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Lourival Augusto Tavares Marco Antonio Calixto Gonzaga Paulo Roberto dos Santos Poydo

Manutenção Centrada no Negócio

Novo Polo Publicações

Copyright © 2005, por Novo Polo y Asesorías Ltda. Avenida Venezuela, 131 grupos 906 a 908 200 -901 ● Rio de Janeiro ● RJ Deposito legal na Biblioteca Nacional Conforme Decreto Nº 1.825, de dezembro de 1907. Direitos reservados y protegidos. Lei nº 5.988 de 14 de dezembro de 1973. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por nenhum meio, sem autorização prévia do autor principal ([email protected]) Autor: Lourival Tavares Co-autores: Marcos Calixto e Paulo Roberto Poydo Coordenadora Editorial: Raquel Rodrigues Diagramação da capa: Mangilio Melo Revisão: Raquel Rodrigues e Dilze Silva

Agradecimentos Foram três anos de pesquisa para poder apresentar à comunidade de manutenção esta obra, que só foi possível graças ao esforço e dedicação dos dois co-autores Paulo Poydo e Marcos Calixto, que tive a felicidade de encontrar no curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. Tive muito apoio de minha querida esposa e dos profissionais de outros países com os quais tenho o privilégio de conviver. A meus filhos e netos, que esta obra sirva de estímulo para mostrar que nunca é tarde para aprender, criar e contribuir com a sociedade na qual convivemos. À minha mãe, o carinho e reconhecimento pela formação que me deu. Já se passaram 20 anos desde que escrevi meu primeiro livro, “Controle de Manutenção por Computador”, que, na época, teve o apoio da empresa para a qual trabalhava que, reconhecendo tratar-se de uma obra inédita, viabilizou a primeira edição com a aquisição de 500 exemplares, o que permitiu a tiragem dos primeiros mil exemplares que se sucederam oito vezes. Desta vez temos o apoio da SKF que, de forma extraordinária, adquire uma expressiva partida de livros, viabilizando a edição de 4000 exemplares, certamente um marco (e talvez recorde) para a primeira edição de um livro técnico no Brasil. A visão da SKF quanto ao paradigma que estamos rompendo com os conceitos apresentados neste livro, deixa claro que se trata de uma empresa empreendedora e visionária quanto ao futuro da função manutenção, fato comprovado por suas iniciativas na prestação de serviços baseado na qualidade e inovação. Nos últimos três anos venho sendo convidado pela SKF para apresentar conferências para seus clientes e funcionários, tanto no Brasil quanto no exterior, quando ficou claro que se trata de uma empresa que pensa no futuro estimulando as novas idéias e empreendimentos. O fato de que um profissional graduado da empresa esteja assinando o prefácio do livro, ratifica esta afirmativa e mostra que suas iniciativas se dão em todos os níveis. Em meu nome e dos co-autores apresento de público meu agradecimento por ter sido honrado com o reconhecimento e apoio que nos deram. Destaco os nomes dos Engenheiros e Professores do Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção - ENGEMAN que não só estimularam o desenvolvimento do trabalho, como também colocaram à disposição seu material intelectual e seu conhecimento para que fossem utilizados neste livro. Todos são especialistas com profundo senso de ética, integridade e profissionalismo - cito-os nominalmente por ordem alfabética: Eduardo Santana Seixas Jorge Nemésio de Souza José de Carvalho José Haim Benzecry Nelson Cabral de Carvalho Rogério Arcuri Filho Também agradeço ao meu amigo Engº Antonio Cezar Torrão o apoio recebido na avaliação dos primeiros capítulos; à Dra. Silvana Dacol, da UFAM, que colocou vasto material didático à minha disposição e a todos os alunos e demais professores do ENGEMAN, sem dúvida o curso mais consagrado no Brasil em sua especialidade, que, direta

ou indiretamente, contribuíram para que pudéssemos dar esta nova visão à função Manutenção. Aproximadamente 20% do conteúdo deste livro está baseado nas modernas propostas apresentadas pelo Engenheiro Carlos Pallotti como Vice-Presidente da Datastream para América Latina, que colocou todo o excelente e atualizado material que apresentou nos Congressos Latino-Americanos dos últimos 4 anos à minha inteira disposição. Finalmente registro o agradecimento aos Engenheiros Robin J. Lopez A. e Jorge E. Msrtinez M., professores da Universidad de la América que com grande desprendimento, capacidade e competência, traduziram esta obra para o espanhol.

Lourival Augusto Tavares

Apresentação Há alguns anos temos dedicado uma parcela do nosso tempo livre ao estudo do cenário econômico do segmento industrial automobilístico, em particular à área de reparação veicular e gestão de frotas, e sua interação com o mercado de distribuição de combustíveis no Brasil. Ainda mergulhados em preocupações quanto ao futuro destes setores, ingressamos na pós-graduação em Engenharia de Manutenção da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, mas não imaginávamos, nem de longe, que este curso poderia nos oferecer uma ampla visão no sentido de relacionar nossa experiência com a questão dos custos da gestão de manutenção e sua importância no cenário competitivo do mercado global. Deu-se aí uma feliz coincidência, que somente viemos a saber um pouco mais tarde: o professor Lourival tinha exatamente a mesma preocupação. Assim foi que o ilustre mestre acabou nos convidando a colaborar no seu mais novo trabalho de pesquisa, que consiste em estudar a gestão da manutenção com foco no negócio, cujos resultados estão compilados nas páginas deste livro. Nossa missão foi colaborar com o professor Lourival na organização de seu material, além da elaboração e interpretação dos indicadores econômicos, financeiros e industriais, tanto no período anterior quanto no período posterior à implantação de uma nova política de gestão da manutenção, levada a efeito por uma ou mais organizações industriais. Nosso objetivo é compreender qualitativa e quantitativamente os resultados alcançados por estas organizações quanto à gestão dos seus ativos. Entretanto vale alertar aos leitores que são afeitos a uma linguagem financeira rigorosa: este livro não tem a pretensão de ser um compêndio voltado para especialistas em Economia, em Contabilidade Gerencial ou em Análise Financeira. Foi aqui utilizado tão somente um mínimo da terminologia própria destas áreas do conhecimento, a fim de desenvolver o tema aqui proposto. Deste modo, o leitor verá que é necessário ter mente aberta e desinteressada no trato rigoroso da nomenclatura e boa disposição para perceber o prático e o objetivo, esquecendo-se do abstrato, do filosófico e do acadêmico. Por tratar-se de uma pesquisa com domínio no tempo, o trabalho configura-se demasiadamente meticuloso, imbricado e complexo, pois além de ser um extenuante exercício de coleta de dados históricos, exige um cuidadoso tratamento dos mesmos, a fim de possibilitar uma razoável interpretação da realidade industrial presente em nosso país e no mundo. Claro está que as edições futuras apresentarão informações revisadas e complementadas com ainda mais dados. Convidamos a comunidade industrial, especialmente os nossos colegas de manutenção, para opinar quanto à utilidade deste livro. Solicitamos, ainda, a prestimosidade das organizações industriais, fornecendo-nos dados que possam contribuir no aprimoramento do conteúdo desta obra. Marco Calixto Paulo Roberto Poydo 1

Introdução A manutenção industrial até recentemente era considerada como fator de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manutenção caracterizavam-se como sendo de serviços repetitivos e de rotina, pura e simples troca de peças quando houvesse uma quebra ou interrupção, pouca técnica, improvisações e emergências. Contudo, devido à sua elevada influência no "down time" - paradas de máquinas, durante a produção, por causas técnicas e gerenciais, vem sendo vista com novos olhos. Os gastos com métodos, processos, instrumentos e ferramentas para execução do acompanhamento das funções e, se necessário, auxiliar nas rotinas de diagnóstico, representam aumento na vida útil dos ativos e, conseqüentemente, maior rendimento operacional. Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com baixa produção, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar perdas de clientes para a concorrência, além de afetar a qualidade daquilo que é produzido. Diante deste quadro, a manutenção industrial reverte seu passado e atualmente é considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de competitividade. É bem verdade que ela é hoje um dos itens que compõem as normas da ISO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta última, para atender às exigências da indústria automobilística. A manutenção é uma das áreas que em muito contribui para o sucesso e produtividade da organização. Por ser fator determinante no custo e no ciclo de vida dos equipamentos, tem um impacto profundo em todas as ações produtivas. A gestão da manutenção hoje pode ser entendida como o ato de gestão dos ativos, executando um papel importante na gestão de tais processos. A relação entre as organizações mudou drasticamente nos últimos anos e o profissional deverá estar preparado para enfrentar esta realidade que sofre modificações muito rápidas. Muito se deve à globalização ou mundialização, como querem alguns puristas, mas a verdade é que as fronteiras dos negócios, assim como aquelas inerentes à informação, ultrapassaram as paredes da organização. Para se adequar a essa nova realidade, as empresas terão de realizar uma grande reestruturação a começar por rever seus processos organizacionais. A manutenção ganha destaque nesse cenário como elemento de ligação entre a estratégia e a operação, visando a reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento das necessidades internas e externas, em termos de serviços e produtos mais confiáveis e de maior valor agregado. Até pouco tempo atrás só se sabia da existência da manutenção quando um equipamento quebrava, tornando-se o alvo da atenção de toda a empresa, suportando as críticas de todos os setores e de toda espécie. Conhecer as técnicas e ferramentas para a melhoria e desempenho ótimo, dominar as estratégias e metodologias para alcançar tais indicadores, alçando a atividade de manutenção ao nível gerencial que merece, transformando-a numa das atividades principais da organização, torna-se o foco principal na política de redução de custos de produção. Hoje não se admite mais a interrupção da produção em decorrência da parada aleatória de um equipamento, pois a perda de faturamento (lucro cessante) afeta toda a cadeia produtiva, do fornecedor da matéria-prima ao cliente final.

É um desafio, pois requer, além do conhecimento técnico, uma visão abrangente sobre todas as áreas da organização, desenvolvendo-a como uma solução integrada, assegurando que as operações de manutenção se realizem por um custo global minimizado, com a máxima efetividade e com a maior taxa de utilização dos ativos possível.

A organização da Manutenção Em 1954, Juran levou para o Japão os conceitos básicos de administração, que são fatores fundamentais em qualquer planejamento, pois estabelecem os valores de rotinas e melhorias em um sistema organizado, tal qual a manutenção de equipamentos. A maioria dos sistemas não observa uma preocupação no sentido de estabelecer uma rotina para atingir seu melhor desempenho nos serviços prestados, pois não são exigidos para tal fim(33). Em 1970, o Ministério de Tecnologia da Grã-Bretanha criou o conceito de Terotecnologia, relacionado com a facilidade de manutenção das máquinas, equipamentos e sistemas. A Terotecnologia consistia na participação dos operadores finais na fase de concepção dos projetos de sistemas, serviços ou equipamentos, para que se pensasse na facilidade de sua manutenção. Ao longo de sua evolução, a manutenção tem perdido o seu caráter corretivo e assumido cada vez mais uma postura preventiva. Esta evolução vem ao encontro da atual tendência econômica de globalização e “canibalização” de profissões, que não deixa muito espaço para um sistema produtivo estigmatizado por falhas freqüentes. Hoje, a tendência é levar-se em conta a confiabilidade e a facilidade de manutenção do sistema, serviço ou equipamento ao projetá-lo, visto que os sistemas de produção estão cada vez mais complexos e interdependentes. Esta tendência é confirmada pelo uso crescente de uma nova filosofia de gerenciamento de manutenção, podendo aumentar a vida útil dos equipamentos e redução na quantidade de peças sobressalentes, em cargas de trabalho na manutenção programada e nos custos de manutenção(36). O nível de organização da manutenção no Brasil reflete as particularidades do nível de desenvolvimento industrial ao qual a organização se encontra inserida. Os investimentos nas atividades de grande porte, seja na indústria ou na prestação de serviços, são fatos recentes de, aproximadamente, duas décadas. Se por um lado temos um parque industrial antigo, fruto dos tempos de mercado fechado, na outra ponta temos o retrato de um parque fabril que recebeu investimentos pesados na busca da competitividade global. Comparativamente ao parque industrial europeu e norte-americano, o fator envelhecimento dos equipamentos e das instalações chamou atenção para a necessidade de atualizar as técnicas produtivas e procedimentos de manutenção. É a necessidade que nos faz avançar, dessa forma, surgiu uma disciplina de gerenciamento técnico designada em inglês por “Maintenance” e em francês por “Manutention”. Em Portugal recebe o nome de “Conservação” e no Brasil, Manutenção. Em linhas gerais, não basta investir e implantar um sistema produtivo eficiente; é necessário que o tempo de utilização anual do sistema seja o maior possível, com o menor custo de operação e manutenção do sistema, assegurando a confiabilidade e segurança desejada até o produto final.

A Organização da Manutenção compreende o planejamento e administração dos recursos (pessoal especializado, sobressalentes e equipamentos) para adequação à demanda de trabalho esperada pelo programa de produção. Uma das causas da baixa produtividade das nossas indústrias e dos nossos serviços reside na falta de planejamento organizacional da manutenção, sendo extremamente pernicioso para o desenvolvimento e competitividade do país as elevadas taxas de falhas (perda de produtividade), os reparos de emergência (elevação de custos que acabam na conta do cliente final) ocorrendo em momentos inoportunos e com freqüências acima do tolerável. São indicadores que inferiorizam o nosso parque industrial, reduzindo a nossa competitividade no cenário internacional. Em um primeiro momento podemos dividir a manutenção em duas grandes famílias: corretiva e preventiva, as demais designações são desdobramentos qualitativos e quantitativos do estudo da demanda por maior confiabilidade e disponibilidade. A manutenção poderá ser executada com recursos próprios ou contratados, porém sempre amparada pelos indicadores de desempenho, de análises numéricas e gráficas, objetivando quantificar o custo médio da manutenção e sua relevância no contexto produtivo de qualquer atividade econômica, seja ela industrial ou segmentada na prestação de serviços. Enfim, o processo decisório deve vislumbrar uma nova forma de pensar, inserir um novo padrão de cultura organizacional na empresa e a relação de custo x benefício deve ser o balizador, mas sem tornar-se uma barreira ao novo. Em uma planta industrial, os investimentos em maquinaria devem ser orientados visando à maximização da utilização ao menor custo produtivo e de manutenção.

Gestão Profissional O cenário de competitividade, a luta incessante pela redução de custos, a busca incansável pela maximização dos lucros nos remete a pergunta: “O que ainda pode ser feito?”. Todo negócio exige coragem para começar, persistência para permanecer e ousadia para sair ou mudar os rumos. Talvez a resposta se pareça com um enigma, mas é baseado nas pessoas que efetuamos as mudanças necessárias à permanência e a sobrevivência do negócio. A radiografia do sistema nos leva ao cerne do problema. É preciso profissionalizar a gestão da manutenção, é preciso olhar mais atentamente para os custos por atividade. Lamentavelmente, nas organizações industriais ainda imperam a visão de que a administração de um setor eminentemente técnico pode ser exercida por qualquer profissional, por isso, muitas vezes, o setor é tocado por elementos estranhos ao processo, apesar de possuírem uma excelente formação profissional e educacional. Agregar os conceitos e técnicas administrativas ao escopo da administração da manutenção mudará o perfil dos serviços prestados, elevando a qualidade, a eficiência e a eficácia dos processos.

Critérios de Gestão
Gestão de estoques;
Gestão de Pessoas;
Definição da Estrutura de circulação e Tratamento das Informações;
Planejamento e Controle da Produção;
Planejamento e Controle da Manutenção – Geração da Política de Manutenção;
Política de Gestão da Qualidade;
Avaliação dos resultados. Posto isso, temos os seguintes desdobramentos:
Melhorar o processo gerencial de pessoas;
Racionalizar os recursos pelo gerenciamento financeiro;
Desenvolver e implantar estratégias de aperfeiçoamento dos recursos disponíveis;
Melhorar os processos organizacionais e as instalações físicas, antes de implantar qualquer sistema de qualidade;
Desenvolver e implantar o sistema de qualidade e, paralelamente, definir a política de informatização da empresa. Resumindo, o objetivo macro é eliminar as possíveis causas de insatisfação do cliente, reduzir os custos sem perder o foco, mantendo a qualidade. É através da estratégia corporativa que podemos dar um sentido amplo ao rumo da organização empresarial. Diante desse quadro temos três caminhos ou estratégias a seguir: custo, diferenciação e foco. Custos – tornar preços mais competitivos. A manutenção tem um forte papel nesse quesito. Foco – se não há como conquistar um indicador de custos que faça frente à concorrência, o foco em um nicho de mercado é uma saída estratégica. Diferenciação – valorizar uma característica exclusiva que seja valorizada por seus clientes. Custo

Diferenciação

Foco

O equacionamento de tais estratégias passa pela filosofia JIT/TQC, que são assim representadas:

Eliminar os desperdícios; Melhorar continuamente; Satisfazer as necessidades dos clientes.

Manutenção; Gerência dos custos; Lucro pelo domínio da qualidade

A empresa é um grande cabo de guerra com múltiplas pontas e a recompensa é a rentabilidade do negócio. Esse perfil de sucesso não é fácil, tampouco um artifício de retórica, mas não é nada impossível. Os objetivos da empresa somente serão alcançados se forem apresentados de forma clara, tangível, após estudar profundamente o mercado.

Clientes

Fornecedores

Governo

Empresa

Bancos

Empregados

Sócios

O sucesso de tais práticas depende diretamente das pessoas, por isso os indicadores de rotatividade de mão de obra sejam reduzidos. O momento atual, com taxas de 28%(37) aproximadamente, se encontra muito próximo do apurado em 1989, quando a taxa atingiu o índice de 31,3%. Isto significa que a cada três/quatro anos roda toda a mão de obra empregada na indústria. Dessa forma fica muito difícil atuar de forma sistêmica na busca de melhoria de desempenho e implantação de novas técnicas e métodos na atividade industrial, principalmente no setor de manutenção, visto que a memória da atividade industrial da organização se encontra ali amparada e estruturada.

SUMÃRIO CAPÍTULO 1 GESTÃO DE ATIVOS PELA MANUTENÇÃO 1.1. Ativos e Passivos 1.2. Processo Decisório 1.3. Manutenção - Uma Questão de Segurança e Custos 1.4. Objetivos da Manutenção Industrial 1.5. Como a Manutenção Evoluiu de Gestora de Passivos para Gestora de Ativos 1.6. A Evolução Organizacional 1.7. A Associação de Critérios Tecnológicos e Terotecnológicos

CAPÍTULO 2 A NOVA VISÃO DA MANUTENÇÃO RELACIONADA COM CUSTOS 2.1. Enfoque Financeiro nas Empresas 2 2. Taxa de Valor Agregado de Produtos ou Serviços 2.3. Composição de Custos 2.4. A Indústria Nacional de Distribuição de Combustíveis 2.5. Business Intelligence 2.6. Tecnologia da Informação (base de dados para a gestão de ativos)

CAPÍTULO 3 MEDIR PARA GERENCIAR 3.1. Índices para Gestão de Ativos 3.2. Manutenção, um Custo Estratégico 3.3. Necessidade de Mudança de Paradigma na Gestão da Manutenção 3.4. Índices de Manutenção - Benchmarking e Tendências no Brasil 3.5. Conclusões da Análise 3.6. Análise dos Indicadores de Custos de Manutenção 3.7. Análise de Índices de Custos CAPÍTULO 4 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGICA PARA A MANUTENÇÃO 4.1. O Balanço Patrimonial 4.2. A Gestão Eficaz do Caixa da Empresa 4.3. A Importância do Fluxo de Caixa Projetado 4.4. Administração Financeira na Gestão dos Custos de Manutenção 4.5. O Fluxo de Caixa Projetado na Gestão da Manutenção 4.6. O "Custo de Existir" da Manutenção 4.7. O Modelo de Baumol Aplicado ao Fluxo de Caixa de Manutenção

CAPÍTULO 5 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 5.1. Utilização de Métodos Quantitativos para o Planejamento, Organização e Controle de Sistemas Industriais 5.2. Os Custos sob a Ótica de Manutenção 5.3. ABC - Activity Based Costing / ABM - Activity Based Management 5.4. Teoria das Restrições (TOC). 5.5. O BSC na Atividade de Manutenção 5.6. Manutenção Centrada no Risco 5.7. Modos de Falha e Análise dos Efeitos CAPÍTULO 6 O CUSTO DO CICLO DE VIDA E O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO 6.1. Análise do Ciclo de Vida 6.2. Avaliação da Decisão: Investir ou Não Investir 6.3. Os Custos em Manutenção 6.4. Porque Implantar Projetos? 6.5. Correlação: Ciclo de Vida x Retomo Sobre o Investimento 6.6. Medição de Rol

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Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 1.1. Ativos e Passivos Em seu livro “Pai Rico Pai Pobre” (1), Robert T. Kiyosaki nos define, de forma muito clara, a diferença entre um Ativo e um Passivo, assim como a diferença entre a receita e a despesa. Um ativo18 é aplicação de recursos com a finalidade de gerar riqueza. O passivo18 explica de onde vêm os recursos que serão aplicados em determinado ativo, visando a que o mesmo gere a riqueza pretendida. O que se pretende com esta afirmativa é simplificar o conceito segundo o qual é do passivo que os recursos são retirados para aplicação no ativo, seja na aquisição de uma nova planta industrial, de equipamentos ou mesmo na gestão da manutenção daqueles que já se encontram em operação. O “dinheiro”, por assim dizer, migra sempre do passivo para o ativo. Daí, termos a sensação de que o passivo gera gasto enquanto o ativo gera riqueza. A manutenção do passado era uma atividade que, normalmente, ocorria com os equipamentos parados, ou seja, em condição de passivo, gerando gastos, enquanto que em sua nova visão deve preservar a qualidade do ativo. Era muito comum ver a linha de produção paralisada em função da quebra de um ou mais equipamentos. A manutenção somente era solicitada em virtude destas paralisações. A mentalidade era o famoso “quebra-conserta”, de maneira que os lucros cessavam durante as ações de manutenção. Ora, como cessava a geração de riqueza durante as intervenções de manutenção, elevavam-se em muito os gastos, os dispêndios de recursos, que somente poderiam ser obtidos mediante saída do caixa da empresa, das suas contas bancárias, das suas eventuais aplicações financeiras, ou mesmo de captação de empréstimos junto a bancos. Veja-se que, além de parar a produção e, portanto, interromper o seu processo de colocação de produtos ou serviços no mercado consumidor, a empresa ainda oneravase no conserto dos equipamentos quebrados, reduzindo suas disponibilidades financeiras ou elevando seu endividamento. Neste livro procuraremos mostrar formas de como a manutenção pode ser realmente uma “Gestora de Ativos”. Para a manutenção se transformar em uma atividade gestora de ativos, é necessário que suas ações sejam responsáveis pela geração de receitas para a empresa, ou seja, que, ao atuar, esteja provocando um aumento da capacidade de produzir e nunca uma redução dessa capacidade. Entretanto, deve-se estar atento a que o aumento da capacidade de produzir esteja relacionado com a capacidade de vender (embora esta seja uma condição externa a seu nível de ação), ou seja, com demanda reprimida, pois se isto não ocorrer, novamente estaremos atuando na elevação de passivos, ou seja, estaremos atuando em algo que não irá gerar receita, e o custo desta ação se transformará em uma despesa. Portanto, torna-se importante a necessidade da integração corporativa dos gestores de manutenção com as áreas de vendas, de pesquisa de mercado, de finanças e as demais áreas que possam prover o setor de manutenção de informações sobre a necessidade da demanda das linhas de processo, a fim de que ela possa atuar nos equipamentos dessas linhas.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Esta revisão de pensamento passa pelo processo decisório da corporação, na maneira de apresentar a informação, e uma nova meta a ser desenhada nas cabeças de todos e pode ser assim resumida:

1.2. Processo decisório Por mais diversa que seja a finalidade do negócio, os dados devem ser apresentados sob a forma de tabelas e gráficos, tornando mais fácil o exame daquilo que é objeto do tratamento numérico representado. A produtividade depende dos rendimentos dos recursos aplicados, e as ações de manutenção devem acompanhar efetivamente a relação de entrada e saída de recursos, de forma a compreender os fatores determinantes da produtividade. A natureza das ações de manutenção é transpassada pela decisão de investir, ou não, na busca de maior produtividade global, que pode ser resumida na eficácia do atendimento ao planejamento da produção e pela eficiência na forma de aplicação dos recursos. A equipe de manutenção tem por obrigação ser a fonte geradora dos números para o embasamento da decisão pela alta administração. Figura: Processo decisório Decisão de investir

Custo de Aquisição

Custo de manter

Ciclo de vida

Depreciação

1.3. Manutenção – uma questão de segurança e custos Ainda hoje, numa grande maioria de equipamentos de tecnologia de ponta, temos desprezado a participação dos homens de manutenção na formação dos grupos que concebem, projetam, montam e administram plantas industriais. Em geral, estas equipes são formadas por economistas, engenheiros, técnicos em projetos, todos trabalhando em cooperação com os profissionais da operação, porém, sem “ouvir” os sons emanados do “chão de fábrica”. Apesar de ainda termos que conviver com estas situações, o vento da mudança traz novos ares para a manutenção. Um fator externo que favorece esta mudança de perfil se encontra na gestão ambiental. As organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em demonstrar um desempenho ambiental correto por meio do controle de suas atividades, produtos e serviços. A identificação do conjunto de ações que permitem manter os equipamentos aptos para o desempenho das suas funções, proporcionando segurança para os funcionários e para o meio na qual a organização industrial se encontra inserida, é a meta deste milênio. Desta forma, a organização, como um sistema aberto, estuda, cria uma sistematização prévia das atividades de manutenção e, conseqüentemente, eleva as taxas de disponibilidade e confiabilidade do seu sistema produtivo. Os conceitos de segurança vêm a reboque.

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Dinheiro Pessoas Materiais Tecnologia Informação

Processos de Transformação

Produtos ou Serviços

Trabalho converte recursos em resultados

Saídas de Produtos

Entrada de Recursos

O ambiente consome

O ambiente proporciona

Máquina Nova

Obsolescência

Incidentes

Instalação

Desgaste

Erros e Falhas

Investimento

Perda de Rendimento

Organização de Manutenção

Envelhecimento

Substituir

Reparar

Controle

Regular

Conservar

Período de Operação (Vida Útil)

Sucata

Máquina Envelhecida

Componentes da Manutenção

Reforma Geral

Figura - A organização transforma Os objetivos atuais da manutenção são:
Redução dos custos;
Evitar paradas com perda de produção;
Diminuir tempos de imobilização; Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Reduzir tempos de intervenção, através de uma boa preparação do trabalho;
Reduzir falhas e defeitos;
Melhorar qualidade de produção;
Aumentar a segurança;
Aumentar o output da produção;
Aumentar o tempo de vida das máquinas. As empresas brasileiras estão gastando mais para manter em perfeito estado o equipamento de seu parque produtivo. Elas começam a enxergar que, sem o suporte da atividade de manutenção bem estruturada, a competição torna-se desfavorável.

Mecanismos das falhas; Identificação dos tipos de falhas; Falhas de componentes.

Causas fundamentais das falhas: 1. Falhas de projeto 2. Seleção de materiais 3. Erros de montagem

Banco de Dados da Manutenção 1. 2. 3. 4.

Relatórios; Histórico; Custos; Curva do ciclo de vida.

Com isto, contribuem para o crescimento de um vasto mercado de manutenção que movimenta cerca de US$ 34 bilhões por ano, equivalente a 3,6% do PIB industrial. Nos custos de manutenção das indústrias brasileiras, a maior parcela é com mão-de-obra própria (36%), seguida por material (31%) e por serviços terceirizados (23%). Os investimentos crescentes em manutenção permanente e preventiva, através de monitoramento contínuo (on-line 24 horas), que permite prever e prevenir problemas, proporcionam às empresas a oportunidade de reduzirem significativamente a paralisação de equipamentos e matérias-primas em processo.

1.4. Objetivos da manutenção industrial Racionalização dos custos – Nos últimos anos, o mercado mundial de prestação de serviço atingiu um alto grau de competitividade e sofisticação. No Brasil, em especial, esta demanda se deve aos significativos investimentos das empresas que estão buscando novas soluções para oferecer aplicações diferenciadas de alta qualidade técnica e profissional, a fim de disputar um mercado nacional em franca expansão. Assim, a inCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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tenção final de uma boa prestadora de serviços é hoje a de atender às necessidades do cliente ou do mercado com algumas diferenças competitivas: conveniência e menores custos. Manutenção e rentabilidade – as organizações industriais existem em função do lucro, utilizando-se de equipamentos e de mão-de-obra para transformar materiais brutos em produtos acabados de maior valor. A manutenção está correlacionada com a rentabilidade, na medida em que influencia na capacidade de produção e no custo operacional dos equipamentos. Os trabalhos executados pelas equipes de manutenção elevam o desempenho e a disponibilidade dos equipamentos para a produção, porém, contribuem para acrescer os custos de fabricação. O objetivo maior de um departamento de manutenção é atingir um equilíbrio entre estes efeitos, maximizando sua contribuição na rentabilidade da empresa (2). Uma outra faceta se refere à economia global, que trabalha como se fosse uma engrenagem multifacetada, que nem sempre gira no sentido e na velocidade esperados pelos analistas, trazendo, por isto mesmo, desconforto para alguns setores e vigor a outros – alegria para uns, tristeza para outros. Assim, considerando que a mão-de-obra é insumo dos mais sensíveis às oscilações econômicas, é sempre aconselhável aos gestores não tomar decisões sem antes avaliar muito bem as informações. Existem muitos fatores que aumentam a competitividade de uma organização, mas, dentre eles, a adequada condução dos de produção e manutenção se destaca como imprescindível. O alto nível de competitividade em que as organizações se encontram exige que as melhores técnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas técnicas sejam amparadas por ferramentas adequadas. A efetividade operacional estabelece a relação entre tudo aquilo que se obtém a partir dos recursos que se utilizam. Para conseguir seu aumento deve-se fazer mais com menos. Os resultados esperados são:
Redução contínua de custos;
Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalações;
Atendimento rápido das solicitações de serviço (redução do backlog);
Melhoria do planejamento dos serviços;
Programa de diminuição das falhas e defeitos nos equipamentos. A substituição do controle humano, em situações complexas e/ou críticas, onde a máxima confiabilidade, segurança e qualidade são exigidas, os processos automatizados tornam-se aliados da manutenção industrial. Por outro lado, o perfil de atuação da manutenção como fonte geradora de receita pode ser obtida de três formas: Desenvolvimento - Investimentos em projetos que possam baixar os custos de capital, ou seja, que as intervenções sejam feitas em menor tempo e com menores gastos. Destaca-se aqui a busca da melhoria de manutenibilidade (facilidade de fazer a manutenção), medido através dos índices TMPR (Tempo Médio Para Reparos), e TMPP (Tempo Médio Para Preventivas), ou seja, verificar as ações que proporcionem uma sensível redução do tempo necessário para as ações de manutenção (reengenharia de máquina) e os métodos e processos que estão sendo aplicados (planejamento da disponibilidade de máquinas, ferramentas e sobressalentes), ações que visem garantir a segurança do trabalho e a preservação do meio ambiente, autorizações prévias necesCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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sárias à intervenção, negociação com os terceiros, quando pertinente, a limpeza do local de trabalho e montagens especiais. Disponibilidade - Investimentos em projetos que possam aumentar a receita com nenhum ou pouco investimento de capital. Destacam-se os projetos de aumento de tempo operacional sem intervenção, medido através dos índices TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Médio Entre Preventivas), que são obtidos pela análise e ações que permitam que o equipamento opere mais tempo sem que seja necessário intervir, porém garantindo a confiabilidade, a qualidade e a segurança. Como indicado acima, a obtenção da maior disponibilidade deve estar relacionada com o aumento de vendas, pois, se isto não ocorrer, a ação gerará despesas que repercutirão negativamente nos resultados, reduzindo o lucro que se poderia conseguir nas vendas. A obtenção de maior disponibilidade também pode ser feita através de mudanças de projeto de máquina (reengenharia) ou mudança de métodos e, normalmente, está relacionada com análise de histórico de intervenções anteriores, o que significa que só pode ser obtida desde que se tenha uma base de dados confiável e consolidada. Economia - Eliminar ou reduzir investimentos em itens, métodos ou processos que não sejam estratégicos e que não gerem lucros que compensem o investimento de capital. Destaca-se aqui a avaliação dos níveis de estoques de sobressalentes, bem como a preservação destes itens. Também se pode considerar os aspectos de procedimentos de aquisição, incluindo a seleção de fornecedores e os procedimentos de recebimento, armazenamento, identificação e entrega do material, de forma a otimizar todos os processos em volume de estoque e em tempo de atendimento. Outro aspecto que pode ser incluído nesta ação é o de utilização de serviços terceirizados, tanto em sua decisão quanto em relação ao resultado esperado por esta estratégia.

1.5. Como a manutenção evoluiu de gestora de passivos para gestora de ativos No livro “Administração Moderna de Manutenção”(3), é feito o relato do desenvolvimento da manutenção e como este desenvolvimento gerou modificações na organização das empresas de processo ou serviço. No início dos anos 50, a manutenção deixou de ser uma atividade puramente “corretiva” e, portanto, tipicamente administradora de passivos e geradora de gastos, e desenvolveu uma forma de evitar a quebra, através de intervenções preventivas.

Corretiva Preventiva Tempo

Entretanto, esta manutenção era basicamente focada no tempo, ou seja, em períodos pré-definidos em dias ou em horas de funcionamento ou em semanas ou em quilômetros rodados ou em número de operações, e a máquina era parada para uma “revisão geral”, onde eram efetuados a limpeza, as substituições, os ajustes e os reparos. Este tipo de atividade se guiava por um conjunto de tarefas (instrução de manutenção), normalmente elaborado a partir da experiência dos mantenedores e/ou recomendações dos fabricantes e ficou conhecida como “preventiva periódica” ou “preventiva sistemática”.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Manutenção Centrada no Negócio

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Na segunda metade dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação para fins comerciais, foi dado um novo passo com a análise das ocorrências para que as intervenções fossem feitas segundo padrões de melhor qualidade e que foi chamada de “manutenção produtiva”, entretanto ainda executada baseada no tempo, ou seja, em períodos pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de manutenção”). Em algumas organizações aparece um grupo especializado em melhorar os critérios desta programação, chamado “engenharia de manutenção”. Em meados dos anos 60, com a difusão do TQC (Total Quality Control) foram feitas adequações aos conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que o aumento da produtividade das empresas seria obtido, através das recomendações de um comitê, formado por representantes de todas as áreas direta ou indiretamente envolvidas com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manutenção e que, com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho em equipe de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando maior eficiência e disponibilidade dos equipamentos. Esta proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina”, era revolucionária para a época, pois quebrava o paradigma de que a função manutenção (gestora de passivos e geradora de gastos) era de menor importância no processo produtivo e que deveria permanecer relegada ao segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato que ficou bem caracterizado na “Máxima de Sutter” “Manutenção é isto... Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe; Quando algo vai mal, dizem que não existe; Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista; Porém quando realmente não existe, Todos concordam que deveria existir.” Arnold SutterO fato é que, tendo o tempo como testemunha, a história mostrou que esta proposta estava certa. Outro prognóstico indicado na Escola Latina foi que haveria um Sistema Informatizado e “Integrado”, que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise de situação para apresentação de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que, naquela época, o que existia, em termos de processamento de dados, era o computador conhecido como “mainframe” que, por ser único na empresa, era altamente requisitado pelas áreas mais “nobres”, como financeira, folha de pagamento, compras e contabilidade e raramente a manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas suas necessidades no tempo desejado. A sugestão de que haveria um Sistema Informatizado e Integrado deixava à mostra a possibilidade de que cada área da empresa (incluindo manutenção) teria seu próprio sistema de gestão e que estes sistemas se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo o tempo como testemunha, a história mostrou que o prognóstico se realizaria. Em fins dos anos 60, é feito o questionamento da manutenção seguir atuando dentro do chamado "Ciclo de Manutenção", ou seja, o intervalo compreendido entre duas "Revisões Gerais", que envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições executados durante a parada do equipamento.

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Assim, surge a proposta de que fossem estabelecidas, periodicamente, inspeções sistemáticas para determinar a evolução das condições operativas e os defeitos e, em função da evolução destas condições, seria marcado o momento da "Revisão Geral". Esta proposta ficou conhecida como Manutenção Seletiva e foi a precursora da Manutenção Preditiva por Análise de Sintomas, que foi o início da chamada era da “Manutenção Baseada em Condições”. A grande vantagem desta proposta era que as inspeções periódicas seriam feitas, em sua maioria, com o equipamento funcionando, utilizando instrumentos simples de medição e os sentidos humanos. Como conseqüência da difusão destas propostas, os profissionais de manutenção sentiram a necessidade de se comunicar e surgiram, na Europa, as primeiras “Associações de Manutenção”, que buscavam intercambiar suas experiências no sucesso ou fracasso de aplicação das propostas. Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de Manutenção e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de Manutenção passou a desenvolver critérios mais adequados de Manutenção Baseada em Condições, que foram associados a métodos de planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram no desmembramento da Engenharia de Manutenção, que passou a ter duas equipes: a de “Estudos de Ocorrências” e a de “PCM - Planejamento e Controle de Manutenção”, esta última com a finalidade de desenvolver e implementar a base de dados confiável e consistente para geração dos relatórios, que viabilizam o trabalho da equipe de Estudos. Em 1971, os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos anteriormente e os associam à necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operação com atividades simples e bem definidas de manutenção, disponibilizando o profissional de manutenção para realizar parte das análises e a engenharia de manutenção para reavaliar os projetos dos equipamentos e instalações, assim como os métodos e processos adotados. Surgiu o TPM - "Total Productive Maintenance" (Manutenção Produtiva Total)(4). No TPM se busca a melhor taxa de utilização dos equipamentos, a avaliação total de seus custos, em função do tempo e da incidência das intervenções no custo de seus ciclos de vida, a extensão de intervenções a outras áreas (particularmente a operação) e a participação de todas as áreas na busca de melhorias de produtividade. Em 1976, os ingleses M. Husband e Dennis Parkes desenvolveram um conceito integrador, revolucionando a gestão de operação e manutenção com a integração dos aspectos técnicos aos aspectos financeiros de gestão, sob a orientação do LCC (Life Cycle Cost - Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Terotecnologia (inglês teCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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rotechnology), palavra composta de raízes gregas: thero = cuidado; techno = técnica; y logos = tratado(5). Por ser a manutenção um órgão que se relaciona diretamente tanto com os que oferecem os produtos quanto os que oferecem os insumos, parecia lógico indicá-la para ser o coração do Sistema Terotecnológico. O conceito de Terotecnologia é a base da atual “Manutenção Centrada no Negócio”, onde os aspectos de custos norteiam as decisões da área de manutenção e sua influência nas decisões estratégicas das empresas. A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o atendimento às suas prioridades de processamento das informações pelo computador central, além das dificuldades de comunicação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a área de manutenção. Em algumas empresas, esta atividade se tornou tão importante que o PCM - Planejamento e Controle de Manutenção - passou a compor um órgão de assessoramento à supervisão geral de produção, uma vez que influencia também a área de operação. Durante a segunda metade dos anos 80, o comércio de softwares de manutenção foi incrementado, gerando a necessidade do desenvolvimento de técnicas de avaliação e seleção destes softwares, além da reavaliação estrutural da organização da manutenção para atender aos apelos da evolução tecnológica. Assim, surge a “Análise e Diagnóstico da Manutenção” (também conhecida como “Radar da Manutenção” ou “Auditoria da Manutenção”) que, inicialmente, foi efetuada de forma subjetiva e, pouco a pouco, convertida para processo objetivo com questionamentos e propostas baseadas em experiência própria e de consultores especializados. A Análise e Diagnóstico consiste em formar um grupo de trabalho da própria empresa que, assessorado ou não por consultores externos, avalia a situação dos diversos aspectos de Gestão da Manutenção. Este grupo de trabalho, coordenado pelo Gerente de Manutenção, deverá ser composto por representantes das áreas de Execução da Manutenção e outras a ela direta e indiretamente relacionadas (Operação, Material, Organização e Métodos, Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desenvolvimento de Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, Arquivo/Biblioteca, Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurança Industrial), alguns dos quais terão sua participação restrita apenas aos temas de seus níveis de ação. A partir do final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos consumidores, a manutenção tornou-se um elemento importante no desempenho dos equipamentos, em grau equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação. Este reconhecimento foi acatado pela ISO quando, em 1993, revisa a norma série 9000 para incluir a função manutenção no processo de certificação dando, portanto, à manutenção, o mesmo nível na organização que o de operação (fato já identificado pela ONU em 1975) na busca da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, redução de custos de produção (ou serviço), redução de prazos de entrega, garantia da segurança do trabalho e da preservação do meio ambiente.

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1.6. A evolução organizacional Em conseqüência, o PCM, assim como a Engenharia de Manutenção, passou a desempenhar importantes funções estratégicas dentro da área de produção, através do manejo das informações e da análise de resultados para auxiliar os Gerentes (Produção, Operação e Manutenção) em suas missões de tomada de decisão, sendo então recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção quanto o PCM passassem a ocupar posição de “staff” em toda a área de produção (nas empresas de processo ou serviço). Nesta estrutura, as gerências passam a ter suas atividades estratégicas assessoradas por especialistas na montagem e administração das informações, na geração de relatórios adequados às suas necessidades e na pré-análise desses relatórios.

DIRETOR INDUSTRIAL Engenharia de Manutenção

PCM - Planejamento e Controle de Manutenção

GERENTE DE OPERAÇÃO

GERENTE DE MANUTENÇÃO

Além disto, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orientadas para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os catalisadores dessa integração. Orientados por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos: PCM - Planejamento e Controle de Manutenção: 1) Assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle; 2) Assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de serviços de terceiros; 3) Assessorar o órgão competente na manutenção do patrimônio técnico da gerência; 4) Assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados; 5) Revisar as programações e instruções de manutenção; 6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões. EDM - Engenharia de Manutenção: 1) Assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de materiais e novos equipamentos;2) Analisar relatórios emitindo sugestões;3) Analisar o LCC (“Life Cicle Cost” - Custo do Ciclo de Vida) dos equipamentos apresentando sugestões; 4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades; Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

5) Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (reengenharia de máquinas, métodos e processos); 6) Avaliar e sugerir técnicas de preditiva.. Podemos identificar três tipos de Organização de Manutenção: Centralizada, Descentralizada e Mista. Na Manutenção Centralizada existe um único órgão de manutenção, com o mesmo nível dos órgãos operativos, que presta o atendimento às necessidades de intervenção em todos os itens do processo.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1

OPERAÇÃO 2

OPERAÇÃO 3

....

OPERAÇÃO n

MANUTENÇÃO

ENGENHARIA/PCM

EXECUÇÃO

O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organização, é de 42,5%, notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e 2001, este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção(6). Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo, Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento, Siderúrgico, Têxtil e Transporte. As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas e Equipamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável. Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de manutenção, que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e controle. DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1

OPERAÇÃO 2

PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

OPERAÇÃO 3 PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

...

OPERAÇÃO n PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que, desta forma, fique difícil a comparação entre seus resultados. O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organização é de 21,3% notando-se, neste caso, a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999, 2001 e 2003(6). Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Manutenção Centrada no Negócio

Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo e Cimento. Apresentaram tendência de redução os setores Elétrico, Fertilizante, Mineração, Papel e Celulose, Predial, Químico, Saneamento, Siderúrgico e Transporte. Os setores Hospitalar, Máquinas e Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo, Petroquímico, Plástico/ Borracha e Têxtil apresentaram tendência estável. A Manutenção Mista agrupa as vantagens das duas anteriores, uma vez que oferece, a cada área de processo, a autonomia para realização das intervenções corriqueiras, através de um grupo próprio com a padronização de métodos e processos de controle oriundos de um único órgão. Além disto, este órgão pode auxiliar os órgãos executores, através de uma equipe complementar. O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organização, é de 36,2%, notando-se uma reversão de sua tendência de aumento (entre 1999 e 2001, este índice havia subido de 37,9 para 42,2%)(6). As reduções ocorreram nos setores de Açúcar/Álcool, Elétrico, Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Predial, Saneamento e Têxtil. DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1 EXECUÇÃO DE MAN.

OPERAÇÃO 2 ........ OPERAÇÃO n EXECUÇÃO DE MAN.

EXECUÇÃO DE MAN.

MANUTENÇÃO

ENGENHARIA / PCM

OFICINA CENTRAL

Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máquinas/Equipamentos, Mineração, Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e Transporte.

1.7. A associação de critérios tecnológicos e terotecnológicos Na realidade do mundo atual, onde existem a incerteza econômica, a redução de demanda, a redução de lucros, o excesso de capacidade produtiva e a redução de investimentos em bens de capital, as ações gerenciais devem ser direcionadas para soluções com significativo ROI (Retorno Sobre o Investimento)(7). Para viabilizar a avaliação do Retorno Sobre o Investimento (ROI), pela área de Manutenção, é necessário que exista uma efetiva gestão (análise e tomada de decisões) feita sobre relatórios (índices e consultas) adequados a cada nível gerencial, gerados a partir de arquivos consolidados, tratados por um eficiente sistema, que processe dados completos e confiáveis de todas as intervenções controladas. Entretanto, para garantir a fidelidade destes dados, é fundamental que se trabalhe sob conceitos universais e padronizados, bem difundidos e reconhecidos por todos os envolvidos, ou seja, a terminologia mais usada em todos os países e que se pode encontrar no setor “definições” do “site” www.copiman.org. Também se recomenda uma boa definição dos conceitos de prioridades. Além disto, os dados devem ser codificados utilizando tabelas, que irão garantir a padronização dos registros. Estas tabelas irão compor os chamados “códigos de equipamentos” (ou código de posição operativa ou “tag”) normalmente compostos pelas tabeCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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las de “tipo de equipamento”; “sistema operacional onde atua” e, eventualmente “componente” (ou parte) e o “código de ocorrências", que indicará a "causa” (o que provocou o problema); o “efeito” (como o problema se apresentou) e a “ação” (o que foi feito para reparar o problema). No novo enfoque da Manutenção pró-ativa, pode-se considerar que os mantenedores querem fazer mais do que simplesmente cadastrar seus ativos, querem mais do que registrar Ordens de Serviço (OS) e querem mais do que analisar o histórico de reparos dos ativos (7). Pode-se dizer que os mantenedores pró-ativos querem pesquisar causas raízes que levam à falha; querem aumentar a confiabilidade, através da reengenharia dos ativos e querem melhorar a manutenibilidade, através da reengenharia de métodos, processos e sistemas (7). Os métodos e processos de gestão de Manutenção estão sendo permanentemente aperfeiçoados. Até o momento, se identificam seis etapas desse desenvolvimento (8): • Básico – Onde são identificados os equipamentos; definidas as tarefas para as intervenções programadas (instrução de Manutenção); definidas as recomendações de segurança; estabelecidos os programas de Manutenção; definidas e geradas as ordens de serviço programadas e não-programadas; definidos e implementados os mecanismos de coleta de dados de forma simples, completa e eficiente; relacionados os equipamentos com os respectivos sobressalentes específicos e não específicos; estabelecidos os mecanismos de contratação e administração de serviços de terceiros; e gerados e analisados os relatórios sob forma de índices e consultas. Sob estas características se pode obter 45% de Efetividade Operacional Global (OEE – “Overall Equipment Effectivenss“) para o processo produtivo (ou de serviço). • Integrado – Onde se envolve a diretoria e todas as demais áreas na busca de maior eficiência e redução de custos. Neste sistema, já se estabelecem metas possíveis de serem obtidas por todas as áreas envolvidas, além de estabelecer as reais necessidades de capacitação para que o pessoal de Manutenção esteja qualificado para aplicar novas tecnologias em processos de gestão. Finalmente, se faz uma Análise e Diagnóstico, que irá indicar as características do sistema específico e adequado de gestão de Manutenção para a empresa, o qual é selecionado, através de técnicas próprias, envolvendo os usuários e o pessoal da área de TI (Tecnologia de Informação). Este sistema é então adequado (parametrizado e customizado) de acordo com as necessidades da empresa. Somando estas características à anterior, se pode obter 60% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). • Por condição (preditivo) – Onde se faz a análise da conveniência de implementar as técnicas de predição, análise de sintomas e análise estatística de acordo com a importância e característica de cada equipamento no processo. Para cada equipamento “classe A” (equipamento fundamental ao processo) são avaliadas as melhores técnicas a serem aplicadas; preparadas as rotas para coletar dados (ou medições); identificados os que vão fazer esta coleta de dados e os que vão tratar os dados (se a própria empresa ou contratada); e adequado o sistema de gestão para receber estas informações e gerar as OS’s adequadas ao processo preditivo. Somando estas características às anteriores, se pode obter 70% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). • Com apoio do operador – Onde se treina o operador para desenvolver cinco funções básicas de Manutenção (limpeza, medição, lubrificação, inspeção e pequenos ajustes) segundo regras bem elaboradas, que lhes permitam executar suas atividades, com eficiência e segurança. Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Implementa os 5S (seiri = organização; seiton = ordem; seiso = limpeza; seiketsu = asseio; e shitsuke = disciplina), permitindo desta forma sobrecapacitar o mantenedor para desenvolver atividades de análise de ocorrência e aos engenheiros em habilidades de reengenharia de máquinas, sistemas e métodos. Complementando, busca-se desenvolver a melhoria nas atividades de logística e participação das áreas de suporte administrativo. Somando estas características às anteriores, se pode obter 80% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). • Utilizando técnicas de melhoria de confiabilidade – Implementa a técnica FMEA (“Failure Mode and Effect Analysis” - Modo de Análise de Efeito de Falha) com critérios padronizados de investigação da causa raiz de falha, além da análise de conseqüência da falha no sistema operacional, no processo e no produto (ou serviço) associada a técnicas de avaliação do reflexo nos custos de produção (ou geração do serviço), de riscos à segurança e ao meio ambiente, além da procura de melhora na execução das atividades de Manutenção (manutenibilidade). Poderíamos sugerir, por exemplo, as técnicas de MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade como ferramenta adequada para esta etapa. Somando essas características às anteriores, se pode obter 85% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). As técnicas de Pesquisa Operacional - Estas técnicas permitem o desenvolvimento quantitativo de diversas aplicações e modelagens matemáticas de apoio à produção e à gerência de manutenção, entre as quais podemos destacar: • Planejamento de Paradas de Manutenção Preventiva; • Planejamento e Controle da Demanda (CEP – Controle Estatístico do Processo). Os métodos utilizados:
Aplicação do PERT/CPM no controle das atividades de operação e manutenção;
Aplicação do PERT/CPM no controle de custos por atividades;
Estabelecimento, através de pesquisa e simulação, dos níveis adequados de desempenho;
Avaliação do desempenho da Manutenção e da Operação;
Controle Estatístico da Qualidade de Produtos (rotina de testes de aceitação);
Controle Estatístico da Qualidade de Operação (confiabilidade de sistemas/equipamentos);
Acompanhamento dos indicadores de Manutenibilidade, da Confiabilidade e da Disponibilidade das máquinas, equipamentos e do sistema;
Dimensionamento de equipes e sobressalentes;
Estudo da obsolescência.
• Olhando a função manutenção como parte do negócio – Com a avaliação dos riscos de cada etapa do processo produtivo, a aplicação da Teoria das Restrições na pesquisa do elemento que se converte em “gargalo” e a análise de critérios para melhorar sua eficiência e a análise de custos baseados em atividades, identificando seus direcionadores para determinar aqueles que mais agregam valor aos processos ou ser-

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viços, e ainda utilizando-se dos índices classe mundial, é possível estabelecer uma relação entre a disponibilidade e a necessidade (demanda). A função manutenção deve, também, utilizar-se da técnica de árvore de decisões que permite definir o tipo de intervenção mais adequado a aplicar, de forma que os custos totais sejam os mais baixos possíveis mantendo o grau desejado de qualidade e atendimento aos prazos. Finalmente, faz-se uma avaliação do ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre o Investimento) que se pode conseguir através da aplicação destas técnicas associadas para estabelecer as metas em relação aos resultados que podem ser alcançados. Somando estas características às anteriores, se pode obter 90% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo ou de serviço.

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