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Eliyahu Goldratt:

La Teoría

de las

Restricciones «En un proceso productivo existe siempre un recurso escaso o “cuello de botella” que determina en todo momento la capacidad de producción máxima del sistema.» 2

Algunas veces hemos podido escuchar: «...una cadena es tan fuerte como su eslabón mas débil...»; en otro enfoque, cabe considerar que en los sistemas dependientes (secuenciales, como por ejemplo un proceso productivo) existe siempre un recurso escaso que podríamos denominar “cuello de botella”, limitación o restricción. Esta limitación es la que determina en todo momento la capacidad de producción máxima del sistema.

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C

MERCADO

Capacidad Máx. 100

Capacidad Máx. 75

Capacidad Máx. 100

Capacidad Máx. 100 Recibe 75

PROCESO X

PROCESO Y

PROCESO Z

MERCADO

Capacidad Máx. 100

Capacidad Máx. 100

Capacidad Máx. 100

Capacidad Máx. 75

Si hablamos de un entorno productivo, sólo se podrá obtener aquello que permita la capacidad o el recurso más escaso (limitación). Veámoslo con el ejemplo del gráfico adjunto: En el proceso ABC, el máximo de producción será 75 y la restricción es el proceso B. Si el proceso A opera a su máxima capacidad (100) se generará, por cada secuencia productiva, un incremento de 25 unidades en el inventario de productos semiterminados. Por otra parte, encontramos un exceso de capacidad en el proceso C, pues sólo puede procesar 75 —condicionado por lo que recibe del proceso anterior—, y el mercado sólo recibe 75 cuando podría admitir 100. En el proceso XYZ, el máximo de producción será 100; pero la restricción es el propio mercado, por lo que se generará en cada secuencia productiva un incremento de 25 unidades en el inventario de productos terminados, puesto que el mercado sólo acepta 75 unidades. Éste es un ejemplo sencillo del planteamiento que llevó a Eliyahu Goldratt, físico israelí, a elaborar en la década de los setenta un software denominado: Programa de optimización de la producción (OPT - Optimized Production Technology), que proporcionaba planes para programar la actividad productiva en plantas industriales con capacidad de producción limitada. Posteriormente desarrolló la famosa Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints). También entró en planteamientos de control de gestión con sus planteamientos acerca del Throughput. En TOC reconoce que el comportamiento de cada organización debe dirigirse a alcanzar la meta de la misma y que, en todo momento, son muy pocas las áreas, recursos o políticas que realmente impiden que la organización avance en la consecución de su meta; un concepto similar a la idea de que una cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. TOC emplea herramientas y enfoques matemáticos para identificar y explotar la principal limitación de una organización, asegurando en todo momento la colaboración de los agentes clave. En sus consideraciones define los siguientes parámetros: • Throughput: dinero que entra a través de las ventas, entendido como la diferencia entre el precio de venta y el coste de las materias primas. Una unidad producida y no vendida, no genera throughput.

«El comportamiento de cada organización debe dirigirse a alcanzar la meta de la misma. (...) Son muy pocas las áreas, recursos o políticas que realmente impiden que la organización avance en la consecución de su meta.» 3

«Lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso “cuello de botella”. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado.» • Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera vender (materias primas). Dinero inmovilizado. • Gastos de operación: Es todo lo que el sistema gasta en transformar su inventario en throughput. Dinero que sale. La meta de una empresa es ganar dinero. Para hacerlo es necesario aumentar el throughput y disminuir los gastos de operación, así como los inventarios, según las siguientes ecuaciones: Throughput – Gastos de operación = Ganancia neta (Throughput – Gastos de operación) / Inventarios = Rendimiento

Los 5 pasos de Toc 1° Identificar la restricción. Es necesario examinar el proceso completo para determinar qué proceso limita la producción. 2° Explotar la restricción. Encontrar métodos para aumen-

Producir para lograr el máximo aprovechamiento de la capacidad instalada lleva a la empresa en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón, dentro del esquema de Goldratt, es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. En TOC pueden distinguirse dos tipos de recursos productivos: • Recurso cuello de botella: aquél cuya capacidad es menor o igual a la demanda que de él pueda existir. • Recurso no cuello de botella: aquél cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según Eliyahu Goldratt, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado y, a partir de ahí, organizar el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Hay que aprovechar al máximo los cuellos de botella: una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente. Para ello planteó un modelo de programación de la producción conocido como DBR: Tambor - Almacenamiento - Cuerda (Drum - Buffer - Rope): • Tambor: se refiere al “son del tambor” o ritmo de la producción, que será marcado por el ritmo de producción definido por la restricción.

tar al máximo la utilización de la restricción. 3° Subordinar todo a la restricción anterior. Todo el

• Almacenamiento: la restricción nunca debe quedar inactiva por falta de material; se establece un almacenamiento “temporal” delante de la restricción, para evitar las fluctuaciones de los procesos anteriores y evitar interrupciones.

esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción; esto implica en muchos casos un cambio de prioridades: la máxima prioridad es la utilización efectiva de la restricción, evitando

• Cuerda: la analogía radica en que la cuerda “tira” de la anterior operación o proceso hacia la restricción, la velocidad de proceso de la planta es marcada por el cuello de botella."

cualquier derroche de su capacidad. 4° Elevar la restricción. Cuando se está explotando la restricción, hay que aumentar el nivel de actividad de la misma. 5° Una vez resuelta la restricción, deja de serlo. Se trata entonces de encontrar la nueva y repetir los pasos.

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«Hay que aprovechar al máximo los “cuellos de botella”: una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.»