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Liderazgo

EFICAZ Cómo influir en los demás

John C. Maxwell Prólogos por

David Greco y Marcos Witt

V ida T en to fw a lm

D

e d ic a d o s a l a

____

E x c e l e n c ia

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?a misión de E d it o r ia l V id a es proporcionar los recursos necesarios a fin de alcanzar a las personas para Jesucristo y ayudarlas a crecer en su fe.

©2002 EDITORIAL VIDA M iami, Florida 33166-4665 Este libro se publicó en inglés con el título: Be a People Person por Víctor Books ©1994-1989 by Víctor Books / SP Publications, Inc. D iseño de cubierta: Sergio Daldi Diseño interior: M aruja E.Chinchilla Reservados todos los derechos. A m enos que se indique lo contrario, el texto bíblico se tom ó de la Santa Biblia R eina Valera © 1960 por Sociedades Bíblicas Unidas. Nin­ guna porción o parte de esta obra se puede reproducir, ni guardar en un sistema de almacena­ miento de información, ni transm itir en ninguna form a por ningún m edio (electrónico, m ecánico, fotocopias, grabaciones, etc.) sin el perm iso previo de los editores. ISBN

0-8297-3626-3

C ategoría: Vida C ristiana / L iderazgo Im preso en Estados U nidos de A m érica Printed in the U nited States o f A m érica

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ÍNDICE D e d ic ato ria

.......................................................................................4

P refacio

.............................................................................................. 5

P ró lo g o

.............................................................................................. 7

1. ¿ Q u é m e atra e a las p erso n a s?

.............................................9

2. ¿Q u é atra e a las p erso n as h a c ia m í?

...................................25

3. C ó m o se n tirse co n fia d o con las p erso n as ......................... 37 4. S ea alg u ien d ig n o d e s e g u i r ..................................................... 53 5. M o tiv e p ara b en e ficio d e las p e rso n a s

.............................. 67

6. C ó m o g an ar el re sp eto d e los d e m á s ....................................83 7. S ea a lg u ie n q u e alien ta a los d e m á s

...................................97

8. C ó m o a m a r a las p erso n as d e c a rá c te r d ifícil 9. C ó m o s e r u n a p erso n a q u e ac e p ta crítica s

.................. 107

........................121

10. S ea u n a p e rso n a de c o n fia n z a

..............................................135

11. D e sa rro lle u n e q u ip o g a n a d o r

............................................. 145

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Dedicatoria

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edico este libro a las tres congregaciones en las que tuve el privilegio de servir com o pastor. The Church o fC h rist in Christian Union Hillham, Indiana 1969-1972 Faith M em orial Church Lancaster, Ohio 1972-1980 Skyline Wesleyan Church Lem on Grove, California 1981 Esas iglesias representan miles de relaciones que han hecho de m í un guia. E s a partir de esas experiencias que he escrito este libro. La verdad que sobrepasa a todas las dem ás es: A las personas no les interesa mucho cuánto usted sabe hasta que saben cuánto ellas le interesan a usted.

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Prefacio i alguna vez Dios creó a alguien que sabe apreciar a los dem ás, ese es John M axw ell. Con sólo entrar en una habitación llam a la atención de los dem ás, los incita a un intercam bio entusiasta y los m otiva a la acción. Su sincero carism a destila calor y un espíritu de cariño, y en esta era de predicadores electrónicos y de líderes osten­ tosos, John M axw ell se yergue com o una roca de integridad. En los años que he conocido a John com o am igo y colega en el arte de la oratoria, he observado que él es totalm ente sincero. No hay engaño ni dualidad en su vida, y por el cam ino que él ha tran­ sitado, por ese m ism o cam ino ha enseñado a los dem ás a andar. U na de mis grandes satisfacciones es tener la oportunidad de tra­ bajar con John en los sem inarios de liderazgo y disfrutar del m ag­ netism o que su p resencia genera en el público. P ese a que John cuenta con habilidades excepcionales para la oratoria, lo que m ás m e im presiona en él es su sinceridad hasta en lo más m ínim o. Elige para su equipo de trabajo a personas que dom inan sus esferas de conocim iento, y les ayuda a fortalecer esos conocim ientos. A lienta la individualidad en cada persona, y no necesita tener a su lado personas com placientes que lo hagan quedar bien. Posee uno de los pocos m inisterios exitosos para hom bres, y su program a de disci­ pulado com bina el reto con la responsabilidad. Usted disfrutará del sentido del hum or de John y de su habilidad para contar historias con em oción y entusiasm o. Se sentirá m oti­ vado a m irar a las personas de carácter difícil de u n a form a m ás com prensiva, y si se decide a poner en práctica los principios de John, no volverá a ser la m ism a persona de antes.

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Florence L ittauer S a n B e rn a rd in o , C a lifo r n ia

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Prólogo uando me pidieron escribir el prólogo de esta obra m e hice la siguiente pregunta: ¿Quién debe leer este libro? La respuesta llegó rápido: Hom bres y mujeres que desean ser usados por D io s com o líderes eficientes en el reino. Pero, luego me hice otra pregunta: ¿Qué clase de líder se interesa por leer un libro del Dr. John M axw ell? Esta respuesta no fue tan rápida com o la anterior. La m ayoría de los que están trabajando en la d ifícil tarea de dirigir em presas, iglesias, m in is­ terios, proyectos y grupos pequeños, no se dedican a mejorar ni a recibir entrenam iento bibliocéntrico para cumplir con sus responsabilidades eficientem ente. M uchos líderes cristianos en nuestras naciones están ocupando posicion es debido a la gran demanda producida por el cre­ cim iento exp losivo de la iglesia de Cristo en las últimas décadas. ¡Cuántas v eces he visto a hombres y mujeres, bien intencionados, tra­ bajando arduamente pero sin ver resultados! ¡Cuántas v e ces he oído el clam or de sus corazones diciendo: N ecesitam os ayuda, estam os solos! A pesar del gran crecim iento numérico del pueblo evan gélico, la necesidad más urgente en el progreso de la iglesia es el desarrollo de líderes que tengan el corazón del Padre celestial y la visión de Cristo en el poder del Espíritu Santo. Los m odelos de liderazgo que estam os usando son adoptados de nuestras culturas y con cep cion es humanas. El éxito num érico es la m edida que tam bién hem os adoptado de los conceptos humanos. El liderazgo dictatorial o el que rige según la v o ­ luntad de la mayoría, se tom a de nuestras culturas. Este estilo no es el que D ios establece en la Biblia. En este libro, John M axw ell exp lica de una manera sim ple pero sum amente eficaz principios de liderazgo según el corazón de D ios. Si está listo para com enzar a estudiar, prepárese para enfrentar la verdad. N ecesitam os líderes según el corazón de D ios, siervos y siervas que se ofrezcan para edificar vidas para su gloria. Si hojea este libro y solo lee el prólogo, le exhorto a que lo adquiera. Le aseguro que su vida será transformada.

David Greco M inisterio Cielos Abiertos

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Prólogo

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n A m érica Latina ten em os un gran v a cío de lid era zg o . E x iste un d escon ocim ien to general de lo que es un liderazgo efectiv o , b íb lico, cristocéntrico y com prom etido con el m o d elo que nos dejó el Señ or Jesús: Ser un líder siervo. Por todos lados p od em os dar fe de los abusos de poder, las dictaduras y los liderazgos eg o cén trico s que buscan ed ificar un n om ­ bre y reino personal. En años recientes, un clam or ha subido por todos los países de A m érica Latina: «Señor, levanta una generación de liderazgo tras el corazón de Cristo para guiarnos con dignidad en estos tiem p os d ifíciles». N o m e cabe la m enor duda de que una de las p ersonas que D io s levantó para ayudarnos a entender el verdadero sig n ifica d o del lid erazgo es John M axw ell. S en cillo , in teligen te, d iscip lin ad o y em prendedor es este h om ­ bre de D io s que ahora nos escribe respecto a có m o tener un liderazgo e fi­ caz. L e pued o garantizar que lo s p rin cip io s co n ten id o s en este se n c illo escrito tienen el potencial de transformar su liderazgo. D io s le ha dado una habilidad al Dr. M axw ell de transmitir principios b íb lico s de liderazgo en una manera sen cilla y aplicable. L o que m ás m e gusta de su m aterial es que es tan práctico que lo puedo poner por obra en m i vid a ahora m ism o. Son pocas las personas a qu ien es el Señor les ha dado esta extraordinaria habilidad. Le encargo algo. A l leer este libro, no p ien se en otra persona. N o intente aplicar las leccio n es contenidas aquí a las vid as de otros líderes y personas que con ozca. E sfu ércese en ver de qué m anera estas le c c io n e s y prin ci­ p ios pueden aplicarse a su vida y liderazgo personal. Le garantizo que ten­ drán un p oderoso efecto en usted. U na últim a recom endación. H abiendo tenido el alto honor de co n ocer de cerca a John M axw ell, e sto y segu ro que les pediría lo sigu ien te: Haga de este m aterial su propiedad p erson al. A d u éñ ese de él. E n séñ elo , predíquelo, com pártalo a los cuatro vien tos. R eúna a sus líderes, léa les las páginas y en séñ eles los principios. Q ue estas páginas sirvan para inspirar una nueva generación de líderes que p ien sen de m anera m ás afín a esto s tiem pos y a esta generación. C on el material que leerá y aprenderá en estas páginas, ún ase al p ro ceso de convertir e sto s p rin cip ios b íb lic o s de lid e­ razgo en un gran m ovim ien to que cubra el m undo, levantando líderes sier­ v o s a la altura de la m edida del varón perfecto. Es con gran g o z o que le recom ien d o esta lectura, sab ien d o que si aplica todo lo que aprenderá aquí, usted y su liderazgo nunca serán igu ales. ¡Feliz lectura!

M a rc o s W itt H o u sto n , A b r il 2 0 0 2

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J.

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¿QUÉ ME ATRAE A LAS PERSONAS? C om prenda las cualidades qu e disfruta en los dem ás o fundam ental en la vida son las personas y la form a en que estas se relacionan entre sí. N uestros éxitos, nuestra realiza­ ción y nuestra felicidad dependen de nuestra capacidad para rela­ cionam os de m anera eficaz. La m ejor form a de convertirse en una persona hacia la cual los dem ás se sienten atraídos es desarrollar cualidades que nos atraen al observarlas en otras personas. A l prepararm e para escribir este capítulo, recibí una tarjeta anó­ nim a de uno de los m iem bros de m i congregación. Tenía un signi­ ficado especial, pues reflejaba la im portancia de las relaciones profundas y recom pensantes: Cuando una p ersona especial toca nuestra vida, nos p erca ta ­ m os de cuán bello y m aravilloso p u ed e ser nuestro mundo. Esa persona nos muestra que las esperanzas y los sueños p u e ­ den llevarnos lejos, ayudándonos a contem plar nuestro interior y a creer en quienes somos. N os bendice con su am or y con su alegría en cada cosa que nos ofrece. Cuando una persona espe­ cial toca nuestra vida nos enseña a vivir. ¿Refleja esto el tipo de persona que es usted para los dem ás? Fue una bendición para mí el hecho de recibir esa tarjeta de felicitación. M e di cuenta de lo apropiada que resulta para este capítulo, en el cual consideram os las cualidades que necesitam os desarrollar en nuestra vida, esas cualidades que disfrutam os al verlas en los demás. Un cartel colocado en cierta tienda por departam entos de la cadena

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N o rd stro m m e llam ó la atención en una oportunidad: «La única diferencia entre las tiendas es la form a en que estas tratan a sus clientes». Ese es un planteam iento osado. La m ayoría de los esta­ blecim ientos com erciales anunciarían la calidad de sus productos o la am plia variedad de sus ofertas com o lo que realm ente los dife­ renciaría del resto. La diferencia entre esa tienda y otros estableci­ m ientos com erciales, según un em pleado de otra tienda, estriba en que otros establecim ientos de ese tipo enfatizan la organización. No obstante, la cadena de tiendas N ordstrom se basa en las personas. Sus em pleados están adiestrados para atender rápida y am ablem ente a los clientes. Com o resultado de eso, esa tienda no tiene clientes sino aficionados. Un estudio realizado por la TARP, un program a de investigación técnica en W ashington, capital de los Estados U nidos, m uestra que la m ayoría de los clientes no se quejan ante la gerencia si surge algún inconveniente con relación a la com pra. Pero la TARP des­ cubrió que, según la severidad del problem a, un cliente prom edio le co ntará a entre nueve y dieciséis am igos y conocidos sobre la am arga experiencia. Un trece por ciento se lo contará a m ás de veinte personas. M ás de dos de cada tres clientes que hayan sido m al atendidos nunca m ás com prarán en esa tienda y, lo que es peor, la gerencia nunca sabrá por qué. Todas las com pañías están destinadas a com eter errores de vez en cuando; pero desde el punto de vista del cliente, lo im portante es que la com pañía responda. Ese es el secreto del éxito de la cadena de tiendas N ordstrom . El estudio de la TARP igualm ente apunta que el noventa y cinco p o r ciento de los clientes insatisfechos volverán a com prar en la tienda si el problem a se resuelve rápidam ente. Y, lo que es mejor, cada uno de ellos le contará a ocho personas acerca del feliz desenlace de la situación. El truco de los gerentes y de los ven­ dedores es ofrecerles a los clientes un am plio m argen de tiem po para opinar sobre el servicio que reciben. Por supuesto, este capítulo no es sobre las tiendas por dep arta­ m entos ni la satisfacción de los clientes; pero ciertam ente existen algunos principios dentro de ese inform e que nos hacen reflexionar en nuestras relaciones con las dem ás personas: • ¿R espondem os de inm ediato a las necesidades de los dem ás? • ¿H uim os de los problem as o los enfrentam os?

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¿ Q u é m e a trae a las personas? 11

• ¿C ontam os más las m alas noticias o las buenas noticias? • ¿Les dam os a las personas un m argen de confianza o suponem os lo peor?

LA REGLA DE ORO ¿Cuál es la clave para las relaciones con los dem ás? Ponerse en el lugar de las dem ás personas en vez de ponerlas en su lugar. Cristo ofreció la regla perfecta para establecer relaciones hum anas de cali­ dad. N osotros la calificam os com o la «regla de oro», nom bre dado durante el siglo diecisiete. C asi al finalizar el serm ón del m onte, Cristo resum ió una serie de profundos pensam ientos sobre la con­ ducta hum ana cuando dijo: «Así que, todas las cosas que queráis que los hom bres hagan con vosotros, así tam bién haced vosotros con ellos» (M ateo 7:12). En este sencillo m andam iento, Cristo nos enseñó dos cosas acerca del desarrollo de las relaciones con los dem ás. N ecesitam os decidir cóm o querem os que nos traten; luego debem os com enzar a tratar a los dem ás de esa manera. R ecientem ente llevé a mi hija E lizabeth a alm orzar a un restau­ rante. La cam arera, cuya labor es atender a las personas, nos hizo sentir com o si la estuviéram os im portunando. Estaba de m al humor, tenía una actitud negativa y no fue nada servicial. Todos sus clien­ tes estaban conscientes de que tenía un m al día. Elizabeth m e m iró y m e dijo: «Papá, que m alhum orada es, ¿verdad?» No m e quedó otra cosa que estar de acuerdo con ella. Todo lo que le pedíam os a la cam arera resultaba en una m irada de desdén de parte de ella. En m edio de nuestra am arga experiencia, intenté cam biar la acti­ tud negativa de la cam arera E xtrayendo un billete de diez dólares, le dije: «¿Pudiera hacerm e un favor? N ecesito cam biar este billete porque deseo darle una buena propina.» La m ujer m e m iró, dio m edia vuelta y se dirigió rápidam ente hacia la caja registradora. D espués de cam biar el dinero, estuvo m erodeando alrededor de nosotros durante quince m inutos. Le di las gracias por el servicio, le dije cuán im portante y servicial era y le dejé una buena propina. M ientras nos íbam os, Elizabeth m e preguntó: — Papá, ¿viste cóm o cam bió esa m ujer?

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Aprovechando esa oportunidad ideal, le respondí: — Elizabeth, si quieres que las personas actúen correctam ente con­ tigo, actúa tú correctam ente con ellas. Y m uchas veces conse­ guirás hacerlas cambiar. Elizabeth nunca olvidará esa lección porque vio ocurrir un cam ­ bio notable ante sus propios ojos. A quella m ujer m alhum orada no se m erecia que la trataran am ablem ente. Pero cuando la traté dis­ tinto a lo que era ella, de la form a en que yo quería que fuera y en la que creía que podía convertirla, repentinam ente cam bió su m odo de actuar. C ualquiera que sea su posición en una relación, si usted está consciente de un problem a, es su responsabilidad concertar un esfuerzo en aras de generar un cam bio positivo. D eje de estar señalando con el dedo a los dem ás y de estarse justificando, y trate de convertirse en un catalizador, m ostrando e iniciando usted el com portam iento apropiado. Decídase a ser un iniciador y no un con­ tradictor.

CINCO FORMAS EN LAS QUE USTED DESEA QUE LOS DEMÁS LO TRATEN Estos próxim os cinco puntos parecen dem asiado sencillos para incluso m encionarse; pero de alguna form a los pasam os por alto. Las cualidades que garantizan las buenas relaciones no son nada com plicadas. N o hay una sola persona que lea esto que no necesite, que no le gusten o que no aprecie estas cualidades en los dem ás. Usted quiere qu e los dem ás lo alienten N o existe m ejor ejercicio para fortalecer el corazón que el de extender la m ano y ayudar a las personas a levantarse. P iense en eso. L a m ayoría de sus m ejores am igos son los que lo alientan. U sted no m antiene relaciones profundas con las personas que lo hacen quedar mal. M ás bien, las evita y busca a las que creen en usted y lo alientan. Hace algunos años el libro Psychocybernetics [Psicocibem ética] por el doctor M axw ell M altz era uno de los m ás populares en las librerías. El doctor M altz realizaba cirugía plástica que en ocasio­ nes transform aba rostros desfigurados en caras más atractivas. Ese m édico observó que en cada caso, la im agen de sí m ism o del

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¿ Q u é m e a trae a las personas? 13

paciente tenía m uchísim o que ver con la m ejoría física. A dem ás de un exitoso cirujano, el doctor M altz era un gran psicólogo que com ­ prendió la naturaleza hum ana. Una m ujer m uy rica estaba profundam ente preocupada p o r su hijo, y acudió al doctor M altz en busca de consejo. E lla tenía la esp e­ ranza de que su hijo se encargara de los negocios de la fam ilia des­ pués de la m uerte de su esposo. Sin em bargo, cuando el m uchacho llegó a su m ayoría de edad, se negó a asum ir esa responsabilidad y decidió dedicarse a un cam po com pletam ente distinto. L a m ujer pensó que el doctor M altz la ayudaría a convencer a su hijo de que estaba com etiendo un grave error. El m édico accedió a verlo e inves­ tigó las razones de la decisión de aquel joven. El hijo le explicó al m édico: «M e hubiera gustado encargarm e de los negocios de la fam ilia; pero usted no sabe el tipo de relación que tuve con m i padre. Él era un hom bre em prendedor que tuvo éxito después de luchar m ucho en la vida. Su m eta era enseñarm e a no depender de nadie; pero com etió un gran error. Trató de enseñarm e ese principio de form a negativa. C reía que la m ejor form a de enseñarm e a depender de mí m ism o era si nunca me alentaba ni m e elogiaba. Q uería que yo fuera fuerte e independiente. Todos los días practicábam os béisbol en el patio. La m eta era que yo agarrara la bola diez veces consecutivas. Yo agarraba la bola ocho o nueve veces seguidas; pero en el décim o tiro él hacía todo lo posible para que yo no la pudiera agarrar. La tiraba p o r el suelo, o p o r encim a de mi cabeza, pero siem pre de form a tal que m e resultaba im posible agarrarla. El jo v en hizo una pausa por un instante y luego prosiguió, diciendo: «N unca m e dejó agarrar el décim o tiro; nunca. Y es por eso que pienso que tengo que alejarm e de su negocio. Q uiero agarrar esa décim a bola.» Ese jo ven creció con la idea de que nunca lograría estar a la altura de las circunstancias, de que nunca sería lo suficientem ente perfecto para com placer a su padre. Yo no quisiera ser el culpable de cau­ sarles trastornos em ocionales a mi esposa, a m is hijos o a m is am is­ tades p o r no brindarles la oportunidad de tener éxito. Cuando Elizabeth y yo jugábam os, yo lanzaba la bola y ella batea­ ba. Yo le decía que era responsabilidad m ía golpear el bate con la

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iderazg o

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icaz

bola. En una ocasión intentó batear por lo m enos veinte veces sin éxito. Finalm ente, en m edio de su desesperación y su disgusto, me dijo: «N ecesito otro lanzador. Tú no puedes darle al bate.» Con toda intención fui criticado por mi incapacidad de perm itirle tener éxito. D esde entonces he m ejorado. La historia de Eugene Lang nos ofrece un ejem plo definitivo de aliento. El em presario Lang fue nom brado «H om bre del año» en 1986 por la revista Success [Éxito]. Lo que leerá a continuación es parte del artículo sobre la form a en que Lang alienta a los dem ás: Un hom bre canoso está de pie solo en el centro del escenario del auditorio. Tiene aspecto paternal y distinguido; luce un elegante traje de lana y un finísim o bigote. R evisa la habitación ilum i­ nada por el sol, con la pintura descascarada y sus cortinas des­ hilacliadas, y se queda m irando a las personas. La m ayoría de los hom bres y las m ujeres que ocupan los asien­ tos del auditorio son hispanoam ericanos o de raza negra. A u n ­ que algunos de ellos no hablan inglés, m antienen su atención fija en el h om bre de pie en el podio. Pero su discu rso 1 1 0 va dirigido a ellos. Ese hom bre ha regresado al lugar donde en una oportunidad fue estudiante para dirigirse a los sesenta alum nos de sexto grado, que vistiendo gorras y atuendos azules, están sentados en las pri­ m eras filas. — E sta es su prim era graduación, el m om ento ideal para soñar — les dice— . Sueñen con lo que quieren ser, el tipo de vida que quieren construir. Y crean en ese sueño. Estén dispuestos a tra­ bajar para lograr ese sueño. R ecuerden siem pre que cada sueño es importante, porque son sus sueños, es su futuro. Y vale la pena esforzarse para lograrlos. — Tienen que estu d iar— continúa diciendo— . Tienen que apren­ der. Tienen que ir a la secundaria, y después a la universidad. U stedes pueden ir a la universidad. Tienen que ir a la universi­ dad. Sigan en la escuela y yo . . . El orador hace una pausa y, entonces, com o si estuviera inspirado de repente, exclam a: — Le daré una beca universitaria a cada uno de ustedes. De m om ento se hace silencio; pero de inmediato una ola de em o­ ción se apodera del público. Todas las personas del auditorio se

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ponen de pie. Saltan y corren, vitorean, agitan las m anos y se abrazan unas a otras. — ¿Q ué fue lo que dijo? — exclam a una m ujer en español. — ¡Ofreció dinero! D inero para ir a la universidad — responde su hija a gritos, y se tira en los brazos de sus padres. El lugar era una escuela prim aria ubicada en uno de los barrios bajos de Harlem, azotado por la pobreza, las drogas y la falta de esperanza. El orador era el empresario multimillonario Eugene Lang, quien había egresado de esa m ism a escuela cincuenta y tres años antes. La fecha era el 25 de junio de 1981, y la gran pregunta era si el am able y siem ­ pre seguro de sí mismo Eugene Lang, un hom bre que cree en la pre­ m isa de que «cada persona tiene un valor y una dignidad infinitas», cum pliría su promesa. Bueno, pues, sí lo hizo, y aún continúa haciéndolo. En efecto, esos estudiantes están ahora graduados de la escuela secundaria, y sólo uno de ellos abandonó la secundaria desde el sexto grado. Es asom ­ broso, porque en esa com unidad el noventa por ciento de los m ucha­ chos abandonan la enseñanza en la secundaria. L ang creó la fundación «I H ave a D ream » [Tengo un sueño] y ahora otros em presarios de la ciudad de N ueva York han com en­ zado a asistir a las aulas para ofrecer el m ism o tipo de becas. En la actualidad existen en H arlem entre quinientos y seiscientos estu­ diantes que recibirán esa recom pensa si no abandonan la escuela. Las personas necesitan que las alienten. Eugene Lang creyó en esos estudiantes y eso cambió radicalm ente la forma en que desarrollaron su vida. Los estudiantes de Eugene Lang expresan con toda confianza que han de convertirse en arquitectos, expertos en com putación, em pre­ sarios de todo tipo. El doctor Lang afirm a que veinticinco de ellos irán a la universidad este año. El resto recibirá su certificado de la secundaria, oportunidades para adiestram iento vocacional y final­ m ente, tendrán un trabajo. «E ste enfoque es perfectam ente correcto», señala C harles M urray del Instituto de Investigación de N orm as de M anhattan, quien en su libro L osing Ground [Perdiendo terreno] se lam enta de que los pobres están perdiendo el ím petu para escalar y alcanzar el éxito. Ari A lvarado lo expresó desde el punto de vista de los estudiantes: «Hay algo que me e sp e ra — dijo— , y eso es un sueño dorado.» Y si

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ese program a surte efecto, bien pudiera convertirse en la m ás exi­ tosa historia capitalista; pues, com o bien plantea George Gilder, las raíces del capitalism o no nacen de la codicia sino de la entrega. El verdadero capitalista es aquel que invierte dinero y energía hoy con la esperanza de recibir algo a cam bio en un futuro incierto. Eso es lo que ha hecho Eugene Lang, y es probable que algunos de sus estudiantes soñadores sigan su ejem plo. «Q uiero ser m édico y hacer el bien, para que algún día pueda yo tam bién adoptar m i propio grupo — afirm a el optim ista Ari A lvarado— Tan sólo im agínese si todos adoptáram os grupos de estudiantes. . . ¡Pudiera extenderse por todo el m undo!» Eso es precisam ente lo que E ugene Lang espera que ocurra. «Tenem os que crear la oportunidad de poder trabajar con esperanza — dice él— , trabajar con am bición y con respeto hacia uno m ism o. ¿Las recom pensas? N o hay form a de describir la alegría que se siente cuando un jo v en le toca el brazo a uno y le sonríe porque uno le ha enseñado nuevos ideales y ha llegado hasta su m ente y su cora­ zón. La m ejor experiencia que se puede vivir es la de ver a un niño con sus nuevas aspiraciones.» La personas más felices son las que han invertido su tiem po en los demás. Las personas m ás infelices son las que se preguntan cóm o el m undo va a hacerlos felices. Al gran psiquiatra Karl M enninger le preguntaron lo que debiera hacer una persona sola e infeliz; a lo que respondió: «Salga y cierre la puerta, cruce la calle, busque alguna per­ sona que esté dolida y ayúdela.» Olvídese de usted m ism o y ayude a los demás. Usted quiere que los dem ás lo aprecien W illiam Jam es ha dicho: «El principio más arraigado en la natu­ raleza hum ana es el deseo ardiente de ser reconocido p o r los dem ás.» ¿H a oído acerca del jo v en político que pronunció su prim er d is­ curso de cam paña? Estaba ansioso por im presionar al público; pero cuando llegó al auditorio había sólo un hom bre sentado allí. Esperó a ver si llegaban m ás personas; pero nadie m ás apareció. Finalm ente le dijo al único hom bre que estaba en el auditorio: — M ire, soy un político joven que recién com ienza. ¿C ree usted que deba pronunciar el discurso o suspender la reunión?

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El hom bre pensó por un m om ento y luego respondió: — Soy sólo un vaquero. Sólo sé de vacas. Pero, por supuesto, sé que si descargo una cantidad de heno y sólo viene una vaca a pas­ tar, a esa yo la alim ento. P rincipio: N o podem os subestim ar el valor de una sola persona. Siguiendo el consejo del vaquero, el político com enzó a pronun­ ciar su discurso y se m antuvo hablando y hablando durante dos horas m ientras el vaquero perm anecía sentado inexpresivam ente. Finalm ente, cesó de hablar y le preguntó al vaquero si el discurso había estado bueno. El hom bre le respondió: — Señor, sólo soy un vaquero y sólo sé de vacas. Pero, por supuesto, sé que si descargo una cantidad de heno y sólo viniera una vaca a pastar, no le daría todo el heno a esa vaca. P rincipio: N o se aproveche de las person as. J. C. Staehle, tras analizar m uchas encuestas, concluyó que las causas fundam entales que generan intranquilidad entre los trabaja­ dores son las siguientes, por orden de im portancia: 1. La om isión de dar crédito a las sugerencias. 2. La om isión de corregir los desagravios. 3. La om isión de alentar. 4. La crítica en público de los em pleados. 5. La om isión de pedir la opinión de los em pleados. 6. La om isión de inform arles a los em pleados sus buenos resultados de trabajo. 7. El favoritism o. N ote que cada uno de esos aspectos por separado guarda relación con la om isión de reconocer la im portancia de los em pleados. Se trata de personas que necesitan reconocim iento. Yo hago lo posible para aplicar este principio cada vez que conozco a alguien. D urante los prim eros treinta segundos de conversación, trato de decir algo que m uestre que aprecio y apruebo a esa persona. Eso im pone el ritm o del resto del tiem po que perm anecem os juntos. Incluso una afirm ación inm ediata hará que la persona se sienta apreciada. Trate a los dem ás com o usted desea ser tratado por ellos. Trátelos com o si fueran im portantes; ellos reaccionarán según la form a en que usted los percibe. La m ayoría pensam os cosas m aravillosas

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acerca de las personas; pero nunca lo llegan a saber. M uchos tene­ m os la tendencia a ser austeros con nuestros halagos. D e nada sirve si todo lo que hacem os es pensar en eso. Sólo adquiere valor cuando lo ofrecem os. Usted quiere que los dem ás lo perdonen Casi todos los problem as y las tensiones em ocionales provienen de conflictos sin solucionar, de no haber sido capaces de desarrollar relaciones adecuadas con las personas. Debido a eso, m uchas p er­ sonas sienten profundam ente el deseo por un perdón total. Saber perdonar constituye el ingrediente básico y necesario para una rela­ ción sólida. El perdón nos libra de la culpa y nos perm ite interactuar positivam ente con otras personas. Ernesto H em ingway, en su cuento corto titulado «La capital del m undo», n arra la historia de un padre y su hijo adolescente que vivieron en España. L a relación entre am bos se tom ó tensa, hasta el punto de destruirse, y el hijo huyó de casa. El padre em prendió entonces un largo viaje en busca de su hijo rebelde, hasta que, final­ m ente, com o últim o recurso, colocó un anuncio en el diario de M adrid. El hijo se llam aba Paco, nom bre m uy com ún en España. El anun­ cio decia sim plem ente: «Q uerido Paco: N os vem os m añana al m ediodía frente a las oficinas del diario de M adrid. Te perdono todo y te am o.» Com o lo narra Hemingway, al dia siguiente, al m ediodía, había ochocientos «Pacos» frente a las oficinas del periódico; todos en busca del perdón. Existen innum erables Pacos en todo el m undo, que por sobre todo desean el perdón. La generosidad y el perdón son las dos caracte­ rísticas m ás distintivas de un cristiano. M uéstrem e un hom bre que cam ina de la mano de Dios, y le m ostraré una persona generosa y de ánim o perdonador hacia los demás. D esafortunadam ente, la verdad es que m uchos de nosotros, en lugar de ofrecer com pleto perdón, repetim os algo parecido a esta oración irlandesa: Que los que nos aman, nos amen; y que D ios tuerza el corazón de los que no nos aman. Y si él no lo hace, que les tuerza los tobillos, para que los reconozcam os cuando cojeen. Las personas a quienes les resulta difícil perdonar, no se ven a sí m ism as de m anera realista. Son, o bien sum am ente arrogantes o

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trem endam ente inseguras. Aunque guardar rencor le proporciona a algunas personas un sentim iento de satisfacción, lo cierto es que los que no perdonan se hacen más daño a sí m ism os que el daño que le puedan hacer a los demás. Una persona con esa característica y que lleva la cuenta en sus relaciones, se siente presionada em ocional y, en ocasiones, tam bién físicam ente. S encillam ente no estam os hechos para soportar todas las presiones causadas porque guarda­ mos rencor. H ace algunas sem anas conocí a un hom bre con un pasado devas­ tador. Su padre había sufrido un derram e cerebral y su m adre se había accidentado gravem ente. N inguno de los dos puede com unicarse en form a alguna con él. H ay facetas en la vida de ese hom bre en las que necesita y quiere el perdón de sus padres; pero com o ambos están impedidos físicamente y no pueden com unicarse, no está seguro de que ellos lo com prenden. Día tras día va al hos­ pital y les pide perdón: pero no consigue respuesta alguna. Esa situa­ ción lo priva de toda felicidad. Ese m ism o hom bre tiene un herm ano m ayor con quien no habla hace ya más de dos años. Es por culpa del propio herm ano mayor, y mi am igo quiere que su herm ano sea quien dé el prim er paso para hacer las paces y enm endar las relaciones entre am bos. Le dije a mi am igo que perm itiera que Dios lim piara su corazón con respecto a las relaciones con sus padres, y que fuera él quien diera el prim er paso para m ejorar las relaciones con su hermano. F.1 dom ingo siguiente, mi am igo se me acercó después de concluir el culto. No dijo una sola palabra; pero sí me dio un gran abrazo. Intuitivam ente supe lo que había ocurrido y le dije: — Enm endaste las relaciones, ¿verdad? — Sí, ya me encargué de eso — me respondió, con una sonrisa en sus labios que evidenciaba el gran peso que se le había quitado de encima. Con bastante frecuencia las personas esperan dem asiado tiem po para perdonar a los dem ás. El perdón debe concederse tan rápida y totalm ente com o sea posible. Hágalo ahora. No vaya a ser que le suceda com o al jo v en que ya no tiene la oportunidad de com uni­ carse con sus padres. Por no haber actuado de inm ediato, nunca experim entará el gozo del perdón de sus padres ni experim entará la reconciliación.

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U na de las escenas m ás im pactantes de la década de los años setenta fue el entierro del senador de los Estados U nidos, H ubert Humphrey. Sentado junto a la am ada esposa de H ubert estaba el ex presidente R ichard Nixon, viejo adversario político de H ubert, un hom bre que habia sido deshonrado por el escándalo de W atergate. El propio H um phrey le había pedido a N ixon que ocupara ese lugar de honor el día de su muerte. Tres días antes de la m uerte del senador Hum phrey, Jesse Jackson lo visitó en el hospital. H um phrey le dijo a Jackson que había lla­ m ado a Nixon. El reverendo Jackson, que conocía la relación que había existido entre am bos en el pasado, le preguntó por qué. Esto fue lo que le respondió H ubert Hum phrey: «Ahora, en el ocaso de mi vida, todos los discursos, todas las convenciones políticas, las m ultitudes y las grandes disputas han quedado atrás. En m om entos com o este uno se ve obligado a tratar con su propia esencia irre­ ductible y enfrentarse a lo que realm ente es im portante. C on res­ pecto a la vida he llegado a la conclusión que al final de la jo m ad a debem os perdonarnos unos a otros y seguir adelante.» ¿Sabe usted cóm o m orir con honor? Deje de llevar la cuenta de las injusticias que se han com etido en su contra. Si está peleado con alguien, dé el prim er paso; enfrente el problem a y ofrezca o pida perdón. R ecibí una carta de un pastor quien, junto con varios laicos de su iglesia, me escuchó hablar en una conferencia celebrada hace siete años. Los laicos se entusiasm aron m ucho con las cosas que apren­ dieron. Sin em bargo, el pastor levantó un m uro para defenderse. El no quedó entusiasm ado, sobre todo cuando lo obligaron a poner en práctica los principios que yo había presentado. Finalm ente, se m ar­ chó de la iglesia. R ecientem ente recibí una carta de él, en la cual me decía que durante los últim os siete años había estado am argado conm igo. M e pidió perdón. Le respondí enseguida, asegurándole que lo perdonaba. Durante m is años en este m inisterio ha habido cientos de ocasio­ nes en las cuales he vivido relaciones tensas. H a habido personas que m e han insultado, que me han dicho para dónde tengo que irme y cóm o llegar allá; incluso m e han ofrecido su ayuda. Pero nunca, de m anera consciente, he perm itido que salgan p o r la p u erta sin haberles dicho que las am o. N o guardo rencor ni tengo resen ti­

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m ientos en contra de nadie. No puedo enfatizar este punto lo sufi­ ciente; si usted no tiene paz no es porque alguien se la arrebató. U sted se deshizo de ella. N o siem pre puede controlar las cosas que le ocurren; pero sí puede controlar las cosas que le ocurren interna­ mente. Usted quiere que los dem ás lo escuchen R ecientem ente hice una pausa en mi trabajo y crucé la calle hasta la cafetería p ara tom arm e un refresco. A llí había un hom bre sen­ tado, hablando con la m uchacha que estaba detrás del mostrador. Al reconocerm e, m e dijo: «Pastor, ella m e ha estado escuchando toda la m añana. Le he estado contando la historia de m i vida.» M e p er­ caté de cuán im portante era para él que ella estuviera escuchándolo atentam ente y m e interesé en saber lo que aquel hom bre tenía que decir. Eso hizo que se sintiera valorado. Mi m adre era la bibliotecaria de la m ism a universidad donde yo estudié. C ada vez que entraba en la biblioteca había m edia docena de m uchachas alrededor de su m esa. Ella siem pre h a tenido una inclinación increíble a ofrecer consejos, y no precisam ente porque sea u na persona m uy conversadora, sino porque sabe escuchar aten­ tam ente. Existe una diferencia entre oír a las personas y escuchar­ las. E scuchar significa querer oír. M i m am á es una persona m uy sociable y siem pre desea escuchar a las personas. C ualquiera reacciona positivam ente a ese tipo de cariño. En la m edida en que las personas adquieren m ayor autoridad, en ocasiones denotan im paciencia para escuchar a sus subordinados. U n oído sordo es la prim era señal de una m ente cerrada. M ientras más ascienden en niveles de responsabilidad, y en la m edida en que se increm enta su autoridad, m enos obligadas se sienten las personas a escuchar a los dem ás. Sin em bargo, la necesidad que tienen de escuchar es m ayor que nunca. M ientras m ás alto escalen en los nive­ les de liderazgo, m ás dependerán de los dem ás para recibir infor­ m ación correcta. Si no se han hecho el hábito de escuchar, cuidadosa e inteligentem ente, no van a ser capaces de recibir la inform ación que necesitan, y las dem ás personas tom arán a m al sus decisiones. Una vez vi una pieza corta en televisión, que con algunas varian­ tes, pudiera p arecer una escena fam iliar en m uchos hogares. El esposo está m irando la televisión m ientras su esposa intenta darle conversación:

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E sposa: Querido, el plom ero no vino hoy para arreglar la cañería detrás del calentador de agua. E sposo: Ajá. E sposa: La tubería se reventó hoy y el agua inundó el sótano. E sposo: ¡Cállate! Están en el tercer tiem po y van a m arcar un gol. Esposa: Varios cables se m ojaron y por poco Fluffy se electrocuta. Esposo: ¡Vaya suerte! Perdieron ese gol. Esposa: El veterinario dice que se pondrá bien dentro de una semana. E sposo: ¿Puedes alcanzarm e una Coca-Cola? Esposa: El plom ero m e dijo que se alegraba de que la tubería se haya roto porque así podrá tener dinero para irse de vaca­ ciones. Esposo: ¿No me estás escuchando? Te dije que quería una Coca-Cola. E sposa: ¿Sabes Stanley? Te voy a dejar. El plom ero y yo nos vam os para A capulco m añana tem prano. E sposo: ¿Q uieres dejar de hablar tanto y traerm e una C oca-C ola? El problem a en esta casa es que nunca nadie me escucha. U sted quiere que los dem ás lo com prendan ¿C óm o se siente cuando lo han m alinterpretado? ¿C uáles son los sentim ientos que se acum ulan dentro de usted? ¿Soledad? ¿F rus­ tración? ¿D esilusión? ¿Resentim iento? Esos son algunos de los sen­ tim ientos m ás com unes cuando nos han m alinterpretado. Peter Drucker, conocido en ocasiones com o el «padre de la adm i­ nistración norteam ericana», sostiene que el sesenta por ciento de todos los problem as adm inistrativos son el resultado de una m ala com unicación. Un im portante especialista en tem as m atrim oniales señala que por lo m enos la m itad de los divorcios son el resultado de una mala com unicación entre los cónyuges. Y los crim inalistas nos aseguran que m ucho más del noventa por ciento de los delin­ cuentes presentan dificultades para com unicarse con otras personas. La com unicación es fundam ental para la com prensión. A grupem os los aspectos que hem os abordado en estas últim as páginas. U sted quiere que los demás: • • • • •

lo lo lo lo lo

alienten aprecien perdonen escuchen com prendan

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Al pensar en esas cualidades, valore cóm o las m ism as se aplican en su propia vida. Q uizás el siguiente breve cursillo sobre las rela­ ciones hum anas pueda servir para que desarrollem os las cualidades que adm iram os en los demás: La palabra m enos im portante: Yo (es la que m enos resultados logra) La palabra m ás im portante: Nosotros (es la que logra m ayores resultados) — relaciones Las dos palabras más im portantes: M uchas gracias —aprecio Las tres palabras m ás im portantes: Yo te perdono —perdón Las cuatro palabras m ás im portantes: ¿C uál es tu opinión? —oído atento Las cinco palabras m ás im portantes: Lo has hecho m uy bien —aliento Las seis palabras m ás im portantes: A m í m e gustaría conocerte m ejor —com prensión En la vida, usted siem pre verá a las personas o bien com o adver­ sarios, o com o aliados. Si se trata de adversarios, estará todo el tiem po luchando contra ellas, tratando de defender su posición. En cam bio, si las personas son sus aliados, entonces las ayudará a des­ cubrir sus potencialidades, y serán aliados; cada uno entregará lo m ejor de sí. El día m ás feliz de su vida será cuando se percate de que «nosotros» es la palabra m ás im portante del idiom a español.

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PÓNGALO EN PRÁCTICA P rincipios clave • N uestro éxito, nuestros logros y nuestra felicidad dependen de nuestra capacidad de relacionam os eficazm ente con las dem ás personas. • La clave para relacionarse con los dem ás es ponerse uno en el lugar de los dem ás, en vez de poner en su sitio a los dem ás. • Trate a las personas de la m ism a form a que a usted le gustaría que lo trataran: Aliente Aprecie Perdone Escuche C om prenda • Vea a las personas com o aliados, no com o adversarios. • La palabra «nosotros» es el vocablo m ás im portante del idiom a español. A plicación de estos principios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma: 1. 2. 3. Para m ás inform ación La superación, por Alan Loy M cG innis Am istad: fa c to r decisivo en las relaciones humanas, por A lan Loy M cG innis

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2 ¿QUÉ ATRAE A LAS PERSONAS HACIA MÍ? C om prenda lo que les gu sta de u sted a las perso n a s y p o r q u é os grandes líderes la tienen, esa cualidad especial que hace que las personas se sientan atraídas hacia el m agnetism o de la personalidad de ellos. Los grandes artistas evidencian ese «extra». Todos poseem os la potencialidad para desarrollar la cualidad que deja establecida la diferencia entre la personalidad y la personali­ dad superior. ¿Q ué cualidades atraen a los dem ás hacia m í? P ode­ m os resum irlas en una sola palabra: carism a. El carisma puede constituir un tem a difícil de abordar debido a que para la m ayoría de las personas se trata de una cualidad mística, elu­ siva e indefinida que uno tiene o no. H ay varias definiciones del tér­ mino carisma; pero utilizaremos este: «Una clase personal de liderazgo que despierta una lealtad o un entusiasm o popular especial.» Cada uno de nosotros tenem os ciertas habilidades que increm en­ tarían el carism a de nuestra personalidad. N o se necesita hacer un gran esfuerzo para que uno se transform e en algo incóm odo para su naturaleza básica. Sin em bargo, si lo que usted desea es convertirse en una persona que sabe apreciar y atraer a los dem ás, necesita desa­ rrollar una personalidad atractiva que haga que los dem ás reaccio­ nen positivam ente hacia usted. Si hacem os un análisis de la personalidad de varios de los presi­ dentes de los E stados U nidos, resulta obvio observar por qué algu­ nos han tenido más éxito que otros a la hora de atraer al público en general. Ronald Reagan tenía la habilidad de transm itir hum or, calor

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personal y tranquilidad. Sabía qué hacer para que los dem ás se sin­ tieran bien con sí m ismos. John F. K ennedy sabía transm itirles a los dem ás un sentim iento de esperanza. G eneraba una energía ilim itada que hacía que cada norteam ericano se sintiera im portante y necesa­ rio. N uestros líderes favoritos siem pre se destacarán debido al fac­ tor carism a. Usando la palabra CARISM A en forma de acróstico, podem os defi­ nir las características que sobresalen en las personas carism áticas: • C uidado • Ayuda y acción • Resultados • Influencia • Sensibilidad • M otivación • A firm ación Hay que tener en m ente que estas características no nacen con las personas. Las m ism as pueden lograrlas cualquiera que se interese p or d esarrollar sus propias habilidades en m ateria de relaciones. Veamos ahora con m ayor profundidad cada una de las característi­ cas que encierra la palabra CARISM A.

CUIDADO: MOSTRAR PREOCUPACIÓN Las personas con carism a tienen la capacidad de m ostrar genuino interés por las necesidades y los intereses m ás profundos de otras personas. E so no quiere decir que las personas con carism a sean exageradam ente sentim entales y condescendientes, sino que cuando usted está con ellas, siente que les interesa lo que tiene que ver con usted, y eso lo deja a usted con una sensación de que v erd ad era­ m ente es im portante. A lguien una vez le preguntó a Perle M esta, la gran anfitriona de W ashington después de D olley M adison, cuál era su secreto para lograr que tantas personas ricas y fam osas asistieran a sus fiestas. «La clave del éxito está en los saludos y en las despedidas», fue su respuesta. A cada uno de los invitados que llegaba ella lo recibía con un: «¡A l fin llegas!» C uando se m archaban, los despedía con un: «¡C uánto siento que tengas que m archarte tan tem prano!» En cualquier reunión usted siem pre v a a encontrar dos tipos de personas: las que llegan con la actitud de «Aquí estoy», y los que

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¿ Que atrae a las personas hacia m í? 2 7

tienen la actitud que los hace decir: «¡Q ué gusto de verte!» N o se necesita m ucho tiem po para darse cuenta de que las personas se reú­ nen en torno a los del segundo grupo. D an R eiland, uno de los integrantes de mi equipo de trabajo, y yo estábam os conversando sobre el carism a y sobre las razones por las cuales a m uchas personas se les hace difícil com prenderlo. D an me ofreció una definición sencilla, que facilita la com prensión de la palabra carism a: Estar m ás preocupado por hacer que los dem ás se sientan bien con sí m ism os, que por lograr que se sientan bien con uno. En otras palabras, no trate de quedar bien con las personas, trate que las personas queden bien con ellas m ismas. Si necesita preocuparse m ás por los dem ás en su vida, expóngase m ás a las personas que sufren. Veamos la preocupación de Jesu­ cristo en M ateo 9:35-38 (cursivas añadidas): Recorría Jesús todas las ciudades y aldeas, enseñando en las sina­ gogas de ellos, y predicando el evangelio del reino, y sanando toda enferm edad y toda dolencia en el pueblo. Y al ver las m ul­ titudes tuvo com pasión de ellas; porque estaban desam paradas y dispersas com o ovejas que no tienen pastor. Entonces dijo a sus discípulos: A la verdad la m ies es m ucha, m as los obreros pocos. Rogad, pues, al Señor de las m ies, que envíe obreros a sus mies. He aquí la secuencia: Jesucristo fue, vio, sintió y se com padeció. Sólo cuando vam os y nos exponem os ante distintas situaciones es que verem os lo suficiente com o para desarrollar la preocupación necesaria que nos m ueva a la acción. Es difícil sentirse m otivado a ayudar a los dem ás sin que antes veam os y sintam os sus necesidades. El secreto estriba en pasar tiem po con ellos. Sólo cuando usted vaya y vea es que sentirá y hará.

AYUDA: DAR DE SÍ MISMO A LOS DEMÁS D icho de una m anera sencilla, las personas con carism a son ser­ viciales. Lo que les interesa es ver a los dem ás tener éxito; tienen el don de la gracia. De hecho, la palabra en griego para definir don es precisam ente «carism a», que significa «don de la gracia». Dios nos ha concedido dones espirituales debido a su gracia divina hacia nosotros. En R om anos 12:6 leem os algo m ás respecto a esto: «D e m anera

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que, teniendo diferentes dones, según la gracia que nos es dada, si el de profecía, úsese conform e a la m edida de la fe.» Y vem os lo siguiente en Efesios 4:11-12: «y él m ism o constituyó a unos, após­ toles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y m aestros, a fin de perfeccionar a los santos para la obra del m iniste­ rio, para la edificación del cuerpo de Cristo.» N ótese que en am bas referencias el énfasis se centra en la varie­ dad de dones y el propósito de los m ism os en el reino de Dios. Siem ­ pre son para beneficio de otras personas, nunca para uno m ism o. No existe carism a en el aislam iento. ¡Usted no puede entrar en un recinto e irradiar carism a por sí solo! Las personas tienen problem as. A m uchas les ocurre com o al tipo asediado, que en m edio de su desesperación, recurrió a la ayuda de un psiquiatra. Este le dijo al m édico: «C ada vez que consigo hacer las cosas bien, la cortina se m e cierra.» E se hom bre necesitaba m ucho m ás que sim ple piedad y preocupación; necesitaba ayuda. N otará que si usted es dado a solucionar problem as, eso le garan­ tizará un futuro brillante. M i personaje favorito en las caricaturas y en los dibujos anim a­ dos, es C harlie B row n, porque m uestra u n a actitud con la cual m uchos podem os identificarnos. Él y Linus conversaban acerca de sus problem as. — M e parece que siem pre es incorrecto estarse preocupando por el m añana — dijo Linus— . Q uizás debam os pensar sólo en el presente. C harlie B row n le respondió: — N o, eso significa rendirse. A ún tengo la esperanza de que ayer será mejor. ¿Q ué puede hacer usted para ayudar a las personas con sus pro­ blem as? A nte todo, alentarlas a enfrentarlos. Con bastante frecuen­ cia las personas huyen de los problem as, luchan contra ellos o los olvidan. Luego debe exhortar a las personas a resolver sus problem as. Siga estos consejos: 1. Dígales que el proceso tom a tiem po. 2. Expóngase a los problem as de las personas con el fin de com prenderlas mejor.

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3. O frezca esperanza durante todo el proceso. 4. M uéstreles cóm o enfrentar sus problem as de m anera creativa. 5. A segúreles que les tiene confianza. M e encanta esta historia sobre la creatividad a la hora de resolver los problem as. El señor M yrick tuvo que ir a Chicago en un viaje de negocios y convenció a su herm ano p ara que le cuidara el gato durante su ausencia. El herm ano del señor M yrick no era una p er­ sona a la que le agradaran los gatos; pero de todas form as aceptó hacerle ese favor. Cuando el señor M yrick regresó de su viaje, llamó a su herm ano desde el aeropuerto para inform arle de su llegada y para averiguar por el gato. El herm ano le dijo en un tono obvio: «Tu gato m urió», y le colgó el teléfono. Durante varios días el señor M yrick no tuvo consuelo. Después su tristeza se transformó en ira contra su hermano por su cruel honestidad e insensibilidad. Entonces llamó a su hermano por teléfono y le dijo: — No había necesidad de ser tan sádico y cruel para decirm e de u na form a tan abrupta que mi pobre gato había fallecido. — ¿Qué esperabas que hiciera? — le reprochó el herm ano. — Pudiste habeim e dicho esa m ala noticia poco a poco — protestó M yrick— . P rim ero debías haberm e dicho que el gato estaba ju g an d o en el tejado. D espués m e hubieras llam ado para decirm e que se había caído. A la m añana siguiente pudieras h a­ berm e dicho que el anim alito se había roto una pata. Después, cuando pasara a recogerlo, m e hubieras dicho que había falle­ cido p o r la noche. Pero bueno, a ti no te nace ser civilizado. A hora dim e, ¿cóm o está m am á? Tras una larga pausa, una voz sum isa respondió del otro lado de la linea: — Está ju g an d o en el tejado. El insensible herm ano del señor M yrick aprendió que siem pre debe haber un proceso con respecto a la solución de los problem as.

ACCIÓN: HACER QUE LAS COSAS OCURRAN Siempre hay alguna cosa em ocionante que parece estarle ocurriendo a una persona carismática. La persona con carisma siente aversión a ser aburrido. Él o ella suele ser polém ico, inusual, gracioso; pero nunca aburrido.

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Sea sincero con usted m ismo y valore cóm o llego hasta los demás. Un joven, durante un culto religioso carente de elocuencia, se vol­ vió hacia su madre y le dijo: «Págale a este hom bre y vám onos para la casa.» Obviam ente, a aquel predicador le faltaba carisrna. Cuando le preguntaron al evangelista John Wesicy por qué las per­ sonas se sentían atraídas hacia él, respondió: «U sted verá. Cuando nos arde el corazón, otros desean sentir el mismo luego, a las p er­ sonas les encanta acercarse para verlo arder.» ¿Q uiere increm entar el interés de los dem ás Inicia usted? D esarro­ lle su creatividad y su confianza. La creatividad es la habilidad de decir las cosas de una m anera inusual. La confianza es la capacidad de hacer las cosas de una manera inusual. Las personas con carisrna saben hacer ambas cosas. Desarrolle esas dos vertientes y el m undo se fijara en usted. Com o orador y pastor, siempre quiero que ñus presentaciones ten­ gan frescura y em oción. Utilizo el hum or para contribuir a la com ­ prensión de un determ inado punto; pero nunca me aparto de la verdad. M ucho después que el contenido del m ensaje se haya o lv i­ dado, las personas recordarán la creatividad de la ilustración y la verdad que se recalcó. R E SU L T A D O S: LA C A P A C ID A D D E P R O D U C IR Las personas con carisrna gustan de estar del lado ganador de la vida. A las personas les gusta estar cerca de los ganadores y ju g ar en un equipo ganador. Un niño que está jugando ajedrez con su abuelo dice: — Oh, no, otra vez no, abuelo, tú siem pre ganas. — ¿Q ué quieres que haga? — le responde el abuelo— . ¿Q uieres que pierda a propósito? Si hago eso no aprenderás nada. Entonces el niño replica diciendo: — Yo no quiero aprender nada. Lo que quiero es ganar. Las personas con carisrna no sólo desean ganar, sino que tam bién quieren que los dem ás ganen. Eso genera productividad. ¿Cóm o puede uno volverse productivo? Busque su fuerza y des­ pués busque a alguien que necesite de su fuerza. Las personas con carisrna hacen uso de sus fuerzas para ayudar a otras personas a sen­ tirse bien con respecto a sí m ism as. Sus m etas se centran en las dem ás personas. La persona que es egocentrista em plea su fuerza para dom inar a los demás.

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INFLUENCIA: LA CAPACIDAD DE DIRIGIR El liderazgo significa tener influencia. Sí algo nuevo, em ocionante e interesante ocurre en su vida, usted querrá contárselo. Al hacer eso, ejercerá influencia sobre los dem ás y estos querrán seguirlo. Lo que a usted le sucede habla de sus circunstancias. Lo que ocurre dentro de usted habla acerca de su carácter. Y lo que ocurre por m edio de usted habla de su carisma. ¿Q uiere saber cóm o ejercer influencia positiva sobre las dem ás personas? Hay cinco factores que entran e n ju e g o en este sentido: • Quién soy: mi posición o título. • D ónde estoy: mi ubicación o trabajo. • A quién conozco: mi esfera de influencia. Las personas abren las puertas de la oportunidad. • Lo que conozco: mi esfera de conocim ientos. Esto lo m an­ tendrá en determ inada posición m ucho después que desapa­ rezca la influencia de alguien a quien conoce. • Lo que hago: mi producción, mi carácter y mi creatividad.

SENSIBILIDAD: SENTIR Y RESPONDER Las personas con carism a tienen la capacidad de ser sensibles ante situaciones cam biantes. Son personas dadas a aprovecharse del estado de ánim o, de los sentim ientos y del espíritu de las situacio­ nes. La m a-yoría de las personas tienen la capacidad de sentir algo; pero no están seguras en cuanto a cóm o reaccionar ante eso o a cóm o expresarlo. Las personas con carism a no sólo lo sienten, sino que tam bién saben cóm o reaccionar ante los sentim ientos y cóm o expresarlos. Las personas con carism a descubren una causa; eso es discerni­ m iento. De igual form a plantean una preocupación; eso es valor. Y atraen una m ultitud; eso ocurre autom áticam ente. A finales de la década de los años sesenta y a com ienzos de los años setenta, vi por televisión un docum ental sobre George Wallace. Por aquel entonces, W allace era una figura reconocida dentro de la política norteam ericana, quizás por su filosofía con respecto a la tem ática de los derechos civiles. N adie ponía en duda cuál era su posición cuando él proclam aba: «¡S egregación ayer, segregación hoy y segregación por siem pre!» Era un ejem plo fehaciente de un

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líder carism ático que decía lo que el público deseaba escuchar. Se convirtió en todo un experto en el arte de aprovecharse del estado de ánimo prevaleciente. Com o era capaz de expresar de m anera con­ vincente los sentim ientos de determ inados segm entos dentro de la sociedad, se convirtió en el defensor de las causas de esos grupos. Para ser más sensible, uno debe estar dispuesto a correr un riesgo. Tome la iniciativa de encontrar una determ inada necesidad y tom e m edidas. Las personas que son extrem adam ente sensibles, hasta el punto de que siem pre se sienten heridas, se apartan de los dem ás y nunca se arriesgan. Pero la persona con carism a se arriesgará a abandonar su com o­ didad con tal de lograr que los dem ás se sientan cóm odos.

MOTIVACION: OFRECER ESPERANZA El secreto de m otivar a los dem ás radica en darles esperanza. Las personas suelen sentirse m ás positivas cuando siguen a un líder carism ático. Veamos algunos personajes bíblicos que ofrecieron esperanza: • Isaías, refiriéndose a Dios, dijo: «He aquí que yo hago cosa nueva» (Isaías 43:19). • Jerem ías habló de un dicho de Dios: «D aré m i ley en su m ente y la escribiré en su corazón» (Jerem ías 31:33). • Jesucristo habló del nuevo nacim iento (Juan 3:3). • Pablo dijo que el cristiano es una nueva creación (2 Corintios 5:17). • La visión de Juan en el A pocalipsis habla de «un cielo nuevo y una tierra nueva» (A pocalipsis 21:1). Cada uno de esos líderes dinám icos constantem ente ofrecieron esperanza a su pueblo. ¿Trasm ite usted esperanza o desesperación a las personas que lo rodean? A prenda habilidades de afirm ación, técnicas para solucio­ nar los problem as, vías para alentar verbalm ente a los dem ás, y transm ita confianza y apoyo en otros.

AFIRMACIÓN: LA CAPACIDAD DE ALENTAR El exitoso hom bre de negocios C harles Schwab dijo: «A ún no he conocido al hom bre que no trabaje m ejor o que no realice un

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esfuerzo m ayor m otivado por la aprobación y no por la crítica.» Todo el m undo necesita y quiere ser reconocido por sus logros. Un niño que jugaba a los dardos con su papá, le dijo: «Vamos a jugar a los dardos. Yo tiro y tú exclam as: «¡Fantástico!» Eso es lo que las personas con carism a hacen por los demás. Tenem os la tendencia de convertim os en lo que la persona m ás im portante de nuestra vida piensa que debem os ser. Piense lo mejor, crea lo m ejor y exprese lo m ejor con respecto a los dem ás. Su afirm ación no sólo lo convertirá en una persona m ás atractiva para ellos, sino que tam bién coadyuvará a desem peñar un papel m ás im portante en el desarrollo de esas personas. ¿Cóm o afirm am os a los dem ás? En prim er lugar tenem os que sen­ tirnos satisfechos con nosotros m ism os. D espués podem os, tanto verbal com o activam ente, creer en los dem ás y esperar que ellos respondan de m anera positiva. Las personas son nuestro único bien apreciable. C om o cristianos, no podem os darnos el lujo de no afir­ m arlas. Si no consigo afirm ar a un herm ano, tanto él com o yo p er­ demos.

ESCOLLOS PARA LOGRAR EL CARISMA U na vez m ás, el carism a es una cualidad o característica de nues­ tra vida que podem os desarrollar. N o es algo reservado únicam ente para los que son extrovertidos o que disfrutan de ser el centro de atracción. La potencialidad para ser una persona con carism a subyace en cada uno de nosotros, pero ante todo tenem os que elim inar los obstáculos que dificultan el desarrollo de tan im portante carac­ terística personal. ¿Cuáles son algunos de los posibles escollos? • El orgullo. U na persona orgullosa tendrá la tendencia a despre­ ciar a los dem ás, a sentir cierto aire de superioridad. Las perso­ nas nunca seguirían o se identificarían con una personalidad esnobista que sólo piensa en su condición social y en su p o si­ ción. • La inseguridad. Las personas inseguras no están dispuestas a arriesgarse. Prefieren m antenerse en una posición cóm oda y, pro­ bablem ente, carente de em ociones. • El m alhum or. Este rasgo de inm adurez va en detrim ento de las relaciones personales. Las personas m alhum oradas son incons­ tantes y, p o r consiguiente, personas de las que no se puede

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depender. N unca puede haber confianza en la persona que está sujeta al m alhum or o que tiene un carácter hosco. • El perfeccionism o. El perfeccionism o es la necesidad obsesiva de actuar sin com eter errores. Este afecta la creatividad y la liber­ tad, y aleja a las personas. R aram ente los perfeccionistas consi­ guen afirmarse ellos m ismos; por lo tanto, resulta muy difícil que puedan afirm ar o valorar a los demás. • La susceptibilidad. Las personas susceptibles están constante­ m ente curando sus heridas. M iran hacia su interior y no se p er­ catan de las necesidades de los dem ás. Por supuesto, no logran la adm iración de la gente. • El negativismo. Por definición, el negativism o es lo contrario al carisma. U na persona que constantem ente m antiene una actitud negativa se convierte en una fuerza depresiva y no inspira con­ fianza. Generalmente, este tipo de personalidad le dice no a la vida. Las demás personas siempre evitarán relacionarse con alguien asi. Es im posible ser un líder carismático cuando nadie quiere estar a su lado. El carism a com ienza en la cruz de Jesucristo. Veamos Filipenses 2:3-11, donde encontram os a Pablo colocando la hum ildad del propio Jesucristo com o un objetivo a seguir: N ada hagáis por contienda o por vanagloria; antes bien con hum il­ dad, estimando cada uno a los demás com o superiores a él mismo; no m irando cada uno por lo suyo propio, sino cada cual tam bién por lo de los otros. Flaya, pues, en vosotros este sentir que hubo tam bién en C risto Jesús, el cual, siendo en forma de Dios, no estim ó el ser igual a Dios com o cosa a que aferrarse, sino que se despojó a sí m ism o, tom ando form a de siervo, hecho sem ejante a los hom bres; y estando en la condición de hom bre, se hum illó a sí m ism o, haciéndose obediente hasta la m uerte, y m uerte de cruz. Por lo cual Dios también le exaltó hasta lo sumo, y le dio un nom ­ bre que es sobre todo nombre, para que en el nom bre de Jesús se doble toda rodilla de los que están en los cielos, y en la tierra, y debajo de la tierra; y toda lengua confiese que Jesucristo es el Señor, para gloria de Dios Padre.

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No cabe duda de que Jesucristo fue y es altam ente exaltado. Pero com enzó con la m ayor hum ildad. Recuerde: ¡El carism a tiene que ver m ás con el hecho de hacer que los dem ás se sientan bien con respecto a sí m ism os que con que los haga sentirse bien con res­ pecto a usted!

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PÓNGALO EN PRÁCTICA P rincipio clave L a clave para desarrollar el carisma: Preocuparse m ás por hacer que los dem ás se sientan bien con respecto a sí m ism os que hacer que ellos se sientan bien con respecto a usted. • Rasgos de una persona con carisma: C uidado: lo que m uestra A yuda y acción: lo que ofrece y garantiza R esu lta d o s: lo que produce In flu en c ia : lo que hace S ensibilidad: lo que sigue M o tiva c ió n : lo que entrega A firm a ció n : lo que com parte A p lica ció n de estos p rin cip io s En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma: 1. 2. 3.

Para más información P ersonality Plus, Florence Littauer D iscovering Your P ersonality Tree, Florence Littauer

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3 CÓMO SENTIRSE CONFIADO CON LAS PERSONAS A prenda a sen tirse bien con los dem ás C uando m e presentan a un grupo de personas que no conozco, no m e tom a m ucho tiem po darm e cuenta de quiénes son los que ejercen influencia sobre el resto. ¿Qué cosa tienen esas personas que las dife­ rencia de los dem ás? ¿Será acaso su sentido de orientación, la segu­ ridad de saber hacia dónde se dirigen? ¿Será que tienen determ inadas habilidades? ¿Será por su sinceridad? ¿Sus éxitos anteriores? ¿La facilidad que tienen para utilizar el contacto visual y el lenguaje cor­ poral? ¿Q ué es lo que tienen que todo el m undo quiere? Si existe u na cualidad que usted pudiera tener y que lo haría tener éxito a la hora de m otivar a las personas o de convencerlas para que lo sigan, ese rasgo sería la confianza. Y si puede com binar la con­ fianza con la orientación, el liderazgo, los éxitos pasados y los dem ás m eca-nism os de la m otivación, tendría entonces en sus m anos una poderosa com binación. Es probable que una persona consiga saber hacia dónde se dirige, pero que al m ism o tiem po carezca de confianza en sí m ism a para lograr que los dem ás le sigan. La confianza en sí m ism o conlleva una convicción: lograr que los dem ás crean en nosotros. Un niño de cinco años de edad estaba concentrado dibujando con sus creyones en la m esa de la cocina, cuando la m adre entró y le preguntó lo que estaba haciendo.

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— Estoy dibujando a Dios — le respondió su hijo. — Pero, am or mío — le dijo su m am á— , nadie sabe cóm o es Dios. Con m ucha confianza el niño dijo: — Ya lo sabrán cuando yo termine. M e encanta ese tipo de respuesta positiva. Un grupo de pastores estaba participando en una conferencia en nuestra iglesia, y al final de la prim era sesión m atutina se dirigieron hacia el lugar designado para almorzar. Transcurridos algunos m inu­ tos, los seguí, con la esperanza de que ya estuvieran sentados. Quedé sorprendido al ver que los ciento cincuenta pastores estaban en fila ju n to a la puerta de entrada. E ntonces m e di cuenta por qué. Al frente de la tila estaba mi hijo Joel, que en aquel entonces tenía seis años, con las dos m anos levantadas, dando órdenes: «Los atende­ rán dentro de dos m inutos más». Joel no tenía idea de lo que estaba ocurriendo, pero estaba im partiendo instrucciones con toda c o n ­ fianza y los pastores hacían exactam ente lo que les indicaba. La con­ fianza es algo contagioso, incluso cuando se trata de la confianza de un niño de seis años. El escritor del libro de Hebreos reconocía el valor de la confianza: «N o perdáis, pues, vuestra confianza, que tiene gran galardón» (H ebreos 10:35). La confianza no está fraguada en cem ento, de m anera que puede perderse. N uestra elección en cuanto a quiénes se relacionan con nosotros tiene m ucho peso en nuestro nivel de confianza. La m ayoría de las personas se integran en dos categorías: las que despiertan confianza y las que crean el efecto contrario. Si usted no tiene confianza en sí m ism o, una persona negativa pudiera destruirlo. La historia a con­ tinuación constituye un ejem plo fehaciente de ruptura de la co n ­ fianza. U n hom bre que vivía al lado de la carretera se dedicaba a vender perros calientes (salchichas). No oía muy bien; por lo tanto, no tenía radio. También tenía problem as con la vista, de m anera que no podía leer periódicos. Pero eso sí, vendía buenos perros calientes. El hom bre colocó anuncios en la carretera pregonando sus deli­ ciosos perros calientes. Se paraba junto a la carretera y vociferaba: «¡C aballeros, com pren un perro caliente!» Y las personas com pra­ ban sus perros calientes. A um entó sus pedidos de pan y salchichas y com pró una cocina m ás grande para poder hacerse cargo de su

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negocio. C onsiguió ganar dinero suficiente para enviar a su hijo a la universidad. D esafortunadam ente, el hijo regresó de la universidad convertido en un pesim ista educado. — Papá, ¿no has escuchado la radio? — le dijo— . ¿No has leído los diarios? Hay una gran recesión. La situación en Europa es terri­ ble y la situación interna es aun peor. Sobre lo cual el padre pensó: A hora bien, m i hijo ha ido a la uni­ versidad; lee los diarios y escucha la radio. E l tiene que saber. Fue así que, entonces, ese hom bre redujo las com pras de salchi­ chas y pan, quitó los anuncios y nunca m ás se preocupó por pararse en la carretera para pregonar sus perros calientes. Lógicam ente, sus ventas cayeron de la noche a la m añana. — T ie n e s ra z ó n , h ijo m ío — le d ijo el p a p á al m u c h a c h o — . Ciertam ente estam os en m edio de una profunda recesión. Las personas que acaban con la confianza de los dem ás ven el lado negativo de todas las cosas. C uando logran que usted se deje arras­ trar p or lo que dicen, las m ism as cosas que contribuían a que usted tuviera éxito se convierten en su desgracia. D esafortunadam ente, ese proceso negativo puede ocurrir y, de hecho, ocurre con bastante frecuencia en la vida de los cristianos. Todos pasam os por períodos de pruebas, donde nos preguntam os si Dios puede realm ente satisfacer todas y cada una de nuestras nece­ sidades. C on un poco de desaliento por parte de una persona que no despierta confianza, com enzam os a poner en duda la capacidad del Señor, y la nuestra. Eso puede dar lugar a un espiral descendente que term ina en el abism o del fracaso y de la frustración. No sólo han sacudido nuestra confianza, sino que tam bién la han arrancado de raíz. El m ensaje positivo que deviene de H ebreos 10:35 es que nuestra confianza tiene un alto galardón. Si la m antenem os y la fortalece­ mos, gozarem os de más recom pensa. La confianza en uno m ism o es la piedra angular del éxito. Resulta difícil que los que no tienen con­ fianza en sí m ism os tengan m ucha fe en los dem ás. La confianza en uno m ism o engendra la confianza en los dem ás, com o si se tratara de un bum erán que usted lanza hacia los dem ás y term ina regre­ sando justam ente hacia donde está usted.

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¿POR QUÉ NECESITA USTED CONFIANZA? ¿Por qué necesita usted tener confianza en sí m ism o? A nte todo, le brindará estabilidad en cada una de las facetas de su vida. La con­ fianza equivale a contentarse con uno m ism o, y el hecho de conten­ tarse con uno m ism o significa que usted cuenta con todo lo que necesita para enfrentar las circunstancias actuales. En Filipenses 4:11-13, Pablo ofrece las bases que sustentan este pensam iento. N o lo digo porque tenga escasez, pues he aprendido a co n ten ­ tarm e, cualquiera que sea mi situación. Sé vivir hum ildem ente, y sé tener abundancia; en todo y por todo estoy enseñado, así para estar saciado com o para tener ham bre, así para tener abundancia com o para padecer necesidad. Todo lo puedo en C risto que me fortalece. Estos versículos no pueden separarse porque existe una relación absoluta entre el hecho de experim entar los m alos m om entos de la vida y disfrutar de los buenos. El apóstol Pablo está convencido de que su fuerza sólo la puede encontrar en Dios. Él m ism o com pren­ dió que la confianza y la alegría le proporcionaron estabilidad en cada situación con la que tropezó en su agitada vida. E l contentam iento significa apoderarse de la situación actual — cualesquiera que sean los obstáculos que enfrente, las lim itacio­ nes con las que esté viviendo, las situaciones crónicas que lo des­ gastan, las cosas que hayan acabado con sus sueños, los factores y las circunstancias en la vida que tienden a derribarlo— y aunque no le guste nada de lo que esté experim entando, nunca decir: «N o puedo hacerle frente a esto.» U sted podrá sentirse afligido; pero nunca desesperado. Usted podrá sentirse presionado; pero nunca derrotado. Pablo nos dice que existen recursos ilim itados, y que tan pronto com o decim os: «No puedo seguir», dejam os de recurrir a los recursos que Jesucristo, m ediante su am or y su bondad, ha puesto a nuestra disposición. La alegría, por lo tanto, significa estar convencido de que uno es capaz de enfrentarse a cualquier prueba, porque Jesucristo ha puesto su fortaleza a nuestra entera disposición. Si lo prim ero que consigue la confianza es brindarle estabilidad, lo segundo que logra es perm itirle am pliar sus horizontes. U na vez que m is bases se encuentran sólidas y estables, entonces m e en ­ cuentro en una posición en la que puedo com enzar a am p liar mi

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vida. Las personas inseguras raram ente consiguen am pliarse en la vida pues no están dispuestas a vivir a plenitud. H elen K eller afirm ó. «La seguridad es apenas u n a superstición. Es algo que no existe en la naturaleza, y los hijos de los hom bres com o tales no consiguen experim entarla. Evitar los peligros no con­ sigue ser m ás seguro a la larga, que el hecho de enfrentarlos de pleno. La vida es una aventura arriesgada o no es nada.» Im agínese una banda elástica que de nada sirve a m enos que se estire. C uando la seguridad no nos perm ite estiram os y crecer, ter­ m inam os por llevar una vida carente de em ociones y tan inútil como una banda elástica sin estirar.

LA CONFIANZA LO AYUDA COMO LÍDER L a confianza ayuda al líder a creer en las dem ás personas. ¿A caso no vem os a los dem ás de la m ism a form a que nos vem os a nosotros m ism os? M uéstrem e un líder que cree en los dem ás y tendrá ante sí a un líder que tiene una enorm e confianza en su vida. P or otro lado, un líder inseguro, no cree ni en él ni en los dem ás. Las personas inseguras sienten tem or de arriesgarse a realzar a los dem ás con halagos, porque ellas m ism as sienten una necesidad insa­ ciable de recibir halagos. A continuación verem os un ejem plo clásico que ilustra cóm o la confianza contribuye a enardecer a los dem ás. H ace tiem po tuve la oportunidad de ayudar a varios pastores a desarrollar program as de m inisterio laico en sus iglesias. Previo al período de reclutam iento y prueba de los laicos, me reunía con los pastores para preguntarles cuántos pensaban ellos que responderían al com prom iso. Tras una prolongada reflexión, los pastores me entregaban una cifra conser­ vadora. En cada una de las ocasiones, con una enorm e confianza, yo les aseguraba que habría m uchos m ás que responderían al llam ado. Siem pre tenía razón y los pastores quedaban asom brados. C ada pas­ tor entregaba una cifra baja de posibles respuestas porque m ental­ m ente clasificaba a cada persona de acuerdo a cóm o percibía el nivel de com prom iso de cada una. Por consiguiente, los pastores siem pre suponían una cifra baja. D esde el m om ento que usted clasifica a una persona, com ienza a tratarla de acuerdo a esa clasificación. Com o yo no conocía a esas

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personas y no tenía una idea preconcebida de cóm o serían, supuse que todas eran personas con cualidades que responderían de form a entu-siasta a ese reto. Pudieron sentir mi confianza en ellas y res­ pondieron positivam ente. De haber sido los pastores quienes lanza­ ran el reto, el estim ado probablem ente habría sido el correcto. U n líder con confianza es un líder que provoca cam bios positivos en las personas. Un estudio realizado en la U niversidad de Springfield en M assachussets corrobora este punto. El experim ento tenía la finalidad de determ inar los efectos que tiene, sobre los niños en edad escolar, el hecho de realizar trabajos continuos y m onótonos sin incentivo alguno. Se les dijo a los niños que hicieran un dibujo detallado de un hom ­ bre. Cuando terminaron, se les dijo que dibujaran otro hombre. Se les dijo además que el segundo hom bre debía quedar m ejor que el pri­ mero. Cuando terminaron, se les volvió a dar la m ism a orden: «Ahora dibujen otro hombre, y ese debe quedar mejor que el anterior.» A ninguno de los niños se le reprendió ni criticó por el trabajo rea­ lizado. Y sin im portar cuán buen trabajo hubieran realizado, a nin­ guno se le dio incentivo alguno o se le elogió por su labor. Sim plem ente se les dijo que hicieran otro dibujo. Quizás usted ya se puede im aginar cuáles fueron los resultados. A lgunos de los niños se m olestaron y expresaron abiertam ente su enojo. U no de ellos se negó a seguir dibujando. O tro dijo que lo tenían «atrapado» y llam ó «m alvado» al instructor. Sin em bargo, la m ayoría se m olestó m ucho, no dijo nada y prosiguió con su trabajo carente de alegría y retribuciones. Los dibujos fueron quedando cada vez peor en lugar de m ejorar, a m edida que les pedían a los niños que continuaran dibujando. Las personas deben sentirse reconocidas y elogiadas con el fin de m antener un buen nivel de rendimiento. Evitar los com entarios críti­ cos o negativos no es tan importante com o hacer señalam ientos posi­ tivos m ediante elogios y felicitaciones. Vuelvo a repetir: las únicas personas capaces de hacer esto son las que se sienten de form a posi­ tiva con ellas mismas. El trabajo m ás los elogios equivalen a m ayor energía, mientras que el trabajo sin elogios disipa esa energía. Si usted estudia la vida de Pablo, notará que él m ism o em plea la palabra «confianza» de tres formas distintas, pero al m ism o tiem po relacionadas entre sí. En seis ocasiones Pablo se refiere a la con­

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fianza en sus relaciones con Jesucristo, en seis ocasiones lo hace con relación a la confianza en él m ism o, y en otras seis veces m en­ ciona la confianza en sus relaciones con las dem ás personas. Tiene que haber un equilibrio, puesto que las tres esferas están relaciona­ das. Si no tenem os confianza en Jesucristo, podem os caer en la ten­ tación de ser egocentristas y altaneros. Si no tenem os confianza en nosotros m ism os, no som os m ás que cristianos derrotados e im po­ tentes. Si no tenem os confianza en los dem ás, sospecham os y des­ confiam os de todos. Pablo aprendió esta lección, y la confianza lo convirtió en un exi­ toso m otivador y siervo de nuestro Señor Jesucristo. U sted no puede actuar siem pre en una form a que es inconsecuente con la m anera en que usted se ve a sí m ism o. La confianza en sí m ism o es el prim er gran requisito para em prender grandes tareas.

¿CÓMO LLEGA A TENER CONFIANZA? E stablezca su propio valor de acuerdo a la escala de valores de Dios. D ios dem ostró la im portancia que nosotros tenem os para él m ediante dos acciones grandiosas. Prim ero, nos creó a su im agen y sem ejanza. Segundo, a través de Jesucristo, m urió por nuestros pecados. D ios pensó tanto en usted, creyó tanto en usted, y lo vio com o una persona de tanto valor, que perm itió que su H ijo m uriera para que usted pudiera vivir. C uando com enzam os a vem os a la luz de las acciones que Dios hace en nom bre nuestro, inm ediatam ente com enzam os a sentir m ayor confianza. No existe nada m ás hum i­ llante que darse cuenta del hecho que si fuéram os la única persona sobre la faz de esta tierra, Jesucristo hubiera m uerto por nosotros. Eso dem uestra que som os de un valor incalculable. O tra m anera de adquirir confianza es concentrándonos en D ios y no en nuestras circunstancias. Trate de vivir según lo que dicen los tres prim eros versículos del Salm o 27: Jehová es mi luz y mi salvación; ¿De quién tem eré? Jehová es la fortaleza de mi vida; ¿de quién he de atem orizarm e? C uando se juntaron contra mí los m alignos, mis angustiadores y m is enem i­ gos, para com er m is carnes, ellos tropezaron y cayeron. A unque un ejército acam pe contra mí, no tem erá mi corazón; aunque con­ tra mí se levante guerra, yo estaré confiado.

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Podem os hacer tres observaciones de estos breves versículos. Pri­ m ero, que la confianza no es el resultado de la falta de problem as. Está claro que el escritor del salm o tropezó con m uchos problem as y dificultades. M enciona a sus enem igos, a los m alhechores que quieren devorar sus carnes, a sus adversarios y a todo un ejército acam pando a su alrededor. La segunda observación es que la confianza es el resultado de con­ fiarle nuestros problem as a Dios. En m edio de sus dificultades, el escritor del salm o m antuvo la atención centrada en Dios y no en su difícil situación. «Jehová es la fortaleza de mi vida.» E n tercer lugar, las victorias de ayer dan m ás confianza para el presente. En el segundo versículo el salm ista habla en tiem po pasado: «Cuando se juntaron contra mí los m alignos para com er mis carnes, ellos tropezaron y cayeron.» Está hablando del ayer. En el tercer versículo habla del presente. «A unque un ejército acam pe contra mí, no tem erá mi corazón.» La confianza que tenem os hoy es el resultado de las victorias de ayer. O tra form a de desarrollar la confianza, y que realm ente convence a los dem ás es haciendo am istad con personas confiadas. Es cierto lo que dice el viejo refrán: «D im e con quién andas y te diré quién eres.» U n hom bre grande es aquel que nos hace sentir m ás grande cuando estam os ju n to a él. Muchas personas están condenadas a padecer el «complejo de Charlie Brown». Pareciera como si Charlie Brow n no consigue hacer nada bien. Pero note usted que uno de sus problem as es que Lucy siem pre está a su lado. Lucy no logra m ejorar en nada las cosas para Charlie Brown porque siem pre está presta a señalar sin dem ora los errores en su proceder. E n una ocasión L ucy se pone las m anos en la cintura y dice: «C harlie B row n, ¡eres u na pelota que cae fuera del cuadrado en la línea de la vida! Estás bajo la som bra del poste de tu propia porte­ ría. Eres un error; eres tres golpes cortos al hoyo en el últim o terreno; tres bolos que quedan en pie en el últim o tiro, una caña y un carrete caídos en el lago de la vida. E res un tiro libre que no encesta y un golpe fallido en la novena horquetilla. ¿C om prendes? ¿M e hice entender?» ¿Tiene usted una Lucy a su alrededor? Puedo asegurarle que si se hace acom pañar por personas com o ella, le va a costar m ucho tra­ bajo poder desarrollar un sentido de confianza. C ada vez que in­

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tente em pezar algo siem pre habrá alguien que se encargue de recor­ darle lo que usted no es, lo que no ha sido y lo que nunca será. Si querem os tener confianza, debem os rodeam os de personas seguras de sí m ism as, personas que creen en nosotros y que nos darán aliento. O tra form a de ganar confianza es anotándose unas cuantas victo­ rias. C om ience por archivar pequeños éxitos y poco a poco abor­ dará retos cada vez m ayores. R ecientem ente estaba escuchando una entrevista realizada por Jerry C olem an, el com entarista radial del equipo Padres de San Diego. C olem an intentaba explicarse por qué el equipo había per­ dido una de sus ventajas de dos o tres carreras. Este com entó: «Usted puede advertir por la forma en que están jugando, que han perdido la confianza en sí m ism os. Prácticam ente están condicionados para que algo les salga mal». A notarse algunas victorias im portantes le da ím petu para que usted continúe am pliando sus habilidades. Si m antiene un paso ganador, pronto se verá a sí m ism o com o una persona que no reconoce lím i­ tes. Los fracasos consecutivos producen el efecto contrario. C om ienza a valorarse com o un fracasado sin rem edio. L a m ejor m anera de desa-rrollar una confianza racional y bien equilibrada es salir en busca de unos cuantos triunfos inm ediatam ente después de sufrir un fracaso. N o se perm ita el lujo de lam entarse sintiendo lás­ tim a de usted m ismo. A mi hijo Joel y a mí nos encantan los ju eg o s de m em orización. C on las cartas abajo sobre la m esa, el objetivo de uno de los ju g a ­ dores consiste en dar vuelta un par, de m anera que resulta im por­ tante m em orizar las posiciones de determ inadas cartas con el fin de h acer que coincidan. U na noche Joel m e ganó dos veces, 14 a 6. A Joel nunca se le ocurrió pensar que sus elecciones pudieran estar equivocadas. Se regocijó p or toda la habitación, declarando su vic­ toria ante todos. Tras las d en otas con Joel, reté a su herm ana Elizabeth a que jugara un partido. E lizabeth suele sentirse m enos segura de sí m ism a que Joel. Tras iniciar el prim er partido, Elizabeth m e preguntó: — Papá, Joel te ganó dos veces, ¿Verdad? — Sí, es cierto — le respondí. — Te ganó 14 a 6 en las dos ocasiones, ¿cierto? — prosi­ guió.

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— Así m ism o fu e — le respondí, y agregué— : Sissy, apuesto a que tú tam bién me puedes ganar 14 a 6. Hice las cosas de form a tal que perdí el prim er juego 14 a 6. Ella estaba visiblem ente ansiosa por ju g ar una segunda partida, la cual ganó sin mi ayuda. A p artir de ese m om ento, com encé a acom plejarm e y a perder confianza, de m anera que conseguí que mi esposa M argaret ju g ara la próxim a partida. Le gané am pliam ente y m e retiré convertido en todo un ganador. Mi padre m e enseñó el valor que tiene desarrollar una actitud de confianza. Todas las noches después de com er, mi herm ano m ayor y yo jugábam os a la lucha en el piso de la sala. H ubo una sem ana en la que Larry ganó en todos los enfrentam ientos. Mi padre se p er­ cató de la sensación de derrota y el desaliento que había en m í, y entonces le dijo a L arry que le prohibía luchar conm igo durante una sem ana. En lugar de hacer eso, mi padre y yo com batim os todas las noches, y en cada pelea yo salía victorioso. Mi papá alzaba enton­ ces mi brazo por encim a de mi cabeza y m e declaraba el vencedor. A la sem ana siguiente, perm itió nuevam ente que Larry y yo luchá­ ram os. D espués de aquello, mi herm ano no pudo ganarm e m ás. ¿Sucedió que de repente adquirí m ás fuerza? No, sólo había ganado confianza por el hecho de haberm e apuntado algunos triunfos a mi cuenta. El entrenador de baloncesto en la escuela secundaria se apareció un buen día con una técnica para el desarrollo de habilidades, con la que esperaba convertir a nuestro equipo en un conjunto m ás exi­ toso. Colocó otro aro dentro de la canasta, razonando que si conse­ guíam os encestar nuestros fallidos tiros dentro del aro m ás pequeño, entonces nos iría m uy bien a la hora de ju g a r los partidos con la canasta oficial. Yo discutí aquella idea con el entrenador. S abía que los m uchachos tendrían dificultades a la hora de encestar la bola a través del aro m ás pequeño, y m ientras m ás fallaban los tiros al aro, m ás crecía el desaliento en ellos. Tenía razón. C om enzaron a fallar constantem ente los tiros que eran fáciles, porque la confianza en sí m ism os había desaparecido. El fracaso engendra fracaso. Un elem ento que perm ite elevar la confianza consiste en confec­ cionar un listado donde se relacionen los éxitos y los logros alcan­ zados en el pasado. E se es un concepto bíblico. Hay dos personajes en la B iblia que recurrieron a ese m étodo. U no de ellos fue Sansón,

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quien term inó siendo un fracasado total, y el otro fue D avid, quien tuvo un enorm e éxito. En Jueces 16:20 vem os la lista de los triunfos de Sansón: Y [Dalila] le dijo: ¡Sansón, los filisteos sobre ti! Y luego que des­ pertó él de su sueño, se dijo: Esta vez saldré com o las otras y me escaparé. Pero él no sabía que Jehová ya se había apartado de él. Ahora, en 1 Sam uel 17:37, dem os lectura a la lista de éxitos de David: A ñadió David: Jehová, que m e ha librado de las garras del león y de las garras del oso, él tam bién m e librará de la m ano de este filis­ teo. Y dijo Saúl a David: Ve, y que Jehová esté contigo. Existen grandes sem ejanzas entre estos dos hom bres. A m bos fue­ ron elegidos, ordenados y ungidos por Dios, y am bos fueron líde­ res en Israel en un m om ento en el que se com batía contra los filisteos. Pero veam os ahora lo siguiente: Sansón y D avid tam bién tenían tres diferencias bien m arcadas. Esas diferencias hicieron que uno se convirtiera en vencedor y el otro en perdedor. Lo prim ero que vem os en Sansón es que quería com placerse a sí m ism o. Vivió basado en la fuerza de sus m úsculos, dependiendo de su propia fuerza y sin sentir la necesidad de acudir a Dios, incluso cuando se lanzaba a las batallas. Eligió el cam ino que siem pre con­ duce a la derrota. A diferencia de Sansón, D avid deseaba com placer a Dios. Sabía que si tan sólo recurría a sus propios recursos, siem ­ pre saldría derrotado. De m anera que im ploraba a D ios y siem pre partía hacia las batallas bendecido por la ayuda divina. Su debili­ dad se transform ó en la fuerza de Dios y eso le aseguró la victoria. La separación de Sansón con Dios no sólo condujo a su derrota, sino que tam bién puso fin a su liderazgo. Para David, sin em bargo, el episodio con G oliat fue el inicio de su liderazgo. Fue el suceso que lo situó en una posición en la que Dios podía usarlo am plia­ m ente. Las listas de éxitos y logros deben proporcionarnos co n ­ fianza, no altanería. O tra form a de adquirir m ás confianza es dejar de com pararse con los demás. L a breve historia que verem os a continuación ilustra mi punto de vista. Un cam ión de leche pasa por donde se encuentran dos vacas pastando. En el costado del cam ión se leen las siguientes palabras: «P asteurizada, hom ogeneizada, estandarizada, enrique­ cida con vitam ina A .» Al ver eso, una vaca le dice a la otra: «Esto

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lo hace sentir a una inferior, ¿verdad?» Creo que todos hem os expe­ rim entado ese sentim iento de inferioridad cuando com param os lo que podem os ofrecer con lo que otra persona puede brindar. Una de las formas m ás seguras de incentivar la confianza es descu­ briendo alguna cosa p a ra la que usted tiene aptitud, y luego espe­ cializándose en ella hasta convertirse en especialista. P uede ser algún deporte, una tarea, una habilidad natural o algún talento desa­ rrollado de form a personal. Em plee esa fuerza lo m ás que pueda para desarrollar sus propios niveles de seguridad y especialización. Un líder exitoso sabe que la m ejor form a de ayudar a sus seguido­ res es ayudándolos a descubrir sus dones personales, alentándolos a desarrollar esas dotes y luego educándolos para que las utilicen. Tam bién com ience a desarrollar un conocim iento de las personas y del producto. R ecuerde que el éxito depende en un quince por ciento del conocim iento que se tenga del producto y el ochenta y cinco por ciento restante del conocim iento que se tenga de las per­ sonas. U na vez que usted tenga conocim iento de su producto y de las personas con las cuales trabaja, disfruta entonces de cierta ven­ taja interior para satisfacer sus necesidades. Eso aum enta de m anera inevitable su propia confianza. He aquí un viejo cuento hum orístico que resalta la im portancia de conocer lo que usted está enfrentando. U n diácono bautista había anunciado la venta de una vaca. — ¿Cuánto está pidiendo por ella? — le preguntó un posible com ­ prador. — Ciento cincuenta dólares — respondió el diácono. — ¿Y cuánta leche da esa vaca? — Cuatro galones diarios. — ¿C óm o sé que ella realm ente da esa cantidad de leche? — p re­ guntó el com prador. — Puede confiar en mí — aseguró el vendedor— . Soy diácono bautista. — La com pro — replicó el otro— . M e llevaré la vaca a casa y des­ pués le enviaré el dinero. Puede confiar en mi. Soy anciano pres­ biteriano. C uando el diácono regresó a su casa le preguntó a su esposa: — ¿Q ué es un anciano presbiteriano? — A h — le explicó ella— . U n anciano presbiteriano es casi lo m ism o que un diácono bautista.

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— Ay, cariño — se lam entó el diácono— . He perdido mi vaca. El diácono tenía conocim iento del producto; conocía su vaca. Pero su falta de conocim iento de las personas lo hizo fracasar.

QUÉ HACER CON LA CONFIANZA UNA VEZ QUE LA TIENE A hora que ya tiene toda esa confianza, ¿qué es lo que debe hacer con ella? C ontinúe increm entándola. La confianza no es constante; la m ism a fluctúa de acuerdo con su balance de éxitos y fracasos. Todos sufrim os reveses y tenem os victorias que ocasionalm ente, y de m anera tem poral, hacen dism inuir nuestro nivel de confianza. Si usted acepta el hecho de que nunca será sobresaliente en todo lo que intente hacer, le resultará m enos devastador cuando su actuación m ás brillante le parezca insuficiente. N otará que su confianza es contagiosa, y que se extiende p o r toda su esfera de influencias. La B iblia nos ofrece algunos ejem plos inte­ resantes de «confianza contagiosa». Por ejem plo, ¿cuántos m a­ tadores de gigantes había en el ejército de Saúl? N inguno. C uando G oliat desafió a los ejércitos de Dios, esos hom bres tem blaron de tem or (1 Sam uel 17:11). David, que había llegado con com ida para sus herm anos, estudió la situación, salió lleno de fe y m ató al gigante. A ntes de que David, el m atador de gigantes, se convirtiera en rey, ¿cuántos m atadores de gigantes aparecieron en Israel? Hubo varios. Eran una especie m uy com ún en el ejército que com andaba David. Echem os un vistazo a 1 C rónicas 20:4-8 D espués de esto aconteció que se levantó guerra en G ezer contra los filisteos; y Sibecai husatita m ató a Sipai, de los descendien­ tes de los gigantes; y fueron hum illados. Volvió a levantarse guerra contra los filisteos; y E lhanán hijo de Jair mató a Lahm i, herm ano de G oliat geteo, el asta de cuya lanza era com o un rodillo de telar. Y volvió a haber guerra en Gat, donde había un hom bre de grande estatura, el cual tenía seis dedos en pies y m anos, veinticuatro por todos; y era descendiente de los gigantes. Este hom bre injurió a Israel, pero lo m ató Jonatán, hijo de Sim ea herm ano de David. Estos eran descendientes de los gigantes en Gat, los cuales caye­ ron p o r m ano de D avid y de sus siervos.

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¿Por qué cree que no había m atadores de gigantes en el ejército de Saúl? Una razón segura es que el propio Saúl no era m atador de gigantes. Sin em bargo, bajo la dirección de David había varios de ellos, porque D avid era m atador de gigantes. Esto ilustra un tre­ m endo principio con respecto al liderazgo, principio que aparece en toda la B iblia: hace falta uno para conseguir otro. C uando usted gana confianza, las personas que lo rodean — am igos, fam iliares y conocidos— elevarán sus propios niveles de confianza. Todos necesitam os del reconocim iento, com o personas y com o colegas de trabajo. R esulta fácil ofrecer un elogio genérico, com o p o r ejem plo: «M e encanta trabajar contigo.» Pero un com entario que realm ente signifique algo para una persona es aquel m uy espe­ cífico que se refiere a una cualidad en particular: «Valoro altam ente tu eficiencia en las relaciones porque eso es algo im prescindible para el éxito del grupo.» A nadie ayudam os haciendo cum plidos vacíos o evitando la necesaria tarea de expresar las tam bién nece­ sarias críticas constructivas. D esafortunadam ente, y con bastante frecuencia, som os tacaños con los elogios sinceros. E xalte a sus colegas de trabajo y aliéntelos expresándoles verbalm ente, frente a los dem ás, su valor y sus cualidades. R ecuerde que debe elogiar en público y criticar en privado. La confianza puede ofrecerle el ím petu que usted necesita para convertirse en la persona que Dios quiere que sea. N o puede susti­ tuirse p or carácter, ni p or habilidades, ni por conocim ientos, pero sí desarrolla esas cualidades de m anera que usted puede ser una persona diferente. C uando cuenta con las habilidades y los conocim ientos, adem ás del ím petu que deviene de la confianza, las cosas com ienzan a darse en sus relaciones. C uando la locom otora m ás grande de la estación central de ferro­ carriles de N ueva York, está detenida, se le pueden colocar unos blo­ ques de m adera de una pulgada delante de cada una de sus ocho ruedas m otrices para que no se m ueva. E sa m ism a locom otora, des­ plazándose a una velocidad de cien m illas por hora, puede atrave­ sar una pared de cinco pies de espesor, hecha de horm igón y acero. La diferencia estriba en el ímpetu. La confianza le ofrece el ím petu para transform ar las circunstancias. Seguram ente recuerda esa historia de la infancia en la que un tren consiguió m overse porque pensó que podía hacerlo. A lgunas de las

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locom otoras m ás grandes se sintieron derrotadas cuando vieron ante sí la pendiente. Entonces apareció el pequeño trencito, m oviéndose ruidosam ente por la línea y diciéndose a sí m ism o una y otra vez: «Se puede lo g ra r. . . lo puedo hacer.» Pasó a las otras locom otoras, que decían: «N o se puede lograr.» C uando ya se acercaba a la cima de la pendiente, su velocidad com enzó a dism inuir cada vez más; pero cuando llegó a la m eta com enzó a exclam ar: «Sabía que podía, sabía que podía, sabía que podía . . .» El trencito consiguió lo que se propuso; pero no porque tuviera m ás fuerza o m ayores habilidades. El trencito consiguió subir la pendiente porque p ensó que p o d ía lograrlo. Tuvo m ás confianza que las dem ás locomotoras. En ocasiones nos sentim os com o peque­ ños e insignificantes trencitos. Pero si perfeccionam os nuestras habilidades y nuestro talento, y después añadim os a eso una buena dosis de confianza, podem os subir la pendiente y vencer los obs­ táculos y las barreras que de lo contrario nos habrían detenido en seco en la línea. ¿Por qué dete-nerse cuando podem os en realidad conquistar m ontañas con el ím petu de la confianza rugiendo en nuestros m otores?

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PÓNGALO EN PRÁCTICA Principios clave • La confianza es contagiosa • Contentarse con usted m ism o es sentir confianza de que es capaz de ponerse a la altura de las circunstancias en cualquier prueba que esté enfrentando, porque Jesucristo ha puesto su fortaleza a disposición de usted. • U sted no puede obrar de m anera consecuente si lo hace de form a tal que resulte inconsecuente con la m anera en que se ve a sí m ismo. • Seis m aneras de ganar confianza: E stablezca su valor según la escala de valores de Dios. C oncéntrese en Dios y no en su propia situación. H aga am istad con personas confiadas en sí mismas. A nótese algunas victorias en su cuenta. D escubra una cosa para la cual tenga aptitud y después especialí­ cese en ella hasta que se convierta en especialista Desarrolle un conocim iento de las personas y del producto. • C uando usted cuenta con habilidades o con conocim ientos y, adem ás, el ím petu que le brinda la confianza las cosas com ien­ zan a darse en sus relaciones. • Un líder con confianza es aquel que provoca cam bios positivos en las personas. A plicación de estos principios En mis relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente form a 1.

2. 3. Para m ás inform ación H ow to win frien d s an d influence people, D ale C am egie. ¡Baje la guardia!, p or C harles R. Swindoll.

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cite

SEA ALGUIEN DIGNO DE SEGUIR D esarrolle las cualidades de un líder eficiente

n todas las épocas llega el m om ento cuando el liderazgo debe salir al frente para satisfacer las necesidades de la hora. Por consiguiente, todo líder en potencia tiene su oportunidad. D esa­ fortunadam ente, tam bién existen m om entos en los que ningún líder aparece en el m om ento preciso. ¿Por qué hay m om entos caracterizados por la falta de liderazgo? Y de no h aber suficientes líderes para enfrentar el reto, ¿qué se puede hacer al respecto? A M ichael Korda, autor del libro ¡Poder!, le pidieron en una ocasión que hiciera una lista de las personas m ás poderosas de los Estados Unidos. Su lista apareció publicada en el artículo titulado: «El declive gradual y el colapso total de casi todo el m undo». En ese artículo K orda dice: «. . . no resulta nada fácil confeccionar una lista de los grandes m obilizadores y agitadores. De hecho, quedan m uy pocas figuras poderosas en la sociedad norteam ericana. N o hace m ucho tiem po los m aestros dirigían sus clases; los generales (o los sargentos) diri­ gían el ejército; los policías eran tem idos y se les obedecía; los rec­ tores de las universidades eran personalidades respetadas, rem otas y m agníficas . . . y así sucesivam ente pasando por las diferentes escalas sociales. Los Estados Unidos era, en efecto, una nación diri­ gida por personalidades con autoridad.» A m enos que usted se haya quedado dorm ido durante las décadas

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de los años sesenta y setenta, es obvio que todo eso ha cam biado. Prosigue diciendo Korda: «Esto es el resultado de un largo proceso, la consecuencia de nuestro tem or al poder y la autoridad . . .» Dos generaciones com pletas se han rebelado en contra del principio del poder. «Se consideraba que el poder, había conducido al abuso. Por lo tanto, podem os vivir sin él . . . no sólo podem os, sino que tam bién tenem os que hacerlo así. Todo debe estar sujeto a la voluntad de las personas, expresado en debates abiertos.» La falta de confianza en el liderazgo tiene un profundo im pacto en todos los tipos de relaciones de conjunto. Es concebible que esta desconfianza hacia las figuras que representan la autoridad haya alcanzado a algunas de nuestras iglesias. De hecho, m uy bien podría ser esta la causa de m ucha de la agitación que ha traído com o resul­ tado que a tantos pastores y a otros m iem bros de las iglesias se les haya pedido que se m archen, o que en otros casos se les haya des­ pedido de form a sum arísim a de sus cargos. En m is conferencias disfruto el hecho de dedicarle tiem po a con­ versar tanto con personas laicas com o con los pastores. U n laico m uy activo, hablando sobre una situación que se estaba dando en su iglesia, m e dijo: «N adie parece estar al frente. Parece que nadie quiere ser responsable.» Q uizás no haya un planteam iento que refleje m ejor la frustración de los buenos clérigos. Se les enseña a pastorear y a amar, pero en m uy pocos casos a guiar el rebaño. Yo enseño el principio de la «som brilla de liderazgo». Im agínese una som brilla abierta sostenida en una m ano, la m ano del líder de la organización. Debajo de la protección que brinda esa som brilla, se encuentran todos los departam entos de esa organización. El éxito de cada uno de los departam entos nunca puede, ni podrá, sobrepa­ sar al jefe que sostiene la som brilla. El liderazgo establece los pará­ m etros, ya se trate de una organización, un negocio, una iglesia o una familia. M ientras más alto estén los parám etros, m ás eficaz será el liderazgo. ¿En qué consiste el liderazgo eficiente según el criterio de líderes capaces? • El m ariscal de cam po británico B ernardo M ontgom ery: «El lide­ razgo es la capacidad y la voluntad de agrupar a hom bres y m uje­ res en tom o a una causa com ún y el carácter que inspira confianza.»

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• El presidente H arry Trum an: «Líder es la persona que tiene la capacidad de hacer que los dem ás hagan lo que no quieren o no les gusta hacer.» • Un líder exitoso, Fred Smith: «El liderazgo es influencia.» U na definición sencilla pero profunda. Una persona puede ocupar un cargo de liderazgo, pero si no influye en el pensam iento y en las acciones de los dem ás, no es un líder. • En la Biblia aprendem os que el verdadero liderazgo proviene del hecho de servir a los dem ás. En M ateo 15:14, leem os lo siguiente: «Si el ciego guiare al ciego, ambos caerán en el hoyo.» • Entre los proverbios que hablan sobre el liderazgo, este es mi favorito: «El que piensa que m archa al frente y no tiene a nadie que lo siga, tan sólo está dando un paseo.» ¿Dónde están todos los líderes? Parecen haber desaparecido. ¿Es la buena dirección cosa del pasado? No. Creo que podem os volver a crear líderes. Lo que ocurre es que nuestro país ha sufrido varias cri­ sis en los últim os años. El últim o período en el que contam os con líderes heroicos fue durante la Segunda Guerra M undial, cuando los Estados Unidos se encontraba en m edio de un gran desorden. En sen­ tido general, la aparición de los líderes responde a la ley de la oferta y la demanda. Los tiem pos difíciles producen hom bres que están dis­ puestos a enfrentar las crisis. La com plejidad de los tiem pos actuales dificulta el surgim iento de líderes. Tal vez nos hayam os tom ado dem asiado analíticos a la hora de tom ar m edidas decisivas. Q uizás dedicam os dem asiado tiem po a estudiar nuestros problem as, y no el tiem po suficiente para resol­ verlos. Un buen ejem plo para traer a colación es el del ex presidente Jim m y Cárter. C uando D avid H artm an entrevistó a Tip O ’N eil, ya retirado de la C ám ara de R epresentantes, el señor H artm an le p re­ guntó quién era, en opinión de Tip O ’Neil, el presidente m ás inteli­ gente. «Sin discusión — respondió— , Jim m y C árter ha sido el m ás inteligente.» O ’N eil dijo que C árter leía y estudiaba m iles de p ap e­ les sobre cuestiones tecnológicas de interés para el país. Tenía una com prensión superior de las com plejidades de la tecnología. Pero pese a haber sido un presidente inteligente, no fue un líder fuerte. L am entablem ente, las intrincadas y sorprendentes situaciones que enfrenta el país no genera la aparición de líderes. Vamos por tantas

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direcciones diferentes que resulta casi im posible unificarse en torno a un solo líder. A unque usted y yo nunca surjam os com o renom brados líderes de talla m undial, no es m enos cierto que am bos contam os con un esce­ nario de influencia. Som os líderes dentro de nuestro hogar, nuestro negocio, en la oficina, en nuestra congregación y en algún m iniste­ rio. En tal sentido, debem os esforzarnos lo m ás que podam os para ser líderes eficaces. C reo que existen cinco características no nego­ ciables que todo líder eficiente debe tener: sentido de llam ado, habi­ lidad para com unicarse, creatividad a la hora de solucionar los problem as, generosidad y firmeza.

EL LÍDER EFICIENTE TIENE SENTIDO DE LLAMADO Los verdaderos líderes sienten una necesidad interior de asum ir sus posiciones; perciben un sentido de responsabilidad. C reo que en el m om ento en que el padre y la m adre ven a su hijo recién nacido, sienten un llam ado interior a convertirse en ejem plos divinos para esa preciosa vida que acaba de surgir. Para el líder de la iglesia o para el pastor, hay un llam am iento específico que le hace D ios; una especie de deseo o sentim iento profundo e innato que le hace hacer lo que ha sido llam ado a hacer. En el dirigente de un negocio, está presente la necesidad de aceptar el reto, de tom ar las riendas y m ar­ char adelante. En Isaías 6:1-9 encontram os un vivo ejem plo de un hom bre que recibió el llam ado específico de Dios. En los prim eros cinco versí­ culos Isaías experim enta el descubrim iento de D ios y el descubri­ m iento de sí m ism o. Q ueda abrum ado dentro del tem plo sagrado ante la grandeza y la gloria de Dios, en contraste con su falta de m érito y de pureza. Las personas que reciben el llam ado descubren algo superior a ellos m ism os: una m isión, un reto, un objetivo o un im pulso que los em puja hacia un determ inado escenario. C uando una persona siente que ha sido elegida para dirigir, tam ­ bién debe experim entar un fuerte sentim iento de triunfo. En los ver­ sículos 6 y 7 leem os lo siguiente: Y voló hacia mí uno de los serafines, teniendo en su m ano un carbón encendido, tom ado del altar con unas tenazas; y tocando con él sobre mi boca, dijo: He aquí que esto tocó tus labios, y es quitada tu culpa y lim pio tu pecado. El líder experim enta la seguridad de que es apto para realizar su

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trabajo. Esta anticipación de victoria le perm ite continuar adelante en sus misiones y vencer los obstáculos que aparezcan en su camino. A todo líder le llega siem pre su m om ento preciso. Vendrán tiem ­ pos en los que los dones y el talento particulares de un líder se hacen necesarios para enfrentar una crisis. Los líderes tratan de em plear y ejercer sus dones para la gloria de Dios. De igual forma, sentirán un enorm e deseo, una necesidad, de ser usados p o r Dios. En el ver­ sículo 8, Isaías recibe esta oportunidad: «¿A quién enviaré, y quién irá p or nosotros?» M ás tarde, Isaías experim enta el deseo de ser usado por Dios, y responde: «H em e aquí, envíam e a mí.» Ese deseo en el corazón del líder es lo que denom ino el senti­ m iento del «tener que». Personalm ente, siento el deseo de «tener que» declarar algo, de apuntar en determ inada dirección, de guiar a los dem ás hacia una m isión. En ningún m om ento experim ento un sentim iento de ele-cción en este sentido. De hecho, en determ inados m om entos preferiría cruzarm e de brazos y dejar que sea otro quien asum a mi reto. Pero cuando veo o siento a Dios haciendo algo, ese sentim iento de «tener que» m e im pulsa a seguir adelante. Los segui­ dores de un líder verdadero confirm an su llam ado. Este no tiene que declarar su llam ado, porque otros lo hacen por él. ¿Q ué ocurre con las personas que no son m inistros cristianos? Pienso que D ios nos sitúa a cada uno en el lugar donde podem os hacer uso de nuestros atributos y ejercer influencia en otros en su nom bre. Por ejem plo, un hom bre puede recibir el llam ado para que abra un negocio. Sabe que está poniendo en ju eg o su dinero, su cré­ dito, e incluso, su propia credibilidad. Pero existe algo dentro de él que lo im pulsa, que lo m ueve a la acción. Quizá usted se pregunte si una persona puede ser un buen líder sin contar con ese sentim iento de llam ado. C reo que sí puede ser un buen líder; pero no un gran líder. Eso suena bastante m ístico, pero ciertam ente creo que Dios pone su m ano sobre los que están llam a­ dos por él a convertirse en grandes líderes. Sin em bargo, todos los que dirigen, pueden cultivar y am pliar sus habilidades de dirección. ¿Cóm o siente usted que un líder es llam ado? U na pista es que los líderes que han sido llam ados poseen una cualidad duradera; no claudican, y no pudieran hacerlo aun si lo quisieran. O tra pista es que las personas ungidas cuentan siem pre con las respuestas ade­ cuadas; el D ios que los llam a, tam bién los prepara. Se escuchan

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m uchas voces en la m ultitud, pero la del líder que ha recibido el llam ado sobresale por encim a de las dem ás. Él o ella sobresale por encim a de lo norm al, de lo típico y de lo usual. El líder que ha sido llam ado tiende a generar otros líderes igual que él; su m inisterio es fructífero. Los líderes que han recibido el llam ado son personas sobresalientes y hablan en correspondencia con los tiem pos y con los asuntos.

EL LÍDER EFICIENTE SABE COMUNICARSE Los grandes líderes tienen la capacidad de com unicar visualm ente sus m ensajes a las dem ás personas. H ace años vi al ex presidente R onald R eagan y a su esposa N ancy en un program a de televisión. N ancy R eagan estaba tan cerca del borde del escenario que se cayó. Inm ediatam ente varias personas se lanzaron a ayudarla m ientras que el presidente observaba la escena. Sabiendo que no le había o cu ­ rrido nada a su esposa, este la miró y le dijo: «Nancy, te dije que no te cayeras del escenario a m enos que no m e estuvieran ap lau ­ diendo.» El ex presidente R eagan era capaz de transform ar un penoso incidente com o ese en un instrum ento de com unicación. Le transm itió al público que tenía control de la situación, que pensaba rápidam ente lo que iba a decir y que confiaba lo suficiente en su relación con su esposa com o para hacer un chiste a costa de su des­ gracia. Las personas con buena com unicación son capaces de transm itir una idea convincente a su pueblo; existe un factor de confianza de gran relevancia. C onsidero que Ronald R eagan dem ostró esa cuali­ dad m ejor que nadie en la historia m oderna. Fíjese en el siguiente fragm ento tom ado de la revista «Fortune»: La elección de personas com petentes que se encuentran dentro de su radio de acción le ha perm itido al presidente R eagan delegar tareas de form a m ás eficaz que la m ayoría de los dem ás m andata­ rios. El ex secretario de transporte Drew Lew is recuerda un inci­ dente ocurrido durante la huelga de los controladores aéreos en 1981 que sentó las bases de las relaciones entre los sindicatos y la adm i­ nistración durante todo el período de Reagan. Lew is estaba preo­ cupado porque los am igos de R eagan, cuyos aviones privados perm anecían en tierra, lo instaran a retractarse en su decisión de des­ pedir a los controladores, cosa que el propio Lew is había sugerido.

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De m anera que el secretario de transporte llam ó a R eagan para poner a prueba su capacidad de respuesta. L ew is recuerda: «El presidente m e dijo: Lew is, no te preocupes por mí. C uando yo apoyo a alguien — tienes razón con respecto al problem a de esta huelga— , lo sigo apoyando. N o tienes que pre­ guntarm e eso otra vez. A partir de ese día supe que ya fuera para aum entar los im puestos sobre la gasolina en 1983 o para vender Conrail, una vez que él decía que estaba bien, no tenía que volverlo a llamar. Yo tenía la autoridad.» Varias personas que desde hacía m ucho tiem po estaban vinculadas a R eagan especulaban que su capacidad para delegar venía de sus experiencias en Hollywood. Dice John Sears, su ex director de cam ­ paña: «M uchas personas en las esferas políticas y de negocios con­ sideran que delegar tareas es adm itir que hay cosas que ellos no son capaces de hacer. Pero los actores están rodeados de personas con autoridad: directores, productores, guionistas, cam arógrafos, inge­ nieros de luces, entre otros. Pero la autoridad de esas personas no le resta valor al papel del actor. La estrella es la estrella. Y si el espec­ táculo es un éxito, es el actor quien se lleva los laureles.» Todos los bienes que se le confían a uno — trátese de dinero, pro­ cedim ientos, m ateriales, tecnología— pierden su valor. Los bienes hum anos tam bién pueden perder su valor. Es cierto que en algunas organizaciones, en com paración con el año anterior, las personas valen m enos, y en otras, inclusive, no valen nada. Pero los bienes hum anos tam bién pueden cobrar valor. Las personas pueden valer m ucho m ás. Los que ejercen una dirección poderosa saben que una de las tareas prim ordiales de la adm inistración es encontrar vías para desarrollar a las personas. C uando E dison cum plió ochenta años de edad, se le acercó un periodista que le preguntó cuál era el más grande de todos sus inven­ tos. Edison, sin vacilar ni un instante, respondió: «E l laboratorio de investigaciones.» D udo que esa respuesta la haya com prendido plenam ente la pro­ pia generación de Edison. Las personas quedaban extasiadas ante sus m ilagrosos inventos: la bom billa incandescente, el fonógrafo, las m ejoras que hicieron posible la aparición de la radio, el teléfono y los m otores eléctricos. Los de su generación lo conocían com o el m ago del parque M enlo. Fue tal la transform ación que provocó en

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las vidas insípidas y trabajosas de las personas, convirtiéndolas en vidas colm adas de entretenim iento y de luz, de posibilidades y alter­ nativas, que fue respetado com o ningún otro hom bre en la industria norteam ericana. P ero E dison com prendió el secreto de su gran éxito: usted no puede hacerlo todo por sí solo. Si realm ente quiere convertirse en un líder fuera de lo com ún, tendrá que buscar la form a para que gran parte de sus ideas sean vistas, puestas en práctica y asum idas por los dem ás. El líder tiene ante sí la im agen com pleta; pero tam bién sabe la necesidad de com partir esa im agen con personas que puedan ayudarlo a convertirla en realidad. R onald R eagan logró eso de m anera excepcional. E stableció la dirección para la organización; pero dejó que el jefe del gabinete se encargara de la adm inistración directa. R eagan recurrió a su gabi­ nete y al personal de la C asa B lanca para conform ar las principales iniciativas y ofrecer nuevas ideas, m ientras él se concentraba en los grandes problem as com o las reform as a la política de im puestos o los acontecim ientos que sentaban los estados de opinión, com o por ejem plo la cum bre con el líder soviético M ijail Gorbachov. O pina el académ ico y rector de la U niversidad de H arvard, R oger Porter, quien durante cinco años trabajó en la C asa B lanca: «R eagan no dedicó m ucho tiem po a los asuntos periféricos. Esa era una de las claves de su éxito.» M ás que los últim os presidentes y que m uchos dirigentes de nego­ cios, Reagan tam bién tuvo éxito a la hora de llevar su visión a un sencillo orden del día, con prioridades m uy claras, que los legislado­ res, burócratas y m iem bros constituyentes podían com prender de inm ediato. Lyndon Johnson tuvo la visión de una «gran sociedad», pero tenía dem asiados asuntos en su agenda legislativa. Las m etas de Jim m y C árter eran opacadas por constantes cam bios de criterios. A diferencia de eso, la agenda de R eagan, con su reducción de im puestos, la elim inación de las regulaciones, los aum entos en el p rogram a de defensa y la dism inución de los gastos nacionales, quedó establecida bien tem prano y fue abordada de m anera cons­ tante. El encuestador independiente G erald G oldhaber sostiene que casi el setenta por ciento de los norte-am ericanos pueden m encio­ nar al m enos una de las cuatro prioridades de Reagan. En contraste con eso, los porcentajes de los presidentes Johnson, N ixon, Ford y

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C árter fluctúan entre el quince y el cuarenta y cinco p o r ciento. R eagan tenía la capacidad de presentar la visión ante la nación. ¿C óm o se trasm ite una visión? A nte todo, uno tiene que verla cla­ ram ente ante sus ojos; no se puede transferir algo que uno no ve. Después hay que ser capaz de expresarla de una forma creativa para que las personas puedan com prenderla y asim ilarla. Por últim o, uno tiene que ser capaz de m ostrar su visión a cada m om ento. Siem pre debe presentársele a los seguidores, com o un recordatorio del obje­ tivo a seguir. Los buenos líderes tam bién tienen confianza en si m ism os y, por consiguiente, ganan la confianza de los dem ás. El autor de este pequeño poem a com prendió el valor de la seguridad en uno m ism o dentro del m arco del liderazgo: El que E l que E l que E l que

no conoce, y no sabe que no conoce, es un tonto; evítelo. no conoce, y sabe que no conoce, es un niño; enséñele. conoce, y no sabe que conoce, está dorm ido; despiértelo. conoce, y sabe que conoce, es sabio; sígalo.

La confianza en uno m ism o es la piedra angular. A las personas que no creen en sí m ism as, les resulta difícil creer en los dem ás. A los dem ás tam bién les cuesta trabajo creer en ellas. En un líder, la confianza en sí m ism o despierta la confianza de sus seguidores, lo cual le confiere la libertad de ser un em prendedor arriesgado y un m otivador de cam bios.

EL LÍDER EFICIENTE ABORDA LOS PROBLEMAS CON HABILIDAD Todo el m undo enfrenta problem as. La capacidad de encontrar soluciones de m anera hábil determ inará el éxito o el fracaso de cada una de las dificultades. El sím bolo chino para representar las crisis significa «peligro». Pero tam bién quiere decir oportunidad. La clave está en utilizar una situación de crisis com o una oportunidad para lograr cam bios. Usted nunca tendrá éxito si se da por vencido y se rinde. H om ero, el poeta griego, com prendió el valor de una crisis. El escribió: «La adversi­ dad tiene el efecto de despertar el talento que en circunstancias prós­ peras hubiera perm anecido dorm ido.» ¿R ecuerda el cuento del granjero que criaba pollos y cuyas tierras se inundaban totalm ente todas las prim averas? A unque las inunda­

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ciones le causaban horrendos problem as, se negó a m udarse. Cuando las aguas crecían, alcanzando sus tierras e inundándole los corrales de los pollos, se apresuraba a trasladarlos a lugares m ás altos. En ocasiones, cientos de pollos se ahogaban porque el gran­ jero no conseguía trasladarlos a tiempo. Un año, tras sufrir cuantiosas pérdidas debido a una fuerte inun­ dación, entró en la granja y con voz llena de desesperación le dijo a su esposa: — N o soporto más. N o tengo dinero para com prarm e otro lugar. Tam poco puedo vender este. ¡No sé lo que voy a hacer! — C om pra patos — le respondió su esposa con calm a. L a habilidad creadora es una característica que no siem pre es adm irada por los que no la poseen. Los que no la tienen, interpre­ tan la habilidad creadora y la inventiva com o estupidez y falta de sentido práctico. Si les parece que pueden «salvar» a la persona hábil, tratan por todos los m edios de llevarla hacia la corriente com ún de pensam iento. Le dirán que se m antenga ocupada, que no se desvíe de las reglas, que sea práctico y que no se ponga en ridí­ culo. Los pensadores tradicionales no se percatan de que los pensa­ dores con habilidad creativa son los genios del mundo. De no haber sido por la inventiva de alguien, no tendrían trabajo. El herm ano de W alt D isney nos narra un interesante relato acerca del incipiente genio de Walt cuando estaba en quinto grado. La m aes­ tra les pidió a los alum nos que dibujaran un jardín lleno de flores. M ientras cam inaba entre las hileras de asientos revisando los traba­ jo s de los estudiantes, se detuvo ante el pupitre del jo v en Walt. Al percatarse que su dibujo era bastante inusual, la m aestra exclam ó: — Walt, eso no está bien. Las flores no tienen rostros. Lleno de confianza, el niño replicó: — Las mías sí los tienen. Y prosiguió con su trabajo. H asta el día de hoy, sus flores tienen rostros. Todas las flores en D isneylandia y en D isneym undo tienen rostros.

EL LÍDER EFICIENTE ES UN CONTRIBUYENTE GENEROSO Un líder no se m ide por la cantidad de personas que le sirven, sino por la cantidad de personas a las que él sirve. Los verdaderos líde­ res tienen algo que ofrecer, y lo ofrecen gratuitam ente. A nthony

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D eM ello vio una vez a un niño ham briento que tem blaba de frío. M olesto, alzó su vista hacia el cielo y dijo: — Dios, ¿cóm o puedes perm itir tanto sufrim iento? ¿P or qué no haces algo? Tras un silencio prolongado, D eM ello quedó aterrado cuando escuchó la voz de Dios que le dijo: — C iertam ente he hecho algo. Te hice a ti. Veamos los com entarios de W illiam A rthur Ward de la U niversi­ dad W esleyana de Fort W orth, estado de Texas: Si usted es inteligente, la grandeza lo hará olvidarse de sí mismo. O lvide sus derechos; pero recuerde sus responsabilidades. O lvide sus inconvenientes; p ero recuerde sus bendiciones. O lvídese de sus propios logros; pero recuerde sus deudas con los demás. O lvide sus privilegios; pero recuerde sus obligaciones. Siga el ejem plo de Florence Nightingale, de A lberto Schweitser, de A braham Lincoln, de Tom Wooley; y que la grandeza lo haga olvidarse de s í mismo. Si es inteligente, se dejará arrastrar hacia la aventura. R ecuerde las palabras del general D ouglas M cArthur: «No existe seguridad sobre la fa z de la tierra.» Sólo hay oportunidades. N o ocupe sus días en la búsqueda de la seguridad; llénelos con la p asión p o r el servicio. No ocupe sus horas en la am bición p o r el reconocim iento; llénelas con la aspiración p o r el logro. Cuando tenga necesidad de entretenim iento; llene sus horas con la búsqueda de la habilidad creadora. Si usted es sensato, se perderá en la inm ortalidad. D espójese del cinism o. D espójese de sus dudas. D espójese de sus tem ores. D es­ pójese de su ansiedad. D espójese de su incredulidad. R ecuerde estas verdades: U na persona tiene que olvidarse pronto a si m ism a para que sea recordada por siem pre. Tiene que vaciar su ser en aras de encontrar un ser m ás pleno. Tiene que despojarse de sí m ism o para encontrarse a sí m ism o. O lvídese de la grandeza.

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Dediqúese a la aventura. Piérdase en la inm ortalidad. Parece com o si fuera Jesucristo quien hablara, ¿no es cierto? Los grandes líderes son personas que lo entregan todo.

EL LÍDER EFICIENTE ES PERSISTENTE Dejé este punto de vista para el final porque existen m uchas p er­ sonas que son persistentes, pero que no son líderes. De hecho, nadie nunca ha conseguido a la larga ser un líder eficiente sin ser persis­ tente. A partir del m om ento en que las personas se enteran de que no som os formales o responsables, dejan al instante de confiar en nues­ tro liderazgo. R ecientem ente vi un dibujo anim ado que ilustra este principio m uy im portante. Un joven le dice al predicador: — Debe ser difícil ser m inistro. Quiero decir, vivir con ordenanzas, llevando una vida ejemplar. ¡Eso es m ucha responsabilidad! La pre­ sión debe ser trem enda. Tener que dar un buen ejem plo ... con p er­ sonas vigilándolo a uno, esperando que se dé un solo paso en falso, una sola señal de fragilidad hum ana para atacarlo. R ealm ente no sé cóm o usted puede enfrentar eso. H um ildem ente el predicador le dijo: — Paso m ucho tiem po en mi casa. Veam os la p alabra «ser». C uando hablam os de «lo que es» alguien, nos estam os refiriendo a las cualidades y características que identifican a ese individuo en particular. Al «ser» se le puede deno­ m inar perfectam ente «la m arca del alm a». Es lo que som os. Sin em bargo, a través de nuestras acciones, esa m arca puede crecer o disminuir. «La prim era clave para conseguir la grandeza — nos recuerda Sócrates— , es ser en realidad lo que aparentam os ser.» Jesucristo expresa esa m ism a idea en el serm ón del m onte (M ateo 7:15): G uardaos de los falsos profetas, que vienen a vosotros con vesti­ dos de ovejas, pero por dentro son lobos rapaces. Un líder debe ser persistente en tres esferas: • las personas (eso desarrolla seguridad) • los principios (eso ofrece orientación) • los proyectos (eso fortalece la m oral) Los líderes expresan sus opiniones. U n estudio realizado recien­ tem ente indica que las personas prefieren seguir a un líder con el

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que discrepan, que uno con el que están de acuerdo pero que cons­ tantem ente está cam biando de parecer o de rumbo. El llam ado a convertirse en líder es un verdadero reto. N unca antes ha estado m ás clara la necesidad de una dirección fuerte. N unca antes ha sido m ás alto el precio del liderazgo. N unca antes han sido m ayores las tentaciones del liderazgo. N unca ha estado tan cerca la hora del liderazgo. ¡Acepte ese reto! R ecuerde que «en todas las épocas llega la hora en la que el liderazgo debe salir adelante para hacer frente a las necesidades del m om ento. Por consiguiente, no existe un posible líder a quien no le llegué su m om ento preciso. D esafortunadam ente, existen m om entos en los que no aparece un líder a la hora justa. U sted puede ser el líder de esta hora.

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PÓNGALO EN PRÁCTICA P rincipios clave • El liderazgo es influencia. • E l que piensa que es líder y no tiene a nadie que lo sigue, tan sólo está dando un paseo. • Los seguidores de un líder verdadero corroboran su llamado. Este no tiene que declarar su llam ado, porque otros lo hacen por él. • Los que desarrollan un liderazgo poderoso com prenden que una de las tareas esenciales de la adm inistración es buscar form as para desarrollar a las personas. • La confianza en sí m ism o de un líder despierta la confianza de sus seguidores, lo que le ofrece libertad para ser u n a persona arriesgada, capaz de m otivar cam bios. • U n lider tiene que ser persistente en tres esferas: Las personas: eso da seguridad. Los principios: eso ofrece orientación. Los proyectos: eso fortalece la moral. A plicación de estos principios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma: 1. 2. 3. P ara m ás inform ación Un líder no nace, se hace, por Ted W. Engstrom D esafíos del liderazgo, por Ted W. Engstrom

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«^ MOTIVE PARA BENEFICIO DE LAS PERSONAS rfcj

D esarrolle el arte de sacar lo m ejor de las perso n a s odem os preguntam os: ¿En qué m om ento de la vida aprende una persona a ser persuasiva? ¿C uándo es que aprende el deli­ cado arte de convencer a los dem ás de que lo que es bueno para ella tam bién es bueno para otros? ¿H a visto alguna vez a un bebé recién nacido que tiene ham bre, o que necesita que le cam bien los pañales, o que quiere que lo tom en en brazos? N o le tom a m ucho tiem po a ese bebé p ersuadir a un adulto de que hace falta tom ar alguna m edida con él. N adie aguanta estar por m ucho tiem po ju n to a un bebé que llora desconsoladam ente. A m edida que ese bebé va creciendo, sus m étodos m otivacionales se van refinando. A prende cuál es el m om ento idóneo para tener una rabieta, o cuándo debe llevarle una m anzana a la m aestra. A prende cuáles son los com portam ientos que le com plican la vida y los que le perm iten conseguir lo que quiere. Esa capacidad de persuasión, que se hace evidente desde el m om ento m ism o del nacim iento, debiera refínarse y convertirse en m ás beneficiosa para nosotros y para las personas a quienes dirigim os a m edida que experim enta­ mos la vida y las relaciones. El otro día, antes de ir a la escuela, mi hijo Joel quería salir a m irar a los constructores que estaban frente a nuestra casa. A todos los conoce p or nom bre, y ellos, por supuesto, lo conocen bien. El se

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considera un elem ento vital para la culm inación de la obra. C uando le pregunté si se había cepillado los dientes, me respondió que sí. Ahora bien, yo sabía que no, y por haberm e m entido, le dije que no podía salir a m irar a los trabajadores, y que en cam bio tenía que cepillarse los dientes. Se fue llorando para su habitación. Poco des­ pués regresó con cara del que tiró la piedra y escondió la m ano. — Papá — me dijo— , ¿me das perm iso para salir hoy por la m añana y luego no m e dejas ver la televisión por la noche? — No, lo siento m ucho — le respondí— . No puedes salir. R egresó nuevam ente a su cuarto llorando. Dos m inutos m ás tarde volvió con otra gran sonrisa en sus labios. — ¿Qué te parece si no m e dejas ju g ar con la com putadora hoy? O bviam ente, Joel estaba tratando de negociar y de persuadirm e para que cam biara de parecer. ¡En eso es todo un experto! Pero por si acaso se lo está im aginando. . . ¡esa m añana no salió! Una vez escuché la historia de un tejano rico que hizo una gran fiesta para su hija porque ella ya estaba en la edad de poder casarse. Q uería buscarle un esposo adecuado a su hija, alguien que fuera valiente, inteligente y que tuviera grandes m otivaciones. C on ese objetivo, invitó a m uchísim os jóvenes solteros con posibilidad de ser el elegido. Después que se hubieron divertido m ucho en la fiesta, llevó a los posibles pretendientes al patio de la casa y les m ostró una piscina olím pica llena de serpientes venenosas y de caim anes. A cto seguido el hom bre anunció: — El que se lance en esta piscina y nade de un extrem o al otro, puede optar por alguna de estas tres cosas: un m illón de dóla­ res, diez m il hectáreas de mis m ejores tierras o la m ano de mi hija, quien después que yo muera, heredará todo lo que poseo. A penas había term inado de hablar, cuando uno de los jóvenes se lanzó en la piscina y reapareció en el otro extrem o de la alberca en m enos de dos segundos. El tejano rico quedó perplejo ante el entu­ siasm o de aquel m uchacho. — A m igo — le dijo— , nunca en mi vida había visto a alguien tan m otivado y tan em ocionado. Q uisiera preguntarte qué es lo que quieres. ¿El m illón de dólares, las diez m il hectáreas de tierra o la m ano de mi hija? El jo v en lo miró hum ildem ente:

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— Señor — le dijo— , quisiera saber quién me em pujó a la piscina. Existen en el m undo algunas m alas interpretaciones en torno a la persuasión. Se le han conferido connotaciones negativas a la per­ suasión y se la ha asociado con la m anipulación. En realidad, el sig­ nificado en latín de esa palabra es m uy positivo. P er significa «a través» y suasio quiere decir «dulzura». De m odo que persuadir sig­ nifica utilizar la dulzura para lograr que las personas hagan las cosas. U na persuasión eficaz es el resultado de relacionar, no de mandar. Le habla al corazón de la m ism a form a en que le habla a la mente. Por lo tanto, la persuasión no em plea la fuerza o la intim i­ dación. H acer que una persona haga algo sin convencerla de que eso es lo correcto no es el resultado de una m otivación eficaz; es el resultado de la intim idación. Es com o el caso de la m adre que le dice a su hijito que se siente en el carro de hacer las com pras en el super­ m ercado. El niño sigue de pie dentro del carro, m ientras que la m adre le insiste que se siente. Finalm ente, la m am á le regaña tanto que el niño term ina por sentarse. La m adre lo escucha susurrar para sí m ientras se sienta: «Por fuera estaré sentado; pero por dentro voy de pie.» Cuando conseguim os que las personas se sienten p or fuera, m ientras que en su interior perm anecen de pie, no las estam os p er­ suadiendo; sencillam ente nos están haciendo el gusto. N o hem os podido convencerlas, ni tam poco hem os sido capaces de satisfacer sus necesidades básicas.

LA CAPACIDAD DE PERSUASIÓN DE UN HOMBRE El incidente que narrarem os a continuación deja sentadas las bases del resto de este capítulo. Se trata de un relato dram ático acerca de la capacidad de persuasión de Em ilio Zolá Berm an, contado por el fiscal M orton Janklo. Cuando Em ilio Zolá Berman, el afam ado abogado de N ueva York, entró en el C lub de Suboficiales del cam pam ento de la Infantería de M arina ubicado en la isla París, estado de Carolina del Sur, en aque­ lla noche cálida y húm eda de julio de 1956, la tensión fue palpable e inm ediata. Los instructores de entrenam iento, con su acostum ­ brada fanfarronería, quedaron m udos cuando Zuke B erm an (com o lo conocían todos) entró en sus recintos sagrados com o si fuera el dueño del lugar, se dirigió al centro del local, se subió encim a de la

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m esa, y con una m irada de acero observó fijam ente a los suboficia­ les allí reunidos. El club quedó en silencio. Luego, con la destreza del gran actor que era, B erm an dijo: — M e llam o Em ilio Zolá Berm an. Soy civil, judío y yanqui de la ciudad de N ueva York. He venido hasta aquí para salvar a la Infantería de M arina. Si nadie se decide a ayudarm e, regresaré a N ueva York para proseguir mi vida. Si a ustedes les interesa la infantería, y si les interesa la verdad, vengan a vernos esta noche en nuestros predios y ayúdennos para que continúen sin­ tiéndose orgullosos de ser infantes de marina. Tras decir eso, se bajó de la m esa y salió del lugar a pasos agi­ gantados, tan callado com o había entrado. L a ocasión de ese dram a era la corte m arcial m ás fam osa en toda la historia de la Infantería de M arina. Al sargento M atthew M cK eon — la personificación del instructor profesional de entrenam iento de los infantes de m arina— se le estaba enjuiciando en proceso sum arísim o. D ebía responder a serias acusaciones por la m uerte de seis jó v en es reclutas de su com pañía que habían m uerto ahogados durante un ejercicio disciplinario de entrenam iento nocturno reali­ zado en los pantanos de R ibbon Creek. B erm an y yo (que entonces era un jo ven abogado con experiencia en el sistem a jurídico m ili­ tar) nos habíam os ofrecido voluntariam ente para defender a M cK eon. La clave de nuestra defensa contra las acusaciones m ás serias era probar que lo que M cK eon había hecho no constituía un acto de crueldad contra sus soldados, sino que se trataba, en efecto, de u na práctica com ún entre los instructores de entrenam iento de la Infantería de M arina que estaban preparando jóvenes para el com ­ bate. C uando unos días antes habíam os llegado a la isla Paris, teníam os la esperanza de que los instructores cooperaran plenam ente con nosotros para llegar a la verdad en tom o a los entrenam ientos de com bate. En cam bio, tropezam os contra una m uro de piedras, eri­ gido, según nos enteram os m ás adelante, por los jefes principales de la Infantería de M arina. N adie hablaba con nosotros. Ni siquiera contábam os con testigos procedentes de las otras bases. Por m ucho que lo intentam os, no lográbam os persuadir a los jefes de la Infan­ tería de M arina o a sus instructores de entrenam iento de que lo que

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estaba en ju eg o era el futuro y la credibilidad de la Infantería de M arina. La aparición de tan sólo un m inuto hecha por B erm an y las dra­ m áticas palabras que pronunciara en el Club de Suboficiales consti­ tuyeron un intento desesperado de su parte por atravesar aquella pared de silencio. Esto nos ayuda o nos acaba — m e dijo m ientras salíam os del club. Ya de regreso en nuestras oficinas, B erm an se acostó a dorm ir, no sin antes dejarm e levantado y esperando, por si acaso, tal y com o nosotros esperábam os, alguien se aparecía. Cerca de las dos de la m adrugada, tal y com o habíam os previsto, escucham os un ligero toque p or la ventana. Le abrí la puerta a uno de los instructores de entrenam iento, visiblem ente atem orizado: Creo saber p or qué ustedes están aquí — dijo— , y estoy preparado para contarles lo que está ocurriendo en estos cam pam entos. Su testim onio fue lo que precipitó los acontecim ientos. A ntes de que concluyéram os, decenas de instructores aparecieron para testi­ ficar que, en realidad, las cam inatas por los pantanos era una prác­ tica asidua para disciplinar a las tropas y que no había nada «inusual o cruel» en este com portam iento. Zuke Berm an había conseguido persuadir a un grupo de hom bres, de los m ás duros del m undo, para que actuaran correctam ente, a pesar del temor. H e tom ado el testim onio del fiscal Janklo acerca de la capacidad de m otivación de B erm an y a continuación señalo los siete principios de la persuasión.

SEPA EXACTAMENTE LO QUE ESTÁ TRATANDO DE LOGRAR Antes que usted pueda persuadir a los dem ás con relación a algo, necesita saber exactam ente qué es lo que desea lograr. Zuke B er­ m an sabía exactam ente cuáles eran sus propósitos y m etas. El hom ­ bre de negocios H. L. H unt tam bién com prendió la im portancia de conocer las m etas; él m ism o definió tres pasos que tenem os que dar para alcanzar una determ inada m eta. Prim ero, tenem os que decidir lo que querem os; después, debem os decidir cuánto estam os d is­ puestos a ceder; por últim o, tenem os que salir en busca de lo que querem os. En mi trabajo con los pastores, una de las prim eras cosas que siem ­

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pre les sugiero hacer es que confeccionen una declaración de pro­ pósitos para que esta los ayude a determ inar a dónde quieren llegar. U sted no puede lograr alguna cosa de peso a m enos que sepa hacia dónde se dirige. La prim era vez que escribí una declaración de p ro ­ pósitos, le pedí a los m iem bros de la ju n ta de la iglesia que m e ayu­ daran. Lancé la siguiente pregunta: ¿C uál es el p ropósito de la iglesia? Veintidós m iem bros m e entregaron dieciséis respuestas diferentes. M e percaté de que si nuestros m iem bros laicos no esta­ ban de acuerdo con el propósito, no lograríam os nada grande para Dios. A nte todo necesitábam os escribir una declaración de propó­ sitos. De m anera que trabajam os juntos, aclaram os nuestros pensa­ m ientos, y acordam os un propósito com ún para la iglesia. Existe en el Sm ithsonian Science M useum una placa m uy inspi­ radora. Se trata de unas palabras dichas por John Fitzgerald K en­ nedy a com ienzos de la década de los años sesenta: «E sta nación debe com prom eterse a alcanzar la m eta, antes que finalice esta década, de que un hom bre llegue a la luna.» Todos sabem os lo que ocurrió en el m es de ju lio de 1969; m uchos presenciam os el suceso por la televisión. C om o el presidente había trazado una m eta alcanzable bien definida, la nación se lanzó de m anera entusiasta a con­ seguirla. En sus com entarios acerca del éxito de aquel histórico viaje a la luna, A lberto Siepert, subdirector del C entro Espacial «K ennedy», expresó en 1969: «La razón por la cual la N A SA ha tenido éxito se debe a que la N A SA tenía una m eta claram ente definida, y de esa m ism a form a la expresó. Al hacer eso, conseguim os atraer a los m ejores hom bres en aras de esa m eta, y contam os con el apoyo de cada elem ento del gobierno para alcanzarla.» U na m eta no es m ás que un sueño que tiene fecha tope. C on m iras a facilitarle la definición y el cum plim iento de sus m etas, tenga en m ente estas cinco C: • Consideración. ¿Cuál es la respuesta que se requiere? E sa fue la pregunta que hizo el señor B erm an cuando les pidió a los sar­ gentos de entrenam iento de la Infantería de M arina que lo ayu­ daran. • Credibilidad. ¿Q ué es lo que tengo que hacer para lograr la res­ puesta requerida? • Contenido. ¿Qué tengo que decir para lograr la respuesta reque­ rida?

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• Convicción. ¿C óm o tengo que decirlo? • Conclusión. ¿Q ué pasos tengo que dar para lograr la respuesta requerida? A hora que he dicho, que he sentido y que estoy decidido a hacer algo, ¿qué tipo de acción debo tom ar? M uchas organizaciones m e recuerdan a la niñita que viajaba en un óm nibus con su padre y no estaba segura hacia dónde se dirigían. «Papá — le preguntó— , ¿dónde estarem os cuando lleguem os hacia dónde vam os?» Es m ejor que sepam os hacia dónde nos dirigim os antes de subirnos al óm nibus.

PÓNGASE EN EL LUGAR DE LA OTRA PERSONA Todos p ersuadim os, pero no desde nuestros propios puntos de vista, sino para alcanzar los puntos de vista de los dem ás. Eso fue lo que hizo el señor B erm an cuando pronunció sus palabras: «He venido hasta aquí para salvar a la Infantería de M arina.» N o dijo: «M is logros son excepcionales, y estoy aquí para probárselos.» Inm ediatam ente se identificó con el orgullo de los infantes de m arina y, por consiguiente, consiguió que los m arinos le prestaran atención, adem ás de que lo respetaran. A segúrese de cuáles son las razones específicas p or las cuales otra persona necesita de la persuasión y porqué tal vez la ha rechazado. ¿Q ué hay en sus m etas que produce rechazo o resentim iento? ¿Cuál de las prioridades o de las necesidades de esa persona está am ena­ zada por sus m etas? ¿C óm o puede aliviar esos tem ores? A los m ari­ nos les p reocupaba que si salían al frente en franco desafío a las orientaciones de sus superiores de m antener el hecho en silencio, pudieran m eterse en com plicaciones. B erm an trató de no engañar a los infantes de m arina diciéndoles que no corrían riesgo alguno. El riesgo era obvio. En cam bio, deci­ dió apelar al orgullo de ellos com o hom bres y com o infantes de marina. Se puso de parte de ellos e hizo que se percataran que todos tenían la m ism a m eta que él perseguía. Todos deseaban salvar a la Infantería de M arina. Al ponerse en el lugar de los dem ás, usted siente sus necesidades y puede abordar m ucho m ejor los asuntos que los preocupan a ellos. Eso no siempre resulta algo fácil de hacer; pero es necesario si quiere tener éxito. R ecientem ente participé en una conferencia llam ada «C óm o rom ­ p er la barrera de los doscientos» junto con los doctores Cari George

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y C. Peter Wagner. C uando m e asignaron esa tem ática, me percaté que se trataba de un «tem a candente», porque la m ayoría de las igle­ sias en los Estados U nidos están por debajo de esa cifra. Recordé que así era cuando estaba pastoreando en H illham , estado de Indiana. Tenía que ser capaz de identificarm e con los pastores de las pequeñas iglesias antes de que pudiera alentarlos. Tuve que res­ ponder tres preguntas antes de poderm e poner en el lugar de ellos. Se trata de preguntas que a usted tam bién le pueden ser útiles. En primer lugar, ¿qué saben ellos? ¿Cuáles son las experiencias que han vivido? Si lo único que se tiene es un martillo, entonces todo lo que uno ve a su alrededor parecen ser clavos. ¿H abrán estado utili­ zando alguna herram ienta en específico? Pregúnteles a las personas sobre lo que consideran importante. D escubra lo que es característico en sus vidas. Luego, ¿qué sienten? La persuasión efectiva tom a en cuenta los sentim ientos de las personas. U na vez que se identifican esos sen­ tim ientos se pueden dar pasos para conform ar un plan de acción. Bob C onklin, en u na obra sobre cóm o lograr que las personas hagan cosas, recuerda la historia de Ralph Waldo Em erson, quien en com pañía de su hijo luchaba con una ternera para obligarla a entrar en el establo. E m papado de sudor, el gran sabio estaba a punto de perder el control de sí m ism o cuando, en eso, pasó por el lugar una sirvienta irlandesa. La m uchacha le sonrió dulcem ente a E m erson y m etió un dedo en la boca del anim al. A traída por ese gesto m ater­ nal, la ternera, tranquilam ente, siguió a la jo v en y entró al establo. «Las personas son com o los tem eros — señala C onklin— . Uno puede aguijonearlas o em pujarlas suavem ente, y sin em bargo no se m ueven. Luego déles una buena razón, una de sus buenas razones, una form a en la que se beneficien, y lo seguirán sin poner resisten­ cia. Las personas tienen sus razones para hacer las cosas; no las hacen teniendo en cuenta las razones de usted. Y esos m otivos son em ocionales, estim ulados por la form a en que se sienten.» Se cuenta que cuando M ichael Faraday inventó el prim er m otor eléctrico, deseaba contar con el interés y el respaldo del entonces prim er m inistro británico, W illiam G ladstone. Fue así que Faraday tom ó un m odelo sin perfeccionar (consistía sólo de un pequeño alam bre girando alrededor de un im án) y se lo m ostró al estadista. O bviam ente, a G ladstone no le interesó.

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— ¿Para qué sirve eso? — le preguntó a Faraday. — Algún día usted hará pagar impuestos por esta cosa — le respon­ dió el gran científico. Con eso, sus esfuerzos se vieron retribuidos con la lógica y el apoyo del prim er m inistro, pues había conse­ guido despertar el interés del premier. Aquel invento representaba el trabajo, el sudor y el genio de Faraday; pero para poder obtener la aprobación de Gladstone, tenía que representar la libra esterlina británica. En tercer lugar, ¿qué quieren? Las personas tienen ciertas necesi­ dades y expectativas. Si logran apreciar que lo que uno quiere tam ­ bién puede garantizarles lo que quieren, entonces se vuelven m ás receptivas y abiertas. El gran orador, cuyo objetivo principal es la m otivación, que responde al nom bre de Zig Ziglar, con bastante fre­ cuencia dice: «En la vida usted puede lograr todo lo que quiere, si ayuda a bastantes personas a conseguir lo que ellas quieren.» Si tocam os el corazón de las personas, con tem as que les interesan, estarán dispuestas a pagar el precio. Tom H opkins escribe en su obra acerca del dom inio del arte de vender: «U sted tiene que hacerse de la vista gorda.» Y cita el ejem ­ plo de un vendedor ciego de bienes raíces que no podía ver las pro­ piedades que vendía; por lo tanto, tenía que venderlas a través de los ojos de sus com pradores. «U sted tiene que ver los beneficios, las características y las lim itaciones de sus productos o de sus ser­ vicios a través de los ojos de sus posibles com pradores.» Y prosigue diciendo: «Tiene que pesarlos en la escala de valores del com prador, no en la suya. Tiene que concentrarse en los beneficios que son de valor para él.» La perspectiva de usted detennina sus acciones y sus reacciones. Cuando el prójim o se demora, es lento. Cuando y o m e demoro, es que y a acabé. Cuando el pró jim o no lo hace, es holgazán. C uando y o no lo hago, es que estoy ocupado. C uando el prójim o hace algo sin habérsele dicho, se está extral imitando. Pero cuando lo hago yo, eso es iniciativa. C uando el p ró jim o p a sa p o r alto una regla ética, es grosero. C uando y o p a so p o r alto algunas reglas, es que soy original. C uando el p ró jim o com place al jefe, es un adulador.

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C uando y o com plazco al jefe, es que estoy cooperando. C uando el prójim o se adelanta, está buscando descansar. C uando y o me las arreglo p ara adelantarm e, esa es tan sólo la recom pensa de trabajar duro. El colum nista Sydney J. H arris escribió en una oportunidad: «Tom ás A quino, que sabía m ás que nadie sobre educación y p er­ suasión, dijo en una oportunidad que cuando uno quiere transfor­ m ar a alguien para que tenga su m ism o punto de vista, se debe ir hasta donde está esa persona, tom arla de la m ano (en sentido figu­ rado) y guiarla. Uno no debe pararse en m edio del cuarto y gritarle, no se le dice cuán inútil es ni se le ordena que vaya hacia donde uno está. Hay que com enzar donde se halla esa persona, y trabajar a par­ tir de esa posición. Esa es la única form a de hacerlo ceder.

EXPONGA DE INMEDIATO LOS PROBLEMAS U na de las partes clásicas del discurso de Z uke B erm an son las palabras que dijo al com ienzo: «Yo m e llam o Em ile Z olá Berm an. Soy civil, ju d ío y yanki de la ciudad de N ueva York.» Ser civil, ser neoyorquino y ser ju d ío no eran realm ente los calificativos adecua­ dos para iniciar una defensa en C arolina del Sur, en una prom inente corte de infantes de m arina en julio de 1956. Pero al poner todas sus cartas sobre la m esa desde el com ienzo, el señor B erm an sabía que todos esos obstáculos quedarían detrás, que no se interpondrían en el cam ino que le quedaba por delante. C uando uno encara los posibles problem as desde el com ienzo, y resuelve la parte de las em ociones, puede concentrarse en los aspec­ tos m ás im portantes. De lo contrario, esos aspectos nunca serían escuchados, y todo lo que se oiría serían los «Sí, pero . . .» En la dirección de la iglesia, m e apoyo bastante en este principio. Por ejem plo, antes de cualquier sesión de la iglesia, siem pre envío una carta señalando los problem as que la iglesia está enfrentando en esos m om entos. El hecho de que la congregación sepa que yo com o pas­ tor ya estoy consciente de los problem as, les da confianza y tran­ quilidad. Siem pre abordé los problem as de frente. Eso establece una base de confianza necesaria en cualquier relación. Si no reconoce y aborda los problem as, afectarán los asuntos a tratar, se levantarán barreras y habrá sentim ientos negativos. Eso tam bién crea una brecha en la

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credibilidad. Tenga en m ente que en algún m om ento tendrá que enfrentar los problem as. Es m ejor abordarlos desde el principio, antes de que tengan la oportunidad de enconarse y hacerse insupe­ rables.

ESTÉ PREPARADO PARA ARRIESGARSE Tal vez tenga que arriesgarse y hacer com prom isos que le cuesten algo. El señor B erm an se arriesgó cuando declaró: «Si nadie me ayuda, me voy de regreso a N ueva York para continuar mi vida.» C ada vez que usted intente hacer cam biar una opinión — ya sea la de un ju rad o en un juicio por hom icidio, o la de un am igo, cónyuge o pa-riente— , siem pre va a encontrar niveles de resistencia. Llegará un m om ento en el que habrá hecho todo lo posible por presentar su caso; entonces, esté preparado para defender su criterio y aceptar las consecuencias. A la m ayoría de las personas, cuando tratan de expresar un punto de vista de form a persuasiva, les entra tem or de que van a fallar, y transm iten ese tem or a la persona que están tra­ tando de persuadir. El tem or es la causa más segura que conlleva al fracaso. Si usted consigue arm arse de valor, com o lo hizo Zuke B erm an, presentar todos los aspectos de su caso y m archarse preparado para una posi­ ble deiTota, en la m ayoría de los casos saldrá ganador. Las personas sienten un gran respeto por quienes dicen: «Esto es lo que tengo que decir. He sido com pletam ente sincero a la hora de explicar mi posi­ ción, y espero que estén de acuerdo conm igo.» Los líderes ostentan dos características im portantes: siem pre se dirigen h acia alguna m eta, y siem pre son capaces de p ersu ad ir a otros para que lo acom pañen. Un liderazgo eficiente y arriesgado ocurre cuando siento convicción (la causa es ju sta), y cuando p er­ cibo confianza (puedo hacerlo y los dem ás me ayudarán a conse­ guirlo),

APELE A UNA VISIÓN SUPERIOR La m ayoría de las personas son sinceras y justas y, por naturaleza, quieren hacer «lo correcto». Sin em bargo, no siem pre están seguras de lo que es lo justo y correcto y, en ocasiones, se sienten m uy ansio­ sas cuando se ven obligadas a decir que sí o que no. C om o persona que utiliza la persuasión, es su tarea hacer com prender los ideales

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hum anos representados por su posición. Tiene que lograr que las personas sientan am or por lo que tratan de hacer, de m anera que em ocionalm ente estén dispuestas a corresponder de la m anera que usted busca. Eso fue lo que hizo Z uke B erm an cuando dijo: «He venido hasta aquí para salvar a la Infantería de M arina.» Los ins­ tructores de entrenam ientos com prendieron eso y adm iraron el valor con que él los enfrentó. El m ovim iento p or los derechos civiles celebró su m ás im portante triunfo contra el fanatism o cuando las cadenas noticiosas m ostra­ ron im ágenes de los m anifestantes en Selm a, estado de A labam a, en m om entos en que la policía soltaba los perros y la em prendía a golpes contra la m ultitud con sus porras. De repente, p o r todos los E stados U nidos las personas com prendieron los verdaderos efectos de las políticas injustas e inhum anas. Sus sentim ientos em ocionales se exacerbaron positivam ente, y no pasó m ucho tiem po antes que el presidente y el congreso estuvieron seguros que la nación apoyaría fuertem ente una ley sobre el derecho al voto. Las personas no com pran periódicos. C om pran noticias. N o son lentes lo que com pran, sino una visión m ás clara. Las m ujeres que gastan fuertes sum as de dinero en cosm éticos sólo tratan de adqui­ rir una apariencia mejor. Se han vendido m illones de taladros, sin em bargo, ni una sola persona ha querido uno. H an com prado hue­ cos. Las guías sobre dietas no se venden porque se le dé publicidad a los m ales y a los riesgos del sobrepeso; se venden porque en ellas aparecen anuncios ilustrando cuán atractiva puede lucir una persona que baje algunas libras de peso. Los deportistas no pasan p or la ago­ nía de las prácticas y del entrenam iento para evitar perder u n a com ­ petencia; lo hacen para poder integrar el equipo y ganar. A pelar a una visión superior es sencillam ente ayudar a los dem ás a conver­ tirse no sólo en lo que son capaces de convertirse, sino tam bién en lo que quieren convertirse. Este m étodo de m otivación no es nuevo. El filósofo Lao-tse lo des­ cribió con lujo de detalles hace dos m il quinientos años: «U n líder es m ejor cuando las personas apenas saben de su existencia; es bueno cuando lo obedecen y lo aclam an; es peor cuando lo despre­ cian. Pero de un buen líder, que habla poco, dirán cuando haya con­ cluido su trabajo, cuando haya cum plido sus m etas: Lo hicim os nosotros m ism os.»

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A com ienzos del siglo veinte, H arry G ordon Selfridge, artífice de una de las tiendas por departam entos m ás grandes de Londres, se hizo eco de esta corriente filosófica. Selfridge, quien archivó éxi­ tos al convertirse m ás bien en líder y no en jefe, dijo lo siguiente al referirse a dos tipos de ejecutivos: E l je fe im pulsa a las personas; el líder las dirige. E l je fe depende de la autoridad; el líder de la buena voluntad. E l je fe dice «Yo»; el líder dice «Nosotros». E l je fe busca a l culpable del fra ca so ; el líder busca solucionar el fra ca so . E l je fe sabe cómo se hace; el líder m uestra cóm o hacerlo. E l je fe dice: «¡ Vayan!» ; el líder dice: «¡ Vamos!»

HAY QUE SABER CUÁNDO PARAR L a prim era razón por la cual las personas salen perdiendo en una discusión no es p orque estén equivocadas, sino porque no saben cuándo abandonar la discusión. Llega un m om ento en el que usted ha puesto en orden todas las cuestiones objetivas y em ocionales a su favor y las ha expresado de la m ejor m anera posible. Si continúa insistiendo, sólo conseguirá crear resentim ientos en la persona que está tratando de persuadir. Z uke B ennan pudo haber dicho m uchas m ás cosas aquella noche en el C lub de Suboficiales. Pudo haberse referido a la actitud de los jefes, enum erar los elem entos del caso, hablar sobre nuestras sos­ pechas de que todos los hom bres que se encontraban en aquel recinto habían hecho las m ism as cosas que se le incautaban a los culpables, o hubiese respondido a las preguntas del público. En rea­ lidad, no hizo nada de eso porque sabía, gracias a su brillante intui­ ción, que expresar sus puntos de vistas debilitaría su posición. Hay una gran dignidad en la sim plicidad. La m ayorías de las obras inm ortales de la literatura no sólo ostentan la brillantez de la bre­ vedad, sino tam bién la dignidad de la sim plicidad. El Padre nuestro consiste únicam ente de setenta y tres palabras. La D eclaración de Independencia, docum ento que revolucionó el pensam iento del N uevo M undo, puede ser leída por un alum no de cuarto grado en m enos de cinco m inutos. La sim plicidad es sinónim o de elocuen­ cia; ella habla con un tono alto y claro sin insultar la inteligencia del oyente.

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TRATE SU TEMA CON ENTUSIASMO En ocasiones habrá m om entos en los que usted esté enfrentando un asunto sobre el cual sabe que tiene la razón; sin em bargo, nin­ guna de sus técnicas de persuasión pueden hacer ceder a la oposi­ ción. ¡No pierda el entusiasm o! Jerom e M ichael, pro feso r de la Facultad de D erecho de C olum bia, les enseña la siguiente técnica a sus alum nos: «Si los argum entos están de su parte, insista en ellos. Si la ley está de su lado, insista en la ley. Si no cuenta ni con los argum entos ni con la ley, entonces golpee sobre la m esa.» U n d is­ curso pronunciado sin entusiasm o es com o un paisaje pintado úni­ cam ente en tonalidades grises; tiene form a pero no tiene color. M uchas veces el entusiasm o por sí sólo consigue darle la ventaja que usted necesita. Existe en Inglaterra un m onum ento dedicado al deporte del rugby, el predecesor del fútbol am ericano. La estatua m uestra a un joven entu-siasta inclinándose hacia adelante para recoger una pelota. En la base del m onum ento aparece la siguiente inscripción: «Sin pres­ tarle atención a las reglas, recogió la pelota y salió corriendo.» Tanto la estatua com o la inscripción están basadas en un hecho real. Se estaba celebrando un im portante partido de rugby entre dos escuelas inglesas. En los m inutos finales del encuentro, un jo v en que m ás que experiencia contaba en su haber con m ucho entusiasm o y el espíritu de su escuela, fue llam ado a ju g a r p o r p rim era vez. O lvidándose de todas las reglas, especialm ente de las que dicen que ningún ju g ad o r puede tocar la pelota con sus m anos, y sabiendo que la pelota tenía que pasar en cuestión de segundos por los pos­ tes de la portería si su escuela quería ganar, el m uchacho tom ó la pelota y, ante asom bro de todos, se lanzó a la carrera de su vida en pos de la línea de gol. Los jugadores y los árbitros, todos confundidos, quedaron petrifi­ cados en el lugar. Pero los espectadores se sintieron tan m otivados por el espíritu de aquel m uchacho, tan atraídos por su actuación, que se pusieron de pie y lo ovacionaron prolongadam ente. C om o resultado de aquello, nació un nuevo deporte: el fútbol am ericano. Y no surgió gracias a cam bios en las reglas, o a argum entos cuida­ dosam ente esgrim idos. Surgió gracias al error de un jo v en entu­ siasta.

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PÓNGALO EN PRÁCTICA P rincipios clave • P ersuadir significa em plear la dulzura para que las personas hagan las cosas. • Una m eta es un sueño con fecha tope. • Las cinco c para m otivar a las personas: C onsideración: ¿Cuál es la respuesta que se requiere? Credibilidad: ¿Q ué tengo que hacer para lograrla? Contenido: ¿Q ué tengo que decir para conseguirla? Convicción: ¿C óm o tengo que decirlo? C onclusión: ¿Q ué pasos necesito dar? • M otivam os m ejor desde el punto de vista de las dem ás personas. • U sted puede conseguir todo lo que quiere en la vida si ayuda a suficientes personas a obtener lo que ellas quieren. A plicación de estos principios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma: 1.

2. 3. P ara m ás inform ación Liderazgo que perdura, por John Haggai N os veremos en la cumbre, por Zig Ziglar

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CÓMO GANAR EL RESPETO DE LOS DEMÁS C om prenda el valor de su carácter l titular que apareció en la portada de la revista Time en su edi­ ción correspondiente al 25 de m ayo de 1987, consta sólo de tres palabras: «¿Q ué anda m al?» Q uisiera presentarle dos de los párrafos del artículo principal de ese núm ero, pues nos brinda una m irada im pactante a la fibra m oral de los Estados U nidos de hoy: La hipocresía, la traición y la avaricia rem ueven el alm a de la nación. U na vez más ha am anecido en los Estados U nidos. Pero esta m añana los financieros de W all Street revisan con nervio­ sismo los diarios para com probar si sus nom bres aparecen vin­ culados a los escándalos com erciales internos. Los candidatos presidenciales observan detrás de las cortinas cerradas, para ase­ gurarse de que no haya reporteros vigilando la vida privada de ellos. U n testigo del congreso, profundam ente relacionado con la política exterior secreta de la adm inistración de R onald R ea­ gan, se reúne con sus abogados antes de enfrentar a los inquisi­ dores. U n cabildero de W ashington, quien en otros tiem pos desayunaba frecuentem ente en el com edor de la C asa B lanca, analiza la investigación de la que está siendo objeto por parte de un fiscal independiente. En Q uantico, estado de V irginia, los infantes de m arina se preparan para el ju icio de uno de sus com ­ pañeros ante un tribunal militar. En Palm Springs, estado de Cali-

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fornia, un equipo de predicadores de televisión constituido por un hom bre y su esposa, otrora el centro de atención de m edio m illón de fieles, com ienzan otro día de reclusión. Esas son las im ágenes m atutinas en la prim avera de 1987, m ar­ cada por los escándalos. Las lam entaciones flotan en el aire y pies de barro ensucian el suelo. . . O liver North, R obert M cFarlane, M ichael Dcaver, Ivan Boesky, G ary Flart, C layton Lonetree, Jim y Tammy B ak k er... Sus transgresiones — algunas m uy graves y otras más leves— pasan por la gam a de fracasos hum a­ nos, desde falta de carácter y el resquebrajam iento m oral hasta la hipocresía y la avaricia desm edida. Pero vistas en conjunto, la descuidada ausencia de control en su com portam iento revela un elem ento pertu rb ador en cuanto al carácter de la nación. Los Estados Unidos, que tanto se enorgulleció de su renovación espi­ ritual, se descubre a sí m ism a revolcándose en un pantano moral. La ética, palabra que en una oportunidad fuera calificada com o un ténnino rem ilgado de las escuelas dom inicales, se encuentra ahora en el centro de un nuevo debate a nivel nacional. Para decirlo de form a m ás directa, ¿ha creado el m aterialism o sin sen­ tido de los años ochenta un vacío en los ideales m orales? Lo sorprendente en cuanto a ese artículo es que apareció en una revista secular, no en una publicación cristiana. El m undo está lla­ m ando la atención hacia lo que yo considero el problem a m ás grande de nuestra com unidad: la falta de m oral y de ética. La com unidad cristiana enfrenta un increíble problem a de credibilidad entre sus líderes. Si no logram os controlar esta situación y revertiría, la m ism a causará m ás daños a la Iglesia que ninguna otra cosa en este siglo. Uno de los dos o tres libros renovadores que he leído en los últi­ m os diez años es The M an Who C ould N ot D o Wrong [El hom bre que no podía equivocarse] del doctor C harles Blair, un buen am igo, un cristiano m aravilloso y pastor del Tem plo del C alvario en Denver, estado de Colorado. Participé en una conferencia en la cual el doctor B lair com entó con nosotros algo que posteriorm ente apare­ ció en su libro. El era un pastor que inspiraba m ucha confianza, un hom bre de una trem enda visión, que quería hacer algo grande para Dios. D esafor­ tunadam ente, y sin saberlo, contrató a personas encargadas de recau­ dar fondos que no tenían las m ism as norm as éticas que él. Com o

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resultado, se vio finalm ente acusado y sancionado por fraude. El doctor B lair cargó con toda la culpa del problem a, porque fue él quien contrató a esos hom bres y quien confió en sus m étodos. Lo que convierte a ese libro en una obra m uy conm ovedora es que él, un destacado líder cristiano, adm itió su error abiertam ente. El doctor Blair nos narra que era una persona am ada por los m iem ­ bros de su iglesia y respetada por la com unidad, y que había desa­ rrollado un sentido de invulnerabilidad. Todo lo que decía y hacía le salía bien; tenía los dones del rey M idas. D espués de oírlo hablar y de leer su libro, me sentí m otivado a com prender la im portancia de la credibilidad. Tuve la oportunidad de preguntarle sobre ese par­ ticular, y él m ism o me respondió: «John, yo m ism o m e tendí una tram pa al rodearm e de personas y al creer en ellas im plícitam ente sin averiguar quiénes eran.» Debió darse cuenta que algo andaba mal, pero el doctor B lair no había sentido la necesidad de estar sobre alerta. N inguno de noso­ tros ha llegado al punto que no pueda equivocarse. Siem pre debe­ m os estar atentos y escuchar el son de alarm a que suena para alertam os que podem os estar al borde de un desastre inm inente.

LOS LÍDERES Y LA CREDIBILIDAD D e la m ism a form a que cada líder cuenta con su fuerza, tam bién tiene sus debilidades. D urante una visita a la catedral de Canterbury, no m e quedó otro rem edio que reírm e de un graffitti que habían escrito en una de las paredes: «El arzobispo hace tram pas cuando ju eg a al Scrabble [juego de m esa en el cual se form an palabras con fichas con diferentes letras del alfabeto].» ¡Hasta el arzobispo tiene grietas en su arm adura! Pero, ¿y acaso nosotros no las tenem os? Lo im portante es que descubram os dónde están esas grietas para que podam os hacer algo al respecto. Los líderes se encuentran en la prim era línea de la batalla espiri­ tual y son m uy susceptibles a los ataques de Satanás. En ocasiones se cuentan entre sus prim eras víctim as. Los líderes están expuestos a presiones y tentaciones que van m ás allá de las pruebas a las que nos som etem os todos. Las dificultades asaltan al im prudente y las tram pas abundan hasta para los m ás experim entados. Satanás sabe que si consigue que el líder caiga, m uchos de sus seguidores caeran ju n to con él. Los líderes tienen que tener un nivel de vida superior

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al de sus seguidores. Este es un principio bíblico que debem os tom ar en cuenta constantem ente. A los líderes se les ju zg a de m odo dife­ rente porque sus dones y sus responsabilidades son diferentes. Fíjese en el siguiente triángulo. M uestra que los seguidores cuen­ tan con m uchas opciones

cuanto a cóm o viven, cóm o invierten su tiem po y las variantes por las que optan. Sin em bargo, a m edida que usted va subiendo en el triángulo, va adquiriendo responsabilidades y sus opciones se van reduciendo. Una vez en la cim a, prácticam ente no tiene opciones porque se ha convertido en el siervo-líder. Las opciones dism inu­ yen en la m edida en que la responsabilidad se increm enta. La m ayoría de las personas no com prenden este precepto. M uchos líderes viven sobre la base del principio de que m ientras m ás influencia tengan, m ayores serán las opciones y las variantes con que contarán. C om ienzan a vivir com o si estuvieran por encim a de la ley. En Santiago 3:1 se subraya esta verdad: «H erm anos m íos, no os hagáis m aestros m uchos de vosotros, sabiendo que recibirem os m ayor condenación.» Y Jesucristo, en Lucas 12:48, tam bién p ro ­ nuncia el m ism o principio: «Porque a todo aquel a quien se haya dado m ucho, m ucho se le dem andará; y al que m ucho se le haya confiado, m ás se le pedirá.» Com o líderes, tenem os que recordar que Dios nos ha entregado m ucho; pero él tam bién dem anda m ucho a cambio. N o se nos ju zg a por los m ism os patrones que al m undo. Podem os pecar de la m ism a form a que lo hace el m undo y, ciertam ente, podem os recibir el per­ dón tal y com o lo recibe el m undo; pero no resulta tan fácil regre­

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sar a nuestra posición com o líderes una vez que hem os perdido la credibilidad ante los dem ás. A lgunos líderes cristianos fracasados parecen no com prender, o no quieren com prender, la P alabra de Dios en su aplicación con respecto al perdón y el restablecim iento. A sum en la actitud de que, com o le han pedido perdón a Dios, tie­ nen todo el derecho de regresar a su posición y a sus privilegios. Pero todo ya no es com o era antes. Cuando caem os, tenem os que atravesar un período de prueba para m ostrar nuestro sincero arrepentim iento, y luego podrem os recupe­ rar el preciado terreno de la credibilidad perdida. El liderazgo no es una posición que recibim os, sino una posición que nos ganam os dem ostrando nuestra fidelidad. Las posibilidades de fracasar abun­ dan; pero se pueden evitar los errores si el líder está atento a las «señales de aviso» en su vida. Estoy convencido de que no tenem os por qué caer en los problem as. Si estam os alerta, podem os evitarlos. Aquí es donde subyace la clave del éxito: estar atento a las «seña­ les de aviso». Las preguntas que aparecen a continuación pueden activar las señales de aviso en su propia vida. A nalícelas cuidado­ samente. ¿E stoy a l día en m i relación con D io s? E sta pregunta debe suscitar una respuesta rápida y positiva. D e lo contrario, usted se está acercando dem asiado al borde, dem asiado a los problem as. M i am igo Bill K lassen m e pregunta cada vez que nos encontram os: «¿Has escuchado algo nuevo de parte del Señor?» o «¿Q ué has aprendido últim am ente del Señor?» C on esas pregun­ tas, Bill no m e está pidiendo que le dé una clase de historia, sino quiere que le diga lo que Dios m e está enseñando hoy. U sted descubrirá que los líderes eficientes son los que tienen dis­ ciplina en su vida cotidiana. A ctuar disciplinadam ente todos los días es la m ejor protección con la que podem os contar para no pecar. ¿Por qué es eso m uy esencial para su credibilidad personal? Por­ que la Palabra de Dios nos redarguye. El Salm o 119:11 dice: «En mi corazón he guardado tus dichos, para no pecar contra ti.» También nos ayuda a pensar igual que Dios. Llegam os a convertim os en las cosas en las cuales pensam os. Si no le dedicam os tiem po a D ios, le dedicam os tiem po a aquello, sea lo que sea, que se ha convertido en algo m ás im portante para nosotros. C uando eso ocurre, m uy pronto nos volvem os insensibles ante su espíritu y, por consiguiente,

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id er a zg o

Eficaz

dejam os de tener la fuerza para resistir la tentación y batallar espi­ ritualm ente. Todo eso se reduce en un hecho sim ple: el pecado nos alejará de la Palabra, o la Palabra nos alejará del pecado. U na persona íntegra es la que ha establecido un sistem a de idea­ les m ediante el cual ju zg a todo en la vida. Ese sistem a de ideales es determ inado p or la com unión de una persona con D ios. E n una oportunidad escuché a B illy G raham contar la historia de una fam i­ lia de Carolina del Sur que fue de vacaciones a la ciudad de N ueva York. Esa fam ilia le aseguró a todas sus am istades que iría a ver la obra M y F air L ady en B roadw ay. D esafortunadam ente, todas las localidades estaban vendidas y no pudieron conseguir entradas. Se sentían desilusionados y avergonzados de tener que regresar a su casa y decirles a sus am igos que no habían podido cum plir la m eta cum bre de su viaje. De m anera que decidieron hacer lo m ejor de la situación. Recogieron entradas desechadas, com praron un program a y adquirieron las grabaciones con la m úsica de la obra. En la h abi­ tación del hotel donde estaban hospedados revisaron el program a y se aprendieron todas las canciones. Ya de regreso en casa, cantaban y silbaban las m elodías de todos los éxitos m usicales de M y F a ir Lady con la esperanza de que nadie sospechara que nunca habían visto la obra. C uando nosotros, com o cristianos y com o líderes, com enzam os a le-vantar una fachada, nos m etem os en problem as. C uando intenta­ m os «hacer el cuento» sin «haberlo vivido,» estam os destinados al fracaso. P odem os evitar ese escollo si m antenem os una relación íntim a con Dios. ¿M antengo en orden m is prioridades? Las prioridades tienden a salirse de su orden cuando no les p res­ tam os la debida atención. Cantidades incalculables de líderes cris­ tianos han tenido «éxito» tan sólo para descubrir que el trágico precio de ese éxito ha sido un m atrim onio destruido o la pérdida de la salud. En algún punto del cam ino hacia el triunfo, sus priorida­ des variaron. La prim era prioridad de un cristiano debe ser su relación con Dios. Eso significa crecer continuam ente en él, rendirle culto y am arlo, y serle obediente. M antener cuidadosam ente esa relación es la salva­ guarda más segura contra el fracaso. Uno de m is pasajes favoritos lo encontram os en Juan 21:15, donde Jesús le pregunta a Sim ón

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Pedro: «Sim ón, hijo de Jonás, ¿m e am as m ás que éstos?» La p re­ gunta que el G ran Pastor siem pre desea que sea contestada no es: «¿C uánto sabes acerca de m í?» ni «¿C uánto le has contado al m undo acerca de m í?» La pregunta es: «¿C uánto m e am as?» N uestra segunda prioridad debe ser cum plir con nuestras respon­ sabilidades fam iliares, y la tercera debe centrarse en nuestros com ­ prom isos profesionales o con el m inisterio. En 1 Tim oteo 5:8 Pablo nos dice: «Porque si alguno no provee para los suyos, y m ayorm ente para los de su casa, ha negado la fe, y es peor que un incrédulo.» Las Sagradas E scrituras nos ofrecen dos ilustraciones de líderes que causaron m ucho daño en el reino de Dios porque no supieron m antener en orden a sus hijos. A m bos fueron jueces: Eli y Sam uel. Siem pre he pensado que com o Eli y Sam uel m antuvieron una rela­ ción de m entor a estudiante, la principal debilidad de Eli tam bién se convirtió en la principal debilidad de Sam uel. Eso es influenciar a un discípulo de form a negativa. Veamos ahora 1 Sam uel 3:11-13: Y Jehová dijo a Samuel: He aquí haré yo una cosa en Israel, que a quien la oyere, le retiñirán am bos oídos. A quel día yo cum pliré contra Eli todas las cosas que he dicho sobre su casa, desde el principio hasta el fin. Y les m ostraré que yo juzgaré su casa para siem pre, p o r la iniquidad que él sabe; porque sus hijos han blas­ fem ado a Dios, y él no los ha estorbado. Sam uel fue un ju ez de m ucho éxito. En 1 Sam uel 3:19-20 se dice de él: Y Sam uel creció, y Jehová estaba con él, y no dejó caer a tierra ninguna de sus palabras. Y todo Israel, desde D an hasta Beerseba, conoció que Sam uel era fiel profeta de Jehová. Sin em bargo, Sam uel vio que la nación que él am aba y dirigía se volvía contra los propósitos de Dios. C om o el pueblo escogido por Dios, se suponía que los israelitas nunca tendrían un rey. Dios sería el rey de ellos. Pero com o Sam uel no consiguió criar a sus hijos en el tem or al Señor, Israel rechazó las reglas de Dios. Leem os lo siguiente en 1 Sam uel 8:1-5: A conteció que habiendo Sam uel envejecido, puso a sus hijos por jueces sobre Israel. Y el nom bre de su hijo prim ogénito fue Joel, y el nom bre del segundo, Abías; y eran jueces en Beerseba. Pero no anduvieron los hijos por los cam inos de su padre, antes

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se volvieron tras la avaricia, dejándose sobornar y pervirtiendo el derecho. Entonces todos los ancianos de Israel se ju n taro n , y vinieron a Ram á para ver a Sam uel, y le dijeron: He aquí tú has envejecido, y tus hijos no andan en tus cam inos; por tanto, constitúyenos ahora un rey que nos ju zg u e, com o tienen todas las naciones. Tales advertencias atinadas en la Palabra de Dios deben resaltar en nosotros la im portancia de m antener nuestras prioridades en orden: Prim ero D ios; en segundo lugar nuestra fam ilia; en tercer lugar nuestra profesión o m inisterio. Sólo cuando la relación de un líder con Dios es correcta, y sólo cuando cum ple las responsabili­ dades com o m iem bro de una familia, puede un líder ser verdadera­ m ente fiel en el ejercicio del m inisterio que Dios le ha dado. ¿M e hago preg u n ta s difíciles? ¿C uáles son las preguntas m ás críticas? La prim era es: ¿P or qué estoy haciendo esto? ¿Por qué le dedico tiem po a este proyecto o a estas personas? ¿C uáles son m is m otivos? Si usted está haciendo el trabajo correcto por los m otivos erróneos, no cuente con la bendi­ ción de D ios para sus proyectos. La segunda pregunta es: ¿Cómo debe hacerse? Eso tiene que ver con la suposición. El peligro de la suposición siem pre está presente, especialm ente para las personas que han sido llam adas a realizar un gran m inisterio de fe. M oisés golpeó la roca en una ocasión para extraer agua de ella y, erróneam ente, supuso que ese m ism o sería el m étodo que utilizaría Dios en ocasiones posteriores. La tercera pregunta difícil es: ¿Cuándo debo, hacerlo? Esta p re­ gunta tiene que ver con el tiem po. ¿Cuándo quiere Dios que se haga lo que él pide? Los líderes agresivos tienden a adelantarse, tal y com o hiciera A braham cuando trató de acelerar la prom esa que Dios le hiciera a Ism ael. Tenem os la tendencia a esperar éxitos a corto plazo a expensas de la voluntad a largo plazo de Dios. ¿R indo cuentas a alguien que tiene au toridad sobre m i vida? En 1 Tesalonicenses 5:12-13, leem os lo siguiente: Os rogam os, herm anos, que reconozcáis a los que trabajan entre vosotros, y os presiden en el Señor, y os am onestan; y que los tengáis en m ucha estim a y am or por causa de su obra. Tened paz entre vosotros. U sted puede tener paz cuando rinden cuentas a una persona con autoridad. Esa es una de las razones por las que creo en la iglesia

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local. C ada cristiano debe pertenecer a una congregación local y debe som eterse a los que ejercen la autoridad. C onstituye una prác­ tica m uy g en eralizada y poco saludable entre las organizaciones cristianas locales la de contar en sus juntas de dirección con m iem ­ bros que no están vinculados a una iglesia local. M e daría m ucho m iedo seguir a alguien que no fuera responsable ante nadie. Sólo Dios puede tener ese tipo de poder y de autoridad. Mi am igo Ron Jenson m e dio una m agnífica idea. D eténgase un m om ento y escriba el nom bre de la persona a quien le rinde cuentas. Ahora escriba en una hoja de papel las «cinco preguntas que qui­ siera que nunca nadie me hiciera». H aga cuatro preguntas que enfo­ quen sus debilidades y, acto seguido, busque la ayuda de un herm ano o herm ana en la fe a quien pueda rendirle cuentas en esas esferas. La quinta pregunta que tiene que responder es la siguiente: ¿H e m entido acerca de alguna de las cuatro preguntas anteriores o con toda intención he dejado de m encionar algo? C reo que una gran parte del problem a de la credibilidad en la com unidad cristiana lo causan las personas que tienen autoridad, que luchan co ntra los m ism os patrones rígidos de la m oral que enfrenta el resto del m undo, pero que al m ism o tiem po no respon­ den ante nadie. La autoridad sin responsabilidad es igual a una situa­ ción m uy peligrosa. ¿E stoy consciente de lo que D ios le dice a la Iglesia? ¿Está consciente de que Dios tam bién les habla a otras personas? Si no es capaz de responder un sí incondicional, entonces está pisando te-rreno peligroso. En el debe y el haber de la integridad cristiana, el Espíritu les habla a otros m iem bros del C uerpo de C risto que nos com plem enta y llena el vacío dejado por nuestras debilidades. Pablo ilustra este principio con sum a belleza en 1 C orintios 12, cuando nos dice que un m iem bro del cuerpo no debe desdeñar a los dem ás. Todo lo contrario; más bien debem os com plem entam os los unos a los otros. N inguno tiene una parte reservada de los dones de Dios. H ágase usted la siguiente pregunta: «¿Soy un líder que escu­ cha o un líder que im pone?» En 1 Pedro 5:2-3 se nos dice que no debem os dárnoslas de gran señor con los dem ás. C uando nos inte­ resa más decirles a las personas lo que tienen que hacer que escu­ char acerca de lo que están haciendo, nos falta equilibrio.

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¿M e preocu po dem asiado p o r crear una im agen? M e m olesta la cantidad de profesionalism o y de roles a desem pe­ ñar dentro del m inisterio. M uchos nos hem os interesado m ás en crear una im agen que en levantar el reino de Dios. La pretensión ha sustituido a la pasión en nuestras prédicas. C óm o tratam os las cua­ tro esferas a continuación, revelará nuestra autenticidad, tanto den­ tro de la iglesia com o fuera de ella: • Carácter. ¿Tomo decisiones basadas en lo que es correcto o en lo que resulta m ás fácil de aceptar? ¿Soy un líder o un seguidor? • Cambio. ¿C am bio mi personalidad, mi discurso o m is acciones según las personas con las que me relaciono? • Crédito. Cuando hago algo por el Señor, ¿las personas me ven a mí o a mi Dios? ¿M e preocupa quién recibe el reconocim iento? • Canal. ¿O bra Dios a través de mi vida para llegar a los dem ás? Si otras vidas no están cam biando com o resultado de la m ía, eso es una m uestra clara de que la im agen que estoy construyendo es la m ía propia, no la de Dios. Sólo si usted es abierto, sincero, trans­ parente y vulnerable con los dem ás, D ios podrá usarlo para trans­ formarlos. ¿M e im presionan dem asiado los p rodigios y los m ilagros? Todos buscam os la form a de tener avivam iento. Pero m ás que el avivam iento, necesitam os encontrar a Dios. Sólo entonces podre­ m os experim entar avivam iento, prodigios y m ilagros. Pero si tan sólo nos interesa el avivam iento por el avivam iento en sí, quiere decir que estam os buscando resultados secundarios. En Lucas 10:17-20, se nos habla sobre esto: Volvieron los setenta con gozo, diciendo: Señor, aun los dem onios se nos sujetan en tu nombre. Y les dijo: Yo veía a Satanás caer del cielo com o un rayo. He aquí os doy potestad de hollar serpientes y escorpiones, y sobre toda fuerza del enemigo, y nada os dañará. Pero no os regocijéis de que los espíritus se os sujetan, sino rego­ cijaos de que vuestros nom bres están escritos en los cielos. Dios no está en el negocio del espectáculo. C uando él hace m ila­ gros es sólo con un único propósito: el bien de su reino. C on m ucha sabiduría, un pastor anciano le dijo en una oportunidad a uno m ás joven: «Dios puede hacer m ilagros por m edio de cualquiera. Si hizo que el asno de B alaam hablara por un m ilagro, no te asom bres si decide hacer algunos por m edio de ti.»

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Cuando Dios hace una gran obra por m edio de usted, ¿eso lo hum i­ lla o enriquece su ego? El reconocim iento y la fascinación por la obra de Dios nunca debe opacar o sustituir nuestro deseo por la vida sagrada y por el carácter piadoso. ¿S oy un solitario en m i servicio a l Señ or? En H ebreos 10:23-25, se nos reprende de la siguiente forma: M antengam os firm e, sin fluctuar, la profesión de nuestra espe­ ranza, porque fiel es el que prom etió. Y considerém onos unos a otros para estim ulam os al am or y a las buenas obras; no dejando de congregam os, com o algunos tienen por costum bre, sino exhor­ tándonos; y tanto m ás, cuanto veis que aquel día se acerca. N unca es saludable ser un «llanero solitario» en el culto o en nues­ tro m inisterio. Dé participación a sus fam iliares y colegas. N o sólo es m ás agradable com partir la alegría con los dem ás, sino que p er­ tenecer a un equipo puede ofrecer un sistem a de responsabilidad. N unca olvidaré la prim era vez que escuché al reverendo D avid Yonggi Cho. Se levantó frente a m ás de mil pastores en N ueva York y presentó a uno de sus am igos y m iem bro de su personal de tra­ bajo. Después m iró al público y dijo: «Traigo a mi am igo conm igo porque siento que soy susceptible a las tentaciones sexuales y él es m i salvaguarda.» Se hizo un silencio profundo; pero todos sabía­ m os lo que él quería decir. Él se hace acom pañar porque no quiere tener problem as m orales. Saca fuerzas de la presencia de un h er­ mano. Cuando diseñam os nuestra vida guiados por el concepto del «lla­ nero solitario,» estam os destinados a sufrir varias consecuencias adversas. D esarrollam os una percepción distorsionada de nosotros m ism os, de nuestro m inisterio y de las dem ás personas. E stam os desequilibrados e incom pletos sin la presencia de las dem ás perso­ nas que conform an el C uerpo de C risto y tam bién nos hacen falta sus dones espirituales. Nos convertim os en seres insignificantes por­ que no vivim os donde viven los dem ás. H ay un sentido de exclusi­ vidad y una incapacidad para relacionarse con el m undo real. ¿R econozco cuáles son m is debilidades? G uerra avisada no m ata soldado. Q uizás debam os hacem os una pregunta m ucho m ás importante: ¿Soy sincero en cuanto a mis debi­ lidades? La m ayoría sabemos cuáles son nuestras deficiencias, pero tenem os la tendencia a tratar de encubrirlas.

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D eténgase por un m om ento ahora m ism o y considere las debili­ dades que pudieran hacer de usted una persona aislada en su vida. Percátese, adem ás, que esas son las m ism as debilidades en las que será tentado. ¿Se siente tentado usted por determ inadas oportuni­ dades sim plem ente porque pueden gratificar su ego? ¿Exige m ucho de los dem ás y no lo suficiente de usted m ism o? ¿C on facilidad queda herido en sus sentim ientos? Adem ás de ser m uy adicto al chocolate, m e cuesta trabajo m ante­ ner mi program a de trabajo dentro de los lím ites de la resistencia humana. Cuando m e doy el lujo de sobreextenderm e en m is activi­ dades, eso siem pre acarrea un efecto negativo en los que m e rodean. P ercatándom e de que se trata de una debilidad personal, he esta­ blecido patrones que m e perm itan m antener mis prioridades. En pri­ m er lugar, cualquier actividad fuera de program a debe reunir determ inadas características que yo m ism o he im puesto. En segundo lugar, he establecido un com ité integrado por tres perso­ nas para que revisen mi agenda de trabajo. Recuerdo, sin em bargo, que el prim er paso que di para vencer esa debilidad fue que yo m ism o admití que existía un problem a. ¿Tengo siem pre p resen te m i com prom iso? Eso es sum am ente im portante si Dios lo ha llam ado a ocupar un cargo en el liderazgo cristiano. En 1 Corintios 7:24, Pablo nos dice: «C ada uno, herm anos, en el estado en que fue llam ado, así perm anezca para con D ios.» R ecuerde que cuando Pablo com pareció ante el rey A gripa, dijo: «N o fui rebelde a la visión celestial.» Pablo pudo haber estado ten­ tado a desistir, a aceptar otras opciones, o a ceder ante la persecu­ ción; pero lo que lo m antuvo firm e en su propósito fue la visión que Dios le había dado. C onstantem ente, el m undo nos lanza oportunidades que pueden alejarnos del llam ado de Dios. N o existe nada m ás terrible que cuando un líder cristiano pierde la unción de D ios en su vida, p er­ m itiéndose el lujo de desviarse. N o existe violación m ás grande a la confianza de Dios. Porque cuando un líder tropieza, los dem ás se caen. En m uchas ocasiones Dios m e ha ayudado a resistir las tentacio­ nes, porque m e he detenido y he valorado el daño que les haría a los dem ás si cediera a la tentación.

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Crecí en una iglesia donde el p asto r estaba haciendo una encom iable labor para Dios; pero pecó m oralm ente. H an transcurrido veinte años y aún la iglesia continúa tam baleándose por los efectos de aquella caída m oral. No cabe duda de que aquel hom bre recibió el perdón de Dios; pero pasará el resto de su vida preguntándose lo que hubiera logrado hacer para Dios de no haber caído en desgra­ cia. Es m ejor no hacerlo, que hacerlo y lam entarse de haberlo hecho. E n una ocasión escuché a C avett Roberts decir lo siguiente, con su habitual retórica estim ulante: «Si mi gente me com prende, m e pres­ tarán atención. P ero si mi gente confia en mí, pondrá m anos a la obra.» Las personas responden m ás rápida y eficazm ente cuando el líder tiene credibilidad. Si Dios puede confiar en usted, otros tam ­ bién podrán hacerlo.

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PÓNGALO EN PRÁCTICA Principios clave • Los líderes tienen que vivir a un nivel superior al de sus segui­ dores. • El liderazgo no es una posición que uno recibe. Es una posición que uno se gana m ostrando fidelidad. • U na persona íntegra tiene un sistem a de ideales por el cual ju zg a todo en la vida. • La autoridad m enos responsabilidad es igual a una situación m uy peligrosa. • Si diseñam os nuestra vida según el concepto del «llanero solita­ rio», vam os a sufrir consecuencias adversas. • Cuando el líder tropieza, los dem ás tam bién caen. A plicación de estos prin cipios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma: 1. 2.

3. P ara m ás inform ación The O ther Side o f Leadership, Eugene B. H abecker The M an Who C ould D o N o Wrong, C harles Blair

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SEA ALGUIEN QUE ALIENTA A LOS DEMÁS Utilice sus habilidades p a ra inspirar a los dem ás a alcanzar niveles de excelencia a clave del que alienta a lo dem ás es conocer lo que les infunde valor a las personas, lo que las incita a la acción. M uchos de nosotros sentimos placer en desalentar a los dem ás seña­ lando sus errores y em ocionándonos con sus fracasos en lugar de concentram os en sus puntos fuertes y em ocionam os ante sus posi­ bilidades. En este capítulo quiero referirm e en particular en las relaciones de trabajo. En la fuerza laboral, los gerentes exitosos han aprendido el trem endo valor del incentivo. Ese es el m ás im portante principio de la adm inistración. ¿Por qué? Porque perm ite obtener el tipo de com ­ portam iento que uno luego recom pensa. U sted no obtiene lo que espera, pide, desea o suplica, sino obtiene lo que recom pensa. Está claro que en la vida las personas dedican m ás tiem po a hacer lo que consideran que les reportará m ayores beneficios. Si no se benefician de alguna forma por hacer lo correcto, entonces busca­ rán otros cam inos que las conduzcan hacia la realización personal. Eso puede traer com o resultado un com portam iento destructivo. R esulta sencillo alentar a los dem ás; pero tam bién puede ejercer un trem endo im pacto en la vida de alguien. Cuando pensam os en el éxito organizativo, generalm ente lo expre­ sam os en térm inos de dinero, estadísticas, hechos y cifras. Pero los datos y las gráficas no son m ás que m eros sím bolos que represen­

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tan el com portam iento colectivo de los seres hum anos. R ecom pense a las personas por m antener un com portam iento adecuado, y obten­ drá así resultados adecuados; deje de recom pensar el co m porta­ m iento adecuado y probablem ente obtendrá m alos resultados. Las personas se sienten alentadas a seguir el com portam iento que les garantiza recom pensas. Un verano, estando en casa, probam os este principios con nuestros hijos. Establecim os formas para que los niños ganaran puntos por m éritos que se revertirían después en dinero. G anaban puntos por actividades positivas, com o leer la Biblia, m em orizar textos de la Biblia, lectura general, practicar el piano, m antener lim pia la habitación, y cosas por el estilo. A lgunas tareas concedían más puntos que otras. U na noche abrí la puerta de la casa y Joel vino corriendo hacia mí con la noticia de que hasta el m om ento había acum ulado ciento trece puntos. N o m e dijo: «¿Cóm o estás, papá? ¿Cóm o te fue hoy? ¡Qué bueno verte!» Su saludo me dio a entender que estaba em ocionado ante la posibilidad del éxito. C om portam iento que se recompensa, es com portam iento que seguirá existiendo. Este concepto es aplicable al am a de casa, al pas­ tor de una iglesia, o al dirigente de una organización. Sondeos reali­ zados en los centros laborales revelan que los trabajadores norteam ericanos no están dando todo de sí; sólo están ofreciendo la m itad de sus esfuerzos en sus puestos de trabajo. Sin em bargo, la ética laboral norteam ericana continúa en pie. Si los trabajadores esta­ dounidenses creen en el valor y en la im portancia de trabajar duro, entonces, ¿por qué no están dispuestos a entregar lo m ejor de sí? La respuesta tal vez tenga que ver con el sistem a rem unerativo. ¿Se les está alentando con los incentivos correctos? M e parece que las per­ sonas no hacen su m ayor esfuerzo cuando ven poca o ninguna rela­ ción entre lo que hacen y lo que obtienen a cambio.

RECOMPENSAS EN ACCIÓN Un D ía del Padre nuestra fam ilia fue a com er a un restaurante. D esafortunadam ente, todo San D iego había escogido ese m ism o restaurante aquel día. A unque teníam os reservación, había una cola inm ensa de personas esperando para ocupar las m esas. En la m esa de reservaciones había tres dependientes rodeadas por una m ultitud de personas descontentas. Los estóm agos de esas personas gritaban

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de ham bre y ello se reflejaba en sus rostros nada sonrientes. Tras observar la escena durante algunos m inutos, me acerqué al m ostrador y dije: — Señoritas, tengo una reservación; pero veo que hay m uchas per­ sonas aquí y que ustedes están presionadas. Tenem os un grupo bastante grande, pero querem os ayudarlas. D íganm e qué pode­ mos hacer para facilitarles las cosas. ¿Q uieren que nos divida­ m os y que nos sentem os por separado? U na de las dependientes alzó la vista, m e sonrió y m e dijo que efectivam ente sería m ejor que nos dividiéram os. — No m e voy a quedar parado aquí ju n to al m ostrador — añadí luego— , porque ya hay dem asiadas personas presionándolas. Nos vam os a apartar hacia ese lado, y cualquier cosa que necesiten sólo tienen que hacerm e una señal. C ada vez que la dependiente pasaba por nuestro lado, le pregun­ taba cóm o le iba y si podía ayudarla en algo. Transcurridos veinte m inutos ya estábam os sentados a nuestra mesa. R ecom pensam os a la persona que nos ayudó. Tras finalizar nuestra com ida, m e acerqué nuevam ente a las tres m ujeres y les dije: — Sé lo que va a pasar. El gerente va a recibir m uchas quejas por­ que escuché que había m uchas personas descontentas. Les di mi nom bre y mi teléfono, y les dije adem ás que le dijeran a su gerente que m e llam ara en caso de que recibiera las quejas. Les aseguré que le contaría el trem endo trabajo que ellas habían reali­ zado. Las tres sonrieron y se sintieron aliviadas. H abían sido recom ­ pensadas por un trabajo bien hecho. Una vez que com prendem os el principio, tenem os que determ inar qué tipo de com portam iento es m erecedor de recom pensa y de aliento. Busque soluciones duraderas a sus problem as; los rem ien­ dos rápidos y a corto plazo no son duraderos. R ecom pense a las p er­ sonas y a los program as a largo plazo que han resultado ser productivos. En cierta ocasión en una conferencia le pregunté al público lo que significaba la palabra éxito para ellos. U no de los asistentes dijo sim plem ente: «Éxito significa durar.» Tenía m ucha razón. Valore lo que funciona y lo que lo puede llevar lejos. Igual­ m ente, identifique los factores que desem peñan m ayor im portancia en el éxito a largo plazo de su equipo de trabajo y com uníqueselos a los integrantes.

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Josh M cD ow ell dijo una vez en una conferencia celebrada en nuestra iglesia: «M ientras más años llevo en este m inisterio y cuanto más viajo y veo ocurrir más cosas, más respeto y reconocim iento siento por las cosas a largo plazo.» Eso es tener una gran perspica­ cia. Salga en busca de la calidad, no de los arreglos rápidos. C U A L ID A D E S Q U E D E B E N S E R R E C O M P E N S A D A S Com o pastor principal que dirige un personal m últiple, busco y recom penso algunas cualidades que considero m uy im portantes en los integrantes de mi equipo de trabajo. Esas cosas las espero de cualquiera, ya sea un pastor, una secretaria, un custodio o un interno. La actitud positiva es la cualidad que encabeza la lista. Por m ás inte­ ligente o dotada que sea una persona, si su actitud no es la correcta, eso afecta a todo el equipo. La lealtad a la iglesia, al pastor y a los dem ás, constituye otra cualidad cmcial. Los m iem bros del equipo de trabajo tam bién son recom pensados por su desarrollo personal, pues en la m edida en que desarrollan ellos, tam bién se desarrolla el m inisterio. C ada uno de los m iem bros del personal pastoral debe reproducir su propia vida en otra persona con aptitudes para recibir adiestram iento en la esfera del liderazgo. La habilidad creadora es otra cualidad que es galardonada. Q uerem os contar con un personal de trabajo que pueda hacer las preguntas precisas y que al m ism o tiem po pueda encontrar respuestas y soluciones hábiles. Otro com portam iento que aliento en los demás es el de arriesgarse y el de no evitar los riesgos. «Seguridad prim ero» puede ser la con­ signa de las m asas, pero no es la p alabra de orden de los líderes. N ada puede obtenerse sin que exista la posibilidad de perder algo. A Steven Jobs, cofundador de la brillante y exitosa com pañía A pple Computer, le preguntaron en una ocasión cóm o había conseguido crear una nueva firm a tan floreciente. Esta fue su respuesta: «C on­ tratam os a personas m agníficas, y cream os un am biente en el que esas personas puedan com eter errores y desarrollarse.» Los líderes necesitan alentar la habilidad creadora aplicada en lugar de la conform idad sin sentido. El atributo m ás im portante de una organización no son sus edificios, ni sus tierras, ni sus propie­ dades. Son las m entes creadoras dentro de esa organización. Para ilustrarlo: El em pleado de una com pañía se quejó sobre el estilo de trabajo de otro trabajador. D ijo que cuando el otro no

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estaba casualm ente m erodeando de un lado al otro, estaba sentado en su oficina, con los pies encim a del escritorio, m irando p or la ven­ tana. El com portam iento relajado de su colega significaba, según él, una pérdida de dinero para la com pañía. Con relación a su preo­ cupación, el gerente le respondió: «La últim a de sus ideas reportó una ganancia de dos m illones de dólares para la com pañía. Si todos los años se nos acercara con una idea com o esa, entonces vale la pena pagarle su salario.» A hora bien, con esto no estoy defendiendo la holgazanería; pero no es m enos cierto que en ocasiones las m entes hábiles son incom prendidas y criticadas. Sin em bargo, si se alienta a alguien para que desarrolle su habilidad creadora dentro de una m oderación racional preconcebida, entonces la com pañía obtendrá dividendos favora­ bles. El éxito está en las m anos de los que ofrecen las soluciones. Decídase a alentar lo que yo denom ino acción decisiva en lugar de la parálisis por análisis. U n pastor quería ponerle fin a un m iniste­ rio decadente en su iglesia, pero estaba preocupado por un pequeño grupo de personas que querían m antenerlo. U n am igo le sugirió: «Llévalo al comité. Ahí seguram ente lo elim inarán.» El propósito de cualquier organización es obtener resultados, y para eso se requiere de acción, y no introspecciones y reuniones interm inables. U na vez que se hayan efectuado las consultas y que se hayan entregado los inform es, es hora de tom ar una decisión. U n ejecutivo resum ió m aravillosam ente la im portancia de tener decisión: «M irar es una cosa. Ver lo que uno m ira es otra. C om ­ prender lo que uno ve es una tercera cosa. A prender de lo que uno com prende es aun otra cosa. Pero decidir debido a lo que se ha aprendido es lo que im porta realm ente.» A liente a su gente a que trabaje con m ás inteligencia, y no m ás duro. Si sus prioridades son las correctas, si usted está trabajando de m anera inteligente, sus resultados serán fructíferos. El éxito no lo determ inan la cantidad de horas que usted dedica, sino cóm o dedica sus horas. El com ediante W oody A lien dijo en una oportunidad que llegar al lugar de trabajo representa el ochenta por ciento de la vida. M uchos em pleados se com portan com o si llegar al trabajo y estar ocupado representara el cien por ciento del trabajo. D esafortunada­ m ente, a la m ayoría no se nos recom pensa por alcanzar m etas espe­ cíficas que contribuyen a un buen rendim iento.

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La clave para trabajar inteligentem ente es conocer la diferencia entre el m ovim iento y la dirección. A fin de cuentas, los resultados son los que im portan, no la asistencia ni la actividad. A liente la sim plificación en lugar de la com plicación sin sentido. Encuentre y elim ine lo que resulta innecesario. E lim inar lo que está por dem ás generará un aum ento en la eficiencia, que posteriorm ente se revertirá en un increm ento de la producción. A prenda a no prestarle atención a «los ejes que suenan» y aliente el surgim iento de productores eficientes que no hacen m ucho alarde. En no pocas ocasiones nos regim os por el principio de la rueda que suena. A quel que grita m ás que nadie y durante m ás tiem po es a quien se le presta atención. Lo que necesitam os hacer es buscar y alentar a las personas que son eficientes en la realización de una determ inada tarea y que lo hacen calladam ente. U sted quedará sor­ prendido de ver lo rápido que se les sum arán «las ruedas que sue­ nan». C onsidere la siguiente anatom ía esquelética de una organización: La espoleta desea que sea otro el que haga el trabajo. Los huesos de las m andíbulas hablan m ucho pero hacen poco. Los huesos de los nudillos tocan lo que los dem ás hacen. L a colum na vertebral es la que realm ente hace el trabajo. A liente y recom pense el trabajo de calidad en lugar del trabajo rápido y m ediocre. El producto necesita ser algo de lo que se enor­ gullezca la organización y que refleje la calidad de la m ism a. E xis­ ten recom pensas m ás grandes p ara el trabajo de calidad, com o costos m ás bajos, rendim ientos m ás altos y el orgullo de los traba­ jad o res. ¿S abía usted que el auto norteam ericano tiene un v ein ti­ cinco por ciento de factor de costo integrado debido a los trabajos que tienen que volverse a realizar posteriorm ente en la línea de pro­ ducción com o consecuencia del m al trabajo hecho la prim era v ez? No se puede perm itir que el carism a personal sustituya la tenacidad en el trabajo. La firm eza debe reconocerse y premiarse. Una vez más, m ire a la persona que es im prescindible y responsable a la larga. Existen m uchos que nos pueden hacer sonreír y reír, pero nunca ayu­ dam os a term inar el producto. A préndase la diferencia y aliente al que sabe producir. R econozca y recom pense a los que trabajan bien en equipo. Esta es una prem isa de la adm inistración porque ninguno de nosotros es m ás inteligente que todos juntos. El trabajo creador en equipo encie­ rra un gran valor. Sólo fines educativos LibrosVirtual

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LAS DIEZ PRINCIPALES RECOMPENSAS E chem os un vistazo a las diez m ejores form as de recom pensar un buen trabajo. Cuando prem iam os a las personas con algo que es sig­ nificativo para ellas, las alentam os e increm entam os su valor y sus m éritos personales. 1. E l dinero. El dinero sí lo puede todo. Le dice a un individuo cuán valioso es para quienquiera que le paga el salario. Pague p or gestión de adm inistración y tendrá líderes. P ague con m aní y tendrá m onos. ¿H a oído hablar del gerente de vestuario que puso a la venta m iles de cam isetas deportivas que decían: «El dinero no lo es todo»? ¡Terminó en bancarrota! — ¿Cóm o puedo m ostrarle mi agradecim iento? — le preguntó una vez una m ujer a Clarence Darrow, después que este la sacara de un problem a legal. — M i estim ada señora — le respondió D arrow — , desde que los fenicios inventaron el dinero, sólo ha existido u n a respuesta para esa pregunta. No, el dinero no es la única form a de m ostrar agradecim iento por un trabajo bien realizado; pero sin duda es una de las m ejores. 2. R econocim iento. Las personas necesitan reconocim iento cons­ tante de m anera que puedan saber que están llenando una nece­ sidad y, adem ás, haciéndolo bien. Law rence Peters dice que hay dos tipos de egoístas: los que adm iten serlo, y todos los dem ás. 3. Tiempo libre. Si alguien ha trabajado durante m uchas horas en un proyecto determ inado, concédale la tarde o un día libre, dán­ dole m erecidas gracias cuando se m arche para su casa. 4. Una p a r te de la acción. No todos tenem os la oportunidad de participar en los beneficios de una com pañía, pero sí podem os recibir otras responsabilidades por un trabajo bien realizado. 5. E l trabajo fa vorito. R ecom pense el buen trabajo asignándoles a las personas las tareas que m ás les gusta realizar. D escubra qué es lo que m ás les gusta hacer y déles esas tareas. 6. Prom oción. Perm ita que sólo los que verdaderam ente produ­ cen, y no sus trabajadores, sean prom ovidos y ascendidos. Este es un principio bíblico que aparece ilustrado en la parábola de los talentos. 7. Libertad. C oncédales a los productores autonom ía para reali­

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zar sus trabajos de la form a en que ellos se sientan m ás cóm o­ dos. No los sofoque tratando de insertarlos en su propio m olde. 8. O portunidades de desarrollo personal. R ecom pense a su p er­ sonal con la oportunidad de recibir una educación profesional posterior. F acilíteles libros, asistencia a conferencias, grab a­ ciones y conferencistas que abran sus horizontes. 9. Tiempo de com partir juntos. Si usted es el líder, el je fe o el pas­ tor, dedique tiem po para com partir en una com ida con el pro­ pósito de reafirm ar la productividad de alguna persona. 10. Regalos. D edicar tiem po a buscar un regalo significativo le dem uestra a una persona productiva que usted valora su tra­ bajo. El dinero y el reconocim iento son las dos recom pensas m ás pode­ rosas. Casi todo el m undo responde a los halagos y a los aum entos salariales. Al fin de cuentas, alentar a otros es la clave para contribuir a que los dem ás tengan éxito. La capacidad de alentar es y será siem pre m ás que una ciencia, un arte. El éxito de usted depende tanto de su sensibilidad com o de su habilidad. Para em plear una analogía, yo sólo puedo entregarle un lienzo, un pincel, un caballete, una paleta de colores y darle algunas lecciones. H acer la obra m aestra depende de usted. Tiene que saber cómo diseñar el cuadro y m ezclar los colo­ res para conseguir el efecto deseado. Lo m ism o ocurre con las per­ sonas. Si usted es el líder, puede reunir a un grupo de personas sum am ente preparadas, pero eso p o r sí sólo no le g arantizará el éxito. Tiene que saber cóm o m ejorar sus defectos e increm entar sus bienes m ediante el em pleo hábil y sencillo del aliento.

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PÓNGALO EN PRÁCTICA P rincipios clave • El aliento es la clave que le perm ite contribuir para que los demás tengan éxito. La capacidad de alentar es y será siem pre m ás que una ciencia, un arte. El éxito depende tanto de su sensibilidad com o de su habilidad. • La clave de anim ar a otros es conocer lo que les da valor a las personas, lo que las incita a la acción. • Es hecho com probado que en la vida las personas le dedican m ás tiem po a hacer las cosas que consideran que les reportará m ayo­ res beneficios. • R ecom pense a las personas por m antener un com portam iento adecuado y tendrá con eso buenos resultados. D eje de recom ­ p en sar el com portam iento adecuado, y posiblem ente tendrá m alos resultados. • Las personas no hacen su m ayor esfuerzo cuando ven poca o nin­ guna relación entre lo que hacen y la form a en que son recom ­ pensadas. A plicación de estos principios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma: 1.

2. 3. Para m ás inform ación Encouraging People, Donald B ubna Top Perform ance, Zig Ziglar

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COMO AMAR A LAS PERSONAS DE CARÁCTER DIFÍCIL C om prenda y ayude a quienes tienen person alidades com plejas as ranas tienen una enorm e ventaja sobre los seres hum anos. Pueden com erse cual quier cosa que las m oleste. Q ué m ara­ villoso sería que pudiéram os consum ir nuestros problem as relació­ nales en lugar de que estos nos consum an. ¿Q ué es lo que m ás le m olesta de las personas? ¿La inconsistencia? ¿La inflexibilidad? ¿La incapacidad de dar y recibir? Lo que m ás m e m olesta son las personas que — lo adivinó — tienen m alas actitudes. Puedo enfren­ tar desacuerdos o diferencias de criterio, pero las actitudes negati­ vas, esas sí que m e afectan. Descubro que m uchos cristianos tienen sentim ientos de culpa en sus relaciones con los dem ás. A los cristianos se nos enseña con fre­ cu encia que debem os ejercer m ucha gracia. ¿Q ué significa eso? ¿Espera D ios que nos llevem os am igablem ente con todo el m undo? ¿Tenem os que ser nosotros los que siem pre dem os «la otra m eji­ lla»? ¿D ebem os sim plem ente pasar por alto las faltas y las idiosin­ crasias de las dem ás personas? M antener buenas relaciones con personas difíciles puede parecer algo im posible de alcanzar. ¿Q ué se supone que hagam os? El apóstol Pablo nos brinda un consejo práctico: «Si es posible, en cuanto dependa de vosotros, estad en paz con todos los hom bres» (R om anos 12: 18). M e gustaría p arafrasear ese versículo: «H aga

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todo lo que pueda por llevarse bien con todo el m undo.» Sin em bargo, tenga en cuenta que de vez en cuando tendrá relaciones con personas de carácter difícil y no alcanzará ese ideal. A hora m ism o, im agínese a alguien con quien no m antiene una relación ideal. M ientras continúe leyendo, quiero que constantem ente m an­ tenga a esa persona en su m ente. Confío que al leer sobre algunas características y soluciones, eso lo ayude de m anera hábil a enfren­ tar la situación y a poder sobreponerse a ella. Una evaluación personal de las “Tres P” lo ayudará a determ inar su parte de culpa en alguna relación o asociación difícil. • P erspectiva. ¿C óm o m e veo a m í m ism o? ¿C óm o veo a los dem ás? ¿C óm o m e ven los dem ás? N uestra perspectiva deter­ m ina cuánto pueden desarrollarse nuestras relaciones. • Proceso. ¿C om prendo las etapas de una relación? ¿Soy capaz de percatarm e de que hay etapas en las relaciones que son m ás cru­ ciales que otras? • Problemas. Cuando enfrento dificultades en una relación, ¿cómo las m anejo? M uéstrem e una persona que se ve a sí m ism a a través de un prism a negativo, y le m ostraré a una persona que ve a los dem ás a través de un prism a negativo. Lo opuesto tam bién es cierto. U na persona que se ve a sí m ism a de m anera positiva, tam bién busca el lado bueno de los dem ás. Todo depende de la perspectiva de cada uno. A lgunas personas ven las relaciones com o una serie de incidentes aislados, y uno solo de esos incidentes puede acabar con la relación. Las personas que piensan de esa forma nunca consiguen desarrollar relaciones profundas. Sus am istades son precarias, de relaciones con constantes altas y bajas. Esas personas huyen cada vez que tropie­ zan con una situación difícil. Casi nunca, si es que alguna vez ocu­ rre, desarrollan relaciones de m uchos años.

PERSPECTIVA Y RELACIONES Veamos prim ero la perspectiva. Yo actúo según m e veo. D e hecho, es im posible com portarse siem pre de una m anera que n ad a tiene que ver con la form a en que nos vem os. C om prensiblem ente, esa es la causa de m uchos problem as m atrim oniales. Justam ente el otro día m e encontré con un hom bre descontento y con su irritada esposa. Escuché cóm o aquella mujer, de form a despiadada, despedía por

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sus labios am argura y anim osidad contra su esposo. C uando la con­ fronté a su propio enfado y a su espíritu im placable, señaló a su esposo frenéticam ente y dijo: «Yo no soy la que está am argada y m olesta, sino él.» Le pasó sus sentim ientos negativos a él. Vio a su esposo tal y com o era ella. Sólo cuando nos vem os a nosotros m ism os con una visión p er­ fecta de 20/20, es que podrem os ver con claridad a las dem ás per­ sonas. La perspectiva es algo crucial. Es por eso que Jesucristo dijo sobre el ju zg ar a los dem ás: ¿O cóm o dirás a tu hermano: Déjame sacar la paja de tu ojo, y he aquí la viga en el ojo tuyo. ¡Hipócrita! saca prim ero la viga de tu propio ojo, y entonces verás bien para sacar la paja del ojo de tu hermano. M ateo 7:4-5 Aquí nos dice que primero tenemos que encarar nuestras propias acti­ tudes antes de criticar a otra persona. En M ateo 22:39, leemos el m an­ dam iento de Jesucristo cuando dice: «Amarás a tu prójim o com o a ti m ism o.» El sabía que si realm ente nos am am os a nosotros m ismos, también amaremos a nuestro prójimo. También sabía que antes de que podam os am ar al prójimo, necesitamos am am os a nosotros mismos, no con un am or egoísta, sino con el reconocim iento profundo de lo que somos en Cristo. M ayormente nuestros problem as en las relacio­ nes se derivan de que tenem os problem as o situaciones que no han sido resueltas. Resulta imposible tratar el dolor de otra persona sin que antes hayamos descubierto la cura y aceptado el tratamiento nosotros mismos. La parábola del buen sam aritano que aparece en Lucas 10:30-37, ilustra este principio. Los ladrones que golpearon al viajero se apro­ vecharon de una persona. Le robaron al viajero y lo vieron com o una víctim a a quien explotar. El sacerdote y el levita actuaron legal­ m ente y p asaron de largo. V ieron en aquella v íctim a golpeada y saqueada, un problem a que debía evitarse, porque pensaban que si tocaban a un hom bre m uerto, no estarían lim pios conform e a la ley. El buen sam aritano era un proscrito social: despreciado, ignorado y rechazado p or la sociedad. S abía m uy bien lo que era que las dem ás personas pasaran de largo ju n to a uno, o que no se interesa­ ran p o r alguien; pero tam bién había conocido la cura. C uando vio a esa víctim a, fue capaz de sentir com pasión por ella. Vio al hom bre herido com o una persona necesitada de am or, identificándose asi con el problem a del viajero y ofreciéndole solución.

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R ecientem ente leí un interesante artículo escrito por Jacques Weisel sobre los m illonarios que han hecho fortuna sin ayuda de nadie. Se entrevistaron a unos cien em presarios con el propósito de buscar un denom inador com ún que los uniera. Las entrevistas revelaron que esos hom bres y esas m ujeres de éxito sólo veían el bien en las p er­ sonas. Lejos de criticar a las personas, las ayudaban. U na vez m ás vem os que es la perspectiva la que ayuda a crear las relaciones. Cuando usted se da cuenta de que las personas lo tratan según se ven a sí m ism as, en lugar de cóm o es usted en realidad, está m enos propenso a sentirse afectado por el com portam iento de estas. Su pro­ pia im agen reflejará quién es usted, no cóm o los dem ás lo tratan. N o estará m ontando en una m ontaña rusa de em ociones. Ese tipo de estabilidad tendrá un enorm e efecto sobre cóm o usted se siente y cóm o trata de los dem ás. La clave para lograr relaciones exitosas se reduce concretam ente al factor responsabilidad. Yo soy responsable de la m anera com o trato a los dem ás. N o puedo responsabilizarm e por la form a en que m e tratan; pero sí soy responsable de m is reacciones hacia las p er­ sonas de carácter difícil. No puedo escoger la forma en que usted me va a tratar; pero sí puedo elegir cóm o reaccionaré.

COMPRENDA LAS DIFERENTES PERSONALIDADES Existen varios tipos de personas de carácter difícil, y resulta pro­ vechoso identificar sus características com unes con el propósito de aprender a tratarlas de una form a m ás eficaz. M ientras revisam os esas características, recuerde que usted puede elegir cóm o reaccio­ nar a cada u na de ellas. El efecto de las relaciones difíciles — ya sea para unim os o para separam os— está determ inado no por el tratam iento que recibim os, sino por la form a en que respondem os a tal efecto. Echem os un vistazo a la personalidad tipo «tanque Sherm an». El nom bre por sí solo invita a pensar en una persona que le pasa por encim a a todo o a cualquier cosa que se interponga en su cam ino. Esas personas tienden a intim idar a los dem ás porque siem pre pien­ san que tienen la razón y que los otros están equivocados. Intim idan m ediante la fuerza y el poder. El com portam iento de esas personas es agresivo e incluso hostil. D ebido a la insensibilidad del «tanque Sherm an,» las dem ás personas tienden a luchar contra ellas. Es difí­

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cil sentarse a razonar o a racionalizar con los «tanques». Pero no pierda la esperanza. Existe una estrategia para enfrentar a los tanques Sherm an que hay en esta vida. Ante todo, considere la influencia de la persona, así com o el asunto que esté en ju eg o . ¿Q ué im portancia reviste el tem a que se está discutiendo, y a cuántas per­ sonas está influenciando el «tanque»? Si el asunto en cuestión pudiera ejercer un efecto negativo directo sobre otras personas den­ tro del m arco de la organización, posiblem ente valdrá la pena pre­ sentar batalla. Pero si se trata de una cuestión insignificante o una cuestión de orgullo, no vale la pena combatir. Sin em bargo, cuando se presentan tem as cruciales, usted tiene que hacerle frente a esa personalidad. Es cierto que no hay m anera fácil de tratar con esas personas. Sea directo, porque posiblem ente no com prenden un trato con tacto. M ire a esa persona frente a frente y confronte con ella el tem a en debate. D esafortunadam ente, los «tanques» causan m ás penas que ningún otro tipo de personalidad difícil, porque ellos m is­ m os no sienten m ucho dolor. C om o resultado, pueden darse el lujo de no razonar. U n elem ento m ás que podem os sum ar al problem a de tener que enfrentar a esas personas estriba en que con el poder que tienen para intim idar, pueden sum arse m uchos aliados. Qtro tipo de personalidad difícil con la que todos entram os en con­ tacto son los «cadetes espaciales». Esas personas viven en su p ro ­ pio m undo, m archando al ritm o de otro tambor. G eneralm ente, no responden a las técnicas norm ales de m otivación. La frustración es el sentim iento dom inante que experim ento cuando trabajo con ese tipo de personas. He aprendido que cuando uno trabaja con o le habla a un grupo num eroso de personas, no debe sentirse fuerte­ m ente influenciado p or las respuestas de los cadetes espaciales. Pro­ bablem ente, a las personas que usted conoce que pueden entrar en esta categoría las ha catalogado de «raras». C onsidere las siguientes directivas a la hora de trab ajar con un «cadete espacial»: • No evalúe su liderazgo por las respuestas del cadete espacial. De hecho, no se preocupe por preguntarle su opinión respecto a algo porque recibirá una respuesta inusual. Los cadetes espaciales no son buenos portavoces. • C olocar a un cadete espacial en un puesto de trabajo en equipo no es una buena idea. C uando usted necesita que un grupo de

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personas aúne sus esfuerzos para alcanzar una m eta, al cadete espacial se le hace difícil trabajar con los dem ás en la m ism a dirección. • No coloque a los cadetes espaciales en puestos de liderazgo, por­ que no serán capaces de determ inar el ritm o de trabajo de los dem ás. • Sin em bargo, no descarte a su am igo, el cadete espacial, ni lo dé por un caso perdido. Busque la clave de su exclusividad e intente desarrollarla. M uchos cadetes espaciales son personas brillantes y hábiles. Tienen m ucho que ofrecer si se les da el cargo apro­ piado. Cuando trabajan solos es cuando m ejor lo hacen, así que busque una esfera de trabajo por la cual se sientan interesados y déles la oportunidad de soñar y crear. El «volcán» es ese tipo de persona explosiva e im predecible, a la que resulta prácticam ente im posible acercarse. ¿C óm o tratarlos? ¿H em os de cam inar con pie de plom o en su presencia, o probar las aguas para ver qué clase de día tienen? Resulta difícil relajarse al lado de los volcanes porque nunca sabem os cuándo va a subirles la temperatura. De la m ism a fonna que el cadete espacial produce frus­ tración, los volcanes generan tensión. Los que tienen que trabajar con ellos siem pre se sienten un poco tensos; nunca se sabe qué hará estallar al volcán. ¿C óm o debem os tratar a los volcanes cuando estallan? P erm ane­ cer calm o es la clave. A pártelos del grupo y m antenga usted la calm a. Ellos no necesitan público, y para usted será m ejor que su presión arterial no suba. U na vez que esté a solas con ellos, déjelos que se desahoguen. Perm ítales estallar con fuerza y p o r todo el tiem po que sea necesario. Déjelos que saquen todo lo que tienen por dentro. N o intente interrum pirlos porque no lo estarán escuchando. En el intento por aclarar las cosas, usted deberá volver atrás y pedir­ les que le repitan algunos detalles. R eduzca al m ínim o cualquier exageración y elim ine cualquier rum or que pueda haberse en tre­ m ezclado en la historia, para que así pueda encarar sólo los hechos y no las em ociones. Acto seguido déles una respuesta clara y suave con respecto a la situación. Por último, pídales cuentas por las cosas que dicen y hacen que dañan a los dem ás. Otro tipo de persona difícil de tratar es el que hace pucheros. Esta persona siente m ucha lástim a de sí m ism a, y trata que los dem ás le

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hagan el gusto. Su actitud es una forma de m anipular a los dem ás. Si las cosas no m archan com o quieren, son capaces de crear un am biente denso, tan opresivo com o una nube de lluvia. Eso lo hacen con m ucha astucia. A veces utilizan el truco del silencio para con­ seguir lo que quieren. Aquí tiene la estrategia a seguir para enfrentar a ese tipo de indi­ viduo. Primero, dígale que la m elancolía es una opción. Eso es esen­ cial. Las personas se ponen m elancólicas para poder m anipular a otras personas y lograr así el control. En m uy raras ocasiones esas personas son realm ente m elancólicas. Enséñeles que son los culpa­ bles del am biente que ellos m ism os crean, especialm ente si ocupan algún cargo dirección. Todo el m undo, en todas partes del m undo, tiene problem as; de m anera que él o ella no tiene derecho a venir con sus quejas insignificantes y sum arlas a la carga. C om o pastor, tengo la responsabilidad de crear un am biente de optim ism o entre los m uchos voluntarios que trabajan en la iglesia, alentándolos, m otivándolos y m anteniendo una actitud positiva. Si su elección es dirigir a los dem ás, entonces tam bién debe optar por tener un tem ­ peram ento equilibrado. En ocasiones resulta beneficioso confrontar a los que hacen puche­ ros con las personas que realm ente tienen problem as. Q uizás eso haga que se vean a sí m ism os a través de un prism a diferente, a que sean m ás agradecidos y tengan actitudes m ás positivas. Conocí a un hom bre que constantem ente sentía lástim a de sí m ism o porque su trabajo no era va-lorado. Ese hom bre era guardián de una iglesia y en su trabajo era todo un perfeccionista. El santuario estaba siem ­ pre reluciente y los pisos m uy lim pios. D esafortunadam ente, aque­ lla labor se convirtió en algo extrem adam ente im portante para él. Se m olestaba cuando los niños y los adultos cam inaban por aque­ llos pisos lustrosos, tiraban papeles en el césped o derram aban agua de los bebederos. Se concentró en sí m ism o y en su iglesia lim pia, y perdió de vista la im agen general. Las personas que venían a la iglesia a aprender sobre Jesucristo debían haber sido m ás im por­ tantes. Para ayudarlo a reordenar sus prioridades, lo llevé a la sala de enferm os de cáncer del hospital de la localidad, y le m ostré que las personas estaban tan enferm as que tal vez nunca se recuperarían lo suficiente para visitar la iglesia, y que m uchas de ellas quizás m orirían sin poder nunca conocer a Jesucristo. Mi sencillo ejercicio

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dio resultado; a la sem ana siguiente se produjo un cam bio signifi­ cativo en su actitud. Dejó de sentir lástim a de sí m ism o y se sintió agradecido de poder participar de la alegría de testificar de Jesús. Es im portante que nunca recom pensem os o les brindem os aten­ ción a las personas m elancólicas. Darles una oportunidad para que expongan públicam ente sus actitudes negativas crea en ellas un sen­ tim iento de reconocim iento. La m ejor form a de atacarlas es elo­ giando las ideas y las acciones positivas de esas personas e ignorándolas cuando se chupan los dedos. Los que hacen pucheros están sujetos a cam bios em ocionales; m antienen actitudes negativas sólo en determ inados m om entos. El «aguafiestas», por otro lado, siem pre está deprim ido y su actitud es invariablem ente negativa. Es el clásico pensador de lo im posible que ve un problem a en cada solución. Esa persona padece de una terrible enferm edad que se conoce con el nom bre de «excusitis», es decir, busca problem as y da excusas. Lo más difícil a la hora de trabajar con una persona que tenga estas características, es que no se responsabiliza por sus actitudes ni por su com portam iento negativo. O bien es siempre: «La culpa la tiene el otro», o «Así soy yo.» Es una forma de culpar a Dios. N o aliente el com portam iento de los aguafiestas erigiéndoles una plataform a desde la cual puedan dar excusas. De form a am able pero enérgica, m anifieste que usted tiene confianza en esa persona, pero que la acti­ tud que m antiene está entorpeciendo el progreso. N ecesita decidir si va o no a arriesgarse a ser positivo y responsable. Si se decide a cam ­ biar su com portam iento, recibirá reconocim iento. Si decide lo con­ trario, entonces lo m ejor que usted puede hacer es alejarse de él. El «recogedor de basura» está atrapado aun más en la m adeja del negativism o que el que hace pucheros y que el «aguafiestas». Los recogedores de basura han entregado la dirección de su vida a los sentim ientos negativos. Ah, y ¡cómo les gusta volver a repasar las heridas que han sufrido en el pasado a m anos de otras personas! Curan sus heridas y se aferran a su espíritu herido y enferm o. Dicho de una form a sencilla y concisa, se hunden. El hecho de que haya basura en nuestra vida es algo verdaderam ente deprim ente; pero recogerla y llevarla por todo el pueblo en un camión para que las per­ sonas la vean, es m ás que enfermizo. ¿C óm o enfrenta usted a ese tipo de personas? Prim ero considere con ellas la form a en que tratan de representar a otras personas.

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N unca perm ito que alguien me diga: «H ay m uchas personas m ás que tam bién piensan lo m ism o.» N o lo sigo escuchando a m enos que m e diga los nom bres de esas personas. Ese requisito sencillo le quita bastante «peste» a la basura, porque generalm ente se trata de dos o tres individuos que tam bién sienten atracción hacia los dese­ chos. D esafío sus planteam ientos reprendiéndolos cuando generali­ zan o exageran. Si la situación que ellos han creado es bastante seria, debo entonces destruir su credibilidad exponiéndolos ante un grupo de personas que tom en decisiones. En mi caso, ese grupo sería la ju n ta de la iglesia o el personal pastoral. El «utilizador» es la persona que m anipula a los dem ás en benefi­ cio propio. Los utilizadores evitan toda responsabilidad para ellos m ism os, pero al m ism o tiem po exigen que los dem ás dediquen tiem po y energías para beneficiarse ellos. En ocasiones em plean el sentim iento de culpa para conseguir lo que quieren. Se hacen los débiles para que las personas sientan lástim a de ellos y los ayuden. ¿Q ué hacer con los «utilizadores»? Prim ero, establezca lím ites a sus esfuerzos p or ayudarlos. De lo contrario, desatarán en usted el sentim iento de culpa y term inará debilitándose. R ecuerde que no sólo le sacarán dos o tres m illas de distancia, sino que si se lo p er­ m ite, le vacían los bolsillos. Exija responsabilidad a los utilizadores. Incluso si usted está dispuesto a ayudarlos, asegúrese de que se res­ ponsabilicen con una parte del trabajo. De lo contrario, usted ter­ m inará cargando con todo m ientras ellos prosiguen andando por su alegre cam ino, m uy probablem ente en busca de otra alm a crédula. P or últim o, no se sienta com prom etido con los utilizadores, y no se sienta culpable de no sentirse obligado. En la m ayoría de los casos, un no fírme y sencillo es la m ejor m edicina. Q uizás usted haya identificado a alguien que conoce en cada una de estas caricaturas. O tal vez esté usted tratando con una persona tan difícil que está en una categoría aparte. E xisten determ inadas reglas gene-rales que puede poner en práctica y que le perm itirán trabajar m ás eficientem ente con las personas con problem as. 1. Á m elas incondicionalm ente. 2. Pídale a Dios que le dé sabiduría para tratar con ellas. 3. M antenga usted m ism o una buena salud em ocional. 4. N o prom ueva a las personas a posiciones de dirección con el fin de rescatarlas. 5. Sea sincero con Dios, con usted m ism o y con ellas.

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EL PROCESO DE LAS RELACIONES Resulta im portante com prender el proceso de las relaciones, espe­ cíficam ente las etapas que com prende la ruptura de ellas. Echem os un vistazo a esas etapas una por una: • L a luna de miel es la etapa por la cual com enzam os. P or lo gene­ ral, en esta fase, tenem os una visión irreal de la relación. Es obvio que lo que atrae a las personas entre sí, ya sea una rela­ ción de negocios, una am istad o un rom ance, son sus cualidades positivas. La necesidad de encontrar a alguien que satisfaga cier­ tas necesidades en nuestra vida, no nos perm ite ver por el m om ento sus rasgos negativos. • La irritación específica es la etapa en la que com enzam os a abrir los ojos y a ver cosas que no nos gustan. Desarrollam os un banco de recuerdos de esos defectos de la personalidad; pero tam bién vem os la relación a través de un prism a m ucho más realista. Si usted hace un recuento de las prim eras sem anas de su m atrim o­ nio o de su nuevo trabajo, probablem ente recordará el p rim er incidente que lo hizo volver a la realidad, el m om ento en el que se percató de que la luna de m iel había concluido. • La incom odidad gen era l nos obliga a abordar las irritaciones específicas que se han ido acum ulando en nuestro banco de recuerdos. En esta fase som os m ás abiertos, sinceros y transpa­ rentes a la hora de decirles a las personas p or qué nos hacen sen­ tir mal. • E l esforzarse más es una etapa de desarrollo en la que elevam os nuestros niveles de energía para hacer de la relación todo un éxito. D esafortunadam ente, en ocasiones resulta m uy difícil separar el problem a de la persona. • El cansancio en ocasiones se convierte en un serio problem a en las relaciones porque ya estam os dem asiado agotados para seguir adelante. Tendem os a rendim os en los m om entos cruciales. • La separación es la últim a etapa. Generalm ente, en ese m om ento la relación ya está acabada, sin esperanzas de reconciliación. Por lo general, cuando eso ocurre, ya estam os dem asiado insensibles com o para que nos im porte algo o para provocar heridas. Esta serie de etapas no tiene que com pletarse; puede rom perse el ciclo. G eneralm ente, cuando el proceso se revierte, eso ocurre en la fase de incom odidad general. En esa etapa aún es posible tom ar la

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decisión de aceptar lo que a usted no le gusta de una persona y am arla sin condiciones. M ientras m ás se esfuerza por desestim ar las faltas de una persona, m ás fácil resulta volver a enfocar su atención en los rasgos positivos de él o de ella.

PROBLEMAS EN LAS RELACIONES E n la m ayoría de las relaciones resulta inevitable que en determ i­ nado m om ento se produzca una confrontación. En ese m om ento de crisis es im portante estar preparado para acercarse a la parte ofen­ siva con la actitud correcta. Si se m aneja correctam ente una con­ frontación, ésta puede en realidad fortalecer la relación. D e lo contrario, puede provocar un final abrupto e infeliz. En aras de que esto no ocurra, siga estas seis indicaciones: 1. Incluya a las principales p erson as im plicadas en el conflicto. L a experiencia m e ha enseñado que a m enos que todas las p er­ sonas im plicadas se unan, nunca se podrá conform ar la historia de m anera precisa. 2. O rganice los hechos. C entrarse en evidencias provocadas por rum ores o p o r «im presiones generales» sólo generará respues­ tas abruptas cargadas de em oción y, probablem ente, contraata­ ques llenos de resentim ientos. 3. N u n ca reprenda cuando esté m olesto. A segúrese de que tiene controladas sus em ociones. M ientras m ás enfadado esté usted, m enos objetivo será y m enos efectivo será el regaño. R esulta prudente dilatar la confrontación hasta que tranquilam ente se haga estas dos preguntas: ¿Pude haber contribuido al problem a? ¿H ay circunstancias atenuantes que estoy pasando por alto? 4. S ea p reciso con relación a la ofensa. Deje que la persona sepa exactam ente cuál es la acusación. N o intente suavizar el golpe con vacilaciones o negándose a exponer los detalles. 5. E scu ch e la versión de la otra person a. D ele siem pre al co n ­ trario la oportunidad de explicar lo que ocurrió y p o r qué se com portó de esa forma. Es posible que haya circunstancias ate­ nuantes (a veces es posible que usted sea una de esas circuns­ tancias). 6. A segú rese de tener inform ación completa. M ientras m ejor sea la docum entación que usted tiene — cóm o se produjo el error, cuándo ocurrió, quién estaba im plicado, etc.— m ás equilibrado

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en cuanto a tem peram ento y m ás productivo será el regaño. 7. N o g u a rd e rencor. U na vez que ha im partido el regaño y ha adm inistrado cualquier sanción, no se lleve consigo las hostili­ dades. Hágale saber a esa persona que para usted el problem a es ya un caso cerrado y actúe de acuerdo con eso. ¿R ecuerda usted el episodio de A m os y A ndy cuando este últim o se m antuvo dándole m anotazos en el pecho a A m os hasta que un buen día Am os consideró que ya había sufrido bastante? D ecidió saldar cuentas con A ndy de una vez y por todas. Le m ostró a un am igo varios explosivos que tenía atados a su pecho por debajo de su chaqueta, y dijo, lleno de orgullo: «La próxim a vez que A ndy me dé un m anotazo en el pecho, se va a volar la m ano.» El pobre A m os no había calculado las consecuencias de su venganza. N o tiene sen­ tido guardar rencor al extrem o de llegar a una explosión. Será m ayor el daño que usted m ism o se inflija que el que le ocasione a la parte que lo ofendió. N uestra m eta suprem a a la hora de enfrentar los problem as debe ser presentar la verdad de form a tal que perm ita fortalecer la rela­ ción, no destruirla. D esafortunadam ente, eso no siem pre se puede lograr. Si la relación no puede soportar un encuentro sincero, cara a cara, entonces probablem ente no se trate de una relación saluda­ ble. En algunos casos, la única solución es ponerle fin a la relación, pero esa debe ser la últim a opción.

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P Ó N G A L O E N P R Á C T IC A P rincipios clave • M uéstrem e una persona que se ve a sí m ism a de form a negativa y le m ostraré una persona que ve a los dem ás de m anera nega­ tiva. • La m ayoría de las veces nuestros problem as en las relaciones se derivan de que nosotros m ism os tenem os problem as o situacio­ nes que no han sido resueltas. No es posible tratar el dolor de otra persona sin antes haber descubierto la cura y aceptado el tra­ tam iento nosotros m ismos. • Cuando se percata de que las personas lo tratan según se ven ellas m ismas en lugar de com o es usted en realidad, resulta m enos pro­ bable que acepte el com portam iento de ellas hacia usted. • La clave para establecer relaciones exitosas tiene que ver con la responsabilidad. Som os responsables por la form a en que trata­ m os a los dem ás. N o som os responsables por la form a en que nos tratan; sin em bargo, som os responsables por nuestras reac­ ciones hacia los que son de carácter difícil de tratar. N o puedo elegir cóm o usted m e tratará; pero sí puedo escoger la form a en que reaccionaré. A plicación de estos prin cipios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma:

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2. 3. P ara m ás inform ación Cómo relacionarse m ejor con los demás, por Jam es Hilt U ntw isting Twisted Relationships, W illiam B ackus

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COMO SER UNA PERSONA QUE ACEPTA CRÍTICAS A p ren da a em plear la confrontación com o una oportunidad p a ra e l desarrollo uestra capacidad para aceptar críticas nos puede form ar o des­ truir. N adie es indiferente a las críticas; nos hacen responder, y a sea de form a positiva o negativa. Precisam ente ayer hablé con u na m ujer cuyo esposo se ha traum atizado com o consecuencia de las críticas destructivas. Se ha am argado; su personalidad y su pers­ pectiva sobre la vida se han vuelto negativas. A prender a enfrentar las críticas fue una de las lecciones m ás difí­ ciles que aprendí en mi vida. Yo crecí en una iglesia donde la señal m ás segura del éxito era un voto pastoral unánim e. D urante las con­ ferencias anuales, el tem a de conversación m ás candente era las votaciones en las dem ás iglesias. ¡Dios salve al pastor que recibiera votos negativos! Al parecer no tenía m ucha im portancia que la iglesia estuviera desarrollándose y m adurando, o que las personas fueran desarrollándose en sus rela­ ciones con Jesucristo. Si el pastor recibía un voto unánim e, esa era la cim a de su carrera y se le tenía en alta estim a. A quello tam bién quería decir que la iglesia estaba bien espiritualm ente. C on esos antecedentes, fui a mi prim era m isión pastoral en Hillman, estado de Indiana. Tras finalizar el prim er año éram os treinta y tres m iem bros. La votación fue treinta y uno a favor, uno en con­

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tra y una abstención. Aquello me dio pánico. Inm ediatam ente llam é a mi padre y le pregunté si pensaba que debía renunciar a la iglesia. Él no podía im aginar por qué yo estaba tan enojado y se echó a reír a carcajadas. En aquel m om ento, apenas logre percatarm e de que esa sería la m ejor votación que recibiría en mi carrera com o pastor. Saber que había una persona, quizás dos, a las que no les gustaba lo que yo estaba haciendo, fue algo m uy difícil para mí. D esde enton­ ces aprendí que si uno quiere hacer grandes cosas para Dios, siem ­ pre habrá alguien que no querrá participar.

TOME UN ENFOQUE POSITIVO U na vez escuché la historia de un barbero con una actitud crítica y negativa que nunca tenía nada agradable que decir. U n día llegó un com erciante a cortarse el pelo y m encionó que estaba a punto de hacer un viaje a Rom a, Italia. — ¿Por qué aerolínea va a viajar y en qué hotel se va a hospedar? — le preguntó el barbero. Cuando el com erciante le respondió, el barbero criticó la aerolínea por ser poco segura y el hotel por el m al servicio que ofrecía. — M ejor se queda en su casa — le aconsejó el fígaro. — Es que espero cerrar un gran negocio. Y después voy a visitar al Papa — dijo el com erciante. — Se va a desilusionar si trata de hacer negocios en Italia — le dijo el barbero— . Y no espere ver al Papa. Él sólo les concede audiencias a personas m uy im portantes. D os m eses después el com erciante regresó a la barbería. — ¿Y cóm o le fue el viaje? — le preguntó el barbero. — M aravillosam ente bien — respondió el com erciante— . El vuelo fue perfecto, el servicio del hotel excelente; hice una gran venta, y conseguí ver al Papa. — ¿C onsiguió ver al Papa? ¿Y qué pasó? — M e arrodillé y le besé el anillo — le respondió el com erciante. — ¡No brom ee! ¿Y qué le dijo? — C olocó su m ano sobre m i cabeza y m e dijo: «H ijo m ío, ¿de dónde sacaste ese corte de pelo tan horrible?» Hay un dicho que dice: «Todo lo que se va, regresa.» Eso es m uy cierto, especialm ente en la esfera de las actitudes hum anas. Si usted es una persona criticona y negativa, la vida lo tratará m al. P or el

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contrario, si m antiene una actitud positiva y tiene una disposición alegre, la alegría que com parte regresará a usted. Existen dos tipos de personas m uy propensas a recibir críticas. El prim er grupo es el de los líderes. A ristóteles lo dijo bien claro: «La crítica es algo que se puede evitar fácilm ente no diciendo nada, no haciendo nada y no siendo nada.» Sí, uno de los costos del liderazgo es la crítica. Si usted está dispuesto a ir en contra de la corriente, se coloca en una posición vulnerable, así que cuente con cierto grado de críticas. En una ocasión, después de hablar en una conferencia acerca de las actitudes negativas, recibí una nota que aún conservo: «Dese cuenta de que los tipos que critican m inim izan a aquellos cuyos em peños se destacan por encim a de los tipos que critican y m inim izan.» Eso es lo que hace el líder: destacarse. C uando usted está dispuesto a arriesgarse, a asom ar la cabeza, siem pre habrá alguien que querrá cortársela. N o perm ita que esa am enaza le im pida ser todo lo que usted puede ser. Em pínese p or encim a de ella y haga com o el desaparecido Adolph Rupp, entrenador de baloncesto de la U niversidad de Kentucky. A lo largo su carrera com o entrenador, Rupp tuvo que luchar a brazo partido contra los que criticaban sus m étodos. Hubo m uchos que la em prendieron contra R upp (era una persona de carácter difí­ cil, un m ojigato); pero resulta difícil culpar al cazador después que ya tiene las pieles colgadas en la pared. Al final de su carrera había acum ulado ochocientas setenta y cuatro victorias y era uno de los entrenadores con m ás victorias en la historia del baloncesto univer­ sitario. Además de los líderes, el otro grupo de individuos propensos a reci­ bir críticas lo integran los llam ados «saltadores»; las personas que saltan a la vista del público porque son agentes de cambio. Producen cam bios incóm odos e indeseados en la vida de las personas, aunque frecuentem ente es para beneficio de ellas. H ace m uchos años, la com unidad m édica se opuso resueltam ente a la idea de vacunar a los niños contra las enferm edades, pues se trataba de un procedim iento nuevo y desconocido. Las personas que hacen descubrim ientos y crean invenciones descubren que se necesita tiem po para que el m undo acepte sus ideas, pues la gente le teme a los cambios.

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Durante los últim os años de su vida, John W esley hizo am istad con W illiam W ilberforce. W ilberforce era un gran defensor de la aboli­ ción de la esclavitud antes del inicio de la G uerra Civil. Él fue víc­ tima de una fuerte cam paña por parte de los comerciantes de esclavos y de otros cuyos poderosos intereses com erciales peligraban. Se com enzó a rum orar que W ilberforce golpeaba a su esposa. Durante cerca de veinte años de intensas batallas, se criticaron el carácter, la moral y las m otivaciones de W ilberforce fueron criticadas. Desde su lecho de m uerte, John W esley le escribió a W ilberforce: «A m enos que Dios te haya llam ado para este tipo de cosas, la opo­ sición de los hom bres y de los dem onios te desgastarán. Pero si Dios está de tu parte, ¿quién puede estar en contra tuya? ¿Son todos ellos juntos más fuerte que Dios? No te canses de hacer el bien.» W illiam W ilberforce nunca olvidó las palabras de John Wesley. Lo hicieron seguir adelante aun cuando todas las fuerzas del infierno se alista­ ron en su contra. La pregunta para los líderes y los «saltadores» no es: ¿Tendré que enfrentar las críticas? sino ¿Cóm o puedo enfrentar y aprender de las críticas y de las confrontaciones? Es posible aprender a aceptar las críticas de m anera exitosa y las diez sugerencias que aparecen a con­ tinuación pueden ayudarlo a ayudarse a sí m ismo.

DIEZ SUGERENCIAS PARA ACEPTAR CRÍTICAS 1. C om prenda la diferencia entre la crítica constructiva y la des­ tructiva. Usted necesita aprender a interpretar las críticas. ¿Se trata de una crítica positiva para ayudarlo o de una crítica negativa para destruirlo? A lguien dijo en una oportunidad que hay crítica cons­ tructiva cuando uno m ism o critica; negativa cuando uno es criti­ cado. Para d eterm in ar las razones ocultas que producen una confrontación, hágase algunas preguntas. Prim ero: ¿Con qué espí­ ritu se produce la crítica? Busque m ás allá de las palabras y descu­ bra los m otivos. ¿P royecta la crítica una actitud benigna o una actitud de enjuiciam iento? Si la actitud de quien lo critica es benigna, puede tener la certeza de que se trata de una crítica cons­ tructiva. En segundo lugar: ¿C uándo le hacen la crítica? Los m om entos de confrontación tienen que com partirse en privado, no ante los ojos o los oídos de los dem ás. Si alguien critica a una persona en público,

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usted puede estar seguro de que las intenciones del prim ero no son las m ejores. Ha salido a destruir, no a ayudar. Tercero: ¿Por qué lo critican? Esta pregunta guarda relación con la actitud de quien critica. ¿Es para beneficio y desarrollo personal, o es el resultado de un sentim iento herido? En ocasiones, las p er­ sonas que han experim entado problem as y dificultades, tratarán a los dem ás de form a crítica y negativa. 2. N o se tom e a s í m ism o tan en serio. Si puede desarrollar la capacidad de reírse de usted mismo, se sentirá m ás relajado a la hora de recibir o de hacer críticas. A dm ítalo, todos hacem os algunas cosas tontas y estúpidas. B endito sea quien disfruta de sus propios disparates. Todos tenem os la aprobación de Dios; no necesitam os tener la aprobación de otros y quedar bien ante ellos. N o som os p er­ fectos. M uchos tom am os nuestras cosas dem asiado en serio, no así a Dios. En una tira cóm ica, un pastor se ve obligado a aprender a enfren­ tar las críticas. U no de los m iem bros de su iglesia se le acerca al pastor después de concluir el culto y le dice: — R everendo, quiero que sepa que este no fue uno de sus m ejores serm ones. A biertam ente, el pastor responde: — Bill, quiero que sepas que agradezco las criticas constructivas. En el últim o cuadro, el pastor se retira a su estudio, cierra la puerta y cae de rodillas con un grito de: «¡Ayyyyyyyy!» Todos hem os hecho eso, ¿verdad? D e la boca para afuera, pare­ cem os agradecer las palabras; pero cuando quedam os a solas, nos destruim os em ocionalm ente, nos irritam os, nos ponem os vengati­ vos y nos sentim os profundam ente heridos. 3. M ire m ás allá de la crítica y vea a quien la hace. C uando alguien se m e acerca a contarm e algo sobre otra persona, m e inte­ reso m ás en la p ersona que lo ha dicho que en lo que m e están diciendo. De hecho, esa es una de m is prim eras preguntas: ¿Quién lo dijo? ¿Q uién te contó eso? C uando descubro quién fue el autor, ya sé si escucho o no lo que viene después. O bien m e enderezo, lo tom o en serio, o sim plem ente pienso: Otra vez con lo mismo. Tenga en m ente algunas consideraciones con respecto a quien lo critica. Prim ero: ¿Se trata de alguien a quien usted respeta por su carácter? Es preferible la crítica adversa de un hom bre inteligente

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que la aprobación entusiasta de un tonto. Segundo: ¿C ritica esa per­ sona con frecuencia? ¿Es la crítica un patrón de su conducta? Si es así, no le conceda m ucho valor a lo que dice. Posiblem ente sea una forma de llam ar la atención. Por otro lado, las críticas que provie­ nen de una persona de actitud positiva, probablem ente m erezcan m ás atención. Se cuenta de un niño de doce años que jam ás había hablado en toda su vida. D espués que le sirvieron varias veces consecutivas avena en el desayuno, sucedió un m ilagro. Para asom bro de todos, el m uchacho exclam ó: — ¡Ah! ¡Qué odio le tengo a la avena! Su m adre quedó abrum ada. Salió corriendo y se abrazó al cuello del m uchacho: — Durante doce largos años tu padre y yo estuvim os convencidos de que no podías hablar — le dijo llorando— . ¿Por qué nunca nos habías hablado? El m uchacho respondió sin rodeos: — H asta ahora todo había m archado bien. N o estoy seguro si la m adre continuó sirviéndole avena para que el m uchacho siguiera protestando; pero lo cierto es que él supo cóm o ha-cerse escuchar. P or últim o, hágase esta pregunta: ¿Q uiere quien m e critica ayu­ darm e sinceram ente? ¿Está él o ella de mi parte, creyendo en mis m ejores cualidades, deseando ayudarm e? Recuerde que las personas que se m antienen rem ando, no tienen m ucho tiem po p ara poner el bote en peligro de zozobrar. 4. C uide su p ro p ia actitu d hacia q u ien es lo critican. U na actitud negativa hacia la crítica puede ser m ás perjudicial que la propia crí­ tica. R ecuerde que guardar resentim ientos es m uestra de arrogan­ cia. El finado entrenador de fútbol de las universidades de T ennessee, A rm y y Yale, H erm án H ickm an, dijo en una ocasión: «C uando lo estén botando del pueblo, póngase al principio de la fila de personas y haga com o si estuviera dirigiendo el desfile.» En 1 Pedro 2:21-23, encontram os cuál debe ser la actitud correcta ante la crítica: Pues p ara esto fuisteis llam ados; porque tam bién C risto padeció p or nosotros, dejándonos ejem plo, para que sigáis sus pisadas; el cual no hizo pecado, ni se halló engaño en su boca;

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quien cuando lo m aldecían, no respondía con m aldición; cuando padecía, no am enazaba, sino encom endaba la causa al que juzga ju s ­ tamente. ¿Pudiera ser que una actitud pobre revele que hem os confiado en nosotros m ism os, en lugar de confiar en Dios, que conoce bien toda la situación? Si confiam os en él y som os obedientes, podem os espe­ rar algunas críticas. En ocasiones, él nos llam a para que asum am os una postura impopular. Tam bién nos ha llam ado a que am em os a los que nos critican. 5. C om prenda que las person as buenas son criticadas. A Jesu­ cristo, cuyos m otivos eran puros y no tenía una sola m ancha en su carácter, le dijeron glotón (M ateo 11:19), bebedor (L ucas 7:34), sam aritano (Juan 8:48) y am igo de los pecadores (M ateo 11:19; M arcos 2:16). Si nuestra vida es com o la de Cristo, podem os espe­ rar críticas. De hecho, hay m om entos en los que debem os ver las críticas del m undo com o una prueba de que nuestra vida ha cam ­ biado. Una persona que tiene la m ente contam inada y no ve bien las cosas, no puede com prender o interpretar el com portam iento basado en la obediencia a Dios. De m anera que si usted está viviendo en un plano superior al resto del m undo espere algunas críticas. 6 . M an téngase en buena fo rm a físic a y espiritual. El cansancio físico influye grandem ente en la m anera en que actuam os y reac­ cionam os; d istorsiona nuestra form a de ver y abordar la vida. R ecientem ente, M argaret y yo veníam os de regreso a casa tras un largo viaje, y después de no haber dorm ido durante m uchas horas y de lidiar con varias aerolíneas, estábam os agotados físicam ente. Al dam os cuenta de que cualquier intento por com unicam os nos pon­ dría al borde de una discusión, M argaret propuso que cada uno se concentrara en la lectura de un libro. A quello funcionó. C uando el avión aterrizó en San Diego, no estábam os muy alerta que digam os, pero aún continuábam os siendo am igos. Se trata de un hecho sen­ cillo en la vida: nuestra m ente y nuestro cuerpo necesitan descanso. Elias sucum bió ante la oposición cuando el cansancio se apoderó de él. Jezabel era una incitadora, y su oposición m inó la fortaleza del predicador. Elias se quejó diciendo: «B asta ya, oh Jehová, quítam e la vida, pues no soy yo m ejor que m is padres» (1 Reyes 19:4). Elias estaba com pletam ente abatido. C uidado con el cansancio, porque S atanás puede aprovecharse de eso. C uando estam os extrem ada­

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m ente cansados, nos ponem os dem asiado criticones y, al m ism o tiem po, somos m enos capaces de aceptar las críticas de los dem ás. 7. N o sólo vea a l qu e lo critica, ntire s i h ay una m ultitud. La his­ toria que verem os a continuación, ilustra este punto: La señora Pérez había invitado a un m agnífico y afam ado violi­ nista para que am enizara una de sus tardes cuando tom aba el té. C oncluida su actuación, todos los invitados se reunieron alrededor del músico. — Tengo que ser sincero con usted — dijo uno de los invitados— . Pienso que su inteipretación fue sencillam ente un desastre. Al escuchar tal crítica, la anfitriona interpuso: — No le preste atención. N o sabe lo que está diciendo. Él sólo repite lo que les escucha decir a los demás. Quiero sugerirle que am plíe su visión; vaya m ás allá de la persona que lo está criticando y m ire si tiene tam bién cosas agradables que decir. Considere la posibilidad de que esté oyendo la m ism a critica de varias personas. Si ese fuera el caso, debe darse cuenta de que tiene ante sí un reto que enfrentar. Si por el contrario, usted está tra­ tando con un puñado de personas con actitudes negativas, el reto debe ser no dejarse afectar por ellas. El dram aturgo irlandés G eorge B em ard Shaw, por supuesto que tuvo sus críticos; pero ciertam ente sabía cóm o tratarlos. Tras fina­ lizar una gala inaugural, uno de sus críticos m anifestó su desapro­ bación diciendo: — Es pésim a, ¡pésima! A lo que Shaw respondió: — Estoy perfectam ente de acuerdo con usted; pero ¿qué podem os hacer nosotros dos contra tanta gente? 8 . E spere la oportun idad de dem ostrarles qu e están equ ivoca­ dos. El tiem po es su m ejor aliado porque le perm ite probar que usted tiene la razón. Con frecuencia, en la m edida en que se desarrollan los acontecim ientos, la causa que da origen a la crítica desaparece y usted queda reivindicado. Tal vez esté pensando: Para usted, M ax­ well, es fá c il decirlo. U sted no tiene que verse en mis circunstan­ cias. Pero he pasado por esas circunstancias en m uchas oportunidades. Si usted sabe a ciencia cierta que su acción y su deci­ sión fueron las correctas, m anténgase firm e. El tiem po se encargará de probar que fue así.

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A braham Lincoln, el m ás querido de los presidentes de los E sta­ dos U nidos, fue tam bién el m andatario m ás criticado. Posiblem ente a ningún otro político en la historia le han dicho tantas cosas. Aquí tenem os cóm o el diario Chicago Times evaluó en 1865 el discurso de Lincoln en G cttysburg, al día siguiente de haberlo pronunciado: «Las m ejillas de todos los norteam ericanos deben arder de v e r­ güenza cuando lean estas palabras tontas, m onótonas e insípidas, pronunciadas por un hom bre que ha sido señalado a los extranjeros inteligentes com o el presidente de los E stados U nidos.» O bvia­ m ente, el tiem po se encargó de dem ostrar que esas críticas virulen­ tas no eran correctas. 9. R o d éese d e p erso n a s con actitu des positivas. C uando usted tiene opciones en cuanto a tiem po, dedíqueselo a las personas que lo ayudarán. D edicarles suficiente tiem po a las personas con acti­ tudes positivas reducirá los efectos de las críticas negativas. Al m ism o tiem po, lo desalentará a criticar a los dem ás. C uando los cuervos atacan a un halcón, este no contraataca. Por el contrario, se eleva bien alto, volando en círculos cada vez m ás am plios hasta que los pájaros lo dejan tranquilo. M uévase en círculos sobre sus adver­ sarios en lugar de luchar contra ellos. Si su actitud positiva llega a tener algún efecto en las personas con actitudes negativas, será por su ejem plo, no por su defensa. Así que elévese por encim a de ellas. C uesta trabajo elevarse com o un águila si usted se identifica con los pavos. 10. C oncéntrese en su m isión y corrija sus errores. La m ayoría de las personas hacen todo lo contrario: corrigen su m isión y se con­ centran en sus errores. Si usted huye de sus responsabilidades cada vez que com ete un error, nunca logrará nada. Siem pre experim en­ tará un sentim iento de derrota y frustración. Los únicos errores v er­ daderos que hay en la vida son los errores de los cuales no extraem os ninguna enseñanza. A sí que lejos de concentrarse en ellos, cuente con el hecho de que los com eterá, que aprenderá de ellos y que seguirá adelante hasta term inar el trabajo. H ay un p ro ­ verbio árabe que dice que si usted se detiene cada vez que un perro ladra, nunca verá el fin del cam ino. N o perm ita que sus errores se interpongan en su cam ino; haga cam ino sobre ellos. Para desarrollar relaciones fuertes usted necesita saber cóm o acep­ tar las críticas con elegancia; pero tam bién habrá ocasiones en las

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que será usted quien critique. Es posible entrar en confrontación sin que se destruya la relación. Pero tenga cuidado, porque las c o n ­ frontaciones a la ligera pueden ser devastadoras. A ntes de iniciar la confrontación, analícese a sí m ism o en las siguientes esferas: D IE Z S U G E R E N C IA S PA R A C U A N D O T E N G A Q U E C R IT IC A R 1 . A nalice sus motivos. La meta de la confrontación debe ser ayudar, no humillar. Hay tres preguntas esenciales que lo ayudarán a exponer las verdaderas razones. Primero, pregúntese: ¿Criticaría esto si no fuera por razones personales? En ocasiones reaccionamos de m anera dife­ rente cuando tenemos una participación directa desde el punto de vista personal y emocional. He aquí lo que quiero decir: Sluggo: El niño nuevo que llegó a la escuela es un estúpido. Nancy: N o debes decirle nom bretes a las personas. Yo nunca les pongo nombretes a las personas. Sluggo: Sólo me molesté cuando él dijo que parecías un poco ridicula. N ancy: ¿Q ué m ás dijo el estúpido ese? Segundo, pregúntese lo siguiente: ¿Las críticas m e hacen parecer m ejor? C riticar a alguien para realzarse uno m ism o es la form a m ás baja de gratificar el ego personal. Eso denota una gran inseguridad. R ecuerde que no es necesario apagar las luces de otra persona para dejar la de uno encendida. Tercero, hágase esta pregunta: ¿M e produce dolor o p lacer esta crítica? C uando le resulta doloroso criticar a los dem ás, probable­ m ente lo está haciendo de buena fe. Si le produce tan sólo una pizca de placer cuando está criticando a alguien, debe entonces aguan­ tarse la lengua. 2 . A segú rese d e que vale la p en a criticar el asunto. ¿ A quién le interesa realm ente? A veces nuestro orgullo nos lleva a hacer esca­ ram uzas totalm ente innecesarias. La crítica leve ejercida de m anera constante denota la existencia de una m ente estrecha. U sted tiene que ser pequeño para poder m inim izar. El secreto para evitar dis­ traerse y m olestarse por cuestiones insignificantes estriba en m an­ tener la cabeza erguida y la m irada puesta en las m etas. 3. Sea específico. C uando inicie una confrontación, tiene que ser cuidadosam ente explícito. Diga exactam ente lo que quiere decir y uti-lice ejem plos para apoyarse en ellos. U na vez tuve un m iem bro

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de mi personal al que le costaba m ucho trabajo poder hacerle frente a los dem ás. O diaba hacerles ver a las personas aspectos del trabajo en los cuales necesitaban introducir cam bios. En una ocasión, lo ayudé en ese sentido. Ensayó conm igo todas las cosas que les ten­ dría que decir a las personas en cuestión. D espués de producirse el enfrentam iento, le pregunté cóm o le había ido. M e aseguró que todo había salido a las mil m aravillas y que no había problem as; de paso me dijo que las personas ni siquiera le habían preguntado nada. En aquel m om ento supe que algo había salido m al. La conform idad total no es una reacción norm al a una confrontación sincera. Dos días m ás tarde salió a relucir la verdad. U na de las personas m e dijo: «El otro día estuvim os treinta m inutos con el pastor Fulano de Tal, pero no tenem os la m enor idea de lo que quiso decim os.» El pastor se había pasado treinta m inutos dándole vueltas al asunto sin saber cóm o enfocarlo. Las cosas le habrían salido m ucho m ejor si no hubiera hecho nada. Si usted no es capaz de ser conciso, no entre en confrontaciones. G eneralm ente, las personas saben cuándo usted está dándole vuel­ tas a un asunto, y no lo respetarán p o r m antener una actitud así. 4. N o su b estim e la con fian za de las p erso n a s en s í m ism as. Intente en co n trar por lo m enos una esfera en la que usted pueda h alagar a la persona en cuestión antes de exponerle el problem a. Evite utilizar fra-ses tan m anidas e imitantes com o «Tú sie m p re ...» o «Tú nunca. . .» D em uéstreles a las personas que tiene confianza en ellas y en su capacidad de enfrentar la situación correctam ente. 5. N o com pare a una person a con otra. Trate a las personas sobre la base de la individualidad de cada una de ellas. Las com paracio­ nes generalm ente producen resentim ientos, y los resentim ientos generan hostilidad. N o hay necesidad de causar un problem a aún m ayor que el que usted ya tiene, así que ¿por qué exacerbar ánim os caldeados? Si se ajusta a los hechos, es m enos probable que colo­ que a la otra p ersona a la defensiva. 6 . S ea creativo, de lo con trario, no en tre en con fron taciones. W ill R ogers ha dicho: «No hay nada m ás fácil que denunciar. No hace falta m ucho tiem po para ver algo que está mal, pero sí hacen falta varios ojos para ver cuál es la solución al problem a.» M ire m ás allá del problem a y vea si puede contribuir a encontrar algunas soluciones. Para la inm ensa m ayoría resulta m ucho m as

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Lid e r a z g o Eficaz

fácil criticar que ser creativos. Pero a m enos que usted esté d is­ puesto a ayudar de cierta m anera para revertir la situación, no debe opinar sobre el problem a. 7. A ta q u e el p ro b lem a, no a la person a. A borde el asunto que tiene a m ano. C uando una confrontación se transform a en un ata­ que personal, usted acaba con su propia credibilidad y se ve en una situación sin posibilidad de triunfo. El resultado esperado de toda confrontación debe ser que el que ha com etido un error se m arche con una com prensión clara del problem a y con la esperanza de que puede revertirlo. 8. E ntre en confrontación en el m om ento adecuado. El m om ento preciso es tan pronto com o usted se entera que algo anda mal. C uando haya hecho la investigación necesaria, entonces está p re­ parado. A veces las personas m e cuentan acerca de los problem as en sus relaciones y me piden consejos. La situación es siem pre la m ism a, al igual que mi consejo: U sted no puede huir de la necesi­ dad de hablarle a esa persona. C uando se espera dem asiado, se pierde el m om ento oportuno y el asunto pasa a ser historia. Cuando usted se enfrenta a una persona en el m om ento preciso, se siente m ás capaz de esclarecer los hechos y aprovechar el incidente com o una oportunidad para ayudarle en su desarrollo. 9. M írese u sted p rim ero antes de m irar a los demás. En lugar de poner a los dem ás en sus respectivos lugares, póngase usted en el lugar de ellos. ¿H a logrado hacer con éxito aquello de lo cual está acusando a la otra persona de no haber podido hacer? M ire las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Verá que es usted m ism o quien necesita hacer cam bios. 1 0 . Termine la confrontación ofreciendo aliento. Siem pre dele a la confrontación el «tratam iento del em paredado». C oloque la crí­ tica entre el halago al com ienzo y el aliento al final. D ejar a una per­ sona d esalentada sin esperanza es un acto cruel y vengativo. El p o eta alem án G oethe expresó: «La corrección consigue hacer m ucho; pero el aliento consigue m ucho m ás.» D ar aliento después de la censura es com o la salida del sol después de la lluvia. En mi esfuerzo por sim plificar las cosas lo más que pueda, sugiero descripciones — usando una palabra— sobre las distintas m aneras en que las personas responderán a las confrontaciones: ESCAPISTAS: H ay personas que nunca sacan beneficios de las

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confrontaciones; no se m antienen firm es durante m ucho tiem po. Su ego es dem asiado frágil. Se escapan en la prim era oportunidad dada. ESPÍA S: H ay personas que son com o espías. Sospechan de todo el m undo e inician una investigación para averiguar quién dentro de la organización busca hacerle daño. C on frecuencia esas perso­ nas evitan arriesgarse a un segundo fracaso. IRA CU N D O S: Algunas personas sencillam ente se m olestan; esta­ llan com o ollas de presión o se cocinan a fuego lento. M E N T IR O SO S: Los m entirosos tienen una excusa para cada error. Por lo tanto, el m entiroso nunca se enfrenta a la realidad de su situación. LLO R O N ES: Los llorones son extrem adam ente sensibles y salen heridos de las confrontaciones. A diferencia de los escapistas, los llorones se m antienen firm es con la esperanza de que las personas vean cuán m altratados están y les cojan lástima. Tienen com plejo de m ártires. SU SPIR A D O R E S: Esas personas tienen una actitud propia de quienes dicen: «¡Qué lástima; pero no puedo hacer nada al respecto!» No aceptan ninguna responsabilidad que im plique arreglar lo que está mal. R EC EPTO RES: Esta categoría de personas acepta las críticas y hace lo posible por m ejorar. A prenden de la crítica y se vuelven m ejores debido a eso. ¿En cuál de estas categorías estaba usted en el pasado? ¿H ay cam ­ bios que necesita hacer antes de aceptar las críticas y sacar prove­ cho de ellas? Lo reto a que com ience hoy.

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PÓNGALO EN PRÁCTICA P rincipios clave • Si está dispuesto a ir en contra de la corriente, se está colocando en una posición vulnerable. Cuente con que habrá cierto nivel de crí­ ticas. • C uando está dispuesto a arriesgarse y saca la cabeza, alguien querrá cortársela. N o perm ita que esa am enaza le im pida ser todo lo que puede ser. Elévese por encim a de eso. • La pregunta no es: «¿E nfrentaré críticas?», sino: «¿C óm o puedo enfrentar las críticas y aprender de las confrontaciones?» • Si desarrolla la capacidad de burlarse de usted m ism o, se sentirá m ás relajado cuando reciba o haga críticas. • Una actitud negativa hacia las críticas puede ser m ás perjudicial que la propia crítica. G uardar resentim ientos significa arrogan­ cia. • Para desarrollar relaciones fuertes necesitam os saber cóm o acep­ tar las críticas con elegancia; pero tam bién hay m om entos en los que tendrem os que ser los críticos. Es posible entrar en co n ­ frontación sin destruir la relación. A plicación de estos principios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma:

1. 2. 3. Para m ás inform ación Your A ttitude: K ey to Success, John C. M axwell H elping Those Who D on ’t Want Help, M arshall Shelley

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SEA UNA PERSONA DE CONFIANZA D esarrolle la integridad en sus relaciones a confianza es algo crucial en cualquier tipo de relación, ya sea dentro del m arco familiar, en la esfera de los negocios, en las congregaciones de las iglesias o en la am istad. C uando existe esta im portante base, se desarrollan relaciones fuertes y positivas, alim entadas p o r el aliento y la firm eza. Las personas reciben un alto grado de confianza cuando han desarrollado su carácter y se han ganado el derecho a que confíen en ellas. H ace veinticinco años, leí una obra sobre el crecim iento en las iglesias pequeñas. El autor m encionaba algo en lo cual aún creo. Decía que el problem a m ás grande que afecta a las iglesias locales es la baja m oral. Si usted es capaz de levantarle el ánim o a una p er­ sona, entonces las cosas pueden suceder. La alta m oral es el resul­ tado de la confianza del líder en sí m ism o y en las personas que él dirige. L a m oral se transm ite a través de un sentim iento de m eta com ún y produce un estado de bie-nestar psicológico y em ocional basado en factores com o los principios, la conducta, la confianza y las enseñanzas. L a confianza no depende m ucho del nom bre de la persona, de su puesto en la vida, de cuánto dinero tiene en el banco o de su posi­ ción. La clave para una confianza firm e y segura radica en el carác­ ter de la persona que dirige. Ya sea en nuestros hogares, negocios o iglesias donde dirijam os, tenem os la responsabilidad de ser confia­ bles. Tenem os que probar con nuestro ejem plo que sabem os cum ­

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plir nuestra palabra. No existe otra form a de crear una reputación de personas confiables que no sea siendo una persona de confianza. C harlie B row n tiene una confianza increíble en la naturaleza hum ana. De vez en cuando el caricaturista Charles Schultz m ostraba a Lucy sosteniendo en sus m anos un balón de fútbol para que C har­ lie B row n lo pateara. Con una sonrisa de seguridad en su rostro, Lucy le insiste que puede confiar en ella; le asegura que no va a p ro­ vocarle el dolor y la hum illación de caer sentado quitándole el balón ju sto en el m om ento en que él lo va a patear. C harlie B row n siem ­ pre tom a im pulso para dar el puntapié, y Lucy siem pre retira el balón, haciendo que él lance la patada al aire y caiga al suelo. Pero él prosigue intentándolo, confiado en que algún día Lucy le dem os­ trará honradez. L a m ayoría no som os tan ingenuos com o C harlie B row n. A ntes de estar dispuestos a confiar en alguien, querem os com probar que esa persona sea confiable. No estam os dispuestos a ofrecer m uchas segundas oportunidades cuando la falta de confianza es un factor. Usted puede ayudar a desarrollar la confianza en las personas apli­ cando los principios clave que vienen a continuación.

DEMUESTRE LO QUE USTED DESEA INFUNDIR Las personas necesitan ver lo que ellas tienen que ser. L a línea final de una tira cóm ica decía: «No im porta lo que usted le enseñe al niño, él insistirá en com portarse com o sus padres.» Esa es senci­ llam ente una verdad hum illante para todos los padres. «D aniel el travieso» (personaje de una tira cóm ica) con frecuen­ cia corrobora esta verdad. En una oportunidad, m ientras sostenía en las m anos los restos de un triciclo que se había hecho añicos, Daniel le preguntó a su papá: «¿C uáles son algunas de las palabras que tú dices cuando te sale m al un tiro al golf?» H abía aprendido que exis­ tía una form a de com portarse cuando uno se siente frustrado. Cuando discípulo a otros, resulta im portante para mí practicar lo que enseño y lo que les pido a los dem ás que hagan. Esta es una gran verdad: Enseñam os lo que sabem os, pero reproducim os lo que somos. Enseñar a otros a que hagan lo correcto es algo m aravilloso. Hacer lo correcto es más m aravilloso aún. Puede ser que enseñar sea una tarea difícil; pero es una forma m ucho m ás fácil de aprender. El psicólogo y escritor Jam es D obson nos dice que los niños

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com ienzan a absorber la dirección espiritual y las orientaciones en m ateria de valores aproxim adam ente a la edad de cinco años. A esa tem prana edad en la vida de un niño, usted se convierte en la p er­ sona m ás im portante en la vida del niño. Si no hay correspondencia entre lo que usted dice y lo que hace, su hijo optará por im itar todo el tiem po lo que usted hace. En opinión de Zig Ziglar, «sus hijos le prestan m ás atención a las cosas que usted hace que a las que dice». De m anera que el don más preciado que usted le puede ofrecer a sus pequeños es el ejem plo de un acercam iento claro, consecuente y disciplinado a la fe en Dios. Es m uy im portante que vean eso en los prim eros años de vida. Lo que aprenden y establecen en su vida durante esos años los acom paña por un largo trecho y les ayuda en la tem pestuosa edad de la adolescencia.

EL ALIENTO ESTIMULA EL DESARROLLO El aliento causa el m ism o efecto de una lluvia suave; genera un crecim iento estable. El secreto del genio de A ndrew C am egie para d esarrollar a otras personas, estribaba en su capacidad de alentar buenas cualidades, m ientras lleva a su m ás m ínim a expresión el señalam iento de los errores. La confianza se m archita bajo los efec­ tos de los señalam ientos por errores com etidos, tal y com o lo ilus­ tra la siguiente historia de una cantante: Ella debutó a la edad de cinco años en una iglesia. El director del coro les dijo a sus padres que algún día la niña se convertiría en una gran cantante. Toda la congregación estaba encantada con la pequeña; con su voz, con su form a de pararse, con su instinto para el escenario. La niña continuó cantando y después de term inar sus estudios un i­ versitarios fue a Chicago a estudiar m úsica. U no de sus instructores era un hom bre que se llam aba Fritz. A unque aquel hom bre tenía edad suficiente com o para ser su padre, la m uchacha se enam oró de él y se casaron. D ondequiera que ella cantaba, Fritz estaba a su lado. Después de la actuación, él le señalaba todos los errores y la instaba constantem ente a alcanzar la perfección. En la casa, él utilizaba des­ pertadores que le indicaban que era hora de practicar. Su oído entre­ nado era capaz de detectar la m ás m ínim a im perfección. G radualm ente, su canto se fue tom ando cada vez peor, en lugar de m ejorar. Los directores m usicales dejaron de contratarla. Bajo

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aquel torrente continuo de críticas, su espíritu se quebrantaba, estaba perdiendo la confianza en sí m ism a, su naturalidad. En el m om ento en que su carrera iba en descenso, su esposo m urió. Incluso después de su m uerte, ella cantó poco, pues se sen­ tía acosada por aquella voz fam iliar señalándole sus errores. Dos años m ás tarde, conoció a un alegre y despreocupado com erciante nom brado Roger. Este no sabía m ucho de m úsica, pero le gustó la voz de ella, y la alentó a que volviera al canto. Pocos m eses des­ pués se casaron. Los am igos notaron que la m uchacha com enzaba a recuperar la confianza en sí m ism a y que su voz ya no sonaba estridente, sino pu ra y alegre, com o cuando era niña. N uevam ente los directores m usicales com enzaron a buscarla. El primer esposo de la mujer, pese a sus buenas intenciones, le quebrantó el espíritu y la voz por estar señalándole constantemente los errores. El segundo esposo, por su parte, le dio el aliento que necesitaba para afianzar tan sólo el bien en ella. Todavía no he encontrado a la persona, sea cual sea la posición de él o ella en la vida, que no trabaje mejor recibiendo aprobación que bajo la acción de las críticas. Ya hay bastantes críticos en el mundo; lo que no hay es muchas personas que den aliento. Usted puede aprender a dar aliento practicando los siguientes procedi­ mientos: 1. Valore a las p erso n a s p o r lo q u e son. Esta verdad la observa­ m os constantem ente en la vida de los niños. Ellos tienen una form a peculiar de reflejar lo que oyen acerca de ellos mism os. R ecientem ente vi un program a de televisión con participación del público dedicado al tem a del suicidio entre los adolescentes. Cada vez es m ayor la cantidad de adolescentes que intentan el suicidio com o una vía de escape de los rigores de la vida. Ellos sienten que nunca podrán estar a la altura de las circunstancias para actuar en correspondencia a cóm o quieren sus padres y las dem ás personas. Se sienten reconocidos sólo cuando han hecho bien las cosas, no porque sean individuos únicos y de incalculable valor. C om o resul­ tado de esto, m uchos jóvenes no ven posibilidades de triunfar en la vida. 2. A n ticip e que darán lo m ejor de sí. C uando trabajo con las p er­ sonas, siem pre trato de m irarlas no por lo que son, sino por lo que

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pueden ser. A nticipando que la visión se hará realidad, m e resulta fácil alentarlas a que se superen. A um ente su nivel de anticipación y elevará en los dem ás los índices de logros. 3. A dm ire sus logros. A gradézcales y elogie a las personas por lo que han hecho. Recuerde que no sólo de pan vive el hom bre; a veces tam bién necesita un poco de incentivo. R ecuerde el efecto que p ro ­ vocó el estím ulo en la cantante. 4 . A cepte su responsabilidad personal. Si usted supervisa el tra­ bajo de otras personas, esté preparado a aceptar críticas de vez en cuando. A dm iré profundam ente al entrenador B ear B ryant cuando lo escuché decir en una oportunidad: No soy m ás que un cam pesino de A rkansas, pero he aprendido a m antener unido a un equipo. Sé alentar a algunos hom bres, a calm ar a otros, hasta que finalm ente el corazón de cada uno late al m ism o ritm o, en equipo. Hay tres cosas que siem pre diré: si algo sale mal, fue culpa mía; si las cosas salen m ás o m enos mal, entonces fuim os nosotros; si las cosas salen m uy bien, fueron ustedes que lo hicie­ ron. Eso es todo lo que se necesita para que las personas ganen p ar­ tidos de fútbol para uno. Perm ítanm e volver a enfatizar la im portancia que tiene el carác­ ter en el desarrollo de la confianza. El obispo A ble M uzore nos habla de un período crítico de su vida cuando los m iem bros de su iglesia le pidieron que dirigiera el C onsejo N acional A fricano. Él sabía que todos los líderes anteriores que habían criticado las polí­ ticas injustas del gobierno hacia los negros en R odesia, habían sido deportados del país, llevados a cam pam entos de detención, o asesi­ nados. M uzore luchó contra aquella decisión y oró com o nunca antes lo había hecho. N o quería que lo asesinaran, o que lo deportaran o que lo confinaran en un cam po de detención; pero aun en esa situación, su pueblo aclam aba su dirección. D urante el tiem po que estuvo luchando co n tra esa decisión, un am igo le entregó el siguiente poem a: Las person as son irrazonables, ilógicas y egocentristas; de todas form as, ámalas. Si haces el bien, se te acusará de tener razones ulteriores y egoístas;

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de todas fo rm a s, haz el bien. Si tienes éxito, ganarás fa lso s am igos y enem igos verdaderos; de todas fo rm a s, ten éxito. E l bien que haces hoy lo olvidarán mañana; de todas fo rm as, haz el bien. La h o n ra d ezy la fra n q u eza te hacen vulnerable; de todas fo rm a s, sé honrado y franco. Las grandes personas que tienen grandes ideas, pueden ser derribadas p o r las personas más pequeñas de m entes más pequeñas; de todas fo rm a s, elabora grandes ideas. Las personas fa vo recen a los que tienen las de perder, pero sólo siguen a los que tienen las de ganar; de todas fo rm as, lucha p o r algunos que tienen las de perder. Lo que dem ora años en construir, p u ed e ser destruido de la noche a la mañana; de todas fo rm a s, construye. E ntrégale al mundo lo m ejor de ti, y recibirás p o r eso una bofetada en p leno rostro; de todas fo rm a s, entrégale al m undo lo m ejor de ti.

TENGA FE EN LO MEJOR D esarrolle el nivel de expectativa de una persona al creer en lo m ejor de él o de ella. C uando usted adm ira a las personas, estas com ienzan a adm irar sus propios sueños. H ace tan sólo una sem ana conversé con algunos com erciantes acerca del nivel de expectativa de quienes supervisan. Les expliqué que la form a en que vem os a las personas se refleja en cóm o las tratam os. Si nuestras expectativas son grandes y creem os en las personas, serem os capaces de alen­ tarlas. U na vez m ás, se trata del principio de ver a las personas no p or lo que son, sino por lo que pueden ser. El gerente de negocios de nuestra iglesia puso su casa en venta. U n sábado, él y su esposa colocaron carteles por todo el vecindario, anunciando que la casa estaría abierta a los interesados. M ientras se preparaban para el gran día, Ken le dijo a su esposa: «M ary Lynn, hoy vam os a tener personas de todo tipo entrando y saliendo de la casa, la m ayoría de ellas sin recursos o sin intención de com prar la casa. Pero vam os a tratar a todos por igual, com o si fueran nuestros invitados.»

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En efecto, fueron decenas de personas las que pasaron por la casa sólo a mirar. U na pareja de jóvenes, de poco m ás de veinte años, pidieron ver la casa. D ijeron que eran recién casados, que ella no tra­ bajaba, y que él había com enzando hacía poco en un trabajo nuevo. D espués de recorrer la casa, dieron las gracias y se m archaron. Ken y M ary Lynn se dijeron: «N unca m ás los volverem os a ver.» Pero en m enos de treinta m inutos, vieron acercarse un lujoso auto­ móvil que se estacionó frente a la casa. La pareja de jóvenes había regresado, esta vez con sus padres. El padre estrechó la mano de K en y le dijo: «A los m uchachos les gustó su casa. Esta va a ser una compra al contado. ¿Cuándo podem os hacer el depósito?» Estoy seguro de que el alto nivel de anticipación de K en y de M ary Lynn se filtró a cada una de las personas que cruzaron el um bral de su casa. Ellos no tenían idea de los beneficios que podría acarrearles aque­ lla actitud positiva. D esafortunadam ente, m uchas personas tienen niveles de an tici­ pación m uy bajos. N ecesitam os saber cóm o desarrollar un sueño para los dem ás y posteriorm ente com partirlo con ellos. Com ience viendo ese sueño para ellos. Todos podem os aprender algo del p ar­ che ocelado o «pez cuatro ojos». Esta extraña criatura es oriunda de las aguas ecuatoriales del A tlántico occidental. El nom bre científico de este pez es anableps, que significa «los que m iran hacia arriba», y se debe a la inusual estructura de sus ojos. Especie única entre los vertebrados, el anableps tiene los ojos divididos horizontalm ente en dos partes cada uno, y las dos m itades, una superior y otra infe­ rior, operan independientem ente una de la otra, adem ás de tener cada una su propia córnea e iris. La parte superior del ojo sobresale por encim a de la superficie del agua, perm itiéndole al anableps bus­ car alim entos y detener a sus enem igos en el aire. Las partes infe­ riores de los ojos se m antienen m irando dentro del agua, con un funcionam iento sim ilar al del resto de los peces. Así, de form a bas­ tante com ún, esos peces cuatro ojos nadan con facilidad p o r las aguas de su entorno. Pero, adem ás de ello, el anableps posee una extraordinaria capacidad para m antener la vida al participar en los eslabones superiores del reino anim al por encim a de su hábitat p ri­ m ario. Ellos ven en am bos m undos.

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Si fuéram os capaces de desarrollar cuatro ojos, dos para ver lo que es y otros dos para ver lo que podría ser, lograríam os ayudar a los dem ás a soñar. Todo el m undo necesita exponerse a u n a visión. D esafortunadam ente, 1 1 0 todos salen en busca de esa visión. Salga a buscarla en com pañía de los que están dispuestos a superarse.

AYUDE A LOS DEMÁS A CONSEGUIR EL ÉXITO D esarrolle la confianza en los dem ás ayudándolos a conocer el éxito. Todos hem os escuchado la consigna que dice: «No im porta ganar o perder»; hasta que se pierde. Ganar realza nuestra propia im a­ gen, nuestra proyección hacia la vida, y eleva nuestro nivel de expec­ tativa. N os da la confianza de que podem os ganar de nuevo. ¿Cóm o puede usted ayudar a los demás a tener éxito? Es m uy sencillo. A se­ gúrese de que sus dones y sus habilidades concuerden con sus tareas. De lo contrario, los estará arrastrando hacia un fracaso seguro. D is­ cierna los dones y los deseos y hágalos coincidir con las oportunida­ des que tengan a su disposición. Cuando usted tiene la capacidad de ajustarlos a un determ inado trabajo en el cual pueden tener éxito, se produce una increíble fusión entre la confianza y el respeto. Todo el m undo disfruta la gloria del éxito y la oportunidad de poder brillar. Pero es una m uestra de m adurez perm itirle a otra p er­ sona com partir la preciada posición del reconocim iento. Por ejem ­ plo, durante m uchos años, he testificado de m anera eficaz m i fe en C risto, pero tam bién adiestro a los dem ás para que desarrollen sus propias capacidades de testificar. Si percibo que alguna persona es extrem adam ente abierta y receptiva al com prom iso con C risto, le brindo la oportunidad al sem i-narista para que guíe a esa persona a Cristo. De igual form a, si el sem i-narista está confrontando dificul­ tades, m e presto a ayudarlo. El éxito del líder es una sola victoria. Sin em bargo, cuando el protegido tam bién conoce del éxito, enton­ ces la victoria es doble.

PREPARE A LAS PERSONAS PARA FUTURO DESARROLLO «D éle un pez a un hom bre, y tendrá com ida para un día. Enséñele a pescar, y tendrá com ida para toda la vida.» En otras palabras, si usted desea ayudarlo, no le entregue un pez, sino una caña de pes­ car. Este principio es aplicable al desarrollo personal. U sted y yo no

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podem os desarrollar a otra persona, pero sí podem os entregarle las herram ientas que necesita para desarrollarse él m ism o. C onsegui­ m os esto m ostrándole prim eram ente que el desarrollo es b en efi­ cioso; despertam os su apetito por el desarrollo. Luego lo exponemos a personas com o él, personas que se han lanzado y han conseguido el éxito; le dem ostram os que es algo que puede alcanzar. Y por últim o, le brindam os la oportunidad de em plear sus nuevas herra­ mientas. Luego nos retiram os del escenario y lo alentam os. A finales del siglo diecinueve, un com erciante procedente del este, llegó a un pueblo fronterizo en algún lugar de la G ran L lanura C os­ tera. M ientras conversaba con el propietario de la tienda del pue­ blo, se acercó un ranchero. El propietario se excusó y fue a atender al cliente. El com erciante no pudo evitar escuchar la conversación. Al parecer el ranchero quería un crédito para adquirir las cosas que necesitaba. — ¿Vas a co locar cercas esta prim avera, Josh? — le preguntó el dueño de la tienda. — Seguro, W ill — le respondió el ranchero. — ¿Para am pliarte o para reducirte? — Para am pliarm e. Voy a tom ar otros trescientas sesenta hectáreas a lo largo del río. — M e alegra oírte decir eso, Josh. Tienes el crédito. Ve y dile a H arry allá dentro lo que necesitas. Para el com erciante, aquella conversación no tenía m ucho sentido. — He visto sistem as de créditos de todos tipos — dijo— . Pero nunca uno com o este. ¿En qué consiste? — Bueno — dijo el dueño de la tienda— . Funciona de esta forma. Si un hom bre está colocando las cercas para reducirse, eso quiere decir que está huyendo con lo que tiene. Pero si está colo­ cando las cercas para am pliarse, entonces está desarrollándose y creciendo. El hom bre tiene esperanza. Siem pre le doy crédito a un hom bre que está colocando las cercas para am pliarse. D eles a las personas el ánim o que necesitan para colocar sus cer­ cas y am pliarse. O frézcales el ím petu y los conocim ientos funda­ m entales para que am plíen sus horizontes. Las recom pensas no sólo serán para ellos, sino tam bién para usted. Al creer en las personas y ayudarlas a confiar en ellas m ism as, usted establece un tipo de rela­ ción en la cual todos los que participan salen ganando.

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P Ó N G A L O EN P R Á C T IC A P rincipios clave • Las personas reciben un alto grado de confianza porque han desarrollado su carácter y se han ganado el derecho a que se con­ fie en ellas. C uando este im portante fundam ento existe, se fom entan relaciones fuertes y positivas que son alim entadas por el aliento y la firmeza. • La confianza depende muy poco del nom bre de la persona, de su puesto en la vida, de cuánto dinero tiene en el banco, o de su posición. La clave para una confianza consecuente y segura estriba en el carácter de la persona que dirige. • C laves para convertirse en una persona de confianza: D em uestre lo que quiere infundir. Sea una persona que dé ánimo. C onfíe en los m ejores ideales de los demás. Ayude a los dem ás a conseguir el éxito. Prepare a las personas para el futuro desarrollo. A plicación de estos prin cipios En m is relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma:

1. 2. 3. Para m ás inform ación Cómo relacionarse m ejor con los demás, p o r Jam es Hilt Trabajando ju n to s en armonía, por A. D onald Bell

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DESARROLLE UN EQUIPO GANADOR A pren da a ayudar a los dem ás a tener éxito Una noche después de trabajar hasta tarde, tomé una revista depor­ tiva, con la esperanza de que sus páginas me invitaran a dormir. Sin em bargo, el efecto fue todo lo contrario. En la contraportada había un anuncio que m e llam ó la atención y puso a funcionar m is neu­ ronas. A parecía una foto de John W ooden, el entrenador que por m uchos años dirigió a los Osos, el equipo de baloncesto de la U ni­ versidad de Los Ángeles en California. El encabezam iento decia: «El tipo que pasa el balón por el aro tiene diez m anos.» Llam aban a John W ooden el M ago de W estwood. En el m arco de doce tem poradas, consiguió diez títulos de cam peones del baloncesto nacional universitario para la U niversi­ dad de Los Ángeles. En el m undo de las com petencias deportivas, resulta bastante raro que un equipo obtenga dos cam peonatos con­ secutivos; pero W ooden llevó a los Osos a ganar siete títulos segui­ dos. Eso conllevó un nivel consistentem ente alto de un juego m uy superior; hizo falta además buena dirección y un entrenam iento m uy fuerte. Pero la clave del éxito de los Osos estaba en el inquebranta­ ble concepto de John W ooden sobre el trabajo en equipo. El anuncio era em ocionante porque decía m ucho sobre el trabajo en equipo. Cuando un jugador de baloncesto se convierte en un gran goleador, hacem os de él un héroe. Pero, ¿lo hubiera conseguido de haber tenido que enfrentar a los oponentes él solo? Lo dudo. H icie­ ron falta otras ocho m anos para preparar el cam ino hacia sus éxito-

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sos encestes. Fue todo el tiempo un esfuerzo del equipo en conjunto. En G énesis 11:1-6, podem os leer un relato bíblico sobre un esfuerzo de equipo: la construcción de la torre de Babel. En esc relato encontram os algunos conceptos clave que nos pueden ayu­ dar a form ar un equipo ganador. Tenía entonces toda la tierra una sola lengua y unas m ism as p a la ­ bras. Y aconteció que cuando salieron de oriente, hallaron una lla­ nura en la tierra de Sinar, y se establecieron allí. Y se dijeron unos a oíros: Vamos, hagamos ladrillo y cozám oslo con fuego. Y les sirvió el ladrillo en lugar de piedra, y el asfalto en lugar de m ezcla. Y dije­ ron: Vamos, edifiquémonos una ciudad y una torre, cuya cúspide lle­ gue al cielo; y hagám onos un nombre, por si fuéram os esparcidos sobre la faz de toda la tierra. Y descendió Jehová para ver la ciudad y la tome que edificaban los hijos de los hombres, y dijo Jehová: He aquí el pueblo es uno, y todos éstos tienen un solo lenguaje: y han com enzado la obra, nada les hará desistir ahora de lo que han p e n ­ sado hacer (cursivas añadidas). Voy a detenerm e aquí sólo el tiempo suficiente para señalar que sus esfuerzos estaban m otivados por una causa equivocada. Pero Dios vio la increíble fuerza de un grupo de personas unidas. Del versículo prim ero al sexto, vem os cóm o se conform a un equipo ganador. H acen falta sólo dos ingredientes esenciales: prim ero, una m eta com ún; y segundo, la capacidad de com unicar esa meta. «Vamos, edifiquém onos . . . una torre» expresa el deseo de trabajar juntos y la existencia de una meta. Esa frase tam bién expresa un m otivo: «edifiquém onos». A Dios no le agradó lo que vio porque perseguían un fin perverso. Por lo tanto, en el versículo séptim o leem os que él decidió detener aquel equipo. De todas formas, esta historia nos brinda un excelente ejem ­ plo de la im portancia que tiene un buen trabajo en equipo. Resulta fácil com prender a un equipo deportivo. La m eta está clara porque luces y núm eros destellan una vez que sus integrantes lo han alcanzado. Usted sabe que se trata de un equipo porque visten un i­ form es idénticos. Su propósito y su enfoque tam bién están claros porque m antienen la vista y la atención centrada en el balón, y todo m ovim iento se rcqliza ágilm ente en esa dirección. Pero existen otros equipos que resultan m ás difíciles de analizar. Vestir el m ism o uniform e, ya se trate de una gorra de béisbol o de

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un cuello clerical, trabajar en la m ism a oficina o recibir el salario por parte de la m ism a organización, no hacen un equipo. La uniform i­ dad no es la clave para un exitoso trabajo en equipo. Lo que m an­ tiene unido a un equipo es la unidad de propósito. En los prim eros años de mis estudios secundarios, recuerdo que m e enseñaron algo relacionado con el trabajo en equipo cuando ju g a b a baloncesto. Teníam os m uchachos con m ucho talento, y todos, excepto dos, eran lo suficientem ente grandes com o para encestar el balón en el aro. Se esperaba de nosotros que ocupára­ mos la tercera o la cuarta posición a nivel de todo el estado, pero nuestro equipo ten ía un problem a. H abía una trem enda división entre los estudiantes de tercero y de cuarto año. En nuestra alinea­ ción abridora había dos alum nos de tercer año y tres de cuarto, y en lugar de p asarle la pelota al m uchacho que estuviera libre, se la pasábam os al m uchacho que era de nuestro m ism o año. N uestro equipo estaba dividido; se producían riñas en las taquillas, al igual que en la cancha. Debido a la falta de labor de conjunto, no pudim os conseguir lo que hubiéram os logrado con todo el talento que estaba representado en aquel equipo. N o com partíam os nuestros m etas. L O S E Q U IP O S G A N A D O R E S JU E G A N PA R A G A N A R H ay cuatro grandes atributos que caracterizan a un equipo gana­ dor. A nte todo, un equipo ganador ju eg a para ganar. Los integran­ tes del conjunto se dan cuenta de que en ocasiones las victorias y los reveses están determ inados sólo por la actitud. La diferencia entre ju g ar para ganar y ju g ar para no perder es con frecuencia la dife­ rencia que existe entre el éxito y la m ediocridad. ¿R ecuerda cuando se celebraron los Juegos O lím picos en Los Á ngeles hace algunos años? A pareció publicado un artículo m uy interesante sobre lo m ejor de lo m ejor que com pitió en los juegos. La esencia que el artículo quería destacar era que la diferencia entre un m edallista de oro y uno de plata no estaba en la habilidad, sino en la actitud. C uando m e m udé hacia la costa oeste, la única cosa que no pude olvidar fue el fútbol del estado de Ohio. M e m antuve siguiendo los partidos del equipo y veía los juegos del estado de O hio por televi­ sión cada vez que me era posible. Los encuentros que se realizaban en el estadio Rase Bow l eran especialm ente em otivos para mí. Pero

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cualquiera que sepa sobre fútbol universitario en los Estados U ni­ dos, sabe que cuando cualquiera de los Diez Grandes visitan la costa del Pacífico, generalm ente se traduce en un triunfo para el equipo anfitrión. A unque los equipos del este por lo general poseen m ejo­ res talentos, con frecuencia no se arriesgan. M e parece que los Diez G randes sólo ju eg an para no perder, lo que no es una estrategia de victoria.

LOS EQUIPOS GANADORES CORREN RIESGO La segunda característica de un equipo ganador es que sus inte­ grantes son jugadores arriesgados. Mi filo so fa acerca de la vida es lanzar el balón y salir en busca de él. N o avance tres yardas, y se reúna y espere. A rriésguese y deje que pase lo que pase. Eso esta­ blece la diferencia entre un conjunto ganador y otro m ediocre. En una de las paredes de mi oficina hay colgada una placa que dice: «N o tengo que sobrevivir.» Q uiero que mi equipo ju e g u e por encim a de los niveles de m ediocridad. Es m ucho m ejor tratar y fallar, que no tratar. El siguiente poem a apareció en el espacio reservado en los diarios a la colum nista A nn Landers. C ada una de sus estrofas contiene una verdad y una prueba: R eír es arriesgarse a parecer un tonto. L lorar es arriesgarse a parecer sentimental. Extender la mano a otra persona es arriesgarse a comprometerse. E xponer los sentim ientos es arriesgarse a enfrentar el rechazo. P oner los sueños a consideración de la m ultitud es arriesgarse a hacer el ridículo. A m ar es arriesgarse a ser correspondido. E char adelante en m edio de posibilidades desfavorables es arriesgarse al fracaso. Pero hay que arriesgarse, porque el peligro más grande que hay en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada, nada hace, nada tiene, nada es.

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Uno p u ed e evitar el sufrim iento y el dolor, pero así no se p u ed e aprender, sentir, cambiar, crecer y amar. Encadenado p o r la certidumbre, esa persona es esclava. Sólo aquel que se arriesga es libre. M e encanta la historia del viejo granjero, con sus ropas harapien­ tas y descalzo, que se sentó a los pies de su destartalada choza, m as­ cando un tallo de yerba. Un transeúnte se detuvo y le preguntó si p o día darle un poco de agua. D eseando ser sociable, el forastero entabló conversación con el granjero. — ¿C óm o está el cultivo de algodón este año? — N o tengo sem brado — respondió el granjero. — ¿N o sem bró usted algodón? — preguntó el transeúnte. — No — dijo el granjero— . Le cogí miedo a los gorgojos del capullo. — Dígame — preguntó el recién llegado— , ¿cómo le va con el maíz? — No sem bré m aíz — dijo el granjero— . Temí que no fuera a llo­ ver lo suficiente. — Entonces — le preguntó el insistente forastero— , ¿qué sem bró este año? — N ada — dijo el granjero— . Sencillam ente decidí hacer lo m ás seguro. M uchas personas bien intencionadas viven con la m ism a filoso­ fía del granjero; la de nunca arriesgarse a hacer algo. Prefieren hacer lo que les p arece m ás seguro. Esas personas nunca conocerán la em oción de la victoria, porque para alcanzar un triunfo uno tiene que arriesgarse al fracaso. C. T. Studd hizo un m agnífico pronunciam iento sobre el arries­ garse: «¿Son tantos los jugadores que salen en busca de oro y tan pocos los que salen en busca de D ios?» Ese fue el m ism o gran m isionero quien, cuando le previnieron que su regreso al A frica pudiera convertirse en su m artirio, respondió: «A labado sea Dios, yo tan sólo he estado buscando la oportunidad de m orir por Jesu­ cristo.» ¿C óm o pudiera fracasar una persona com o esa? Tiene m ucho que ganar y nada que perder.

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LOS EQUIPOS GANADORES CONTINÚAN PERFECCIONÁNDOSE La tercera característica de los equipos ganadores es que continúan intentándolo todo con más fuerza en pos del triunfo. Se dan cuenta de que una vez que dejan de perfeccionarse, es que ya están acaba­ dos. Llam a la atención que durante toda la década de los años ochenta ningún equipo profesional de béisbol, de baloncesto o de fútbol ganó la Serie M undial o el Cam peonato Nacional por dos años consecutivos. C uesta trabajo m antenerse en la cim a. U na vez que uno alcanza la cúspide, intenta m antener la situación y aferrarse a la gloria. Eso es un craso error, porque siempre habrá alguien debajo de uno con ansias de victoria. Esa persona hará todos los sacrificios que sean necesarios y se arriesgará con tal de llegar a la cima. Es fácil ganar cuando uno no tiene nada que perder. D orm irse en los laure­ les nunca da resultado; uno tiene que estar dispuesto a perder la corona si es que quiere seguir ganando. Lon W oodrum, un gran am igo m ío que se está acercando a los noventa años de edad, continúa siendo un destacado orador, escritor y poeta. Se ha trazado la m eta personal de leer un libro por día. Le pregunté sobre eso, pensando que a su edad debiera estar tom ando la vida con m ayor suavidad. M e respondió: «John, yo tengo la tenden­ cia a ponerm e perezoso. Quiero que mi m ente de ochenta y seis años continúe desarrollándose y aprendiendo. Quiero m orir con un libro en m is m anos.» Lon vivirá hasta que muera. Sé de m uchas personas que están respirando, pero que hace tiem po ya están m uertas. Art L inkletter lo dijo de esta forma: N unca quiero ser lo que quiero ser, P orque siem pre habrá algo esperando p o r mí. D isfruto de la vida en este m ismo instante, Pero nunca quiero p en sa r Que conozco la m ejor fo rm a de hacerla. Siem pre hay una m ontaña más alta D esde donde se ve m ejor; H ay algo que tengo que aprender, A lgo que nunca supe. H asta que mis días se cieguen Nunca llenes mi copa hasta arriba; D éjam e seguir adelante, creciendo.

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La m ayor recom pensa al progreso de un hom bre no es lo que este obtiene a cambio, sino en lo que se convierte com o resultado de ello. Pregúntese por qué intenta progresar. ¿Es para recibir algo a cam ­ bio? De ser así, entonces esa es la razón equivocada. Trate de pro­ gresar porque de esa forma se convertirá en una persona mejor. L O S IN T E G R A N T E S D E UN E Q U IP O G A N A D O R SE P R E O C U P A N P O R E L L O S M IS M O S La cuarta característica de un equipo ganador es que cada uno de sus integrantes se preocupa por el éxito de los dem ás m iem bros. Se realzan unos a otros. A ndrew C arnegie se percató de que antes de conseguir el éxito, tenía que lograr que sus em pleados tuvieran éxito. Dijo en una oportunidad: «Representa un gran paso de avance percatarse de que otras personas pueden ayudarlo a hacer un trabajo m ejor al que usted haría solo.» En el m undo de los negocios, C ar­ negie se dio a conocer por su destacada participación en el desarro­ llo de las personas. En una ocasión, llegó a tener treinta m illonarios trabajando para él. Eso ocurrió cuando un m illón de dólares era un m illón de dólares. Alguien le preguntó una vez cóm o hacía para que tantos m illonarios trabajaran para él. R espondió que esas personas no eran m illonadas cuando él las contrató; se hicieron m illonarias trabajando con él. — ¿C óm o encontró usted a esos hom bres? — le preguntaba la gente. — Eso es com o buscar oro — respondía C am egie— . C uando usted com ienza, posiblem ente tenga que m over toneladas de tierra para encontrar una pepita de oro. Pero cuando com ienza a sacar oro, pasa por alto la tierra. C harles B row ser ha dicho: «Pocas personas tienen éxito a m enos que otras m uchas personas quieran que lo tengan.» ¿R ecuerda cuando Edrnond H illary y Tenzing, su guía de la zona, realizaron el acontecim iento histórico del ascenso al m onte Everest? C uando descendían de la m ontaña, H illary resbaló de repente. Ten­ zing sostuvo la cuerda fuertem ente y clavando su hacha en el hielo evitó que am bos cayeran al vacío. Más tarde, Tenzing no quiso acep­ tar ninguna retribución por haberle salvado la vida a Hillary; para él aquello fue tan sólo parte de su trabajo. Com o él m ism o dijera pos­ teriorm ente: «Los alpinistas siem pre se ayudan entre sí.»

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Si usted es aficionado a los deportes desde hace tiem po, recordará la época de los C eltas de B oston y de Red Auerbach. C uando sabía que ya habían ganado el encuentro, Red siem pre encendía un ciga­ rro. Ese era su sello distintivo. C ada vez que encendía el cigarro, le estaba enviando señales de hum o al otro equipo: la victoria es nues­ tra. Puedo decirles que cuando mi equipo, el personal de la iglesia Skyline, trabaja ju n to en un proyecto ganador, m entalm ente enciendo un cigarro. ¿C óm o conform am os un equipo ganador? Hay tres esferas que en su conjunto determ inan el éxito del equipo: la contratación, el des­ pido y la inspiración. C onsiderem os cada una de ellas por separado. CÓ M O CONTRATAR C O RRECTA M EN TE La característica m ás im portante de cualquier organización es la calidad de su personal. Los grandes entrenadores deportivos saben que hace falta m ucho m ás que inspiración para alzarse con el triunfo; tienen que tener talento. Por consiguiente, los entrenadores tienen una participación m uy activa en la contratación de los atle­ tas. D espués de todo, el personal que se conform a por casualidad obtiene resultados gracias a un golpe de suerte. La m ayoría de los pastores en las grandes iglesias m e dicen que la contratación del personal es su principal frustración. H ace algunos años, participé en un foro con pastores de algunas de las iglesias m ás grandes de todo el pais. N uestro orden del día contenía diver­ sos tem as de discusión. El prim ero de esos tem as fue la siguiente pregunta: «¿Qué cosas le producen m ayor frustración en su m inis­ terio?» No exagero cuando digo que el ochenta por ciento de los dos días y m edio que siguieron a la inauguración, sé dedicaron a discutir problem as propiam ente sobre el personal y otros relacio­ nados con esa tem ática. En lugar de avanzar con su personal hacia m etas com unes, m uchos de los experim entados pastores estaban preocupados por problem as relacionados con sus em pleados. Q uizás usted esté leyendo esto y pensando que com o tiene una iglesia pequeña con un personal integrado por únicam ente otro m iem bro, este acápite no reviste im portancia para usted. No com eta el error de pensar que puede salir adelante con un personal de poca calidad porque su iglesia sea pequeña. Todo lo contrario. En un negocio que conste de cien em pleados, si uno de ellos es inferior, la

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pérdida equivale tan sólo al uno por ciento. Pero si la iglesia cuenta con una nóm ina de dos personas, y una de ellas es inferior, la pér­ dida es de un cincuenta por ciento. K urt E insten dijo a la revista Success [Exito] que contratar a la persona equivocada representa un error extrem adam ente costoso. Si ese em pleado queda despedido al cabo de seis m eses, el costo para la com pañía equivale a por lo m enos dos años de salario. U sted puede apreciar el efecto dañino que una contratación incorrecta ejerce en la econom ía. Existen tres obstáculos que se interponen en la contratación de un buen personal, especialm ente en los círculos cristianos. E l prim ero es la obtención de recomendaciones de patrones anteriores. Las recom endaciones h onradas generalm ente son saboteadas p o r la tolerancia, porque nadie quiere delatar la presencia de un m al trabajador. Es mi res­ ponsabilidad cristiana ser lo m ás objetivo que pueda a la hora de dar una recom endación. H acer lo contrario sería hacer fraude. Un patrón no le hace ningún favor a un em pleado recom endándolo para u n trabajo para el cual no está apto. Otra de las dificultades con las que se tropiezan a la hora de con­ tratar p erso n a l de alta calidad es que posiblem ente usted tenga una organización pequeña, y las organizaciones pequeñas tienen menos que ofrecer que las grandes organizaciones. Pero siga mi consejo: N o deje que el tam año de su iglesia o de su organización determ ine la calidad de su personal. Salga en busca del ganador y ofrézcale su visión del futuro. No ofrezca su situación actual a m enos que piense acam par allí de m anera perm anente. C ontrate a una persona que pueda com prender su sueño. Si esa persona com prende que usted tiene la capacidad de convertir ese sueño en realidad, estará d is­ puesta a abandonar una situación cóm oda para trasladarse hacia otra que es m ás em ocionante. Rick W arren, un pastor del sur de C alifornia, m ostró este tipo de espíritu em presarial cuando respondió al llam ado de Dios y fundó una iglesia. De pastor auxiliar de una iglesia que contaba con m ás de tres m il m iem bros, se convirtió en pastor interino cuando el pas­ tor principal se m archó. La congregación se le acercó a R ick y le planteó la posibilidad de que asum iera el liderazgo de aquella igle­ sia. R ick rechazó la oferta. A traído por su visión de fundar una igle­ sia, entregó lo que tenía y se lanzó a cum plir su sueño. La tercera d ificu lta d p a ra contratar un p e rso n a l d e calidad

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estriba en no conocer las cualidades a buscar en los fu tu ro s m iem ­ bros de ese equipo de trabajo. Tal vez usted sepa las plazas de tra­ bajo que necesitan cubrirse, pero no está seguro de las cualidades que una persona necesita para hacer su trabajo mejor. A quí le p re­ sentam os una fórm ula de contratación que lo ayudará a clasificar a un individuo: R elación +- A ctitud x Talento 4- Expectativa = Producción A nalicem os la im portancia de cada una de estas palabras: R elaciones Kurt Eistein, de la revista Success nos habla de esta im portante característica en una situación relacionada con el trabajo: «El ochenta y siete por ciento de todas las personas fracasan, no por un problem a de capacidad, sino de personalidad.» G eneralm ente las personas fracasan, no porque sean incapaces de realizar su trabajo, sino porque no consiguen llevarse bien con sus colegas. Si trabaja solo, quizás no necesite tener m uchas habilidades para relacionarse. Sin em bargo, si trabaja con otras personas, tiene que tener (o buscar desarrollar) la habilidad de interactuar de m anera positiva con ellas. ¿Puede hablar fácilm ente con las personas? ¿Las escucha? ¿Tiene usted sentido del hum or y la capacidad de reírse de usted m ism o sin ponerse sensible o asum ir una postura defen­ siva? ¿D isfruta usted de la com pañía de las personas y de trabajar con ellas? ¿Es una persona cálida y afectuosa? El líder de cualquier grupo tiene que ejem plificar determ inados aspectos esenciales de las relaciones. Prim ero, es m enester que el líder respete a su grupo. Las personas no sólo interiorizarán ese res­ peto, sino que tam bién lo reflejarán hacia él. El líder necesita igual­ m ente establecer una com unicación fluida y sincera de am bas partes con relación a todos los temas. Las com unicaciones abiertas crean un am biente de confianza que resulta esencial si se quiere que un grupo de personas funcione com o un equipo. A lgunos líderes sienten gran inseguridad y, por consiguiente, sien­ ten tem or de confiar en aquellos con quienes trabaja. El líder que tiene esas características m ira a los dem ás con recelo, valorando posibles m otivos ocultos: ¿H ay algún integrante del personal inte­ resado en ocupar la posición del jefe? D eterm ine si sus tem ores son ciertos o no. Si no lo son, disípelos y confie en su gente. Se pueden herir los sentim ientos de un líder de dos form as dife­

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rentes. Puede ser que no confíe y que m antenga a su gente a d is­ tancia, sin com partir ni m ostrarse abierto hacia ellos. A unque pue­ den no herir sus sentim ientos porque él no perm ite que nadie se le acerque, lo van a herir de otras m aneras, porque nunca nadie lo va a ayudar. Esa persona pasará por la vida sin nadie a quien abrazar, am ar o con quien com partir la alegría del m inisterio. Por otra parte, un líder puede elegir ser sincero y abierto, y arriesgarse a salir herido por alguien que se aprovecha de esa confianza. Pero ese es un riego que vale la pena correr. Odio pensar en las relaciones ricas y pro­ fundas que nunca habría desarrollado si no me hubiera arriesgado a confiar en las personas. A ctitudes Este es un elem ento decisivo a la hora de contratar al personal de un equipo de trabajo. Si he entrevistado a dos personas que están en igualdad de condiciones, sus actitudes siem pre determ inarán mi decisión. N o im porta cuán capaz sea una persona, si tiene una m en­ talidad negativa, su proceder será dañino para el equipo. U na m en­ talidad negativa se m anifiesta en un espíritu crítico y carente de apoyo hacia los dem ás m iem bros del equipo. Si en algún m om ento m e doy cuenta de que ese es el problem a de algunos de los inte­ grantes de mi personal, m uy pronto esa persona estará buscando otro trabajo. Yo puedo ayudar a una persona a m ejorar sus habili­ dades; pero sólo ella puede cam biar su actitud. Talento E l hom bre de negocios Jim C afcart se concentra en tres aspectos a la hora de ayudar a las personas a ser productivas: • Talento. ¿Q ué hacen bien? • Intereses. ¿Q ué les fascina? • Ideales. ¿En qué creen? L os intereses y los ideales determ inan en gran m edida cóm o y h asta qué pu n to usted em plea su talento. Es u n a realidad que no som os iguales en aversiones. La parábola de los talentos en el E van­ gelio según San M ateo, a todas luces subraya esa verdad. La capa­ cidad del patrón de discernir los atributos y las habilidades de los posibles em pleados resulta esencial para el éxito del equipo. E xpectativas El líder necesita saber lo que los m iem bros de su personal esperan de él, de la m ism a form a que el personal necesita saber lo que se

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espera de ellos. He aquí algunas de m is expectativas con relación al personal: • D esarrollo. Espero un desarrollo constante del personal y de los departam entos. C ada m iem bro del personal debe esforzarse al m áxim o y deben verse los resultados. C uando esto sucede, cada esfera de dire-cción sentirá los efectos positivos. • T rabajo en equipo. El todo es m ás im portante que sus partes. A unque cada uno de los integrantes del equipo deben tener resulta­ dos en sus propios departam entos, este desarrollo se subordina a la salud y al desarrollo de la organización en sentido general. • Liderazgo. Tienen que aprender a ejercer influencia y a desarro­ llar a las personas. Esto ocurre generalm ente en la m edida en que los integrantes del equipo se esfuerzan y se desarrollan. En la revista Leadership [Liderazgo] vi una vez una caricatura de un pastor sentado a la m esa, hablando por teléfono. El texto decía: «Bueno, entonces, ¿tú tom arías dos secretarias y un director de coro p o r un pastor auxiliar y uno en el m inisterio a los solteros?» Eso nos lleva al próxim o aspecto relacionado con el personal: despedir a los integrantes del equipo de trabajo.

CÓMO DESPEDIR A UN TRABAJADOR Ser despedido del trabajo puede tener un efecto devastador sobre una persona. Esa es una m edida que no debe tom arse por un capri­ cho, sino tras una cuidadosa y piadosa consideración. Las pregun­ tas que vienen a continuación pueden servir para tom ar esa decisión: Prim ero, ¿ha crecido la iglesia más que el p a sto r o ha crecido el p a s to r m ás que la iglesia? N o es com ún que ninguna de las dos cosas ocurran. Sé m uy bien lo que significa darse cuenta de que el reto ya no existe y que es hora de avanzar hacia otras posibilidades. También sé de iglesias que han proseguido adelante m ientras el p as­ tor perm anecía sentado y se retorcía las m anos, pensando qué hacer ante una situación que está fuera de su alcance. A ntes de despedir a alguien del personal, otra pregunta a hacerse es: ¿Q uién considera que esta p erso n a necesita ser sustituida? Si yo, com o pastor y líder, soy el único que piensa que hace falta hacer un cam bio, entonces debo andar con cuidado. Tal vez haya un con­ flicto de personalidad que requiere de atención y solución. C uando es hora de hacer un cam bio, m ás de una persona debe experim entar

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ese sentim iento. O tros m iem bros del personal, otros integrantes de la ju n ta de la iglesia, otras asociaciones claves, e incluso el propio m iem bro del personal en cuestión, deben percibir la necesidad de hacer un cam bio. Para protegerm e de los prejuicios personales y de las evaluaciones injustas, todos los años le pido a la ju n ta de la igle­ sia que participe en una com probación anónim a de todos los m iem ­ bros del personal. Esto proporciona un espectro m ucho m ás am plio a la hora de valorar la eficacia de cada uno de los que integran el personal. La tercera pregunta a responder es: ¿Sobre qué base se sustenta el despido? ¿Q ué bases son lo suficientem ente fuertes para despedir a alguien? Por m ucho, la cuestión m ás im portante a entrar a analizar es la integridad moral. Cuando existe un problem a básico de carác­ te r — m entiras, com prom isos m orales, fraude— se im pone un rápido despido. Estoy convencido de que cuando una persona ha perdido confianza, su m inisterio o su servicio ha concluido dentro del m arco de la com unidad cristiana. Creo firm em ente en el perdón, en la reha­ bilitación y en la reintegración a la com unidad; pero no en la resti­ tución a una posición. Otras posibles razones para el despido incluirían serios problem as en las relaciones. Si una persona tiene rencillas crónicas con otros m iem bros del equipo de trabajo, el despido se im pone. O cuando uno de los integrantes del personal m uestra una actitud negativa evi­ dente hacia la iglesia o la organización, es hora de despedir a esa persona. El pensam iento negativo puede propagarse com o un cán­ cer. P or últim o, si uno de los m iem bros del equipo de trabajo revela una seria ausencia de capacidad que no puede corregirse, él o ella debe ser despedido. Com o pastor tengo la responsabilidad de tener a la persona m ejor ca-lificada en cada puesto. La ju n ta de la iglesia m e exige respon­ sabilidad en este sentido. Si no cum plo con esto, entonces no estoy m anteniendo el m ás alto potencial de la iglesia com o prim era prio­ ridad. La ju n ta m e exige responsabilidad de la m ism a form a que lo hace mi personal. Mi propio puesto está en peligro si hay alguien que pueda dirigir y servir m ejor que yo. Si hay que despedir a alguien, ¿entonces cóm o hacem os para que la transición sea lo m enos traum ática posible? Suponga que hem os solucionado las cuestiones m ás difíciles. H em os intentado equili­

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brar piedad con adm inistración, con perdón y con responsabilidad. La decisión se torna clara; esa persona debe ser despedida del m inis­ terio o de su responsabilidad de trabajo. Y entonces, ¿qué? A nte todo, lo hacem os personalmente. U na carta o un m em orando es dem asiado cruel e impersonal, además de que pudiera am pliar los sentim ientos de deserción y cultivar la amargura. U n encuentro per­ sonal desata lágrim as, enfado y otros sentim ientos que sem ejante golpe acairca. De igual forma le ofrece a la persona la oportunidad de hacer preguntas. Obviam ente, la noticia debe darse de fonna rápida y directa, antes que los rum ores lleguen a oídos del trabajador que ya está despedido. H ágalo con tacto. No hay necesidad de redactar una lista de doce páginas con todos los defectos de la persona. D e hecho, esa persona debió haber recibido esa lista de doce páginas con varias sem anas de antelación y debió habérsele concedido un período de prueba para que tratara de solucionar sus problem as. C uando se produce el despido, es posible que la persona se m oleste o se ponga a la defen­ siva, y ese es el m om ento para dar una «respuesta suave». La gen­ tileza, sin em bargo, no im plica deshonestidad. Si la persona en cuestión no está capacitada para el m inisterio o el liderazgo, es m ucho más perjudicial hacer ver lo contrario. Recuerde que la forma y el m om ento de dar la noticia c pueden dism inuir el im pacto del golpe. H ágalo sin am argura ni m alicia. Los que den la noticia del despido deben estar bajo el control del Espíritu Santo. Los ataques y los arranques em ocionales acerca del carácter de la persona, resul­ tan contraproducentes para las m etas de desarrollo y de cura final. Ponga fin a las responsabilidades tan pronto sea posible. M ientras más tiempo tenga una persona despedida en su trabajo, m ás baja será su productividad y m ucho más deprim irá el celo de los dem ás. Un proceso de despido dilatado le abre las puerta al cabildeo en favor de un revertim iento y genera excusas por el trabajo mal realizado. Tam bién es posible que el líder pierda su objetividad cuando com ience a sentir la presión de los grupos m ás cercanos a él. Enton­ ces com enzará a tener reservas en cuanto a su decisión de despido. No es necesario divulgar «todos los factores» a las personas cuyo interés es calum niar y chismear. Los detalles de un fracaso m oral pue­ den servir para exacerbar el apetito enferm izo por los escándalos en lugar de prom over la cura en el cuerpo de Cristo. Escoja sus palabras

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con m ucho cuidado. No em peore las cosas más de lo que están ni ponga en peligro innecesariamente el futuro de la persona. Anticípese a las r e a ccio n es de la persona y esté preparado con sus propias respuestas. T am b ién considere el efecto sobre los que tienen más amistad con la persona. ¿Cómo puede usted ayudar a las perso­ nas que pudieran resultar heridas u ofendidas con este cambio? ¿N ece­ sita involucrarse en a lgún tipo de cura emocional? Por último, de ser posible, analice hacia d ó n d e pudiera ir esa persona, y ayúdela en esa transición. C Ó M O IN S P IR A R A S il G E N T E H arold S. Geneen, otrora director, presidente y funcionario ejecu­ tivo principal de la com pañía / T y T, dijo en una ocasión: «La esen­ cia del liderazgo es la capacidad de inspirar a los dem ás a trabajar unidos com o un equipo, a esforzarse por alcanzar una m eta com ún.» El líder necesita allanar el cam ino a quienes lo siguen, ejem plifi­ cando una actitud positiva y esperanzadora. El líder m otiva a su equipo hacia la consum ación del resultado final, recordándoles constantem ente a los integrantes de su equipo la visión de conjunto y la im portancia de alcanzar la m eta propuesta. C uando el líder es capaz de transm itir expectativas claras, tam bién le concede a su p er­ sonal libertad de creación. Lo m ás im portante es que el líder m ani­ fiesta la m ás profunda de las inspiraciones cuando cree en su gente; cuando esas personas piensan y sienten que él los considera los m ejores y que tiene toda su confianza depositada en ellos. E. E. Kenyon, de una publicación semanal en idioma inglés, ofrece el siguiente relato acerca de una vía más que segura para inspirar al equipo (aunque no es la que yo recom endaría). El jefe, con su acos­ tum brado rostro arisco, les sonrió genialm ente a los agentes de ven­ tas, a los m ism os que había convocado para una reunión. — Ahora bien, caballeros — dijo— . Los he convocado para anun­ ciarles un gran concurso de ventas que com enzaré de inm ediato y que supervisaré personalm ente. Se produjo un m urm ullo entusiasm ado entre los agentes de ven­ tas congregados, y una voz enérgica gritó desde el fondo: — ¿Cuál es el prem io para el ganador, señor Sm ithson? — El ganador anunció el je fe — . conservará su empleo.

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P Ó N G A L O E N P R Á C T IC A P rincipios clave • La uniform idad no es la clave del éxito para un equipo. Lo que m antiene unido al equipo es la unidad de propósito. • C aracterísticas de los equipos ganadores: Juegan para ganar. Se arriesgan. C ontinúan m ejorando. Se preocupan unos por los otros. O Las personas que prefieren hacer lo que les parece m ás seguro nunca conocerán la em oción de la victoria. Para an o ta rse . un triunfo, uno tiene que arriesgarse al fracaso. • La recom pensa m ás grande al progreso de un hom bre no es lo que obtiene a cam bio, sino en lo que se convierte com o resul­ tado de ello. • C uando usted se da cuenta de que otras personas pueden ayu­ darlo a realizar un m ejor trabajo del que pudiera hacer solo, eso constituye un gran paso de avance en su desarrollo. • R elaciones + Actitud x Talento + Expectativas = Producción • La esencia del liderazgo estriba en la capacidad de inspirar a los dem ás a trabajar unidos com o un equipo, a esforzarse p o r alcan­ zar una m eta com ún. A plicación de estos principios En mis relaciones con las dem ás personas, aplicaré los principios que aparecen en este capítulo de la siguiente forma:

1.

2. 3. Para m ás inform ación People Power, John R. Noe You and YourNetwork, Fred Sm ith

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es la herramienta que todo líder de­ Liderazgo eficaz be estudiar para enriquecer su fun­ cu¡ ción dirigente. John Maxwell considera las cualidades que necesitamos desarrollar

en nuestra vida, mismas que disfrutamos al ver en los demás. Nos muestra tam­ bién la influencia que ejerce cada persona en su entorno y cómo debemos aprove­ char nuestros recursos para Influir en las vidas que nos rodean. La obra trata asun­ tos cruciales como:

¿Cuál es la clave para relacionarme bien con los demás? ¿Qué me atrae a las personas? ¿Qué atrae a las personas hacia mí? Sea alguien digno de seguir. Motive a las personas. Cómo ganar el respeto de los demás. Desarrolle un equipo ganador.

John Maxwell

es reconocido por su trayectoria como motivadory conferencista. Es presidente de Enjoy y autor de va­ rios libros relacionados con ei liderazgo.

978082973626790000