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• Adrián Espriella Juárez

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Lean Supply Chain La herramienta Lean Supply está diseñada para la mejora continua de las cadenas de suministro de las empresas manufactureras, algo fundamental en la implantación de una estrategia Lean ya que en este tipo de empresas, la cadena de suministro mantiene viva la producción y de su correcto funcionamiento dependen el resto de funciones. Es un área a la que rara vez se le presta atención a la hora de aplicar una estrategia Lean, sin embargo, aplicando la metodología de eliminación de “residuos” a esta, se puede obtener grandes beneficios. Para aplicarla, en la implantación de la estrategia Lean Supply Chain Management se habrá de revisar cada uno de los eslabones de la misma: 

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Compras: para la revisión den a de compras nos tendremos que fijar tanto en el lugar de donde proceden estas como de las formas de pago empleadas. En muchos casos, las grandes empresas utilizan centrales de compras para ciertas materias primas mientras que para otras, cada centro de producción tiene sus contactos, perdiendo condiciones en estos procesos descentralizados. Por otro lado, en la gestión del pago a proveedores también se ha de aplicar esta metodología. Una de las mejores formas, si es posible aplicarla, es el pago de las materias primas a la recepción en lugar de a la compra. Fabricación: para este apartado de la cadena ya hemos visto multitud de herramientas Lean de aplicación para la mejora continua como los sistemas Just In Time. Gestión de almacén: en el almacén de una empresa es donde se suele acumular una gran parte de material innecesario simplemente “por si acaso”, ocupando espacio físico y consumiendo recursos de gestión, inventario y en muchos casos dificultando el acceso a material que si se emplea de forma asidua. Envíos: la satisfacción del cliente es fundamental, sin embargo en muchos casos las órdenes de envío son una elevada fuente de coste si no se combinan diferentes órdenes y se crean envíos más rentables. Con una reducción de las opciones de envío “sin coste para el cliente”, esto re reduce en gran medida.

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Desde que se comenzó a introducir la filosofía Lean en las empresas manufactureras, cada vez son más las que están implementando en sus centros este tipo de herramientas de mejora continua referentes al Lean Manufacturing, sin embargo, no se deben olvidar el resto de áreas de la empresa a las que también se les pueden aplicar estrategias de eliminación de residuos. Entre las áreas que más margen de optimización suelen tener, están la de logística y la de administración, dos campos clave donde se suelen acumular “desperdicios” y a los que no se les suele prestar atención, siendo estos claves en el desarrollo del resto de áreas. Una Cadena de Suministro liviana y frugal funciona al mínimo costo. En este tipo de cadenas, los desperdicios han sido eliminados. De acuerdo a la copiosa literatura de temas “Lean”, los desperdicios pueden ser diversos. Por ejemplo, en el sistema de producción de Toyota, los desperdicios son la sobreproducción, el inventario, el transporte, el movimiento, el re-trabajo, los tiempos de espera y las actividades innecesarias que no agregan valor ni al cliente ni al negocio. Oportunidades para eliminar sistemáticamente los "desperdicios" de los procesos: 1. Procesos internos en un departamento, área o unidad de negocios. 2. Interacción entre departamentos, áreas o unidades de negocios. 3. Interacción entre procesos de distintas organizaciones. Claramente, las mayores oportunidades de mejoramiento están en las interacciones, ya que es en ellas donde es más complicado intervenir y mejorar. Para algunos autores, Lean no es sólo eliminar desperdicios, sino también optimización de flujos y foco en el cliente. Una herramienta frecuentemente utilizada es un diagrama de flujo (value stream map), enfocado en detectar las actividades que agregan y las que no agregan valor.

Lean en la práctica Hay varias prácticas "lean" que son útiles para las Cadenas de Suministro. Algunas de ellas son: centrarse en el cliente, aligerar los procesos, impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios y sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena.

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Centrarse en el cliente. No es indispensable adoptar el enfoque Lean para enfocarse en el cliente. No obstante, sin centro en el cliente no hay enfoque Lean. El enfoque Lean se basa en la demanda del cliente para gatillar las necesidades de reposición hacia atrás, haciendo realidad el ideal pull.

Aligerar los procesos. Los procesos consisten en actividades relacionadas de cierta forma, para producir bienes y servicios que aportarán valor al cliente. Pero no todas agregan valor al cliente, pues algunas sólo agregan costos. De estas últimas, unas cuantas son indispensables (como las obligaciones tributarias), pero el resto bien podría eliminarse o redefinirse sin alterar la función o la razón de ser del proceso. Para lograr procesos livianos y frugales es recomendable: 1. Pensar el proceso desde la perspectiva del cliente. ¿Cómo hacer el proceso sencillo para el cliente? ¿Cómo hacer para que nuestros clientes perciban que es fácil hacer negocios con nosotros? 2. Mapear el proceso, identificando los pasos o actividades desde el cliente hacia adentro, de principio a fin (end-to-end). 3. Clasificar esas actividades con dos atributos: (a) agrega valor al cliente – no agrega valor al cliente, y (b) indispensable – no indispensable. 4. Eliminar actividades que no agregan valor al cliente y no son indispensables. 5. Revisar si el proceso así simplificado mantiene su función o su razón de ser. Si no, volver atrás, pues posiblemente eliminamos algo que deberíamos haber conservado. Un proceso ligero, liviano y frugal es sencillo, pero efectivo. Precisamente por su sencillez es rápido, al estar libre de tareas y papeleo innecesario. Esto es, precisamente, un proceso "lean".

Impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios. Una vez aligerados los procesos, es conveniente involucrar a todos en mejorar continuamente, no para agregar tareas ni hacer más elegante el funcionamiento cotidiano, sino para eliminar los desperdicios al alcance de la mano.

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Los desperdicios toman la forma de discrepancias de inventarios, productos dañados por mala preservación, layout erróneo, tiempos muertos, excesivas distancias, entre otras. Algunas prácticas útiles para eliminar desperdicios en las Cadenas de Suministro.    

Empoderar a los supervisores y operarios para que mantengan cuadrados sus inventarios, así como sus lugares de trabajo limpios y ordenados. Los descuadres de inventario son un desperdicio. Rediseñar el layout de bodegas y centros de distribución, para disminuir los tiempos de picking y preparación de pedidos. Las distancias excesivas son un desperdicio. Coordinar con los transportistas, evitando sus largas esperas para cargar o descargar. La espera es un desperdicio. Aprovechar el benchmarking interno. En una organización hay algunos que lo hacen bien y otros que lo hacen mal, pero las buenas prácticas usualmente no se aprovechan. El conocimiento no aprovechado es un desperdicio.

Sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena. Las mayores oportunidades de mejoramiento están en las interacciones con otros procesos y, más aún, en las interacciones con otras organizaciones de la Cadena de Suministro. De todas las interacciones posibles, las operaciones cotidianas ofrecen el mejor terreno para sincronizar actividades, sin poner en riesgo la estrategia comercial ni nada que caiga en la esfera de lo delicado o lo estratégico. El lenguaje de los pedidos, los pallets, los envases, los camiones, los documentos de entrega, los puertos y las aduanas, no tienen doble significado. Para sincronizar estas operaciones es recomendable: 1. Organizar visitas mutuas a las instalaciones, como centros de distribución. 2. Establecer acuerdos de trabajo bajo condiciones normales y un canal expedito de comunicación en caso de situaciones excepcionales. 3. Acordar el intercambio de ciertos archivos de datos, como inventario por línea y por ítem. Involucrar a profesionales de Sistemas de Información para los formatos de archivos, la periodicidad y la seguridad en las transmisiones. 4. Acordar qué hacer en caso de introducción de nuevos productos o promociones, entendiendo que las descoordinaciones generan demoras, papeleo innecesario, improvisaciones y urgencias, es decir, costos evitables. 5. Realizar, al menos, un proyecto piloto de mejoramiento al año con proveedores. Así se aprende a trabajar juntos, se gana en confianza y se aprovecha de mejorar algunos indicadores. Lean Supply Chain