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• Félix Pagliaro

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AGRONEGOCIOS EL OBJETIVO DE LAS EMPRESAS EI objetivo de toda empresa debe ser crear (y mantener) valor para sus accionistas. El valor se representa por el precio en el mercado de las acciones de laempresa, lo cual, a su vez, es una función de Las decisiones sobre inversiones, financlamiento y dividendos de la organización. La idea es adquirir activos einvertir ennuevos productos y servicios, donde la rentabilidad esperada exceda su costo,financlarlos con aquellos instrumentos donde hay una ventaja específica y emprenderpolítica significativa de

dividendos para

los accionistas.

LA EMPRESA COMPETITIVA Genera sistemáticamente alguna clase de ventaja que sea aprovechable comercialmente en comparación con el resto de Las empresas con las que compite enel mercado. EI punto de partida es que a los productos ofertados se les atribuya en elmercado un valor superior frente a los presentados por la competencla. Por ejemplo, porque cuesten menos o presenten características propias que les diferencien.

AGRONEGOCIOS John Davis y Ray Goldberg .A concept of agribussines- USA/Harvard Bussines School, 1957.Los problemas en el sector agroalimentario son más complejos que lasimple actividad agropecuarla. Definieron como un fenómeno sistémico que comprendetres agregados: Las industrlas que abastecen al sector agrícola, El sector agro productivo proplamente dicho, Las actividades de transformación distribución.

EI enfoque sistémico, permite analizar Las interrelaciones existentes entre losdiferentes elementos constitutivos de Las cadenas (sus problemas, limitaciones

y

oportunidades). Se debe llevar en cuenta Las relaciones entre los eslabones, y no enfunción de los productos (en forma aislada). EI grado de fortaleza de La cadena estádado por a capacidad de resistencla de sus componentes más débiles, siendo latecnología la herramienta más idónea para el fortalecimiento de esas debilidades. El

correcto

funcionamiento

de

los

sistemas

requiere

de

una

correctasincronización de lo que sucede en los tres niveles: Antes de La portera, Dentro de laportera y Después de La portera (ARAUJO.1990). Con una óptica de mercado estossistemas deben manejarse entendiendo correctamente La demanda articulandocadenas desde el consumidor hacla el origen y construyendo ventajas competitivas,

CONCEPTOS DE MERCADOTECNLA

MERCADOTECNLA (MARKETING) La

mercadotecnla

es

el

conjunto

de

actividades

destinadas

a

satisfacernecesidades y deseos de Las personas, a través de relaciones de intercambio (deproductos y valores), obteniendo de esta actividad un beneficio.

Producto: Es todo aquello que es capaz de satisfacer necesidades o deseos y sepuede ofrecer en un mercado para su adquisición, uso o consumo. Abarca bienestangibles y no tangibles. Se puede conceptuar como, un conjunto de satisfacciones quetienen valor para los consumidores.

Niveles del producto: “Los consumidores tienden a ver los productos comopaquetes complejos de beneficios que satisfacen sus necesidades”. Básico: es el producto esencial, lo que verdaderamente compra el cliente. o Real: es el producto tangible que permite obtener el beneficio básico, posee características; nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque. Aumentado: incluye todo lo que rodee al producto real, servicios y beneficios adicionales al consumidor.

En la planificación de mercadotecnia, Las funciones principales son: 1) Comprender Las necesidades y los deseos de los clientes actuales ypotenciales; 2) Seleccionar y desarrollar productos que mejor satisfagan a esos clientes dentrode los límites de los recursos disponibles de la empresa; 3) Desarrollar un programa para informar a los clientes sobre Las utilidades delproducto; 4)

Asegurarse

de

que

los

productos

lleguen

a

los

clientes.

EL INGRESO AL MERCADO Se debe estimar el tamaño presente y futuro del mercado y de sus diversossegmentos. Para el tamaño se estudie todos los productos competidores, SUS nivelesde venta y su potencial de crecimiento. Bajo el supuesto de que exista un pronósticofavorable (demanda), el paso siguiente resulta decidir la forma de ingresar al mercado.

Esto implica el desarrollo de tres etapas (segmentación, selección y posicionamiento)

EnfoqueestratégicoyAgronegocios Segmentación del mercado: Un segmento de mercado está formado por los consumidores que responden de una manera similar a un determinado conjunto deestímulos de mercado. Los consumidores se agrupan según factores: Geográficos (regiones, ciudades, etc.). Demográficos (sexo, edad, nivel de ingreso o educación). Pictográficos (clases sociales, estilos de vida). De comportamiento (circunstancias de compra, beneficiosbuscados, o tazas de utilización).

Estos factores deberán ser evaluados para ver si el mercado resulta atractivo como

oportunidad.

Permite

desarrollar

la

mezcla

de

mercadotecnia.

Seleccióndel mercado meta: La decisión de cual o cuales segmentos serán atendidos. Depende de los recursos con que se cuenta y el sostenimiento de laestrategia. Posicionamiento en el mercado: Es el lugar que el producto ocupa en la mente del consumidor en comparación con los de la competencia. Consiste en lograr que elproducto ocupe un lugar claro, distinto y superior en la mente de los consumidores meta (ventajas). En principio se identifican Las posiciones de todos los productos y marcas que tienden en ese momento a todos os segmentos del mercado, luego se elige una posición basada en la capacidad de producto para satisfacer al consumidor mejor que sus competidores.

MEZCLA DE MERCADOTECNLA (MARQUETING MIX) Constituyen aquellas variables controlables por la gerencia, para influir en sus clientes (mercado meta). Las variables que componen el marketing mix, originalmente,son cuatro (4 Ps): producto, precio, plaza (lugar) y promoción. Estas variablesestán relacionadas entre sí y forman el paquete que determinará el grado de éxito de lacomercialización.

Producto: La estrategia del producto comprende decisiones sobre sus usos, calidad,características, nombres de la marca, estilo, envases, garantías, servicio, diseño yopciones. Es necesario adoptar decisiones sobre el cambio de Las características delproducto, a medida que este avanza en su ciclo vital.

Precio; Además de ser el importe que se cobra por el producto i cliente, el precioabarca los sistemas de fijación inicial de precios, flexibilidad descuentos,bonificaciones plazos de crédito, periodos de pago, etc.

Plaza (lugar): Colocar un producto significa suministrarlo en el lugar acertado en elmomento oportuno. Las estrategias de distribución incluyen decisiones sobre ternastales como la ubicación y superficies de los locales de negocio, niveles de inventario,exposición al mercado, distribución de estanterías, tipo de intermediarios, tipos detransporte, niveles de servicio, etc.

Promoción: La promoción consiste en informar y persuadir al mercado objeto acercadel valor del producto. Sus principales herramientas son l publicidad, la ventapersonal, la difusión mediante relaciones públicas y la promoción de ventas. Una parte importante de la promoción es la elección de los medios de

comunicación.

MARQUETING

DE

PRODUCTOS

VERSUS

MARQUETING

DE

SERVICIOS Los siguientes atributos del sector de servicios son diferentes de loscorrespondientes al sector de productos: Los servicios son intangibles. Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. La calidad de un servicio es afectada por el aporte del propio cliente. Los servicios no pueden ser inventariados. Los servicios no pueden ser estandarizados.

EVITAR EL FRACASO ASEGURAR EL ÉXITO Los estudios indican que 75% de los fracasos pueden atribuirse a un malacomercialización. Por orden de prioridad, Las razones más comunes del fracaso de un producto son las siguientes: Concepto erróneo del mercado. Calidad del producto. Falta de esfuerzo de marketing. Mala planificación. Competencia. Fracaso en adaptarse. Falta de capacidad técnica.

LA COMPETITIDAD Y LA VENTAJA COMPETITIVA EL ANÁLISIS DE LA COMPETITMDAD Dentro de un enfoque sistémico se distinguen cuatro niveles de análisis, distintos pero interrelacionados entre sí: el meta, el macro, el meso y el micro.

El nivel meta: Desarrollo de habilidades y conocimientos (Recursos Humanos), porende, corresponde las ternas de educación y capacitación. Se inserta en todos losniveles.

El

nivel

macro:

Elementos

de

carácter

social

y

lasvariables

macroeconómicasmanejadas por el estado, corno el déficit fiscal, la inflación, y con ella el tipo decambioy La tasa de interés. Aspectos externos al país y que influyen en la cadena, corno sonlos precios internacionales y lasexigencias de calidad en los mercados finales. Las políticas de manejo integrado de recursos naturales (sostenibilidad).Factores referentes a la demanda, tales como: gustos y preferencias de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y grado desegmentación y exigencias o grado de sofisticación de los consumidores.

El nivel meso: La infraestructura y el desarrollo de logística, la base de los recursosnaturales, Las características agroecológicas y los elementos climáticos.

El nivel micro: Factores que condicionan el comportamiento de la empresa, comola productividad, los costos, Los esquemas de organización la innovación contecnologías limpias, la gestión empresarial, el tamaño de empresa, as prácticas culturales en el campo, tipo de tecnología, conciencia ambiental de la

empresa,diversificación y control de calidad de distancias entre fuentes de matarlas primas,empresa y mercados (traducido a costos de transporte), A cada nivel corresponde diferentes estrategias e instrumentos de política. Por lo tanto, resulta conveniente establecer para cada uno de los niveles, macro, meso ymicro, una unidad de análisis que facilita l delimitación del espacio, las cuales son:país, sector agroalimentario y empresa, respectivamente

A nivel País: La competitividad es l habilidad de un país de crear valor agregadoypor tanto, de incrementar el beneficio nacional manejando bienes y procesos atractivoy agresividad globalización y proximidad e integrando estas relaciones en un modeloeconómico y social.

El termino atractivo contempla criterios que miden el deseo dei resto del mundo de intercambiar con un país, o de invertir en él, y considera aspectos como aperturacultural, costo de mano de obra y políticas fiscales La agresividad comprende criteriosque miden la dinámica internacional de un país en los mercados externos, comoexportaciones e internacionalización de La gestión administrativa.

A

nivel

de

sector

agroalimentario:

La

competitividad

del

sector

agroalimentarioes su capacidad para colocar los bienes que produce en los mercados, bajocondiciones leales de competencia, de tal manera que se traduzca en bienestar de lapoblación.

A nivel de empresa: la competitividad es un atributo de Las empresas, quienes finalmente compiten en el mercado, no de los países. En este contexto, la capacidadgerencial

para

adaptar

la

función

de

producción

a

las

circunstanciascambiantes del entorno y del mercado, para incorporar

innovaciones tecnológicas y para hacer un usoeficiente de recursos e insumos, se convierte en la variable crítica de la competitividad. El recuento de la literatura aporta una serie de puntos que pueden considerarsede consenso alrededor de la Teoría Básica De La Competitividad„Rojas P. Sepúlveda S. 1999*:

1) Las ventajas comparativas basadas en los recursos naturales se sustituyen por las ventajas competitivas, que son creadas a partir de Ladiferenciación del producto y de la reducción de costes, En ambos procesos son vitales latecnología y las innovaciones. 2) En general, se acepte que la creación de las ventajas competitivas se realizaen las firmas que son las que compiten, correspondiéndole al estado la creaciónde un entorno favorable y políticas macroeconómicas estables. 3) Cualquiera que sea el concepto especifico de las ventajas competitivas (de un país, de un sector, de una firma), este se refiere a la inserción a la economíainternacional, al acceso a los mercados externos y a la mejor manera depreservar de manera competitiva (es decir en economía abierta) el mercado doméstico, 4) Se la asocia con la capacidad para conquistar, ampliar y/o mantener de formasostenida, la participación en los mercados, Incorporando, implícitamente,factores tan diversos como la equidad, la sostenibilidad, la necesidad de quedicha participación en los mercados sea rentable o creciente. Si el mejoramientode la competitividad se hace en el detrimento de la equidad, o de lasostenibilidad, el modelo se vuelve inviable

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

LAESTRATEGLA La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sustentable. Significa considerar opciones sobre; cuales sonlas industrias de las que queremos participar, cuales son los productos y servicios quedeseamos ofrecer y como asignar los recursos corporativos para lograr esa ventajasustentable Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y las demáspartes interesadas brindando valor al cliente.

Las estrategias sólidas están arraigadas en la comprensión profunda deque es lo que valoran los clientes actuales y potenciales, como se desarrollan los mercados, como opera la competencia y como habrán de cambiar esos elementos. Tambiéndebería reflejar un claro propósito estratégico y La innovación competitiva. El desarrollo de una estrategia es un proceso dinámico y la mayoría de ellas evolucionan con el tiempo. Las cuatro „c” de la estrategia:

El contenido: define el alcance, el enfoque y las principales dimensiones de la formulación de líneaestratégica. EI contexto: su desarrollo debe responder a las necesidades y preocupaciones de las distintas partes interesadas de una organización, al entorno estratégico en queesta se mueve y a la evaluación realista de lo que se puede lograr. La conducta se refiere al proceso, el cual difiere en las organizaciones. En ¡as emprendedoras el proceso suele ser menos formal que en las grandes empresas, enlas instituciones sin fines de lucro difieren de las que persiguen el lucro y, confrecuencia la formulación, de la estrategia refleja además el estilo de liderazgo.

El cambio: la estrategia debe ocuparse de los cambios continuos y, en ocasiones abruptos, del entorno económico, tecnológico, político y sociocultural másamplio y también del entorno competitivo cada día más global. Anticiparse al cambio ycapitalizarlo es un factor determinante del éxito.

Las tres tareas para crear una estrategia Desarrollar una visión estratégica y una misión. Establecer objetivos. Formular la estrategia.

La estrategia versus la táctica Ambas son esenciales pero la aplicación de herramientas gerencialesestá destinada a hacer las cosas mejor que la competencia (naturaleza táctica), laestrategia apunta a hacer las cosas de manera diferente y en forma sustentable a largo plazo.

La estrategia impone compensaciones El pensamiento estratégico se centra en adoptar enfoques diferentes, en elegir, distintos conjuntos de actividades que no puedan imitarse fácilmente. La elección

de

unposicionamiento

competitivo

único

obliga

a

realizar

compensaciones en términos deque hacer y qué no hacer. Una buena estrategla tiene barreras contra la imitación, loque constituye un ingrediente esenclal para desarrollar la ventaja competitiva sustentable.

La estrategia como creación de valor La meta última de la estrategia es crear valor satisfaciendo las necesidades y deseos de los clientes, Si una empresa es capaz de brindar a sus clientes mejor

valorque sus rivales durante un periodo sostenido de tiempo, es muy probable que cuentecon una estrategia superior.

La ventaja (valor), a menos que se la preserve, alimente y mejoreconstantemente se erosiona con el tiempo. Los cambios del entorno estratégico y lasmedidas competitivas de las empresas rivales trabajaran constantemente paraerosionarla, La creación y el mantenimiento de le ventaja es un ciclo continuo (proteger la ventaja actual e invertir en nuevas capacidades),

La estrategia corno cartera de opciones El cambio es una de Las principales características del entorno competitivo actual. La estrategia impone una Visión a largo plazo que indique hacla dondequeremos ¡r y un cierto grado de flexibilidad al elegir como llegar hasta allí.

La

estrategia no debe entenderse como un plan detallado a largo plazo, es mejor considerarla como una cartera de opciones futuras,

La importancia de las partes interesadas La mayoría de Las empresas hoy en día dependen de una red de proveedores, socios y hasta competidores en el proceso de la creación del valor. Al mismo tiempo, lamotivación de los directores, máximos ejecutivos, gerentes medios y empleados esconsiderada actualmente corno un factor crítico para el éxito. La importancia de Lasdiferentes partes interesadas en La elaboración de la estrategia se basa en el interésque tienen en la organización y el tipo de influencia que pueden ejercer.

LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGLA

Niveles de estrategia Dentro de una misma empresa pueden coexistir varios negocios, cada uno de ellos consu propiaestrategia producto - mercado. En estos casos es preciso distinguir tresniveles estratégicos, la estrategia corporativa, la estrategia de negocio y la estrategiafuncional o política Esta jerarquía revela que antes de establecer las estrategiasfuncionales es necesario determinar la estrategia del negocio (de los negocios) y quela estrategia corporativa debe ser previa a todas estas.

Estrategacorporativa A nivel corporativo residen Las decisiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando a la firma (o empresa) como un todo. Estas son decisionesque no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer graves errores desub optimización. Debe decidir sobre la cartera de negocios, asignación de fondosobtenidos, inversiones y desinversiones,

En una empresa diversificada y con múltiples negocios, un conjunto de cuestiones serelaciona con los tipos de negocios en que empresa debería competir y con la manerade administrar la cartera global de negocios. Estos temas forman parte de la estrategia corporativa,

Estrategia de negocio En una empresa que cuenta con un solo producto o servicio, el principal desafío de lagerencia es decidir qué producto o servicio ofrecer, como fabricarlo o crearlo, y cómollevarlo al mercado, Esas elecciones son parte de la formulación de laestrategia parala unidad de negocios.

A nivel del negocio están los principales esfuerzos, que apuntan a asegurar unaventaja competitiva a largo plazo, en cada uno de los negocios de la empresa.

Determinan laexistencia de un negocio: Actividad independiente, con objetivos propios. Se enfrenta a los problemas con su propiaestrategia. Se corresponde con un solo área producto - mercado.

Estrategia funcional Consolida los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios, debeincluir de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar suscompetencias distintivas en los mercados en que la empresa participa (aprovisionamiento producción, marketing, financiación, etc.).

Por otro lado, se establecen políticas con el objeto de delegar tareas sin poner enpeligro la consecución de los objetivos organizacionales.

Estos tres niveles jerárquicos son adecuados para el diseño del proceso de planificación formal en la mayor parte de las empresas; sin embargo, en algunas condiciones especiales serla necesario expandir o contraer estos niveles,

Otra dimensión crítica que ocasionalmente se debe agregar a los niveles jerárquicos

deplanificación

es

la

perspectiva

INTERNACIONAL,.

COMO FORMULAR LA ESTRATEGIA

El proceso, en un nivel amplío, incluye tres pasos principales (análisis de):

¿Dónde estamos ahora? Se analiza la situación actual del negocio o la empresa. Su desempeño con relación a la misión, tas partes interesadas y los objetivos principales. Además, lastendencias del entorno sociopolítico, económico, legal y tecnológicodentro del cual seopera, las oportunidades y amenazas presentes en el entorno y de las debilidades yfortalezas internas (FODA).

¿Haciadónde vamos? Se generan alternativas estratégicas basadas en la evaluación de lastendencias ambientales y competitivas pertinentes, en la observación de las fuerzas de cambio yen el análisis de la sustentabilidad del posicionamiento competitivo actual.

La unidad de negocios compara opciones tales como concentrarse en el crecimiento en unos pocos segmentos del mercado o adoptar un enfoque más amplio,o diversificar: etc.

A nivel corporativo se analizan los cambios que se producen en la cartera de negocios, los ajustes en la filosofía de la compañía y en los procesos. En ambos niveles el resultado es la declaración de un propósito estratégico (Lavisión).

¿Cómo llegamos hasta allí? Se apunta al desarrollo de las capacidades centrales y a la identificación de los factores clave para el éxito vinculado con la implementación exitosa de a estrategia elegida. El producto final es un conjunto detallado de estrategias que constituyen labase para comunicar el rumbo elegido a toda la organización, así, corno para formularmetas y planes intermedios y subordinados.

MISION, VISION, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS

La misión:documenta lafinalidad de la existencia de la empresa, con frecuencia incluye un código de conducta corporativa que sirve de guía a la gerencia para suimplementación. Establece el alcance y las fronteras de una organización intentaresponder a la pregunta ¿en qué negocio estamos?

La misión de la firma: es una declaración del ámbito actual y futuro de productos,mercados y cobertura geográfica, así como, del modo de lograr en forma sustentable elliderazgo competitivo (largo plazo).

La misión del negocio: sigue la misma caracterización que la misión de la firma, conla salvedad que se efectúa a un nivel más detallado a fin de obtener una mayorcomprensión de cada Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Es también unadeclaración del ámbito actual y futuro (tres a cinco años) de productos, mercados ycobertura geográfica y una definición del modo de lograr el liderazgo competitivo.

La visión (intención estratégica): Representa el propósito estratégico de la altagerencia, es decir, una descripción de la posición competitiva que la empresa deseaalcanzar durante un periodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales quedeberá adquirir para llegar hasta allí; como tal resume el enfoque estratégico amplio de la compañía para el futuro, pretende comunicar la naturaleza

de

la

existencia

de

la

organización

en

términos

de

propósito corporativo, ámbito de negocios y liderazgo competitivo; proveer el marcoconceptual que regula las relaciones entre la firma y sus grupos interesados oaudiencias; y especificar los grandes objetivos, de desempeño de la

firma.

Los componentes primarios de la visión de la firma son:la misión de la firma,segmentación de negocios (identificación de UENs), estrategia horizontal e integraciónvertical (interacciones de UENs), filosofía corporativa y tópicos especialesconsignificación estratégica.

Los objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado y deben guardarcoherencia con la misión y con el análisis interno y externo.

Para su determinación se utiliza Matriz de Análisis FODA (DAFO) y la identificaciónde las distintas combinaciones es a clave para el proceso ya que permite determinarlos objetivos y definir los proyectos.

OPORTUNIDADES AMENAZASFORTALEZAS DEBILIDADES Potencialidades

Riesgos

Desafíos Limitaciones

LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Se pueden adoptar dos posturas estratégicas genéricas, el bajo costo y la diferenciación. Se dicen genéricas porque se aplican, en principio, a cualquier negocioo industria. La atracción relativa de estas estrategias genéricas está relacionada con laelección del alcance competitivo,

1) La estrategia de bajo costo: Explota agresivamente las oportunidades de la reducción de costos a través de las economías de escala y del aprendizajeacumulativo (efectos de la experiencia) en la compra y

fabricación, y, en general,requiere una inversión mínima en investigación y desarrollo, marketing y gastosgenerales. Habitualmente los líderes en costos fijan un precio más bajo para susproductos y servicios que las empresas rivales y apuntan a ganar una participaciónsignificativa del mercado atrayendo sobre todo a los clientes sensibles al presupuesto. 2) Enfoque hacia el costo: Cuando el alcance es másrestringido la estrategia de bajo costo se basa en el enfoque. Se elige un nicho de mercado pequeño y biendefinido y se excluye a los demás; solo se emprenden actividades que esténdirectamente relacionadas con ese nicho al menor costo posible. 3) La estrategia de la diferenciación; Las posturas basadas en la diferenciación pueden vincularse de manera similar a decisiones de alcance. Una estrategia de diferenciación destinada a un amplio mercado masivo busca crear unacaracterística única o exclusiva a nivel de una industria, La diferenciación a granescala pude lograrse mediante el diseño de los productos, la imagen, la marca, latecnología la distribución el servicio o una combinación de elementos. 4) Enfoque hacia a diferenciación: Al igual que el enfoque hacia el costo, elenfoque hacialadiferenciación apunta a un segmento bien definido del mercado y estádirigido a clientes dispuestos a pagar por el valor agregado.

Los requisitos para el éxito Para el liderazgo en costos, hace falta una mejora continua en la fabricación, laingeniería de procesos y las restantes estrategias de reducción de costos. Los efectosdel alcance y la escala deber, aprovecharse en todos los aspectos del proceso decreación del valor, desde el diseño de los productos y servicios hasta las prácticas decompra y distribución. Desde una óptica organizacional para sostener el liderazgo encostos hacen falta un control estricto, una estructura

organizacional y un sistema deincentivos que respalden esa disciplina orientada al costo.

La diferenciación requiere de un enfoque totalmente distinto; aquí el énfasis esta puesto en el valor agregado, Mientras la cantidad de formas de reducir los costoses limitada, existen, en cambio, numerosas maneras de diferenciar los productos yservicios de una compañía.

El principal objetivo es redefinir las reglas que impulsan a los clientes asatisfacer sus preferencias y tomar sus decisiones de compra, ofreciendo algo único y valioso. Al hacerlo, las empresas buscan también levantar barreras que impidan la imitación.

La diferenciación efectiva requiere de decisiones explicitas sobre cuanto valor seva a agregar, donde se lo agregara y como se comunicara al cliente. Es probable que los compradores estén dispuestos a pagar un precio superior al costo de lograr ladiferenciación por lo cual requiere de una comprensión cabal de lo que el clientevalora, de la importancia relativa que asigna a la satisfacción de las diversasnecesidades y deseos, y de la que estádispuesta a pagar de más por todo ello.

Los riesgos Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico capaz de anular las inversiones basadas en economías de escala o aprendizaje acumulado.Conla economía globalizada, el liderazgo en costos es vulnerable a los nuevos ingresos deotras partes del mundo que pueden aprovechar los costos más bajos de los factores.

El mayor desafió para los diferenciadores es la imitación que reduce la diferenciación real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden cambiardementalidad acerca de lo que constituye la diferenciación y cambiar por ende, suslealtades y preferencias.

Los desafíos Para los líderes en costos significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar fuentes de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y distribución.

Para los diferenciadores el desafío está en levantar barreras de ingreso en tono de su carácter único, utilizar fuentes de diferenciación múltiples y cuando les resulteposible, crear costos críticos para sus clientes,

Una empresa cuya estrategia de diferenciación sólo entrega un valor extra modesto, pero que lo señalacon claridad, puede imponer un precio más elevado que una empresa que realmente entrega un valor más elevado pero señalado en forma deficiente.

LAS DISCIPLINAS DEL VALOR Se refieren a tas diferentes maneras de crear valor para los clientes. Se utilizan tres tipos de estrategias; Liderazgo en los productos, Excelencia operativa Intimidad con el cliente.

Liderazgo en los productos: Es generar una corriente continua de productos yservicios de vanguardia. Las empresas se orientan hacia la innovación y elevanconstantemente los parámetros que deben igualar sus competidores ofreciendo másvalor y mejores soluciones

La excelencia operativa: Describe un enfoque estratégico destinado a mejoresmecanismos de producción y entrega.

Intimidad con el cliente: Se concentra en desarrollar fidelidad de los compradores, Esta estrategia puede ser costosa pero significa beneficios a largo plazo.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Las estrategias de crecimiento de la empresa pueden ser desarrolladas interna oexternamente Es decir medianteLa realización de nuevas inversiones en instalaciones,equipos, etc. o a través de la adquisición, o colaboración con otras empresas yaexistentes que tengan convenientemente lo que La empresa precisa. Normalmente estasegunda alternativa implica un proceso mas rápido, mientras que en La primera opciónel tiempo no suele ser el factor fundamental a considerar.

Las actuaciones pueden considerarse:

Defensivas: por ejemplo, afrontar una amenaza como respuesta al sector, o ante la posible entrada de nuevos competidores. Ofensivas: por ejemplo, explotar una oportunidad cuando se piensa mejorar eldesempeño de algunas variables principales (coste de compras,valor de ventas,etc.)

Dependiendo del caso, esto puede exigir la expansión de lo ya existente en mercados actuales o nuevos y con otras ofertas, según las competencias distintivas, o la conservación de la posición lograda atendiendo a los índices de participación en losmercados cuando estos sean satisfactorios. En este sentido, la

matriz de Igor Ansoff(1965), propone cuatro formas básicas y orientaciones del crecimiento de la empresa.

1) Penetración en el mercado actual: La empresa crece a través del incremento de la cuota de participación en los mercados en los que se opera y con los mismosproductos existentes.

2) Desarrollo de productos: La empresa desarrolla nuevos productos, paraampliar su nivel de segmentación, que pueden ser sustitutivos, complementarios,racionalizaciones o modificaciones de los existentes.

3) Desarrollo y expansión de mercados: Significa una ampliación del alcancede la oferta y de su extensión geográfica, ya que utilizando los mismos productos laempresa se lanza a nuevos mercados que pueden ser similares o diferentes, perosatisfaciendo nuevas necesidades.

4) Diversificación: Significa desarrollar nuevos productos para nuevos mercadosde forma complementarlasegún la posición relativa y la mayor o menor relación quelos productos tienen con los existentes, las alternativas son horizontal, vertical,concéntrica o conglomerado.

EL ANÁLISIS DEL SECTOR DEL NEGOCIO

Para la delimitación del entorno y en proceso de análisis, es fundamental llegar a conocer los factores estructurales de! sector. En especial los que condicionan el funcionamiento de las empresas y sus posibilidades competitivas permitiendo valorarel grado de atractivo que presenta el sector de referencia tanto para las empresasexistentes como para las que contemplan su entrada en él.

Entre otros factores, se señalan como fundamentales, por su incidencia en elmodelo de las cinco fuerzas, los siguientes.

Tamaño real y potencial del sector. Composición estructural de las empresas. Estructuras de costes y de distribución Tendencias y desarrollos previsibles.

A partir del estudio de una gran cantidad de empresas, Michael Porter llego a la conclusión de que el potencial de ganancias de una industriaestá determinado en granmedida por la intensidad de la rivalidad competitiva dentro de esa industria.

Estarivalidad puede explicarse en términos de cinco fuerzas:

La amenaza de los nuevos ingresantes. El poder de negociación de los proveedores, El poder de negociación de los compradores, La amenaza de los productos o servicios sustitutos. La rivalidad entre los actuales participantes.

Habrá que determinar el papel que pueda jugar cada fuerza sobre La realidad denuestra empresa y su previsible evolución. Se pondrá en manifiesto su incidencia sobre diversas variables como: Precios, Costes, Inversiones, Rentabilidad,Maduración, Apropiación de beneficios Otros.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (M. PORTER)

1) La amenaza delos nuevos ingresantes: Cuando es relativamente fácilde ingresar a una industria, lo lógico es pensar que esta es altamente competitiva. Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con aumentar la capacidad de la industria ybajar los precios y los márgenes, intensificar la lucha por la participación en el mercadoy trastocar el equilibrio entre la oferta y la demanda. Que esta amenaza se materialiceo no depende de dos factores: las barreras deingreso que existan y La reacción quetendrán los competidores afianzados.

Son barreras de ingreso importantes:

Las economías de escala. La diferenciación entre los productos (el valor de ¡a marca) 1. Los requisitos de capital. Las desventajas de os costos, independientemente del tamaño. El acceso a los canales de distribución. Las regulaciones gubernamentales.

2y3) El poder de negociación de los proveedores y los compradores: Los

proveedores

y

los

compradores

pueden

ejercer,

en

ocasiones,

unasignificativa influencia sobre los participantes de una industria presionando sobrelosprecios, La calidad o La cantidad demandada o vendida.

Los proveedores son más poderosos cuando:

Hay unas pocas empresas dominantes y están más concentradas que laindustria a la que atienden.

EI componente suministrado es un producto diferenciado, lo cual hace queresulte difícil cambiar un proveedor por otro. Hay pocos sustitutos. Pueden integrarse hacia delante. La industriaestá compuesta únicamente por una pequeña porción de la base deingresos de los proveedores.

Los compradores tienen un gran poder cuando:

Hay pocos y lo compran grandes volúmenes. El producto es relativamente indiferenciado, lo cual hace que resulte sencillocambiar de proveedor. Sus compras representan una porción significativa de os ingresos totales de losvendedores. Pueden integrarse hacia atrás, entre otros factores.

4) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos oservicios sustitutos continuamente amenazan a la mayoría de lasindustrias y les fijanun techo a los precios y a la rentabilidad. Además, si se modifican las estructuras delos costos empleando, una nueva tecnología, los sustitutos pueden arrebatarles unainteresante participación de mercado a las empresas existentes.

Merecen un minucioso análisis aquel sustituto que exhibe mejoras en elprecio en relación con el promedio de laindustria y son producidos por industrias conabundantes recursos. Según Andrew Grove (INTEL), tampoco se debe descuidar a losproductos complementarios.

5) La rivalidad entre los actuales competidores: El número, el tamaño relativo y la habilidad competitiva de los participantes, el índice de crecimiento de laindustria y de las características relacionadas.

Es de esperar una intensa rivalidad, cuando:

Los competidores son muchos y relativamente iguales en tamaño y poder. El crecimiento de la industria es lento y la batalla competitiva tiene más que vercon la participación de mercado que con la creación de nuevos clientes. Los costos fijos son altos o el producto o servicio es perecedero, Los aumentos de La capacidad solamente pueden asegurarse con grandesincrementos. Las

barreras

para

salir

son

importantes,

lo

cual

hace

que

resulte/costosodiscontinuar las operaciones

LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que enfrentan amenazas yoportunidades similares dentro de una industria y diferentes amenazas y oportunidadesque enfrentan otros grupos de empresas de la misma industria, La rivalidad es másintensa dentro de los grupos estratégicos que entre ellos, porque los integrantes delmismo grupo apuntan a los mismos segmentos de mercado con similares estrategias yrecursos.

LA EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA Las estructuras cambian con el tiempo, las barreras de ingreso puedenderribarse, o alcanzar alturas significativas Algunos cambios pueden producirse conasombrosa rapidez por ejemplo por medio de una desregulación, o cuando un avancetecnológico mejora las perspectivas de algunas empresas a expensas de otras.

El modelo del ciclo de vida de un producto, es quizás el modelo más popular de evolución de la industria. Sostiene que una industria atraviesa una serie de etapas;introducción crecimiento madurez y declinación, con el transcurso del tiempo. Este, esútil para comprender como el principio de la difusión puede dar forma a las ventas,pero tiene escaso valor como herramienta de predicción, pues las industrias puedenreciclarse varias veces antes de la declinar.

Dimensiones de la evolución de una industria Es útil examinar los cambios que sufre la estructura de la industria en función auna serie de dimensiones clave como:

El tránsito de una estructura vertical a otra horizontal, o viceversa, Los cambios en el grado de concentración de la industria, Los aumentos o disminuciones en el nivel de diferenciación de los productos, Los cambios que afectan La madurez relativa de laindustria.

ANÁLISIS DE LA VENTAJA DE LA EMPRESA

LA CADENA DE VALOR (M. PORTER) Es

un

instrumento

conceptual

que

resulta

útil

para

comprender

elcomportamiento de los costos de una empresa y sus fuentes de diferenciaciónexistentes y potenciales. Ayuda a identificar y evaluar fuentes potenciales de ventajacompetitiva. En la misma se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicasrelevantes (proceso de la creación de valor). Una empresa obtiene ventaja competitivasi realiza estas actividades de una mejor forma o más barato que a competencia.Dependiendo de cómo se despliegan las actividades se crea un margen competitivoque le puede permitir a la empresa ser exitosa en el mercado local, regional o mundial.

Dado que la cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividadesdesempeñadas por la „Unidad de Negocios” permite diagnosticarla posición delnegocio frente a los principales competidores y definir acciones que apunten alsostenimiento de una ventaja competitiva. Estas actividades constituyen la base de losfactores controlables (ambiente interno de la empresa).

El método despliega el valor total de las actividades, (teniendo en cuenta las sinergias potenciales). El valor generado se mide por medio de las entradas totalesobtenidas por el pago efectuado por los compradores de los productos. Se crea valoragregado cada vez que la contribución de los compradores excede al costoresultante,una vez que se completen todas las actividades en la cadena del negocio. La palabra“margen” al final de la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre el valortotal generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena.

Las actividades se han diferenciado en primarlas y de apoyo. Las primeras sonlas que forman la secuencia central del proceso productivo; las otras son las que permiten brindarle distintos servicios de apoyo infraestructural, administrativo y deabastecimiento a las actividades primarlas.

Actividades primarlas:

1) Logística interna: recepción, almacenamiento y diseminación de insumos y/omatarlas primas, manejo y ahorro de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de transporte, devoluciones a los proveedores.

2) Operaciones: transformación de insumos y materias primas en productos (oservicio), maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas y operaciones de instalación.

3) Logística externa: recopilación y distribución física del producto a loscompradores almacenamiento de producto terminado, operación de vehículos deen procesamiento de pedidos y programación.

4) Marketing y ventas:publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección de canal y precio.

5) Servicios: servicios prestados para realzar o preservar el valor del producto oservicio, no los recibidos por la empresa, como los de atención posventa alcliente, garantías, mantenimiento etc.

Actividades de apoyo:

1) Abastecimiento: se analiza aquí la función de comprar insumos y/o matarla

rima, no los insumos comprados en sí. El manejo como

herramientacompetitiva

de

los

sistemas

de

información

y

la

informatización de la empresa. 2) Gestión

de

los

recursos

entrenamiento:búsqueda,selección

humanos, y

capacitación

contratación

y

entrenamiento

compensaciones y en general eldesarrollo del recurso humano. 3) Desarrollo tecnológico: un amplio rango de actividades orientadas a mejorar elproducto y el proceso, que inciden sobre otras de las actividades generadorasde atributos competitivos de la empresa. 4) Infraestructura

de

la

firma,

gestión

de

la

ambiente:Planificación gestión de información,

calidad

y

del

finanzas, manejo

contable, legal, controlde calidad, metrología, normalización y búsqueda de la calidad total en todas lasactividades de la empresa generadoras de atributos competitivos y gestióndel ambiente la ecoeficiencia y similares.

LA CREACION DE VALOR EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA

No basta con analizar la cadena de valor de la empresa como tal. Es necesarioexaminar a la empresa dentro de un proceso de creación de valor más amplio en el quese incluyen proveedores, canales de distribución y de venta, cada uno de ellos con susrespectivas cadenas de valor. A este proceso se le conoce como sistema de valor. Bajoeste enfoque es posible considerar el

producto de una empresa como parte de lacadena de valor del comprador y, como es influenciado por las cadenas de valor de losproveedores de la empresa y de los canales.

Con este enfoque, queda evidente que los atributos competitivos, que sonconsecuencia de una práctica exitosa, por parte de cada empresa, no se encuentranexclusivamente al interior de la empresa sino en todo el proceso de creación de valorque comprende desde la adquisición de lamatarla prima hasta la venta del productofinal. En donde intervienen; proveedores, transformadores, distribuidores yconsumidores finales.

Para cualquier empresa, existe una serie de actuaciones potencialesderivadas de la naturaleza de la cadena de valor que presenta que le pueden permitir obtener ventajas competitivas. Entre ellas se pueden citar:

1) Desplazamiento vertical, hacia arriba (aguas arriba) en fa cadena, invadiendoeslabones de los proveedores o hacia abajo, invadiendo eslabones de la cadenade valor de los distribuidores o compradores 2) Desplazamiento hacia otras cadenas de valor, que por su posición puedanrecuperar de su siguiente comprador más valor que el coste soportado. 3) Reflexión sobre laespecialización permanente determinando que ciertasactividades de la cadena de valor sea conveniente su realización fuera de laempresa. 4) Selección de una determinada cadena de valor de los eslabones que tienen másimportancia para defender y desarrollar La posición competitiva,reasignando recursos de la empresa.

5) Modificaciones para alterar la configuración de la cadena de valor respectode

la

competencia

para

diferenciarse

explícitamente

(innovaciones).

ANÁLISIS FODA QUE ES LO QUE SE DEBE BUSCAR CUANDO SE EVALÚAN LAS FORTALEZAS Y DEBLIDADES COMPETIVAS.

Fortalezaspotenciales de los recursos y capacidades competitivas.

Una

poderosa

estrategia

respaldada

por

buenas

habilidades

y

conocimientosespecíficos en las áreas clave. Una condición financiera poderosa amplios recursos financieros paradesarrollar el negocio. Imagen poderosa de la marca, reputación de la compañía. Liderazgo del mercado ampliamente reconocido y base de clientes atractiva. Capacidad para aprovechar las economías de escala y / o los efectos de lacurva de aprendizaje y/o de experiencia. Tecnología

patentada,

capacidades

tecnológicas

superiores

patentesimportantes. Ventajas de costo. Publicidad y promoción poderosas Capacidades de innovación del producto. Habilidades comprobadas en los procesos de mejoramiento del producto. Reputación de un buen servicio al cliente. Mejor calidad del producto en relación con los rivales.

/

Amplía cobertura geográfica y capacidad de distribución. Alianzas, empresas conjuntas con otras compañías.

Debilidades potenciales de los recursos y deficiencias competitivas

No hay dirección estratégica clara. Instalaciones obsoletas. Un balance débil; con exceso de deuda. Costos generales por unidad más elevados en relación con los competidoresclave. Ausencia de ciertas habilidades y competencias clavel ausencia de unaprofundidad administrativa Rentabilidad inferior a La normal debido a... Afectada por problemas de operación infernos. Rezago en investigación y desarrollo. Líneas de productos limitada en relación con los rivales. Imagen de marca o reputación débiles. Red de agentes o de distribución más débil en relación con los rivales. Habilidades de mercadotecnia inferiores en relación con los rivales. Escasez de recursos para financiariniciativas estratégicas prometedoras. Capacidad subutilizada de la planta. Rezagos en ¡a calidad del producto

Oportunidadespotenciales de la compañía

Servir a grupos de clientes adicionales o abrirse hacia nuevos mercadosgeográficos o segmentos del producto. Ampliarla línea de Productos de La compañía para satisfacer una gama másamplia de necesidades del cliente. Transferir las habilidad9s o el conocimiento tecnológico de la compañía anuevos productos o negocios. Integrarse hacia adelante o hacia atrás. Disminución de las barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos. Oportunidades para ganar a los rivales la participación del mercado. Capacidad para crecer rápidamente debido a considerables incrementos en lademanda del mercado. Adquisición de empresas rivales. Alianzas o empresas conjuntas que amplíen la cobertura de mercado y lacapacidad competitiva. Oportunidades para aprovechar Las nuevas tecnologías. Oportunidades de mercado para ampliar la marca registrada de la compañía osu reputación hacia nuevas áreas geográficas.

Amenazas externas potenciales para el bienestar de la compañía

Probable ingreso de competidor potenciales. Perdida de ventas debido a productos sustitutos. Demoras en el crecimiento del mercado. Cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y en las políticascomerciales de los gobiernos extranjeros. Nuevos requerimientos reguladores costosos.

Vulnerabilidad a una recesión en el ciclo de los negocios. Un creciente poder de negociación de los clientes o proveedores. Cambio en las necesId3deS y gusto del consumidor lo que hace que se alejendel producto. Cambios demográficos adversos. Vulnerabilidad a las fuerzas impulsoras de laindustria.

ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

1- Características económicas dominantes en el medio ambiente dc laindustria.

Volumen e índice de crecimiento del mercado, Esfera de acción geográfica. Número y volúmenes de compradores y vendedores (rivales). Tipos de canales de distribución. Productos diferenciados o idénticos (de las empresas rivales). Ritmo del cambio y la innovación tecnológica. Frecuencia de una integración hacia adelante o hacia atrás. Economías de escala. Efectos de la curva de experiencia. Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida. Otros.

2- Análisis de laCompetencia (que tan poderosas son las cinco fuerzas).

Rivalidad entre los vendedores en competencia (una fuerza poderosa, moderadao débil en armas de la competencia). Amenaza de ingreso potencial (una fuerza poderosa, moderada o débil, evaluación de las barreras para el ingreso). Competencia de los sustitutos (una fuerza poderosa, moderada o débil, porqué). Poder de los proveedores (una fuerza poderosa, moderada o débil, porqué). Poder de los clientes (una fuerza poderosa, moderada o débil, porqué).

3- Fuerzas impulsoras del cambio y que impacto tendrán.

Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de laindustria. Cambios en quienes compran el producto y en ¡a forma en que la utilizan. Innovación del producto. Cambios tecnológico costos y eficiencia. Innovación de mercadotecnia. Ingreso o salida de las principales empresas. Difusión de conocimientos técnicos prácticos. Globalización de la industria. Las emergentes preferencias del comprador. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad. Influencias reguladoras o cambios de políticas del gobierno. Nivel elevado de productividad laboral (importante cuando se requiere unaelevada participación de la mano de obra). Diseño e ingeniería de productos de bajo costo (reduce el costo de fabricación).

Flexibilidad para fabricar una gama de modelos y tamaños I hacerse cargo delos pedidos de los clientes.

3) Relacionados con mercadotecnia.

Ayuda técnica rápida y precisa. Servicio cortes al cliente. Archivo fiel de los pedidos de los dientes (muy pocos pedidos atrasados oerrores). Amplitud de laslíneas de productos y selección de productos. Habilidades de comercialización. Estilo I empacados atractivos. Garantías para el cliente en los pedidos por correo de menudeo, en las comprasde artículos costosos, en las introducciones de nuevos productos). Publicidad inteligente.

4) Relacionados con la distribución,

Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas (o una capacidadde distribución electrónica a través de Internet). Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas. Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compañía. Costos de distribución bajos. Entrega rápida.

5) Relacionados con las habilidades.

Talento superior de la fuerza laboral (importante en los servicios profesionales). Conocimientos prácticos del control de calidad. Experiencia en diseño de productos. Experiencia en tecnología particular. Habilidad para desarrollar productos innovadores y mejoramientos del producto. Habilidades para llevar los productos recién concebidos más allá de la fase deinvestigación y desarrollo y enviados con rapidez al mercado.

6) Habilidadorganizacional

Sistemas de información superiores. Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado(toma de decisiones modernizadas, tiempos de espora breves para llevar losproductos al mercado). Habilidad superior en la .1tljzacjóri de Internet y otros aspectos del comercioelectrónico para hacer negocios. Mayor experiencia y conocimientos prácticos administrativos.

7) Otros.

Imagen/reputación favorable con los compradores. Bajo costo general (no solo de fabricación) Ubicaciones convenientes (muy importante en negocios de menudeo). Empleados amables y corteses en todas las posiciones de contactos con losclientes, Acceso a capital para financiamientos. Protección de patentes,

CARACTERÍSTICAS DE DIFERENCIACIÓN QUE AUMENTAN EL, DESEMPEÑO

Para mejorar el desempeño que obtiene un comprador del empleo de su producto/servicio, una compañía puede incluir características y atributos que.

Ofrezcan a los compradores una mayor confiabilidad durabilidad, conveniencia o facilidad de utilización, Hagan que los productos, servicio de la compañía sean más higiénicos, seguros,silenciosos o posean menos necesidades de mantenimiento que las marcasrivales. Excedan los estándares ambientales o reguladores. Satisfagan las necesidades y los requerimientos de los compradores de unamanera más completa en comparación con las ofertas de los competidores.

Ofrezcan a los compradores a opción de añadir algo al producto o mejorarlomás adelante, a medida que lleguen al mercado nuevas versiones. Proporcionen a los compradores más flexibilidad para ajustar sus propiosproductos a las necesidades de sus clientes. Desempeñen un trabajo mejor para enfrentar el futuro crecimiento delcomprador y los requerimientos de una expansión.

ANEXOS Modelo de Cuadros

SECUENCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

ESQUEMA DE PERFIL ESTRATÉGICO