Lema Hilda Mejora Proceso Productivo Pael Tisu Manufactura Esbelta

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA Tesis para optar el Título de Ingeniero In

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:

Hilda Mariela Lema Calluchi

ASESOR: Dr. Cesar Augusto Stoll Quevedo

Lima, mayo de 2014

RESUMEN La aparición de nuevos competidores y las mayores exigencias de los clientes en términos de precio, tiempo y calidad hace mandatorio a las empresas la necesidad de mejorar continuamente de manera sistemática. En este sentido, la presente propuesta pretende incrementar la satisfacción del cliente, ahorrar costos y elevar el bienestar del personal a través de la implementación de la manufactura esbelta. La empresa en estudio se dedica a la fabricación y comercialización de productos de papel tisú tales como servilleta, papel toalla y papel higiénico. A fin de conocer la situación actual de la empresa se realizó la revisión de indicadores históricos de calidad, productividad y seguridad y el mapeo del flujo de valor (VSM, por sus siglas en inglés); con lo que se concluyó la necesidad de la incorporación de herramientas de la manufactura esbelta tales como mantenimiento autónomo, 5S’s y SMED como propuesta de solución a los actuales problemas de la empresa. La implementación busca reducir los principales desperdicios identificados en la línea de producción además de elevar la disponibilidad, eficiencia y calidad. Dado que la implementación propuesta pretende generar el mayor impacto para la empresa en estudio, se ha seleccionado como línea piloto la línea PUP 3 Sincro 7.6 cuya función es convertir las bobinas de papel en rollos de papel higiénico de tipo económico (producto estrella). Actualmente la línea en cuestión presenta mayores problemas de calidad y productividad. Según los reportes, durante el 2012 la línea estuvo parada alrededor de 536 horas, lo que representó una pérdida de más 160,000 dólares. Con la implementación propuesta se espera un incremento de la disponibilidad, eficiencia y calidad en alrededor de 6%, 4% y 1% respectivamente. Asimismo, _.En términos monetarios, la implementación conllevará una inversión de S/. 319,926.52 durante el primer año y se espera genere un ahorro de S/. 282,053.91 anuales. Por lo descrito anteriormente se recomienda se extienda la aplicación de la manufactura esbelta a lo largo de las demás líneas de producción con la finalidad de crear una cultura de mejora continua.

ii

AGRADECIMIENTOS El presente estudio fue concluido gracias al apoyo de diferentes personas que me acompañaron en el trayecto, por lo que brindo los siguientes agradecimientos: A los profesores de mi casa de estudios, la Pontificia Universidad Católica del Perú, por impartirme los conocimientos necesarios para desarrollar con éxito el presente estudio. Particularmente al Dr. Cesar Stoll Quevedo no solo por la asesoría académica que recibí de su parte sino también por la fuerza y motivación que siempre me transmitió. A mi familia y amigos, por el apoyo y comprensión que recibí de su parte. Particularmente a mi padre el Ing. Luis Angel Lema Rodríguez y a mi madre la Sra. María del Pilar Calluchi Martínez por transmitirme sus experiencias y conocimientos en diferentes ámbitos. Por último, quiero agradecer al Ing. Omar Merejildo Acevedo del área de Procesos de la empresa en estudio por brindarme todas las facilidades para concluir el presente estudio. A todos ellos agradezco me hayan apoyado en concluir una etapa importante de mi vida profesional.

iii

ÍNDICE GENERAL INDICE DE ILUSTRACIONES...................................................................... VI INDICE DE TABLAS .................................................................................. VIII CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO .................................................................. 3 1.1.

Antecedentes de la manufactura esbelta ............................................................. 3

1.2.

Descripción de la manufactura esbelta ................................................................ 5

1.3.

Principios de la manufactura esbelta ................................................................... 5

1.4.

Las ocho principales pérdidas en una organización .......................................... 6

1.5.

Herramientas de la manufactura esbelta ............................................................. 8

1.5.1.

5S´s ................................................................................................................... 8

1.5.2.

Cambio Rápido (SMED) ................................................................................... 9

1.5.3.

Mantenimiento Productivo Total (TPM) .......................................................... 10

1.5.4.

Gestión Visual ................................................................................................. 14

1.5.5.

Trabajo estandarizado .................................................................................... 15

1.6.

Metodología de implementación ......................................................................... 16

1.6.1.

Primer paso: Comprometerse con la manufactura esbelta ............................ 16

1.6.2.

Segundo paso: Seleccionar el flujo de valor ................................................... 17

1.6.3.

Tercer paso: Aprender acerca de la manufactura esbelta ............................. 17

1.6.4.

Cuarto paso: Mapear del flujo de valor actual ................................................ 18

1.6.5.

Quinto paso: Identificar medibles de la manufactura esbelta ......................... 19

1.6.6.

Sexto paso: Mapear del flujo de valor futuro .................................................. 22

1.6.7.

Séptimo paso: Crear planes de mejora .......................................................... 22

1.6.8.

Octavo paso: Implementar planes de mejora ................................................. 23

CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL ............................................................................... 24 2.1.

Descripción general de la empresa .................................................................... 24

2.1.1.

Perfil organizacional ........................................................................................ 24

2.1.2.

Descripción de la organización de la empresa ............................................... 25

2.2.

Descripción del sistema productivo ................................................................... 27

2.2.1.

Descripción del proceso productivo del papel higiénico ................................. 27

2.2.2.

Descripción de las líneas de producción y sus principales equipos ............... 32

2.2.3.

Descripción del sistema integrado de gestión de la calidad, seguridad y medio ambiente ......................................................................................................... 44

2.2.4.

Descripción de los principales productos ....................................................... 46

2.2.5.

Descripción de las métricas actuales en la planta bajo estudio ..................... 46

iv

2.3.

Diagnóstico inicial del sistema productivo del papel higiénico ...................... 49

2.3.1.

Según métricas actuales de la empresa ......................................................... 49

2.3.2.

Value Stream Mapping (VSM) ........................................................................ 53

2.3.3.

Priorización de herramientas de la manufactura esbelta................................ 62

CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA ..................................................................................................... 63 3.1.

Determinación de métricas de la manufactura esbelta .................................... 67

3.2.

Implementación del Mantenimiento Autónomo y 5S’s ..................................... 69

3.2.1.

Paso 1: Limpieza e inspección inicial ............................................................. 70

3.2.2.

Paso 2: Elaboración de planes de acción para eliminar las fuentes de contaminación y los lugares inaccesibles ....................................................... 73

3.2.3.

Paso 3: Establecimiento de estándares ......................................................... 74

3.2.4.

Paso 4: Organización del lugar del trabajo ..................................................... 74

3.3.

Implementación del SMED ................................................................................... 81

3.3.1.

Paso 1: Determinar tiempos de la actividad de cambio de bobina ................. 85

3.3.2.

Paso 2: Identificar las operaciones de preparación internas y externa .......... 85

3.3.3.

Paso 3: Convertir las actividades internas en externas .................................. 89

3.3.4.

Paso 4: Reducir las actividades internas ........................................................ 89

3.3.5.

Paso 5: Reducir las actividades externas ....................................................... 90

CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ..................... 94 CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 99 5.1.

Conclusiones ........................................................................................................ 99

5.2.

Recomendaciones .............................................................................................. 100

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................... 101

v

INDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1.1. Historia de la Manufactura esbelta ................................................... 4 Ilustración 1.2. Tipos de actividades. ....................................................................... 6 Ilustración 1.3. Implementación de 5’s ..................................................................... 9 Ilustración 1.4. Implementación cambio rápido (SMED) ........................................... 9 Ilustración 1.5. Los ocho pilares del TPM................................................................10 Ilustración 1.6. Implementación Mantenimiento Autónomo .....................................10 Ilustración 1.7. Pilar de mejoras enfocadas.............................................................11 Ilustración 1.8. Implementación del pilar Mantenimiento Planificado. ......................12 Ilustración 1.9. Implementación del pilar Mantenimiento de Calidad .......................12 Ilustración 1.10. Implementación del pilar manejo inicial de los equipos .................13 Ilustración 1.11. Implementación del pilar Educación y entrenamiento ...................13 Ilustración 1.12. Implementación del pilar Seguridad, Salud y Entrenamiento ........14 Ilustración 1.13. Implementación del pilar Mtto en áreas administrativas ................14 Ilustración 1.14. Implementación de la gestión visual .............................................15 Ilustración 1.15. Implementación de trabajo estandarizado .....................................16 Ilustración 1.16. Pasos de implementación de la manufactura esbelta ...................16 Ilustración 1.17. Pasos para desarrollar un mapa de flujo de valor .........................19 Ilustración 1.18. Gráfico de tipos de pérdidas .........................................................21 Ilustración 2.1. Organigrama general de la planta ...................................................27 Ilustración 2.2. Máquina de papel MP1 Recard (sección bobinado) ........................28 Ilustración 2.3. Diagrama de operaciones de una bobina de papel .........................29 Ilustración 2.4. Maquina empaquetadora de rollos de papel higiénico ....................30 Ilustración 2.5. Diagrama de operaciones del papel higiénico .................................31 Ilustración 2.6. Pulper .............................................................................................33 Ilustración 2.7. Screen One ....................................................................................34 Ilustración 2.8. Espesador de doble rodillo (DNT) ...................................................35 Ilustración 2.9. Celda MAC .....................................................................................35 Ilustración 2.10. Secador Yankee ...........................................................................36 Ilustración 2.11. Cuchillas crepadoras ....................................................................36 Ilustración 2.12. Chilling Shower .............................................................................37 Ilustración 2.13. Capota MP1 Recard. ....................................................................38 Ilustración 2.14. Fieltro............................................................................................39 Ilustración 2.15. Máquina desbobinadora de la línea PUP 3 ...................................39 Ilustración 2.16. Máquina rebobinadora de la línea PUP 3 Sincro 7.6 .....................40 Ilustración 2.17. Layout del área de Manufactura y Conversión ..............................43 vi

Ilustración 2.18. Mapa de interacción de procesos .................................................44 Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012 ........................50 Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012 .........................50 Ilustración 2.21. PPM’ s de defectos en productos terminados (Ene-Jun 2012) ......51 Ilustración 2.22. Gráfico Pareto del tipo de defectos línea PUP 3 ...........................51 Ilustración 2.23. Ventas mensuales promedio (2012) según familia de productos. .53 Ilustración 2.24. Value Stream Mapping (VSM) actual de la línea de higiénicos Sincro 7.6 ...............................................................................................................58 Ilustración 2.25. Value Stream Mapping (VSM) futuro de la línea de higiénicos Sincro 7.6 ...............................................................................................................61 Ilustración 2.26. Tipos de pérdidas ........................................................................62 Ilustración 3.1. Organización de Implementación Manufactura esbelta ...................64 Ilustración 3.2. Programa de implementación de manufactura esbelta ...................66 Ilustración 3.3. Tiempo promedio entre fallas ENE-DIC 2012 .................................68 Ilustración 3.4. Tiempo promedio para reparar ENE-DIC 2012 ...............................68 Ilustración 3.5. Perdidas de pérdidas PUP3 Sincro 7.6 ...........................................69 Ilustración 3.6. Muestra de hoja de lección de un punto..........................................71 Ilustración 3.7. Tarjetas para señalar anormalidades ..............................................72 Ilustración 3.8. Cortadora (boquillas) ......................................................................72 Ilustración 3.9. Empaquetadora (peines) ................................................................72 Ilustración 3.10. Cortadora (bandejas) ....................................................................73 Ilustración 3.11. Empaquetadora 1 .........................................................................73 Ilustración 3.12. Zonas seleccionadas para implementación de 5S’s ......................75 Ilustración 3.13. Cartilla de limpieza........................................................................79 Ilustración 3.14. Cartilla de lubricación....................................................................80 Ilustración 3.15. Evolución de parada de máquina debido a cambio de bobina ......82 Ilustración 3.16. Desbobinador (base) ....................................................................82 Ilustración 3.17. Desbobinador (chute) ...................................................................82 Ilustración 3.18. Gráfico radar de evaluación antes del SMED................................83 Ilustración 3.19. Diagrama de espagueti del cambio de bobina actual ....................85 Ilustración 3.20. Diagrama de espagueti del cambio de bobina propuesto ..............90

vii

INDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Escala internacional de OEE..................................................................20 Tabla 1.2. Las seis pérdidas principales de la planta. .............................................21 Tabla 2.1. Listado de equipos por línea en Manufactura .........................................32 Tabla 2.2. Información Técnica Pulper....................................................................33 Tabla 2.3. Información Técnica Screen One ...........................................................34 Tabla 2.4. Información Técnica DNT.......................................................................34 Tabla 2.5. Información Técnica Chilling shower MP1 Recard .................................37 Tabla 2.6. Información Técnica Capota MP1 ..........................................................38 Tabla 2.7. Ficha de información de las Rebobinadoras ..........................................40 Tabla 2.8. Ficha de información de las Cortadoras .................................................41 Tabla 2.9. Ficha de información de las Empaquetadoras........................................42 Tabla 2.10. Clasificación del índice de frecuencia y gravedad ................................49 Tabla 2.11. Indicadores de seguridad .....................................................................52 Tabla 2.12. Costo por parada de línea ....................................................................54 Tabla 2.13. Partes de defectos por millón. ..............................................................54 Tabla 2.14. Ponderación para selección de flujo de valor .......................................54 Tabla 2.15. Especificaciones de unidades por pallet de la familia seleccionada .....55 Tabla 2.16. Datos del proceso productivo ...............................................................55 Tabla 2.17. Cálculo de pitch time de la familia de productos seleccionada .............56 Tabla 3.1. Cuadro resumen de métricas de la manufactura esbelta........................67 Tabla 3.2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada ............................................70 Tabla 3.3. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos anormalidades ..77 Tabla 3.4. Puntos de chequeo en la sección empaquetado ....................................78 Tabla 3.5. Productos elaborados en la línea PUP 3 Sincro 7.6 año 2012 ...............81 Tabla 3.6. Parada de máquina debido a cambios ...................................................81 Tabla 3.7. Análisis causa raíz del tiempo excesivo del cambio de bobina ...............84 Tabla 3.8. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual ....................................86 Tabla 3.9. Resultados de mejora esperada por implementación .............................90 Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto............................91 Tabla 4.1. Costos por implementación ....................................................................95 Tabla 4.2. Beneficios esperados por implementación .............................................96 Tabla 4.3. Tasa de interés pasiva promedio de mercado efectiva ...........................97 Tabla 4.4. Flujo de caja proyectado de propuesta de mejora ..................................98

viii

Introducción En los últimos años, el sector papelero en el Perú se ha tornado bastante competitivo debido al ingreso de nuevas empresas lo que ha incrementado las exigencias del cliente en términos de precio y calidad1. En este sentido la innovación en los productos y la mejora continua es un aspecto clave para que una empresa, más aun de este sector, pueda mantenerse en el mercado y lograr buenos resultados. La empresa en estudio pertenece al sector papelero y desde hace quince años se dedica a la manufactura y comercialización de productos de papel tisú siendo el principal producto el papel higiénico. Al igual que la mayoría de papeles, el tisú es de naturaleza fibrosa y se construye mediante el ensamble de unas fibras unidas unas contra otras. La manufactura del papel higiénico y en general de cualquier producto requiere de muchos recursos que mal empleados repercuten en la productividad y rentabilidad de la empresa. La manufactura esbelta o lean manufacturing es un modelo de gestión basado en el Sistema de Producción Toyota. Este modelo busca satisfacer al cliente con el menor empleo de recursos a través de la continua eliminación de desperdicios. Este modelo de gestión reúne un conjunto de principios, conceptos y técnicas que conllevan a incrementar la productividad, disminuir costos y elevar la competitividad de la empresa. El presente trabajo contempla el diagnóstico y propuesta de mejora del sistema productivo de la línea de productos de papel tisú bajo los principios y técnicas de la manufactura esbelta. Para ello se ha recopilado información referente a producción calidad y seguridad durante el 2012 de la empresa en estudio. En el primer capítulo se brinda una base teórica acerca de la manufactura esbelta necesaria para el entendimiento de la presente tesis (antecedentes, principios, herramientas y metodología de diagnóstico de la manufactura esbelta). En el segundo capítulo se describe la organización y se analiza algunas métricas con la finalidad de conocer la situación actual y limitar el campo de acción de la propuesta de mejora.

1

Según Reporte Sectorial de la Industria de fabricación de papel y productos de papel de la Sociedad Nacional de Industrias. (N° 40 – RS – IEES – Marzo 2012) 1

En el tercer capítulo se muestra la implementación de herramientas seleccionadas de la manufactura esbelta que según el análisis situacional realizado se espera tenga resultados notables. En el cuarto capítulo se realiza un análisis costo beneficio esperado con la finalidad de sustentar la implementación. En el último capítulo se exponen las principales conclusiones producto de la investigación realizada y algunas recomendaciones con el fin de garantizar la sostenibilidad de la propuesta de mejora en el tiempo.

2

CAPÍTULO 1. Marco teórico En el presente capitulo se describen los orígenes, principios y herramientas de la manufactura esbelta. Asimismo se presenta de manera general la metodología propuesta por Tapping (2002) para el logro de una implementación exitosa dentro de una organización.

1.1. Antecedentes de la manufactura esbelta La manufactura esbelta reúne diversas técnicas desarrolladas a lo largo de la evolución de la producción. Así pues en los años 1900 existía la producción artesanal, es decir cada auto se producía según pedido del cliente ocasionando periodos largos de espera, altos costos, entre otros problemas (Dennis, 2002). Fred Winslow Taylor contribuyó al paso de la producción artesanal a la producción en masa. Trabajó las problemáticas de un sistema de producción artesanal como la dependencia de la experiencia del artesano, la poco posibilidad de predecir la calidad, los elevados tiempos de ciclo por automóvil, entre otros. Logro diversas innovaciones como la reducción de tiempos de ciclo a través del estudio de tiempos y movimientos y la estandarización de trabajo. Lo que le serviría más tarde a Henry Ford en la búsqueda de construir un automóvil de fácil producción y reparación. Henry Ford es sin duda uno de los primeros en pensar esbeltamente. Logró disminuir el tiempo de ciclo de producción de un automóvil de horas a minutos. Ello lo logró disminuyendo el número de partes y estandarizándolas. Eliminó el tiempo en el que los trabajadores caminaban hacia los carros y en su lugar creó una línea de ensamble. Dicha producción estaba basada en grandes volúmenes, y no era para menos ya que a mediados de 1920 abastecía a todo el mundo. El problema surgió en torno a la flexibilidad de su planta. Solo se producía un solo modelo, el modelo T creado en 1908, los bajos costos logrados hacia que deslumbre a cualquier comprador y este quiera adquirirlo, al menos ello pensaba Ford. Asi que dedicó sus fuerzas erróneamente a disminuir el trabajo y los costos olvidando lo principal, el cliente. En 1930, Sakichi Toyoda junto a su hijo Kiichiro, fundaron la compañía que más tarde sería un modelo a seguir, Toyota Motor Company. Pero Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi terminó de construir la compañía y luego de un viaje a Estados Unidos

3

encargó a Taiichi Ohno la tarea de mejorar el proceso de manufactura de Toyota en base al sistema de producción de Ford en Highland y así se hizo (Villaseñor, 2007). Toyota tomo diversas metodologías y técnicas para el logro del Sistema de Producción Toyota. Construyó un sistema continuo de piezas en las estaciones de trabajo con bajos inventarios de seguridad. Hizo que el sistema sea lo suficientemente flexible para que pudiese cambiar en torno a la demanda (sistema jalar o Just in time). Adoptó conceptos de Edward Deming entorno a la mejora continua (ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar) conocido con el termino Kaizen. Más tarde, a mediados de 1990, se introdujo el término producción esbelta por primera vez en el libro “The Machine that changed the world” escrito por James P. Womack y Daniel T. Jones. En la Ilustración 1.1 se muestra las innovaciones y hechos de la historia que dieron pie al desarrollo de lo que ahora conocemos como manufactura esbelta2.

Eli Whitney Interchaangeable parts

Drawing conventions Tolerances Modern Machine Tool Development

1850

Eiji Toyoda Taichi Ohno Shigeo Shingo Toyota Production System Just in time Edwards Deming Stockiess Production Worl Class Manufacturing Joseph Juran Ishikawa LEAN SPC MANUFACTURING TQM

Frederick Taylor Standardized Work Time Study & Work Standards Worker/ Management Dichotomy

American Civil War

Frank Gilbreth Process Charts Motion Study

1900

Henry Ford Assembly Lines Flow Lines Manufacturing Strategy

Great War

World War II

Henry Ford Ely Whitney

FranK Gilbreth

1950

2000

Taiichi Ohno

Winslow Taylor

Ilustración 1.1. Historia de la Manufactura esbelta Fuente: Strategos Inc (2005) Elaboración propia

2

En el Anexo 1 se muestra el detalle de los eventos importantes en la evolución de la manufactura esbelta. 4

1.2. Descripción de la manufactura esbelta La manufactura esbelta está basada en el Sistema de Producción Toyota, el cual permitió a Toyota coronarse como empresa líder en el mundo de la industria automotriz. Este sistema de producción busca satisfacer al cliente con el menor empleo de recursos a través de la continua eliminación de desperdicios. Como se sabe las necesidades del cliente cambian y por ende el mercado, es por ello la importancia de la adecuada flexibilidad del sistema productivo en respuesta al mercado.

1.3. Principios de la manufactura esbelta La manufactura esbelta está basada en cinco principios básicos según Womack y James (1996) los cuales se definen a continuación: i.

Definir el valor desde el punto de vista del cliente

El pensamiento esbelto parte del significado del valor. El valor es definido por el cliente final, por lo que una compañía debe identificar qué es lo que realmente valora o es significativo para el cliente y así dirigir sus esfuerzos en satisfacer dichas necesidades en términos de calidad y tiempo. ii. Identificar el flujo de valor A lo largo de los procesos productivos se realizan diversas actividades para convertir la materia prima en producto terminado, pero solo algunas son percibidas por el cliente3. Estas son las actividades que agregan valor. Dentro de las que no agregan valor existen actividades incidentales (que no crean valor para el cliente en forma directa, pero que son necesarias para el desarrollo de las operaciones) y las improductivas (que propiamente no agregan valor al producto) tal como se muestra en la Ilustración 1.2. El objetivo de la manufactura esbelta, luego de la correcta definición del valor, es maximizar la proporción de actividades con valor agregado reduciendo aquellas improductivas e incidentales con su correcta identificación y mediante el empleo de las herramientas que la manufactura esbelta propone.

3

Dentro de un proceso productivo, un proceso es cliente de tipo interno del proceso precedente. 5

Actividad con VA

Actividad con VA

Actividad incidental

Actividad incidental

Improductividad

Improductividad OBJETIVO

Ilustración 1.2. Tipos de actividades. Fuente: McKinsey (2008) Elaboración propia

iii. Crear flujo en las etapas creadoras de valor Este principio consiste en lograr que las actividades creadoras de valor sigan su curso sin interrupciones. En otras palabras, crear un flujo continuo desde la materia prima hasta el consumidor final. iv. Hacer que el cliente “jale” Se refiere a emplear un sistema de arrastre o pull, es decir producir a medida que un producto es demandado, de manera tal que el producto además de cumplir con las especificaciones que el cliente requiere también llegue en el momento que este lo solicite. De esta manera se logra la reducción de inventarios de productos en proceso y terminados en exceso. v. Mejorar continuamente Este último principio se enfoca en buscar la perfección. Los limites para la reducción de esfuerzo, tiempo, coste y fallos desaparecen al convertir los cuatro principios anteriores en un círculo virtuoso.

1.4. Las ocho principales pérdidas en una organización Entendemos como desperdicio, waste o muda a toda actividad o recurso cuyo valor añadido al producto final es nulo o no valorado por el cliente. A continuación los ocho tipos de desperdicios4 principales en una organización según Cuatrecasas (2010): i.

Desperdicio por sobreproducción. La producción excesiva o con demasiada anticipación es la muestra clara de una gestión incorrecta ya que el producir

4

En el Anexo 2 se ejemplifica los tipos de pérdidas comunes en áreas administrativas y de producción. 6

productos que el cliente no requiere en un momento determinado supone costos innecesarios como coste de personal, material, energía, almacenamiento, entre otros. Cabe mencionar que esto no solo aplica para clientes externos (clientes finales) sino también para clientes internos (clientes dentro de la organización), de esta manera un proceso debe producir lo requerido por el proceso subsecuente (cliente del proceso anterior) en cantidades, especificaciones y tiempo necesario. Esto va ligado al concepto de nivelación de carga y enfoque al cliente. ii. Desperdicio de espera. La espera en las actividades directamente involucradas al proceso productivo contempla el retraso de las siguientes. Se busca eliminar dichas esperas o que dichas actividades se realicen justo a tiempo. iii. Desperdicio de transporte. Cualquier transporte de un lugar a otro que no sea esencial es un desperdicio ya que conlleva a costos innecesarios de personal, manipulación sumada a la posibilidad de estropear el producto durante el transporte. La causa principal es la distribución inadecuada de la planta. iv. Desperdicio por sobreprocesamiento. Se da cuando se utilizan procesos innecesarios para transformar materia prima en producto terminado. Todo mal empleo de recursos o desperdicio es una oportunidad de mejora ya que el fin de toda organización es elevar la rentabilidad. v. Desperdicio de inventario. El desperdicio debido a las existencias o stocks se refiere a cualquier material o elemento acumulado sin recibir proceso alguno que agregue valor. El nivel de stock nos permite suplir cualquier fallo por planificación, distribución, coordinación, calidad o avería en la producción, sin embargo el stock conlleva a gastos adicionales por almacenamiento y transporte. Por ello el foco está en evitar las ineficiencias en los procesos para así tener un stock de seguridad mínimo. vi. Desperdicio

de

retrabajo.

Cuando

un

producto

no

cumple

con

las

especificaciones del cliente genera un retrabajo o reproceso, a parte del costo que ello supone puede conllevar a la parada de línea y con ello al incumplimiento con los plazos de entrega del producto final. vii. Desperdicio de movimiento. Los movimientos del personal es una actividad que no agrega valor por lo tanto se busca eliminar los movimientos innecesarios. Por ejemplo un trabajador puede requerir algún material, herramienta o documento 7

para continuar su actividad y si no está a su alcance retrasa su actividad. La principales causa es la incongruencia de la distribución de la planta con las actividades de los puestos de trabajo. Cuatrecasas (2010). viii. Desperdicio de intelecto. Este tipo de desperdicio no fue estipulado dentro del sistema de producción Toyota ya que no es propia de la cultura japonesa, sin embargo si la es en la occidental. Se refiere al mal empleo del intelecto o talento de las personas, por ejemplo en la asignación de una tarea repetitiva y sin valor agregado al personal.

1.5. Herramientas de la manufactura esbelta La manufactura esbelta brinda herramientas que contribuyen a la identificación y eliminación del desperdicio basada en la mejora continua. A continuación se describen las principales herramientas.

1.5.1. 5S´s Esta herramienta fundamental de la manufactura esbelta, es un abordaje estructurado para lograr la organización de un lugar de trabajo y la optimización de procesos por medio de una cultura de disciplina y orden. Las 5S (Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke) apunta a la eliminación de actividades sin valor agregado. Las 5S´s conlleva a beneficios operacionales; reducción de costos, satisfacción de clientes, aumento de la disponibilidad de equipos, promoción de la seguridad, confiabilidad del proceso, reducción de los errores de operación de equipos y mejoramiento de las condiciones operativas; y culturales; crea conciencia acerca de los principios de 5S´s y el nexo con la eficiencia en el lugar de trabajo, mejora el confort y aumenta los niveles de participación del personal. Su implementación se lleva en dos etapas: la identificación y eliminación del desperdicio (selección organización y limpieza), y el sostenimiento y mejora continua del lugar de trabajo (estandarización y disciplina) como se visualiza en la Ilustración 1.3.

8

P A S O S

SELECCIÓN (SEIRI)

ORGANIZACIÓN (SEITON)

LIMPIEZA (SEISO)

Eliminar los ítems que no son necesarios para las operaciones actuales de producción

Ordenar los ítems necesarios de modo de poder hallarlos y usarlos con facilidad

SELECCIÓN (SEIRI)

Mantener y mejorar continuamente el lugar de trabajo/ equipos

Identificar y eliminar desperdicio O B J E T I V O

ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)

Limpiar el lugar de trabajo y los equipos en su totalidad

Definir e implementar medidas para mantener las condiciones del lugar de trabajo

Monitorear 5S y verificar su cumplimiento en todo momento

Ilustración 1.3. Implementación de 5’s Fuente: Vargas (2004) Elaboración propia

1.5.2. Cambio Rápido (SMED) Single Minute Exchange of Died (SMED) es una herramienta de la manufactura esbelta que permite reducir al máximo los tiempos de cambio en nuestro proceso de producción y por tanto elevar la Efectividad Global de los Equipos (OEE), como por ejemplo: cambios de bobina (máquina desbobinadora), cambios de grado o producto

(máquina

rebobinadora)

y

cambios

de

conteo

(máquina

empaquetadoras). Esta herramienta clasifica a las tareas en internas, las cuales pueden realizarse cuando los equipos no están produciendo (máquina parada), y externas, las cuales pueden llevarse a cabo durante la producción (máquina en pleno funcionamiento). En la Ilustración 1.4 se muestra la implementación del SMED según Shingo (1985) en cinco etapas.

Determinar tiempos de las actividades de cambio de grado y mantenimiento

Separar las actividades internas de las externas

Convertir las actividades de preparación interna en externa

Ilustración 1.4. Implementación cambio rápido (SMED) Fuente: Shingo (1985) Elaboración propia

9

Reducir las actividades internas

Reducir las actividades externas

1.5.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM es una filosofía de mantenimiento que optimiza la eficiencia de los equipos, mejora el rendimiento de los procesos, reduce las pequeñas averías y promueve el mantenimiento autónomo, involucrando a todo el personal de la organización. En general el TPM está orientado a lograr cero accidentes, cero defectos y cero averías. El TPM está basado en ocho pilares los cuales se muestran en la Ilustración 1.5 y se describen a continuación.

Ilustración 1.5. Los ocho pilares del TPM. Fuente: Suzuki (1996)

I.

Mantenimiento autónomo

Según Suzuki (1996) el mantenimiento autónomo tiene como fin prevenir el deterioro de los equipos a través de actividades rutinarias de limpieza, lubricación y apriete las cuales deben ser realizadas por los operadores involucrados. En la Ilustración 1.16 se muestra la secuencia de implementación.

Limpiar e inspeccionar el equipo

Eliminar las fuentes de contaminación

Tener inspecciones generales programadas

Tener inspecciones autónomas

Lubricar los componentes y establecer estándares de limpieza y lubricación

Estabelcer controles visuales en los lugares de trabajo

Ilustración 1.6. Implementación Mantenimiento Autónomo Fuente: Suzuki (1996)

10

Implementar una administración autónoma de los equipos

II. Mejora Enfocada Según Suzuki (1996) una mejora orientada incluye a todas las actividades que maximizan la eficacia global de los equipos a través de la eliminación de pérdidas y la mejora del rendimiento. La asignación de recursos y el procedimiento planificado y supervisado son elementos claves que diferencian a una mejora enfocada de una mejora continua diaria. Tal como se muestra en la Ilustración 1.7 el proceso de implementación de este pilar consta de cuatro etapas. El diagnostico en donde se identifican las causas de la pérdida de eficiencia los inputs del proceso de producción (equipo, materiales, personal y método). La priorización en donde se define la importancia relativa de los planes de mejora a implementar con ayuda de una matriz de priorización. La eliminación; en donde se lleva a cabo la mejora propiamente mediante el empleo de alguna técnica como: Six sigma5, CAPDo6, etc. Finalmente, en la etapa de evaluación de resultados se contabiliza las mejoras obtenidas según objetivos anteriormente definidos.

Ilustración 1.7. Pilar de mejoras enfocadas Fuente: Suzuki (1996) Elaboración propia

III. Mantenimiento planificado Según Suzuki (1996) este pilar implica la planificación, realización y evaluación sistemática de actividades para mejorar el equipo y actividades que mejoran la tecnología y capacidad de mantenimiento. Así pues se contribuye con el logro de del cero defectos, cero fallos y cero accidentes que son objetivos del TPM. En la Ilustración 1.8 se muestra la secuencia de implementación.

5

Metodología fundamentada en la aplicación sistemática de diversas técnicas para la identificación análisis, caracterización, proyección, evaluación y mejora de los procesos. 6 Metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías (CAPDo - chequear, analizar, planificar y ejecutar). 11

Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales de partida

Restaurar el deterioro y corregir las debilidades

Crear un sistema de gestión de la inofrmación

Crear un sistema de mantenimiento periódico

Crear un sistema de mantenimiento predictivo

Crear un sistema de mantenimiento planificado

Ilustración 1.8. Implementación del pilar Mantenimiento Planificado. Fuente: Suzuki (1996) Elaboración propia

IV. Mantenimiento de calidad Según Suzuki (1996) el mantenimiento de calidad consiste en garantizar que los equipos no produzcan defectos de calidad. Es decir los equipos deben estar en condiciones adecuadas para producir productos adecuados. El mantenimiento de calidad es uno de los pilares fundamentales del TPM debido a la relación estrecha entre producto y equipo. En la Ilustración 1.9 se muestra la secuencia de implementación.

Analizar la situación de los equipos

Analizar las condiciones 4M (mateirales, maáuina, mano de obra y método)

Preparar lista de defectos

Priorizar el efecto de los problemas

Diagnóstico de los problemas

Evaluar el efecto de las acciones implantadas

Implantar las mejoras

Revisión de las nuevas condiciones 4M

Consolidar y establecer puntos de inspección

Ilustración 1.9. Implementación del pilar Mantenimiento de Calidad Fuente: Suzuki (1996) Elaboración propia

V. Manejo inicial de los equipos Según Cuatrecasas (2003) este pilar está enfocado a realizar mejoras durante la fase diseño para prevenir futuros fallos en los equipos, de este manera se 12

disminuyen los costos de mantenimiento durante el uso. En la Ilustración 1.10 se muestra las fases de implementación del pilar.

Investigar y analizar la situación existente

Establecer un sistema de gestión temprana

Depurar el nuevo sistema y facilitar la formación

Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción

Ilustración 1.10. Implementación del pilar manejo inicial de los equipos Fuente: Suzuki (1996)

VI. Educación y entrenamiento Este pilar se enfoca incrementar el conocimiento y mejorar las habilidades del personal a través de un sistema de capacitación y entrenamiento que le permita: comprender el funcionamiento de los equipos; identificar y detectar posibles fallas; y analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.

Analizar la situación actual de la educación y entrenamiento del personal involucrado

Establecer un sistema de entrenamiento

Planificar y desarrollar un programa de nuevas capacidades requeridas a largo plazo

Consolidar un ambiente de desarrollo voluntario

Desarrollar un programa de entrenamiento eficaz

Ilustración 1.11. Implementación del pilar Educación y entrenamiento Fuente: Suzuki (1996)

VII. Seguridad, salud y ambiente Este pilar está enfocado al principio “cero accidentes y cero contaminación”, Dado que los equipos en mal estado son una fuente de riesgo, este pilar apunta a desarrollar el mantenimiento en base a la seguridad. Asimismo incide en la formación del personal para el desarrollo de habilidades de identificación de riesgos.

13

Seguridad en la limpieza inicial

Desarrollo de competencias en el personal para la enpección general del equipo sobre seguridad

Mejora de los equipos para evitar fugas que producen trabajos inseguros

Insoección general del proceso y entorno

Estandarizar las rutinas de seguridad

Sistematizar el matenimiento autónomo de seguridad

Ilustración 1.12. Implementación del pilar Seguridad, Salud y Entrenamiento Fuente: Suzuki (1996)

VIII.

TPM en áreas administrativas

Según Suzuki (1996) este pilar está enfocado en mejorar la comunicación de las áreas administrativas (compras, administración, ingeniería, RRHH, etc.) hacia el área de Producción de manera que esta última pueda tomar decisiones adecuadas hacia la mejora continua.

Realizar documentación técnica, estándares y procedimiento

Garantizar que se analice los datos de manera resumida y entendible

Agrupar información de manera que los departamentos se comuniquen en forma clara y rápida

Distribuir la información por vias adecuadas

Ilustración 1.13. Implementación del pilar Mtto en áreas administrativas Fuente: Suzuki (1996)

1.5.4. Gestión Visual Un sistema de gestión visual permite comunicar el status de áreas clave en tiempo real y enfocar la atención en procesos y actividades críticas. Por ello su implementación permite mejorar los resultados de la implementación de herramientas como TPM, 5S’s y SMED, además de asegurar su sostenibilidad.

14

En la Ilustración 1.14 se muestra las etapas de implementación de un sistema de gestión visual.

Ilustración 1.14. Implementación de la gestión visual Fuente: McKinsey (2008) Elaboración propia

1.5.5. Trabajo estandarizado Según Villaseñor (2007) se entiende por trabajo estandarizado al conjunto de procedimientos preestablecidos que establecen el mejor método y secuencia de un proceso de fabricación. De esta manera su implementación es importante no solo para evitar desviaciones en los tiempos de operación (mejorar programas de producción) y elevar su eficiencia sino para cuidar temas de ergonomía y seguridad en el puesto de trabajo. En la Ilustración 1.15 se muestra la secuencia de pasos a seguir para implementación de trabajo estandarizado.

15

Ilustración 1.15. Implementación de trabajo estandarizado Fuente: McKinsey (2008)

1.6. Metodología de implementación Según Tapping (2002) la implementación de la manufactura esbelta consta de ocho pasos como se muestra en la Ilustración 1.16. La etapa de preparación implica: el compromiso con la manufactura esbelta, la selección del flujo de valor y el aprendizaje de dicha filosofía y sus herramientas; la etapa de diagnóstico implica: el mapeo del flujo de valor actual, la determinación de indicadores de la manufactura esbelta, para su posterior análisis y seguimiento, y el mapeo del flujo de valor futuro; y por último la etapa de implementación implica: la creación de planes de mejora y su implementación. Cabe mencionar que el proceso de implementación es un ciclo de mejora continua y no termina con la implementación de los planes de mejora derivados del diagnóstico sino que el flujo de valor debe ser evaluado constantemente.

1. Comprometerse con el Lean

2. Seleccionar el flujo de valor

3. Aprender acerca de la manufactura esbelta

4. Mapear el flujo de valor actual

PREPARACIÓN

5. Determinar medibles de la manufactura esbelta

6. Mapear el flujo de valor futuro

DIAGNÓSTICO

7. Crear planes kaizen

8. Implementar los planes kaizen

IMPLEMENTACIÓN

Ilustración 1.16. Pasos de implementación de la manufactura esbelta Fuente: Tapping (2002)

1.6.1. Primer paso: Comprometerse con la manufactura esbelta El primer paso consiste en

involucrar a la gerencia en el proceso de

implementación de la manufactura esbelta. Ello es importante no solo porque posibilita la obtención de recursos asociados a la implementación, sino que

16

compromete a diversas áreas soporte de la operación y despliega la filosofía a todo el personal hasta llegar a quienes intervienen directamente en el proceso. Una forma de lograrlo es que la gerencia tenga una participación activa en el desarrollo de las actividades y en su monitoreo. Llevar una implementación sin el compromiso de la gerencia podría conllevar a no obtener los resultados esperados o hasta al fracaso de la misma. Este paso también consiste en asignar al líder del proyecto del programa de implementación y formar al equipo que lo ejecutará. Asimismo se da a conocer la estrategia de implementación a través de un plan maestro de implementación para el posterior seguimiento y asignación de recursos.

1.6.2. Segundo paso: Seleccionar el flujo de valor Este paso consiste en seleccionar el flujo de valor como piloto para la implementación de manera que el impacto causado en él sea el mayor posible. Realizar el flujo de valor de cada uno de los productos resultaría engorroso por ello se recomienda agruparlos por familias. Se define como familia de productos a aquellos con características similares que pasan por procesos similares o en común. Existen diversos criterios para seleccionar el flujo de valor como: la mayor contribución a las ganancias totales, la flexibilidad de los procesos, los defectos de los productos, entre otros.

1.6.3. Tercer paso: Aprender acerca de la manufactura esbelta Este paso implicar brindar al grupo encargado de la implementación los conocimientos necesarios para lograr resultados esperados de la manufactura esbelta en el flujo de valor seleccionado. Ello mediante capacitaciones en temas relacionados a la manufactura esbelta, su metodología y estrategia de implementación con el fin de que se tenga una perspectiva clara de lo que se está realizando. A continuación los temas principales a capacitar: -

El concepto del valor y el flujo de valor

-

Los siete desperdicios

-

Los niveles para aplicar las herramientas de la manufactura esbelta: la demanda, implica entender los requisitos del cliente en tiempo y calidad; el flujo, implica que los procesos sean capaces de poder cumplir con el cliente en 17

tiempo y calidad, y la nivelación; que conlleva la distribución de carga de trabajo. -

Las herramientas de la manufactura esbelta: las 5S´s, el TPM, SMED, entre otros.

1.6.4. Cuarto paso: Mapear del flujo de valor actual Un mapa de flujo de valor7 o Value Stream Mapping (VSM) muestra el movimiento o flujo de material e información de una familia de productos desde el proveedor hasta el cliente. En efecto, el mapeo del flujo de valor actual permite identificar fuentes de desperdicio que actualmente existen con el fin de reconocer oportunidades de mejora y orientar mejor los esfuerzos de transformación hacia la manufactura esbelta. Tal como se muestra en la Ilustración 1.17 el mapeo de flujo de valor se puede realizar en siete pasos según McKinsey (2008): i.

Requerimientos del cliente. Dibujar ícono de cliente/ proveedor en la parte superior derecha de la hoja y a su izquierda un cuadro con información resaltante del cliente como: demanda del periodo, cronograma de entregas, etc.

ii. Dibujar pasos del proceso. Representar la secuencia de procesos necesarios para transformar la materia prima en producto terminado con íconos de proceso. iii. Reunir datos del proceso. Debajo de cada icono de proceso dibujar un icono de datos y agregar información resaltante del proceso como: tiempo de ciclo, OEE, descartes, tamaño de lote, cantidad de operarios, cantidad de turnos, etc. iv. Reunir datos de stocks. Dibujar icono de inventario de materia prima (MP), trabajo en curso (PP) y productos terminados (PT) en donde suceda y calcular la equivalencia de dicho volumen en días. v. Proveedor. Dibujar ícono de cliente/ proveedor en la parte superior izquierda de la hoja y a su derecha un cuadro con información resaltante del proveedor como: frecuencia de entrega, frecuencia de pedidos urgentes, entregas por avión, inspección al ingreso, etc. vi. Determinar flujo de información y material. Diagramar el flujo de material (push o pull) e información (manual o electrónica) desde cliente a proveedor y proveedor a cliente. 7

En el Anexo 3 se muestra los gráficos utilizados para el mapeo de flujo de valor y en el Anexo 4 se muestra el mapa de flujo de valor de una empresa a manera de ejemplo. 18

vii. Calcular tiempos de producción. Dibujar línea de tiempo debajo de los iconos de datos y colocar el tiempo de producción de cada proceso y el tiempo de entrega entre un proceso y otro. Ambos datos deben tener la misma unidad de tiempo.

Requerimientos del cliente

Dibujar pasos del proceso

Reunir datos del proceso

Reunir datos de stocks

Determinar flujo de material externo

Determinar flujo de información y material

Calcular tiempos de producción

FIFO

Ilustración 1.17. Pasos para desarrollar un mapa de flujo de valor Fuente: McKinsey (2008)

1.6.5. Quinto paso: Identificar medibles de la manufactura esbelta En este paso, luego de haber realizado el mapeo de flujo de valor de la situación actual, se debe establecer indicadores de la manufactura esbelta según la naturaleza de la empresa, de tal manera que permita comparar la situación actual con la deseada o futura. A continuación los principales indicadores: a. Tiempo de entrega (Lead Time) Se refiere al tiempo necesario para obtener una unidad del producto. De manera que el lead time no solo incluye los tiempos de operación sino que además los tiempos de espera (TE).

b. Tiempo de ciclo total (TCT) Se refiere a la suma de los tiempos de las operaciones por los que recorre una unidad del producto terminado.

c. Tiempo promedio entre fallas (Mean time between failures) El tiempo promedio entre fallas (MTBF) indica el intervalo de tiempo más probable que transcurre hasta que aparezca una falla. Mientras más alto sea este valor, mayor es la confiabilidad del equipo. La evaluación de este indicador permite disponer de los recursos necesarios ante una falla futura (Amandola, 2007). 19

d. Tiempo promedio para fallar (Mean time to fail) El tiempo promedio para fallar (MTTF) indica el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo en un periodo definido antes de que ocurra una falla lo que brinda una noción de la confiabilidad del equipo o sistema. (Amandola, 2007).

e. Efectividad global de los equipos (Overall Equipment Effectiveness) La efectividad global de los equipos (OEE) es un indicador global de una planta que indica la fracción del tiempo disponible tomando en cuenta la disponibilidad, eficiencia y calidad (Suzuki, 1996). El cálculo se realiza mediante la siguiente ecuación:

Donde:

A continuación, en la Tabla 1.1 se muestra la escala de clasificación según el valor calculado del OEE y en la Ilustración 1.18, los tipos de perdidas involucrados en el cálculo del tiempo productivo neto. Tabla 1.1. Clasificación según OEE INACEPTABLE

0% < OEE < 65%

REGULAR

65% < OEE < 75%

ACEPTABLE

75% < OEE < 85%

BUENA 85% < OEE < 95% COMPETITIVIDAD EXCELENTE 95% < OEE < 100% COMPETITIVIDAD Fuente: McKinsey (2008)

Muy baja competitividad. Baja competitividad. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Continuar la mejora para avanzar hacia la World Class. Entra en Valores World Class. Valores World Class.

20

Ilustración 1.18. Tipos de perdidas Fuente: Suzuki (1996)

El aumento de la eficacia global de la planta consiste en eliminar o disminuir todos aquellos factores o pérdidas que conllevan a que la planta no trabaje en condiciones óptimas. En la Tabla 1.2 se definen dichas pérdidas. Tabla 1.2. Las seis pérdidas principales de la planta. PERDIDAS

TIPO

DEFINICIÓN

① Averías

Disponibilidad

Paradas de producción no planificadas.

②Preparación y ajustes

Disponibilidad

Paradas de producción materiales o herramientas.

③Paradas menores

Eficiencia

Paradas de producción (en general menores, que no necesitan intervención de mantenimiento)

④Pérdidas de velocidad

Eficiencia

Velocidad de la línea inferior a la objetivo.

⑤Defectos de calidad

Calidad

Piezas defectuosas producidas durante la operación normal

⑥Reprocesamiento

Calidad

Perdidas debidas a tener que devolver un material al proceso anterior

por

cambio

de

Fuente: McKinsey (2008)

f.

Calidad a la primera (FPY: First Pass Yield)

Porcentaje de resultados correctos, en la primera pasada de un flujo de proceso, que no requieren de mayor intervención (Hitpass, 2012). Se calcula según la siguiente ecuación:

21

g. Defectos por millón de oportunidades (dpmo) Indica la cantidad de errores que se producen ya que un proceso puede tener múltiples oportunidades de error por ocurrencia. Este indicador, a diferencia del PPM defectuosas8, permite conocer el tipo de defecto para así identificar la causa raíz. Se calcula mediante la siguiente ecuación:

Por otro lado, el uso de este indicador permite medir la eficiencia de un proceso según el nivel sigma en el que se encuentra. La metodología Six Sigma apunta a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. A continuación el nivel sigma según los dpmo: -

1sigma=690 000 dpmo = 30.9 % de eficiencia

-

2sigma=308 538 dpmo = 62.9 % de eficiencia

-

3sigma=66 807 dpmo = 93.3 % de eficiencia

-

4sigma=6 210 dpmo =99.4 % de eficiencia

-

5sigma=320 dpmo = 99.98 % de eficiencia

-

6sigma=3.4 dpmo = 99.9997 % de eficiencia

1.6.6. Sexto paso: Mapear del flujo de valor futuro En este paso se elabora el mapa de flujo de valor de la situación deseada, es decir se representa la situación deseada en la que se elimina o reduce drásticamente las fuentes de desperdicio que se identificó en el mapa de flujo de valor actual. La situación futura propone: nivelar la demanda con la producción (sistema pull), establecer un flujo continuo que permita que el cliente reciba lo que busca en tiempo y calidad y nivelar la producción de manera que se disminuyan inventarios.

1.6.7. Séptimo paso: Crear planes de mejora Se establece un plan de implementación de las herramientas seleccionadas a emplear para lograr la situación futura plasmada en el mapa de flujo de valor futuro. Se debe establecer indicadores que permitan el seguimiento de las actividades del plan y el tamaño de impacto en la organización.

8

En el Anexo 5 se muestra la diferencia entre ambos indicadores. 22

1.6.8. Octavo paso: Implementar planes de mejora Esta etapa es propiamente la implementación de lo planeado en los pasos anteriores. Cabe mencionar que la implementación de la manufactura esbelta no termina en este paso, sino que a través de la constante eliminación de desperdicio y la correcta interpretación de los requisitos del cliente se logre mejoras de manera continua.

23

CAPÍTULO 2. Descripción de la empresa en estudio y diagnóstico inicial El presente capitulo pretende brindar un acercamiento a la realidad actual de la empresa en estudio. Para ello se describe la estructura de organización y el sistema productivo para luego analizar los principales problemas e identificar oportunidades de mejora.

2.1. Descripción general de la empresa La empresa en estudio desde hace más de quince años se dedica a la producción y comercialización de productos de papel tisú como servilletas, papel toalla y papel higiénico, siendo este último su producto estrella. Esto debido a que representa el mayor porcentaje de ventas respecto a los demás productos y que además su demanda es poco fluctuante. La capacidad productiva con la que cuenta la empresa permite, además de satisfacer la demanda local, exportar a países como Bolivia, Ecuador, Venezuela y Chile. Actualmente cuenta con un Sistema de gestión de calidad, certificado mediante la obtención del ISO 9001; un Sistema de gestión ambiental, certificado mediante la obtención de ISO 14001; y un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud bastante consolidado rumbo a la certificación OHSAS 18001.

2.1.1. Perfil organizacional La organización comunica la razón de existencia de la empresa a través de su misión y el propósito de la misma a través de su visión. Misión: Mejorar la salud, bienestar e higiene de las personas, cada día y en cada lugar. Visión: Guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor. Cuenta con una serie de directrices que guían la operación de la empresa, lo cual se ve reflejada en la política que se muestra líneas abajo: “En esta empresa mejoramos continuamente nuestros procesos y servicios para brindar productos de cuidado personal y familiar que alcancen o excedan las expectativas de nuestros clientes, compradores y usuarios en términos de calidad, 24

desempeño y valor. Asimismo, estamos comprometidos en prevenir y controlar lesiones, enfermedades ocupacionales, daños materiales y contaminación por impactos ambientales, cumpliendo la normativa más exigente entre la legislación nacional y los estándares corporativos. De esta manera, buscamos ofrecer el mejor lugar de trabajo para nuestros colaboradores y ser buenos referentes en responsabilidad social empresarial.” Dicha política muestra el compromiso de la alta dirección en cumplir con los requisitos legales aplicables y corporativos, prevenir la contaminación, evitar accidentes y mejorar continuamente.

2.1.2. Descripción de la organización de la empresa La dirección de operaciones administra el departamento de Supply Chain; que a su vez administra las áreas de distribución, compras e insumos; y el departamento de Producción; que a su vez administra las áreas de

Manufactura, Conversión,

Aseguramiento de la calidad e Ingeniería y Proyectos. Departamento de Producción: planifica, coordina y controla las actividades de transformación de la materia prima en producto terminado optimizando la eficiencia productiva de acuerdo a las estrategias empresariales designadas por la dirección de operaciones. A. Manufactura: se encarga de fabricar bobinas de papel de manera que se prevea al área de Conversión en tiempo y calidad adecuada. B. Conversión: se encarga de la conversión de bobinas de papel en productos papel tisú (papel higiénico, toallas, servilletas) C. Aseguramiento de la calidad: establece las especificaciones técnicas de los diversos productos y garantiza que el producto cumpla con los estándares de satisfacción del cliente. D. Ingeniería y Proyectos: encargada de formular y evaluar propuestas estratégicas de la planta en coordinación con la dirección de operaciones con el fin de elevar la competitividad de la organización. E. Energía y medio ambiente: realiza las tareas de gestión y control del impacto de la planta al medio ambiente, con el objetivo de controlar y minimizar dicho

25

impacto. Por otro lado busca sensibilizar ambientalmente a los colaboradores de la empresa a través de diversas campañas y capacitaciones. F. Control de Pérdidas: garantiza y protege la salud de los trabajadores, controlando los accidentes laborales y las condiciones de trabajo que puedan producir enfermedades y lesiones temporales o permanentes, relacionadas con el uso de las maquinarias, instrumentos y materiales de trabajo. Departamento de Supply Chain: realiza las compras de materias primas y maquinaria necesaria para realizar el proceso productivo. A. Distribución: se encarga de la distribución de los productos terminados de manera de que estos lleguen a los clientes en tiempo establecido y en condiciones adecuadas. B. Compras: planifica las adquisiciones de bienes y servicios necesarios para cubrir las necesidades de todas las áreas. C. Insumos, fibras e importaciones: responsable de la gestión de compra de fibra reciclada y otros insumos requeridos en el proceso de fabricación. Esta área coordina directamente con el área de Manufactura ya que el cumplimiento de los planes de producción y estándares de calidad depende de la disponibilidad de materia prima según parámetros de calidad. Departamento de Recursos Humanos: En este departamento se asegura de direccionar al personal al logro de los objetivos trazados al mediano y corto plazo. A. Selección: se encarga del proceso de selección de personal según requerimiento. B. Compensaciones: el proceso de pago de remuneraciones es tercerizado. C. Liderazgo

cultura organizacional: responsable de las políticas en cuanto a

motivación, relaciones laborales y satisfacción de necesidades que aseguren el buen desempeño del personal. En la Ilustración 2.1 se muestra el esquema de la organización de la planta en estudio9.

9

En el Anexo 6 se muestra en detalle la organización del área de Conversión. 26

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE SUPPLY CHAIN

GERENTE DE PLANTA

ASISTENTE ADMINISTRATIVA OPERACIONES

COORDINADOR DE CONTROL DE PÉRDIDAS

JEFE DE ASEGURAMIENTO CALIDAD

JEFE DE MANUFACTURA

COORDINADOR ENERGÍA Y MEDIO AMBIENTE

JEFE DE CONVERSIÓN

JEFE DE INGENIERÍA Y PROYECTOS

Ilustración 2.1. Organigrama general de la planta Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

2.2. Descripción del sistema productivo Se describe las principales etapas de los procesos que implican la transformación de fibra reciclada (materia prima) a un producto de papel tisú (producto terminado); las variables que se controlan antes, durante y al final del proceso productivo en mención; los sistemas de gestión empleados; las líneas de producción con las que se cuenta y sus principales equipos; y las métricas o indicadores que se manejan actualmente para medir el rendimiento de los procesos principales.

2.2.1. Descripción del proceso productivo del papel higiénico Existen tres fuentes primarias de fibras utilizadas como materia prima para elaborar la mayoría de los productos de papel tisú: fibra virgen10, fibra reciclada 11 y merma12. Para cada línea de producto, diferentes tipos son seleccionados y/o mezclados para obtener un balance diseñado de costo y desempeño de fibra. Dicho balance es llamado furnish o receta. El proceso comienza con la descarga de la materia prima en la zona de pacas, las cuales ingresan al área de Manufactura mediante una faja de transporte. Ahí el proceso comienza con la preparación de fibra en donde a través de procesos químicos y mecánicos (molienda, tamizado, depurado, lavado y blanqueo) se eliminan los aditivos e impurezas del papel reciclado para obtener la fibra que 10

Las fibras vírgenes son las obtenidas directamente de la madera o de una materia prima vegetal noleñosa por uno o más procesos de pulpeo. 11 Las fibras recicladas o recuperada son obtenidas de reciclaje. 12 La merma es el tisú que ha sido descartado en algún punto de proceso de elaboración de tisú. 27

servirá para elaborar el papel tisú. En esta etapa se controlan variables como consistencia (cantidad de fibra seca en pasta), brillo y tonalidad. Seguidamente ocurre la etapa de formación de hoja en la cual la fibra pasa primero por varias bandas de material sintético tejido y posteriormente lo hace por un fieltro con el propósito de eliminar la humedad excedente. Luego ocurre la etapa de secado en el cual la hoja de papel es conducida hasta un cilindro previamente calentado, al mismo tiempo recibe chorros de aire caliente lo que permite concluir el proceso de secado eliminando así los últimos rastros de humedad. Al salir del cilindro secador ocurre el proceso de crepeado o microplegado. Este proceso aumenta la superficie específica del papel y abre las fibras para brindarle al papel la característica de absorción. Finalmente ocurre la etapa de bobinado (ver Ilustración 2.2) en el cual el papel es enrollado en grandes bobinas. Las bobinas son inspeccionadas en su totalidad para el control de variables como calibre, resistencia, elongación y humedad según especificaciones. Las bobinas aceptadas son almacenadas en la zona de bobinas para luego ser enviadas al área de conversión para continuar con su procesamiento. Las bobinas rechazadas son vendidas a terceros o reprocesadas. En la Ilustración 2.3 se muestra el diagrama de operaciones para la obtención de una bobina de papel.

Ilustración 2.2. Máquina de papel MP1 Recard (sección bobinado) Fuente: Empresa en estudio

28

Fibra reciclada

1

Recepcion de fibra

1

Desintegracion y molienda (pulper helicoidal, pera)

2

Depuracion gruesa (Depurador ciclonico y de canasta)

3

Depuracion fina (Depurador canister y vertical)

Bisulfito de sodio

Peroxido de hidrogeno

RESUMEN

4

Blanqueo Oxidativo (Torre de blanqueo)

5

Blanqueo Reductivo (Torre de blanqueo)

6

Formacion (Maquina de papel)

7

Secado y Crepeado (Maquina de papel)

8

Bobinado (Maquina de papel)

Ahora es Bobina de 1 Tn

9 1

1 9

Almacenamiento

1 TOTAL

11

FIN

Ilustración 2.3. Diagrama de operaciones de una bobina de papel Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia 29

Las bobinas son llevadas al área de Conversión, allí pasan seis etapas para obtener el papel higiénico. La primera es el desbobinado en la cual las bobinas de papel se colocan en la máquina que se encargará de hacer los rollos. Hecha la transferencia ocurre el gofrado en donde se genera un alto relieve al papel y decora lo que permite aumentar la capacidad de absorción y la suavidad. El papel gofrado pasa a la etapa de rebobinado en el cual el papel es de nuevo enrollado en pequeños cilindros de papel llamados logs. Seguidamente pasa a una etapa de corte en donde una cuchilla rotatoria se encarga de dividir cada log de 2.75 metros en pequeños rollos para la venta al público. Los rollos cortados pasan a la etapa de empaquetado (ver Ilustración 2.4) en donde una máquina empaque y codifica en presentaciones que contienen 2, 4, 6, 8, 12 o 16 unidades de rollo. Finalmente cada paquete pasa a la etapa de embolsado manual en donde una cierta cantidad de paquetes de rollos son embolsados para facilitar su transporte. Posteriormente los productos obtenidos son paletizados para para su posterior almacenaje y transporte hacia los distintos puntos de venta13. En la Ilustración 2.5 se muestra el diagrama de operaciones seguidas para la obtención del papel higiénico.

Ilustración 2.4. Maquina empaquetadora de rollos de papel higiénico Fuente: Fabio Perini Machine

13

En el Anexo 7 se muestran las variables inspeccionadas en la bobina terminada y en el papel higiénico. 30

Cinta de Cartón Rodela 50kg

Cinta de Cartón Rodela 50kg

Papel Bobina 2Tn

4

Recepción

3

Recepción

2

Recepción

1

Recepción

9

Desbobinado (Desbobinador externo)

7

Desbobinado (Desbobinador interno)

3

Desbobinado (Desbobinador externo)

1

Desbobinado (Desbobinador interno)

Saldo de Rodela Fragancia

Papel Bobina 2Tn

10

Aplicación Adhesivo de Fragancia PVA 285

Aplicación de goma

8

Saldo de Bobina

Saldo de Bobina

Saldo de Rodela

Gofrado (Modulo F88C)

4

2

Gofrado (Modulo F88C)

5

Laminacion (Modulo F88C)

Adhesivo LA 2000

Formacion

1

Corte

1

6

Ahora es Tuco

Pre-corte

1 Defectuosos

Adhesivo de Transferencia

13

Rebobinador

2 Defectuosos

Coleto Adhesin TS 0105

20

Corte de rollo (Cortadora 5)

18

Refile

Defectuosos

2

Acumulador Distribuidor

16

Corte de rollo (Cortadora 3) Refile

5

Lamina primaria

Empaquetado (EM21-R3)

3 Defectuosos Lamina primaria

Lamina primaria

19

Sellador de Cola

15

Refile

7

RESUMEN

Corte de rollo (Cortadora 4)

14

Empaquetado (EM21-R2)

Defectuosos

17

Empaquetado (EM21-R1)

21 8

6 Defectuosos

8

Lamina secundaria

7

4 Defectuosos

Lamina secundaria

Embolsado (manual)

Defectuosos

Lamina secundaria

6

Embolsado (manual)

5

Embolsado (manual)

7 TOTAL

36

Plancha de Papel Hig

Plancha de Papel Hig

Ilustración 2.5. Diagrama de operaciones del papel higiénico Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

31

Plancha de Papel Hig

2.2.2. Descripción de las líneas de producción y sus principales equipos El área de Manufactura se encarga de la fabricación de las bobinas de papel de diferentes especificaciones para lo cual cuenta con dos líneas de preparación de fibra: RF1 Lamort y RF2 Kadant que comprenden las operaciones que se observan en la Ilustración 2.3 desde molienda hasta matizado. Además se cuenta con dos líneas adicionales: MP1 Recard y MP2 Over comprende los procesos de formación, secado, crepeado y bobinado. En la Tabla 2.1 se muestran los principales equipos con los que cuenta las líneas en mención y en la Ilustración 2.17 su disposición. Tabla 2.1. Listado de equipos por línea en Manufactura

RF1 LAMORT Desintegración y Molienda Depuración Gruesa Flotación Depuración Fina Dispersión y Blanqueo Oxidativo Blanqueo Reductivo

Pulper Lamort, Pera de Descarga Depuradores Ciclónicos EPE-301/EPE-302, Diábolo DIA304, Depurador CH-303 Celda MAC Canister CLR-501, CLR-502, CLR-503, CLR-504; Depurador de ranuras SP-505, SP-506; Diábolo DIA-507 Tornillo Prensa; Dispersor (Kneader); Lavador DNT1 Bomba de Media Consistencia; StandPipe; Lavador DNT2

MP1 RECARD Formación Secado Bobinado

Bomba Fan; SPT Pressurized Screen; Head Box; Tela Superior e Inferior Secador Yankee; Cuchillas Crepadoras; Chilling Shower; Capota Recard; Fieltro; Prensa de Succión y Ciega Pope; Core

RF2 KADANT

Depuración Gruesa

Pulper Kadant Pera de Descarga High Density Cleaner 250/3900

Depuración Fina Dispersión y Blanqueo Oxidativo Flotación

Screen One (SO); Depurador CH-3 Tornillo Prensa (Volumetric Press VP 60M); Dispersión (Kneader); Lavador DNT 2-1; Tela DNT1 Celda MAC

Blanqueo Reductivo

Lavador DNT 2-2; Tela DNT2

Microflotación

Clarificador Poseidón – Kadant; Poseipump (PPM 700-CE)

Desintegración y Molienda

MP2 OVER Formación

Bomba Fan; Screen Primario; Screen Secundario

Secado

Secador Yankee; Cuchillas Crepadoras; Chilling Shower

Bobinado Pope Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

32

A continuación se describe el principio de funcionamiento de los principales equipos anteriormente mencionados de las líneas de preparación de fibra RF1 Lamort y RF2 Kadant. A. Pulper El Pulper (ver Ilustración 2.6) tiene como función separar la fibra del papel del desperdicio, manteniendo los contaminantes lo más grandes posible para removerlos luego. Además proporciona el frotamiento de fibra a fibra, removiendo las partículas de tinta de la superficie de la fibra y reduciendo su tamaño para que sean removidas en procesos posteriores. Tabla 2.2. Información Técnica Pulper

PULPER Tipo de pulper

Hélico

Capacidad pulper

Lamort 25 m3

Capacidad pulper

Kadant 18 m3

Potencia

355 Kw

Velocidad

60 Hz-1800 rpm

Peso en operación

31 100 Kg

Consistencia de trabajo

8 - 18%

Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia Ilustración 2.6. Pulper Fuente: Empresa en estudio

B. Screen One (SO) El Screen o Depurador (ver Ilustración 2.7) remueve la basura (contaminantes de gran tamaño mayores que los agujeros de 6 mm), desde que la pulpa empieza a ser transferida al pulper, hasta que va a al tanque de descarga. Luego, envía la basura a una criba de tambor para recuperar residuos de fibra. El Screen es típicamente una tina con un plato de tamizado y un rotor en un extremo. El rotor mantiene limpios los agujeros en el plato de tamizado, impidiendo su atoramiento con basura y ayuda a la pulpa a pasa a través. El tamaño de orificios que varía de 4 a 12mm. Se agrega agua de dilución a la entrada del tamiz para alcanzar la consistencia requerida en el tanque de descarga, normalmente entre 4 y 6%.

33

Tabla 2.3. Información Técnica Screen One

Ilustración 2.7. Screen One Fuente: Empresa en estudio

Condiciones

Mínimo

Máximo

Consistencia

3.0%

4.5%

Presión de ingreso

1 bar

3 bar

Presión de ingreso de agua de dilución

0.5 bar mayor que ingreso de pasta

Flujo de rechazo

5-20% de flujo de aceptado

Potencia del motor

45 kw

Distancia de rotor a canasta

3.5

Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

C. Lavador DNT 2-1 El Lavador DNT o Espesador de doble rodillo (ver Ilustración 2.8) utiliza una malla de tela continua que corre alrededor de dos rodillos de gran tamaño, uno embozado y uno suave. La velocidad de la faja varía entre 700 metros y 1200 metros por minuto. La pasta con una consistencia del 0.5% al 3% es alimentada por medio de una caja de entrada al rodillo entre la faja y rodillo embozado. La pasta es deshidratada a través de la tela por medio de una combinación de presión jet, fuerza centrífuga y presión entre el rodillo y la tela. La pasta es arrastrada por la tela al segundo rodillo plano. Un deshidratado posterior ocurre entre el rollo liso y la tela. La pasta espesada sigue la superficie del rodillo suave, es cortada y llevada al interior del lavador por un tornillo. Tabla 2.4. Información Técnica DNT Características Marca Modelo Consistencia de trabajo Flujo de pasta Velocidad máxima de trabajo Flujo de ingreso de agua Flujo de ingreso de agua fresca por oscilador Núm. de boquillas en ducha de alta Presión de agua máxima en ducha de alta

Mínimo Black Clawson 200 DNT (0.5 - 3)% 5000 lt/min 922 mt/min (2.7 - 3) m3/hr 0.18 m3/hr 12 20 bar

Presión de agua máxima con agua fresca Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

7 bar

34

Ilustración 2.8. Espesador de doble rodillo (DNT) Fuente: Empresa en estudio

D. Celda MAC En la Celda MAC (ver Ilustración 2.9) se realiza el proceso de flotación selectiva de partículas de tinta en una suspensión de fibra diluida.

Ilustración 2.9. Celda MAC Fuente: Empresa en estudio

A continuación se describe el principio de funcionamiento de los principales equipos con los que cuenta las líneas de producción de bobinas de papel, MP 1 Recard y MP 2 Over. E. Secador Yankee El Yankee (ver Ilustración 2.10) tiene como objetivo secar la superficie del papel, mediante una Transferencia de Masa y Calor. Por un lado ingresa Vapor de Agua a alta presión, dicha agua se condensa transfiriendo calor a través del metal a la hoja de papel. Asimismo, aire caliente es proveído por parte de las Capotas, evaporando el agua de la superficie de la hoja, secando de esta manera el papel.

35

Ilustración 2.10. Secador Yankee Fuente: Empresa en estudio

F. Cuchillas Crepadoras El crepado aumenta la superficie específica del papel y abre las fibras, permitiendo que la hoja posea características especiales como una gran capacidad de absorción y gran flexibilidad. Se cuenta con 3 cuchillas crepadoras: Doctor Auxiliar, Doctor de Crepado y Doctor de Limpieza (ver Ilustración 2.11). - Cuchilla Auxiliar: Es utilizada en caso haya un cambio de Cuchilla Crepadora. (Ángulo de trabajo: 0°) - Cuchilla de Crepado: Tiene como función principal separar al papel de la superficie del Yankee y dejarla lista para su Bobinado. (Ángulo de trabajo: 5°) - Cuchilla de Limpieza: Se encarga de limpiar los residuos que quedan luego del corte con la cuchilla de crepado, para que el Yankee esté limpio y siga girando, transfiriendo la hoja y distribuyendo eficazmente el calor a lo largo del papel. (Ángulo de trabajo: 0°)

Ilustración 2.11. Cuchillas crepadoras Fuente: Empresa en estudio

36

G. Chilling Shower Las duchas de enfriamiento o Chilling Shower (ver Ilustración 2.12) vierten una preparación de recubrimiento para la superficie del Yankee. Dicha preparación contiene 3 componentes básicos: resina, aceite y monofosfato de amonio. - La resina tiene como función principal pegar la hoja al Yankee. - El aceite controla la adhesividad de la hoja al secador y lubrica la cuchilla crepadora para evitar el desgaste de ésta. - El MAP (Monofosfato de amonio) se encarga de formar una capa más dura, ya que contribuye en los sólidos acondicionados en el Yankee y evita su corrosión. Tabla 2.5. Información Técnica Chilling shower MP1 Recard Presión del Chilling Shower 4.5 - 6.5 bar Longitud del ducto Flujo de Coating 0 - 10 lt/hr Cantidad de regaderas Flujo del Release 0 - 10 lt/hr Distancia Ducto-Yankee Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

3.3 mts 21 15 cm

Ilustración 2.12. Chilling Shower Fuente: Empresa en estudio

H. Capota La capota (ver Ilustración 2.13) tiene como función principal proveer aire caliente, que está aproximadamente en 500° C, a la superficie de la hoja para así evaporar el agua de ésta y en conjunto con el Yankee lograr que la hoja de Papel esté seca para su posterior Bobinado. - Capota Lado Húmedo: Sección por donde el papel húmedo ingresa para su secado. - Capota Lado Seco: Sección por la que el papel ya seco está por salir del Yankee.

37

Tabla 2.6. Información Técnica Capota MP1 Fabricante

ABB

Combustible

Gas

Temperatura de la capota - Lado húmedo

*Aprox. 340°C

Temperatura de la capota - Lado seco

*Aprox. 300°C

Número de Ventiladores Lado Seco (V4,V5)

2

Número de Ventiladores Lado Húmedo (V2,V3)

2

Número de Ventiladores Extractores (V1)

1

Fuente: Empresa en estudio

Ilustración 2.13. Capota MP1 Recard. Fuente: Empresa en estudio

I.

Fieltro

El Fieltro (ver Ilustración 2.14) es un tejido que gira alrededor de los rodillos de las prensas y tiene como principal objetivo transportar la hoja de papel y absorber el agua ya que tiene un alto poder de absorción. Asimismo, el fieltro es lavado a lo largo de su recorrido y secado para un nuevo contacto con el papel. La transferencia de la hoja al secador nunca es de un 100%. Algunas fibras quedan en el fieltro hasta que son lavadas o removidas en las tablas de succión. A medida que el fieltro se llena de finos, el perfil de humedad y la tendencia del peso cambian. J. Prensa de Succión Tiene como finalidad eliminar gran parte del agua succionando la humedad por medio de agujeros que tiene a lo largo de su estructura, y así conseguir la consolidación de la hoja de papel dándole condiciones superficiales y de resistencia favorables para su posterior utilización. 38

K. Prensa Ciega Se encarga de fijar mejor el papel sobre la superficie del Yankee, ya que luego de pasar por la prensa de succión no queda uniforme sobre el Yankee; se le conoce como "ciega" ya que no tiene agujeros que absorban la humedad.

Ilustración 2.14. Fieltro Fuente: Empresa en estudio

El área de Conversión se encarga de transformar las bobinas de papel en productos de papel. Para la producción de papel higiénico, Conversión 1 cuenta con cinco líneas principales: PUP 1 Sincro 6.5, PUP 3 Sincro 7.6, PUP 4 Futura 1, PUP 5 Futura 2, PUP 6 Forte; las cuales tienen cuatro secciones principales: Desbobinadora, Gofradora, Rebobinadora y Empaquetadora. Sus características principales se describen a continuación. L. DESBOBINADORA Esta máquina (Ver Ilustración 2.15) se encarga de desenrollar las bobinas madre luego de ser posicionadas de manera manual. El papel se mantiene en tensión durante su trayecto a la siguiente estación de trabajo, la gofradora.

Ilustración 2.15. Máquina desbobinadora de la línea PUP 3 Fuente: Empresa en estudio 39

M. GOFRADORA En esta parte del proceso, el papel se comprime entre dos cilindros, uno de acero y el otro de jebe. El rodillo de acero tiene un diseño que se transfiere al papel por medio de presión. El gofrado es decorativo y a la vez funcional ya que brinda absorción al papel. N. REBOBINADORA En la Ilustración 2.16 se muestra a la rebobinadora y en la Tabla 2.7 la información técnica. Esta es la estación central del proceso de conversión del tisú. Enrolla la bobina madre en cilindros de papel del mismo largo que ésta pero con el diámetro del producto terminado conocidos como logs. También perfora la red de papel en intervalos predeterminados (pre corte) produciendo así la hoja del tamaño deseado.

Ilustración 2.16. Máquina rebobinadora de la línea PUP 3 Sincro 7.6 Fuente: Empresa en estudio Tabla 2.7. Ficha de información de las Rebobinadoras REBOBINADORA LÍNEA Marca

Modelo

Tecnología

Tipo de Rollo

Dosificación de adhesivos de transferencia

PUP 1

Perini

Sincro 6.5

NCS

2 ply

Continuo

PUP 3

Perini

Sincro 7.6

NCS

2

Continuo

PUP 4

Faper

Futura 1

MD

2

Continuo

PUP 5

Faper

Futura 2

NCS

2

Continuo

DESL

2

Continuo

PUP 6 PCMC Forte Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

40

O. CORTADORA Esta máquina usa una cuchilla giratoria para cortar los cilindros de papel o logs del largo deseado, luego mediante una faja transportadora se envían los rollos a la máquina empaquetadora. En la Tabla 2.8 mostrada a continuación se especifica las principales características. Tabla 2.8. Ficha de información de las Cortadoras

CORTADORA LÍNEA Modelo

Perini

164 E

Si

160

2

Si

No

Perini

164 E

si

160

2

Si

No

Perini

164 E

si

160

2

Si

No

Perini

164 E

si

160

2

Si

No

Perini

164 E

si

160

2

Si

No

PUP 4

Faper

F30

no

180

4

Si

No

PUP 5

Faper

F30-4

no

230

4

Si

Si

Faper

F30-4

no

230

4

Si

Si

PCMP

Prolog 150

si

190

4

Si

Si

PCMP Prolog 150 Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

si

190

4

Si

Si

PUP 1

PUP 3

PUP 6

Refila Velocidad

# Sistema Sistema Carriles Lubricación Aspiración

Marca

P. EMPAQUETADORA Esta máquina tiene como función hacer paquetes en la presentación requerida. La faja transportadora alimenta en función de la configuración de los paquetes y los dosificadores

alimentan el número necesario de rollos para realizar el paquete.

Los rollos en la configuración planteada son embalados por una lámina de polietileno que es suministrada por la desenrolladora de bobina. Las líneas en general cuentan con más de una maquina empaquetadora, por ejemplo la línea PUP 5 cuenta con cinco empaquetadoras, cuatro para presentación doble y una para múltiple. En la Tabla 2.9 se muestra mayor información según línea.

41

Tabla 2.9. Ficha de información de las Empaquetadoras EMPAQUETADORA LÍNEA Marca

PUP 1

PUP 3

PUP 4

PUP 5

PUP 6

Modelo

Velocidad (Paq/min)

Presentaciones

Cambio de grado

Tipo de Empaque

Cassoli

PW33

120

x 2, x4

Semi autom.

Lamina

TMC

QW 1800 ML

150

Múltiple

Automático

Lamina

Cassoli

EM-21-R1

120

x2

Semi autom.

Lamina

Cassoli

EM-21-R2

120

x2

Semi autom.

Lamina

Cassoli

EM-21-R3

120

x2

Semi autom.

Lamina

Join Pack

Join Pack

130

x2, x4

Automático

Lamina

Join Pack

Join Pack

130

x2, x4

Automático

Lamina

TMC

QW 1800 ML

150

Múltiple

Automático

Lamina

TMC

FTS 300

180

x2

Automático

Lamina

TMC

FTS 300

180

x2

Automático

Lamina

TMC

FTS 300

180

x2

Automático

Lamina

TMC

QW UNO

150

Múltiple

Automático

Lamina

TMC

FTS 300

180

x2

Automático

Lamina

TMC

FTS 300

180

x2

Automático

Lamina

TMC

FTS 300

180

x2

Automático

Lamina

TMC

QW UNO

150

Múltiple

Automático

Lamina

Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

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CONVERSIÓN 1 Oficina ZONA DE 45 m cuadr PACAS

Oficina

ALMACEN DE INSUMOS Y 25 m cuadr REPUESTOS

Oficina

Oficina

MANCHESTER

CHENG RONG

13 m cuadr

12 m cuadr

Oficina

SUBESTACIÓN

FORTE 37 m cuadr Oficina

RF2 KADANT

OFICINAS

41 m cuadr

RF1 LAMORT

Oficina

36 m cuadr

SALA DE QUÍMICOS

SUBESTACIÓN

Oficina

FUTURA II 37 m cuadr OFICINAS Oficina

Oficina

MP2 OVER 16 m cuadr

ASEGURAMEINTO DE CALIDAD

ZONA DE CALDERAS

Oficina

MP1 RECARD 16 m cuadr

SALA DE QUÍMICOS

FUTURA I 37 m cuadr

Oficina

SINCRO 6.5 37 m cuadr

Oficina

ZONA 45 DE BOBINAS m cuadr

Oficina

SINCRO 7.6 37 m cuadr

MANTENIMIENTO Oficina

Oficina

PERINI 813

PERINI 750 6 m cuadr

Oficina

SERVILLETERA 1 6 m cuadr

7 m cuadr

MANUFACTURA

Ilustración 2.17. Layout del área de Manufactura y Conversión Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

Oficina

CONVERSIÓN 2

DUSEMBERRY 6 m cuadr

Oficina

SERVILLETERA 2 6 m cuadr

Oficina

ROTOPEL 7 m cuadr

2.2.3. Descripción del sistema integrado de gestión de la calidad, seguridad y medio ambiente La organización cuenta con los siguientes sistemas implementados: Sistema de gestión de la Calidad, Environment, Health and Safety (EHS) y Business Alliance for Secure Commerce (BASC). En la Ilustración 2.18 se muestra la interacción de los procesos para una mejor ilustración de los sistemas presentes. Sistemas de Gestión

Gestión Comercial Manejo de Producto Terminado y Distribución

Planeamiento Fabricación REQUISITOS

Gestión de Compras Manejo de materiales

Administración de documentos y registros

Administración de Normas y Leyes

Seguridad y Vigilancia

Auditorias Internas/ Externas

PARTES INTERESADAS

PARTES INTERESADAS

Gestión Gerencial

Gestión de RR.HH

Gestión de Procesos

Acciones Correctivas/ Preventivas

Servicio al Cliente/ Consumidor

Ilustración 2.18. Mapa de interacción de procesos Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

A. Sistema de gestión de la calidad (SGC) El sistema de gestión de calidad de la empresa en estudio está implementado y certificado, bajo la norma ISO 9001:2008 en los procesos gestión de compras, fabricación y distribución del producto terminado. La gerencia se asegura que los requisitos del cliente se determinen y cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente a través de las especificaciones técnicas de los productos y la determinación del pronóstico de ventas. La empresa en estudio lleva a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar el estado del SGC y las oportunidades de mejora. Estas son planificadas en función al estado e importancia de los procesos, a los resultados de 44

auditorías de calidad previas. Cuenta con un procedimiento relativo a las mismas en el cual se define: los criterios para la ejecución de las auditorias, su frecuencia y la metodología aplicada, incluyendo lo relativo a la selección de auditores, a fin de asegurar la imparcialidad. La organización gestiona los procesos necesarios para mejorar continuamente el SGC, acorde con la política de la calidad, objetivos de la calidad y los resultados de las auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisión por la dirección. B. Sistema de seguridad y salud ocupacional (SSO) La organización cuenta con un sistema de seguridad en todos los procesos y actividades realizados en la planta en estudio. El sistema está a cargo del área de control de perdidas e involucra a todo el personal. Actualmente se está implementando los requisitos de la norma internacional OHSAS 18001 para su posterior certificación. Su SSO contribuye a prevenir los peligros y eliminar incidentes, enfermedades o muertes relacionadas con el trabajo. Asimismo cumple con las normas legales relativas a la seguridad en el trabajo según su giro de negocio. C. Sistema de gestión ambiental (SGA) El sistema de gestión ambiental de la organización en estudio está implementado y certificado, bajo la norma internacional ISO 14001:2004 en las áreas de Manufactura, almacenamiento y despacho de productos desechables de papel tisú. Dado que este sistema tiene como principal objetivo proteger el ambiente a través de sistemas de evaluación y control operacional, se ha identificado una serie de procesos asociadas a aspectos ambientales significativos de manera que se provea de recursos en aquellas áreas que son claves para el logro de los objetivos y metas ambientales. Dichos procesos son: Manejo de aguas residuales; Manejo de residuos sólidos; Manejo de emisiones al Aire; Manipulación de productos químicos; Calentamiento y Puesta en Marcha de las Calderas; Administración del Cambio; y Selección y evaluación de proveedores.

45

Se tienen identificadas las situaciones potenciales de emergencia que pueden tener impactos en el medio ambiente a través de un plan de contingencia. Allí se establece la preparación y respuesta ante dichas situaciones y definen acciones, comunicaciones, personal, recursos, simulacros y otros temas, para enfrentar adecuadamente las emergencias que se presenten en las instalaciones. Para garantizar el estado de implementación y sostenibilidad del SGA además del cumplimiento con los requisitos de la norma internacional se realizan auditorías internas en forma trimestral. Dichas auditorias se realizan según un procedimiento en el cual se definen responsabilidades y criterios. Los resultados de las mismas se comunican a toda la organización. Por otro lado, la gerencia revisa el sistema de gestión ambiental para asegurarse de la continuidad y sostenibilidad del sistema a lo largo plazo. Estas revisiones incluyen: los requisitos legales, las comunicaciones de los stakeholders, el desempeño ambiental, y la revisión de objetivos, metas y programas ambientales, respecto a su adecuación, seguimiento y grado de cumplimiento además del estado de las acciones correctivas y preventivas.

2.2.4. Descripción de los principales productos La empresa en estudio cuenta con dos líneas de productos: línea familiar y línea profesional. Los productos de la línea familiar están orientados al cuidado de la familia y el hogar entre los cuales encontramos papel higiénico, faciales, rollos de cocina y servilletas. Los productos de la línea profesional están orientados para proveer soluciones de higiene, limpieza y seguridad en el mercado institucional. Su línea está conformada por las categorías de papeles higiénicos, papeles toalla, jabones, servilletas, paños de limpieza y equipos de protección industrial; todos ellos junto a innovadores sistemas de dispensación; cubren las necesidades de oficinas, industrias, hoteles, restaurantes, colegios, universidades y muchas otras instituciones. Únicamente los productos de papel tisú son elaborados en la empresa en estudio, los demás como jabones y dispensadores son

2.2.5. Descripción de las métricas actuales en la planta bajo estudio La empresa en estudio maneja principalmente indicadores de calidad y seguridad. Los indicadores de calidad permiten evaluar el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para un proceso y los de seguridad constituyen el

46

marco para evaluar los riesgos a los que el personal está expuesto. A continuación se muestran los indicadores que actualmente se manejan. A. Indicadores de Calidad El área de aseguramiento de calidad cuenta con los siguientes indicadores: Índice de Target (Ti).- mide la cercanía del promedio de los resultados respecto al target u objetivo. El cálculo se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que sea a lo más 0.15. |

|

Donde: μ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral) T: valor Target

U: Límite superior

L: Límite inferior

Índice de Capacidad (Ci).- es una medida de dispersión de datos e indica si los resultados obtenidos estas dentro de las especificaciones. El cálculo se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que sea por lo menos 0.75 ya que mientras más cercano al 1 sea mejor.

Donde: σ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral) U: Límite superior

L: Límite inferior

Tanto el índice de target (Ti) como el índice de capacidad (Ci) son medidas calculadas para el seguimiento de las variables de control que se inspeccionan en la bobinas terminadas.

Dichas variables son: Brillo, Tonalidad, Gramaje,

Resistencia, Resistencia MD, Resistencia CD, Resistencia CDH, Elongación, Calibre y Humedad. Índice de partes por millón (PPM´ s).- mide la cantidad de productos defectuosos en un millón de unidades producidas. Esta métrica es usada para el control del producto final y se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que sea menor a 30 000.

47

B. Indicadores de Seguridad Los incidentes ocurridos en la planta son reportados por el Supervisor de turno, luego que el trabajador haya sido asistido adecuadamente por el personal médico, al área de Control de pérdidas para la posterior investigación. A continuación se muestra las métricas actualmente utilizadas relativas a la seguridad ocupacional así como el modo de cálculo. Tasa de accidentabilidad.- por accidentes del trabajo es el cociente entre el número de accidentes del trabajo, ocurridos en el periodo considerado, y el número promedio de trabajadores del mismo periodo multiplicado por 100. El resultado se expresa en términos porcentuales.

Tasa de Siniestralidad.- corresponde al cociente entre el total de días perdidos en un periodo anual y el promedio anual de trabajadores, multiplicado por cien.

Índice de Frecuencia (IF).- expresa la cantidad de trabajadores accidentados por motivo y/o en ocasión del empleo en un período de 1 año, por cada millón de horas trabajadas.

Índice de Gravedad (IG).- se obtiene multiplicando el número total de días perdidos ocasionados por accidentes del trabajo, multiplicados por 1.000.000 y dividendo entre el número de horas-hombre trabajadas en el periodo de evaluación, expresado de la siguiente forma.

Índice de Severidad.- expresa la rigurosidad de los incidentes ocurridos. Se expresa como el cociente del total de días perdidos ocasionados por accidentes de 48

trabajo y el total de número de accidentes ocurridos en un periodo expresado en porcentaje.

En la Tabla 2.10 se muestra la clasificación según los valores de los índices de frecuencia y gravedad. Tabla 2.10. Clasificación del índice de frecuencia y gravedad WORLD CLASS 0 ≤ IF ≤ 1 0 ≤ IG ≤ 10 SUPERIOR 1,1 ≤ IF ≤ 10 10,1 ≤ IG ≤ 100 ESTÁNDAR 10,1 ≤ IF ≤ 20 100,1 ≤ IG ≤ 500 ALERTA 20,1 ≤ IF ≤ 100 500,1 ≤ IG ≤ 1000 NO ACEPTABLE 100,1 ≤ IF y más 1000,1 ≤ IG y más Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

2.3. Diagnóstico inicial del sistema productivo del papel higiénico En este acápite se muestra el diagnóstico realizado de la empresa en estudio bajo dos aspectos: según los indicadores manejados actualmente (ver sub ítem 2.2.5) y según la metodología de la manufactura esbelta que incluye la selección del flujo de valor, el mapeo del flujo de valor, la identificación de pérdidas en dicho flujo y el mapeo de flujo de valor futuro (ver ítem 1.6).

2.3.1. Según métricas actuales de la empresa A. Evolución de los indicadores de Calidad En la Ilustración 2.19 y la Ilustración 2.20 se muestra la evolución de los indicadores índice de capacidad (Ci) e índice de objetivo (Ti) durante el primer periodo del 2012 en las líneas manufactureras de bobinas de papel: MP1 Recard y MP2 Over.

49

100% 80% 60%

Objetivo > 80%

67% 69%70% 53%

61% 54% 50% 47% 39%47%

70% 59%

40% 20% 0% ENE

FEB

MAR

Ci Over

ABR

MAY

JUN

Ci Recard

Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012 Elaboración propia 100% 80% 60%

Objetivo > 80%

70% 44%

50%52%

40%

48% 33%38% 30%

54%52%

69% 64%

20% 0% ENE

FEB

MAR

Ti Over

ABR

MAY

JUN

Ti Recard

Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012 Elaboración propia

El porcentaje de cumplimiento de los indicadores Ci y Ti obtenidos se encuentran por debajo del objetivo. Además de ello se observa bastante variabilidad de enero a marzo del Ti en la máquina Over. Un proceso poco estable es poco predecible, lo que hace que sea de mucha importancia la inspección final realizada actualmente al 100%. Las variables con menor cumplimiento son: brillo, tonalidad y calibre. Existen muchos factores que pueden incidir en ello. Entre ellos están: la variabilidad de materia prima, el desacertado seguimiento a la pasta durante la preparación de fibra y a la variable efectividad de los equipos. En la Ilustración 2.21 se muestra la evolución mensual de PPM´ s de defectos durante el primer semestre del 2012.

50

PPM´s de defectos

60000 50000 40000 30000 20000 10000 0

PUP 1 Sincro6.5 27717

PUP 3 Sincro7.6 38308

PUP 4 Futura1 21260

PUP 5 Futura2 10533

PUP 6 Forte

Febrero

31469

46757

30322

10684

18784

Marzo

33333

42268

35315

9898

21911

Abril

18697

38086

23863

9456

17574

Mayo

41487

57966

18587

14663

21208

Junio

29197

42827

12516

23559

20408

Enero

17094

Ilustración 2.21. PPM’ s de defectos en productos terminados (Ene-Jun 2012) Elaboración propia

95%

180

100% 90%

Número de defectos

160

78%

140

80% 70%

120

60%

100

50%

80

40%

60

30%

40

20%

20

10%

0

0% 1

1. 2. 3. 4. 5.

2

3

Mal sellado Mal corte Hoja suelta Rollo deslaminado Descentrado de lámina

4

5

6

7

8

6. 7. 8.

9

10 11 12 13 14 15

Mala apariencia Falta de trazabilidad Trazabilidad incompleta 9. Rasgo de hoja 10. Rollo rasgado

11. 12. 13. 14. 15.

Empaque rasgado orejas de poly Rollo sucio Trazabilidad ilegible Rollo deslaminado

Ilustración 2.22. Gráfico Pareto del tipo de defectos línea PUP 3 Elaboración propia

Se observa que la línea PUP 3 Sincro 7.6 presenta mayor problema en temas de calidad seguida por la línea PUP 1 Sincro 6.5. Tal como se observa en la Ilustración 2.22 los principales defectos encontrados son: mal sellado (sellado abierto o débil 51

mayor a 25mm) ocurrido en la empaquetadora y la mala apariencia del rollo por mal corte, ocurrido en la cortadora, y la mala apariencia por hoja suelta, ocurrido en la empaquetadora y cortadora. Ante la ocurrencia de un mal sellado se procede a regular la maquina en cuestión lo que retrasa la producción. La mala apariencia del rollo por hoja suelta sucede generalmente por falta de goma (insumo) y el mal corte cuando las cuchillas están desafiladas. B. Evolución de los indicadores de Seguridad Al observar la Tabla 2.12, se evidencia que los indicadores de la línea MP1 Recard y la línea PUP 3 Sincro 7.6; Tasa de Siniestralidad, Tasa de Accidentabilidad, Índice de Frecuencia e Índice de Gravedad; tendieron a subir en comparación con el año anterior. La línea PUP 4, al igual que PUP 6 experimentó una disminución en dos de los cinco indicadores que se evalúan, mientras que PUP 1 lo hizo en tres y MP 2 en cuatro. En el caso de PUP 5 solo un indicador disminuyó. Al comparar los Índices de frecuencia y gravedad con parámetros de estándar internacional se concluye que el índice de frecuencia de las líneas de producción se encuentra dentro de la categoría superior, mientras que al comparar el índice de gravedad de todas las líneas se ubican dentro de la categoría estándar. Tabla 2.11. Indicadores de seguridad INDICADOR Tasa de Tasa de Índice de Siniestralidad Accidentabilidad Frecuencia

Índice de Gravedad

LÍNEA

2011

2012

2011

2012

2011 2012

2011

2012

MP 1

11.45 11.48 11.80 35.42 13.27 24.11 42.09

16.45 15.92 14.63 42.53 12.56 41.76 36.96

1.73 1.86 1.49 1.45 1.55 0.80 1.98

1.76 1.06 0.26 2.96 3.34 2.34 2.78

4.32 4.65 3.72 3.61 3.88 2.01 4.94

137.42 377.72 121.55 125.10 159.23 189.28 205.13

177.36 191.06 155.54 150.31 130.74 101.18 143.50

MP 2 PUP 1 PUP 3 PUP 4 PUP 5

PUP 6 Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

52

4.39 2.65 0.64 7.39 8.34 5.85 6.95

Índice de Severidad 2011 2012

34.55 37.20 29.77 28.90 31.07 16.07 39.52

35.13 21.17 25.15 39.11 36.73 36.79 45.60

2.3.2. Value Stream Mapping (VSM) Selección del flujo de valor Se establece la clasificación ABC de las ventas netas de las familias de productos existentes en la organización (A: Ventas acumuladas hasta el 80%, B: Ventas acumuladas hasta el 95%, C: Ventas acumuladas hasta el 100%). Para ello se recolectó el histórico de ventas por familia de productos o línea de producción del 2012 del área de marketing y ventas de la empresa en estudio. En la Ilustración

100%

4.0 3.5

80%

3.0

Millones

2.23 se muestra los resultados encontrados.

2.5

60%

2.0

C

B

A

40%

1.5 1.0

20%

0.5

0%

0.0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ilustración 2.23. Ventas mensuales promedio (2012) según familia de productos. Fuente: Empresa en estudio (2012)

En donde: 1: Higiénicos - Futura 2 (A)

8: Higiénicos - Chen Rong (C)

2: Higiénicos - Sincro 7.6 (A)

9: Higiénicos - Perini 813 (C)

3: Higiénicos – Forte (A)

10: Institucionales - Perini 750 (C)

4: Cortes – Manchester (B)

11: Servilletas - Servilletera 2 (C)

5: Higiénico - Futura 1 (B)

12: Institucionales – Rotopel (C)

6: Institucionales – Dusemberry (B)

13: Servilletas - Servilletera 1 (C)

7: Línea de Higiénicos - Sincro 6.5 (C)

Luego de analizar las ventas, se analizó otros criterios en las familias tipo A (Futura 2, Sincro 7.6 y Forte) encontradas de manera que se obtenga el mayor impacto en la línea elegida como piloto. Dichos criterios fueron: costo de parada anual y ppm de defectos. El cálculo del costo de parada de línea se realizó en base a los costos fijos de la planta y los costos de mantenimiento correctivo y se muestra en la Tabla 2.12. Los

53

ppm de defectos según línea se muestran en la Tabla 2.13. Dicha data fue obtenida del área de Aseguramiento de la calidad y Mantenimiento de la empresa en estudio durante el 2012.

Tabla 2.12. Costo por parada de línea

COSTO POR TIEMPO DE PARADA DE LINEA PARADA ANUAL US$/hora

TOTAL

hora

US$

Línea de de Higiénicos - Futura 2

$

278.42

552.00

$

153,687.84

Línea de de Higiénicos - Sincro 7.6

$

306.07

536.00

$

164,053.52

Línea de de Higiénicos - Forte

$

333.05

446.00

$

148,540.30

Fuente: Empresa en estudio (2012) Elaboración propia

Tabla 2.13. Partes de defectos por millón.

DEFECTOS PROMEDIO MENSUAL ppm 10,397.33 35,069.33 15,678.56

Línea de de Higiénicos - Futura 2 Línea de de Higiénicos - Sincro 7.6 Línea de de Higiénicos - Forte Fuente: Empresa en estudio (2012) Elaboración propia

Tabla 2.14. Ponderación para selección de flujo de valor

Línea de de Higiénicos - Futura 2 Línea de de Higiénicos - Sincro 7.6 Línea de de Higiénicos - Forte

Paradas 40% 4.33 7.00 3.00

CRITERIOS TOTAL Defectos Producción PONDERADO 40% 20% 3.00 7.00 4.33 7.00 5.63 6.73 3.86 3.00 3.34

Elaboración propia

En la Tabla 2.14 se ponderó todos los criterios y se concluyó que la línea de higiénicos - Sincro 7.6; la cual es usualmente alimentada por la línea MP1 Recard, además de constituir el 29.74% de las ventas anuales; es la línea que mayores problemas presenta en temas de calidad y productividad por lo tanto fue seleccionada como línea piloto para la propuesta implementación de la manufactura esbelta. Análisis del flujo de información y material La línea PUP3 Sincro 7.6 se concentra en la producción de rollos de papel higiénico “económico” en la presentación doble (paquetes de dos rollos). Este producto es

54

enviado a mercados mayoristas (canal de distribución tradicional) y supermercados (canal de distribución moderno) de diferentes partes del Perú (eventualmente se exporta a Bolivia, Ecuador y Chile vía terrestre). El transporte de los productos es un proceso tercerizado y monitoreado por el área de Distribución del departamento de Supply Chain. La materia prima (fibra reciclada) se compra mensualmente. El departamento de Control de Producción envía un plan mensual de producción a los supervisores de las áreas de Manufactura y Conversión. Dicho plan es modificado diariamente según avance diario de máquina, esto con el fin de disponer de mayores recursos, en caso la producción no avance como lo esperado (usualmente debido a paradas de máquina), con el fin de llegar a la meta de producción. La demanda oscila entre 625 y 675 mil planchas al mes (ver Tabla 2.15). Tabla 2.15. Especificaciones de unidades por pallet de la familia seleccionada Paquetes Planchas Total de plancha Familia de higiénicos Unidades paquete en plancha en pallet (unidades) PUP 3 Sincro 7.6 2 10 216 4320 Fuente: Empresa en estudio Elaboración propia

La empresa opera tres turnos en todas las secciones de la línea de producción. A excepción del Embolsado y Paletizado (procesos manuales), todos los procesos (ver acápite 2.2.1) son automatizados y solo requieren de operadores para tareas de programación y monitoreo de máquina. Realización de cálculos Una vez analizado el flujo de la información y material en el proceso productivo, se recopiló los tiempos de ciclo de cada proceso en base a las velocidades del panel de control de la línea y el histórico de máquina14, además de otros datos exigidos por la técnica VSM. En la Tabla 2.16 se muestra dicha información. Tabla 2.16. Datos del proceso productivo Proceso Input Output

PREPARACIÓN DE FIBRA

BOBINADO Y SECADO

7 Ton. Fibra reciclada 4 Ton. Fibra recuperada

4 Ton. Fibra recuperada 4 Ton. de papel

DESBOBINADO, GOFRADO Y REBOBINADO

CORTADO

EMPAQUETADO

2 bobinas

2880 logs

48960 rollos

2880 logs

48960 rollos

24480 paquetes

EMBOLSADO 24480 paquetes 2448 planchas

Elaboración propia

14

Reporte manejado por Producción en donde se registran las unidades producidas de cada sección. 55

Tabla 2.16. Datos del proceso productivo (continuación) PREPARACIÓN DE FIBRA

BOBINADO Y SECADO

DESBOBINADO, GOFRADO Y REBOBINADO

CORTADO

EMPAQUETADO

EMBOLSADO

30 min

50 min

120 min

306 min

204 min

816 min

31 %

5%

0.20 %

2.5 %

-

-

AT (tiempo disponible)

1440 min

1440 min

1440 min

1440 min

1440 min

1440 min

Operarios por turno

2

2

2

-

-

6

Proceso TC (tiempo de ciclo) 15

Merma

Elaboración propia

Luego se calculó el tiempo Takt time y Pitch Time el cual se muestra en la Tabla 2.17. Estos tiempos indican el ritmo con el que un producto (o unidad de venta, para el caso de Pitch Time) es demandado por el cliente (ritmo de ventas) y que debe sincronizar con el ritmo de producción de la línea. Tabla 2.17. Cálculo de pitch time de la familia de productos seleccionada Cantidad de días año

366 días

Cantidad de turnos por día

3 turnos

Horas por turno

8 horas

Paradas por turno (descansos por almuerzo) Tiempo promedio mensual disponible Tiempo promedio mensual programado

0 horas 43 200.00 minutos 28 752.77 minutos

Demanda mensual promedio

750 mil planchas

Takt time

2.30 segundos por plancha

Cantidad por embalaje

216 planchas

Pitch time

8.28 minutos por pallet

Elaboración propia

Se obtuvo que el pitch time es de 8.28 minutos, es decir cada 8.28 minutos se debe producir un pallet de manera que se sincronice la producción con la demanda. En el 15

La merma es la perdida ocurrida por causas inherentes a la naturaleza del proceso productivo. 56

VSM actual de la línea (Ilustración 2.24) se observa que el tiempo de ciclo calculado para la producción de un pallet (ver línea de tiempo) excede al Pitch Time calculado. Actualmente la línea presenta constantes problemas (ver las seis grandes pérdidas de los equipos explicados en el acápite 1.5.3) lo que conlleva a incremento de paradas de máquina por mantenimiento correctivo y al incremento de stock de seguridad. Desde el punto de vista de la filosofía de la manufactura esbelta, las diferentes causas de un flujo no continuo y los desperdicios que ello involucra deben ser foco de atención con el fin de satisfacer al cliente con cero pérdidas.

57

CONTROL DE PRODUCCIÓN

7. Problemas de stock de fibras

MRP MENSUAL

COMERCIAL

FIBRA RECICLADA GESTIÓN DE INSUMOS

GESTIÓN DE INSUMOS

Prioridades diarias

PROVEEDORES DE QUÍMICOS

2150 toneladas de fibra reciclada

PREVISIÓN MENSUAL PEDIDO DIARIO

SUPERVISOR DE MANUFACTURA

SUPERVISOR DE CONVERSIÓN

PROVEEDORES MINORISTA

LUNES LUNES DIARIO

3 472 pallets/mes

4. Producción Informal

95 % “Económico”

ALMACEN DE INSUMOS

PREPARACIÓN DE FIBRA

Cintas de cartón, fragancia y adhesivos

2. Tiempo alto de cambio de bobina

1. Lugares sucios I

2 % “Institucional”

ALMACEN DE INSUMOS

DESBOBINADO, GOFRADO Y REBOBINADO

BOBINADO Y SECADO FIFO

90 Tn de Fibra Reciclada

CORTADO FIFO

Lámina primaria

3 % “Tisú” 01pallet = 216 planchas

Lámina secundaria

EMPAQUETADO FIFO

DIARIO

PALETIZADO

EMBOLSADO

EXPEDICIÓN

FIFO

I

5. Problemas de calidad

25 Bobinas

3. Paradas de máquina

I

I

300 Planchas

5 Pallets

TC = 2.65 minutos

TC=4.41 minutos

TC=11.44 minutos

TC=9.72 minutos

TC=6.48 minutos

TC= 10.89 minutos

TC= 0.31 minutos

TC = 30 minutos

TCP = 0

TCP = 2 horas

TCP = 0.5 horas

TCP = 0

TCP = 1 hora

TCP = 0.5 horas

TCP = 0

TCP = 0

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1,206.63 minutos

1.50 minutos

2.65 minutos

1,173.11 minutos

4.41 minutos

1.40 minutos

11.44 minutos

1.05 minutos

9.72 minutos

2.80 minutos

6.48 minutos

Ilustración 2.24. Value Stream Mapping (VSM) actual de la línea de higiénicos Sincro 7.6 Elaboración propia

11.50 minutos

10.89 minutos

41.40 minutos 0.31 minutos

TVNA = 2439.40 minutos

TVA= 45.89 minutos

Identificación de desperdicios para posterior mejora A partir del mapa de flujo de valor mostrado anteriormente (ver Ilustración 2.24), se identificaron los siguientes desperdicios: 1. Lugares sucios -

Desorden en zonas aledañas a la línea PUP3 Sincro 7.616 además de elementos rotos: clanes sin identificación, micas rotas, sistema de lubricación alterado, entre otros problemas.

-

Aspecto sucio en la línea MP1 Recard17: Motores eléctricos sucios, cubiertos de pasta (fugas), mangueras sueltas, falta de instrucciones y señales.

-

Desorden en los talleres de mantenimiento18 mecánico y eléctrico: pasillos ocupados, herramientas sueltas, cables sin identificación, etc.

2. Tiempo alto de cambio de bobina -

Método de cambio de bobina variante según operario: modo de empalme de hoja, velocidad mínima de arranque, tiempo máximo de duración de cambio, entre otros parámetros no estandarizados.

-

Problemas de organización durante el cambio de grado en la línea PUP Sincro 7.6 que dilata el tiempo en que la máquina esta sin producir.

3. Paradas de máquina -

La disponibilidad, efectividad y tasa de calidad en la línea PUP 3 Sincro 7.6 se ve afectada por averías y fallas de operación.

4. Producción informal -

Debido a problemas en máquina, no se cumple en las fechas estimadas por lo que los supervisores manejan planes “informales” (diferente al plan manejado por el área de Supply).

5. Gran cantidad de defectos -

Elevada tasa de defectos ocurridos en la sección de empaquetado debido a falla de regulaciones y falta de estandarización de parámetros.

16

Ver registro fotográfico en Anexo 14. Ver registro fotográfico en Anexo 15. 18 Ver registro fotográfico en Anexo 16. 17

59

6. Problemas de stock de fibras

-

No hay conocimiento real del Stock de fibras, lo que produce desbalance en el uso fibra reciclada, fibra virgen y merma. Afectando el costo y calidad de la bobina de papel.

60

CONTROL DE PRODUCCIÓN MRP MENSUAL

COMERCIAL

FIBRA RECICLADA GESTIÓN DE INSUMOS

GESTIÓN DE INSUMOS

Prioridades diarias

PROVEEDORES DE QUÍMICOS

2150 toneladas de fibra reciclada

PREVISIÓN MENSUAL PEDIDO DIARIO

SUPERVISOR DE MANUFACTURA

SUPERVISOR DE CONVERSIÓN

PROVEEDORES MINORISTA

LUNES LUNES

3 472 pallets/mes

DIARIO

95 % “Económico”

ALMACEN DE INSUMOS

2 % “Institucional”

ALMACEN DE INSUMOS

DIARIO

3 % “Tisú” 01pallet = 216 planchas

SMED Cintas de cartón, fragancia y adhesivos

I

PREPARACIÓN DE FIBRA

DESBOBINADO, GOFRADO Y REBOBINADO

BOBINADO Y SECADO FIFO

90 Tn de Fibra Reciclada

Lámina secundaria

TPM-MA

CORTADO FIFO

Lámina primaria

EMPAQUETADO FIFO

PALETIZADO

EMBOLSADO

EXPEDICIÓN

FIFO

I

I

I

25 Bobinas

300 Planchas

5 Pallets

TC = 2.65 minutos

TC = 4.41 minutos

TC = 10.59 minutos

TC = 9 minutos

TC = 6 minutos

TC = 10.08 minutos

TC = 0.29 minutos

TC = 30 minutos

TCP = 0

TCP = 2 horas

TCP = 0.5 horas

TCP = 0

TCP = 1 hora

TCP = 0.5 horas

TCP = 0

TCP = 0

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

TF=100%

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

N° turnos = 3 (c/u 8 hr)

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1440 min. disponibles

1,206.63 minutos

1.50 minutos

2.65 minutos

1,173.11 minutos

4.41 minutos

1.40 minutos

10.59 minutos

1.05 minutos

9.00 minutos

2.80 minutos

6.00 minutos

Ilustración 2.25. Value Stream Mapping (VSM) futuro de la línea de higiénicos Sincro 7.6 Elaboración propia

11.50 minutos

10.08 minutos

41.40 minutos 0.29 minutos

TVNA = 2439.40 minutos

TVA = 43.01 minutos

2.3.3. Priorización de herramientas de la manufactura esbelta Debido a las ineficiencias que interrumpen el flujo del proceso no es posible producir al ritmo que el cliente demanda (pitch time) por lo que se concentrará esfuerzos para crear un flujo continuo; es decir, sin interrupciones. Dichas ineficiencias se deben principalmente a seis causas19: averías, tiempos de preparación y ajustes, paradas menores, pérdidas de velocidad, defectos del proceso y otras causas externas a la máquina.

Pérdida en el OEE (minutos)

7,000

100%

6,000

84.1%

80%

5,000 4,000

60%

3,000

40%

2,000 20%

1,000 -

0% Paradas Pérdidas de menores velocidad

Averías Preparación Defectos Causas y ajustes del proceso externas

Ilustración 2.26. Tipos de pérdidas Elaboración propia

Las paradas menores representan la pérdida más alta del OEE (15.74%) siendo la principal causa los atoros en el grupo gofrador F88NPP. Las pérdidas de velocidad representan un 13.85%, actualmente los 3 productos se trabajan por debajo (380 mt/min) del objetivo debido a la vibración y desincronización de los rodillos. . Las averías representan el 8.50% y los cambios representan el 5.86% y el Scrap (producto defectuoso) representa el 0.69%. De esta manera los esfuerzos se concentrarán en la implementación del mantenimiento autónomo, 5S’s y SMED.

19

La seis principales perdidas en los equipos se muestra en detalle en el sub ítem 1.6.5 62

CAPÍTULO 3. Propuesta

de

implementación

de

manufactura esbelta Este capítulo se enfoca a desarrollar la implementación de la manufactura esbelta según el diagnóstico elaborado previamente. Para la implementación se seguirá la estrategia de mejora continua de Deming conocida como PDCA acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). I.

FASE. PREPARACIÓN

Compromiso de la alta gerencia Se expondrá el proyecto de implementación a la alta gerencia con el fin de lograr el compromiso de esta. Ello es de radical importancia ya que el compromiso de la alta gerencia asegura el involucramiento del personal y el adecuado despliegue de objetivos y metas. Determinación de métricas Se calcularán diversas métricas relacionadas a la manufactura esbelta (ver sub ítem 1.6.5) con la finalidad de trazar objetivos. En el ítem 1.1 se desarrolla las métricas que serán usadas para el seguimiento y evaluación de la implementación. Se instalará un tablero de desempeño20 en donde se mostrarán las métricas y se registrarán las actividades realizadas de modo que se facilite el flujo de información en tiempo real. Capacitación y Campaña de introducción de la manufactura esbelta21 Luego de obtener el compromiso de la gerencia se realizará una campaña de introducción de la manufactura esbelta mediante la cual se comunicará al personal la necesidad de la incorporación de los principios de la manufactura esbelta a la actual gestión (ver ítem 1.3). El equipo Lean será encargado de realizar las capacitaciones al personal involucrado directamente con la implementación de la línea en temas como: los principios de la manufactura esbelta, los siete desperdicios y herramientas de la

20 21

En el Anexo 8 se muestra la disposición de elementos en un tablero de a manera de ejemplo. En el Anexo 9 se muestra el plan maestro de capacitaciones que se llevará a cabo. 63

manufactura esbelta. Posteriormente la capacitación se desplegará en toda la organización con la finalidad de mejorar resultados. Estructura organizativa de la implementación La implementación será direccionada por el líder, evaluada por un comité y ejecutado los frentes. Cada frente estará a cargo de la implementación de las herramientas seleccionadas (ver 2.3.3). En la Ilustración 3.1 se muestra la estructura organizativa propuesta

Lider de Implementación Manufactura Esbelta

Comité evaluador

Equipo Lean

Equipo Lean

Líder TPM-MA Jefe de línea

Frente TPM-MA

Líder 5S's

Líder SMED

Operador líder

Frente 5S's

Operadores

Supervisor de línea

Frente SMED

Operadores

Operadores

Ilustración 3.1. Organización de Implementación Manufactura esbelta Elaboración propia

Comité evaluador.- Será formado por el Gerente de la Planta, el Jefe de Conversión, el Jefe de Ingeniería y Proyectos. Este comité gestionará los recursos necesarios para la implementación y auditará el desarrollo. Equipo Lean.- este equipo estará formado por tres ingenieros con experiencia en implementación de proyectos de mejora continua los cuales serán capacitados en temas de manufactura esbelta. El equipo debe formar parte de la organización de manera permanente.

64

Frente.- El Supervisor de línea, los Operadores de la línea, el Supervisor de mantenimiento y los técnicos de mantenimiento conformarán los frentes y ejecutarán la implementación progresiva. II. FASE. IMPLEMENTACIÓN Esta fase corresponde al Hacer dentro de la estrategia de mejora continua de Deming. Así pues, en esta fase se desarrollará el programa propuesto de implementación del mantenimiento autónomo, 5S’s (ver acápite 3.2) y SMED (ver acápite 3.3). Dichas herramientas de la manufactura esbelta mediante la continua eliminación de desperdicios conllevarán a disminuir costos y elevar la satisfacción del personal. III. FASE. EVALUACIÓN La evaluación de la implementación se llevará a cabo mediante reuniones periódicas y auditorías internas. Estas se realizarán durante el desarrollo de implementación y al término de este con el fin de identificar las metas alcanzadas y las desviaciones respecto a las metas planeadas. Con la información recopilada de esta fase se plantearán acciones futuras con el fin de mejorar continuamente. Reuniones periódicas Se llevarán a cabo reuniones periódicas en los distintos niveles de la organización, en las que se revisarán ciertos indicadores y definirán planes de acción con el fin de lograr los objetivos propuestos bajo la filosofía de la manufactura esbelta. Además se harán seguimiento a dichos planes de acción y definirán responsables. Auditorías Serán realizadas por miembros del comité evaluador al término de cada etapa o paso de la implementación. Ello servirá como medio de verificación de cumplimiento de los objetivos en cada etapa. En la Ilustración 3.2 se muestra el programa general de implementación.

65

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANAUFACTURA ESBELTA ENERO 2014 Ciclo

I. 1.1 1.2 1.3 1.4 II. 2.1 2.1.1 -

2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 III. 3.1 3.2 -

FASE. PREPARACIÓN Obetención del compromiso de la alta dirección Determinación de métricas Determinación de estructura organizativa de la implementación Capacitación y Campaña de introducción de la manufactura esbelta FASE. IMPLEMENTACIÓN Implementación de mantenimiento autónomo y 5S´s Limpieza e inspección inicial Charla de seguridad. Establecimientos de grupos de trabajo. Comunicación de objetivos. Entrega de insumos para limpieza y EPP's Limpieza e inspección de la línea. Colocación de tarjetas verdes/rojas. Levantamiento de tarjetas verdes/rojas Elaboración de hojas de lecciones en un punto Auditoria Elaboración de planes de acción para eliminar lugares inaccesibles Reunión de grupo TPM-MA. Elaboración de planes de acción Ejecución de planes de acción Auditoria Establecimiento de estándares Establecimiento de estándares inspección Establecimiento de estándares limpieza Establecimiento de estándares lubricación Aditoria Organización del lugar del trabajo Campaña Seiri: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre Campaña Seiton: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre Campaña Seiso: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre Campaña Seiketsu: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre Campaña Shitsuke: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre Empleo de gestión visual (tablero de desempeño, historia de cambio, etc) Auditoria Implementación de SMED Validación de método propuesto. Difusión de planteamiento Elaboración de instructivo. Empleo gestión visual Aditoria FASE. EVALUACIÓN Evaluación de metricas Levantamiento de información de auditorias realizadas. Medición de OEE, Lead Time, MTB, MTTR, PPM defectos, tiempo de cambio de Auditoría Auditoría de seguimiento SMED, 5S's, TPM-MA

Duración (dias) 13

1

2

3

6

7

8

9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 1

3 3 1 6 62 55 C

14 3

7 3 1 A

7 2 4 1

P,D

10 3 3 3 1

C,A,P,D

24 4 4 4 4 4 3 1 7

C,A

4

P,D

2 1 5 3 3 2 2

Ilustración 3.2. Programa de implementación de manufactura esbelta Elaboración propia

FEBRERO 2014 2

3

6

7

8

9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 3

MARZO 2014 4

5

6

7 10 11

3.1. Determinación de métricas de la manufactura esbelta Las métricas mostradas a continuación servirán de línea base para medir los beneficios logrados con la implementación. En la Tabla 3.1 se muestran los valores actuales y los esperados. Tabla 3.1. Cuadro resumen de métricas de la manufactura esbelta

LÍNEA: PUP 3 SINCRO 7.6 OEE (Overall Equipment Effectiveness) MTBF (Mean time between failures) MTTR (Mean time to repair)

FUTURO

ACTUAL 64.91 %

Optimista

Pesimista

80.00%

70.00%

Muy variable

Estable

Muy variable

Estable

Elaboración propia

A continuación se muestra en detalle las métricas anteriormente mostradas: Efectividad global de los equipos (Overall Equipment Effectiveness)22 El OEE será la métrica principal a emplearse para el seguimiento del flujo de valor. Los datos para su cálculo serán recolectados por los operadores. Así pues los operadores tendrán que llenar una planilla de seguimiento de paradas (hoja impresa) en el momento que ocurra. En ella se registrará: los minutos de parada, el tipo de parada y la descripción del problema23. Este indicador será revisado semanalmente de manera que permita tomar mejores decisiones. OEE promedio del periodo enero-diciembre del 2012 de la línea PUP Sincro 7.6 fue de 64.91%. Los tiempos utilizados para el cálculo fueron recopilados del historial de máquina con el que cuenta el área de mantenimiento. Tiempo promedio entre fallas (MTBF) y Tiempo medio de reparación (MTTR) En la Ilustración 3.3 se muestra el tiempo promedio entre fallas (MTBF) durante el periodo enero-agosto del 2012. Se puede apreciar mucha variabilidad, lo que ocasiona un proceso poco predecible. Con la implementación del mantenimiento autónomo y el mantenimiento planeado (que actualmente se maneja) se busca en primer lugar estabilizar el proceso para luego elevar el MTBF. De la misma manera 22

En Anexo 10 se muestra el detalle del cálculo del OEE. El panel principal de la línea en estudio brindará los siguientes datos importantes para el cálculo del OEE: tiempo de parada, sección motivo de parada, velocidad, cantidad de logs rechazados, entre otros.

23

67

en la Ilustración 3.4 se muestra el tiempo promedio para reparar (MTTR) durante el mismo periodo. Se puede observar que durante el periodo de abril las averías demandaron elevado tiempo de reparación en comparación con el periodo de enero. Dado que se devolverá al equipo sus condiciones iniciales con la implementación del mantenimiento autónomo, las averías se reducirán y por la tanto el MTTR. 30.00 58.02

60.00

25.00 47.17

50.00

42.71

20.00

36.16

40.00 30.00 20.00

Número de averías

Tiempo promedio entre fallas (horas)

70.00

24.00

19.94

15.00

28.15 19.84

14.45 12.27

10.00

17.28 17.08

5.00

10.00 -

ENE

FEB MAR APR MAY JUN

MTBF

JUL

AUG

SEP

OCT NOV DEC

MES Averías mecánicas

Ilustración 3.3. Tiempo promedio entre fallas ENE-DIC 2012 Elaboración propia 45.00

9.00

40.00 8.74

8.00

35.00

7.00

30.00

6.00

25.00

5.00

20.00

4.00

3.18 3.40 3.43

3.00 2.00 1.00 -

Número de reparaciones

Tiempo promedio para reparar (horas)

10.00

1.02 ENE

1.49 FEB

3.18

3.05 2.02

1.70

2.13

0.98

15.00 10.00

5.00 -

MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC MTTR Número de reparaciones

Ilustración 3.4. Tiempo promedio para reparar ENE-DIC 2012 Elaboración propia

68

3.2. Implementación del Mantenimiento Autónomo y 5S’s24 El mantenimiento autónomo tiene como objetivo prevenir y medir el deterioro acelerado de los equipos a través del establecimiento de las condiciones básicas, operación correcta e inspecciones (Suzuki, 1996); por otro lado las 5S’s es una técnica japonesa basada en la mejora continua enfocada en mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable con el fin de facilitar el trabajo diario (Hirano, 1991). Ambas herramientas en su conjunto contribuirán a mejorar el entorno de trabajo y elevar la productividad de la línea. Con el objetivo de analizar la eficiencia del sistema productivo de la línea en estudio con mayor profundidad25, en la Ilustración 3.5 se muestra las pérdidas asociadas a un mal o incompleto funcionamiento. Según Cuatrecasas (2000), son seis las pérdidas más comunes en los equipos. Los tiempos involucrados en averías, paradas menores, cambios y pérdidas de velocidad fueron determinados en base a información directa de la línea, mientras que los tiempos de fallos de proceso y merma fueron determinados en base al estándar de producción. PÉRDIDAS DE RENDIMIENTO

PÉRDIDAS DE DISPONIBILIDAD

PÉRDIDAS DE CALIDAD

Ilustración 3.5. Perdidas de pérdidas PUP3 Sincro 7.6 Elaboración propia

Las paradas menores representan la mayor pérdida (14.22%). Los motivos más frecuentes son los atoros en la gofradora (específicamente en el rodillo de acero y en el colador) y los defectos de bobina (puntos de goma y resistencia) que ocasionan rotura hoja. Las averías representan la segunda mayor pérdida (8.84%), las cuales se suelen presentar en mayor porcentaje en la sección empaquetado 24

El mantenimiento autónomo y las 5S’s se explican a mayor profundidad en el acápite 1.5.3 y 1.5.1 respectivamente 25 En el ítem 3.1 se determinó los coeficientes de eficiencia: disponibilidad (A), eficiencia (n) y calidad (q). 69

(debido a fallas en el sistema eléctrico y en las regulaciones) y cortado (debido al desgaste de cuchillas). Actualmente el área de Mantenimiento emplea un promedio de 52 horas mensuales en la realización de trabajos de limpieza, inspección y ajuste que podrían ser realizados por el personal de la línea (operarios) con la apropiada capacitación, con lo cual el personal de Mantenimiento invertiría dicho tiempo en realizar trabajos de mantenimiento preventivo26. La metodología de implementación del mantenimiento autónomo y las 5s´s que se desarrolla a continuación está basada en la metodología propuesta por Suzuki (1996) según el ciclo de dirección para la mejora continua (CAPD).

3.2.1. Paso 1: Limpieza e inspección inicial El frente de mantenimiento autónomo será organizado en cinco grupos de trabajo, cada uno de los cuales realizará la limpieza profunda de cada sección de la línea (desbobinado, gofrado, rebobinado, cortado y empaquetado). Se entiende como limpieza la acción de eliminar todo rastro de suciedad, polvo, hollín presente; ya que, como se conoce, la limpieza inadecuada es causante de muchos problemas tal como se muestra en la Tabla 3.2. Tabla 3.2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada La suciedad y materias extrañas penetran en las partes giratorias y deslizantes, sistemas hidráulicos y neumáticos, sistemas de control eléctrico, sensores, etc., AVERÍAS causando pérdidas de precisión, disfunciones, y fallos como resultado de desgastes, obstrucciones, resistencia por fricción, fallos eléctricos, etc. DEFECTOS DE CALIDAD

Los defectos de calidad los causa directamente la contaminación del producto con materias extrañas, o directamente una disfunción del equipo.

DETERIORO ACELERADO

La acumulación de polvo y suciedad hace difícil encontrar y rectificar fisuras, holguras excesivas, lubricación insuficiente, y otros desordenes, con el resultado de deterioro acelerado.

PÉRDIDAS DE VELOCIDAD

El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia por fricción, causando pérdidas de velocidades tales como tiempos en vacío y bajo rendimiento.

Fuente: Suzuki (1996) Elaboración propia

26

El cumplimiento de trabajos de mantenimiento preventivo llegan al 66% en promedio. El 64.6% de las intervenciones de Mantenimiento son de tipo correctivo. 70

La limpieza realizada servirá como medio de inspección, así pues a medida que esta se realice se descubrirán desperfectos o anormalidades27. Sin embargo es posible que los operadores tengan dificultad para reconocer cuando esta se presenta, ya que existen muchas condiciones sub estándares las que se han vuelto parte de la rutina. Por ello los operarios serán capacitados en los tipos de anormalidades (ver Tabla 3.3) a través de manuales y hojas de lecciones de punto único e instruidos en el uso de tarjetas para señalar las anormalidades. Preparación de hojas de lecciones de punto único Una hoja de lección de punto único contiene diagramas que ilustran de manera sencilla condiciones estándares. Por ejemplo en la se muestra una hoja de lección de punto único del uso correcto de tuercas y pernos. El supervisor de línea con ayuda del personal de Mantenimiento elaborará estas hojas de lecciones en los temas más resaltantes. Ello permitirá que los operarios incrementen conocimientos técnicos necesarios para reconocer una anormalidad.

Ilustración 3.6. Muestra de hoja de lección de un punto Fuente: Suzuki (1996)

27

Se entiende como anomalía a algo que no funciona bien o está a punto de averiarse. Estas anormalidades inciden en la seguridad del personal, calidad del producto y eficiencia de la línea. 71

Uso de tarjetas para señalar anormalidades Con el objetivo de hacer visibles las anormalidades descubiertas se colocarán tarjetas (ver Ilustración 3.7) cerca de estas según el área responsable del cumplimiento. Así pues se usarán tarjetas verdes para las anormalidades que puedan ser resueltas por el personal de la línea y tarjetas rojas para aquellas que requieran la intervención de Mantenimiento.

Ilustración 3.7. Tarjetas para señalar anormalidades Fuente: Suzuki (1996) Elaboración propia

A continuación se muestran a manera de ejemplo la colocación de tarjetas en algunas anormalidades presentes en distintas partes de la línea:

Pequeña deficiencia (suciedad)

Pequeña deficiencia (suciedad)

Ilustración 3.8. Cortadora (boquillas) Fuente: Empresa en estudio

Ilustración 3.9. Empaquetadora (peines) Fuente: Empresa en estudio

En la Ilustración 3.8 se observa acumulación de polvillo en las boquillas del sistema de lubricación de las cuchillas, al igual que en la Ilustración 3.9 e Ilustración 3.10. Dichas anormalidades son catalogadas según la clasificación de Suzuki (1996) como pequeñas deficiencias cuyo foco es la suciedad para las cuales se emplearan tarjetas verdes ya que pueden ser resueltas por el personal de la línea. Por otro lado en la Ilustración 3.11 se observa que la guía de la empaquetadora 1 ha sido 72

forrada con cinta debido al rompimiento. Este tipo de anormalidad es también del tipo pequeña deficiencia pero por daño y requiere la intervención de personal de Mantenimiento por lo que se empleará una tarjeta roja para señalarla.

Pequeña deficiencia (daño) Pequeña deficiencia (suciedad)

Ilustración 3.10. Cortadora (bandejas) Fuente: Empresa en estudio

Ilustración 3.11. Empaquetadora 1 Fuente: Empresa en estudio

Luego que se ha facilitado el aprendizaje para reconocer anormalidades a través de capacitaciones, uso de hojas de lecciones en un punto y se ha resuelto todas las anomalías levantadas durante la limpieza e inspección inicial de los grupos de trabajo organizados se realizará una auditoria28 para constatar el cumplimiento de los objetivos de la primera etapa. De no encontrarse observaciones se continuará con el paso 2., de lo contrario estás deberán ser resueltas antes de continuar. Con esta etapa se pretende inducir al personal a convertir las actividades de limpieza en inspección de manera que sea posible descubrir y corregir situaciones anormales. Cabe resaltar que si bien las tarjetas deben ser resueltas antes de continuar con el paso 2, el uso de las tarjetas es perenne.

3.2.2. Paso 2: Elaboración de planes de acción para eliminar las fuentes de contaminación y los lugares inaccesibles El frente de mantenimiento autónomo participará en diversas reuniones, estas tendrán como propósito identificar las fuentes de contaminación y los puntos de difícil acceso de las distintas partes de la línea. Además de plantear planes de acción para atacar las fuentes de contaminación y convertir los lugares inaccesibles en accesibles. Ello con el fin de aminorar el tiempo dedicado a la limpieza y salvaguardar la seguridad del operador. El resultado de estas reuniones serán

28

En el Anexo 11 se muestra el formato de auditoria que el comité realizará. 73

planes de acción en los que se especificaran el problema, la sección de la línea, la acción propuesta y la fecha prevista de ejecución.29

3.2.3. Paso 3: Establecimiento de estándares Este paso tiene como objetivo la formulación de estándares de trabajo que permitan a los operarios realizar las tareas de limpieza, inspección, lubricación y apriete con el mínimo tiempo y esfuerzo. Dichos estándares serán elaborados por el frente de mantenimiento en base a información recopilada en las dos etapas anteriores. Los estándares serán presentados como hojas de puntos de chequeo para el caso de las inspecciones. En la Tabla 3.4 (pág. 78) se muestran los puntos de chequeo para la sección empaquetado de línea en estudio. También se emplearan cartillas de limpieza, lubricación y apriete en donde se mostraran los puntos claves para la tarea, el método, las herramientas a emplearse, el tiempo que toma realizar la tarea, el intervalo de realización y el responsable del cumplimiento. Cabe mencionar que las cartillas de limpieza, lubricación y apriete deben realizarse para todos las secciones de la línea. En la Ilustración 3.14 se muestra una cartilla de lubricación para la sección de desbobinado, gofrado y rebobinado la cual presenta mayores problemas actualmente según análisis de perdidas realizado anteriormente.

3.2.4. Paso 4: Organización del lugar del trabajo La campaña de implementación de las 5S´s se llevará a cabo en los lugares aledaños a la línea en estudio como zona de bobinas, zona de herramientas, pasadizos; y en los talleres (mecánico y eléctrico) y oficinas de mantenimiento. Posteriormente se pretende que esta campaña se extienda en las líneas alimentadoras de la línea en estudio como son RF1 Lamort y MP1 Recard pero que el presente estudio no contempla30. En la se indican las área de aplicación de 5S’s. Reunión de apertura de campaña Al inicio de cada campaña se desarrollará una reunión de apertura la cual será dirigida por el líder del frente 5S´s. En ella se comunicará el objetivo de la campaña, se definirá responsabilidades, se revisará el plan de implementación, se establecerá los canales de comunicación entre los miembros del frente 5S´s y se confirmará la disponibilidad de recursos necesarios para la campaña en ejecución. 29

En el Anexo 12 se muestra el formato propuesto para el plan de acciones para eliminar las fuentes de contaminación y los puntos de difícil acceso. 30 En Anexo 14, Anexo 15 y Anexo 16 se muestran registros fotográficos de las zonas en mención. 74

CONVERSIÓN 1 Oficina ZONA DE 45 m cuadr PACAS

Oficina

ALMACEN DE INSUMOS Y 25 m cuadr REPUESTOS

Oficina

Oficina

MANCHESTER

CHENG RONG

13 m cuadr

12 m cuadr

Oficina

SUBESTACIÓN

FORTE 37 m cuadr

5S’s

Oficina

RF2 KADANT

OFICINAS

41 m cuadr

Oficina RF1 LAMORT 36 m cuadr

SALA DE QUÍMICOS

SUBESTACIÓN

Oficina

FUTURA II 37 m cuadr

5S’s OFICINAS

Oficina

Oficina

MP2 OVER 16 m cuadr

Oficina

SINCRO 6.5 37 m cuadr

Oficina

ZONA 45DE BOBINAS m cuadr

Oficina

SINCRO 7.6 37 m cuadr

5S’s

ASEGURAMEINTO DE CALIDAD

ZONA DE CALDERAS

Oficina

MP1 RECARD 16 m cuadr

SALA DE QUÍMICOS

FUTURA I 37 m cuadr

MANTENIMIENTO Oficina

Oficina

PERINI 813

5S’s

PERINI 750 6 m cuadr

Oficina

SERVILLETERA 1 6 m cuadr

7 m cuadr

MANUFACTURA

Oficina

CONVERSIÓN 2

DUSEMBERRY 6 m cuadr

Oficina

ROTOPEL 7 m cuadr

Oficina

SERVILLETERA 2 6 m cuadr

Ilustración 3.12. Zonas seleccionadas para implementación de 5S’s Elaboración propia

I.

Seiri (Clasificación)

Esta campaña tiene como fin tener al alcance los elementos únicamente indispensables para las tareas que se efectúan aledañas a la zona de implementación. Para ello se identificará los elementos innecesarios y se les colocará una etiqueta roja31. En ella se especificará el motivo por el cual el objeto en cuestión ha sido catalogado como innecesario (obsoleto, malogrado, sobrante, desconocido) además de la medida de acción a tomar (descarte, devolución, depósito). El destino de los objetos innecesarios deberá ser validado por el líder del frente. II. Campaña Seiton (Orden) Luego que los objetos identificados como innecesarios han sido retirados del área, previa validación del líder del frente, se procede a ubicar los elementos necesarios en lugares accesibles. Para ello se tendrán las siguientes consideraciones: 

Las herramientas y equipos que son requeridos en tareas críticas deben ser organizados en bandejas o coches. El contenedor elegido debe ser rotulado,

31

En el Anexo 17 se muestra el contenido de la etiqueta roja a utilizarse. 75

de manera que se especifique la tarea crítica. Por ejemplo “Herramientas para cambio de bobina” o “Llaves para apriete en empaquetadora 1”. 

Los elementos necesarios, no requeridos en tareas críticas, serán organizados en contenedores según categorías y/o subcategorías. El contenedor elegido debe ser rotulado con la categoría o subcategoría. Por ejemplo llaves, tuercas y pernos, lijas, entre otros.

III. Campaña Seiso (Limpieza) Para esta campaña, al igual que en la primera etapa del mantenimiento autónomo, se asignaran grupos de 2 o 3 personas para la limpieza de diferentes partes de la zona de implementación. El líder 5S’s gestionará el aprovisionamiento de herramientas e insumos necesarios para la ejecución. IV. Campaña Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Disciplina) Con el fin de mantener la situación alcanzada con las anteriores campañas (SeiriSeiton-Seiso) se emplearán cartillas de limpieza. Estas cartillas además de mostrar el estándar requerido, mostrara la frecuencia de realización de las tareas, los responsables y los tiempos asignados por tarea. Es importante que el líder del área lleve un control o chequeo del cumplimiento de las actividades acordadas en las cartillas de limpieza. En la Ilustración 3.13 se muestra a manera de ejemplo la cartilla de limpieza para las oficinas (ver layout en Ilustración 3.12). Por otro lado, con la finalidad de comunicar al personal los logros alcanzados con la implementación, se colocará en el tablero de desempeño afiches en el que se muestren el antes y después de la implementación 5S’s32. Reunión de cierre Al concluir cada campaña se realizará una reunión en las que se discutirán los logros alcanzados y acciones de mejora. Auditoria de seguimiento Estas auditorías deben darse en un periodo no mayor a un mes. Tienen como finalidad verificar el cumplimiento de los y es una manera de fomentar la mejora continua.

32

En Anexo 20 se muestra el formato a usar para difundir el antes y después de la implementación. 76

Tabla 3.3. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos anormalidades ANORMALIDAD EJEMPLOS 1. Pequeñas deficiencias * Contaminantes Polvo, suciedad, aceite, grasa, oxido, pintura * Daños Fisura, aplastamientos, picaduras * Holguras Sacudidas, ladeos, excentricidad, desgaste, distorsión, corrosión * Flojedad Cintas, cadenas * Fenómenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibración, olores extraños, descoloraciones, presión o corriente incorrecta * Adhesión Bloqueos, agarrotamiento, disfunciones, escamas 2. Incumplimiento de las condiciones básicas * Lubricación Insuficiente, suciedad, no identificada, inapropiada, fugas de lubricante * Suministro de lubricante Suciedad ,daños, puertas de lubricación deformadas, tubos de lubricación defectuosos * Indicadores de nivel de Suciedad, daños, fugas, no identificación del nivel correcto aceite * Apretado Tuercas y pernos: Holgura, omisiones, pasado de rosca, demasiado largos, machacados, corroídos, arandela inapropiada, tuerca orejetas al revés 3. Puntos inaccesibles * Limpieza Construcción de la máquina, cubiertas, disposición, apoyos, espacio * Chequeo-inspección Cubiertas, construcción, disposición, posición * Lubricación Posición de la entrada de lubricante, construcción, altura * Apretado de pernos Cubiertas, construcción, disposición, tamaño, apoyos * Operación Disposición de máquina, posición de válvulas, palancas * Ajuste Posición de indicadores de presión, termómetros 4. Focos de contaminación * Producto Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo * Primeras materias Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo * Lubricantes Fugas, derrames, infiltraciones, fuel oíl, filtros hidráulicos * Gases Fugas de aire comprimido, gases, vapor * Líquidos Fugas, vertidos, chorros de agua fría, agua caliente * Desecho Chispas, recortes, materiales de embalaje 5. Fuentes de defecto de calidad * Materias extrañas Inclusión, infiltración, partículas, desechos de cables * Golpes Caídas, sacudidas, colisiones, vibraciones * Humedad Demasiada, poca, infiltración * Tamaño de grano Anormalidades en tamices, separadores centrífugos * Concentración Calentamiento inadecuado, composición, mezcla, agitación * Viscosidad Calentamiento inadecuado, composición, mezcla, agitación 6. Elementos innecesarios y no urgentes * Maquinaria Bombas, agitadores, compresores, columnas, tanques * Tuberías Tubos, mangueras, conductos, válvulas, amortiguadores * Instrumentos de medida Temperaturas, indicadores de presión, indicadores de vacío, amperímetros * Equipo eléctrico Cableado, tubería, conectores de alimentación, conmutadores * Plantilla y herramientas Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas * Piezas de repuesto Equipo de reserva, repuestos, stock permanente * Reparaciones provisionales Cintas, fibras, cable , chapa 7. Lugares inseguros * Suelos Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen * Pasos Demasiados inclinados, irregulares, escamado, corrosión * Luces Oscuras, mala posición, sucias o pantallas rotas * Dispositivo de levantamiento Desplazadas, cubiertas rotas, sin mecanismo de seguridad Fuente: Suzuki (1996) Elaboración propia

77

Tabla 3.4. Puntos de chequeo en la sección empaquetado

PUNTOS DE CHEQUEO: PUP3 SINCRO 7.6UTÓNOMO Sub Sección: Alimentación 1. Revisión de estado de sensores de entrada y salida de dosificadores. 2. Limpieza guías de la empaquetadora en general 3. Revisión y limpieza de fajas de dosificadores.(entrada y salida) 4. Revisión y limpieza de fajas dentadas de transmisión de dosificación. 5. Revisión del dispositivo de seguridad (a la salida del dosificador) 6. Revisión del Embrague de Catenaria 7. Revisión de estado de varillas de alimentación. 8. Verificación de tensión y limpieza de cadena de alimentación. Sub Sección: Desbobinado 1. Revisión de estado de chaveta del cono desbobinador 2. Revisión de estado de polines. (danzarines) 3. Limpieza rodillos jaladores de poli 4. Limpieza polines de fajas soldadoras Verificación de estado de los rodillos jaladores de poly.(superior y 5. inferior) 6. Revisión y limpieza de piñón de transmisión de rodillos jaladores. Verificación de estado y limpieza de las fajas de transmisión de 7. cuchilla de corte, jalador de polietileno y arrancador( fajas dentadas) 8. Verificación de estado y alineación de fajas transportadoras de poly. 9. Revisión de estado de los rodillos arrancadores de poly. 10. Revisión de estado de cuchilla de poly Sub Sección: Formado de paquete 1. Verificación del funcionamiento de los dispositivos de seguridad. 2. Revisión de las fajas planas de centrado de poly. 3. Revisión de faja de transmisión de centrado de poly. 4. Limpieza de los filtros de las electroválvulas. 5. Verificación de ruidos anormales en toda la máquina. 6. Verificación de las fajas y rodamientos del doblador inferior. 7. Limpieza canal de movimiento de los peines 8. Limpieza canal de movimiento de plegador 9. Revisión de estado de faja de transmisión de peines. 10. Revisión de estado de faja de transmisión de peines. 11. Limpieza de la guías de bases porta peines. Sub Sección: Sellado 1. Revisión de estado de las fajas selladoras. 2. Verificación de guardas de los selladores. 3. Revisión y limpieza del sellador inferior. 4. Limpieza de todos los esparrados 5. Limpieza del soldador inferior Elaboración propia

78

Frecuencia Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Frecuencia Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Frecuencia Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Frecuencia Diario Diario Diario Diario Diario

CARTILLA DE LIMPIEZA

PLANTA EN ESTUDIO

RIESGOS Y PELIGROS ASOCIADOS .

TPM-MA CAÍDA POR PISO RESBALOSO

AREA: CONVERSIÓN

ASIGNADO A: OPERARIO DE LIMPIEZA Zona de limpieza

1 Escritorio mesa

2

1

2 Estantes /sillas

Actividad 1.1. Desempolvar el escritorio y la mesa con una franela húmeda. 1.2. Limpiar escritorio y la mesa con alcohol y franela. 1.3. Finalizar la limpieza con trapo seco. 2.1. Desempolvar los estantes y sillas con franela húmeda. 2.2. Limpiar los estantes por dentro y por fuera con trapo y solución para madera. 2.3. Finalizar la limpieza con trapo seco.

5

4

Ilustración 3.13. Cartilla de limpieza Elaboración propia

Parámetro

Tiempo de ejecución

Libre de polvo Libre de manchas

8 minutos (1 operario)

Libre de polvo Libre de manchas

EPP

RECURSOS Herramie n-tas

Uniforme de limpieza

franela

8 minutos (1 operario)

Guantes de jebe

franela

Aditiv os

alcoho l

3 Tacho de basura

3.1. Vaciar la basura a una bolsa de plástico 3.2. Limpiar con un trapo húmedo por dentro y por fuera

Sin rastros de desperdicio. Libre de suciedad (manchas).

2 minutos (1 operario)

Guantes de jebe

Franela, bolsa plástica

alcoho l

4 Piso

4.1. Barrer el piso. 4.2. Usar agua y detergente para humedecer el piso. 4.3. Trapear el piso

Libre de suciedad (manchas)

6 minutos (1 operario)

Uniforme de limpieza Botas Guantes de jebe

Escoba, balde, recogedor, trapeador

BidónSk illchem para limpiar pisos

5 Equipos de computo

5.1 Con la franela desempolvar CPU e impresoras y con brocha los teclados 5.2 Con limpiador sacar manchas de equipos.

Libre de polvo Libre de manchas

8 minutos (1 operario)

Guantes de jebe

Franela, brocha

Limpia dor gel

3 2

INTERDIARIO

SECCIÓN: OFICINA

FRECUENCIA MENSUAL/ TRIMESTRAL

RIESGOS Y PELIGROS ASOCIADOS .

PLANTA

CARTILLA DE LUBRICACIÓN

EN ESTUDIO

SORDERA OCUPACIONAL

TROPIEZOS

LINEA: PUP3 SINCRO 7.6

ATRAPAMIENTO

TPM-MA

Componente

1

2

7

8

9

Ilustración 3.14. Cartilla de lubricación Elaboración propia

Tipo de lubricante

Equipo/ Herramienta

mensual mensual mensual

(a) Utilizar manual de inyector de grasa de ser necesario.

grasa

Engrasadora Trapo industrial

2 DESBOBINADO RA INTERNA

2.1 Punzones 2.2 Eje de transmisión 2.3 Motor principal Desbobinador 2.4 Buje regulador axial lado operador

mensual mensual mensual mensual

(a) (a) (a) (a)

grasa

Engrasadora Trapo industrial

3 MODULO 470-C

3.1 Rodillos 3.2 Vogel de Lubricación 3.3 Motor principal

mensual mensual mensual

(a) (a) (a)

grasa

Trapo industrial

4.1 Rodillo 4.2 Vogel de lubricación 4.3 Reductores 4.4 Servoreductores 4.5 Caja de engranaje 4.6 Centralina hidráulica 5.1 Rodillos 5.2 Motor principal 5.3 Reductores

mensual mensual mensual mensual mensual mensual mensual mensual mensual

(a) (a)

grasa

(b) Girar el seguro del visor situado en la parte inferior y recargar aceite

aceite

(a) (a)

grasa

6 COLADOR

6.1 Chumaceras 6.2 Reductores

mensual mensual

(a)

7 ACUMULA-DOR

7.1 Chumaceras 7.2 Reductores

mensual mensual

(a)

8 DISTRIBUI-DOR

8.1 Chumaceras 8.2 Reductores

mensual mensual

(a)

9 TUQUERA

9.1 Chumaceras 9.2 Reductores

mensual mensual

(a)

aceite grasa aceite grasa aceite grasa aceite grasa

(b)

aceite

5 REBOBINADOR A

5

Método

1.1 Punzones 1.2 Eje de transmisión 1.3 Motor principal Desbobinador

6 4

Frecuencia

1 DESBOBINADO RA EXTERNA

4 MODULO F-88

3

Actividad/ Condición

ASIGNADO A:

(b) (b) (b) (b)

Trapo industrial

Trapo industrial Trapo industrial Trapo industrial Trapo industrial Trapo industrial

3.3. Implementación del SMED El SMED33 también llamado cambio rápido es una herramienta cuyo objetivo principal es reducir el tiempo requerido para cambiar herramientas, materiales y/o equipos. El uso de esta herramienta permitirá aumentar la disponibilidad de la línea y en consecuencia tener un flujo de valor con menos interrupciones. Actualmente en la línea seleccionada como piloto se realiza dos tipos de cambio: el cambio de grado, que implica el cambio del rodillo de acero del gofrador34 y la configuración de la empaquetadora según el número de rollos de la presentación, y el cambio de bobina, que implica reponer una bobina ante el término de la anterior para la continuidad de formación de rollos de papel. Dado que la producción de línea en mención, como se muestra en la Tabla 3.5, se concentra principalmente en el producto “económico”, los cambios de grado realizados son mucho menos frecuentes que los cambios de bobina. Así pues este último representa el 5.47% de perdida en el cálculo del OEE como se muestra en la Tabla 3.6. Tabla 3.5. Productos elaborados en la línea PUP 3 Sincro 7.6 año 2012

95 %

ROLLOS PRODUCIDOS 13,311,594.38

PAP HIG PINSTITUCIONAL 2PLY 10X2 X15MT

2%

351,891.54

BATH TISSU 2PLY ECONOMICO 10X2 BOL

3%

356,097.42

TOTAL:

14,019,583.00

CÓDIGO

PRODUCTO DOBLE HOJA

30204610

PAP HIG N 2PLY ECONOMICO 10X2 LIMP

30206615 30211895

%

Elaboración propia Tabla 3.6. Parada de máquina debido a cambios

Tipo de cambio Cambio de bobina35 Cambio de grado Total

Pérdida en el OEE 4.02% 0.39% 4.41%

Cantidad promedio 383.67 51.00

Duración promedio 4.28 2.84

Elaboración propia

Durante el año 2012, según el historial de máquina, la máquina se detuvo debido a cambios de bobina 384 veces al mes, con duración promedio de 4.3 minutos y desviación estándar de 0.73 minutos. Los picos más altos sucedieron en los meses 33

Descripción con mayor detalle del SMED en el ítem 1.5.2 (página 19) Descripción con mayor detalle de la Gofradora en el ítem 1.1.1 M (página50) 35 Implican actividades para el cambio de bobina que requieren detener la máquina (tareas internas) 34

81

de marzo, agosto y diciembre. Ello supone que existen factores externos al procedimiento de cambio de bobina empleado actualmente que hacen que este tiempo se prolongue e incida en la variabilidad de dicha duración.

Duración promedio (min)

6.0 4.80

5.0 4.20 4.0

3.77

4.00

4.61

4.57

4.44 3.78

3.70

4.00 3.82

4.08

3.31

3.0

Objetivo

2.0 1.0 Ene

Feb Mar Apr May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov Dec

Ilustración 3.15. Evolución de parada de máquina debido a cambio de bobina Elaboración propia

Mediante la técnica de los 5 porqués36 se analizó la causa raíz (Ver Tabla 3.7) de dichos factores concluyendo así lo siguiente:  Situación actual de la máquina: Existe demora en la expulsión del saldo de bobina debido a que el actuador y la base a la salida de los chutes en el desbobinador externo del lado del motor están desgastados (Ver Ilustración 3.16).

Pequeña deficiencia (fisura)

Pequeña deficiencia (desgaste)

Ilustración 3.16. Desbobinador (base) Fuente: Empresa en estudio

Ilustración 3.17. Desbobinador (chute) Fuente: Empresa en estudio

36

Técnica de análisis que mediante el uso de preguntas continúas (porqués) pretende hallar la posible causa raíz de la o las hipótesis iniciales planteadas. 82

Oportunidad de mejora: Poner la maquina en condiciones iniciales. Definir rutinas de limpieza del actuador del botador de saldo de bobina, y rutinas de lubricación de punzones.  Estándares: El procedimiento de empalme de hoja varía según el operador de turno que lo realiza, asimismo no está definido los tiempos objetivos de duración de cambio de bobina ni las velocidades de pasaje de hoja. Oportunidad de mejora: Estandarizar procedimiento de cambio de bobina tanto ejecución como preparación a través de instructivos o lección en un punto y establecer tiempos y velocidades objetivo.  Preparación y ejecución: No se tienen historial de duración ni tiempos objetivos de preparación de cambio de bobina. El cambio es realizado únicamente por el operador 1 sin coordinación de los demás operadores ocasionando demora y transporte innecesario. Oportunidad de mejora: La implementación del SMED se llevará a cabo para el cambio de bobina y pretende disminuir dicho tiempo mediante la identificación y disminución de los desperdicios involucrados. En la Ilustración 3.18 se muestra un gráfico resumen del análisis realizado previo a la implementación del SMED.37 Selección

Linea Sincro 7.6

5.0

Gestion Visual

3.0

Trabajo Estandarizado

Organización

4.0

2

2.0

1

2

2

Limpieza

2

1.0 0.0

Estándares

2

2 2

Ejecución del cambio

1

Estándar

2 2

Preparación del cambio

Disciplina Planificación del cambio

. Ilustración 3.18. Gráfico radar de evaluación antes del SMED Elaboración propia 37

En el Anexo 13 se muestra el detalle de la evaluación realizada. 83

Tabla 3.7. Análisis causa raíz del tiempo excesivo del cambio de bobina ANÁLISIS

CATEGORÍA Demora en el traslado de bobina

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

Soportes desalineados.

No se realizó mantenimiento adecuado

Choque de la bobina entre los pernos.

El soporte de la bobina está mal diseñado

Baja presión para expulsión de saldo

Respuesta lenta del expulsor (actuador) CAMBIO DE BOBINA > 3 min

Demora en realizar empalmes

Algunos operadores realizan un nudo para el empalme (demora 10s)

Velocidad de inicio muy baja (16m/min.) Demora en el pasaje de hoja

Elaboración propia

Actuador sucio u obstruido

Falta de rutina de limpieza

Revisión y limpieza del actuador

Actuador averiado

No se realizó mantenimiento correctivo

Revisar actuador

Poco flujo de aire en mangueras

Bajo diámetro de mangueras

Evaluar diámetro de mangueras Estandarizar trabajo

No está estandarizado empalme con cinta

No se controla manualmente la velocidad exacta

El sistema no permite un control adecuado

No está definido la velocidad objetivo de pase de hoja No se incrementa velocidad cuando pasa por el grupo gofrador

Alinear soporte de la bobina Evaluar diseño de soporte Evaluar rango de presión para expulsión de saldo. Evaluar demora de la señal del pulsador

Señal del pulsador demora Demora en expulsión del saldo del desbobinador

SOLUCIÓN

No hay velocidad definida

Colocar plataforma para realizar el empalme. Mejorar el sistema de control de velocidad Evaluar velocidad mayor para pasaje de hoja. Definir velocidad cuando el empalme pase por el módulo gofrador.

La implementación de la herramienta SMED tiene como paso preliminar la selección y formación del equipo que trabajará en la implementación. Este equipo deberá ser formado por personal de mantenimiento, operadores de la línea PUP3 Sincro 7.6 y demás involucrados. Durante los días de capacitación se desarrollarán los siguientes contenidos: principios de la manufactura esbelta, los ocho desperdicios comunes en una organización, el significado del SMED, casos éxitos del uso del SMED y metodología de implementación del SMED. Luego de la etapa preliminar se inicia la implementación de los cinco pasos de implementación del SMED.

3.3.1. Paso 1: Determinar tiempos de la actividad de cambio de bobina En la Tabla 3.8 se muestra las actividades seguidas (secuencia y duración) para el cambio de bobina en un diagrama de Gantt. Asimismo en la Ilustración 3.19 se muestra un diagrama espagueti del cambio de bobina, donde se visualiza los movimientos que realiza el operador 1 para realizar el cambio de bobina. De esta manera se pone en manifiesto los movimientos innecesarios que se realizan. DESBOBINADOR EXTERNO

DESBOBINADOR INTERNO

GOFRADORA

ZONA DE BOBINAS 5 CHUTES

9 BOBINA

4

BOBINA

10

6y7 2

13

3

8

11 y 12 14

CHUTES

15, 16, 17 y 18 PANEL DEL DESBOBINADOR

PANEL DE CONTROL

1 PANEL DEL DESBOBINADOR OPERADOR 1

Ilustración 3.19. Diagrama de espagueti del cambio de bobina actual Elaboración propia

3.3.2. Paso 2: Identificar las operaciones de preparación internas y externa Las actividades antes determinadas se clasificaron en dos grupos: internas (las cuales se ejecutan cuando la máquina está parada) y externas (las cuales se ejecutan cuando la maquina está en marcha), lo que resultó que el 65% de las actividades son externas y el 35% internas de una duración total de 326 segundos (Ver Tabla 3.8).

85

Tabla 3.8. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual LINEA

PUP3 Sincro 7.6

OPERACIÓN

Cambio de bobina (Operador 1)

Actividad Interna (Máquina parada)



ACTIVIDAD

TIEMPO

1

El Operador 1 se dirige a zona de herramientas coge cuchilla de mano y tecle.

12

2

El Operador 1 se dirige a la zona de bobinas, determina que el sentido de la nueva bobina, corta envoltura y capas externas de papel.

35

3

El Operador 1 recoge del suelo los chutes, coloca los chutes en los extremos de la bobina y coloca un anillo metálico.

42

4

El Operador 1 inserta los ganchos del tecle en el chute, invierte la bobina ya que el sentido de desenrollado de la bobina es anti horario y la deja lista para ser elevada.

25

Elaboración propia

Actividad Externa (Máquina en marcha) ESCALA DE TIEMPO

Horario

Antihorario

Tabla 3.9. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual (continuación) N°

ACTIVIDAD

TIEMPO

5

Cuando el saldo este aprox. a 5cm el Operador 1 se dirige al panel principal y detiene la máquina.

15

6

El Operador 1 realiza ajustes.

20

7

El Operador 1 ingresa a máquina y corta la hoja de saldo con cuchilla de mano y verifica que llegue al extremo del soporte del saldo.

28

8

El Operador 1 maniobra el tecle para llevar la nueva bobina hacia el soporte de los desbobinadores.

45

9

El Operador 1 ingresa a máquina, coloca cinta en última hoja de la anterior bobina y de la nueva bobina para luego empalmar ambas hojas.

43

Elaboración propia

ESCALA DE TIEMPO

Tabla 3.9. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual (continuación) N°

10

11

12

ACTIVIDAD El Operador 1 se dirige al panel de desbobinado y arranca la máquina. *Cerrar punzón. *Presionar contrapunzón dos veces. *Tensar Faja. *Presionar selector -Encender máquina “ON” El Operador 1 se dirige al panel principal y realiza ajustes. *Activar el Pre-corte desde el panel de control. *Templada la hoja, Girar selector a una velocidad 19 m/min verificando en el panel principal. El Operador 1 incrementa la velocidad cuando el empalme ha pasado el grupo gofrador hasta llegar a velocidad objetivo. *Subir presión de manómetro a 1 bar (Tensión de Papel) una vez pasado el empalme por el grupo gofrador. *Incrementar velocidad, presionar el bloqueo de prensa para ayudar la expulsión de 2 primeros log deslaminados.

DURACIÓN EXTERNA: Elaboración propia

2.15 minutos

TIEMPO

ESCALA DE TIEMPO

30

20

55

DURACIÓN INTERNA:

4.02 minutos

TOTAL DURACIÓN CAMBIO BOBINA:

6.17 minutos

3.3.3. Paso 3: Convertir las actividades internas en externas Con el fin de disminuir el tiempo en el que la maquina está parada, las actividades internas deben constituir aquellas actividades que únicamente requieran la intervención directa de la máquina como cambio de piezas, suministros o plantillas. Luego de analizar las actividades que actualmente son internas, se encontró lo siguiente: -

Actividad 8: “El Operador 1 maniobra el tecle para llevar la nueva bobina hacia el soporte de los desbobinadores” Esta actividad no requiere intervención directa del operador con la máquina ya que es básicamente transporte. Por ello esta actividad se llevará a cabo sin necesidad de detener la máquina como se muestra en el diagrama de actividades propuesto (ver actividad 5 de la Tabla 3.10).

-

Actividad 9: “Colocar cinta en última hoja de la anterior bobina y de la nueva bobina para luego empalmarlas” Esta actividad se disgregará en las actividades 4 y 10; y solo la actividad 4 que consiste en colocar cinta en la última hoja de la nueva bobina será realizada durante el funcionamiento de la máquina como se muestra en el diagrama de actividades propuesto (ver actividad 4 de la Tabla 3.10)

3.3.4. Paso 4: Reducir las actividades internas Se busca reducir los desperdicios identificados en toda actividad de cambio de equipos tales como desperdicio de transporte, movimiento y espera. En este sentido se redistribuirá las actividades de cambio (serán realizadas por dos operarios, ver Ilustración 3.20) para disminuir el desperdicio de transporte y se colocará alumbrado de advertencia para indicar a los operarios que se aproxima el momento de cambio de bobina de manera que se mejore la coordinación del cambio y se disminuya el desperdicio de espera. Para eliminar re trabajos se llevará el seguimiento a las condiciones técnicas de los desbobinadores o desperfectos que puedan ocasionar problemas durante los ajustes de máquina. Asimismo se estandarizará variables relacionadas al cambio como velocidad de pasaje de hoja, velocidad mínima y tiempo de incremento de velocidad.

89

DESBOBINADOR EXTERNO

DESBOBINADOR INTERNO

GOFRADORA

ZONA DE BOBINAS CHUTES

3 4

BOBINA

BOBINA

2

8

5 CARRO PORTA CHUTES

10 9

1

12, 13 PANEL DE CONTROL

PANEL DEL DESBOBINADOR

11

6,7

10*

PANEL DEL DESBOBINADOR OPERADOR 1

OPERADOR LIDER

Trayectoria Operador 1 Trayectoria Operador Lider Trayectoria durante espera

Ilustración 3.20. Diagrama de espagueti del cambio de bobina propuesto Elaboración propia

3.3.5. Paso 5: Reducir las actividades externas Para disminuir la duración de las actividades que se desarrollan cuando la maquina está en marcha se estandarizará la ubicación de las herramientas involucradas (cuchilla, cinta adhesiva, tecle) de manera que se eliminará la necesidad de buscar dichos elementos (ver actividad número 1 en la Tabla 3.8). Asimismo se reducirá esfuerzos que ocurren en el levantamiento de chutes para su colocación en bobinas (ver actividad número 3 en la Tabla 3.8) con el empleo de carritos de levantamiento de chutes con lo mejorará la efectividad y la ergonomía de la actividad. En la Tabla 3.10 se muestra la secuencia de actividades para el cambio de bobina propuesta así como la duración estimada. En conclusión, con la implementación del SMED se logrará una reducción del 23.22% en el tiempo de cambio Tabla 3.9. Resultados de mejora esperada por implementación

ACTUAL Tiempo planificado para producir Duración cambios (Actividades Internas) Total cambios Duración promedio del cambio Pérdida en el OEE

PROPUESTO

37 773.41 seg.

37 773.41 seg.

2 046.47 seg.

1 234.80 seg.

378

378

5.41 minutos

3.27 minutos

4.02 %

3.27 %

18.67 %

VARIACIÓN (∆) Elaboración propia

90

Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto LINEA

PUP3 Sincro 7.6

OPERACIÓN

Cambio de bobina (Operador 1 y Operador Líder)



ACTIVIDAD

Actividad Interna (Máquina parada) TIEMPO

1

El Operador 1 se dirigirá a zona de herramientas coge cuchilla de mano, tecle y cinta adhesiva.

8

2

El Operador 1 llevará el chute a la nueva bobina con el carrito porta chutes y si es necesario colocará un anillo metálico.

30

3

El Operador 1 insertará los ganchos del tecle y si el sentido de desenrollado es antihorario invertirá la bobina con el tecle.

4

El Operador 1, cortará envoltura y capas externas de papel y colocará cinta adhesiva (hacia arriba) en la última hoja.

Elaboración propia

Actividad Externa (Máquina en marcha) ESCALA DE TEIMPO

4 seg.

OBSERVACIONES Se logrará la eliminación del tiempo de búsqueda de herramientas mediante las 5S’s.

12 seg.

25

Con el uso del carrito porta chutes se logrará disminuir el tiempo en coger el chute del suelo y transportarlo.

60

De esta manera de evitará que se rompa el empalme en el trayecto (eliminación de desperdicio de retrabajo)

Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto (continuación) N°

ACTIVIDAD

TIEMPO

ESCALA DE TEIMPO

El operador 1 realizará la maniobra desde la zona de bobinas (eliminación de desperdicio de transporte).

5

El Operador 1 levantará y llevará la bobina con el tecle hacia el soporte de los desbobinadores.

20

6

Cuando el saldo sea aprox. 5cm, el Operador Líder se dirigirá al panel principal y parará la máquina. *Girar selector off -Parada de máquina.

10

7

El Operador Líder realizará ajustes. *Abrir Punzón. *Soltar la faja desenrolladora. *Activar botador de saldo. *Bajar presión de manómetro a cero (Tensión de Papel).

20

8

El Operador 1 ingresará a máquina y cortará la hoja de saldo con cuchilla de mano (verificará que la hoja llegue al extremo del soporte del saldo).

21

7 seg.

9

El Operador 1 maniobrará el tecle para bajar la nueva bobina.

25

20 seg.

Elaboración propia

OBSERVACIONES

5 seg.

Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto (continuación) N°

ACTIVIDAD

TIEMPO

ESCALA DE TEIMPO

10

Cuando la bobina esté colocada, el Operador líder se dirigirá a máquina e ingresará para realizar el empalme.

35

8 seg.

11

El Operador 1 se dirigirá al panel del desbobinador y arrancará la máquina. *Cerrar punzón. *Presionar contrapunzón dos veces. *Tensar Faja. *Presionar selector -Encender máquina “ON”

25

5 seg.

12

El Operador líder se dirigirá al panel del principal y realizará ajustes. *Activar el Pre-corte desde el panel de control. *Templada la hoja, Girar selector a una velocidad 19 m/min verificando en el panel principal.

El Operador líder incrementará la velocidad cuando el empalme haya pasado el grupo gofrador hasta llegar a velocidad objetivo. 13 *Subir presión de manómetro a 1 bar (Tensión de Papel) una vez pasado el empalme por el grupo gofrador. *Incrementar velocidad, presionar el bloqueo de prensa para ayudar la expulsión de 2 primeros log deslaminados. 3.27 minutos DURACIÓN INTERNAS: 18.7% Elaboración propia

Las bobinas ya no serán transportadas desde la zona de bobinas, sino que serán colocadas en el soporte de bobinas (ver actividad 6). El operador líder se dirigirá a máquina en cuanto concluya su tarea anterior (eliminación de desperdicio de transporte) El operador 1 se dirigirá a máquina en cuanto concluya su tarea anterior (eliminación de desperdicio de transporte).

5 seg.

15

55

DURACIÓN EXTERNAS:

2.55 minutos

OBSERVACIONES

TOTAL DURACIÓN CAMBIO BOBINA:

El operador líder se dirigirá al panel principal en cuanto concluya su tarea anterior (eliminación de desperdicio de transporte) 4.98 minutos 19.2%

CAPÍTULO 4. Evaluación económica y financiera El presente capítulo tiene como fin evaluar la factibilidad de la implementación de las herramientas de la manufactura esbelta seleccionadas como son el mantenimiento autónomo, las 5S’s y el SMED. Para ello se calcularán los costos involucrados durante las fases de preparación e implementación según el programa general (ver Ilustración 3.2). En seguida se evaluará los ahorros esperados tras la implementación en términos de disponibilidad, eficiencia y calidad. Cabe mencionar que si bien el incremento del bienestar del personal es de suma relevancia, su cálculo podría involucrar demasiados supuestos por lo que no se considerará en el cálculo de ahorros por implementación; sin embargo, indiscutiblemente del bienestar del personal depende la sostenibilidad de los logros que se espera alcanzar. Cálculo de costos de implementación Los costos involucrados para la implementación de las herramientas seleccionadas se muestran en Tabla 4.1. Para el cálculo se ha considerado costos de ejecución, costos de insumos, los cuales se explican a continuación. - Costo formación equipo Lean: pago de remuneraciones y capacitaciones. - Costo insumos para campaña difusión: compra de paneles publicitarios, instalación de tablero de desempeño y habilitación de sala para realización de reuniones. - Costo capacitación: pago por capacitación externa que recibirá el personal involucrado. - Costo ejecución: ejecución de tareas propias de la implementación. - Costo de reparación y/o compra de utillaje y maquinaria: costo de reparación de anomalías observadas durante la inspección general (implementación del manteniemitno autónomo). - Costo de insumos: compra de bienes menores según herramienta a implementar. La implementación propuesta requiere una inversión de S/. 319,926.51 tal como se muestra a continuación:

94

Tabla 4.1. Costos por implementación

38

Costo Fase: preparación i) Costo capacitación equipo Lean* ii) Costo insumos para campaña de difusión iii) Costo capacitación Subtotal:

S/. 6,800.00 S/. 2,020.00 S/. 7,136.00 S/. 15,956.00

Subtotal:

S/. 4,246.00 S/. 2,258.20 S/. 26,145.93 S/. 32,650.13

Subtotal:

S/. 299.28 S/. 1,591.40 S/. 1,890.68

Fase: implementación TPM-MA y 5S’s i) Costo de ejecución ii) Costo de insumos iii) Costo de reparación y/o compra de utillaje y maquinaria Fase: implementación SMED i) Costo de ejecución ii) Costo de insumos * El gasto por pago de remuneraciones asciende a S/. 269,429.71 anuales y es constante durante todo el periodo de evaluación.

Total:

S/. 50,496.81

Elaboración propia

Cálculo de beneficios de implementación La implementación del mantenimiento autónomo (TPM-MA) y las 5s’s conllevan a la reducción directa en el tiempo de parada no planificada (TPA), tiempo perdido por operación (TPOP) y tiempo perdido por defectos (TPDP). Mientras que la implementación del SMED conllevan a la reducción del tiempo de preparación y ajustes (TPA). El incremento de la disponibilidad (A) depende de la reducción del TPA y del TPNP. Tal como se explica en el acápite 3.3 el TPA está conformado por el tiempo de cambio de bobina y el tiempo de cambio de grado. Luego de la aplicación del SMED se pretende que el tiempo de cambio de bobina se reduzca de 308.74 a 251.14 horas anuales, lo que conlleva a que el TPA se reduzca de 341.60 a 280.10 horas anuales. Por otro lado, luego de la implementación del TPM-MA y 5S’s se espera que las averías disminuyan en un 27%39. Así pues el TPNP disminuirían de 660.95 a 310.65 horas anuales. Así pues la disponibilidad incrementaría de 86.60% a 92.49%.

38

En el Anexo 21 se muestra en detalle el cálculo del costo de implementación The JIPE (Japanese Institute of Plant Engineering) commissioned a study that showed 53% of failures in equipment could be traced back to dirt, contamination, or bolting problems. (Fuente: The Handbook of Maintenance Management by Joel Levitt). 39

95

El incremento de la eficiencia (η) es afectada por la reducción del TPOP. Se espera que las fallas de operación se reduzcan en 12%40, lo que ocasionaría que el TPOP se reduzca de 1,346.11 a 1,184.58 horas anuales. Así pues la eficiencia incrementaría de 77.44% a 81.41%. Se espera incrementar la tasa de calidad (q) con la disminución de productos defectuosos cuya causa es directamente la contaminación del producto o una disfunción del equipo. Se conoce que el 7.5% de los logs rechazados (en maquina rebobinadora) y el 12.5% de los rollos rechazados (en máquina cortadora y empaquetadora) son de este tipo. Tomando como base una producción estándar de 26,000 rollos/hora, se espera que el TPDP se reduzca de 161.25 a 144.72 horas anuales. Así pues la tasa de calidad incrementaría de 96.79% a 97.43%. El cálculo de ahorros en términos monetarios se obtuvo mediante el producto del costo unitario de producción y el decremento del tiempo. Tal como se muestra en la Tabla 4.2, la implementación propuesta implica un ahorro de S/. S/. 487,455.00 anuales. Tabla 4.2. Beneficios esperados por implementación Ahorro generado

Actual

Esperado

86.60%

92.49%

Tiempo de preparación y ajustes (TPA)

341.60 horas

280.10 horas

S/. 50,819.62

Tiempo de parada no planificada (TPNP)

660.95 horas

310.65 horas

S/. 289,486.96

Subtotal:

S/. 340,306.58

Costo unitario de producción= S/. 0.0294 Producción estándar= 26,000.00 rollos/hora Disponibilidad (A)

Eficiencia (η) Tiempo perdido por operación (TPOP)

77.44%

81.41%

1,346.11 horas

1,184.58 horas

S/. 133,489.59

Subtotal:

S/. 133,489.59

Tasa de calidad (q) Tiempo perdido por defectos (TPDP)

96.79%

97.43%

161.25 horas

144.72 horas

S/. 13,658.84

Subtotal:

S/. 13,658.84

Overall Equipment Effectiveness

64.91%

73.36% TOTAL:

Elaboración propia

40

Benchmarking de empresa del mismo rubro 96

S/. 487,455.00

Evaluación de factibilidad de la propuesta Para la evaluación de factibilidad de la propuesta de mejora se usaron los siguientes indicadores: VPN: Valor presente Neto TIR: Tasa Interna de Retorno B/C: Relación de beneficio costo La evaluación se realizó para un periodo de tres años. Se consideró como año cero el instante fin propuesta de la implementación según el programa general de implementación (ver Ilustración 3.2). Para el cálculo de los indicadores anteriormente mencionados, se usó como tasa de descuento la tasa de interés pasiva promedio de mercado (TIPMN) publicada por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP debido a la falta de información del sector papelero (Ver Tabla 4.3). Tabla 4.3. Tasa de interés pasiva promedio de mercado efectiva Tasa de Interés Pasiva Promedio de Mercado Efectiva al 20/10/2013 Moneda nacional (TIPMN) 2.36 % anual Moneda extranjera (TIPMEX) 0.44 % anual (1) Moneda nacional de 181 a 360 días 3.93 % anual (2) Moneda nacional a más de 360 días 5.47 % anual Factor diario 0.00015 *Factor acumulado 7.73348 1: D.S. N° 291-91-EF. 2: R.M N° 143-94/EF-75. Acumulado desde el 15 de julio de 1994.

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP Elaboración propia

A continuación se muestra el flujo de caja proyectado de propuesta de mejora (ver Tabla 4.4). Los ingresos representan los ahorros por la implementación y los egresos,

los

costos

incurridos

por

implementación.

Ambos

calculados

anteriormente. Según los indicadores evaluados se concluye que la implementación es factible.

97

Tabla 4.4. Flujo de caja proyectado de propuesta de mejora AÑO 0 Tasa de descuento actualizada

AÑO 1 1

AÑO 2

AÑO 3

0.98

0.95

0.93

S/. 487,455.00

S/. 487,455.00

S/. 487,455.00

S/. 487,455.00

S/. 487,455.00

S/. 487,455.00

S/. 476,216.30

S/. 465,484.15

S/. 455,225.07

S/. 269,429.71

S/. 269,429.71

S/. 269,429.71

S/. 269,429.71

S/. 50,496.81

S/. 12,624.20

S/. 12,624.20

S/. 12,624.20

S/. 319,926.52

S/. 282,053.91

S/. 282,053.91

S/. 282,053.91

S/. 275,550.91

S/. 269,341.02

S/. 263,404.85

S/. 205,401.09

S/. 205,401.09

S/. 205,401.09

Ingresos Ingresos por incremento de producción Total de ingresos

S/. -

Ingresos actualizados

Egresos Costo equipo Lean

41

Costo de implementación

42

Total egresos Egresos actualizados

Flujo efectivo

S/. -319,926.52

Tasa de descuento (COK)

2.36%

VAN FCE

S/. 184,963.97

Mayor que cero >>> Aceptar el proyecto

TIR FCE

29.67%

Mayor que COK >>> Aceptar el proyecto

1.41

Mayor que uno >>> Aceptar el proyecto

B/C

Elaboración propia 41 42

El costo equipo Lean se refiere al pago de sus remuneraciones y asciende a S/. 269,429.71. El costo de implementación asciende a S/. 50,496.81 según lo calculado. Se asume que el 25% de esta suma representa un costo fijo en los siguientes años.

CAPÍTULO 5. Conclusiones y recomendaciones 5.1. Conclusiones El mapeo del flujo de valor de la familia de productos de higiénicos permitió identificar que el desperdicio de espera ocurrido debido a paradas de máquina es el principal causante de que el tiempo de ciclo de producción de un pallet exceda al pitch time que es el tiempo ideal para producir según el ritmo que el cliente demanda. Las paradas menores (paradas de producción que no necesitan intervención de mantenimiento) y las pérdidas de velocidad (perdidas por operación de la línea a velocidad inferior a la objetivo) ocurridas en la línea PUP3 Sincro 7.6 son los principales causantes de que la efectividad global de la línea (OEE, por sus siglas en inglés) sea 64.91 %. Los motivos más frecuentes por los que suceden las paradas menores tienen origen en la limpieza inadecuada de la línea. La implementación del mantenimiento autónomo y las 5S´s atacará este problema y disminuirá las averías, los defectos de calidad y las pérdidas de velocidad originados cuyo origen sea la limpieza inadecuada. Se prevé que la implementación de estas herramientas tenga un costo de alrededor de S/. 30 000 y lleve alrededor de 55 días. Asimismo se espera que el tiempo de parada no planificada (TPNP), el tiempo perdido por defectos (TPDP) y que las fallas de operación se reduzcan en 52.99%, 10.25% y 12% respectivamente. Por otro lado, las pérdidas por cambios representan el 13% del total de pérdidas ocurridas en la línea. El empleo del cambio rápido (SMED) permitirá que el cambio de bobina que actualmente tiene una duración de 5.41 minutos se lleve a cabo en 3.27 minutos. La implementación de la propuesta de mejora tiene una duración aproximada de tres meses y se espera que al cabo de un año de la implementación se obtenga mejoras en términos de disponibilidad, eficiencia y calidad de 5.89%, 3.97% y 0.64% respectivamente que en conjunto representa aumentar el OEE de 64.91 a 73.36%. Asimismo, requiere de una inversión de la suma de S/. 319,926.52 en el primer año y representa un ahorro promedio de S/. 205,401.09 anuales. En la evaluación realizada se obtuvo un VAN de S/. 184,963.97 (mayor a cero) y un TIR de 29.67%, ambos indicadores conllevar a concluir que la propuesta de mejora es rentable. 99

5.2. Recomendaciones La presente propuesta de mejora se realizó para la línea PUP3 Sincro 7.6 con el fin de generar mayor impacto en la organización. Sin embargo, con el fin de consolidar una cultura de enfoque al cliente y mejora continua a través de la eliminación de desperdicios como es la manufactura esbelta, se debe extender la implementación en las demás líneas de producción en el orden de prioridad. Las herramientas a emplear dependerán del análisis de pérdidas en el flujo de valor de las demás familias de productos. Es de suma importancia la incorporación del indicador de eficiencia global de la línea (OEE, por sus siglas en inglés) como indicador principal de productividad de la línea. Por ello es necesario el seguimiento y análisis de las principales perdidas causantes de su variación. Por otro lado, indicadores tales como tiempo promedio para reparar (MTTR, por sus siglas en inglés) y tiempo promedio entre fallas (MTBF, por sus siglas en inglés) están ligados a la estabilidad de la línea y deben ser llevados prioritariamente por el área de Mantenimiento con el fin de garantizar adecuado soporte al área de Operaciones. Respecto a la implementación de las 5S’s, es conveniente la realización de auditorías constantes que verifiquen el uso sostenible de la herramienta, campañas periódicas de recordación de beneficios de la herramienta y la extensión de la misma a las áreas administrativas. Se planteó el empleo la herramienta cambio rápido o SMED para disminuir el tiempo de cambio de bobina; sin embargo, es posible también emplearlo en el cambio de grado (cambio de uno o más accesorios de la máquina en función al producto a producir) con el fin de disminuir su duración y evitar posibles errores que se pueden desprender de un mal procedimiento. Respecto a la implementación del mantenimiento autónomo, el uso de cartillas de limpieza, lubricación y apriete, lecciones en un punto, puntos de chequeo deben realizarse en toda la línea según necesidades de la línea. Se pretende que con el tiempo las actividades de limpieza, inspección, lubricación y apriete no sean tareas complicadas sino más bien cada vez más sencillas. Por ello siempre está abierta la posibilidad de replanteamiento del plan de limpieza, lubricación y apriete hasta convertirse en un plan anual general de la línea.

100

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