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• David

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LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS BUEN TIMÓN EN MAR PICADA Hay un conocido dicho de la tribu de los Mojaves: "Nunca juzgues a un hombre sin haber recorrido una jornada con sus mocasines". Por razón de mis oficios, en cientos de ocasiones he recorrido muchas millas con los mocasines de otros y eso me ha llevado a saber donde duelen las ampollas de multitud de empresas y empresarios, lo que me permite opinar con humildad, pero también con cierta seguridad, sobre su alivio. El conocer situaciones en varios tiempos y países, y el haber observado muchas crisis, dan la esperanza de poder decir algo útil. Me gustaría moverme en un campo agradable, ser portador de optimismo y estímulos, hablarles de felicidad y crecimiento, darles fórmulas mágicas e infalibles para ayudarles a pasar a la historia mundial de la gerencia. Pero no me parece que la situación del país se preste para ello. Muchos de nosotros nos sentimos golpeados o, por lo menos, amenazados. Y, sin duda ninguna, el grueso de la población del país pasa por un momento difícil. Entonces, si bien no puedo establecer un escenario optimista, si espero que el clima al terminar esta charla sea positivo, lleno de coraje y de apoyos para enfrentar la situación. Este es el motivo por el cual he titulado esta charla Buen timón en mar picada: liderazgo en tiempos de crisis, aunque un gran amigo me recomendó que la llamara "Cacería de búfalos a mano limpia". Hay que salir. Porque aunque todos nos pongamos un poco (y a veces muy) nerviosos cuando el tiempo ruge, con todo lo que oímos y leemos, e incluso con lo que sentimos, alguien tiene que sacar el barco al otro lado: y aunque la costumbre inveterada de los colombianos tiende a hacernos pensar que llevarnos a buen puerto es obligación del gobierno, francamente creo que no será capaz de hacerlo solo, por lo menos antes de que muchas empresas se vayan a pique. Y no estamos en posición de perder empresas, ni siquiera la más pequeña: el nivel de empleo y el ánimo del país no lo soportarían. Es más: no podemos perder ni milímetros de ellas: cualquier disminución de riqueza nos afecta a todos. Nuestro problema nacional es complejo, pues tiene bases estructurales profundamente arraigadas. El politólogo Hernando Gómez Buendía dice: "Hace apenas cincuenta años, Colombia y Japón eran quince veces más pobres que Estados Unidos. Hoy, nuestro ingreso por habitante es 17 veces menor que el norteamericano y 21 veces menor que el japonés. ¿Son los japoneses más inteligentes que los colombianos? Si se mira bien, un colombiano es mucho más inteligente que un japonés: tenemos fama mundial de vivos y recursivos, mientras que los japoneses pasan más bien por aburridos y simplones.

Eso sí: dos japoneses son mucho más inteligentes que dos colombianos. Y esto explica por qué Japón progresa más que Colombia. Cada país no depende en realidad de sus recursos, su "raza", su religión, o de si fue conquistado por españoles o ingleses: depende de cómo se organiza para convivir la gente. En Japón, el grupo importa más que el individuo: uno triunfa sólo si triunfan su familia, su empresa... si triunfa su país. En Estados Unidos, el individuo importa más que el grupo; pero ningún individuo puede "brincarse" la ley o apropiarse de los bienes públicos (por eso no dejan que el vivo se salte la cola o parquee encima del andén). También en Colombia lo que importa es el individuo, pero si tiene usted suficiente ingenio, suficiente poder o suficiente necesidad, pasa por un ladito de la ley o se apropia de un bien público: es el rebusque. El pobre vive de rebuscar cómo consigue luz de contrabando, y el rico de rebuscar cómo no paga impuestos. El político vive de rebuscar votos, y el votante vive de rebuscar palancas. Esa viveza individual explica porque estamos repletos de gente recursiva y verraca. Hay ciclistas y diseñadores, novelistas y narcotraficantes, científicos y atracadores de bancos, idealistas conmovedores y sicarios espeluznantes, empresarios de "punta" y vedettes de exportación. Esos talentos son diversos como diversa es la vida; pero tienen en común que se hicieron solos y casi siempre a los codazos. Cada colombiano va para alguna parte: eso es lo bueno. Pero Colombia no va para ninguna, y eso es lo malo. Cada cual intenta llegar más rápido a su casa, pero entre todos armamos un gran trancón. O sea: hay muchas racionalidades individuales, pero una gran irracionalidad colectiva. Los japoneses y estadounidenses también trataron de convivir como mero coctel de racionalidades particulares, hasta que se convencieron de que, para llegar rápido a la oficina, lo racional era someterse a la dictadura del semáforo y sancionar al vivo,... los excesos de irracionalidad colectiva hacen demasiado fatigosa la búsqueda de nuestra realización particular. Y ese punto de desesperación individual es, como muestra la historia, el mismo cruce donde despunta la esperanza colectiva; o, al menos, esa es la esperanza". Nunca he podido comprender por qué alguien quiere ser presidente de un país como Colombia, y para ello sacrifica su tranquilidad y la de su familia; recorre, sin dormir, distancias insufribles, y hasta toma gaseosas calientes en vasos desportillados. Algo similar me está ocurriendo cuando pienso en el dudoso honor que constituye enfrentarse a una gerencia en los actuales momentos, en esta tan mencionada crisis. Pero siempre he tenido claro que a los gerentes les pagan sus (aparentemente) grandes salarios, para que aguanten a las juntas directivas, a los banqueros y a los sindicatos sin llorar demasiado delante de sus empleados. Pero, lo que normalmente haría de esta frase casi una exageración, en estas circunstancias es una descripción fría y objetiva del reemplazo de un baño turco en el que se ha convertido el sillón de la alta dirección de las compañías.

Pero no todo es lo que parece. Así que veamos sin preconcepciones ni cinismo su situación personal. ¿Está verdaderamente su empresa en crisis? Con frecuencia me siento a oír lo bien que le está yendo a mi interlocutor, pero a continuación me comenta lo angustiado que se siente por lo mal que le va a ir. Porque si a todos les va mal, nos tiene que llegar el lío, es el raciocinio, muy lógico por cierto. Recuerdo una frase leída por ahí: "El país está en recesión pero esta empresa ha decidido no participar en ella". Por cosas como ésta, a veces pienso que el sentimiento de crisis es como la moda de los guardaespaldas: en Bogotá da pena llegar con menos hombres de seguridad que los que llevan los demás a un almuerzo; es una vergüenza, un símbolo de estrato miserable. Un ejecutivo sin escolta es como una señora que repite vestido. Casi que el tema de conversación obligatorio en los almuerzos es la comparación de la crisis: ¿Cómo va tu crisis esta semana? O, "mi crisis", y se dice con orgullo, "es más grande que la tuya". También he notado que al disminuir el tamaño de las poblaciones, al salir de las ciudades a los pueblos, se va sintiendo menos la atmósfera de recesión y de crisis. Y tengo una hipótesis al respecto que, cuando la compruebe, y voy a comprobarla, me sacará de problemas monetarios por lo poco que me queda de vida: en los pueblos pequeños no viven economistas y a menos economistas, menos problemas económicos. En los pueblos los economistas no encuentran quien les pague cargas por predecir, displicentemente, ominosos desastres, mientras toman Sello Negro. En estas ciudades grandes tenemos mucha macroeconomía y poca micro, de la economía de verdad, de la que mueve la grande. De nuevo: ¿Verdaderamente su empresa está en crisis? ¿No será que las cosas están cambiando muy rápido? ¿O qué estamos llegando al tamaño real de nuestros ingresos, inflados durante años por la ausencia de una competencia verdadera? ¿Qué estamos pagando el desgreño que durante décadas nos permitió el proteccionismo o, lo que es peor, pagando la falta de administración seria y previsiva? Mis amigos europeos comentan que un país montado sobre tantas riquezas naturales, y que nunca ha pasado colectivamente por una verdadera economía de guerra, no sabe evaluar la medida cierta de las cosas: todo lo ve en blanco y negro, estamos en la gloria o hundidos, la vida nos sonríe o estamos muerto o crecemos sin esfuerzo o estamos sumidos en crisis. Al encarar los problemas de cada día, preocupados como estamos, tendemos a magnificarlos y a pensar que estamos frente a una tormenta sin precedentes, el diluvio universal II, no exactamente afrontando variaciones previsibles de las condiciones a las que estamos acostumbrados. Si nos afirman "tenemos una crisis permanente"..., algo anda mal en ese aserto. Piense si lo que usted entiende por crisis no es más bien una tormenta previsible o el cumplimiento de pronósticos duros, o exactamente lo que debe

encontrar frente a uno siguió mal la nave; porque uno también se equivoca y a veces se va por donde no debió irse. Es verdad que a nadie le pagan para que se equivoque, nadie se quiere equivocar, pero uno puede equivocarse: si uno se mueve, uno se equivoca. Recuerden a Roberto Goizueta, calificado por muchos como el gerente del siglo: cuando cometió su error con la nueva Coca- Cola, nadie daba nada por él; según nos contaba en una conferencia, hasta su mujer se reía de sus logros. Y murió en la gloria, pero primero tuvo que pedir excusas a todo un país por sus metidas de pata. No se deben, entonces, confundir la crisis y las situaciones de reto empresarial: el oleaje bravo es el placer de los surfistas. Tendemos a confundir procesos de cambio constante con momentos de crisis. Porque los cambios que no provocamos, e incluso a veces los que buscamos, son complicados y muchas veces dolorosos. Pero, si se mira bien, el cambio siempre se dá, por fortuna, aunque nos conmueva: cambiar es dejar la comodidad, es tener que movernos aunque no lo deseemos... pero cambiar es la única forma de saber que estamos vivos... y de crecer. Y siempre hay un consuelo: una crisis permanente no existe.

La extrema agitación de las crisis. Nos movemos. Y ahora, seguramente, nos movemos mucho. Pero parte de nuestras angustias actuales no son sino nuestras tareas cotidianas que a veces se ven agrandadas por las angustias cegadoras que nos asaltan en momentos apretados y confusos. Así que no todo lo que nos ocurre durante una crisis es parte de la crisis en si, y es sumamente importante diferenciar que es parte de lo uno y qué parte de lo cotidiano inflado: este discernimiento nos dará claridad y nos permitirá llevar el timón con más firmeza. En este país adolescente, que no sabe lo que le pasa, que no se encuentra a sí mismo, hasta las grandes empresas y sus grandes gerentes se hallan sorprendidos e ignorantes, enredados en el día a día con inconvenientes cuya existencia que habían olvidado de raíz, como tener que implorarle a los bancos que no devuelvan cheques por centavos o sobre canje; y a todo ese atafago lo llaman crisis, olvidando que, si la situación fuera idílica, muchísimos de esos mismos problemas estarían carcomiendo la empresa, pero ellos no lo notarían porque una enorme burocracia a su servicio, de esas que se contratan cuando las cosas dizque van bien, se los estaría ocultando o atacando sin dejar que él se enterara, aunque la empresa fuera debilitándose y quedando más y más agónica hora tras hora, comida por sus defectos estructurales, sin ayuda ninguna del coletazo de Samper. Pero, sin duda, de alguna manera, esté o no nuestra empresa sumida en una crisis real, todos nos hemos visto afectados por la mala situación general, o tenemos el peligro latente de que sus ráfagas nos alcancen más temprano que tarde. Hay malos vientos alrededor. Puede haber mal viento, pero el viento mueve.

El mundo es contradictorio, pero así es como funciona. La coherencia es taxativamente un atributo de la divinidad. Como sabe todo aquel que ha navegado a vela, lo más peligroso no es una mar que se mueve, sino la calma total, la calma chicha. Si en su empresa no pasa nada, entonces si es la hora de hundir el botón del pánico. Porque en medio del movimiento siempre hay una oportunidad. Mirándolo bien, realmente hay muchas. Y si uno está cercano a la tormenta, puede tomar medidas para evitar entrar en el ojo del huracán. Y si ya está en el medio de la tormenta, pues está en el medio y ¡a enfrentar lo que se viene encima! Sí, siempre hay magníficas oportunidades para quienes manejen eficazmente su empresa en medio de problemas, es ante todo porque éstos también afectan a la competencia y se le puede tomar ventaja. Y estas recompensas no sólo existen en el futuro: las hay ya. Los ganadores serán aquellos que paren de hablar, dejen de quejarse y actúen en la forma correcta. ¿No ven que tan fácil? Es una fórmula elemental como las de la revista Vanidades para ser el marido ideal: basta con ser perfecto. Pero puede comenzarse a lograrlo por un punto: todo el mundo en la empresa debería concentrarse en el trabajo, no en el análisis de por qué nos vamos a hundir, sino en dar el próximo paso en la dirección correcta, no sólo para salir de líos, sino para salir fortalecidos. Y esta frase implica no únicamente el lugar común de que una crisis, un momento difícil, nos forma, nos da experiencia y nos fortalece, sino que en medio del agua turbia la pesca puede ser mejor: por ejemplo, nunca antes las adquisiciones de empresas han estado tan baratas; los lanzamientos de productos se facilitan porque nadie está lanzando nada, y las mentes de los consumidores no están siendo atacadas; el mejor personal de otras empresas está nervioso y desmotivado, los medios negocian con mayor facilidad sus espacios, el panorama accionario no ofrecerá beneficios tan atractivos por mucho tiempo; y comprar participación en el mercado en tiempos de crisis es más barato que nunca: los medios publicitarios también sienten la crisis. Como sus competidores... y como usted. ¿Cómo descubrir el gran banco de peces mientras los otros sólo ven truenos y relámpagos? ¿Cómo descubriremos oportunidades y nuevas fuentes de negocios en las crisis? O, por lo menos, ¿Cómo encontraremos el rumbo con cierta seguridad? Cuando uno está confundido, lo mejor (aunque exige esfuerzo extra), es reflexionar y organizar las cosas hasta hacerlas sencillas, manejables. Por eso mi insistencia en lo importante que es saber cómo se encuentra la empresa frente a la popular creencia de crisis universal. ¿Recuerdan esos horrorosos momentos del bachillerato cuando el profesor de geometría analítica, esa pesadilla innecesaria, o de ese otro horror llamado cálculo integral, leía un problema, diría yo que con cierto regodeo sádico? El sudor frío, el borrón mental, la crisis sobrevenían con todos sus agravantes. Hasta que, quizás con la ayuda de alguna santa anónima, seguramente Santa Rita, patrona de los imposibles,

como afirma mi papá, aparecía con nitidez una X. A pesar de que la X simboliza lo desconocido, era algo a lo que aferrarse, un punto claro, un reto nítido, un faro. Y uno se pegaba de su precaria X y ésta, finalmente, lo llevaba hasta la hoja llena de cifras... y aquí estamos, sobrevivientes orgullosos de esos atentados seudo didácticos contra los derechos humanos. Pudimos reducir todo ese enredo a términos simples y a partir de allí salió la solución. Para descubrir oportunidades y nuevas fuentes de negocios en las crisis, y para encontrar el rumbo con seguridad, lo primero que tenemos que hacer es separar la maleza con la que las crisis nos obnubilan y centrarnos en lo elemental, en el núcleo desnudo de las cosas: ¿Qué estoy buscando? ¿Cómo es precisamente lo que busco?

La krisis. Crisis es una palabra que viene del griego krisis, que significa decisión, pero que también como raíz significa separación. Estas dos raíces nos pueden dar una luz. Estamos en una época que requiere decisión, nuestra decisión. No sólo permanentes decisiones, sino decisión: capacidad para discernir dónde está el faro que nos orientará, coraje para enfrentar la brega, don de mando para no titubear frente al timón. ¿Tendremos todo esto, tendremos la suficiente decisión para salir? Pero crisis también es separación. Algo que nos saca bruscamente de la rutina y nos mete, con los ojos vendados, en una montaña rusa. Hay que buscar rápidamente el punto de apoyo para aferrarnos, encontrar por donde atacar el problema, convertir el alarmante enunciado en una ecuación cuyas reglas manejemos. Tenemos que entender qué es lo que debemos hacer, fijarnos un Norte obsesivo y lanzarnos con todo a alcanzarlo. La suma de las guerras. Resumiendo lo anterior, quizás la mayor dificultad para manejar una empresa en períodos de crisis es la confusión para discernir entre todos los obstáculos que se nos presentan. Sumidos en este caos, incluso podemos tomar problemas por oportunidades, pensar que somos fuertes donde estamos débiles y caer en otras desviaciones de atención que tienden a hacernos perder el rumbo. En medio del camino encontraremos obstáculos muy fuertes para pensar con cabeza limpia, incluso más allá de las evidentes manifestaciones económicas negativas. Verdaderos campos de batalla, oleajes aterradores, vientos cruzados, guerras de todos los tamaños y colores. Creo que hay tres clases de obstáculos mayores, tres tipos fundamentales de guerra que a veces se superponen y a veces se suman, unas por fuera de la empresa y otras por dentro de la empresa y, la peor, dentro de nosotros mismos. El solo intento de describirlas puede ser una forma de entenderlas, lo que parece útil si queremos movernos en medio de ellas, recurriendo al aforismo de que un buen enunciado es en gran parte la solución de cualquier problema.

Las guerras de afuera de la empresa. La globalización, esa especie de parto indispensable, pero al fin y al cabo parto, nos toca en formas diferentes según nuestras culturas: si usted tiene un marco cultural amplio y firme, seguirá siendo Colombiano, Bogotano y de Chapinero, así asimile para crecer lo que necesite del espíritu Francés, del Japonés o del Gringo. Pero si su cultura es de muchacho de barrio, cualquier otro modelo es una agresión y la globalización lo mantendrá acorralado. Hay un cuento de ciencia ficción, cuyo autor por desgracia no recuerdo, que ilustra muy bien el caso de los contactos con culturas diversas. "Un día baja sobre el edificio de las Naciones Unidas una nave espacial gigantesca. De la misma, sale una voz que dice: "les queremos comentar a los representantes de todas las naciones del mundo, aquí reunidos, que hemos logrado finalmente regresar a la Tierra a rescatarlos, para devolverlos a su mundo de origen. Ha sido una larga espera para ustedes, de mucho más de 200 siglos en su sistema de medición del tiempo, pero fue lo que nos tomó encontrar la vacuna para la terrible enfermedad que sufrieron nuestros compañeros al descender sobre la faz de este planeta para colonizarlo, aquellos que fueron sus antepasados; pero, por fin, triunfamos, y ahora tenemos el remedio para todos los que aún estén infectados: quienes no sean negros están salvados, pues podrán volver a serlo". Ya la globalización se nos metió en la vida y no de cualquier modo: invadió nuestras oficinas, nuestras alcobas, nuestras mentes, antes de que pudiéramos manejar sus conceptos con claridad; Kosovo, el alza del euro y la crisis del rublo, se nos cuelan en la intimidad del desayuno por medio de la radio y la televisión. Es obvio el desconcierto, no nos preparamos nunca para esta invasión extraterrestre, así hubiéramos viajado o estudiado economía internacional. Y si del exterior nos llegan ataques a nuestra cordura, el país no contribuye a rodearnos de condiciones estimulantes para permitirnos manejar nuestras naves con pulso sereno: la masacre de la mañana; la de la tarde; la de la noche. El secuestro de nuestros amigos, de nuestros familiares. La plata invertida en compra de jueces. Las declaraciones de Juan Camilo sobre el retazo infame de país que sobrevivió al saqueo. Las dulces promesas de nuevas cargas impositivas. El terror imaginable de una revuelta social urbana acelerada, peor que esta lenta que ya convive con nosotros y nos somete a su callado chantaje diariamente.

Las guerras de adentro. Y dentro de la compañía, las vueltas y revueltas no son menores. La inseguridad de los empleados. Las relaciones con este sector financiero miope, enano y petulante que nos tocó en la rifa. Las constantes presiones de las juntas directivas y los socios: su petición

de informes inútiles, interminables, siempre urgentes y siempre con datos imposibles de encontrar. Las curvas descendentes de ventas y de utilidades. Los vencimientos de obligaciones al módico sesenta por ciento al fin del mes. Las meditaciones sobre el futuro de las familias del personal que sentimos que hay que despedir. La guerra personal. Gran parte de lo que llamamos crisis es pura basura que se nos acumula en el cerebro, nervios por las preocupaciones causadas por lo que nos dicen que nos va a pasar, no por lo que realmente nos pasa. Y, obviamente, también por lo que nos pasa. En las crisis aumentan la soledad y la tristeza, la rabia y la frustración al ver que luego de infinitos años de trabajo nuestro nivel de vida se rebaja, la empresa no es lo que soñamos, nuestros presuntos aliados y amigos están jugando a un sálvese quien pueda en el que se pierden todos los reconocimientos y lealtades. Las dudas, el acelere. La propia inseguridad frente a problemas nuevos. Y en el fondo de la conciencia subyace la convicción de que, pase lo que pase, si no estamos continuamente tratando de mejorar nuestro rendimiento, nos retrasamos y eventualmente se acaba el negocio. Cuando hay preocupación, las emociones asumen el comando, y esto es terrible para la gerencia. El miedo y la cólera son más malos amigos que un banco cuando uno lo necesita. Pero, las emociones de la competencia, y las de la clientela, pueden convertirse en un factor de éxito si se saben aprovechar. Parte de esto se debe a que en la mayoría de las situaciones de emergencia sabemos, en el fondo del corazón, que enfrentamos una falla humana que puede ser, en parte o totalmente, nuestra. A veces nos sentimos así, en crisis y exhaustos, con grandes posibilidades de equivocarnos o desfallecer frente a la necesaria capacidad de conducción del barco. Esta es, quizás la peor y más desoladora de las guerras. Economía de guerra para sueños de paz. Como dicen los médicos, hacer crisis muchas veces es el comienzo de la mejoría. Yo no lo creo mucho, pues de ser así este sería el mejor de los países: hemos vivido tantas crisis sucesivas y profundas, que de haber mejorado cada vez, estaríamos en el paraíso. A pesar de mi escepticismo, casi todos podemos recordar que el último período recesivo por el que pasamos arrastrándonos, el del 83, terminó con una explosión de crecimiento importante. Esta agobiante suma de garroteras nos obliga a tomar medidas excepcionales, medidas de guerra. Por desgracia es en este punto donde normalmente comenzamos a equivocarnos con mayor frecuencia: se confunden medidas de emergencia con recortes generales de costos, como quien dice de provisiones y suministros, e intentamos conducir a la victoria ejércitos hambrientos y sin pertrechos. Por eso es preferible tomar medidas de guerra para tiempos de paz.

Austeridad, cuidados especiales con los sectores más vulnerables de nuestras debilidades corporativas, mantenimiento extra del buen estado mental de los empleados, dirección clara y sin sobrecomando, imaginación, imaginación, imaginación: estas son medidas "extraordinarias".