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UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

TEMA N° 1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PERÚ Y EL MUNDO 1. Iniciativa Empresarial “…Se considera la iniciativa empresarial como una combinación entre iniciativa, innovación y cálculo del riesgo, además de la determinación de las oportunidades del mercado, la movilización de recursos y la gestión eficaz de los mismos para crear empresas socialmente responsables, viables y productivas”.1 También se entiende como “Iniciativa Empresarial a la actitud y capacidad para innovar y tomar iniciativas”.2 El término se puede aplicar a una serie de innovaciones sociales y económicas diseñadas para resolver problemas, dar respuesta a las necesidades y proporcionar bienes y servicios. 2. Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB) 2.1. Informe Global Entrepreneurship Monitor 2.1.1. Definición El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el estudio de investigación de mayor envergadura en el ámbito mundial sobre el proceso emprendedor y su contribución al desarrollo económico de los países. Fue concebido en 1997 por Michael Hay, de la London Business School, y Bill Bygrave, del Babson College. En el año 2010, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) cumple 12 años investigando el fenómeno emprendedor y su relación con el bienestar económico. A la fecha, es el estudio sobre emprendimiento de mayor envergadura en el ámbito mundial. Concebido en 1997 y realizado por primera vez en 1999 con solo 10 países participantes, hasta el 2010 el Proyecto ha incluido la participación de más de 80 economías. Para este año, se ha encuestado a más de 175 mil personas en 59 naciones, muestra que constituye la más grande y diversa (en términos económicos y geográficos) en lo que va del Proyecto. Estas naciones representan el 52% de la población del planeta y el 84% del PBI mundial (IMF, 2010). El GEM 2010 muestra que, en las economías analizadas, cerca de 110 millones de personas entre 18 y 64 años participaron 1

http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/GB/289/GB.289_ESP_1_span.pdf Idem a 1.

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activamente en la creación de un negocio. Otras 140 millones estaban dirigiendo negocios nuevos con menos de 3 años y medio de antigüedad. En conjunto, aproximadamente 250 millones de personas estaban involucradas en lo que el GEM define como actividad emprendedora en fase temprana. De estas personas, se estima que 63 millones esperaban contratar a por lo menos cinco empleados en los próximos cinco años, y 27 millones habían previsto la contratación de veinte o más empleados dentro de cinco años. Esto pone de manifiesto la importancia de la iniciativa emprendedora para el crecimiento del empleo en todo el mundo. 2.1.2. Objetivos  Medir en qué grado varía el nivel de actividad emprendedora entre los distintos países del entorno GEM.  Descubrir los factores que determinan los niveles de actividad emprendedora de los países.  Identificar las políticas nacionales que permitan mejorar el nivel de la actividad emprendedora 2.1.3. Proceso Emprendedor

FUENTE: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf

A través de las medidas del GEM, podemos entender qué personas (y quiénes no) están participando en un emprendimiento. El GEM comprende tanto a aquellos que tienen negocios formalmente registrados como a aquellos que llevan adelante negocios informales. Estas empresas no registradas pueden concentrar hasta el 80% de la actividad económica en los países en desarrollo (The World Bank, 2010). Las personas ponen negocios por una serie de razones. Pueden ser conducidos a emprender por necesidad, es decir, la búsqueda del

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autoempleo cuando no hay ninguna otra opción de trabajo. O, por el contrario, sus esfuerzos pueden ser impulsados por el deseo de mantener o mejorar sus ingresos, o para aumentar su independencia. El GEM, por lo tanto, evalúa también las motivaciones de los emprendedores. El GEM, adicionalmente, mide las aspiraciones. Estas aspiraciones pueden evidenciarse mediante productos o servicios innovadores o por la búsqueda de clientes más allá de las fronteras nacionales. También pueden incluir expectativas de alto crecimiento, lo cual contribuye en forma más significativa a la creación de empleo en las economías. Reconociendo que los emprendedores son impulsados no solo por sus propias percepciones acerca de cómo iniciar un negocio sino también por las actitudes de quienes los rodean, el GEM considera las actitudes que representan el clima de emprendimiento en una sociedad. Los emprendedores deben estar dispuestos a asumir riesgos y a pensar positivamente acerca de la disponibilidad de oportunidades que los rodea, así como sobre su capacidad para iniciar un negocio y el valor de hacerlo. Al mismo tiempo, ellos necesitan clientes que estén dispuestos a comprarles, proveedores dispuestos a abastecerlos y familias e inversionistas dispuestos a apoyar sus esfuerzos. Incluso las percepciones positivas de la sociedad hacia el emprendimiento pueden estimular indirectamente esta actividad. 2.2. Informe Doing Business 2.2.1. Definición El Doing Business es un reporte que el Banco Mundial elabora desde el año 2003 para medir las facilidades y oportunidades para hacer negocios en 183 economías del mundo. Este ranking mide indicadores de todo el ciclo de vida de un negocio, desde su creación, y obtención de licencias, pasando por su gestión (pagar impuestos, obtener créditos, importar/exportar, comprar propiedades), hasta su eventual liquidación.3 Doing Business incluye dos tipos de datos e indicadores. Por un lado, “indicadores legales”, tales como la protección de inversores o los derechos de acreedores y prestamistas, que se analizan tomando como base las leyes y regulaciones codificadas. Doing Business otorga mayor puntuación en algunas áreas que regulan más en los derechos de propiedad o de los inversores, por ejemplo si se establecen unos requisitos de divulgación más severos para las transacciones entre partes vinculantes. Por otro lado, “indicadores de 3

Fuente: http://gestion.pe/noticia/663998/peru-mejor-lugar-hacer-negocios-sudamerica

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tiempo y movimiento”, tales como la apertura de una empresa, el registro de propiedades y el manejo de permisos de construcción, que miden la eficiencia y complejidad de las regulaciones para alcanzar un objetivo regulatorio. Se analizan los procedimientos, el tiempo y el costo para completar un trámite desde el punto de vista del empresario. Los procedimientos son interacciones de la empresa con terceros, tales como organismos gubernamentales. Las estimaciones de costo se registran tomando como base las tarifas oficiales. 2.2.2. Mejoras Registradas Entre las mejoras registradas entre el período 2012 y el período 2011, podemos observar en la siguiente figura: Figura 2: Categorías evaluadas por el Doing Business CLASIFICACIÓN DE LA CATEGORÍA Apertura de un negocio Manejo de permisos de construcción Obtención de electricidad Registro de propiedades Obtención de crédito Protección de los inversores Pago de impuestos Comercio transfronterizo Cumplimiento de contratos Resolución de insolvencia

DB 2012 55 101 82 22 24 17 85 56 111 100

DB 2011 53 96 83 24 21 21 93 56 110 102

CAMBIO -2 -5 1 2 -3 4 8 0 -1 2

Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/ Elaboración: Tula Mendoza Farro

Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/ Elaboración: Tula Mendoza Farro.

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TEMA N° 2: PROGRAMAS Y TEORÍAS QUE FOMENTAN EL EMPRENDIMIENTO

1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Perú y el Mundo Conjunto de mecanismos que desarrolla una Institución con el objetivo de promover e impulsar el desarrollo de iniciativas empresariales que contribuyan al crecimiento y desarrollo económico de una localidad. Ejemplo: COFIDE (Corporación Financiera de Desarrollo S.A.), CITEs (Centros de Innovación Tecnológica), Municipalidades, Centros de Emprendimiento de algunas Universidades, ONGs (Organismo No Gubernamental), entre otros. 2. Incubadoras de Empresas 2.1.Definición Es un mecanismo de apoyo a emprendedores que facilita la creación de empresas mediante servicios integrales de articulación y acompañamiento empresarial para el desarrollo y puesta en marcha de su plan de negocios. 2.2.Características  Tiempo de permanencia máxima en la incubadora: no mayor de 3 años  Propiedad de la incubadora: universidad, organizaciones gremiales, municipalidades u organizaciones privadas.  Apoyo legal, comercial, financiero y tecnológico.  Costo del arriendo promedio equivalente a un 25% del precio del mercado.  Apoyo administrativo a través de servicios de fotocopias, teléfono, sala de reuniones, computación, fax y recepción de mensajes. 2.3.Ventajas  Incrementan la posibilidad de crear empresas innovadoras como resultado de actividades de promoción empresarial de las universidades.  Los índices de fracaso de empresas establecidas en incubadoras de empresas es mucho menor de lo que sería en otras circunstancias  Generación de sinergias y articulaciones comerciales con el apoyo de las experiencias de otros empresarios incubados.  Acceso a servicios comunes tales como servicios administrativos, contables, de mercadeo, asistencia especializada y lo que es más importante, la formación empresarial.  Se pueden promocionar estrategias de asociatividad y clúster de empresas. 2.4.Tipos o Por los servicios que se ofrece: o Intramuros Cubículos, computadores, conexiones, secretaria y servicios de administrativos, espacios comunes (salas de reuniones,

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o

o

Por la o

o o

de eventos), servicios básicos y servicios complementarios (impresión, scanner, fotocopias, biblioteca, etc.) Extramuros Conexiones de red y teléfonos, Plataforma de servicios On Line (capacitación y seguimiento), administrados de la plataforma. naturaleza del negocio: Tradicionales Restaurantes, servicios de hospedaje, turismo, educación, etc. Sector económico Agroindustriales, agrícolas, pecuarios, artesanía, etc. Tecnológicos Baja intensidad, mediana intensidad, alta intensidad de tecnología

2.5.Fases4

3. Teorías del Proceso Empresarial

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Entre las principales teorías podemos mencionar: A. Teoría de Albert Shapero (Momento Empresarial) Shapero, para darle más solidez a su teoría, se aleja del análisis del empresario en sí y aborda un sistema que él denomina “evento empresarial”, y hace de éste la variable dependiente y deja como independientes al individuo o grupo empresarial y a los factores sociales, económicos, políticos, culturales y situacionales que afectan el proceso de formación de una empresa. Operacionalmente, indica que el evento empresarial está marcado por las siguientes características:  Toma de iniciativa: la decisión de un grupo para identificar y llevar a cabo la oportunidad de empresa.  Acumulación de recursos: el proceso de determinar las necesidades, conseguir y asignar los recursos físicos, humanos financieros y tecnológicos necesarios.  Administración: la capacidad de dar una organización y una dirección (gerencia) a la nueva empresa; o sea, aquellos que toman la iniciativa la convierta en realidad.  Autonomía relativa: la libertad de los empresarios para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización. 4 5

Fuente: Planejamento de Incubadoras de Empresa. ANPROTEC, 2005 Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V.

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Toma de riesgos: la disposición para enfrentar las recompensas o las pérdidas que la empresa produzca. Shapero, presenta dos grandes percepciones que interactúan entre sí y producen, como efecto final, la decisión de cambio de la trayectoria vital, dando origen al proceso empresarial. Obsérvese la siguiente Figura 4:

Figura 4: Modelo de Shapero

Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V. Elaboración: Tula Mendoza Farro.

a. La percepción de deseabilidad –o de gusto- por el evento empresarial es una expresión de valores culturales, de conductas adquiridas a lo largo del proceso formativo. En definitiva, genera un refuerzo o una negación de actitudes y direcciones en la vida de las personas y las hace pensar, o no, en la posibilidad de ser empresario; es decir, de cambiar su trayectoria vital. Éste es el primer gran interrogante que el empresario en potencia debe responder. Si el ser empresario realmente lo atrae y lo anima, estará dispuesto a hacer todo el trabajo requerido para lograrlo; y si, por lo contrario, el ser empresario no despierta todas las pasiones, deseos, gustos, ambiciones, excitaciones, etc., lo mejor es que no lo intente. b. La percepción de factibilidad, que surge del análisis detallado dela oportunidad de la empresa y del plan de empresa, es más cuantitativa y racional que la percepción de deseabilidad pero, sorprendentemente, hay un proceso permanente de refuerzo mutuo. Sólo aquellas personas con una percepción favorable y proactiva hacia el ser empresario, se comprometerán de manera vivaz con el análisis de la oportunidad y de empresas, tenderá cada día más a percibir la opción empresarial como algo llamativo e interesante.

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B. Teoría de Ronstadt (carrera empresarial)6 Para Robert Ronstadt, la unidad de análisis no es sólo la empresa en sí, ni el empresario propiamente dicho, ni el ambiente en el que se desenvuelve la empresa; la verdadera unidad de análisis es el complejo denominado “carrera empresarial”, en la que intervienen muchas empresas, varios empresarios y diversos ambientes. La perspectiva empresarial está constituida por la capacidad para evaluar varias áreas básicas en diferentes dimensiones con el propósito de relacionar esas evaluaciones con los objetivos de su carrera empresarial sobre el corto y largo plazo. Los empresarios deben evaluar su posición, tomar las decisiones y llevar a cabo las acciones requeridas mediante: a. La identificación de los factores relevantes en tres áreas: la de la empresa, la del empresario y la del entorno. b. La evaluación de estos tres factores mediante consideraciones cualitativas, cuantitativas, estratégicas y éticas. c. La relación que existe entre las evaluaciones y el momento particular de su carrera empresarial. d. La Figura 5 permite observar que este proceso es continuo, interrelacionado y simultáneo a lo largo de la vida de cada empresario y de cada empresa; o sea, a lo largo de la carrera empresarial. e. Las evaluaciones nos e deben hacer para cada área individualmente, sino integralmente.

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Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V.

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C. Teoría de Timmons (Oportunidad, Recursos, equipo empresarial)7 Para Jeffrey Timmons, propone los principales rectores:  El proceso se inicia con la detección de una oportunidad; no es dinero ni redes, ni estrategias, ni equipo, ni plan de empresa. La gran mayoría de las oportunidades genuinas para la creación de una empresa son mayores que el talento, la capacidad y los recursos disponibles por el equipo de trabajo en el punto de partida.  El líder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno que es dinámico y cambiante. El plan de empresa provee el mecanismo de comunicación que permite operar en ese entorno dinámico las fuerzas: oportunidad, recursos y equipo. El líder empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuación del éxito (riesgo versus recompensa), la cual cuenta siempre con los factores de ambigüedad e incertidumbre que produce el riesgo. La creatividad es la herramienta básica en esta zona. Veamos ahora sus elementos: a. La oportunidad empresarial. La primera gran habilidad del empresario es la de ser capaz de identificar rápidamente si la idea tiene potencial de éxito empresarial y decidir cuánto tiempo y esfuerzo invertirle. b. Los recursos., si bien son necesarios no son lo primero que hay que tener para lograr el éxito empresarial; pensar en dinero en primer lugar es un gran error. c. El equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de la empresa. Los inversionistas lo miran como parte esencial de la organización. Un respetado inversionista en empresa de riesgo indicaba: “Prefiero un equipo empresarial clase A con una oportunidad de empresa clase B, a un equipo empresarial clase B con una oportunidad de empresa clase A”.

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Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V.

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D. Teoría de Gibb (motivación y determinación)8 Alan Gibb, propone los componentes básicos en el desarrollo de una nueva empresa:  El componente “motivación y determinación” se relaciona con todo el concepto de factores culturales y de entorno que apoyan o dificultan el proceso de inicio de una nueva empresa. Aspectos como el apoyo que se pueda obtener de la familia, de los socios, de las entidades de apoyo; la actitud de la sociedad frente al proceso empresarial; los objetivos personales; las políticas de gobierno; las facilidades para el establecimiento de la empresa; los logros que a lo largo de su carrera ha alcanzado el empresario, sus experiencias y, sobre todo, su compromiso integral en el proceso empresarial son elementos fundamentales.  El componentes “idea y mercado” refleja la existencia y la validez de una idea al cotejarla en el mercado con los clientes y la competencia. Es el concepto de viabilidad del modelo de empresa que se esté manejando.  El componente “recursos” hace referencia a la capacidad que se tenga de integrar y asignar todos los recursos de todos los tipos, en el momento n que sean requeridos por la empresa. Aquí se establece relación con recursos humanos, tecnológicos, naturales, financieros, de información de contactos, físicos, etc.  El componente “habilidades” se conecta con el concepto de conocimientos, valores, aptitudes, actitudes, competencias que tanto el empresario como el equipo empresarial deben tener para poder llevar al éxito su iniciativa.

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Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V.

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E. Modelo de Varela (6 Etapas)9 Este modelo se basa en la identificación de una serie de etapas que el empresario potencial debe ir pasando antes de llegar a tener su empresa en funcionamiento. Este modelo reconoce, que al igual que el modelo de Timmons, Ronstadt, Shapero y Gibb, el papel central que debe desempeñar el empresario líder del proceso, y los factores de entorno y de cultura que afectan el empresario y a la empresa. 1. Etapa motivacional (gusto) Tiene que ver con el conjunto de elementos que, de una forma u otra, afectan la decisión que la persona debe tomar sobre si su plan de carrera incluye o no la estrategia de crear una empresa. 2. Etapa situacional (oportunidad) Se relaciona con todos los procesos de observación, percepción, investigación y estudio del entorno que lo rodea para iniciar el proceso de detección, configuración, evaluación y estructuración de la oportunidad de empresa. 3. Etapa de decisión (Decisión) Tiene que ver con la decisión final personal de acometer el proceso de transformación de la idea de empresa en la oportunidad de empresa. Implica definir los términos de referencia de la elaboración de un plan de empresa, asignar recursos para la elaboración del mismo y conformar el primer grupo empresarial. 4. Etapa analítica (plan de empresa) Es el proceso de investigación y de conocimiento que permite la elaboración de un plan de empresa integral, con metas, objetivos y estrategias apropiadas para lograrlo. 5. Etapa de recursos (recursos) Tiene que ver con el proceso de conseguir, en efecto, los recursos para el desarrollo de la empresa, sean éstos financieros, tecnológicos, humanos, informáticos, físicos o de cualquier otra índole. 6. Etapa operativa (gestión) Se refiere al nacimiento, al inicio de la operación de la empresa, a la implementación de todas las estrategias, a la revisión permanente de metas y estrategias, al ajuste del plan de empresa para poder garantizar los procesos de supervivencia y crecimiento, a la identificación de nuevas oportunidades, a la aplicación del espíritu empresarial para sembrar el clima y la cultura de la organización.

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Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V.

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LECTURA SELECCIONADA No. 1 Universidad ESAN –Centro de Desarrollo Emprendedor. “Global Entrepreneurship Monitor: Perú 2010”. Universidad ESAN, 2012. Primera Edición. Lima, Perú. Resumen Ejecutivo. Pág. 13. p122.10 En el 2010, el Perú incrementó su nivel de actividad emprendedora y alcanzó un índice TEA de 27.2%. Se convirtió así en el sétimo país en el mundo, y el primero entre las Economías basadas en eficiencia, con mayor índice de actividad emprendedora en etapa temprana. El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados, mientras que el emprendimiento por necesidad lo fue por el 5.8%. Con ello, el ratio TEA oportunidad/TEA necesidad se incrementó de 2.5 en el 2009 a 3.6 en el 2010, con lo que se afianza la tendencia creciente mostrada en años anteriores. En el 2009, la mayoría de emprendimientos en etapa temprana se registró en el sector orientado al consumidor final (62%) y en el sector transformación (22%), a los que siguieron los sectores con actividades extractivas (8%) y de servicios a empresas (8%). Entre las actividades con mayor participación de emprendedores, destacan las de comercio minorista, hoteles y restaurantes, con 58% de los emprendimientos. Por otro lado, el Perú tiene una prevalencia de 7.2% de empresas establecidas. El índice de descontinuación de negocios fue de 9.3%para el 2010, aunque el 24% de los emprendedores que habían descontinuado un negocio refirió que este siguió operando, mientras que el 9% mencionó que siguió funcionando pero en actividades diferentes. Los principales motivos de descontinuación fueron: la rentabilidad del emprendimiento (34%), los motivos personales (29%), y la dificultad para conseguir financiamiento (22%). En el 2010, los emprendedores peruanos en etapa temprana que respondieron a la encuesta invirtieron en total alrededor de5’023,071 de dólares, lo que significa un promedio aproximado de 10,825 dólares por negocio. Asimismo, el 50% de los emprendimientos se inició con un monto de inversión de 3,180 dólares. El aporte proveniente delos recursos propios del emprendedor fue en promedio de 3,902 dólares, y en el 62.8%de los casos este monto constituyó el total de la inversión. Aproximadamente el 14% de las personas entrevistadas manifestó haber apoyado económicamente la puesta en marcha de un negocio ajeno en los tres últimos años. En total, la inversión informal en el Perú ascendió a 383,636 dólares, con una inversión promedio de 1,375 dólares. El 74% de los inversores informales apoyó a familiares directos e indirectos; solo el 2% invirtió en negocios de desconocidos que consideraron atractivos. En el Perú, 25 de cada 100 mujeres están involucradas en un emprendimiento en etapa temprana; el TEA femenino es el más alto en su grupo y el sétimo en la serie GEM. Por otro lado, la edad promedio de los emprendedores en etapas iniciales es de 35.9 años, mientras que la mayor parte de emprendedores (57%) tiene entre 25 y 44 años. El mayor porcentaje de emprendedores tiene educación secundaria concluida (33%),otro porcentaje importante (17%) tiene educación técnica completa, pero son los niveles técnico y universitario donde se encuentra

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Fuente: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf

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proporcionalmente mayor cantidad de emprendedores en relación con no emprendedores. En relación con los ingresos, el 60% de emprendedores pertenece al tercio de la población con ingresos más altos; el 29%,al tercio con ingresos medios; y el 11%, al tercio con menores ingresos. El 58% de los emprendedores se reconoce autoempleado en su negocio. Es decir, el nivel de ingreso familiar se está desplazando lentamente hacia montos mayores, pero aún se mantiene un alto componente de negocios de subsistencia. En cuanto a las percepciones y actitudes en relación con el emprendimiento, en general la población peruana muestra actitudes favorables en una proporción que está entre las más altas del mundo. Así, en el Perú el 71% de los encuestados afirma, independientemente del sexo y la edad, ver buenas oportunidades de negocios para los próximos6 meses y, mejor aun, un 77% cree ser capaz de explotarlas. Solamente el 34% delos encuestados que percibe buenas oportunidad es de negocio en la zona donde vive no pondría un negocio por miedo a fracasar. Asimismo, los indicadores de valoración del emprendimiento por parte de la sociedad peruana son altos y mayores que el promedio de su grupo. El 77% de los encuestados piensa que la sociedad peruana valora a quienes ponen un negocio exitoso, el 81%considera que los medios realizan una buena cobertura del sector y el 82% de los entrevistados cree que la mayoría de peruanos considera el poner un negocio como una buena opción de carrera. Respecto de la creación de empleos, el 31%de los emprendimientos proporciona empleos a su propietario, pero el 23% delos emprendedores en etapas iniciales cree que podrá incorporar a su empresa hasta a19 empleados; y el 6%, que podrá incorporara más de 19. Por otro lado, el 42% de los emprendedores en etapa temprana son innovadores en términos de introducción de nuevas combinaciones producto/mercado (el 36%introdujo productos desconocidos para sus potenciales clientes y el 49% ingresó a mercados con poca o ninguna competencia),pero solo el 13% utiliza la tecnología más nueva disponible, mientras que el 9%espera expandir su mercado con uso de nueva tecnología y únicamente el 8% de los emprendimientos espera que por lo menos25% de su cartera de clientes se encuentre o resida en el extranjero. En cuanto al contexto emprendedor, en comparación con el año anterior, en el 2010los expertos peruanos han mostrado un ligero aumento en sus calificaciones para 7de las 12 categorías estudiadas (políticas gubernamentales relacionadas a burocracia e impuestos, educación emprendedora a nivel de educación primaria y secundaria, transferencia en investigación y desarrollo, acceso a infraestructura comercial y profesional, dinamismo del mercado interno, barreras de entrada al mercado interno y acceso a la infraestructura física), mientras que en 4 categorías han reducido sus valoraciones (políticas gubernamentales concretas relacionadas a prioridad y apoyo al emprendimiento, programas gubernamentales de apoyo al emprendimiento, educación emprendedora a nivel de educación superior, profesional y universitaria, y apoyo de la sociedad y normas sociales y culturales), y en una de ellas no ha habido variación (entorno financiero relacionado con el emprendimiento). Como en el año anterior, los expertos nacionales manifiestan que las principales EFC que estimulan el emprendimiento continúan siendo: el clima económico, las normas sociales y culturales que apoyan socialmente al emprendedor y la apertura del mercado interno. Mientras que entre las principales EFC que limitan el desarrollo del emprendimiento se cuentan: la escasez de políticas

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gubernamentales concretas que prioricen y apoyen el emprendimiento, un entorno financiero inadecuado y las deficiencias sobre educación emprendedora.

ACTIVIDAD No 1 Identifica, analiza y comenta sobre las diferentes teorías del proceso empresarial con un vídeo de experiencia empresarial. INSTRUCCIONES 1. Descarga el vídeo adjunto: http://www.youtube.com/watch?v=ObBgvZ392TA 2. Escucha con detenimiento e identifica la teoría empresarial que constituye la experiencia empresarial del caso empresa visualizado. 3. Luego, colgar en el aula virtual los comentarios respectivos.

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TEMA N° 3: EL EMPRENDEDOR 1. Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor  Mitos del Empresario

A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P. 

Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas Los empresarios nacen, no se hacen El empresario clásico o puro Todo lo que necesita es dinero Al empresario le falta preparación Los empresarios son fracasados Todo lo que se necesita es suerte Con la primera empresa me enriquezco La mayoría de las empresas fallan rápidamente Sólo los experimentados pueden ser empresarios La situación del país no permite crear empresas Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnología avanzada Mi status profesional se rebaja por ser empresario El empleo es seguro, las empresas no Mi profesión no es para formar empresas Sólo es empresario el que tiene una empresa grande y que da dinero

Perfil del Emprendedor 1..1. Emprendedor “Emprendedor es aquella persona que ve lo mismo que todos los demás pero, a diferencia del resto, decide hacer algo al respecto” (Bilinkis, 2008) 1..2. Características del Perfil del Emprendedor

A. Posee una autoestima alta B. Preocupado por la creatividad, innovación, eficiencia y calidad C. Genera una cultura de ahorro D. Busca siempre Oportunidades E. Es un trabajador responsable F. Tiene capacidad para planificar y organizar G. Es persistente, perseverante y luchador H. Asume riesgos calculados I. Tiene visión de futuro positiva y realista J. Es generador de redes de apoyo 2. Casos de Experiencias Empresariales

CASO EMPRESA: “ HOJOTAS A MANO”

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“Hojotas a mano” se inició como un hobby, haciendo tarjetas para regalar a amigos y familiares en ocasiones especiales, tomando como base el papel hecho a mano con aplicaciones de flores secas. Ellos fueron los que me incentivaron a vender, ya que no existía en el mercado producto parecido para regalar, ya que el papel mostraba mucha sensibilidad por ser hecho completamente a mano desde el papel por sus aplicaciones de flores secas naturales y por ser ecológico hasta el producto terminado. A la par, aquella época estaba en la Universidad, y necesitaba una idea de negocio para desarrollar luego un proyecto de inversión; tuve la genial idea de desarrollar el producto que estaba empezando a crecer. El proyecto fue muy reconocido y me invitaron a participar de la incubadora de empresas de la Universidad, ahí me asesoraron con el estudio de mercado del proyecto. Al finalizar la Universidad, conocí al que sería mi socio, y desde esa fecha hasta hoy, empezamos a poner en práctica este proyecto con un pequeño capital, introducimos al mercado local las tarjetas navideñas y de saludo para toda ocasión, fabricadas de una manera rustica, usando las licuadoras, ollas, recipientes y demás materiales de uso doméstico para hacer el papel, que encontrados en las casas de nuestros padres, detalles que nos causaban problemas. Nos dimos con la sorpresa que nuestras tarjetas tuvieron muy buena acogida, llegamos a la conclusión que tuvieron esta aceptación por que cuidamos cada detalle en el proceso de producción y porque son productos ecológicos reciclados hechos a mano. Por la demanda obtenida en el mercado local, decidimos ingresar a un nuevo mercado (Lima) con mayor variedad de productos como álbumes, agendas, portarretratos, entre otros y nos dimos con la grata sorpresa que también tuvo muy buena acogida. Ingresamos a un nicho de mercado donde valoran productos hechos a mano como son galerías de arte, tiendas exclusivas de regalos y artesanías como:  Café Britt – Aeropuerto  Originalia – Monterrico, La Molina  El Porongo – Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Chacarilla  Indigo – San Isidro, Cuzco  Hoteles Casa Andina – Cuzco  Expresiones – Miraflores  Cuy Art Craft – Miraflores, entre otros También empezamos como proveedores de papel, productos exclusivos corporativos, personalizados para importantes empresas a nivel nacional. Por la demanda, ampliamos nuestro taller, y contratamos personal ya que no podíamos abastecernos por la demanda de los productos; los capacitamos en cada proceso de producción para desarrollar productos de calidad. También, tuvimos la suerte de participar en ferias importantes en nuestro país, donde conocimos importadores de todo el mundo, los cuales ahora son nuestros clientes. Este es nuestro tercer año consecutivo de exportación, enviamos variedad de productos a clientes en Nueva York. También, estamos comprometidos en crear conciencia ecológica, llevando en cada producto “sensibilización”, cuidando nuestro ambiente reciclando papel para crear arte ecológico. Seguimos en la búsqueda de nuevos mercados extranjeros que valoren este potencial, siempre cuidando la línea de “hecho a mano”.

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TEMA N° 4: OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN 1. Tendencias y Oportunidades de Inversión 1. Las oportunidades en la vida son escasas. Son difíciles de encontrar. Además, las oportunidades se disfrazan de problemas. Los emprendedores trascienden los problemas. Las oportunidades deben ser identificadas y aprovechadas por el emprendedor. El trabajo más importante del emprendedor es “buscar oportunidades de negocios” 11 2. Tendencias sobre la estructura poblacional:  Población más madura.  Más pobres.  Reducción dramática de población rural.  Desaparición de población analfabeta.  Disminución de católicos.  Reducción de las aversión al riesgo 3. Tendencias sobre la forma de vivir:  Levantarse, bañarse, cambiarse, tomar desayuno, será mucho más rápido.  Productos más prácticos. Una presentación para cada necesidad.  Las horas para dedicarse a la familia se reducirán y serán mejor aprovechados  La cena será el mejor momento para la comunicación familiar.  El mejor consuelo será el colchón.  Más de un trabajo por persona, por lo tanto, éstas programarán sus actividades diarias. 4. Las nuevas necesidades esenciales:  La cena será el mejor momento para la comunicación familiar.  El mejor consuelo será el colchón.  Más de un trabajo por persona, por lo tanto, éstas programarán sus actividades diaria 5. Buscar oportunidades:  Una necesidad nueva no atendida aún  Una necesidad atendida en forma inadecuada  La mejora de una empresa ya existente  Una actividad nueva siempre requiere de actividades complementarias  Aparición de una tecnología nueva  Un nuevo uso para una tecnología existente  Cambios de hábito 2. Generación y Evaluación de Ideas de Negocios 

Idea Empresarial

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Fuente: Adaptado del Libro Grandes Negocios para Pequeños Empresarios –Autor: Guido Sánchez Yábar

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“La idea de empresa, se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, de invención y de innovación a una perspectiva de empresa; cuando empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnologías, recursos, contactos, etc.”12

Figura 8: Identificación de la Idea de negocio

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

Según diversos materiales educativos, sugieren identificar una buena idea de negocio mediante dos pasos: Paso 1: Generación de ideas de negocios Para generar ideas de negocios, puedes emplear las siguientes pautas: a. Lluvia de ideas.- despierta tu imaginación y creatividad con este método, que consiste en registrar en una pizarra o papel todas las ideas que lleguen a tu mente. b. Buscar nuevas formas de emplea más tiempo de lo con su negocio; por ello todas las tareas. Tal vez tiempo a esas personas.

hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que necesario en sus actividades diarias relacionadas necesita reorganizarse para poder cumplir con tú puedas sugerir o hacer algo que les ahorre

Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Pág. 270. Autor: Rodrigo Varela V. 12

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c. Publicaciones.- revisa materiales como libros, catálogos, revistas comerciales, periódicos, entre otros, que puedan ayudarte a encontrar ideas de negocios. d. Habilidades y pasatiempos: quizá eres bueno diseñando. Entonces, según tu vocación, puedes dedicarte al diseño de carteras, ropa. Muebles, interiores, publicidad, etc. e. Recursos naturales locales: estos son una fuente donde encontrar buenas ideas de negocios. Identifica qué recursos están disponibles en forma abundante en el mar, la tierra, las plantas, los ríos, etc. f.

Productos en desechos: generalmente estamos eliminando algo sobrante de las cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres “R” del medio ambiente: reciclar, reusar y reducir para generar ideas de negocios.

g. Ferias de exposición y venta de productos: estos eventos proporcionan una oportunidad para investigar qué productos y servicios se están ofreciendo y cuál es su demanda en el mercado. h. Búsqueda de información en internet: puedes consultar en diversos sitios de internet en los que encontrarás información sobre ideas de negocios. Paso 2: Identificación de la mejor idea de negocio mediante la técnica de macro y micro filtro A través de la técnica de Macro Filtro, se puede evaluar cinco ideas seleccionadas de la lluvia de ideas, se comparan y evalúan ante criterios de mercado, demanda, producto, ganancias, etc. La evaluación es marcando con una “x” en una casillero “si” en el caso de cumplirse. Y las tres ideas de mayor puntaje con respuesta “Si” pasan a la evaluación de Micro Filtro, donde sólo se comparan las tres ideas y se elige finalmente una, tras la evaluación (5, 4, 3, 2, 1) de otros criterios más específicos. La idea de mayor puntaje, será la idea seleccionada.

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LECTURA SELECCIONADA No. 2 Gómez-García Palao Vicent. “12 Pasos para el Éxito –Colección de La República: Modelo de Negocio –Tomo 3”. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edición. Lima, Perú. La Generación de Ideas. Pág. 21-23. La idea de negocio, surge cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, inventivas e innovadoras a una perspectiva de negocio y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnología, recursos, contactos, etc.; y lo hace con una intencionalidad específica de establecer un negocio. La idea de negocio es la etapa que inicia el proceso de otorgar el valor económico a las ideas, es empezar a revisar, realmente, la idea con una concepción concretada de negocio, es ver en el futuro una luz. Generar ideas de negocios, es una condición necesaria en el proceso empresarial, pero, como se verá más adelante no es suficiente. Para empezar a construir y operar un negocio productivo, se requieren algunos elementos para estar listos. En el proceso de generación de ideas de negocios, el empresario incipiente necesita proceder con elementos que le permitan identificar sus ideas de negocios: Debe asumir que hay lugar para el cambio y que el mundo puede ser diferente de lo que es hoy. Debe pensar con la idea de que los problemas taren oportunidades de mejoramiento, y que estos son el momento preciso para iniciar un cambio productivo que otros están esperando, deseando o necesitando. Debe actuar con espíritu de aventura que en el sentido que en el desarrollo de su idea de negocio no hay un mapa claro, la brújula a veces no indica del todo el norte, a veces gira sobre sí misma y obliga a reanudar caminos ya recorridos. Debe estar mentalmente preparado, tener una meta y algún conocimiento de lo que busca, antes de salir a desarrollar la idea de negocio. Además de estas actividades y conocimientos, el empresario necesita algunas herramientas, como se sugiere a continuación: 

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Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver un poco a lo lejos, pensar en el futuro, imaginarse lo que viene, e identificar barreras y caminos que están más allá de su lugar, ver lo que nunca ha visto, ver en grande para luego deducir. Un microscopio que le permita ver detalles, hechos muy pequeños, y que puedan ser importantes, que lo habiliten a poner topes y pequeños detalles, ver pequeño para luego magnificar aspectos. Un prisma que le permita ver el entorno desde distintos ángulos con tonos, con variantes, con deformaciones; que pueda girarlos, ponerlo al revés, añadirle, quitarle, con el propósito de darle nuevas tonalidades. Un diario, en el cual pueda registrar todos estos eventos, todas estas ideas, todas estas mejoras que las herramientas, y las actitudes antes planteadas, van produciendo en el camino de la aventura de identificar ideas de negocios.

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Características de las Ideas de Negocios Oportunos En el proceso de desarrollo de las ideas de negocios deben tomarse en cuenta sus características particulares: Las oportunidades se presentan en intervalos de tiempos definidos. Así como hay oportunidades que tienen un tiempo muy pequeño (las más frecuentes), hay otras que subsisten por más tiempo. Esto origina que el tiempo de acción del empresario de adecúe a la realidad de la oportunidad. La identificación de oportunidades tiene diversos niveles de complejidad. Algunas oportunidades son fáciles de detectar, no se necesitan muchas herramientas: otras en cambio, son muy difíciles y con mucha frecuencia uno no las ve. En muchas ocasiones, están camufladas y escapan a la capacidad de detección del empresario, otras veces son claras y están iluminadas, pero eso no asegura que todas las vean. Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente tamaño. A veces las oportunidades están orientadas a mercados muy localizados o muy específicos, donde la segmentación es muy particular, en cambio en otras ocasiones son mercados muy amplios. Los deseos por ejemplo, son de mercado limitado, mientras las necesidades son de mercados muy amplios. La mayoría de las personas no las detecta. Esta es una de las características que diferencia al empresario de otras personas, pues este es capaz de percibir la oportunidad que muchos otros no han visto. Las oportunidades están encadenadas. Frecuentemente, una idea de negocio genera encadenamientos hacia adelante y hacia atrás desempeñando aquí un papel importante. Lo más difícil es identificar las primeras ideas de negocio, las otras surgen con algo más de facilidad.

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ACTIVIDAD No 2 Desarrolla el macro y micro filtro para seleccionar y evaluar ideas de negocios con el propósito de presentar la idea clasificada. MACROFILTRO Mencione las ideas de negocio que le ocurrió: •

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…………………………………………………………………………………….

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…………………………………………………………………………………….

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…………………………………………………………………………………….

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…………………………………………………………………………………….

Marque con una “x”, según corresponda a cada idea que está evaluando.

Al culminar de evaluar la comparación de las cinco ideas de negocios, sume las “x” en “Si” y elija tres ideas de mayor puntaje “si” para pasar a la evaluación Micro Filtro. MICROFILTRO Con las tres ideas seleccionadas del Macro Filtro, trabajará ahora el Micro Filtro con los valores 5, 4, 3, 2 ó 1 según corresponda por cada criterio de cada idea. La idea de mayor puntaje será la idea seleccionada. TABLA DE CALIFICACION: 5 = Muy Bueno; 4 = Bueno; 3 = Regular; 2 = Malo; 1 = Muy mal

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La idea de mayor puntaje obtenida en el Micro Filtro será la idea de negocio para la cual se trabajará el plan de negocio. En caso de empate se elegirá la idea de negocio con mayor afinidad.

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CONTROL DE LECTURA UNIDAD I

Explica los conceptos básicos del marco conceptual de la cultura de emprendimiento empresarial y su relación con el desarrollo económico en el Perú y el Mundo mediante un Cuestionario con preguntas abiertas que debe ser enviado por el aula virtual. Responda a cada pregunta, luego deberá colgar el file con sus respuestas en el aula virtual. 1. ¿Cómo puede influir una iniciativa empresarial en el desarrollo económico de un entorno? 2. ¿Podríamos decir que el Global Entrepreneurship Monitor –GEM y el Doing Business –DB son informes de emprendimiento complementarios? ¿Porqué? 3. ¿Porqué deberían generarse el desarrollo de las incubadoras de empresas en el Perú? 4. ¿Qué características en común encuentra Ud. en las Teorías que explican el proceso empresarial? 5. ¿Es fácil ser emprendedor en el Perú? 6. De los casos empresariales, leídos en el link dado en el material, elija uno y mencione las características del perfil del emprendedor que Ud. encuentra y mencione los mitos que se rompen con la experiencia leída. 7. ¿Qué oportunidades de inversión encuentra en su entorno? 8. De las tendencias que se vienen, ¿qué negocios se pueden generar en su entorno? 9. ¿Qué negocios se repiten en su entorno? 10. ¿Qué negocios, identifica Ud. que puedan llevarse a cabo en su entorno, como un tema innovador y creativo?

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AUTOEVALUACION No 1

Elija la alternativa que corresponda: 1. En cuanto al GEM Perú 2009, describe: a) La actividad empresarial en el Perú b) El ciclo del negocio desde sus inicios hasta su cierre c) El nivel de Competitividad de las regiones en el Perú d) La Tasa Empresarial de los Negocios de 59 países e) La Tasa de Actividad Emprendedora del país 2. Sobre el GEM, elija la alternativa correcta: a) Fue concebida por London Business y Babson College en 1987 b) Es una metodología que se aplica a 29 países c) Se obtiene información mediante encuestas aplicadas a todos los empresarios del país d) Es un estudio de mayor envergadura en todo el mundo sobre el proceso del desarrollo emprendedor e) Tiene como objetivo medir el grado de empresarialidad del país 3. Los tipos de emprendedores según el Informe GEM Perú 2009 son: a) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido. b) Emprendedor potencial, emprendedor generado, emprendedor nuevo y emprendedor. establecido. c) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y emprendedor establecido. d) Emprendedor potencial, emprendedor disponible, emprendedor establecido e) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido. 4. Según el Informe GEM, clasifica a los países en estudio en tres economías: a) Economías basadas en servicios, economía basada en comercio y exploración de recursos y economía basada en innovación b) Economías basadas en recursos, economías basadas en eficiencia y economías basadas en innovación. c) Economías basadas en sector primario, secundario y terciario d) Comercio, servicio y producción e) Explotación, exportaciones y conocimiento 5. Elija la alternativa correcta: a) El nivel de emprendimiento en el Perú es 29% y el 42% de los establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable además el 27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos. b) El nivel de emprendimiento en el Perú es 39% y el 42% de los establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable además el 27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos. c) El nivel de emprendimiento en el Perú es 29% y el 20% de los establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable además el 27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos.

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d) El 62% de los negocios están orientados al consumidor y el 15.9% de los emprendedores hacen negocio porque quieren ser independientes e) Sólo A y C son correctas 6. La Institución que representa a las incubadoras de empresas y centros de formación de emprendedores en nuestro país se denomina: a. IncubaPerú b. Relapi c. Perú Emprendedor d. IPAE e. PeruIncuba 7. En cuanto a las Incubadoras de Empresas no es correcto: a. Son más de 3,500 incubadoras de empresas en el mundo b. Pueden ser: tradicionales, sociales, agroindustriales, tecnológicas, mixtas y de artes entre otras variedades. c. Una incubadora de empresas tiene tres fases: Pre-Incubación, Incubación y Post Incubación. d. Una incubadora de empresas ofrece servicios de monitoreo para el logro de metas objetivas del negocio para un tiempo definido. e. Ninguna de las anteriores 8. Teóricos del Proceso Empresarial. El primer teórico que realizó estudios sobre la motivación y el crecimiento económico fue ……. y el otro teórico pudo desarrollar una teoría sobre el evento empresarial: a. Timmons y Mc Clelland b. Mc Clelland y Shapero c. Ronstad y Gibb d. Timmons y Varela e. Varela y Shapero 9. No se encuentra dentro de las fases del evento empresarial descrito por Albert Shapero: a. Toma de iniciativa b. Motivación c. Administración d. Autonomía relativa e. Toma de riesgos 10. Descarte la opción que no corresponda y relacione según convenga (procesos e instituciones para formalización) a) SUNARP : Otorga licencias y denominaciones para operación b) SUNAT : Genera el RUC y regímenes tributarios. c) MTPE : Autoriza los libros de planillas para colaboradores. d) MUNICIPALIDAD : Registra marcas, patentes y signos distintivos. e) INDECOPI : Permite el registro del nombre y la empresa.

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GLOSARIO DE LA UNIDAD I 1. Emprender.- Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro. 13 2. Mito.- Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que no tienen, o bien una realidad de la que carecen. Narración maravillosa situada fuera del tiempo histórico y protagonizada por personajes de carácter divino o heroico. Con frecuencia interpreta el origen del mundo o grandes acontecimientos de la humanidad.14 3. Perfil.- Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo. 15 4. Negocio.- Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés.16

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Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=emprender Ubicando en: http://lema.rae.es/drae/?val=mito 15 Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=perfil 16 Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=negocio 14

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BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I 1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008. 2. Sánchez Yábar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Perú : SYSA Inversiones & Finanzas, 2005. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005. 3. Hwang, V. (2012, Mar 23). ¿Puede enseñarse el espíritu empresarial? No: La escuela es la vida. The Wall Street Journal Americas. Retrieve from: http://search.proquest.com/docview/937744788?accountid=146219 4. Comisión de las Comunidades Europeas. Libro Verde. El Espíritu Empresarial en Europa. Bruselas, 2003. Disponible en: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2003/com2003_0027es0 1.pdf 5. Global Entrepreneurship Monitor Perú 2010. Lima, 2011. Disponible en: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf 6. Doing Business 2012 Perú. Disponible en: http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/. 7. Andalucía Emprende. Vídeo disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=3ZcvQyopHbo

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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN UNIDAD II: “EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra-3ra Fase” CONOCIMIENTOS Tema N°1: Plan de Negocios: 1ra Fase 1. Plan de Negocio: Definición, Estructura 2. Investigación de Mercados. Fuentes de Información: Secundarias, Primarias Tema N° 2: Plan de Negocio: 2da. Fase 1. Análisis de los Competidores: Características 2. Análisis FODA 3. Ventaja Competitiva Lectura seleccionada 1: Análisis del Mercado. Capítulo 7, páginas 26-33 del Manual ¿Cómo elaborar mi plan de negocio? ¡Atrévete y salta!, del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Tema N° 3: Plan de Negocio: 3ra. Fase 1. Segmentación. Definición, Criterios. Fuentes Primarias: Instrumentos, Encuesta, Ficha Técnica. 2. Estimación del Mercado: Potencial, disponible y objetivo. 3. Cálculo de la Demanda en unidades físicas y monetarias 4. Estimación y proyección de las ventas Lectura seleccionada 2: Características y Proceso de Segmentación Objetivos del Tomo 7: Mercados Objetivos en Constante Cambio de la Colección 12 Pasos para el Éxito. Colección de La República. Autoevaluación No. 02

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Realizan búsqueda y uso de fuentes secundarias sobre una oportunidad de negocio.

Valora la importancia de un plan de negocio para decidir sobre una inversión.

2. Aprenden a identificar a los competidores del mercado y sus características. Actividad No. 1: Realiza búsqueda de información de los competidores, sintetiza la información recopilada para presentar el análisis de los Competidores y elaborar el FODA para el plan de negocio. 3. Realizan estimaciones de la demanda en función a los sondeos de aceptación en el mercado del producto o servicio por vender (Laboratorios de mercado) para sustentar la demanda potencial y un plan de comercialización 4. Realizan cálculos de proyección de ventas. Actividad No. 2: Realiza el análisis de la demanda para su plan de negocio mediante la aplicación de sondeos de mercado del producto o servicio por vender para estimar la demanda y proyectar las ventas. Tarea Académica No. 1: Redacta un informe de los competidores y demanda con los resultados obtenidos y colgarlos en el aula virtual con sus apellidos y nombres.

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UNIDAD II: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra – 3ra Fase

TEMA N° 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra Fase 1. El Plan de Negocio 1.1. Definición17 Llamado también Plan de Empresa. Busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico, a las cinco grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo comprador, etcétera, desea resolver:     

¿Qué es y en qué consiste a empresa? ¿Quiénes dirigirán la empresa? ¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial? ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas previstas? ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qué estrategias se van a usar para conseguirlos?

En este sentido, el plan de empresa (el plan de negocio) es un proceso que busca darle identidad y vida propia a la entidad. En un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados y, en resumen, la visión del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo para proyectar la empresa en el futuro, prever dificultades e identificar posibles soluciones antes las coyunturas que pudieran presentarse. Todo empresario hace un plan de empresa, pero no todos los realizan de la misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas. La complejidad del plan de empresa es directamente proporcional a la complejidad de la empresa, e inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que tenga el empresario sobre ella. 1.2. Estructura Existen diversos modelos de planes de negocios, unos más complejos que otros, sujetos a la naturaleza del sector empresarial, al cual se desea ingresar con una empresa nueva. La estructura que se trabajará será básica y dado el tema se pueda ampliar en algunos tópicos.

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Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V

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Figura 9: Proceso de Puesta en marcha de una empresa

Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V Elaboración: Tula Mendoza Farro

Como se aprecia en la Figura 1, para iniciar la elaboración del plan de negocio debe quedar definida la idea empresarial que se desea desarrollar mediante la elaboración del plan de negocio. Una vez, formulado y evaluado el plan de negocio con el financiamiento requerido podrá pasar a la fase de “arranque” o “puesta en marcha” Estructura del Plan de Negocio18 Resumen Ejecutivo El resumen ejecutivo del plan de negocio tiene como objetivo sintetizar de forma breve todos aquellos factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas y debe contener los siguientes puntos:  La descripción del negocio y la proyección de sus productos o servicios.  El mercado potencial  La organización  La estrategia de marketing y  Las principales proyecciones económicas y financieras. Capítulo I. Descripción del Negocio 1.1 Nombre del negocio El nombre representa la razón social y/o comercial de la empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos).Razón social es el nombre con que se inscribe el negocio en los registros públicos, por ejemplo: Grupo Gloria

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Fuente: Contenido del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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S.A. Razón comercial es el nombre con que los clientes reconocen el producto (marca), por ejemplo: Queso Bonlé. 1.2 Breve descripción del negocio Contiene la información básica del negocio y el concepto del negocio. Debe explicar ¿qué es la empresa y qué hace? Debe incluir la historia sobre como llegó al punto o posición en que se encuentra hoy en día y hacia dónde intenta ir en el futuro. Esta sección deberá dividirse en dos, la primera deberá contener la información sobre la empresa y la segunda la información sobre el producto. 1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional 1.3.1 Visión Indica una imagen futura, un ideal de los que se espera que el negocio sea en el futuro, con presencia efectiva en el mercado nacional y/o internacional. 1.3.2 Misión Es lo que la empresa hace y debe hacer. Indica el tipo de producto o servicio para atender las necesidades en un área de aplicación y el tipo de acciones estratégicas para alcanzar su visión. 1.3.3 Objetivos Es lograr un producto o servicio competitivo a fin de disminuir costos, retornar la inversión en el menor tiempo, ofrecer otras variedades del producto y ocupar una posición deseada en el mercado o cualquier otro objetivo que sea importante para su negocio. 1.3.4 Estructura Organizacional Indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de cada uno de ellos. El organigrama una herramienta gráfica que permite visualizarlas relaciones de supervisión y dependencia que existen dentro de tu negocio, así como también las diferentes líneas de mando y autoridad en la empresa. 1.4 Análisis interno y externo Esta sección describe la situación actual del negocio en aspectos de: mercado, tecnología, operaciones, recursos físicos, recursos humanos, finanzas, apoyo entre empresas afines, competencia, etc. Para ello se utiliza la herramienta de planificación denominada FODA, que incluye los factores internos de su negocio (fortalezas y debilidades)y los factores externos de su negocio (oportunidades y amenazas). Capítulo II: Análisis del Mercado El análisis de mercado es un estudio que tiene como propósito demostrar la posibilidad real de participación de un producto o servicio en un mercado determinado. El análisis de mercado busca primordialmente:  Definir el tamaño total del mercado.  Estimar el volumen o cantidad que se comercializará del bien o servicio.  Definir el segmento de mercado al cual se va enfocar el negocio.

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 Identificar la competencia tanto directa como indirecta. El análisis de mercado utiliza números y datos de fuentes independientes para comprobar que hay un mercado viable y de potencial crecimiento. Para conocer esta información lo más recomendable es realizar una investigación de mercados, para conocer la oferta (¿cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen?) y para conocer la demanda (¿quiénes son los consumidores y qué quieren?). Con la investigación de mercados se puede llegar a conclusiones para la toma de decisiones, por ejemplo si algún producto o servicio no se encuentra disponible en su área y podría ser debido a que existe una falta de demanda. O si la demanda está siendo satisfecha en alguna otra comunidad cercana, por lo cual, podría requerir un gasto elevado en publicidad para que compren en su establecimiento. 2.1 Mercado potencial Describe el tamaño del sector en el cual su negocio funcionará. El mercado potencial identifica los productos o servicios que se puede ofrecer en un mercado y en un momento determinado. El sector se toma como un todo, ejemplo, confecciones textiles, carne de vacuno, lácteos, etc. Con la investigación de mercados se obtiene información sobre el tamaño, composición y características del mercado al que uno se dirige. 2.2 Estimación del mercado Hay un conjunto de factores que determinan la cuantificación del mercado: el número de clientes, el número de las unidades vendidas y la cantidad de negocios. Puede incluir cualquier otra estadística que tenga sobre el crecimiento del sector y trate de evaluar la participación sobre el total que tendrá su negocio. Esta sección debe contener respuestas a las siguientes preguntas: a. ¿Quiénes son exactamente sus clientes? Describa sus características tales como: edad, sexo, profesión, ingreso, lugar geográfico e intereses, etc. b. ¿Cuál es el tamaño actual de su mercado? c. ¿Qué consumo anual se puede esperar por producto? 2.3 Segmentación del mercado Consiste en dividir el mercado en grupos de personas de necesidades similares, a fin de presentarles productos o servicios diferentes. En esta sección se considera las siguientes preguntas a ser contestadas:  ¿Qué porcentaje del mercado espera usted capturar?  ¿Qué características tienen los clientes del segmento de mercado?  ¿Qué segmento del mercado se ajusta al producto o servicio del negocio?  En esta sección se busca enfocar el mercado objetivo y medir su tamaño. 2.4 Propuesta única de venta Determina el factor clave de compra para los consumidores. Se especifica la frase que genera valor.

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2.5 Análisis de la competencia La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o servicios de la empresa en análisis. También está constituida por quien produce bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos, manjar blanco, miel de abeja, etc. 2.6 Ventaja competitiva Es la característica única, diferencial y valorada por el mercado que diferencia al producto o servicio de sus competidores. Usualmente la marca significa una ventaja competitiva, ya que es difícil de imitar y con posibilidad de mantener. 2.7 Estrategias de marketing Definir que se quiere lograr con las estrategias de marketing y alcanzar un posicionamiento de mercado. Las estrategias pueden agruparse dentro de las cuatro "P":  Producto o servicio: ha de satisfacer las necesidades del consumidor  Precio: lo que se ofrece a cambio del producto o servicio  Promoción: forma de dar a conocer el producto o servicio  Plaza o localización: la forma en que el producto llega al consumidor 2.10 Análisis y pronóstico de ventas Presentar un cuadro que muestre las metas de ventas, la cobertura de Mercado. Capítulo III: Análisis Técnico 3.1 Diseño del producto o servicio El diseño de un producto se plasma cuando corresponda en un plano o diagrama y en sus especificaciones técnicas y cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestará el servicio. 3.2 Descripción del proceso/operaciones Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de etapas de elaboración desde el ingreso de materia prima hasta la obtención del producto final. Se recomienda incluir el diagrama de operaciones del proceso (DOP). 3.3 Localización y distribución física del negocio Comprende la descripción de la ubicación física y la distribución de las áreas de trabajo. 3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos 3.4.1 Materiales Es la descripción y las cantidades de materias primas e insumos necesarios para la elaboración de los productos con las especificaciones técnicas requeridas y en un tiempo determinado. ¿Es necesario importarlos? ¿Están disponibles o se requieren proveedores especiales? Se debe considerar todo el material necesario para la producción semanal, mensual u otro. Considerar las unidades de las cantidades: Kg, litro, etc., y su precio unitario. 3.4.2 Equipos, máquinas y herramientas Se debe determinar los equipos, máquinas y herramientas necesarios para elaborar el producto o brindar el servicio. Responde a las siguientes

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preguntas:¿Qué equipamiento necesitará?¿Cuánto cuesta?¿Se comprará el equipo o se alquilará?¿Quiénes serán los proveedores del equipo? El punto de partida para hacer el cálculo será el diagrama del proceso donde se identifica las operaciones que requerirán el uso de máquinas y se evalúa la capacidad de la máquina. Tener en cuenta si es de manejo digital o mecánico, si es importado o local y si hay acceso fácil a repuestos. 3.4.3 Instalaciones Haga una lista de instalaciones que permita alcanzar los objetivos del negocio: Área productiva, oficinas administrativas, servicios higiénicos, almacenes, etc. 3.4.4 Recursos humanos Tomar en cuenta las siguientes preguntas:¿Cuántos trabajadores necesitará?, ¿Qué competencias deberá poseer los trabajadores?¿Qué salarios se pagarán en los distintos niveles? Identificar el número de personas necesarias para realizar cada una de las actividades del proceso productivo o prestación del servicio. Cada trabajador debe contar con el equipo necesario para desarrollar el proceso de producción de una manera eficiente y en el menor tiempo. Capítulo IV: Evaluación Económica y Financiera Este capítulo trata de demostrar que la producción y comercialización del producto o servicio del negocio, permite al emprendedor recibir una retribución económica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultará económica y financieramente viable. 4.1 Inversión inicial 4.1.1 Inversión en activos fijos La inversión de activos fijos corresponden a la adquisición de máquinas, equipos, herramientas, infraestructura, mobiliario, computadoras, vehículos, etc., sean nuevos o usados. Para ello se deben solicitar las cotizaciones de esos activos. 4.1.2 Inversión de capital de trabajo Considerar el capital de trabajo, como una necesidad de financiación a corto plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de las compras y el periodo de cobro de las ventas. Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago de proveedores y el período de cobro de clientes. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar hasta obtener nuestros primeros ingresos. El capital de trabajo incluye compras de materia prima e insumos, sueldo del personal, alquiler, publicidad, teléfono, luz, agua, etc. 4.1.3 Inversión en Gastos Pre-operativos Comprende los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones: capacitación/licencia de funcionamiento, carné sanitario, licencia de avisos (paneles), gastos de constitución legal, elaboración de planos, etc. 4.2 Cálculos de costos Existen dos tipos de costos: costos fijos y costos variables. Los costos fijos no dependen del nivel de actividad del negocio, son independientes del volumen del negocio, ejemplo, alquiler de oficina, la empresa tendrá que pagar todos los meses el mismo alquiler, con independencia del volumen de sus ventas. Los

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costos variables dependen del volumen dela actividad del negocio, ejemplo: en un bar el costo de la botella de cerveza depende de la cantidad de botellas servidas. 4.3 Costo unitario de producción Es lo que cuesta producir cada unidad del producto o cada servicio brindado. 4.4 Precio de venta Para determinar el precio de venta se debe tener en cuenta: el costo unitario de producción, los precios de la competencia, los clientes, cuánto se quiere ganar y la estrategia de venta. Usualmente se vende aun precio menor que el de la competencia, pero, por encima del costo total unitario. 4.5 Determinación del punto de equilibrio Este análisis muestra el volumen de ventas, en unidades físicas y monetarias, que se deben generar para cubrir los costos fijos y variables. A partir del punto de equilibrio, su proyecto comenzará a ser rentable. Ser encomienda presentar la información en gráficos. Es importante que el emprendedor conozca ¿cuál es el número mínimo de productos o servicios que debe vender? para que el negocio no pierda dinero, es decir, para que sus ingresos sean iguales a sus costos. 4.6 Flujo de caja económico Muestra todos los ingresos y egresos, presentes y futuros, sin incluir el financiamiento. Es importante precisar el periodo: meses o años. El periodo “cero” se refiere al periodo pre-operativo, es decir, al momento en que se hace las inversiones (compra de equipos, terrenos, etc.), y aún no se hacen ventas. 4.7 Análisis de rentabilidad Cualquier plan de negocio debe generar una rentabilidad, la cual puede variar en función al riesgo del negocio y a sus propias expectativas. Los índices generalmente utilizados para determinar la rentabilidad de planes de negocio son:  Tasa de Interna de Retorno de la Inversión (TIR) Es la máxima tasa que se exige a un plan de negocio para que éste no sea negativo. Es la tasa que iguala los flujos de ingresos y egresos futuros de una inversión.  Valor Actual Neto (VAN) El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un negocio, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos que daría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el negocio es viable.  Relación Beneficio/Costo Determina en qué medida los beneficios futuros “actualizados” al presente del proyecto superan a la inversión inicial. El proyecto es rentable cuando la relación beneficio/costo es mayor a uno. 2. Investigación de Mercados 2.1. Definición La investigación de mercados específica la información requerida para enfrentar estos problemas; nos señala el método para la recolección de

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información; dirige e implanta el proceso de recolección de información, analiza los resultados, y nos informa sobre los hallazgos y sus implicaciones.19

Figura 10: Participación de la Investigación de Mercados en un plan de negocio

Elaboración: Tula Mendoza Farro

2.2. Fuentes de Información Puede encontrarse por fuentes secundarias y por fuentes primarias.  Fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, información estadística y estudios sobre diversos temas económicos, sociales, culturales, legales, tecnológicos, que pueden influir en tu idea de negocio. ¿Dónde puedes buscar información secundaria? Hay muchas instituciones que hacen estudios sobre diversos temas, entre ellos tienes: Cámaras de Comercio Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) Instituciones Gubernamentales (Ministerio de Trabajo, Ministerio de la Producción, Ministerio de Agricultura, etc.) Universidades Organismos No Gubernamentales Entre otros 19

Peter D. Bennett, 1988

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Otras fuentes son los periódicos, revistas especializadas, estudios de investigación, entre otros. 

Fuentes primarias: Lo que se busca es hallar información que satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio, por lo que es necesario planear una búsqueda de datos de primera fuente.

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TEMA N° 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 2da Fase 1. Análisis de los Competidores: Características La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o servicios de la empresa en análisis. También está constituida por quien produce bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos, manjar blanco, miel de abeja, etc. En esta sección se considera las siguientes preguntas a ser contestadas: 1. ¿Quiénes son sus competidores tanto directos como indirectos? 2. ¿En qué se diferencia usted de la competencia? o ¿En precio?, ¿En servicios al cliente?, ¿En variedad o especialidad? o ¿Por la localización? 3. ¿Cuáles son sus fortalezas?  ¿Qué cosas no hacen ellos bien?, ¿Qué cosas hace usted mejor que ellos? 4. ¿Qué es lo que usted ha aprendido al observar su operación? 

¿Cómo puede usted utilizar este conocimiento para mejorar su negocio?

Cuadro No. 1: Comparativo de las características de los Competidores

Elaboración: Tula Mendoza Farro.

2. Análisis FODA20 2.1 Definición El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis DOFA, FODA, o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: 20

Ubicando en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

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 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?  ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?  ¿Cómo se puede defender cada debilidad?  ¿Cómo se puede detener cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:  Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")  Análisis Interno  Confección de la matriz DAFO  Determinación de la estrategia a emplear 2.2. Análisis Externo La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: De carácter político:  Estabilidad política del país.  Sistema de gobierno.  Relaciones internacionales.  Restricciones a la importación y exportación.  Interés de las instituciones públicas. De carácter legal: 1. Tendencias fiscales  Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.  Forma de pago de impuestos.  Impuestos sobre utilidades. 2. Legislación  Laboral.  Mantenimiento del entorno. o Descentralización de empresas en las zonas urbanas. 3. Económicas  Deuda pública.  Nivel de salarios.  Nivel de precios.  Inversión extranjera. De carácter social:  Crecimiento y distribución demográfica.  Empleo y desempleo. o Sistema de salubridad e higiene.

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De carácter tecnológico:  Rapidez de los avances tecnológicos.  Cambios en los sistemas. B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. 2.3. Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?  ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?  ¿Existe una coyuntura en la economía del país?  ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?  ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?  ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? 2.4. Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?  ¿Qué están haciendo los competidores?  ¿Se tienen problemas de recursos de capital?  ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? 2.5. Análisis Interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué

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atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. 2.6. Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué consistencia tiene la empresa?  ¿Qué ventajas hay en la empresa?  ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?  ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?  ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?  ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? 2.7. Debilidades Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué se puede evitar?  ¿Que se debería mejorar?  ¿Qué desventajas hay en la empresa?  ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?  ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? Cuadro No 2: Análisis FODA de los Competidores

Elaboración: Tula Mendoza Farro.

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3. Ventaja Competitiva21 La ventaja competitiva consiste en una o mas características de la empresa que puede manifestarse de diferentes formas. Una ventaja competitiva puede derivarse de una buena imagen, de un adicional de un producto, de una ubicación privilegiada, sobre todo para los servicios, o simplemente un precio más reducido que los competidores. Esta particularidad debe ser diferencial, es decir, ha de ser única, que sea la única empresa que disponga de dicha propiedad, y debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. Única. 2. Posible de mantener. 3. Netamente superior a la competencia. 4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.

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Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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LECTURA SELECCIONADA No. 1

Análisis del Mercado. Capítulo 7, páginas 26-33 del Manual ¿Cómo elaborar mi plan de negocio? ¡Atrévete y salta!, del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

ANÁLISIS DEL MERCADO 1. Análisis del entorno empresarial Al realizar el análisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de competitividad existente en el mercado. ¿Qué quiere decir competitividad? Es la capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o más baratos que los de la competencia a nivel local, nacional e internacional. La competitividad beneficia a la población en su conjunto, pues mejora su nivel de vida. Por ello, antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se encuentran en el rubro que piensan incursionar, de manera que puedas tomar mejores decisiones y establecer estrategias adecuadas de ingreso al mercado. Para realizar un buen análisis de entorno, debes tener en cuenta lo siguiente: A. Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: para establecer estos aspectos debes responderte las siguientes preguntas: 1. ¿Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea de negocio? 2. ¿Existe personal con calificación adecuada para desarrollar la actividad empresarial que piensas iniciar? 3. ¿Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio? B. Apoyo entre empresas afines o competitivas: las empresas relacionadas pueden compartir tecnologías comunes, insumos y productos complementarios, como, también información. De esta manera logran que sus productos o servicios puedan minimizar sus costos, mejorar aspectos tecnológicos y productivos, así como su distribución y comercialización. Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:     

¿Existen empresas proveedoras de maquinarias y equipo, insumos, recursos financieros y capacitación en tu localidad que apoyen tu iniciativa? ¿Cuál es la tecnología que se usa en el giro de negocio en que piensas incursionar? (es decir, el tipo de máquinas y equipos que emplearás en tu negocio) ¿Con qué empresas crees que podrías establecer alianzas que te permitan reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio? ¿Qué empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto? ¿Qué empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que necesitas a precios más bajos?

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

C. La demanda: es la cantidad de productos o servicios que las personas están dispuestas a comprar o adquirir. Por eso es importante conocerla, pues ella determinará el éxito o fracaso de nuestro negocio. Para definirla debes analizar lo siguiente:  ¿Cuál es mi mercado potencial?  ¿Quiénes son mis clientes potenciales?  ¿Cuál es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles compradores)?  ¿Qué necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?  ¿En qué se fija más el cliente: en el precio o en la calidad?  ¿Cuáles son sus gustos sobre determinado producto o servicio? D. La organización y gestión de las empresas afines o de la competencia: se refiere a las prácticas de gestión y organización que son comunes a todas las empresas competidoras, es decir, a la forma como se organizan y dirigen. ¿Porqué es importante esta información? Porque te permitirá comprara tu negocio con el de la competencia y determinar qué cosas están mejor o peor con respecto a ella. Ello te estimulará a mejorar la calidad de tus productos o servicios y establecer precios que vayan de acuerdo con el mercado en general.

2. Análisis del mercado potencial Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: ¿cuál es el tamaño de mi mercado? En otras palabras, a cantidad de productos que puedes ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera: Determinando el número de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo por el número de unidades que comprarían. De esta manera identificarías a tu mercado potencial. Cuando no cuentas con información de primera fuente, es decir, datos exactos, debes hacer un cálculo de manera indirecta. ¿Cómo? Debes hacer una investigación profunda, dirigiéndote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial. Por ejemplo: si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuántos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad. Determinando el mercado potencial: CONCEPTO Ámbito geográfico donde se busca colocar el producto Número de centros educativos de nivel secundario en el área

No. Jesús María 10

Promedio de alumnos por centro educativo secundario

250

Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María

2,500

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3. Segmentando el mercado: el público objetivo (clientes potenciales) Para que tu idea de negocio resulte un éxito, debes conocer lo mejor posible las características, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada uno de tus clientes potenciales o futuros. Así podrás ofrecerles realmente lo que desean y necesitan, averiguando también cuánto están dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias. ¿A qué proporción del mercado puedo llegar? Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de acuerdo a algunos criterios básicos, por ejemplo:       

Sexo Edad Poder adquisitivo (nivel de ingresos) Educación Trabajo que realiza Lugar en el que vive Clima

Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la comercialización de ropa para bebés, tu segmento de mercado podría ser las mujeres de 25 a 35 años que tienen bebés y que viven cerca de tu negocio. Luego, ¿quiénes pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras empresas) Para atenderlas adecuadamente debo contar con la siguiente información:      

¿Quiénes son?, ¿Cuáles son sus preferencias? ¿Cuándo compran? ¿Cuánto compran? ¿Porqué compran? ¿Para qué usan el producto o servicio? ¿Dónde viven o trabajan?

Para identificar a tu público objetivo: A. Primero calculas el tamaño de tu mercado, según la información detallada anteriormente. B. Luego, vas acotando la información para determinar lo que mejor corresponda tu idea de negocio, de la siguiente manera: Por ejemplo, deseas saber el número de alumnos, tanto de colegios estatales como particulares, que compran de 1 a 3 libros anualmente: CONCEPTO Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María Alumnos que compran de 1 a 3 libros Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros anuales Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros anuales

No. 2,500 1,000 100 900

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Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran entre 1 a 3 libros anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo. Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden, potencialmente, comprar hasta 2,700 libros al año (900x3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad de libros que es posible que vendas. 4. Ventaja competitiva del negocio o empresa La ventaja competitiva que presenta tu proyecto, que hace posible la existencia y crecimiento de tu negocio, es la característica que difícilmente puede igualar tu competencia, porque es única, rara, costosa o difícil de imitar. Esta ventaja puede estar dada por:  Amplio conocimiento sobre el negocio  Tecnología especializada y costosa  Personal altamente capacitado y especializado  Bajos costos de producción, distribución y/o transporte  Patentes o licencias.

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ACTIVIDAD No 1 Realiza búsqueda de información de los competidores, sintetiza la información recopilada para presentar el análisis de los Competidores y elaborar el FODA para el plan de negocio. INSTRUCCIONES 1. Trabajará con la idea seleccionada. 2. Realice una búsqueda de información en internet sobre la idea de negocio que desea desarrollar en el plan de negocio 3. Recopile la data que encuentre, organice la información en un file como fuentes secundarias de dicha idea de negocio. 4. Luego, colgar en el aula virtual dicho file con sus apellidos y nombres.

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TEMA N° 3: PLAN DE NEGOCIOS: 3ra Fase 1. Segmentación. Fuentes Primarias: Instrumentos, Encuesta, Ficha Técnica 1.1 Definición de Segmentación Es la división del mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, características o comportamientos, que podrían requerir productos o mezclas de marketing diferentes. Es la acción de dividir el mercado en grupos de compradores diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o Estrategias de Marketing separadas. Es decir, un segmento es un grupo homogéneo de consumidores. La segmentación, permite tener las siguientes ventajas: o Definir el producto y las acciones comerciales con más precisión o Evitar “Prueba y Error” o Aumentar la probabilidad de éxito 1.2

Criterios de Segmentación Figura 11: Bases para determinar la segmentación

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

A. Criterios de Segmentación para Productos de Consumo:  GEOGRAFICOS  Región  Tamaño  Ciudad  Densidad  Clima  DEMOGRAFICAS  Edad  Sexo

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 Tamaño Familia  Ciclo Familia  Ingresos  Ocupación  Educación  Religión  Raza  Nacionalidad  SICOGRAFICAS  Clase Social  Estilo de Vida  Personalidad  COMPORTAMIENTO HACIA EL PRODUCTO  Ocasión de Compra  Beneficios buscados  Status Usuario  Frecuencia de uso  Lealtad  Disposición para el uso  Sensibilidad al Marketing B. Criterios de Segmentación para Productos Industriales:  DEMOGRAFICAS  Industria  Tamaño empresas  Localización  APROXIMACION A LA COMPRA  Organización de Compras  Estructura de Poder  Relaciones Existentes  Políticas de Compras  Criterios de Compras  OPERATIVAS  Tecnología  Usuarios – No Usuarios  Capacidades del Cliente (Servicio necesario)  FACTORES SITUACIONALES  Urgencia  Aplicación específica  Tamaño de Ordenes  CARACTERISTICAS PERSONALES  Similitudes comprador / vendedor  Actitudes hacia el riesgo  Lealtad  EXPERIENCIAS PASADAS  IDEAS DE MARCAS  COMPLEJIDAD  CREDIBILIDAD

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1.3 Fuentes Primarias: Instrumentos La búsqueda de fuentes primarias permite hallar información que satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio, por lo que es necesario planear una búsqueda de datos de primera fuente. Para levantar información se puede utilizar algunos de las siguientes técnicas de recopilación de datos:  La observación: consiste en recopilar datos a partir de la observación del comportamiento de la gente en determinadas situaciones y el accionar de la competencia. Por ejemplo, se puede observar qué tipo de detergente y con qué frecuencia lo compran las amas de casa.  La encuesta: es el método más conocido y adecuado para obtener información descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se pueden hablar datos relativos a sus preferencias, opiniones, satisfacción, comportamientos, etc.  Grupos Focales (Focus Group), es una técnica de entrevista, dirigida a grupos pequeños con características similares. Dirige la reunión un animador o moderador y la información se registra observando en sala y/o fuera de ella a través de un video o grabación.  Entrevistas o profundidad, es una entrevista individual cara a cara, siendo recomendable un tiempo de duración de dos horas en promedio. Se recomienda usar una guía de preguntas y registrar la información en una grabadora. 1.4. La Encuesta, Ficha Técnica, Pasos para aplicar una encuesta: 1º Definición de los objetivos de la encuesta22, es muy importante tener en claro cual es el objetivo de cada una de las preguntas que realizarás a tus entrevistados, es decir, qué quieres lograr con cada pregunta que formularás. Ejemplos: o Objetivo 1: Identificar la necesidad real de los posibles clientes. o Objetivo 2: Identificar los hábitos de consumo de los posibles clientes. o Objetivo 3: Identificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el producto o servicio. o Objetivo 4: Identificar la frecuencia de consumo de productos similares por partes de los posibles clientes. Ejemplo: Juan ha identificado que una buena idea de negocio podría ser la producción y 22

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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venta de néctar de yacón, ya que “piensa” que la mayoría de personas mayores de 40 años, sufren de exceso de azúcar en la sangre, por lo que necesitan de un producto que alivie o revierta esta situación; además conoce de las otras propiedades del yacón, es decir, sabe que es un excelente diurético y alivia problemas de estreñimiento. Juan llega a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones con conocidos, como amigos y familiares. Pero, ¿será realmente esa la necesidad primordial que las personas mayores de 40 años quieren satisfacer?, ¿querrán consumir yacón?, ¿están acostumbrados a consumirlo?, ¿querrán consumir el yacón?, ¿están acostumbrados a consumirlo?, ¿querrán consumir el yacón en néctar o preferirán otro producto derivado?. 2º Tamaño de la muestra, (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato importante a considerar, pues será a este grupo a quien realizarás los encuestas, te brindarán la información necesaria sobre tu idea de negocio. El número de encuestas dependerá del tamaño de la población a la que pienses con tu producto o servicio, según te mostramos en el siguiente cuadro: N = toda la población donde quieres llegar con tu producto

n = tamaño de muestra que requieres aplicar la encuesta

Menos de 500 personas

30% de la población

Entre 501 y 1,000 personas

200 encuestas

Entre 1,001 y 10, 000 personas

250 encuestas

Más de 10,001 personas

271 encuestas

3º Diseño del cuestionario Para diseñar un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas como básico:

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MODELO DE CUESTIONARIO I. Datos Generales Nombre: …………………………………Dirección …………………………… Edad del encuestado: a) 15 – 20 años b) 21 – 30 años c) 31 – 40 años d) 40 a más Sexo: (M) (F) Lugar de procedencia: _________________________________ Ocupación: ………………………………………………………………………… Ingreso mensual es: a) S/ 500 - 749 ( ) b) S/ 750 - 999 ( ) c) S/ 1000 a más. II. Objetivo de la encuesta Identificar los gustos y preferencias que tienen las personas acerca de los bocaditos y piqueos. 1 ¿Qué tipos de bocaditos consume usted? a) Salado ( ) b) dulce ( ) c) mixtos ( ) d) Otros (especifique)_____________ 2 ¿Dónde acostumbra comprarlos? a) Panadería ( ) b) pastelería ( ) c) supermercados ( ) d) otros (especifique)_____________ 3 ¿Porqué prefiere comprar en estos lugares? a) es barato ( ) b) esta cerca a mí trabajo o domicilio c) buen sabor ( ) d) otros________________________ 4 ¿Cada cuánto tiempo compra usted bocaditos? a) Semanal ( ) b) quincenal ( ) c) mensual ( ) d) otros_____________ 5 ¿Está satisfecho con la variedad que le ofrecen cuando compra bocaditos? Si ( ) No ( ) Por qué __________________________________________________ 6 ¿Para quién compra estos bocaditos? a) Para mi mismo ( ) b) para mi familia ( ) c) otros _________________ 7 ¿Cuánto pagarías por el ciento de bocaditos? a) 10 soles ( ) b) 15 soles ( ) c) 18 soles ( ) 8 ¿Cómo le gustaría la presentación del producto? a) Envase de cartón ( ) b) envase de plástico ( ) c) otros_________________ 9 ¿Conoce usted otras personas que consumen o compran bocaditos? a) Compañeros de trabajo ( ) b) vecinos ( ) c) amigos ( ) d) otros_________________________________________________ 10 ¿Qué le gustaría encontrar en el lugar donde usted compra sus bocaditos? a) Ofertas y precios cómodos ( ) b) buena atención ( ) c) sabor ( ) d) variedad ( ) e) otros_________________ 11 ¿Por qué medios se entera usted sobre la venta de estos productos? a) Volantes ( ) b) tarjetas ( ) c) cartas de presentación ( ) e) recomendaciones d) otros______________________

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4º Recoger los datos: una vez diseñado el cuestionario, debes proceder a recopilar la información, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar donde harás las encuestas, el número de personas que entrevistarás (tamaño de muestra) y la cantidad de encuestadores que necesitarás en función de encuestas que realizarás. 5º Procesamiento de información recopilada: Luego de realizadas las encuestas, debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar una hoja de cálculo. El procesamiento de la información tiene dos partes tal y como lo tiene la encuesta. De lo que se trata es de cruzar los datos generales con cada una de las preguntas realizadas. Cuadro No recopilada

3:

Ejemplo

de

1era pers ona

procesamiento

2da pers ona

3ra pers ona

de

la

...

información

N perso nas

DATOS GENERALES 1. Edad del encuestado a) 15 – 20 años b) 21 – 30 años c) 31 – 40 años d) 40 a más 2. Lugar de procedencia 3. Ocupación a) Dependiente b) Independiente 4. Ingreso mensual a) S/ 500 - 749 ( ) b) S/ 750 - 999 ( ) c) S/ 1000 a más ( ) PREGUNTAS 1 ¿Qué tipos de bocaditos consume usted? a) Salado ( ) b) dulce ( ) c) mixtos ( ) d) otros______________ 2 ¿Dónde acostumbra usted comprarlos? a) Panadería ( ) b) pastelería ( ) c) supermercados ( ) d) otros_____________

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3 ¿Porqué prefiere comprar en estos lugares? a) es barato b) está cerca a mí trabajo o domicilio c) buen sabor d) otros_________________ 4 ¿Cada cuánto tiempo compra usted bocaditos? a) Semanal b) quincenal ( ) c) mensual ( ) d) otros_____________ 5 ¿Está satisfecho con la variedad que le ofrecen cuando compra bocaditos? a) Si ( ) b) No ( ) Por qué____________ 6 ¿Para quién compra estos bocaditos? a) Para mi mismo ( ) b) para mi familia ( ) c) otros _________________ 7 ¿Cuánto pagarías por el ciento de bocaditos? a) 10 soles ( ) b) 15 soles ( ) c) 18 soles ( ) 8 ¿Cómo le gustaría la presentación del producto? a) Envase de cartón ( ) b) envase de plástico ( ) c) otros______________ 9 ¿Conoce usted otras personas que consumen o compran bocaditos? a) Compañero de trabajo ( ) b) vecino ( ) c) amigos ( ) d) otros_____________ 10 ¿Qué le gustaría encontrar en el lugar donde usted compra sus bocaditos? a) Ofertas y precios cómodos

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b) buena atención() c) sabor ( ) d) variedad ( ) e) otros_________________ 11 ¿Por qué medios se entera usted generalmente la venta de estos productos? a) Volantes ( ) b) tarjetas ( ) c) cartas de presentación ( ) d) otros______________

6º Análisis de los resultados: en esta etapa se debe realizar el análisis o interpretación de la información procesada. De los que se trata es de analizar cuantas personas según características específicas recogidas como datos generales, responden a la pregunta 1 y de qué manera la responden (es decir cual de las alternativas escogen) luego el mismo análisis se hace con la pregunta 2 y así sucesivamente. Este análisis permitirá identificar cual es el perfil del consumidos en la zona donde se desarrollo la encuesta.

Cuadro No 4: Ejemplo de análisis de resultados VARIABLES 1. N° de personas entre 15 y 20 años de edad que consumen bocaditos salados 2. N° de personas dependientes que compran bocaditos en panaderías 3. N° de personas que ganan entre 500 y 749 soles que compran bocaditos semanalmente 4. N° de personas entre 21 a 30 años que compran bocaditos quincenalmente

TOTAL

%

2. Estimación del Mercado: Potencial, disponible y objetivo 2.1.

Mercado Potencial Es el conjunto de consumidores que podrían “necesitar” el bien o servicio que es materia del proyecto. El mercado potencial se define después de haberlo segmentado.

2.2.

Mercado Disponible Es una parte del mercado potencial y está formado por el conjunto de consumidores que tienen además de la necesidad, la intención de comprar el bien o servicio que ofrece el proyecto. Este mercado es definido a través del resultado de la encuesta (porcentaje de intención de compra del producto).

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2.3.

Mercado Objetivo Es una parte del mercado disponible que se fija como meta a ser alcanzada por el proyecto, es decir la parte de la demanda a ser atendida, para lo cual la base son criterios definidos por los inversionistas o proyectistas. Figura 12: Mercado Potencial, Disponible y Objetivo

Elaboración: Tula Mendoza Farro

3. Cálculo de la Demanda en unidades físicas y monetarias Para continuar con el cálculo de la demanda, luego de obtener el mercado objetivo partiendo del mercado disponible y mercado potencial inicial, se procede a calcula la demanda en unidades físicas, considerando los resultados de las encuestas sobre frecuencia de compra y sobre cantidad de unidades de compra o consumo en una unidad de tiempo. Figura 13: Ejemplo cálculo del mercado del proyecto

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Elaboración: Tula Mendoza Farro

4. Estimación y proyección de las ventas Considerando los datos obtenidos de la demanda por resultados de las encuestas como fuentes primarias, ahora necesitamos proyectar la demanda (Qdx) en unidades monetarias expresadas en ventas según el precio (Px) que se estime necesario simular, tal cual se observa en la Figura adjunta. Cuadro No 5: Proyección de Ventas en función de la demanda en unidades físicas

Elaboración: Tula Mendoza Farro

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LECTURA SELECCIONADA No. 2

Características y Proceso de Segmentación Objetivos del Tomo 7: Mercados Objetivos en Constante Cambio de la Colección 12 Pasos para el Éxito. Colección de La República. Características del Segmento Atractivo Se tendrán muchos posibles segmentos de mercado en donde vender nuestro producto. Un factor esencial de éxito es acertar con los segmentos más adecuados para vender los productos de la empresa. Varias características de los segmentos deben ser tomados en consideración: 1. Potencial de beneficio: Se analiza si el segmento tiene el tamaño, la demanda, la renta y las características que hagan posibles un adecuado nivel de rentabilidad. 2. Potencial de crecimiento: Se analiza el crecimiento previsto del segmento de mercado. Normalmente se prefiere un segmento con un alto potencial de crecimiento que permita crecer a la vez que crece el propio segmento. 3. Competencia: Estudiar los competidores en cada segmento del mercado. Un sector con gran rivalidad interna puede contar con ciertos segmentos donde exista una baja competencia por estar descuidado o no verse como interesante para la mayoría de competidores. (Ejemplo: durante años los fabricantes de automóviles norteamericanos no consideraban interesante el segmento de autos pequeños. El abandonar el segmento de autos pequeños por no ser considerado rentable permitió a los japoneses introducirse sin encontrar gran resistencia. Una vez consolidados en el mercado de vehículos pequeños los japoneses lo utilizaron como plataforma para atacar otros segmentos de mercado). 4. Recursos de la Empresa: Un aspecto fundamental de la estrategia empresarial son los propios recursos y capacidades. Los medios y capacidades con los que cuenta una empresa van a limitar los mercados y recursos a los que puede acudir. Por tanto, se trata de analizar si se tendrá éxito en un segmento del mercado con los medios con que cuenta la empresa. 5. Barreras de entrada: Dependiendo de los recursos y capacidades necesarias para entrar al segmento. En igualdad de condiciones son más rentables los segmentos con altas barreras de entrada y cuyo acceso es difícil y costoso. La situación ideal es disponer de los recursos para entrar a bajo costo en un segmento con barreras altas o entrar en un segmento con barreras bajas pero que evolucionará hacia barreras de entrada altas. Proceso de Segmentación La elección de un mercado de referencia implica la partición del mercado total en subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados potenciales distintos; esta partición se realiza generalmente en dos etapas: una etapa de macro segmentación que identifica los productos mercado y una etapa de micro segmentación que lleva identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productos mercados seleccionados.

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Para poder implementar la estrategia de segmentación se debe seguir un proceso por medio del cual se pueda determinar la clase de segmentación a utilizar. Paso 0: Necesidad de encontrar un mercado Paso 1: Observación, búsqueda de oportunidad de mercado. Se puede hacer a través de varias fuentes: 

  

Primarias: investigaciones por parte de departamentos internos de la compañía o investigaciones externas (consultoras, instituciones, fuentes públicas, entre otras). Secundarias: basada en estudios anteriores. Intuición empírica Expertos

Paso 2: Determinación del mercado potencial y necesidades genéricas. Es decir, se debe identificar la máxima posibilidad de venta de la industria, y las necesidades reales de los posibles compradores futuros. Paso 3: Determinar las variables relevantes para la segmentación. Se debe identificar aquellas variables o características importantes, que nos permitan llegar a una división o agrupación de estos mismos, dado nuestros objetivos. Paso 4: Determinación y proyección potencial de cada segmento. Una vez definido cada grupo obtendremos una matriz de segmentos. Cada segmento tendrá una característica peculiar, y por tanto un probable potencial propio. Paso 5: Determinar y proyectar la acción de la competencia en cada segmento Antes de seleccionar a quien dirigirnos, debemos tener presente las actividades o roles que juega la competencia en cada uno de ellos. Paso 6: Análisis FODA de cada segmento. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que ofrece cada segmento, es una tarea estratégica antes de optar por una posición. Esta visión permitirá saber el lugar que nos encontraremos para competir en el mercado, dado el segmento elegido. Paso 7: Elección de cada segmento. Acá culmina el proceso de segmentación, pues se seleccionó uno o más segmentos para competir. Uno de los alcances de la segmentación es proporcionar los elementos que faciliten la administración del marketing; otro, es aportar los elementos estratégicos para cumplir más eficazmente las metas del plan de marketing.

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ACTIVIDAD No 2 Realiza el análisis de la demanda para su plan de negocio mediante la aplicación de sondeos de mercado del producto o servicio por vender para estimar la demanda y proyectar las ventas INSTRUCCIONES 1. 2. 3. 4. 5.

Trabajará con la misma idea seleccionada. Defina el objetivo de la encuesta a desarrollar Elabore un cuestionario y aplíquelo al tamaño de muestra que corresponda. Complete los resultados obtenidos en el esquema que se facilita en el material. Siguiendo las instrucciones del material de clase, determine el mercado potencial, mercado disponible y mercado objetivo. 6. Realice el cálculo de la demanda y la proyección para cinco períodos considerando una tasa de crecimiento poblacional de 1%. 7. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file, colgar en el aula virtual con sus apellidos y nombres.

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TAREA ACADÉMICA No. 1 Redacta un informe de los competidores y demanda con los resultados obtenidos y colgarlos en el aula virtual con sus apellidos y nombres. Indicaciones: 1. Utilizará la idea de negocio seleccionada 2. Empleará como apoyo el formato del informe que a continuación se detalla. 3. Finalmente, Usted podrá indicar en el Informe si hay viabilidad comercial o si hay mercado para la idea de negocio que está seleccionando. 4. Al completar la información, enviará el file por aula virtual, asignando como nombre al file, sus apellidos y nombres.

FORMATO DEL INFORME DEL PLAN DE NEGOCIO (1ER ENVÍO)   

Carátula Datos del Estudiante (apellidos y nombre completo, carrera profesional, código, edad, DNI, domicilio, tel. celular y/o fijo) Resumen Ejecutivo (descripción de los resultados del Informe)

I. INFORMACIÓN GENERAL 1. Nombre del Negocio 2. Breve descripción del Negocio II. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES 1.

Análisis de las Características Comparativas de la Competencia (Utilice la tabla adjunta) –Considerar las características propias de la naturaleza de la empresa del sector Ítems

Competidor A

Competidor B

Competidor C

Ubicación Horario Productos Precios y Formas de Pago Servicios Adicionales Promoción Infraestructura Personal Otras Características afines al negocio

70

2.

Análisis FODA de la competencia (Utilice la tabla adjunta para completar la información)

Ítems

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Competidor A Competidor B Competidor C Ítems Competidor A

Competidor B

Competidor C

3. 4.

III.

Ventajas Competitivas que desea generar para su futura empresa Anexos de las Fuentes Secundarias: webs, imágenes, textos, bibliografía, etc. Más información adicional que complemente la mayor comprensión del sector donde se irá a incursionar con esta propuesta de inversión. ANÁLISIS DE LA DEMANDA 1. Descripción y determinación de la segmentación del público objetivo 2. Determinación de la Ficha Técnica Estadística para el levantamiento de los datos, para ello utilice la tabla adjunta. Universo: Ámbito Geográfico: Método de Muestreo: Tamaño Muestral: Nivel de confianza: Error de Muestreo: Fecha de Trabajo de Campo:

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3. Cuestionario a utilizar para el levantamiento de los datos mediante las encuestas 4. Descripción de los resultados obtenidos mediante la presentación de las Tablas y Gráficos enumerados por cada pregunta del cuestionario aplicado. 5. Estimación del Mercado Potencial, Disponible y Objetivo. Puede utilizar la tabla adjunta como apoyo.

Items

Unidad

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Mercado Potencial Mercado Disponible Mercado Objetivo (En personas) Frecuencia de Visita Unidades de consumo por vez de compra Mercado Objetivo( En Unidades) Cantidad Demandada Anual Tasa de Crecimiento (%) Precio de Venta S/ Ventas Estimadas anuales

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AUTOEVALUACIÓN No 2 Elija la alternativa que corresponda: 1. Se define el estudio de mercado como: A. Parte del plan de negocio que busca la viabilidad legal y económica de un negocio B. Parte del plan de negocio cuyo objetivo principal es determinar la viabilidad comercial de una idea de negocio C. Parte del plan de negocio que comprende el análisis de la demanda y el ciclo de vida del producto D. Parte del plan de negocio que guarda una relación directa con la formalización de empresas E. Parte del plan de negocio que emplea encuestas y entrevistas 2. En A. B. C. D. E.

un estudio de mercado se realizan las siguientes actividades: Levantamiento de datos primarios y secundarios Levantamiento sólo de datos secundarios Levantamiento de datos en función a la naturaleza del negocio Levantamiento de información y procesamiento de encuestas Búsqueda de fuentes de información y procesamiento de las mismas

3. El estudio de mercado comprende: A. Análisis de la demanda, análisis del cliente, análisis de la comercialización y análisis de la competencia B. Análisis de: demanda, oferta y comercialización C. Perfil del cliente, variables que influyen en la demanda y oferta, proyección y cálculo de la demanda y oferta D. Análisis de la demanda, análisis de la competencia y análisis el ciclo de vida del negocio E. Características, descripciones, cálculos y proyecciones de la demanda y la oferta 4. En A. B. C. D. E.

el análisis de la oferta, es más importante: Se evalúa a los competidores directos Se realiza un análisis FODA de los principales competidores y clientes Se describe el sector competidor y consumidor con el análisis FODA y Porter Se describen las variables de la demanda y la oferta Describir el comportamiento de las variables de la oferta y las tendencias de la competencia

5. Para analizar la demanda es importante estudiar: (Indica la premisa que es correcta) a) La competencia y la oferta b) La proyección de la oferta c) Las variables de la demanda d) El perfil del consumidor e) C y D

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6. Martín, un joven emprendedor, evalúa abrir un restaurante en Chupaca, la población total a la que podría atender son personas entre 20 y 65 años, el concepto de mercado total al que puede atender es: a) Mercado de población b) Mercado de mayores de edad c) Mercado disponible d) Mercado potencial e) Participación de mercado 7. El análisis FODA, permite conocer: a) Las ventajas y desventajas de los competidores b) La demanda insatisfecha c) Proyección de la oferta d) Plan de comercialización e) Ninguna de las anteriores 8. Henry, es un emprendedor que ha decidido orientar su discoteca hacia los jóvenes entre 18 y 25 años de Huancayo, planea atender a los chicos del segmento socioeconómico medio alto, el concepto o la estrategia para hallar este mercado fue: a) Posicionamiento b) Mercado juvenil c) Segmentación d) Mercado potencial e) Ninguna de las anteriores 9. Sobre el análisis de los competidores en un plan de negocio, elija la alternativa que no corresponde: A) Para el análisis de los competidores, se utiliza el análisis FODA para encontrar debilidades del sector que se convertirán en oportunidades para el plan de negocio. B) Las fuentes secundarias proyectan las tendencias de un sector competidor en el cual se ubica el plan de negocio. C) Las Fuerzas Competitivas de Porter, también ayudan el desarrollo del análisis de la competencia. D) La oferta de una industria está medida por la cantidad de producción dada en el mercado en un tiempo determinado. E) La demanda insatisfecha se da cuando la oferta es mayor que la demanda en el mercado. 10. Para calcular la demanda, se tiene en cuenta: A) Primero la segmentación luego los resultados de las encuestas y fuentes secundarias importantes. B) Primero la ficha técnica para aplicar las encuestas y después la segmentación. C) Primero el mercado potencial y después la proyección de la demanda. D) Primero los resultados de las encuestas después la proyección de la demanda en unidades físicas. E) Primero la segmentación luego el cálculo de la demanda disponible.

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GLOSARIO DE LA UNIDAD II 1. Ventaja Competitiva.-Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado

por Michael E. Porter que busca enseñar cómo la estrategia elegida y seguida por una organización puede determinar y sustentar su suceso competitivo.23 2. FODA.- FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Esta herramienta es muy útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.24 3. Demanda.- La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento determinado.25 4. Venta.- La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes que estén dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido, demandándolo, pues cubre alguna de sus necesidades y están dispuestos a pagar por ello un precio. Quien entrega el producto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador.26

23

Ubicado en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/ventajacompetitiva.htm Ubicado en: http://www.definicionesde.com/e/foda/ 25 Ubicado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa) 26 Ubicado en: http://deconceptos.com/ciencias-sociales/venta 24

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BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II

1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008. 2. Sánchez Yábar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Perú : SYSA Inversiones & Finanzas, 2005. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005. 3. Díaz, M. (2006, Jan 06). Opinión -Cómo elaborar un plan de negocios?. El Economista. Retrieve from: http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A7927 542D/2?accountid=146219 4. Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo. Emprende Empresa 1. Lima; 2004. Disponible en: http://www.premiomype.pe/formulario/uploads/archivo/pdf/0451891001 298915875.pdf 5. Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo. Emprende Empresa 2. Lima; 2007. Disponible en: http://www.premiomype.pe/formulario/uploads/archivo/pdf/0797650001 298920166.pdf 6. Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN UNIDAD III: “EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase” CONOCIMIENTOS Tema N°1: Plan de Negocios: 4ta Fase 1. Análisis de Comercialización: Producto, Precio, Plaza, Promoción 2. Ciclo de Vida Estratégico del Negocio 3. Visión-Misión 4. Formalización y Constitución de Empresas. Lectura seleccionada 1: Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la Colección 12 Pasos para el Éxito. Colección de La República. Tema N° 2: Plan de Negocio: 5ta. Fase 1. Proceso Productivo y Localización 2. Inversiones: Definición, Tipos y Cronograma 3. Depreciaciones y Amortizaciones 4. Presupuesto de Costos y Gastos. Flujo de Caja Lectura seleccionada 2: La construcción del Flujo de Caja Proyectado. Capítulo 1, páginas 15-19 de Apuntes de Estudio: Ejercicios de Evaluación Privada de Proyectos, de Arlette Beltrán y Hanny Cueva. Autoevaluación Nº 3

PROCEDIMIENTOS 1. Diseñan una propuesta de comercialización para su propuesta de negocio. 2. Proyectan el ciclo de vida estratégico para la propuesta de negocio.

ACTITUDES

Valora la importancia de un plan de negocio para decidir sobre una inversión

3. Se informan y eligen el tipo de empresa a constituir. Actividad No. 1 Realiza la formulación del Análisis de Comercialización del Plan de Negocio que viene elaborando. 4. Diseñan flujos del servicio productivo empresa tiempos, recursos

y

presentan proceso del y proceso para el plan indicando espacios y

5. Formulan cuadros de análisis económico. Actividad No. 2 Recopila información para la elaboración de la 5ta. Fase del Plan de Negocio (proceso productivo, localización, inversiones, depreciaciones, amortizaciones y costos) del Plan de Negocio que viene elaborando. Control de Lectura No 2: Describe y explica los Temas 1 y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que comprende preguntas abiertas, para ser colgado en el aula virtual.

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UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta – 5ta Fase TEMA N° 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta Fase 1. Análisis de Comercialización: Producto, Precio, Plaza, Promoción 1.1.Producto Un producto es un bien que se elabora, ya sea por el mismo negociante o que el negociante compra y luego vende: zapatos, ropa, pan, mermeladas, etc. Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del fabricante. Un servicio es algo que el negociante hace para alguien: Internet, reparto de correspondencia, guarderías infantiles, arreglos de ropa, etc. En la investigación de mercado ustedes han averiguado lo que sus clientes quieren o necesitan, ofrézcale lo que ellos requieren:  Algunos clientes solicitan un diseño diferente  Algunos clientes solicitan alta calidad y están dispuestos a pagar una cantidad adicional por esto.  Otros solicitan garantía o marcas conocidas  Otros que estén envasados o en cajas para regalo. Figura 14: Ciclo de Vida del Producto

Elaboración: Tula Mendoza Farro 1.2.Precio La fijación de precio puede ser muy difícil pero muy importante. Su negocio cuenta muy buenos productos y servicio, sin embargo si sus precios son

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equivocados, no se venderá mucho. Para fijar sus precios tome en cuenta lo siguiente:  Sus costos: sus precios no pueden ser menores que sus costos, ya que no recuperará su inversión.  El precio que sus clientes están dispuestos a pagar: si su precio es mayor al que los clientes quieren pagar, no podrá vender sus productos, ya que comprarán en la competencia o compraran productos sustitutos al suyo.  El precio de la competencia: si su precio es mayor al de la competencia, los clientes preferirán comprar en ella.  Un negociante puede definir de dos formas su estrategia de precio en relación a su competencia: 1.Diferenciarse por los costos: el mismo producto a menores costos 2.Diferenciarse por la calidad: productos a mayor precio porque son exclusivos, porque la calidad de sus insumos o acabados es superior. 1.3.Plaza Plaza, se puede definir canal de distribución como el recorrido que realizan los productos desde su producción hasta llegar a manos del consumidor final, para lo cual se puede recurrir a vendedores mayoristas, vendedores minoristas, la propia fuerza de ventas o una combinación de estas alternativas. Los aspectos a considerar para la correcta elección de un canal son: aspectos logísticos como requerimientos de vehículos, almacenes o depósitos. Las condiciones de entrega del producto en lo concerniente a plazo de entrega, medios de traslado, optimización de la ruta de transporte, etc. Los canales de distribución tienen ventajas y desventajas, que surgen de las características del producto, del mercado y sus consumidores, la situación de la empresa y la de sus proveedores. Usted tiene que elegir la mejor manera de llegar a su cliente Debemos preguntarnos:  ¿Cómo distribuiremos los productos y/o servicios a los mercados?  ¿Dónde están ubicados los clientes?  ¿Cómo llegara a ellos, tanto para la venta como para la poste venta?Considere que puede elegir algunos de los siguientes tipos de distribución:  Distribución directa: quiere decir vender los productos a los clientes quienes los utilizan  Distribución al por menor: quiere decir vender los productos a tiendas y almacenes, para que estos a su vendas vendan los clientes  Distribución al por mayor: es vender los productos en grandes cantidades a mayoristas quienes venden en pequeñas cantidades a minoristas  Entrega a domicilio: el ritmo de vida y la competencia ha determinado que muchos clientes prefieran que se le entregue productos o se le ofrezcan los servicios a domicilio.

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Cuadro No 5: Canales de Comercialización

Elaboración: Tula Mendoza Farro 1.4.Promoción El concepto central de la variable promoción es: COMUNICAR al mercado un producto o servicio. Hay que recordar que en marketing: TODO ES COMUNICACIÓN. Las herramientas deben actuar en forma coordinada y coherente entre ellas, y ellas son: Publicidad, Promoción de Ventas, Venta Personal, Marketing Directo.  Publicidad: Es toda comunicación pagada, impersonal y masiva; su objetivo es: INFORMAR, PERSUADIR Y RECORDAR. Es de alto costo, no identifica al emisor y utiliza diferentes medios para propagar los mensajes al mercado. Solo estimula las ventas, difícilmente vende.  Promoción de ventas: Actúa directamente sobre las ventas ya que tiene un rápido efecto por lo que los gerentes la emplean para obtener rápidamente efectivo.  Venta personal: Implica la interacción entre el vendedor de la empresa y el cliente. Es de alto costo y requiere de apoyo publicitario.  Marketing Digital (en general): Existe una relación directa entre el vendedor y el cliente; existe privacidad en el mensaje y se puede ajustar a los requerimientos de ambas partes: El Emisor y Receptor. Representa un menor costo que la publicidad y la venta personal. 2. Ciclo de Vida Estratégico del Negocio El en Ciclo de Vida Estratégico del Negocio, se pretende visualizar panorámicamente en el horizonte temporal de 05 años las diversas estrategias de las 4p´s del negocio dentro de las etapas de vida que se proyecta tener con la propuesta empresarial.

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Cuadro No 6: Ciclo de vida estratégico del negocio

Elaboración: Tula Mendoza Farro

3. Visión-Misión 3.1.Visión Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio? La declaración de visión responde a la pregunta “¿Qué queremos llegar a ser? Una visión debe: • Proyectar a la organización al futuro. • Ser simple, clara y comprensible. • Ser ambiciosa, convincente y realista • Definir horizonte de tiempo. • Proyectar un alcance geográfico. • Ser conocida por todos. 3.2.Misión La misión debe tener la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos, beneficios o competencias. Debe evitarse mención específica de clientes y productos Para generar una “misión” se tiene en cuenta que debe estar: A. Orientado a las competencias claves: Concentrado en aquello que se sabe hacer bien : Un proceso?, una habilidad?, una característica esencial de un producto, de un componente o un bien terminado. B. Orientado al producto (o servicio) Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso primario principal del mercado elegido. Es de difícil aplicación en organizaciones con productos diferentes o formados por conglomerados diferentes. C. Orientado al beneficio Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una necesidad: Interesa la cualidad, característica o atributo de calidad esperado; satisfaciendo el deseo primario del cliente y además provocar placer, beneficio y cumplimiento de función

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4. Formalización y Constitución de Empresas

27

La viabilidad legal trasciende los alcances del estudio legal de cómo constituir y formalizar una empresa, pues se refiere al estudio de las normas y regulaciones existentes relacionadas a la naturaleza del proyecto y de la actividad económica que desarrollará, las cuales pueden determinar que el marco legal no hace viable el proyecto. Entre las principales viabilidades podemos mencionar:  Forma societaria  Legislación municipal  Legislación laboral  Legislación tributaria  Legislación ambiental  Otros aspectos legales A continuación un breve esquema que describe los pasos a seguir para constituir una empresa jurídica. Figura 15: Proceso de Constitución para una Empresa Jurídica

Fuente: Centro de Emprendimiento Continental: Conti-Emprende

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Ubicado en: http://www.ucci.edu.pe/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=225&Itemid=148

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LECTURA SELECCIONADA No. 1

Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la Colección 12 Pasos para el Éxito. Colección de La República. COMPONENTES DEL PRODUCTO REAL …Dada la importancia que amerita un análisis más detallado del producto real, le dedicamos esta sección de forma completa para analizar y describir los componentes del producto real que anunciamos anteriormente:  Las características  El estilo y diseño  La calidad que ofrece  La marca  El empaque A. Las Características: Un producto intrínseco es lo que tradicionalmente ha dado el nombre al producto, por ejemplo: jabón, camisa, etc., y en el caso de los servicios se trata de la prestación, por ejemplo: el pintado de las uñas o la asesoría de un experto tributario. El producto intrínseco está conformado por características como: tamaño, sabor, peso, elementos perceptibles por el consumidor. De otro lado, en los servicios las características se perciben por la imagen del proveedor que brinda el servicio y otros elementos materiales o tangibles. Por ejemplo, en una conferencia, los oyentes complementan su apreciación del “producto” (este es un servicio) observando la ropa del conferencista, la edad, para relacionarlos con la experiencia de escucharlo y finalmente por el material impreso que entrega. B. El Estilo y el Diseño: Cuando hablamos de estilo nos referimos a la forma que tiene un determinado producto, en el caso de las sillas, podemos reconocer el estilo “Luis XV” con el que se ha denominado una peculiar forma de concebir y elaborar artísticamente mobiliario, muy diferente a las sillas modernas de trazos rectos y sobrios. El estilo contribuye a darle un aspecto original y hasta especial a los productos, al igual que a los servicios. El corte punk es totalmente distinto a otros estilos de corte. Por lo que el aspecto o forma que tiene un producto determinado es conocido como estilo. El diseño hace que un producto pueda ser usado o consumido de manera cómoda y fácil. Aquellos productos que son difíciles de abrir o complicados de armar, que son aburridos en el caso de los servicios, han sido mal diseñados. Por tanto, el diseño se refiere a las características de fácil uso y comodidad de un producto. Una silla que imite el estilo vienés puede verse muy bien, pero si ha sido mal diseñada, resultará poco confortable para quien la use.

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C. La Calidad: Los productos que son ofrecidos al mercado definitivamente deben cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente apropiadamente, otorgándole calidad al usuario. El concepto de calidad ha quedado oculto tras una nube de ideas que hacen difícil entender a qué se refiere exactamente. Podría tratarse de productos que ofrecen un excelente estilo y diseño, o de productos caros, producidos con materiales considerados como los mejores. Si bien la calidad tiene que ver con una serie de atributos o propiedades, podemos definirla como el logro de expectativas y el cumplimiento de estándares de desempeño mínimos aceptables. De ese modo, fija o establece un referente de calidad. Para ser considerado de calidad, un producto debe cumplir con las expectativas del cliente, por ejemplo, el sabor que desea, el diseño que le sea más cómodo y estándares como la rapidez de impresión si se trata de una impresora. O los segundos que se tarda en atender el cajero automático de una banco o caja municipal. D. La Marca: Desde tiempos remotos se han empleado elementos distintivos o marcas para identificar animales, cosas e incluso personas o propiedades de algo para distinguirlos de otros dueños. La marca aporta ciertas características y ayuda a formar la imagen del producto en la mente del cliente, además de distinguirla y diferenciarla de otros atractivos o productos. La marca se asocia a calidad y estatus. Un automóvil puede no significar mucho, a menos que sea un Mercedes Benz, lo mismo pasa con una camisa si esta es Pierre Cardin. Pero para ser más precisos, diremos que la marca es un nombre, diseño, símbolo o la combinación de estos elementos, que sirve para identificar los bienes y servicios de una empresa y que los diferencia de la oferta de sus competidores. E. El Empaque: Podemos definir al empaque como todo aquello que acompaña y protege al producto intrínseco, desde el momento de la producción hasta el uso. Por tanto, el empaque es clave y debe ser considerado adecuadamente para lograr superar la propuesta de los competidores. Incluso, en algunos casos, el factor más importante de la compra es el empaque o embalaje, que puede llegar a costar más que el producto. Las funciones que cumple el empaque son:  Brindar protección al producto contra factores como humedad, temperatura, maltrato durante el transporte y protegerlo de adulteraciones a lo largo de la cadena de distribución  Simplificar el uso, haciéndolo más fácil, seguro y rápido –es el caso de los aerosoles-, proporcionando versatilidad como las botellas plásticas más livianas que las de vidrio, dosificar el contenido (ejemplo de 5 kilos y de 50 gramos) adecuándose al consumo, ya sea para una familia grande o para una persona sola.

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



Estimular la compra, proporcionando atractivo al producto con el empleo de colores y mensajes que atraen la mirada y atención de nuestro grupo de consumidores meta o target, permitiendo la diferenciación respecto de otros productos competidores, haciéndolo fácilmente identificable. Hoy en día el empaque está muy vinculado con el cuidado del medio ambiente pues el manejo de los residuos sólidos está siendo observado por los consumidores como parte de la “buena conducta corporativa”. Por eso, hoy día se ha convertido en fuente de ventaja para competir. El planteamiento de la estrategia comercial busca coordinar las necesidades y las preferencias del mercado con la mezcla de mercadotecnia. El empaque representa una parte fundamental de la mezcla mercadotecnia.

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ACTIVIDAD No 1

Realiza la formulación del Análisis de Comercialización del Plan de Negocio que viene elaborando.

INSTRUCCIONES 1. Trabajará con la misma idea seleccionada. 2. Describa las características del producto o servicio del plan de negocio que se encuentra desarrollando 3. Determine las condiciones de precio para el productos o productos que propone vender. 4. Describa los canales de comercialización que empleará para que su producto llegue al mercado meta 5. Describa las condiciones de la promoción y publicidad que utilizará para comunicar los beneficios del producto o servicio que quiere vender. 6. Utilice el cuadro del ciclo estratégico del negocio y complete los datos que tiene de su negocio. 7. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file, colgar en el aula virtual con sus apellidos y nombres.

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TEMA N° 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 5ta Fase 1. Proceso Productivo y Localización 1.1.Diseño del Producto28 Para elaborar un bien o prestar un servicio se requiere definir con claridad y precisión las características de estos, cuando se trata de un bien el diseño se plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones técnicas. Cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestara el servicio. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción. Por ejemplo: Especificaciones técnicas para producir jeans para caballeros: • Tela : Jersey • Densidad : 180 gr. • Color : azul • Talla : S – M – L • Proporción : S (25) – M – (25) – L (10) • Modelo : clásico • Insumos y avíos : Cierre dorado, botones dorados. • Etiqueta : Marca, parte posterior. Descripción del servicio de restaurante: • Uniforme : blanco (mandil y gorra) • Mesas : limpias, adornadas con florero. • Cubiertos : envueltos en servilletas de papel. • Servilletero : servilletas dobles. • Condimentos : En cada mesa, recipientes con ají, sal y limón. • Sillas : 4 por mesa. • Atención : Recepción del cliente en la puerta, acompañamiento a la mesa, presentación de la carta de menú, toma de pedido por escrito, se le ofrece refresco. Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al término se le agradece y se entrega la cuenta. • Servicio complementario : luego del pago se entrega caramelos. 28

Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales –Ministerio de Educación.

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El diseño del producto atraviesa cuatro etapas: • PRIMERA ETAPA: DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.Como resultado de la selección del producto, solamente se define su esqueleto. El diseño preliminar del producto entonces identifica por completo el producto, elaborándose dibujos del mismo. En el caso de los servicios se hace una descripción detallada de la calidad del mismo. • SEGUNDA ETAPA: CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos. En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede terminar el diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala. • TERCERA ETAPA: PRUEBA DEL PROTOTIPO Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propósito de una prueba de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores. • CUARTA ETAPA: DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto y/o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final.

Figura 16: Secuencia del desarrollo de un producto

Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales –Ministerio de Educación.

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1.2.Proceso Productivo29 Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de transformación que se inicia con el ingreso de la materia prima y continua con un proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos en un producto final determinado. Esta secuencia de transformación está íntimamente relacionada con los procesos tecnológicos o tecnología empleada para la elaboración del producto, es decir, que depende de si se elabora artesanalmente o de forma tecnificada, es decir, que la secuencia de transformación depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se empleará. A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso productivo. El proceso productivo está conformado, entonces, por todas las operaciones que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las características técnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales, diferenciándolas de las operaciones administrativas. El diagrama de flujo de operaciones de proceso es útil porque: • Ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. • Proporciona claramente una gran cantidad de información sobre los requerimientos de personal, materiales, equipos, máquinas y herramientas. • Es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras, ya que podemos establecer cuál es la mejor en función a la economía de tiempos y costos. Para diseñar el proceso productivo hay que tener en cuenta los siguientes criterios: 1. Propósito de la operación: El lugar que ocupa con relación al producto final, cuál es el objetivo de la misma, Por ejemplo: El molde de una falda debe ser hecho antes del corte y después de definir el diseño. Su objetivo es facilitar la elaboración estandarizada de las piezas. 2. Diseño de la parte o pieza: Complejidad en la elaboración del diseño. Por ejemplo: una falda recta requiere de menos operaciones que una falda plisada. 3. Especificaciones: Características técnicas especificadas por el cliente. Por ejemplo: Falda con bolsillos como aplicaciones o falta recta sin aplicaciones. 4. Materiales: Cada tipo de material requiere un procesamiento diferente, lo que implica una mayor o menor complejidad en el proceso productivo. Por ejemplo: Producir lana blanca implica el lavado de la pieza; y producir lana de colores le agrega el proceso de teñido. 5. Proceso de fabricación: Cada producto tiene un proceso definido por las características técnicas requeridas y por los requerimientos de materia prima, personal, máquinas, equipos y herramientas. Por ejemplo: la producción artesanal de chompas requiere el montaje del telar o su confección con palitos de tejer; mientras que la producción de chompas 29

Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales –Ministerio de Educación.

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de forma industrial requiere de la habilitación del diseño en las máquinas. 6. Preparación y herramientas: Dependiendo de todo lo anterior será necesario preparar herramientas diferenciadas. Una falda recta requiere la preparación de la máquina recta, mientras que una falda con botones requiere de la preparación del hojalatero. 7. Condiciones de trabajo: Los contratos especifican las funciones que debe cumplir cada personal y debe tenerse en cuenta para colocarlo en la operación correcta. 8. Manejo de materiales: Algunos materiales requieren de un proceso previo de secado antes de trabajar con él; otros requieren de diferentes tipos de habilitación previa a su uso. 9. Distribución de planta: El proceso productivo debe estar en concordancia con la distribución de planta, ya que de lo contrario aumentan los tiempos, hay peligro de cruces entre operaciones y en el movimiento de materiales y de personal, y, por ende, redunda en el aumento de los costos. 10. Principios de economía de movimientos: Tanto para la distribución de planta como para el diagrama de flujo de operaciones de proceso se requiere seguir el principio de economía de movimientos, que garantiza una mayor eficiencia en el trabajo. Para elaborar el diagrama de producción de operaciones de proceso se emplean flechas verticales que indican la secuencia de las operaciones a realizar; y entre paréntesis, se colocan las cantidades, tiempo, tipo de labor. El proceso de inicia con el ingreso de materia prima y culmina, con una escritura diferente o con un rasgo diferente a los demás, con la salida del producto final. Por ejemplo:

Figura 17: Proceso para la Confección de una falda recta

Fuente: Fuente: Manual del

Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales –Ministerio de Educación.

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El diagrama de flujo, contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente o ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En el se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el moviendo de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, excepto cuando forma parte del curso normal de una operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Cuadro No 7: Diagrama de operaciones del proceso de elaboración del producto o servicio. Símbolos para la elaboración del diagrama de operaciones

Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales – Ministerio de Educación.

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1.3.Localización La lógica indica que debemos decidir entre:  Hacia “el mercado”  Hacia “las materias primas” Las localizaciones intermedias, normalmente dan peores resultados. En los proyectos comerciales, la localización “hacia el mercado” está casi predeterminada, pero la determinación del “punto de venta ideal” requiere un riguroso análisis pues será una decisión clave para el proyecto. Existen métodos tanto cuantitativos como cualitativos para decidir localización. Los tipos de venta son :  Negocios de “proximidad”: se orienta a los residentes de la zona o entornos del negocio. (Ejemplo: almacén de barrio)  Negocios de “tráfico o flujo”: explotan la circulación de clientes potenciales que transitan la zona por algún otro motivo. (Ejemplo: kiosco 24 horas en Avenida)  Negocios de “atracción”: procura clientes generando tráfico desde fuera de su zona primaria. No dispone de suficiente cantidad de residentes en la cercanía ni de flujo inducido. (Ejemplo: concesionaria de autos). Para el participante se propone considerar el siguiente procedimiento para decidir la localización: Definir los objetivos de localización. Identificar el criterio de decisión. Cuantitativo; económico Cualitativo; menos tangible Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo. Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicación. • Seleccionar la localización que mejor satisfaga el criterio. • • • • • •

1.4.Distribución de la planta30 La distribución del área de trabajo es el ordenamiento físico de los elementos de la producción, tomando en cuenta sus características y todos aquellos factores que inciden en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales, y todos requerimientos de espacios. Esta ordenación incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o servicios que se realizan en la empresa.

30

Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales –Ministerio de Educación.

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La distribución en planta tiene dos intereses: • Interés Económico, aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa. • Interés Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. Hacer la distribución de nuestra área de trabajo es Importante porque permite: • Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores. • Una circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración, etc. • La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad. • Brindar seguridad al personal y disminución de accidentes. • Definir la localización de sitios para inspección. • Disminuir el tiempo de fabricación, porque no se pierde tiempo en el traslado de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso, productos elaborados. • El Mejoramiento de las condiciones de trabajo. • El incremento de la productividad y disminución de los costos. A continuación mostramos la distribución del área de trabajo de una empresa de confecciones. Para una adecuada distribución debemos seguir algunos criterios como: 1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente. 2. Economía: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio. 3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos. 4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales. 5. Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor específica. 6. Aireación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc. 7. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos. 8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento de la planta. 9. Seguridad: se considere normas de seguridad que eviten accidentes a las personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente. Obsérvese la siguiente Figura 18 donde se muestra un ejemplo de distribución de planta de área de confecciones.

93

Figura 18: Ejemplo de distribución de planta de un área de confecciones

Fuente: Manual del Docente – Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales – Ministerio de Educación.

2. Inversiones: Definición, Tipos y Cronograma 31 2.1.Definición de Inversiones La Inversión inicial total, lo conforman el conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha el negocio. Su estructura dependerá del tipo de negocio a implementar. Estos recursos o requerimientos, generalmente están agrupados de la siguiente manera: • Activos Fijos • Gastos pre operativos • Capital de trabajo 2.2.Tipos y Componentes de la Inversión Inicial a. Activo Fijo.- Conocido también como Inversión Fija Tangible, constituido por los recursos que la empresa necesita para producir, vender y ejecutar todas sus operaciones del negocio, pero no se van con el producto final. Los Activos Fijos se deprecian de acuerdo a las tablas de la Sunat con excepción de los terrenos. Lo conforman principalmente: • Maquinarias • Equipos • Herramientas • Terrenos • Infraestructura(instalaciones eléctricas, sanitarias, construcciones, etc.) • Muebles y enseres, vehículos, entre otros.

31

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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b. Pre operativos.- Conocido también como Inversión Fija Intangible, lo conforman los recursos que la empresa necesita para la puesta en marcha. Comprende principalmente: • Capacitación del empresario y Capacitación del personal • Licencia de funcionamiento, Carne sanitario • Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.). • Gastos de constitución legal • Estatutos • Elaboración de planos • Registro de marcas y patentes c. Capital de trabajo.- Es el fondo que se aplica para cumplir con las obligaciones del corto plazo (el día a día del negocio), para atender sin problemas las operaciones de producción. Comprende: • Materia prima e insumos • Mano de obra. También se consideran, los recursos que la empresa necesita para atender operaciones de corto plazo, distintas a la de producción, conformado por Administración y Ventas. Comprende: Gastos administrativos y Gastos de ventas. El capital de trabajo se puede estimar de varias maneras o metodologías, que dependerán del tipo de proyecto y de los datos con que se cuente. Los más usuales son: • Método Contable.- Diferencia del Activo y del pasivo Corriente proyectado. • Método de desfase.- Asigna una cierta cantidad de Capital de trabajo determinado para una cantidad de días o meses, según el ciclo operativo del negocio. • Método del Déficit Acumulado.- Es el más preciso, proyecta con detalle mensual los ingresos y egresos del proyecto del 1er. Año , estimando el saldo acumulado de cada mes, resultando el requerimiento de capital de trabajo, aquel déficit acumulado mas alto. 2.3.Estructura de Inversiones A continuación en el siguiente Cuadro No 8, se visualiza el orden de la estructura de los elementos que comprende las Inversiones Totales de una iniciativa empresarial. Es decir: los activos fijos, capital de trabajo y gastos intangibles expresados en licencias, estudios, etc.

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Cuadro No. 8: Ejemplo de Estructura de Inversiones

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

3. Depreciaciones y Amortizaciones 3.1.Depreciaciones Es el proceso de asignar a gastos la perdida de valor de un activo fijo durante su vida útil. Si el activo fijo es usado en producción, su depreciación se considera como Costo Indirecto de Fabricación (un CIF).

96

Para calcular la depreciación de un activo fijo, es necesario conocer el costo original del activo y la tasa de depreciación que le corresponde según Sunat. En Perú se aplica la depreciación lineal. 3.2.Amortizaciones La forma para pasar la Inversión Fija Intangible como Gasto es amortizándola, siendo la tasa usual de 10% anual, según lo normado por Sunat. Se considera como un gasto fijo en el costeo. 4. Presupuesto de Costos y Gastos. Flujo de Caja32 4.1.Definición de Costos El costo, es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción y el costo total de un producto o servicio y considerando también los precios de la competencia; se puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión, dado que el precio al público es la suma del costo total más el beneficio. 4.2.Proceso para el cálculo del Costo Total Figura 19: Proceso para el cálculo del Costo Total

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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4.3.Componentes de los Costos de Producción Figura 20: Tipos de Costos y Gastos

Elaboración: Tula Mendoza Farro

4.3.1. • • • • • • • 4.3.2. • • 4.3.3. •

Materiales Directos Están involucrados en el costo del producto Es un costo representativo Son fáciles de cuantificar Se identifican directamente con el producto Son de cuantía significativa Integran físicamente el producto Son de fácil medición y cuantificación Materiales Indirectos Son aquellos que no cumplen los anteriores requisitos nombrados Se manejan como indirectos (CIF) Mano de Obra Directa Constituye el salario pagado y que forma parte del costo de producción de los productos terminados o del servicio prestado

98

4.3.4. • • •

•

Costos Indirectos de Fabricación (CIF) No tienen una relación directa con el producto o servicio. Su identificación en el producto es difícil. Ejemplo: - MATERIALES INDIRECTOS (insumos para soldar y afilar hojas de sierra) - MANO DE OBRA INDIRECTA (capataz, sereno, etc.) - SERVICIOS PÚBLICOS (tasas de servicios) - DEPRECIACIONES (maquinas: tupi, sierra, garlopa, etc.) - MANTENIMIENTO (remplazo rodamiento cepilladora) Corresponde a los costos de apoyo a los procesos productivos, tales: - Depreciación - Repuestos, Materiales indirectos - Mano de obra indirecta - Servicios públicos - Aseo, Vigilancia - Arriendos - Suministros - Seguros, etc.

4.4.Tipos de Costos para un negocio de servicios 4.4.1. Departamento Operativo • • • • • • • 4.4.2.

Consultores para conducción de talleres o asesorías Licencias por el uso de materiales de capacitación Preparación de materiales de capacitación Materiales de apoyo Viáticos y transporte Depreciación de equipo Salarios personal operativo (facilitadores, supervisores o gerencia de capacitación) Departamento Funcional

• • • • • • • 4.4.3.

Administración Compras Mercadeo Publicaciones Recursos Humanos (Atención al personal) Transporte Mantenimiento Instalaciones Cargos Fijos

• • • • • •

Alquileres Primas de Seguros Gastos de intereses Depreciación Activo Fijo Amortización Gastos Pre Apertura, Intangibles y otros Impuestos sobre utilidades

99

Cuadro No 9: Costos y Gastos por Tipo de Empresa

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012. 4.5.Costos Fijos (CF) Aquellos que intervienen en la elaboración y distribución del producto o servicio, no varían si aumenta o disminuye la producción (o ventas). Estos costos deben asumirse aun no haya ventas. Algunos ejemplos, tenemos la depreciación de maquinas y equipos, sueldos del personal de Administración, servicios de luz, agua, los alquileres, los intereses por prestamos. 4.6.Costos Variables (CV) Están relacionados directamente con el volumen de producción, es decir aumentan o disminuyen en proporción directa, según varié el volumen de producción (o ventas). Todos los elementos del costo variable, se van con el cliente, cuando este compra el producto o servicio. Como ejemplos de este tipo de costos tenemos: La materia prima, los insumos, el pago de mano de obra directa (por jornales o a destajo), la comisión por ventas, entre otros.

CT

=

CF +

CV

100

CTU

=

CFU +

CVU

5. Flujo de Caja Económico El Flujo de Caja económico, es una herramienta útil para la gestión de la empresa, ayuda a un eficiente manejo de la liquidez del negocio, pues permite prever los egresos y proyectar los ingresos, de manera que se asegure la operatividad de la empresa. Para elaborar el Flujo de Caja, se deben seguir los siguientes pasos: • Primer paso.- Trasladar la información de los ingresos proyectados en el plan de ventas en nuevos soles. • Segundo paso.- Trasladar la información del plan de Inversión. • Tercer paso.- Calcular el saldo económico, restando el total de egresos, del total de ingresos del periodo. • Cuarto paso.- Calcular el saldo acumulado, sumando el saldo económico del periodo más el saldo económico del periodo anterior. Cuando se trabaja los ingresos en el flujo de caja, también se deben tener en cuenta de registrar aquellos ingresos que no provienen del giro del negocio; por ejemplo, si la empresa tiene un auto en su patrimonio y lo vende en el mes 4, entonces debe consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto para el mes 4, como otros ingresos (la empresa no se dedica a la venta de autos). En egresos, se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el periodo cero, dado que la empresa inicia su implementación un periodo anterior a que se realicen las ventas. También se considera de igual forma (en el periodo cero), los gastos pre operativos en los que se incurren una sola vez. El Impuesto a la Renta, se grava a las utilidades, pagado por los empresarios, en tal sentido se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El impuesto a la renta es de 30% anual o su equivalente al 2.5% mensual. Recuperación del Capital de Trabajo: en el flujo de caja se considera que la inversión en capital de trabajo se recupera íntegramente. Esto se explica porque en el flujo operacional se han considerado todos los ingresos y costos de operación de cada período, y si se está agregando un capital adicional para financiar los déficits transitorios, este capital debe quedar sobrante en el balance de ingresos y cosos del período. La recuperación del capital de trabajo se considera en el último período de evaluación del proyecto. Valor Residual o de rescate: Se conoce también como valor de salvamento y valor recuperable. Se determina restando al valor inicial del activo su depreciación que dependerá del periodo que lleve el activo en la empresa. Se busca el valor de rescate al vender el activo al final de su vida útil, también podemos decir que, valor de desecho, es el valor que se estima que va a tener un bien al estar totalmente depreciado. El valor residual, se considera en el último período de evaluación del proyecto.

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Cuadro No 10: Ejemplo de flujo de caja económico

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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LECTURA SELECCIONADA No. 2 La construcción del Flujo de Caja Proyectado. Capítulo 1, páginas 15-19 de Apuntes de Estudio: Ejercicios de Evaluación Privada de Proyectos, de Arlette Beltrán y Hanny Cueva La Construcción del Flujo de Caja del Proyecto El flujo de caja es el estado de cuenta básico que se utiliza para determinar la rentabilidad de un proyecto de inversión. Consiste en la agregación de los flujos de ingresos y gastos efectivos asociados con la marcha del negocio. Dicho estado se construye para un número específico de años, o vida útil del proyecto, que depende de la capacidad del mismo para generar renta económica. Existen diferencias sustanciales entre el flujo de caja y otros estados financieros utilizados tradicionalmente, específicamente el estado de pérdidas y ganancias. Sin embargo, el flujo de caja se construye a partir de la información que se obtiene de los mismos. Existen hasta tres tipos de flujos de caja: el flujo de caja económico, el flujo de financiamiento neto y el flujo de caja financiero o total, siendo este último una agregación de los dos primeros. Esta diferenciación responde a la necesidad de dar sustento a distintos tipos de decisión de inversión respecto a un mismo proyecto. De esta forma, cada uno de estos flujos se utiliza para llevar a cabo una determinada clase de evaluación. 1. El flujo de caja económico En el flujo de caja económico (FCE) se incluyen los ingresos y los gastos del proyecto como si éste fuera íntegramente financiado por el dueño mismo es decir, no se considera el problema de financiamiento del negocio. Este tipo de flujo incorpora cuentas de capital y operativas. Dentro de las cuentas de capital tenemos: i. ii.

La inversión en activos (edificios, maquinaria, etc.) El cambio en el capital de trabajo. Esta cuenta se origina en la necesidad de enfrentar los desfases entre los procesos de producción y ventas, no sólo al inicio del negocio –momento en el que se requiere contar con los insumos necesarios para producir las primeras unidades que se piensa vender- sino también cada vez que se enfrente un aumento en el nivel de producción o inestabilidades en los volúmenes de venta que se generen la necesidad de mantener inventarios. En la práctica, el cambio en el capital de trabajo se estima como un 10% o 15% del incremento en el volumen total de ventas.

Asociados con las cuentas de capital deben determinarse tanto la vida útil del proyecto como su valor de liquidación. Nótese que en ambos casos nos referimos al negocio en sí y no a lo activos que lo componen. La vida útil del proyecto se puede definir como el número de años durante los cuales el proyecto genera rentas económicas: beneficios por encima de aquellos que se obtienen con la mejor alternativa especulativa de igual riesgo. Ello no impide

103

que a lo largo de la vida del proyecto se pueden reponer sucesivamente diversos activos que vayan quedando obsoletos; lo importante es durante cuánto tiempo el desarrollo del negocio en sí mismo le permite al inversionista obtener beneficios extraordinarios. Así, la determinación de la vida útil implica llevar a cabo un análisis del beneficio neto de cerrar el negocio en cada uno de los períodos potenciales de liquidación. Otra posibilidad es que la vida útil esté asociada con la adquisición del activo principal del proyecto, cuya reposición – por la magnitud de capital que involucra- amerite ser evaluada como un proyecto nuevo. En lo que respecta al valor residual, éste dependerá de la valorización del conjunto de activos y pasivos con los que cuenta el proyecto al momento de la liquidación. Existen diversos métodos para llevar a cabo dicha valorización; el más simple es la agregación de los valores en libros de los activos y pasivos de la empresa. Sin embargo, un método más exacto implicaría llevar a cabo un pequeño sondeo de mercado que permitiera determinar el valor real de los activos al momento del cierre del negocio, dadas las condiciones de uso y su estado de obsolescencia, así como la situación financiera de los pasivos. En lo que se refiere a las cuentas operativas se tiene: i.

ii. iii.

Los ingresos, que deben incluir aquéllos vinculados con actividades que no sean del giro del negocio pero que hayan sido generados gracias a la inversión realizada en él. Este sería, por ejemplo, el caso de los ingresos por el alquiler a terceros de parte de la bodega de un supermercado. Los costos de producción y los costos administrativos. Los impuestos como el IGV, el impuesto a la renta, las contribuciones sociales, etc. En lo que se refiere al IGV debe recordarse que éste es un impuesto al valor agregado: al monto que la empresa debe pagar por los bienes que vende se le descuenta el impuesto ya pagado por los impuestos y los insumos que adquiere para la producción de dichos bienes. Por lo mismo, es posible que exista un desfase entre el momento en que se producen los ingresos y gastos de la empresa y aquél en que efectivamente se paga al IGV.

En el caso del impuesto a la renta es necesario tener en cuenta que lo que efectivamente se paga por este concepto es el impuesto calculado a partir de la utilidad contable (estado de pérdidas y ganancias). Esto es así porque existen costos contables que son aceptados como tales por la autoridad tributaria pero que no son salidas efectivas de dinero, por lo que no deben incluirse en el flujo de caja del proyecto; el caso más específico es el de la depreciación. Además, es posible encontrar una serie de costos y/o ingresos que se asientan en los estados contables cuando devengan, pero que se hacen efectivas en períodos diferentes a los consignados en dichos estados, lo que genera sustanciales diferencias entre el flujo de caja y el estado de pérdidas y ganancias; sin embargo, la autoridad tributaria reconoce como utilidad gravable aquella que se obtiene a partir de este último. Otros impuestos, tasas y contribuciones se descuentan de los rubros con los que están vinculados teniendo en cuenta solamente que deben ser incluidos en el flujo de caja en los períodos en los que efectivamente se pagan. 2. El flujo de caja financiero

104

El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregación del FCE y el flujo de financiamiento neta (FFN). Este último contiene básicamente las cuentas asociadas con el financiamiento proyecto. En general, en él se consignan: i.

El monto total a financiar

ii.

La amortización de la deuda

iii.

Los gastos financieros asociados

iv.

Es escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Éste permite realizar la corrección última para estimar el impuesto a la renta que debe consignarse en el FCE. Sí, como se mencionó antes, el impuesto a la renta es tomado del estado de pérdidas y ganancias –el que incluye entre los costos del proyecto aquéllos vinculados con el pago de intereses por la deuda-, dicho impuesto no podrá ser utilizado para la construcción del FCE, en el cual se supone que el inversionista aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no se tienen en cuenta los gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta que se obtiene del estado de pérdidas y ganancias es el que corresponde al FCF; el del FCE debe ser adecuadamente corregido por el escudo tributario –que no se recibiría si el dinero que financia el proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el impuesto consignado en el FCE sea mayor que el del FCF. No obstante, el que efectivamente paga el inversionista –si es que financia su proyecto con un préstamo – es el que aparece en este último flujo.

105

ACTIVIDAD No 2

Recopila información para la elaboración de la 5ta. Fase del Plan de Negocio (proceso productivo, localización, inversiones, depreciaciones, amortizaciones y costos) del Plan de Negocio que viene elaborando. INSTRUCCIONES 1. Trabajará con la misma idea seleccionada. 2. Describa el proceso productivo del producto o servicio del plan de negocio utilizando los símbolos correspondientes. 3. Describa la localización del futuro negocio. 4. Describa las inversiones que debe realizar: activos fijos, gastos preoperativos y capital de trabajo, utilizando el formato dado.

ESTRUCTURA DE LA INVERSION INICIAL Inversiones (soles) CONCEPTO

U.M.

CANT.

P.UNIT S/.

ACTIVOS FIJOS I. Maquinaria y equipo ud ud ud ud

TOTAL S/. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Sub total S/.

0.00

II. Muebles y enseres ud ud ud ud ud ud ud

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sub total S/.

0.00

III CAPITAL DE TRABAJO Costos variables

mes

0.00

Costos y gastos fijos

mes

0.00 Sub total S/.

0.00

Sub total S/.

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

IV GASTOS PREOPERATIVOS

106

5. Calcule las depreciaciones y amortizaciones de la inversión inicial que estima necesitar para la puesta en marcha del negocio. Se adjunta formato de apoyo, que puede utilizar y cambiar o adaptar los porcentajes que corresponde: CUADRO DE DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES DE INTANGIBLES CONCEPTO

%

1

2

3

4

5

LIQUIDAC.

3.3 10 10

EDIFICIO MAQ. Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES TOTAL DEPRECIACION

20

TOTAL DE AMORTIZACIONES TOTAL DE AMORTIZ. Y DEPRECIAC.

6. Identifique los costos fijos y variables que demanda el funcionamiento del negocio mensualmente.

ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO COSTOS FIJOS MENSUALES Descripción

U.M.

Cantidad

Valor Unitario

Monto

mes

1

0.00

mes

1

0.00

mes

1

0.00

mes

1

0.00

mes

1

0.00

mes

1

0.00

mes

1

Depreciacion

mes

1

0

0.00

Amortizacion de intangibles

mes

1

0

0.00

0.00

0.00

0.00 0.00 0.00 TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL

0.00

COSTOS VARIABLES (PARA UN MES) Descripción

U.M.

Cantidad

Valor Unitario

Monto

COSTO VARIABLE UNIT. X Servicio

ud

0.00

0.00

ud

0.00

0.00

ud

0.00

ud

0.00

ud

0.00

ud ud

Servicio a realizar

0.00 0.00

0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

TOTAL COSTOS VARIABLES

0.00

107

7. Complete con los datos obtenidos el flujo de caja económico:

FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO (Expresado en Soles)

PERIODO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

LIQUIDACION Valor de

INGRESOS

Rescate

VENTAS TOTALES

-

-

-

EGRESOS INVERSIÓN TOTAL

-

ACTIVO FIJO CAPITAL DE TRABAJO GASTOS PRE-OPERATIVOS

-

RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO

-

-

-

COSTOS

-

-

-

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

-

-

-

COSTOS Y GASTOS TOTALES

-

-

-

IMPUESTO A LA RENTA (30%)

-

-

-

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

-

-

-

-

8. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file en Ms Excel, colgar en el aula virtual con sus apellidos y nombres.

108

CONTROL DE LECTURA Nº2 Describe y explica los Temas 1 y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que comprende preguntas abiertas, para ser colgado en el aula virtual 1. Describa las 4P´s (producto, precio, promoción, plaza) para el caso de un negocio de florería. 2. ¿Cuál es la diferencia de una misión y una visión? Utilice un ejemplo. 3. ¿Cuál es el primer paso para constituir o formalizar una empresa jurídica sociedad cerrada? 4. ¿Porqué es importante describir las fases del proceso de un servicio o de la elaboración de un producto? 5. ¿Qué aspectos se debe tener en cuenta para identificar la localización de una panadería? 6. ¿Qué inversiones en activos son necesarias realizar para implementar una cebichería? 7. Describa los costos fijos que puede incurrir una lavandería en un centro comercial.

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AUTOEVALUACION No 3 Elija la alternativa que corresponda: 1. Viviana, emprende un negocio de enseñanza de inglés, su público objetivo serán niños entre 3 y 14 años, ha decidido hacer avisos radiales, flyers y una web informativa, estas estrategias de marketing corresponden a: A) Producto. B) Precio. C) Plaza. D) Posicionamiento. E) Promoción. 2. El ciclo estratégico comercial de un plan de negocio tiene como objetivo presentar: A) Las 4P´s y las tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto. B) Las 4P´s, las ventas, las estrategias y las tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto. C) Las 4P´s, las ventas, precios, estrategias y las tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto. D) Las 4P´s, demanda, ventas, estrategias y tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto. E) Las 4P´s, precio, plaza, tiempo, etapa, ventas, estrategias y tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto. 3. Para formalizar y/o constituir una empresa, se considera como primer paso durante su proceso: A) La búsqueda de nombre en Indecopi. B) Hacer la minuta en Sunat C) Sacar el RUC en el Municipio D) Verificar el nombre el Sunarp. E) Sacar el RUC en Sunarp 4. Los requerimientos físicos para el análisis operativo pueden ser: A) Maquinarias y personal B) Maquinarias, equipos y materiales C) Maquinarias, equipos, materiales, insumos y otros afines D) Maquinarias, mobiliarios, activos y muebles E) Mobiliarios y maquinarias 5. En el análisis operativo de un plan de negocio, comprende responder a las siguientes preguntas: A) ¿Dónde producir?, ¿cómo producir?, ¿con qué producir?, ¿cuándo producir?, ¿cuánto producir? B) ¿Dónde producir?, ¿cómo comercializar?, ¿con qué vender?, ¿cuándo producir?, ¿cuánto vender? C) ¿Dónde vender?, ¿cómo producir?, ¿con qué producir?, ¿cuándo vender?, ¿cuánto producir? D) ¿Dónde producir? y las demás preguntas son aspectos comerciales E) Las preguntas estarían en función de la naturaleza del negocio

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6. El costo variable unitario, es aquel que…: A) … está directamente calculado sobre el nivel total de los costos fijos de una empresa B) … se incurre como costo todos los meses, independientemente del nivel de ventas o producción que la empresa posea. C) … se calcula sobre la base de los costos de Materia prima, insumos, mano de obra y costos fijos. D) … se genera y calcula desde las inversiones totales que realiza la empresa. E) … está directamente relacionado al nivel de producción, ventas o servicios de la empresa. 7. Los costos pueden ser …: A) Costos indirectos y costos fijos B) Costos indirectos y costos directos C) Costos fijos, costos variables D) Pueden ser las alternativas B y C E) Sólo B es correcto 8. De la siguiente lista de ítems diversos que representan salidas de dinero en un restaurant, elija la alternativa correcta que describe el tema de costos y gastos: 1) Costo de los ingredientes del menú 2) Combustible (gas) para cocinar 3) Personal que labora en la cocina 4) Útiles de limpieza 5) Útiles de escritorio e impresión de comprobantes de pago 6) Agua potable y luz eléctrica A) B) C) D) E)

Son Son Son Son Son

gastos variables: 2, 3, 6 gastos fijos: 1, 2, 5, 6 costos directos: 1, 2, 3, 4, 5 gastos indirectos: 5, 6 costos variables: 1, 2, 6

9. Dada la siguiente lista de adquisiciones, identifique el tipo de inversión para implementar un negocio de Exportaciones de Artesanía Wanka: 1. Cajas para envío de la mercadería 2. Artesanía diversa 3. Sueldos para el artesano para tres meses 4. Máquina envasadora para los envíos 5. Presupuesto de constitución de la empresa A) B) C) D) E)

Son inversiones tangibles: 2, 4, 5 Es capital de trabajo: 3, 4, 5 Es parte de la inversión total: 3, 4, 5 A y B son correctas Es inversión intangible: 1, 2, 3

10. Sobre las inversiones…. Elija la alternativa correcta: 1. La inversión total es el total de las inversiones tangibles, intangibles y capital de trabajo 2. La inversión intangible se amortiza y deprecia en el tiempo

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3. El capital de trabajo es el monto requerido para iniciar la operación de un negocio. 4. Las inversiones deben figurar en el período cero del flujo de caja. 5. Las inversiones se relacionan directamente con el ciclo de vida estratégico del negocio. A) B) C) D)

Son Son Son Son E) Son

correctas: 1, 3, 4, 5 incorrectas: 2, 4, 5 correctas: 3, 4, 5 incorrectas: todas correctas: 1, 2, 3

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GLOSARIO DE LA UNIDAD III

1. Ingresos. Monto recaudado por las ventas, sea al contado y al crédito. En el caso de las ventas al crédito, su ingreso se registra en el periodo en que el pago se hace efectivo. 2. Egresos. Corresponden a las salidas de dinero en efectivo, para realizar todas las compras y gastos previstos. 3. Saldo Económico. Es el resultado de restar los egresos de los ingresos, en un periodo determinado.

4. Saldo Acumulado. Es la suma del saldo económico de un periodo mas el saldo económico del periodo anterior.

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BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD III

1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008. 2. Sánchez Yábar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Perú : SYSA Inversiones & Finanzas, 2005. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005. 3. Díaz, M. (2006, Jan 06). Opinión -Cómo elaborar un plan de negocios?. El Economista. Retrieve from: http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A7 927542D/2?accountid=146219 4. Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo. Emprende Empresa 1. Lima; 2004. Disponible en: http://www.premiomype.pe/formulario/uploads/archivo/pdf/04518910 01298915875.pdf 5. Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo. Emprende Empresa 2. Lima; 2007. Disponible en: http://www.premiomype.pe/formulario/uploads/archivo/pdf/07976500 01298920166.pdf 6. Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN UNIDAD IV: “PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE”

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

Tema N° 1: Punto de Equilibrio 1. Definición 2. Cálculo e Interpretación 3. Gráfico

1. Calcula e interpreta el punto de equilibrio para el plan de negocio que viene desarrollando.

Lectura seleccionada 1: The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio. Capítulo 8, Manejar las finanzas de su compañía, páginas 87-95, de Collen de Baise.

Actividad No. 1: Organiza la información de costos fijos y costos variables y construye el punto de equilibrio del plan de negocio que vienen elaborando

Tema N° 2: Indicadores de Evaluación 1. Costo de Oportunidad 2. Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno 3. Beneficio/Costo, Período de Recupero

2. Calcula e interpreta los indicadores de evaluación económica-financiera para determinar la viabilidad económica-financiera del plan de negocio.

Lectura seleccionada 2: Indicadores de Rentabilidad Capítulo 3, páginas 61-67 de Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión, de Guido Sánchez Yábar.

Actividad No. 2: Analiza e interpreta los resultados de los indicadores de evaluación del plan de negocio que viene elaborando.

Autoevaluación Nº 4

Tarea Académica Nº 2 Envía el estudiante por el aula virtual, la redacción del Informe Final del Plan de Negocio, indicando la viabilidad y nivel de rentabilidad de la iniciativa empresarial desarrollada

ACTITUDES Valora la importancia de un plan de negocio para decidir sobre una inversión

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UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE

TEMA N° 1: PUNTO DE EQUILIBRIO 1. Definición El punto de equilibrio es aquel nivel de producción de bienes en que se igualan los ingresos totales y los costos totales, donde la Utilidad de operación es igual a cero. El punto de equilibrio del proyecto es aquel nivel de ventas que iguala al total de los costos, es decir, es aquel punto donde no existen ganancias y pérdidas. En el punto de equilibrio, el proyecto cubre todos sus costos, tanto fijos como los variables.33 Además el punto de equilibrio:  Constituye un importante elemento de planeación de corto plazo.  Permite calcular la cuota inferior, o mínimo de unidades a producir y vender para que un negocio no produzca pérdida.  Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente determinado el Comportamiento de los costos. Desventajas El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa sólo fueran variables, no existiría problema para calcular el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables. En primer lugar hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión, sino que sólo es una importante referencia que debe tenerse en cuenta, además de que tiene las siguientes desventajas  Para su cálculo no se considera la inversión inicial que da origen a los beneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluación económica.  Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores se alcanzará más rápido el punto de equilibrio.  Por lo general se entiende que los costos fijos son aquellos que son independientes del volumen de producción, y que los costos directos o variables son los que varían directamente con el volumen de producción, aunque algunos costos, como salarios y gastos de oficina, pueden asignarse a ambas categorías.  Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados, pero si éstos cambian, también lo hace el punto de equilibrio. Con la

33

Manual de Emprendedores de Pro Bienestar y Desarrollo.

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situación tan inestable que existe en muchos países, y sobre todo en México, esta herramienta se vuelve poco práctica para fines de evaluación. Sin embargo, la utilidad general que le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias éstas sean suficientes para hacer rentable el proyecto. También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de productos y que puede fabricar otros sin inversión adicional, como es el caso de las compañías editoriales, las panaderías y las fábricas de piezas eléctricas, las cuales pueden evaluar fácilmente cuál es la producción mínima que debe lograrse en la elaboración de un nuevo artículo para lograr el punto de equilibrio. Si se vende una cantidad superior el punto de equilibrio, el nuevo producto habrá hecho una contribución marginal al beneficio total de la empresa.

2. Cálculo e Interpretación

El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemática, como se describe a continuación. Los ingresos están calculados como el producto del volumen vendido por su precio, ingresos = PxQ. Se designa por costos fijos a CF, y los costos variables se designan por CV. En el punto de equilibrio, los ingresos se igualan a los costos totales:

P x Q = CF + CV Pero como los costos variables siempre son un porcentaje constante de las ventas, entonces el punto de equilibrio se puede definir matemáticamente como: Punto de Equilibrio (volumen de ventas) = Costos Fijos Totales Costos Variables Totales Volumen Total de Ventas Hay dos formas que se pueden emplear para determinar el punto de equilibrio.  La primera determina el punto de equilibrio en términos de volumen físico (nùmero de unidades) y  La segunda en términos de venta en dinero. Estas fórmulas se ilustran a continuación: PE = ___CF___ = Vu PVu. - Cvu P.E. = Punto de Equilibrio , CF = Costos Fijos PVu = Precio de venta unitario , Cvu = Costo Variable unitario Vu = Volumen unidades P.E. = ___CF ____ = Vu (PVu) = VD 1 - Cvu / PVu VD = Ventas en dinero

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3. Gráfico A través de un ejemplo se presentará la gráfica del punto de equilibrio, considerando que antes se debe armar la tabla adjunta con los datos necesarios. Cuadro No 11: Ejemplo de desarrollo de Punto de Equilibrio Precio Vta. Por Unidad Costo Fijo Costo Variable por Unidad Punto de Equilibrio en Unidades Físicas Punto de Equilibrio en Unidades Monetarias Intervalo UNIDADES -571.428571 -71.4285714 428.571429 928.571429 1428.57143 1928.57143 2428.57143 2928.57143 3428.57143 3928.57143

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

CF 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

CVT -3,714.29 -464.29 2,785.71 6,035.71 9,285.71 12,535.71 15,785.71 19,035.71 22,285.71 25,535.71

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

S/. S/. S/.

10.00 5,000.00 6.50 1428.57 Unidades S/. 14,285.71 500

CT 1,285.71 4,535.71 7,785.71 11,035.71 14,285.71 17,535.71 20,785.71 24,035.71 27,285.71 30,535.71

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

IT -5,714.29 -714.29 4,285.71 9,285.71 14,285.71 19,285.71 24,285.71 29,285.71 34,285.71 39,285.71

S/. S/. S/. S/. S/. S/.

UT -7000.00 -5250.00 -3500.00 -1750.00 1,750.00 3,500.00 5,250.00 7,000.00 8,750.00

Elaboración: Tula Mendoza Farro

Cuadro No 12: Ejemplo de gráfica de Punto de Equilibrio

Elaboración: Tula Mendoza Farro

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LECTURA SELECCIONADA No. 1 The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio. Capítulo 8, Manejar las finanzas de su compañía, páginas 87-95, de Collen de Baise. Manejar las finanzas de su compañía Muchas personas comienzan un negocio porque quieren hacer lo que les gusta. Sin embargo, con demasiada frecuencia, descuidan concentrarse en el aspecto de los número del negocio. Especialmente, los del tipo creativo dicen que se desaniman con los aspectos “poco atractivos”, “complicados” o simplemente “aburridos de planificar” de la administración financiera. Si quiere tener éxito, necesitará intensificar sus conocimientos de contabilidad. Si bien puede ciertamente confiar en un contador; tenedor de libros o en un empleado de confianza para que le brinde asesoramiento sobre las finanzas de la compañía, es fundamental que adquiera un buen nivel de conocimientos en lo que se refiere a números. Como propietario, necesitará tomar decisiones importantes en lo que concierne a la compra de existencias o de equipamiento, a la expansión hacia nuevos mercados o la contratación de más empleados. Para hacer todo eso, necesitará tener control sobre las finanzas de la compañía. Analice estas palabras provenientes de un contador que asesora a empresarios en Nueva Zelanda: “No puede cambiar el pasado, pero con frecuencia pueden ejercer influencia en el futuro”. Cuando las épocas son difíciles, querrá saber adónde va cada centavo, de modo que usted pueda cortar o reducir gastos futuros. Y cuando el negocio está floreciente, querrá también hacer un seguimiento de sus progresos. Cómo un empresario venció a los números La historia de la estadounidense Wendy Goldstein es como la de muchos empresarios: querría transformar su pasión en un negocio. Luego de graduarse en Ohio State con un título de comercialización de moda. Goldstein abrió Costume Specialists en 1981, vendiendo trajes a medida a las corporaciones, escuelas y compañías de teatro. Goldstein, que sabía muy poco sobre contabilidad o finanzas, se desempeñó como la fuerza creativa de tras de la compañía de Columbus, Ohio, mientras que su esposo se ocupaba de la contabilidad. Alrededor de diez años después, la vida personal de Goldstein sufrió un golpe dado que ella y su esposo decidieron separarse. Y también así de desolador, Costume Specialists contrajo un fuerte endeudamiento a pesar de tener 600,000 dólares en ingresos anuales. Durante el divorcio, Goldstein tenía que decidir si abandonar el negocio floreciente (su esposo no estaba interesado en quedarse con él) y declarar la quiebra o tratar de salvar lo que quedaba. “Sólo recuerdo estar parada frente a la ventana, llorando. Esta era mi pasión. Pensé que iba a perderlo todo”. Fue entonces cuando tuvo su momento de reflexión, y pensó: “perdonen, pero ¡maldita sea, he trabajado tan duro, no voy a perderlo todo ahora!”.

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Goldstein se arremangó y se puso a trabajar. ¿La primera prioridad? Conocer las finanzas de su compañía: un error que había cometido por no haberlo hecho nunca antes. En ese momento, tenía un estudiante universitario de dieciocho años que trabajaba a tiempo parcial en la contabilidad. Lo llamó a su oficina y dijo: “Bueno, todos los viernes yo necesito saber tres cosas: cuánto dinero tenemos en el banco, cuántas personas me deben y cuánto debo yo”. Ella recuerda que él se reía y le decía: “Quieres decir que necesitas el cash flow, cuentas de valores por cobrar y cuentas a pagar”. Su respuesta fue: “No me importa cómo las llames. ¡Sólo necesito saberlo!”. Hoy en día, casi dos décadas más tarde, Goldstein aún recibe esos informes cada viernes. Y la compañía, que estaba al borde del colapso, tiene ahora ingresos anuales por 2,8 millones de dólares, emplea a 41 personas y tiene cuatro divisiones diferentes, lo que incluye una tienda minorista y un negocio de limpieza y guardado de trajes. Goldstein atribuye parte del éxito de la compañía a la capacidad para leer los informes financieros. Además de trabajar con el asistente de contabilidad, tomó clases y asistió a talleres sobre administración financiera básica, muchos de ellos ofrecidos por la Administración de la Pequeña Empresa, y acribillaba a preguntas a su banquero cada vez que se reunían. Dejó a la compañía libre de deudas haciendo un detalle de cada uno de los acreedores, comenzando con aquellos que tenían las tasas de interés más altas o multas. Luego hizo una lista de todos los gastos de la compañía, analizando las áreas en las que podía ahorrar dinero –aun cuando solo fueran 10 dólares- y utilizarlo para cancelar la deuda. “Teníamos que resolver cómo ir mermando la deuda”, dijo. “Lo hicimos de a poco”. Finalmente, Goldstein cambió su sistema manual para asentar la contabilidad por Quick Books, un software de contabilidad muy popular: Ella revisa su balance y el estado de pérdidas y ganancias trimestralmente y sus valores por cobrar y por pagar, además de los informes de cash flow semanalmente. En 2001, pudo diversificar su base de clientes al comprar una compañía que fabrica trajes inflables (piense en el Hombre de Michelin) por siete millones de dólares. Cuando la economía se desbarrancaba en setiembre de 2008, Goldstein dijo que la práctica de llevar registros le permitió achicar gastos en lugar de entrar en pánico. Para hacer frente a una caída del 50% de los ingresos de su negocio de fabricación de trajes, Goldstein buscó detenidamente los informes, calculó que tenía que recortar de 40,000 a 50,000 dólares en conceptos de gastos por mes, luego comenzó a recortar totalmente donde podía. Inmediatamente dejó de pagar estacionamiento para los empleados (una gratificación pequeña pero costosa) y renegoció los contratos para ahorrar en los costos de envío. Cambió a sus empleados a una cuenta de ahorro para gastos de salud y canceló otros planes de seguro de salud tradicionales más costosos. Como tenía necesidad de ahorrar más

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redujo los sueldos de los empleados en un 10% y despidió a siete personas, una decisión dolorosa pero necesaria. Ella dice que tener un conocimiento acabado de las finanzas de su compañía es algo “importantísimo; le permite a uno reaccionar rápidamente”. Goldstein dice que se conmocionó porque nunca pensó que tendría las habilidades contables para dirigir el negocio. Se ríe y comenta: “Todavía no puedo creer que lo haya entendido”. Pero eso le permitió continuar haciendo lo que a ella le apasionaba casi treinta años después de haber comenzado.

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ACTIVIDAD No 1 Organiza la información de costos fijos y costos variables y construye el punto de equilibrio del plan de negocio que vienen elaborando. INSTRUCCIONES 1. Complete en la tabla adjunta, los costos fijos mensuales que debe asumir el negocio que se viene trabajando para el Plan de Negocio

ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO COSTOS FIJOS MENSUALES Descripción

U.M.

Cantidad

Valor Unitario

Monto

mes

0.00

mes

0.00

mes

0.00

mes

0.00

mes

0.00

mes

0.00

mes

0.00

Depreciacion

mes

0.00

Amortizacion de intangibles

mes

0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL

0.00

2. Complete en la tabla adjunta de costos variables mensuales que debe asumir el negocio que se viene trabajando para el Plan de Negocio COSTOS VARIABLES (PARA UN MES) Descripción

U.M.

Cantidad

Valor Unitario

COSTO VARIABLE UNIT. X Servicio

Monto

ud

0.00

0.00

ud

0.00

0.00

ud

0.00

ud

0.00

ud

0.00

ud ud

Servicio a realizar

0.00 0.00

0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

TOTAL COSTOS VARIABLES

0.00

122

3. Complete en la tabla adjunta, y aplique la fórmula del punto de equilibrio hasta para tres productos y/o servicios. Puede sólo aplicar con un producto.

DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO VARIOS SERVICIOS/PRODUCTOS CONCEPTO

Pdto1

Pdto2

Pdto3

Precio de Venta

0.00

0.00

0.00

Costo Variable Unitario

0.00

0.00

0.00

Margen de Contribucion

0.00

0.00

0.00

Proporcion de Ventas

54%

45%

1%

0.00

0.00

0.00

Costos Fijos

0.00

PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES PUNTO DE EQUILIBRIO SOLES (es el PE en Unds. X Precio)

Punto de Equilibrio =

Total de costos fijos Precio - Costo variable unitario

PE =

Pdto1

Pdto2

Pdto3

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

MARGEN DE CONTRIBUCION

PE =

4. Luego, colgar en el aula virtual dicho file con sus apellidos y nombres.

123

TEMA N° 2: INDICADORES DE EVALUACIÓN 1. Costo de Oportunidad34 El costo de Oportunidad del capital es aquella tasa de rendimiento resultante de una alternativa especulativa de igual riesgo. No ha de sorprender que se trate de una alternativa “especulativa”, ya que un inversionista podría adquirir activos financieros en los mercados financieros en lugar de comprar activos físicos para ser empleados en un determinado proyecto de inversión. Es fácil comprender que para que toda comparación sea válida la alternativa ha de ser de idéntico riesgo. Si los riesgos del proyecto fueran distintos de los de la alternativa, no habría garantía de que un inversionista esté obteniendo una ganancia por invertir en el proyecto. 2

Criterios de Inversión Los criterios de inversión asisten al evaluador en la tarea de seleccionar los proyectos más adecuados. Sin embargo, los criterios de inversión tienen sus limitaciones, por lo que deben usarse con cautela. Debe evitarse el “formulismo”, es decir la aplicación ciega de fórmulas o reglas decisorias. No debe exagerarse el uso de los criterios de inversión. Entre los principales criterios de inversión son:  Valor actual neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN)  Tasa interna de retorno (TIR)  Relación beneficio/costo (B/C)  Período de recuperación de la inversión (PR)

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Valor Actual Neto (VAN) El valor actual neto (VAN) lleva al presente, a una determinada tasa de descuento, los flujos futuros. La fórmula general es la siguiente:

: representa los flujos de caja en cada periodo t. : es el valor del desembolso inicial de la inversión. : es el número de períodos considerado. El tipo de interés es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará el costo de oportunidad. La tasa de descuento o costo de oportunidad de capital puede estar expresada en términos efectivos nominales o en términos efectivos reales. La diferencia radica en el efecto de la inflación. Sin embargo, si se emplea un flujo de caja nominal, no puede usarse una tasa de descuento real, es decir, no pueden 34

Evaluación Estratégica de Proyectos de Inversión –Folke Kafka Kiener

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“mezclarse” valores reales con nominales. Así, si el flujo de caja es nominal (es decir considera la inflación) entonces la tasa de descuento también ha de ser nominal. Si el flujo es real, entonces la tasa de descuento también ha de ser real. El resultado del VAN es el mismo no importando si se emplean valores nominales o valores reales. Cuadro No 13: Interpretación del Valor Actual Neto

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto El valor actual neto es muy importante para la valoración de inversiones en activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el proyecto es rentable, considerándose el valor mínimo de rendimiento para la inversión. Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN más alto suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser así. Hay ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN más bajo debido a diversas razones como podrían ser la imagen que le aportará a la empresa, por motivos estratégicos u otros motivos que en ese momento interesen a dicha entidad. Puede considerarse también la interpretación del VAN, en función de la creación de valor para la empresa: - Si el VPN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor. - Si el VPN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor. - Si el VPN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor. 4. Tasa Interna de Retorno La tasa interna complementa normalmente la información provista por el VAN. Expresada en porcentaje, la TIR muestra la rentabilidad promedio por período, y se la define como aquella tasa que hace el VAN igual a cero. Si los flujos son nominales, la tasa de retorno resultante será necesariamente nominal, mientras que si los flujos son reales la tasa resultante será real. Independientemente de la TIR que se obtenga, real o nominal, ésta deberá compararse con el COK correspondiente (real o nominal) según el caso. En situaciones normales se acepta el proyecto si la tasa supera el costo de oportunidad del capital. Sin embargo, es posible que, al evaluarse alternativas mutuamente excluyentes, se presente contradicción entre los criterios de la TIR y del VAN. Además, puede ocurrir que el uso del criterio de la TIR se torne impracticable porque ella no existe o debido a que, por el contrario, hay más

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de una. Conviene, por ello, concentrara primero nuestra atención en el caso en que se da tal contradicción. La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". En términos simples en tanto, diversos autores la conceptualizan como la tasa de interés (o la tasa de descuento) con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad. Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza La Tasa Interna de Retorno TIR es el tipo de descuento que hace igual a cero el VAN:

es el Flujo de Caja en el periodo t. es el número de periodos. es el valor de la inversión inicial. 5. Beneficio/Costo El criterio beneficio/costo (B/C) divide el valor actual de los flujos de beneficio del proyecto entre la inversión inicial o el valor actual de las inversiones iniciales, según sea el caso. Así definida, la relación beneficio/costo dará un valor mayor, igual o menor a la unidad. La interpretación es simple: si es mayor a la unidad, el valor actual del flujo de beneficios supera la inversión y, por ende, el proyecto es rentable al ser el VAN positivo. Lo contrario ocurre si la relación es menor a la unidad. Es conveniente mencionar que la relación beneficio/costo tiene diversas variantes, siendo la definición anterior la más común. Sin embargo, cualquiera puede definirla de otra manera. Esto lleva a que el evaluador debe estar al tanto de qué definición de relación beneficio/costo se está empleando en un proyecto determinado. Cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los ingresos que efectivamente se recibirán en los años proyectados. Al mencionar los egresos presente netos se toman aquellas partidas que efectivamente generarán salidas de efectivo durante los diferentes periodos, horizonte del proyecto. Como se puede apreciar el estado de flujo neto de efectivo es la herramienta que suministra los datos necesarios para el cálculo de este indicador. La relación beneficio / costo es un indicador que mide el grado de desarrollo y bienestar que un proyecto puede generar a una comunidad.

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¿Cómo se calcula la relación beneficio costo?  Se toma como tasa de descuento la tasa social en vez de la tasa interna de oportunidad.  Se trae a valor presente los ingresos netos de efectivo asociados con el proyecto.  Se trae a valor presente los egresos netos de efectivo del proyecto.  Se establece la relación entre el VPN de los Ingresos y el VPN de los egresos. ¿Cómo se debe interpretar el resultado de la relación beneficio costo? Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos netos son superiores a los egresos netos. En otras palabras, los beneficios (ingresos) son mayores a los sacrificios (egresos) y, en consecuencia, el proyecto generará riqueza a una comunidad. Si el proyecto genera riqueza con seguridad traerá consigo un beneficio social. Si el resultado es igual a 1, los beneficios igualan a los sacrificios sin generar riqueza alguna. Por tal razón sería indiferente ejecutar o no el proyecto. 6. Período de Recupero Este criterio, que complementa a los anteriores, calcula el número de períodos en el que se recupera la inversión inicial. Normalmente se emplea sin considerar el valor del tiempo, pero incorporar la tasa de interés no crea muchas complicaciones adicionales. Supóngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversión inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes Flujos (datos en miles):

CALCULO PR (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta llegar a cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A el periodo de recuperación de la inversión se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000). Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:

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CALCULO PR (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversión inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se encuentra entre los periodos 2 y 3. Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:  Se toma el periodo anterior a la recuperación total (2)  Calcule el costo no recuperado al principio del año dos: 1.000 - 900 = 100. Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que la inversión inicial asciende a $1.000  Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del año siguiente (3), 300: 100÷300 = 0.33  Sume al periodo anterior al de la recuperación total (2) el valor calculado en el paso anterior (0.33)  El periodo de recuperación de la inversión, para este proyecto y de acuerdo a sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 períodos. Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4 mientras que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que entre más corto sea el periodo de recuperación mejor será para los inversionistas, por tal razón si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la mejor decisión sería el proyecto (B).

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LECTURA SELECCIONADA No. 2 Indicadores de Rentabilidad Capítulo 3, páginas 61-67 de Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión, de Guido Sánchez Yábar. El costo de oportunidad de capital (COK) o tasa (porcentaje) de descuento es el rendimiento esperado de la mejor alternativa de inversión con igual riesgo. No es un indicador de rentabilidad y sirve para evaluar el aporte propio. El COK nos ayuda a saber si existe alguna mejor alternativa, con igual riesgo, en la que podríamos invertir. Nos indica entonces, cuál es la alternativa equivalente. La determinación del COK depende, por cierto, del grado de riesgo (riesgo similar al de mi proyecto) y del número de oportunidades que tengo para invertir mi capital y de otras consideraciones como la disposición del inversionista a arriesgar y del conocimiento que pueda tener del mercado de capitales por ejemplo. El caso más simple ocurre si, en vez de invertir en el negocio que estoy considerando, deposito mi dinero en el banco o compro acciones en la bolsa de valores. Entonces tengo dos alternativas adicionales a la inversión que pretenda realizar (suponiendo que percibo un riesgo similar en cada caso). Si los resultados de la evaluación del proyecto son superiores a los de otras alternativas (el proyecto tiene mayor rentabilidad), entonces la decisión de invertir en dicho proyecto o negocio será correcta. En consecuencia, estaremos convencidos de que esta decisión es la mejor respecto a las alternativas que tenemos. De suceder lo contrario, debemos desistirnos de poner en práctica el proyecto. La rentabilidad de estas dos opciones alternativas debe estar contenida en el COK. El COK será un promedio simple o ponderado (o cualquier otro) delas rentabilidades de las alternativas de inversión. El COK, en consecuencia, nos sirve para compararlo con la rentabilidad del proyecto. En general, es más importante calcular correcta, precisa y minuciosamente el flujo de caja que el valor del COK. En mucho casos el sistema financiero es el que fija el valor del COK para evaluar los proyectos. En consecuencia, utilizaremos este COK para la evaluación del proyecto. El dinero cambia de valor y, por lo tanto, no es posible comparar cantidades que expresan diferentes valores. Se hace necesario, entonces, realizar algunos ajustes para que sean comparables. La inflación, la devaluación de la moneda y otras circunstancias afectan el poder de compra del dinero. De modo que, para lograr que una decisión sea la más correcta posible, es necesario minimizar estas distorsiones. En consecuencia, diremos que un proyecto que se desarrolla en varios períodos, es rentable si la suma de los resultados (beneficios o pérdidas) es mayor que la

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inversión realizada. Pero, no podemos sumar algebraicamente estos resultados. Para efectuar la suma es necesario hacer algunas correcciones. En Valor Presente Neto VPN, permite resolver este problema. Como su nombre lo indica es un valor, un número. Representa la suma de los resultados del ejercicio de la actividad en cada período. Resultados que han sido actualizados “descontándoles” las distorsiones que hacen que cada valor no sea equivalente al otro. Es decir taremos al presente los resultados del Flujo de Caja para cada período, independientemente de si éstos son positivos o negativos. La relación beneficio/costo es otro de los indicadores de rentabilidad que señala en qué medida los beneficios futuros superan la inversión inicial. Es decir, es el valor presente neto de los flujos económicos (o financieros) de los períodos de operación dividido entre la inversión inicial. El período de recuperación del capital es un indicador de rentabilidad que mide el momento en que se recupera la inversión. Para determinar el período de recuperación es necesario construir el flujo de caja acumulado. El flujo de caja acumulado suma aritméticamente (acumula) los saldos del flujo de caja financiero. Se determina el período de recuperación cuando el flujo de caja acumulado cambia de signo. El análisis del sensibilidad consiste en suponer algunas situaciones o escenarios (externos inclusive) en los que algunos (o incluso todos) factores o variables pueden estar sujetos a variaciones que afecten la rentabilidad del proyecto. A mayor riesgo es necesario ser más exhaustivo en la evaluación. Sin embargo, podríamos inventar escenarios que permitan determinar los límites del proyecto. La forma más simple de incorporar este mayor riesgo del proyecto es la de incrementar el valor del COK. La otra alternativa consiste en determinar las variables que puedan afectar con mayor relevancia el desarrollo del proyecto. Una vez identificadas estas variables se procede a simular posibles variaciones de ellas, una variable por vez, y de esta forma entenderemos la importancia relativa de éstas en el proyecto. Los resultados de estas simulaciones se verán reflejados en los indicadores de rentabilidad. Hay otra alternativa que consiste en agrupar las variables. Puede darse el caso de agrupar las variables relacionadas a cuestiones de mercado, relacionadas a la inversión o a los costos de operación. En cada caso podemos simular variaciones por grupos de variables y analizar los resultados mediante los indicadores de rentabilidad.

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ACTIVIDAD No 2 Analiza e interpreta los resultados de los indicadores de evaluación del plan de negocio que viene elaborando INSTRUCCIONES 1. Trabajará con la idea seleccionada. 2. Utilizando el formato adjunto, complete los datos de su plan de negocio en una hoja de cálculo

FLUJO DE CAJA CONCEPTO

0

1

2

3

4

5

LIQUID.

INGRESOS POR VENTAS POR OTROS

COSTOS DE INVERSION BIENES FISICOS GASTOS PRE-OPERATIVOS AUMENTO DE CAPITAL DE TRABAJO

COSTOS DE PRODUCCION GASTOS DE OPERACION GASTOS GENERALES PAGO DE I.G.V. UTILIDAD OPERATIVA IMPUESTO FLUJO DE CAJA ECONOMICO FINANCIAMIENTO NETO FLUJO DE CAJA FIINANCIERO

3. Con los datos dados, calcule los criterios de evaluación

TASA DE DESCUENTO Nº

INDICADORES

1

VAN

2

TIR

3

B/C

4

PR

35% ECONOMICO

4. Luego, colgar en el aula virtual dicho file con sus apellidos y nombres.

131

TAREA ACADÉMICA No. 2 Redacción del Informe Final del Plan de Negocio, indicando la viabilidad y nivel de rentabilidad de la iniciativa empresarial desarrollada. Y lo cuelga en el Aula Virtual.

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AUTOEVALUACIÓN No 4 Elija la alternativa que corresponda: 1. En cuanto a presupuesto.; cuales son falso (f) o verdadero(v): El presupuesto de Mano de Obra es aquel en que se considera además del sueldo básico, todos los cargos adicionales como gratificaciones, EsSalud, CTS, etc, El presupuesto de compra de insumos, se trabaja tomando como fuente el programa de producción, deben considerar los porcentajes de merma de las materias primas y materiales correspondientes. El presupuesto de ventas debe incluir el análisis de las variables no controladas por la empresa, de la actividad económica, competencia, consumidores, etc. El presupuesto de gastos generales es el que involucra el total de los costos de producción. El presupuesto de costo de la materia prima, se trabaja tomando como fuente el programa de producción, deben considerar los porcentajes de merma de las materias primas y materiales correspondientes. A. B. C. D. E.

F, V, F, F, F V, V, V, F, V V, F, F, V, F V, F, V, F, V F, V, F, F, V

2. Observe los datos del Análisis del Equilibrio para una Iniciativa Empresarial, luego elija la alternativa que corresponda: UNIDADES CF CVT CT IT UT 500

S/. 10,000.00

S/.

3,000.00

S/. 13,000.00

S/.

5,000.00

-8000.00

1000

S/. 10,000.00

S/.

6,000.00

S/. 16,000.00

S/.

10,000.00

-6000.00

1500

S/. 10,000.00

S/.

9,000.00

S/. 19,000.00

S/.

15,000.00

-4000.00

2000

S/. 10,000.00

S/. 12,000.00

S/. 22,000.00

S/.

20,000.00

2500

S/. 10,000.00

S/. 15,000.00

S/. 25,000.00

S/.

25,000.00

S/.

3000

S/. 10,000.00

S/. 18,000.00

S/. 28,000.00

S/.

30,000.00

S/.

2,000.00

3500

S/. 10,000.00

S/. 21,000.00

S/. 31,000.00

S/.

35,000.00

S/.

4,000.00

4000

S/. 10,000.00

S/. 24,000.00

S/. 34,000.00

S/.

40,000.00

S/.

6,000.00

4500

S/. 10,000.00

S/. 27,000.00

S/. 37,000.00

S/.

45,000.00

S/.

8,000.00

5000

S/. 10,000.00

S/. 30,000.00

S/. 40,000.00

S/.

50,000.00

S/.

-2000.00 -

10,000.00

A) Al análisis del Punto de Equilibrio se estima en función a la rotación del giro del negocio y el punto de equilibrio es 2,500 unidades físicas para este caso. B) Por debajo del punto de equilibrio sólo se obtienen utilidades no esperadas. C) El Costo Total (CT) es igual al Costo Fijo (CF) más el Costo Variable Unitario. D) Para ser rentable, la demanda estimada en el análisis del mercado debe ubicarse antes del punto de equilibrio. E) La Utilidad (UT) S/ 2,000 representa la ganancia que se obtiene después de 2500 unidades físicas.

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3. Calcule el punto de equilibrio con los siguientes datos: Precio de Venta (PV)=S/5.00; Costo Variable Unitario (CVu) = S/ 2.70; Costo Fijo (CF) = S/ 5,300: A) Las utilidades en punto de equilibrio son S/ 1,150 y las unidades en equilibrio es 2,304. B) El ingreso total en punto de equilibrio es S/11,521 aproximadamente y empieza a perder el negocio con 2,300 unidades C) El punto de equilibrio es S/ 11,521.74 nuevos soles y el margen de ganancia por producto es S/ 2.30 nuevos soles D) El costo variable total en equilibrio es S/ 6,221 nuevos soles y el margen de ganancia por producto es S/ 3.20 nuevos soles. E) El punto de equilibrio es S/ 2,304 nuevos soles y las utilidades con cero. 4. Observe la siguiente tabla de datos y elija la alternativa del Proyecto de Inversión que más corresponda según los criterios de evaluación de una iniciativa empresarial: INDICADOR INVERSION PERIODO ACTIVIDAD RENTABILIDAD SECTOR TIPO MERCADO ESTRATEGIA TASA CRECIM. MDO TASA DE DESCUENTO (COK) VANE TIRE B/C PR A) B) C) D) E)

El El El El El

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

de de de de de

Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión

PROY. “A” US$ 10,000

PROY. “B” US$ 20,000

PROY. “C” US$ 10,000

3 AÑOS

5.5 AÑOS

3 AÑOS

LACTEOS 25%

MINERÍA 100%

EDUCACION 30%

COMPETENCIA PERFECTA NICHO CONSTANTE 35%

MONOPOLIO -.REGRESIVO 35%

COMPETENCIA PERFECTA DIFERENCIACION CRECIENTE 35%

US$ 35,000 46% US$ 2.5 2 AÑOS

US$ 55,000 45% US$ 5.5 2 AÑOS

US$ 45,000 50% US$ 2.5 2 AÑOS

más más más más más

rentable rentable rentable rentable rentable

es es es es es

“A”. “B”. “C”. “A” y “B”. “B” y “C”.

5. Observe los siguientes datos y elija la alternativa que más corresponda según los criterios de evaluación de una iniciativa empresarial: INVERSIÓN TASA DE DESCUENTO

S/.

55,345.00 45%

Nº

INDICADORES

ECONOMICO

1

VAN

S/4,191.64

134

2

TIR

51%

3

B/C

1.87

4

PR

0.75

A) La iniciativa empresarial procede, existe un VAN positivo y una TIR mayor que la tasa de descuento. B) Por cada sol que invierte se gana S/ 1.87 nuevos soles. C) La iniciativa empresarial procede porque su Período de Recupero es menor a un año. D) No es muy alentador los resultados arrojados por VAN, TIR y B/C aunque se recupere en menos de un año. E) La iniciativa empresarial no procede porque su VAN es menor que la inversión. 6. Sobre la evaluación de una iniciativa empresarial, elija la alternativa que más corresponda: A) Se obtienen los datos del Flujo de Caja para calcular el punto de equilibrio, VAN y TIR. B) El flujo de caja obtiene los datos del Estado de Ganancias y Pérdidas y del cuadro de inversiones, depreciaciones y amortizaciones. C) El VAN se obtiene de los datos de la inversión, depreciaciones, amortizaciones y de la tabla de proyección de ingresos. D) El Beneficio/Costo representa la inversión por cada sol y equivale al costo marginal del punto de equilibrio. E) El período de recupero es el mismo período de cálculo del punto de equilibrio de la iniciativa empresarial. 7. Es una característica de los indicadores de Evaluación de proyectos; Diga si es falso (F) ó verdadero(V): La Tasa de rentabilidad o Tasa Interna de Retorno (TIR), es aquella tasa de interés que hace igual a cero el Valor Actual Neto de un estado de ganancias y pérdidas El VAN o Valor Actual Neto es el indicador que nos permite conocer el valor futuro del proyecto a través de los incrementos de las tasas de ingresos o ganancias. El flujo de caja proyectado, es una herramienta que nos ayuda a estimar nuestras necesidades de liquidez en el proyecto. El flujo de caja proyectado, es una herramienta que nos ayuda a evaluar los proyectos desde el punto de vista lucrativo. Una inversión inteligente, requiere un proyecto bien estructurado y evaluado, para poder tomar la decisión de aceptación o rechazo del mismo. A. F, F, F, V, F B. V, V, V, F, V C. V, F, V, F, V D. V, V, F, F, V E. V, V, F, F, F 8. Una empresa fabrica relojes despertadores. El precio de venta de cada reloj despertador es de S/, 25,00, el costo variable por unidad es de S/, 8.00 y sus

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costos fijos totales ascienden a 1´000,000 y su producción anual es de 500,000 unidades. Calcular el punto de equilibrio en cantidades y en soles A. B. C. D. E.

54,430 53,333 54,000 53,245 55,210

y y y y y

S/.1´265,245 S/. 1’333,325 S/. 1´360,320 S/. 1´333,200 S/. 1´355,115

9. La Empresa La encantada, elabora fondos de alcachofa en almíbar, requiere conocer sus costos totales fijos y costos variables totales y tiene la siguiente información de la producción mensual es de 100 unidades; gastos en promoción (llaveros) S/. 1.50, la unidad, Balanza 1 unidad S/. 100, Termómetro 1 unidad S/. 40.00, Cocina Industrial 1 Unidad S/.600, Sueldo de administrador S/. 1,300, Agua, Luz, teléfono, es de S/. 200, los gastos de materia prima para 100 unidades es S/. 500.00, gas, S/. 80, se tiene 01 cocinero y se le paga 500 mensual, el alquiler mensual de Local es de S/. 240, Los gastos de formalización de la empresa asciende a S/. 350.00 con estos datos se pide hallar la cantidad de costos Fijos totales y Costo variable total en soles A. B. C. D. E.

CFT CFT CFT CFT CFT

= = = = =

S/. S/. S/. S/. S/.

2,980 2,700 2,980 2,750 2,500

CVT = CVT = CVT = CVT = CVT =

S/.1,080 S/.1,000 S/.1,150 S/.1,080 S/.1,100

10. Observe detalladamente el siguiente gráfico del Análisis del Punto de Equilibrio para una Iniciativa Empresarial y elija la alternativa que corresponde:

1. El punto A representa la zona de pérdidas. 2. El punto D representa la zona de ganancias

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3. El punto B representa la cantidad en unidades físicas de equilibrio 4. El punto F representa la cantidad en unidades monetarias de equilibrio 5. El punto C representa el punto de equilibrio entre costos totales e ingresos totales. A) B) C) D) E)

Son Son Son Son Son

incorrectas: 1, 2, 3, 5. correctas: 1, 3, 4, 5 incorrectas: 2, 4, 5 correctas: 2, 4, 5 incorrectas: 1, 3, 5

137

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 1. Cash flow:- See conoce como cash flow (o flujo de caja es español) al estado de cuenta que refleja cuánto efectivo conserva alguien después de los gastos, los intereses y el pago al capital. La expresión que en el ámbito de la Contabilidad se conoce como estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un parámetro de tipo contable que ofrece información en relación a los movimientos que se han realizado en un determinado periodo de dinero o cualquiera de sus equivalentes.35 2. Inversión: En el contexto empresarial, la inversión es el acto mediante el cual se invierten ciertos bienes con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo de actividad o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el tiempo. 36 3. Beneficio: El concepto suele usarse para nombrar a la ganancia económica que se obtiene de una actividad comercial o de una inversión. El beneficio, por lo tanto, es la ganancia obtenida por un actor de un proceso económico y calculada como los ingresos totales menos los costes totales. Si una persona compró mercancías por 200 pesos y luego las revendió por 500 pesos, habrá obtenido un beneficio de 300 pesos.37

35

http://definicion.de/flujo-de-efectivo/ http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n 37 http://definicion.de/beneficio/ 36

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BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV

1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008. 2. Sánchez Yábar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Perú : SYSA Inversiones & Finanzas, 2005. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.

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