la pizarra. Es conveniente exceptuar de la lista a aquel alumnado que falten de manera prolongada.  Repartir la hoja con las preguntas y esperar a que rellenen sus datos personales.  Explicar en qué consiste la prueba.  Indicar que pueden hacer, como máximo, tres elecciones en cada pregunta y para ello deberán escribir los números correspondientes a los/as compañeros/as elegidos, nunca los nombres. La elección se llevará a cabo por orden de preferencia.  Advertir que han de responder a todas las preguntas.  Proponer un tiempo para resolver dudas antes de comenzar la prueba.  Dar tiempo suficiente para que terminen todos/as; normalmente son suficientes quince minutos.  Procurar que durante la realización hagan el menor número de preguntas posible.  

6. Limitaciones Sociograma

del

Esta técnica presenta, como otras, una serie de limitaciones. Mediante esta técnica se detecta la existencia de algún problema en el grupo (no cuál), se señala cómo son las relaciones entre el alumnado, pero no nos dice el porqué (los motivos), se dan este tipo de relaciones y no otras. Tampoco se nos expone lo que sienten a nivel inconsciente o subconsciente los individuos: arroja datos “sin matización”.Algunas de estas limitaciones pueden reducirse recurriendo a otros instrumentos que lo complementen; en otras ocasiones será preciso redactar preguntas que contengan otras situaciones para un mayor y mejor conocimiento y será también conveniente aplicar el sociograma en varios momentos para detectar el grado de evolución seguido tras la primera aplicación del test en el aula. Se trata, pues, de un proceso abierto. En conclusión, mediante la técnica del sociograma usada en el aula, el profesorado va a detectar los siguientes aspectos de sus alumnos/as: 1.

Preferencias intelectuales.

2. Preferencias afectivas. 3. Existencia de algún miembro rechazado. 4. Aceptación de un/a alumno/a en su grupo. 5. Grado de cohesión del grupo. 6. Existencia o inexistencia de un líder. 7. Localización de sujetos aislados en el grupo. 8. Existencia o inexistencia de un/a alumno/a rechazado por el conjunto del grupo.

En definitiva, lo que nos proporciona esta técnica es una información valiosa sobre la dinámica y funcionamiento de la clase, que permite al educador/a un mejoramiento de las relaciones colectivas y un recurso para la orientación individual de cada uno de los/as alumnos/as del grupo.

1.2.7.2 Entrevista

La

Es un recurso y un medio de comunicación a través del cual se obtiene información sobre el objeto de interés. Representa un canal directo donde se reciben datos e información sobre el objeto de interés, su conducta, comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso permite un contacto directo. Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener información. Este tipo de técnica en la investigación puede tener una duración de 30 minutos, hasta más de una hora, dependiendo del tema y la dinámica. Las entrevistas deben ser realizadas en una atmósfera tolerante donde exista libertad para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobación, amonestación, discusión o aconsejamiento. La entrevista en profundidad es quizá, la técnica más utilizada para obtener información o saber que se opina; como técnica de investigación, la entrevista abarca diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la refexión del entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria al nivel de conocimiento y elaboración científica.

1.2.7.3 Observación

La

La observación es examinar atentamente, permite hacer un comentario o anotación sobre alguien o algo. Considerada también como: “la inspección y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de aparatos técnicos, de las cosas o hechos de interés social, tal como son o tienen lugar espontáneamente” (Sierra y Bravo (1984). En términos generales la observación es muy investigación: descriptiva, analítica y experimental.

útil en

todo

tipo

de

Cuando se emplea como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta: 

Se debe planificar a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad.



Recurrir a la habilidad sistemática en el registro de datos, diferenciado los significativos de los que no tienen importancia.

La observación como cualquier herramienta aplicada al proceso de la investigación; tiene ventajas y limitaciones: VENTAJ · Permite obtener AS información de los hechos tal y como ocurren en la ·realidad. Permite percibir formas de conducta que en ocasiones no son relevantes para los objetos observados. · Existen situaciones en las que la evaluación solo puede realizarse mediante la observación. · No se necesita la colaboración del objeto observado.

LIMITACIO NES · En ocasiones es difícil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar. · La observación es difícil por la presencia de factores que no se han podido controlar. · Las conductas a observar algunas veces están condicionadas a la duración de las mismas o por que existen que dificultan la · Existe acontecimientos la creencia de que lo que se observa no se pueda cuantificar o codificar pese a existir técnicas para poder realizar la observación.

2. Liderazgo y Manejo De Grupos 2.1 Liderazgo Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

2.1.1Definición Liderazgo

de

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de infuir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. 

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.



El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para infuir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han infuido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para infuir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.



El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la infuencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.

Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Liderazgo: “Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales”.

Referencia: Palomo, Vadillo María Teresa (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, página 20

2.1.2 Importancia del Liderazgo 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

2.1.3 Tendencias del Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del comercial.

liderazgo

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del organización.

liderazgo

de

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. - A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. - Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". - Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para

describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

2.1.4 Diferencias Jefe y Líder

entre

Jef e Persona que desde su autoridad jerárquica dirige con apoyo de su poder formal. No motiva sino inspira temor, y a través de éste afirma su capacidad de mando. Líd er Es la persona capaz de ejercer infuencia en otros para dirigirlos o guiarlos de manera efectiva hacia el logro de objetivos y metas organizacionales. En la actualidad muchos llegamos a confundir lo que es ser JEFE con el ser un LÍDER, sin embargo hay pequeñas grandes diferencias que distinguen a uno de otro, quizá estos puntos son los más descriptivos que puedan demostrar esas diferencias, hay que aprender a ser buenos LÍDERES y así las cosas siempre resultan mejor.

JEF E

D

LÍDE R

I F

· Existe por la autoridad.

E

· Existe por la buena voluntad.

R

· Considera la

privilegio de

E

autoridad un

mando.

N

· Considera la autoridad un

· Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya! · Maneja a las personas como fchas. · Llega a tiempo.

privilegio de servicio.

C

· Inspira confanza.

I

· Enseña cómo hacer las cosas.

A

· Le dice a uno: ¡Vayamos!

S

· No trata a las personas como cosas. · Llega antes.

2.1.5 Características de un líder Entendemos el líder por las siguientes características: a.

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e.

Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

2.1.6 Tipos de liderazgo, según Max Weber Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. -EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 31 Tecnologías de la Información y

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 32 Tecnologías de la Información y

práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y fexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

2.1.7 Rejilla Administrativa Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se

demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 33 Tecnologías de la Información y

Ejemplo de Rejilla administrativa

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 34 Tecnologías de la Información y

2.1.8 Empatía Las habilidades de relaciones humanas trascienden en todos los niveles de liderazgo. Incluyen lo siguiente: una buena comunicación, saber escuchar, empatía, inspirar y motivar, sensibilidad y un juicio objetivo al tratar con el personal. Muchas veces la ausencia es el factor que impide convertirse en un líder competente. Estas habilidades se adquieren o desarrollan con varios medios a medida que se avanza en la trayectoria profesional. Empatía requiere “ver las cosas desde el punto de vista del otro”, la comprensión de que la otra persona está experimentando una emoción, es decir, no necesita un conocimiento más profundo de por qué es así. La empatía exige una actitud receptiva (“asumir el rol del otro”, Mead 1934), un apreciación del significado de la situación que suscita la emoción y una interpretación precisa de la conducta verbal y no verbal de la persona. Para utilizar la empatía hay que usar las habilidades de la escucha pues sólo así podremos entender otros puntos de vista y necesidades. Pregunte para saber por qué los demás ven las cosas en forma distinta. Procure percibir el mundo desde otros ángulos y averiguar los valores que inciden en cómo otros interactúan con usted.

2.1.8.1 Componentes de la empatía Hay dos elementos fundamentales en la empatía: el primero es el componente cognitivo, entender los sentimientos del otro y la habilidad de adoptar su perspectiva. El psicólogo suizo Jean Piaget (1896 – 1980) denomino a este aspecto de la empatía “responder de una manera no egocéntrica”. El componente cognitivo supone dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un estado metal (a veces denominado actitud) a la otra persona y después inferir, según su experiencia. El componente cognitivo también permite predecir el comportamiento de la otra persona. El segundo elemento de la empatía es el componente afectivo, es decir la respuesta emocional apropiada de un observador al estado emocional de otra persona. La simpatía no es más que este tipo de respuesta empática, cuando sientes una respuesta emocional a la pena de otra persona y el deseo de E aliviar su sufrimiento.

M P A

Componentes de la empatía

2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad Poder es la capacidad de una persona o departamento en organización de infuir en otros para producir los resultados deseados.

una

La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. Los requerimientos de trabajo de una unidad orgánica deben determinar los derechos (autoridad) necesarios para cumplir con las obligaciones contenidas en esa área de responsabilidad.

Diferen cia Todos en una organización pueden ejercer el poder para obtener los resultados deseados. El concepto de autoridad formal está relacionado con el poder pero su ámbito es más limitado. La autoridad también es la fuerza para la obtención de los resultados deseados, pero solo está determinada por la jerarquía forma y las relaciones de subordinación 1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las represarías, representadas en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos. 2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la infuencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la infuencia.

2.1.10 Empowerment Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

2.1.10.1 Premisas Empowerment

del

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:  Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.  Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.  Control sobre las condiciones del trabajo.  Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.  Nuevo esquema de evolución por logros.  Síntomas de las Empresas Tradicionales  En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.  Solo se reciben órdenes.  Su puesto no importa realmente.  No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.  Usted siempre tiene que quedarse callado.  Su puesto es diferente a lo que usted es.  Tiene poco o ningún control sobre su trabajo  Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales  Trabajo repetitivo y sin importancia.  Confusión en la gente.  Falta de confianza.  Falta de contribución en las decisiones.  No se sabe si se trabaja bien.  Nadie sabe lo que esta sucediendo.  Poco tiempo para resolver los problemas.  Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.  Otros resuelven los problemas de uno.  No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.  Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.  Características de las Empresas que han Experimentado el empowerment.  El puesto le pertenece a cada persona.  La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 36 Tecnologías de la Información y

     

Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. Resultados Positivos del empowerment en las Personas

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 37 Tecnologías de la Información y

          

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

2.11 Coaching El coaching se considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación. El coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organización. Los líderes que pertenecen al paradigma de liderazgo consideran que contar con sus seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo.

2.11.1 La Retroalimentación con base en el coaching  Establezca una relación laboral de apoyo. Las investigaciones han demostrado que lo que más coadyuva al buen desempeño y conservación de de los empleados es la relación que éstos guardan con su superior, la cual puede fundarse en sus estilos de personalidad, aunque no necesariamente sean amigos o socializar. Así pues, incluso quienes son muy diferentes y no se agradan mucho en términos de personalidad pueden mantener una buena relación de trabajo. La relación que establezca usted con sus seguidores debe transmitirle el interés que siente por ellos como individuos y su compromiso de entrenarlos para el éxito. Una relación laboral de apoyo puede fomentar el entusiasmo y fincar un compromiso de mejora continua de desempeño.

En forma periódica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. Así, pocas veces habrá grandes problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor como

superior consiste en eliminar las interferencias y los obstáculos con la finalidad de que los empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.  Proporcione elogios y reconocimiento. ¿Por qué hacer un reconocimiento a los empleados que están haciendo su trabajo? La razón más sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeño. No exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y ceremonias de distinción. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de recomendación, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo, viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las premiaciones son actos simbólicos de agradecimiento por haber contribuido al éxito de la organización. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organización reconozcan los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera.  Evite culpar y avergonzar. El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario hacérselo manifiesto, pues sólo contribuye a que se sienta peor. Los buenos líderes consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como “Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa”, o “usted me decepciona”. 

Concéntrese en el comportamiento y no en la persona. El propósito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Veamos un par de ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la modificación de la conducta y el que se enfoca en la persona. 

Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta. Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los demás la oportunidad de participar. Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que otro miembro del grupo tenga que decir. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 38 Tecnologías de la Información y



Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta. Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, ¿por qué no puedes estar a tiempo como los demás?

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 38 Tecnologías de la Información y

Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunión. El grupo necesita tu aportación desde el inicio de la sesión. 

Haga que los empleados evalúen su propio desempeño. A continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la perspectiva de retroalimentación basada en el coaching, con crítica y autoevaluación para tratar de explicar la diferencia.  Situación 3. El empleado recientemente ha cometido más errores. Crítica: A últimas fechas no has estado trabajando como debes, ojalá que pongas más atención. Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que que has estado cometiendo esta semana?  Situación 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe de estar preparado dentro de dos días. El gerente considera que el empleado tal vez no cumpla con el plazo. Crítica: ¿Cumplirás con el informe en el tiempo previsto? Autoevaluación: ¿Cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que presentar el jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte? ¿Considera que los enunciados en tono de crítica dan por resultados una conducta defensiva, oídos sordos, el sentirse mal con uno mismo y una antipatía por la tarea y por el gerente?¿Cree que los enunciados de autoevaluación crean condiciones emocionales y de comportamiento diferentes? 

Dé retroalimentación específica y descriptiva. La retroalimentación específica es necesaria para evitar la confusión sobre una determina conducta que debe de mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crítico, que no son específicos, con los de autoevaluación, que sí lo son. ¿Entiende la razón por la que la persona criticada tal vez no comprenda correctamente de qué está hablando el gerente y por tanto quizás no pueda cambiar aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situación número 3, el gerente observa y demuestra que el empleado cometió más UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 39 Tecnologías de la Información y

errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razón. Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algún problema personal, etc. En la situación número 4, el gerente no puede demostrar que el informe se retrasará; infiere que así será y trata de ayudar al empleado para

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 40 Tecnologías de la Información y

asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca retroalimentación sobre hechos concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser más negativa que la crítica. 

Proporcione retroalimentación basada en el coaching. La autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe de mantener el desempeño más que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habrá momentos en los que se desee ofrecer retroalimentación basada en el coaching sin que medie una autoevaluación. Es importante responder de manera positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es señalar al otro de sus errores sino convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de la retroalimentación con base en el coaching y la crítica.  Situación 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cómo debe hacer el trabajo) está levantando en forma incorrecta una caja bastante pesada. Crítica: Así no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver haciéndolo de esa forma. Retroalimentación basada en el coaching: Si no quieres lastimarte, apoyate en las piernas y no en la espalda.  Situación 6. Un trabajador está realizando una tarea para la cual sigue un procedimiento ineficaz paso a paso. Crítica: No lo estás haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z. Retroalimentación basada en el coaching: ¿No has pensado que para realizar la tarea podrías modificar la secuencia de pasos con X, Y y luego Z?

 Proporcione un modelo y capacite a la persona. Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven a su superior hace las cosas de manera eficaz, lo imitarán. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y 5, el coaching a menudo exige cierta capacitación. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitación deben de llevarse a cabo mediante procesos graduales. El método

de capacitación laboral es ampliamente utilizado (vea figura Pasos del curso de capacitación laboral). Los pasos comprenden:

1. El aprendiz recibe la preparació n

2. El capacitador explica en qué consiste la tarea

3.El aprendiz realiza la tarea

4. El capacitador da seguimiento

PASO 1. El aprendiz recibe la preparación: Haga que el aprendiz se sienta cómodo para que se interés y formule sus preguntas sobre el trabajo. Explíquele que los requerimientos cuantitativos y cualitativos y dígale por qué son importantes.

PASO 2. El capacitador explica en qué consiste la tarea. Realice usted mismo la tarea con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario. Una vez que el aprendiz los haya memorizado, pida que se los explique cada paso mientras usted realiza la actividad de nuevo la tarea. En el caso de tareas complejas con múltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos por escrito y darle una copia al aprendiz.

PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe de realizar la labor con toda calma y explicarle cada paso al capacitador. Éste corrige cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que dé cualquier paso difícil. El proceso debe de seguir hasta que el aprendiz se sienta competente en la realización de la tarea.

PASO 4. El capacitador da seguimiento. Dígale al aprendiz que le pregunte y le pida ayudar respecto de cualquier problema que tenga. Revise la cantidad y calidad a menudo, y disminuya la frecuencia de las revisiones con base al nivel de destreza alcanzado por el aprendiz. Elogie primero que nada el esfuerzo y el buen desempeño del aprendiz conforme éste vaya desarrollando habilidades.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 41 Tecnologías de la Información y

 Retroalimente de manera oportuna, pero fexible. Una vez que haya observado un comportamiento inadecuado, debe de darse la retroalimentación tan pronto como sea posible. Por ejemplo en la situación 5, usted querría dar retroalimentación con entrenamiento al ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le informa un par de días después, surtiría un menor impacto en la modificación de la conducta y el empleado podría ya estar lastimado. El componente de fexibilidad

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 42 Tecnologías de la Información y

entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de coaching y 2) cuando los ánimos están caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado para una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el problema de levantar incorrectamente una caja, podría fijar una cita para más tarde.  Nocritique. Hay que evitar la crítica a toda costa, no existe eso que se llama crítica constructiva; Toda Critica es destructiva. Si tienes que corregir a alguien por cualquier error, nunca lo haga en el momento que se haya cometido. Espere el momento en que la persona esté a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantéele el reto de hacer una aportación más positiva.

Directrices para aplicar el modelo del Coaching

1. Establezca una relación laboral de apoyo. 2. Proporcione elogios y reconocimiento. 3. Evite culpar y avergonzar. 4. Concéntrese en el comportamiento y no en la persona. 5. Haga que los empleados evalúen su propio desempeño. 6. Dé retroalimentación específca y descriptiva. 7. Proporcione retroalimentación basada en el coaching. 8. Proporcione un modelo y capacite a la persona. 9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. 10. No Critique.

2.2 Manejo Grupos

de

Todo proceso de cambio dentro de un grupo específico de personas, se compone de elementos comunes con una cierta secuencia lógica, es decir, una serie de elementos vinculados entre sí para poder determinar los métodos y técnicas a utilizar:

2 ACTORES

ORGANIZACIONES DE BASE / GRUPOS COMUNITARIOS

1 3 PROBLEMAS O

OBJETIVOS

4

Y

PROCESOS DE DESARROLLO

DEFICIENCIAS

METAS

5 METODOS Y TECNICAS

1.-PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS.- Generalmente, en el trabajo se generan problemas y situaciones deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la deficiencia de servicios básicos como en el escenario socio-político o ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podrían ser: 

Las injusticias sociales



Los problemas de salud



La deficiencia en los servicios básicos UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 43 Tecnologías de la Información y

 Administracion estatal cerntralizada y alejada de la realidad de la poblacion

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 44 Tecnologías de la Información y

 Falta de fuentes de ingreso, de formación técnica profesional o de acceso a créditos 2.- ACTORES.- Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son varios. Se pueden distinguir de la siguiente manera: 

Personas directamente afectadas por el problema o la deficiencia con la disposición de cambiar algo activamente como son grupos de base, grupos

comunitarios,

grupos

de

autoayuda,

activistas

individuales, etc. 

Organizaciones programas

gubernamentales

estatales

encargadas

de

ejecutar

u organizaciones no-gubernamentales dedicados

al desarrollo con una misión socio-política, religiosa o ambiental.

3.-OBJETIVOS Y METAS.- Los problemas mencionados se convierten en áreas de trabajo en las cuales los actores establecen objetivos globales y metas específicas para superar la situación inicial. La mayoría de las organizaciones de desarrollo trabaja en las siguientes áreas: 

Derechos humanos, equidad de género, fortalecimiento de grupos minoritarios, trabajo con inmigrantes o refugiados.

 Programas de prevención de enfermedades, de planificación familiar, de nutrición. 

Desarrollo comunitario, fortalecimiento de autoayuda.

 Descentralización y modernización del estado, fortalecimiento de la sociedad civil  Proyectos productivos, formación técnica, formación y gestión de microempresas. 

Manejo sostenible de recursos materiales.

4.-PROCESOS DE DESARROLLO.- Al implementar estrategias formuladas por los actores a base de un diagnóstico de los problemas o situaciones deficientes y una formulación de objetivos y metas, se

busca

lograr

procesos

desarrollo. Estas estrategias generalmente, contienen elementos como: 

Formación y capacitación



Asesoramiento técnico



Prestación de servicios a infraestructura



Medidas para fortalecer la autogestión de los afectados

de



Concientización (ámbito de salud, medio ambiente, etc)

El implementar estas estrategias, es un proceso complejo en el que intervienen diferentes actores con el desafío de integrar aspectos técnicos y sociales. Los desafíos generalmente se encuentran en los siguientes campos: comunicación, negociación, imprevistos, adaptaciones de estrategias, cambios del entorno, supervisión del proceso, participación, sostenibilidad, equidad de genero, sistematización de experiencias, impactos previstos e imprevistos, gestión del proyecto. 5.-METODOS Y TÉCNICAS.- En todo el proceso descrito,

que va desde el

análisis del problema o de la situación deficiente, la elaboración de los objetivos generales y metas especificas hasta el desarrollo de estrategias y su implementación, se aplican métodos y técnicas.

2.2.1 Técnicas de Manejo de Grupos El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variación estimulante, intensifica el intercambio entre un número reducido de participantes y permite manejar diferentes temas al mismo tiempo al distribuirlos entre los mismos grupos. Además, permite desarrollar tareas más intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en grupos demasiado grandes.

2.2.1.1 Dirigido

Debate

Esta técnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista contradictorios con respecto a un tema y desarrollen una apreciación más amplia de los puntos de vista de otros. Los grupos deben agotar 15 minutos de discusión organizada al interior de si mismos, visualizando en tarjetas sus argumentos a favor o en contra de un asunto, según al grupo al que pertenezcan (PRO o CONTRAS). Luego deben presentar sus argumentos al grupo contrario, punto a punto alternándose con el grupo contrario, el cual responderá las argumentaciones con las propias. Cada grupo debe responder a los argumentos del otro. Al final del ejercicio se UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 45 Tecnologías de la Información y

abre la discusión sobre los resultados de los argumentos, para lo cual se deben utilizar las mismas tarjetas de argumentos. La persona facilitadora, además, puede evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusión ha producido algunos cambios en las percepciones de las y los participantes con respecto al tema.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 46 Tecnologías de la Información y

2.2.1.2 Sociodrama Es una técnica creativa que sirve para el análisis de cualquier tema basándose en situaciones o hechos de la vida real de las y los participantes. 

Primero se fija el tema a tratar y el tiempo disponible para la preparación y la presentación. Es importante precisar bien el tema y animar a las y los participantes para que actúen de manera espontanea y creativa; si es necesario, se deben exagerar los diferentes roles par destacar las posiciones.



Luego, se decide si es recomendable trabajar el sociodrama en diferentes subgrupos o con el grupo completo.



Cada subgrupo discute el tema, identifica diferentes posiciones u opiniones, tomando en cuenta sus propias experiencias respectivas.



Se diseña el escenario del sociodrama. Se planifican los diferentes roles, actores y el orden de hechos a tratarse. Se fijan las responsabilidades.

 Vale la pena realizar un pequeño ensayo. 

Los diferentes subgrupos presentan su sociodrama. Luego se inicia una discusión refexiva sobre los contenidos. La persona facilitadora debe asegurar que el grupo no se pierda en comentarios sobre los aspectos exteriores de la presentación, si no que tome en cuenta los contenidos más profundos que están dentro de la actuación.

2.2.1.3 Actividades Recreativas En los grupos, debe el orientador poseer una gama de alternativas para aplicar en diferentes momentos del grupo. Hay recreación para ambientar el grupo, para distensionar, para descansar, para desarrollar la concentración, la memoria, para fijar los conocimientos adquiridos, para evaluar, etc., depende mucho de la iniciativa del orientador y del mismo grupo. Varios de los participantes están en condiciones de dirigir la parte creativa. Sobre la recreación, que es un tema vasto, solo se insiste que debe constituirse en un ingrediente importante de toda sesión, que puede insertarse en diferentes

momentos de la reunión para lograr mayor grado de dinamismo, incentivación e interés por los contenidos de las acciones educativas.

2.2.1.4 Playing

Role-

Esta técnica se utiliza con frecuencia por que motiva en alto grado, se visualiza y vivencia una situación real representada por los miembros del grupo y luego es analizada conjuntamente. Dicho análisis permite fijar metas de acción concretas. Objetiv os:   

Desarrollar la capacidad crítica de los participantes Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de acción Desarrollar la capacidad recreativa y organizativa

Mecánica:  El orientador explica la técnica y la “situación” que se representará. Puede, inclusive proporcionar una guía escrita con las características de los personajes.  Los participantes definen quienes actúan y quienes observan.  Se fija el tiempo límite de actuación.  Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los observadores para determinar los puntos clave de observación en la situación planteada.  Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su alrededor en circulo, estarán los espectadores (observadores).  Luego de la ambientación se inicia la representación libre de la realidad planteada (situación).  Terminada la escenificación, se inicia la discusión guiada sobre aspectos tales como: sensaciones experimentadas en los papeles de actores y observadores, identificación del problema central, características de los personajes, análisis del comportamiento de cada personaje, opiniones del manejo real de la problemática presentada, discusiones sobre las soluciones o acciones a seguir, formas de aplicación concreta en la vida familiar.  Evaluación de la sesión, de la actuación, de la técnica aplicada, de la participación.

2.2.1.5 Group

Focus

El funcionamiento de los grupos (dinámica grupal), es una cuestión central para entender la importancia sociológica del grupo y desarrollo de técnicas grupales dirigidas a la investigación científico social. El grupo fue considerado intuitivamente como tentativa para conseguir contactar y conseguir informantes como receptáculo natural donde el observador podía acceder a los individuos.

Sin pretender hacer una historia del grupo como instrumento de investigación, su aparición en la escena científica es compleja y trabada de conexiones o hibridaciones con diversas disciplinas y campos de saber (la antropología, sociología, psicología social). El general, la utilidad del grupo ha evolucionado y se ha transformado en función de distintos usos y escuelas procedentes de ámbitos tan distantes entre si. Prueba de ello son las diversas variantes y denominaciones que existen sobre las técnicas grupales, y en especial sobre el llamado grupo de discusión.

Dinámi ca: 

Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos observados refieren a los largo de la conversación.  Estimular las situaciones de digresión, y los comentarios relacionados directa o indirectamente con el tema de conversación, animando a tratar los temas colaterales que les parezcan oportunos a los participantes.  Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser tratados con suficiente detalle y al ritmo o cadencia que requiere la conversación.  Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve significativo para el investigador, asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante de cara a los demás tratados.  Ser riguroso y lateral a la hora de reproducir y/o recordar aspectos de las conversaciones u observaciones desarrolladas a lo largo de la conversación.

2.2.1.6 Grupos T Preguntarnos sobre cómo y de dónde surge la sesión prolongada nos conduce al origen de las experiencias intensivas de grupo. Yalom considera al primer grupo grupo T, creado y dirigido en Estados Unidos por Kurt Lewin en 1946, como el antecesor de las experiencias intensivas de grupo. Se distinguen dos tipos de modelo de grupo T: 

Los integrados por participantes miembros de una misma unidad de trabajo interesados en formar mejores equipos



El modelo de desarrollo personal donde el grupo se conformaba por participantes extraños unos a otros y que se interesaban en el conocimiento y la conciencia de si mismos.

Al principio, los coordinadores y promotores de los grupso T fueron principalmente sociólogos y psicólogos sociales; luego, a partir de los años 50’sse incorporaron psicólogos clínicos; éstos introdujeron lecturas interpretaciones rogerianas y psicoanalíticas, de tal forma que sin abandonar el referente lewiniano original, lo enriquecieron con esas nuevas nociones.

Por otro lado, a partir del grupo T se desarrollaron otras técnicas (sensibilización sensorial, de relajación, terapias corporales, grupos de encuentro, etc.) mismas que se emplearon en los grupos intensivos en las décadas de los sesenta y setenta.

2.2.2 Clima Laboral 2.2.2.1 Defnición Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones mayoritariamente que destacan la importancia del clima laboral sobre la motivación y el rendimiento profesional. En las definiciones y enfoques del clima laboral, se distinguen dos grandes tendencias: 1.-Factores organizacionales características más relevantes:   

–

visión

más

objetiva

-.

Las

Es externo al individuo Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones Existe en la realidad organizacional

2.-Factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva -. El clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que integran la organización. En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos, aunque estén infuídas por el clima. Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El Clima es un conjunto de características que describen una organización, las cuales: a) distinguen una organización de otras organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) infuyen la conducta de la gente en las organizaciones”.

2.2.2.2 Medición

La medición del clima laboral implica, en primera instancia, definir el modelo teórico a utilizar. Este permite precisar los objetivos y determinar las variables que resultan de tal modelo; además, explicar los aspectos básicos en que se fundamenta el modelo teórico, construir la herramienta (encuesta) proponer un sistema para la recolección de datos y precisar el manejo que se le va a dar a la información obtenida mediante la encuesta, y de esta forma, analizar e interpretar los resultados.

La medición puede hacerse desde diferentes perspectivas; desde grupos pequeños que pueden corresponder a un área de trabajo o a una pequeña empresa,hasta la totalidad de la empresa. La medición del clima es un insumo básico para definir intervenciones concretas orientadas a su mejoramiento. Medir el clima permite construir modelos sobre el significado psicológico que los individuos identifican en el trabajo y que comparten tal percepción del ambiente del mismo.

“Nadie de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos” Dr. Warren Bennis, autor y profesor de administración

3. EQUIPOS RENDIMIENTO

DE

ALTO

Ocasionalmente, surgen equipos que sobrepasan en rendimiento todas las expectativas razonables, así como los resultados de otros equipos situados al mismo nivel. Estos equipos de alto rendimiento se sorprenden, incluso, ellos mismos. Un equipo de alto rendimiento debe tener un pequeño número de personas con las habilidades necesarias, un propósito, objetivos, un método y la responsabilidad descrita en nuestra definición de trabajo. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento, sin embargo, es el grado de compromiso, particularmente en relación con su profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales. Adicionalmente, tales compromisos se extienden más allá de las actividades de la empresa e incluso, de la vida del equipo en sí mismo. Los objetivos de rendimiento tienen mayor urgencia, y el enfoque del equipo más potencia. La noción, por ejemplo de que “si uno fracasa, todos fracasamos” es común en los equipos de alto rendimiento. Adicionalmente, el compromiso mutuo por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento desarrollar habilidades complementarias y, consecuentemente, incrementar su flexibilidad. Los equipos de alto rendimiento, por otro lado comparten el liderazgo dentro del equipo más que otros grupos. Y, lo que no es menos importante, los equipos de alto rendimiento parecen ser capaces de desarrollar un mayor sentido del humor y divertirse más.

3.1 Equipos rendimiento

de

alto

Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. No se llegará nunca a un alto rendimiento sin ellos. Así pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto rendimiento es decidir sobre el número y los tipos de equipos que la nueva organización tendrá.

Tipos de equipos Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque se ofrecen varias posibilidades: * Equipos de trabajo * Equipos interfuncionales * Equipos de dirección * Equipos de proyectos

La mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen tantos equipos funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross- Functional Teams: 1.

Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto. 2. Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organización para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones). 3. Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la organización a satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organización. 5. Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son más fácilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de aprender más sobre otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aquéllos que no participan en equipo interfuncionales. 6. Un único punto de contacto. El equipo interfuncional de mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente. 3.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los líderes Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden ser la de supervisores, desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente redefinidas. En lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la vez, tienen que ir siendo delegadas paulatinamente, en varios meses o incluso años. Al principio, a los equipos sólo les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestión y supervisión. Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Se aconseja negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades (tabla 1), indicando cuáles asumirán inmediatamente, cuáles en el futuro y cuáles estarán reservadas indefinidamente para la dirección.

Tabla 1. Ejemplo de tabla de responsabilidades Equipo Responsabilidad ahora

Equipo dentro de 6

Asignar trabajos

X

Equilibrar la cantidad de trabajo

X

Solucionar problemas

Direcció n

X

Dirigir reuniones de equipo

X

Llenar las hojas de tiempo

X

Organizar los horarios de vacaciones

X

Formar a los nuevos empleados

X

Hacer de mentor de empleados de la misma disciplina Asesorar sobre dificultades técnicas

X

X

Hacer cumplir normas técnicas

X

Nombrar personas para proyectos futuros

X

Proporcionar asesoramiento vocacional

X

Desarrollar los objetivos del equipo

X

Revisar y aprobar los objetivos del equipo Preguntar a los clientes sobre desempeño del equipo Facilitar los datos para evaluar el desempeño Realizar evaluaciones de desempeño

X X

X X

Tratar problemas disciplinarios Recomendar mejoras Crear presupuesto para el equipo

X X X

Fuente: Adaptado de Susan Albers Mohrman, Susan G. Cohen y Allan M. Mohrman, Jr., Designing Team- Based Organizations: New Forms for Knowledge Work (San Francisco: Jossey-Bass,1995), pags. 163-164. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 53 Tecnologías de la Información y

Primera etapa: equipo inicial

El

Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se incluyen algunos supervisores formales (denominados líderes del equipo) nombrados por la directiva. El supervisor todavía presente en las actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparten alguna responsabilidad en los éxitos y fracasos del equipo. Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema. Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que tienen los líderes de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades: 

Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques. Los líderes del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los líderes, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de los miembros del equipo y dar consejos más directos.



Crear compromiso y confanza. Una tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retoalimentación positiva y refuerzo.



Cosolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo. Los líderes del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los líderes más eficaces en esta etapa están pendientes de adquirir y/o desarrolar habilidades técnicas, funcionales, para la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitará para actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo.



Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la actuación del equipo. Los líderes del equipo son considerados, tanto por los que están dentro del

equipo como por los que están fuera, como los principales responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organización. El líder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la actuación del equipo y/o adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar eficazmente.



Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos, los líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y aseguándose de que son elogiados por sus logros.



Hacer el trabajo real. Todos los integrantes del equipo, incluído el líder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real. Los líderes del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para eludir el trabajo. Los líderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.

Segunda etapa: El equipo de la transición Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver confictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de las actividades diarias. El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos. Tercera etapa: equipo experto

El

En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo.

3.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo Los equipos rinden más que los individuos actuando solos o en grupos organizados ya que se requiere habilidades, juicios y experiencia múltiples. Los principios básicos del equipo se muestran en la siguiente figura: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 55 Tecnologías de la Información y



Los vértices del triángulo indican lo que producen los equipos.

 Los lados y el centro describen los elementos necesarios para que esto ocurra.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA 56 Tecnologías de la Información y

Fuente: K. Smith Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Díaz de Santos, S.A, página 53

Los equipos verdaderos están comprometidos con sus propósitos, objetivos y enfoque, sus integrantes están comprometidos unos con otros. La sabiduría del equipo proviene del enfoque hacia una producción colectiva, crecimiento personal y resultados de rendimiento

3.4 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones solución de problemas, etc. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales. Adicionalmente al compromiso mutuo de por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento a desarrollar habilidades complementarias e incrementar su fexibilidad.

Así mismo comparten el liderazgo, se sienten con autoridad de conseguir sus propósitos comunes. Los integrantes de los equipos toman iniciativas, una vez que se han discutido continuamente los propósitos del equipo, sus objetivos y su enfoque, verificando la iniciativa antes o después de tomarla. La combinación de sus compromisos de unos y otros, la causa mutua y el liderazgo compartido así como el intercambio de habilidades hace que los equipos sean autosuficientes alcanzando óptimos resultados

3.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia

Fuente: K. Smith Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Díaz de Santos, S.A, página 83

Para lograr un rendimiento óptimo en un equipo se recomienda:



Escuchar atentamente. Los integrantes se esfuerzan por atender lo que dicen sus compañeros.



Se aseguran de hablar con claridad. Ejemplifican, ilustran, se solicita que se repita y se afirme lo que se ha comunicado para garantizar la correcta percepción.



Contribuyen a la concientización del proceso en equipo.Invitan a todos los integrantes a dar sus opiniones y percepciones a cerca de lo que está sucediendo.



Se mantienen alertas para apoyar a los demás integrantes del grupo. Asumen varias funciones para ayudar al grupo a trabajar efectivamente.



Ayudan al equipo utilizando un enfoque de diagnóstico. Usan su habilidad de interpretar lo que está sucediendo y ofrecen sus observaciones y sugerencias al equipo.

Fuente: Byron, Miranda. Técnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, página 69

Fuente: Byron, Miranda. Técnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, página 69

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