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• Bryan Gallegos Segovia

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TESIS “EL LEAN MANUFACTURING Y SU IMPORTANCIA PARA LA REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE UNA EMPRESA TEXTIL UBICADA EN LIMA”

TESISTAS: -

ROA PINEDA, SAUL (20081107J)

-

ORMEÑO CASTAÑEDA, PABLO D´ANGELLO (20060114G)

2014

-1-

INDICE CAPÍTULO I: SITUACION ACTUAL Y DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 1.1 BREVE HISTORIA, IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.2 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 1.2.1 ORGANIZACIÓN 1.2.2 PRODUCTOS, PROCESOS Y TECNOLOGIA 1.2.3 CADENA DE VALOR DE PORTER 1.2.4 CINCO FUERZAS DE PORTER 1.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 1.3.1 ANALISIS FODA 1.3.2 MATRIZ FODA 1.3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 2.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS Y DE TESIS 2.2 TEORIA Y METODOLOGIA DE REFERENCIA CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO Y PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 FORMULARIO DEL PROBLEMA 3.2 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA 3.3 HIPOTESIS 3.4 METODOLOGIA 3.4.1 DISEÑO 3.4.2 TECNICAS E INSTRUMENTACIÓN 3.5 INDICADORES CAPÍTULO IV: ANALISIS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 4.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA -2-

4.2 CAUSAS Y EFECTOS / DIAGRAMA DE ISHIKAWA 4.3 DEFINICION DEL PROBLEMA CENTRAL 4.4 PLANEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION 4.5 EVALUACION Y SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA SOLUCION 4.6 ESTRATEGIAS ADOPTADAS PARA DESARROLLAR LA SOLUCION SELECCIONADA 4.7 TOMA DE DECISIONES CAPÍTULO V: ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO 5.1 SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACION 5.2 INFORMACION DE LA SITUACION ECONOMICA ACTUAL: VAN, B/C, TIR 5.3 RESULTADO CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE RESULTADOS 6.1 RESULTADOS DE LA SOLUCION PLANTEADA CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

-3-

CAPÍTULO I SITUACION ACTUAL Y DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 1.1 BREVE HISTORIA, IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE LA EMPRESA EXIGE INDUSTRIAL S.A.C. es una empresa textil de confecciones de prendas de seguridad industrial. Esta empresa tiene más de 15 años en el mercado nacional, tiempo en el cual se ha logrado posicionar dentro de los primeros lugares de su rubro experimentando un crecimiento sostenido y vertiginoso en los últimos años. En el año 1999, se decide por invertir en la instalación de maquinaria para la confección de prendas de vestir. 

Nombre: EXIGE INDUSTRIAL S.A.C.



Fecha de Constitución: 25 de junio 1998



Ruc: 20384158081



Teléfono: Central: 511 4358091



Ventas: 511 3588535



E-mail: [email protected]



Ubicación: Calle los talladores 275 Ate Vitarte.1

Debido a la gran demanda y poca estandarización de sus actividades muestra una baja productividad y demoras en la entrega de bienes en las diversas licitaciones ganadas, lo que afecta en la competitividad de la empresa, permitiendo que nuevas empresas ingresen a competir. Los productos importados de china con sus bajos precios viene siendo un factor muy importante, que aunado a los productos de la empresa 3M de clase mundial están generando que empresa requiera, de metodologías que le permitan aumentar su productividad apuntando a la calidad y precio accesible como ventaja competitiva;

1

http://www.exigeindustrial.com/

-4-

de ello la importancia de la implementación del Lean Manufacturing en sistema productivo CLIENTES: Exige Industrial SAC Tiene dentro de sus principales clientes a las más importantes compañías mineras, tales como:  Minera Yanacocha  Buenaventura  Southern Perú  Milpo  Barrick  Xtrata  Volcan  Minsur  Cerro verde  Chinalco  Shougang  Consorcio Pasco

Además de empresas industriales de gran importancia en el país como:  Gym  Ferreyros  Ransa  Overseas Bechtel  Peru lng  Sider Perú  Relima  Aceros Arequipa  Mota Engil  Celima  Atlas Copco

PROVEEDORES DE TELA Y CINTAS REFLECTIVAS: -5-

Exige Industrial trabaja con los principales Proveedores de Tela en tejido punto y plano y de Cintas Reflectoras, teniendo como principal proveedor de a la Empresa Navila S.A.C. Es una empresa líder en el rubro textil con 57 años de experiencia en el mercado global, dedicada a satisfacer las necesidades de sus clientes con productos y servicios innovadores. 1.2 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 1.2.1 ORGANIZACIÓN GRAFICO N°1: Organigrama de la empresa EXIGE INDUSTRIAL S.A.C

FUENTE: Exige Industrial S.A.C.

-6-

GRAFICO N°2: Flujo de Procesos EXIGE INDUSTRIAL S.A.C.

FUENTE: Exige Industrial S.A.C.

Observamos que Exige Industrial SAC es una organización formal y mixta porque tiene una jerarquía muy bien definida y estructurada. Los cargos asignados dentro de la empresa son respetados. Las relaciones entre los miembros están determinadas por su posición jerárquica. Así ayudan a cumplir siempre los objetivos de la empresa e ir a más.

TABLA N°1: Lista de principales directivos de la empresa EXIGE INDUSTRIAL Área

Nombre del Responsable

Gerencia General

Isabel Ore Murillo

Gerencia Administrativa

Raúl Ramos Quinto

Departamento de RRHH

Liliana Ore Murillo

Departamento de Producción

Edgar Altamirano Casas

-7-

Departamento de Finanzas y Contabilidad

marinelly santacruz marin

Departamento de Almacén

Oscar Pérez Hanco

Departamento de Calidad

Andrés Quispe Mayta Maycon Pit Mallqui

Departamento de Logística

Medrano

Departamento De Proyectos

Luis Yarasca Tovar

Fuente: Exige Industrial S.A.C. GRAFICO N°4: Porcentaje de trabajadores que laboran en cada área 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

FUENTE: Exige Industrial S.A.C.

-8-

GRAFICO N° 5: Mapeo de procesos

FUENTE: Elaborado por Kaizen Solutions SRL

El proceso productivo de la empresa se desarrolla de acuerdo al tipo de producto, pero estos mantienen una estructura similar con la diferencia en algunas actividades puntuales además del tiempo de ejecución de los mismos y costo según insumos. TABLA N°3: Procesos de producción para un chaleco drill con polar cinta 2 CODIGO

Proc.1

PROCEDIMIENTO

CANTIDAD

COSTOS

PRESTACION

UNITARIOS

ES

(S/.)

1

0.0000025

Recepción de materias primas -9-

TIEMPO POR PROCESO UNITARIO (Min)

0.003

Proc.2

Planificación de la producción

1

0.01

70.00

Proc.3

Diseño del Producto

1

0.01

205.00

Proc.4

Tizado

1

0.00072

10.00

Proc.5

Corte

2000

18.02

3620.00

Proc.6

Habilitado de ovillos

2000

14.81

233.33

Proc.7

Traslado a confección

1

0.0025

20.00

Proc.8

Confección

2000

10.00

8000.00

Proc.9

Control de calidad

1

0.0024

60.00

Proc.10

Servicio de bordados

2000

1.12

2000.00

Proc.11

Acabado

2000

0.13

4141.67

Proc.12

Despacho

1

0.0037

130.00

FUENTE: Elaborado por Kaizen Solutions SRL

Continuación se hará una descripción de los principales procesos DISEÑO, TRAZO Y CORTE: Esta fase del proceso está constituida por un conjunto de operaciones en las cuales se dimensiona y da forma específica a las piezas de la tela. En ella se incluyen: • Tendido. Consiste en extender la tela sobre la mesa de corte en una forma acorde con lo que se quiera cortar. • Trazo o marcación de la tela. Es el proceso de marcado para el corte posterior de la tela utilizando moldes en papel, cartón, madera o metal. • Corte. El proceso de corte puede ser de dos tipos: Automático. Es el proceso en el cual se pasa la tela por la cortadora teniendo como guía la línea de corte sobre los lienzos de tela tendida. Manual. Es el tipo de corte en donde se pasa la cortadora sobre las guías de corte de la tela, de acuerdo al tipo de pieza a cortar.

- 10 -

GRAFICO N° 5: Esquema del Proceso de diseño

FUENTE: Elaboración Propia GRAFICO N° 7: Esquema del Proceso Tizado

FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO N° 8: Esquema del proceso de corte

- 11 -

FUENTE: Elaboración Propia ENSAMBLE Y CONFECCIÓN En esta fase se realiza la confección de la pieza propiamente dicha. Incluye las siguientes etapas: • Pre-ensamble. En esta etapa se procesan las piezas pequeñas como bolsillos, pasadores, etc. y se unen dejándolas listas para el ensamble. • Sorteo o foleo. En esta sección se arman los bultos de piezas para ensamble. • Ensamble. En esta sección se unen las diferentes partes de la prenda como son los traseros, delanteros, forros, mangas, cuellos, etc. • Ojalado. Consiste en realizar la apertura de los ojales en caso que la pieza lleve botones. • Presillado o rematado. GRAFICO N° 9: Esquema del proceso de confección

- 12 -

FUENTE: Elaboración Propia

TERMINADO Y REVISIÓN: En esta etapa se colocan los accesorios para dejar la prenda terminada. Comprende operaciones como eliminación de sobrantes de hilo y tela, elaboración de remates, pasadores, dobladillos. Asimismo, en esta etapa se hace la revisión de la pieza para verificar que se ha cumplido con todos los puntos de proceso. Los residuos generados en esta etapa son todos los sobrantes que se retiran de la pieza, así como también las piezas defectuosas del proceso. d. Empaque En esta etapa se hace el empaque, sellado y etiquetado del producto para su despacho o almacenamiento, este proceso puede ser automático o manual dependiendo del tipo de producto y especificaciones del mismo. La mayoría de los residuos generados en esta etapa del proceso son restos del embalaje.

GRAFICO N° 10: ESQUEMA DEL PROCESO DE ACABADO

FUENTE: Elaboración Propia

CONTROL DE CALIDAD - 13 -

En esta etapa se hacen las verificaciones del producto y se realizan comparaciones entre el producto obtenido y los estándares de calidad exigidos por el cliente, así mismo se llevan controles en las diferentes etapas de fabricación del producto.

GRAFICO N° 11: Esquema del Proceso de Control de calidad

FUENTE: Elaboración Propia

ALMACENAMIENTO

Es la etapa en la que guarda el producto terminado para su posterior despacho.

GRAFICO N° 12: Esquema del Proceso de Despacho

FUENTE: Elaboración Propia

- 14 -

1.2.2 CINCO FUERZAS DE PORTER GRAFICO N° 13: Fuerzas de Porter

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de productos sustitu|tos

- 15 -

Poder de negociación de los clientes

Fuente: elaboración propia 

RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS (AMBAR)

Debido a las numerosas empresas medianas que conforman el rubro textil y a las condiciones de precio, calidad, variedad, diseño o marketing, la empresa EXIGE INDUSTRIAL S.A.C.se ubica en un sector altamente competitivo y en donde el desarrollo de las ventajas competitivas no son ampliamente diferenciables en comparación con la competencia. EXIGE INDUSTRIAL S.A.C. por dedicar gran parte de su producción a prendas industriales, tiene como principales competidores claramente identificados a: UFITEC, BAVELA, F& G entre otras, quienes tienen como mercados objetivo empresas dedicadas exclusivamente a la actividad industrial las cuales persiguen los mismos objetivos con diferentes estrategias de marketing. Es por ello que resulta menester un mayor y mejor desarrollo de sus ventajas competitivas para el logro de productos diferenciados y una especialización en el servicio al cliente. 

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES (AMBAR)

Se puede afirmar que entre los elementos que más destacan del sector están la experiencia y calidad de la mano de obra, la gestión eficiente de los empresarios y la habilidad de aprendizaje e imitación. Esto alienta una creciente competencia, sin embargo en la situación actual sólo hay medianas probabilidades de que la competencia crezca mucho, es decir que represente y obtenga una significativa participación de mercado, a menos que estos competidores tengan en primera instancia el ofrecer productos de calidad cuya diferencia radique en la innovación y complementariedad de los mismos para así lograr la posibilidad del ingreso a nuevos mercados, como es la intención de la empresa EXIGE INDUSTRIAL S.A.C. 

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES (VERDE) - 16 -

Existen diversos proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y precio, por lo que la empresa no tiene problemas mayores a la hora de negociación con estos. Por ello se considera que el poder de negociación de dichos proveedores es mediano. 

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (VERDE)

EXIGE INDUSTRIAL S.A.C. produce en mayor cantidad prendas del rubro de seguridad industrial por ello tiene como principales clientes a empresas del sector minero, como: Minera Yanacocha, Buenaventura, Southern Perú, Volcan, entre otras, las cuales realizan pedidos que representan un porcentaje significativo de la producción total de prendas. Debido a que estas empresas mineras se ven obligadas a cumplir con normas de seguridad que exigen el uso de ropas industriales y debido a que EXIJE INDUSTRIAL los tiene como sus principales clientes es por tal motivo que existe una buena relación con los mismos, por lo que se puede decir que existe un considerable grado de poder de negociación con los clientes. 

AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS (VERDE)

Uno de los elementos destacados del sector es el insumo textil hecho de algodón peruano, reconocido como uno de los mejores materiales en la industria textil del mundo por su fina calidad y especial textura. La empresa tiene como principal insumo para confecciones textiles de algodón. La aparición de materiales sintéticos no afecta demasiado las operaciones de la empresa, ya que los productos de algodón peruano con un buen nivel de calidad son apreciados nacional e internacionalmente.

1.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 1.3.1 ANALISIS FODA ANALISIS EXTERNO POLITICO - 17 -

 Desde que en 1978 se promulgó la ley 22342 de “Promoción de Exportaciones No Tradicionales”, los trabajadores textiles han vivido y viven con la soga al cuello. Esta promoción no solo excluye a los trabajadores de todo beneficio, sino que por el contrario, les arrebata derechos básicos, impensables en cualquier otra economía. El derecho a un sueldo digno y a la sindicalización, por ejemplo, les está negado. 2 ECONOMICO  Según las proyecciones del BCR, la inflación proyectada para los próximos años está entre los 2 a 3% en promedio.3  El PBI, según las proyecciones del BCR, continuará en expansión.4  Disminución de las exportaciones textiles al cierre del año 2013.5  Gamarra dejó de confeccionar 237 millones de prendas por las importaciones chinas, que son más económicas que las prendas peruanas.6  El incremento de la producción minera en el Perú será de gran magnitud en los próximos años, previéndose expansiones de 7,4% para el 2014 y de 10% en promedio para el 2015 y 2016, en cada caso.7 SOCIAL

2

La República, http://www.larepublica.pe/21-05-2013/empresarios-se-resisten-otorgar-estabilidadlaboral-los-trabajadores-textiles, Consultado el 10/01/2014. La Primera, http://www.laprimeraperu.pe/online/entrevista/trabajadores-textiles-sinderechos_139499.html, Consultado el 10/01/2014. 3 BCRP, Reporte de Inflación Diciembre 2013, http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2013/diciembre/reporte-de-inflacion-diciembre-2013.pdf, Consultado el 10/01/2014. 4 BCRP, Reporte de Inflación Diciembre 2013, http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2013/diciembre/reporte-de-inflacion-diciembre-2013.pdf, Consultado el 10/01/2014. 5 Gestión, http://gestion.pe/economia/maximixe-exportaciones-textiles-caeran-119-al-cierre-20132080628, Consultado el 10/01/2014. 6 La República, http://www.larepublica.pe/24-09-2013/gamarra-dejo-de-confeccionar-237-millones-deprendas-por-las-importaciones-chinas, Consultado el 10/01/2014. 7 El Comercio, http://elcomercio.pe/economia/1658310/noticia-scotiabank-crecimiento-pbi-minero-seacelerara-2014, Consultado el 10/01/2014.

- 18 -

 Se debe indicar que del total de confecciones que se venden en el país, el 70% de las prendas son importadas sobre todo de China; mientras que un 30% es nacional.8  Delincuencia como uno de los principales problemas sociales, 62% de percepción por parte de la población.9 TECNOLOGICO 

Desarrollo de fibras tecnológicas y nanas tecnológicas en países europeos y asiáticos, mientras que en Latinoamérica la producción es marginal.

ECOLOGICO10  La producción nacional de agua potable en el mes de diciembre de 2012, alcanzó los 97 millones 853 mil metros cúbicos, cifra inferior en 2,6% respecto al volumen alcanzado en similar mes de 2011.

 De acuerdo a información monitoreada por SEDAPAL, sobre la presencia de minerales en el río Rímac, en el mes de enero de 2013, comparado con similar mes del año 2012 se incrementó en 47,3% en hierro, en 36,1% en plomo y en 22,2% en aluminio; mientras que en cadmio disminuyó en 4,2%.



RELACION DE STAKE HOLDERS DE LA EMPRESA EXIGE INDUSTRIAL

8

SNI, Industria Téxtil, http://www.sni.org.pe/servicios/publicaciones/download/Industria_Peruana_872.pdf, PAG 19, Consultado el 10/01/2014.. 9 UCV, Seguridad Ciudadana, http://www.serviciospublicos.com.pe/presentaciones/pdf/10/eduardo_arteta_insanortegui.pdf, Consultado el 10/01/2014. RPP, http://www.rpp.com.pe/2013-02-19-peru-alta-sensacion-de-inseguridad-a-pesar-de-baja-tasa-dehomicidios-noticia_568842.html, Consultado el 10/01/2014. 10 PCM, Estadísticas Ambientales, Perú, http://www.pcm.gob.pe/wpcontent/uploads/2013/03/Estadisticas-Ambientales-Febrero-2013.pdf, Consultado el 11/01/2013.

- 19 -

 CLIENTES: Dentro de la cartera de clientes de la empresa exige industrial tenemos muchas empresas reconocidas solo citaremos algunas de ellas:

TABLA N°4: Principales clientes de la empresa EXIGE INDUSTRIAL CLIENTES: KOMATSU MITSUI GYM RANSA YANACOCHA CERRO VERDE FERREYROS UNICON 3M PERU SA SOUTHERN PERU PROSEGURIDAD RELIMA BOART LONGYEAR COMPANY

- 20 -

OTROS FUENTE: EXIGE INDUSTRIAL S.A.C  PROVEEDORES: En el caso de empresa exige industrial existe clientes nacionales como uno internacional que le proveen los insumos, por ejemplo DUPONT (proveedor de tela), NABILA S.A. (proveedor de insumos), entre otros  SOCIEDAD: Todo el que se vinculado de alguna u otra manera con la empresa.  ESTADO: La empresa exige industrial debe está bajo las disposiciones del estado para lograr cumplir con la ley y ceñirse también a normas de seguridad ya que es el rubro al cual pertenece.

 TALLERES SUBCONTRATADOS: EXIGE INDUSTRIAL realiza una subcontratación de su proceso de confección el cual está distribuido en los siguientes talleres. TABLA N°5: Principales clientes de la empresa EXIGE INDUSTRIAL ATIPAJ E.I.R.L CONFECCIONES L&G ONDA VERDE UMATEX S.A.C O &M INDUSTRIAL URBAN MODA FASHION CRISS - 21 -

CONFECCIONES CHERBER ENTRE OTROS FUENTE: EXIGE INDUSTRIAL S.A.C

 PERSONAL: La empresa cuenta con un personal conformado por 58 personas las cuales tan distribuidas en los procesos tácticos, operativos y de apoyo de la empresa.  DUEÑOS E INVERSIONISTAS: La empresa tiene solo dos dueños los cuales son los únicos que aportan el capital de la empresa o SR RAUL RAMOS QUINTOS o SRA ISABEL ORE MURILLO



MATRIZ DE INTERES DE LOS STAKE HOLDERS:

TABLA N°6: Matriz de interés de sake holder de la empresa EXIGE INDUSTRIAL STAKE HOLDERS:

INTERES DEL STAKE

INTERES DE LA EMPRESA:

HOLDERS CLIENTES:

calidad ,precios y

Variedad de prendas crecimiento de

condiciones de producción

utilidades.

para responder a sus necesidades

- 22 -

PROVEEDORES:

SOCIEDAD:

relación de pago puntual

precios bajos y abastecimiento

exigencias de calidad y

asegurado además de conformidad de

relación de fidelidad

insumo

mínima contaminación,

buenas relaciones de aceptación del

cumplimiento de normas

entorno de la empresa

ambientales ni ninguna clase de contaminación ESTADO:

cumplimiento de las leyes y

facilidad de poder laborar bajo

normas establecidas tanto

cumplimiento de sus requisitos

empresariales como de seguridad TALLERES

poder tener una relación

SUBCONTRATADOS: estable de trabajo con la

Obtener confecciones de calidad y buen servicio.

empresa PERSONAL

empleo seguro,

Buena prestación laboral.

remuneración adecuada, participación y seguridad de trabajo rentabilidad suficiente

confianza y buena contribución para con ella

DUEÑOS E INVERSIONISTAS:

CONSULTORES

poder desempeñar labores

lograr mejorar con los servicios de

de manera satisfactoria

calidad de la empresa

basándose en una relación ganar ganar FUENTE: Elaboración propia

- 23 -

En la actualidad el sector de la minería en el país experimenta un crecimiento del 3% anual con una proyección del 12% para el año 2016, lo que significa que este crecimiento tendrá un impacto positivo en los negocios que están involucrados de manera directa e indirecta, es el caso de la empresa EXIGE INDUSTRIAL SAC quien cuenta dentro de sus principales clientes a las más importantes compañías mineras, tales como: 

MINERA YANACOCHA



BUENAVENTURA



SOUTHERN PERU



MILPO



BARRICK



XTRATA



VOLCAN



MINSUR



CERRO VERDE



CHINALCO



SHOUGANG



CONSORCIO PASCO

Además de empresas industriales de gran importancia en el país como: 

GYM



FERREYROS



RANSA



OVERSEAS BECHTEL



PERU LNG



SIDER PERU



RELIMA



ACEROS AREQUIPA



MOTA ENGIL - 24 -



CELIMA



ATLAS COPCO



KOMATSU MITSUI



SODEXO

1.3.2 MATRIZ FODA TABLA N°7: Matriz EFE FACTORES

Peso Calificación Total

Oportunidades Crecimiento del sector minero Desarrollo de fibras tecnológicas y nuevas tecnológicas Amenazas Competencia productos Chinos Incremento de la inflación promedio Disminución de exportaciones textiles Disminución de confecciones por ingreso de productos por Importaciones chinas ,que son más económicas que las prendas nacionales Disminución del volumen de agua

0.40 0.15

3 2

0.15 0.15 0.03

2 3 3

1.50 1.20 0.30 0.98 0.30 0.45 0.09

0.02

2

0.04

0.10 1.00

1

0.10 2.48

FUENTE: Elaboración propia

Como resultado de la matriz EFE se observa que la suma valores de 2.48que nos demuestra que el impacto de los factores externos tanto las oportunidades como la amenazas tiene un impacto medio en la empresa Además se Observa que las oportunidades presenta un resultado de 1.50 y las amenazas nos da un resultado de 0.98 por lo que avizora un escenario a favor que nos demuestra que la empresa está preparada en aprovechar mejor sus oportunidades a que le afecte sus debilidades. TABLA N°8: Matriz EFI

- 25 -

FACTORES Fortaleza Personal experimentado Equipos en buen estado Estructura de funciones definida Ubicación estretegica de la planta Sujeta a credito cuenta con liquidez Debilidad No pose fuerza de venta No hace publicidad Carece de un plan estrategico Falta motivacion al personal Falta certificacion de calidad Abastecimiento no asegurado

Peso

Calificación

Total

0.13 0.10 0.10 0.10 0.10 0.13

4 4 3 3 3 3

0.52 0.40 0.30 0.30 0.30 0.39

0.03 0.05 0.10 0.07 0.03 0.06

1 1 1 1 2 1

0.03 0.05 0.10 0.07 0.06 0.06

1

2.58

FUENTE: Elaboración propia 

Del Resultado de la Matriz EFI es de 2.58 por lo que se aprecia que posee en una posición de regular en con respecto a fortalezas y debilidades.

TABLA N°9: Matriz FODA FORTALEZAS 1.Personal experimentado

MATRIZ FODA

DEBILIDADES 1.No posee fuerza de venta

2.Equipos en buen estado

2.No hace publicidad

3.Estructura de funciones

3.Carece de un plan

definida

estratégico

4.Ubicación estratégica de la 4.Falta motivación al planta

personal

5.Sujeta a crédito - 26 -

5.Falta certificación de calidad

6. Cuenta con liquidez

6.Abastecimiento no asegurado

OPORTUNIDADES O1D1D2: Abrir tiendas 1.Crecimiento del sector minero

O1F2F6: Invertir en

en las zonas de mayor

Tecnología en los procesos

concentración de

de Corte y confección.

clientes para mostrar nuestros productos.

2.Desarrollo de fibras

O2F1F6: Estudio y desarrollo

tecnológicas

de nuevos productos.

01F4F5: Comenzar con Proyecto Piloto ISO 9001-2008

AMENAZAS 1.Competencia productos

A1F1F2: Ordenar los

Chinos

procesos para la mejora

A1A4D3: Desarrollo de

2.Incremento de la inflación

continua y reducción de

un Plan estratégico.

costos

promedio 3.Disminución de exportaciones textiles 4.Aumento de las importaciones chinas

A4F5: Importar tela China y

A1A4D1: Desarrollar e

diferenciarnos de nuestros

Implementar el Área de

competidores nacionales

Ventas.

FUENTE: Elaboración propia

Misión

EXIGE será identificada como una empresa líder en ofrecer prendas de vestir, destacando su innovación tecnológica en ropa impermeable, respirable y repelente y artículos de seguridad

Visión

- 27 -

Confeccionar prendas de vestir con responsabilidad y eficiencia para los mercados que origine cualquier actividad económica; logrando el mayor posicionamiento mediante alianzas estratégicas y soluciones tecnológicas textiles.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 2.3 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS Y DE TESIS

La aplicación del Value Mapping Estream se ha venido sido desarrollando desde 1990, pero su aplicación se potencia a nivel mundial a partir de 1992, desde entonces se han tenido proyectos desarrollados por diversas - 28 -

compañías de clase mundial bajo el enfoque Lean, del mismo modo en el país se han implementado las siguientes: - Construcción del Hotel Westin Libertador de Lima Perú. - Proceso productivo de clase mundial de la empresa Backus. - Proceso productivo de clase mundial de la empresa Pepsico.

Los estudios utilizados en para la presente tesis son:

-

Tesis de Grado “Mejora en el Nivel de Servicio Utilizando la Metodología Seis Sigma y Manufactura Esbelta”, OCTAVIO AZCOITIA MORAILA, Universidad Nacional Autónoma de México, 2011, Distrito Federal-México. RESUMEN: Esta tesis muestra la manera de cómo se mejoró el nivel de servicio del 73.8% al 99.7%, de un proveedor de estampados que provee componentes que se integran a la línea de fabricación de una empresa fabricante de equipo eléctrico, usando los principios de la metodología Seis Sigma. La obtención de datos para el desarrollo del análisis previo a la elaboración del sistema fue realizada durante el año 2009, para ello se utilizaron los registros de la compañía y observación de campo. Esta tesis está conformada por cuatro capítulos, además de las conclusiones y recomendaciones pertinentes. En el primer capítulo, titulado “Fundamento Metodológico”, se realiza el planteamiento del problema, justificación, los objetivos e hipótesis del proyecto.

-

Tesis de Grado “Diseño e implementación del sistema de producción esbelta (Lean manufacturing) para la empresa ESMETAL S.A.”, Gualotuña Segarra Andrea Paulina, Meneses Viteri Lenin Fernando, Escuela Politécnica Nacional, 2006, Quito-Ecuador. RESUMEN: Como parte de las estrategias de manufactura que están tomando las empresas en el mundo para mejorar su posición competitiva, se encuentra la - 29 -

adopción del Sistema de Producción Esbelta, que es una filosofía de fabricación enfocada a la reducción de las actividades que no agregan valor dentro del proceso productivo. Durante el desarrollo de este proyecto se presenta la aplicación de algunos elementos técnicos administrativos propuestos por esta filosofía en la pequeña industria ESMETAL S.A. El diseño y aplicación del Sistema de Producción Esbelta (Lean Manufacturing) en la empresa ESMETAL S.A. consta de los siguientes capítulos: El Capítulo 1 a más de ser un compendio introductorio, describe los antecedentes y el entorno interno y externo empresarial en el que se desenvuelve la pequeña industria ESMETAL S.A., lo que refleja la gestión de sus administradores, y permite formular y plantear su problemática actual. El Capítulo 2 contiene el sustento teórico de las herramientas administrativas propias de la Filosofía de Producción Esbelta (Lean Manufacturing) y de la Gestión de la Calidad que son utilizadas, así como los aspectos más relevantes de la metodología que se emplean en el desarrollo de este proyecto. -

Tesis de Grado “Diagnóstico y Diseño de Una Metodología Para La Implementación de Lean Manufacturing En El Sector Manufacturero De La Industria Salvadoreña”, Luisa María Balibrera Benavides, José Luis Cisneros Montalvo, Mélida Arely Serpas López, Amanda Antonieta Ubau López, Universidad Centroamericana José Simeón Cañas, 2005, San Salvador, El Salvador.

RESUMEN: Debido a la baja productividad existente en la Industria Manufacturera de El Salvador y a la escasa información sobre las herramientas y técnicas para mejorarla, se realizará un diagnóstico que presente un panorama de la situación actual de las industrias manufactureras enfocado al grado de implementación de Lean Manufacturing. A partir de estos resultados obtenidos, diseñar una metodología general que establezca las bases para su aplicación en las industrias y de esta manera aumentar la productividad volviéndolas así más competitivas en un mercado globalizado la cual sea adaptable a los diferentes sectores. - 30 -

La filosofía de Lean Manufacturing nació después de la segunda guerra mundial, cuando los manufactureros japoneses, se encontraron frente a una gran escasez tanto de recursos materiales como de recursos financieros y humanos. Cuyo propósito principal es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción. El sistema de Lean Manufacturing agrupa una serie de métodos que están enfocados principalmente a minimizar el uso de recursos, eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto, siendo esta utilizada en diversas áreas de la empresa. Esta tiene por objetivo implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes proporcionando a las empresas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige la más alta calidad, rapidez en las entregas con un precio más bajo y con las cantidades requeridas. -

Libro: “Profitable Partnering For Lean Construction”, Clive Thomas Cain, Editorial Blakwell, 2da Edicion, 2008, Reino Unido

-

Revista: “Mejoramiento del proceso de diseño en proyectos”, Freire Javier, Alarcón Luis ,revista Ingeniería de Construcción Volumen 16 Nº1

2002,

Universidad Católica de Chile. 2.4 TEORIA Y METODOLOGIA DE REFERENCIA

2.4.1 Definiciones previas

-

Valor añadido. “Es una actividad que transforma la materia prima o información para satisfacer las necesidades del cliente.” (Raja del Carreras, 2010, pp. 5)

-

Despilfarro. “Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente (no aportan valor al cliente)”. (Raja del Carreras, 2010, pp. 5)

- 31 -

-

Manufactura esbelta. Se define como “la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio” (Raja del Carreras, 2010, pp. 2), Esta teoría parte del conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial o de servicios, independientemente de su tamaño.

2.4.2 GENERALIDADES

El estudio de la productividad ha sido un tema muy profundizado y aplicado en diversas empresas, ya sea que fabriquen un producto o que entreguen un servicio. Las empresas cada vez son más competitivas para satisfacer las necesidades de sus clientes esto requiere aprovechar al máximo los recursos disponibles. Los japoneses Taiichi Ohno y Eiji Toyoda fueron pioneros en el concepto de Manufactura esbelta la empresa Toyota, cuyo modelo implementaron rápidamente otras empresas, al mismo tiempo que en Estados Unidos (año 1990) se empezaba a estudiar este modelo de producción para posteriormente ser difundida en las empresas norteamericanas y luego en el resto del mundo. 2.4.3 PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING:

La definición del Lean Manufacturing fue presentada por el equipo del proyecto de investigación que realizó el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) para estudiar las mejores prácticas de las industrias automotrices en Japón (Womack, Jones y Roos, 1990), los cuales publicaron una obra seminal titulada La Máquina que cambió al mundo (The Machine that changed the World) en el que también definen las cinco principios centrales que los autores proponen se presentan a continuación (Womack y Jones, 1996):

a. Especificar el Valor: El autor refiere a este principio contestando las siguientes preguntas ¿Qué esperan los clientes? ¿Por qué estarán dispuestos a pagar? ¿Qué combinación de características, disponibilidad y precio será la que prefieran? - 32 -

b. Análisis de la Cadena de Valor: El autor precisa que se tiene que analizar y graficar la cadena de valor permite distinguir entre las actividades que agregan valor y las que no lo hacen. Esta diferenciación servirá de punto de partida para las actividades de mejoramiento y eliminación del desperdicio.

c. Flujo Continuo: Según el autor las empresas deben tratar de que el valor fluya continuamente, no por lotes (batches). De ahí ha surgido el término de una pieza a la vez (one piece flow). La creación de lotes favorece la aparición de inventarios en diferentes lugares de la planta, y los inventarios crean demoras y mayores costos. d. El cliente “hala” (Customer Pull): Se refiere a que el sistema de producción debe entregar a los clientes los productos o servicios que necesitan en el momento preciso, en consecuencia consumir los recursos productivos solamente cuando la siguiente estación en el proceso consume las unidades que estaban listas para él. Es decir, la actividad de producción no responde únicamente a planes y pronósticos realizados con anticipación, sino que reacciona a los volúmenes reales de la demanda y las ventas.

e. Mejoramiento Continuo: También denominado Kaizen, representa según el autor la convicción de que los esfuerzos de mejoramiento nunca llegan a un final. Es necesario mantener la disciplina de mejoramiento para que se convierta en un motor permanente de avance para la empresa.

La aplicación de esta filosofía ha derivado de muchas aplicaciones en diversos sectores como las de construcción, servicios médicos, educativos, entre otros, dado a que permite optimizar recursos reduciendo los desperdicios, tiempos de entrega y aumentando la calidad de los productos. 2.4.4 MODELO GRAFICO DE LA MANUFACTURA ESBELTA - 33 -

El modelo Esbelto es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural como se ve en la figura N°1. La casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los principios son los mismos.

GRAFICO 14: (Modelo Gráfico Manufactura Esbelta) FUENTE:http://www.leansolutions.com, 07 de octubre 2013

2.4.4.1

CIMIENTOS:

Involucra que la organización tenga: 

Sus procesos estandarizados, estables y confiables.



Nivelados la programación de la producción tanto en volumen como en variedad (HEIJUNKA).



El pensamiento a largo plazo.



Un programa de gestión visual que permite a los trabajadores ubicar fácilmente errores, herramientas, fichas de calidad, documentación etc. - 34 -

2.4.4.2

TECHO

La empresa debe apuntar a buscar: a. La mejor calidad b. El costo más bajo c. El Lead time más bajo.

2.4.4.3

PILARES

Este conjunto de herramientas sirven para soportar lo que la compañía busca (techo). a. JUST IN TIME “Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan” Shigeo Shingo Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo “JIT” es como era conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Manufactura esbelta, en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.



7 + 2 DESPERDICIOS (MUDA)

“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

- Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de desperdicio. - 35 -

- Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información esto solo provoca que el flujo se detenga.

- Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información materiales, etc.

- Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más allá de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a otro.

- Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente (calidad más alta de la requerida por el cliente).

- No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía capacidad y costo laboral.

- Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.

A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos.

- Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de los trabajadores al máximo.

- Desperdicios al medio-ambiente.

b. JIDOKA - 36 -

Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea, descartando los productos defectuosos. Consta de: - Sistema Andón: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso de producción, generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra Andón significa en Japonés Cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada activa el sistema de alerta.

- Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la autoridad de parar la línea de producción o activen los sistemas Andón, para alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz (RCA), en resumen es: 1) Detectar la anomalía automáticamente. 2) Parar la línea de producción. 3) Encontrar la causa Raíz y eliminarla.

- Separación Hombre maquina: Generalmente en las fábricas o procesos de fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina CNC termine su trabajo.

- Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través de los procesos siguientes los cuales agregan costos.

- Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para que el problema nunca aparezca nuevamente, el método más usado para este análisis es preguntarse 5 veces por qué?, de una forma - 37 -

estructurada y confirmado cada porque antes de pasar al siguiente, el resultado de esto es la razón generalmente escondida del problema y en este momento se puede pasar a diseñar un POKA YOKE.

- Poka-yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores; algunos el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados. “La causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos”.Shigeo Shingo

Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:

1) Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB, conectores de cargadores etc. 2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

- Pensamiento a largo plazo: La compañía debe tener una visión hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla como un documento que difícilmente los empleados pueden recordar, uno de los síntomas evidentes de la falta de este visión en los departamentos de la compañía es cuando aparece un problema en un departamento A y el personal del departamento B no se interesa por este. También se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada empleado de la compañía, y aplicar métodos de gerencia como Hoshin Kanri para alinear a los empleados en una meta común.

- Flexibilidad: La flexibilidad de una línea de fabricación esta intimarte ligada con el tiempo de alistamiento de máquinas (Set-Up) en cuanto a producción se refiere, por tal motivo los sistemas como SMED, deben ser ampliamente practicados y darles una importancia de alto nivel en las actividades de mejora.

- 38 -

CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO Y PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 FORMULARIO DEL PROBLEMA

a. Problema General

¿De qué manera el Lean Manufacturing influye en la reducción de tiempos de espera de los procesos productivos de una empresa textil ubicada en Lima? - 39 -

b. Problemas Específicos

-

¿De qué manera la eliminación de desperdicios influye en la reducción de los tiempos de espera?

-

¿De qué manera la mejora continua influye en la reducción de los tiempos de espera?

-

¿De qué manera el mapeo de flujo de valor influye en la reducción de los tiempos de espera?

3.2 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA El problema del aumento del tiempo de espera genera un incremento del Lead Time total de los productos, ocasionando el incumplimiento de plazos de entrega de los mismos y con ello el pago de penalidades y reducción del prestigio por parte de la empresa repercutiendo con las utilidades de la compania del mismo modo el incumplimiento de los contratos está reduciendo la competitividad de la empresa en el largo plazo tanto en el mercado nacional como en el mundial, considerando además que recientemente empresas de internacionales y nacionales están entrando a competir en el mercado nacional.

3.3 HIPOTESIS

a. Hipótesis General El Lean Manufacturing influye en la reducción de los tiempos de espera en los procesos productivos de una empresa textil ubicada en Lima.

b. Hipótesis Especificas - 40 -

-

La eliminación de desperdicios influye en la reducción de los tiempos de espera.

-

La mejora continua influye en la reducción de los tiempos de espera.

-

El mapeo de flujos de valor influye en la reducción de los tiempos de espera

3.4 METODOLOGIA 3.4.1 DISEÑO 3.4.2 TECNICAS E INSTRUMENTACIÓN 3.5 INDICADORES

CAPÍTULO IV: ANALISIS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

4.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA EXIGE INDUSTRIAL es una empresa textil de confecciones, que actualmente viene ganando diversas licitaciones tanto para el estado como para empresas privadas. Ante el surgimiento de nuevos escenarios competitivos, las normativas legales, la demora en las entregas de los productos y la paca eficiencia en la - 41 -

planificación en la producción, ha traído como consecuencia la perdida de diferentes licitaciones, en los dos últimos años. Se denoto consigo también que los estándares de tiempo planificados en los diferentes procesos han variado considerablemente, se han identificado diferentes procesos críticos que atrasan los procesos productivos tanto en la etapa de recepción de materia prima, planificación de la producción, como en las actividades de producción de la fábrica. Ello se puede notar en las demoras de los plazos de entrega del producto final, renuncia del personal, bajo compromiso de sus proveedores, un alza de costos generales y por ende una baja rentabilidad.

El flujo actual de actividades de define se muestra en la imagen N°1, el cual muestra un panorama general del flujo de valor definiendo los procesos clasificados como críticos para la empresa.

Cuadro N° 1

--------------------------------------------

- 42 -

Como se muestra en el grafico anterior el proceso productivo involucra una gran cantidad de actividades, que para la presente tesis no será posible evaluar todas por lo que se seleccionaran los procesos más críticos de cada fase del mismo modo y usando las herramientas adecuadas se seleccionaran las actividades más críticas de cada proceso crítico, ello permitirá identificar las actividades que serán objeto de estudio en el presente modelo.

a. Identificación de Procesos Críticos Para poder identificar procesos con alta criticidad identificamos las siguientes variables que nos permitirá redefinir los proceso críticos en los que se aplicaran los métodos de ingeniería para reducir sus lead time.

-

Variabilidad en la ejecución (tiempo promedio en retrasos)

-

Costo de la implementación

-

Número de actividades

-

Número de accidentes

Ponderamos las variables para desarrollar las siguientes matrices, los mismos que usaremos para evaluar cada proceso de las distintas fases del proceso:

MATRIZ DE PONDERACION PARA EL PROCESO DE RECEPCION DE MATERIA PRIMA PESO A B C D PUNTAJE 0.3 Variabilidad en la ejecución 0.4 Costo de la implementación 0.2 Número de actividades 0.1 Perdidas monetarias

De la fase de estudios preliminares obtenemos que los procesos: --------- son las que ameritan mayor esfuerzo para aplicar las soluciones de ingeniería MATRIZ DE PONDERACION PARA LA FASE PLANIFICACION PESO E F G PUNTAJE 0.3 Variabilidad en la ejecución 0.4 Costo de la implementación - 43 -

0.2 0.1

Número de actividades Perdidas monetarias

De la fase de Ingenieria obtenemos que los procesos: --------- son las que ameritan mayor esfuerzo para aplicar las soluciones de ingeniería MATRIZ DE PONDERACION PARA LA FASE DE EJECUCIÓN (PARTE I) PESO H I J K L M N 0.3 Variabilidad en la ejecución 0.4 Costo de la implementación 0.2 Número de actividades 0.1 Perdidas monetarias

MATRIZ DE PONDERACION PARA LA FASE DE EJECUCIÓN (PARTE II) PESO O P Q R S T U V W 0.3 Variabilidad en la ejecución 0.4 Costo de la implementación 0.2 Número de actividades 0.1 Perdidas monetarias

X

PUNTAJE

PUNTAJE

De la fase de ejecución obtenemos que los procesos: --------- son las que ameritan mayor esfuerzo para aplicar las soluciones de ingeniería Las abreviaturas usadas para las actividades usadas en las matrices anteriores se muestran en el siguiente gráfico. ACTIVIDAD Gestion de Servidumbre Estudio de Impacto Ambiental Certificado de Inexistencia de Restos Arqueologicos Estudio de Suelos Ingenieria Básica - 44 -

ABREVIATURA A B C D E

Ingenieria Ambiental Gestion de Procura Campamento Replanteo Topográfico Construccion de Accesos Remarcacion de Dominio Excavación Solado SPAT Nivelación STBS Armado Encofrado Concretado Desmontaje Rellenado Montaje Tendido Revición Puesta en Servicio

F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X

Definidos los procesos críticos procedemos a identificar las actividades críticas para cada proceso.

b. Identificación de Actividades Críticas por Proceso Para definir las actividades críticas de cada proceso usamos la curva de Pareto el cual nos permitirá ubicar el 20% de las actividades que generan el 80% del retraso en cada proceso. La única variable a tomar en la clasificación de actividades es el promedio histórico de retrasos generados por cada actividad en los diversos procesos productivoa; ello debido a que el objetivo de la tesis es la reducción de los tiempos de espera. Ubicamos los diversos procesos críticos y sus respectivas actividades además de tomar como referencia los datos de las últimas 5.

- 45 -

La identificación de las actividades se desarrollará para cada fase del proceso: -

Fase de Estudios Preliminares: PROCESO "----------------------------------" PROMEDIO DE RETRASOS 352.8 223.7 363.5 235.5 4648.5 4646.6 463.5 464.8 3833.4 8373.9 484.7 2374.8

ACTIVIDADES Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Act. 6 Act. 7 Act. 8 Act. 9 Act. 10 Act. 11 Act. 12

PROCESO "----------------------------------" PROMEDIO DE RETRASOS 352.8 223.7 363.5 235.5 4648.5 4646.6 463.5 464.8 3833.4 8373.9 484.7 2374.8

ACTIVIDADES Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Act. 6 Act. 7 Act. 8 Act. 9 Act. 10 Act. 11 Act. 12

- 46 -

Para desarrollar el modelo de Pareto procedemos a ordenar las actividades con mayor demora en la ejecución: VARIACION VARIACION PROMEDIO PROMEDIO ACTIVIDADES (Hrs) ACUMULADO Act. 10 837389 31.8% Act. 5 464847 49.5% Act. 6 464664 67.1% Act. 9 383338 81.7% Act. 12 237484 90.7% Act. 11 48474 92.5% Act. 8 46484 94.3% Act. 7 46347 96.1% Act. 3 36353 97.4% Act. 1 35275 98.8% Act. 4 23546 99.7% Act. 2 22365 100.5%

Diseñamos el gráfico de Pareto clasificando a las actividades que nos generan mayo retraso.

- 47 -

-

Fase de Ingenieria: PROCESO "----------------------------------" PROMEDIO DE RETRASOS 352.8 223.7 363.5 235.5 4648.5 4646.6 463.5 464.8 3833.4 8373.9 484.7 2374.8

ACTIVIDADES Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Act. 6 Act. 7 Act. 8 Act. 9 Act. 10 Act. 11 Act. 12

PROCESO "----------------------------------" PROMEDIO DE RETRASOS 352.8 223.7

ACTIVIDADES Act. 1 Act. 2 - 48 -

Act. 3 Act. 4 Act. 5 Act. 6 Act. 7 Act. 8 Act. 9 Act. 10 Act. 11 Act. 12

363.5 235.5 4648.5 4646.6 463.5 464.8 3833.4 8373.9 484.7 2374.8

Para desarrollar el modelo de Pareto procedemos a ordenar las actividades con mayor demora en la ejecución: VARIACION VARIACION PROMEDIO PROMEDIO ACTIVIDADES (Hrs) ACUMULADO Act. 10 837389 31.8% Act. 5 464847 49.5% Act. 6 464664 67.1% Act. 9 383338 81.7% Act. 12 237484 90.7% Act. 11 48474 92.5% Act. 8 46484 94.3% Act. 7 46347 96.1% Act. 3 36353 97.4% Act. 1 35275 98.8% Act. 4 23546 99.7% Act. 2 22365 100.5%

Diseñamos el gráfico de Pareto clasificando a las actividades que nos generan mayo retraso.

- 49 -

-

Fase de Ejecución: PROCESO "----------------------------------" PROMEDIO DE RETRASOS 352.8 223.7 363.5 235.5 4648.5 4646.6 463.5 464.8 3833.4 8373.9

ACTIVIDADES Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Act. 6 Act. 7 Act. 8 Act. 9 Act. 10 - 50 -

Act. 11 Act. 12

484.7 2374.8

PROCESO "----------------------------------" PROMEDIO DE RETRASOS 352.8 223.7 363.5 235.5 4648.5 4646.6 463.5 464.8 3833.4 8373.9 484.7 2374.8

ACTIVIDADES Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Act. 6 Act. 7 Act. 8 Act. 9 Act. 10 Act. 11 Act. 12

Para desarrollar el modelo de Pareto procedemos a ordenar las actividades con mayor demora en la ejecución: VARIACION VARIACION PROMEDIO PROMEDIO ACTIVIDADES (Hrs) ACUMULADO Act. 10 837389 31.8% Act. 5 464847 49.5% Act. 6 464664 67.1% Act. 9 383338 81.7% Act. 12 237484 90.7% Act. 11 48474 92.5% Act. 8 46484 94.3% Act. 7 46347 96.1% Act. 3 36353 97.4% Act. 1 35275 98.8% Act. 4 23546 99.7% Act. 2 22365 100.5%

- 51 -

Diseñamos el gráfico de Pareto clasificando a las actividades que nos generan mayo retraso.

Ya definidos las actividades y procesos críticos que serán objeto de estudio desarrollamos los análisis pertinentes. Como se muestra en las tablas anteriores tenemos demasiada variabilidad en los tiempos de ejecución de muchas de las actividades ello debido al incremento de los tiempos de espera que prolongan la duración de las actividades.

- 52 -

4.2 CAUSAS Y EFECTOS / DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa nos muestra las causas del problema a través del cual se obtiene el problema general Gráfico N° ---: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia.

4.3 DEFINICION DEL PROBLEMA CENTRAL

Problema general: ¿De qué manera el Lean Manufacturing influye en la reducción de tiempos de espera de los procesos productivos de una empresa textil ubicada en Lima?

Problemas específicos:

- 53 -

1. ¿De qué manera la eliminación de desperdicios influye en la reducción de los tiempos de espera? 2. ¿De qué manera la mejora continua influye en la reducción de los tiempos de espera? 3. ¿De qué manera el mapeo de flujo de valor influye en la reducción de los tiempos de espera?

4.4 PLANEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION Para plantearnos las alternativas de solución primero debemos de mostrar los objetivos del presente estudio: OBJETIVO GENERAL Conocer la influencia del Lean Manufacturing en la reducción de tiempos de espera en los procesos productivos de una empresa textil ubicada en Lima.

OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Analizar la influencia de la eliminación de desperdicios en la reducción de los tiempos de espera. 2. Evaluar de qué manera tiempos de espera.

la mejora continua influye en la reducción de los

3. Evaluar de qué manera el mapeo de flujos de valor influye en la reducción de los tiempos de espera

Par concretar los objetivos planteados se presentan las siguientes alternativas de solución: -

Diseñar el modelo Value Mapping Stream (VMS) para cada proceso crítico eliminando las que no generan valor para la empresa. - 54 -

-

Diseñar el modelo de mejora continua para las actividades críticas con mayor impacto en el Lead Time del proceso productivo.

-

Diseñar los modelos de clasificacion de los tipos de tiempos.

-

Actualizar los tiempos de duración de las actividades de los procesos productivos.

4.5 EVALUACION Y SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA SOLUCION

De las alternativas de solución planteadas en el párrafo anterior podemos deducir que la opción: -

Actualizar los tiempos de duración de las actividades de los procesos productivo..

Involucra esfuerzos y consumo de recursos que son muy limitadas para el presente estudio ya que un proceso cuenta con más de ------------------- actividades; por ello se muestra inviable esa alternatva de solución por lo menos para los fines de esta tesis. El resto de alternativas de solución permite dar soporte a la metodología actual de trabajo de la compañía ello es fundamental para el logro de los objetivos de la presente tesis las mismas que son de interés para los involucrados en el desarrollo de la tesis y la misma empresa, los cuales se desarrollan en los artículos posteriores. -

Diseñar el modelo Value Mapping Stream (VMS) para cada proceso crítico eliminando las que no generan valor para la empresa.

-

Diseñar el modelo de mejora continua para las actividades críticas con mayor impacto en el Lead Time del proceso de produccion.

-

Diseñar los modelos de clasificación de los tipos de tiempos.

- 55 -

4.6 ESTRATEGIAS ADOPTADAS PARA DESARROLLAR LA SOLUCION SELECCIONADA

4.7 TOMA DE DECISIONES

CAPÍTULO V: ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO 5.4 SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACION 5.5 INFORMACION DE LA SITUACION ECONOMICA ACTUAL: VAN, B/C, TIR 5.6 RESULTADO CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE RESULTADOS 6.2 RESULTADOS DE LA SOLUCION PLANTEADA CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS - 56 -

BIBLIOGRAFÍA

1. AZCOITIA MORAILA - 57 -

Tesis de Grado “Mejora en el Nivel de Servicio Utilizando la Metodología Seis Sigma y Manufactura Esbelta”, , Universidad Nacional Autónoma de México, 2011, Distrito Federal-México. 2. BALIBRERA BENAVIDES, CISNEROS MONTALVO, SERPAS LÓPEZ, UBAU LÓPEZ Tesis de Grado “Diagnóstico y Diseño de Una Metodología Para La Implementación de Lean Manufacturing En El Sector Manufacturero De La Industria Salvadoreña”, Universidad Centroamericana José Simeón Cañas, 2005, San Salvador, El Salvador.

3. GUALOTUÑA SEGARRA, MENESES VITERI Tesis de Grado “Diseño e implementación del sistema de producción esbelta (Lean manufacturing) para la empresa ESMETAL S.A.”, Escuela Politécnica Nacional, 2006, Quito-Ecuador.

4 [2] BODERO RAMOS, ANNABELLE PAOLA, “Diseño de un sistema de control de gestión aplicando reingeniería de procesos y lean construction al área de proyectos en una empresa que se dedica a la construcción de obras civiles” Articulo académico, 2013, Escuela Superior Politécnica del Litoral-Ecuador 5 CLIVE THOMAS CAIN “Profitable Partnering for Lean Construction” Editorial Blakwell, 2da edicion, 2008, Reino Unido 6 [1] FREIRE JAVIER, ALARCÓN LUIS “Mejoramiento del proceso de diseño en proyectos” Revista Ingeniería de Construcción Volumen 16 Nº1 2002, Universidad Católica de Chile. 7 NÚÑEZ RODRÍGUEZ, PETER SAÚL

- 58 -

“Aplicación de herramientas del sistema productivo Lean Manufacturing en una empresa al servicio de la industria” Informe de Suficiencia, 2007 / Universidad Nacional de Ingeniería, UNI-FIIS, 8 MARTÍ OGAYAR JUAN JOSÉ, “Guía de Lean Manufactutirng “Mejorar Los Procesos Para Ser Más Competitivos” 2da Edición, febrero 2013, España, Enero Junio de 2001 9 LINCOLN H. FORBES, SYED M. AHMED, “Modern Construction: Lean Project Delivery and Integrated Practices” Editorial: CRC Press, 1era Edición, 2011, Estados Unidos 10 SANTOS, JAVIER “ Mejorando la producción con Lean Thinking” Ediorial: Pirámide, 1era Edición, 2007, España 11 TORRES QUIQUE, JANET EVELYN, “Implementación de lean manufacturing en la zona de cambio de moldes en una empresa fabricadora de neumáticos” Informe de Suficiencia, 2008, Universidad Nacional de Ingeniería, UNI-FIIS. 12 VILLASEÑOR CONTRERAS, ALBERTO “Conceptos y reglas de lean manufacturing” Editorial: Limusa, 1era Edición, 2008, México 13 Otros: Páginas de internet:

- 59 -



Business

School,

Herramientas

de

Lean

Manufacturing

http://www.businessschool.com.mx/Herramientas_Lean.pdf o Fecha de visita 22/08/2012 5:50PM 

Instituto Kaizen, Mejoramiento Continuo, www.kaizen.com o Fecha de visita 22/08/2012 5:30PM



Tec people, Manteniento Productivo Total, http://tecpeople.com/seccionmetodologia-tpm-mantenimiento-productivo-total.

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