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• Charles Valennez

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PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA EL MAMUT 1. ANÁLISIS EXTERNO 1.1. ANÁLISIS DE LA SITUACION 1.1.1. Condiciones Generales Social Y Cultural En esta última década se produce un verdadero “boom” de la gastronomía

peruana.

Este

se

manifiesta

en

varios

ámbitos,

comenzando por la gran cantidad de publicaciones editadas sobre la comida peruana. Es notable la expansión de los restaurantes y de los institutos que forman chefs u ofrecen la especialidad de gastronomía. En los medios de comunicación se evidencia una creciente presencia de la culinaria peruana: la televisión y la radio nos ofrecen una variedad de programas de cocina, los diarios ofertan encartes y enciclopedias masivos y encontramos prácticamente todos los días variedad de reportajes periodísticos sobre el tema. El interés de la gente por la comida en el Perú ha crecido y se asocia a una revaloración de la comida peruana. Son cada vez más los restaurantes y los chef que se vanaglorian de usar productos y de aplicar estilos de cocina peruanos. También en el mundo ha ido ganando la cocina peruana en los últimos años un cierto reconocimiento internacional. Surge una nueva generación de promotores de la cocina peruana que se proyecta en términos empresariales impulsando nuevos sistemas de mercadeo, franquicias y cadenas. De hecho la culinaria peruana se ha impuesto en algunas capitales latinoamericanas como Santiago de Chile o San José de Costa Rica y comienza a irrumpir con fuerza en otras como

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México, Bogota, Caracas y Quito. En algunas ciudades de Estados Unidos y de España operan algunos restaurantes peruanos de nivel. Político Y Económico El crecimiento de la economía peruana alcanzaría un nivel de 6.4 por ciento en el presente año, el cual sería el segundo más alto de América Latina, de acuerdo al informe Perspectivas Económicas Mundiales 2008 emitido hoy por el Banco Mundial, mayor a la tasa proyectada por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) de 6.2%. También estima que el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú alcanzará un nivel de 6.1 por ciento en el 2009, el cual también sería el segundo más alto superado por Panamá (7.1 %). Dice que Perú habría logrado un superávit fiscal de 1.8 % en el 2007 y para el 2008 y 2009 éste se situaría en 0.8 y 0.4 %, respectivamente. Queda claro que la inflación, después de varios años, ha vuelto al primer plano de las preocupaciones económicas en todo el mundo. Son dos los rubros que contribuyen a su aceleración: los combustibles y los alimentos. Cada uno de ellos es explicado por factores estructurales y coyunturales, lo que es materia de amplio análisis en los medios de prensa. Y la conclusión es que los factores estructurales de ambos mercados pesan más que los coyunturales, lo que quiere decir que los precios continuarán en esos niveles (o seguirán creciendo) por muchos años. En cuanto a la inflación actual, se sabe que la inflación golpea más a los sectores de menores ingresos y, sobre todo, a los pobres. Esa regla es general. Pero hay particularidades que determinan diferentes niveles de impacto del aumento de los alimentos. Así, por ejemplo, en EEUU el peso de los alimentos en la canasta promedio de las familias es de 16%.

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La cosa es distinta en los países africanos, donde ese mismo peso es 70 a 75%. Por tanto, si bien el alza de alimentos preocupa a los norteamericanos, para los africanos el problema es, literalmente, de vida o muerte. En el Perú el peso de los alimentos es el 47.5% de la inflación que mide el INEI, sobre la base de un ingreso de S/. 1,200 soles mensuales para una familia de 5 personas. Este 47.5% es enormemente alto comparado con Brasil, Argentina, México, Venezuela, Chile y Colombia (ver cuadro), donde el peso de los alimentos en la canasta promedio es muchísimo menor. Esto no se debe a que los alimentos en el Perú sean más caros que en los otros países, pues el nivel promedio de precios de los alimentos es parecido. La cuestión es que en el Perú la pobreza es más alta y el salario es más bajo, por lo que se destina una mayor porción de los ingresos en alimentos. A lo que se agregan tres elementos que agravan la situación: 1) que para los sectores pobres D y E de Lima, según cálculos de Apoyo, el peso de los alimentos en la canasta es de 55 y 59%, respectivamente. 2) Que la inflación que considera el BCR de 3.9% es solo la de Lima. Pero la inflación "del Perú que no es Lima" es mucho mayor: según el INEI fue de 4.94% (en Arequipa fue 8.7%, en Huancayo 6.1%). Y el poder adquisitivo "en provincias" es menor que el de Lima, porque el nivel de pobreza es mayor. 3) el Perú es un país importador neto de alimentos, como resultado del abandono de las políticas de soberanía alimentaria. En el Perú, entonces, la inflación de alimentos "se siente" más porque hay más pobreza y se gana poco y a que la legislación vigente es

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antitrabajador, como es ampliamente conocido. Por ejemplo, a diferencia de Argentina, Colombia y Chile no está institucionalizado el aumento anual del salario mínimo. Además, muy pocos trabajadores están en planilla, por lo que casi no tienen beneficios laborales. A lo que se agrega que el DL 1086, Ley MYPE, ahora establece que la "pequeña empresa" abarcará hasta 100 trabajadores, lo que implica el recorte de salarios y de derechos sociales. Empleo en el Sector Formal. La sub-rama de restaurantes incrementó su número de trabajadores gracias al impulso de las cadenas de pollerías que contrataron personal adicional por el aumento de sus ventas, por la temporada alta y por la apertura de nuevos establecimientos. Dentro del mismo rubro, las empresas de servicios de alimentación, concesiones, buffet, eventos incrementaron su número de trabadores por la mayor demanda de dicho servicio solicitado por empresas del sector minero, clínicas, centros educativos, entre otros. Las franquicias de comida rápida incrementaron su número de trabajadores por la mayor demanda de estos productos en el mercado, lo que obligó a la contratación de personal para atención al público, sobre todo en la temporada alta de ventas como feriados largos y fechas conmemorativas. En el Resto Urbano, la sub-rama de restaurantes destacó en Cajamarca por el impulso de las empresas de elaboración y distribución de raciones de alimentos ante la mayor demanda de los centros mineros y de los contratistas involucrados en trabajos para las minas. En Trujillo, los restaurantes especializados en mariscos y pescados incrementaron su número de trabajadores por la mayor demanda de dicho servicio y por la apertura de nuevos locales. En Talara, el aumento del empleo en restaurantes se debió a la mayor demanda por raciones de alimentos y la mayor afluencia de público a las heladerías. PLAN DE MARKETING EL MAMUT

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1.1.2. Condiciones Neutras El sector en el que se está desenvolviendo la empresa EL MAMUT es el de servicios de comida, dirigiéndose al sub sector de comida rápida, específicamente producción y comercialización de sándwiches. 1.2. ANÁLISIS DEL MERCADO 1.2.1. El Mercado Diagnóstico del Proceso De Compra Fuerzas motrices operantes en el mercado de la comida rápida Las fuerzas motrices, más sobresalientes, que operan en la industria de la comida rápida y que provocan cambios, tanto en la forma de su desarrollo como en las reglas de juego, en la misma son: 

El cambio en el comportamiento del consumidor. Los gustos, actitudes, cultura alimenticia, valores, etc., van cambiando continuamente; estamos pasando del concepto tradicional “de sopa y segundo” o de una comida hogareña a una más rápida e informal, por distintas razones como ser horario de trabajo, distancias entre el trabajo y el hogar, adopción de nuevos gustos y valores, entre otros.



Ingreso de nuevos competidores. La industria de la comida rápida se ha visto afectada por el ingreso de grandes competidores, muy importantes por sus volúmenes de venta e imagen internacional, lo cual ha obligado que los existentes competidores tengan que modificar sus estrategias en todas las áreas de sus organizaciones.

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Comportamiento del Consumidor para el Rubro Específico de la Empresa * 

En Arequipa Metropolitana, el 90% de personas consume Sandwiches; el 58.33% de los cuales, lo hacen una a dos veces a la semana en promedio. El 27.78% de consumidores compra de 3 a 5 sándwiches a la semana.



Para un 41.67%, el factor que más influye al momento de comprar un sándwich es la calidad, seguida de un 38.89% cuyo factor más influyente es el sabor.



Cabe resaltar que “calidad” para los consumidores involucra: tamaño, sabor y establecimiento.



Existe una igualdad de preferencia de consumo en lugares como: snacks y cafeterías: 36.11%; seguido de un 13.89% que consume sándwiches en kioscos.



Sólo un 11.11% de los encuestados consume sándwiches en restaurantes.



El 50% de la población paga de 2 a 3 soles por un sándwich, seguido de un 33.33% que paga de 1 a 2 soles. Sólo un 13.89% paga más de 4 soles por un sándwich.



El 47.22% prefiere como complemento a su sándwich gaseosa, seguido de un 25% que prefiere jugos.



El 63.89% considera que los sándwiches peruanos son muy buenos, seguido de un 36.11% que lo considera buenos. * Investigación sobre consumo de sándwich en Arequipa Metropolitana realizada por alumnos del VI semestre Marketing Empresarial.

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1.2.2. Análisis de la Competencia Competidores Directos. A continuación se muestra una lista de los principales competidores directos, señalando determinadas características en algunos casos: Para la sanguchería ubicada en Mercaderes: o Salchichería “La Alemana”: Ofrece mayormente productos embutidos, sin embargo también brinda en establecimiento: salchipapas, amplia gama de empanadas, sándwiches y complementarios. o La Sanguchería de Mercaderes: Servicio: A la carta Número de mesas: 3 Rango de precios: Entre 4.5 y 9.0 soles Oferta complementaria: Jugos y gaseosas Ventaja competitiva: Antigüedad y reconocimiento Personal: 2 mozos que preparan los sándwiches y atienden las mesas. o Manolo’s o La Alemana Para la sanguchería ubicada en la Av. Ejército: o La sanguchería de Mercaderes. o La sanguchería Arequipeña. o El Cholo. o El Turco.

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o Foodcourt de Saga Falabella: 

Big & Hot Servicio: Comida rápida, autoservicio Número de mesas: 12 aproximadamente Rango de precios: Entre 5.5 Y 10.00 aproximadamente Oferta complementaria: Papas fritas, chicha morada, jugo de maracuyá, salchipapas, filetes al plato, gaseosas Ventaja competitiva: Precios accesibles para productos de alta demanda y calidad Personal: 2 personal para atención al público, 5 personas en cocina aproximadamente. Big & Hot Sándwiches

Precio

Big Pollo

S/.7.00

Lomito Parrilero

S/.8.00

K-si divino

S/.7.00

Hawaiano

S/.5.50

Churrasco Loncco

S/.6.50

Tsunami Asiatico

S/.7.50

Pavo al Grill

S/.7.20

Chicharrón

S/.6.00

Chorizo Barrillero

S/.5.00

Lechón

S/.5.00

Choriqueso

S/.6.00

Delicia de Pollo

S/.5.50

Lomo Xtremo

S/.9.90

Big Brasa

S/.5.90

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

Burger king Servicio: Comida rápida, autoservicio Número de mesas: 12 aproximadamente Rango de precios: Entre 2.5 y 15.0 soles aproximadamente Oferta complementaria: Gaseosas, papas fritas, helados Ventaja competitiva: Franquicia extranjera Personal: 2 personal para atención al público, 5 personas en cocina aproximadamente Burger King

Productos Duo 1

Hamburguesa clásica

Precio S/.4.90

Gaseosa regular Duo 2

Hamburguesa con queso

S/.5.90

Gaseosa regular Duo 3

Whopper

S/.5.90

Gaseosa regular Así mismo, como competencia se toman también en cuenta pequeños locales donde se expende entre otros productos hamburguesas. Competidores Indirectos. Son competidores que ofrecen productos sustitutos al sándwich, entre estos tenemos a las pizzas, pollos, hot dogs, choripanes, salteñas, tucumanas, etc. Entre los principales competidores indirectos están:

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Pizza Hut, Domino's, KFC, King Broster, carritos sangucheros, comida ambulante, etc. 1.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPACIAL Consumidores finales del producto: En un servicio del sector de comidas, generalmente los usuarios son los mismos consumidores finales. En este caso, los consumidores finales son personas nacionales como

extranjeras,

en

el

primer

caso,

jóvenes

estudiantes,

empleados, trabajadores, etc. Que tienen como característica común, el no disponer de mucho tiempo a la hora de merendar, o darse un gusto. En el segundo caso los mismos turistas, teniendo en cuenta que éstos prefieren consumir platos típicos, lo cual se puede aprovechar uniendo sus costumbres con las nuestras, es decir uniendo la comida rápida con nuestros sabores. Territorio geográfico donde adquieren y/o consumen dichos productos esos consumidores. El lugar donde los consumidores adquieren el servicio de comida rápida es en el Centro de la ciudad y la Avenida Ejército principalmente. Identificar empresas que venden productos de la misma utilidad funcional o sean sustitutivos, dentro de la misma Actividad económica. En el mercado de comida rápida existe gran número de competidores, ya sean directos, indirectos o sustitutos. Competidores Directos: Empresas que brinden el servicio de comida rápida, específicamente sándwiches.

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Competidores Indirectos: Empresas que brinden el servicio de comida rápida, como pueden ser, pizza, pollos, salteñas, etc. Dimensión Racional Análisis del Mercado Debido al ritmo de vida de las grandes ciudades, más la integración de la mujer a las actividades productivas, ya es poco común que se coma en casa y mucho menos que se preparen los alimentos de manera apropiada en los hogares. Debido a ello la gente recurre cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus costumbres alimenticias. La comida rápida se refiere a un establecimiento donde primero se paga el consumo antes de que se sirva y donde no hay meseros. Sin embargo, las modalidades de servicio y de alimento de la comida rápida se pueden dividir en varias categorías: Para llevar, en el mismo restaurante o a domicilio. El sector de la Comida Rápida ha dejado desde hace tiempo de ser un fenómeno norteamericano y se extiende por todo el planeta a enorme

velocidad,

sumando

un

total

de

más

de

88.000

establecimientos repartidos por todo el mundo. El menú para un negocio de comida rápida es variado puede ir desde tortas, tacos, pizzas, hamburguesas, sándwiches, hot dogs. Características de un negocio de comida rápida 

Se le atiende con rapidez



Es de fácil acceso.



Precios moderados.

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

Manejan estándares en procesos, platillos, administración y operación.

Entorno Macro de la Empresa 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado no es muy atractivo porque posee algunas barreras de entrada, aunque algunas son fáciles de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Competencia, existe actualmente en el mercado gran número de competidores entre ellos, directos e indirectos, por lo cual, si una empresa desea entrar, tendrá que diferenciarse para lograr participación. Diferenciación del producto, en el mercado de comida rápida-sándwiches, no existe variedad e innovación. Fluctuación de precios, en este sector, los insumos son los principales egresos, y actualmente nos encontramos en una situación de suba y baja de precios, lo cual hace que el sector para competir no sea muy atractivo. Economías de escala, para producción en volúmenes mayores que den

la facilidad de competir en base a precios

estratégicos. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una empresa será más difícil competir en un segmento del mercado (sándwiches) donde existen numerosos competidores además, por la suba de precios,

los costos variables se van

elevando. PLAN DE MARKETING EL MAMUT

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3. Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores pueden tener fuertes recursos lo que hace que puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación es peor si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. En este caso, al existir tanta competencia, podemos conseguir mejores condiciones. 4. Poder de negociación de los compradores. El mercado no es muy atractivo, ya que el producto tiene varios sustitutos, el producto no es muy diferenciado, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Por lo tanto, mayores serán las exigencias en cuanto a reducción de precios por ejemplo, mayor calidad y servicios, lo cual a su vez la empresa tendrá una disminución en los márgenes. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. En este caso, en el mercado existen gran variedad de productos sustitutos reales o potenciales. Ello se puede complicar si estos sustitutos entran a precios más bajos con los mismos estándares, reduciendo así sus márgenes de utilidad. Así mismo, no sólo los productos que se dan en el mercado representan sustitutivos, en este caso también alguna comida casera. Dimensión Temporal Actualmente las empresas que actúan en este rubro, se encuentran en un medio turbulento por lo mencionado anteriormente. Ya se percibe que en un futuro cercano se seguirán produciendo cambios que se van dando con el transcurso del tiempo como es el PLAN DE MARKETING EL MAMUT

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caso de avance de tecnologías, aumento de necesidades de los consumidores, sucesos económicos, aspectos sociales, y así un sin número de factores externos de los cuales las empresas están expuestas, y a los cuales se debe hacer frente, ya que las empresas deben adaptarse.

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2. ANALISIS INTERNO 2.1 . LA COMPAÑÍA

La empresa fue fundada en febrero del 2003 por iniciativa de la señora Durdane Febres Romero de Muñoz y su esposo Octavio Muñoz, que en un principio tuvieron la iniciativa de emprender un negocio en el sector de comida, entonces al analizar los sub sectores que comprende dicho sector, lograron ver una oportunidad en el rubro de sándwiches, debido a que éste representa mayor flexibilidad en cuanto a su consumo, a diferencia de otras comidas rápidas por ejemplo, cuyo consumo depende de temporadas u horarios específicos. Un espacio disponible en la calle Mercaderes, logró que se concretara la iniciativa de implementar una sanguchería. Al inicio el local fue

implementado con 5 mesas para una

capacidad de hasta 20 personas. Comenzó la producción con los sándwiches tradicionales a los que se los conocía con el nombre de “criollos”. Con el pasar del tiempo, sus ventas lograron alcanzar los 4 mil soles diarios, lo que conllevó a aumentar la carta de sándwiches y remodelar su pequeño local.

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En poco tiempo El Mamut se hacia más conocido a través de la publicidad de boca en boca, sin necesidad de estrategias publicitarias. Actualmente cuenta con dos locales, uno en Mercaderes y otro local en la Avenida Cayma. 2.2 VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva del Mamut está en: 

El tamaño de sus sándwiches



El sabor de sus sándwiches



Ambientación del local

2.3 MERCADO META Segmento Actual La empresa se dirige a los siguientes mercados: En primera instancia, el Sector empresarial, al cual se dirige tanto con su local ubicado en la Avenida Cayma como con el local ubicado en la calle Mercaderes. En cuanto a este sector, se dirige a: cajeros, personal administrativo, personal de centros comerciales, etc. Quienes tienen como característica común, tiempo limitado para su hora de almuerzo y que buscan un ambiente agradable y cómodo, sobre todo cercano a su puesto de trabajo. Como mercado secundario, al turista, al que se dirige con su primer local. Este mercado es atractivo por encontrarse cerca al centro histórico, por lo que la empresa desea captar turistas que se encuentren realizando su recorrido por el centro de la

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ciudad y que buscan un lugar agradable y cómodo para darse un gusto. Segmento Potencial En base a la investigación realizada, el segmento potencial sería: Este segmento está conformado por hombres y mujeres entre los 24 a 40 años de edad, cuyas ocupaciones divergen en mayor

grado

entre

estudiantes,

vendedoras,

cajeros,

ejecutivos, etc. en los distritos de Cercado, Cayma y J. L. B. y R. Tienen como pasatiempos escuchar música, leer, los deportes y la cocina. Este segmento gusta de ir acompañados a comer sánguches, por sus familiares o amigos de trabajo, y gastan cada vez que asisten 30 nuevos soles en promedio, siendo el horario que prefieren para consumir sándwiches tanto de 1 a 3 de la tarde como de 6 a 8 de la noche. 2.4 CONDICIONES DE LA EMPRESA 1. Análisis de Ventas Aproximado de la Evolución de las Ventas: Ventas pasadas: S/. 1 500 diarios. Ventas actuales: S/. 3 500 a S/.4 000 diarios.

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2. Producto El mamut inicio sus ventas utilizando una carta reducida de sándwiches, con los tradicionales “criollos”. Actualmente su carta se ha ampliado contando con la siguiente carta de sándwiches y complementos: SANDWICHES

BEBIDAS NATURALES

Salchicha Queso Pollo Pollo con Queso Pollo con Jamon Pollo con Queso y Jamon Lechon Bistec Bistek Saltado Bistec con Queso Bistec con Queso y Tocino Bistec con Jamon Chorizo Choriqueso Jamon Jamon con Queso Lomo Lomo Saltado Lomo con Queso Lomo con Queso y Tocino Pavo Pavo con Queso Pavo con Queso y Tocino

Chicha Jugo de Naranja Jugo de Tumbo Jugo de Papaya Arequipeña Zumo de Naranja OTRAS BEBIDAS Gaseosa Personal Agua Mineral Gaseosa ½ L. Cerveza BEBIDAS CALIENTES Te, Café, Mate Café con Leche

Características del producto: 

Se diferencia de las demás por el tamaño del sándwich.



La utilización de una amplia variedad de insumos.



Misma calidad en el tiempo.

3. Comportamiento del Consumidor

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La empresa no ha realizado ningún estudio sobre su consumidor, utiliza el método de observación tanto para sus consumidores y su competencia. 4. Distribución El Mamut utiliza un canal de distribución directo mediante sus dos locales. 5. Comunicación En un inicio el Mamut no realizaba ningún tipo de campaña publicitaria que apoyara al crecimiento de la empresa, esta fue siendo conocida por la misma difusión de boca a boca por parte de sus clientes. Actualmente el presupuesto publicitario del Mamut se invierte en folletería y en la participación de eventos relacionados al sector como el festiglotón, el último evento en el que participó, también compra un espacio en revisas turísticas. En el año 2008 el Mamut hizo una inversión aproximada de 400 dólares entre folletería y revista turística. 6. Precios El precio se determina en función a los costos tomando en cuenta la suba de sus insumos, también se basa en el aumento de la demanda.

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SANDWICHES Salchicha Queso Pollo Pollo con Queso Pollo con Jamón Pollo con Queso y Jamón Lechón Bistec Bistec Saltado Bistec con Queso Bistec con Queso y Tocino Bistec con Jamón Chorizo Choriqueso Jamón Jamón con Queso Lomo Lomo Saltado Lomo con Queso Lomo con Queso y Tocino Pavo Pavo con Queso Pavo con Queso y Tocino

PRECIOS 4.50 4.80 5.90 6.70 6.70 8.00 5.80 6.50 6.50 7.30 8.50 8.50 6.00 6.90 5.00 6.00 8.90 8.90 9.50 10.30 7.50 8.00 9.50

BEBIDAS NATURALES Chicha Jugo de Naranja Jugo de Tumbo Jugo de Papaya Arequipeña Zumo de Naranja

PRECIOS 1.70 3.50 3.50 4.00 4.00

OTRAS BEBIDAS Gaseosa Personal Agua Mineral Gaseosa ½ L. Cerveza

PRECIOS 2.00 2.00 2.70 4.00

BEBIDAS CALIENTES Te, Café, Mate Café con Leche

PRECIOS 2.70 3.50

7. Servicios Personal: Organización De Personal: El Mamut cuenta con un personal de 16 empleados (para ambos locales), distribuidos de la siguiente manera: 

Cocineros: 4



Ayudantes de cocina: 4



Caja: 2



Recepción: 2



Meseros:2



Contador: 1



Gerente: 1

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Cuyo sueldo promedio es de 600 soles. Procesos: La producción de sándwiches como la de las bebidas se realiza en el local de Cayma, donde cuentan con su propia área de producción que abastece a ambos establecimientos. Distribución Del Área De Trabajo Este orden

incluye:

los espacios necesarios para el

movimiento de insumos, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o servicios que se realizan en la empresa. 

Accesos libres: Permite el tráfico sin tropiezos.



Comodidad: Espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales.



Flujo: Permite que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.



Funcionalidad: Las cosas se encuentran ubicadas donde corresponden, logrando crear un lugar donde se puedan trabajar efectivamente.



Iluminación: Buena iluminación, para el buen tráfico de las actividades.



Seguridad: consideran normas de seguridad que evitan accidentes a las personas, al equipo, al material, infraestructura y sobre todo al medio ambiente.



Ventilación: En procesos que la demandan para la comodidad de quienes se encuentren cocinando.

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Evidencia física: Local El local presenta colores cálidos, llamativos que invitan al ingreso, así mismo la disposición en que están distribuidas las mesas, sillas, barra, etc. hacen más accesible al local proporcionando así mayor comodidad para los clientes. En cuanto a su decoración siempre hacen presente a la marca, ya que por ejemplo colocan cuadros con un Mamut dibujado. Tanto su ubicación estratégica, amplitud del local y personal hacen de el ambiente agradable al público.

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Descripción del servicio de restaurante: Atención: Recepción del cliente en la puerta, si es el caso acompañamiento a la mesa, presentación de la carta de menú, toma de pedido por escrito. Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al término se le agradece y se entrega la cuenta. Servicio complementario: salsas dulces, ensaladas Uniforme de los meseros: Color verde (con el logotipo), constituido por mandil y gorra. Uniforme de los cocineros: Blanco. Mesas: Color crema. Sillas: Color anaranjado, 4 por mesa generalmente. Servicios Adicionales: El Mamut brinda un servicio adicional que consiste en llevar el pedido al lugar indicado, pero siempre y cuando éste se encuentre dentro del centro histórico.

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3. MATRICES 3.1.

ANALISIS FODA

Fortalezas

Oportunidades

o Experiencia en el mercado o Variedad de productos o Ventaja competitiva (tamaño) o Calidad de servicio o Ambiente confortable y agradable o Posición definida en el mercado o Relación calidad-precio Debilidades

o Boom de la gastronomía peruana o Incremento del turismo en la ciudad o Remodelación de la calle Mercaderes o Acentuación de la tendencia a consumir comida rápida o Marca PERU o Incursión en revistas gastronómicas Amenazas

o Poca difusión de publicidad o Poca o escasa comunicación con el cliente o No cuentan con un estudio de mercado ni un plan estratégico

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o Inflación (suba de precios en los alimentos) o Crisis mundial financiera o Ingreso de nuevos competidores o Fast food Saga Falabella o Tendencia a la cultura Light (Av. Ejército)

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3.1.1. ESTRATEGIAS 1. Optimizar ganancias e ir acorde a las tendencias actuales del mercado

mediante

la

calidad

de

producto

ofrecida,

experiencia en el mercado y el manejo eficaz de la ventaja competitiva. 2. Resaltar, a través de la publicidad, los atributos mas representativos del producto, la variedad, calidad del mismo así como el ambiente confortable y agradable. 3. Aprovechar el surgimiento de la comida peruana como nueva opción

culinaria

en

el

mundo

para

averiguar

el

comportamiento del consumidor de este tipo de productos. 4. Con el atributo de calidad del producto y la experiencia en el mercado, se logrará contrarrestar el ingreso de nuevos competidores. 5. Estar al tanto de las nuevas tendencias y cambios en el mercado mediante estudios periódicos permitirá tener un plan de contingencia ante situaciones desfavorables.

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3.2. MATRIZ EFE EL MAMUT Peso

Factores deÉxito Claves

Peso

Clasificación

Oportunidades Remodelación de la calle Mercaderes Acentuación de la tendencia a

0.08

3

0.24

0.16 0.16 0.09

4 4 4

0.64 0.64 0.36

0.10 0.10 0.10 0.16 0.05 1.00

1 1 2 1 2

0.1 0.1 0.2 0.16 0.1 2.54

consumir comida rápida Boom de la gastronomía peruana Incremento del turismo en la ciudad Amenazas Crisis mundial financiera Tendencia de Consumo Natural (light) Ingreso de nuevos competidores Volatilidad de Insumos Fast food Saga Falabella PROMEDIO

Ponderado

3 Pequeña Oportunidad 4 Gran oportunidad

1 Gran amenaza 2 Pequeña amenaza

La matriz EFE es una herramienta para determinar la posición estratégica externa. Aquí se han listado las oportunidades y amenazas del entorno y determinado la importancia relativa de cada una. Al evaluar los factores externos del Mamut, notamos que la empresa es una pequeña oportunidad, puesto que se ha obtenido un puntaje ponderado de 2.54.

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3.3. MATRIZ EFI EL MAMUT FACTORES INTERNOS Fortalezas Experiencia en el mercado Variedad de productos Calidad de servicio Ambiente confortable y agradable Posición definida en el mercado Relación calidad-precio Ventaja competitiva (tamaño) Debilidades Poca difusion de publicidad No cuentan con un estudio de mercado ni un plan estratégico Poca o escasa comunicación con el cliente PUNTAJE PONDERADO

Peso Clasificación Peso Ponderado 0.16 0.12 0.13 0.06 0.17 0.04 0.13

3 3 3 3 4 3 3

0.48 0.36 0.39 0.18 0.68 0.12 0.39

0.08

2

0.16

0.05 0.06 1.00

2 2

0.10 0.12 2.76

La matriz EFI contiene todos aquellos factores que se encuentran dentro de la empresa que pueden afectar el normal desempeño de la misma; así como también, contiene aquellos factores, que si se desarrollan

y potencian

correctamente, ayudarán a la empresa a conseguir un crecimiento y desarrollo sostenido y ordenado. Al evaluar los factores internos del Mamut, se obtiene un puntaje ponderado de 2.76, lo que quiere decir que la empresa es una pequeña fortaleza. MATRIZ QSPM 1 Incongruente 2 Poco Congruente 3 Congruente 4 Muy Congruente

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3.4. MATRIZ QSPM FACTORES CLAVE RATING FACTORES INTERNOS Experiencia en el mercado 3 Variedad de productos 3 Ventaja competitiva (tamaño) 3 Calidad de servicio 3 Ambiente confortable y agradable 3 Posición definida en el mercado 4 Relación calidad-precio 3 Poca difusión de publicidad 2 Poca o escasa comunicación con el cliente 2 No cuentan con un estudio de mercado ni un plan estratégico 2 FACTORES EXTERNOS Volatilidad de Insumos 1 Fast food Saga Falabella 3 Boom de la gastronomía peruana 4 Incremento del turismo en la ciudad 3 Crisis mundial financiera 2 Tendencia de Consumo Natural (light) 3 Ingreso de nuevos competidores 3 Remodelación de la calle Mercaderes 2 Acentuación de la tendencia a consumir comida rápida 3

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ESTRATEGIA 1 AS TAS 3 9 3 9 2 6 3 9 4 12 3 12 3 9 3 6 1 2

ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 AS TAS AS TAS 3 9 4 12 3 9 4 12 3 9 1 3 3 9 3 9 2 6 2 6 3 12 4 16 2 6 2 6 4 8 1 2 2 4 2 4

1

2

1

1 3 3 3 3 3 3 3

1 9 12 9 6 9 9 6

2 3 4 2 4 3 2 2

4

12 149

4

2

ESTRATEGIA 4 AS TAS 3 9 3 9 3 9 3 9 1 3 3 12 1 3 2 4 2 4

ESTRATEGIA 5 AS TAS 3 9 3 9 1 3 2 6 1 3 2 8 2 6 1 2 1 2

2

4

2

4

2 9 16 6 8 9 6 4

1 3 3 2 3 3 3 4

1 9 12 6 6 9 9 8

2 4 1 1 2 2 1 2

2 12 4 3 4 6 3 4

4 3 2 1 1 1 1 4

4 9 8 3 2 3 3 8

12 146

2

6 140

1

3 107

1

3 99

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4

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Resultados de la matriz QSPM La Estrategia ganadora de la Matriz QSPM es: Optimizar la estrategia de Comunicación, a través del incremento del presupuesto publicitario y un buen manejo de Relaciones Públicas, dando a conocer la calidad de producto, y resaltando las ventajas competitivas.

4.

ESTRATEGIAS GENERALES DE MARKETING 4.1 Estrategias Genéricas: El Mamut utiliza la estrategia de Diferenciación, porque su diferencia radica en que el producto es de mayor tamaño en comparación al de la competencia. 4.2 Estrategias de Crecimiento: El Mamut utiliza la estrategia de Desarrollo de Productos, puesto que buscará generar una mayor frecuencia de compra en mercados actuales con un nuevo producto. 4.3 Estrategias de Postura Competitiva: El Mamut utiliza la estrategia Ofensiva de Flanqueo:  Atacar segmentos vacíos o insatisfechos.  Solo se flanquea al líder, en este caso al Turko.  Se atacará a los puntos débiles del líder: precio alto, cuya amenaza es la economía de escala. 4.4 Estrategias de Posicionamiento: El Mamut busca posicionarse como una empresa de calidad que ofrece productos de alto precio que guardan relación con su presentación y características de éstos.

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Para ellos se plantea utilizar un posicionamiento bajo la estrategia en base a precio/calidad y características del producto, es decir posicionar al Mamut como una opción completa donde se ofrecen productos de alta calidad con un servicio óptimo. 5. OBJETIVOS DE MARKETING 5.1 OBJETIVO GENERAL o Incrementar las ventas del mamut en un 15% para el año 2009. 

30% equivale a S/. 32 175 de ventas al año.

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS o Incrementar la participación de mercado del Mamut. o Apuntar hacia el mercado light para el año 2009. o Brindar una mejor atención al cliente en los locales a partir del segundo semestre de 2009. 6. ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES DE MARKETING Incrementar la participación de mercado del Mamut en un 10% para diciembre del 2009. Estrategia 1 Promoción en el punto de venta Actividades 

Por compras de S/. 30 a más se regalará un jarra de chicha.

Estrategia 2 Publicidad Actividades 

Diseño de Anuncios Publicitarios



Anuncios publicitarios en revistas turísticas.

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Estrategia 3 Relaciones Públicas Actividades 

Presencia en eventos gastronómicos.

Apuntar hacia el mercado light para el año 2009. Estrategia 1 Introducir la nueva presentación de los sándwich del Mamut "El Mini Mamut" Actividades 

Reducir el tamaño de los sándwiches a la mitad.

Estrategia 2 Publicidad Actividades 

Diseño de Anuncio del Mini Mamut



Promocionar el Mini Mamut en el punto de venta.



Promocionar

el

Mini

Mamut

en

revistas

turísticas.

Brindar una mejor atención al cliente en los locales a partir del segundo semestre de 2009. Estrategia 1 Implementar programas de capacitación del personal de atención al cliente. Actividades

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

Capacitación sobre la forma correcta de realizar una labor.

 Charlas de atención al cliente  Realizar reuniones de motivación 7. ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX 7.1.

Planteamiento Estratégico de Producto

Ampliación de Cartera de Productos Mini Mamut El Mini Mamut es una nueva presentación más pequeña de los sándwiches tradicionales del Mamut con el mismo sabor y calidad elaborados con los mismos ingredientes. El fin de este producto es ampliar la cobertura del mercado apuntando a un mercado no satisfecho con un producto especializado.

7.2

.

Planteamiento Estratégico de

Comunicación Desarrollo del Mix Comunicacional El mix promocional se repartirá de la siguiente forma. 

Publicidad:



RR.PP.



Promoción de Ventas:

Promoción de ventas Por compras de S/. 30 a más se regalará una jarra de chicha. RRPP

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Tener presencia en eventos gastronómicos en los cuales se obsequiarán artículos de merchandising. Publicidad Se publicarán anuncios del Mamut en prensa: Revista turística Vita Tours.

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Mezcla de medios Acción Broshures Anuncio Prensa

Unidad

Cantidad

04

2500

01 Pie de página x campaña. 01 nota de prensa de ¼ de página x campaña.

01 c/u

Pauteo / Distribución Fuerza de Ventas ‘y Encarte Vita Tours

8. CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTO 8.1.

PRESUPUESTOS

8.2.

CRONOGRAMAS

9. FINANCIAMIENTO DEL PLAN DE MARKETING

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