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MANUAL DE CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2015 PANAM DANIEL DAVID MALLAMA QUIROZ LUIS JILMAR YAMA REINA JESSICA DANIELA SUAR

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MANUAL DE CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2015 PANAM

DANIEL DAVID MALLAMA QUIROZ LUIS JILMAR YAMA REINA JESSICA DANIELA SUAREZ ARIAS HEIMY ALEXANDRA RODRIGUEZ CARLOSAMA KAREN ALEJANDRA QUEMA CORAL

UNIVERSIDAD DE NARIÑO FACULDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS NORMAS ISO 9001-2018

MANUAL DE CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2015 PANAM

PRESENTADO POR: DANIEL DAVID MALLAMA QUIROZ LUIS JILMAR YAMA REINA JESSICA DANIELA SUAREZ ARIAS HEIMY ALEXANDRA RODRIGUEZ CARLOSAMA KAREN ALEJANDRA QUEMA CORAL

PRESENTADO A: JULIO IGNACIO GARZON NARVAEZ

UNIVERSIDAD DE NARIÑO FACULDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS NORMAS ISO 9001-2018

TABLA DE CONTENIDO PRESENTACIÓN............................................................................................................................5 JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................5 OBJETIVOS.....................................................................................................................................5 EMPRESA........................................................................................................................................5 IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA........................................................................................5 PORQUE LA IMPLEMENTACIÓN EN ESTA EMPRESA.......................................................6 MARCO GENERAL DE LA NORMA..........................................................................................6 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................................................6 ALCANCE........................................................................................................................................6 1.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PANAM S.A.S..................................................................7 1.1.

Planeación estratégica:.....................................................................................................7

1.2.

Como desarrollar un plan estratégico:...........................................................................8

1.3.

Herramientas de la planeación estratégica.....................................................................9

1.4.

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA.......................................................10

2.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.........................................................................29

3.

MAPA DE PROCESOS.........................................................................................................38

4.

LISTADO MAESTRO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.....................................38 4.1.

CARACTERIZACION DE PROCESOS (MISIONALES).........................................40

5.

ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACION........48

6.

RIESGOS................................................................................................................................50 Diagnóstico y análisis de riesgos................................................................................................50 Propuesta de matriz evaluación de riesgos...............................................................................54

7.

RECURSOS............................................................................................................................56

8.

REQUERIMIENTOS............................................................................................................58

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................................................62 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................62

PRESENTACIÓN JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS 1.1.

Objetivo general Construir modelo de implementación para la norma ISO 9001 2015

1.2.

Objetivos específicos   

Realizar un diagnóstico organizacional para la aplicación de la norma ISO 9001 de 2015. Estructurar de manera eficiente las actividades y procesos llevados a cabo dentro de la empresa PANAM S.A.S conforme la norma ISO 9001:2015. Proponer medidas de mejoramiento para garantizar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001 de 2015.

EMPRESA La empresa Reencauchadora Panam SAS tiene como actividad principal el rencauche de llantas usadas, la comercialización y venta de las mismas; se encuentra ubicada en Kilometro 7 Estación de Servicio Guadalupe Calambuco, Pasto, Nariño. Y Tiene un cubrimiento del mercado de las ciudades de Ipiales, Pasto, Mocoa, Popayán, Cali y Yumbo.  Su experiencia en el mercado desde hace 7 años, sus alianzas con empresas nacionales e internacionales la ha llevado a ser una de las empresas en su tipo más conocidas y preferidas entre sus principales consumidores las empresas de transporte de carga y de pasajeros.

IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA Para PANAM SAS es importante la implementación de la norma NTC ISO 9001-2015 porque aporta muchas ventajas para la organización tanto internas como externas, entre las cuales están El aumento de la productiva Mejorar el control de los procesos productivos La mejor organización interna La mayor satisfacción de sus clientes y colaboradores

Tener una base sólida para conocer a los clientes La mejora en ventas La supervivencia de la empresa La mayor rentabilidad Productos de mejor calidad La expansión a nuevos mercados Cumplimiento de objetivos comerciales Ventaja competitiva en el mercado

PORQUE LA IMPLEMENTACIÓN EN ESTA EMPRESA La implementación se realizó en esta porque es una empresa que no cuenta con la norma NTC ISO 9001-2015 Y por en los mercados actuales es importante estar a la vanguardia con las diferentes herramientas o estrategias que ayuden a mejorar la organización, además porque es una empresa que en el sector donde se encuentra y con las características que posee puede ser mucho más productiva.

MARCO GENERAL DE LA NORMA La norma ISO 9001:2015 es una norma internacional que se centra en todos los elementos de la gestión de la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Esta norma está sujeta a ser actualizada permanentemente con el objeto de que responda en todo momento a las necesidades y exigencias actuales. Los requisitos del SGC especificados en la Norma ISO 9001:2015 son complementarios a los requisitos para los productos y servicios y su cumplimiento y la consideración constante de las necesidades y expectativas futuras, representan un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización. Esta versión de la norma se basa en Siete Principios de Gestión de Calidad: 

Enfoque al cliente.



Liderazgo.



Compromiso de las personas.



Enfoque en proceso.



Mejora (fusión de anteriores: enfoques de sistema y de proceso).



Toma de decisiones basada en la evidencia.



Gestión de las relaciones.

La Norma ISO 9001:2015 utiliza las siguientes formas verbales: “DEBE” indica un requisito; “DEBERÍA” indica una recomendación; “PUEDE” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad. La información identificada como “NOTA” se presenta a modo de orientación para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente. 

La norma hace hincapié en el enfoque de proceso.



Solicita un pensamiento basado en riesgos.



Existe mayor flexibilidad en la documentación.



Se focaliza más en los actores.

Por otra parte, proporciona una perspectiva adicional en el enfoque de procesos, y aclara el porqué es esencial adoptarlo en cada proceso gerencial de la organización. Las organizaciones ahora están obligadas a determinar cada proceso necesario para el Sistema de Gestión de Calidad y mantener documentada la información necesaria para apoyar la operación de dichos procesos. La norma a menudo plantea el tema de las partes interesadas, que en este contexto se refiere a las partes interesadas, tanto internas como externas de la organización, con intereses en el proceso de gestión de la calidad. La norma requiere que las organizaciones se centren no sólo en requisitos de cliente, sino también en los requerimientos de otros actores o partes interesadas tales como empleados, proveedores y así sucesivamente, que puedan afectar el sistema de gestión de calidad. La norma tiene 10 cláusulas: 

Objeto y campo de aplicación.



Referencias de normativa.



Términos y definiciones.



Contexto de la organización.



Liderazgo.



Planificación para el Sistema de Gestión de la Calidad.



Apoyo.



Operación.



Evaluación de desempeño.



Mejora. 

Los beneficios potenciales para una empresa de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son:  La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.  Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.  Abordar los riesgos y oportunidades asociados con su contexto y objetivos.  La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados. Esta norma internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones. El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuentan con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia. El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan. 

Las organizaciones enfrentan riesgos internos y externos que ponen en peligro la posibilidad de alcanzar sus metas y objetivos.



En esta versión el riesgo será considerado a través de todo el enfoque del proceso. El pensamiento basado en riesgos se incorpora en los requisitos para el establecimiento, la implementación, el mantenimiento y la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

MARCO CONCEPTUAL OBJETIVOS ESPECIFICOS Realizar un diagnóstico organizacional para la aplicación de la norma ISO 9001 de 2015.

HERRAMIENTAS    

Matriz DOFA Matriz de perfil competitivo Matriz MEFE, MEFI Elementos de la MPC

PROPOSITOS 

RESULTADO

Diagnóstico de Determinar el estado actual de la la empresa empresa identificando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

  

Estructurar de manera eficiente las actividades y procesos llevados a cabo dentro de la empresa PANAM S.A.S conforme la norma ISO 9001:2015.



Proponer medidas de mejoramiento para garantizar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001 de 2015.



 

Matriz ADL Matriz PEYEA Matriz gran estrategia

Mapa de procesos Caracterización de procesos PESTAL







 

Matriz De Riesgos Matriz Recursos Matriz Requerimientos

amenazas con el fin de establecer y plantear las estrategias. Identificar los factores críticos de éxito y sus competidores Mapa de procesos Caracterización de los procesos, Documentación para los procesos operativos. Indicadores para el sistema y los procesos 

Identificar y mejorar todos los elementos de administración de calidad de la empresa para tener un sistema de gestión de calidad.  Riesgos por procesos Acciones para mitigar los riesgos Estrategias de mejora

Directrices, lineamientos y estrategias de organización

Riesgos por procesos, acciones para mitigar los riesgos, estrategias de mejora

ALCANCE Rencauchadora PANAM SAS ofrece el servicio de rencauche de llantas usadas y la comercialización y venta de las mismas para el mercado en Ipiales, Pasto, Mocoa, Popayán, Cali y Yumbo.

Manual de calidad norma NTC ISO 9001:2015

 

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PANAM S.A.S En base a observación y entrevistas preliminares para la empresa objeto de estudio se determinó que no poseía una planeación estratégica, por lo tanto, presentaremos un proceso que servirá como guía y la respectiva justificación y explicación de la planeación estratégica. 1.1. Planeación estratégica: Es el proceso mental que realiza generalmente año con año el equipo directivo para diseñar e implementar el plan estratégico que le permitirá enfrentar con éxito el cambio organizacional.

Elaborar un Plan estratégico equivale a:    

visualizar escenarios futuros. prever lo que se hará en los próximos meses. Preparar alternativas para dirigir la empresa. Establecer objetivos ambiciosos, pero a su vez realistas.

Importancia de planear: la planeación incrementa significativamente la posibilidad de que gran parte de las actividades y recursos de la organización sean transformados en utilidades para la empresa, la oportunidad de convertirse en una empresa proactiva y disminuir la vulnerabilidad que pueda presentar, por el contrario, el no planear puede generar que se genere desorden y desperdicio organizacional. Se planea para:       

Preparar estrategias. Prevenir amenazas. Obtener resultados vitales. Actuar con mayor efectividad. Ser líderes en el mercado. Minimizar la incertidumbre. Saber qué hacer.

Propósitos generales de un plan estratégico:     

contar con una metodología practica que le permita a la organización formular y redefinir periódicamente los objetivos y estrategias de la empresa. Orientar los esfuerzos de la organización hacia la consolidación de su misión, visión, objetivos y su nivel competitivo. Desarrollar objetivos específicos por cada área de tal manera que sean congruentes con la misión y visión de la empresa. Desarrollar planes de mejorar que permitan acelerar la evolución competitiva de la empresa. Garantizar mediante un seguimiento adecuado el cumplimiento de los objetivos.

Ventajas del plan estratégico:    

Saber qué resultados se deben alcanzar. Conocer cómo se los va a alcanzar. Que actividades se van a desarrollar a lo largo del periodo de planeación. Quien y cuando se van a desarrollar dichas actividades.

1.2. Como desarrollar un plan estratégico:  Diseñar objetivos de negocio.  Diseñar estrategias de negocio.  Diseñar actividades de mejora. Para su realización se puede apoyar teniendo en cuenta el siguiente formato:

Definiciones 





Objetivo: conjunto de resultados cuantitativos más importantes para la empresa, cada objetivo tendrá una meta anual que obliga a la organización a trabajar de manera unida para su cumplimiento, para su definición se deberán plantear metas que sean medibles, cuantificables, retadoras, realistas y alcanzables en un periodo de tiempo. Estrategia: es el conjunto de conceptos generales que le permitirán a la empresa a alcanzar sus objetivos, la estrategia engloba a un conjunto de actividades, por lo tanto, son de mayor importancia que estas últimas. Actividad: son las diferentes acciones que en conjunto permitirán la realización a cabalidad de un proceso, el control de estas actividades y su optima realización permitirán desempeñarse conforme a las estrategias utilizadas en la empresa para lograr con los objetivos organizacionales definidos.

1.3. Herramientas de la planeación estratégica

Valores VISIÓN

MISIÓN Planeación METAS

Análisis interno

Análisis externo

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

POLITICAS

Visión: aquí se describe la aspiración o sueño de lo que desea llegar a ser la empresa a largo plazo. Misión: aquí se describe la razón de ser de la organización. ¿Para qué existe esta empresa?, ¿Cuál es el más noble propósito para el que se ha creado esta organización?

Metas: son aquellas que se encargaran de dirigir las acciones que deben realizarse para el cumplimiento de los objetivos. Objetivos: conjunto de resultados importantes que año con año la empresa debe cumplir para subsistir, estos generalmente tienen que ver con lograr la satisfacción de los grupos de interés de la empresa, por lo menos cada objetivo tiene una meta anual cuantificable. Estrategia: son el conjunto de conceptos generales que le muestra a la empresa como alcanzar sus diferentes objetivos organizacionales, por lo tanto, deben ser complementarias, estas se diseñan de afuera hacia adentro de la organización, permitiendo que estas sean flexibles en función de las circunstancias cambiantes de la organización. Políticas: Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización, estas políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa. Valores: son el conjunto de elementos propios que definen la estructura, línea de actuación, principios éticos y cultura organizacional de la empresa. Análisis Interno: consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos que existen dentro de la empresa, con el fin de evaluar los recursos con que cuenta para, de ese modo, conocer su situación y capacidades. Análisis Externo: consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de La empresa y que están más allá de su control. 1.4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

ETAPA 1: Visión: algunas preguntas que ayudan para realizar su formulación, podrían ser:    

¿A qué aspiración nos gustaría llegar en el futuro? ¿En qué lugar del mercado nos visualizamos? ¿Con la tendencia de nuestro crecimiento podemos llegar a? ¿Cuál es el sueño de la organización?

Misión: algunas preguntas que ayudan para realizar su formulación, podrían ser:     

¿En qué negocio debemos estar? ¿Qué beneficios proporciona nuestra organización a los clientes y la sociedad? ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Qué valor agregado nos distingue en el mercado? ¿Qué posicionamiento buscamos tener en la mente del cliente?

Valores: estos se deberán formular con base en la línea de actuación, principios éticos y cultura organizacional que caracteriza a la empresa.

ETAPA 2: Para poder realizar el análisis interno y externo la empresa deberá utilizar la matriz DOFA y para evaluar la competencia deberá usar la matriz del perfil competitivo. MATRIZ DOFA MATRIZ DOFA DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

Es una herramienta de formulación de estrategias que se utiliza para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

MATRIZ DOFA para PANAM S.A.S MATRIZ DOFA

   

    

DEBILIDADES Baja inversión para la innovación o renovación en tecnología y maquinaria. Carencia de certificaciones. Falta de planeación estratégica. Precios competitivos. FORTALEZAS Personal comprometido y alineado con la empresa. Competencia del personal. Calidad del producto. Control en procesos. Software completo.

   

    

OPORTUNIDADES Buenas relaciones con proveedores. Expectativa de crecimiento con clientes. Oferta de equipos y maquinarias automatizadas. Libre competencia para compañías pequeñas y medianas.

AMENAZAS Aparición de nuevos competidores. Mercados cerrados al reencauche por creencias de la no calidad. Incremento en precios de materia prima. Costos elevados para la tecnología del proceso. Precios regulados por el cambio del dólar.

De esta matriz para PANAM S.A.S se puede observar que valiéndose de las fortalezas y oportunidades de esta, puede combatir y desarrollar estrategias que vengan desde su entorno interno, haciendo uso eficiente de la tecnología y si es posible adquirir innovaciones de la misma. En el mercado está en una buena posición debido a la calidad de su producto, sin embargo para poder ingresar a nuevos mercados puede implementar técnicas de mercadeo y desarrollo de publicidad para poder atraer nuevos clientes que no conozcan el producto y sientan la necesidad de adquirirlo para su funcionamiento. Por otro lado puede implementar con sus proveedores y clientes externos rutas o planes de contingencia para que llegue la materia prima y de la misma manera pueda sacar el producto final.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

  Peso FACTORE relativ S CLAVES o

Mi Empresa Peso Calificació ponderad n o

Empresa X Peso ponderad Calificación o

Empresa Y Calificació n

Peso ponderado

Factor C 1               Factor C 2               Factor C 3               Factor C 4               Factor C 5               TOTAL xxx   xxx   xxx   Xxx Es una herramienta de análisis que permite visualizar de forma rápida las fortalezas y debilidades de la empresa. Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos. Elementos de la MPC: Peso Relativo: Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene el factor en la industria. Calificación: Se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Va desde 4 a 1, en donde cada valor significa: Debilidad mayor Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor Peso ponderado: Es el resultado de la multiplicación del peso relativo por la calificación. Cada empresa recibe una puntuación en cada factor. [ CITATION Mar19 \l 3082 ]

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO PANAM S.A.S

 

Panam S.A.S Automundial S.A Mercallantas S.A Peso Peso Peso Peso FACTORES relativ Calificaci pondera Calificaci pondera Calificaci pondera CLAVES o ón do ón do ón do Participació 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08 n en el

mercado Competitivid ad en precios

0,07

Proveedores 0,10 Calidad del producto 0,20 Lealtad del cliente 0,40 Inversión financiera 0,05 Localización de la planta 0,05 Tecnología e Innovación 0,05     TOTAL 1,00  

2

0,14

4

0,28

1

0,07

4

0,40

4

0,40

1

0,10

4

0,80

2

0,40

4

0,80

3

1,20

2

0,80

2

0,80

2

0,10

4

0,20

4

0,20

3

0,15

2

0,10

2

0,10

4  

0,20

4  

0,20

4  

0,20

  3,31  

0 1 1 2 3 4

 

 

2,46  

Ponderación La tendencia a cero es nada importante La tendencia a uno es muy importante Valor Debilidad mayor Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor

Según la matriz de perfil competitivo, para la reencauchadora Panam S.A.S, los factores clave más importantes según el peso relativo son los proveedores, calidad del producto y la lealtad del cliente. En cuanto al valor que le dan a los factores claves para determinar si son una fortaleza o debilidad, se tiene que para la empresa la participación de mercado, proveedores, calidad del producto y tecnología e innovación son consideradas como fortalezas mayores dentro de esta. Al contrario, comparándose con Automundial S.A y Mercallantas S.A la empresa debería mejorar en competitividad en precios e inversión financiera, a pesar de que la empresa se distingue en el mercado por la calidad del producto y eficiencia en la entrega de pedidos y no por la competitividad en precios. ETAPA 3:

2,35

Diagnóstico: para este caso la empresa podrá utilizar matrices como MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO (MEFI) Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI

Factor interno clave FORTALEZAS Personal comprometido y alineado con la empresa Precios competitivos Competencia del personal Calidad del producto Reconocimiento en el sector DEBILIDADES Baja inversión para la innovación o renovación en tecnología y maquinaria Carencia de certificaciones Control en procesos Controles de calidad Desconocimiento de indicadores de gestión Falta de planeación estratégica Total

Ponderación

Resultado Ponderado

Calificación

 

 

 

       

       

       

 

 

 

     

     

     

 

 

 

   

   

   

Es una evaluación de la organización orientada a identificar sus fortalezas y debilidades, lo que permite definir el posicionamiento frente a los clientes en comparación con otras organizaciones que son o pueden resultar competidoras. Fortalezas: Factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión. Debilidades: Factores de la organización que constituyen aspectos débiles que son necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad. (Cedeño, 2009).

Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI para PANAM

Ponderación 0,00= sin importancia 1= muy importante  

Calificación 1= debilidad grave 2= debilidad menor 3= fortaleza menor

4= fortaleza mayor

Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI-PANAM S.A.S.

Resultado Ponderació Calificació Ponderad n n o

Factor interno clave FORTALEZAS Personal comprometido y alineado con la empresa

0,09

4

0,36

Precios competitivos

0,07 0,08 0,13

2 4 4

0,14 0,32 0,52

0,08

3

0,24

0,1

3

0,3

0,08

3

0,24

Control en procesos

0,08

4

0,32

Controles de calidad

0,1

3

0,3

0,09

2

0,18

0,1

2

0,2

1

34

3,12

Competencia del personal Calidad del producto Reconocimiento en el sector DEBILIDADES Baja inversión para la innovación o renovación en tecnología y maquinaria Carencia de certificaciones

Desconocimiento de indicadores de gestión Falta de planeación estratégica Total

Con relación al total ponderado se puede observar que la empresa tiene fortalezas que las puede aprovechar para combatir debilidades, enfocándose en brindar un producto de calidad a la empresa, trabajando de la mano con los empleados. Mejorar en cuanto planeación estratégica para que de esta manera se pueda por ejemplo ser competitivos en costos sin disminuir la calidad del producto.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

Factor externo clave OPORTUNIDADES Buenas relaciones con proveedores Expectativa de crecimiento con clientes Oferta de equipos y maquinarias automatizadas Libre competencia para compañías pequeñas y medianas

Resultado Ponderado

Ponderación Calificación    

   

 

 

 

 

       

AMENAZAS Pérdida de clientes Aparición de nuevos competidores Mercados cerrados al reencauche por creencias de la no calidad Incremento en precios de materia prima Costos elevados para la tecnología del proceso Precios regulados por el cambio del dólar Total

     

   

 

         

         

         

Consiste en el estudio del entorno, el cual permite identificar sus demandas, la que proyecta hacia la organización Oportunidades y de Amenazas. Oportunidades: Factores que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados convenientemente si se actúa en esa dirección. Amenazas: Factores del entorno que no se pueden impedir, pero que si ocurren puede afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la Misión. (Cedeño, 2009) Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE para PANAM

Ponderación

Calificación

0,00= sin importancia 1= amenaza grave 1= muy importante 2= amenaza menor

3= oportunidad menor 4= oportunidad mayor

Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE-PANAM S.A.S.

Factor externo clave OPORTUNIDADES Buenas relaciones con proveedores Expectativa de crecimiento con clientes Oferta de equipos y maquinarias automatizadas Libre competencia para compañías pequeñas y medianas AMENAZAS Pérdida de clientes Aparición de nuevos competidores Mercados cerrados al reencauche por creencias de la no calidad Incremento en precios de materia prima Costos elevados para la tecnología del proceso Precios regulados por el cambio del dólar

Resultado Ponderació Calificació Ponderad n n o 0,16 0,16 0,1 0,14

4 4 3 3

0,64 0,64 0,3 0,42

0,03 0,05

2 1

0,06 0,05

0,08 0,1 0,08 0,1

2 1 2 2

0,16 0,1 0,16 0,2

1

Total

24

se puede observar que la empresa evidencia amenazas que se relacionan con problemas que suelen presentarse tales como incremento en precios de la materia prima, posibles paros que impiden la llegada de la misma, esto relacionado con el funcionamiento de la empresa, sin embargo maneja maquinaria que le permite trabajar correctamente y cumplir con la demanda de sus clientes y sacar al mercado producto de calidad lo cual permitirá atraer a nuevos, son oportunidades que fortaleciéndolas permitirán solucionar problemas como la escases de la materia prima en tiempos de paro puesto que maneja buenas relaciones con sus proveedores. ETAPA 4: Objetivos y estrategias: para este caso la empresa podrá utilizar matrices como: MATRIZ ADL O MATRIZ ORGÁNICA LA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA

Posición dominante Posición fuerte Posición favorable

ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Posición sostenible

 

 

 

 

Posición débil

 

 

 

 

Fuente: elaboración propia La matriz ADL sitúa el negocio según dos ejes: la posición competitiva y la madurez del negocio: ¿Cuán fuerte es la posición estratégica de la empresa? ¿En qué etapa se sitúa en el ciclo de vida de la industria / negocio? La madurez del negocio – se consideran 4 etapas: Etapa introducción Nacimiento del mercado. La introducción del producto se caracteriza por un mercado en rápido crecimiento, poca competencia y (aún) altos precios de venta. Etapa de crecimiento

2,73

El mercado continúa fortaleciendo y las ventas aumentan, hay pocos (si hay) competidores. Etapa de madurez El mercado y las cuotas de mercado son estables, existe una base de clientes establecida y el precio se reduce debido a la creciente competencia. Muchos competidores buscando la diferenciación para conquistar clientes y mantener el mercado. Fase de envejecimiento La demanda por el producto disminuye y las empresas están abandonando el mercado. Las empresas dejan de consolidarse o abandonan el mercado. Competición muy agresiva. POSICIÓN COMPETITIVA Se consideran cinco escenarios diferentes: Dominante: En esta fase, hay poca o ninguna competencia porque un producto nuevo o desconocido es lanzado en el mercado. Puede caracterizarse por un monopolio o un mercado fuertemente protegido. Este escenario ocurre raramente, sólo como resultado de una nueva tecnología (como fue el caso del iPhone). Fuerte: La cuota de mercado es fuerte y estable, independientemente de lo que la competencia está haciendo. Eventualmente, puede trazar su estrategia sin tener en cuenta el mercado. Favorable: La organización disfruta de ventajas competitivas en determinados segmentos del mercado. Hay muchos competidores, sector muy fragmentado, el mercado de cada empresa necesita ser protegido. Sostenible: La posición de la organización en el mercado global es pequeña y la participación del mercado se basa, entre otras cosas, en un nicho o alguna otra forma de diferenciación de producto. Débil: La organización experimenta pérdida continua de participación de mercado y la línea de negocios es demasiado pequeña para mantener la rentabilidad. En esta matriz, la zona verde corresponde al Desarrollo Natural. Para los negocios situados en esta área, todos los recursos deben ser canalizados para potenciar el desarrollo del negocio. La zona amarilla corresponde al Desarrollo Selectivo, por lo tanto el direccionamiento de recursos no debe ser absoluto, pero selectivo. Y la zona roja corresponde al Abandono, negocios / productos que no se sostienen más.

MATRIZ DE ANSOFF PRODUCTOS  

ACTUALES

NUEVOS

Desarrollo de productos

 

 

ACTUALES NUEVOS

MERCADOS

Penetración de mercado

Desarrollo de mercados

Diversificación

Fuente: elaboración propia

La matriz Ansoff no es más que la evaluación de su cartera de productos en dos ejes: Productos vs Mercados. Siendo las columnas separadas por Nuevo o Ya existente. Estos cruces van a apuntar la estrategia a seguir seguida por los productos que están en cada cuadrante. Penetración de Mercado: Este es el caso de productos que ya existen en mercados también conocidos. Con estos tipos de productos, usted está en un mercado competitivo y el objetivo principal será ganar marketshare. En ese sentido, sus preocupaciones estarán más orientadas a la venta, fidelización y todo lo demás que ayudar a destacar, normalmente sin mucha diferenciación de hecho en la oferta. Un ejemplo típico de estrategia de penetración son nuevas versiones de un mismo producto. Desarrollo del producto: En ese cruce, usted está en un mercado conocido, pero ha lanzado algo completamente nuevo. Los productos que están posicionados de esta manera necesitan bastante dedicación a conseguir realmente generar valor y, de manera general, son una apuesta de innovación del negocio, teniendo el riesgo de nunca ser exitosos. Diversificación: Este es el cuadrante en el que tanto el mercado como el producto son completamente nuevos. En ese caso, los riesgos son los mayores, así como los retornos. La nueva empresa típicamente tiene más productos este cuadrante, ya que necesitan innovar o van a morir. Desarrollo de Mercado: Este último cruce ocurre justamente cuando usted quiere llevar su producto que ya funciona en un mercado determinado para otros. El gran objetivo en este tipo de estrategia es crear relaciones y también entender profundamente las necesidades de ese tipo de cliente. Un ejemplo sencillo sería que las empresas buscan nuevos mercados geográficamente como abrir otras filiales o ir a otro país. Ejemplo: UBER. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA Rápido crecimiento del mercado CUADRANTE II CUADRANTE I  

 

Posición competitiva débil

 

  CUADRANTE III

  CUADRANTE IV

    Lento crecimiento del mercado Fuente: elaboración propia

Posición competitiva fuerte

 

El principal objetivo de la matriz de la gran estrategia es determinar la situación de competitividad de la organización, así como el posible crecimiento que tendrá en el mercado. Con esta herramienta de análisis es posible formular estrategias alternativas a partir de la posición que ocupa la empresa en el mercado. El uso principal de la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) es el siguiente:   

Evalúa la posición de una empresa en el mercado Analiza la situación de una empresa en comparación con otra competidora Valora la situación del sector, todas las empresas del mercado

La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide el crecimiento del negocio en el mercado, y el horizontal, la posición competitiva interna. Dependiendo de la posición que ocupe la empresa en cada cuadrante se tomarán las decisiones estratégicas: Cuadrante 1: Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las empresas de este cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado de penetración del mercado es alto y el desarrollo de productos es elevado. Se recomienda seguir apostando por sus ventajas competitivas. Cuadrante 2: Rápido crecimiento pero posición competitiva débil: Los negocios de este sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces de consolidarse en el mercado. Las estrategias estarán enfocadas en el acercamiento al sector.

Cuadrante 3: Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más problemático de todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no hay penetración en el mercado. Si pretende evitar su caída debe tomar medidas. Cuadrante 4: Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas con mucha presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento es débil. Muchas veces debido a que ya ocupan la cima del sector, una posible estrategia es diversificarse. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)   Conservador

FF

  Agresivo  

  VC

  Defensivo  

FI

Competitivo  

EA

 

Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o comparativa.

Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la situación interna.

Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA. POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA Fortaleza financiera (FF) Tasa de retorno de la inversión.

Estabilidad Ambiental (EA) Cambios tecnológicos

Apalancamiento (endeudamiento). Liquidez. Capital de Trabajo. Flujo de Caja. Utilidad Desplazamiento del producto

Tasa de inflación Variabilidad en la demanda. Precios de productos. Barreras para entrar al mercado Presión competitiva. Devaluación. Abundancia de Materia Prima.

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI) Participación en el mercado. Calidad del Producto. Ciclo de vida del producto. Lealtad del consumidor Mercadotecnia. Negocio competitivo. Conocimientos tecnológicos. Control sobre proveedores y distribuidores

Oportunidad de crecimiento. Tecnología disponible Fuerte capital en movimiento. Oportunidad de expansión Acceso a las nuevas tecnologías Acceso a nuevas maquinarias.

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA 1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que abarcan estas dos dimensiones. Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos dimensiones. 2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensión, es decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las calificaciones de cada factor y dividiendo entre el número de factores que forman cada dimensión). 3. Se sustituye los valores en las siguientes fórmulas: Eje de las "X": VC + (FI) Eje de las "Y": FF + (EA) 4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA. 5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de intersección. 6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas con la matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.

Interpretación de los cuadrantes de la Matriz PEEA Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que está en excelente posición, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetración en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación de conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias específicas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece. Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina, sus estrategias estarán encaminadas al desarrollo de productos, diversificación concéntrica, una penetración moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias. Si el caso es cuando el rector direccional se sitúa en el cuadrante inferior izquierdo en la matriz PEEA, sus estrategias tendrán la tendencia defensiva, aquí hay que poner especial atención en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas externas, esto se logra con estrategias de reducción, de liquidación y de diversificación concéntrica. Por último cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, la tendencia de las estrategias será de tipo competitivo y por lo tanto tendrán una integración horizontal, hacia delante, hacia atrás, una penetración en el mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa está en buena posición.

MATRIZ BCG La Matriz BCG o Matriz Crecimiento-Participación se trata de una herramienta gráfica para analizar la cartera de negocios de una empresa cuatro cuadrantes 2×2, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. Los cuadrantes son los siguientes: Estrella: productos o servicios que tienen gran crecimiento y participación de mercado. Interrogante: productos o servicios que tienen gran crecimiento y poca participación de mercado. Vaca: productos o servicios que tienen bajo crecimiento y alta participación de mercado.

Alto

Perro: productos o servicios donde el crecimiento y la participación de mercado es baja. (“Matriz de Boston Consulting Group”, 2014) ESTRELLA

INTERROGANTE

crecimiento en el mercado Bajo crecimiento en el mercado

 

 

VACA

PERRO  

Alta participación en el mercado

Baja participación en el mercado

MATRIZ BCG PARA PANAM S.A.S Estrella-llantas nuevas: Genera flujos de dinero estables, crece de acuerdo a la inversión y disponibilidad. Interrogante-llantas PANAM: Es un producto sustituto se compra por alternativa y economía esperando los mismos resultados o que permitan desarrollar la función por lo que fueron adquiridos. Perro-parches y otros insumos: Genera poca utilidad, requiere un proceso de preventa y postventa. Vaca-banda vipal: reencauche de llantas con banda Vipal, inversión constante pero mediana. ESTRELLA-llantas nuevas

Interrogación-llantas PANAM S.A.S

VACA-banda vipal

PERRO-Parches y otros insumos

De acuerdo al análisis realizado se ubica el producto de la empresa PANAM SAS en el cuadrante de interrogación puesto que cumple con las características correspondientes siendo este un producto sustituto y con diferencia en precio al producto estrella. MATRIZ PCI El Perfil de Capacidad Interna –PCI-, es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer diagnóstico estratégico a una empresa, e involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa. Con el PCI se busca examinar cinco categorías: 1. La capacidad directiva. 2. La capacidad competitiva (de mercadeo). 3. La capacidad financiera. 4. La capacidad tecnológica (productiva). 5. La capacidad de talento humano. El perfil de fortalezas y debilidades, se representa gráficamente mediante la calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado en la escala de Alto (A), Medio (M), y Bajo (B), para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto (A), Medio (M), y Bajo (B). FACTOR Flexibilidad de la estructura organizacional La única estrategia de ventas son las visitas personales a la empresa Se procura la buena atención del cliente y se mantiene a la expectativa de sus necesidades Hay comunicación permanente y directa con los clientes Cuentan con una base de datos de sus clientes donde se registran llamadas y visitas El producto que ofrece actualmente son ubicadas en la matriz BCG como “interrogación”

FORTALEZA Alt Baj o Medio o      

DEBILIDAD Alt Baj o Medio o      

IMPACTO Alt Baj o Medio o      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Comunicación y control gerencial Publicidad en Web con imagen corporativa no adecuada

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

   

   

   

   

   

   

   

   

Agresividad para enfrentar la competencia Sistemas de control Evaluación de la gestión Nivel tecnológico. CAPACIDAD TALENTO HUMANO Nivel académico del talento Experiencia técnica Estabilidad Ausentismo Pertenencia Motivación Nivel de remuneración Accidentalidad Retiros Índices de desempeño Plan de relevo CAPACIDAD FINANCIERA Acceso a capital cuando lo requiere

                                     

                                     

                                     

                                     

                                     

                                     

                                     

                                     

                                     

Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento Liquidez, disponibilidad de fondos internos Habilidad para competir con precios Estabilidad de costos CAPACIDAD COMPETITIVA

         

         

         

         

         

         

         

         

         

Fuerza del producto, calidad, exclusividad Lealtad y satisfacción del cliente Participación del mercado Bajos costos de distribución y ventas

       

       

       

       

       

       

       

       

       

Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos Programas de posventa

   

   

   

   

   

   

   

   

   

No se conocen los precios de la competencia Habilidad para responder a la tecnología cambiante

MATRIZ POAM La matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio) es la metodología que permite valorar y también identificar las oportunidades y amenazas potenciales de una compañía.

Variación del dólar Incentivos otorgados a las Pymes Política Monetaria Nuevos competidores Situación del País Buenas relaciones con proveedores

OPORTUNIDAD Alt Baj o Medio o                                    

AMENAZA Alt Baj o Medio o                                    

IMPACTO Alt Baj o Medio o                                    

Libre competencia para compañías pequeñas y medianas Oferta de equipos y maquinarias automatizadas Expectativa de crecimiento con clientes Pérdida de clientes

       

       

       

       

       

       

       

       

       

Mercados cerrados al reencauche por creencias de la no calidad Aparición de nuevos competidores Costos elevados para la tecnología del proceso Otros

       

       

       

       

       

       

       

       

       

FACTOR

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Para el caso de la empresa PANAM S.A.S se propondrá la siguiente visión, misión y políticas empresariales, haciendo corrección a las ya definidas.

Representante Representante Legal Legal Jefe de Calidad Jefe de Calidad

Contador Contador

Coordinador Coordinador de de SST SST

Auxiliar Auxiliar Contable Contable

REENCAUCHADORA PANAM REENCAUCHADORA PANAM S.A.S. S.A.S.

ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR

Vendedores Vendedores

Jefe de Planta Jefe de Planta

Jefe Bodega Jefe de de Bodega

Operarios Operarios

Auxiliar Auxiliar Operativo Operativo

Fuente: manual de funciones Panam

Visión actual: En el 2018, posicionar nuestra empresa y marca en el mercado sur occidente colombiano, diferenciándonos por nuestra de diversidad de productos y un excelente servicio para tranquilidad de nuestros clientes y colaboradores. Para dar corrección a la visión planteada por la empresa, debido a que esta no se encuentra actualizada, propondremos el siguiente esquema a tener en cuenta en su elaboración.

QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA VISIÓN NUESTRAS PROYECCIONES Cuáles son los principales desafíos que asumimos para el futuro de la empresa en sus próximos años Cuáles son los aspectos fundamentales que queremos mejorar o consolidar en sus próximos años En que queremos ser líderes Como nos vemos como organización en los próximos años

Para poder completar este esquema la empresa deberá tener en cuenta factores clave como visualizar la situación de la empresa en base a las posibles mejoras que se han identificado en la empresa. Visión propuesta: En base al esquema propuesto para lograr la definición de la visión de la empresa, se propondrá el desarrollo de este y su respectiva definición de la visión. QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA VISIÓN NUESTRAS PROYECCIONES Cuáles son los principales desafíos que Ser competitivos a nivel de precios asumimos para el futuro de la empresa en sus próximos años Cuáles son los aspectos fundamentales que Se desea mejorar el posicionamiento en el queremos mejorar o consolidar en sus mercado próximos años En que queremos ser líderes Se desea ser líder en la comercialización de rencauche de llantas Como nos vemos como organización en los Una empresa altamente competitiva, siendo próximos años preferida por clientes por calidad

En el año 2021 ser reconocida como una empresa confiable e innovadora, con procesos eficientes basados en la calidad para el reencauche y comercialización de llantas a través de un equipo de trabajo comprometido, competente y orientado a lograr la satisfacción de nuestros clientes. Misión actual: Proveer productos y servicios con la más alta calidad, enfocándonos y anticipándonos a las necesidades y expectativas de nuestros clientes, fortaleciendo la seguridad, durabilidad y cuidado del medio ambiente. Para replantear la misión definida por la empresa se propone tener en cuenta el siguiente esquema: QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA MISIÓN NUESTRA IDENTIDAD Y RAZÓN DE SER ¿Quiénes Somos? Cuáles Son Los Productos O Servicios Más Importantes De La Empresa Quienes Son Los Clientes De La Empresa Cual Es La Tecnología Básica De La

Empresa Cuáles Son Las Fortalezas Y Ventajas Competitivas Claves De La Empresa Cuáles Son Las Actitudes Y Hábitos Que Los Clientes Esperan Ver En Nosotros A partir del esquema planteado anteriormente, la misión propuesta se realizará teniendo en cuenta, la razón de ser de la empresa, lo que ofrece y lo que se espera de la empresa por parte de los clientes. Misión propuesta: QUE DEBEMOS TENER ENCUENTA PARA DEFINIR LA MISIÓN NUESTRA IDENTIDAD Y RAZÓN DE SER ¿Quiénes Somos? Una empresa comercializadora de llantas rencauchadas Cuáles Son Los Productos O Servicios Más Llantas rencauchadas Importantes De La Empresa Quienes Son Los Clientes De La Empresa Particulares Cual Es La Tecnología Básica De La Maquinaria necesaria para realizar el Empresa rencauche y un software Cuáles Son Las Fortalezas Y Ventajas Una de las ventajas a resaltar es la calidad Competitivas Claves De La Empresa y eficiencia en los tiempos de su fabricación Cuáles Son Las Actitudes Y Hábitos Que Responsabilidad social, cumplimiento y Los Clientes Esperan Ver En Nosotros eficiencia En nuestra empresa PANAM S.A.S reencauchamos y comercializamos llantas con materiales de alta calidad que permiten la satisfacción de nuestros clientes además de brindarles seguridad, somos una empresa eficiente comprometida con la responsabilidad social y ambiental.

Valores propuestos: debido a que la empresa no presenta unos valores definidos se propondrán los siguientes a partir de las observaciones y visitas realizadas a la empresa, teniendo en cuenta que estos se definen como “conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas de conducta o que se propone tener a lograr como una característica distinta de su estratégica acción, o aquello que quiere ser o hacer”  Liderazgo y trabajo en equipo  Compromiso y responsabilidad

  

Respeto Disciplina Pasión

Principios Corporativos: La empresa no cuenta con principios definidos, por lo cual se procede a plantearlos para establecer las reglas de comportamiento e identificación de los empleados de la empresa, ya que, estos se definen como " la base sobre la que se construye la organización, patrones que ayudan a encaminar a la empresa hacia el éxito y a aprovecharla a través del tiempo, conscientes de que cada día debemos ser mejores."   

Integridad: valor que describe la esencia de nuestra conducta profesional. Honestidad: es la base para la ejecución de nuestros negocios. Buena fe: fortalece la confianza hacia nuestros compañeros y clientes.

Política de calidad propuesta: Teniendo en cuenta que la empresa Panam S.A.S no cuenta con una política de calidad, para su formulación se propone el siguiente esquema:

GUIA PARA LA REDACCIÓN DE LA POLITICA DE CALIDAD Por qué es importante la satisfacción del cliente para la empresa (Exigencias del cliente, presión de los competidores, tendencias del mercado) Lograr la satisfacción del cliente permitirá fidelizarlos a través de la calidad y eficiencia ofrecida, permitiendo así aumentar la participación en el mercado y crecer más que nuestra competencia cuáles son los compromisos que debemos asumir para satisfacer las necesidades de nuestros clientes

Compromisos

Necesidades Para Cumplir Compromisos O Por Que Es Importante Cumplir Con Esos Compromisos Precios competitivos en el mercado Optimización de recursos y mejoramiento en los procesos Calidad ofertada en la fabricación Fidelizar al cliente con la calidad ofrecida Eficiencia en los procesos Cumplir con los tiempos de entrega Control en los productos finales Comercializar productos que ofrezcan seguridad al cliente Qué condiciones son imprescindibles para cumplir los compromisos Realización de controles en los procesos realizados por la empresa, trabajo en equipo, eficiencia en su funcionamiento, mejora continua Que esperamos de nuestros colaboradores Compromiso, responsabilidad, eficiencia, puntualidad, tolerancia

Que espera lograr la empresa al realizar los compromisos Lograr aumentar la participación en el mercado, ser sinónimo de calidad, mejorar precios REDACCION DE LA POLITICA: Panam S.A.S presta servicio de reencauche y comercialización de llantas, satisfaciendo las necesidades de nuestras partes interesadas, apuntando a la mejora continua y la eficiencia de nuestros procesos cumpliendo los tiempos de entrega pactados, a través de personal competente y capacitado, capaz de dar cumplimiento a los requisitos legales aplicables y otros, además de velar por la seguridad y salud de nuestros colaboradores.

Objetivo de calidad: para la formulación de los objetivos de la empresa Panam S.A.S se tendrá en cuenta el siguiente esquema: Que Debemos Tener En Cuenta Para Definir El Objetivo De La Calidad Nuestro Alcance Frente A El Mejoramiento Continuo En El Servicio Al Cliente Inherente Al Cambio Medible Participación en el mercado Factibles Ser competitivos en precios Orientado A La Calidad control y evaluación del sistema de gestión Cuáles Son Las Orientaciones Al Servicio Mejorar la eficiencia en la producción y comercialización del producto Que Sean Alcanzables Aumentar el número de unidades producidas mensualmente, optimización de recursos, disminución del precio, incremento en ventas Con Los Elementos Descritos Construya Lograr posicionarse como una empresa Aquí Su Objetivo altamente reconocida en rencauche de llantas por su calidad, eficiencia, precios adsequibles y mejora continua en la ciudad de san juan de pasto PESTAL Es un análisis descriptivo del entorno de la empresa. Dicho entorno o contexto de la empresa, se refiere a todos aquellos factores externos que son relevantes para la organización, por lo que su análisis resulta vital para la generación de estrategias o campañas a corto y largo plazo. El análisis PESTAL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa a través de la consideración de factores: 

Políticos

    

Económicos Sociales Tecnológicos Ambientales Legales

Además, permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o campaña, lo que da una entrada para la creación de estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos. Se pueden considerar 3 beneficios esenciales de PESTAL:   

Es una herramienta de aplicación sencilla, pues se entiende muy fácil y el personal puede apropiarse de ella, esto facilita de manera enorme el trabajo en equipo. Se puede integrar con otras herramientas como DOFA o fuerzas de Porter, además se repliega fácilmente en estrategia organizacional. Su uso se puede realizar en cualquier tipo de organización (grande, mediana, pequeña) o en grandes proyectos.[CITATION Ing18 \l 3082 ]

PESTAL PANAM S.A.S PESTAL

POLÍTICO

Factor

Detalle

Acuerdos internacionales Conflictos externos

internos

Oportunida Riesg Impact d o o

Material de bajo costo proveniente de China   y Se disminuyen las   ventas por motivos de paros, se ha llegado a cerrar la empresa por hasta un mes. Se afecta el sector

X X

Negativ o Negativ o

transporte Se rompió el comercio Movimientos o con Ecuador y confrontaciones políticos Venezuela  

X

Negativ o

X

Negativ o

X

Negativ o

X

Negativ o

ECONÓMICO

  El aumento de los impuestos en la parte Impuestos tributaria afecta de una u otra manera a la empresa.   La empresa se vería afectada si existieran cambios en las decisiones de Perú y Decisiones económicas de EE.UU debido a que de otros gobiernos estos lugares de adquiere la materia prima y maquinaria correspondiente.   La devaluación de la moneda es un problema para la empresa, ya que debido al incremento del dólar se ven Devaluación y afectadas las reevaluación de la moneda transacciones comerciales con los proveedores, por el motivo que estas se realizan con dicha moneda extranjera.  

SOCIOCULTURAL

  Nivel de educación Opinión de los clientes

El nivel educativo y capacidad técnica del X personal es favorable para la empresa. La percepción de los X clientes es indispensable, esta se la determina a través de unas encuestas de

Positivo    

Positivo

Tendencias de compra

satisfacción. Los resultados apuntan a una satisfacción por calidad del producto y eficiencia de entrega. Las nuevas tendencias de compra, se centran en productos que X aporten al cuidado del medio ambiente.

Positivo  

 

TECNOLÓGICO

Maquinaria

Software

Página web

El contar con un buen equipo para el proceso productivo pone a la empresa en una ventaja X competitiva con respecto a la competencia. La empresa cuenta con un software que se encarga de que los procesos del proceso productivo se ejecuten X de la mejor manera tratando de evitar tener fallas en el producto final. Permite que los posibles clientes tengan conocimiento del X producto e información de la empresa.

Positivo

 

Positivo

 

Positivo  

AMBIENTAL

 

Contaminación ambiental

La empresa trabaja con una mirada en pro de contribuir al cuidado del medio ambiente. X Actualmente tiene un convenio con rueda verde, por lo cual los residuos y desechos del

Positivo

 

Políticas ambientales

proceso productivo se destinan a Proecollantas, empresa que le hace su debido procesamiento. Para la empresa las políticas ambientales son buenas. Debido a su actividad económica y a los componentes contaminantes que X tienen las llantas está obligada a cumplirlas, e incluso le gustaría que sean obligatorias para todas las empresas.

Positivo

 

 

LEGAL

Aspecto fiscal y tributario

Aspecto laboral

La empresa cuenta con su respectiva formalización en cámara de comercio, RUT y X cumplimiento en el pago de impuestos con la DIAN. Se hace una respectiva selección y contratación de personal, se les da una inducción previa y capacitación continua. Los empleados cuentan X con todas las prestaciones sociales y se aplica el sistema de seguridad y salud en el trabajo SST.

Positivo

 

Positivo

 

3. MAPA DE PROCESOS En el mapa de procesos que se propone se identifican las entradas y salidas de los procesos de la organización. Está conformado por los procesos visiónales, misionales y de apoyo y

su elaboración se centra teniendo en cuenta los principales procesos para el funcionamiento de la empresa.

4. LISTADO MAESTRO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Con la realización del mapa de procesos procedemos a realizar el listado maestro de proceso y procedimientos con el fin de dar a conocer los procesos de la empresa de estudio y su integración con los diferentes procedimientos.

LISTADO MAESTRO PROCESOS PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO

PROCESO PROCESO PRODUCCION

DE

Planeación de producción Inventarios y almacenes Programación de la producción

Código: DE Versión: de Y Fecha aprobación: Responsable: OBSERVACION      

Control de calidad

Producción de rencauche

PROCESO DE COMERCIALIZACIO N

PROCESO VENTAS

DE

PROCESO GERENCIA ESTRATEGICA

DE

PROCESO CONTROL AUDITORIA INTERNA

DE DE

Mantenimiento maquinaria Bodegaje Análisis de tiempos empleados Manejo de software Recepción de materia prima Transporte Distribución Almacenamiento Publicidad Promoción Relaciones publicas Formulación de pedido Atención de devoluciones Atención al cliente Análisis crediticio Reporte de servicios Atención de garantías Facturación Control y registro Evaluación de la satisfacción del cliente Planeación estratégica Direccionamiento estratégico

PROCESO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

Preparación de informes Documentación de procesos Planificación del programa de auditoria Planificación de auditoria de procesos Mejoras Presupuesto Cartera Logística Justificación de inventarios

  1. Inspección inicial 2. Raspado 3. Preparación 4. Reparación 5. Cementado 6. Relleno 7. Embandado 8. Vulcanización 9. Inspección final                                                              

Financiamiento Informes de gestión Proyecto de distribución de utilidades Auditorias Declaración de impuestos Plan de acción Autorizaciones

PROCESO DE GESTION DE TALENTO HUMANO

Establecer el plan anual Contratación del personal Reporte de novedades con el personal Capacitación del personal Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo Evaluación del personal

4.1. CARACTERIZACION DE PROCESOS (MISIONALES)

        A cargo de contabilidad   Todas las decisiones en la empresa            

Código: Página: Versión:

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: PRODUCCION

OBJETIVO:

Garantizar la producción de unidades de llantas reencauchadas, de acuerdo a los lineamientos de la NTC 5384

ALCANCE:

Desde la recepción del producto en mala estado hasta la entrega del producto terminado

TIPO:

Estratégico:

PROVEEDORES

Misional:

ENTRADAS:

X

ACTIVIDADES

De apoyo:

RESPONSABLES

De control y evaluación:

SALIDAS

QUIEN RECIBE LAS SALIDAS

Verificar orden de compra GESTION DE COMPRAS

Recepción de insumos y materias primas

Verificar certificado de calidad del producto.

Administrador

Materia prima e insumos

Gestión de producción

Jefe de producción y operarios

*llantas rechazadas *llantas reencauchadas *residuos de proceso *producto no conforme

Gestión comercial

Almacenamiento del producto

Inspección inicial Raspado GESTION DE PRODUCCION

Tratamiento de producto no conforme

Preparación Reparación Cementado Relleno Embandado Vulcanización

Inspección final

Bodegaje

Jefe de bodega

Tratamiento de producto terminado conforme

Llantas rencauchadas dispuesta para la venta

DOCUMENTOS Y FORMATOS DEL PROCESO

INDICADORES DE GESTIÓN

Causales de rechazos

Causales de llantas no conformes en proceso Procedimiento de producto no conforme Procedimiento de acciones de mejora y correctivas Procedimiento de Mantenimiento Instructivo inspección inicial, raspado, excavado Reparación, cementado, relleno, Embandado, vulcanizado inspección inicial Orden de pedido Hojas de proceso Formatos de medición Registro de proceso de producción previos Hojas de rechazo Llantas reencauchadas mensual

Código:

Página: Versión:

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: VENTAS

OBJETIVO:

Satisfacer las necesidades de los clientes a través de la venta para lograr su fidelización y aumentar la rentabilidad de la empresa

ALCANCE:

Desde la consecución de clientes o comunicación con los ya establecidos, hasta la recolección total de la cartera y la respuesta a las reclamaciones.

TIPO:

Estratégico:

Misional:

ENTRADAS:

ACTIVIDADES

PROVEEDORES

X

De apoyo:

RESPONSABLES

De control y evaluación:

SALIDAS

QUIEN RECIBE LAS SALIDAS

GESTIÓN DE LOGÍSTICA GESTIÓN COMERCIAL GERENCIA GESTIÓN HSEQ

Recepción de peticiones, quejas, reclamos y/o sugerencias

Comunicación y atención de PQRS Re direccionamiento de PQRS a procesos

Jefe de producción

Informe de PQRS

GESTIÓN DE POSVENTA

Reportes de Satisfacción del cliente

Informe a procesos

 Jefe de comercialización

Planes de acción para la mejora de la satisfacción Clientes de los clientes

Clientes

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

Balance de Garantías

Seguimiento de garantías

GESTIÓN COMERCIAL Y POSVENTA

Llantas para reencauche, llantas para garantías

Necesidades del clientes, entrega de reclamaciones, solicitud de información  Jefe de comercialización y de reclamaciones, solicitud de estado de posventa llantas en proceso

DOCUMENTOS Y FORMATOS DEL PROCESO

Procedimiento de posventa Instructivo de montaje y desmontaje de llantas Instructivos de inspección Formatos de inspección Formatos de novedades diarias

 Jefe de producción

INDICADORES DE GESTIÓN Satisfacción del cliente

Tiempo de respuesta de PQRS

Análisis de información y Gestión de comunicación a clientes Producción

Aprobación de cambio de banda Respuesta de reclamaciones Informe Gestión posventa de reclamaciones Estado de producto terminado

Código: Página: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: COMERCIALIZACION

OBJETIVO:

Brindar un apoyo constante a los clientes, bajo la ejecución de revisiones y seguimientos,

ALCANCE:

Desde la identificación de necesidades del cliente, hasta la entrega del producto final al cliente

TIPO:

Estratégico:

PROVEEDORES

ENTRADAS:

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

Llantas reencauchadas

GESTIÓN DE LOGÍSTICA GESTIÓN VENTAS

Misional:

ACTIVIDADES

X

De apoyo:

RESPONSABLES

Versión:

De control y evaluación:

SALIDAS

QUIEN RECIBE LAS SALIDAS

 Jefe de producción

Entrega de llantas reencauchadas

Clientes

Soporte para recolección y entrega de producto Recolección de llantas

 Jefe de comercialización

Entrega de llantas y documentación

Gestión de Producción

Análisis de garantías

 Jefe de comercialización

Acciones de mejora

Gestión de Producción

Proceso de producción

Revisión de garantías

GESTIÓN COMERCIAL Solicitud de cotización Solicitud de cotizaciones, Comunicación de precios compra de llantas y afines para apuración  Jefe de comercialización

Compra, almacenamiento y posterior entrega

Gestión Administrativo y Financiero

Solicitud Inventario actualizado de llanta nueva

DOCUMENTOS Y FORMATOS DEL PROCESO

Control de facturación y entregas parciales Generación de archivo de control.

 Jefe de comercialización

Inventario actualizado a diario (Sistema - Excel)

INDICADORES DE GESTIÓN

Procedimiento de comercial Fichas de creación de clientes Confirmación de Cumplimiento del presupuesto de ventas cheques Metodologías de pago Solicitudes de crédito Formatos de garantías

Gestión Comercial

5. ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACION La alta dirección debe asegurar de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. A continuación se presenta el formato para de un manual de funciones, el cual es un documento que se prepara en una empresa con el fin de determinar las responsabilidades y las funciones de las empleados de una compañía. El manual debe contener los siguientes elementos: 1. Identificación y ubicación del empleo. 2. Contenido funcional: que comprende el propósito principal y la descripción de funciones esenciales del empleo. 3. Conocimientos básicos o esenciales. 4. Competencias Comportamentales. 5. Requisitos de formación académica y experiencia. IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: DEPARTAMENTO: JEFE INMEDIATO: PERSONAL A CARGO: PERFIL DE CARGO EDUCACIÓN: CONOCIMIENTO Y/O EXPERIENCIA: HABILIDADES:

FUNCIONES

EDUCACIÓN:

PERFIL DE CARGO Profesional egresado a nivel de pregrado y de maestría en un área a fin a sus funciones, de una Universidad de reconocimiento en cualquier país Europeo, en el cual el idioma oficial sea

CONOCIMIENTO Y/O EXPERIENCIA: HABILIDADES:

diferente al español Contar por lo menos con un año de experiencia laboral en una empresa de patrimonio diez veces superior al de esta sociedad. Calidad del trabajo, Liderazgo, facilidad de comunicación, manejo de personal, Iniciativa, toma de decisiones, comunicación laboral, planificación, organización, control, Compromiso Institucional, Capacidad de resolver problemas operativos y administrativos.

A continuación se presenta un ejemplo base para el cargo de contador. IDENTIFICACIÓN Y REFERENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO DESCRIPCIÓN DEL Representante Legal PUESTO: DEPARTAMENTO: Administrativa. JEFE INMEDIATO: Junta Directiva PERSONAL A CARGO: Jefe de Calidad, Administrador, Contador, Jefe de Planta, Coordinadora de SG – SST. FUNCIONES GENERALES Las funciones del Representante Legal estarán sujetas a las políticas generales de la Sociedad establecidas por la Junta Directiva. El Representante Legal estará sujeto a los deberes generales y especiales que estos estatutos le establecen y a los consagrados en las disposiciones legales vigentes. El Representante Legal asistirá a las reuniones de la Junta Directiva con voz, pero sin voto. La gestión de los negocios sociales y la representación legal, judicial y extrajudicial de la Sociedad estarán a cargo del Representante Legal, quien de manera particular ejercerá las siguientes funciones: • Llevar la representación legal, judicial y extrajudicial de la Sociedad y representar a la Sociedad frente a los accionistas, ante terceros y ante toda suerte de autoridades administrativas o jurisdiccionales • Ejecutar todos los actos, transacciones, negocios y operaciones previstos en el objeto social, de conformidad con lo previsto en las leyes y en estos estatutos y con sujeción a las limitaciones que ellos establecen. Las facultades de que habla este literal se limitan hasta la suma de un millón de pesos (1.000.000) moneda legal colombiana a la fecha en que se realice la operación, transacción y/o negocio. Cuando cualquier operación, transacción y/o negocio supere dicho monto, será menester e imperativo que medie aprobación previa y por escrito de la Junta Directiva de la empresa; • Autorizar con su firma todos los documentos públicos o privados que deban otorgarse en desarrollo de las actividades sociales o en interés de la Sociedad; • Presentar a la Junta Directiva, y posteriormente a la asamblea ordinaria de accionistas, el informe de gestión, el balance general de fin de ejercicio, el detalle de resultados y un proyecto de distribución de utilidades; también se deberá incluir un informe sobre la situación económica y financiera de la Sociedad con inclusión de todos los datos contables y estadísticos que exige la ley, así como la información sobre la marcha de los negocios sociales, y sobre las reformas y ampliaciones que estime aconsejables para el desarrollo del objeto social; • Nombrar y remover a los empleados de la Sociedad cuyo nombramiento y remoción no sea competencia de la Junta Directiva; • Tomar todas las medidas tendientes a conservar los activos sociales; • Convocar a la Asamblea General de Accionistas cuando lo juzgue conveniente o necesario, y hacer las convocatorias ordenadas por la ley o de la manera como se prevé en estos estatutos y encargarse de que en los calendarios de los accionistas estén programadas con anticipación todas las reuniones del año; • Convocar a la Junta Directiva cuando lo estime conveniente o necesario, mantener a ambos órganos informados sobre los temas que a cada cual competan relacionados con el curso de los negocios sociales, y suministrarles las informaciones y reportes que le sean solicitados; • Cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan la Asamblea General de Accionistas y la Junta Directiva; • Solicitar información acerca de los asuntos de la Sociedad en cualquier tiempo; • cumplir y hacer cumplir todas las exigencias que la ley le impone para el desarrollo de la empresa social

6. RIESGOS Diagnóstico y análisis de riesgos Para realizar un análisis de riesgos en la empresa PANAM S.A.S, procederemos a utilizar la matriz de valoración de riesgos, la cual nos permitirá identificar los riesgos más significativos inherentes a las actividades de la empresa en sus diferentes procesos. Por lo tanto, a través de este instrumento se buscará identificar y mejorar el control de riesgos y la seguridad de la empresa.

Debido a que la empresa PANAM S.A.S no cuenta con una matriz de riesgos para sus procesos, se realizó la matriz de valoración de riesgos teniendo en cuenta los procesos de producción y los comerciales. Por lo tanto, se presentará a continuación la matriz de valoración de riesgos con su correspondiente explicación y se propondrá la realización de una.

  

  

Para la realización de esta matriz, en la primera columna “proceso” se nombrará el proceso que se evaluará. En la segunda columna “actividad” se definirá si las actividades dentro de cada proceso son rutinarias o no rutinarias. En cuanto a las columnas de “por empresa” y “por E. Servicio” se deberá establecer si la actividad anteriormente mencionada está a cargo de una empresa directamente contratada por PANAM. S.A.S o si está a cargo de una empresa por servicios. En la columna “puesto de trabajo” se deberá enfatizar el cargo que debe encargarse de la realización de la actividad mencionada anteriormente. En la columna “N° trabajadores” se debe registrar el número de personas que realizan las actividades correspondientes. Para la columna “fuente, situación” se deberá tener en cuenta las siguientes fuentes o situaciones posibles.



para la columna “acto” se debe tener en cuenta los siguientes actos posibles ACTO ( o acción de peligro)

Incidente Asociados A Seguridad

Incidentes Asociados A Higiene Ocupacional



para la columna “medida de control” se deberá establecer la mediad de control existente en el momento, mas no dar la solución final.

Para la realización de la siguiente parte de la matriz de riesgo se realizan los siguientes pasos:

1. Identificar los riesgos. Esta etapa se caracteriza por la identificación de los riesgos inherentes a las actividades que desempeña la empresa. Como resultado se obtienen aquellos riesgos que ponen en peligro el cumplimiento de los objetivos que se plantea la organización. 2. Creación de la matriz de riesgos. Para la evaluación de riesgos se tendrá en cuenta el impacto ubicado en las columnas el cual dependiendo de su nivel será de 1 a 5, por otro lado, en las filas se ubicará la evaluación de la probabilidad, al igual dependiendo su nivel ira de 1 a 5, para calificar cada riesgo se multiplicará la probabilidad con el impacto; es decir que si el riesgo es posible (3) y su impacto moderado (3), entonces tendremos que su evaluación es igual a 9, de esta manera deberán ser evaluados los demás riesgos. 3. Tipo de riesgo A continuación, se deberá identificar qué tipo de riesgo se obtuvo, como lo muestra en la tabla, pueden resultar 4 tipos de riesgo, los cuales son extremo, alto, moderado y bajo, en caso. 4. Si se llega a presentar riesgos extremos o altos se deberá proceder de inmediato aplicar planes de acción para su correcta atención.

5. Si se presentan riesgos moderados o bajos deben ser tenidos en cuenta para prevenir que pasen a extremos o altos, pero no deberá ser inmediato como los riesgos mencionados anteriormente.

Propuesta de matriz evaluación de riesgos En base a las entrevistas y visitas realizadas a la empresa PANAM S.A.S, a partir del diagnóstico realizado en sus procesos, se observa que: 1. Identificar los riesgos:  Riesgo Locativo (A)  Riesgo Físico (B)  Riesgo Mecánico (C)  Riesgo pérdida de clientes(D)  Riesgo de insatisfacción (E)  Riesgo pérdida de confianza en clientes(F)  Riesgo de recibir quejas y reclamos(G)  Riesgo Psicosocial (H)  Riesgo cancelación de contrato con proveedores(I)  Riesgo entrega inoportuna de insumos (J)

 

Riesgo de incumplimiento de garantías por parte de los proveedores (K) Riesgo erróneo en toma de pedidos (L).

2. Creación de la matriz de riesgos.

3. Tipo de riesgo. BAJO

MODERADO

ALTO

EXTREMO

Riesgo de recibir quejas y reclamos(G)

Riesgo Físico (B)

Riesgo Locativo (A)

Riesgo entrega inoportuna de insumos (J)

Riesgo Psicosocial (H)

Riesgo de insatisfacción (E)

Riesgo Mecánico (C)

Riesgo pérdida de confianza en clientes(F)

Riesgo pérdida de clientes(D) Riesgo cancelación de contrato con proveedores(I) Riesgo de incumplimiento de garantías por parte de los proveedores (K) Riesgo erróneo en toma de pedidos (L).

4. Debido a que en la realización de la matriz de evaluación de riesgos para la empresa PANAM S.A.S se presentó un riesgo extremo para el caso de entrega inoportuna de insumos, la empresa deberá evaluar esta situación y ejecutar un plan de acción que le permita prevenir este riesgo que lograr ser muy perjudicial para el óptimo funcionamiento de la empresa. Por otro lado, se debe tener en cuenta que presenta varios riesgos altos, como lo son Riesgo Locativo, Riesgo Mecánico, Riesgo cancelación de contrato con proveedores, Riesgo de incumplimiento de garantías por parte de los proveedores, Riesgo erróneo en toma de pedidos, ante esto la empresa PANAM S.A.S deberá comunicar a todos los jefes de Área, para que estos intervengan y

apliquen planes de acción de manera inmediata y así evitar que se conviertan en riesgos extremos.

5.

En la evaluación de riesgos también se identificó que el Riesgo Físico, Riesgo de insatisfacción y Riesgo pérdida de confianza en clientes se encuentran en un nivel moderado, a pesar de que la intervención no debe ser inmediata, se debe tener en cuenta que tienen que ser atendidos y establecerles un seguimiento de manera que se prevenga la intensificación de estos. Por otro lado, en cuanto a Riesgo de recibir quejas y reclamos y Riesgo Psicosocial se encuentra en un nivel bajo, por lo tanto, si bien deben ser atendidos y establecerles un seguimiento para prevenir su intensificación, no es necesario que se haga d manera inmediata por parte de los jefes de cada Área en la empresa PANAM S.A.S

7. RECURSOS De acuerdo a la información suministrada y a la matriz de riesgo realizada se puede deducir que la empresa tiene talento humano calificado y necesario para realizar las distintas actividades en cada una de las áreas, además tiene en cuenta como parte de su labor al medio ambiente haciendo uso de las llantas de segunda mano siendo estas un recurso físico, también cuenta con la infraestructura para atender al cliente y personas en general. El lugar adaptado para realizar la transformación de la materia prima está en buen estado así mismo la maquinaria se encuentra en buen estado para poder ofrecer a los clientes y a su mercado potencial un producto de calidad basado en las normas exigidas por la empresa y normas impuestas a la misma. Por otra parte se realiza también monitoreo de todas las actividades mediante un sistema interno propio de la empresa para los procedimientos de producción transformación del reencauche; esta información es manejada en computadoras que son operadas por el talento humano que se desempeña en cada una de las áreas de la empresa para obtener una verificación y monitoreo correcto de todas las operaciones. Por último la materia prima es de excelente calidad para en primera instancia cuidar medio el medio ambiente y para brindar a los clientes un producto bueno para su uso.

MATRIZ DE RECURSOS AREA ADMINISTRATIVA

SOFTWARE Estado/ Situación

Detalle

Uso

 

 

 

  Sistema Interno Detalle

    funcionando Trabajo

 

 

 

 

 

 

     

     

     

Instalaciones administrativas(oficinas) Sala de juntas Computadoras PRODUCCION

Estado/ Situación

Uso

Bodega de almacenamiento

Planta de producción Vehículos de transporte Materia Prima

Maquinaria y herramientas Detalle

COMERCIAL Equipo comercial Locales de venta

   

Recurso ambiental

    Detalle

OTRA Recursos económicos Inversión de accionistas

Estado/ Situación

     

Uso    

Estado/ Situación      

Uso      

RECURSO FISICO Estado/ Detalle Uso Situación segundo Buen estado Atención a piso cliente y lugar de trabajo       4 computa- Buen estado Trabajo doras Detalle Estado/ Uso Situación Primer piso Buen estado almacenamiento Maquinaria En depreciación Transformación de MP       Llantas Aceptable MP Maquinaria En depreciación Transformación de MP Detalle Estado/ Uso Situación             Detalle Estado/ Uso Situación             Materiales Excelente MP para el calidad reencauche

INFRAESTRUCTURA Estado/ Detalle Uso Situación Dos oficinas buen estado Atención, lugar de trabajo    

   

   

Estado/ Uso Situación En cemento buen estado almacenamiento      

     

Detalle    

    Detalle

     

     

Estado/ Situación

     

   

Descripción   Operarios con experiencia

Descripción    

Uso      

4 trabajadores

Operarios   Operarios

Uso

Estado/ Situación

Descripción

  2 trabajadores

Detalle

     

TALENTO HUMANO

Descripción      

8. REQUERIMIENTOS La matriz de requerimientos de partes interesadas está conformada por los clientes, empleados, proveedores, accionistas, sindicatos, grupos, socios, usuarios, gobiernos, entre otros; de acuerdo al objeto de la organización. Dichas partes logran afectar negativa o positivamente el sistema de gestión de calidad. El proceso de identificación de las partes interesadas puede reunir a los líderes que conocen las interacciones de su proceso y a la alta dirección de la empresa, en donde debe estar presente alguien que evidencie la identificación de las partes interesadas, las cuales sean representativas y posteriormente todo el proceso sea documentado por la organización. Para la identificación de las partes interesadas se puede hacer uso de las siguientes herramientas:   

Según análisis PESTAL: Quiénes podrían ser los interesados políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Según las entradas y salidas de los procesos: Analizamos interesados con relación a información, recursos, materia prima, necesidades, expectativas, resultados. Por ejemplo, proveedores y clientes serán un interesado fijo a determinar aquí. Según los objetivos de la organización y su razón de ser: Qué hace la organización, qué fabrica, y a quién le interesa. Analizamos cómo influyen los objetivos de la empresa sobre otros actores y viceversa.

Así mismo, para la determinación de los requisitos de las partes interesadas se puede hacer evaluando cómo el interesado podría afectar nuestra capacidad para satisfacer los requisitos que según la norma ISO 9000:2015 se clasifican en 3:   

Requisito del cliente: Necesidad o expectativa del cliente, generalmente implícita u obligatoria. Requisito legal: Requisito obligatorio especificado por un organismo legislativo. Requisito reglamentario: Requisito obligatorio especificado por una autoridad que recibe el mandato de un organismo legislativo.

También se podría hacer un acercamiento directamente con la parte interesada, a quien se le podría hacer entrevistas, cuestionarios o encuestas; y de esta manera facilitar la determinación desde la empresa y conocer cómo afecta o se ve afectado el interesado por el SGC. Por tal razón, se debe tener una relación definida y estrecha con cada uno de los actores que rodean la actividad empresarial

MATRIZ REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y PARTES INTERESADAS PANAM SAS

  Parte interesada

Clasificación

Regionales

Clientes

Nacionales

Necesidad/Expectativa ● Cumplimiento en las especificaciones y calidad del producto. ● Realización de pruebas físicas (Pavimento, golpes, calentamiento). ● Cumplimiento en los tiempos de entrega. ● Servicio posventa (Capacitación, asesoría técnica, inspecciones). ● Implementación del sistema PQRS. ● Otorgamiento de garantía del producto.

Empleados

Administrativos

Operarios

● Salarios Justos. ● Buen clima laboral. ● Estabilidad laboral. ● Procesos de selección y contratación legales. ● Procesos de inducción y capacitación adecuados. ● Herramientas y recursos necesarios para el buen desempeño de las funciones del cargo. ● Desarrollo Profesional.

Requerimientos

Ente encargado del proceso del SGC

● Calidad del producto final (Llantas reencauchadas). ● Entrega de los pedidos inferiores a 3 días. ● Brindar información de la empresa ● Gestión de calidad. y del producto a través de la página ● Gestión comercial. web. ● Administrador. ● Garantía de los productos a los clientes. ● Disponibilidad del sistema PQRS. ● Servicio preventa y posventa a los clientes. ● Gestión de talento ● Otorgar incentivos económicos humano. justos de acuerdo a la ley. ● Gestión de SST. ● Implementar un proceso de selección y contratación de personal con iguales condiciones para los aspirantes. ● Brindar inducción y capacitación a los nuevos empleados de la empresa. ● Proveer de las herramientas, recursos y dotación necesaria para el buen desempeño de las funciones del cargo.

● Implementación del SST para determinar posibles riesgos en la Nacionales Proveedores Internacionales

Estado Colombiano

Comunidad

Entes de control (DIAN, CAMARA DE COMERCIO, ICONTEC, ACOPI)

● Información clara sobre los procesos de contratación. ● Cumplimiento en los procesos de selección acorde a la ley. ● Cumplimiento de obligaciones por parte de la entidad. ● Comercio justo. ● Garantías de compra. ● Compromisos a largo plazo.

● Suministrar información transparente. ● Realizar convocatorias con igualdad de condiciones. ● Garantías y compromisos a largo plazo con los proveedores tras cumplimiento en fechas y cantidades solicitadas.

● Cumplimiento de la normatividad legal vigente (Legal, ambiental). ● Cumplimento en el pago de impuestos con las entidades pertinentes. ● Atención a visitas y auditorías de control. ● Cumplimiento en los trámites de conformación y ejercicio de la empresa.

● Cumplimiento en el aspecto legal y ambiental. ● Pago de impuestos con la DIAN. ● Cumplimiento en los trámites de ● Gestión gerencial. conformación y ejercicio de la ● Administrador. empresa con la cámara de comercio. ● Gestión de calidad. ● Atender y realizar auditorías de control conjuntamente con ICONTEC.

● Adecuadas condiciones ambientales. ● Oportunidades de empleo. ● Cumplimiento de la normatividad Personas cercanas a ambiental vigente. la zona industrial.

● Implementación de la responsabilidad ambiental en cada uno de los procesos. ● Generación de empleo a quienes cumplan con los requerimientos del cargo. ● Informar a la comunidad sobre el plan de prevención de riesgos y evacuación.

● Gestión gerencial. ● Administrador. ● Gestión comercial.

● Gestión de calidad. ● Gestión de talento humano.

Socios

● Rentabilidad. Representante legal ● Crecimiento en la participación de mercado. ● Expansión geográfica de la empresa. ● Liderazgo empresarial. ● Crecimiento de utilidades por concepto de ventas. ● Fidelización de clientes. Administrador ● Retención y productividad del talento humano. ● Conservación de imagen y reputación.

● Manejo eficiente de los recursos de la empresa. ● Calidad en los productos. ● Eficiente desempeño de la gestión comercial y de cartera. ● Gestión gerencial. ● Competitividad. ● Administrador. ● Implementación de ventajas ● Gestión comercial. competitivas y comparativas. ● Brindar un clima laboral y condiciones adecuadas a los empleados de la empresa. ● Buenas relaciones con los clientes.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Es de vital importancia para el buen funcionamiento de las empresas la implementación de la norma NTC ISO 9001:2015. Ésta les asegura que sean más competitivas, generen mayores utilidades, satisfagan de mejor manera las necesidades del cliente; lo cual se lo puede lograr a través de productos o la prestación de servicios con altos estándares de calidad, medidos por medio de los indicadores de satisfacción, obteniendo así la fidelización de clientes y por ende un mayor nivel de posicionamiento en el mercado. Sin importar la actividad económica a la que se dediquen las empresas, un sistema de gestión de calidad es fundamental, ya que este permite a cualquier organización tener un mejor control de cada uno de los procesos internos, incrementando así su competitividad a través de la mejora continua en la calidad de sus productos, servicios, personal, procesos y entorno. Así mismo, trae beneficios a la empresa tales como generar mayor eficiencia y calidad de procesos, estimula la motivación de los empleados y se obtienen mejores resultados en cuanto a la participación en el mercado y generación de utilidades a mediano y largo plazo. Un sistema de gestión de calidad comprende una decisión estratégica para una organización que ayuda a mejorar el desempeño global y potenciar unas iniciativas de desarrollo sostenible. Por tal razón, la calidad de los productos y servicios es esencial, ya que estos deben satisfacer las necesidades y requisitos del cliente, y así lograr fidelizarlo y convertirlo en un cliente potencial. De igual manera, una buena planificación de sus procesos e interacciones, en donde estos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, contribuyen a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos, aprovechando las oportunidades y previniendo resultados no deseados. La comunicación juega un papel importante dentro del sistema de gestión de calidad. Por lo cual, la organización debe determinar las comunicaciones internas y externas, en donde la extensión de la información documentada puede variar de una organización a otra, debido al tamaño, tipo de actividades, procesos, productos y servicios, la complejidad de los procesos e interacciones y la competencia de las personas de la organización. Así mismo, la información documentada requerida por el sistema y por la norma internacional se debe controlar y proteger para asegurarse

de que esté disponible, donde y cuando se necesite, que esté sujeta a control de cambios, conservación y disposición. Recomendaciones Debido a que la norma internacional pretende que los requisitos sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y el producto suministrado. Es importante que las organizaciones identifiquen las variables del contexto externo que surgen de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea en el ámbito internacional, nacional, regional o local. Por otro lado, las variables del contexto interno que puede surgir a partir de cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización que pueden afectar la capacidad y alcance, en el logro de los resultados previstos del sistema de gestión de la calidad. Toda organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma Internacional; para esto es necesario que la alta dirección demuestre liderazgo asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas, promoviendo el uso del enfoque a procesos, el pensamiento basado en riesgos, disponibilidad de recursos necesarios, comunicando la importancia de la gestión, comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, promoviendo la mejora y asegurándose que se logren los resultados previstos con la implementación de este sistema. Para el buen funcionamiento del sistema de gestión de calidad, dentro de las organizaciones debe estar disponible, documentada, debe comunicarse, entenderse y aplicarse la política de calidad; en donde la alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que el sistema sea conforme con los requisitos de la norma, en donde los procesos generen y proporcionen las salidas previstas, se informen las oportunidades de mejora y que principalmente se promueva el enfoque al cliente en toda la organización. Así mismo, la organización debe establecer objetivos de calidad para las funciones, niveles y procesos necesarios para el SGC, los cuales deben ser coherentes, medibles y pertinentes, que para su cumplimiento la organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias, las

cuales deben ser competentes quienes deben tomar conciencia de la política y objetivos de calidad y comprender que su contribución es esencial para la eficacia del sistema de gestión de la calidad, así como la infraestructura y el ambiente en donde interactúan factores humanos y físicos.

BIBLIOGRAFIA NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC- ISO 9001-2015 (NETGRAFIA) https://www.lifeder.com/matriz-poam/ http://lauraindita.blogspot.com/2016/02/matriz-de-posicion-estrategica-y.html https://blogtek.com.br/esp/matriz-adl-evaluacion-de-la-posicion-competitiva-de-la-empresa/ https://blog.luz.vc/es/que-es/el-que-y-c%C3%B3mo-hacer-matriz-ansoff/ https://es.justexw.com/plantillas/matriz-de-la-gran-estrategia-en-excel http://www.fumc.edu.co/documentos/elibros/Diagnostico_estrategico.pdf http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/4017/T11.11%20G162p.pdf;jsessionid=9170EF 2D07B46DCB3D60B53C1C3B967A?sequence=1 https://repository.usergioarboleda.edu.co/bitstream/handle/11232/1163/Dise%C3%B1o%20del %20Sistema%20de%20gesti%C3%B3n%20de%20Calidad.%20Reencauchadora%20Bandtek%20S.A.pdf? sequence=1&isAllowed=y https://www.normas9000.com/Company_Blog/hablemos-sobre-la-iso-9001-2015.aspx https://www.qualityandorganize.com/quality/generalidades-de-la-norma-iso-90012015/