• Author / Uploaded
• maria molina

Citation preview

LECTURA 2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL: ORGANIZACIONAL: Aspectos Conceptu onceptuales y Evolución Histórica. Histórica.

Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado Universidad Nacional Abierta, 2008 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

I. Desarrollo Organizacional: Definiciones y aspectos relacionados La denominación o expresión de DO (Desarrollo Organizacional), originalmente "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas traducidas como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe a ciencia cierta quien la acuñó y cuándo. French y Bell aclaran que la paternidad terminológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris, por su parte, publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de "Organization Development". Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación. Sin embargo, un importante número de autores consideran que el concepto de Desarrollo Organizacional aparece en el mundo académico y profesional de manera más formal hacia el fin de los 60, siendo Richard Beckhard, uno de sus principales impulsores, no sin reconocer los aportes de investigadores que iremos mencionando a continuación. Para este autor el proceso de DO es un proceso planificado de cambio en una organización como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la organización, a través de intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las ciencias del comportamiento (Grieves, 2003). En los últimos 30 años esta concepción del DO ha experimentado una evolución que ha traído a la mano una serie de nuevos conceptos y premisas que, si bien han introducido visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al concepto original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en su época. Siguiendo el análisis histórico del concepto que efectúa Grieves (2003), entre los aspectos que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulación de experiencias se puede mencionar los siguientes: • •

El sustento básico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento humano y no sólo en los recursos o la infraestructura; El proceso de DO promueve cambios integrales en la organización y no tan sólo cambios sectoriales; Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

1

• •

El aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo de una organización, por lo que la administración del aprendizaje es un requisito para el éxito de cualquier iniciativa de DO, y Los métodos de las ciencias del comportamiento, son los más apropiados para la conducción del proceso de DO.

Por último, siguiendo a Grieves (2003), en la actualidad el Desarrollo Organizacional, se la adaptado a las nuevas realidades de allí que: •

•

El reconocimiento de la existencia de una cultura en la organización, de la necesidad de asumir sus valores y paradigmas, ha sido el punto de partida para desde la comunicación-, poder introducir cambios e innovaciones, según demandas del entorno. El DO, asume el rol central de hombres, mujeres, grupos humanos como punto de partida para el cambio, quienes son sus protagonistas.

En este breve lapso han aparecido una variedad de movimientos y enfoques que bajo diversas denominaciones han puesto de relieve los elementos básicos del DO. Tal ha sido el caso del movimiento por la Excelencia liderado por Drucker, el movimiento por el Control Total de la Calidad, (Ishikawa, Deming) la Reingeniería de Procesos (Hammer), el Downsizing y más recientemente las Organizaciones que Aprenden (Senge) y la Administración de la información y el Conocimiento (Castell, Rush). Esta incorporación de disciplinas de apoyo a la empresa de manera integral, responde a la globalización del modelo de mercado como sistema económico, donde el DO es un recurso más para la permanencia y respuesta rápidas a los mercados y consumidores. Para Schein (1989), un clásico en estos temas, los elementos esenciales de cualquier esfuerzo de DO son: 1. La orientación a largo plazo. 2. Admisión de los esfuerzos para la mayor eficacia global de la organización y no simplemente para una parte de ella. 3. Los pasos de diagnóstico y de intervención son desarrollados conjuntamente entre los gerentes de línea y el consultor. Muchas de las actividades actuales del DO derivan del concepto de "investigación de acción" de Kurt Lewin, quien sostiene que nadie puede estudiar un sistema como una organización sin provocar cambios. Para Dunnette (1997) el DO es el estudio de la organización, sus procesos y sus relaciones con la gente que pertenece a la organización, estudia las áreas de conflicto potencial entre las personalidades de los empleos y las demandas de la organización sobre ellos. En Robbins (1996), menciona que el DO puede ser definido como un “enfoque del cambio” cambio orientado a los sistemas” y como una serie de actividades destinadas a dirigir el cambio, señala que las intervenciones del desarrollo organizacional suelen realizarse a partir de valores humanísticos democráticos. Chiavenato (1992) asegura que toda organización actúa en determinado contexto, su existencia y supervivencia dependen de la manera como ésta se relaciona con ese medio. Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

2

De esta manera la organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias por la que atraviesa en un momento dado. Chiavenato, apunta adicionalmente, que el D.O. es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institución desde una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente. Beckhard (1989), considerado uno de los padres del D.O., lo considera como un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta Así pues, con el transcurso de los años el DO. se han producido nuevos aportes, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son:








Los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación de cambio. Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento, a través de la acción catalizadora del consultor del D.O. Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación por medio de la investigación de la acción. Consultoría de procesos y contenido.

D.O. es ir mas allá de los habituales objetivos de eficiencia y productividad, de las ganancias u optimización de servicios, de eficacia organizacional, es buscar el equilibrio y la salud de la organización de manera integral. Por lo tanto el D.O. es: • • • • •

•

Una actividad planificada e implica el diagnóstico, la realización de un plan y la motivación de recursos y de gestión de la transición hacia los cambios propuestos. Los esfuerzos del DO afectan a toda la organización. Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la alta gerencia. Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la organización. Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas; los procedimientos pueden variar desde la modificación de la disposición física. No es una teoría administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la administración. (Teoría del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistémico) Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

3

Principio ss- guías del Desarrollo Organizacional El concepto de DO tiene unos presupuestos básicos íntimamente unidos a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización a estos los procesos de cambio. Para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos básicos, que son los siguientes. •

Concepto de organización: organización: los especialistas en DO adoptan un concepto de organización como un sistema abierto al entorno, como la coordinación de diferentes actividades con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Las contribuciones de cada participante a la organización varía en función de las diferencias individuales, y del sistema de recompensas y de contribuciones adoptado por la organización.

•

Concepto de Cultura Organizacional: rganizacional: la única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas de valores dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.

•

Concepto Organizacional rganizacional: el proceso de cambio organizacional Concepto de Cambio O rganizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en alguna parte, o en algunas partes de la organización.

•

Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente. Las fuerzas endógenas que crean la necesidad de cambio estructural y del comportamiento provienen de la tensión organizacional.

•

d. Necesidades y cambio ; mejoramiento o readaptación continua continua: el individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos de adaptación, ajuste y organización, como condición básica a su supervivencia en un ambiente de cambio.

De manera tal que el Desarrollo Organizacional –reiteramos- es un enfoque más complejo que el tradicional de gestión de recursos humanos en las empresas. Estudia tanto procesos (el cómo de los socio-técnico), así como la interacción de los grupos (el quienes), hacen posible el trabajo empresarial, considerándolos complementarios e igualmente necesarios para el logros de los objetivos de la organización. El Desarrollo Organizacional es un macroconcepto que facilitan el alineamiento de la empresa al enfoque estratégico que desee acometerse. El Desarrollo Organizacional es facilitador para que en la empresa se desarrollen los planes, prácticas, políticas, procedimientos, herramientas, o procesos de toda naturaleza que apoyen la gestión gerencial en la búsqueda del logro de las metas

Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

4

organizacionales, tratando de mantener en equilibrio el clima y el comportamiento organizacional. Objetivos Básicos Del Del Desarrollo Organizacional Organizacional 1.- Flexibilidad y reeducación en la empresa. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma “.En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas. 2.- Optimización del sistema organizacional. organizacional La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos para feedback). 3.- Integración grupal, racionalización de recursos y eliminación del retrabado. El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivas es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas. 4. Negociación y manejo de conflictos. Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de resolverlos. 5. Comunicación e Información de valor para la toma de decisiones. decisiones Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular y es ahí donde debe situarse la toma de decisiones.-

Valores del Desarrollo Organizacional Organizacional • • • • •

Respeto por la gente: gente: Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados .Deberían ser tratados con dignidad y respeto. Confianza y apoyo: apoyo: Las organizaciones se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo. Igualdad de poder: poder: Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico. Confrontación: Confrontación: Los problemas no deben esconderse, deben asumirse y afrontarse abiertamente. Participación: articipación: Mientras más gente afectada por un cambio exista, más tiene tienen que participar en las decisiones que los rodean, por lo que estarán más comprometidas en implantar tales decisiones.

Por lo anterior y a manera de síntesis: El Desarrollo Organizacional debe ser: Un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

5

instrumentos que optimicen la interacción entre personas y grupos para la renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo; esto de manera aumentar la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados y su entorno El Desarrollo Organizacional, requiere: Visión global de la empresa; enfoque de sistemas abiertos; adecuación al medio externo; contrato y compromiso formal de los directivos; desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas); institucionalización de la noción de cambio. El Desarrollo Organizacional implica: Valores genuinamente humanistas; adaptación, evolución y/o renovación, es decir, cambios que, aunque tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán modificaciones de hábitos o comportamientos. El Desarrollo Organizacional no es (o no debe ser) su implantación en la empresa: Un curso de forma aislada; una alternativa o solución de emergencia para un momento de crisis; sondeo o investigación de opiniones, solamente para información; intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales; una iniciativa sin continuidad en el tiempo; un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables; una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones; una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas; proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos; un medio de hacer que todos queden contentos.

Tipos de Intervenciones del Desarrollo Organizacional en organizaciones y/o empresas, generalmente se utilizan formas mixtas o combinadas, en el marco de un mismo proceso. Capacitación en sensibilización al cambio mediante la interacción de grupos no estructurados. Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal Retroalimentación a través de encuestas: Cuestionarios para identificar las C percepciones de los miembros de la organización. Método de feedback de

datos. Consultoría del proceso: proceso: Servicio de consultoría que trabaja con el cliente y lo condice a que sea él mismo quien tome las decisiones respecto a lo que sucede

Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

6

en la organización o en su entorno. . Consultoría de procedimiento. Se trata de una técnica paralela a las anteriores. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a lograr sus objetivos. Construcción de equipos: Convertir grupos en equipos efectivos de trabajo, en C agentes para la innovación y los cambios y propiciar la confianza y la comunicación asertiva entre los miembros. Desarrollo entre grupos: Para prevenir conflicto o diferencias entre los grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones intergrupales. otros. Para Schein (1989) el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas. 1. Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida. 2. Presentación de propuestas para su solución. 3. Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. 4. Planeamiento para la acción. 5. Toma de medidas para la acción. 6. Evaluación de los resultados obtenidos. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organización

Etapas del proceso de D. D.O. en la organización El proceso de DO consiste básicamente en tres etapas. 1. Recolección de datos e información: información: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. 2. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupación es problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

7

Una vez definida el tipo de intervención, se procederá, a la selección del modelo o esquema de cambio planeado más adecuado.

II. Evolución Evolución histórica del Desarrollo Organizacional / Breve Reseña en el marco del desarrollo del pensamiento administrativo: Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) Sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) Considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación: I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente... II – Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de "acoplamiento". French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

8

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Además: a. de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne, b. de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behavior Science la gran creadora y alimentadora. c. De la aplicación de la metodología de "investigación de acción" el surgimiento y proceso del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:

• • • •

teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. Conceptos sobre sistemas socio-técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

.. //..

Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

9

Bibliografía: Beckhard R. y Harris R. (1973) Desarrollo Organizacional, E.U.A.: Fondo Educativo Interamericano. Beckhard. R. y Harris, R.(1988) Transiciones Organizacionales, México: Addison-Wesley. Chiavenato, Idalberto (1995). Teoría General de la Administración. McGrawill. Colombia. Gibson, J. y otros. (1987) Organizaciones: Conducta, Estructura, Procesos. México: Nueva Editorial Interamericana Grieves, J (2003). Strategic Human Resource Development. Sage Publications Ltd. Kast y Rosenzweig: "Administración De las Organizaciones" cap 1- Ed. Mac Graw Hill Schein, E. (1988) Consultoría de Procesos. México: Addison-Wesley, 1 y 2. Schein, E. (1985) La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Madrid: Plaza y Janes

Schein, E.H. (1989). Organization development: Science, technology or philosophy? MIT Sloan School of Management Working Paper, 306589BPS. Schein, E.H. (1997). Organizational learning: What is new? In R.A. Rahim, R.T. Golembiewski & L.E. Pate (eds). Current topics in management, vol 2. Greenwich, CT: JAI, pp. 1125. Schein, E.H. (2001). Clinical inquiry/ research. In P. Reason, & H. Bradbury, Handbook of action research London: Sage, pp. 228237 Much Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración. (5a. ed.). México: Editorial Trillas, S.A. Sergio Hernández y Rodríguez (2005). Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. McGraw Hill. Segunda Edición.

Guizar, R., (1998). Desarrollo Edición. México Mc Graw- Hill

organizacional. Principios

y

Aplicaciones. Primera

Katz, D.; Kahn, R. (1989) Psicología social de las organizaciones. México: Trillas. Velázquez, Francisco (2002) Escuelas e Interpretaciones del pensamiento administrativo. En: Estudios Generales, abril-junio, número 083, Universidad ICESI, Cali, Colombia, pp. 3155

Isabel González Dirección de Investigaciones y Postgrado/Universidad Nacional Abierta

10