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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Fundamentos y Aplicaciones

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Fundamentos y Aplicaciones Primera Edición

Stefy Guevara José Ibarra Soraya Muyulema Jhon Remache Jorge Yerovi Estudiantes de la Escuela Superior Politecnica de Chimborazo de la Facultad de Administración de Empresas

Riobamba- Ecuador 2018

Introducción Se dice que la planeación en el mundo de los negocios es responsabilidad de los directivos, debe considerarse como un ejercicio esencial en la vida de cada uno que contribuye a la vitalidad de la organización. Es por ello que en esta edición del libro de Planeación Estratégica. Fundamentos y Aplicaciones se presenta de manera clara y concisa el enfoque que tiene la Planeación estratégica, la evolución en sus diferentes etapas que ha tenido con el transcurso de los años que ha ido aportando de una manera significativa en la gestión de la organización, basándose en elementos situacionales que permiten que florezcan los problemas inmersos dentro de la organización para lo cual se formulan estrategias que se alinean en base a un diagnóstico y a los objetivos propuestos de esta manera determinado un programa de actividades que se enmarcaran en alternativas de solución determinadas en base a su alcance y eficiencia siendo parte del plan de acción que busca ejecutar lo planificado lo que brindaría la máxima excelencia a la organización, por lo cual se debe evaluar para el proceso de mejora continua siendo elemento esencial para logar el éxito de la organización, espero que sea de utilidad a todo aquel que tiene interés en logar que las organizaciones permanezcan exitosas en nuestro entorno.

Contenido CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 1 FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA ............................................................................... 2 ESTRATEGIA Y COMPETENCIA UN LARGA HISTORIA .............................................. 4 La competencia Biológica ....................................................................................................... 4 La competencia militar ........................................................................................................... 5 La competencia política .......................................................................................................... 7 La competencia deportiva ...................................................................................................... 7 La competencia estratégica según la teoría de los juegos .................................................... 8 LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................. 8 Los primeros pasos del pensamiento estratégico .................................................................. 9 La estrategia como forma de adecuación y adaptación ..................................................... 10 CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 11 CONCEPTOS DE PLANEACIÓN.......................................................................................... 12 TIPOS DE PLANEACIÓN ...................................................................................................... 15 Planeación Normativa ........................................................................................................... 15 Planeación Operativa ............................................................................................................ 16 Planeación Táctica ................................................................................................................ 18 Planeación Estratégica .......................................................................................................... 22 PLAN ESTRATÉGICO............................................................................................................ 23 ¿Qué es un Plan Estratégico? ............................................................................................... 23 Elementos del Plan Estratégico ............................................................................................ 25 COMO SE DESARROLLA UN PLAN ESTRATÉGICO .................................................... 38 COMO SE PRESENTA UN PLAN ESTRATÉGICO ........................................................... 44 CAPÍTULO III .................................................................................................................... 48 ENFOQUE AL MODELADO.................................................................................................. 49 Formulación de la Estrategia ............................................................................................... 51 EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................. 53 Proceso de formulación estratégica ..................................................................................... 57 ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMERCIAL ............................................................. 60 Estrategia Corporativa ......................................................................................................... 60 ESTRATEGIA COMERCIAL ............................................................................................ 63 DESARROLLO DE IDEAS ESTRATÉGICAS ..................................................................... 63 CAPÍTULO IV ........................................................................................................................ 66

PRIMERA FASE ...................................................................................................................... 67 Análisis Interno ......................................................................................................................... 67 SEGUNDA FASE ...................................................................................................................... 82 Visión Corporativa .................................................................................................................... 82 TERCERA FASE ...................................................................................................................... 85 OBJETIVOS CORPORATIVOS ............................................................................................ 85 CUARTA FASE ........................................................................................................................ 87 FORMULACIÓN Y ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................. 87 QUINTA FASE.......................................................................................................................... 93 PLANES DE ACCIÓN ............................................................................................................. 93 CAPÍTULO V ......................................................................................................................... 96 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS........................................................................... 97 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 99 ASIGNACIÓN DE RECURSOS............................................................................................ 100 Evaluación y Control .............................................................................................................. 102 Retroalimentación ................................................................................................................... 104 El Modelo de Procesos Ampliado .......................................................................................... 105 CASOS PRÁCTICOS ............................................................................................................. 111 Caso 8.1: The Body Shop (1992) ........................................................................................ 111 Caso 8.2: La Cría de Salmón (1992) .................................................................................. 114 Caso 8.3: Eurotúnel: un Agujero Financiero en el Suelo (1996) ..................................... 116 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 120

Índice de Tablas Tabla 1 Perfil de Fortalezas y Debilidades.................................................................................. 68 Tabla 2 Cuestionario de Capacidad Directiva .............................................................................. 69 Tabla 3 Cuestionario de Capacidad Competitiva ........................................................................ 70 Tabla 4 Cuestionario de Capacidad Financiera ........................................................................... 71 Tabla 5 Cuestionario de Capacidad Tecnológica ......................................................................... 72 Tabla 6 Cuestionario de Capacidad de Talento Humano ............................................................ 73 Tabla 7 Análisis Interno ............................................................................................................... 74 Tabla 8 Relación de Fuerzas ........................................................................................................ 74 Tabla 9 Relación de Debilidades.................................................................................................. 74 Tabla 10 El Poam ......................................................................................................................... 76 Tabla 11 Análisis Externo ............................................................................................................ 77 Tabla 12 Análisis de la Competencia ........................................................................................... 77 Tabla 13 Estrategias al Competidor ............................................................................................ 78 Tabla 14 DOFA ............................................................................................................................. 79 Tabla 15 DOFA Ponderado .......................................................................................................... 80 Tabla 16 Análisis DOFA ................................................................................................................ 80 Tabla 17 Matriz de correlación de Objetivos .............................................................................. 89 Tabla 18 Matriz de Correlación de Objetivos .............................................................................. 90 Tabla 19 Estrategias .................................................................................................................... 90 Tabla 20 Matriz para Estrategias por Escenarios ........................................................................ 92 Tabla 21Plan Operativo ............................................................................................................... 94 Tabla 22 Grafica de Gantt ........................................................................................................... 95 Tabla 23 Puesta de estrategia en Practica .................................................................................. 98

Índice de Ilustraciones Ilustración 1 Requerimiento ........................................................................................................ 15 Ilustración 2 Plan Estratégico ...................................................................................................... 24 Ilustración 3 Ejemplo de Programas ........................................................................................... 34 Ilustración 4 Fuerzas de Porter ................................................................................................... 41 Ilustración 5 Análisis DAFO.......................................................................................................... 43 Ilustración 6 Presentación de un plan Estratégico ...................................................................... 47 Ilustración 7 Enfoque al modelado ............................................................................................. 50 Ilustración 8 Formulación de la Estrategia .................................................................................. 53 Ilustración 9 Estrategia Corporativa ............................................................................................ 62 Ilustración 10 Análisis Interno y Externo..................................................................................... 67 Ilustración 11 Estructura Organizacional .................................................................................. 100 Ilustración 12 Proceso de Evaluación y Control ........................................................................ 103 Ilustración 13 Organización ....................................................................................................... 105 Ilustración 14 Proceso de Apoyo ............................................................................................... 107 Ilustración 15 Gestión por Procesos.......................................................................................... 107 Ilustración 16 Análisis y definición de procesos ........................................................................ 108

CAPÍTULO I ASPECTOS GENERALES

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FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Según (Chiavenato, 2011) define la estrategia como “Un arte y una ciencia; es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar”. Según (K. J. Halten, 1987) define la estrategia como “El proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”. Según (H. Koontz. Estrategia, planificación y control, 1991) define: “Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada”. Comentario Las estrategias son formas mejores de hacer las cosas, dentro de la cual intervienen varios recursos los cuales manejados de una manera adecuada ayudaran a la consecución de objetivos y metas planteadas, ya sea a corto mediano o largo plazo. El trabajo del Estratega En esencia, la estrategia es una ejecución que involucra a toda la organización y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la más conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos dela organización; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección. E1 cálculo de las pérdidas y ganancias está siempre presente en 1as consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar 1os caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y 1a suerte, el estratega siempre actúa con

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la convicción de que razona y decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilísticas en razón de la teoría de 1os juegos. El trabajo del estratega Como decía (Casariego, 2011): La diferencia entre el trabajo del científico y el del estratega es que el primero se concentra en problemas orientados hacia una disciplina o ciencia específica, mientras que los que afronta el estratega son interdisciplinarios e implican una amplia gama de conocimientos. EI científico en gran medida deja de ser explorador, o por lo menos un explorador de lo desconocido, En cambio, lucha por articular y concretar lo ya conocido y, para ello, busca el apoyo de la teoría". Si trasladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estratega también necesita de un paradigma actual para poder hacer su trabajo de forma correcta. El estratega debe tener en mente la visión y la acción estratégicas. La visión estratégica implica una amplia noción de espacio y tiempo, En términos de espacio significa visualizar el todo. Podemos decir que es un planteamiento sistemático u holístico, y que es importante que abarque la situación total y no sólo sus partes. Es decir, debemos ver el bosque entero y no cada uno de sus árboles, aun cuando éstos sean importantes para tener una noción del bosque. Asimismo, es ver la ciudad y no cada una de sus calles, ver el agua y no descomponerla en sus elementos componentes: el hidrógeno y el oxígeno, El todo es diferente de las partes que lo integran. Además, el estratega debe cultivar la visión periférica, o sea, la capacidad para visualizar dónde está insertado el todo. Significa ver el entorno para comprender el papel del sistema y cómo se comporta en su entorno. Es fundamental mirar hacia fuera. En términos de tiempo, el estratega debe ver más lejos y extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largo plazo y no sólo a corto o mediano plazos. Es preciso tener claras las consecuencias futuras de nuestras decisiones presentes; saber que vivimos en un mundo cambiante que avanza y que el mañana será diferente del hoy. La visión estratégica representa todo lo anterior. En cuanto a la acción estratégica, el estratega debe cultivar el enfoque en los objetivos que se pretenden alcanzar V en los resultados que se quieren obtener. El desempeño es importante, pero sólo representa el camino para alcanzar los objetivos y dar resultados.

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Comentario Un estratega debe ser una persona empoderada con sus funciones y con la organización a la cual pertenece ya que este se encargará de elegir las formas correctas de hacer las cosas, además se encarga de diferenciar lo que le hará bien a la organización así como lo que le puede ocasionar un daño; debe comprender cada uno de los objetivos y metas propuestas para en conjunto con los demás miembros de la organización poder alcanzarlas. ESTRATEGIA Y COMPETENCIA UN LARGA HISTORIA Según (Chiavenato, 2011) define: La estrategia representa un planteamiento competitivo, y la competencia es tan vieja como la vida en nuestro planeta. Cuando se estudia el fenómeno de la competencia en las diferentes dimensiones en que se manifiesta, se puede entender mejor la relación íntima y estrecha que existe entre estrategia y competencia. La competencia se puede ver desde un enfoque biológico, militar, político, deportivo y empresarial, como veremos a continuación. Comentario La competencia existe hace muchos años, se podría decir desde el inicio de la vida misma, con cada ser luchando por sobrevivir dentro de su ambiente o entorno además las estrategias han sido usadas a lo largo de la historia; se puede decir que usamos estrategias en casi todos los ámbitos que existen tales como: deportes, política, milicia, dentro de las empresas, etc. La competencia Biológica La competencia comenzó cuando apareció la vida misma, y durante millones de años no implicó estrategias. Lo mismo sucedió con la cooperación. La suerte y las leyes de la probabilidad permitían a los competidores encontrar las combinaciones de recursos que correspondían mejor a sus diversas características. Eso no era estrategia, sino la selección natural de Darwin basada en la adaptación y la supervivencia del más apto. Ese mismo modelo se aplica a todos los seres vivos, implicados en la eterna lucha por la vida.

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Desde el origen de los organismos unicelulares primitivos, hace miles de millones de años, la vida en general ha sido una mezcla de mucha cooperación y limitada competencia entre las especies. El impulso por cooperar, predomina y tiene enorme importancia biológica, en el desarrollo social y biológico de todos los seres vivos. Las especies sobreviven gracias al continuo perfeccionamiento de su capacidad para la cooperación mutua. Por lo tanto, se puede afirmar que la Ley básica de la vida es la cooperación o Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran adecuados, el número de organismos aumentaba de una generación a otra. Con la gradual evolución de los seres vivos, esos organismos se convirtieron en fuente de alimento para formas de vida más complejas a lo largo de la cadena alimentaria. Así, en el transcurso de millones y millones de años, se desarrolló una complicada red de interacción y competencia. Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas, cada una con una ventaja única para competir por obtener los recursos que necesita. Cada segundo se extinguen millares de especies y surgen otros miles de ellas qué explica tal abundancia la diversidad. Cuanto más rico sea el ambiente, tanto mayor será el número de variables potencialmente significativas que pueden proporcionar a cada especie una ventaja única. Sin embargo, cuanto más rico sea el ambiente, tanto mayor será el número de competidores y tanto más acendrada será la competencia. Comentario Al hablar de competencia biológica nos referimos al comienzo de la vida, desde un simple organismo unicelular hasta un complejo ser formado por varias células; cada uno de estos compite por su supervivencia y lucha diariamente formulando estrategias simples y complejas. La competencia militar La guerra fue el escenario donde nació el concepto "estrategia" tal como se entiende en la actualidad. Las constantes luchas y batallas a lo largo de los siglos provocaron que los militares empezaran a pensar seriamente antes de actuar. La conducción de las guerras comenzó a planearse con antelación. A través de los milenios, el concepto "estrategia" fue pasando por constantes afinaciones y nuevas interpretaciones en razón de sus aplicaciones en el ámbito militar. 5

El primer autor sobre asuntos de estrategia militar del que tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y filósofo chino que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace 2 500 años escribió un libro sobre el arte de la guerra, en el cual habla de la preparación de planes, la guerra efectiva, la espada envainada, las maniobras, la variación de tácticas, el ejército en marcha, el terreno, los puntos fuertes y débi1es del enemigo y la organización del ejército. Sun Tzu decía que el orden y el desorden dependen de la organización, mientras que el valor y la cobardía, de las circunstancias y la fuerza o la debilidad de la disposición. Estos tres pilares la organización, las circunstancias y la disposición también sientan las bases de la estrategia organizacional, y su debida conjugación y aplicación dependen del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y representa el núcleo esencial de la responsabilidad total de la alta gerencia de la organización. Las lecciones de Sun Tzu han generado versiones contemporáneas de muchos autores y consultores. Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios 1. Estrategias ofensivos: Ideadas para alcanzar objetivos por encima del objetivo de los competidores, por ejemplo, ganar participación de mercado, conquistar a clientes estratégicos o actuar en segmentos de gran margen. 2. Estrategias de defensa, Ideadas para proteger posiciones de porciones de mercado, utilidades, posicionamiento de marca. 3. Estrategias para flanquear: Ideadas para evitar el enfrentamiento, por ejemplo, actuar en segmentos sin competidores, campañas de comunicación que no incitan o estimulan a los competidores. 4. Estrategias de guerrilla: Ideadas para debilitar a los competidores por medio de pequeñas ofensivas en sus puntos o momentos débiles, por ejemplo, promociones sorpresa o anticipación del lanzamiento de productos. (Chiavenato, 2011)

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Comentario Los primeros en usar las estrategias como tal, fueron los militares en sus guerras ya que en grupos ideaban planes, maniobras y tácticas para poder vencer a sus enemigos, un plan de ataque bien estructurado y formado era capaz de llevar hacia la victoria a quien lo aplicaba de la manera adecuada. La competencia política Además de la competencia militar, la política también ha inspirado a los estrategas. EI estudio de la competencia política contiene enseñanzas para los estrategas de negocios. Se pueden obtener muchas ventajas competitivas mediante la aplicación de estrategias políticas apropiadas. El proceso para la elección del modelo de transmisión de la televisión digital en Brasil ofrece un buen ejemplo de la manera en que las organizaciones tratan de influir en el proceso mediante el concepto de la "competencia política". No cabe duda de que la conquista de nuevos espacios de mercado es resultado de estrategias superiores y que eso sólo se puede conseguir con profesionales decididos, comprometidos y bien capacitados, tal como en la política. El juego por el poder que implica la política por lo general esconde una batalla, frontal u oculta entre bastidores, que se asemeja a un combate militar. (Chiavenato, 2011) Comentario Dentro del ámbito político se implementan varias estrategias por parte de los candidatos cuando se enfrentan en un proceso de elecciones, cada uno trata de captar la aceptación de un gran segmento de la población que le permita obtener el cargo que busca. La competencia deportiva La historia de la humanidad registra innumerables momentos en los cuales la competencia deportiva representó un conjunto de conceptos, ideas y prácticas capaces de mejorar la calidad de vida del hombre y de hacerlo más fuerte y poderoso. En la época de los primeros juegos olímpicos, los gimnasios se convirtieron en puntos de encuentro en los que se discutía el principio de todas las cosas. (Chiavenato, 2011)

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Comentario Dentro de la competencia deportiva existen un sinnúmero de estrategias que se aplican en las diferentes disciplinas para lo cual se busca la manera de ser mejor que el rival. La competencia estratégica según la teoría de los juegos La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas aplicadas que estudia situaciones estratégicas cuando grupos de individuos u organizaciones independientes (jugadores), cuyas decisiones influyen en los otros, optan por diferentes acciones en un intento por mejorar su rendimiento. Es una de las principales técnicas de la investigación de operaciones que desarrolló la teoría matemática, y procura encontrar estrategias racionales en situaciones donde el resultado no sólo depende de la estrategia propia de un agente y de las condiciones del mercado, sino también de las estrategias que elijan otros agentes, que posiblemente tienen estrategias diferentes u objetivos comunes, y se aplica a conflictos (juegos) que implican un conflicto de intereses entre dos o más competidores, en el que cada jugador puede emprender diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego. En otras palabras, la teoría de los juegos estudia los comportamientos óptimos que se eligen cuando el costo beneficio de cada opción no es fijo, sino que depende, sobre todo, de las elecciones de los otros individuos. (Chiavenato, 2011) Comentario La teoría de juegos es un tema muy importante de estudio dentro de la investigación de operaciones ya que se estudian las decisiones de uno o varios individuos en situaciones hipotéticas en donde triunfara quien aplique mejor su estrategia.

LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EI pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender. Se trata de algo que no se 8

transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con precisión y detalle dada su fuerte característica de abstracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratégico puede ser definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de aplicar un conjunto de técnicas para definir y resolver problemas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico resultan más eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratégico permite identificar y localizar oportunidades para obtener una ventaja competitiva, así como amenazas y riesgos que se deben evitar. El propósito del pensamiento estratégico no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar los modelos mentales de quienes toman decisiones. Según él, el proceso de la planeación estratégica facilita el ejercicio del pensamiento estratégico y también tiene la facultad de armonizar la visión del mundo de sus participantes. En su evolución, en cada época, el pensamiento estratégico produjo los conceptos, las prácticas y las herramientas apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto. Los primeros pasos del pensamiento estratégico Hasta el siglo XlX, La aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada. Con la excepción de los sectores, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional, las empresas no tenían incentivo alguno para crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVIII Adam Smith ya había introducido su expresión "la mano libre del mercado, refiriéndose a determinado orden que resultaba de la interacción de los individuos en una economía de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara el interés comunal, como si hubiese una "mano invisible" que los orientase. Sin embargo, entre finales del siglo xix y las primeras décadas del xx, surge (en Estados Unidos y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarrolló técnicas para coordinar todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerárquica e invirtió enormemente en los procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevalecía la metáfora de la mano invisible abrió el camino para el concepto la "mano visible, de los profesionales acuñado por el historiador Alfred D. Chandler A finales de 9

la década de 1940 y principios de la de 1950, Peter Drucker afirmaba que la teoría económica trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organización. Argumentaba que el propósito del estratega era llevar a su organización a través de los cambios del ambiente económico, reduciendo las limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepción fue la base para que se desarrollara el pensamiento estratégico de que, al usar conscientemente una planeación formal, una organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado La estrategia como forma de adecuación y adaptación Bain presentó un paradigma de estructura conducta desempeño, que se centraba principalmente en el efecto que la estructura del contexto de negocios tenía en el desempeño de las organizaciones. En aquellos años, la estrategia organizacional se relacionaba con los principios de adaptación, lo cual presuponía una adaptación al ambiente a efecto de adquirir una posición dominante y de defensa. En realidad, el enfoque que consideraba el entorno externo como factor primario para indicar las estrategias que las organizaciones deberían elaborar para prosperar marcó con fuerza el pensamiento estratégico durante más de 20 años, hasta el inicio de la década de 1990. Se conoció como enfoque o modelo de la organización sectorial. A finales de la década de 1960, el tema de las competencias distintas volvió a sonar en las escuelas de negocios de Estados Unidos, principalmente en Harvard Business School, donde se discutía la manera en que los puntos fuertes de una organización podrían aprovechar las oportunidades de mercado, tomando en cuenta sus puntos débiles y las amenazas y riesgos del entorno. Con esos factores se creó una matriz llamada SWOT, el acrónimo de (fortalezas); (debilidades) ;(oportunidades) y (amenazas o riesgos). (Chiavenato, 2011). Comentario Dentro de los negocios para canalizar estrategias que los hagan mejores que sus competidores se implementó el análisis FODA, el cual permite identificar las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene una entidad; con este análisis se puede aprovechar los factores positivos y evitar o corregir lo que hace débil a la entidad propiamente dicha. 10

CAPÍTULO II INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

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CONCEPTOS DE PLANEACIÓN Según (Robbins y Coulter, 2005, p.158) define “Planificación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización, se ocupa tanto de los fines como de los medios”. Según (Bernal , 2012) define “Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimiento mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización, es un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tiene el propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el usos de eficiente de medios y recursos escasos o limitados”. Por otro lado, (Armijo, 2009) afirma, por el contrario, que la planificación tiene como finalidad “Contribuir a alcanzar la dignidad humana donde no existe e incrementarla donde su presencia es solamente parcial”, siendo, además un buen método para mantener en un primer plano la originalidad e individualidad de cada persona. Y por último (Armijo, 2009) : “La planificación es una metodología para escoger entre alternativas que se caracteriza porque permite verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes” Según (Bernal , 2012) define: “La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro”. Según (Terry, 1987) define la planificación "Como el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" Según (Bonilla, Molina, & Morales, 2006) “La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes

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situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura”. Comentario Planificar es establecer estrategias, tareas y acciones anticipándonos a los hechos futuros para poder conseguir las metas propuestas. Definición administrativa de planeación La Planeación Administrativa incluye seleccionar misiones, objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de Acción futuras. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos separa del sitio a dónde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que de lo contrario no hubieran sucedido. (Harold Kcontz) Requerimientos para la Elaboración de la Planeación Estratégica En primer lugar, para que exista un escenario que haga factible y potencie la formulación y el desarrollo de la planificación estratégica, es necesario que exista decisión política, es decir que los funcionarios estén dispuestos a llevar adelante este proceso. Una vez tomada la decisión, es fundamental elaborar un diagnóstico interno de la gestión y uno externo de la localidad, para detectar los principales desafíos, capacidades, recursos, oportunidades y amenazas. En este sentido, diversos autores plantean la realización de un análisis FODA que permita tener una visión general sobre el estado actual tanto de la organización como de la realidad comunitaria, y facilite la evaluación de los factores políticos, sociales, económicos y técnicos. Este diagnóstico, permite detectar también los puntos críticos de la gestión, insumo fundamental para pensar las estrategias a desarrollar. Otro requisito importante es que a medida que la planificación estratégica tome forma y sustancia y se convierta en una forma rutinaria de trabajo para todos los miembros de la gestión municipal. Solo si esto se logra, podrán todas las áreas de la gestión apuntalar sus funciones, actividades y objetivos para que estos se correspondan con los objetivos y metas generales del municipio.

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Vinculado con el requisito anterior, es necesario incluir las variables de capacitación y entrenamiento de los miembros de la gestión. Esto es, que los funcionarios conozcan en profundidad por qué es útil contar con una planificación estratégica, cuál es su valor esencial, cuáles son sus componentes y beneficios, y cómo pueden aportar para la ejecución de la planificación y la obtención de los objetivos establecidos a través de su gestión diaria (proyectada a corto, mediano y largo plazo). La legitimación de este proceso es también un requisito fundamental. Esta legitimación debe tener dos orígenes: uno interno y otro externo. No solo los funcionarios de la gestión en todos sus niveles, deben tomar a la planificación estratégica como propia, sino que en su conjunto también tiene que conocer y aprehender este proceso de gestión. Esto quiere decir, incorporar la perspectiva ciudadana a la hora de diseñar cada uno de los componentes de la planificación para lograr que esté orientada al ciudadano y responda a sus demandas. Al mismo tiempo, la planificación estratégica debe estar coordinada con el presupuesto anual y servir de apoyo al diseño del mismo. Otro de los factores necesarios para desarrollar la planificación estratégica es garantizar la articulación de los objetivos de la gestión local con las metas propuestas a nivel provincial y nacional. Por último, toda planificación estratégica tiene que ser útil para controlar la gestión a través de una serie de indicadores que permitan evaluar el desempeño y ajustar lo planificado, si es que no se obtuvieron los objetivos deseados. Es decir, no solo debe asegurar el control de la gestión sino, además, los mecanismos que permitan incorporar mejoras en la gestión local. (Karölf, s.f.) Comentario Es necesario considerar aspectos muy relevantes al momento de construir un plan estratégico que se vaya aplicar dentro de cualquier organización, estos pueden contener falencias las cuales se debe llegar a combatir para el mejoramiento de la organización y a su vez establecer ventajas competitivas ante las demás organizaciones para poder cubrir todo tipo de errores y poder aplicar de una manera óptima el plan estratégico elaborado.

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Hay que tomar en cuenta fundamentalmente como se aplicara el plan ya que pueden surgir errores y los mismos deben ser controlados y por lo cual es factible que se realicen evaluaciones del plan para evitar estos errores a presentarse a futuro dentro de la organización es por lo cual que se ha determinado como requerimientos importantes para la elaboración del plan estratégico los siguientes aspectos considerando que la planificación estratégica es una herramienta de ayuda para la gerencia y que genera ventajas competitivas y además ayuda a cumplir con los objetivos propuestos dentro de la organización.

Información relevante y actualizada

Ser realista

Proceso participativo

Visión a medio y largo plazo

Requerimientos para la Elaboración de la

Comprensión clara de los clientes y competidores

Flexibilidad

Planeación Estratégica

Focalización

Definición de indicadores

Ilustración 1 Requerimiento

Grafico 1 Requerimientos de la Planeación Estratégica Elaborado por: Grupo de Trabajo TIPOS DE PLANEACIÓN Planeación Normativa La “planeación normativa” es aquella que trata de ordenar lo rutinario, en base a la opinión de especialistas o de la burocracia (este enfoque maneja: los propósitos, la conceptualización en el resultado, fines perseguidos y consecuencias, objetivos satisfactorios, resultados para las consecuencias futuras), (Oaxca, 2008) Según (Velasco, Maldonado Cruz, & Torres, 2011) La planeación Normativa se define como “Tratar de enfrentar lo rutinario, en base a la opinión de especialistas, o de las necesidades administrativas. Este enfoque maneja: los propósitos, la conceptualización 15

en el resultado, fines perseguidos y consecuencias, objetivos satisfactorios, resultados para continuar con el trabajo cotidiano”. Según (Chacón Mateos, 2016) señala la planificación normativa como: “El enfoque que contempla la inversión de la flecha del tiempo, el estratega establece dónde se debe estar en determinado tiempo y empieza a armar el rompecabezas hacia atrás identificando qué se requiere para llegar al punto de destino deseado partiendo de la realidad actual”. Comentario Planificación Normativa se basa en como se ve la organización a futuro contando con los objetivos que se van a desarrollar y los mismos que se tendrán que cumplir y busca tener las mejores condiciones dentro de la organización, deberán tener lineamientos acordados por los miembros que se encargaron de formar el objetivo tomando además en cuenta tres partes fundamentales para poder ejecutar el plan normativo que son la misión, visión y las estrategias globales. Planeación Operativa Para (Monterrey, 2012) la Planeación Operativa se define como: “Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar los planes estratégicos en las actividades diarias. Sólo contemplan la relación de personas hacia dentro de la organización. Generalmente definen las acciones para menos de un año. Son desarrollados por los administradores de primera línea”. Para (Meza , Morales , & León , 2003) lo define como “La planificación operativa es el proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar en forma integrada los objetivos, metas actividades y recursos asignados a los componentes del proyecto, durante un período determinado”. Según (R. Ackoff, 1970) Planificación Operativa o Administrativa. Se ha definido como “El diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo”.

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Según (Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov) “El plan operativo se diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas”. Comentario La planeación operativa es aquella que se realiza en un periodo de corto plazo consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica además de que es un proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar en forma íntegra y ordenada los objetivos que se generan dentro de la organización. Los objetivos, estrategias, los resultados que se esperan, los indicadores que se van aplicar y los recursos que serán necesarios siempre serán ejecutables para un corto plazo y por lo general será en periodo de un año como máximo de tiempo. El Plan Operativo Anual (POA) Es el principal instrumento utilizado en la planificación para presentar de manera agregada la información que se genera de la planificación operativa de un proyecto, con periodicidad de un año o menos. Las actividades programadas y los recursos se pueden dividir por trimestres o semestres para facilitar la ejecución y el seguimiento a las mismas. Se da por supuesto que el POA es el instrumento donde se detalla el presupuesto correspondiente al año en curso, según las distintas categorías de gasto y fuentes de financiamiento, se formula en estrecha coordinación con la planificación de las actividades. (Ruta, 2003) Elementos de la planeación operativa La planeación operativa la conforman tres elementos básicos que son: Objetivos: Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que se desea alcanzar una unidad orgánica en un periodo a corto plazo.

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Procedimientos: Es una serie de labores unidas que constituyen una sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado. Programas Operativos: Son aquellos que describen los pasos que realizará alguna de las unidades de un área funcional de la organización. Planes Operativos: Es diseñado con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol particular de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajará. Algunas cuestiones remarcables de este tipo de planes son: 1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cúpulas jerárquicas de las instituciones donde serán llevadas a cabo. 2. Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa. Además deben ser respetados indiscutiblemente. 3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos. 4. Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia. 5. Estos planes son diseñados para ser ejecutados es lapsos de tiempo más bien cortos Planeación Táctica Según (Münch, 2005) define a la planeación táctica como “Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica de la organización, y puede ser a mediano y a corto plazos. Los planes tácticos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico”. Según (Nacke & Cellucci, 2013) define a la Planificación táctica como, “Un instrumento de mediano plazo y se aplica para temas específicos, para el logro de acciones eficientes”. Según (Rose , s.f.) Los planes tácticos son: “Normalmente de corto plazo y describen lo que una empresa tiene que hacer, el orden de los pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y el personal y las herramientas necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. El plan táctico de una empresa puede incluir la entrada de muchos de sus departamentos”.

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Según (Monterrey, 2012) define a la planificación Táctica como “Planes de alcance más corto para implementar aspectos específicos de los planes estratégicos de la empresa. Suelen involucrar a la administración superior y media” Comentario La Planeación Táctica en una organización debe efectuar lo planificado a corto plazo y determinar los pasos a utilizarse y como efectuar de manera correcta el plan, además sirve para orientar oportunamente a la organización hacia el futuro también se podrá dividir el trabajo y cada uno de los gerentes encargados de cada área podrán ejecutar los planes tácticos para el correcto funcionamiento de la organización. Características de la Planeación Táctica. La planeación táctica presenta las siguientes características: 1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de acción. 2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeación debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues, al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones. 4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización. 5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas. 6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque 19

presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa. 7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras. 8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas. 9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa. 10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación permite esa integración y sincronización. Toma de decisiones en la Planeación Táctica En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía. (Casariego, 2011) La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico. En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, sub-políticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo. 20

Importancia de la Planeación Táctica La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. (Casariego, 2011) Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la ‘planeación táctica” es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica. Alcance de la Planeación Táctica La planeación táctica se enfoca en los siguientes elementos:  Comercialización: Ventas, Nuevos segmentos. Participación en el mercado, Precios competitivos, Canales de distribución y Medios de promoción.  Producción: Demanda de producción, Nivel de inventarios, Rotación de inventarios Calidad del producto, Capacidad instalada, Capacidad utilizada, Margen de desperdicio.  Finanzas: Flujo de efectivo, Composición de activos, Costo de venta, Utilidad, Punto de equilibrio y Rentabilidad.  Recursos Humanos: Reclutamiento y selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Prestaciones. El desarrollo de planes específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa reviste una verdadera importancia ya que el uso de estas técnicas constituye una valiosa herramienta para la toma de decisiones ejecutivas. Los logros se visualizan, pero los planes para alcanzarlos deben basarse en hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que el objetivo esperado se cumpla. Elementos de la Planeación Táctica Objetivos: Expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados que esperan, logra las áreas funcionales en un período de mediano plazo.

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Tácticas: Conjunto de acciones que se implementarán para el logro de los objetivos funcionales establecidos. Programas Tácticos: Actividades que se realizarán siguiendo una secuencia cronológica, determinando y especificando la duración de cada actividad. Presupuestos: Definir en términos monetarios, la secuencia y forma en que se obtendrán y asignarán los recursos para el logro de los objetivos. Planeación Estratégica Según (Fred, 1998). Define “La planeación estratégica parte de una intuición y de una voluntad para que la empresa se transforme, crezca, se diversifique, cambie de giro, atienda las necesidades de nuevos mercados, busque nichos específicos que puedan ser aprovechados, desarrolle nuevas tecnologías y procesos productivos, ofrezca nuevos bienes y servicios, aproveche las oportunidades que se presentan en el medio ambiente, incremente su productividad, aumente su competitividad y, en fin, que sea más exitosa en sus actividades específicas”. Según (Armijo, 2009)define a la Planificación Estratégica, como “Una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen”. Según (Münch, 2005) , Define a la planeación estratégica como “Los lineamientos generales de la planeación de la empresa, la realizan los altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a toda la empresa”. Según (Villafaña Figueroa, 2007) define “Planificar estratégicamente exige identificar los principales obstáculos para conseguir los objetivos y los hitos de la empresa y desarrollar planes de acción para alcanzarlos con los recursos disponibles de tiempo, dinero, personas e instalaciones”.

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Comentario Se determina a la planificación estratégica como un apoyo para la correcta toma de decisiones dentro de una organización la mismas se puede desarrollar ya sea de corto, mediano y largo plazo que ayuda a la consecución efectiva de los objetivos organizacionales también al determinar la planeación estratégica dentro de nuestra organización obtenemos como resultado que se establecerán principios, valores y procesos que se deben cumplir los participantes de la organización en mencionado proyecto. PLAN ESTRATÉGICO ¿Qué es un Plan Estratégico? Ta1 como se mencionó, la planeación estratégica comprende una serie de elementos que se plasman en el plan estratégico, también conocido como Plan de Negocios (Bussines Plan). Éstos se definen en la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y operacionales. Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se procede a determinar cada uno de los elementos que a continuación se mencionan y que forman parte de un plan estratégico: Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y calidad a todas las acciones futuras de la organización. La filosofía incluye: Credo. Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización. Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa. Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando acciones concretas en el presente. Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía. 23

Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión. Estrategias. Alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión organizacional. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones. Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias. Presupuesto. Proyección de los recursos necesarios para lograr el plan.

Ilustración 2 Plan Estratégico

Elaborado por: Munch Lourdes

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Elementos del Plan Estratégico Filosofía Según (Münch, 2005) define “La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de todos los integrantes de la organización.” Aparentemente la filosofía organizacional carece de importancia porque se considera como una serie de postulados meramente teóricos, sin embargo, la filosofía organizacional será válida en tanto sea parte de la práctica en la vida diaria de todos los miembros de la empresa. En las empresas sobresalientes a nivel mundial se ha comprobado que una filosofía organizacional bien definida y compartida por todos los integrantes de la empresa redunda en el éxito de las mismas. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. Por ejemplo, una organización cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deberá establecer estructuras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que todo el personal actúe conforme a dichos valores; si las conductas del personal se orientan a la calidad y a la puntualidad seguramente el producto y el servicio serán de calidad, lo que redundará en un gran número de clientes satisfechos y obviamente en las utilidades. De esta forma la filosofía organizacional es el elemento más importante y el punto de partida dentro de la administración estratégica de cualquier empresa. Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra empresa? Comentario Señala a la filosofía como uno de los elementos de la planificación estratégica es muy importante ya que muestra todas las creencias, los valores que fundamentan a la organización y el compromiso que la misma debe generar ante el mercado y sobre todo dentro de la organización por lo cual estos pasaran a ser valores de la empresa que las personas deben seguir y orientarse hacia ellos para mejorar y obedecer de una mejor manera al plan estratégico que se vaya a implantar.

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Misión Según (Münch, 2005, pág. 33) define a la “La misión es la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación” La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué Existe la organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestro valor agregado y ventaja competitiva? Los requisitos que debe reunir una misión son: Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr. Motivadora. Inspiradora y alcanzable. Permanente. Orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida. Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea. Un ejemplo de la misión es: FEMSA es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es "satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas” Comentario La misión es parte fundamental de la planeación estratégica ya que indica la razón de ser de una empresa, como se va a desarrollar y la misma debe responder fundamentalmente porque existe la organización y con qué fines se creó, además la misión debe ser debe ser alcanzable y realista.

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Visión Según (Münch, 2005) Define “La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización”. Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos. Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales y futuras de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años? Un ejemplo de visión es: Ser la empresa líder en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas. Comentario La visión obedece a como se verá a futuro una empresa, qué retos se van a cumplir y como lo harán por lo cual se debe determinar el tiempo en que se desea alcanzar lo previsto por la organización siempre respondiendo preguntas claves como ¿Qué se nota para el futuro?, ¿Qué contribución se hará? y en ¿Qué mercado se va a desarrollar la organización? Además de otras que igual pasan a ser parte fundamental de la visión. Objetivos Según (Münch, 2005) define los objetivos como “Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar establecidos cuantitativamente”. Los objetivos deben reunir las siguientes características: 

Establecerse a un tiempo específico.



Determinarse cuantitativamente.



Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo. 27

Clasificación de los objetivos En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establezcan los objetivos, pueden ser: Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo plazo. Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazos. Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales. Lineamientos para establecer objetivos Aparte de que un objetivo debe siempre reunir las dos características ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos: 

Definirlos por escrito.



No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.



Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración: ¿qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué?



Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.



Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Comentario Los objetivos deben establecerse dentro de una organización, estos vienen a ser resultados de lo que quiere obtener una organización, estos objetivos deben ser cuantificables y medibles.

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Estrategias Según (Münch, 2005) define “Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos”. A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos. Por ello, es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización. Estrategias clave de negocio Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a nivel corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a cuestiones del destino de la empresa y no a estrategias específicas de las áreas funcionales; estas cuatro estrategias básicas definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter general y trascendental, y se toman en cuenta al elaborar el plan estratégico. Estas son: 1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos le permiten continuar creciendo. Las estrategias de crecimiento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad. Es una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ¿la empresa debe expandir su tamaño y sus operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales deberán crearse?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué tan rápido?, ¿dónde y cómo debería ocurrir? Las estrategias de crecimiento a su vez pueden ser: Estrategias de integración. Su propósito es el incremento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y cuando éstos le sean redituables.

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Estrategias intensivas. Se utilizan para aprovechar las oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados existentes. Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión abarcando una mayor participación en el mercado. Estrategias de diversificación. Éstas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades en otras ramas, son superiores. 2. Estrategia de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado, para ello se realizan un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, y se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De hecho, el mantener la participación en el mercado es un proceso difícil en un mundo tan competitivo 3. Estrategia de contracción. El concepto contracción se refiere a una revisión y evaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables y los no redituables. Como resultado de esta evaluación, las líneas de productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos. En otras palabras, se eliminan las líneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades. La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los Costos de producción al no

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tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto. 4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la empresa aplique dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos. Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión, la misión y con los objetivos de la organización y un análisis exhaustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas formarán parte del plan estratégico. En la figura 2.3 aparece la clasificación de las estrategias. (Münch, 2005) Comentario Las estrategias son guías de acción, para cumplir los objetivos a través de estas estrategias que se vayan aplicar en la organización que dependerá de los objetivos trazados y de cada una de las empresas pero con un solo fin la consecución de los mismos además que existen varias clases de estrategias como la estrategia de crecimiento que busca que su empresa se expanda en un mercado, las estrategias de estabilidad que se basa en ya no crecer como negocio si no afianzarse en un mercado y permanecer como líder en el mismo tenemos la estrategia de contracción que buscan nuevos mercados más rentable e introducirse en ellos y por ultimo tenemos las estrategias combinadas que busca combinar las estrategias mencionadas para lograr la consecución de sus objetivos trazados. Políticas Según (Münch, 2005) define “Las políticas son guías para orientar la acción: son criterios lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización”. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de las estrategias. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, la actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciones específicas, de tal forma que las reglas son rígidas, y las políticas, flexibles. 31

Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa. Tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación. Clasificación de las políticas Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con el área que abarquen, pueden ser: Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad. Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de operaciones, determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades. Operativas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Sección de aceros: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento. Lineamientos para su formulación Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe: 

Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos



Redactarse claramente y con precisión.



Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.



Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a la filosofía, a la misión y a la visión organizacional.



Revisarse periódicamente.



Ser razonable y aplicable a la práctica.



Estar acorde con los objetivos de la empresa. 32



Ser flexible.

Comentario Las políticas son lineamientos a obedecer que ayudan a las organizaciones a la correcta toma de decisiones, al logro de objetivos y ayudan a que las estrategias sean más fáciles de implementar. Hay que tomar en cuenta que no se deben confundir a las políticas con reglas que son muy diferentes las reglas son rígidas y se deben ejecutar tal y como fueron presentadas y aprobadas mientras que las políticas permiten mayor iniciativas por el personal y proporcionan mayor libertad de acción. Programas Según (Münch, 2005) define como “Un programa es la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de los responsables de su ejecución”. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área, como mercadotecnia, o programas específicos cuando son detallados, por ejemplo, la promoción de un producto. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 

Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.



Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por último, qué actividades deben efectuarse posteriormente.



Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios y el responsable.

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Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gantt y los métodos PERT (Propm Evaluation Review Bchnique) y CPM (Critica1 Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el método del camino crítico, son los más usuales. El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y con su ejecución en cuanto a la fecha de iniciación y terminación de cada actividad

Ilustración 3 Ejemplo de Programas

Elaborado por: Lourdes Munch Comentario Los programas son una secuencia de actividades a realizarse dentro de una organización para la consecución de objetivos y la implantación de estrategias, los programas además deben contar con un tiempo determinado de cumplimiento y contar con los responsables por departamento para ejecutarlos.

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Presupuestos Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Según (Münch, 2005) Define los presupuestos como “Un documento expresado en términos económicos financieros o no financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar a cabo los planes y las actividades de la organización”. Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; se determina la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que se controlan las actividades de la organización en términos financieros. El presupuesto es un esquema general y específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos monetarios y no monetarios, el origen y la asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico. Clasificación de los presupuestos De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser: Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación. Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados de diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha. Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios. La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección; se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. En su cálculo participan los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral debe incluir: 35

Presupuestos de operación. Comprende los presupuestos de: ventas, producción, compras, mano de obra, gastos diversos. Presupuestos de capital. Que incluyen los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento. Presupuesto financiero. En éste se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos y de flujo de caja. Importancia 

Convierten los aspectos de la ejecución de los planes en unidades de medida comparables.



Miden el desempeño de las unidades organizativas y proveen metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.



Sirven como estándar o patrón de ejecución en términos monetarios.



Propician la coordinación de las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.



Son un medio de control de las operaciones.



Establecen una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.



Estipulan, por centros de responsabilidad, quiénes son responsables de su uso y aplicación.



Presentan por anticipado los gastos y los recursos requeridos para el logro de los objetivos. Comentario Los presupuestos pasan a ser un plan económico realizado dentro de la empresa para la consecución de objetivos el mismo que se definen los recursos con los que contamos y el capital par inversión para el talento humano y cada presupuesto dependerá de las necesidades de la organización y que es de suma importancia para desarrollar e implementar un plan y los mismos se determinaran con tiempo y de manera cuantitativa.

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Principios de la planeación: Principio definición del objetivo.- El plan debe ser definido de forma clara y concisa para que la implementación sea adecuada. La implementación debe ser realizada en función del objetivo que se desea alcanzar. Principio de flexibilidad.- El plan debe ser flexible y elástico con el fin de adaptarlo a situaciones imprevistas. Principio de consistencia.- Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Principio de rentabilidad.- Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exigen. Principio de la participación.- Todo plan deberá conseguir la participación de las personas. Su elaboración deberá ser en grupo para lograr resultados eficientes, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vistas distintos y complementarios. Además la participación constituye una de las mayores motivaciones que se conocen. (Cortez, 2005) La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social. Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos. ( Javier & Jiménez Pérez, 2013)

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COMO SE DESARROLLA UN PLAN ESTRATÉGICO Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada. Presentación Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos Introducción Misión y Visión Análisis de la situación actual Diagnóstico Formular estrategias Priorizar Plan de acción Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva. Comunicar Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle. "Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte" (Guia de la Calidad, s.f.)

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1-

Introducción

Este punto lo podéis obviar si el plan lo escribís para vosotros mismos pero, si lo vais a presentar a terceros, conviene hacer una pequeña introducción de los principales elementos del plan estratégico. 2-

Misión, visión y valores

Algunas guías incluyen esta sección englobada en el punto 3, dentro del análisis de la situación actual, pero a nosotros nos parece interesante separarlo en un punto aparte y conocer los principios que guían la organización 

Misión y visión: Este fragmento se tiene que definir en pocas líneas, ha de estar consensuado por todos los implicados y ha de contestar a las siguientes preguntas: ¿Cuál es la razón de ser? ¿Para quién trabajamos? ¿Cuál es la finalidad de la empresa? ¿Dónde vemos a la empresa dentro de 3 años (o los años que marque el plan)?



Valores: También han de ser consensuados de forma colectiva y pueden responder a muchos baremos. Como referencia de partida que os pueda dar una idea para elaborar vuestro propio plan estratégico, tenemos Valores Pragmáticos (Responden a ¿Cómo actuamos?: Profesionalidad, seriedad, sostenibilidad…) y Valores éticos (Responden a ¿Cómo sentimos?: honestidad, transparencia…).

3-

Análisis de la situación actual

Si estáis presentando vuestro plan estratégico de empresa a un tercero (alguien del banco para pedir un crédito, un inversor, un posible nuevo socio, etc…), también queda bien que pongáis unos cuantos párrafos hablando brevemente de la historia de la empresa, su estructura organizativa, la evolución del sector en el que opera y los principales productos o servicios que vende así como el perfil de cliente tipo. Los factores se clasifican en cuatro bloques: 

Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental…

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

Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, tipos de interés, oferta monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso disponible, disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de desarrollo…



Socio-culturales: Evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo, patrones culturales…



Tecnológicos: Gasto público en investigación, preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnología.

Se trata de unas variables más de tipo Macro-económico y puede que no le saquéis mucho jugo ni veáis mucha utilidad, sin embargo, si vuestra futura empresa versa sobre Internet o comercio electrónico, esmeraos en el bloque relativo a tecnología. Se muestran los pasos para realizar dicho análisis PEST, en ella, a parte de los citados bloques y factores, aparecen tres columnas más: Impacto, Probabilidad, Proximidad y Valor. Se trata simplemente de una forma de ponderar cada uno de los factores con un valor (Le hemos dado esos valores de forma aleatoria, jugad vosotros como más cómodo os resulte): Impacto sobre la empresa: Número del 1 al 100 (menor a mayor) Probabilidad de ocurrencia: Número entre 0 y 1 (menor a mayor) Proximidad en el tiempo: Número entre 0 y 1 (mayor a menor) Valor= Impacto * Probabilidad * Proximidad en el tiempo Las fuerzas de Porter son: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes, y la amenaza de productos sustitutivos, en combinación con otras variables que influyen en una quinta fuerza: el nivel de competencia en una industria. Dado que el perfil de lectores de este artículo puede ser muy diverso (emprendedores dispuestos a montar su empresa, empresarios que quieren mejorar el rumbo de la suya, etc…). Os recomendamos que hagáis un análisis de la situación actual de esas fuerzas y de la situación prevista o a la que se quiere llegar. Dad a cada una de esas fuerzas un valor

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entre 1 y 5 y representad la situación mediante algún tipo de gráfica que os permita sacar conclusiones (Observad el ejemplo de la imagen inferior).

5 FUERZAS PORTER 5 4 3 2 1 0

0-1

1-2

2-3

3-4

4-5

Ilustración 4 Fuerzas de Porter Elaborado por: Grupo de trabajo

No nos meteremos en detalle, algunos profesionales del sector lo consideran un modelo obsoleto para el mundo globalizado y ya es complicar las cosas, sólo buscamos que hagáis un pequeño plan estratégico para tener más claros los primeros pasos de vuestra empresa, no pretendemos que os dejéis la vida y el esfuerzo en algo que probablemente tengáis que cambiar tras pivotar vuestra idea o modelo de negocio. (Rubio, s.f.)

Comentario

Para la elaboración de un Plan Estratégico necesariamente se tiene que tomar en cuenta algunos aspectos muy importantes. Misión y visión Para la elaboración de misión y visión esta debe estar explicita y concreta en pocas líneas. Debe ser considerada con el todo de la organización Y deben ser respondidas a unas preguntas

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Misión 

¿La razón se ser de la empresa?



¿Para quién va destinado el producto o servicio?



¿Con que finalidad existe?

Visión 

¿Dónde quieres llegar en el futuro?



¿Cómo quieres llegar hacia ese objetivo en el futuro?

Valores La parte más fundamental de conseguir lo propuesto es la vinculación que existe entre los valores y la práctica profesional, existiendo un espacio de reflexión sobre los valores de la organización. Existen diferentes tipos de valores en los que hay que tomar en cuenta para asignar a la organización. Valores pragmáticos.- Como vamos actuamos 

Compromiso



Eficiencia



Objetividad



Calidad



Profesionalismo



Seriedad



Sostenibilidad

Valores Éticos.- Como sentimos 

Confianza



Equidad



Honestidad



Justicia



Solidaridad



Transparencia



Compromiso Social

Valores de Desarrollo 

Alegría



Colaboración



Cooperación 42



Equipo



Ilusión



Innovación



Satisfacción



Pro actividad

Dafo ¿Qué es el Dafo? Nos permite conocer cuál es la situación real de la organización, donde intervienen el riesgo como las oportunidades que se puede brindar en el mercado. De igual manera nos ayuda analizar la actualidad de la organización, identificando las fuerzas y las debilidades que se obtiene para lograr la misión establecida.

Ilustración 5 Análisis DAFO Elaborado por: Grupo de trabajo

Factores Internos Debilidades.- Puntos débiles, se ve afectada directamente con la organización. Fortalezas.- Estas contribuyen a conseguir todos los objetivos establecidos. Factores externos Amenazas.- Estas están ligadas con el entorno, la cual no permite la implantación de las estrategias. Oportunidades.- La posibilidad de un crecimiento y mejorar la rentabilidad. 43

COMO SE PRESENTA UN PLAN ESTRATÉGICO Dentro de este capítulo se detalla la manera en la que se debe presentar un plan estratégico. Se sugiere el siguiente formato general de presentación, observe detalladamente. Caratula 

Es la página inicial del plan en donde se muestra el nombre de la organización, una descripción breve de esta y el plazo que abarca el plan, la fecha y lugar en que se está presentado.

Índice 

Menciona el nombre y numera los capitulo y subcapítulos que comprenderán al plan presentado. Se presenta en las cuartillas necesarias.

Introducción Y Propósito 

Explica los motivos o razones por las cuales se ha creado el plan, menciona en forma breve que es lo que tratara en el documento presentado.

Resumen Ejecutivo 

Descripción sucinta y puntual que resalta los elementos clave del proyecto.



Es recomendado redactarlo pensando en que su función es expresar por completo el plan a una persona que cuente con muy poco tiempo para leer el plan. puede incluir gráficas y datos duros.



Suele ser expresado en viñetas. Ocupa de media a una cuadrilla.

Misión 

Explicita la razón de ser de la empresa.

Visión 

Lo que se desea que llegue a ser y a hacer la organización al final del periodo.

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Análisis Interno General por Área 

Consiste en hacer un estudio y descriptivo de los elementos y factores dentro y bajo control de la organización, haciendo un juicio crítico y evaluación de la situación real.

Análisis Externo 

Este tipo de estudio comprende la descripción, evaluación y la trascendencia de la situación y acción de agentes externos que afectan al desempeño de la organización.

Definición de Objetivos y Metas 

En esta parte del documento debe presentarse los principales objetivos y subobjetivos. Es recomendable usar viñetas para los objetivos que estén acompañados por sus respectivas metas y usar verbos en infinitivo.

Definición de Estrategias y Tácticas 

Al haber concluido los objetivos y metas, explique de tiempos, en que obtendrá cada una de ellas.

Programa De Trabajo 

Un programa de trabajo debe incluirse como un esquema de tiempos, deberes, tareas y encargados para que sea útil dentro del plan.



Presupuesto. Enumere y sistematice los gastos que estima hacer. Recuerde siempre el monto y el lugar a donde se destinara ese dinero.

Flujo De Efectivo 

También a manera de esquema desarrolle un formato que sea útil para ver las entradas y salidas de dinero de la empresa. (Juarez)

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Comentario Para la presentación del plan estratégico se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: 1.- Caratula: En este punto debe constar el nombre de la empresa u organización, la descripción de la empresa a que se dedica si brinda un producto o un servicio. 2.- Índice: En este punto se dará a conocer los puntos del contenido del plan estratégico como sus temas y subtemas. 3.- Introducción: Se basa en los motivos para cuales se está crenado este plan estratégico, haciendo un breve resumen del contenido a desarrollar. 4.- Resumen Ejecutivo: En este punto se da a conocer los aspectos más importantes y relevantes del plan estratégico se puede utilizar gráficos para que la información sea más concisa. 5.- Misión: La razón de ser de la empresa u organización. 6.- Visión: Lo que se quiere llegar hacer en un futuro. 7.- Análisis interno: Este punto es relevante ya que debe constar la descripción de los elementos y los factores que tiene la empresa u organización que se pueden controlar. 8.- Análisis externo: Los elementos que intervienen aquí son los que no se pueden controlar fácilmente como es la competencia, las políticas, las leyes, y el comportamiento del medio ambiente. 9.- Definición de objetivos y metas: Para este punto se recomienda usar viñetas para los objetivos y metas propuestas las mismas que deben ser medibles y cuantificables. 10.- Definición de estrategias: En este punto se basa las estrategias se va a poner en marcha, brindando el desarrollo sostenible de la empresa u organización de la misma.

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11.- Programa de trabajo: En este punto es muy importante ya que debe constar todas las asignaciones de tareas y sub-tareas con sus respectivos tiempos para un mejor control y rendimiento de las estrategias establecidas.

PLAN ESTRATÉGICO CARÁTULA ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

RESUMEN EJECUTIVO

MISIÓN

VISIÓN

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

OBJETIVOS Y METAS

TÁCTICAS Y ESTRATÉGIAS

PROGRAMA DE TRABAJO

PRESUPUESTO

FLUJO DE EFCTIVO

Ilustración 6 Presentación de un plan Estratégico Elaborado por: Grupo de Trabajo

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CAPÍTULO III Modelado del Proceso de Planificación Estratégica

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ENFOQUE AL MODELADO El modelado de David Fred propone en las siguientes etapas: 

Formulación de la estrategia



Ejecución de la estrategia



Evaluación de la estrategia

Este autor señala que para poder formular las estrategias se requiere identificar la misión que tiene la empresa, sus objetivos y tácticas que utiliza, todo esto antes de realizar el proceso de planeación estratégica, que indica con una auditoria externa para identificar las amenazas y las oportunidades. Después David propone realizar una auditoria interna para identificar las debilidades y fortalezas con esta información hay que fijar la nueva misión de la empresa. Con las auditorias mencionadas se obtiene también los datos para elaborar las matrices de evaluación de factor externo. La segunda etapa del marco analítico para la formulación de las estrategias está enfocada a la generación de tácticas factibles. La tercera etapa es la fase llamada de las decisiones, formada por una sola técnica que es la matriz cuantitativa de planeación estratégica. Comentario El enfoque del modelado hace referencia a la misión de la empresa u organización en la cual debe pasar por un proceso donde intervienen varios aspectos como: Diagnóstico de la empresa.: En este se ve reflejado la situación real en la que se encuentra la empresa. Matriz de los puntos débiles y fuertes.: Se recomienda realizar una auditoria interna como externa para obtener una información más clara y real de la situación de empresa u organización de la misma manera podremos observar los puntos débiles y fuertes con los que cuenta la empresa u organización para poder elaborar las estrategias.

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Redefinición de la misión.: Con la información brindada de las auditorias se debe redefinir la misión de la empresa u organización. Objetivos estratégicos.: Estos deben estar vinculados con las estrategias, cumpliendo con la misión redefinida, estos objetivos deben ser concisos y medibles. Enfoque en las estrategias.: Pasos para alcanzar la misión y los objetivos establecidos de la empresa u organización atreves de las estrategias enfocándose en la competitividad, crecimiento y rentabilidad de la misma

MISIÓN DE LA EMPRESA DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA MATRIZ DE LOS PUNTOS DÉBILES Y FUERTES REDEFINICIÓN DE LA MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ENFOQUE EN LAS ESTRATÉGIAS

Ilustración 7 Enfoque al modelado Elaborado por: Grupo de Trabajo

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Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 m€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios. (Emprendedor, s.f.) Según (Henry Mintzberg, James Brian Quirm) “Las principales actividades de la estrategia son la percepción de las oportunidades y las amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones”. Pero antes de inclinarse por una elección, se deben valorar las fortalezas y las debilidades de la compañía, junto con los recursos disponibles y al alcance de ésta. Será preciso determinar, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La opción que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos denominar “estrategia económica”. Hasta aquí, el proceso descrito supone que los estrategas son fundamentalmente analíticos al estimar la fortaleza relativa y de la oportunidad que vislumbran o anticipan. El grado en que desean asumir bajos y altos riesgos depende de sus objetivos de utilidad. La medición del riesgo es equiparable al caso de oportunidad de mercado que prevén no se desarrolle, o de que la capacidad corporativa necesaria para sobresalir no se alcance en el tiempo previsto. Hemos descrito los procesos intelectuales de lo que una compañía podría hacer en términos de la oportunidad del medio ambiente, de decidir qué puede hacer en términos 51

de habilidad y poder, y así conjuntar estas dos consideraciones en un equilibrio óptimo. La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de qué opciones prefieren tanto el jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las consideraciones económicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de propósitos. Lo que el jefe desea ha de ser acoplado con la decisión estratégica. Por último, la elección estratégica tiene un rasgo ético. Así como las opciones pueden ser ordenadas con relación al grado de riesgo que conllevan, pueden ser también examinadas con relación a las expectativas de la sociedad. Al ejecutivo que las estudia, algunas alternativas pueden resultarle más atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente el bien público o el servicio social que implican. Esto aparece entonces como un cuarto elemento de la decisión estratégica. (Henry Mintzberg) Comentario La formulación de la estrategia está vinculada con la misión, objetivos y las políticas de la organización. Empieza con un análisis de la situación actual de la organización, este es un proceso que consiste en hallar una solución estratégica entre las oportunidades externas y fortalezas internas al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas, para poder implantar la estrategia más óptima según la situación en que se encuentra la organización.

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Estrategias Objetivos Misión

FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Ilustración 8 Formulación de la Estrategia Elaborado por: Grupo de Trabajo

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Las decisiones estratégicas, por su propia naturaleza, son complejas y suponen muchos imponderables. Seleccionar un curso de acción depende de la disponibilidad y de cómo se interprete la información, del análisis, la intuición, la emoción, el conocimiento político y de muchos factores más. Tanto las diferentes personas como los diferentes grupos ponen énfasis en aspectos diferentes y, si bien una decisión estratégica es un avance hacia lo desconocido, no hay un curso de acción correcto; todo lo que puede hacerse es interpretar la situación actual, formular expectativas sobre el futuro, y actuar de acuerdo con opiniones personales sobre los riesgos y el posible curso de los acontecimientos. Con frecuencia, es posible identificar cursos de acción que tienen pocas probabilidades de éxito y, en este sentido, el proceso estratégico puede aportar beneficios reales al ayudar a evitar cursos de acción desastrosos. Debe recalcarse desde el principio que sería ingenuo sugerir que la toma de decisiones estratégicas pueda expresarse en forma mecánica, de modo que se identifique el curso de acción óptimo simplemente sobre la base de una investigación analítica. No obstante, sería derrotista deducir que la planificación estratégica no puede someterse a un análisis

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estructurado; muchas áreas complejas del proceder humano pueden sistematizarse a fin de brindarles a los gerentes un discernimiento profundo de los sucesos. La Dinámica Estratégica Es importante recalcar desde el comienzo que los problemas estratégicos no pueden analizarse y resolverse para luego olvidarse. En la vida real, nunca se da el caso de que todos los problemas se resuelvan cuando se toman decisiones estratégicas. Esto se debe a que el entorno en el cual compite la compañía está cambiando constantemente: los productos recorren su ciclo de vida, nuevas compañías ingresan al mercado, las preferencias de los consumidores cambian, las reglamentaciones del gobierno cambian y hay acontecimientos políticos importantes que alteran los mercados, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Por lo tanto, el punto de vista funcional de la administración (es decir, la postura de que existe una cantidad establecida de objetivos que serán abordados por cada uno de los gerentes que, en conjunto, determinan la eficacia de la compañía) es una interpretación limitada de los problemas estratégicos que enfrentan las compañías. La estrategia sólo puede entenderse correctamente en un ámbito dinámico y no en uno estático. Recientemente, los científicos descubrieron las propiedades peculiares de los sistemas dinámicos complejos interdependientes y no lineales. Los ejemplos más conocidos provienen del pronóstico meteorológico, en el que los modelos son tan complejos que los cambios de los datos de entrada tienen efectos impredecibles. De hecho, las tendencias producidas por tales sistemas a lo largo del tiempo son altamente sensibles a las condiciones iniciales. Descubrió que una gran parte de lo que se creía aleatorio era realmente determinista, aunque caótico, es decir, que podía ser descrito matemáticamente, pero exhibía lo que parecía ser un comportamiento aleatorio. Esto llevó a un renovado interés en el modelado del funcionamiento de la bolsa de valores, cuyo proceder siempre había derrotado los intentos de predecirlo. Está de más decir que este esfuerzo no tuvo ningún éxito (o si lo tuvo, nadie lo comunicó). Una compañía puede considerarse como un sistema dinámico complejo que interactúa con su entorno; éste puede representarse de tal forma que, a veces, los cambios relativamente pequeños del entorno causarán cambios significativos en el desempeño de la compañía. Si el desempeño de las compañías es caótico, es imposible representarlas con un modelo o predecir su comportamiento; la firma en sí puede considerarse como un sistema complejo con capacidad de adaptación que intenta crear reglas que le permitirán funcionar en el entorno complejo. A primera 54

vista, parece ser demasiado teórico, pero vale la pena recordar la posibilidad de que el sistema empresarial en sí, posiblemente, no pueda explicarse o predecirse debido a efectos dinámicos. Para demostrar la importancia del enfoque dinámico de la estrategia, consideremos uno de los numerosos ejemplos de cómo se dio un "nuevo rumbo" a ciertas compañías por medio de la aplicación de ideas estratégicas. Dejando de lado los detalles, a comienzos de la década de los ochenta, el Banco de Irlanda estaba perdiendo su participación en el mercado y se notaba que la estructura administrativa y las relaciones internas de este banco tradicional obstaculizaban su capacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Se realizaron una serie de cambios estratégicos: el banco fue orientado como vendedor de servicios financieros y se realizaron muchos cambios internos. Por ejemplo, mejoraron las comunicaciones como parte del proceso de cambio. Como resultado, el Banco de Irlanda recuperó su posición en el mercado, amplió su cartera de productos y se preparó para llevar la delantera en el mercado dinámico de servicios bancarios que existía en la década de los noventa. Pero esto no significaba que la alta directiva del Banco podía darse el lujo de considerar que su tarea estratégica estaba finalizada. Todavía deben vigilarse factores tales como el desarrollo del área de libre comercio en Europa, la fortaleza creciente de las entidades financieras internacionales, las tendencias cambiantes de gastos personales, los rápidos avances tecnológicos en métodos de pago y la reacción de los competidores. Por lo tanto, aunque es posible identificar con precisión éxitos estratégicos específicos en una compañía en particular, es necesario asegurarse de que éstos no sean simplemente temporales y que, cuando acontezca el próximo cambio importante, la compañía no vuelva a perder su ventaja competitiva. Otro ejemplo es British Airways, que a comienzos de la década de los ochenta era una línea aérea ineficaz de propiedad del Estado, con malos antecedentes de servicio y rentabilidad. Tras la privatización de British Airways, se atribuyó principalmente al dinámico Lord King el mérito de haber convertido a la compañía en "la aerolínea favorita del mundo", y hacia mediados de la década de los noventa fue reconocida como una de las aerolíneas internacionales más eficaces. Tanto los beneficios como el volumen de pasajeros aumentaron de forma continua durante los años noventa. Pero, en 1996, la compañía anunció la necesidad de una mayor racionalización y la posibilidad de que se perdieran varios miles de empleos. De allí en adelante, cambió su enfoque hacia atraer a 55

pasajeros empresariales que compraran pasajes caros, a expensas del mercado turístico de gran volumen, pero de bajos precios. Uno de los factores que complican este cuadro es que los únicos activos que necesita British Airways (o para el caso, cualquier otra línea aérea) son la estructura de rutas y la marca. Todo lo demás puede comprarse o contratarse. Esta realidad colocó a British Airways en posición de ser la primera "aerolínea virtual" del mundo. En vista de su éxito anterior, ¿por qué se requirió una reestructuración tan radical? Planificación Estratégica Mirando hacia el futuro, la compañía pudo ver que a medida que se relajaban las reglamentaciones y aumentaba la competencia de las aerolíneas de bajo precio, la estructura existente de costos de British Airways podía dejarla con números rojos. En otras palabras, ya no tenía una ventaja competitiva sostenible. A fin de seguir explorando la dimensión dinámica de la estrategia, el ejemplo siguiente examina el proceso por el cual una compañía mítica llega a una decisión estratégica. El ejemplo no se obtiene de una compañía específica "de la vida real" porque se diseñó para destacar muchas facetas de estrategia sin relacionarlas con un caso específico; se basa parcialmente en conversaciones monitorizadas en grupos de gerentes al realizar simulaciones de compañías. Al director ejecutivo de esta compañía mítica le corresponde la función de planificador estratégico y todos los días, al llegar al trabajo, se hace preguntas como las siguientes:  ¿En qué nivel de desempeño estamos?  ¿Qué deberíamos hacer en el futuro?  ¿Cómo podemos lograr un cambio exitoso? 

¿En Qué Nivel De Desempeño Estamos?

(Alex Scott MA, 2011)

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Proceso de formulación estratégica El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización. Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados. La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria. Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura. La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad. Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia. Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios

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clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”. Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia. Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización. Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. la organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma. Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc. Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del modelo EFQM. El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (debilidades – amenazas – fortalezas – oportunidades).

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El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno. Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos. Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia. El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”. El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas. La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor. La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas. (Emprendedor, s.f.) 59

Comentario Para el proceso de formulación de estrategias, se toma en cuenta el análisis DAFO, en donde se refleja en gran medida la toma de decisiones en base a una información real y objetiva. El análisis y la elección de las estrategias nos ayudan a prevenir futuros fracasos y determinar acciones alternativas en donde la empresa crezca y pueda alcanzar de mejor manera sus objetivos con una misión establecida. El proceso consiste en incluir a los representantes de cada uno de las áreas que compone la empresa u organización. Recordando que la participación ofrece una oportunidad y compromiso con la empresa u organización vinculándose con los gerentes y trabajadores para poder saber con exactitud lo que está haciendo y llegar hacer en un futuro la empresa u organización, en este proceso se ve vinculado el razonamiento y la creatividad. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMERCIAL Estrategia Corporativa Según Robbins y Coulter (2016) las estrategias corporativas se enfocan en las preguntas a largo plazo y generales de en qué negocios la organización se encuentra en estos momentos y hacia dónde se quiere mover, y qué quiere hacer con esos negocios. Las estrategias corporativas determinan los negocios en los que la organización se encuentra o quiere estar, y lo que quiere hacer con estos negocios. En este punto varios autores, incluyendo a Robbins y Coulter (2016), y Pearce y Robinson (2015) establecen que es importante distinguir entre la organización de un solo negocio y organizaciones de varios negocios porque este simple hecho va a definir la dirección estratégica de la organización, qué tipo de estrategia corporativa se utiliza y como se implanta y se maneja. Pearce y Robinson (2015) define la organización de un solo negocio, como aquella organización que establece su negocio en una sola industria. Por otro lado, define una organización de varios negocios como aquella organización que opera en más de una industria. La importancia de establecer la dirección general estriba en el hecho de que la estrategia

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corporativa elegida va a proveer la dirección a las otras estrategias organizacionales, entiéndase las funcionales y las competitivas. Cada uno de los niveles de estrategia son importantes y necesarios en el proceso de la organización de realizar los negocios para los cuales fue creada y resultan igualmente importantes en el proceso de alcanzar las metas estratégicas (Robbins y Coulter, 2016). Por lo tanto, podemos establecer una relación de retroalimentación mutua donde la estrategia corporativa no puede ser implantada efectiva y eficientemente sin los recursos, capacidades distintivas y capacidades esenciales que se desarrollan y se utilizan en las estrategias competitivas y funcionales. Tampoco las estrategias funcionales y competitivas pueden ser implantadas sin el apoyo de la dirección estratégica provista por la estrategia corporativa. Las estrategias establecidas en el nivel corporativo van de la mano de la dirección estratégica que se quiera implantar (Schermerhorn & Bachrach, 2015). Si la organización quiere moverse hacia el frente, entonces perseguirá una estrategia de crecimiento. Si la organización quiere permanecer como se encuentra actualmente entonces perseguirá una estrategia de estabilidad. Mientras, que, si la organización ha reversado o declinado, entonces perseguirá una estrategia de renovación. (Coulter, 2016) Según Michael E. Porter define a la estrategia corporativa. Originalmente, el término fue utilizado para describir el patrón de decisiones que determinaban las metas de una compañía, producían las principales políticas para conseguir esas metas, y definía el rango de negocios a los que la compañía se iba a dedicar. De manera literal, esto podría significar que la estrategia corporativa se refería a cualquiera y cada una de las cuestiones a las que se enfrenta una compañía, desde la entrada de Sony en el mercado de los ordenadores personales, hasta la decisión del dueño de un restaurante de abrir un buffet libre. A lo largo del tiempo se hizo una distinción entre estrategia a nivel de negocio –la cuestión de cómo construir una ventaja competitiva sostenible en un mercado concreto e identificable– y la estrategia a nivel corporativo “el plan de conjunto para una compañía diversificada”. Llevó al desarrollo de un número de marcos de análisis y técnicas útiles que fueron aplicables a cada nivel de la estrategia. Sin embargo, la bifurcación entre los problemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas e importantes áreas de solapamiento entre ambas e impidió su integración. Este libro introduce una definición de estrategia corporativa más inclusiva:

61

“La estrategia corporativa es la forma en la que la compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades multimercado”.(Porter, s.f.) Comentario Este término nace de la toma de decisiones, donde se determinan las metas de una empresa u organización, vinculado con los negocios a los que se va a dedicar, esta estrategia se ve reflejada a cada una de las acciones en las cuales se va a enfrentar la organización en el mercado. Se debe tener la capacidad de obtener una visión para la corporación, donde existen varias organizaciones que su visión es general que se ve plasmada en una aspiración muy ambiciosa.

MISIÓN RECURSOS

METAS

OBJETIVOS ORGANIZACIÓN

VENTAJA CORPORATIVA

Ilustración 9 Estrategia Corporativa Elaborado por: Grupo de Trabajo

62

NEGOCIOS

ESTRATEGIA COMERCIAL Para entender ampliamente el concepto de estrategias comerciales es importante desglosarlo, el término estrategia se define como un patrón integrado de actos destinados a alcanzar metas previamente fijadas mediante la coordinación y encauzamiento de los recursos de la empresa. El propósito de la estrategia es el alcanzar una ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la empresa (Karölf, s.f.: 19), y el término comercial está ligado directamente a la aceptación que el producto tendrá en el mercado. Juntando los dos términos y haciendo inferencia a los conceptos ya mencionados, una estrategia comercial se define como los principios o caminos que una empresa toma para alcanzar sus metas comerciales, es decir, para llevar los productos al mercado sin que se pierdan en el tiempo a través del uso de marketing. (Archieve, 2014) Las estrategias comerciales están relacionadas principalmente con el comercio exterior, ya que a través del mismo se da la transacción de bienes, pero para que un país pueda lograr abarcar el mercado es necesario mantener una constante renovación en la aplicación de las estrategias debido a que los avances generados diariamente conllevan a que la competitividad entre los países sea reñida. (Karölf, s.f.) Comentario Esta estrategia es utilizada para la comercialización de un producto, en esta estrategia se basa en algunos aspectos como es el plan del producto, la estrategia de marca, plan de canales, estrategias de promoción. DESARROLLO DE IDEAS ESTRATÉGICAS Es importante saber cómo las empresas pueden salir adelante y tener éxito en un entorno cada vez más competitivo. En todos los casos, cualquier persona que se dedique a la organización empresarial debe tener una visión en apariencia más clara de cuál es el camino que se compromete a tomar y así plantearse cuáles serán sus objetivos a mediano y largo plazo para poder crear una estrategia con la cual aproximarse más fácilmente a su objetivo.

63

El término innovar o ser innovador no sólo se refiere a inventar nuevos productos, servicios, procesos, tecnologías, metodologías, organizaciones, para poder obtener una ventaja competitiva sobre los demás; en la actualidad se busca no sólo satisfacer las necesidades del cliente/consumidor, pero ser diferente para resaltar entre los demás y ser el mejor, así es como podemos innovar. Sin embargo, con frecuencia asociamos la innovación con la tecnología, pero es precisamente la innovación no tecnológica, es decir, el diseño. El diseño en sí juega un papel muy importante en cada nivel de la sociedad: en la educación, en las industrias, en los servicios de salud, en el gobierno. Por otro lado, el design thinking es un concepto que aún no se conoce del todo, pues los altos ejecutivos y los empresarios necesitan entenderlo con más claridad, su finalidad es lograr que los hombres de negocios piensen como diseñadores y los diseñadores como hombres de negocios. Saber identificar aquellas oportunidades en las que el diseño puede motivar la innovación ayuda a definir las estrategias de negocio, o puede ser el camino para llegar a soluciones y resolver cualquier problema, esto es parte crucial de la supervivencia empresarial. (Correcher, 2008) El desarrollo de nuevas ideas estratégicas se refiere a productos originales, mejoras de los productos, modificaciones de los productos, y marcas nuevas que la compañía desarrolla a través de sus propias actividades de investigación y desarrollo. Las fuentes internas se componen de la investigación y desarrollo formales de la compañía, gerencia y personal, así como programas empresariales. Las fuentes externas son las fuentes ajenas a la empresa, como los clientes, competidores, distribuidores, proveedores y empresas de diseño externas. El desarrollo de la estrategia de marketing se refiere al diseño de una estrategia de marketing inicial para un nuevo producto, con base en el concepto del producto. El análisis de negocios implica una revisión de los estimados de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto para determinar si se satisfacen los objetivos de la compañía. El lanzamiento de un nuevo producto al mercado suele tener en cuenta diferentes etapas de planificación, análisis, control y aplicación de estrategias de mercadotecnia para prever su éxito, optimizar su éxito y finalmente conseguirlo; aunque cierto es que el lanzamiento de algunos productos no viene acompañado de los procesos que veremos a continuación; 64

por lo que estarán expuestos a muchos riesgos desde principio y difícil será que triunfen en su, o sus, respectivos mercados. (Tracy, 2009) Comentario: El desarrollo de ideas estratégicas se basa en la generación de valor que contribuye directamente con la organización en donde se plantea crear nuevos productos que satisfacen de una mejor manera a los clientes teniendo un adecuado análisis de la situación detectada mediante un estudio de mercado para alinear las estrategias de acuerdo a los objetivos planteados.

65

CAPÍTULO IV GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

66

PRIMERA FASE Análisis Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna) El perfil de capacidad institucional es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando en el todos los factores que afectan su operación corporativa.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTORES INTERNOS Ilustración 10 Análisis Interno y Externo Elaborado por: Grupo de Trabajo Fuente: Libro de Gerencia Estratégica

67

El PCI examina cinco categorías a saber: 1. La capacidad directiva 2. La capacidad competitiva 3. La capacidad financiera 4. La capacidad tecnológica 5. La capacidad de talento humano El perfil de fortalezas y debilidades se representaran gráficamente mediante la calificación de la fortaleza y debilidad con relación a su grado (A.M.B). Para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala Alto- Medio- Bajo. (Serna, 2008, pág. 8) Calificación

GRADO

GRADO IMPACTO

Capacidad

Debilidades

Fortalezas

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

DIRECTICA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLOGIA TALENTO HUMANO

Tabla 1 Perfil de Fortalezas y Debilidades Elaborado por: Grupo de trabajo Fuente: Libro de Gerencia Estratégica Una vez determinado el diagrama es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales y determinar los “vacíos” que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.

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CAPACIDAD DIRECTIVA

FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1. Imagen corporativa Responsabilidad Social 2. Uso de los planes estratégicos 3. Evaluación y pronostico del medio 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes. 5. Flexibilidad de la estructura organizacional 6. Comunicación y control gerencial 7. Orientación empresarial 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 10.Habilidad para manejar la inflación 11. Agresividad para enfrentar la competencia 12. Sistemas de control 13. Sistemas de toma de decisiones 14. Sistema de coordinación 15. Evaluación de gestión 16. otros Tabla 2 Cuestionario de Capacidad Directiva Elaborado por: Grupo de Trabajo

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FORTALEZA

DEBILIDADES

IMPACTO

CAPACIDAD PRODUCTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 2. Lealtad y satisfacción del cliente 3. Participación del mercado 4. Bajo costos de distribución y ventas 5. Uso de la curva de experiencia 6. Uso del ciclo de vida del producto y de reposición 7. Inversión I & D para desarrollo de nuevos productos 8. Grandes barreras de productos de entrada en la compañía 9. Ventaja sacada de potencial de crecimiento del mercado 10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos 11. Concentración de consumidores 12. Administración de clientes 13. Acceso a organismos privados y públicos 14. Portafolio de productos 15. Programa post- ventas 16. Otros Tabla 3 Cuestionario de Capacidad Competitiva Elaborado por: Grupo de Trabajo

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CAPACIDAD FINANCIERA

FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1. Acceso al capital cuando lo requiere 2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad, retorno de la inversión 5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos 6. Comunicación y control gerencial 7. Habilidad para competir con precios 8. Inversión de capital.

9. Estabilidad de costos 10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica 11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 12.Otros Tabla 4 Cuestionario de Capacidad Financiera Elaborado por: Grupo de Trabajo

71

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1. Habilidad técnica y de manufactura 2. Capacidad de innovación 3. Nivel de tecnológica utilizados en los productos 4. Fuerza de patentes y procesos 5. Efectividad de la producción y programas de entrega 6. Valor agregado al producto 7. Intensidad de mano de obra en el producto

8. Economía de escala

9. Nivel tecnológico 10. Aplicación de tecnología de computadores 11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 12. Flexibilidad de la producción 13. Otros

Tabla 5 Cuestionario de Capacidad Tecnológica Elaborado por: Grupo de Trabajo

72

CAPACIDAD TALENTO HUMANO

FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1. Nivel académico de talento humano 2. Experiencia técnica 3. Estabilidad 4. Rotación 5. Ausentismo 6. Preferencia 7. Motivación 8. Nivel de remuneración 9. Accidentalidad 10. Retiros 11. Índices de desempeños 12. Otros Tabla 6 Cuestionario de Capacidad de Talento Humano Elaborado por: Grupo de trabajo

Análisis interno Consiste en estudiar a fondo rubros y actividades que son controlables por la organización. Es útil hacer comparaciones con la competencia. Fuerzas: todo tipo de atributos, capacidades, destrezas, recursos o conocimientos aproximan a sus metas y objetivos. Las fortalezas colocan a la persona o empresa en una situación de ventaja respecto de la competencia. Debilidades: pueden encontrarse como limitaciones internas que se convierten en desventajas al contrastar ciertas áreas de la empresa con respecto de otras empresas. Dificultan la consecución de metas y objetivos. Con el fin de preparar el llenado del formulario correspondiente a fuerzas y debilidades se sugiere hacer las siguientes preguntas. 

¿Qué ventajas o desventajas tiene un nuevo producto?



¿Qué atributos ubican a nuestra organización en posición de ventaja o desventaja respecto a la competencia?

73



Describa las ventajas y desventajas de cada una de las áreas funcionales mercadotecnia, producción, finanzas, personal, informática, investigación, desarrollo, tecnología, etc.



¿En qué aspecto o aspectos somos más vulnerables? (Lerma & Barcena, 2012, pág. 6)

Núm.

Área

funcional

de

organización

la Descripción de la Evaluación

Fuerza

situación actual en

el

área

debilidad

o

función

Tabla 7 Análisis Interno Elaborado por: Grupo de Trabajo

Relación de fuerzas

Núm. Áreas

Descripción de las Fuerzas

Valores

Tabla 8 Relación de Fuerzas Elaborado por: Grupo de Trabajo

Relación de Debilidades Núm.

Áreas

Descripción de las Debilidades

Tabla 9 Relación de Debilidades Elaborado por: Grupo de Trabajo

74

Valores

o

ANALISIS EXTERNO Auditoria del Entorno EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio) Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir vistas como organismos que tienen relaciones reciprocas con su entorno. El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un gerente o equipo gerencial estratégico encuentra en el medio que la empresa se mueve “nichos” que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente debe identificar elementos que pueden ser nocivos

e incluso

destructivos para sus organizaciones. El examen del medio puede subdividirse en seis áreas claves. Ellas son: 1. Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la económica el flujo de dinero, bienes y servicios tanto a nivel nacional como internacional. 2. Factores políticos: los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobiernos, etc. 3. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura). 4. Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de las máquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc. 5. Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. 6. Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales, y recursos anuales. El POAM El perfil de oportunidades y amenazas

del medio es la metodología que permite

identificar y valorar amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

75

Calificación

GRADO

GRADO IMPACTO

Factores

Amenazas

Oportunidades

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

TECNOLÓGICOS ECONOMÍA POLÍTICA GEOGRÁFICOS SOCIALES

Tabla 10 El Poam Elaborado por: José Ibarra

Perfil de Capacidad Externa POAM Cómo hacerlo a. Obtenga información sobre cada uno de los factores objeto de análisis b. Identifique oportunidades y amenazas , con lluvia de ideas c. Agrupe las oportunidades y amenazas en: - Factores económicos - Factores políticos - Factores sociales - Factores tecnológicos - Factores geográficos - Factores competitivos d.

Califique y de prioridad la oportunidad y la amenaza en la escala Alta – Media – Baja

e.- Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio. f. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto de negocio. (Serna, 2008, pág. 15)

76

Análisis Externo Se encarga de reconocer las características del espacio en el que se desempeña la organización. 

Oportunidades: situaciones de posible ventaja para la organización que son circunstancias y que dependen del entorno.



Amenazas: son circunstancias de riesgo potencial que se puede convertir en escenarios desfavorables para la empresa. (Lerma & Barcena, 2012, pág. 10) Se debe basarse en las siguientes preguntas: ¿Quién comprara nuestro producto? ¿Por qué lo comprara? ¿Qué esperan los consumidores de nuestros productos? ¿Cuáles son las características, demográficas, socioeconómicas y culturales que tienen? ¿Cuál es el mercado actual?

Análisis Externo Núm.

Oportunidad

Descripción de la oportunidad

Acción o estrategia conveniente

Tabla 11 Análisis Externo Elaborado por: Grupo de Trabaj

Análisis de la Competencia Núm.

Competidor

Fuerzas

Debilidades

Estrategias competidor

Tabla 12 Análisis de la Competencia Elaborado por: Grupo de Trabajo

77

del

Nuestras estrategias con respecto a cada competidor Núm.

Competidor

Fuerzas

Tabla 13 Estrategias al Competidor Elaborado por: Grupo de Trabajo

Análisis DOFA DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo PC), el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación

con sus

competidores este la empresa mayores probabilidades de éxito tiene. El análisis DOFA, así como el de vulnerabilidad integra diagnostico estratégico y lo hace por tanto global. El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega

a encontrar el mejor

acoplamiento entre tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas

y debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá

a la

organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse el efecto de sus amenazas. (Serna, 2008, pág. 8) Cómo realizarlo Elaboración de la hoja de trabajo

78

Dofa

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar oportunidades claves

Enumerar amenazas claves

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Enumerar fortalezas claves

Enumerar debilidades claves

Tabla 14 DOFA Elaborado por: Grupo de Trabajo

En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales, económicas, tecnológicas y variables de competitividad. Selección de factores de claves de éxito Matriz de impacto Una vez llenada la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de los factores claves de éxito que servirán de base para el análisis DOFA. Hay que escoger solamente aquellos que sean fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía. Para ello, debe utilizarse el análisis de impacto. Este consiste en definir cuál es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio. Esta información se obtiene de PCI Y del POAM para ellos se utiliza la siguiente matriz modelo.

79

Matriz de Impactos DOFA-Ponderado FORTALEZAS

Impacto

OPORTUNIDADES Impacto

Alto Medio Bajo

DEBILIDADES

Alto Medio Bajo

Impacto

AMENAZAS

Impacto

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Tabla 15 DOFA Ponderado Elaborado por: Grupo de Trabajo

Nota: debe seleccionar la información en escala descendente las de más alto impacto a las variables de más bajo impacto. Este análisis originara un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la compañía se puede utilizar la siguiente matriz: ANALISIS DOFA OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor

FORTALEZAS

impacto FCE

impacto FCE

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor FO

FA

impacto FCE DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor DO

ESTRATEGIAS DA

impacto FCE

Tabla 16 Análisis DOFA Elaborado por: Grupo de Trabajo

80

Análisis FODA (DOFA) Es un modelo

o instrumento de gestión especifica

de estrategias para mejorar

internamente y competir con ventaja aprovechando en tiempo y lugar circunstancias que puedan generar un beneficio, al tiempo que reduce o elimina el impacto de las circunstancias adversas. (Lerma & Barcena, 2012, pág. 16) Comentario: En esta primera fase se desarrolla el análisis estratégico que está conformado por el análisis interno en donde se evalúan los factores vinculados directamente con la organización que se refleja en sus fortalezas y debilidades, las mismas que se valoran en una matriz donde se relacionan los dos elementos y obtener un diagnóstico de la situación interna, es importante aplicar los cuestionarios de las capacidades de las áreas principales y determinar el impacto de acuerdo a su análisis valorativo , se debe valorar el análisis externo en donde se determina factores que influyen indirectamente en la organización reflejados en las oportunidades que deben ser aprovechadas y las amenazas que deben ser prevenidas y tomadas en cuenta para las decisiones posteriores, en este proceso los autores recomienda aplicar una matriz de valoración de estos dos elementos tomados en cuenta los niveles altos, medios y bajos y el impacto que produce cada uno de estos en la determinación del diagnóstico por medio de un cuestionario se debe establecer los factores que son relevantes en la situación de la organización, finalmente se determina una matriz integral (FODA) de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se ha evidenciado en la organización, valorando cada una ellas y dando una solución, por lo que es recomendable tomar en cuenta la información precisa y actual ya que es el inicio del proceso a la solución de los problemas que afloran dentro de la organización.

81

SEGUNDA FASE Visión Corporativa Definición La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveer el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en la organización en el futuro. Elementos de una visión: 1. Es formulada para los líderes de la organización : Al formular la visión se supone que los líderes incorporan el conocimiento de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión. 2. Dimensión el tiempo: La visión debe ser definida claramente teniendo un horizonte de tiempo, este depende de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa. Cinco años parece un buen horizonte de tiempo, aunque este puede variar según el caso. 3. Integradora La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe convertirse en tarea diaria y permanente de toda la estructura organizacional. 4. Ampliada y detallada: La visión no se expresa en números, ni en frases como “quiero ser el mejor”. La visión debe ser expresada claramente lo logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las áreas y futuras de la organización. Deben ser en términos que signifique acción. 5. Positiva y Alentadora: La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización, debe tener fuerza y unificarlo, debe impulsar la acción, generando sentido de dirección y camino para llegar al punto deseado.

82

6. Debe ser realista – posible: “una visión sin acción es una Utopía” “una acción sin visión es un esfuerzo inútil” La formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro. 7. Debe ser consistente : La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitara confusiones y obligara a un desarrollo de políticas empresariales. 8. Debe ser difundida interna y externamente: La visión debe ser conocida por los clientes internos y externos de la organización así como los grupos de referencia. Por ello, requiere un sistema de difusión que le haga conocer y comprender por todos los miembros de la organización. Visión Perspectiva de que se desea que llegue a ser y a hacer la organización, al final del periodo comprende el plan estratégico. Es un vistazo anticipado hacia la imagen que se tiene del éxito o futuro procurado. Se expresa en términos de crecimiento, diversificación, nuevos sectores donde se desea operar, participación de mercado, ventajas competitivas, rentabilidad, etc. Para visualizar con mayor detalle el futuro deseado para la organización hay que realizar las siguientes preguntas el tiempo debe corresponder al plan estratégico de tres a cinco años. (Serna, 2008) Recuerde que la visión debe ser un reto, pero también debe ser realista. 

¿Qué quiero que mi organización sea en el futuro, al finalizar el tiempo definido?



¿En dónde deseo que este la organización al finalizar el tiempo que abarca el plan?



¿Qué quiero que la organización tenga al finalizar el tiempo que abarca del plan?

83

Misión Corporativa Es el primer paso de la alta dirección de la empresa en este proceso de diferenciación, en otras palabras las empresas se deben distinguir a partir del contenido y dimensión de su misión. (Serna, 2008) La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión y en otros términos da respuesta a las siguientes preguntas: a. ¿Cuál es el negocio? b. ¿En qué negocio estamos? c. ¿Para qué existe la empresa? d. ¿Cuál es el propósito básico? e. ¿Cuáles son los elementos diferencias de la compañía? f. ¿Quiénes son nuestros clientes? g. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros? h. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa? i. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros? j. ¿Cuáles son los principios organizacionales? Misión El propósito específico de la organización indica que le da sentido a la Unidad Estratégica de Negocios al describir las pulsiones que motivaron su creación, así como las características perdurables de la misma. (Lerma & Barcena, 2012) Toda misión puede entenderse y explicarse en cuatro referentes básicos 1. Esencia ¿Qué es y que debe ser? 2. Producto o servicio ¿Qué hace o debe hacer la empresa? 3. Mercado ¿Para quién lo hace o debe hacerlo? 4. Motivo ¿Por qué hace o que hace?

Características para formular la misión Primero se debe conocer: 1. Nombre o razón social de la empresa 2. Giro de la empresa 3. Tipo de personalidad jurídica 84

4. Por qué motivo fue creada 5. Identidad

Comentario: Según el análisis que se ha realizado a los autores estoy de acuerdo que una vez que se tienen el diagnóstico de la situación de la organización se debe tomar en cuenta para plantear la misión y la visión que están estrechamente ligadas ya que la misión establece la identidad de la empresa sus expectativas y el motivo por el que fue creada prácticamente , en cambio la visión se enfoca al futuro a las metas que se propone la organización alcanzar en un periodo de tres a cinco años la misma que se debe basar en aspectos realistas y alcanzables es importante proyectarse de una manera segura . TERCERA FASE OBJETIVOS CORPORATIVOS Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión, por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. (Serna, 2008) En la definición de los objetivos se deben incluir formulaciones relacionadas con: 1.

La rentabilidad y utilidades

2. Participación del mercado 3. Ventas en dinero o en unidades 4. Productividad 5. Tecnología 6. Responsabilidad social 7. Imagen corporativa 8. Resultados para los accionistas 9. Calidad del producto 10. Servicio al cliente 11. Desarrollo del talento humano. Dentro de este contexto:

85

1. Cada organización determina como y para qué áreas definirse los objetivos corporativos. Sin embargo, se recomienda que estos cubran toda la organización. 2. Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrenamiento, rentabilidad, modernización, tecnología, desarrollo humano. Calidad total, servicio al cliente. 3. La formulación clara de estos objetivos, permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas en las cuales se van a centrar el esfuerzo de la organización. 4. El ideal que para cada objetivo global, pudiera definirse un proyecto estratégico. (Serna, 2008) Valores Constituyen el marco axiológico dentro del cual se conducirá la organización en la búsqueda de sus objetivos. Sirven para establecer en términos amplios y abstractos la forma en que se desarrollara el comportamiento cotidiano. (Serna, 2008) Características: 

Necesitan ser conocidos por todos los miembros de la empresa



Son ineludibles para guiar la vida interna de la organización, así como proyectar una imagen favorable hacia el exterior.



Buscan el bienestar colectivo.

Valores que se pueden reconocer:  Calidad  Competitividad  Compromiso social  Crecimiento  Eficiencia  Ética  Honestidad  Innovación  Integridad  Las personas  Lealtad  Liderazgo 86

 Responsabilidad  Servicio  Sustentabilidad  Trabajo en equipo  Trabajo voluntario  Vocación de servicio  Satisfacción del cliente (Serna, 2008) Comentario: Es importante lo que nos mencionan los autores citados ya que los valores son fundamentales para todos los aspectos los mismos que

se enmarcan en

elementos que por una parte norman el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es fundamental la aplicación en este sitio que convive tienen relación varias personas obteniendo el funcionamiento correcto de los procesos previstos se antepone los valores que le dan identidad a cada persona y al nivel institucional. CUARTA FASE FORMULACIÓN Y ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS Definidos los objetivos es necesario identificar las diferentes alternativas que tiene la organización para logar sus objetivos. El análisis de estas permitirá establecer “las opciones estratégicas “de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integraran e plan estratégico de la organización. Alternativas estratégicas Esta es una de las metodologías más tradicionales. Consiste en identificar caminos mediante los cuales una organización pude definir las estrategias para alcanzar su visión y por tanto, un desempeño exitoso en el mercado. Estas alternativas se integran alrededor de: 1. Estrategias ofensivas o de crecimiento: Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las más comunes son: 87



Concentración.



Diversión concéntrica.



Integración vertical.



Fusiones.



Adquisiciones.



Operaciones conjuntas.



Innovación.

2. Estrategias defensivas 

Reducción



Desinversión



Liquidación



Recuperación



Alianzas estratégicas

3. Estrategias globales 

Productividad laboral



Modernización tecnológica



Orientación al mercado



Comercio internacional



Mercadeo corporativo

Formulación estratégica Concluido el análisis estratégico, la compañía inicia la etapa de formulación estratégica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico. Los proyectos estratégicos podrían ser: 1. Modernización de tecnología 2. Reingeniería organizacional 3. Plan global de mercadeo 4. Calidad total 5. Servicio al cliente 6. De talento humano Los proyectos estratégicos deben ser: 88



Explícitos



Consistentes



Dinámicos

Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta: a) La visión y la misión corporativa El proyecto estratégico es consistente con la misión de la empresa y contribuye al logro de los objetivos. b) Los objetivos corporativos Los proyectos estratégicos permiten y facilitan el logro de los objetivos. Matriz de Correlación Los proyectos estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos. Una matriz de correlación podría contribuir a este análisis. (Serna, 2008)

MATRIZ DE CORRELACION OBJETIVOS Objetivos Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

1

2

3

4

5

Proyectos Estratégicos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Tabla 17 Matriz de correlación de Objetivos Elaborado por: Grupo de Trabajo

89

Áreas funcionales

Área

Área

Área

Área

Financiera

Mercadeo

Administración Talento

Otros

Humano Proyectos Estratégicos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Tabla 18 Matriz de Correlación de Objetivos Elaborado por: Grupo de Trabajo

Estrategias Para el proceso de cada proyecto debe definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollaran. Las estrategias son el “como” de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico. Las estrategias resultan de responder las preguntas tales como: 

Qué debo hacer para alcanzar , para lograr la ejecución cabal del proyecto A:



Cuales con las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización de proyecto estratégico.

Para cada proyecto debe elaborarse una matriz como la siguiente: Nombre del Proyecto

Responsable

Estrategia 1.-

Estrategia 2.-

Estrategia 3.-

Estrategia 4.Tabla 19 Estrategias Elaborado por: Grupo de Trabajo

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Para la elaboración de la matriz: 1. Seleccione para cada proyecto estratégico, las estrategias básicas más importantes, no más de cinco por cada proyecto. 2. Redáctelas en forma tal que refleje una acción concreta, sobre la cual es posible determinar tareas o acciones concretas. 3. Señale el responsable de cada estrategia, estos pueden ser una unidad estratégica u operática, también una persona. (Serna, 2008)

Estrategia Conjunto de orientaciones generales a las acciones que incluyen las asignación de recursos; si bien los objetivos aquello que se desena lograr, las estrategias fijan la forma de cómo lógralos. Dan pie a desarrollar las tácticas de planeación. Las estrategias son útiles para dar la direccionalidad a las acciones y coordinar recursos físicos, económicos y personal en torno a objetivos. (Lerma & Barcena, 2012)

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Matriz para Estrategias por Escenarios FACTORES CLAVES

VALOR

DEL ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESENARIO FACTORES EXTERNOS Económicos Políticos Legales gubernamentales Sociales Culturales Demográficos Ambientales Tecnológicos Competitivos Culturales FACTORES INTERNOS Gerencia o gestión Mercadotecnia Contabilidad y finanzas Producción y operaciones I&D Informática Tabla 20 Matriz para Estrategias por Escenarios Elaborado por: José Ibarra

Comentario: Dentro de este proceso pienso que es una secuencia de la planificación en donde es fundamental analizar los objetivos o los diferentes escenarios que afloran de los factores externos e internos tomando en cuenta el nivel de impacto que tiene cada uno, para esto es importante formular la estrategia o táctica adecuada ya que se le considera como mejor forma de hacer las cosas y así lograr las metas planteadas por la organización.

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QUINTA FASE PLANES DE ACCIÓN Plan operativo En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidad responsable de los proyectos estratégicos deberá desarrollar el “ El Plan de Acción “ para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido para ello: 1. Establezca un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un 10% 

Asegurar la permanencia y retención de los clientes



Disminuir costos de personal temporal



Desarrollar y establecer alianzas estratégicas



Diseñar y mantener un sistema de información gerencial

2. Defina las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia 3. Identifique el tiempo necesario para hacer la acción o tarea. Este debe definirse en tiempo. 4. Especifique la meta que desea alcanzar, en términos concretos cualitativos o cuantitativos. 5. Señale el responsable de cada tarea o sub- actividad 6. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios. 7. Limitaciones: señale las limitaciones u obstáculos que pueden encontrarse en la ejecución de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes. (Serna, 2008)

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Proyecto estratégico

Responsable :_____________________

Unidad estratégica : _______________ Estrategia básica 1. Indicador de Éxito Global

2. Tareas

/

3. Tiempo

4. Metas

5. Responsable

acciones para lograr

6. Recursos necesarios

la

promesa básica Inicio

final

Tabla 21Plan Operativo Elaborado por: Grupo de Trabajo

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7. Limitación

Programa Caracteriza la planeación en función del logro de objetivos. Establece un orden de calendarización de actividades en tiempos delimitados además de enunciar las áreas, empleados y recursos involucrados. Para diseñar el programa se podrán utilizar cronogramas, graficas de Gantt u otras herramientas de planeación. Grafica De Gantt Núm. Actividad Inicio Final Responsable Tiempo en días, semanas, Avance meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tabla 22 Grafica de Gantt Elaborado por: Grupo de Trabajo

Comentario: Para poder implementar este plan estratégico primero se debe desarrollar una planificación en donde se determina todas las actividades que se deben realizar estableciendo el tiempo para ejecutarlas,

por lo que es importante esta

planificación siendo una herramienta que determina el avance del proyecto y una vez determinada la planificación es importante basarse en el plan de acción ya que necesario dictar las responsabilidades de cada actividad por medio de un formato establecido.

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CAPÍTULO V IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS Para Thompson (1994), la estrategia en una organización consiste en las acciones y planes que se establecen para alcanzar un objetivo previamente establecido. Sin una estrategia clara, sería más complicado alcanzar dicho objetivo. El establecer e implantar adecuadamente una estrategia es una responsabilidad inherente a toda la empresa, pero iniciada y promovida activamente por su alta dirección. Los resultados que se obtengan de la implantación de la estrategia son directamente proporcionales a la calidad y adecuación de la misma. Para implementar una estrategia la empresa deberá establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. La implementación estratégica se divide en 4 componentes principales:  Diseño de una estructura organizacional  Diseño de sistemas de control  Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.  Manejo del conflicto, las políticas y el cambio La formulación de una estrategia conlleva:  La realización de un análisis de situación interna y externa (Análisis DAFO).  Desarrollar su visión (a largo plazo), su misión (la razón de ser de la empresa), sus objetivos corporativos (financieros y estratégicos). (Mintzbergg, 2007, pág. 26)

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La puesta en práctica de una estrategia implica: La asignación de recursos: Recursos Evaluación de eficacia del proceso. humanos,

tecnológicos

y

financieros. Establecimiento de una estructura Controlar los desvíos y realizar los funcional.

ajustes necesarios

Asignar responsabilidades de tareas Comparar con estándares y mejores o procesos específicos.

practicas

Supervisión de resultados

Reformas continuas.

Tabla 23 Puesta de estrategia en Practica Elaborado por: Soraya Muy ulema.

Comentario Para la implementación de una estrategia se debe tomar en cuenta algunos aspectos importantes como la fijación de objetivos, políticas y la asignación correcta de los recursos, de manera que se realice un análisis interno y externo, teniendo en claro cuál es su misión y visión para el futuro. Evaluación de la estrategia. Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo no está funcionando bien una estrategia, para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. Las dos preguntas más importantes del control estratégico: 1.- ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

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2.- ¿Están logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar las estrategias son: 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2. Medición del desempeño 3. Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. (Mintzberg, 2017, pág. 28) Comentario La evaluación de la estrategia es el control continuo que se debe realizar a las estrategias planteadas con el fin de mejorarla o corregir a tiempo un posible error de tal manera que se realice lo planteado y logrando alcanzar los resultados previstos. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Según Chandler (1980) y Scott (1973), quienes mantienen la tesis fundamental de que la estrategia podría impactar la estructura organizacional, aún frente a las virtudes gerenciales. Frente al dilema de cómo conciliar habilidades de dirección o gerenciales y la confección de una estrategia que impacte o transforme la estructura de la organización, Steiner (1997) propone la Planeación Estratégica como el elemento integrador entre el diseño de una estrategia, su implementación y la participación de los actores en distintos niveles. Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. 99

Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas es decir, divisiones o departamentos y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. EJEMPLO

Ilustración 11 Estructura Organizacional ELABORADO POR: Federico Donneys Gonzales

Comentario La estructura organizacional es asignar responsabilidades, tareas y otras actividades de una forma correcta que ayude a la toma de decisiones en la organización tomando en cuenta el orden jerárquico para proceder a la división de la organización en departamentos y de esta manera asociar un manejo y control de los diferentes recursos de la empresa. ASIGNACIÓN DE RECURSOS Es la distribución de los recursos económicos existentes entre diversos usos. El problema de la asignación de recursos se plantea porque la existencia de éstos es limitada, en tanto que las necesidades y deseos humanos no lo son; de allí surge la necesidad de combinar adecuadamente los recursos disponibles de modo de maximizar la utilidad del consumidor o la ganancia del productor. Es un proceso en el que los recursos productivos

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se distribuyen en las distintas actividades con la finalidad de atender las diferentes necesidades. Los Recursos son escasos en relación a las múltiples necesidades que se deben satisfacer por lo que es necesario determinar en qué cantidades y en que se van a destinar. Por lo que se debe realizar una distribución optima de los recursos para producir la máxima cantidad de bienes con el mínimo de recursos por lo que se debe encaminar aquellos recursos a las actividades que más rentabilidad ofrezcan. Los recursos pueden ser personas, materiales, equipos o incluso las cantidades de presupuesto y todos ellos han de registrarse para poder ejercer el control adecuado sobre su evolución, distribución y consumo. El diagrama de Gantt es un gran ejemplo que indicará los recursos que se han asignado a cada tarea una información que puede completarse con datos como:  Tipo de recursos de que se trata: equipos, personas, materiales, herramientas... es necesario concretar durante cuánto tiempo son requeridos en cada tarea. Para hacer esta indicación suele resultar muy útil introducir la información en forma de porcentaje.  Cantidad necesaria (si procede): en el caso de recursos materiales, es conveniente especificar la cantidad necesaria para la tarea.  Coste asociado a cada recurso: esta información puede darse expresando el total, el precio por unidad (en el caso de los materiales) o el precio por hora (en el caso de las personas).  Tasa de consumo en el caso de los recursos materiales: puede suceder que algunos recursos tengan un coste fijo, aunque hay que tener en cuenta que, para otros el precio total dependerá de la duración de la tarea.  Nombre de las personas: cuando se asocian recursos humanos a una tarea, además de su nombre hace falta incluir datos e identificación como el teléfono o email, que permitan mejorar las comunicaciones y la interacción con ellos, gracias a una mayor agilidad en su localización.

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Comentario Los recursos con los que debe contar una empresa son de mucha importancia ya que son estos los que permiten el desarrollo y funcionamiento de la empresa, los recursos pueden ser humanos, económicos, tecnológico y materiales, estos son muy importantes en una empresa por lo que se deben administrarlos eficazmente s, por lo que se debe conocer el momento y las cantidades exactas para la destinación de recursos. Evaluación y Control Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Si una empresa desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, su estructura y sus controles, debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización exigen distintas respuestas y sistemas de controles estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

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Ilustración 12 Proceso de Evaluación y Control Elaborado por: Ángela Figueroa Araya. Fuente: http://slideplayer.es/slide/7720483/

Comentario La evaluación y control es otro aspecto de suma importancia en una empresa porque permite evaluar, monitorear el desempeño de la misma y controlar las diferentes acciones departamentales, es muy importante que las empresas tengan sistemas de control en los distintos departamentos pero siendo los más esenciales en producción y los inventarios ya que son la base de una empresa.

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Retroalimentación La retroalimentación también conocida como retroacción, realimentación o en inglés como feedback. La retroalimentación es una etapa muy importante y determinante para alcanzar los objetivos propuestos, y de no ser así es donde se puede realizar ajustes en las estrategias, modificando tiempos y costos. Por lo que se conoce con el nombre estrategias de respuesta a los resultados previos propuestos en nuestros planes estratégicos. La retroalimentación es aquella que expresa opiniones, juicios fundados sobre el proceso de aprendizaje, con los aciertos y errores, fortalezas y debilidades que presente la empresa. La retroalimentación es aplicada a cualquier tipo de procesos que involucren mecanismos semejantes de ajustes y automatización de un sistema. Existen dos tipos de retroalimentación: la positiva y la negativa. La retroalimentación positiva es aquella que está asociada a los procesos de evolución, crecimiento o cambio que se encarga de ampliar o potenciar ciertos cambios o desviaciones de un sistema, para que este pueda crecer hacia un nuevo estado de equilibrio. Ejemplo: Nos piden que desarrollemos nuevamente las diez tareas en cinco horas, y somos capaces de haberlas resuelto en solo tres horas. Entonces, nos felicitan y nos piden que continuemos reduciendo la cantidad de tiempo que dedicamos a las tareas. Allí la retroalimentación ha sido positiva, el sistema está buscando un nuevo equilibrio basado en la eficiencia. La retroalimentación negativa es aquella que ayuda a mantener el equilibrio del sistema, que tiene como función el control y regulación de los procesos de un sistema. Ejemplo: Nos piden que desarrollemos diez tareas en cinco horas, pero somos capaces de realizarlas en tres. A continuación, se nos exige que en la próxima oportunidad usemos las cinco 104

horas para la realización de las diez tareas. Allí ha ocurrido un proceso de retroalimentación negativa para que el sistema regrese a su equilibrio original, basado en la calidad de la ejecución de las tareas. (Retro Py N, 2018) El Modelo de Procesos Ampliado El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). (Gestiopolis, 2018)

SOCIEDAD: CLIENTES:  Calidad  Fidelidad  Satisfacción

ACCIONISTAS:

 Respeto al Medioambiente  Impacto en la Sociedad  Imagen Corporativa

ORGANIZACIÓN

PROVEEDORES:  Alianzas Estratégicas  Calidad Concertada

COMPETIDORES:  Innovación y Desarrollo  Imagen de Marca  Posicionamiento

 Productividad  Costes  Rentabilidad PERSONAL:  Seguridad Laboral  Desarrollo Personal y Profesional  Satisfacción del Personal Ilustración 13 Organización Elaborado por: Grupo de Trabajo

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La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La Clasificación de los Procesos. No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa o en la satisfacción del personal. Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo. Procesos Estratégicos: Los procesos estratégicos son aquellos que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir una estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico, estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, sin embargo los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción que componen la cadena del valor de la organización. Se pueden considerarse procesos clave aquellos que aunque no añadan valor al cliente consuman muchos recursos. Por ejemplo en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. Procesos de Apoyo: Son procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no pueden considerarse estratégicos ni clave, normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo por ejemplo:

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Control de la Documentación Auditorías Internas No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestión de Productos no conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo

Ilustración 14 Proceso de Apoyo Elaborado por: Grupo de Trabajo

La Gestión por Procesos es:

Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización

Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).

Ilustración 15 Gestión por Procesos Elaborado por: Grupo de Trabajo

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Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medio ambiente, seguridad y salud laboral, moral).

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello es conveniente tener presentes los siguientes criterios:  Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.  Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos la calidad y productividad requieren atención en los detalles.  No se puede mejorar un proceso sin datos en consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos al menos para los procesos clave y estratégicos.  Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora del proceso tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia. El análisis y definición de los procesos permite: Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio). Evitar despilfarros de todo tipo.

Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto

Ilustración 16 Análisis y definición de procesos Elaborado por: Grupo de Trabajo

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Comentario El modelo de procesos ampliados es aquel que se basa en la identificación y gestión sistemática de los procesos que se desarrollan en la empresa, asegurando así que todos los procesos se ejecuten en una empresa sean de forma coordinada, mejorando así su efectividad y la satisfacción para los accionistas, personal y sociedad en general, asegurando la fidelidad y calidad con los clientes, rentabilidad y productividad con los accionistas, innovación y posicionamiento con los competidores.

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CAPÍTULO VI CASOS PRÁCTICOS

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CASOS PRÁCTICOS Caso 8.1: The Body Shop (1992) The Body Shop nace en 1976, su fundadora Anita Roddick de ideas revolucionarias y, creía que los negocios podrían ser una fuerza positiva, hacer las cosas de forma distinta, rompiendo los moldes con audacia y valentía. El compromiso como Empresa es contribuir sin explotar, con ello intenta favorecer a las personas y a nuestro planeta, comprometiéndose de manera justa con todos los involucrados en el proceso y además para ayudar al desarrollo de comunidades de modo que se genere más y mejores fuentes de empleo. Así también, buscan primer sus productos a base de información real y no se generen falsas promesas, con un enfoque de protección a la Fauna, evitando la realización de experimentos en animales. Para The Body Shop solo existe un camino hacia la belleza: el camino de la naturaleza. Buscan continuamente ingredientes naturales maravillosos por todos los rincones del mundo y con ellos elaboran productos altamente eficaces que resalten la belleza natural y expresen la personalidad única. Y mientras hacen esto, también luchan por proteger este hermoso planeta y a la gente que depende de el: no porque esté de moda, sino porque creen que es el único camino posible. The Body shop inicio operaciones en el mercado europeo, mostrando un rápido crecimiento y aceptación del consumidor. Hacia el año 1995, The Body Shop incursiona en el mercado estadounidense, donde encontraría una fuerte competencia con empresas de cosméticos que ofrecían algunos productos naturales, pero principalmente tenían una notoria campaña publicitaria por lo que Body Shop debía enfocarse en soluciona su resistencia a la publicidad, ya que estaba limitado su crecimiento en el mercado estadounidense. El presente documento muestra el análisis FODA de la situación de The Body Shop para proporcionar una propuesta de implementación en base a los puntos analizados. ANALISIS FODA

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Considerando la historia de The Body Shop, se analizan sus fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para establecer las estrategias que la empresa debe seguir para incursionar con éxito y crecer en el mercado estadounidense, según el objetivo establecido. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA The Body Shop International, decidió entrar al mercado estadounidense, y con ellos se vinieron los problemas que había que enfrentar, la marca tan penetra en el otro continente, aquí no era reconocida, por lo que esto influía con otros temas como el reclutar personal, el cual no se sentía identificado en los valores de la organización. La publicidad no era un tema a considerar por parte de la empresa, dado que había sobrevivido muy bien sin ella en Europa. Este mercado era más exigente y la publicidad para Roddick, se concretaba en sus locales y envases, este último era una barrera más para la empresa, la reutilización de envases, no era aceptado y no era recomendado por regulaciones que tenían que ver con tema de registro de drogas y alimentos. Adicional las inquietudes ambientales, que tenía la fundadora Anita Roddick, habían sido limitadas a un tema de estado en este país. DEFINICION Y JUSTIFICACION DE OBJETIVOS Lograr la apertura de 1500 tiendas para el año 1995. Lo que implicaría un crecimiento de 17% en relación al primer tercio superior de la industria de cosméticos donde de competirá. Como punto de partida la publicidad y el rediseño de la imagen, para penetrar este mercado que está saturado de publicidad de productos cosméticos y belleza en general. Para ello es imperativo un estudio de mercado en sitio. La apertura de los nuevos puntos de venta. Debían evaluarse y considerarse que fueran locales en centro comerciales, dado que es la forma de compra cotidiana y esta era una forma de introducirse al mercado de este país. Establecer una cultura organizacional, de acuerdo a los valores de The Body Shop, en el plazo de un año. No por estar como segundo objetivos era menos importante, hay que tomar temas tan importantes como: Definir claramente el enfoque de responsabilidad social de la empresa, tantos intentos en diversas causas, ya había traído problemas con los que elabore envases que cumplan con la regulación de país y la filosofía de la empresa.

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Así como la contratación de un Gerente de País (estadounidense) para el mejor entendimiento del mercado. Aumentar el valor de las acciones a 3 Libras Esterlinas, ara el 1993 con el fin de motivas a mas inversionistas a participar, esto con el logro de los objetivos anteriores, ese seria a largo plazo, y el cual debe de ser validado de forma semestral. IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS Estas son las alternativas identificadas para The Body Shop ante la presente situación: 1.- Realizar un Plan de Medios en Estado Unidos, contratando una Empresa local para el desarrollo de la Campaña. 2.- Realizar el plan de medios en Estado Unidos, contratando una empresa de Reino Unido. 3.- No realizar el plan de medios. 4.- Contratar una empresa para elaboración de envases y utensilios acorde a regulaciones de país. 5.- Contratación de un Director local para dirigir el negocio en Estados Unidos, acompañado de alta gerencia de Reino Unido. 6.- No contratar un director local, si no dirigir el mercado estadounidense con directores de Reino Unido únicamente. FORMULACION DE LA DECISION En base al análisis y discusión de alternativas, tomando en cuenta los pros y contras que cada una conlleva, se define como plan de acción inmediato lo siguiente: Se contratara un Directo local para dirigir el negocio en Estados Unidos con la finalidad de retroalimentación directa en cuanto al rol de negocio local, así como una estrategia de enlace para la contratación, comunicación y capacitación de personal con la filosofía de THE BODY SHOP y un apoyo de la Empresa de Medios en el País y entonces se facilite el lenguaje de la campaña y esta sea más asertiva y bien direccionada al mercado objetivo. Todo lo anterior se toma como positivo una vez se cumplan los lineamientos y restricciones de regulación de productos en el País, por lo que la elaboración de envases y otros se harán pro medio de una empresa local. 113

La decisión se enfoca específicamente en el objetivo de lograr la apertura de 1500 tiendas para 1995 dado que si se cumplen las regulaciones de País, tenemos libre acceso al mercado y con un plan de medios acertado incrementaremos la demanda, despertando el interés de inversionistas para la apertura de dichas tiendas en todo el País. El caso de The Body Shop no es un llamado a abandonar las nuevas tecnologías de empaque y retroceder en el tiempo a utilizar botellitas uniformes para todos los productos. Se trata de una invitación a reflexionar sobre nuevas forma de mercadeo, en las que el empaque revela la personalidad de un producto o una compañía. Ser arriesgado y original marca la diferencia. (EMADELEM, 2016) Caso 8.2: La Cría de Salmón (1992) La industria del salmón en Chile ha sido sin duda una de las promesas más relevantes a la hora de hablar de crecimiento en el país. A partir de los años noventa el cultivo del salmón se masificó y fue transformándose en una industria competitiva que podía participar del comercio mundial. El año 2004 se decía que Chile estaba pisando los talones al mayor productor mundial de salmón, Noruega, país que tenía cerca del 38% de la producción mundial, seguida de Chile que tenía un 36% aproximadamente y ya había dejado a atrás al Reino Unido, quienes serían los terceros con un 7,8%. Esto representa para Chile ventas por sobre los $2.000 millones de dólares anuales. Estos antecedentes dejan al cultivo del salmón como un negocio altamente rentable y se apunta a duplicar la producción para el 2015, posicionando a Chile como potencia alimentaria. Sin embargo, desde hace más de un año la industria vive una compleja situación 10 sanitaria a causa del brote del virus ISA. El virus ha afectado más de 70 centros de cultivo, dejando millones de pérdidas y miles de desempleados causados por el cierre de centros y plantas de proceso. Sin duda el virus ISA es un factor determinante en la crisis de la industria, pero es importante recocer que la forma en que el virus se ha propagado en Chile tiene mucho que ver con la falta de regulación y malas condiciones sanitarias. Los principales mercados de destino de las exportaciones de salmón chileno son: Japón, Estados Unidos y Europa, luego se encuentra Latinoamérica y otros mercados

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Los precios mundiales de la producción de salmón, cayeron significativamente y las utilidades brutas disminuyeron a medida que aumentaba la competencia en los mercados. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA La estructura de la industria sufrió una gran transformación marcada por fusiones y adquisiciones lo que provocó cambios de propiedad de las plantas en donde el uso de la tecnología y la competitividad de la industria crecieran. Esto último se traduce en que el tamaño promedio de las empresas creciera, la industria se concentrara y se hicieran más capital intensiva. Las economías de escala y la ventaja de tener costos de mano de obra relativamente más barata hicieron que fuera atractivo para las firmas extranjeras invertir en Chile. Además durante esta etapa la inversión extranjera directa aumenta notoriamente y se produce un intenso proceso de internacionalización. La formación de clúster en torno a los recursos naturales, como fue el caso de Canadá, Australia o Nueva Zelandia, es la clave para un rápido crecimiento. Un clúster corresponde a una aglomeración de actividades productivas, similares y complementarias en una misma región con fuerte interacción entre sí y amplias posibilidades de agregar valor. Este valor agregado puede ser hacia atrás, es decir, hacia proveedores de insumos y equipos, hacia delante lo que vendría a ser industrias procesadoras o hacia los lados como por ejemplo hacia servicios y actividades relacionadas. Por este motivo es de primera prioridad en la agenda nacional el clúster de salmones ubicados en la décima región y en la isla de Chiloé. Este clúster se desarrolla en torno a un recurso natural que corresponde a las condiciones ambientales óptimas. Es importante entender que la ubicación geográfica de un clúster se puede deber a la cercanía de este con sus mercados o a cercanía de un insumo clave, este último es el caso del clúster de salmones en Chile. Los factores que permitieron la exitosa generación del cluster1 son principalmente las condiciones naturales favorables, como las condiciones hidrográficas óptimas y el hecho de que las estaciones sean opuestas a los principales países productores y mercados demandantes, lo cual otorga una ventaja ante la demanda de productos frescos. Otra ventaja es el hecho de que el agua no está contaminada y que se puede contar con luz natural incluso en meses de invierno. (María José Abud Sittler, 2009) 115

Caso 8.3: Eurotúnel: un Agujero Financiero en el Suelo (1996) El proyecto de construcción del Eurotúnel (Canal de la Mancha) concluyó con más de un año de retraso, y con un coste final de $14,9 millardos que duplica al presupuesto de coste original, junto con una reclamación adicional de $2,25 millardos. Es decir, estamos ante un proyecto con errores en la gestión tanto de plazo como de coste. En 1987, banqueros, ingenieros y expertos calcularon el coste de las obras de construcción en el equivalente de 7.320 millones de euros, sin tener en cuenta que un proyecto de aquellas características tenía forzosamente que afrontar imprevistos. La factura final fue de más de 13.720 millones. Con la misma vara de medir, se preveía que el túnel acogería un tráfico anual de siete millones de toneladas de mercancías y 16 millones de pasajeros. La realidad: actualmente transitan dos millones de toneladas de mercancías y 6,3 millones de pasajeros. Todo hemos oído hablar del Eurotúnel y sabemos que es un Megaproyecto de unas considerables dimensiones por ello su ejecución se apoyaba en tecnologías ensayadas y probadas. Pero en el desarrollo del mismo existió una dificultad relevante con respecto a los planes originales. En un escenario típico de construcción bajo tierra, el equipo de última generación utilizado para realizar la perforación del túnel encontró terreno de baja calidad, a pesar de los análisis del subsuelo realizados durante años. Por lo que se tuvo que inyectar lechada para solidificar la tierra, una operación muy cara. Aquí se encuentra la primera desviación en el presupuesto del proyecto. Aunque se habían hecho análisis de la tierra no dejan de ser muestras aleatorias por lo que debería de haberse considerado un riesgo del proyecto que podía darse y con ello las consecuencias catastróficas que sería el cambio de maquinaria, sellado, estrategia, costes, plazos. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA El mayor problema que se dio en este proyecto para que se dispararan tanto los costes como el plazo, fue una mala gestión de las compras en la etapa tanto de planificación como de ejecución lo cual concluyó en un aumento del presupuesto y prolongación en el tiempo. Otro de los problemas, unido al anterior, fueron las duras negociaciones que

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existieron entre los stakeholders una vez que los métodos de ejecución debían de ser modificados, sumado a ello la diferencia de cultura de los stakeholders involucrados. En el mejor de los casos, de aplicarse el proyecto de renegociación diseñado, si en los próximos años Eurotunnel no consigue recomprar sus títulos a los portadores de obligaciones convertibles, los accionistas se arriesgan a encontrarse al final con menos de un 13% del capital. Jacques Gounon, el presidente de la empresa, negoció el pasado mayo un plan de refinanciación de la deuda que fue aceptado por una parte de los acreedores, pero no por los propietarios de obligaciones reunidos en torno a Deutsche Bank. Si no fuera así y Eurotunnel se viera obligada a presentar suspensión de pagos, entonces sí que entrarían en juego los poderes públicos por un mecanismo previsto en el Tratado de Canterbury para que el túnel no deje nunca de funcionar. El Plan de Gounon exige que no se acepte más de 4.000 millones de deuda y que la participación de los accionistas no baje del 13%. (MIRELLAVALDIVIESO, 2012) 

Preguntas de Repaso

El siguiente es un planteamiento hipotético del director ejecutivo de una empresa mediana que produce cereales para el desayuno. Las personas que venden la planificación estratégica sí que son astutas. No definen su producto, no ofrecen ninguna forma para medir el éxito o el fracaso que resulta de la aplicación de sus métodos, muchos de ellos parecen ofrecer soluciones contradictorias y no pueden comprobar que sean útiles para el cliente. Como militar jubilado, sé mucho sobre estrategia y en mi organización simple- mente observo quién actúa en el mercado y de qué forma, intento asegurarme de que mis costos estén bajo control y mantengo a mis clientes y empleados lo más felices que puedo, dentro de lo razonable. Ya no trato de pronosticar más de un año por adelantado, porque siempre que lo hice, los acontecimientos resultaron ser completamente impredecibles. En los últimos 10 años, pudimos obtener un retorno del capital del 12% y mantuvimos nuestra participación en el mercado. No creo que tenga mucho que aprender del estudio de la planificación estratégica. Da la impresión de que este director ejecutivo está satisfecho consigo mismo y, quizá, tenga buenas razones para sentirse así. Haga una serie de preguntas que podrían inquietarlo: 117

1.- Analice las experiencias de planificación estratégica de The Mythical Company en términos de los tres enfoques de estrategia: planificación, emergente y basado en los recursos. 2.- Evalúe el plan de cinco puntos de la empresa mítica en cuanto a unidades de negocios y estrategia corporativa. 3.-Evalúe la experiencia del director ejecutivo de la empresa mítica respecto de las propiedades de Rittell. 4.-En una fecha posterior la empresa mítica tuvo que encarar un nuevo problema. Aproximadamente en el punto medio del ejercicio económico, el director de finanzas de la empresa le informó al director ejecutivo que los beneficios del primer semestre eran significativamente reducidos y que existían muy pocas probabilidades de mantener el nivel de desempeño de los tres años anteriores. El director ejecutivo reunió al personal directivo superior para analizar los motivos de este contratiempo y contrató a un asesor de estrategia para que también hiciera un aporte. Lo que sigue es un extracto de la conversación. Director ejecutivo: No creo que nuestro problema de ganancias se deba simplemente a acontecimientos externos, como los problemas económicos recientes. Creo que están relacionados con la manera en la que hacemos las cosas; no estoy seguro de que nuestro trabajo sea hoy el más eficaz. Gerente de operaciones: Concretamente, durante los últimos dos años hemos hecho importantes inversiones en activos productivos y en programas de capacitación. No sé si hay mucho más que podríamos hacer en esta área. Gerente de marketing: No creo que hayamos aprovechado al máximo las oportunidades del mercado para nuestra nueva línea de productos. Durante los primeros meses del año pasado, invertimos mucho para aumentar nuestra participación en el mercado. Al ver que no daba resultado, deberíamos haber asignado mayor cantidad de recursos a las actividades de marketing. Deberíamos habernos anticipado a las condiciones cambiantes del mercado. Director financiero: Pero no teníamos recursos disponibles. 118

Director ejecutivo: nos esforzamos mucho para desarrollar el plan y fue una gran desilusión que no diera resultado. Tal vez necesitemos dedicar aún más tiempo a la planificación en el futuro. Gerente de marketing: ¿Qué objeto tiene hacer planes cada vez más detallados, si no somos capaces de reaccionar ante lo inesperado? Gerente de operaciones: Esa es una actitud derrotista. Tal vez no pasamos la cantidad de tiempo suficiente para recolectar y analizar la información. Asesor de estrategia: Están abordando el problema de la estrategia desde dos perspectivas diferentes. Una vez que reconozcan este hecho, posiblemente puedan decidir un curso de acción. (Scott, 1991) 5.- ¿Qué quería decir con esto el asesor de estrategia?

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