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Liderazgo Espiritual No se puede enfatizar de manera suficiente la necesidad existente en la Iglesia de hoy día de líderes con talento y vigor. La situación actual del mundo exige una proclamación decfsi«u J*. la Iglesia, y esto sólo puede llevarse i cabo por líderes que sean guiados por Dhs y entregados a Jesucristo. J. Oswald Sanders afirma que el lide azgo espiritual es una mezcla de cualidades naturales y espirituales. Escribe que aun las capacidades naturales son dadas por Dios, y su efecJvidüd máxima sólo puede alcanzarse al usarlas para la gloria de Dios. El autor presenta un análisis equilibrado de un tema tan importante para la cristiandad como lo es el LIDERAZGO ESPIRITUAL. Da ejemplos escogidos de las vidas del apóstol Pablo, David Livingstone, Carlos H. Spurgeon y otros, como también abundantes citas de la .scritura.

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LIDERAZGO ESPIRITUAL

LIDERAZGO ESPIRITUAL J. Oswald Sanders

PUBLICACIONES PORTAVOZ EVA-'iGELICO

Título del original: Spirituál Leadership de J. Oswald Sanders, ©, 1967 por The Moody Bible Institute, Chicago, Illinois, USA. Edición en castellano: ©, 1980 por Outreach, Inc., P.O. Box 1000; Grand Rapids, Michigan, USA. Todos los derechos reservados.

Traducción: Ignacio Simal Portada: Miguel García Angosto Publicado por PUBLICACIONES PORTAVOZ EVANGELICO; Camelias 19; Barcelona-24, España, para Outreach, Inc. Depósito Legal: B. 1.613-1980 ISBN 84 - 7293 - 056 - 4 Impreso en los Talleres Gráficos de la M.C.E. Horeb, A.C. n.° 265. - Dr. Moragas y Barret,- 1Í3. - TERRASSA

In d i » P r e f a c i o ............................................................. 1. Una honorable am bición............................... 2. La búsqueda de l í d e r e s ...............................17 3. Liderazgo natural y espiritual . . . . 4. Cómo evaluar tu potencial para el liderazgo. 5. El liderazgo a la luz de la enseñanza de Pablo . . . . . . . . Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos

sociales morales mentales de la personalidad familiares de madurez

7 9 22 31 35

36 37 38 40 42 43

6. El liderazgo a la luz de la enseñanza de P e d r o ......................................................46 7. Las cualidades esenciales para él lideraz­ go (I) . . . . . . . . 53 Disciplina Visión Sabiduría Decisión Valor Humildad

55 60 64 66 68 70

8. Las cualidades esenciales para el lideraz­ go ( I I ) ......................................................73 Humor Irá Paciencia Amistad Tacto y diplomacia Poder de inspirar Habilidad ejecutiva

73 76 78 80 82 84 85

9. El requisito indispensable...............................87 10. El líder y la oración . ...............................

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11. El líder y su tiempo . 12. El líder y su le c tu ra ...................................... ¿Por qué leer? Qué se debe leer Cómo leer

120 122 125

13. El precio del lid e r a z g o ............................... El sacrificio personal La soledad La fatiga La crítica El rechazo La presión y la perplejidad El precio que los demás pagan

El transigir La ambición La situación imposible El fracaso Los celos

157 164 170 177

El orgullo El egoísmo Los celos La popularidad La infalibilidad El ser indispensable Júbilo y depresión ¿Profeta o líder? El ser descalificado Su carácter Sus métodos

Indice de nombres propios Indice de personajes bíblicos

141 148

148 150 150 153 154

El arte de d e l e g a r ............................... La sustitución del líder . La reproducción de los líderes Los peligros peculiares del liderazgo .

20. Un líder ejemplar, Nehemías .

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130 132 134 136 137 139 140

14. Las responsabilidades del liderazgo 15. La prueba del liderazgo...............................

16. 17. 18. 19.

106 117

177 179 180 180 183 184 184 187 189

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P ie lu ii Este libro ha surgido de dos series de mensajes dados a líderes del Overseas Missionary Fellowship en sus conferencias celebradas en Singapur en 1964 y 1966. Se sugirió que estos m ensajes se ampliasen y fuesen compartidos con un público más extenso. El autor accedió a esta petición. Los principios del liderazgo en sus aspectos es­ pirituales están presentados e ilustrados con bio­ grafías de eminentes hom bres de Dios, además de las Escrituras. No todos los lectores tendrán acce­ so a muchas de las biografías de las cuales se han tomado las ilustraciones, y esto ha influido al autor a incluir los incidentes apropiados de las vidas de hombres que han m ostrado ser líderes fuera de lo común. A ser posible, se ha indicado de dónde pro­ cede. En cuanto a las Escrituras se ha escogido la traducción que el autor consideraba más correcta y luminosa, en cada caso. Las abreviaturas de las versiones de la Biblia usadas en este libro en caste­ llano que se citan o a las que se hace referencia

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son, además de la revisión 60 de Reina-Valera, Reina-Valera, revisión 77 (v. '77), La Biblia de las Américas (LBA), y la Nueva Versión Internacional (NVI). El m aterial se ha presentado de tal m anera que ayude al creyente joven, en el cual el Espíritu está obrando para crear la santa ambición de entregar todas sus facultades a la disposición del Redentor. Pero si hay algo que reavive las aspiraciones y cris­ talíce un nuevo propósito en los corazones de los que se encuentran avanzados en el camino del li­ derazgo, el propósito del libro se habrá realizado. J . OSWALD SANDERS

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Una lionoralile ankiiión Si alguno aspira a ser supervisor, oficio aspira. (1." Timoteo 3:1, ¿Y tú buscas para ti grandezas? busques. (Jeremías

a noble NVI) No las 45:5)

L a afirm ación que h a c e P ablo , sobre que la as­ piración al liderazgo es una afirmación «noble», no es aceptada sin reservas por todos los cristianos. ¿No debería ser el cargo que busque al hombre, en vez de ser el hom bre quien busque el cargo? ¿No es peligroso dar un cargo a un hom bre ambicioso? ¿No hay cierta verdad en el dicho que dice que la am­ bición es «la prim era debilidad en una mente noble»? ¿No expresó Shakespeare una profunda verdad cuan­ do hizo que Wolsey dijera:

Cromwell, te encargo que lances fuera las am­ biciones. Por ese pecado cayeron los ángeles; entonces, ¿cómo puede un hombre a la imagen de su Creador, esperar provecho de ello?

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No podemos negar que existe una ambición que justifica esas censuras. Pero hay ambiciones que son nobles y dignas de ser respetadas. Cuando los dos pasajes que están en el encabezamiento de este ca­ pítulo son puestos el uno frente al otro por el que desea ser efectivo en el servicio de Dios y quiere desarrollar su capacidad hasta el máximo, entonces no necesita tem er hacia dónde le puede llevar su ambición. Al valorar la honorable ambición de la cual habla Pablo, diversos factores deben tom arse en cuenta. Nosotros somos propensos a considerar sus decla­ raciones categóricas a la luz del honor y del pres­ tigio que en nuestros días se da a los que tienen posiciones de liderazgo cristiano. Sin embargo, las condiciones eran muy distintas cuando Pablo escribió. Entonces, el cargo de obis­ po, o supervisor, estaba lejos de ser deseado porque no era una posición fácil, sino que llevaba consigo grandes peligros y responsabilidades. Frecuente­ mente, la recompensa era el infortunio, el desprecio y el rechazo. En tiempos de persecución el líder era el prim ero en ser señalado y el prim ero en sufrir. Cuando se leen estos versículos a la luz de las condiciones reinantes, la declaración de Pablo no lleva consigo el peligro que muchos quieren atri­ buirle a prim era vista. Los que buscaban la gloria y los que eran meros charlatanes, no tendrían valor suficiente para desear tan grave cometido. Bajo es­ tas circunstancias difíciles, Pablo vio necesario y justo dar un impulso al liderazgo y dar una palabra de aliento a los que estaban dispuestos a arriesgarse. Por eso dijo: «Si alguno aspira a ser supervisor, a noble oficio aspira». Esta misma situación se ve repetida hoy. Fueron los líderes de la iglesia en China, los que sufrieron más que nadie en manos de los comunistas. Fue el

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pastor del pequeño rebaño en Nepal quien sufrió años de encarcelamiento, m ientras que los miembros de la congregación fueron puestos en libertad al po­ co tiempo. En muchos países aún hoy, el liderazgo espiritual no tiene ninguna ventaja. Debe notarse que no es la posición de supervisor sino la función de líder, de la cual dice Pablo que es noble y honrable. Este es el trabajo más privile­ giado del mundo, y su carácter glorioso debe ser un estímulo para desearlo, en tanto que cuando se de­ sea por motivos puros produce dividendos en el presente y en la eternidad. En los días de Pablo sólo un profundo am or por Cristo y una preocupación genuina por su iglesia daría a los hom bres un mo­ tivo lo suficientem ente fuerte como para empujarles a desear este cargo. Pero en la mayor parte del m un­ do de hoy, el ser un líder cristiano confiere privi­ legios y prestigio; así que una ambición indigna po­ dría fácilmente inducir a hom bres no espirituales y egoístas a buscar esa posición. Es este mismo hecho el que nos hace considerar el oportuno consejo de Jerem ías a Baruc: «¿Y tú buscas para ti grandezas? No las busques». No nos está amonestando contra la ambición en sí, sino con­ tra la ambición egocéntrica —«buscas para ti gran­ dezas»—.[JÉI deseo de llegar a ser im portante no es en sí misino pecaminoso. Es la motivación que de­ term ina su carácter.1 Nuestro Señor no desacreditó ni despreció el an­ helo de grandeza, pero El directam ente expuso y censuró la motivación impropia. Todos los cristianos tienen la obligación de me­ jo rar sus vidas con el fin de alcanzar una mayor efi­ cacia y desarrollar al máximo las facultades y ca­ pacidades dadas por Dios., Pero Jesús enseñó que una ambición egocéntrica que gira en tom o a uno

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mismo sin considerar a los otros, es mala. En un discurso a los que se iban a ordenar, el obispo Stephen Neill dijo: Me inclino a pensar que la ambición, en el sentido ordinario del término, es casi siempre pecaminosa en los hombres comunes. Estoy se­ guro que en el cristiano es siempre pecaminosa, y el caso más inexcusable de todos es encon­ trarla en un ministro ordenado.1 Por otra parte, una ambición que tiene como cen­ tro la gloria de Dios y el bienestar de su iglesia, no es sólo justificada sino categóricamente loable. Nuestra palabra ambición deriva de una palabra latina que significa «pasión por conseguir poder». Una gran variedad de ingredientes pueden estar pre­ sentes en la ambición: ser visto y aprobado por los hombres, ser popular, estar bien situado en me­ dio de sus contemporáneos, ejercer control sobre otros, etc. Un hom bre ambicioso goza del poder que el dinero y la autoridad le proporcionan. Tales am­ biciones carnales fueron rotundam ente censuradas por el Señor. El verdadero líder espiritual nunca solicita ser ascendido. A sus ambiciosos discípulos Jesús anunció una nueva regla para la grandeza: «Ya sabéis que los que se tienen por jefes entre los paganos, se enseñorea­ ron de ellos, y los magnates les imponen su auto­ ridad. Entre vosotros no debe ser así. Al contrario, quienquiera que desee hacerse grande entre vosotros debe ser vuestro servidor; y quienquiera que desee ser el prim ero, debe ser el esclavo de todos» (Mr. 10: 42-44, NVI). El contexto de este concepto revolucionario, po­ ne al descubierto la ambición egoísta y revela su 1. The Record, 28 de marzo de 1947, p. 161.

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verdadera naturaleza. Jesús se había aliviado con sus amigos íntimos, com partiendo con ellos la prescien­ cia de su inminente sufrim iento y m uerte (vv. 33-34). Aún no habían salido las palabras de su boca, cuan­ do Santiago y Juan, insensibles e indiferentes a su exhortación sobre la comprensión y el compañeris­ mo dijeron: «Concédenos que en tu gloria nos sen­ temos el uno a tu derecha, y el otro a tu izquierda» (v. 37). Ellos deseaban una corona de gloria, pero no estaban preparados para una corona de espinas. La coronación les interesaba, pero no la crucifixión. Ellos preferían la ostentación y el poder, que el com­ p artir sus sufrimientos. ¿Es muy diferente esto hoy en día? Ellos tuvieron que aprender, como nosotros hoy, qüe la_ gloria se alcanza sólo por el camino de la cruz. N o 'h ay nada inherentem ente malo en aspirar a ser grande y tener aspiraciones notables. Lo que sí está mal es desear ser el mejor. La ambición peca­ minosa de Santiago y Juan radicaba en que recu­ rrieron a un mezquino ardid, m anipulando el afecto y cariño de su m adre, para asegurarse el futuro por adelantado. Sutilmente hicieron lo posible para pri­ var y excluir a sus amigos más íntimos de la posi­ ción de privilegio y poder en el reino de Cristo. En relación con esto incurrieron en una doble equivocación. Primero, ellos veían el reino de Cristo como uno terrenal, con pom pa y esplendor. Segun­ do, pensaron que la grandeza consistía en ubicación y posición. Estas consideraciones les hicieron desear el ser los prim eros m inistros del estado. Su m anera de pensar aún estaba moldeada por las norm as del mundo. Ño fue hasta que la purificadora llama del Espíritu Santo hubo consumido su carnal ambición en Pentecostés, que ellos lograron entender el sen­ tido del liderazgo espiritual. Un anhelo semejante de poder y preeminencia, paraliza y perjudica a la

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iglesia anulando el poder espiritual. Diótrefes no es­ tá muerto. Rehusando ser desviado por las peticiones ambi­ ciosas de sus dos amigos, Jesús aprovechó la oca­ sión para enseñarles una im portante e interm inable lección. «No sabéis lo que pedís —les dijo—. ¿Po­ déis beber del vaso que yo bebo, o ser bautizados con el bautism o con el que yo soy bautizado?» «Po­ demos», dijeron ellos con una confianza ilimitada, pero con poco conocimiento de sí mismos. «El sen­ taros a mi derecha o a mi izquierda, no es mío dar­ lo —replicó Jesús—, sino a aquellos para quienes está preparado» (vv. 38-40). Jesús estaba enseñándoles, a ellos y a nosotros, que el concepto universal de grandeza y liderazgo, no puede estar incluido en Su reino espiritual. En este reino hay una inversión completa de los valores terrenales. En el cielo, el oro es usado para hacer las calles. «Aquellos para quienes está preparado», son aquellos quienes se prepararon a sí mismos para esto. ¿Y cuál es la preparación necesaria? «El debe ser el esclavo de todos.» No es el núm ero de tus sirvientes, sino el núm ero de a quienes sirves, el criterio divino de grandeza y la verdadera prepara­ ción para el liderazgo. La m agnitud de la exaltación está en proporción a la grandeza del servicio hum il­ demente prestado. La grandeza no es circunstancial, sino inherente. Nuestro Señor ejemplificó perfectam ente su pro­ pio precepto: «El Hijo del Hombre no vino a ser servido, sino a servir» (v. 45, v. '77). «Mas yo estoy entre vosotros como el que sirve» (Lc. 22:27). Al comienzo de cualquier estudio de liderazgo es­ piritual, es esencial subrayar el principio divino bá­ sico, de m anera que sea claram ente entendido y fir­ memente aceptado. La verdadera grandeza del lide­

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razgo no es llevada a cabo reduciendo a los hombres a nuestro servicio sino dándose a sí mismo desinte­ resadam ente al servicio de ellos. Esto nunca se ha hecho sin un precio. Implica beber una amarga co­ pa y experim entar un doloroso bautism o de sufri­ miento. 'JE1 verdadero líder espiritual está infinita­ mente más interesado en el servicio que puede ren­ dir a Dios y a su prójimo, que en los beneficios y satisfacciones que él puede obtener de la vida. [Quie­ re dar más en esta vida que recibir! «Una de las más grandes ironías de la historia es la total desatención de rangos y títulos en el jui­ cio final que los hom bres hacen de sí mismos», dijo Samuel Brengle. «La evaluación ñnal del hom bre descubre esta historia sin im portar ~ñi un ápice el título o rango que haya tenido, o el oficio que haya desempeñado, sino la calidad de sus hechos y el ca­ rácter de su m ente y corazón.»2 «Fija tu atención en el hecho de que la ambición del hom bre ha de adaptarse al plan de Dios para él, y que tiene la Estrella del Norte para guiarle con­ fiadamente y seguro sobre cualquier m ar, no impor­ ta si este m ar parece no tener ninguna playa», es­ cribió S. D. Gordon. «El tiene una brújula que le apunta el camino claram ente aun en la más espesa niebla y en la más feroz torm enta, a pesar de las rocas magnéticas.» Aunque el conde Nicolás Zinzendorf tenía una fuer­ te atracción hacia las actividades clásicas y era ten­ tado por posiciones y riquezas, resumió su actitud y ambición en la frase: «Yo tengo una pasión, es El, y sólo El». Habiendo renunciado a la ambición egoís­ ta, vino a ser el célebre fundador y líder de la igle­ sia morava. Sus seguidores se saturaron totalm en­ te del espíritu de su líder y dieron la vuelta al mun­ 2. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 274.

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do con el evangelio. Sus actividades misioneras tu­ vieron la distinción única, aun en días cuando el tra ­ bajo misionero se hacía en una escala muy limitada, de levantar iglesias en el extranjero cuya membresía llegó a ser tres veces mayor que la de la iglesia madre. Un miembro de cada noventa y dos servía como misionero. Porque nosotros, hijos de Adán, queremos ser grandes El se rebajó. Porque nosotros no nos humillamos, El se humilló a sí mismo. Porque nosotros queremos gobernar, El vino a servir.

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la Msgiltdl ít IlltK S Porque ni de oriente ni de occidente, ni del desierto viene el enaltecimiento. Mas Dios...; a éste humilla, y a aquél enaltece. (Salmo 75:6-7) Dame un hombre de Dios, un hombre, Cuya fe sea la que dirija su mente, Y enderezaré todos los errores Y bendeciré el nombre de toda la humanidad. Dame un hombre de Dios, un hombre, Cuya lengua esté ungida con fuego del cielo, Y haré arder oscuros corazones Con gran resolución y limpio deseo. Dame un hombre de Dios, un hombre, Un poderoso profeta del Señor, Y yo traeré paz sobre la tierra, Conseguida con oración y no con espada. Dame un hombre de Dios, un hombre, Cuya visión sea verdadera, Y yo reconstruiré vuestras ruinosas capillas Y traeré las naciones a sus rodillas. George LIDDELL (Trad. Carlos Egea) 17

Dios y el h o m b r e están en una constante bús­ queda de líderes para las varias ram as de la obra cristiana. En las Escrituras se nos presenta a Dios buscando a cierto tipo de hombre. No hombres, sino a un hombre. No a un grupo, sino a un individuo. «Jehová se ha buscado un varón conforme a su corazón» (1.° S. 13:14). «Miré, y no había hom bre» (Jer. 4:25). «Recorred las calles de Jerusalén, y m irad... si halláis hombre... que haga justicia, que busque la verdad; y yo le perdonaré» (Jer. 5:1). «Y busqué entre ellos hombre... que se pusiese en la brecha» (Ez. 22:30). Tanto la E scritura como la historia de Israel y la Iglesia, atestiguan que cuando Dios halla a un hom bre que se ajusta a Su carácter espiritual y que gustosam ente paga el precio del discipulado, El lo usa hasta el máximo a pesar de sus defectos y limi­ taciones. Tales hom bres fueron Moisés, Gedeón y David, M artín Lutero, Juan Wesley, Adoniram Judson, Guillermo Carey y otros muchos. La naturaleza sobrenatural de la iglesia demanda un liderazgo que sobresalga por encima de lo hu­ mano. Pero no ha existido jam ás hasta escasez de hom bres ungidos y adiestrados por Dios para suplir esta necesidad tan evidente. En un sentido esta ne­ cesidad de un liderazgo dedicado ha existido siem­ pre, por el mero hecho de que sus demandas son de­ masiado exigentes. «La Iglesia tiene una grave necesidad de líderes —se lam entaba William E. Sangster—. Espero oír una voz y la voz no viene. Prefiero sentarm e detrás en el Sínodo. Me gustaría más escuchar que hablar, pero no hay una voz con autoridad que nos motive.»1 La necesidad más urgente de la Iglesia, si ha de cum­ 1. Paul E. Sangster, Doctor Sangster, p. 109.

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plir con su obligación en esta generación, es un lide­ razgo que sea autoritativo, espiritual y sacrificado. Autoritativo, porque la gente ama ser guiada por al­ guien que sabe dónde va y que inspira confianza. Se­ guirán casi sin objeciones al hom bre que dem uestre ser sabio y fuerte y que se adhiera a lo que creeT Espiritual, porque un liderazgo que no lo es, puede ser plenam ente explicado en térm inos naturales, por­ que aunque sea atractivo y competente, resultará só­ lo en esterilidad y en bancarrota espiritual y moral. Sacrificado, porque el modelo es la vida de Uno que se dio a sí mismo por todo el mundo, quien nos ha dejado ejemplo para que nosotros sigamos sus pasos. La Iglesia siem pre ha prosperado con mayor ím­ petu cuando ha sido bendecida con líderes espiri­ tuales y fuertes que esperaban y experim entaban de m anera palpable lo sobrenatural en su servicjch La falta de tales hom bres es un síntom a del mal que ha contraído la Iglesia. Las voces claras y dinámicas que antes acostum braban a hacer del púlpito la prin­ cipal influencia en el país, son ahora —trágicamen­ te— pocas. En un mundo en llamas, la voz de la Iglesia se ha hundido en un patético m urmullo. Es responsabilidad y deber de los líderes, en su posi­ ción de dirigentes, el enfrentarse con esta situación y hacer todo cuanto esté en su mano para que la antorcha del verdadero liderazgo espiritual sea pa­ sada a hom bres jóvenes. El liderazgo es a menudo visto como el producto de dotes naturales, de rasgos de personalidad, capa­ cidad intelectual, fuerza de voluntad, vigor y entu­ siasmo. Que tales talentos y niveles intelectuales engrandecen grandemente, el liderazgo es indiscuti­ ble, pero éstos no son los factores de máxima im­ portancia en el líder espiritual. «Las cualidades au­ ténticas del liderazgo han de ser encontradas en quie­ nes habrán de sufrir por causa de objetivos lo sufi­ 19

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cientem ente grandes que demanden su sincera ooediencia.» Los líderes espirituales no son hechos por elec­ ción o nom bram iento, ni por hombre, ni por ninguna combinación de hombres. Sólo Dios puede hacer un líder. Sólo tener una posición de im portancia no hace a nadie un líder. Tampoco haciendo cursos de liderazgo o proponiéndose llegar a serlo se llega a ser un líder. Cargos religiosos pueden concederse por obispos y juntas directivas, pero no se puede otorgar lo que es esencial en el liderazgo cristiano autoridad espiritual. El único método es poseer las cualidades de un líder. Esto se presenta —a menudo sin buscarlo— a quienes han probado ser merecedo­ res de tal honor, j por la espiritualidad, disciplina, habilidad y diligencia.' Hombres que han hecho caso al refrán: «¿Buscas íu grandes cosas por ti mismo? No las busques»; al contrario, han buscado prim ero el reino de Dios. El liderazgo espiritual es_ cosa del Espíritu y únicam ente conferido por Dio£¡ ijCuando Su penetrante ojo encuentra a un hom bre capacita­ do le unge con Su Espíritu y le separa para su mi­ nisterio distintivo (Hch. 9:17; 22:21).j Samuel L. Brengle fue uno de los más grandes líderes del Ejército de Salvación. Un hom bre de erudición y de extraordinario poder espiritual, ex­ puso el camino hacia la autoridad y el liderazgo es­ piritual en estas desafiantes palabras: «No se consi­ gue por promoción, sino por medio de muchas ora­ ciones y lágrimas. Se logra por medio de la confe­ sión de pecado, y el mucho escrutarse el corazón y hum illarse ante Dios; por medio de una entrega completa de uno mismo, y un decidido sacrificio de cada ídolo; el abrazar la cruz de forma clara, audaz, completa, inflexible y sin lam entarse; y por una eterna y decidida m irada hacia Jesús crucifica­ do. Esto no se gana por la búsqueda de grandes co­

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sas para nosotros mismos, sino más bien, como Pa­ blo, por considerar esas cosas que son ganancia para nosotros como pérdida por Cristo. Es un gran pre­ cio, pero de form a firme y resuelta tiene que ser pagado por quien desea ser un líder no m eramente nominal, sino un auténtico líder espiritual de hom­ bres cuyo poder es reconocido v sentido en el cielo, en la tierra y en el infierno.» M • Este es el tipo de hom bre "que Dios está buscan­ do, por medio del cual desea m ostrarse poderoso (2° Cr. 16:9). Pero no todo el que aspira al liderazgo está dispuesto a pagar un precio tan exigente. Los requisitos de Dios deben ser cumplidos en secreto antes de que El los honre en público. Nuestro Señor subrayó el hecho, a Santiago y a Tuan, de que en Su reino hay un aspecto soberano en el liderazgo. Los puestos más altos están reservados para aque­ llos que se han calificado en secreto. Es este aspecto soberano que produce respeto y una gran sumisión en aquellos a quienes se confía el liderazgo. Queda por decir que puede existir tal cosa como un liderazgo contrapuesto o inverso. Si aquellos que se encuentran en posiciones de poder e influencia no llevan a su gente a experim entar las grandes ri­ quezas espirituales, sin duda, les dirigirán, aunque sea inconscientemente, a la pobreza y al abatimien­ to espiritual, puesto que nadie puede vivir sólo para sí mismo sin afectar a los demás. Dame hombres que igualen a mis montañas, Dame hombres que igualen a mis valles, Hombres con imperios en sus propósitos, Hombres con épocas en su forma de pensar.

2. Samuel L. Brengle, The Soul Winner’s Secret, p. 22.

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Liderazgo latural y espiiíloal Cuando fui a vosotros..., ni mi palabra ni mi predicación fue con palabras persuasivas de humana sabiduría, sino con demostración del Espíritu y de poder. (1.* Corintios 2:1,4) L iderazgo es in flu en c ia , la habilidad de una per­ sona para influenciar a otras. Un hom bre puede conducir a otros sólo en la m edida en que puede influirles. Esta verdad está com probada por las de­ finiciones de liderazgo dadas por hom bres que han tenido gran influencia. Lord Montgomery la define en estos térm inos: «Liderazgo es la capacidad y la voluntad de reunir a hom bres y m ujeres para un propósito común, y po­ seer un carácter que inspire confianza».1 El ejemplo más ilustre de esta cualidad fue Sir W inston Churchill, especialmente en los momentos más oscuros de la II Guerra Mundial. 1. Bernard L. Montgomery, Memoirs of Field-Marshall Montgomery, p. 70.

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El Dr. John R. Mott, un líder mundial en los círculos estudiantiles, dio como una definición: «Un líder es un hom bre que sabe el camino, que puede seguir a la cabeza y que puede a rra stra r a los demás tras de sí».2 La definición del presidente H arry Trum an es: «Un líder es la persona que tiene la habilidad de conseguir que otros hagan lo que no quieren hacer, y lo hagan gustosamente». El general Charles Gordon una vez hizo a Li Hung Chang, un viejo líder chino, una doble pre­ gunta: «¿Qué es el liderazgo y cómo está dividida la humanidad?» Recibió esta respuesta enigmática: «Hay sólo tres clases de personas en el mundo: los que son movibles, los que son inamovibles y los que los mueven». El liderazgo espiritual es una combinación de cualidades naturales y espirituales. Pero aun las cualidades naturales no son producidas por uno mis­ mo, sino que son dadas por Dios, y por eso alcan­ zan su más alta efectividad cuando se utilizan para el servicio de Dios, y para su gloria.! Las definiciones anteriores conciernen al liderazgo en general. Mien­ tas el liderazgo espiritual participa de estas cuali­ dades, hay otros elementos q[ue suplem entan y to­ man prioridad sobre ellas. ! La personalidad es un factor principal en el liderazgo natural. «El grado de influencia dependerá de la personalidad del hom­ bre —escribió Lord Montgomery—, de la incandes­ cencia de la cual sea capaz, de la llama que arda en él, y del magnetismo que atraerá los corazones de los hom bres hacia él.»3 El líder espiritual, sin embargo, influencia a otros no solamente por el poder de su propia personali­ 2. L. B. Cowman, Charles E. Oowman, p. 251. 3. Montgomery, op. cit.

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dad, sino por esa personalidad irradiada, dada y ha­ bilitada por el Espíritu Santo. El poder del Espíritu Santo puede fluir por él a otros sin impedimento, porque le perm ite un control indisputable de su vida.? Él liderazgo espiritual tiene que ver con un poder espiritual superior a los demás y esto nunca puede ser autoproducido. No existe un líder espiritual que se ha capacitado a sí mismo por su propio esfuerzo. Es capaz de influenciar a otros espiritualm ente, sólo porque el Espíritu puede trab ajar en él y a través de él, y hasta cierto punto, más que en los que él dirige. Es un principio general que nosotros podemos influenciar y dirigir a otros sólo hasta el punto que nosotros hemos llegado. La persona que tiene más probabilidades de tener éxito es la que dirige no so­ lam ente por señalar .el camino sino por haber an­ dado por el mismo. Somos líderes en la m edida en que nosotros inspiremos a otros a seguirnos! En una gran asamblea que reunió a los líderes de las misiones protestantes en China, se discutió sobre las cualidades necesarias para el liderazgo. Hubo fuertes debates sobre el tema y el señor D. E. Hoste, director general de la China Inland Mission, escuchó en silencio hasta que el presidente de la junta le peguntó si tenía algo que decir sobre el tema. En todo el auditorio se oyeron exclamaciones de apro­ bación porque sus contribuciones a una discusión eran siempre recibidas con un interés fuera de lo común. Con gran brillo en sus ojos, dijo con su conocida voz aguda: «A mí me parece que la m ejor prueba para saber si alguien es un líder cualificado, es ver si alguien le está siguiendo».4 4. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 122.

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Un líder secular y un líder espiritual tienen mu­ chas cosas en común, pero hay aspectos que podrían ser antitéticos. Esto se ve cuando algunas de sus características dominantes son contrastadas, colo­ cándolas una frente a otra. NATURAL Confianza en sí mismo Conoce a los hombres Hace sus propias decisio­ nes Es ambicioso Crea sus propios métodos Se alegra en mandar a otros Es motivado por beneficios personales Es independiente

ESPIRITUAL Confianza en Dios Conoce, además, a Dios Busca la voluntad de Dios Es humilde Busca y sigue los métodos de Dios Se deleita en obedecer a Dios Es motivado por el amor hacia Dios y los hombres Depende de Dios.

Norm alm ente la conversión no hace líderes de quienes nunca podrían llegar a serlo. La historia eclesiástica nos enseña que a la hora de rendirnos completamente el Espíritu Santo, a veces, desata dones y cualidades que por largo tiempo habían es­ tado latentes y escondidas. Es prerrogativa del Es­ píritu Santo dar dones espirituales que puedan hacer que la persona que los recibe tenga mucha más posibilidad de ser líder. E sta era la convicción del Dr. A. W. Tozer: Un verdadero líder es aquella persona que no tiene ningún deseo de dirigir, pero que es lanzada a una posición de liderazgo por la presión interna del Espíritu Santo y la presión externa de la si­ tuación. Tales fueron Moisés y David y los profe­ tas del Antiguo Testamento. Creo que han abun­ dado poco los grandes líderes desde Pablo hasta nuestros días que no hayan sido reclutados por el Espíritu Santo para la tarea, y comisionado por 25

el Señor de la Iglesia a ocupar una posición para la cual tenían pocos deseos. Creo que se podría aceptar como una regla digna de confianza que el hombre que ambiciona el primer puesto queda descalificado como líder. El verdadero líder no tendrá deseos de señorío sobre la heredad de Dios, pues será humilde, apacible, sacrificado e íntegro, y estará igualmente preparado tanto para dirigir como para obedecer si el Espíritu Santo le mues­ tra que hay un hombre más sabio y más dotado que él que podría tomar su lugar.5 En la biografía de William E. Sangster, un es­ crito privado encontrado después de su m uerte ilus­ tra este tema. El estaba escribiendo acerca de su cada vez más grande convicción de estar más com­ prom etido en el liderazgo de la Iglesia M etodista en Inglaterra. UL»

Esta es la voluntad de Dios para mi vida. Yo no la escogí. Intenté escapar de la responsabilidad pero no he podido. Algo más ha llegado con el cargo. Un sentimiento de certeza de que Dios no me quería a mí solamente como predicador. El me quiere también como líder, un líder en el metodismo. Me siento comisionado a trabajar, subordi­ nado a Dios, por la restauración de esta rama de la iglesia. Descuidando mi propia reputación, indi­ ferente a los comentarios de hombres mayores y celosos, tengo que seguir adelante. Tengo treinta y seis años. Si he de servir a Dios de esta forma, no debo huir de ello sino aceptarlo y empezar a trabajar. Examiné mi corazón para ver si había ambición. Estoy seguro de que no hay. Detesto la crítica que voy a provocar y el desconsolador parloteo de la gente. Ser desconocido, poder estudiar mis libros con calma y estar al servicio de la gente sencilla 5.

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The Reaper, febrero, 1962, p. 459.

es lo que me gusta, pero por la voluntad de Dios, ésta es mi labor. Dios me ayude. Confuso y sin creerlo oigo la voz de Dios que me dice: «Yo quiero usarte a ti para divulgar mi mensaje». Oh Dios, ¿se ha estremecido jamás un apóstol frente a su tarea más que yo? Seguramen­ te que no, porque yo, como Jonás, de buena gana huiría.6 La vida de san Francisco de Asís es un ejemplo clásico de que el liderazgo espiritual y su autoridad no pueden explicarse sólo por habilidades naturales. En una ocasión el herm ano Masseo m irando fija­ m ente a san Francisco, empezó a repetir: «¿Por qué tú? ¿Por qué tú?» Lo repetía una y otra vez, como si se burlase de él. «¿Qué dices?», preguntó Francisco al fin. «Digo que todos te siguen, todos quieren verte, oírte, obedecerte, a pesar de que tú ni siquiera eres hermoso, ni inteligente, ni de noble familia. ¿Por qué será que todo el mundo desea seguirte?» Al oír Francisco esas palabras se llenó de gozo y alzó sus ojos al cielo. Después de perm anecer largo rato absorto en la contemplación, se arrodilló alabando y bendiciendo a Dios con extraordinario fervor. Entonces se volvió al herm ano Masseo y le dijo: ¿Quieres saber por qué? Porque los ojos del Al­ tísimo lo han querido así. El está vigilando conti­ nuamente al bueno y al malo, y como Sus ojos santos no han encontrado entre los pecadores a un hombre más insignificante que yo, ni uno más insuficiente y pecador, por eso me ha escogido a mí para realizar el maravilloso trabajo que Dios ha planeado. El me escogió a mí porque no podía 6. Paul Sangster, Doctor Sangster, p. 109.

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encontrar a nadie más indigno, porque quería con­ fundir la nobleza, la grandeza, el poder, la belleza y la erudición del mundo.7 Se puede aprender mucho de la sabiduría de los hom bres que se han distinguido como líderes. Dos hom bres que ya hemos citado anteriorm ente tenían ciertas pruebas para com probar y determ inar el po­ tencial (para el liderazgo) de los hom bres que en­ trevistaban. Lord Montgomery enumeró siete ingredientes ne­ cesarios para ser un líder en la guerra, cada uno de los cuales es apropiado para la lucha espiritual: 1. Debería tener la habilidad de quedarse al m ar­ gen y no absorberse por completo en los de­ talles. 2. No debe ser mezquino. 3. No debe ser vanidoso. 4. Debe saber escoger a sus hombres. 5. Debería confiar en sus subordinados y perm i­ tirles seguir adelante con su trabajo sin interferirles. 7. Debe inspirar confianza.8 El Dr. R. Mott se movió en círculos estudiantiles y sus tests cubrían otros aspectos: 1) ¿Hace bien las cosas pequeñas? 2) ¿Ha aprendido el significado de tener prioridades? 3) ¿Cómo usa su ocio? 4) ¿Tiene intensidad y vigor? 5) ¿Ha aprendido a tom ar ven­ taja en un momento de ím petu? 6) ¿Es capaz de crecer? 7) ¿Cuál es su actitud en el desánimo? 8) ¿Cómo se encara a las actuaciones aparentem ente imposibles? 9) ¿Cuáles son sus puntos más débiles?9 7. James Burns, R eviváis, their Laws and Leaders, p. 95. 8. Bernard L. Montgomery, op. cit. 9. B. Mathews, John R. Mott, p. 346.

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Ya que el liderazgo es el poder que un hom bre tiene para influenciar a otros, es bueno considerar las posibilidades ilimitadas que una sola vida tiene tanto para el bien como para el mal. Las Escrituras y la experiencia afirman que uno no puede ser neu­ tral ni m oral ni espiritualm ente. En las vidas que están dentro del círculo de nuestra influencia deja­ mos una impresión perm anente estemos conscien­ tes de ello o no. El Dr. John Geddie, por ejemplo, fue a Aneityum en 1848 y trabajó allí para el Señor unos 24 años. En la lápida levantada a su memoria están escritas estas palabras: Cuando él desembarcó en 1848, no habían cris­ tianos. Cuando partió en 1872, no habían incrédulos. Cuando el intenso fervor y entusiasm o de la igle­ sia dio por resultado la multiplicación de conversio­ nes, el Espíritu Santo enseñó una sorprendente lec­ ción sobre la naturaleza del liderazgo espiritual. Las exigencias del trabajo dem andaban tanto de los apóstoles, que fue necesario crear un escalafón infe­ rior de líderes para que se cuidasen de los pobres y de las viudas que estaban descuidadas. Debían ser cuidadosamente seleccionados, así que los apósto­ les especificaron el tipo de hom bre que debía de ser escogido. «Buscad, pues, hermano, de entre vosotros a siete varones de buen testimonio, llenos del Espí­ ritu Santo y de sabiduría, a quienes encarguemos de este trabajo» (Hch. 6:3). Es im portante notar que tenían que ser hom bres «llenos del Espíritu Santo» aun cuando sus respon­ sabilidades podrían llamarse «seculares». Debían ser hom bres íntegros, conocidos por su honestidad, sagaces, llenos de sabiduría, espiritua­ les, llenos del E spíritu Santo. La espiritualidad no es fácil de definir, pero su presencia o su ausencia pue29

de ser fácilmente descubierta. Esto ha sido llamado «la fragancia esparcida», la cual ha sido adquirida en el jardín del Señor. Es el poder de cam biar el ambiente por nuestra presencia, y la influencia in­ consciente que hace que las cosas espirituales sean reales para otros. Si éste es el estandard para los que tienen las responsabilidades menos im portantes en la iglesia, ¿qué sucede con los que aspiran a los más altos car­ gos? Los fines espirituales sólo pueden ser realiza­ dos por hom bres espirituales que emplean métodos espirituales. ¡Qué cambio más radical habría en nues­ tras iglesias y organizaciones cristianas si esta prio­ ridad fuera observada estrictam ente! El hom bre secular, aun siendo un hom bre muy dotado y con personalidad encantadora, nunca debe ser líder en la iglesia, ni siquiera en asuntos tem po­ rales. Las ideas esenciales del verdadero liderazgo espiritual están recogidas en estas palabras de John R. Mott: Pienso en el uso de la palabra «liderazgo», a la cual nuestro Señor, sin duda, se refirió cuando dijo: «El que quiera ser el mayor entre vosotros, será el servidor de todos». Liderazgo en el sentido de rendir el máximo servicio, de la más grande abnegación de fatigarse, y absorberse en el traba­ jo más grande del mundo: el de edificar el reino de nuestro Señor Jesucristo.10

10. Ibid., p. 353.

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[iros tialuai li ptential parí ti liderazgo Envía tú hombres... cada uno príncipe entre ellos. (Números 13:2) En el liderazgo espir itua l las cualidades y apti­ tudes innatas o naturales tam bién son im portantes. Por esta razón es de mucho valor el intentar des­ cubrir si hay rasgos de liderazgo latente en uno mis­ mo o en otros. La mayoría de las personas tienen facultades escondidas, no desarrolladas, que por fal­ ta de análisis personal y conocimiento de sí mismos pueden quedar sin descubrir por mucho tiempo] Un estudio objetivo de las normas sugeridas a conti­ nuación nos puede ayudar en un autoanálisis. Podría dar por resultado el descubrimiento tanto de cuali­ dades necesarias para el liderazgo como en una de­ tección de debilidades incipientes que nos descali­ ficarían. ¿Te has librado de un mal hábito? Para dirigir a otros uno debe ser dueño de sí mismo. 31

¿Mantienes el control de ti mismo cuando las co­ sas van mal? El líder que pierde el control de sí mismo en aquellas circunstancias difíciles que le po­ nen a prueba pierde el respeto de los demás y su influencia sobre ellos. Debe m antener la calma en tiempo de crisis y tener la capacidad de reaccionar ante contratiempos, desánimo y desilusiones. ¿Piensas independientemente? M ientras norm al­ m ente se emplean al máximo las ideas de los demás, el líder no puede perm itir que otros piensen o de­ cidan por él. ¿Piensas evaluar las críticas objetivam ente y no alterarte? ¿Puedes aprovechar las críticas para tu bien? El hom bre humilde puede beneficiarse de la crítica mezquina y maliciosa utilizándola para su bien. ¿Puedes ver algo positivo aun en las desilusiones? ¿Puedes ganar fácilmente la cooperación, el res­ peto y la confianza de los demás? ¿Posees la habilidad de m antener la disciplina sin tener que recurrir a una demostración de autoidad? El verdadero liderazgo es una cualidad inter­ na del espíritu y no requiere una m uestra de fuerza. ¿Estás cualificado para recibir la bendición pro­ nunciada en la bienaventuranza para el pacificador? Es mucho más fácil mantener la paz que reconstruir­ la allí donde se ha hecho pedazos. Una im portante función del líder es traer la reconciliación: la habi­ lidad de encontar un punto común entre dos polos opuestos, y persuadir a ambas partes a aceptarlo. ¿Te han confiado llevar situaciones difíciles y de­ licadas? ¿Puedes inducir a las personas a hacer con agra­ do algunas cosas que son legítimas pero que ellos norm alm ente no desearían hacer? ¿Puedes aceptar que alguien se oponga a tus pun­ tos de vista o decisiones sin considerarlo como un

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enfrentam iento personal y reaccionar por ello? Los líderes deben esperar oposición y no ofenderse por ello. ¿Encuentras fácil hacer y m antener amigos? Tu círculo de amigos fieles es una señal de la calidad y medida de tu liderazgo. ¿Dependes demasiado de los elogios de los demás, de su aprobación o alabanza? ¿Puedes m antenerte firme ante la desaprobación de otros y ante la pér­ dida tem poral de la confianza? ¿Estás a gusto en la presencia de tus superiores o de extraños? ¿Tus subordinados están a gusto y tranquilos en tu presencia? Un líder debe dar una impresión de sim patía y amabilidad que relaja a los demás. ¿Te interesa en realidad la gente? ¿Todo tipo de gente y razas? ¿Haces acepción de personas? ¿Tienes algún prejuicio racial oculto? Es inverosímil que una persona antisocial sea un buen líder. ¿Posees tacto? ¿Puedes anticiparte al posible efec­ to de lo que vas a decir antes de decirlo? ¿Tienes una fuerza de voluntad fuerte y estable? Un líder no retendrá su posición por mucho tiempo si vacila. ¿Eres resentido o estás dispuesto a perdonar las injusticias que hagan contra ti? ¿Eres optim ista? El pesimismo no acredita a un líder. ¿Estás en las garras de una pasión fervorosa, tal como Pablo cuando dijo: «una cosa hago»? El tener una motivación única enfocará nuestras energías y poderes sobre el objetivo deseado. ¿Aceptas gustosamente la responsabilidad? R. E. Thompson sugiere el siguiente test sobre nuestras actitudes hacia otras personas como una indicación de nuestra capacidad para el liderazgo:

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¿Los fracasos de otras personas te frustran o te impulsan a ayudarlas? ¿Nos valemos de las personas para nuestro pro­ pio provecho o las cultivamos? ¿Dirigimos a las personas o intentam os desarro­ llarlas? ¿Estam os criticando a los demás o animándoles? ¿Evitas encontrarte con personas problem áticas o las buscas para ayudarlas? 1 No es suficiente hacer un análisis superficial de uno mismo en estos ejercicios, y luego no hacer caso a los que se descubre por medio de ellos. Tienes que reaccionar y hacer algo acerca de ello. ¿Por qué no tom ar algunos puntos débiles o donde eres cons­ ciente de fracasos, y en cooperación con el Espíritu Santo, quien es el Espíritu de la autodisciplina, concentarte en fortalecerte y corregir los fallos en tu vida? Estas cualidades tan deseadas estaban presentes en su plenitud en el carácter perfecto y armonioso de nuestro Señor. Cada cristiano debe orar constan­ tem ente para que cada vez sean más rápidam ente in­ corporadas en su propia personalidad.

1. World Vision, febrero, 1966, p. 4.

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liderazgo a la loz le la enseñanza le Pallo Ahora bien, el supervisor debe ser irrepro­ chable, marido de una sola mujer, sobrio, sensato, de buenas maneras, hospitalario, competente para enseñar, que no beba de­ masiado vino, que no sea violento, sino ecuá­ nime y comprensivo, que no busque contien­ das ni tenga apego al dinero. Debe dirigir bien los asuntos de su propia familia y pro­ curar que sus hijos le obedezcan con el de­ bido respeto. (Pues el que no sabe cómo arreglárselas con su propia familia, ¿cómo podrá tomar a su cuidado la iglesia de Dios?) No debe ser un recién convertido, no sea que cobre demasiados humos y caiga en la misma condena que el diablo. También es necesario que goce de buena reputación en­ tre los que están fuera de la iglesia, a fin de que no caiga en el descrédito y en la trampa del diablo. (1* Timoteo 3:2-7, NVI)

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N adie está m ejo r calificado que Pablo, el in­ comparable líder, para catalogar los requisitos del liderazgo espiritual. Además de la abundancia de su propia experiencia, goza de la iluminación e ins­ piración del Espíritu Santo. Las normas espirituales no cambian de generación en generación, sino con­ tinúan en vigor en esta era espacial tanto como en el nacimiento de la Iglesia. Ninguna de las cualida­ des aquí ordenadas por Pablo son optativas o adi­ cionales, sino requisitos indispensables. Es generalmente aceptado que las dos palabras utilizadas para designar a los líderes en la iglesia —obispos y ancianos— eran aplicables a la misma persona. Anciano hace referencia a dignidad y estado, m ientras que obispo está relacionado con su fun­ ción u obligación. En otras palabras, un térm ino hace referencia a la persona, y el otro al trabajo. Esto puede verse claram ente en Hechos 20:17 y 28, donde Pablo menciona a los mismos individuos pri­ mero como ancianos y después como obispos. La noción actual de obispos es de desarrollo conside­ rablem ente posterior. El párrafo al principio del ca­ pítulo especifica cuáles son las cualidades esperadas en un líder espiritual, en diversas esferas y rela­ ciones.

REQUISITOS SOCIALES^ El com portam iento del líder con respecto a los que están en la iglesia debe ser irreprochable. El líder está expuesto al ataque y censura de los m ur­ m uradores, los cuales no tendrán nada que decir si en su conducta se m antiene irreprensible. El líder no debe dar ninguna oportunidad al adversario de ensuciar o m anchar su reputación. También debe tener buen testimonio para con los de fuera de la iglesia. La persona que se asocia a un

cristiano en el trabajo, en la vida secular, o en acti­ vidades diarias fuera de la iglesia, a menudo puede ver m ejor que nadie si su carácter cristiano es sin­ cero y genuino. La razón de este requisito paulino es obvia. Un anciano conocido por el autor, era un comerciante que en algunas ocasiones predicaba en el día del Señor. Sus empleados podían saber qué domingo había predicado, porque norm alm ente el lunes siguiente estaba de mal hum or. Nunca utilizó su influencia para llevar a sus empleados a Cristo. Á pesar de sus críticas, generalmente los no cristiános respetan los altos ideales del cristianism o y cuando los ven realm ente reproducidos en la vida de alguien, desean una experiencia parecida. Este es el principio en que se apoyan sus críticas. El carác­ ter de un anciano debe ser tal que inspire respeto, confianza y admiración en los de fuera de la iglesia. El ejem plo es mucho más potente que el precepto?

REQUISITOS MORALES En un mundo donde los principios morales están bajo un constante y sutil ataque, un líder tiene que ser irreprochable en este aspecto. Tiene que ser marido de una sola m ujer en una sociedad donde es­ to está fuera de lo normal. A pesar de las muchas interpretaciones que se han dado a esta frase, queda claro que el líder debe ser intachable en el aspecto moral. En cuanto a la fidelidad a su única com pañera en sus relaciones m atrim oniales debe establecer una norm a alta. El líder no puede ser censurado jam ás por causa de una conducta inmoral. También debe de ser sobrio, «no dado al vino», con todo lo que esta frase lleva consigo. La palabra significa «uno que se entretiene con su vino», con el probable resultado de em borracharse y ser desor-

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denado. Un hom bre borracho es desgraciado en la sociedad normal, cuánto más en la iglesia cristiana. Un líder no debe darse ninguna indulgencia en pri­ vado que podría m anchar su carácter o afectar su testimonio público.

REQUISITOS MENTALES Debe ser prudente, dotado de juicio cabal. La pa­ labra indica «unaTequilibrada condición de la men­ te, resultado de una constante automoderación», y se refiere al carácter interior que es el resultado de una constante autodisciplina. Jerem y Taylor llamó a esta cualidad «el cinturón de la razón y la brida de la pasión».1 Los griegos le atribuyeron gran va­ lor. Para ellos era la condición de una mente disci­ plinada, no dada a impulsos repentinos, no propen­ sa a extremismos. Por ejemplo, el valor es el punto medio entre la inm oralidad y el remilgo. El líder que posee esta tan deseable cualidad está capacitado para controlar su propia naturaleza. En cuanto a su conducta, ha de ser respetable y decorosa. En griego la palabra es kosmos, el orden que emergió del caos por el m andato de Dios. Una vida bien ordenada es el resultado de una m ente bien ordenada. La vida de u% líder debe reflejar la her­ m osura y orden de D iosJ Mental y espiritualm ente debe ser apto para ense­ ñar. La expresión implica no sólo la habilidad de enseñar sino tam bién la disposición para ello; un deseo y un constreñim iento de im partir a otros la verdad que el Espíritu Santo le ha enseñado de las Escrituras. Si ha de enseñar, él mismo debe ser un buen estudiante de las Escrituras. «Un hom bre que 1. William Barclay, El Nuevo Testamento comentado: l y 2 Tito, Tito y Filemón, p. 89.

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sea incapaz de enseñar con éxito a otros no está calificado para ser anciano», dice H. A. Kent. El lí­ der espiritual tiene la responsabilidad de enseñar a los que están bajo su cargo, aunque no a todos al mismo nivel, y su instrucción debe ser apoyada por una vida intachable. Samuel Brengle lamentaba: ¡Oh, que hubiesen más maestros entre nosotros, líderes que supieran entender los corazones y apli­ car las verdades de la Biblia a las necesidades de la gente, tal como un buen médico examina a sus pacientes y aplica el remedio a sus males! Hay enfermedades del alma ya visibles u ocultas, ya crónicas o agudas, ya superficiales o profundas que pueden ser sanadas por la verdad que está en Jesús. Pero no se aplica la misma verdad para cada necesidad como no se da la misma medicina para cada enfermedad. Por eso debemos estudiar con diligencia la Biblia y orar pidiendo la ilumi­ nación constante y poderosa del Espíritu.2 Juan Wesley fue hom bre de elevadas capacidades mentales. Nunca hablaba con menosprecio del inte­ lecto y continuam ente intentaba elevar el nivel inte­ lectual de los que le rodeaban, así como de su con­ dición m oral y espiritual. Su propio nivel intelec­ tual era muy elevado y si se lo hubiese propuesto, podía haber estado entre los más im portantes erudi­ tos de su día. Poseía extensos conocimientos en li­ teratura. Un eminente predicador manifestó no co­ nocer otros sermones que m ostrasen un conocimien­ to de la literatura clásica y universal como los de Wesley. Con todo fue conocido como «el hom bre de un Libro»; ¡ejemplo ilustre de un intelecto consa­ grado! 2. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 112.

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REQUISITOS DE LA PERSONALIDAD Un líder cristiano no debe ser pendenciero, sino cordial y amable. No contencioso o causante de con­ troversias, sino uno que es dulcemente razonable. Estas dos palabras m arcan un contraste que saca a relucir el carácter de un buen líder. Con respecto al térm ino amable, R. C. Trench comenta: «Este es el espíritu que corrige y remedia las injusticias de la justicia». La persona que posee esta cualidad, se­ gún Aristóteles, «tiene presente lo bueno en vez. de lo malo, el bien que uno ha recibido en vez de lo bueno que ha hecho». El líder será activamente prudente y moderado en vez de simplemente no contencioso. De disposición conciliadora, siempre buscando una solución pacífica a un arduo problem a o a una si­ tuación explosiva. También debe ser hospitalario, amigo de los des­ conocidos. No verá este m inisterio como una fasti­ diosa imposición, sino como un privilegiado servi­ cio para su Señor. En el libro El Pastor de Hermas, del siglo II , está expuesto que un obispo «debe ser hospitalario, un hom bre que alegremente y en todo tiempo dé la bienvenida a su casa a los siervos de Dios». En tiempos de Pablo la hospitalidad de esta clase era más esencial que en nuestros días, aunque es aún hoy un don deseable en un líder —y en su espo­ sa, porque ella es quien tiene que llevar la mayor parte de la carga—. En los días de la iglesia prim i­ tiva las posadas eran pocas, y esas pocas eran tan sucias como inmorales. Los cristianos o m aestros que visitaban la ciudad no podían acudir a las casas de los paganos. Cuando la persecución se extendía, de ciudad en ciudad, los cristianos estaban expues­ tos a ser capturados y vendidos como esclavos. Era por esta razón esencial que los miembros de las igle­

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sias y especialmente los líderes debían m ostrar hos­ pitalidad. Debía haber una puerta abierta para el prójim o cristiano y también para el no cristiano. Un amigo del autor que tenía enormes responsa­ bilidades en su negocio, además de grandes com­ promisos en una iglesia, practicaba el m antener su casa abierta en el día del Señor, para los forasteros y los no privilegiados. Además de hacer una exce­ lente contribución para la vida y el ambiente de la iglesia, su propio liderazgo espiritual fue ampliado y su vida y la de otros enriquecidas y bendecidas. La avaricia y su gemelo, el amor al dinero, son factores descalificantes. En el ejercicio del ministe­ rio espiritual, el líder nunca debe estar influido por las consideraciones de una recompensa financiera. Debe estar dispuesto a aceptar un cargo tanto si la rem uneración es humilde como si es alta. Fletcher de Madeley fue descrito así por Wesley: «No he encontrado un carácter tan intachable en todos los aspectos, ni en Europa ni en América; y apenas espero encontrar otro igual en esta vida te­ rrena». Antes de que Fletcher se m archara a Made­ ley, con el cual su nombre está inseparablem ente ligado, se ha dicho que su benefactor, el señor Hill, le comunicó que podía vivir en Dunham, Cheshire, añadiendo: «La parroquia es pequeña, el trabajo es liviano, la rem uneración es buena (400 libras anua­ les) y está situado en una región deportiva». «Ay, Señor —respondió Fletcher—, Dunham no me ven­ drá bien. Es mucho dinero y poco trabajo.» —Pocos clérigos ponen tales objeciones —obser­ vó el señor Hill—. Es una pena renunciar a tal vida, porque no sé si puedo encontrarte otra así. ¿Te gus­ taría Madeley? —Ese, Señor, sería el verdadero lugar para mí. —Mi objetivo es que estés confortable, a tu es­ tilo —dijo el señor Hill—. Si prefieres Madeley, no 41

tendré dificultad en persuadir al actual vicario para que lo cambie por Dunham, que vale más del doble. En esa pequeña iglesia este hom bre que estaba libre de codicia y exento del am or al dinero, ejerció un extraordinario m inisterio, y a través de su bio­ grafía todavía ejerce influencia en esta generación.

REQUISITOS FAMILIARES El líder cristiano que está casado debe dem ostrar su habilidad para dirigir su hogar de form a piadosa. Alguien «que gobierne bien su propia casa, que ten­ ga a sus hijos en sujeción con toda honestidad» (v. 4). ¿No es el fracaso en este aspecto lo que ha hecho a muchos m inistros y misioneros quedarse atrás en su liderazgo? «Honestidad» es m ejor tra ­ ducción que «gravedad» (Versión Hispano-Americana), pues evita la idea de una severidad inflexible m ientras que todavía conserva la idea de su debido respeto. Para conseguir este ideal, un hom bre debe tener una esposa que com parta sus aspiraciones espiri­ tuales y esté dispuesta a hacer los sacrificios nece­ sarios. Más de un hom bre de talento ha perdido su ele­ vado m inisterio y efectividad espiritual a causa de escoger una esposa inadecuada. Si un hom bre no ha tenido éxito en ejercitar una benévola y feliz dis­ ciplina en su propia familia, ¿hay razón para espe­ ra r que lo hará m ejor con la familia de Dios? Si su casa no está bien dirigida, ni sus hijos bien con­ trolados, su habilidad para ofrecer digna hospitali­ dad será enorm emente lim itada, y su influencia so­ bre otras familias disminuirá. La implicación clara es que, m ientras esté cui­ dando los intereses de la iglesia u otra actividad espiritual, el líder no debe descuidar a la familia,

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que es su responsabilidad personal y prim aria. En la economía de Dios el desempeño del deber o res­ ponsabilidad dada por Dios nunca implica la negli­ gencia de otro. Hay tiempo para la realización de cada deber legítimo. Pablo quiere decir que la habi­ lidad de un hom bre para ejercer autoridad espiri­ tual sobre otros se evidencia por su capacidad de im poner una sabia y cariñosa disciplina en su propio hogar. El liderazgo ha sido perdido a través del fra­ caso en este aspecto. r

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REQUISITOS DE MADUREZ La m adurez espiritual es indispensable para un buen liderazgo. No hay lugar para un novato, un nuevo convertido, en puestos de responsabilidad. La palabra es neófito y significa «recién plantado». Es una figura tom ada de la naturaleza. Una planta ne­ cesita tiem po para echar raíces y llegar a la m adu­ rez, y el proceso no puede ser apresurado. Debe echar raíces por abajo antes de que pueda dar frutos por arriba. En arm onía con esta figura, Bengel dijo que los neófitos generalmente tienen «una abundancia de follage. El recién convertido no está todavía po­ dado por la cruz». En 1.a Timoteo 3:10, refiriéndose a las cualidades de un diácono, Pablo insta: «Y és­ tos tam bién sean sometidos a prueba primero». Esto dem ostrará su valor o falta de ello para un puesto de responsabilidad en la iglesia. Cuando Timoteo vino a ser el pastor de la igle­ sia en Efeso, ésta existía desde hacía más de una década. Había tenido un notable grupo de pastores y maestos de talento de modo que había muchos hombres de experiencia y m adurez en ella. De ahí la insistencia de Pablo en la necesidad de esta cuali­ dad en sus líderes. A la luz de la experiencia misio­ nera, en el gobierno de las iglesias nacientes, es in­

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teresante notar que Pablo, siem pre realista, no de­ m anda esta cualidad en el caso de la iglesia recien­ tem ente establecida en Creta, porque no había tales hom bres disponibles (Tito 1:5-9). No se puede in­ sistir sobre el ideal al principio de la formación de la iglesia, pero se debería tom ar mucho cuidado al seleccionar a las personas para asum ir las responsa­ bilidades y garantizar que son estables en carácter, espirituales en perspectiva, y no ambiciosos de ca­ tegoría. Pablo propone una razón válida y convincente pa­ ra este requisito: «No sea que envaneciéndose caiga en la condenación del diablo» (v. 6). Un recién con­ vertido carece de la m adurez espiritual y estabili­ dad, esencial para un liderazgo sabio. No es pruden­ te dar puestos claves demasiado pronto inclusive a aquellos que m anifiestan un talento prom etedor, pa­ ra que esto no les eche a perder. La historia de la iglesia y de las misiones está salpicada con trágicas ilustraciones de esta posibilidad. Tal nom bram iento no estaría en los m ejores intereses de ninguno de los dos, ni del nuevo convertido ni de la iglesia. Siendo lo que es la naturaleza hum ana, el neófito puede enorgullecerse al sentirse im portante por causa de una precipitada elevación a un lugar de autoridad sobre sus compañeros. Pero m ientras que no se la dé una posición clave demasiado pronto, al prom e­ tedor converso se le debe proporcionar una extensa oportunidad de servir en tareas comunes y menos distinguidas, pero que desarrollarían sus dones na­ turales y espirituales. No puede ser ascendido de­ masiado para que no se enorgullezca. Tampoco debe ser reprim ido para que no se desanime. En arm onía con esta disposición, como William Hendriksen señala, Pablo no nom bró ancianos en cada lugar en su prim er viaje misionero, sino sólo después de que visitara otra vez las iglesias y sé

convenciera del progreso espiritual de aquellos a quienes eligió (Hch. 14:23). Tampoco Timoteo fue ordenado inm ediatam ente después de su conversión. Aunque ésta tuvo lugar en el prim er viaje misionero de Pablo, no fue ordenado hasta el segundo viaje por lo menos.3 «Esta es la m arca de un hom bre adulto, en com­ paración con un inexperto adolescente, que encuen­ tra su centro de gravedad donde quiera que llegue a estar al momento y por mucho que anhele y desee otra cosa, esto no puede im pedirle perm anecer en su puesto y cum plir su deber», escribió Dietrich Bonhoeffer. Esto es justam ente lo que un recién convertido encuentra difícil de hacer. Es una carac­ terística que acompaña a una m adurez creciente. Los requisitos principales para el liderazgo en la iglesia cristiana están reconocidos incluso en los círculos mundanos. William Barclay cita a un pa­ gano, de nom bre Onossander, que dio esta descrip­ ción del caudillo ideal: «Debe ser prudente, contro­ lado, sobrio, frugal, constante en el trabajo, inteli­ gente, sin am or al dinero, ni joven ni viejo, si es posible padre de una familia, capaz de hablar con pompetencia, y de buena reputación».4 La sim ilitud con la lista de Pablo es sorprendente. Si el mundo demanda tales condiciones de sus líderes, ¿es dema­ siado esperar todas esas cualidades y más de los lí­ deres de Dios?

3. William Hendriksen, I and II Tim othy and Titus. 4. William Barclay, op. cit., p. 84.

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lideiazgn i li inz de la H ü íin ia de Pedia A los ancianos que hay entre vosotros, les exhorta como colega en el oficio, como tes­ tigo de los padecimientos de Cristo y como quien ha de compartir también la gloria que está para ser revelada: Pastoread el rebaño de Dios que está a vuestro cargo, cumplien­ do vuestro oficio de supervisores; no como una obligación que se os impone, sino de buen grado, como Dios quiere que se haga; no por afición al dinero, sino con afán de servir; y no dominando como señorones so­ bre la porción de fieles confiada a vosotros, sino procurando ser modelos para el rebaño. Y cuando aparezca el Pastor en Jefe, recibi­ réis la corona de gloria, que nunca se ha de marchitar. Vosotros, jóvenes, sed igual­ mente sumisos a los que son mayores en edad. Revestios de humildad en vuestro tra­ to mutuo, porque Dios se enfrenta a los or­ gullosos, pero da gracia a los humildes. Hu­ millaos, por tanto, bajo la poderosa mano

de Dios, para que El os ensalce a su debido tiempo. Echad sobre El toda clase de preo­ cupación que os asedie, porque El cuida de vosotros. (1.* Pedro 5:1-7, NVI) P edro fue el líder natural y acepto del grupo apostólico. Lo que Pedro hacía, los otros lo hacían. Cuando Pedro iba, los otros iban. «Voy a pescar», dijo Pedro. «Nosotros iremos contigo», respondieron sus amigos. Sus equivocaciones eran generalmente causa de su incurable impetuosidad, y fueron mu­ chas, pero su influencia fue grande y su liderazgo indiscutible. Reflexionar en el consejo que escribió a los lí­ deres espirituales en los años de su madurez, es un valioso ejercicio. El anunció a los guías de la iglesia perseguida algunos de los principios invariables que tienen que ver con todo tipo de liderazgo espiritual. El veterano pastor les recuerda las responsabili­ dades prim arias que tenían hacia su grey encomen­ dada a su cuidado: «Apacentad la grey de Dios que está entre vosotros» (v. 2). Se oye el eco de su entre­ vista privada e inolvidable con el Pastor supremo después de su trágico fracaso. No era difícil detec­ tarlo (Jn. 21:15-17). Realmente, en este pasaje él parece estar viviendo las experiencias de esos días pasados. El sabía muy bien que quienes estaban pasando a través de una profunda prueba, tal como la estaban pasando «los expatriados de la disper­ sión» (1:1), a quienes él estaba escribiendo, necesi­ taban el más alto tipo de cuidado pastoral. No era necesario que Pedro escribiese como el principal de los apóstoles, pero sí como «un compañero» o un anciano que tenía responsabilidades similares a las de ellos. El les habló no por encima de ellos, sino como a iguales, estando a su lado: una buena ven-

taja fundam ental para el ejercicio del liderazgo. Les trató como a él mismo. Escribió tam bién como un testigo de los sufrim ientos de Cristo, uno cuyo co­ razón tuvo que ser castigado por sus fracasos, rom ­ piendo y conquistando el am or del Calvario. El tra ­ bajo de pastor no puede ser hecho eficazmente si no se tiene un corazón de pastor. Primero, Pedro trata las motivaciones de los lí­ deres ,j | l líder espiritual es el que asume y descarga sus responsabilidades sin ser obligado, sin coacción «pero de buena gana»] no porque no vea que no pueda esquivarlas. Las condiciones que predom ina­ ban en el tiempo en el que Pedro escribió eran tales como para intim idar al más fuerte, pero él propuso a los líderes el no volverse atrás por estas razones. Tampoco debían servir por el sentido del deber o por la presión de las circunstancias, sino por el constre­ ñimiento del am or divino. JE1 m inisterio pastoral debe ejercitarse «como Dios quiere que se haga» (5:2, N V I)/n o según sus propias preferencias, deseos y anhelos7| Pedro está diciendo a los ancianos: «Apacentad a vuestra grey según Dios lo haría». Así como Is­ rael es la especial porción de Dios, así también la gente a la cual tenemos que servir en la iglesia —o en cualquier otra parte— es nuestra especial porción. Nuestra actitud total hacia ellos tiene que ser la actitud de Dios: Tenemos que apacentarlos como Dios los apacentaría. ¡Qué estupenda visión tan grande se abre ante nosotros! ¡Qué ideal! ¡Y qué condenación! Nuestra tarea consiste en mos­ trar a los demás la tolerancia de Dios, el perdón de Dios, el amor constante de Dios, el ilimitado servicio de Dios.1 1. William Barclay, Nuevo Testamento comentado: San­ tiago, 1.a y 2.a Pedro, p. 305.

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Cuando Dios llama al servicio no debemos rehu­ sar porque nos sintamos indignos e inadecuados. ¿Quién ha sido digno de sem ejante confianza? Y como por inadecuado debemos recordar el argumen­ to que alegó Moisés para fundam entar su exención, y cómo estuvo lejos de ser agradable a Dios y cómo se inflamó su enojo (Ex. 4:14). El líder espiritual debe ser desinteresado por la ganacia que le pueda dar su servicio. «No_i>or obli­ gación, sino voluntariamente», «no por sórdidas ga­ nancias» (1.a P. 5:2, LBA). Pedro no había olvidado el poder corruptivo de la codicia en su compañero Judas, y estaba interesado en que sus compañeros, los ancianos, pudieran ser enteram ente libres de la avaricia. El líder no debe ser afectado en su servicio, o en sus decisiones, por ningún tipo de presión financiera ni clase alguna de ganancia. Cuando la gente vea que su desinterés es genuino sus palabras llevarán más peso. El Dr. Paul Rees sugiere que «la codicia del di­ nero» no es la única idea implícita en las palabras griegas traducidas «ganancia deshonesta».2 La frase puede ser aplicada a la avaricia por la popularidad y la fama, que es una tentación igualmente engañosa. Prestigio y poder son a menudo codiciados más que el dinero. «No estoy seguro de cuál de los dos ocupa la más baja esfera, aquél que anhela dinero o el que está sediento de aplausos», escribe el Dr. J. H. Jowett. El predicador puede revestir su mensaje para tratar de recibir del auditorio los aplausos. O pue­ de trabajar en otras esferas para ganar preemi­ nencia, publicidad o para ser reconocido. Esta clase de personas no son útiles en nuestra tarea. 2. Paul S. Rees, Prim era Epístola de Pedro, p. 143.

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E sto destruye su percepción de las necesidades y peligros de la grey.3

El líder cristiano no debe ser dictatorial. «No dominando como señorones sobre la porción de fie­ les confiada a vosotros» (5:3, NVI). Un líder ambi­ cioso fácilmente puede degenerar en un pequeño ti­ rano con cierto aire dominante. Aun un poco de autoridad puede cam biar el andar norm al por un cam inar arrogante, y esto ofende a otros. No hay actitud más im propia para uno que profesa ser un siervo de Aquel que se humilló a sí mismo, el Hijo de Dios. Debe ser un digno ejemplo para su grey. «Sino procurando ser modelos para el rebaño» (5:3, NVI). Palabras que nos recuerdan la exhortación que Pa­ blo hizo a Timoteo: «Ninguno tenga en poco tu ju ­ ventud, sino sé ejemplo de los creyentes en palabra, conducta, amor, espíritu, fe y pureza» (1.a Ti. 4:12). Pedro recuerda a los ancianos con qué clase de es­ píritu deben ejercitar su m inisterio: con un espíritu de pastor. La palabra pastoread implica la tarea completa del pastor. Con la finalidad de que no asuman prerrogativas que no les corresponda, les recuerda que es la grey de Dios, no la suya, y es a El, al que le tendrán que dar cuentas al final. El es el Supremo Pastor, ellos son Sus subordinados. Si es «según Dios», este m inisterio de pastoreo sin duda incluirá la intercesión. El devoto obispo Samuel Azariah, de la India, observó una vez al obis­ po Stephen Neill que buscaba tiempo cada día para o rar por nom bre por cada individuo que ocupaba una posición de liderazgo en su extensa diócesis. En esa base no es sorprendente que durante los treinta años que él ocupó el obispado de esa diócesis, ésta tri­ 3. J. H. Jowett, The Epistles of Peter, p. 188.

plicara su m em bresía e increm entara en gran ma­ nera su eficacia espiritual.4 El líder debe estar «revestido de humildad» (v. 5). La palabara revestios sólo es usada aquí y se refiere a un delantal blanco que llevaban los esclavos. ¡El líder debe de ponerse el delantal de los esclavos! ¿Puede ser que Pedro recordaba la trágica noche durante la cual rehusó tom ar la toalla y lavar los pies del M aestro? Debe guardarse de una tragedia simi­ lar. El orgullo constantem ente anda pisando los ta­ lones del poder pero Dios no ayudará al hom bre or­ gulloso en Su servicio, sino que se opondrá a él y pondrá obstáculos en su camino. Pero al pastor que es modestó y hum ilde de co­ razón, le m ultiplicará Su gracia. En el versículo 5, Pedro exhorta al líder a que actúe con humildad en su relación con los demás. Pero en el versículo 6, le desafía a reaccionar con humildad a las discipli­ nas de Dios. Charles B. Williams traduce este ver­ sículo: Por tanto, someteos con hum ildad a la mano fuerte de Dios», enfatizando la voz pasiva del verbo. «Permite que se te humille», nos da la idea correcta. Pedro introduce otro móvil im portante como ali­ ciente al más alto modelo de liderazgo: «Y cuando aparezca el Pastor en Jefe, recibiréis la corona de gloria, que nunca se ha de m architar» (5:4, NVI). La tan codiciada corona de laurel se m archita en po­ co tiempo, pero la corona de un fiel líder no se m archita nunca. El pastor puede confortarse en el hecho de que el Pastor Supremo no le dejará solo con su carga. Puede echar su ansiedad sobre El. «Echad sobre El toda clase de preocupación que os asedie, por4. Stephen Neill, On the M inistry, pp. 107-8- Paul S Rees, op. cit.j p. 141.

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que El cuida de vosotros» (5:7, NVI). Pedro está hablando de las cargas implícitas en el liderazgo. Ansiedad implica «distracción de la m ente y del co­ razón producida por un estado de continua agita­ ción emocional». El que pastorea no debe tem er que el cuidado de su grey de Dios sea demasiado pesa­ do para él. Por un acto definitivo de su mente y de su voluntad puede transferir el aplastante peso de sus cargas, de sus responsabilidades espirituales, a los hom bres poderosos de un Dios que se preocupa por nosotros.

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Las m lü a to fM iults para al liderazgo (I) Pero es necesario que el obispo sea... (1.a Timoteo 3:2) En la preparación de un hom bre para el lide­ razgo, Dios siempre considera la esfera de servicio a la cual piensa llamarlo. Puede entonces darle los dones que por su misma naturaleza y gracia m ejor pueden equiparle para llevar a cabo su comisión. Sin la soberbia preparación y adiestram iento que Pablo recibió, nunca podría haber llevado a cabo los re­ sultados increíbles que logró en una corta vida. Dios preparó a Adoniram Judson para Su obra pionera en Birmania dotándole de las cualidades apropiadas: confianza en sí mismo equilibrada por la humildad, gran energía refrenada por la pruden­ cia, paciencia, abnegación, valor y una pasión por las almas. M artín Lutero, el gran reform ador, fue descrito como un hom bre accesible, sin ninguna clase de 53

que El cuida de vosotros» (5:7, NVI). Pedro está hablando de las cargas implícitas en el liderazgo. Ansiedad implica «distracción de la m ente y del co­ razón producida por un estado de continua agita­ ción emocional». El que pastorea no debe tem er que el cuidado de su grey de Dios sea demasiado pesa­ do para él. Por un acto definitivo de su m ente y de su voluntad puede transferir el aplastante peso de sus cargas, de sus responsabilidades espirituales, a los hombres poderosos de un Dios que se preocupa por nosotros.

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las tu llía te eseniales paia ti liderazgo (I) Pero es necesario que el obispo sea... (1.a Timoteo 3:2) En la preparación de un hom bre para el lide­ razgo, Dios siempre considera la esfera de servicio a la cual piensa llamarlo. Puede entonces darle los dones que por su misma naturaleza y gracia m ejor pueden equiparle para llevar a cabo su comisión. Sin la soberbia preparación y adiestram iento que Pablo recibió, nunca podría haber llevado a cabo los re­ sultados increíbles que logró en una corta vida. Dios preparó a Adoniram Judson para Su obra pionera en Birmania dotándole de las cualidades apropiadas: confianza en sí mismo equilibrada por la humildad, gran energía refrenada por la pruden­ cia, paciencia, abnegación, valor y una pasión por las almas. M artín Lutero, el gran reform ador, fue descrito como un hom bre accesible, sin ninguna clase de 53

vanidad profesional, tan simple en sus gustos que los hom bres se adm iraban de cómo podía sostenerse con tan poco; con un abundante sentido común, con hum or y alegría, honesto como la claridad del día y con una sinceridad transparente. Además, po­ seía una enorme intrepidez, una convicción infle­ xible, y una pasión por Cristo inquebrantable. Es comprensible, pues, que los hom bres se sujetaran a él con am arras de acero.1 El profesor G. Warneck describió a Hudson Taylor en tales térm inos que dem ostraban lo idóneo que era para la obra en China y cómo Dios le había dado los dones necesarios para esta obra. «Era un hom bre lleno de fe y del Espíritu Santo, enteram en­ te entregado a Dios y a su llamamiento, de gran abnegación, poseedor de un corazón lleno de com­ pasión y un extraodinario poder en la oración con una maravillosa facultad de organizar, una perse­ verancia infatigable, y de una influencia asombrosa con los hom bres, y todo ello con una naturalidad y sencillez infantil.» En cada caso estos hom bres estaban dotados con dones que en una form a especial los preparó para llevar a cabo el trabajo al cual habían sido llamados. Pero lo que les elevó por encima de sus compañeros era el grado en que habían desarrollado estos dones por medio de la devoción y la autodis­ ciplina. A continuación estudiarem os las cualidades que en general hacen a un hom bre un líder espiritual, las cuales requieren que el poseedor de ellas las desarrolle de una form a continua. 1. p. 182.

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James Burns, Reviváis, Their Latos and Leaders,

d is c ip l in a

Esta cualidad se nom bra la prim era porque sin ella los otros dones, no im porta cuán importantes sean, no llegarán a su máximo desarrollo. Sólo la persona disciplinada llegará a su perfeccionamien­ to más alto y completo usando todos sus poderes. El líder es capaz de dirigir a otros porque se ha conquistado a sí mismo. Las palabras discípulo y disciplina tienen la misma raíz. Un líder es una persona que prim ero se ha sometido voluntariamente, y ha aprendido a obedecer una disciplina que proviene de fuera de sí mismo, pero que entonces se impone una disciplina aún más rigurosa desde dentro de él. Los que se re­ belan contra la autoridad y desprecian la autodis­ ciplina pocas veces se califican para los cargos im­ portantes del liderazgo. Eluden los rigores y sacri­ ficios que exige la disciplina divina. Muchos que han dejado la obra misionera, lo han hecho, no por­ que no tienen dones suficientes, sino porque hay muchas partes de sus vidas que no han sido puestas bajo el control del Espíritu Santo. Muchos que hacen cursos de liderazgo con la esperanza de ser líderes, fallan porque nunca han aprendido a obedecer. Son como los niños que jue­ gan a «la guerra» en la calle. Cuando uno pasó por allí y los vio tan quietos y sin hacer nada, les pre­ guntó la razón por la cual estaban allí y respondie­ ron: «Todos somos generales y no podemos encon­ tra r a nadie que quiera luchar». El Dr. Donald G. Barnhouse llamó la atención al hecho sorprendente de que la edad media de las 40.000 personas que tienen su biografía en Who is Who in America («Quién es quién en América»), es la de veintiocho años. Esto pone de relieve el hecho im portante de que la disciplina en la edad tem pra­ na de la vida, que hace sacrificios con el fin de pre55

pararse adecuadamente para su trabajo, es el ca­ mino correcto para las hazañas im portantes. Hubo una vez un gran estadista que hizo un dis­ curso que cambió el rumbo de los asuntos de la nación. «¿Puedo preguntar cuánto tiempo tardó en preparar su discurso?», preguntó un adm irador. «Toda mi vida ha sido una preparación para lo que he dicho hoy», fue lo que contestó. Un joven con posibilidades de liderazgo traba­ ja rá cuando otros pierden el tiempo, estudiará cuan­ do otros duermen, orará cuando otros juegan. No habrá lugar para hábitos descuidados y malogrados, ni en palabra, ni en pensamiento, ni en obra, ni en vestido. Observará una disciplina igual a la de un soldado en cuanto a régimen y comportam iento, pa­ ra que pueda sostener una buena lucha. El se en­ cargará del trabajo ingrato que los demás eluden. Em prenderá la responsabilidad oculta que otros evi­ tan porque no les dará el aplauso de los demás, ni gana con ella ningún aprecio. Eí líder controlado por el E spíritu Santo no eludirá el enfrentarse a situaciones o personas difíciles y cogerá la ortiga cuando sea necesario. Con amabilidad y valor hará una crítica cuando sea necesaria o adm inistrará la disciplina cuando así lo exige la obra del Señor. No aplazará el escribir una carta difícil. Su papelera no esconderá las evidencias de su falta de coraje para enfrentarse con los problem as urgentes. Su oración será: Dios enduréceme para no obedecer a mis deseos, Los deseos del cobarde con voz patética, Quien implora por la comodidad, el descanso y el gozo. Yo mismo, soy el traidor más grande de mi persona, Mi amigo más falso, Mi enemigo mortal, Mi obstáculo, en cualquier camino en que yo vaya. Amy CARMICHAEL

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(Pocos hom bres han sido más fieles y valientes, reprendiendo en am or o hablando francam ente a la gente, cuando ellos o la obra de Dios lo demandaba! que Fred Mitchell, el director británico de la China Inland Mission, y el director de la Convención Bí­ blica de Keswick (Inglaterra). Aunque era excep­ cionalmente sensible y cariñoso, nunca huía de nin­ guna entrevista desagradable. Cuando tenía algo di­ fícil que decir, siem pre lo hacía con un espíritu de oración y amor, pero no todos aceptaban la admo­ nición con ese mismo espíritu. En confianza admi­ tió que había sufrido en gran m anera cuando en algunos casos, aunque pocos, por su fidelidad había perdido la am istad de algún amigo. Al llegar al final de su vida, un amigo observó que «había cambiado considerablemente. Aunque no evitaba el trabajo desagradable cuando éste era necesario, ahora pasaba más tiempo orando antes de hacerlo». A menudo, cuando tenía que discipli­ nar a alguien, u oponerse a los deseos de alguna per­ sona, escribía una carta y la guardaba varios días. Si al leerla de nuevo después de unos días estaba convencido de que debía m andarla tal como estaba, la m andaba. Otras veces la destruía y escribía otra.2 Cuando el Dr. Thomas Cochrane, el fundador de World Dominion Movement, fue entrevistado como aspirante para la obra misionera, se le preguntó: «¿A qué sitio en el campo misionero crees estar lla­ mado?», contestó: «Sólo sé que deseo que me ofrez­ cáis el sitio más difícil». La respuesta de un hom bre fuertem ente autodisciplinado. El señor Lytton Strachey escribió acerca de Florence Nightingale: 2. Phyllis Thompson, Cllmbing on T r a c k p. 116.

No fue por su dulzura afable y apacible, o su autoabnegación propia de una mujer adulta, lo que produjo el orden dentro del desorden reinan­ te en el hospital de Scutari, que de sus propios recursos vistió al Ejército británico, y que llegó a influir y dominar a los que tenían el poder en el mundo oficial, apretado y reacio. Lo consiguió por un método estricto, por una disciplina rigu­ rosa, por una atención rígida a los detalles, por una labor incesante y por una inflexible determi­ nación de su voluntad indomable. Escondido tras su comportamiento tranquilo y sereno había un fuego apasionado e intenso. Samuel Chadwick, el gran predicador m etodista y director de Cliff College, hizo un gran impacto en su generación. Se disciplinaba rigurosam ente levan­ tándose a las seis de la m añana y bañándose con agua fría tanto en invierno como en verano. Se acostum bró a dorm ir poco. La luz de su despacho rara vez se apagaba antes de las dos de la m adru­ gada. Este program a riguroso expresaba de form a visible su disciplina interior.3 A través de toda su vida, George Whitefield se levantó tem prano. Acostumbraba a levantarse a las cuatro. E ra igualmente puntual en acostarse a la noche. Cuando llegaban las veintidós horas, sin im­ portarle quién le visitaba o de qué conversaban, se levantaba de su asiento y yendo a la puerta decía amablemente a sus amigos: «Venga, caballeros, es hora de que toda la gente buena esté en casa».4 Barclay Buxton, de Japón, animaba a los creyentes a llevar vidas disciplinadas sin importar si sus trabajos eran los negocios o evangelísticos. Esto incluía disciplina en el estudio de la Biblia y la 3. N. G. Dunning, Samuel Chadwick> p. 15. 4. J. R. Andrews, George W hitefield, pp. 410-11.

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oración, en diezmar su dinero, en el uso de su tiempo, en guardar su salud con la comida, el des­ canso y el ejercicio apropiado. Incluía la rigurosa y disciplinada comunión con creyentes que eran distintos el uno al otro en muchas formas. Esta disciplina les preparaba para llevar responsabili­ dades. Entonces les animaba a formar parte de comités y llevar su responsabilidad con una cui­ dadosa preocupación, con trabajo y buen juicio. Todas estas eran las disciplinas de su vida, y es­ tipulaba a los demás a causa de su propia expe­ riencia.5 Estos pequeños relatos biográficos ilustran el hecho de que: Las alturas que grandes hombres alcanzaron y guardaron No se las ganaron por un ímpetu repentino. Sino que ellos trabajaban bien entrada la noche, Cuando sus compañeros dormían. Debido a que el líder es por sí solo muy disci­ plinado, otros lo perciben y norm alm ente están dis­ puestos a responder a la disciplina que él espera de ellos. Hay otro elemento poco enfatizado en la dis­ ciplina que merece atención. Es la disciplina de estar dispuesto a recibir tanto como a dar. Hay al­ gunas personas a las cuales les gusta sacrificarse por otros, pero están totalm ente indispuestos a dejar que otros lo hagan recíprocamente. No están dis­ puestos a sentirse obligados o comprometidos. Sin embargo, es una forma muy poderosa de ejercitar un liderazgo útil. Descuidarlo es robar a ambos, a uno mismo y a otros. Al final de su vida, el obispo W estcott dijo que había cometido un gran error, porque m ientras él estaba dispuesto a hacer por otros hasta el límite 5. W orld Vision, enero, 1966, p. 5.

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de su habilidad, él nunca estuvo dispuesto a dejar a otros que hicieran algo por él, y como resultado le faltaba algún elemento de dulzura y perfección. El no se había sometido a la disciplina de aceptar benevolencia si luego no la podía devolver.

VISION Los que más poderosa y perm anentem ente han influenciado a sus generaciones han sido los «viden­ tes», hom bres quienes han tenido una visión más amplia y con mayor alcance que los demás. Hom­ bres de fe, pues fe es visión. Esto fue verdad en los profetas y videntes de los tiempos veterotestamentarios. .Moisés, uno de los más grandes líderes de todos los tiempos, «se sostuvo como viendo al In­ visible». Su fe im partió visión. El siervo de Elias vio con gran intensidad la vastedad del cerco del ejército que les rodeaba. Elias vio las huestes inven­ cibles del cielo quienes eran invisibles a su sirvien­ te. Su fe im partió visión. Pow ahattan James, en su biografía de Jorge W. T ruett, el gran líder bautista, escribió: El hombre de Dios debe tener un discernimiento profundo de las cosas espirituales. Debe ser capaz de ver las montañas llenas con los caballos y ca­ rruajes de fuego; debe ser capaz de interpretar lo que está escrito por el dedo de Dios sobre las paredes de la conciencia; debe ser capaz de traducir las señales de los tiempos a su signifi­ cado espiritual; debe ser capaz de descorrer, de vez en cuando, la cortina de las cosas materiales y dejar a los mortales percibir las glorias espiri­ tuales, las cuales coronan el propiciatorio de Dios. El hombre de Dios debe declarar el modelo que le fue mostrado sobre el monte; debe publicar la visión que le fue dada en la isla de revelación...

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Ninguna de estas cosas se puede hacer sin discer­ nimiento espiritual.6 E sta era una característica de Charles Cowman, fundador de la Sociedad M isionera Oriental. El era un hombre de visión. A través de su vida vio lo que la gente no podía ver, y vio más am­ plia y plenamente que muchos de sus contempo­ ráneos. El era un hombre de lejanos horizontes.7 Visión incluye previsión tanto como discernimien­ to. Fue dicho del presidente McKinley de los Esta­ dos Unidos, que era un gran estadista porque tenía la facultad de poner su oído sobre la tierra como los indios, y escuchar las cosas que estaban en ca­ mino. Es lenguaje figurado pero conlleva la misma idea. El escuchaba, y lo hacía su visión. El veía lo que había por delante. Un líder debe ser capaz de percibir el resultado final del plan que propone. El liderazgo responsable siempre m ira adelante, para ver cómo el plan de acción que se propone afectará no sólo a la presente generación sino a las sucesi­ vas generaciones. Los grandes misioneros y pioneros eran sin ex­ cepción hom bres de visión. Guillermo Carey veía todo el mundo sobre su m apa m ientras que sus compañeros en la obra sólo se preocupaban por sus pequeñas capillas. El misionero Henry Martyn veía la India, Persia y Arabia —la visión del mundo mu­ sulmán— m ientras que la iglesia m adre estaba ab­ sorta en pequeñas disputas teológicas. Los contem­ poráneos de A. B. Simpson dijeron: «Su trabajo pa­ recía abrirse camino sólo donde sus seguidores no veían nada para explorar». 6. P. James, George W. Truett, p. 266. 7. L. B. Cowman, Charles E. Cowman, p. 259.

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Hablando al misionero Douglas Thornton de Egip­ to, el señor Baylis, su superior, dijo: «Thornton, tú eres diferente a cualquier otro que yo conozco. Tú siempre estás m irando y analizando para ver cuáles van a ser los resultados. La mayoría de la gente, incluyéndome a mí, encuentran más fácil hacer otra cosa». La respuesta de Thornton fue: «En­ cuentro que al m irar a la meta, recibo constante inspiración y me ayuda a perseverar».8 El tener un ideal, una visión, era absolutam ente necesario para él. No podía trab ajar sin ello. Y esto explicaba la am plitud de su visión y la m agnitud de sus pro­ yectos. Concerniente a la contribución de Thornton al movimiento voluntario de estudiantes, se dijo: «Fue el profeta más grande que el movimiento estudian­ til ha tenido jamás». El m iraba al futuro y enton­ ces divisaba y hacía sus planes. E ra típico de su perspectiva escribir a los líderes de su sociedad, de la siguiente manera: He estado en el American Press en Beirut y he visto allí el resultado de siete eruditos árabes des­ pués de una larga vida de estudios, y te digo que es como una gota en el océano. Nosotros necesi­ tamos un himnario en árabe, trabajos teológicos y de todo tipo y un gran número de tratados po­ lémicos.9 Ojos que m iran son comunes. Ojos que ven son raros. Los fariseos miraron a Pedro y vieron sólo un pobre pescador sin letras, totalm ente insignifi­ cante, no m erecedor de una segunda mirada. Jesús miraba a Pedro y veía al profeta y predicador santo y líder del extraordinario grupo de hom bres quie­ nes trastornaron al mundo de arriba a abajo. 8. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 80. 9. Ibid., p. 43.

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Visión incluye optim ism o y esperanza. Un pesi­ m ista nunca ha sido un gran líder. El pesimista ve una dificultad en cada oportunidad. El optimista ve una oportunidad en cada dificultad. El pesimista que siempre ve dificultades antes de ver las posi­ bilidades, tiende a detener al hom bre de visión que anhela avanzar. El hom bre precavido tiene su par­ te para ayudar que un líder optim ista sea tam bién realista. Pero debe tener cuidado de que su cautela que es inherente, no corte las alas del hom bre que Dios quiere que rem onte el cielo. El hom bre preca­ vido deduce valiosas lecciones de la historia y ías tradiciones, pero está en peligro de estar encadena­ do al pasado. El hom bre que ve las dificultades tan claram ente que no discierne las posibilidades, será incapaz de im partir inspiración a sus seguidores. Browning describió al optim ista intrépido así: Uno que nunca ha dado su espalda, Que marcha con pecho erguido, No dudando nunca que las nubes estallarían, Nunca sueña, que aunque lo recto fuese vencido. Lo malo triunfaría. VisiórLimparte un espíritu aventurero, y el deseo de tom ar un nuevo paso de fe aunque no haya fun­ damentos que nos apoyen y parezca que demos el paso sobre el vacío. Del arzobispo Mowll de Sidney se ha dicho:

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Una señal de su grandeza fue que nunca estuvo detrás de sus contemporáneos, ni tampoco dema­ siado adelantado. Estaba al frente, y lo suficien­ temente adelantado como para ir a la cabeza y mostrar el camino a los demás. Siempre veía nue­ vos horizontes. Aún tenía una mente receptiva para nuevas ideas a una edad cuando otros es63

tarían inclinados a dejar que las cosas tomen su propio rumbo.10 * * * Sólo visión crea un visionario. Sólo sabiduría crea un sabio. La combinación de ambas cosas es irresistible. Una visión sin una tarea crea un soñador. Una tarea sin una visión es un trabajo penoso. Una visión con trabajo hace un misionero.11

SABIDURIA «Sabiduría es la facultad de hacer el m ejor uso del conocimiento, una combinación de discernimien­ to, juicio, sagacidad y facultades similares... En las Escrituras significa un juicio correcto concerniente' a una verdad espiritual y moral» (Webster). La sabiduría es más que conocimiento, el cual es una acumulación de datos. Tiene una connota­ ción personal e implica sagacidad. Es más que sutileza humana, es discernimiento divino. Es co­ nocimiento con discernimiento que llega al fondo de las cosas, conociéndolas tal como son realmente. Envuelve el conocimiento de Dios y lo intrínseco del corazón humano. Es mucho más que conocimiento, es la aplicación correcta del conocimiento en ma­ terias morales y espirituales, al enfrentarse con si­ tuaciones confusas y las complejidades de las rela­ ciones humanas. «El 90 por ciento de la sabiduría es el ser sabio a tiempo», dijo Teodoro Roosevelt.12 La mayoría de nosotros somos «muy sabios después del suceso». 10. M. Loane, Archbishop Mouic, p. 202. 11. N. G. Dunning, Samuel Chadivick, p. 20. 12. B. Matthews, John R. M ott, p. 355.

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Esta cualidad im parte el necesario equilibrio a un líder y le libra de la excentricidad y la extrava­ gancia. El conocimiento es ganado por el estudio, pero cuando el Espíritu llena a un hombre, El im­ parte la sabiduría para usar y aplicar ese conoci­ miento correctam ente en la iglesia prim itiva (He­ chos 6:3). El conocimiento y la sabiduría lejos de ser iguales A menudo no tienen ningún parentesco. El conocimiento habita en mentes repletas Con los pensamientos de otros hombres: La sabiduría habita en mentes atentas a sus propios pensamientos. El conocimiento está orgulloso porque ha aprendido tanto. La sabiduría es humilde, porque no conoce más. El lugar de la sabiduría en el liderazgo fue indi­ cado en la declaración de D. E. Hoste: Cuando un hombre, en virtud de una posición oficial exige obediencia a otros, independiente­ mente de su razonamiento o conciencia, muestra el espíritu de tiranía. Sin embargo, cuando por el ejercicio del tacto y la simpatía, por la oración, por el poder espiritual y buena sabiduría uno es capaz de influenciar e instruir a otros, para que por medio de su propia razón y conciencia sean guiados a cambiar un curso y adoptar otro, eso es el verdadero liderazgo espiritual.13 La oración de Pedro por los cristianos en Colo­ sas debe estar constantem ente sobre los labios de los que llevan una responsabilidad espiritual: «No cesamos de o rar por vosotros, y de pedir que seáis llenos del conocimiento de su voluntad con toda sabiduría e inteligencia espiritual» (Col. 1:9). 13. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 155.

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DECISION Después de considerar los hechos, una rápida y clara decisión es la m arca del verdadero líder. Un hom bre que posee visión debe poner manos a la obra, o term inará siendo un soñador y no un líder. Aunque llegue a una decisión rápidam ente, debe ser una decisión basada en sanas premisas. El famoso general británico Lord Montgomery incluyó el po­ der de hacer claras decisiones en sus siete ingre­ dientes indispensables para el liderazgo m ilitar. '" 'U n a vez que el líder espiritual está seguro de la voluntad de Dios, inm ediatam ente debe empezar a trabajar, indiferente a las consecuencias. Prosiguien­ do a su meta, tendrá el coraje de ir adelante sin volver atrás. Debe estar dispuesto a aceptar la plena responsabilidad del fracaso o del éxito, y no echar la culpa del fracaso a sus subordinados. J Abraham demostró ser un hom bre de rápida y clara decisión, cuando se enfrentó con la crisis de la captura de Sodoma y de su sobrino Lot. En sus relaciones con Lot, Abraham manifestó la parte ac­ tiva y pasiva de la espiritualidad. Al ceder desinte­ resadam ente su derecho a la elección de praderas, Abraham exhibió la gracia pasiva de santidad. Pero cuando se enfrentó con esta crisis, manifestó una inmediata iniciativa y decisión. Con gran bravura persiguió al enemigo con su pequeño grupo de sir­ vientes arm ados e, inspirados por su fe en Dios, ganó una resonada victoria sobre sus enemigos. Moisés se calificó para ser el líder de Israel sólo cuando, después de calcular el coste, tomó la deci­ sión más im portante de su vida, la de abandonar los tesoros y los placeres de Egipto e identificarse con Israel en sus sufrimientos y aflicciones. Fue su fe la que fortaleció para tom ar una decisión de tal al­ cance (He. 11:24-27).

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Cada uno de los héroes inmortalizados en He­ breos 11 fueron hombres de visión y decisión. Pri­ mero todos tenían visión. Luego calcularon el pre­ cio, tom aron su decisión y actuaron en consecuen­ cia. Lo mismo se puede decir de los grandes líderes misioneros. Guillermo Carey tuvo la visión en Kettering y tomó su decisión a la luz de ella. Aun cuan­ do las dificultades en realizar su visión se amonto­ naban, llevó a cabo su proyecto en la India. David Livingstone tuvo la visión en Dumbarton, tomó su decisión, venció todos los obstáculos y procedió a la realización de su obra en Africa. Ni las circuns­ tancias pudieron fru strar a tales hombres, ni las dificultades detenerles. El verdadero líder resistirá la tentación de apla­ zar su decisión y no vacilará después de haberla tomado. Estas tendencias son fatales para el lide­ razgo. Norm alm ente una sincera aunque equivocada decisión es m ejor que ninguna decisión. A este res­ pecto fue dicho de Charles Cowman que era un hom­ bre de un solo propósito. Fijaba su vista y aten­ ción hacia un gran objetivo y una vez decidido, éste cautivaba toda su atención. En el momento en que debido a su visión observaba que algo era posible, reaccionaba poniendo un plan en acción. Para él una visión significaba acción. Al ver una posibili­ dad, estaba intranquilo hasta poner su proyecto en marcha. Un joven que estaba comenzando su trabajo con el guardacostas fue llamado para tom ar parte en una misión arriesgada. Una gran tem pestad se ha­ bía levantado y un barco hacía señales de que es­ taba en peligro. Al empezar los hom bres a poner en marcha el barco para su liberación, el joven dijo asustado ante la ferocidad del tem poral: «¡Nunca volveremos!» Por encima de la torm enta, el capitán replicó: «¡No tenemos que regresar, pero sí tene-

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mos que salir!» En la mayoría de las decisiones la parte más difícil no es saber qué es lo que debemos hacer, sino estar dispuestos a pagar el precio.

VALOR Del líder espiritual se demanda un valor de la más alta calidad. Siempre se requiere el valor mo­ ral y frecuentemente tam bién el físico. El valor es «esa cualidad de la m ente que capacita a los hom ­ bres a enfrentarse con peligros y dificultades con firmeza, sin tem or ni depresión en su espíritu». M artín Lutero poseía esta im portante cualidad en una medida extraordinaria. Se ha dicho que po­ siblemente haya sido el hom bre más intrépido de toda la historia.14 Cuando salió en su viaje trascen­ dental hacia Worms dijo: «Puedes esperar todo de mí menos tem or o retractación. No huiré, ni mucho menos me retractaré». Sus amigos le am onestaron de los grandes peligros que corría e intentaban di­ suadirle. Pero Lutero no se disuadía. «¿No ir a W orms? —contestó él—. Iré a Worms aunque haya tantos demonios como baldosas sobre los tejados.»15 Cuando Lutero se presentó ante el em perador se le pidió que se retractase de lo escrito. Insistían en que dijese una sola palabra, si se retractaba o no. «A menos que se me convenza por medio de las Santas Escrituras o dándome razones claras de otras fuentes, no puedo retractarm e —declaró—. Ni ante concilios, ni aun ante el Papa puedo ceder, por­ que a menudo han errado. Mi conciencia es prisio­ nera de la Palabra de Dios.» Cuando se le concedió otra oportunidad para re­ tractarse, cruzó sus brajos y dijo: «Aquí estoy, no 14. James Burns, op. cit., pp. 181-82. 15. Ibid.j pp. 167-68.

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puedo hacer nada más. Que Dios me ayude». Unos días antes de su m uerte, Lutero, recordando este incidente, describió sus sentimientos. «No temía a nada. Dios puede hacer a uno heroicam ente audaz. No sé si podrá estar tan animado ahora.» Pero no todos son tan valientes por naturaleza como Lutero, y este hecho está demostrado implíci­ ta y explícitamente en las Escrituras. El valor más grande se ve en la persona que tiene más miedo pero que rehúsa capitular ante ello. Dios ha dado la orden a sus líderes, en todas las generaciones su­ cesivas, sin im portarle cuánto miedo sientan, de que sean valientes. Si no sintiesen miedo, el m andam iento no ten­ dría sentido. La responsabilidad de tener valor está puesta sobre el líder porque como el Espíritu de poder m ora en él, puede lograrlo. Notemos el contraste de estos dos versículos: «Estando las puertas cerradas en el lugar donde los discípulos estaban reunidos por miedo a los judíos» (Jn. 20:9). Y éste otro: «Entonces viendo el denuedo de Pedro y de Juan» (Hch. 4:13). Estos eran los mis­ mos discípulos enfrentándose con los mismos judíos en un intervalo de pocos días. ¿De dónde surgió este valor? La Palabra inspirada nos da la respues­ ta: «Fueron llenos del E spíritu Santo». Cuando al Espíritu Santo se le da el control de toda la perso­ nalidad, im parte «no... el espíritu de cobardía, sino de poder...» (2.a Ti. 1:7). El valor de un líder se dem uestra cuando está dispuesto a enfrentarse con hechos desagradables y condiciones devastadoras con ecuanimidad, y en­ tonces actuar con firmeza, tomando todos los pa­ sos en cuenta, aunque eso signifique incurrir en impopularidad. La oposición de otros y su falta de acción no le paran. Su valor no es algo de las cir69

cunstancias, sino que continúa hasta que lo que se ha propuesto está terminado. El pueblo espera valor y serenidad de sus líderes en una crisis. Otros pueden vacilar y perder sus cabezas pero no ellos. Tienen que fortalecer a sus seguidores en medio de trastornos que debilitan o quiebran. Encarado con las huestes crueles de Senaquerib, Ezequías sosegadamente hizo preparaciones m ilita­ res y se ocupó de fortalecer la m oral del pueblo. «Esforzaos_yi animaos —él les exhortó—, no temáis, ni tengáis miedo del rey de Asiria, ni de toda la mul­ titud que con él viene... Con él está el brazo de carne, mas con nosotros está Jehová nuestro Dios para ayudarnos y pelear nuestras batallas. Y el pue­ blo tuvo confianza en las palabras de Ezequías» (2.° Cr. 32:7-8). Fue una demostración de un lide­ razgo eficaz.

HUMILDAD En el campo de los políticos y comerciantes, la hum ildad no es codiciada ni requerida. Allí un líder necesita y busca publicidad y preeminencia. Pero en la escala de los valores de Dios la hum ildad es muy im portante. El dar lugar a otro y el no buscar la gloria, era la definición que Cristo dio al liderazgo. Al enseñar a Sus discípulos cómo ocupar posiciones de autoridad, les dijo que no debían ser ostentosos ni dominantes como los déspotas orientales sino humildes y sumisos como su Maestro (Mt. 20:25-27). El líder espiritual escogerá el oscuro camino del servicio sacrificado y la aprobación de su Señor an­ tes que un cargo vistoso con gente no espiritual. En los prim eros días de su ministerio, uno podía haber juzgado que la grandeza de Juan el Bautista residía en las fuertes denuncias que éste hacía de

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los males de su día, en su elocuencia abrum adora o en esas palabras que ponían al descubierto el co­ razón de sus contemporáneos. Pero el secreto que le hizo el más grande de los que han nacido de mu­ jer es esa afirmación inconsciente pero infinita­ m ente reveladora que hizo cuando dijo: «Es nece­ sario que El crezca, pero que yo mengüe» (Jn. 3:30). En esta corta frase queda revelada su estatura es­ piritual. La hum ildad del líder, tanto como su espiritua­ lidad, deben ser cualidades crecientes. Es instructi­ vo notar cómo Pablo, al paso de los años, fue cre­ ciendo en humildad. Al principio de su ministerio, al recordar su vida pasada que ahora aborrecía, con­ fesó: «Yo soy el más pequeño de los apóstoles, que no soy digno de ser llamado apóstol» (1.a Co. 15:9). Al pasar algún tiempo dijo: «Soy menos que el más pequeño de todos los santos» (Ef. 3:8). Cuando ya llegaba al fin de su vida y se preparaba para encon­ trarse con el Señor, se lamentó: «Cristo Jesús vino al mundo para salvar a los pecadores, de los cuales yo soy el primero» (1.a Ti. 1:15). En el libro Serious Cali, el autor William Law exhorta: Deja que cada día sea un día de humildad; acomó­ date a las debilidades y defectos de tus semejan­ tes, cubre sus imperfecciones, ama sus méritos, anima sus virtudes, suple sus necesidades, regocíja­ te de sus prosperidades, sé compasivo con sus aflicciones, acepta su amistad, olvida sus faltas de bondad, perdona sus malicias, sé un siervo de los sirvientes, y rebájate a hacer los trabajos más hu­ mildes para las personas más simples. En una ocasión Samuel Brengle fue introducido como «el gran Dr. Brengle». En su diario escribió: 71

Si yo parezco ser grande ante ellos, el Señor en Su bondad me está dejando ver que soy nada sin El, y me ayuda a verme en mi pequeñez. El me usa. Pero deseo que sea El quien me utilice y que no sea yo el que haga el trabajo. El hacha no puede presumir de cortar los árboles. No podría hacer nada sin el leñador. El la hizo, El la afiló y El la utiliza. Al momento de tirarla a un lado se convierte en un hierro viejo. Ruego que nunca pierda esto de vista.16 El líder espiritual de hoy probablem ente es el que ayer expresó su hum ildad trabajando gustosa­ mente en el segundo lugar con fidelidad. Con gran sabiduría escribió Robert M orrison de China: «El gran problem a en nuestra misión es que nadie quie­ re el segundo lugar. Puede que haya ventajas pero yo no las puedo ver».

16. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 275.

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Lis [ H i a t o ra iia le s para «I liderazgo (II) Los diáconos asimismo deben ser... (1.* Timoteo 3:8)

HUMOR C o m o e l h o m b r e f u e c r e a d o a la imagen de Dios, su sentido del hum or es un don de El, y en­ cuentra su contrapartida en la naturaleza divina. Pero este es un don el cual ha de ser tan bien con­ trolado como cultivado. El hum or limpio y sano re­ lajará la tensión y aliviará una situación difícil, me­ jor que cualquier otra cosa. Esto puede ser de in­ calculable valor en un líder, igualmente para su per­ sona, como para su trabajo. Samuel Johnson aconsejó que «un hom bre debe­ ría em plear parte de su tiempo riéndose». El arzo­ bispo Whately, el gran apologista escribió: «Noso­ tros no debemos cultivar solamente el campo inte­ lectual sino tam bién la parte humorística». Agnes

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Strickland decía que «junto a la virtud, la brom a es de lo que menos podemos prescindir en este mundo».1 Un misionero jubilado estaba grandemen­ te atemorizado al tener que ir a vivir a una casa para misioneros retirados. Pero escribiendo algunos meses más tarde, dijo que nunca había estado en un lugar tan divertido. Carlos H. Spurgeon fue amonestado una vez por introducir el hum or en sus predicaciones. Con chis­ pas en sus ojos replicó: «Si sólo supieran lo mucho que me retraigo, tú me alabarías». Justificando sus toques hum orísticos en el púlpito, escribió: «Hay cosas en estos sermones que pueden producir son­ risas, pero ¿y qué? Este predicador no está seguro de que una sonrisa sea pecado. De todos modos pien­ so que es menos crimen causar una carcajada mo­ m entánea que media hora de profundo dormitar». Helmut Thielecke escribió: ¿No debemos considerar que esos rasgos de hila­ ridad alrededor de los ojos son igualmente marcas de fe, como lo son los rasgos de cuidado y serie­ dad? ¿Es pagana la hilaridad? Ya hemos dejado perderse demasiadas cosas buenas a la iglesia y echado muchas perlas a los puercos. Una iglesia está en el mal camino cuando destierra el humor del templo y lo deja al cabaret o al club nocturno o al que da un brindis.2 El hum or es un gran recurso en la vida de un misionero. Realmente es una seria deficiencia si un misionero carece de sentido del hum or. Un sueco fue avisado por unos amigos a que renunciara a la idea de volver a la India como misionero porque allí hacía mucho calor. «Hombre —decía a sus ami­ 1. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 278. 2. H. Thielecke, Encounter with Spurgeon,. p. 26.

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gos—, allí hace una tem peratura de 120 grados F. (49 grados C.) a la sombra.» «Bien —contestaba el sueco con ironía—, nosotros no siempre tendremos que perm anecer en la sombra, ¿no?» A. E. Norrish, misionero en la India, declara: Nunca encontré a un líder sin sentido del humor: esta habilidad de ponerse fuera de uno mismo y de nuestras circunstancias, y ver las cosas desde otra perspectiva y reírse. ¡Es una gran válvula de seguridad! Nunca serás líder de otros sin el gozo del Señor acompañado por el sentido del humor.3 Douglas Thornton era a menudo más divertido de lo que se proponía. El tenía un delicioso modo de mezclar dos refranes o modismos similares. Tales cosas anim aban las soñolientas reuniones del comi­ té y creaban un sano ambiente de hum or.4 Con medio siglo de experiencia como ministro, F. J. Hallett dijo que había encontrado que en el trabajo de una parroquia el hom bre más próspero es el que poseía un agudo sentido del hum or com­ binado con la gracia de Dios. El hum or sazona, da originalidad y elocuencia a los sermones. De un gran predicador se dijo que usaba el hum or como un condimento y un estimulante. A veces, la risa arrebataba a su audiencia, pero él nunca per­ m itía que las cosas sagradas fuesen implicadas, si­ no que rápidam ente iba a lo sagrado para que su hum or no degenerase en frivolidad. Una buena valoración de la validez de nuestro hum or es com probar si nosotros lo controlamos o nos controla a nosotros. Se dijo de Kenneth Stra3. A. E. Norrish, Christian Leadership, p. 28. 4. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 84.

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chan, ex director general de la Misión Latinoameri­ cana, «que tenía un buen sentido del humor, pero tam bién reconocía cuándo era idóneo y cuán­ do no. Sabía el lugar para cada chiste y el hum or estaba bajo su control».5 I RA

E sta seguram ente parece una extraña cualidad para el liderazgo. En otro contexto esto podría ser citado como un factor descalificador. Pero ¿no es­ taba presente esta cualidad en la vida del Líder su­ premo? «Y [Jesús], paseando con enojo su m irada sobre ellos» (Mr. 3:5). La ira justa no es menos noble que el amor, ya que ambas residen en Dios. Se precisan una a la otra. Fue el am or de Jesús ha­ cia el hom bre de la mano seca lo que provocó nue­ vamente su ira contra aquellos que querían negar su curación (Mr. 3:5). Fue el am or hacia su Padre y el celo por su gloria, lo que encendió su ira contra los interesados m ercaderes, los cuales habían con­ vertido su casa de oración para todos los pueblos en una cueva de ladrones (Mr. 21:13). Los grandes líderes que cambiaron el curso de los acontecimientos en días de decadencia espiritual a nivel nacional, fueron hom bres que se encoleriza­ ban ante las injusticias y abusos que deshonran a Dios y esclavizan a los hom bres. Fue la justa ira contra los crueles m ercaderes de esclavos lo que motivó a Wilberforce a mover cielo y tierra por la emancipación de los esclavos. F. W. Robertson fue sim ilarm ente sacudido por la justa ira en una ocasión. Describiendo su reac­ ción, dijo: «Mi sangre, en ese momento, estaba co­ rriendo como fuego, y recuerdo haber sentido una 5. Latín Am erica Evangelist, mayo-junio, 1965.

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enorme fuerza. Sabía y me regocijaba al saber que estaba condenando al infierno a los mentirosos y co­ bardes».6 M artín Lutero dijo que él «nunca hacía nada bien hasta que su furia era excitada y enton­ ces podía hacer cualquier cosa bien». Pero tal ira está abierta al abuso, y pocos pue­ den m antenerla sin dejarla degenerar en pecado. Pa­ blo arguye la posibilidad de justa ira en su exhor­ tación: «Airaos pero no pequéis». La ira santa es totalmente independiente del egoísmo. La ira apo­ yada sobre el ego siempre es pecaminosa. Para ser sin pecado debe ser celo por lo recto, por la verdad y la pureza, poniendo como siempre objetivo la glo­ ria de Dios. El obispo Butler analizó las condiciones bajo las cuales la ira justa degenera en ira pecaminosa: — Cuando, siendo parciales con nosotros mis­ mos, imaginamos que nos han perjudicado cuando no ha existido daño alguno. — Cuando esta parcialidad representa un daño más grande de lo que es en realidad. — Cuando sentimos resentim iento a causa del do­ lor o de las inconveniencias causadas, aun cuando no ha habido injuria. — Cuando la indignación alcanza altas cotas. — Cuando se inflingen dolor o agravios para sa­ tisfacer ese resentimiento. — Cuando nosotros nos indignamos con nues­ tros propios pecados, probablem ente experi­ m entarem os una ira justa frente a los peca­ dos de otros.7 6. R. E. Speer, Christ and Life, p. 103. 7. Ibid.j p. 104.

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PACIENCIA

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Una generosa dotación de esta cualidad es esen­ cial para un sano liderazgo. Crisóstomo llamó a la paciencia la «reina de las virtudes». El uso popular de la palabra es demasiado pasiva para llevar ade­ cuadam ente el significado de dicha palabra en el original. William Barclay ha dicho lo siguiente refe­ rente al significado de dicha palabra en 2.a Pedro 1:6:

La palabra tiene siempre un sentido básico de valor, de bravura. Esta paciencia no es un simple sentarse, aceptar y soportar. Hay siempre una mirada adelante. La paciencia cristiana es esa va­ lerosa aceptación de todo lo que la vida puede traernos y la capacidad de transformar aun el peor suceso en un paso ascendente en el camino.8 Es en las relaciones personales en donde la pa­ ciencia es puesta a rigurosa prueba. Pablo no tuvo paciencia en sus relaciones con Juan Marcos. Hudson Taylor una vez confesó: Mi más grande tentación es enfadarme al ver la flojedad y la ineficacia desalentadora de las per­ sonas con las que yo cuento y dependo. No es pro­ vechoso enfadarme; sólo se debe mostrar bondad. Pero ¡oh!, es un esfuerzo tan grande.9 Muchos otros líderes experim entaron la fuerza de esta tentación pero esto pone de relieve la evi­ dente y maravillosa paciencia de nuestro Señor con la duda de Tomás, el inestable Pedro y el traidor Judas. Una manifestación de esta cualidad en un líder consiste en que no corre demasiado adelantado de 8. W. Barclay, E l Nuevo Testamento comentado: San­ tiago, 2.a y 2.a Pedro, p. 343. 9. J. C. Pollock, Hudson Taylor y María, p. 35.

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sus seguidores ya que este modo nos desanimaría. Mientras se m antiene adelante, se queda lo suficien­ tem ente cerca de ellos para que le observen y es­ cuchen sus exhortaciones a continuar. El no será tan fuerte como para no sentir compasión por las debilidades de sus compañeros, y en su base forta­ lecerlos. «Así que los que somos fuertes debemos so p o rta rla s flaquezas de los débiles» (Ro. 15:1). El hombre que no puede soportar la flaqueza será im­ perfecto en su liderazgo. La evidencia de nuestro vigor no se basa en lo deprisa que puedo correr, sino en la m edida que yo sepa adaptar mis pasos al paso de mis herm anos débiles, siem pre y cuan­ do no pierda la delantera. Si nosotros corremos de­ masiado adelantados, perdemos nuestro poder e in­ fluencia. E rnest Gordon escribió acerca de su padre, el Dr. A. J. Gordon: Soportó la crítica y la oposición sin recriminacio­ nes. «Un creyente debe ser paciente, intrépido, animado portador de la antorcha de Cristo. Si una tormenta de abusos se echa encima de uno ha de quedarse inmóvil, indiferente a la crítica, procla­ mando la palabra de vida. Si una ráfaga de ridiculezas le sopla en la cara, ha de recibirla tan silenciosa e imperturbablemente como una esta­ tua de bronce se enfrentaría a una tempestad. Es el hombre que se queda firme el que mueve al mundo.»10

El líder debe ejercer una gran paciencia al llevar a cabo esos planes tan apreciados por él, de los cua­ les cree que serán de gran interés para la obra de la cual es responsable. D. E. Hoste dijo: 10. E. Gordon, A. J. Gordon, p. 191.

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Nunca olvidaré la impresión que me causó Hudson Taylor tocante a este asunto. Una y otra vez fue obligado a modificar y a poner a un lado proyec­ tos que eran buenos y que hubiesen sido de ayu­ da, debido a la gran oposición encontrada. Hu­ biesen creado más problemas que los que hubie­ ran quitado de haberlos llevado a cabo. Al pasar el tiempo, en respuesta a una continua perseve­ rancia en la oración, muchos de estos mismos proyectos fueron llevados a cabo.11

AMISTAD «La gloria que coronaba su liderazgo era que fue amigo de los hombres. Amaba al hom bre que estaba a su lado y amaba a la humanidad.»12 Este tributo al Dr. A. B. Simpson dem uestra el hecho de que el líder espiritual ha de ser un am ante del hom bre y tener una gran capacidad para ejercitar la amistad. El liderazgo inigualable de David consistía en que supo rodearse de hom bres que estaban dispuestos a m orir por él. Tal era el afecto que le tenían que sólo un deseo susurrado por David lo tom aban co­ mo una orden (2.° S. 23:15-16). Estaban dispuestos a m orir por él porque sabían que él m oriría por ellos. Pablo tam bién tenía este don de la amistad. «Pa­ blo era un genio en cuanto a la amistad. No hay hom bre en el Nuevo Testamento que haya tenido enemigos más feroces, pero pocos hom bres en el m undo han tenido m ejores amigos. Le rodeaban con tanto cariño y sentían tal devoción por él, que co­ rrían el peligro de perder su propia personalidad.»13 11. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 158. 12. A. E. Thompson, A. B. Sim.pson, p. 204. 13. H. E. Lees, St. Paul’s Friends, p. 11.

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Hay hom bres como el general Charles de Gaulle cuya grandeza era la del aislamiento. En contraste, ja grandeza de Pablo y su eficaz liderazgo se encon­ traba en que tenía la habilidad de conquistar el am or y la fidelidad de aquellos con los que se relacionaba constantemente. Es verdad que involucraba a sus amigos en todo tipo de riesgos por la causa de Cristo y del evangelio, pero le seguían alegremente porque estaban seguros de que les amaba. Sus car­ tas brillan con el aprecio y el cariño que siente por sus compañeros de trabajo. Otro ingrediente im portante en el liderazgo es la capacidad de inspirar a los demás a que hagan las cosas todo lo m ejor de lo que sean capaces. Al poder hacer esto, tu am istad personal logrará mu­ cho más que tus argum entos aunque sean buenos. Fue Juan R. Mott el que aconsejó: «Gobierna con el corazón. Cuando fallan la lógica y los argumentos y otras form as de persuadir, utiliza tu am istad genuina y utilízala de corazón». En su biografía acerca de Roberto A. Jaffray, quien jugó un im portante papel a la hora de abrir Vietnam al evangelio, A. W. Tozer dijo que en un sentido todos los líderes han sido iguales. Han po­ seído grandes corazones. Nada puede tomar el lugar del afecto y del cari­ ño. Los que lo tienen en gran manera tienen un poder mágico sobre los hombres. El intelecto no es suficiente. El conocimiento bíblico no es sufi­ ciente. Roberto Jaffray amaba a la gente por lo que eran en sí. Se hallaba contento en la pre­ sencia de otros seres humanos, sin importarle su raza ni su color.14 14. A. W. Tozer, L et My People Go, p. 36.

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i Pocos hom bres han dem ostrado un liderazgo espiritual de tanta influencia sobre su generación como Carlos H. Spurgeon. Sus biógrafos estaban convencidos de que «ejercía una autoridad absolu­ ta, no porque ejercía su voluntad, ni porque era un hom bre decidido, sino porque se le reconocía su gran valor. Los hom bres se sometían a su autoridad por­ que era una autoridad respaldada por la gran sa­ biduría y el cariño que poseía». Uno más grande que David o Pablo, tam bién di­ rigió a Sus seguidores con am istad y cariño. Se es­ cribió de El: «Como había amado a los suyos que estaban en el mundo, los amó hasta el fin» (Jn. 13:1). Fue el conocimiento de este cariño personal para con él, que al fin rompió el corazón de Pedro y le forzó a confesar: «Señor, tú lo sabes todo; tú sa­ bes que te amo» (Jn. 21:17).

TACTO Y DIPLOMACIA Son muy parecidos. Tacto es una percepción in­ tuitiva, una percepción rápida y exacta de lo que es correcto, propio o apropiado para hacer o de­ cir y, en especial, un sentido de cómo no ofender. Diplomacia es la habilidad de llevar a cabo asuntos de todo tipo, pero como resultado del abuso de al­ gunos que practican este arte, la palabra se ha de­ gradado. Combinando estas dos palabras emerge la idea de la habilidad de reconciliar puntos de vista opuestos sin ofender y sin com prom eter ningún prin­ cipio. Esto es de un valor incalculable en un líder. La habilidad de negociar asuntos delicados y cuestio­ nes referentes al personal de una form a que reco­ noce los derechos de ambas partes y, sin embargo, a una solución armoniosa, es un don que se debe codiciar. El líder debe poseer la habilidad de colo82

carse en las posiciones de las personas involucradas y saber lo que están sintiendo en ese momento y cójno van a reaccionar. Se puede decir lo mismo con tacto y sin tacto. Un vendedor dijo a su cliente: «Perdóneme, señora, pero su pie es demasiado grande para este zapato», y otro vendedor en la misma situación, dijo: «Per­ dóneme, señora, pero este zapato es demasiado pe­ q u e ñ o para su pie». Los dos usaron casi las mismas palabras pero el tacto y la diplomacia hicieron que el énfasis del otro produjera la satisfacción y leal­ tad del cliente. La división que Josué hizo de la tierra prom e­ tida entre los israelitas nos da un ejemplo bíblico sin igual de cómo usar estas cualidades. Con una nación como la que era descendiente del astuto Ja­ cob, era una responsabilidad muy delicada en la cual había que contar con la avaricia y la codicia humanas, lo cual prestaba la posibilidad de la di­ visión de la nación a base del descontento que po­ día darse a la hora del reparto. La m anera en que Josué llevó a cabo la transacción era evidencia no sólo de su sagacidad hum ana sino tam bién de su caminar al lado de Dios. La diplomacia que m ostró al resolver el m alentendido que podía haber crea­ do una explosión de rencor, creado por las tribus de Rubén y Gad, al erigir otro altar, no sólo de­ mostró que tenía un don natural para estos casos, sino también dem ostró la sabiduría que había apren­ dido en la escuela de Dios. Guillermo Carey fue, sin advertirlo él mismo, un diplomático por naturaleza. Uno de sus compañe­ ros dijo de él: «Ha conseguido el feliz arte de diri­ gir a otros sin tener que dem ostrar su autoridad, y sin que los demás noten su sujeción, y todo está hecho sin dar la impresión de estar planeado así de

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su parte».15 Tanto el tacto como la diplomacia úni. camente son efectivos en plenitud, cuando se utili, zan inconscientemente y sin previo estudio.

PODER DE INSPIRAR El poder inspirar a otros a servir y a sacrificarse m arcarán al líder de Dios. Su visión im partirá visión. Charles Cowman no sólo realizó un gran tra­ bajo sino que poseía la habilidad de comunicar el deseo de trab ajar a los que trabajan con él. Su celo y su empuje afectaban a los que estaban a su lado.^ El pastor Hsi fue uno de los verdaderamente grandes líderes de su día en China. El tam bién po­ seía esta capacidad de una m anera destacada. A una persona que trabajó con él se le formuló la siguien­ te pregunta: «¿Notaste en él aptitud para el liderazgo y el poder para influenciar a otros?» Replicó: «Su poder era extraordinario, sin ningún esfuerzo aparente podía convencer a todos. Instintivam ente la gente le seguía y confiaba en él. También poseía una gran capacidad para la iniciativa y más ener­ gías extraordinarias. No se podía estar a su lado sin recibir un nuevo ideal para la vida cristiana y del servicio».17 Nehemías tam bién demostró poseer esta cualidad en abundancia. Cuando llegó a Jerusalén el pueblo estaba desalentado y sin espíritu. En poco tiempo los formó en un equipo agresivo y en una efectiva fuerza de trabajo. Tenía tal poder de inspiración que leemos que el pueblo deseaba trabajar. Esta­ ríamos en lo cierto si dijéram os que el trabajo no 15. W illiam Carey, por S. P. Carey, p. 256. 16. L. B. Cowman, Charles E. Cowman, p. 269. 17. Mrs. H. Taylor, P astor Hsi, pp. 164, 167.

se hubiera comenzado ni mucho menos term inado si no hubiera sido por la inspiración que Nehemías dio a su pueblo.

HABILIDAD e je c u t iv a Si alguno no tiene esta habilidad, por lo menos en parte, no im porta qué clara tenga su visión espiritual, no podrá poner su visión en acción. Es verdad que hay peligros en demasiada organización, porque puede ser un sustituto insatisfactorio de la presencia y obra del Espíritu Santo. Pero esto no es necesariamente verdad. Una falta de método y organización tiene sus peligros tam bién y esto ha echado por tierra muchos proyectos prom etedores para la obra de Dios. En su libro Book of Isaiah («Libro de Isaías»), George Adam Sm ith explica que la palabra tradu­ cida «justo» significa en el original «método, orden, sistema, ley». Así que cuando Isaías dice «Jehová es justo» (30:18), quiere decir, además de otras co­ sas, que es un Dios de métodos. Su creación tiene un orden soberbio. Debido a que El es un Dios de orden, requiere de Sus líderes que todo sea hecho decentemente y con orden. «Es una gran verdad —escribe Sm ith— que el Todopoderoso, el Todomisericordioso es tam bién el Todo-metódico. Ningu­ na religión es completa en su credo, ni saludable en su influencia, si no insiste en los tres aspectos».18 Debemos im itar el orden y el método de Dios en nuestro trabajo para El. Aunque es verdad que no podemos hacer que los hom bres entren al reino por medio de la organización, esto no justifica su au­ sencia, dependiendo de la guía del Espíritu y de su hábil ejecución del plan para traerles la salvación. 18. George Adam Smith, The Book of Isaiah, p. 229.

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Lord Macauly dijo que Wesley era un genio en cuanto a gobernar, igual que Richelieu. El genio de su poder de organización se ve aún en la iglesia que fundó. Se debe a su habilidad excepcional de ejecutivo y a su poder de organizar que el movi­ m iento siguió sin tam balearse aun cuando no go­ zaba de su presencia y guía. Su conocimiento de los hombres, su habilidad al usarles, su poder de ponerles donde m ejor servían y de hacerles some­ terse gustosam ente a su autoridad era genial y salvó al movimiento de los más serios peligros.19

19. James Burns, R eviváis, Their Lams a n d L eaders,

9 El IMIIÜil! iliiSSCMllIC Buscad, pues, hermanos... llenos del Espíri­ tu Santo. Y eligieron a Esteban, varón lle­ no... del Espíritu Santo. (Hechos 6:3, 5) U n i c a m e n t e h o m b r e s c o n t r o l a d o s por el Espí­ ritu Santo pueden llevar a cabo el liderazgo espiri­ tual. Otras cualidades para el liderazgo espiritual son deseables. Pero ésta_es indispensable. El libro de los Hechos, es un libro lleno de prin­ cipios acerca del liderazgo, es la historia de hom­ bres que estaban fundando la iglesia cristiana y di­ rigiendo la em presa misionera. Es de gran signifi­ cado que el requisito más im portante, aun para aque­ llos que iban a ocupar cargos secundarios en la na­ ciente iglesia, era ser hom bres «llenos del Espíritu Santo». Debían ser conocidos por su integridad y sagacidad, pero principalm ente por su espirituali­ dad. No im porta su brillantez intelectual o su capa­ cidad para adm inistrar; sin este im portante requisi­ to el líder será incapaz de llevar a cabo un liderazgo realmente espiritual.

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A través de las acciones de los apóstoles podemos ver la actividad ejecutiva del Espíritu Santo. Se le puede ver como el suprem o Adm inistrador y el Estratega más im portante de la Iglesia. Es evi. dente que el Espíritu Santo es celoso de sus privilegios y no delegará su poder ni autoridad a manos seculares y carnales. Aun los hom bres que se iban a ocupar de los asuntos tem porales de la Iglesia habían de ser controlados por El. Ellos debían ser escogidos por su genuina espiritualidad, y no por su sabiduría mundana, su riqueza o su posición social. Cuando una iglesia o una organización se aleja de este principio, en realidad retira al Espíritu de su posición de liderazgo. Como consecuencia, el Espíritu Santo es apagado y entristecido y la m uerte y la escasez espiritual surgen rápidamente. El escoger hom bres para los puestos de la igle­ sia o para cualquier m inisterio adjunto sin tomar en cuenta los requisitos espirituales, resulta a la fuerza en una administración no espiritual. El doc­ to r A. T. Pierson lo comparó con las grandes com­ pañías que quieren deshacerse del que las encabeza y las dirige. Poco a poco introducen en los puestos subordinados y en los comités directivos a hombres que se oponen al líder en su método y espíritu. Ellos antagonizan con el líder y sagazmente se oponen a sus métodos, obstruyen sus planes e intentan cam­ biar su política. En vez de encontrar cooperación y apoyo encuentran indiferencia y falta de acción, si no con oposición violenta, hasta que al final, sin poder llevar a cabo sus planes, dimite por no poder desarrollar su política de administración.1 Si se nom­ bra a hom bres con un punto de vista secular y ma­ terialista, se le niega al E spíritu Santo el poder lo­ grar su plan para la Iglesia en el mundo. 1. A. T. Pierson, The A cts of the Holy Spirit. 88

El Espíritu Santo no tom a el control de un hom­ bre o grupo de hom bres contra su voluntad. Cuando ve que se eligen a hom bres para posiciones de lide­ razgo que no tienen la capacidad espiritual de coo­ perar con El, se retira silenciosamene y les deja lle­ var a cabo su propia política de acuerdo con sus normas, pero sin Su ayuda. Sin excepción esto lleva a una adm inistración carnal. La iglesia en Jerusalén era sensitiva y escuchó la exhortación de los apóstoles eligiendo a siete hom­ bres que poseían los requisitos. Como resultado de su actividad controlada por el Espíritu Santo, las quejas pronto pasaron y la iglesia fue bendecida. Los hombres que habían sido escogidos para distri­ buir los bienes terrenales, fueron reconocidos como agentes del Espíritu Santo para repartir bendicio­ nes espirituales. Esteban fue el prim er m ártir por Cristo, y su m uerte jugó un gran papel en la con­ versión de Saulo. Felipe fue el prim er evangelista laico y fue usado por el Espíritu Santo para guiar el gran avivamiento en Samaría. La fidelidad en el ejercicio de los pequeños dones prepara el camino para ser elevado a otras esferas de utilidad y servi­ cio, y posiblemente a una multiplicación de esos dones. Es evidente, en el libro de los Hechos, que los líderes que tuvieron gran influencia en el movimien­ to cristiano eran hom bres llenos del Espíritu San­ to. A Cristo mismo le «ungió Dios con el Espíritu Santo y con poder» (Hch. 10:38), y mandó a sus dis­ cípulos que esperasen en Jerusalén la promesa del Padre. Los ciento veinte en el aposento alto «fueron llenos del Espíritu Santo» (2:4). Pedro estaba «lleno del Espíritu Santo» al dirigirse al Sanedrín (4:8). Esteban, lleno del Espíritu Santo, fue capacitado pa­ ra dar un testim onio irresistible de Cristo y de mo­ rir como el prim er m ártir (6:3, 5; 7:55). Fue con 89

la plenitud del Espíritu Santo que Pablo comenzó un m inisterio único en su clase (9:17; 13:9). Su com­ pañero Bernabé estaba lleno del Espíritu Santo (11: 24). Seríamos ciegos si no discerniéramos los requi­ sitos indispensables para form ar nuestro criterio, y en esa base elegir a las personas que puedan ser verdaderos líderes espirituales. Estos hombres eran muy sensibles al liderazgo del Espíritu Santo. Porque estaban dispuestos a som eterse a su control, se deleitaban en obedecerle y en seguir Su guía. Felipe dejó atrás Sam ada en ple­ no avivamiento sin quejarse y obedeció la orden del Espíritu Santo m archando al desierto (8:29) Fue el Espíritu el que se sobrepuso al recelo de Pedro y lo guió a Cornelio, resultando en una incalculable bendición para el mundo gentil (10:19; 11:12). El Espíritu Santo llamó y envió a Saulo y a Bernabé para ser los prim eros misioneros (13:1-4). En sus viajes misioneros, Pablo fue obediente a la mode­ ración tanto como a la fuerza del Espíritu (16:6-7; 19:21; 20:22). Los líderes reconocidos de la Iglesia, al juntarse en Jerusalén, aguardaban atentos la guía del Espíritu Santo. Hacían «lo que les parecía bien al Espíritu Santo y a ellos». De esta m anera lleva­ ban a cabo los asuntos del concilio. Se debe notar que cada una de las intervencio­ nes del Espíritu Santo tenía como objetivo el traer a los gentiles al evangelio. Su gran preocupación tanto ahora como entonces era la de hacer de la Iglesia una Iglesia misionera. ¿No debe ser ésta nues­ tra preocupación también? Una de las facetas más anim adoras del trabajo misionero en Asia en este mismo momento es el movimiento del Espíritu en algunas de las iglesias allí im partiéndoles visión y pasión misionera. Por ejemplo, la iglesia japonesa ha enviado al extran­ jero más de cien de sus propios miembros como

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misioneros, a países tan distantes como Taiwán y J3rasil. En un tiempo cuando las fuerzas misioneras del mundo occidental no crecen num éricamente, el Estratega divino está despertando a la Iglesia en Asia a sus oMigaciones misioneras. En este mo­ mento hay, po r^o menos, seiscientos cuarenta y tres creyentes asiáticos que han obedecido el llamamien­ to de Dios y son misioneros en otros países. El consejo de Pablo a los líderes de la iglesia en Efeso nos m uestra la m anera en que debemos con­ siderar nuestro oficio. «Tened cuidado de vosotros y de toda la grey, entre la cual el Espíritu Santo os ha hcho supervisores» (20:28, BLA). No ocupaban ese lugar por medio de una selección apostólica o una elección popular, sino por mdio de un nom bra­ miento divino. No sólo tenían que dar razón a la iglesia sino tam bién al Espíritu Santo. ¡Qué sensa­ ción de seguridad y de responsabilidad! ¡Qué auto­ ridad espiritual les daría! Los propósitos de Pentecostés eran muy prác­ ticos. Los apóstoles se enfrentaban con una tarea sobrehumana que sólo podría conseguirse con un poder sobrenatural. El ser lleno del Espíritu Santo les im partía el poder que necesitaban para este com­ bate sin tregua con el que estaban comprometidos (Lc. 24:29; Ef. 6:10-18). En su esencia, el ser lleno del Espíritu significa que al someterse voluntariam ente y al responder al llamado de la fe, la personalidad hum ana es llenada, controlada y dominada por el E spíritu Santo. La palabra llenar lleva esta idea. La idea no es de algo que se vierte en un recipiente pasivo y vacío. «Lo que toma posesión de la m ente es algo que lo llena», dijo el gran lexicógrafo Thayer. Este uso de la pa­ labra se encuentra en Lucas 5:26: «y llenos de te­ mor», y en Juan 16:6: «Porque os he dicho estas cosas, tristeza ha llenado vuestro corazón». Su tem or

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y tristeza los llenaba de tal m anera que anulaba sus emociones, les controlaba, y les dominaba. Esto es lo que hace el Espíritu Santo cuando le invitamos a llenarnos. Por tanto, ser llenos del Espíritu Santo es ser controlados por El. Nuestro intelecto, las emocio­ nes y la voluntad, así como nuestra capacidad física S e ponen a Su disposición para realizar los propó­ sitos de Dios. Bajo Su control, los dones natos del líder son santificados y elevados a su más alto po­ der. El Espíritu Santo no contristado puede produ­ cir Sus frutos en la vida del líder con un atractivo y una sim patía en su servicio, y con poder en su testificar para Cristo. Todo servicio es emanación del Espíritu Santo a través de vidas sometidas' y llenas (Jn. 7:37-39). A. W. Tozer tuvo una clara intuición sobre m anera superficial en que buscamos esta experien­ cia, cuando dijo: Nadie, cuyos sentidos han sido ejercitados para re­ conocer el bien y el mal, no se entristece al ver a personas celosas buscando ser llenos del Espí­ ritu Santo, al mismo tiempo que están viviendo en un estado de relajación moral y al borde del pe­ cado. El que desea ser lleno del Espíritu Santo debe inspeccionar su vida para ver si hay ini­ quidad oculta. Debe desarraigar de su corazón todo lo que no esté de acuerdo con el carácter de Dios, tal y como está revelado en las Escrituras... No puede tolerarse el mal, no se pueden tomar a la ligera las cosas que Dios odia.2 El ser lleno del Espíritu es esencial e indispen­ sable para el liderazgo espiritual. Y cada uno de nosotros estamos llenos conforme a la medida en que lo deseemos. 2. D. J. Pant, A. W. Tozer, pp. 73, 83.

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El lílir j la oración Exhorto ante todo, a que se hagan rogati­ vas, oraciones, peticiones y acciones de gra­ cias, por todos los hombres. (1.* Timoteo 2:1) E n n a d a d e b e i r m á s a d e l a n t a d o el líder de s u s seguidores, sino en el dominio de la oración. Sin embargo, el creyente más adelantado es consciente de la posibilidad para m ejorar su vida de oración. Nunca se siente que uno ha llegado a la meta. Dean C. J. Vaughan dijo una vez: «Si yo quisiese hum illar a alguien, le preguntaría acerca de su vida de ora­ ción. No conozco ningún otro tem a para poder sa­ car a la luz penosas confesiones». La oración es el instinto religioso más antiguo, más universal, y la expresión más intensa de ese instinto. Toca extremos infinitam ente opuestos por­ que en un momento dado pueden ser oraciones tan simples que un niño puede expresar, y pueden ser tan sublimes y expresivas que las dos lleguen al trono m ajestuoso del cielo. Es en verdad la respi­ ración vital del creyente, el aire que respira a diario.

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Pero la extraña paradoja es que la mayoría de nosotros tenemos aversión a la oración. No nos de­ leitamos, normalmente, al acercarnos a Dios. Verbal­ mente afirmamos que la oración es potente, de gran valor y deleitosa. Aseguramos que es una parte vi­ tal de la vida espiritual. Sabemos que se nos exige y vemos ejemplos de ello en las Escrituras. Pero a pesar de todo, demasiadas veces nos olvidamos de orar. Debemos alentarnos al considerar las vidas de hom bres iguales a nosotros que superaron esos sen­ timientos reacios y llegaron a ser hombres podero­ sos en la oración. El biógrafo de Samuel Chadwick escribió: Era esencialmente un hombre de oración. Cada mañana se levantaba poco después de las seis, e iba a una pequeña habitación, su santuario priva­ do, donde tenía su hora devocional antes del desa­ yuno. Era potente en la oración pública porque era constante en su devoción privada. Cuando ora­ ba esperaba una respuesta de Dios. «Ojalá hubiese orado más», escribió al final de su vida. «Aun si hubiese trabajado menos; y de lo más profundo de mi corazón desearía haber orado mejor.»1 «Cuando voy a o rar —confesó un eminente cris­ tiano— encuentro que mi corazón está indispuesto para ir a Dios, y cuando está con El, continúa indis­ puesto a quedarse con El. Es justo en este momento cuando la autodisciplina debe ser ejercitada. Cuan­ do te sientes indispuesto a orar no cedas a ello sino procura e intenta orar, aunque pienses que no ^pue­ des orar.» . Dominar el arte de la oración, igual que cual­ quier otro arte, requeriría tiempo, y la cantidad de 1. N. G. Dunning, Samuel Chadwick, p. 19.

tiempo que nosotros le asignemos será la verdadera medida del concepto que hayamos tenido de su importancia. Siempre intentam os buscar tiempo pa­ ra las cosas que consideramos im portantes. Para la gran mayoría, las responsabilidades acumuladas son una razón para abreviar el tiempo que invierten en la oración. Para el ocupado M artín Lutero, el trabajo extra era una razón que le constreñía a emplear más tiempo en la oración. Escuchen su respuesta a una pregunta acerca de sus planes para el trabajo del próximo día: «Trabajar, trabajar, desde la m añana hasta la noche. Tengo tanto trabajo que pasaré las tres prim eras horas en oración». Si nuestro punto de vista sobre la im portancia de la oración se apro­ ximase en algún grado al de Lutero y al del Señor de Lutero, nosotros, de alguna forma, dedicaríamos más tiempo a la oración. Se da por sentado que la verdadera oración po­ see problem as intelectuales. Pero aquellos que son escépticos de su validez y eficacia son los que nor­ malmente no la someten seriam ente a prueba, ni obedecen a las condiciones reveladas. No hay otra forma de aprender a orar que orando. Ninguna filo­ sofía ni ningún razonamiento enseñó jam ás a un hombre a orar. Pero para el hom bre que cumple con las condiciones, estos problem as se resuelven al encontrarse con el indiscutible hecho de que la oración es contestada y uno goza de la comunión con Dios. Para encontrar el suprem o ejemplo de una vida de oración, el líder debe acudir a la vida del mismo Señor, ya que la fe en lo razonable de la necesi­ dad de la oración, no solamente está basada en la lógica sino en lo preem inentem ente de Su ejemplo. Si la oración pudiese haber sido om itida en la vida de alguien, seguro que hubiese sido en la del impe­ cable Hijo del Hombre. Si la oración fuese innecesa-

ría o irrazonable, podríamos naturalm ente omitirla de Su vida y enseñanza. Por el contrario, la oración fue la característica distintiva de Su vida y un ele­ m ento habitual en Su enseñanza. Un examen de las incidencias de la oración en Su vida revela que la oración guardaba la visión de su deber moral claro y bien enfocado. Fue la oración la que le animó a hacer y soportar la perfecta pero costosa voluntad de Su Padre. La oración preparó el camino para la transfiguración. Para El la oración no fue un apén­ dice sin im portancia sino una necesidad gozosa. D. M. M clntyre escribió: En Lucas 5:16 tenemos una declaración general que arroja una vivida luz sobre la práctica diaria del Señor. «Mas El se apartaba a lugares desier­ tos, y oraba.» En esta ocasión el evangelista nos habla no de una sola vez sino de muchas veces. Era un hábito en nuestro Señor buscar un lugar retirado para orar. Cuando se apartaba de los hombres, estaba acostumbrado a penetrar muy dentro de la región inhabitada: iba al desierto. La sorpresa de sus seguidores radicaba en esto, en que alguien tan poderoso, tan magníficamente dotado con poder espiritual, encontrase necesario encaminarse al origen de Su fuerza; y allí reno­ var Su cansado espíritu. Para nosotros, nos sor­ prende aún más que El, Príncipe de la Vida, la Palabra Eterna, el unigénito Hijo de Dios, se pos­ trara en humildad ante el trono de Dios, pidiendo gracia para Sus necesidades.2 Cristo empleó noches enteras en la oración (Lu­ cas 6:12). El frecuentem ente se levantaba antes del amanecer para tener una inquebrantable comunión con el Padre (Mr. 1:35). Las grandes crisis de Su vida y m inisterio fueron precedidas por un período 2. D. M. Mclntyre, The Prayer-life of our Lord, pp. 30-1.

oración especial (Lc. 5:16). «Se apartó a lu­ gares desiertos y oraba» es una declaración que in­ dica un hábito regular. Por palabras y ejemplo im­ primió sobre la mente de Sus discípulos la impor­ tancia del retiro en la oración (Mr. 6:46; Lc. 9:28). Para el hom bre sobre quien recae la responsabili­ dad de seleccionar personal para llevar a cabo res­ ponsabilidades espirituales específicas, el ejemplo del Señor en la elección de Sus discípulos es ejem­ plar. Tanto el Señor como Su esclavo Pablo clarifi­ caron que la verdadera oración no es un ensueño. «Toda oración verdadera agota la vitalidad del hom­ bre. La verdadera intercesión es un sacrificio, un sacrificio de sangre», escribió J. H. Jowett. Jesús realizó muchas obras poderosas sin señal de esfuer­ zo alguno. Pero de Sus oraciones está registrado que «ofreciendo ruegos y súplicas con gran clamor y lágrimas» (He. 5:7). Es alentador que Pablo, probablem ente el más grande exponente y ejemplo humano sobre el ejer­ cicio de la oración, confesó: «Y de igual m anera el Espíritu nos ayuda en nuestra debilidad». A conti­ nuación Pablo añade: «El Espíritu mismo inter­ cede por nosotros con gemidos indecibles. Mas el que escudriña los corazones sabe cuál es la inten­ ción del Espíritu, porque conforme a la voluntad de Dios intercede por los santos» (Ro. 8:26-28). El Espíritu mismo se une con nosotros en nuestras oraciones y derram a Sus súplicas dentro de las nues­ tras. Nosotros podemos cultivar la técnica de orar y entender su filosofía; podemos tener confianza ili­ mitada en la veracidad y validez de las promesas concernientes a la oración. Podemos defenderla te­ nazmente. Pero si nosotros ignoramos el papel que 97

juega el E spíritu Santo, habrem os dejado de usar la .llave m aestra. |La enseñanza progresiva es necesaria para el ar­ te de orar, y el Espíritu Santo es el Maestro de los m aestros. Su ayuda en la oración es más frecuen­ tem ente mencionada en las Escrituras que ningún otro de sus oficios. Toda verdadera oración depen­ de de Su actividad en el alma. Tanto Pablo como Judas enseñan que la oración^efectiva es «la ora­ ción en el Espíritu». La frase ha sido interpretada como una oración en la mism a línea, acerca de las mismas-xosas, en el mismo nombre, que el Espíritu Santo. ILa verdadera oración surge en el espíritu del cristiano procedente del E spíritu Santo quien habita en él. «OrandcTen el Espíritu» puede tener un doble significado. Puede significar orar en el dominio del Espíritu, porque el Espíritu Santo es la esfera y am­ biente de la vida cristiana. Pero, de hecho, muchas veces nuestras oraciones son más bien psíquicas que espirituales. Se mueven en el terreno de la mente solamente, y es el producto de nuestro pen­ samiento y no de las enseñanzas del Espíritu. Pero esto es algo más profundo. El tipo de oración que se considera en esta frase «utiliza el cuerpo, de­ manda la cooperación de la m ente pero se mueve en la esfera sobrenatural del Espíritu». Esta clase de oración tram ita sus negocios y asuntos en el ra­ mo celestial. Pero la frase «orando en el Espíritu» tam bién pue­ de significar en el poder y energía del Espíritu. «Y orad en el Espíritu en toda ocasión, con toda clase de oraciones y peticiones. Pensando en esto, estad alerta y perseverad en oración...» es la tra­ ducción de la Nueva Versión Internacional de Efesios 6:18.[Por ser una tarea sobrenatural, la oración demanda más que el mero poder humano, y este

eS suplido por el Espíritu Santo. El es el Espíritu ¿e poder tanto como el Espíritu de oración. La e n e r g ía hum ana de corazón, m ente y voluntad, sólo p u e d e lograr resultados humanos, pero orar en el Espíritu logra recursos sobrenaturales^ Es el placer del Espíritu ayudar al hom bre al que se le ha confiado un liderazgo espiritual en su debilidad física y m oral en cuanto a la oración, por­ que el que ora se enfrenta con tres obstáculos. Pero en cada uno de ellos puede contar con la ayuda del Espíritu. Algunas veces no podrá orar porque es consciente de la iniquidad de su corazón. Al confiar en el Espíritu Santo, éste le guiará y capacitará para que se apropie de ese poderoso disolvente, que es la sangre de Cristo. También el líder espiritual es impedido por la ignorancia de su mente. El Espíritu, que es el que conoce la m ente de Dios, com partirá lo que conoce con él, en la medida en que esté re­ ceptivo y a la expectativa. Lo hace im partiendo una clara convicción de que una petición está o no de acuerdo con la voluntad de Dios. Además, el líder espiritual será a menudo entorpecido e insensible por la flaqueza de su cuerpo y, especialmente, si vive en el debilitante clima de los trópicos. El Espíritu vivificará su cuerpo m ortal en respuesta a su fe, y lo capacitará para sobreponerse a las adversida­ des físicas y a las condiciones climatológicas. Además de estos obstáculos personales, la ora­ ción del hom bre tiene que vencer la sutil oposición de Satanás que busca oprim ir y deprim ir, para crear duda y desaliento. En el Espíritu Santo el hombre que ora tiene un aliado celestial contra un adver­ sario sobrenatural. Las anteriores enseñanzas indudablemente no son totalm ente nuevas para muchos de los que las han leído, ¿pero es la vigorosa ayuda y el poder del Espíritu Santo una experiencia presente y gozosa?

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¿No habrem os tal vez resbalado sin querer a una independencia del E spíritu Santo en la oración? ¿Es­ tam os habituados a o rar en el Espíritu y a recibir las respuestas a nuestras oraciones? Es demasiado fácil adelantarnos en nuestra comprensión intelec­ tual de las verdades espirituales y dejar atrás nues­ tra experiencia práctica en nuestras propias vidas diarias, y así no experim entar su eficacia y poder. La oración es frecuentem ente representada en las Escrituras por la figura de una guerra espiri­ tual. «Porque no tenemos lucha contra sangre y carne, sino contra principados, contra potestades, contra los gobernadores de las tinieblas de este si­ glo, contra huestes espirituales de m aldad en las regiones celestes.» (Ef. 6:12.) En esta fase de la vida de oración tres personas están involucradas, no dos. E ntre Dios por un lado y el diablo por el otro, está situado el hom bre de oración. Aunque dé­ bil en sí mismo, ocupa una parte estratégica en la lucha im perecedera entre el dragón y el Cordero. El poder y la autoridad que él m aneja no son inheren­ tes, sino delegadas, por el Cristo victorioso, a quien él está unido por la fe. Su fe es la red o el sistema por el cual la victoria ganada en el Calvario sobre Satanás y sus huestes llega hasta los cautivos y los libera. A través de los evangelios, el lector atento podrá observar que a Jesús no le im portaban tanto los hom bres malos y las condiciones viles con las que se enfrentaba, sino con las fuerzas que las movían. Detrás del bien intencionado y hablador Pedro, y de­ trás del traicionero Judas, Jesús veía la mano ne­ gra de Satanás. «Apártate de mí, Satanás», fue la respuesta del Señor a las buenas, pero presuntuosas y censuradas intenciones de Pedro. Nosotros vemos a hom bres a nuestro alrededor atados por el peca­ do, y en cautividad a causa del diablo, pero nuestra

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intención al orar no debiera ser únicam ente orar por ellos, sino orar en contra de Satanás, quien los tiene cautivos. El debe ser obligado a relajar su garra sobre ellos y esto sólo puede ser realizado por la victoria de Cristo en la cruz. Jesús contendió más bien con la causa que con el efecto, y el líder debe adoptar el mismo método en este aspecto de su oración. Y él debe guiar a sus seguidores a vencer en esta guerra espiritual. Con una ilustración gráfica, Jesús comparó a Sa­ tanás con un hom bre fuerte, completam ente arm a­ do, quien guardó su palacio y bienes en paz. Antes de que él pudiese ser desposeído y sus cautivos li­ berados, Jesús dice que debe prim ero ser atado, o dejarlo neutralizado. Sólo entonces el rescate puede ser efectuado (Mt. 12:28-29). ¿Qué significa «prender al valiente» si no es neutralizado su poder, por el poder victorioso de Cristo que fue manifestado para «destruir [hacer nulas, ineficaces] las obras de Sa­ tanás»? ¿Y cómo puede hacerse esto si no es por medio de la fe que se apodera de la victoria del Cal­ vario y hacer que sea eficaz y se repita esta victoria en el contexto específico de su oración? No debemos tratar de poner al revés el m andato de Dios, y es­ perar a rescatar, sin previamente desarm ar al ad­ versario. Esta autoridad divinamente delegada está en nuestras manos y puede usarse con confianza por­ que el Señor dijo a sus discípulos aún débiles: «He aquí os doy potestad... sobre todo poder del enemi­ go» (Lc. 10:19, V. *77). Como el liderazgo es la habilidad de mover e influenciar a los demás, el líder espiritual estará alerta p a ra descubrir la m anera más eficaz de ha­ cerlo. Uno de los dichos más citados de Hudson Taylor era su convicción de que «es posible mover al hom bre por medio de Dios, sólo por la oración». A lo largo de su carrera m isionera dem ostró esta 101

verdad una y otra vez. Sin embargo, una cosa es estar de acuerdo m entalm ente con este dicho, pero otra ponerla en práctica continuamente. Los hom ­ bres son difíciles de mover, y es mucho más fácil orar por necesidades diarias que por situaciones que tienen que ver con el complicado y terco corazón humano. Pero es exactamente en estas situaciones en las cuales el líder debe probar su capacidad para mover los corazones humanos en la dirección, hacia la cual cree que le guía la voluntad de Dios. Y Dios ha puesto en sus manos la llave que le abre esta complicada cerradura. La suprem a dignidad y gloria del hom bre se de­ m uestra en que puede decir «sí» o «no» al Dios om nipotente, porque ha sido dotado de esta cualidad divina que es la voluntad propia. Este hecho pre­ senta un problem a real al estudiante del tem a de la oración. ¿Si podemos por nuestras oraciones afectar la conducta de otro ser humano, no contradice esto la libre voluntad de ese hom bre? ¿Acaso Dios anula la libre voluntad de alguien para contestar las ora­ ciones de otro? Sin embargo, si nuestras oraciones no tienen tal envergadura e influencia, entonces, ¿de qué vale orar? Al considerar el problema, lo prim ero que debe­ mos recordar es que Dios siempre es fiel a sí mismo en Sus obras. No se contradice. Si prom ete contes­ ta r una oración de fe, El lo hará, pero no en una m anera que fuese contraria con Sus atributos y propósitos porque no puede negarse a sí mismo. Ninguna palabra ni acción contradecirá a ninguna otra palabra y acción. También está el indiscutible hecho de que la oración de intercesión es un mandamiento divino. Como Dios las ha establecido como norma, pode­ mos confiar en que si cumplimos con las condicio­ nes ya reveladas, la petición será concedida, aunque

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veamos problemas. Dios obviamente no ve ningún problem a insuperable, ni ninguna contradicción en­ tre la voluntad libre del hom bre y su promesa de contestar nuestras oraciones. Cuando El nos m anda orar «por los reyes y los que están en la autoridad», está implícito en ello que nuestras oraciones pue­ den mover e influenciar de form a significativa el curso de los sucesos. Si no, ¿para qué orar? Sin im portarnos si tenemos respuestas o no a nuestras preguntas sobre este tema, tenemos la obligación de orar. Aún más, podemos conocer cuál es la voluntad de Dios acerca de algo en particular por lo cual ora­ mos, y ese hecho constituye la base para que poda­ mos orar en fe. Dios nos puede hablar de forma convincente a través de nuestras propias faculta­ des. Tenemos la Palabra de Dios que nos presenta la voluntad de Dios sobre todo lo que se refiere a principios. Tenemos al m inisterio del Espíritu Santo en nuestros corazones, intercediendo por no­ sotros de acuerdo con la voluntad de Dios (Ro. 8: 26-27). Al buscar con paciencia cuál es la voluntad de Dios en cuanto a nuestra petición, el Espíritu nos inculcará si es o no Su voluntad. Es esta con­ vicción dada por Dios la que nos da la capacidad de pasar de la oración de esperanza a la de fe. El mero hecho de que Dios nqS da un tem a por el cual orar y que lo pone como carga sobre nues­ tros corazones es evidencia clara de qué El tiene el propósito de conceder la respuesta. Cuando se le preguntó a George Mueller de Bristol si creía que se convertirían los dos hom bres por cuya salvación había estado orando por cincuenta años, respondió: «¿Crees que Dios me ha hecho orar durante todos estos años si no tenía la intención de salvarles?» Los dos hom bres se convirtieron, uno poco antes y el otro después de la m uerte de Mueller.

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Mediante la oración nos dirigimos directam ente a Dios y sólo de form a secundaria a los hombres. La m eta de nuestra oración es llegar al oído de Dios. La oración tiene influencia en los hombres por­ que logra que Dios actúe en ellos. No es la oración la que mueve a los hom bres sino el Dios a quien oramos. La oración mueve el brazo que mueve al mundo para traer liberación. Para poder mover a los hom bres, el líder tiene que poder mover a Dios, porque El ha dejado bien claro que los mueve a causa de las oraciones del que intercede. Si un hom bre de intrigas como Jacob pudo obtener «poder con Dios y con los hombres», entonces, ¿no es posible para cualquier líder que esté dispuesto a obedecer las condiciones expuestas tener el mismo poder? (Gn. 32:8). Esta oración victoriosa proviene de una relación correcta con Dios. Las razones para la falta de re­ cibir respuestas de Dios están claram ente expuestas en las Escrituras, y todas se centran en la relación del creyente con Dios. El no escuchará, ni form ará parte de peticiones motivadas por intereses propios, ni tampoco m irará deseos impuros. Si guardamos y nos deleitamos en cualquier pecado, efectivamente dejará de escucharnos. Tampoco tolerará la incre­ dulidad, la m adre de los pecados. «Es necesario que el que se acerca a Dios crea que lo hay» (He. 11:6). En toda oración hay una condición expresada o im­ plícita que la razón de ser de la oración es la gloria de Dios.

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La eminencia de los grandes líderes de la Biblia se atribuye al hecho de que eran gigantes en su vida de oración. No eran líderes a causa de sus brillantes pensa mientos, ni porque tenían recursos sinfín, ni por su magnífica cultura, ni por sus dones natos, sino porque, por el poder de la oración, podían usar el poder de Dios.3

3. E. M. Bounds, P rayer and Prayíng Men.

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El lita j su litmpa Aprovechando bien el tiempo. (Efesios 5:16) E l t i e m p o h a s i d o d e f i n i d o como la duración de las cosas sujetas a mudanza. La cualidad de un líder se revela en lo que sucede durante ese tiempo. El carácter y la vocación de una persona joven están mayorm ente determinados por cómo y con quién pase su tiempo. El no puede regular sus horas de trabajo o de estudio —ya que están determinadas para él— pero puede decidir qué hará, antes o des­ pués. La form a en que emplee el tiempo libre des­ pués de las horas estipuladas para el trabajo, las comidas y el dorm ir, le hará o bien un hom bre me­ diocre o uno con quien se tendrá que contar. Son los hábitos formados en la juventud los que forta­ lecen o echan a perder una vida. Las horas de ocio constituyen una magnífica oportunidad o un sutil peligro. Cada momento del día es una dádiva de Dios, y debe ser adm inistrado con intenso cuidado porque el tiempo es vida, distribuida con medida para nosotros para que trabajem os.

Los minutos y las horas pueden ser transform a­ dos en una vida rica y abundante. Michelangelo se acogió a este hecho. En una ocasión cuando estaba realizando un trabajo que había aceptado bajo pre­ sión, alguien le dijo: «Esto te puede costar la vida». El gran artista respondió: «¿Para qué más es la vi­ da?» Nuestras horas y días seguirán siendo consu­ midas, pero podrían haber sido utilizadas con un propósito y ver así productividad. El filósofo William James afirmó que la más grande utilidad de nuestra vida es emplearla en algo que dure más que ella, porque el m érito y la im portancia de la vida de uno es evaluado no por su duración, sino por su contri­ bución. No es cuánto vivimos, sino cuán bien y ple­ namente lo hacemos. Sin embargo, a pesar de lo precioso que es y de su potencialidad, no hay nada que malgastamos tan descuidadamente como el tiempo. Moisés lo consi­ deraba de valor tan inestimable que pedía ser ense­ ñado a contarlo por días, no por años (Sal. 90:12). Si tenemos un cuidado meticuloso del uso de los días, los años se cuidarán de sí mismos. Una frase que rara vez se escucha en los labios de un líder es: «No tengo tiempo». Muy pocas veces es verdad. Este es generalmente el refugio de una persona mezquina e ineficiente. Se nos ha entregado el tiempo, el suficiente para hacer la plena voluntad de Dios y llevar a cabo Su perfecto plan para nues­ tras vidas. «Creo que una de las frases hipócritas de nuestro tiempo es esa tan fam iliar en la cual expresamos nuestra constante falta de tiempo», dijo el doctor J. E. Jowett. «La repetim os tan a menudo que al final nos persuadimos a nosotros mismos a creerlo. No existe el hombre tan sumam ente ocupa­ do que no tenga tiempo. Tan ajustada y sistemática es la regulación de su tiempo, que siempre que les haces una petición, parecen encontrar unos momen­

tos para ofrecer un servicio desinteresado. Confieso como m inistro que los hom bres de quienes busco con mayor esperanza un servicio adicional, son los hom bres más ocupados.» El problem a no es que necesitemos más tiempo, sino que lo que necesitamos es hacer un m ejor uso del tiempo que tenemos. Vamos a encararnos hon­ radam ente al hecho de que cada uno de nosotros tiene tanto tiempo como cualquier otro en el mun­ do. El presidente de cualquier país tiene veinticua­ tro horas en su días, y nosotros también. Otros pue­ den tener más habilidad, influencia o dinero que nosotros, pero no tienen más tiempo. Como en la parábola de los talentos (Lc. 19:1227), a cada siervo se le había confiado la misma su­ ma de dinero, así a nosotros se nos ha dado la mis­ ma cantidad de tiempo. Pero pocos lo usamos tan sabiam ente como para producir diez veces más de lo que teníamos. Es verdad que no todos tenemos la misma capacidad, pero este hecho tam bién es reconocido en la parábola. El siervo que tenía me­ nos capacidad, pero m ostró igual fidelidad, recibió la misma recompensa. No somos responsables por nuestra capacidad, pero sí del uso estratégico de nuestro tiempo. Cuando Pablo animó a los cristianos de Efeso a «redimir el tiempo» estaba indicando que en un sen­ tido el tiempo viene a ser nuestro por adquisición. Hay un precio que pagar por su uso. Nosotros can­ jeamos tiempo en el mercado de la vida por ciertas ocupaciones y actividades que pueden ser dignas o indignas, productivas o improductivas. Weymouth traduce este versículo así: «Acapara todas las opor­ tunidades», porque el tiempo es oportunidad y aquí está la im portancia de una vida cuidadosamente pla­ neada. «Si progresamos en la economía del tiempo,

estam o s aprendiendo a vivir. Si fallamos aquí, fa­ llaremos en todo.» El tiempo puede ser perdido, pero nunca puede ser recuperado. No puede guardarse; debe ser em­ pleado. Ni puede ser postergado. Si no es usado con productividad, es irrecuperablem ente perdido, co­ mo estas líneas que fueron grabadas en un reloj de sol afirman: La som bra de m i m anecilla Divide el fu tu ro del pasado. Antes de ella está la h o ra p o r nacer En la oscuridad, m ás allá de tu poder. D etrás de la m anecilla está lo que nunca volverá, La desaparecida hora, que ya no es tuya; Una única h o ra en tus m anos, El ahora sobre la cual la som bra está.

Ante esta grave realidad, el líder debe ser m eti­ culosamente cuidadoso en su selección de priorida­ des. Las respectivas evaluaciones de oportunidades y responsabilidades deben ser diligentemente sope­ sadas. El no puede m algastar el tiempo en lo que es sólo de im portancia secundaria m ientras que las cosas más im portantes están reclamando su aten­ ción. Su día debe ser, por eso, cuidadosamente pla­ neado. Si su ambición es superarse debe haber se­ lección y rechazamiento, luego concentración en las cosas de suprem a importancia. Es un sano y reve­ lante ejercicio el m antener un fiel informe de cómo se gasta cada hora en una semana normal, y enton­ ces analizarlo a la luz de las prioridades bíblicas. El resultado puede ser bien sobrecogedor a la par que chocante en térm inos de la evaluación espiri­ tual. Un indudable resultado sería el convencer al experimentador de que tiene mucho más tiempo del que está usando productivamente.

Después de apartar ocho horas al día para el des­ canso y el dorm ir —y pocos realm ente necesitan más que esto—, tres horas al día para las comidas y el tiempo social, diez horas al día durante cinco días para el trabajo y el viaje, aún quedan treinta y cinco horas sin compromiso cada semana. ¿Qué hacemos con ellas? ¿Cómo se utilizan los dos días libres a la semana? La contribución de un hom bre al reino de Dios puede bien decidirse en cómo se emplean estas horas cruciales. Ellas decidirán si su vida es ordinaria o extraordinaria. La intrépida misionera María Slessor, que luego fue conocida como «la Reina Blanca de Okovong», fue la hija de un borracho. Empezó a tra b a ja r en una fábrica en Dundee a la edad de once años, tra ­ bajando desde las seis de la m añana hasta las seis de la tarde. Sin embargo, este trabajo agotador no le impidió educarse a sí m ism a para su notable ca­ rrera. David Livingstone trabajaba en una fábrica de algodón en su pueblo natal en Dumbarton, desde las seis de la m añana hasta las ocho de la noche. Co­ menzó a trab ajar cuando tenía diez años. Segura­ m ente le hubiésemos perdonado si alegaba que no tenía tiempo para estudiar. Pero utilizaba de tal form a sus horas «libres», que aprendió latín y po­ día leer obras complicadas con facilidad antes de los dieciséis años. Al llegar a los veintisiete había luchado para estudiar un curso de medicina y un curso en teología.1 A la luz de estos logros y con m ultitud de ejem­ plos similares ante nosotros, tenemos poca excusa para alegar tiempo insuficiente para conseguir algo digno en la vida. 1.

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The Ghristian, 29 de abril, 1966, p. 10.

Como en todo, nuestro Señor nos da un ejemplo perfecto del uso estratégico del tiempo. Pasó por la vida con un paso medido pero nunca con prisa, aun­ que siempre agolpado y acosado por las m ultitudes. A los que venían a El pidiendo ayuda, les daba la impresión de que no tenía otra preocupación que ocuparse de ellos. El secreto de su serenidad se encontraba en la confianza que tenía en que estaba trabajando de acuerdo con el plan que su Padre ha­ bía trazado para su vida, un plan que incluía cada hora y hacía una provisión por cada imprevisto. Su calendario se había establecido y a través de la co­ m unión que sostenía con su Padre cada día, recibía tanto las palabras que debía decir como las obras que debía realizar. «Las palabras que Yo os hablo, no las hablo por mi propia cuenta, sino que el Padre que m ora en mí, El hace las obras» (Jn 14:10). Lo que le preocupaba a Cristo era llevar a cabo el trabajo que Dios le había dado dentro de las horas establecidas. E ra consciente de que había un calen­ dario divino que controlaba los hechos de su vida (véase Jn. 7:6, 12:23, 27; 13:1; 17:1). Ni su propia m adre podía entrom eterse con el calendario divino ya establecido. «¿Qué nos va a ti y a mí en eso? To­ davía no ha llegado mi hora», fueron Sus palabras de saludo a Su m adre (Jn. 2:4, BLA). Aun Su afecto por M arta y María y la posibilidad de ser malentendido, no le podía convencer de ade­ lantar su horario o program a dos días (Jn. 11:6, 9). Al analizar su vida aquí en la tierra, aseguró sin ninguna duda: «Yo te he glorificado en la tierra, he acabado la obra que me diste que hiciese» (Jn. 17:4). Acabó Su trabajo sin que se estropease ninguna par­ te de él por una prisa innecesaria, ni por com pletar­ lo im perfectam ente por falta de tiempo. Encontró que las veinticuatro horas del día eran suficientes para hacer la voluntad de Dios en su totalidad.

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Se refleja Su actitud cuando dijo a Sus discípu­ los: «¿No tiene doce horas un día?» Esta pregunta sugería Su confianza en el plan de Su Padre y de Su capacidad para poder llevar a cabo el trabajo que se le había encomendado. El Dr. J. Stuart Holden vio en las palabras del Señor las implicaciones de lo corto que es el tiempo, pero de que tenía lo sufi­ ciente. El día sólo tenía doce horas, pero eran doce horas completas.2 ¿No era este conocimiento lo que le ayudaba a seleccionar y probar el poder del Se­ ñor? El usaba su tiempo para hacer lo que real­ m ente im portaba. No perdía tiempo en las cosas — ” de vital im importancia. form que no‘ eran portancia, Se oe iw m a y conserva la fuerza del carácter m oral al rechazar lo que no es im portante. Podríamos caer en el desánimo, si llegáramos a olvidarnos del núm ero de horas que podemos uti­ lizar cada día. Tenemos un total de doce horas, du­ rante las cuales podemos aprender las lecciones de la vida y a cumplir con sus responsabilidades. Nues­ tro Señor nos asegura que esto será suficiente. No malgasto esta vida mía; No fue este el camino del Maestro; Sino que cada hora y poder empleo, Siempre y todo para el Señor. Visto a la luz de este apresurado siglo, es un he­ cho im presionante que en los evangelios no hay nin­ guna indicación de que las interrupciones molesta­ sen la serenidad del Hijo de Dios. Hay pocas cosas que más fácilmente producen agitación y tensión en una vida atareada que las interrupciones. Pero a El no le ocurría esto a pesar de las interrupciones en Su vida planeada por Dios. Dios había previsto todo 2.

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S. Holden, The Gospel of the Second Chance,

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esto en Sus planes y entonces El podía perm itirse no m olestarse por ello. Es verdad que en ciertas ocasiones no tenían tiempo ni para comer, pero siem­ pre tenía tiempo para que El realizase todo lo que Dios había proyectado para Su vida. A menudo las presiones que vienen sobre un líder espiritual son el resultado de haber aceptado respon­ sabilidades que no le han sido asignadas por Dios, y entonces no se puede esperar que Dios le dé las fuerzas extras requeridas. Un hom bre muy ocupado me contó cómo había resuelto el problem a de las interrupciones. «Hasta hace pocos años —dijo— siem pre me molestaba por las interrupciones, que en realidad era egoísmo de mi parte. Había gente que entraba y me decía: "Bue­ no, tengo dos horas que m atar antes de coger el tren, y pensé que podría venir a verle”. Eso me moles­ taba. Entonces el Señor me convenció de que El manda a personas a encontrarse con nosotros. El mandó a Felipe a encontrarse con el eunuco de Etio­ pía. Envió a Bernabé a buscar a Saulo de Tarso. Es lo mismo hoy; Dios m anda a la gente a encontrarse contigo. »Así que, cuando alguien viene, le digo: "El Se­ ñor debe haberte traído. Intentem os saber por qué te envió. Oremos acerca de ello". Bueno, esto hace dos cosas. Hace que la entrevista esté en otro nivel porque hablamos de Dios. También la acorta. Si una persona sabe que estás buscando una razón del por­ qué está allí, si no tiene una razón, pronto se va para encontrar prados más verdes. Así que toma las in­ terrupciones como si provinieran del Señor. Si es así deben de figurar en tu horario, porque Dios sólo estaba reajustando tu vida diaria para complacerle a El.» Para el creyente que entiende, las interrup­ ciones son oportunidades divinas. Todo esto encaja en la afirmación de Pablo de

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que Dios tiene un plan para cada vida, y que cada uno ha sido creado para buenas obras que Dios ha preparado de antem ano para que caminemos en ellas (Ef. 2:10). Por medio de la oración y la comu­ nión diaria el líder debe descubrir los detalles de este plan y arreglar su trabajo de acuerdo con ello. Cada media hora el líder debe m irar si todo lo que ha hecho ha sido de provecho. Algunas empresas requieren que los ejecutivos jóvenes sometan sus planes para la siguiente sema­ na a sus superiores el viernes por la tarde. Tal es su estimación de la im portancia de planear el tiem­ po. Juan Wesley y F. B. Meyer, hom bres que consi­ guieron hacer una increíble cantidad de trabajo y ejercieron una influencia inmensa por el mundo, di­ vidían sus vidas en períodos de cinco minutos y tra­ taban de hacer en cada período algo constructivo.3 Pocos de nosotros podríamos conseguir esto, pe­ ro sí podríam os beneficiarnos mucho por medio de una disciplina sim ilar a ésta, aunque menos ambi­ ciosa. Es increíble cuánta lectura se puede hacer en los pocos minutos que aquí o allí norm alm ente per­ demos. Si el lector lo duda, puede comprobarlo probándolo como un experimento durante esta semana entrante. Un ejemplo concreto de la m anera en que el Dr. F. B. Meyer aprovechaba el tiempo, adquiriendo las oportunidades, se encuentra en su biografía. Cuando tenía delante un viaje muy largo en tren, se acomodaba en un rincón del vagón ferroviario, abría su maletín en el que tenía objetos de es­ critorio y se preparaba para trabajar, escribiendo un difícil y abstracto artículo. No tenía concien­ cia de lo que le rodeaba. A menudo, en las largas conferencias y convenciones, y aun en reuniones 3. W. Y. Fullerton, F. B. Meyer, p. 70.

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de comités, cuando el asunto que se estaba tra­ tando no demandaba su atención completa, él dis­ cretamente abría su maletín y pasaba a contestar su correspondencia. Otro hom bre que utilizaba su tiempo sabiamen­ te era el Dr. W. E. Sangster. Su hijo escribió esto acerca de él: Nunca malgastaba su tiempo. La diferencia entre un minuto y dos era de considerable consecuencia para él. Saliendo de su despacho decía: «Hijo, no estás haciendo nada. Tengo exactamente veinti­ dós minutos. Vamos a dar un paseo. Podemos ca­ minar alrededor del pueblo durante ese tiempo». Entonces salía de la casa a un paso tan rápido que tenía que correr para alcanzarle. Luego empezaba a dar un discurso sobre las noticias (cinco minutos), las posibilidades que tenía Surrey en el campeonato nacional (dos minutos), la ne­ cesidad existente de un avivamiento (cinco minu­ tos), la existencia del monstruo del lago Ness (dos minutos). Para entonces ya habíamos llegado a casa.4 Pocas cosas someten a un líder a la esclavitud como el uso de su tiempo. Es imprescindible llegar a una estimación equilibrada del tiempo. Si no se tiene una evaluación concreta y correcta puede estar trabajando bajo una tensión innecesario. Aun des­ pués de hacer todo lo que está bajo su alcance y po­ der para llevar a cabo sus obligaciones, siempre que­ darán enorm es posibilidades y necesidades de las cuales no ha tenido tiempo de cuidar. Toda petición de ayuda no es necesariamente una llamada de Dios, porque cada una de tales llamadas no pueden ser respondidas. Si el líder sinceramente planea su día en la presencia del Señor y ejecuta ese plan lo m ejor que puede, debe de estar tran­ 4. Paul Sangster, Doctor Sangster, p. 314.

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quilo. Su responsabilidad se extiende sólo a los asun­ tos que están a su alcance. Lo demás puede trans­ m itirlo confiadamente al am ante y competente Pa­ dre celestial. La demora, o el aplazar las cosas, es un ladrón de nuestro tiempo, y una de las arm as más eficaces y potentes que tiene Satanás para estafar al hom bre de su herencia celestial. Es un hábito que es abso­ lutam ente m ortífero para un liderazgo espiritual efi­ caz. Su poder y sutileza se encuentran en el hecho de que corresponde tan perfectam ente con nuestras inclinaciones naturales y recelos innatos de tomar decisiones im portantes. El tom ar una decisión y hacer que se lleve a ca­ bo siempre requiere un esfuerzo moral. Pero en vez de hacer que sea más fácil ese esfuerzo, el dejar pa­ sar el tiempo en realidad tiene el resultado opuesto. La decisión será más difícil de tom ar mañana, y hay veces que las circunstancias pueden haber cambia­ do tanto que será demasiado tarde para tom ar una decisión provechosa. Nunca será más fácil que ahora el coger la ortiga. Hazlo ahora es un principio de acción que ha llevado a más de un hom bre al éxito mundial, y no tiene menos im portancia en el ambiente espiritual. Una m anera que ayuda a com batir nuestra tenden­ cia a hacer demoras es la de ponernos a nosotros mismos m etas y fechas topes para leer un libro, es­ cribir una carta difícil o acabar un trabajo, y en­ tonces no salir de esas fechas. Se necesita ser re­ suelto e invariable. Un hom bre que le gustaba leer y que estaba más ocupado que la mayoría de las personas, fue pregun­ tado a menudo: «¿De dónde sacas el tiempo?» Siem­ pre respondía: «No lo saco, lo tomo».5 5.

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The Sunday School Times, 22 noviembre, 1913, P-

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El lidii i so Itiiiia Trae, cuando vengas... los libros, especial­ mente los pergaminos. (2.* Timoteo 4:13, v. 77) El leer hace a un hombre completo; el ha­ blar, un hombre preparado; el escribir, un hombre exacto. (Francis Bacon) La e x h o r t a c i ó n d e P a b l o a Timoteo fue: «Ocú­ pate en la lectura» (1.a Ti. 4:13). Seguramente hacía referencia a la lectura pública del Antiguo Testa­ mento. Su amonestación, no obstante, es muy apro­ piada para todo lo concerniente a la lectura. Los es­ critos que Pablo deseaba que Timoteo le trajese, sin duda, eran unas pocas obras muy escogidas y espe­ ciales —seguramente unos libros de historia judía, exegéticos que explicaban la ley y los profetas, y posiblemente algunos de los poetas gentiles de los que él citó en sus sermones y cartas. El deseaba ocu­ par sus últimas semanas y meses para el más alto Provecho de estudiar sus valiosos libros. Fue un es­ tudiante hasta el final. 117

Hay una historia paralela acerca de Guillermo Tyndale durante su encarcelamiento y poco antes de su m artirio en 1536. El escribió al gobernador pidiéndole que algunos de sus bienes le fuesen en­ viados: Un gorro más caliente, una vela, un trozo de tela para remendar los calcetines...; pero sobre todo le ruego y le suplico su clemencia para que apre­ sure al procurador para que me permita tener mi Biblia en hebreo, mi gramática hebrea, mi dic­ cionario hebreo con la finalidad de que pueda pa­ sar el tiempo estudiándolos. Tanto Pablo como Tyndale dedicaron sus días antes del m artirio para el estudio de los pergaminos. En este capítulo se da por sentado que la mayor preocupación y el suprem o interés del líder espiri­ tual será el conseguir gran m aestría para trazar la Palabra de Dios por medio del estudio asiduo y la iluminación del Espíritu Santo. Es su lectura suple­ m entaria, sin embargo, la que ahora nos interesa. El hom bre que desea crecer espiritual e intelec­ tualm ente estará constantem ente estudiando sus li­ bros. El abogado que desea el éxito en su profesión debe estar al corriente de los casos más importantes y de los cambios de la ley. El médico de medicina general debe seguir constantem ente los nuevos des­ cubrim ientos en su profesión. De la misma forma, los líderes espirituales deberán llegar a ser expertos en la Palabra de Dios y sus principios, y saber lo que está pasando en las mentes de aquellos quienes esperan ser guiados por él. Para estos fines, además de tener contactos personales, él debe comprome­ terse a la lectura selectiva. Hoy la costum bre de leer literatura clásica y espiritual que sea sólida está disminuyendo gravemente. En una edad cuando la gente tiene más horas libres que nunca en la histo­ 118

ria del mundo, muchos aseguran que no tienen tiem­ po para leer. Esta excusa no es válida para un líder espiritual. Juan Wesley tenía pasión por la lectura, y lo ha­ cía mayormente montado en caballo. Cabalgaba mu­ chas veces unos 80 kilómetros en un día, y a me­ nudo hasta 145 kilómetros en un día. Leía amplia­ mente sobre una gran variedad de temas. Era su costumbre viajar con un volumen de ciencia, histo­ ria o medicina colocado sobre la silla de m ontar y así leyó muchos miles de volúmenes. Después de su Nuevo Testam ento en griego, tres grandes libros to­ maron una completa posesión de la mente y del co­ razón de Wesley durante los días que asistió a la Universidad de Oxford. «Fue durante esta época que empezó su estudio fervoroso de la Im itation of Christ, Holy Living and Dying y The Serious Cali. Es­ tos tres libros llegaron a ser una parte integral de su guía espiritual.» 1 Wesley les dijo a los jóvenes pastores de su propia sociedad que ¡leyeran o que dejasen el ministerio! La decisión de pasar, como mínimo, media hora leyendo libros que valgan la pena para el desarrollo mental y espiritual, resultará muy ventajosa para quienes han estado siempre inclinados a lim itar sus lecturas a libros superficiales o fáciles. Dentro de una serie de artículos perceptivos de The Alliance W eekly sobre el tem a «El uso y abuso de los libros», el Dr. A. W. Tozer dijo algunas cosas muy sorprendentes: ¿Por qué hoy en día los cristianos encuentran la lectura de los grandes libros difícil y más allá de sus capacidades? Ciertamente los poderes intelec­ tuales no menguan de una generación a otra. No­ sotros somos igual de listos e inteligentes como !• Alexander Whyte, Thirteen Appreclations, p. 364.

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nuestros padres, y cualquier pensamiento que ellos eran capaces de entender, nosotros también so­ mos capaces de entenderlo, sobre todo si estamos suficientemente interesados en hacer el esfuerzo. El mayor causante de la decadencia que existe en la calidad de la literatura cristiana actual, no es intelectual sino espiritual. Para disfrutar un gran libro religioso, se requiere un grado de con­ sagración hacia Dios y separación del mundo, que pocos cristianos modernos tienen hoy. Los libros de los primeros Padres cristianos, los místicos, los puritanos, no son difíciles de entender, pero ellos habitan en altas esferas, en las montañas, donde el aire es vigorizante y rarificado y ninguno sino el que está enamorado de Dios, puede llegar allí... Una razón del por qué la gente es incapaz de en­ tender la gran literatura clásica cristiana es que están intentando entenderla sin tener intención al­ guna de obedecerla.2

¿POR QUE LEER? «Lee para rellenar los pozos de inspiración», fue el consejo de H. J. Oclcenga, ¡quien llevó una maleta llena de libros en su luna de m iel!3 La regla famosa de Francis Bacon era: Lee no para contradecir o confundir, no para creer o tomar por sentado, no para buscar conversa­ ción y discurso, sino para pensar y considerar. Algunos libros son para ser probados, otros para ser tragados y unos pocos para ser masticados y digeridos.4 Otro autor dio su opinión de que si nuestro mo­ tivo para leer es sólo el de archivar datos en núes2. The Alliance W eekly, 22 febrero, 1956, p. 2. 3. Christianity Today, 4 marzo, 1966, p. 36. 4. The Alliance W eekly, 14 marzo, 1956, p. 2.

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tras mentes o porque nos gusta sentirnos superio­ res o considerados intelectuales, entonces es inútil y más que inservible. El líder espiritual debe leer para un avivamiento y provecho espiritual. Esto mismo influenciará en gran m anera su selección de libros para su lectura, jíay algunos autores cuyos escritos desafían nues­ tros corazones, retan nuestra conciencia, y hacen que intentemos llegar a lo más alto. Esa lectura que nos impulsa y nos inspira debe ser nuestra preferida. El líder espiritual debe leer para su estímulo mental y debe tener a mano, además de otros, li­ bros que hacen que se esfuerce m entalm ente, libros que le exigen la totalidad de sus poderes mentales y les estimula a tener ideas nuevas y originales. El debe leer para cultivar y mejorar su estilo de predicación, su forma de enseñar y su m anera de escribir. Para esto nada puede igualar los escritos de esos m aestros que aum entan nuestro vocabula­ rios, nos enseñan a pensar y nos instruyen en el ar­ te de hablar de forma clara e imponente. Al hablar de varios autores, el Dr. Tozer recomendó a «Juan Bunyan por la sencillez, José Addison por la clari­ dad y la elegancia, Juan Milton por la nobleza y por una elevación continua de nuestros pensamientos, Carlos Dickens por el humor, y Francis Bacon por lo concreto y lo digno».5 Bacon decía que «la histo­ ria da sabiduría, la poesía ingenuidad, la m atem áti­ ca sutileza, la filosofía profundidad, la m oralidad gravedad, y la lógica y la retórica dan capacidad de competir y luchar». El lector tam bién debe leer para adquirir infor­ mación. Jamás ha habido tanta información a mano como hay hoy. Es por medio de la lectura que se puede asim ilar información. Debe leer entonces 6.

The Sunday School T im es, 22 noviem bre, 1913, p. 713.

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para m antenerse al día, y debe de estar bien infor­ mado por lo menos de su propio campo de trabajo o ministerio. El líder debe leer para tener comunión con las eminencias. Al leer es posible tener comunión con los hom bres más im portantes y más santos de la historia. El bien que puede hacer un libro es imposible de calcular. En el libro Curiosities of Literature («Cu­ riosidades de la Literatura»), de Benjamín Disraeli, titula uno de sus capítulos «El hom bre de un libro» y da varios ejemplos de la notable influencia de un solo libro. Al leer las grandes biografías de un gran núm ero de grandes creyentes los cuales han sido usados por Dios de una form a única y especial en este siglo pasado, este autor observó una y otra vez que el mismo libro había causado una gran crisis en su vida y producido una revolución en su mi­ nisterio. Era el libro Lecture on Reviváis («Lecturas sobre avivamientos de la religión»), por Charles G. Finney. De otro lado, ¿quién puede m edir el daño que llegó a hacer un solo libro como el de H itler Mein K am pf? ¿Quién puede com putar el daño espiritual que ha traído el libro Honest to God («Honesto pa­ ra con Dios») por el obispo Robinson?

QUE SE DEBE LEER Si es verdad que a un hom bre se le conoce por las personas que escoge para acompañarle y ser su compañero, tam bién se refleja su carácter en los li­ bros que lee, porque son la expresión externa y vi­ sible de sus inquietudes y aspiraciones. El enorme volumen de libros, tanto seculares como religiosos que emanan de las im prentas en la actualidad hacen imprescindible que seamos discrim inatorios en núes-

tra lectura. Sólo podemos perm itirnos leer lo me­ jor, y lo que nos será lo más útil para el cumpli­ miento de nuestra misión. En otras palabras, nues­ tra lectura debe escogerse a base de lo que somos, de lo que hacemos o de lo que pensamos hacer. Un escritor que había adoptado el seudónimo de Cladius Clear sugirió que un am ante de los libros podría dividir éstos al igual que a la gente. A algu­ nos los llam aría «amantes», y esos serían los libros que llevaría con él al exilio. Otros, más numerosos que los de la prim era clase, los llam aría «amigos», a la mayoría los llamaría «conocidos», a los cuales sólo saluda de vez en cuando, refiriéndose a ellos sólo ocasionalmente.6 Mathew Arnold opinaba que los m ejores libros podrían encontrarse dentro de las tapas de quinien­ tos libros. Daniel W ebster prefería dom inar unos pocos libros en vez de leer indiscriminadamente. Opi­ naba que era m ejor leer a los grandes autores que habían pasado la prueba del tiempo y sus obras ya formaban parte de la literatura perm anente. Leerlos y dominarlos es m ejor que leer a la ligera una mul­ titud de obras efímeras. W ebster pensaba que debe­ ríamos ir a ellos para el verdadero conocimiento del corazón humano, sus aspiraciones, sus tragedias, sus esperanzas y sus desilusiones. Hobbes, el filósofo in­ glés, dijo una vez: «Si hubiese leído tantos libros como otras personas, sabría poco, igual que ellos». Samuel Brengle dijo esto acerca de sus preferen­ cias en la poesía: Me gustan los poetas cuyas obras revelan un ca­ rácter moral alto, y pasión —como los de Tennyson y algunos de Browning. Las obras de otros iluminan pero prefiero el fuego que la luz. ¿Sha­ kespeare? El tenía una mente clara como un rayo L ife of F aith , 26 noviem bre, 1913, p. 1443.

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de sol, pero sin pasión, sin calor. ¿Shelley? ¿Keats? En un sentido eran unos poetas perfectos. Pero no me emocionan. Hermosos, pero con verbosidad. Hay una diferencia infinita entre la hermosura de la santidad y la santidad de la hermosura. Uno nos empuja hacia un carácter más noble y más parecido al de Dios; el otro mayormente —y muy a menudo— sólo produce una orgía de sensación.? Sir W. Robertson Nicoll, quien por muchos años editó The British W eekly («El Semanario Británi­ co»), encontraba a la biografía como la más fasci­ nante para su lectura general porque la biografía transm ite la personalidad de alguien. Uno no puede leer las vidas de los hom bres y m ujeres consagrados sin ser inspirado, y aspirar a seguir su ejemplo. Las «vidas de hom bres im portantes nos recuerdan que podemos hacer que nuestras vidas sean sublimes». ¿Quién puede m edir la inspiración para la causa m isionera que han sido las biografías de hombres como Guillermo Carey, Adoniram Judson, Hudson Taylor, C. T. Studd, o Jorge Borrow? Joseph W. Kemp, quien tuvo un amplio minis­ terio de enseñanza y predicación, se cuidaba de te­ ner siempre una buena biografía a mano. Ransome W. Cooper aconseja: La lectura de una buena biografía forma una parte importante de la educación cristiana. Le provee con incalculables ilustraciones para su pro­ pio ministerio. Aprende a apreciar el verdadero va­ lor de un carácter y puede entrever una meta para su propia vida y trabajo y decidir cuál sería la mejor forma de conseguirla. También puede instruirse acerca de qué maneras debe negarse a sí mismo para cambiar aspiraciones no dignas. Al ver todo esto se enfrenta una y otra vez con 7. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 269.

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la forma en que Dios irrumpe en una vida dedi­ cada a El para llevar a cabo sus propósitos y planes. El líder no debe rebajarse al nivel de lectura de sus seguidores. No debe estar satisfecho con lo mismo que les satisface a ellos. Tampoco debe con­ tentarse con leer libros fáciles, o los que son de su especialidad. Muriel Ormrod aconsejó: Es mejor que emprendamos en lo que es un poco más allá de nuestro alcance. Siempre debemos leer algo diferente, no sólo leer los autores con los cuales estamos de acuerdo, sino con los que tene­ mos que enfrentarnos. No debemos condenarles por no estar de acuerdo con nosotros, sino tomar el desafío y probar sus puntos de vista contra la verdad de las Escrituras. No debemos comentar ni criticar a autores que conocemos sólo de se­ gunda o tercera mano, sin molestarnos en leer sus obras por nosotros mismos... No temamos las ideas nuevas, pero tampoco nos dejemos llevar por ellas.8 * * * Aprender poco es peligroso. Bebe mucho, o no pruebes de la fuente; Sólo un poco intoxica la mente Pero el beber mucho nos serena. Alejandro P ope

El líder, entonces, debe de sumergirse en libros que le equiparán para una calidad de servicio y li­ derazgo más alto en el reino de Dios.

COMO LEER La lectura, en uno de sus aspectos, se define co­ mo el aprender de lo escrito o lo impreso; y esto 8. The Rea-per, 1965, agosto, p. 229.

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significa no sólo ver símbolos sino m editar sobre las ideas que éstos expresan. «Es fácil leer. Lo di­ fícil es producir el fruto de la lectura en la mente. Sin embargo, ¿de qué provecho es la lectura si no produce este deseado fin?» Southey, el poeta, le dijo a una m ujer cuáquera, cómo él aprendía la gram ática portuguesa al lavar­ se, aprendía otra cosa al vestirse, y otra de otro tem a al desayunar y así hasta llenar su día comple­ tam ente. Ella le respondió tranquilam ente: «¿Y cuándo piensas?» Es posible leer sin pensar, pero no podemos sacar provecho de lo que leemos a me­ nos que pensemos. Carlos H. Spurgeon aconsejó a sus estudiantes:

2. Lee con un lápiz y un cuaderno para notas a mano. A no ser que tu m em oria sea m ejor que lo normal y lo retenga todo, m ucha lectura será una pérdida de tiempo. Desarrolla un sistema para to­ m ar notas, y será sorprendente descubrir cuánto ayu­ da a la m em oria esta práctica. 3. Ten un libro de notas perm anente o un fi­ chero donde guardar todo lo que es de interés y útil. Más adelante tus comentarios y críticas pueden ser añadidas. De esta m anera puedes ir acumulando ma­ terial valioso y hacer un índice para su uso futuro. 4. Verifica, en tanto sea posible, la información histórica y científica u otra información, y no dejes pasar ni una palabra que no entiendas. 5. Varía la clase de lectura que lees. La m ente Domina los libros que tienes. Léelos cuidadosa­ cae demasiado fácilmente en la rutina. La variedad mente. Satúrate en ellos hasta que te impregnen. es tan refrescante a la m ente como al cuerpo. Léelos una y otra vez, mastícalos y digiérelos. De­ 6. Las lecturas deben estar seleccionadas entre ja que lleguen a formar parte de tu propio ser. sí m ientras sea posible: historia con poesía, bio­ Estudia un buen libro varias veces y toma notas grafía con novelas históricas. Por ejemplo, cuando y analízalo. Un estudiante encontrará que su men­ te será afectada mayormente por un libro que uno lee la historia de la guerra civil americana, pue­ domina bien, que por veinte libros que sólo ha de leer las biografías de Lincoln y Grant, y la poesía ojeado. Poca sabiduría y mucho orgullo provienen escrita por Walt W hitman sobre Abraham Lincoln. de una lectura apresurada. Algunos hombres no El canónigo Yates da un consejo sobre la lectura pueden pensar porque en vez de meditar, leen que podría ser de ayuda a los que tienen la posibi­ mucho. Al leer haz tu lema «calidad, no canti­ lidad de hacerlo. Para algunos, sin embargo, las pre­ dad».9 siones de la era espacial hacen que el consejo pa­ rezca una perfección inalcanzable. El canónigo su­ Se ha comprobado que las siguientes reglas pa­ giere que todo libro bueno requiere que sea leído ra la lectura han hecho que sea más provechosa y tres veces. La prim era vez debe de ser rápida y con­ de un beneficio más duradero: 1. No escojas para tu lectura libros que se ol­ tinua. Nuestro subconsciente m editará sobre ello y lo conectará a lo que ya sabemos del tema. Entonces vidan inmeditamente; eso sólo nos ayuda a formar toma tiempo para considerar la contribución que el hábito de olvidar. Al escoger los libros que vas a ha hecho a tu conocimiento. La segunda lectura de­ leer usa la misma discriminación que utilizas para be ser cuidadosa, lenta y detallada, m editando sobre escoger a tus amigos. cada idea nueva y haciendo apuntes para su uso fu­ 9. H. Thielecke, Encounter w ith Spurgeon, p. 197. turo. Después de algún tiempo, la tercera lectura

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debe hacerse bastante rápida y continua, escribiendo un breve análisis del libro y enumerando en qué páginas se encuentran ilustraciones o temas de in. terés. Un pastor en el pequeño pueblo de Lumsden, en Escocia, reunió nada menos que 17.000 libros entre los cuales estudiaba con gran alegría. Pero su hijo dijo acerca de su padre y de sus libros: «Aunque pasaba mucho tiempo y ponía mucho cuidado al pre­ p arar sus sermones, no hizo un canal entre sus ser­ mones con su lectura».10 Aquí hay un peligro que el líder debe saber reco­ nocer. Idealmente un libro es un canal por medio del cual las ideas pueden fluir de una mente a otra. El pastor de Lumsden hizo el canal uniendo su lec­ tura a su propia vida espiritual, pero su congrega­ ción no recibió ningún beneficio de su amplia lec­ tura. El líder debe construir un canal entre sus li­ bros y lo que dice o escriba para que otros se be­ neficien de ello al igual que él. Un pastor rural en Australia, conocido por el autor, es un gran amante de los libros. Temprano en su m inisterio se propuso como m eta el desarro­ llar e instruir a su congregación con su conocimien­ to bíblico y teológico. Logró com partir con los miem­ bros de su iglesia su propio amor para con los li­ bros, y les introdujo poco a poco a obras espiritua­ les cada vez más profundas. Como resultado, en su distrito hay granjeros que han acumulado bibliote­ cas que no despreciaría ni un solo m inistro del evan­ gelio. Si lo intentaran más ministros, podrían comu­ nicar su amor para los libros espirituales a su con­ gregación guiándoles en su lectura bien seleccionada.

10.

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The Sunday School T im es, 22 noviembre, 1913, p. 715.

r 13

El meció dtl lilerazgo ¿Podéis beber del vaso que yo bebo, o ser bautizados con el bautismo con que yo soy bautizado? (Marcos 10:38) No se puede aspirar al liderazgo en la obra de Dios si no se está dispuesto a pagar un precio más alto del que están dispuestos a pagar sus contem­ poráneos y colegas. El verdadero liderazgo siempre exige un alto sacrificio en el hom bre íntegro y el más efectivo liderazgo es el que más alto precio exige pagar. Quinton Hogg, fundador del Instituto Politécnico de Londres, dedicó una gran fortuna a la empresa. Cuando le preguntaron cuánto había costado el le­ vantar semejante institución, Hogg contestó: «No mucho. Simplemente la sangre de la vida de un hom­ bre».1 Este es el costo de toda gran hazaña, y no se puede pagar de una vez. Se compra a plazos y cada día hay que pagar un nuevo plazo. Hay nuevas ór1. R. E. Speer, Marks of a Man, p. 109.

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denes de pago constantem ente y cuando se deja de pagar, el liderazgo mengua y se m archita. Esta ver­ dad era lo que enseñaba el Señor cuando indicó que no podíamos salvar a otros y a nosotros mismos al mismo tiempo. Samuel Brengle escribió: El poder espiritual es el derramamiento de la vida espiritual y, como toda vida, es de Dios, des­ de el musgo sobre la pared hasta el arcángel ante el trono. Por eso los que desean el liderazgo deben pagar el precio y buscarlo de Dios.2

EL SACRIFICIO PERSONAL Este es parte del precio que se tiene que pagar diariamente. Hay una cruz en el camino de todo liderazgo espiritual, una cruz sobre la cual el líder tiene que consentir ser clavado. Las demandas del cielo son absolutas. «El puso su vida por nosotros; tam bién nosotros debemos poner nuestras vidas por los hermanos» (1.a Jn. 3:16). En el mismo grado en que perm itim os que la cruz de Cristo obre en no­ sotros, a esta medida la vida resucitada de Cristo será m anfiestada en nosotros. «La m uerte obra en mí, pero la vida en ti.» El evadir la cruz es perder el liderazgo. «Y cualquiera de vosotros que desee ser el pri­ mero será el esclavo de todos. Porque aun el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para ser­ vir, y para dar su vida en rescate por muchos» (Mar­ cos 10:44, 45, BLA). Cada uno de los héroes de la fe inmortalizados en Hebreos 11 fue llamado al sacri­ ficio tanto como al servicio. El estar dispuestos a renunciar a las preferencias personales y a sacrifi2. S. L. Brengle, The Soul W inner’s Secret, p. 23.

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car sus deseos legítimos y naturales para la causa de Su reino, será la característica de los que ha es­ cogido Dios para posiciones de, influencia en Su obra. Bruce Barton cita una propaganda de un garaje para reparación de coches que decía: «Nos arras­ traremos debajo de su coche más a menudo, y nos pondremos más sucios que ninguno de nuestros competidores». ¿No es este el garaje que patrocinariamos? El Dr. Samuel M. Zwemer nos recuerda que lo único que Jesús quería m ostrar después de la re­ surrección eran Sus cicatrices.3 Sus discípulos no le reconocieron ni a El ni a Su mensaje en el camino a Emaús. No fue hasta el partim iento del pan y vie­ ron Sus cicatrices cuando sus emociones fueron des­ pertadas. Cuando entró en medio de sus desmorali­ zados discípulos en el aposento alto les m ostró su costado y sus manos. Son las cicatrices las señales auténticas de un discipulado fiel y de un liderazgo verdadero y espiritual. Se dijo de un líder que «él pertenecía a esa clase de m ártires cuya alma apasio­ nada hizo de su cuerpo un sacrificio tem prano en su vida».4 Nada emociona más y mueve a las per­ sonas que las m arcas de los clavos y la lanza. Estas son pruebas de nuestra sinceridad que nadie puede dudar. Así lo entendía Pablo cuando dijo: «De aquí en adelante nadie me cause molestias; porque yo traigo en mi cuerpo las m arcas del Señor Jesús» (Gá. 6:17). ¿No tienes cicatriz? ¿Ninguna en tus pies, en tu costado, en tu mano? Oigo el canto de tu grandeza en la tierra, Oigo aclamar que asciendas, radiante y feliz: ¿No tienes cicatriz? 3. Samuel M. Zwemer, It is Hard to be a Christian, P. 139. 4. L. B. Cowman, Charles E. Coioman, p. 260.

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¿No tienes herida? Yo fui herido por arqueros; Me apoyé contra el árbol para morir, desgarrado Por las bestias devorado, rodeado, desmayado: ¿No tienes herida?

T

¿Ninguna cicatriz? ¿Ninguna herida? Sí, el sirviente será como su maestro, Y atravesados son los pies que me siguen. Pero los tuyos ¿sanos? ¿Puede haber ido lejos El que no tiene cicatriz ni herida? A my Carmichael

Se veía en el párrafo autobiográfico en una de las cartas de Pablo que él estuvo dispuesto a pagar el precio y llevaba las cicatrices auténticas que vie­ nen con el liderazgo: Se nos aprieta de firme por todas partes, pero no somos aplastados; nos vemos apurados, pero no desesperados; perseguidos, pero no abandonados; derribados, pero no destruidos. Siempre llevamos de una parte a otra en nuestros cuerpos la condi­ ción mortal de Jesús, a fin de que también la vida de Jesús se manifieste en nuestro cuerpo; porque nosotros, los que estamos vivos, estamos continuamente siendo entregados a la muerte por causa de Jesús, para que también la vida de Jesús se manifieste en nuestro cuerpo mortal. (2.* Corintios 4:8-11, NVI)

LA SOLEDAD Por su naturaleza y posición, el líder debe ser so­ litario. Siempre debe estar más adelante que sus seguidores. Aunque fuese el hom bre más simpático, hay situaciones en la vida donde uno tiene que estar dispuesto a andar un camino solitario. Cuando mu­ rió Hudson Taylor, Dixon E. Hoste fue nombrado

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su sucesor y se enfrentó penosam ente con esta rea­ lidad. Después de la entrevista en la cual fue nom­ brado, el nuevo líder, sensible a la enorme respon­ sabilidad que ahora era suya, dijo: «¡Ahora no tengo a nadie, nadie más que a Dios!» En su camino al puesto núm ero uno había dejado atrás a todos sus compañeros y se encontraba solo en la cima del mon­ te con Dios. La naturaleza hum ana anhela la compañía, y es natural desear com partir con otros las pesadas car­ gas de la responsabilidad y el cuidado. Es una an­ gustia, una gran aflicción, tener que hacer decisio­ nes de im portancia de mucho alcance que afectan a las vidas de nuestros amados compañeros de tra ­ bajo, y tener que hacerlas solo. Es uno de los pre­ cios más difíciles de pagar, pero es imprescindible hacerlo. Moisés pagó este precio en su liderazgo: solo en el m onte y solo en el valle; con la aplastante so­ ledad de ser malentendido, solo en la crítica y solo cuando otros le daban motivos erróneos a sus ac­ ciones sin buscar la verdad. Los profetas fueron los hom bres m ás solitarios. Enoc caminaba solo en una sociedad decadente pro­ clamando el juicio inminente, pero su compensación era la presencia de Dios. ¿Quién podría experimen­ tar el torm ento de la soledad más que Jonás, mien­ tras proclamaba el mensaje del juicio inminente que podría ser evitado sólo por un arrepentim iento in­ mediato en una ciudad pagana de un millón de hombres? El predicador más solitario hoy es el hom bre que ha sido encomendado con un mensaje profético que no se acepta aún, un m ensaje que es contrario al pensamiento prevaleciente de su tiempo. El sociable Pablo era un hom bre muy solo quién experimentó la plena am argura de ser m alentendido por sus contemporáneos, la falsedad de sus enemi-

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gos, y ser abandonado por los creyentes y amigos. ¡Qué conmovedoras son sus palabras a Timoteo: «Ya sabes esto, que me abandonaron todos los que es­ tán en Asia, de los cuales son Figelo y Hermógenes»! (2.a Ti. 1:15). «La mayoría de las personas más grandes del mundo han sentido la soledad», escribió A. W. Tozer. «La soledad parece ser el precio que un santo tiene que pagar por su santidad.» Un líder tiene que ser uno que acepta la am istad y el apoyo de los que se lo ofrecen pero que al mismo tiempo tiene recursos internos suficientes para obrar solo, aun cuando haya una fuerte oposición al desempeño de sus responsabilidades. Tiene que estar preparado a no tener a «nadie más que a Dios». Sigo aún sin la sonrisa de hermana ni hija, Sigo sin apoyo de padre ni hijo, Solo en la tierra, sin hogar sobre el mar Deseando con paciencia mi trabajo acabar. F. W. H. Meyers

LA FATIGA «El mundo es dirigido por hom bres cansados.» Aunque este dicho puede ser discutido, tiene por lo menos algo de verdad. Las muchas e incrementadas demandas que se hacen de un líder agotan sus re­ servas, y aun una salud robusta. Pero sabe a dónde ir para renovarse. Pablo conocía su secreto. «Por tanto, no desmayamos; antes aunque éste nuestro hom bre exterior se va desgastando, el interior no obstante se renueva de día en día» (2.a Co. 4:16). El m inisterio le cansó aun al Señor, así que descansó al lado del pozo (Jn. 4:6). Cuando la m ujer nece­ sitada le tocó la vestidura en fe, Jesús conocía qué fuerza había salido de él (Mr. 5:30). Ningún bien 134

duradero puede realizarse sin que salga un poder y se gaste la energía nerviosa. El hom bre que ha tomado un espíritu de paro no es el del calibre requerido en un líder. Si no está dispuesto a levantarse más tem prano y acostar­ se más tarde que los demás, de trab ajar más duro y estudiar con más diligencia que sus contemporáneos, no llegará a influir en su generación. Si no está dispuesto a pagar el precio de la fatiga, su liderazgo será mediocre, a no ser que sea un hom bre de enor­ me fuerza física y elasticidad. Si es sabio, aprove­ chará cada oportunidad legítima para recuperarse y recrearse, o lim itará su propio m inisterio y utilidad. Douglas M. Thornton, de Egipto, escribió lo si­ guiente al dirigirse al secretario de la Sociedad Mi­ sionera de la Iglesia: ¡Estoy cansado! Estoy escribiéndole ahora porque estoy demasiado agotado para seguir trabajando, demasiado cansado para dormirme... Me vuelvo viejo prematuramente, me dicen, y los médicos no me dan mucho tiempo para vivir a no ser que la tensión disminuya algo. Mi esposa está más can­ sada que yo. Ella necesita un descanso absoluto por un poco de tiempo... ¡Ojalá que la iglesia allí se diese cuenta de sólo la mitad de las oportuni­ dades que hay hoy! ¿No hay nadie que oiga el llamamiento? Por favor, haga todo lo posible para ayudarnos.5 Aquí vemos líderes misioneros dispuestos a pa­ gar el precio de la fatiga para poder aprovechar las fugaces oportunidades de su época. Cuando Robert M urray McCheyne, el joven pas­ tor escocés conocido por su santidad, se encontraba moribundo a la edad de veintinueve años, se volvió 5. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 225.

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hacia un amigo sentado junto a él y le dijo: «Dios me dio un mensaje para dar y un caballo para mon­ tar. ¡Lástima! He m atado al caballo y ahora no pue­ do llevar el mensaje». No hay ninguna virtud en azo­ ta r al caballo cansado hasta que muere.

LA CRITICA No hay ningún líder que esté exento de ser cri­ ticado. No existe demostración o prueba más clara de hum ildad que la form a en que se acepta la crí­ tica o cómo se reacciona ante ella. En una carta a un joven pastor, Fred Mitchell escribió una vez: Me alegra de que encuentres bendición a pesar de que alguien te esté criticando, como el señor — lo está haciendo ahora. Si así lo haces aun su ataque más cruel producirá en ti la dulzura. Una frase que nos ha sido de gran ayuda a mi esposa y a mí ha sido: «lNo importa lo que nos ocurre, pero nuestra reacción a lo que ocurre es de vital importancia». Creo que debes esperar más y más crítica porque es inevitable con el aumento de responsabilidad. Hace que caminemos humilde­ mente con Dios, y tomar sólo las acciones que El desea.6 Una vez Samuel Brengle, cuya santidad genuina era notable, fue sometido a una crítica mordaz. En vez de responder de igual form a o defenderse, res­ pondió: «Le agradezco de corazón la reprensión. Creo que lo merecí. ¿Podrías, amigo mío, orar por mí?» En otra ocasión su vida espiritual fue censu­ rada con un ataque punzante y sarcástico. Su res­ puesta fue: «Le agradezco su crítica de mi vida. Ha 6. Phyllis Thompson, Climbing on Track, p. 116.

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hecho que me examine a mí mismo con oración y sinceramente, lo cual siempre produce dos cosas: un hondo sentido de total dependencia de Jesús y una comunión más dulce con El».7 Sosteniendo esta actitud, la crítica viene a ser para nosotros bendición y fuente de recursos en lugar de maldición y obligación. EL RECHAZO •

Un líder que m antiene una norm a espiritual alta podría encontrarse siguiendo a su Maestro en un ca­ mino de rechazamiento por parte de los que le ro­ dean porque El «vino a los suyos y los suyos no lo recibieron». No siempre ocurre así pero esta ha sido la experiencia de muchos. El Dr. J. Gregory Mantle cuenta de un pastor amigo suyo cuya congregación rechazaba de forma persistente su mensaje. El quería guiar su rebaño a lugares de delicados pastos y junto a aguas de reposo, pero ellos no estaban dispuestos a seguirle. El coro de la iglesia, con una intención malvada, en­ cabezó el ataque. Su posición como pastor se hizo tan imposible, que pidió la disolución del coro. El coro no sólo se disolvió, sino que persuadió a la congregación a no cantar durante el culto del do­ mingo siguiente. El resultado fue que el único que cantó durante el culto fue el m inistro, m ientras que el coro y la congregación disfrutaron de su descon­ cierto. Las cosas fueron de mal en peor hasta que desanimado y perplejo por la m anera en que se ha­ bían desarrollado las cosas, no sabía qué hacer. Fue entonces cuando Dios le habló. Un día esta­ ba sentado sobre un banco en el parque, cuando vio 7. C. W. Hall, Samuel Logan Brengle, p. 272.

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que en el suelo, frente a él, había un trozo de perió­ dico. El trozo de periódico le dio el mensaje que tanto necesitaba en ese momento. Decía: Ningún hom bre es aceptado com pletam ente hasta que prim ero haya sido com pletam ente rechazado.

No necesitó más. El había sido completamente re­ chazado debido a la causa de Cristo, y el reconocer este hecho fue el comienzo de un m inisterio fructí­ fero. Aunque había sido rechazado por los hombres, había sido aceptado por Dios. Obedeciendo un claro llamamiento de Dios, el Dr. A. B. Simpson dimitió de su pastorado. El había dejado un sueldo de 5.000 dólares, una posición, la de ser el pastor más im portante en la ciudad más im portante de América; y todo el apoyo de su deno­ minación para hacer un trabajo que nadie había pro­ bado todavía. El se encontraba en una gran ciudad sin seguidores, sin organización, sin recursos finan­ cieros, con una familia num erosa que m antener, y con la mayoría de sus íntimos amigos m inistros y antiguos socios prediciendo su fracaso. Llegó a ser tan incomprendido que una vez dijo que hasta había buscado compasión en las piedras de la calle porque nadie más se la daba. El escabroso sendero del rechazo absoluto fue caminando no sólo sin quejas, sino con regocijo. El sabía que aunque... estaba pasando por el fuego y el agua, era la manera divina de llegar a la abundancia.8 El Dr. Simpson llegó a la abundancia. Cuando mu­ rió dejó atrás cinco escuelas para entrenar misione­ ros, cientos de misioneros en dieciséis países y un gran núm ero de congregaciones en los Estados Uni8. J. Gregory Mantle, Beyond Humillation, pp. 140-41.

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dos y Canadá que ejercían una influencia espiritual mucho más allá de su iuerza numérica. A menudo la muchedumbre no reconoce a un lí­ der hasta que se ha ido, y entonces le erigen un monumento con las piedras que le han tirado du­ rante su vida.9

LA PRESION Y LA PERPLEJIDAD Los que nunca han sido líderes podrían pensar que es más fácil discernir la voluntad de Dios en situaciones escabrosas. Pero paradójicam ente le sue­ le ocurrir lo contrario. Dios trata al líder como un adulto maduro, dejando más y más lugar a su dis­ cernimiento espiritual y dándole menos evidencias tangibles de su guía que en años anteriores. La per­ plejidad se añade entonces a las inevitables presio­ nes inherentes a todo puesto de responsabilidad. Una de las pocas veces que habló sobre sí mismo el Dr. E. Hoste le dijo a un amigo: ¡Qué presión! Va por grados, presionándote más allá de tus posibilidades y cambia con cada pe­ ríodo de tu vida. Los años más horribles de mi vida fueron 1904-1906. ¡Terrible! ¡Estaba medio muerto! He podido hacer algunos arreglos desde entonces pero otras cosas se presentan. El te aflo­ ja por un lado pero te lleva a otras cosas nuevas por el otro. Veo cada vez más que al adelantarnos en la vida cristiana el Señor muchas veces no quie­ re darnos un sentido de su presencia ni la cons­ ciencia de su ayuda. Aquí también Hudson Taylor fue de mucha ayuda para mí. Estábamos hablando de la guía del Señor. El dijo que en los días de su juventud podía ver las cosas clara y rápidamente. «Pero —dijo él— ahora que he seguido y Dios 9. L. B. Cowman, Charles E. Cowman, p. 258.

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me ha usado cada vez más, me encuentro como un hombre andando en la niebla. No sé qué ha­ cer.10 Pero cuando llegaba la hora de actuar, Dios siempre respondía a su fe y confianza.

EL PRECIO QUE LOS DEMAS PAGAN Frecuentem ente, se exige un precio a otros ade­ más del líder. Hay veces que son los que le rodean los que pagan un precio más alto. Cuando Fred Mitchell, un colega valioso para el autor, fue invitado a ser el director de la sección británica de China Inland Mission, se daba cuenta de lo que ello iba a suponer para él, pero tam bién lo que costaría a sus seres queridos. Escribió: Mis manos estaban llenas, y no deseaba tener más trabajo. He vivido lo suficiente y he tenido sufi­ ciente responsabilidad para saber que no es algo que se debe buscar porque normalmente lleva con­ sigo un coste muy elevado. A uno de sus hijos escribió luego: Yo he tenido muchas aflicciones y dolor de cora­ zón y una de mis más grandes añoranzas ha sido el no haber podido darme más a mi mujer y a vosotros, mis hijos. La mies es mucha y los obre­ ros pocos, lo cual quiere decir que ha habido mu­ chas demandas sobre mí. No justifico mi negli gencia..., pero ningún sacrificio que hayas hecho por nuestro amado Señor Jesús quedará sin su recompensa.11 10. P. Thompson, D. E. Hoste, pp. 130-31. 11. Ibid., p. 115.

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Las [tspmsiliililjto leí lideiazii Lo que sobre mí se agolpa cada día, la preo­ cupación por todas las iglesias. (2.a C orintios 11:28)

S e r v ir era la definición del liderazgo de Jesús, y este principio es cierto tanto en el campo religioso como en el secular. Lord Montgomery dijo que su experiencia en la guerra le había llevado a creer que los del estado mayor tienen que ser siervos de la tropa, y que un buen oficial debe servir a su coman­ dante y a la tropa perm aneciendo él mismo en el anonimato. En su libro The Training of the Twelve («El En­ trenamiento de los Doce»), el Dr. A. B. Bruce escri­ bió: «En otros reinos m andan los que tienen el pri­ vilegio de ser servidos. En el reino divino, mandan quienes cuentan el servir como un privilegio». El Dr. John A. MacKay, de Princeton, m antiene que la imagen del siervo es la imagen esencial de la reli­ gión cristiana. El Hijo de Dios llegó a ser el Siervo de Dios en todo para cum plir la misión de Dios. Esa

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misma imagen provee un modelo y una norm a por medio del cual los cristianos, sociedades de misio­ neros, e iglesias cristianas, pueden aprender cómo cum plir la misión que Dios les ha encomendado. El verdadero líder considera el bienestar de otros antes que su propia comodidad y prestigio. Mani­ fiesta sim patía e interés por los problemas, dificul­ tades y cargas de los que están bajo su cuidado, pero es una sim patía que fortifica y estimula, no que enternece o debilita. Siempre les ayudará a con­ fiar en el Señor. Ve en cada emergencia una nueva oportunidad para ayudar. Es de notar que cuan­ do Dios eligió a un líder para tom ar el lugar de Moisés, escogió a Josué, un hom bre que había de­ m ostrado ser un siervo fiel (Ex. 33:11). En un discurso, D. E. Hoste exponía algunos de los aspectos del extraordinario y eficaz liderazgo de su antecesor, Hudson Taylor, con estas palabras: O tro secreto de su influencia entre nosotros es­ trib ab a en su cuidadosa consideración y gran in­ terés p o r el b ienestar y confort de los que le ro­ deaban. Su alto grado de autosacrificio y capaci­ dad de trab ajo que le ocupaba continuam ente, no le im pedían m o stra r te rn u ra y sim patía hacia los que no eran capaces de llegar donde él llegó, en estos respectos. M anifestaba gran te rn u ra y pa­ ciencia hacia los defectos y lim itaciones de sus com pañeros y así era capaz en m uchos casos de ayudarles a alcanzar m ayor devoción.1 D i s c i p l i n a r tam bién es una responsabilidad del l í ­ der, una responsabilidad molesta y a menudo desa­ gradable e indeseable. En cualquier iglesia o socie­ dad religiosa es necesario establecer una disciplina santa y bondadosa si se han de m antener las nor-

1. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 217.

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mas divinas, especialmente en lo que concierne a la pureza de la fe, de la m oral y de la conducta cris­ tianas. Pablo especifica el espíritu requerido en los que ejercen la disciplina. «Hermanos, si alguno fuere sorprendido en alguna falta, vosotros que sois espi­ rituales, restauradle con espíritu de mansedumbre, considerándote a ti mismo, no sea que tú también seas tentado» (Ga. 6:1). El requisito fundam ental en toda disciplina es amor. «Amonestadle como a her­ mano» (2.a Ts. 3:15). «Por lo cual os ruego que con­ firméis el am or para con él» (2.a Co. 2:8). La persona que se ha encargado con sus propias faltas y defec­ tos y honestam ente se ha enfrentado a ellos, es la m ejor preparada para tra ta r las faltas de otros de m anera cariñosa pero firme. El espíritu de hum il­ dad conseguirá mucho más que una actitud crítica y censuradora. Al tra ta r un caso que parece requerir disciplina hay cinco puntos que deben tenerse en cuenta: 1) Tal acción debe tom arse sólo después de haber hecho una investigación completa e imparcial. 2) Se consi­ derará el bien del individuo y de la obra en general. 3) Siempre debe hacerse con un espíritu de am or genuino y de m anera considerada. 4) Se tendrá en mente siempre la ayuda espiritual y la restauración del que ha ofendido. 5) Sólo debe hacerse después de mucha oración. G u i a r es la tercera responsabilidad. El líder espi­ ritual debe saber adonde va y, como un pastor orien­ tal, ir delante de su rebaño. Este era el método qtie usaba el Pastor supremo. «Y cuando ha sacado fuera todas las propias, va delante de ellas; y las ovejas le siguen» (Jn. 10:4). «El líder ideal —dijo A. W. To­ zer— es aquél que oye la voz de Dios, y llama a los demás a lo mismo que la voz le llama a él y a los demás.» Pablo dio este consejo a los Corintios: «Sed 143

im itadores de mí, así como yo de Cristo» (1.a Co. 11:1). El sabía a quién estaba siguiendo y dónde iba y por eso podía desafiarles a que le siguiesen. Pero esto no siempre es una tarea fácil cuando la gente, aunque piadosa, tiene fuertes opiniones propias. El líder no debe im poner su voluntad y sus decisiones cruelmente. D. E. Hoste enfatizó este hecho: En una misión como la nuestra los líderes deben estar preparados para aguantar oposición y otros puntos de vista. Deben saber posponer o descar­ tar un curso de acción intrínsecamente sano y be­ neficioso cuando no lo aprueben algunos que se verían afectados por él. Hudson Taylor, una y otra vez fue obligado a modificar o aplazar proyectos que eran sanos y de ayuda, por enfrentarse a una oposición determinada. La oposición creaba más daño de lo que se hubiese conseguido de bueno con los proyectos. Luego, como respuesta a una paciente y continua oración, muchos de los mis­ mos proyectos se llevaron a cabo.2 I n i c i a r las cosas es una parte im portante d e la responsabilidad del líder. Algunos tienen más facili­ dad para conservar lo que se ha conseguido que para iniciar nuevos proyectos. Tienen más dones para conseguir orden que generar ardor y convicción. E l verdadero líder debe tener visión tanto como saber em prender algo. Debe saber iniciar algo en vez d e sólo conservarlo. Muchos de nosotros preferimos estar seguros pero Pablo no lo hizo así. El constan­ tem ente corría riesgos cuidadosamente calculados y en oración. Robert Louis Stevenson describió la prudencia y la actitud de buscar lo seguro como «ese hongo fu­ nesto». Hudson Taylor no buscó lo seguro. Los pasos

2. ibid., p. 158. 3. The Reaper, 1961, mayo, p. 89.

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gigantes de fe que él tomaba con monótona regula­ ridad fueron denunciados como planes poco seguros y arriesgados. Pero esto no le paraba y hoy la histo­ ria está de su lado. Los grandes logros en la histo­ ria de la Iglesia y de las misiones han sido consegui­ dos por algún líder que ha estado en contacto con pios y que tomó con valor riesgos cuidadosamente calculados. Hay muchas más derrotas resultado de un exceso de cuidado que de una atrevida experimentación de nuevas ideas. Un amigo del autor que se ha distin­ guido en un im portante puesto de envergadura mun­ dial, recientemente comentó que al repasar su vida, estaba sorprendido de descubrir que la mayoría de sus fallos y errores eran por no arriesgarse lo sufi­ ciente. «Las fronteras del reino de Dios nunca fue­ ron avanzadas por hom bres y m ujeres de cautela», dijo Mrs. H. W. K. Mowll.4 Un líder no puede perm itirse ignorar el consejo de los hombres cautelosos que le rodean. A menudo le salvarán de errores innecesarios. Pero debe de tener cuidado de que una cautela excesiva le haga perder la iniciativa, si es que cree que su visión sea de Dios. Tampoco debe dejar que le impidan tom ar pasos gigantescos de fe a los que Dios está llamando a cada cual. E l tom ar responsabilidad y hacerlo con volun­ tad es una cualidad necesaria en un líder. Si no está preparado para esto se descalifica a sí mismo para el puesto. Uno que evade las tareas difíciles que vie­ nen con su posición lim itará su influencia en el mis­ mo grado en que evade su responsabilidad. Josué demostró su capacidad de liderazgo al acep­ tar sin titubear la magna responsabilidad de seguir los pasos de su gran líder Moisés. Josué tenía mu4. M. Loane. Archbishop Mowll, p. 249.

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chas más razones para apelar a su insuficiencia que Moisés, pero no repitió el pecado de éste. Al con­ trario, sin tard ar aceptó la responsabilidad y se entregó por entero a la tarea. Cuando Elias fue trasladado, Eliseo asumió sin vacilar las responsabilidades proféticas que habían quedado vacantes. Aceptó la autoridad que le fue conferida al caer el m anto y se convirtió en líder por derecho propio. En cada caso el factor determinante fue la seguridad del llamamiento divino, y cuando esta convicción existe, nadie debe vacilar en asumir las responsabilidades que Dios le otorga. Nos resulta inspirador poder vislum brar la vida interna de los grandes hom bres de Dios y conocer algunos de los elementos que contribuyeron a su eficacia espiritual. En el libro The Life of Robert E. Speer («La vida de Robert E. Speer»), hallamos una serie de nor­ mas que seguía el arzobispo Benson, un hom bre que tenía grandes responsabilidades. Son, a la vez, re­ veladoras y desafiantes. Aunque pertenecía a otra época, muchas de sus reglas conservan notable rele­ vancia hoy y merecen nuestro respeto. — No tard ar en empezar el trabajo más impor­ tante del día. — No m urm urar y quejarse del mucho trabajo ni de lo corto que es el tiempo, sino aprovechar to­ do el tiempo que tenemos. — No gemir cuando nos traen correspondencia. Ni una queja. — No exagerar las responsabilidades que hemos aceptado al aparentar sufrir bajo ellas, sino tener una actitud de libertad y alegría. — No llam ar la atención sobre nuestra enorme cantidad de trabajo, ni a las experiencias triviales. — No censurar a nadie antes de obtener de Dios un verdadero am or para con El. E star seguro de 146

conocer y tener en cuenta toda clase de concesiones a su favor. De no hacerlo así, tu censura, aunque bien intencionada, puede ser inefectiva, incomprendida, y, posiblemente, llegue a provocar al otro a hacer algo que no debiese hacer. — Cuán necesario es para hacer la paz el estar callado cuando m urm uran, no creer todo sin discer­ nimiento, ni seguir m urm urando. — No buscar alabanza, gratitud, respeto o aten­ ciones especiales ni de los superiores ni de los que nos igualen en edad, ni de los que han sido antiguos compañeros de trabajo. — No sentir intranquilidad cuando no se le pre­ gunta a uno su opinión o consejo o si lo que dice es puesto a un lado. — Nunca dejar que me contrasten favorablemen­ te con otro. — No aspirar a ser el centro de la conversación. — No buscar ningún favor, ni compasión; pero merecer la ternura sin pedirla. — Aceptar la responsabilidad y la censura y no tratar de excursarse a uno mismo com partiéndola y pasándosela a otro. — Cuando el crédito por algo que uno ha reali­ zado o planeado se atribuye a otro, no m olestarse sino dar gracias.

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la muta del lideraip Probó Dios a Abraham y le dijo... (Génesis 22:1) Entonces Jesús fue llevado por el Espíritu Santo al desierto para ser tentado por él diablo. (Mateo 4:1) H ay pruebas para com probar el don de liderazgo, pero tam bién hay pruebas del liderazgo. «Probó Dios a Abraham» es la expresión que define un principio eterno. Sin lugar a dudas, a quien se encomienda una autoridad espiritual será probada minuciosa­ mente y de form a penetrante.

EL TRANSIGIR Transigir es hacer concesiones que nos hacen variar nuestros principios, por lo menos parcial­ mente, para poder llegar a un arreglo o a un acuer­ do. R ebajar nuestras normas siempre es dar marcha atrás y casi siempre esto es lo que se nos pide cuan­ do se tra ta de un arreglo, o de buscar un término 148

medio. Casi siempre al hacerlo comprometemos nuestras normas. La conocida contienda entre Moisés y Faraón nos proporciona un clásico ejemplo de tentación por etapas con vistas de llegar a un arreglo. Cuando Faraón descubrió el propósito inflexible de Moisés de sacar a Israel fuera de Egipto para adorar a Jehová, usó de toda la astucia y m aña posibles para intentar frustrarle. «Adora a Jehová si deseas pero no hay razón alguna para salir de Egipto», fue la prim era sugerencia. «Adorad a Dios donde estáis.» La aplicación m oderna de esta tentación sería: «No dejes la religión. Pero no hay ninguna necesidad de ser mojigato y hacer un rompimiento completo con el mundo». Cuando esta táctica había fallado, entonces Fa­ raón sugirió: «Si tenéis que salir de Egipto para ado­ rar, bien; pero no hay necesidad de que vayáis muy lejos. Sólo debéis ir al otro lado de nuestras fronte­ ras». «La religión es buena y necesaria pero no tie­ nes que ser un fanático. Quédate tan cerca del m un­ do como te sea posible.» Su siguiente proposición apelaba a los afectos naturales. «Que los hombres vayan a adorar, pero no hay razón para que las m ujeres y niños les acom­ pañen.» «Rompe tú con el mundo si quieres pero no debes llegar al extremo de interferir en las costum ­ bres m undanas de tu familia haciéndoles adoptar tus anticuadas normas.» El m aterialism o fue la base de la últim a prueba. Apelar a la codicia y am or por las cosas materiales. «Podéis ir si queréis, pero dejad vuestros rebaños y manadas en Egipto m ientras que vais a adorar.» «No dejes que tus convicciones religiosas entren en con­ flicto con tus negocios y actividades.» Haciendo gala de certera visión espiritual, Moisés detectó las sucesivas tram pas y su contestación fue

clara y decisiva: «Nuestros ganados irán también con nosotros, no quedará ni una pezuña» (Ex. 8:25, 28; 10:11, 24, 26). Así fue como Moisés aprobó con honores la prim era prueba dem ostrando poseer las cualidades de un líder.

LA AMBICION Como todos los grandes líderes, Moisés fue pasa­ do por el tamiz de la ambición. M ientras él estaba con Dios en lo alto del Sinaí, Israel se volvió a la idolatría, y la santa ira de Dios se encendió. Dios dijo a Moisés: «Yo los heriré de m ortandad y los destruiré, y a ti te pondré sobre gente más grande y más fuerte que ellos» (Nm. 14:12). Seguramente las quejas continuas de Israel y su falta de fe habían ya sido grandes pruebas para Moisés y se le podría ex­ cusar si hubiese aceptado esta proposición divina viendo en ella una carga más liviana y una oportu­ nidad de superación. Siendo que Dios había hecho la sugerencia, Ja prueba era mucho más penetrante. Nunca se demos­ tró tan claram ente el carácter desinteresado y noble de Moisés como en su reacción a la oferta de Dios. El sólo se preocupaba de la gloria de Dios y el bie­ nestar del pueblo. Ni por un momento consideró la posibilidad de llegar a ser más im portante de lo que ya era. Se agarró a Dios de form a tenaz y audaz y por medio de su intercesión evitó el juicio de Dios sobre esta nación apóstata.

LA SITUACION IMPOSIBLE «¿Cómo te enfrentas a las situaciones a p a ren te­ m ente imposibles de solucionar?», era una d e las preguntas que hacía Juan R. Mott para com p rob ar si sus hom bres tenían la capacidad de ser líderes. 150

Tenía por costum bre anim ar a sus líderes a ocu­ parse de los trabajos y responsabilidades que pare­ cían imposibles en vez de los que eran fáciles ya que esto desarrollaría sus capacidades, m ostrándoles a la vez su dependencia de los demás, y em pujándo­ les hacia Dios. «Yo he dejado hace ya mucho de ocuparme de las cosas pequeñas que pueden ser he­ chas por alguien más», dijo él. Un verdadero líder se ve más capaz en circunstancias confusas y des­ concertantes que en las fáciles. No es una exageración afirm ar que nunca en la historia de la hum anidad se han presentado tal con­ centración de crisis sin resolver y situaciones im­ posibles como hoy. Como consecuencia, si han de sobrevivir, los líderes tienen que prosperar en me­ dio de las dificultades y considerarlas como una rutina. Moisés se enfrentó con la prueba de lo imposible cuando Israel llegó al m ar Rojo. Por un lado les rodeaban las m ontañas im penetrables de Baal-zefán; por el otro, un desierto implacable. Ante ellos es­ taba el m ar y detrás el ejército invencible de Fa­ raón. Se encontraba atrapado conjuntam ente con una muchedum bre espantada, desalentada y quejo­ sa. Frente a esta experiencia tan inoportuna y aplas­ tante, la m oral de la nación se encontraba bajo cero. «¿No había sepulcros en Egipto que nos has sacado para que m uram os en el desierto?» (Ex. 14:11), se lamentaban. Pero Moisés siendo hom bre de fe con­ fió en Dios. Sus órdenes, pura fantasía para los des­ moralizados israelitas, m anifestaban de hecho las soberbias cualidades de su liderazgo. «No temáis», mandó él, cuando en realidad todo apuntaba al temor. «Estad firmes», cuando los ejérCltos de Faraón se estaban acercando cada vez más, y el no huir significaba la m uerte inmediata. «Ved 151

la salvación de Jehová», la cual parecía estar muy lejos de allí (Ex. 15:11-13). Con esta sublime declaración de fe, Moisés apro­ bó la prueba de la situación imposible con los ho­ nores más altos y fue gloriosamente vindicado por Dios. Sus palabras se convirtieron en realidad; «los egipcios que hoy habéis visto, nunca más para siem­ pre los veréis». Presenciaron la salvación de Dios y la total destrucción de sus enemigos. La lección es que Dios se deleita en encerrar a las personas consigo mismo y entonces, en respuesta a su con­ fianza, dem uestra su poder y gracia haciendo lo im­ posible. En la ardua tarea de evangelizar China, Hudson Taylor a menudo se encontró cara a cara con tales situaciones. Como resultado, solía decir que habían tres fases de las grandes tareas emprendidas para Dios: imposible, difícil y h e c h o . ¿Has llegado al mar rojo en tu vida, Donde no importa lo que hagas, No hay salida, no se puede volver atrás, Y no hay manera de adelantar? Entonces, espera en el Señor con confianza serena Hasta que la noche de temor haya pasado. El enviará Su viento, amontonará las aguas, Dirá a tu alma «adelante» e irás. Su mano te llevará adelante —atravesando todo— Si no vas, las olas volverán y te caerás. Ningún enemigo te puede tocar, ninguna gota moNingún mar ahogar; [jar* Las olas, sus crestas pueden levantar, Su espuma a tus pies puede arrojar, Pero sobre el paso seco andarás Por en medio de todo caminarás. Al amanecer cuando la neblina se levanta Verás al Señor, sólo al Señor. El te guiará del lado del mar 152

A tierras nuevas, no vistas jamás. Tu temor posará, igual que tus enemigos, No temerás ya más. Cantarás su gloria en mejor lugar, Lugar hecho por Su mano para ti. Annie J o h nso n Flint

EL FRACASO Si pudiésemos leer en el corazón de muchos ilus­ tres a quienes consideramos en la cúspide de su mi­ nisterio, seguram ente nos sorprenderíam os. El co­ nocido expositor Alejandro Maclaren, después de dar una ponencia en una gran congregación, se fue desanimado y con hondo sentim iento de fracaso. «Jamás hablaré en una ocasión igual a ésta», dijo él. Sin embargo, la congregación salió bendecida e inspirada. Se debe dejar lugar para la reacción nor­ mal de rebote del arco tirante al soltarlo. Tampoco podemos ignorar los ataques sutiles de nuestro ad­ versario que nunca duerme. La forma en que un líder se enfrenta con su pro­ pio fracaso puede influir sobrem anera en su minis­ terio futuro. Podríamos pensar que el fracaso de Pe­ dro en el patio del juicio le cerraría definitivamente las puertas del liderazgo en el reino de Dios. Pero ocurrió lo contrario, porque su arrepentim iento pro­ fundo y la sinceridad de su am or para Cristo le brin­ daron la posibilidad de un m inisterio insospechado. «Mas cuando el pecado abundó, sobreabundó la gra­ cia» (Ro. 5:21). Un estudio de los personajes bíblicos revela que todos los que han trazado los surcos de la historia han sido hom bres que fracasaron en algún punto, y alguno de ellos estrepitosam ente. Pero se negaron a quedar postrados en el polvo. Su propio fracaso y arrepentimiento les aseguró una comprensión más 153

amplia de la gracia de Dios. Aprendieron a conocer al Dios que da una segunda oportunidad a sus hijos que le han fallado y una tercera oportunidad tam ­ bién. El historiador Froude escribió: El valor de un hombre debe de ser medido por su vida, no por su fracaso en un determinado mo­ mento. Pedro el apóstol, con todo y haber sido puesto sobre aviso, negó a su Maestro tres veces a la primera señal de peligro. Sin embargo, ese mismo Maestro, conociendo sus fuerzas y sus de­ bilidades, le escogió para ser un puntal en la his­ toria de la Iglesia. Un líder eficaz es un hom bre que ha aprendi­ do que ningún fracaso debe ser definitivo, y actúa de acuerdo con ello, tanto si el fracaso es suyo como si es de otro.

LOS CELOS Es de esperar que un liderazgo será desafiado de vez en cuando por rivales ambiciosos o celosos. Al crecer el alcance de su influencia, Moisés se en­ frentó con esta experiencia. Un arm a común del ene­ migo es el descontento. El prim er desafío al liderazgo de Moisés vino trá­ gicamente de aquellos a quienes amaba: su hermano y su herm ana. Ya no se acordaban que a no ser por su abnegada respuesta al llamamiento divino aún estarían sufriendo bajo el látigo de los egipcios. Miriam era ya una m ujer anciana cuyas expe­ riencias con Dios deberían haberla enseñado lo amar­ gos y desagradables que son los celos. Aparente­ mente fue ella quien instigó la campaña contra Moi­ sés, usando la excusa de su m atrim onio con una m ujer etíope, como pretexto para desafiar su auto­ 154

ridad. ¡El odio racial no es un fenómeno nuevo de la actualidad! Ella se resentía al ser reemplazada por una m ujer extranjera y envolvió al débil Aarón en la rebelión. Es evidente que Miriam y Aarón no estaban dis­ puestos a jugar un papel secundario e instigados por Satanás trataban de arrebatarle a Moisés su influ­ yente posición. Sus celos iban camuflados de piadosa solicitud por la obra de Dios. «¿Solamente por Moi­ sés ha hablado Jehová?» «¿No ha hablado también por nosotros?» Se negaban a concederle a Moisés el derecho de ser el único que servía como portavoz a Dios. La reacción de Moisés fue ejem plar. Aunque le dolió profundam ente, no dijo nada para vindicación propia, sino que su mayor preocupación fue la glo­ ria de Dios, y no su propio prestigio. Fue aquí que dio su mayor testim onio de su m ansedum bre. «Y aquel varón Moisés era muy manso, más que todos los hom bres que había sobre la tierra» (Nm. 12:3). Sin embargo, Dios no pasó por alto la ofensa a la autoridad de su siervo aún cuando Moisés m antenía silencio en cuanto a su defensa. Como el agravio había sido público, su juicio y castigo tam bién debía ser público. «Y he aquí que María estaba leprosa como la nieve» (Nm. 12:10). La gravedad del castigo m uestra la im portancia que Dios concede al hecho de atentar contra uno de sus ungidos, aunque éste sea débil y falible. Otra vez se dem uestra la grandeza de Moisés. Su única res­ puesta fue interceder por su herm ana, intercesión que Dios en su gracia contestó. La lección para el líder es clara. El hom bre que está en el lugar designado por Dios no necesita tra­ tar de vindicarse y justificarse cuando sus rivales le desafían por celos. «¿Por qué, pues, no tuvisteis te­ mor de hablar contra mi siervo Moisés?» Este re155

proche del Señor a Miriam nos da suficiente eviden­ cia de que un líder está bien protegido por Dios. Su segundo desafío vino de Coré y de los que es­ taban asociados con él, que alimentaban celos infun­ dados contra Moisés y Aarón. ¿Por qué debían ser sólo ellos los que tenían el privilegio de los altos cargos? ¿No había otros como ellos que merecían ser incluidos porque estaban cualificados para ello? ¿Eran Moisés y Aaron los únicos preparados para transm itir los mensajes de Dios? «¡Basta ya de vosotros! Porque toda la congre­ gación, todos ellos son santos, y en medio de ellos está Jehová; ¿por qué, pues, os levantáis vosotros sobre la congregación de Jehová?» (Nm. 16:3). Aunque Moisés otra vez rehusó auto-vindicarse, Dios intervino y un justo juicio vino sobre los disi­ dentes celosos. Un gran tem or cayó sobre el pueblo y el prestigio de Moisés se elevó más alto que nunca. Dios es celoso por sus líderes. Le ha llamado y encargado una labor. Les honra y protege. El mismo les vindica haciendo innecesaria cualquier auto-de­ fensa.

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El arte ile delegar Escogió Moisés varones de virtud de entre todo Israel, y los puso por jefes sobre el pueblo. (Exodo 18:25)

U na definición de liderazgo es la habilidad de reconocer las facultades especiales y las limitacio­ nes de otros, combinado con la pericia de colocar a cada uno de acuerdo con sus capacidades en el pues­ to en que hará su m ejor trabajo. El que tiene éxito en realizar el trabajo a través de otros está ejer­ ciendo el más alto tipo de liderazgo. Ese astuto juez de hombres, D. L. Moody, dijo que él prefería poner mil hombres a trab ajar que hacer el trabajo de mil hombres. La facultad de escoger hombres en quienes puede delegar su autoridad con seguridad, es una ha­ bilidad del verdadero líder. Siendo director general de la China Inland Mission, Dixon E. Hoste dijo:

La capacidad de apreciar los dones de trabaja­ dores tan diversos y entonces conducirles a través 157

de las líneas de sus propias personalidades y gus­ tos en cuanto a sus trabajos, es la principal tarea de un líder en una misión tal como la nuestra.i E sta capacidad salvará al líder de la experiencia frustradora de tra ta r de hacer que algunos hagan un trabajo para el cual no están capacitados o en el cual no tienen interés. Una persona sedienta de mando y autoridad, autocrática, no siempre desea delegar responsabilidad junto con la autoridad necesaria para llevar a cabo su realización. Esa clase de líder está contento de dar la responsabilidad pero no tan dispuesto a dejar las riendas en manos de otro. Esto es injusto para su subordinado, y será difícil que resulte satisfacto­ rio o efectivo. Tal actitud podrá ser interpretada como una falta de confianza, y no induce a la mejor cooperación. Tampoco desarrollará los dones de la persona que está siendo entrenada para el lideraz­ go. Es muy posible que él no haría la tarea tan bien como su superior, pero la experiencia demuestra que éste no es necesariam ente el caso. Dada la opor­ tunidad, el hom bre joven podría hacerlo m ejor por­ que es más hábil en sentir el pulso de la vida con­ tem poránea. Pero, en cualquier caso, ¿cómo ganará experiencia a menos que ciertas responsabilidades y autoridad le sean delegadas? El hom bre en un lugar de liderazgo que fracasa en delegar estará constantem ente enredado en un pantano de detalles que no sólo le sobrecargan, sino que tam bién le desvían de sus responsabilidades pri­ marias. También falla en llevar a la realización ple­ na el potencial de liderazgo de sus subordinados. El insistir en hacer las cosas uno mismo porque lo haría m ejor, no sólo es una política miope, sino sería 1. P. Thompson, D. E. Hoste, p. 156.

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evidencia de una injustificable presunción. El líder que es meticuloso en la observación de prioridades añade muchísimo a su propia efectividad. Una vez que se ha delegado una responsabilidad, se debe dem ostrar confianza absoluta en el colega. Se decía del Dr. A. B. Simpson, fundador de la Alian­ za Cristiana y Misionera, que confiaba completa­ mente en los dirigentes de las varias instituciones dejándoles libres para desarrollar sus propios do­ nes. 2 Si no tenían éxito, lo veía como un fallo de su propio liderazgo porque él había sido quien los ha­ bía escogido para esa posición. El subordinado debe estar totalm ente seguro del apoyo del líder en cual­ quier decisión o acción que tom e sin im portar el resultado, m ientras que esté actuando dentro del lí­ mite de su autoridad y responsabilidad. Esto presu­ pone que las áreas de responsabilidad han sido es­ trictas y están muy claras para que no haya posibi­ lidad de confusión o error. Han surgido muchas si­ tuaciones desagradables a causa de no haberlo teni­ do por escrito. Paul Super escribió acerca de su asociación con el Dr. John R. Mott: Uno de mis más grandes recursos en estos diez años en Polonia es la sensación de estar respal­ dado por él. Mi satisfacción más grande es la con­ fianza que él tiene en mí. Una de mis mayores mo­ tivaciones es querer ser digno de su apoyo y lle­ gar a ser todo lo que él espera de mí.3 El sobresaliente ejemplo bíblico de este principio tan im portante de la delegación de responsabilidad y autoridad se encuentra en Exodo 18:1-27 cuando Jetro aconseja a Moisés su yerno al respecto. 2. A. E. Thompson, Life of A. B. Simpson, p. 204. 3. E. Matthews, John R. Mott, p. 364.

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Israel había salido de Egipcio siendo una mu­ chedumbre de esclavos. Ahora estaban desarrollan­ do espíritu de nacionalidad y empezaban a organi­ zarse como nación. Este desarrollo imponía unas cargas adm inistrativas gravosísimas a Moisés y dio lugar al correcto consejo de Jetro. Desde tem prano por la m añana hasta entrada la noche él veía a Moi­ sés oyendo y dictaminando acerca de los muchos problem as que surgían a causa de estas nuevas si­ tuaciones. Moisés tenía la responsabilidad legislati­ va como las funciones judiciales y sus decisiones eran aceptadas por el pueblo como la respuesta de Dios. Jetro vio claram ente que Moisés no podría aguan­ ta r este esfuerzo excesivo indefinidamente y dio dos razones im portantes en favor de la delegación de al­ gunas de sus responsabilidades. Primero, «Desfalle­ cerás del todo, tú, y también este pueblo que está contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo» (v. 18). Hay límites en cuanto al desgaste de las fuerzas físicas y nerviosas, y no se debe sobrepasarlas por ser peligroso hacer­ lo. Segundo, el método que estaba usando era dema­ siado lento y la gente se estaba impacientando y es­ taban insatisfechos porque no estaban recibiendo la atención que deseaban y necesitaban. El compar­ tir la responsabilidad con otros adelantaría el pro­ ceso legal y el pueblo saldría satisfecho (v. 23). Jetro propuso una doble acción. Moisés debía de continuar actuando como el representante de Dios, enseñando los principios espirituales y ejer­ ciendo las funciones legislativas. Sería su responsa­ bilidad ocuparse de los casos más difíciles y traer­ los a Dios (v. 16, 19-20). Pero debería delegar las fun­ ciones judiciales que hasta ahora había desempe­ ñado en unos oficiales competentes en asuntos le­ gales. Esto le quitaría mucha de la pesada carga que 160

llevaba encima. E ra en efecto un consejo muy sabio, porque si Moisés se hubiese agotado completamen­ te por exceso de trabajo hasta el punto de no poder continuar con sus obligaciones, habría tenido que cesar sin tener a nadie preparado y entrenado en ejercer la autoridad y saber llevar la responsabili­ dad. El fallo de no proveer un sucesor ha sido la ruina de muchas empresas prom etedoras en la obra de Dios. Al seguir los consejos de Jetro, Moisés gozaba de varios beneficios. Quedaba libre para poder con­ centrarse en los aspectos más im portantes de su responsabilidad. Se descubrieron muchos talentos en sus subordinados que antes habían estado la­ tentes. Estos hom bres dotados, que podrían haber sido sus más grandes críticos si él hubiese conti­ nuado llevando todo solo, llegaron a ser sus aliados más fieles al ir desarrollándose, llevando la carga de su propia responsabilidad. El descontento del pue­ blo fue acallado al proveer un proceso legal más rá­ pido. También preparaba un liderazgo eficaz para la nación para después de su m uerte. Jetro animó a su yerno al citar un principio es­ piritual válido en todos los tiempos «Si esto hicie­ res, y Dios te lo m andare, tú podrás sostenerte, y también todo este pueblo irá en paz a su lugar» (Ex. 18:23). Sometía su consejo a Dios, quien es el sumo consejero. El principio es este: Dios asume la plena responsabilidad de capacitar a su hombre para llevar a cabo la obra que El le ha asignado. Hay tareas que otros pueden hacer m ejor que no­ sotros y debemos delegárselas y no tra ta r de hacer­ lo todo nosotros mismos. Aun cuando lo hagan peor que uno, hay que renunciar a ello, cedérselo, acti­ tud muy difícil para aquél que es un perfeccionis­ ta. Moisés seguramente podía hacer el trabajo me­ jor que los setenta que había elegido pero si hubie161

se seguido haciéndolo todo él, muy pronto se habría convertido en sólo un recuerdo. Las normas sugeridas por Jetro para seleccionar ayudantes de Moisés daban evidencia de su discerni­ m iento espiritual. Tenían que ser hom bres de habi­ lidad, porque tendrían una tarea exigente, hom bres piadosos que tem ían a Dios y respetaban a sus com­ patriotas, hom bres de honor que odiaban la codicia para no ser susceptibles de soborno. Una de las lecciones, entre otras, que podríamos aprender de este relato como líderes es que no de­ bemos aceptar más obligaciones de las que pode­ mos cum plir satisfactoriam ente. No hay ninguna vir­ tud en hacer más de lo que es nuestra parte del tra­ bajo. Es bueno reconocer y aceptar nuestros pro­ pios límites. Nuestros «Jetros» muchas veces pue­ den discernir, más claram ente que nosotros mismos, lo que nos está costando en realidad el ejercicio de nuestro liderazgo y seríamos sabios en seguir sus consejos. Si quebrantam os las leyes naturales aun por estar sirviendo al Señor, no estarem os exentos de penalidades. Es demasiado fácil cargar con res­ ponsabilidad bajo la presión de los hom bres en vez de bajo la dirección de Dios. Dios no acepta respal­ dar y responder por estas actividades. Una de las más duras pruebas del liderazgo del misionero es la de estar dispuesto a delegar respon­ sabilidades a los líderes nacionales que van desta­ cándose en el m omento que m uestran suficiente ma­ durez espiritual, y entonces quedarnos a un lado, preparados para ayudar, m ientras que ellos ganan experiencia de la misma m anera que lo hizo el mi­ sionero, cometiendo errores. Descubrir y entrenar el talento latente en los colegas nacionales y desa­ rrollar su capacidad de llevar responsabilidades es una función muy im portante. Al principio se les debe seguir de cerca pero no se debe interferir a no ser 162

que se agrave una situación y resulte imprescindi­ ble. La sensación de estar vigilado destruye la con­ fianza. Cuando el Dr. W. E. Sangster fue nom brado se­ cretario general de un departam ento de la Iglesia M etodista de Inglaterra, dividió el trabajo entre to­ dos los miembros de su departam ento y entregó a cada uno responsabilidades que deberían llevar por sí solos sin su supervisión. Confiaba completamen­ te en sus colegas y delegaba autoridad tanto como responabilidad y nunca llegó a arrepentirse de ello. Se dijo de él: «Posiblemente el aspecto más rele­ vante de su liderazgo era el saber delegar y la habi­ lidad de escoger a sus ayudantes. Siempre fue un m aestro en este arte».4 Escribiendo acerca de un líder de una sociedad m isionera muy grande, un miembro del personal co­ mentó: «Tenía un gran don de liderazgo; nunca in­ terfería en el trabajo de los que estaban bajo su cui­ dado. Dejaba a cada uno hacer su propio trabajo sin interponerse». Otro miembro escribió: «El veía que eran capaces y vigilaba que se hiciesen las co­ sas, dejándoles libres para aprovechar sus oportuni­ dades lo m ejor que pudiesen, e investigando sólo cuando algo iba mal».5

4. Paul Sangster, Doctor Sangster, pp. 88, 221. 5. Phyllis Thompson, Climbing on Track, p. 99.

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La¡lililí® Id Hiel Moisés, mi siervo, ha muerto; ahora, sin em­ bargo, levántate, ve al otro lado del Jordán tú y todo este pueblo... como estuve con Moisés, estaré contigo. (Josué 1:2, 5)

Cuando u n m o v im ien to gravita alrededor de una personalidad dominante, la verdadera prueba de la calidad de su liderazgo es la manera en que la obra sobrevive en la crisis que produce su pérdida. Ese hecho fue tácitam ente presentado por Gamaliel cuan­ do aconsejó a sus compañeros fariseos:

Apartaos de estos hombres, y dejadlos en paz; porque si este plan o esta obra es de los hombres, se desvanecerá; mas si es de Dios, no la podréis destruir (Hch. 5:38,39, v. 77). Un trabajo originado por Dios y conducido con principios espirituales superará el golpe de un cam­ bio de liderazgo, y a decir verdad, será probable­ m ente más próspero como resultado. 164

Es posible tener una preocupación no santa por Dios y Su obra. La m uerte de uno de Sus siervos no toma a Dios por sorpresa ni provoca en El una acción de urgencia. Naturalm ente, aunque nosotros podemos estar desprevenidos y destrozados por el cambio, no necesitamos tem blar por la superviven­ cia de Su plan. Hemos de tener presente que hay factores del liderazgo cristiano que no se dan en el mundo. El último análisis es Dios y no el hom bre quien prepara y selecciona a aquellos que han de asum ir un lugar de liderazgo en Su reino (Mr. 10:40). Ninguna obra que por El ha sido iniciada, estará desprovista de lo que necesita hasta que su finali­ dad haya sido consumada. Se ha asegurado que cada gran movimiento se enfrenta con una crisis a la m uerte de su fundador. Mientras que esto puede ser verdad, la crisis en modo alguno es siempre fatal. Al m orir el prim er secretario del Consejo de las Misiones Americanas, Lyman Beecher declaró sentirse desesperado y pre­ ocupado por la buena marcha del program a misio­ nero que llevaban. Pero otro fue nom brado y llevó la obra tan adm irablem ente que su m uerte produjo la misma tentación. Cuando un tercer secretario m ostró ser igual de capaz que sus predecesores, el Dr. Beecher empezó a creer que los recursos de Dios sobrepasaban las necesidades del Consejo y sus asuntos. Cuando él faltó algunos lloraban su ausen­ cia arguyendo que era una pérdida irreparable para la ortodoxia, la templanza, y para las misiones. Pero nuevos líderes surgieron de acuerdo con el plan de Dios.1 El hecho es que no hay ningún hombre, no importa cuán dotado está, ni cuán dedicado, que es indispensable para la obra del reino. 1. Sunday School Times, 8 noviembre, 1913, p. 682.

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Dios está continuamente obrando, aunque los hom bres no lo perciban, preparando a los que El ha escogido para el liderazgo. Cuando surge una crisis, hábilm ente guía a la persona electa a la posición preordenada por El. Es verdad que el reemplazo de ciertas posiciones no son inm ediatam ente obvias, pero a su tiempo Dios lo revelará. El más grande regalo de Dios a Israel no fue la tierra prom etida sino hom bres como Moisés, David e Isaías, porque Sus mayores dones siempre son hom bres. Los dones más grandes a la Iglesia fueron los doce hombres quienes Dios había preparado para el liderazgo. No es difícil imaginar el desánimo, desmayo y aún espanto que dominaba a la nación cuando se acercaba el momento en que la mano de Moisés, tan firme y capaz, sería quitada del timón. Por cuatro décadas toda la vida nacional había girado alrede­ dor de él. Había interpretado la voluntad de Dios para ellos. Se les puede perdonar el pensar que Moi­ sés era irreemplazable. Es verdad que setenta an­ cianos servían como sus ayudantes pero ningún otro Moisés se perfilaba en el horizonte. El hecho de que su m uerte acaeciese en el preciso momento en que estaban a punto de entrar en Canaán, prestaba una gravedad adicional a la crisis. Les era difícil creer que Dios tenía en sus reservas al hom bre idóneo para resolver el problema. Ya de tiempo atrás Dios preparaba a Josué. Sólo faltaba la crisis para que él destacase. Esta situación se repite constantem ente en la his­ toria y cada generación tiene que aprender la misma lección por sí misma. La pérdida de un líder sobre­ saliente siempre despierta las mismas dudas y temo­ res. «¿Qué será del metodismo cuando falte Juan Wesley?» «¿Qué será del Ejército de Salvación cuan­

do m uera su fundador, William Booth?» «¿Qué ocu­ rrirá al m orir nuestro pastor?» La senda de la gloria siem pre lleva al sepulcro pero una nueva gloria será revelada. Aún el más grande líder inevitablemente se va a causa de la m uerte o por otra causa, y la sensación de pérdida variará con el calibre de su liderazgo. Pero con una m irada retrospectiva se apreciará que lo que pare­ cía ser una tragedia en realidad m ostró ser benefi­ cioso para la obra. El carácter y los logros de un líder sólo se ven después de que se ha ido. No fue sino hasta después de la m uerte de Moisés que Israel valoró en su ver­ dadera perspectiva la grandeza del ausente. «Lo en­ fático de la m uerte resalta las lecciones de la vida.» Por otra parte, cuando un líder falta, se le valo­ ra más claram ente en relación a la obra de Dios. No im porta cuán grandes hayan sido sus logros, no es irreemplazable. Llega el momento en que su pe­ culiar contribución no se adapta a las necesidades del momento. Aún el más dotado líder tiene sus li­ mitaciones que se echan de ver cuando los dones complementarios de su sucesor hacen que la obra se desarrolle bajo líneas que para el anterior líder no eran aptas. A menudo un hom bre menos im por­ tante con dones diferentes, hace desarrollar una obra más efectivamente que su antecesor o funda­ dor. Seguramente Moisés no se hubiese m ostrado tan capaz como Josué en la conquista y división de Canaán. La vacante de líderes fuertes y dominantes da lugar al desarrollo de nuevos valores. Muchas veces cuando la gran carga de la responsabilidad se echa sobre él, se descubre que un subordinado desarrolla cualidades desconocidas hasta el momento. Poderes latentes y capacidades que nadie hubiese imaginado 167

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son despertados. Josué nunca hubiera llegado a ser un líder sobresaliente quedándose como ayudante de Moisés. Un cambio de liderazgo siempre da oportunidad para dem ostrar la capacidad de Dios. Los recursos de Dios en cualquier obra que El inicie son inago­ tables. Dios no está derrotado si un hom bre muy dotado no se pone a Su disposición. Tomará a otro hom bre de menos dones que esté completamente entregado a El, y los com plem entará con Su gran po­ der. Este pensam iento está implícito en el intrigan­ te pasaje dado a los corintios: Pues mirad, hermanos, vuestra vocación, que no sois muchos sabios según la carne, ni muchos po­ derosos, ni muchos nobles; sino que lo necio del mundo escogió Dios para avergonzar a los sabios; y lo débil del mundo escogió Dios, para avergon­ zar a lo fuerte; y lo vil del mundo y lo menospre­ ciado escogió Dios, y lo que no es, para deshacer lo que es, a fin de que nadie se jacte en su pre­ sencia (1.* Co. 1:26-29). No es que Dios no desee usar los poderes de los hom bres hábiles pero hay pocos de ellos que estén dispuestos, como lo estuvo Pablo, a colocar estos dones sin reserva a la disposición de Dios. Cuando tales hom bres dejan de confiar en su propio poder y sabiduría y confían en Dios, no hay límite en como El puede usarlos para Su gloria. Un conocido m inistro de Nueva York le sugirió al Dr. A. B. Simpson, dotado fundador de la Alianza Cristiana y Misionera, la conveniencia de recaudar fondos para form ar una gran fundación que per­ petuaría su obra, dado que nadie estaba tan prepa­ rado y cualificado como él para continuar el lide­ razgo de la organización. El Dr. Simpson no le con­ 168

testó nada, y tampoco hizo nada. Creía que si la obra era de Dios, nada podría ocurrirle, y si no fue­ se de Dios, no valdría la pena perpetuarla.2 El se alegraba muchísimo cuando en los últimos meses de su vida, no teniendo ninguna parte en el liderazgo de la Alianza, recibía noticias de ofren­ das más incrementadas y de los maravillosos pro­ gresos de la obra en el extranjero. El año siguiente de su m uerte dem ostró ser el más próspero en la his­ toria de la Sociedad. Nada constituye un tributo más elocuente a la calidad de su liderazgo. Hay un líder que ocupará Su puesto por toda la eternidad; nunca será necesario buscar alguien que le reemplace. Es interesante notar que después de la ascensión los discípulos no trataron de nom brar a nadie que ocupase el puesto del Señor entre ellos, puesto que estaban conscientes de que su líder aún vivía. La Iglesia algunas veces ha perdido el senti­ miento de Su presencia, pero nunca ha caído en el pánico y el caos como ocurriría en un ejército sin líder. Dios siempre ha demostrado que los peligros y preocupaciones de Su Iglesia están sobre Su co­ razón. «Le decimos claram ente al Señor —dijo M artín Lutero— que si El quiere a Su Iglesia, entonces debe asum ir la responsabilidad de m antenerla, defenderla y preocuparse por ella, porque nosotros no pode­ mos ni protegerla ni sostenerla, y si pudiésemos ha­ cerlo nos volveríamos los necios más orgullosos de­ bajo del cielo.» Puesto que tenemos un Líder que dirige Su obra siendo el mismo ayer, hoy y por los siglos, no debe­ mos tem er al cambio en el liderazgo humano.

2. A. E. Thompson, Life of A. B. Simpson, p. 208.

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él consideraba ser el papel que debe jugar un mi­ sionero en el mundo de hoy. E ntre otras cosas, dijo: «Un misionero hoy en el Oriente debe dejar de hacer para convertirse en entrenador». Aunque esto no es aplicable a todas las situaciones misioneras, sí su­ braya una de las grandes necesidades en la estra­ tegia actual. El trabajo de entrenar a nuevos líderes es muy delicado, y requiere considerable sutileza. El líder sabio no explicará lo que tiene en mente. De su mu­ cha y variada experiencia el obispo Stephen Neill expresó algunos de los peligros de enfocar mal este aspecto tan vital del trabajo cristiano:

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La reprodiiinóD It los l i t a

Si nos proponem os producir una raza de líderes, lo que probablem ente lograríam os sería producir unos intelectuales ambiciosos, inquietos y descon­ tentos. Decirle a un hom bre que está llam ado a ser líder es la m ejor m anera de asegurar su ruina espiritual, siendo que en el m undo cristiano la am bición es m ás m o rtífera que cualquier o tro pe­ cado. Todo el que cae en sus garras está incapa­ citado p a ra el m inisterio. Lo m ás im portante es lo espiritual. La espiritualidad es la cualidad im ­ prescindible p ara los cristianos en cada país que son llam ados a tom ar las responsabilidades de las iglesias nacientes.

Y las cosas que me has oído decir en pre­ sencia de muchos testigos, encomiéndalas a tu vez a hombres de confianza, que esta­ rán capacitados para enseñar también a otros. (2.* Tim oteo 2:2, NVI) C on estas palabras Pablo enfatizaba la responsa­ bilidad de un líder espiritual: form ar a otros como él y m ultiplicarse. Si ha de cum plir con su deber tom ará el tiempo necesario entrenando a hombres más jóvenes que él para que le reem placen y a ser posible le sobrepasen. El carácter espiritual de Ber­ nabé se hizo patente al no m ostrar celos cuando su brillante condiscípulo, Pablo, le dejó atrás llegando a ser el miembro dom inante del equipo. Es obvio que un líder tiene que dar a sus subordinados sufi­ ciente oportunidad para ejercitar y desenvolver sus capacidades. En una reciente conferencia de misioneros, un misionero del país fue invitado a expresar con toda franqueza, desde un punto de vista asiático, lo que

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El obispo Leslie Newbigin va aún más allá y du­ da de que el concepto del liderazgo se deba estim u­ lar o fom entar ya que es muy difícil no ser desvia­ dos por la imitación del mundo. La necesidad más aprem iante no es tanto de líderes como de santos y siervos, y si esto no se tom a en cuenta constante­ mente, toda la idea de entrenarse para el liderazgo es peligrosa. La m anera de entrenar a los futuros líderes debe regirse por los métodos que el Señor empleó al preparar a los doce.1 1. International R eview of Missions, abril, 1950.

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Posiblemente la tarea más estratégica y fructí­ fera en el campo misionero contemporáneo sea la de ayudar a los líderes del mañana a desarrollar su potencial espiritual. Es una tarea que requiere un estudio cuidadoso, planes sabios, paciencia sin lími­ tes, y un amor cristiano, genuino. No puede ser for­ tuita o descuidada. Nuestro Señor pasó gran parte de sus tres años de m inisterio moldeando el carácter de sus discípulos y disciplinando sus espíritus. El deseaba emplear su tiempo en esta tarea esencial. Pablo imitó al Señor entrenando a hom bres prom e­ tedores como Timoteo y Tito. Es muy interesante el método que usó Pablo al preparar a Timoteo para la responsabilidad en enca­ ra r un m inisterio en la ya bien enseñada iglesia en Efeso. Timoteo debía tener unos veinte años cuando se puso bajo su tutela. Se había creado en un am­ biente femenino y seguram ente tenía tendencias de ser débil. También tenía una salud delicada. Su gran timidez tam bién debía corregirse. Parece ser que necesitaba mucha más m adurez y un carácter más fuerte ya que tenía la tendencia de ser interm iñente, discontinuo en su trabajo, saltando de una cosa a la otra. También era más tolerante o parcial con las personas im portantes. A veces, m alhumorado, se irri­ taba con sus oponentes prefiriendo apoyarse y alen­ tarse en las experiencias espirituales pasadas en vez de m antener el fuego de su propia vida diariamente. Sin embargo, Pablo alimentaba aspiraciones muy al­ tas para con él, y no le protegía de las experiencias difíciles que le harían más hombre, más viril y va­ liente: no dudaba en asignarle tareas más allá de sus facultades y alcance. ¿Cómo puede desarrollarse un hombre joven si no emprende tareas que le obli­ guen a llevar a cabo un pesado esfuerzo y dar todo lo que tiene de sí... y aún m ás?2 2. H. C. Lees, St. Paul’s Friends, pp. 185-41.

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Viajar con Pablo pondría a Timoteo en contacto con hombres de todo tipo, hom bres de gran talla cuyas personalidades y logros despertarían en él no­ ble ambición. El aprendió de Pablo a enfrentarse con éxito a la crisis que parecían ser rutina en la vida de su tutor. Se le concedió el privilegio de to­ m ar parte en la predicación. Le asignaron la respon­ sabilidad de establecer en la fe al grupo de creyentes en Tesalónica. El cumplió bien con su deber y jus­ tificó la confianza que habían depositado en él. Las normas exigentes de Pablo, las altas expectaciones, y las grandes demandas sirvieron para desarrollar lo m ejor de Timoteo y probablem ente la salvaron de la mediocridad. Frank Buchman, fundador del movimiento Moral Rearmament, demostró un gran instinto para el li­ derazgo. Según él afirmaba, un líder habría fallado en su m inisterio si no entrenaba a otros a superarle en lo que él mismo estaba haciendo. Por muchos años trabajó con la m eta firmem ente en mente de llegar hasta entrenar a otros a hacer todo el trabajo y así hacer que pudiese funcionar aun sin él. Fue esto mismo que hizo que su liderazgo fuese distinto a los demás líderes.3 En los campos misioneros no hay trabajo más im portante y con tanta recompensa como éste. El desarrollo de la iglesia dependerá del calibre espi­ ritual y entrenam iento de los creyentes nacionales. Una vez sobrepasada la etapa inicial, y pionera, la fase de entrenar a otros debe ocupar una gran prio­ ridad. Reproducirse a sí mismo en la vida de los jóvenes prom etedores entre los cuales trabaja, debe ser una de las m etas destacadas del misionero. 3. P. Howard, Frank Buchman, p. 111.

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Cuando se tra ta de entrenar a jóvenes para el liderazgo hay que dejar cierta flexibilidad en el caso de algunos pocos jóvenes que se m uestran excepcio­ nales y fuera de lo corriente. Dios tiene sus «excep­ ciones» y muchas de ellas han hecho una contribu­ ción extraordinaria a la evangelización del mundo. ¿Quién podría haber puesto al misionero y depor­ tista Charles T. Studd en un molde común? Tales hom bres y m ujeres no se pueden m edir con las re­ glas normales, ni con patrones invariables. Uno de estos misioneros fue Douglas Thornton, quien dejó una huella indeleble entre los musulma­ nes del Próximo Oriente. Era un hom bre de dones poco comunes y aun cuando era un nuevo recluta no dudaba en expresar ante sus jefes opiniones que parecían radicales e impracticables. Su biógrafo escribe:

No debe sorprendernos el que se sintiese obligado a escribir a su sociedad un informe detallando su punto de vista sobre el trabajo realizado en Egip­ to en el pasado, en el presente y en el futuro. El que un misionero joven después de sólo tres meses y medio de llegar al campo de trabajo diese su opinión, no es un precedente que se deba imitar. En esta ocasión también causó mala impresión. Pero Thornton era un hombre excepcional, y con el tiempo demostró que sus teorías y aun su efu­ sión eran dignas de ser estudiadas. No era pruden­ te descuidarlas. Muchos jóvenes harían mejor en guardar sus observaciones para un momento idó­ neo más adelante, cuando fuesen más maduros. Pero cuando se pone en escena un hombre excep­ cional, dos cosas deben de tomarse en cuenta: él debe aprender a formular sus observaciones en una forma correcta, para poder influir a los mayores y llevarles consigo, y los mayores deben 174

aprender de alguien que posiblemente tenga algo que enseñarles aun cuando desconozca la situación local, trayéndoles así un enorme beneficio con sus ideas nuevas y espontáneas. Cada una consti­ tuye una difícil lección.4

Aún falta decir que el entrenam iento de líderes no puede hacerse empleando las técnicas de la pro­ ducción en masa, sino que requiere instrucción pa­ ciente y cuidadosa, guía personal del individuo, y oración durante un período de tiempo considerable. «Los discípulos no se producen al por mayor. Se pro­ ducen uno a uno porque alguien se ha tomado la m olestia de disciplinar, instruir, ilum inar, n u trir y entrenar a uno que es joven.» Cuando un hom bre es elegido por Dios para el liderazgo, El se ocupará de hacer que experimente la disciplina necesaria para ser efectivo. Cuando Dios quiere instruir a un hombre, estremecerle, experimentarle; Cuando Dios quiere moldear a un hombre para que juegue el papel más noble, Cuando anhela de todo corazón crearle tan grande, audaz y valiente que todo el mundo se asombre, Observa Sus métodos, observa Sus caminos. ¡Despiadadamente perfecciona al que regiamente elige! Le trilla, y le martillea y con fuertes golpes lo forja. Forma al barro, y lo atiende como sólo Dios entiende. 4. W. H. T. Gairdner, Douglas M. Thornton, p. 121.

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Mientras que el atormentado implora y llora arrodillado, El le dobla, no le quiebra, porque por su bien emprende todo plan para moldearle y con Su poder usarle. Su designio es infundirle un deseo inconfundible de probar Su esplendor. El lo ama y le complace ver Su fin en cada fase; Sí, ¡Dios sabe lo que hace!

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Los peligros prnliares del liderazgo No sea que habiendo sido proclamado a otros, yo mismo venga a ser reprobado. (l.“ Corintios 9:27) M ientras que h a y peligros en cada oficio, las amenazas a un líder espiritual son especialmente su­ tiles. Por supuesto, no es inmune a las tentaciones de la carne, pero uno debe guardarse más ante la peligrosidad de las del espíritu. Debe acordarse que Satanás no descansa nunca, ni siquiera los domin­ gos y sacará ventajas de cada centím etro que le concedamos de nuestra vida.

EL ORGULLO El haber conseguido una posición de liderazgo con la consiguiente honra y privilegio, trae consigo la tentación de darse secretam ente la enhorabuena y sentir orgullo. Si uno no se enfrenta a este peligro y es vencido por él, autom áticam ente se descalifica­ rá para cualquier ascenso en el servicio del reino de 177

Dios porque «abominación es a Jehová todo altivo de corazón» (Pr. 16:5). Estas son palabras muy fuer­ tes y deben causar que nos escudriñemos cuidado­ samente. No hay nada más desagradable para Dios que el orgullo. Este fue el prim er pecado y el más esencial ya que su propósito es destronar a Dios a favor de uno mismo. Este fue el pecado que cam­ bió al querubín ungido, guardián del trono de Dios, en diabólico demonio del infierno causando su ex­ pulsión del cielo. De las miles de form as que toma este pecado en particular, ninguno es más repugnante que el or­ gullo espiritual. E star orgulloso por dones espiritua­ les que el Señor nos ha concedido o de la posición a la cual nos ha elevado su am or y gracia, es olvi­ darnos que su gracia es un don suyo y que todo lo que tenemos y somos se lo debemos a El. Uno que es víctima del pecado de orgullo no es consciente de ello. Podemos examinarnos por las tres pruebas mencionadas a continuación y pronto des­ cubrirem os si hemos caído en sus garras. La prueba de la prioridad. ¿Cómo reaccionamos cuando otro es escogido para un trabajo que espe­ rábam os recibir nosotros, o si otro es promovido y se nos ha ignorado? ¿Cómo nos sentimos cuando otro por sus dones y realizaciones se destaca más que nosotros? La prueba de la sinceridad. En momentos de sinceridad excepcional cuando nos examinamos ho­ nestam ente a nosotros mismos admitimos cosas y aunque nos duela las aceptamos. ¿Pero cómo nos sentimos cuando otros, especialmente nuestros riva­ les, dicen exactamente lo mismo de nosotros? La prueba de la crítica. Cuando alguien nos cri­ tica, ¿reaccionamos con hostilidad y resentimiento e inm ediatam ente intentam os justificarnos? ¿Nos apresuram os a criticar al que nos critica? 178 I

Si somos honestos, cuando nos comparamos con la vida de nuestro Señor quien se humilló hasta la m uerte en la cruz, nos vemos como somos, pobres, andrajosos, mezquinos y ruines. Si nos vemos como realm ente somos, clamaremos a Dios por su perdón.

EL EGOISMO El egoísmo es una de las manifestaciones más repugnantes de orgullo. Es la costum bre de pensar y hablar de nosotros mismos, el hábito de exagerar nuestra im portancia y nuestros logros. Hace que uno considere todo en función de lo que nos afecta a nosotros mismos y no en relación a Dios y al bie­ nestar de su pueblo. El líder que ha sido admirado y respetado por sus seguidores por mucho tiempo está en una situación muy peligrosa porque le sería muy fácil caer ante esta tentación. Cuando Robert Louis Stevenson llegó a Samoa fue invitado por el director del instituto en Malua a dirigirse a los estudiantes que se preparaban para ser los pastores nacionales. El con gusto aceptó. Con­ tó la historia de un profeta m usulm án que usaba un velo para cubrirse la cara. Este profeta era un gran m aestro entre su pueblo y aseguraba que lle­ vaba el velo puesto porque la gloria de su rostro era tan brillante que nadie podría soportar m irarle. Pero el velo se hizo viejo y se pudría. Entonces el pueblo descubrió que sólo se trataba de un hom­ bre viejo procurando esconder su extrema fealdad. El señor Stevenson enfatizó la necesidad de ser sin­ cero ya que no im porta lo grandes que sean las ver­ dades que enseña el predicador, ni cuán hábil sea en excusarse de sus flaquezas y faltas en su carácter, llega la hora en que el velo se cae y el pueblo ve quién es en realidad. Su cara se verá o desfigurada por el egoísmo o transfigurada por la gloria de Cristo. 179

Una interesante prueba consiste en fijamos en nuestra actitud al escuchar a otros elogiar a nues­ tros iguales. Mientras no podamos escuchar el elo­ gio de nuestros rivales sin desearlo para nosotros mismo, tratar de atraer la atención, o hacer des­ merecedora su obra, sabremos que tenemos un campo abierto en nuestro ser donde florece el egoísmo. Tendremos que destruir este fértil cam­ po y el egoísmo tendrá que ser entregado a la gracia de Dios.1

LOS CELOS Los celos son parientes del orgullo. Una persona celosa es aprensiva y sospecha de sus rivales. Esta tentación se le presentó a Moisés por medio de su leal y fiel colega. «Eldad y Medad profetizan en el campamento —dijo Josué—. Señor mío, Moisés, im­ pídelos» (Nm. 11:26, 27). Eran dos hombres que ha­ bía escogido Moisés para ayudarle y habían empe­ zado a profetizar, y los seguidores de Moisés esta­ ban celosos porque ellos estaban usurpando las pre­ rrogativas proféticas de Moisés y su prestigio esta­ ba siendo desafiado. Pero el hom bre que había ha­ blado con Dios cara a cara no dio ningún lugar a la envidia ni a los celos porque tenía una naturaleza generosa. Estas cosas podían dejarse con Dios quien les había llamado. «¿Tienes tú celos por mí? —fue su contestación—. Ojalá todo el pueblo de Jehová fuese profeta» (v. 29). El líder que sólo es celoso por la gloria de Dios no tiene que preocuparse por su propio prestigio y pre­ rrogativas. Están seguras en las manos de Dios.

LA POPULARIDAD El culto a las personalidades no se reserva sólo para el comunismo. Alzó su cabeza durante los días 1.

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The Reaper, julio, 1942, p. 96.

de Pablo en la iglesia de Corinto y está con nosotros hoy. Siempre habrá los ^ u e im prudentem ente se aferran a un líder espiritual y que exaltan a uno más que a otro. Esta práctica era muy común en Corinto y fue el motivo de que Pablo escribiese: Porque cuando uno dice: "Yo soy de Pablo”, y otro: "Yo soy de Apolo”, ¿no sois simples hom bres? ¿Qué, pues, es Apolo? Y ¿qué es Pablo? Siervos m ediante los cuales voso­ tros habéis creído conforme el Señor dio oportuni­ dad a cada quien. Yo plantó, Apolo regó, pero Dios producía el crecim iento... Porque nosotros somos colaboradores de Dios» (1.a Co. 3:4-6, 9, LBA). Una adhesión exagerada a los líderes de la iglesia es una m uestra de inmadurez y carnalidad y aceptar esta adhesión es evidencia de la flaqueza misma de un líder. Pablo lo repudió porque le ofendía. No es malo ser amado y tenido en gran estima por los que uno ha querido servir, pero siem pre hay ese peligro de que el amor debido al M aestro se dem uestre equivocadamente al siervo. A un líder espiritual se le debe de tener «en mucha estima y am or por cau­ sa de su obra» (1.a Ts. 5:13), pero esta estim a no debe degenerar en adulación. Un líder es verdaderam ente eficaz cuando con­ sigue que sus seguidores se aferren a Cristo más que él mismo. Puede y debe anim arse al ver que su m inisterio ha sido fructífero y apreciado, pero debe en todo momento rechazar convertirse en el ídolo. ¿Qué líder o predicador no desea ser popular con su congregación? No hay virtud alguna en ser impopular pero la popularidad puede ser obtenida a un precio demasiado alto. Jesús lo expresó clarísimamente al decir: «Bienaventurados sois cuando por mi causa os vituperen y os persigan, y digan toda clase de mal contra vosotros mintiendo» y «¡Ay de 181

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vosotros cuando todos los hom bres hablen bien de vosotros!» (Mt. 5:11, Lc. 6:26). El obispo Stephen Neill dijo lo siguiente en un discurso pronunciado ante estudiantes de teología:

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La popularidad es un estado espiritual de los más peligrosos imaginables, porque lleva fácilmente al orgullo espiritual que ahoga a los hombres en la perdición. Es un síntoma que debe mirarse con ansiedad y cuidado porque demasiadas veces se ha comprado a un precio demasiado alto. El pre­ cio de hacer concesiones al mundo.2 Los peligros de la popularidad siem pre enfren­ taban a Spurgeon en su m inisterio tan único. El éxito expone a un hombre a la presión de la gente y le tienta a tratar de retener sus adelantos en la obra con métodos y prácticas carnales. Le empuja a dejarse dirigir por las demandas dicta­ toriales de estar constantemente en expansión. El éxito puede subirse a la cabeza si no me acuerdo de que es Dios quien realiza la obra. El puede hacer que continúe sin mi ayuda usando a otros. Ésto hace que me vea en perspectiva.3 No im porta donde iba, George Whitefield era inmensamente popular. Pero llegó a cansarse de su propia popularidad, y a menudo envidiaba al hom bre que podía entrar en el restaurante y escoger su co­ m ida sin que nadie se fijase en su presencia. Pero no siempre había sentido así. En los prim eros días de su carrera dijo que le m ortificaba ser despreciado y era peor que la m uerte pensar que alguien se riese de él. «Pero he visto lo suficiente de la popu­ laridad para estar enfermo de ella», declaró. 2. The Record, 28 marzo, 1947, p. 161. 3. H. Thielecke, Encounter w ith Spurgeon.

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Le dijo a uno que le había amonestado acerca de los peligros de la popularidad: Os lo agradezco de todo corazón. Que Dios os dé la recompensa por velar por mi alma; y acerca de lo que dicen mis enemigos, yo conozco peores cosas acerca de mí mismo.4

LA INFALIBILIDAD Ser espiritual no es ser infalible. El hecho de que una persona tenga al Espíritu Santo morando en él sin duda hará que se equivoque menos que el que no lo tiene, pero como aún está en la carne no es infalible. Aun los apóstoles que habían sido lla­ mados y escogidos por Dios y estaban llenos del Es­ píritu Santo, se equivocaban y tenían que ser corre­ gidos por Dios. El líder que conoce a Dios y probablem ente le conoce más de cerca que sus colegas, puede incons­ cientem ente caer en esta tram pa. Porque su juicio ha m ostrado ser m ás acertado que los demás porque ha orado, m editado y luchado con el problema más encarecidamente que los demás, es difícil conceder la posibilidad de un error y someterse al juicio de sus compañeros. Debe ser un hom bre de convicciones y debe estar preparado a luchar por lo que cree, pero eso es distinto a asum ir que es virtualm ente infali­ ble. El estar dispuesto a aceptar la posibilidad de error en sus, decisiones y diferir a favor del juicio de los demás, en realidad no disminuye sino que aumen­ ta la propia influencia. Resulta extraño, pero no me­ nos cierto, que una actitud de infalibilidad puede coexistir con una hum ildad genuina y sincera en otras áreas de la vida. 4. J. R. Andrews, George W hitefield, p. 412.

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EL SER INDISPENSABLE Muchos que han tenido grandes influencias caen ante la tentación de pensar que son irreemplazables y que no deben renunciar jam ás a su cargo o respon­ sabilidad. Se aferran a la autoridad mucho después de que debiera haber pasado a hom bres más jóvenes. En ninguna esfera prevalece esta tendencia más que en la obra cristiana. El avance es aplazado por varios años porque hom bres con buena voluntad pero que están envejeciendo se niegan a abandonar los cargos e insisten en guardar las riendas en sus manos ya en decadencia. El autor conoció a un buen cristiano de noventa años de edad que aún seguía como el en­ cargado de la escuela dominical de una iglesia en una ciudad. Y no era porque no había hom bres más jóvenes. Aparentemente no había hom bres en la iglesia con suficiente valor para enfrentarse a la situación y actuar con realismo. Es una pena que algunas personas aunque con buena intención, ani­ m an a otros a considerarse indispensables y al envejecer llegamos progresivamente a ser incapaces de asesorar nuestras contribuciones objetivamente. El misionero, al hacerse indispensable, le ha causado a la iglesia que él mismo ha formado un daño enorme. Desde los prim eros días debe haberse estudiado la m anera de perm anecer en segundo pla­ no y entrenar a hom bres espirituales que podrían asum ir la responsabilidad de la obra lo más pronto posible.

JUBILO Y DEPRESION En toda obra de Dios es inevitable tener días de desaliento y frustración tanto como otros de aliento y de proezas. El líder se encuentra ante el peligro de ya deprim irse demasiado y a estar engreído o 184

exaltado en demasía. Tampoco es fácil encontrar el punto medio entre los dos. Los setenta discípulos volvieron de su misión muy animados y triunfantes debido a su éxito. Jesu­ cristo muy pronto les amonestó acerca de esta reac­ ción natural pero peligrosa. «Pero no os regocijéis de que los espíritus se os sujetan, sino regocijaos de que vuestros nom bres están escritos en los cie­ los» (Lc. 10:20). El dirigió su atención a la suerte que corrió Lucifer al dejar que se le subiese a la cabeza el privilegio de ser el querubín protector: «Yo veía a Satanás caer del cielo como un rayo» (Lc. 10:18, v. 77). Después del dram a en el m onte Carmelo Elias experimentó una depresión tan aguda que deseaba morir. El Señor corrigió esta reacción m orbosa de autocompasión de m anera muy prosaica. No trató de cambiarle espiritualm ente ni m ostrarle su error in­ mediatamente. Sólo hizo que durmiese dos veces un sueño muy largo y que comiese dos comidas. Sólo entonces empezó a m ostrarle su problem a espiritual, una lección de valor perm anente. Dios le m ostró a Elias que no existía base alguna para su desconsue­ lo. Aún quedaban siete mil de sus com patriotas que nunca se habían arrodillado frente a Baal. Al huir había negado a la nación el liderazgo que desespe­ radam ente necesitaba. Ser realistas es enfrentarnos al hecho de que a todos nuestros ideales y planes para la obra de Dios se realizarán. Algunos ídolos queridos demues­ tran tener pies de barro. Algunas personas sobre las cuales nos apoyamos resultarán ser cañas ro­ tas. Aun un liderazgo que ha sido profundam ente eficaz y lleno de sacrificios algunas veces será desa­ fiado. Pero el líder espiritual m aduro sabrá discer­ nir el verdadero origen de la depresión y desalien­ tos, y obrará en consecuencia. 185

La mayoría de la gente que conoció al Dr. F. B. Meyer no tendría la menor duda en asegurar que era una persona muy optimista siempre viendo el lado bueno de las cosas, siempre con esperanzas, siempre con vigor, siempre seguro del triunfo fi­ nal de lo bueno sobre lo malo. Estaría en lo cier­ to. Su esperanza inspiraba y deleitaba. Sin embar­ go, era un hombre tan inteligente, pensativo, ana­ lizador de la humanidad y en sí era tan humano, que una y otra vez le asaltaba una perspectiva pesimista de la vida. A veces se hundía hasta las más profundas depresiones humanas. Había visto demasiadas veces y demasiado claro el lado peor de la vida para no entristecerse y volverse pesi­ mista de vez en cuando.5 E ra un hom bre igual a todos pero no se dejaba controlar por el pesimismo mucho tiempo. Existe una depresión distinta a ésta que C. H. Spurgeon menciona en su sermón «Los desvaneci­ mientos del ministro»: Antes de realizar una gran proeza, algo de depre­ sión es inevitable... Tal era mi experiencia cuan­ do por primera vez fui pastor en Londres. El he­ cho de tener tanto éxito me asustaba y el pensar en la carrera que se abría delante de mí en vez de alegrarme me lanzaba a una profunda depresión donde me encontraba miserable y donde no había lugar para ninguna gloria in excelsis. ¿Quién era yo para ser el líder de tan grande multitud? Pen­ saba en huir a un pueblo escondido, o emigrar a América y encontrarme un pequeño nido solitario en los bosques más lejanos donde me sentiría su­ ficiente para las cosas que se me exigían. Era en el preciso momento en que se abría la cortina pa­ ra poner en escena el trabajo que me correspon­ día en esta vida, y me espantaba pensar en lo que 5. W. Y. Fullerton, F. B. Meyer, p. 172.

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vería. E spero que no fue falta de fe pero sí sentí tem or y m e llenaba un sentim iento de incapaci­ dad personal... E sta depresión viene sobre mí cuando el Señor me está p reparando p a ra una bendición m ás am plia en m i m inisterio .6

Hay veces cuando todo va bien, aun durante tem ­ poradas enteras. Nuestras metas son realizadas, los planes son colmados por el éxito, el Espíritu Santo obra, las almas son salvadas y los santos bendeci­ dos. Durante estos momentos el líder m aduro sabe dónde debe colocar la corona del éxito. Cuando Ro­ bert Murray McCheyne experimentaba momentos de bendición en su ministerio, al regresar a casa se arro­ dillaba y simbólicamente colocaba la corona de la victoria donde correspondía estar: sobre la frente del Señor. Esta práctica le ayudaba a salvarse del peligro de la arrogancia o de adjudicarse a sí mismo la gloria que pertenecía sólo a Dios. Samuel Chadwick resumió la actitud sabia ante este peligro diciendo: «Si tienes éxito no cantes vic­ toria. Si eres derrotado no debes refunfuñar».7

¿PROFETA 0 LIDER? A veces surge un conflicto entre dos tipos de m inisterios aun cuando el hom bre esté capacitado para ambos. Por ejemplo, un predicador que se des­ taca por su liderazgo puede llegar al punto en el mi­ nisterio de su iglesia u organización en que debe escoger entre ser un líder popular o un profeta no popular. Este fue el dilema del Dr. A. C. Dixon, pastor de la Moody Church en Chicago y tam bién del Taber­ náculo de Spurgeon, en Londres: 6. H. Thielecke, Encounter w ith Spurgeon, p. 219. 7. N. G. Dunning, Samuel Chadwick, p. 206.

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Todo predicador debe ser primeramente un profeta de Dios predicando lo que Este le indica, sin tener en cuenta los resultados. Cuando se da cuenta de que es un líder en su propia iglesia o denomina­ ción, se encuentra con una crisis en su propio mi­ nisterio. Ahora ha de escoger entre dos caminos: ser un profeta de Dios o un líder entre los hom­ bres. Si intenta ser un profeta y un líder, probablemen­ te fallará en los dos campos. Si decide ser pro­ feta en lo posible sin perder su liderazgo, llega a ser un diplomático y cesa de ser un profeta en sí. Si decide mantener su puesto de liderazgo a toda costa, fácilmente caerá al nivel de político que tiene que mover los hilos con vistas a ganar o re­ tener una posición.8 Sinceramente no creo que haya una distinción tan clara entre los dos, como lo sugiere el Dr. Dixon. No creo que haya una dicotomía entre los dos ni que necesariamente se excluyan m utuam ente. Pero sí es fácil que se desarrolle una situación en que uno tie­ ne que escoger entre el m inisterio espiritual y un liderazgo que puede frenarle en el desarrollo eficaz del m inisterio profético. Allí es donde radica el pe­ ligro. El Dr. Reuben Torrey que fue usado por Dios al principio de este siglo para traer un avivamiento a la m itad del mundo, se enfrentó a este mismo pe­ ligro. El Dr. Dixon escribió acerca de él: Los miles que han escuchado al Dr. Torrey cono­ cen al hombre y a su mensaje. El ama la Biblia creyendo que es la Palabra infalible de Dios, y la predica con un fervor que proviene de una con­ vicción ardorosa y enérgica. Nunca tiene que tran­ 8.

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H. C. Dixon, A. C. Dixon, p. 277.

sigir ni hacer concesiones. El ha escogido ser un profeta de Dios en vez de ser sólo un líder da hombres, y ese es el secreto de su poder con Dios y con los hombres.9

EL SER DESCALIFICADO Aun Pablo con su historial de sacrificios y de enormes éxitos en el servicio del Señor tenía gran inquietud en su corazón y sano tem or de ser repro­ bado aun después de haber predicado a otros (1.a Co. 9:27). Para él era un desafío, una advertencia cons­ tante, y debe serlo tam bién para todos aquellos a quienes han sido encomendadas responsabilidades espirituales. Los elevados logro y la experiencia ad­ quirida no engendraron en Pablo complacencia ni satisfacción. Tampoco se consideraba inmune a la posibilidad de ser descalificado después de una vida de abnegado servicio. La palabra que es traducida «eliminado» en 1.a Corintios 9:27 (versión '60), es usada en referencia a los metales. Describe lo que ha sido rechazado des­ pués de haber sido probado y resultar insuficiente. Sugiere algo que ha sido expulsado después de la prueba y examen por no llegar al nivel de perfección establecido y requerido. Está claro en el contexto que Pablo tiene en mente ser rechazado al momento de ganar el premio, no el ser impedido de correr. El no ganará si no cumple con todas las normas de la carrera. Pablo parece considerarse tanto com petidor como heraldo. Era privilegio del heraldo anunciar las re­ glas para los juegos y nom brar a los que competirían. La palabra «predicar» se deriva del verbo «procla­ mar» o «ser 'heraldo». Después de que él mismo 9. Ibid., p. 158.

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sirviese de heraldo invitando a otros a entrar en la competición, Pablo tem ía no poder superar las mis­ mas cosas que los demás. En ese caso sería aún m a­ yor la desgracia porque había tenido antes la posi­ ción exaltada de heraldo. Se debe notar que la posibilidad de fallar provie­ ne del cuerpo y por eso Pablo golpea su cuerpo y lo pone en servidumbre, o sea, practica una dura auto­ disciplina. Charles Hodge afirma que en las Escritu­ ras, «el cuerpo, siendo en parte el asiento y órgano del pecado, es usado para nuestra naturaleza peca­ minosa entera. No era m eram ente su naturaleza sen­ sual lo que Pablo se esforzaba en poner en servi­ dum bre, sino todas las tendencias y pasiones malig­ nas de su corazón».10 Pablo concebía la respuesta a este peligro cons­ tante no en el dominio de la doctrina ni la ética, sino en el terreno de lo físico. La palabra templanza sig­ nifica moderación, autodominio, no ascetismo ni in­ dulgencia. No estaba dispuesto a dejar que su cuer­ po fuera el dueño ni en cuanto al apetito, ni en una indulgencia negligente. La frase «lo pongo en servi­ dumbre» pinta el cuadro de un general victorioso en su desfile triunfal al volver de la batalla trayendo presos a los que ha conquistado siendo ahora sus esclavos. A. S. Way traduce este versículo de esta forma: «Yo abofeteo mi naturaleza hum ana y la tra­ to como mi esclava, no como mi maestro».

10. Charles Hodge, Prim era Corintios, p. 156.

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U líder ejemplar, Itehenlas H allamos uno de los ejem plos bíblicos más no­ tables de liderazgo autoritativo e inspirador en la vida de Nehemías. Algunas veces sus métodos pa­ recían demasiado enérgicos pero fue usado por Dios para, a corto plazo, llevar a cabo reform as especta­ culares en la vida de su nación. Un análisis de su personalidad y sus métodos nos dem uestra que los cauces de acción que escogió fueron efectivos úni­ camente en base a la calidad de su propio carácter.

SU CARACTER La prim era impresión que recibimos de su relato es "que era un hom bre de oración. Su prim era reac­ ción al oír de la situación lam entable de Jerusalén fue dirigirse a Dios en oración. Esto dem uestra que no era un extraño frente al Trono de la Gracia. A través de todo el libro vemos muchos ejemplos de sus exclamaciones de oración. Para él, la oración no era sólo un ejercicio dejado para ciertas tem pora­ das, sino una parte integral de su vida diaria y de 191

su trabajo (1:4, 6; 2:4; 4:4, 9; 5:19; 6:14; 13:14, 22, 29). Demostró valor al enfrentarse con grandes peli­ gros. «Entonces dije: ¿Un hom bre como yo ha de huir? ¿Y quién, que fuera como yo, entraría al tem ­ plo para salvarse la vida? No entraré» (6:11). Es'ta demostración de firmeza y falta de tem or haría mu­ cho para levantar la m oral del pueblo desanimado. M anifestaba una preocupación auténtica y since­ ra para el bienestar de su pueblo. Una preocupación tan obvia que aun sus adversarios com entaron acer­ ca de ello. «Pero oyéndolo Sanbalat horonita y To­ bías el siervo amonita, les disgustó en extremo que viniese alguno para procurar el bien de los hijos de Israel» (2:10). La expresión de esta preocupación era ayunar y llorar (1:4-6). Nehemías se identificó con su pueblo no sólo en su dolor sino en sus peca­ dos «y confieso los pecados de los hijos de Israel que hemos cometido contra ti; sí, yo y la casa de mi pa­ dre hemos pecado» (1:6). Demostró previsión y prudencia. Cuando recibió la atención favorable del rey, le pidió cartas para los gobernadores de los territorios por los cuales él tendría que viajar. No sólo se preocupó del viaje sino del trabajo que le esperaba en Jerusálén, y le pidió cartas para el guardián del bosque del rey a fin de obtener madera para «enmaderar las puertas del pa­ lacio de la casa, y para el muro de la ciudad» (2:8), Nehemías era prevenido y pensaba bien las cosas. También demostró cautela en sus actividades ven­ turosas. Cuando llegó a Jerusalén no se precipitó a empezar su obra. «Llegué, pues, a Jerusalén, y des­ pués de estar allí tres días...» (2:11). Sólo después de este lapso de tiempo en que estudia y examina la situación, se perm ite actuar. Y aun entonces su cauela le hace callar el verdadero propósito que le 192

ha traído. Incluso su examen de las m urallas fue hecho en la oscuridad de la noche. Nehemías era esencialmente un hom bre de deci­ siones claras. No posponía cuando era tiempo de ac­ tuar. La dilación no encontraba lugar en su natura­ leza enérgica. Poseía tam bién la facultad de valorar los senti­ mientos ajenos. Estaba dispuesto a escuchar los pro­ blemas y quejas de la gente. Simpatizaba con ellos y les entendía. Cuando podía intentaba rem ediar la si­ tuación (4:10-12; 5:1-5). Un líder dijo una vez acerca de un subordinado suyo: «¡No le iba a dejar llorar sobre mi hombro!» ¡Pero eso es exactamente lo que debe hacer un líder! Las acciones y decisiones de Nehemías se carac­ terizaron por una imparcialidad estricta. Dispensaba igual trato a todos. Nadie era su preferido. Los no­ bles y dirigentes recibían su censura cuando se lo merecían tanto como a la gente común. «Entonces lo medité, y reprendí a los nobles y a los oficiales... Y convoqué contra ellos una gran asamblea» (5:7). El se enfrentaba con sus problem as en su as­ pecto espiritual pero tam bién era realista. «Enton­ ces oramos a nuestro Dios, y ...pusim os guarda contra ellos de día y de noche» (4:9). Al aceptar la responsabilidad no intentaba evadir las implicaciones más gravosas sino que estaba pre­ parado para llevar a cabo el encargo con todas las dificultades, hasta term inarlo con éxito. Nehemías demostró ser un hom bre lleno de vigor para la administración, con calma en las crisis, sin tem or frente al peligro, valeroso al tom ar las deci­ siones, esmerado en la organización, desinteresado en el liderazgo, perseverando ante la oposición, re­ suelto y firme ante las amenazas, atento a las intri­ gas, un líder que ganó y retuvo la confianza de sus seguidores. 193

SUS METODOS Elevaba el ánimo de sus seguidores y colegas. Es­ ta es una función im portante de un líder responsa­ ble. Lo conseguía estimulando su fe y dirigiendo sus pensam ientos a la grandeza y fidelidad de Dios, en vez de pensar siempre en la m agnitud de sus proble­ mas. A través del pasaje vemos aseveraciones como éstas: El Dios de los cielos, El nos prosperará (2:20). No temáis delante de ellos, acordaos del Señor grande y temible (4:14). Nuestro Dios peleará por nosotros (4:20). El gozo de Jehová es vuestra fuerza (8:10). La fe engendra fe. El pesimismo engendra la fal­ ta de fe. La responsabilidad más grande de un líder espiritual es fom entar la fe de sus colegas. Era generoso al repartir aprecio y dar aliento. Al llegar Nehemías encontró a un pueblo desalentado y desmoralizado. Su prim er propósito era im partir es­ peranza y luego buscar cooperación. Lo consiguió contándoles cómo la mano de Dios había estado con él hasta entonces y compartiendo su visión y gran confianza en Dios. «Entonces les declaré cómo la mano de mi Dios había sido buena sobre mí, y asi­ mismo las palabras que el rey me había dicho. Y dijeron: Levantémonos y edifiquemos. Así esforza­ ron sus manos para bien» (2:18). También tenía que corregir las faltas y los fallos pero lo im portante era la m anera en que lo hacía. Ne­ hemías tenía la capacidad de corregir de una manera que inspiraba al pueblo a hacerlo m ejor. Aún más, su disciplina firme y fiel le ganó la continuada con­ fianza del pueblo y estableció aún más su autoridad. Se enfrentó sin tardar a las posibles causas de debilitamiento. Consideremos dos casos típicos que nos son relatados. 194

E l pueblo estaba desanimado a causa del cansan­ cio y de los obstáculos (4:10-16). Estaban completa­ m ente agotados; los escombros acumulados les im­ pedían progresar en su trabajo; sus adversarios les estaban intimidando. ¿Cuál fue la respuesta de Ne­ hemías? Dirigió sus pensamientos a Dios. Se preocu­ pó de que todos estuviesen bien armados. Los reagrupó y colocó en puntos estratégicos. Utilizó la fuer­ za de la unidad familiar. Puso la m itad de ellos a trab ajar m ientras la otra descansaba y se defendía. El pueblo se animó al ver que su líder entendía sus problemas y se estaba enfrentando a ellos, tra ­ tando de solucionarlos. En el segundo caso el pueblo estaba desilusiona­ do por la avaricia y falta de compasión de sus herma­ nos ricos (5:1-5). Sus tierras estaban empeñadas y algunos de sus hijos habían sido vendidos como es­ clavos. «Y no tenemos posibilidad de rescatarles porque nuestras tierras y nuestras viñas son de otros.» No hay nada que afecte más a la m oral de un pueblo que el bienestar de sus hijos. Otra vez vemos un gran ejemplo en lo que hizo Nehemías. Escuchó con atención sus quejas y sim­ patizó con el dilema en que se encontraban. Repren­ dió a los nobles e hizo que se avergonzasen de su falta de compasión al exigir interés de sus compa­ triotas (5:7). Contrastó sus acciones con su propio altruism o (5:14). Les pidió una restitución inmedia­ ta (5:11). Tan buen resultado tuvo que le contesta­ ron: «Lo devolveremos, y nada les demandaremos, harem os así como tú dices» (5:12). Nehemías restauró la autoridad de la Palabra de Dios (8:1-8). Las reformas que había empezado hu­ biesen sido imposibles a no ser por esto. El hacía cum plir las normas de la Palabra de Dios, y esto im­ partía autoridad espiritual a sus acciones. 195

También ordenó la restauración de la fiesta de los tabernáculos que no se había observado desde los días de Josué (8:14). El pueblo se gozó con esta semana de fiesta y descanso que tanto necesitaban. La lectura de las Escrituras produjo arrepentim ien­ to y confesión de pecados por parte del pueblo y de los sacerdotes (9:3-5). Quitaron del templo los sacri­ legos muebles de la casa de Tobías (13:4-9). Hizo volver los utensilios a la casa de Dios y se empeza­ ron a traer los diezmos y las ofrendas a las tesore­ rías (13:5). El descanso del sábado era obligatorio otra vez (13:15), el casarse con extranjeros de las naciones que les rodeaban fue prohibido (13:23-25); y se efectuó una separación entre Israel y los demás pueblos (13:30). Era diestro en la organización. Antes de hacer sus planes llevó a cabo una cuidadosa investigación y analizó con objetividad la situación (2:11-16). Hizo recuento del personal disponible. No dejaba a un lado el laborioso trabajo de planificación. A cada grupo fue encomendada una responsabilidad espe­ cífica y clara. Concedió adecuado reconocimiento a los líderes subordinados, mencionándoles por nom­ bre y al lugar donde cada uno trabajaba. Les inculcó la sensación de que no eran sólo una parte insigni­ ficante de una gran máquina. También delegaba sa­ biam ente las responsabilidades. «Manda a mi herm a­ no Hananí, y a Hananías, jefe de la fortaleza de Je­ rusalén» (7:2). Así daba a otros hom bres hábiles la oportunidad de desarrollar sus dotes de liderazgo. Era muy exigente con los que escogía como sus ayu­ dantes. «Porque éste era varón de verdad y te­ meroso de Dios, más que muchos» (7:2). Su liderazgo tam bién quedó demostrado en su actitud hacia la oposición organizada, el cual se ma­ nifestó en una gran variedad de formas: insulto, in­ directas, infiltración, intimidación e intriga. Se re­ 196

T quería una guía sabia y resuelta para gobernar y lle­ var el curso seguro entre corrientes tan inseguras y turbulentas. Otra vez su prim er recurso fue la oración. «En­ tonces oramos a nuestro Dios» (4:9). Cuando podía hacerlo ignoraba a sus adversario. Con resolución se negaba a dejarse desviar de su labor principal, pero al mismo tiempo tom aba todas las precauciones po­ sibles (4:16). Más im portante que todo, nunca dejó de tener una fe indiscutible en Dios (4:20). La consecución del objetivo constituye la prueba final de un líder espiritual. En el caso de Nehemías, no existe la m enor duda de su éxito. «Fue terminado, pues, el muro» (6:15).

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lililí! ii nomines propios Addison, J., 121 Arnold, M., 123 Azariah, Obispo, 50 Bacon, F.. 117, 120, 121 Barclay, W., 45, 78 Barnhouse, D. G., 55 Barton, B., 131 Beecher, L., 165 Bengel, J., 43 Benson, Arzobispo, 146 Bonhoeffer, D., 45 Booth, W., 166 Borrow, J. 124 Bounds, E. M., 105 Brengle, S. L„ 15, 20, 39, 71, 123, 130, 136 Browning, R., 63, 123 Bruce, A. B., 141 Buchman, F., 173 Bunyan, J., 121 Butler, Obispo, 77 Buxton, B., 58 Carey, G., 18, 61, 67, 83, 124 Carmichael, A. W., 56, 132

Chadwick, S., 58, 94, 187 Churchill, W., 22 Clear, C., 123 Cochrane, T., 57 Cooper, R. W., 124 Cowman, C. E., 61, 67, 84, 131 Crisóstomo, J., 78 Cromwell, O., 9 De Gaulle, C., 81. Dickens, C., 121 Disraeli, B., 122 Dixon, A. C., 187, 188 Finney, C. G., 122 Fletcher, J., 41 Flint, A. J„ 153 Francisco de Asís, San, 27 Froude, J. A., 154 Geddie, J., 29 Gordon, A. J., 79 Gordon, C., 23 Gordon, E., 79 Gordon, S. D., 15 Grant, U., 127

199

Hallet, F. J., 75 Hendriksen, W., 44 Hill, R-, 41 Hitler, A., 122 Hobbes, 123 Hodge, C., 190 Hogg, Q., 129 Holden, J. S., 112 Hoste, D. E., 24, 65, 79, 132, 139, 142, 144, 157 Hsi, Pastor, 84 Jaffray, R. A., 81 James, P. W., 60 James, W., 107 Johnson, S., 73 Jowett, J. H., 49, 97, 107 Judson, A., 18, 53, 124

Moody, D. L„ 157 Morrison, R.. 72 Mott, J. R., 23, 28, 30, 81, 150, 159

Mowll, H. W. K„ 63 Mowll, Mrs. H. W. K., 145 Mueller, G., 103 Neill, S., 12, 50, 171, 182 Newbigin, L., 171 Nicoll, W. R„ 124 Nightingale, F., 57 Norrish, A. E., 75 Ockenga, H. J., 120 Ormrod, M., 125 Onossander, 45

Keats, 124 Kemp, J. W., 124 Kent, H. A., 39

Pierson, A. T.p 88 Pope, A., 125

Law, W., 71 Li Hung Chang, 23 Liddell, G., 17 Lincoln, A., 127 Livingstone, D., 67, 110 Lutero, M., 18, 53, 68, 69, 77, 95, 169

Rees, P. S., 49 Richelieu, Cardinal, 86 Robertson, F. W., 76, 77 Robinson, J. A. T., 122 Roosevelt, T., 64

Macauley, Lord, 86 McCheyne, R. M„ 135, 187 Mclntyre, D. M., 96 MacKay, J. A., 141 McKinley, W., 61 Maclaren, A., 153 Martyn, H., 61 Mantle, J. G.f 137 Masseo, 27 Meyer, F. B., 114, 186 Meyers, F. W. H., 134 Michelangelo, 107 Milton, J., 121 Mitchell, F., 57, 136, 140 Montgomery, Lord, 22, 23, 28, 66, 141

200

Sangster, W. E., 18, 26, 115, 163 Shakespeare, W., 9, 123 Shelley, P. B., 124 Simpson, A. B., 61, 80, 138, 159, 168 Slessor, M., 110 Smith, G. A., 85 Southey, R., 126 Speer, R. E., 146 Spurgeon, C. H„ 74, 82, 126, 182, 186 Stevenson, R. L., 144, 179 Strachen, K., 75, 76 Strachey, L., 57 Strickland, A., 74 Studd, C. T., 124, 174 Stuper, P., 159

Taylor, J. H., 54, 78, 80, 124, 132, 139, 142-144, Taylor, Jeremy, 38 Tennyson, A., 123 Thayer, 91 Thielecke, H., 74 Thompson, R. E., 33 Thornton, D. M., 62, 75, 174 Torrey, R. A., 188 Tozer, A. W., 25, 81, 92, 121, 134, 143 Trench, R. C., 40 Truett, G. W., 60 Truman, H., 23 Tyndale, G., 118 Vaughan, C. J., 93

101, 152

135, 119,

Warneck, G., 54 Way, A. S., 190 Webster, D., 64, 123 Wesley, J., 18, 39, 41, 86, 114, 119, 166 Westcott, B. F., 59 Whateley, Arzobispo, 73 Whitefield, G., 58, 182 Whitman, W., 127 Williams, C. B., 51 Wolsey, Cardinal, 9 Wilberforce, 76 Yates, C., 127 Zinzendorf, Conde N., 15 Zwemer, S. M., 131

201

Inte le personajes liliin u Aarón, 155, 156 Abraham, 66

Juan, 13, 21, 78 Judas, 49, 78, 98, 100

Baruc, 11 Bernabé, 90, 113

Lot, 66

Coré, 156 Cornelio, 90

Marcos, 78 Miriam, 154-156 Moisés, 18, 25, 60, 66, 107, 142, 145, 146, 149-152, 154-156, 159162, 166, 167, 180

David, 18, 25, 80, 82, 166 Elias, 146, 185 Elíseo, 146 Enoc, 133 Esteban, 89 Ezequías, 70 Faraón, 149 Felipe, 89, 90, 113 Gad, 83 Gedeón, 18 Isaías, 166 Jacob, 83, 104 Jeremías, 11 Jetro, 159-162 Jonás, 133 Josué, 83, 142, 145, 166, 167, 196

Nehemías, 84, 85, 191-197 Pablo, 9-11, 25, 36, 40, 44, 45, 50, 71, 77, 78, 80-82, 90, 91, 97, 98, 108, 113, 117, 118, 131, 133, 142-144, 170, 172, 173, 181, 189, 190 Pedro, 46-52, 62, 65, 78, 82, 89, 90, 100, 153, 154 Rubén, 83 Santiago, 13, 21 Saulo, 89, 90, 113 Senaquerib, 70 Timoteo, 43, 44, 50, 117, 172, 173 Tito, 172 Tomás, 78

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OTROS LIBROS DE: Publicaciones Portavoz Evangélico MARCHANDO HACIA LA MADUREZ ESPIRITUAL J. Dwight Pentecost Este libro combina en su contenido cuatro aspectos fundamentales de la vida cristiana: la comunión, la conducta, el conflicto y la madurez espiritual. Cada uno de estos temas está compaginado hábilmente con una serie de capítulos que nos deleitan con la presentación de un tesoro de gran riqueza espiritual, tanto en el conocimiento bíblico como en su apli­ cación a la práctica de la vida cristiana. (386 pá­ ginas.) FUNDAMENTOS CRISTIANOS Gerald B. Stanton Sin unos fundamentos sólidos, un edificio no puede sostener las adversidades del tiempo. Así es con el nuevo creyente. A él le hacen falta unos «fundamen­ tos cristianos» para llevarle de la experiencia inicial de la salvación a una vida de plena madurez y comunión con Dios. Algunos de estos «fundamen­ tos» expuestos en este libro son: la seguridad de la salvación, métodos de estudio bíblico, la necesidad de aprender de memoria la Palabra de Dios, la ora­ ción y el testimonio personal. Todo conducirá al creyente a vivir una vida más abundante en el Espí­ ritu Santo. (208 páginas.) HABLA EL ANTIGUO TESTAMENTO Samuel J. Schultz Una obra necesaria para todo estudiante de la Biblia que desea una introducción al estudio de los libros del Antiguo Testamento, con sus costumbres, datos históricos, mapas, etc. (420 páginas.)

SINTESIS DE DOCTRINA BIBLICA

Charles C. Ryrie

Este libro ofrece una síntesis de las doctrinas más importantes de la Biblia. Los asuntos tratados in­ cluyen la importancia de la doctrina, lo que es la doctrina, cómo es Dios, la inspiración de la Biblia, Cristo, el Espíritu Santo, el mundo angelical, la na­ turaleza y la depravación del hombre, la salvación, la iglesia, y lo que nos va a deparar el futuro. (208 páginas.)

LA GRACIA DE DIOS

Charles C. Ryrie

Un estudio de este tema es esencial para todo cre­ yente que quiera vivir una vida consagrada a Dios. El autor habla del concepto y el desarrollo de la gracia tanto en el Antiguo como en el Nuevo Tes­ tamento, la gracia soberana, y la vida bajo la gracia. Además, el Dr. Ryrie contesta las preguntas: “¿Qué es el legalismo?” y “¿Qué es libertad?” (160 pá­ ginas.)

EL DICTADOR DEL FUTURO (Un estudio de las profecías del Anticristo) (Prólogo de Emilio A. Nííñez)

Evis L. Carballosa

Las predicciones bíblicas señalan la aparición en el escenario de la Historia de un personaje con carisma y poder del mismo Satanás. Dicho personaje será “El Dictador del Futuro”, a quien la Biblia deno­ mina el Anticristo, el Hombre de Pecado, el Hijo de Perdición, etc. Este libro expone, con objetividad y sana exégesis bíblicas relacionadas con el origen, la carrera y el fin del Anticristo. (80 páginas.)

GRANDES TEMAS BIBLICOS

Lewis S. Chafer

Edición revisada por John Walvoord.

Un libro indispensable para cada estudiante de la Biblia. 52 doctrinas claves de la Biblia sintetizadas y explicadas. Un cuestionario sigue a cada capítu­ lo, y contiene un amplio índice de temas y textos bíblicos. (450 páginas. 2.a edición.) DANIEL Y EL REINO MESIANICO (Prólogo de Francisco Lacueva)

Evis L. Carballosa

Un comentario exegético de uno de los libros de la Biblia más difíciles de entender, escrito por un erudito en la exposición bíblica. El libro de Daniel se hace claro e inteligible en este comentario. (320 páginas.) EL PROBLEMA QUE UNICAMENTE DIOS PUDO RESOLVER Henry Bast ¿Cuál es «el» problema del ser humano? ¿Cuál es «la» solución para remediarlo? ¿Cómo puede el hombre conseguir paz, gozo y esperanza? Este libro evangelístico, basado en unos estudios sobre el libro de Romanos, da las respuestas a estas y otras preguntas. (88 páginas.) LA PALABRA INFALIBLE N. A. Woychuk Muchas y graves acusaciones son levantadas por voces extrañas contra la eterna Palabra de Dios. El cristianismo no puede prevalecer cuando la au­ toridad de la Biblia es sovocada. La doctrina cris­ tiana no puede prosperar cuando la infalibilidad de la Biblia es puesta en duda. He aquí un libro que destaca la importancia de la Palabra de Dios en to­ dos sus aspectos. (80 páginas.)