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• Edison Carvajal Rios

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Liderazgo séptima edición

Para Laurel, Lisa, Madison, Scott y Kallie

Liderazgo Teoría y práctica • séptima edición

Peter g.Northouse Western Michigan University

Para información:

Derechos de autor • 2016 por Sage Publications, Inc. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o utilizada en cualquier forma o

SAGE Publications, Inc. 2455

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SAGE Publications Ltd. 1 de Oliver Yard 55 City Road Londres EC1Y 1SP Reino

Impreso en los Estados Unidos de América

Unido

Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la Publicación SAGE Publications India Pvt. Ltd. B 1 / I 1 Mohan

Northouse, Peter individuo.

Cooperativa Industrial Area Mathura Road, Nueva Delhi 110 044 India

Leadershop: teoría y práctica / Peter Northouse, Western Michigan University.-séptima edición. páginas cm

SAGE Publicaciones de Asia y el Pacífico Pte. Ltd. Calle 3 Iglesia

# 10-04 Samsung Hub

Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN 978-1-4833-1753-3 (PBK:.. Alk papel)

Singapur 049483

1. Liderazgo. 2. Estudios de Liderazgo caso. I. Título. HM1261.N67 2015

303,3 ' 4-DC23

2014044695

Este es un libro impreso en papel libre de ácido. Adquisiciones Editor: Maggie Stanley Editor Asociado: Abbie Rickard Asistente Editorial: Nicole Mangona Editor de Producción: Libby Larson Copy Editor: Melinda Masson máquina de componer: C & M Digitals (P) Ltd. corrector de pruebas Sally Jaskold paso a paso: Sheila Bodell Cover Designer: Gail Buschman Marketing: Liz Thornton digital Content Editor: Katie Bierach

15 16 17 18 19 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Contenidos breves

Prefacio

1. Introducción

xvii

1

2. Enfoque Rasgo

19

Enfoque 3. Habilidades

43

4. Enfoque Conductual

71

5. Enfoque situacional

93

Teoría 6. Trayectoria-Meta

115

7. Líder-Miembro Teoría del Intercambio

137

8. El liderazgo transformacional

161

9. auténtico liderazgo

195

10. Liderazgo Siervo

225

11. Liderazgo adaptativo

257

12. Enfoque Psychodynamic

295

13. Ética Liderazgo

329

14. Equipo de Liderazgo

363

15. Género y Liderazgo

397

16. Cultura y Liderazgo

427

Índice de autor

467

índice de materias

477

Sobre el Autor

491

Acerca de los autores

493

Contenido detalladas

xvii

Prefacio

1. Introducción Definido el liderazgo

1 2

Formas de liderazgo conceptualización

5

inition Def y Componentes

6

Descrito el liderazgo Rasgo Versus Liderazgo Proceso

Versus asignado Liderazgo Emergente

7 7 8

Liderazgo y Poder

10

El liderazgo y la coerción

12

Liderazgo y gestión Plan del libro

13

Resumen

dieciséis

referencias

17

2. Enfoque Rasgo Descripción

15

19 19

Inteligencia

23

Auto confianza

24

Determinación

24

Integridad

25

Sociabilidad

26

Cinco de Personalidad de modelo y de liderazgo

26

Inteligencia emocional

27

¿Cómo funciona la teoría de los rasgos?

29

fortalezas

30

críticas

30

Solicitud

32

Estudios de caso

32

Caso 2.1 La elección de un nuevo Director de Investigación

33

Caso 2.2 Un cambio notable

34

Caso 2.3 Reclutamiento para el Banco

36

Instrumento de liderazgo

Liderazgo Rasgo (LTQ)

37 38

Resumen

40

referencias

41 43

Enfoque 3. Habilidades

Descripción

43

Enfoque de tres Habilidad

44

Habilidad técnica

44

Habilidad humana

44

Habilidad conceptual

45

Resumen del enfoque de tres Habilidad

46

habilidades Modelo

47

competencias

48

Los atributos individuales

52

Resultados de liderazgo

53

Experiencias de carrera

54

Influencias medioambientales

55

Resumen del Modelo de Habilidades

56

¿Cómo funciona el enfoque de habilidades?

56

fortalezas

57

críticas

58

Solicitud

59

Estudios de caso

60

Caso 3.1 Un equipo de investigación es Sobrecarga

60

Caso 3.2 Un cambio para el teniente coronel Adams

62

Caso 3.3 Receta de Andy

64

Instrumento de liderazgo Inventario de habilidades

66 67

Resumen

69

referencias

70

4. Enfoque Conductual Descripción

71 71

Los estudios del Estado de Ohio

72

La Universidad de Michigan Estudios

73

Blake y de gestión (liderazgo) Rejilla de Mouton

74

Autoridad de cumplimiento (9,1)

75

Club de campo de gestión (1,9)

75

Gestión empobrecida (1,1) Medio-de-la-carretera Gestión (5,5) Gestión de equipo (9,9)

75 76 77

El paternalismo / maternalismo

77

Oportunismo

77

¿Cómo funciona el enfoque de comportamiento?

78

fortalezas

80

críticas Solicitud

81

Estudios de caso

82

81

Caso 4.1 Un sargento de taladro en la Primera

83

Caso 4.2 come el almuerzo se levanta

84

Caso 4.3 Somos familia

85

Instrumento de liderazgo Cuestionario de comportamiento de liderazgo

87 88

Resumen

90

referencias

91

5. Enfoque situacional Descripción

93 93

Estilos de liderazgo

94

Los niveles de desarrollo

96

¿Cómo funciona el enfoque situacional?

97

fortalezas

98

críticas Solicitud

102

Estudios de caso

103

99

Caso 5.1 corredores de maratón en los diferentes niveles

103

Caso 5.2 ¿Por qué no están escuchando?

105

Caso 5.3 Transmitir el mensaje

107

Instrumento de liderazgo Liderazgo situacional • Cuestionario: elementos de la muestra

108 109

Resumen

112

referencias

113

Teoría 6. Trayectoria-Meta

115

Descripción

115

Comportamientos líder

117

Directiva Liderazgo

117

El liderazgo de apoyo

117

Liderazgo Participativo

118

Liderazgo Logro-Oriented

118

Características del seguidor

118

Características de la tarea

119

¿Cómo funciona la Teoría de la Trayectoria-Meta?

120

fortalezas

122

críticas Solicitud

124

Estudios de caso

125

123

Caso 6.1 tres turnos, tres supervisores

126

Caso 6.2 Dirección para algunos, apoyo a los demás

128

Caso 6.3 El jugar en la orquesta

129

Instrumento de liderazgo Camino-meta Cuestionario de Liderazgo

132 133

Resumen

135

referencias

136

7. Líder-Miembro Teoría del Intercambio

Descripción

137 137

Estudios tempranos

137

Estudios posteriores

140

Convertir el liderazgo

142

¿Cómo funciona la teoría LMX?

144

fortalezas

145

críticas Solicitud

148

Estudios de caso

149

146

Caso 7.1 Su equipo consigue el mejor de misiones

150

7.2 Caso duro de Trabajo en ser justo

151

Caso 7.3 Tomando responsabilidades adicionales

152

Instrumento de liderazgo

Cuestionario 7 LMX

154 155

Resumen

157

referencias

158

8. El liderazgo transformacional

Descripción

161 161

El liderazgo transformacional Def ined

162

El liderazgo transformacional y Carisma

164

Un modelo de liderazgo transformacional

166

Factores de liderazgo transformacional

167

Factores de liderazgo transaccional

171

Factor Nonleadership

172

Otras Perspectivas de Transformación

172

Bennis y Nanus Kouzes y Posner

172 174

¿Cómo funciona el enfoque de transformación?

175

fortalezas

176

críticas Solicitud

180

Estudios de caso

181

178

Caso 8.1 La Visión Falló

181

Caso 8.2 Una exploración en el liderazgo

183

Caso 8.3 Su visión de un Centro de Investigación Modelo

185

Instrumento de liderazgo

187

Resumen

190

referencias

191

9. auténtico liderazgo Descripción

195 195

Auténticos ined liderazgo Def

196

Enfoques para la dirección auténtica

197

Acercamiento práctico

197

Planteamiento teórico

200

¿Cómo funciona la dirección auténtica?

205

fortalezas

206

críticas

207

aplicaciones

208

Estudios de caso

209

Caso 9.1 ¿Soy realmente un líder?

210

Caso 9.2 Un líder bajo fuego

212

Caso 9.3 The Reluctant primera dama

214

Instrumento de liderazgo

Autoevaluación de la dirección auténtica Cuestionario

217 218

Resumen

220

referencias

221

10. Liderazgo Siervo Descripción

225 225

Servant ined liderazgo Def

226

La base de historial de liderazgo de servicio

226

Diez características de un líder siervo

227

La construcción de una teoría sobre el liderazgo de servicio

229

Modelo de Liderazgo de Servicio

231

condiciones antecedentes

231

Comportamientos Siervo Líder

233

los resultados

236

Resumen del Modelo de Liderazgo de Servicio

238

¿Cómo funciona el liderazgo de servicio?

238

fortalezas

239

críticas Solicitud

241

Estudios de caso

242

240

Caso 10.1 Todo el mundo ama la señora Noble

243

Caso 10.2 Doctor para los Pobres

244

Caso 10.3 Liderazgo Siervo toma vuelo

247

Instrumento de liderazgo Cuestionario de Liderazgo de Servicio

249 250

Resumen

253

referencias

254

11. Liderazgo adaptativo

257

Descripción

257

ined adaptativo Liderazgo Def Un modelo de liderazgo adaptativo

258 260

Desafíos de situación

261

Comportamientos líder

263

El trabajo adaptativo

273

¿Cómo funciona el liderazgo adaptativo?

274

fortalezas

275

críticas Solicitud

277

Estudios de caso

279

276

Caso 11.1 El silencio, el estigma y Enfermedad mental

279

Caso 11.2 Taming Baco

281

Caso 11.3 Redskins No More

283

Instrumento de liderazgo

Cuestionario de Liderazgo adaptativo

286 287

Resumen

292

referencias

293

12. Enfoque Psychodynamic

295

Manfred FR Kets de Vries y Alicia Cheak Descripción

295

El paradigma clínico Historia del enfoque psicodinámico Conceptos clave y dinámica dentro del Enfoque psicodinámico

296

1. Centrarse en el Teatro Interior

301

297 301

2. Centrarse en las relaciones líder-seguidor 3. Centrarse en el lado oscuro de Liderazgo

302 305

¿Cómo funciona el enfoque psicodinámico?

305

fortalezas

306

críticas Solicitud

307 308

coaching Group

309 313

Estudios de caso

Caso 12.1 Tratar con pasivos agresivos Caso 12.2 El miedo al éxito

313

Caso 12.3 Ayudar a un líder bipolar

315

Instrumento de liderazgo

314 317

El arquetipo de liderazgo Cuestionario (abreviado Version)

318

Resumen

324

referencias

324

13. Ética Liderazgo Descripción

329 329

Ética Def INED

330

Nivel 1. Moralidad preconvencional

331

Nivel 2. La moralidad convencional

332

Nivel 3. moralidad postconvencional

332

Las teorías éticas

333

Centralidad de Ética de Liderazgo

336

La perspectiva de Heifetz en Liderazgo ético

337

La perspectiva de quemaduras en Liderazgo ético

338

El lado oscuro del liderazgo

339

Principios de liderazgo ético

341

Los líderes éticos respetar a los demás

341

Los líderes éticos servir a los demás

342

Los líderes éticos son justas

344

Los líderes éticos son honestos

345

Los líderes éticos construir la comunidad

346

fortalezas

347

críticas Solicitud

349

Estudios de caso

349

348

Caso 13.1 La elección de un Asistente de Investigación

350

Caso 13.2 ¿Qué tan seguro es seguro?

351

Caso 13.3 Reexaminando una Propuesta

352

Instrumento de liderazgo

Líder percibida Integridad Escala (PLIS)

355 356

Resumen

359

referencias

360

14. Equipo de Liderazgo

363

Susan E. Kogler Colina

Descripción

363

Modelo de equipo de liderazgo

366

la eficacia del equipo

367

Las decisiones de liderazgo

372

acciones de liderazgo

377

¿Cómo funciona el equipo de liderazgo de modelo de trabajo?

381

fortalezas

382

críticas Solicitud

384

Estudios de caso

385

383

Caso 14.1 ¿Puede este equipo virtual trabajar?

385

Caso 14.2 dominaron la conversación

386

Caso 14.3 comienza con una explosión, Termina con un gemido

387

Instrumento de liderazgo

389

Equipo de excelencia y de Colaboración

Cuestionario Jefe de Equipo

391

Resumen

393

referencias

393

15. Género y Liderazgo Crystal L. Hoyt y Stefanie Simon Descripción

397 397

El laberinto techo de cristal Convertido

398

La evidencia del Laberinto Liderazgo

398

Entendiendo el Laberinto

399

Diferencias de género en estilos de liderazgo

y Efectividad Navegando por el laberinto

401 406

fortalezas

409

críticas Solicitud

411

Estudios de caso

411

410

Caso 15.1 El “techo de cristal”

412

Caso 15.2 La falta de inclusión y la credibilidad

413

Caso 15.3 El embarazo como una barrera al Estado de trabajos

414

Instrumento de liderazgo

El género Líder Test de Asociación Implícita

415 416

Resumen

419

referencias

420

16. Cultura y Liderazgo

427

Descripción

427

Cultura ined Def

428

Conceptos relacionados

428

etnocentrismo

428

Perjudicar

429

Dimensiones de la cultura

430

Evitación de la incertidumbre

431

Distancia de poder

432

El colectivismo institucional

432

En Grupo-colectivismo

432

El igualitarismo de género

433

Asertividad

433

Orientación hacia el futuro

433

rendimiento Orientación

434

Humane Orientación

434

Los racimos de las culturas del mundo

434

Características de los Clusters

436

Anglo

437

Asia confuciana

437

Europa del Este

437

Europa germánica

437

America latina

438

Europa Latina

438

medio este

438

Europa nórdica

439

sur de Asia

439

Africa Sub-sahariana

439

Comportamiento liderazgo y Clusters Cultura

439

Perfil Europa del Este liderazgo Perfil América Latina Liderazgo

441

Perfil América Europa Liderazgo

441

Perfil de Asia confuciana Liderazgo

443

Perfil nórdica Europa Liderazgo

443

Anglo perfil de liderazgo

444

Subsahariana Perfil África Liderazgo

445

Perfil del sur de Asia Liderazgo

445

Perfil germánica Europa Liderazgo

446

Perfil Oriente Medio Liderazgo

446

441

Universalmente deseables e indeseables Los atributos de liderazgo

448

fortalezas

449

críticas Solicitud

451

Estudios de caso

452

450

Caso 16.1 Un trabajo desafiador

452

Caso 16.2 Una clase especial de financiación

454

Caso 16.3 cuyo centro hispana es?

456

Instrumento de liderazgo

Dimensiones de la cultura Cuestionario

458 459

Resumen

464

referencias

465

Índice de autor

467

índice de materias

477

Sobre el Autor

491

Acerca de los autores

493

Prefacio Esta séptima edición de Liderazgo: Teoría y práctica está escrito con el objetivo de cerrar la brecha entre los enfoques populares a menudo simplistas a la dirección y los enfoques teóricos más abstractos. Al igual que las ediciones anteriores, esta edición examina y analiza un número seleccionado de teorías de liderazgo, prestando especial atención a cómo cada enfoque teórico se puede aplicar en las organizaciones del mundo real. En esencia, mi propósito es explorar cómo la teoría del liderazgo puede informar y dirigir la forma en que se practica el liderazgo.

NUEVO A ESTA EDICIÓN Nuevo en este volumen es un capítulo sobre liderazgo adaptativo, que examina la naturaleza del liderazgo adaptativo, sus fundamentos, y cómo funciona. El capítulo presenta una definición, un modelo, y las últimas investigaciones y aplica- ciones de este nuevo enfoque para el liderazgo. Además, las fortalezas y debilidades del enfoque de gestión adaptativa se examinan, y un cuestionario para ayudar al lector a evaluar se proporciona sus propios niveles de liderazgo adaptativo. Tres estudios de caso que ilustran el liderazgo adaptativo se presentan al final del capítulo.

Este volumen también presenta un nuevo capítulo en la nave liderazgo psicodinámica escrito por un experto en el campo, Manfred FR Kets de Vries, y Alicia Cheak. Al igual que los otros capítulos, este capítulo proporciona una explicación teóricamente cal de la dirección psicodinámica, aplicaciones, estudios de casos y un instrumento de evaluación.

Esta edición también incluye una discusión más amplia del lado oscuro de la dirección y el liderazgo psuedotransformational y los usos negativos y los abusos de liderazgo. Una nueva investigación ha sido añadido a lo largo del libro como

xvii

XVIII Teoría y Práctica de Liderazgo

así como muchos de los nuevos estudios de casos y ejemplos que ayudan a los estudiantes a aplicar conceptos de buques liderazgo a ambientes contemporáneos.

Esta edición conserva muchas características especiales de las ediciones anteriores, pero ha sido actualizado para incluir nuevos hallazgos de la investigación, figuras y tablas, y every- aplicaciones de uso diario para muchos temas de liderazgo, incluyendo la teoría de líderes miembros de cambio, de transformación y liderazgo auténtico, liderazgo de equipos, el laberinto de liderazgo de las mujeres, y las definiciones históricas de liderazgo. El formato de esta edición es paralelo al formato utilizado en las ediciones anteriores. Al igual que en ediciones anteriores, el objetivo general de Liderazgo: Teoría y práctica es avanzar en nuestra comprensión de los muchos enfoques diferentes para el liderazgo y formas de practicar de manera más eficaz.

Características especiales Aunque este texto presenta y analiza una amplia gama de investigaciones liderazgo, se ha hecho todo lo posible para presentar el material de una manera clara, concisa e interesante. Los colaboradores del libro han comentado consistentemente que la claridad es una de sus principales fortalezas. Además del estilo de escritura, varias otras características de la ayuda del libro hacen que sea fácil de usar.

•

Cada capítulo sigue el mismo formato: Está estructurado para incluir primero la teoría y la práctica a continuación.

•

Cada capítulo contiene un análisis de las fortalezas y las críticas al enfoque que se examina, y ayuda al lector a determinismo ing los méritos relativos de cada enfoque.

•

Cada capítulo incluye una sección de aplicación que analiza los aspectos ticos ticas del enfoque y la forma en que podría ser utilizado en los entornos organizacionales de hoy en día.

•

Se proporcionan tres estudios de caso en cada capítulo para ilustrar las cuestiones de liderazgo comunes y dilemas. preguntas que hacen reflexionar siguen cada estudio de caso, ayudar a los lectores a interpretar el caso.

•

Un cuestionario se proporciona en cada uno de los capítulos para ayudar al lector a aplicar el enfoque de su propio estilo de liderazgo o el ajuste.

•

Las figuras y tablas ilustran el contenido de la teoría y hacer que las ideas más significativa.

A través de estas características especiales, se ha hecho todo lo posible para hacer de este texto sustantivo, comprensible y práctico.

prefacio xix

audiencia Este libro proporciona una presentación en profundidad de la teoría de liderazgo y una discusión de cómo se aplica a situaciones de la vida real. De este modo, se pretende para las clases de grado y posgrado en la gestión, los estudios de liderazgo, negocios, liderazgo educativo, la administración pública, enfermería y salud aliada, el trabajo social, la justicia penal, la psicología industrial y organizacional, la comunicación, la religión, la educación agrícola, política y la ciencia militar, y la formación y el desarrollo. Es especialmente adecuado como un texto suplementario para los cursos de comportamiento organizativo de núcleo o como una vista de texto exceso dentro de MBA programas de estudio. Este libro también sería útil como un texto en las actividades estudiantiles, educación continua, capacitación en servicio, y otros programas de desarrollo de liderazgo.

Instructor sitio de enseñanza SAGE borde de instructores, un sitio de recursos instructor protegido por contraseña, apoya la enseñanza por lo que es fácil de integrar contenidos de calidad y crear un ambiente de aprendizaje para los estudiantes ricos. Los bancos de prueba, que se han ampliado para esta edición, incluyen elección múltiple y verdadero / falso preguntas para poner a prueba la comprensión, así como las preguntas de ensayo que pregunta a los estudiantes para aplicar el material. Un banco de prueba electrónico, compatible con PC y Mac a través de software de Diploma, también está disponible. recursos específicas del capítulo incluyen diapositivas de PowerPoint, estudio y discusión, preguntas sugeridas cises cio, artículos de revistas en texto completo y de vídeo y enlaces de audio. Los recursos generales incluyen proyectos de cursos largos y programas de estudio de la muestra, los recursos de película, y notas de casos. Las versiones PDF imprimibles de los cuestionarios del texto se incluyen para los instructores para imprimir y distribuir, tanto para uso en el aula. Un cartucho curso incluye los activos que se encuentran en el Sitio instructor de la enseñanza y el sitio de estudio del estudiante, así como un concurso de bonificación para cada capítulo en el libro, todo en un paquete fácil de carga. Ir edge.sagepub.com/northouse7e para acceder al sitio compañera com-.

Sitio de Estudio del Estudiante SAGE borde de estudiantes ofrece un enfoque personalizado para ayudar a los estudiantes a alcanzar sus objetivos de curso en un entorno fácil de usar aprendizaje. eFlashcards optimizadas para móviles y pruebas de práctica fortalecer la comprensión de los términos y conceptos clave y permiten una evaluación independiente realizada por los estudiantes de su dominio del material del curso. Un plan de acción en línea personalizada incluye

xx Teoría y Práctica de Liderazgo

consejos e información sobre el progreso a través del curso y los materiales, lo que permite a los estudiantes para individualizar su experiencia de aprendizaje. Aprendizaje objeti- vos, enlaces multimedia, preguntas de discusión, y artículos de revistas SAGE ayudan a los estudiantes estudian y refuerzan el material más importante. Los estudiantes pueden ir a edge.sagepub.com/northouse7e para acceder al sitio.

Los iconos de los medios Los iconos que aparecen en la parte inferior de la página le dirigirá a los medios de comunicación en línea, tales como videos, enlaces de audio, artículos de revistas y artículos de referencia que corresponderse con los conceptos clave del capítulo. Visita el sitio de estudio Estudiante en borde. sagepub.com/northouse7e para tener acceso a este medio de comunicación.

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Northouse sobre el liderazgo

Artículo Sage Diario

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artículo de referencia

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expresiones de gratitud

Muchas personas directa o indirectamente han contribuido al desarrollo de la séptima edición de Liderazgo:

Teoría y Práctica. En primer lugar, me gustaría agradecer a mi editor, Maggie Stanley, y su talentoso equipo de Publicaciones SAGE (Nicole, Abbie, Mary Ann, Liz, Katie, y Lauren) que han contribuido de manera significativa a la calidad de esta edición y asegurado su Cess Suc- . Por su trabajo muy capaz, durante la fase de producción, me gustaría dar las gracias a Melinda correctora de Masson, y editor en jefe de proyecto Libby hijo Lar-. En su propia manera única, cada una de estas personas hicieron las contribuciones valiosas a la séptima edición.

Para revisiones completas de la séptima edición, me gustaría agradecer a los siguientes revisores: Meera Alagaraja, Universidad de Louisville

Mel Albin, Excelsior College Thomas Batsching, Universidad de Reutlingen

Cheryl Beeler, Angelo State University Mark D. Bowman, Universidad Metodista Dianne Burns, Universidad de Manchester Eric Buschlen, Universidad Central de Michigan

Steven Bryant, Drury University Daniel Calhoun, Universidad del Sur de Georgia

David Conrad, Augsburg College Primos Joyce, Real Colegio de Cirujanos de Irlanda

xxi

XXII Teoría y Práctica de Liderazgo

Denise Danna, Escuela de Enfermería LSUHSC

S. Todd Deal, Universidad del Sur de Georgia

Caroline S. Fulmer, Universidad de Alabama Greig A. Gjerdalen, Universidad de Capilano

Andrew Gonzales, Universidad de California, Irvine Carl Holschen, Bautista de la Universidad de Missouri

Kiran Ismail, Universidad de St. John

Irma Jones, Universidad de Texas en Brownsville

Michele D. Kegley, Universidad de Cincinnati, Blue Ash Colegio

David Lees, University of Derby David S. McClain, Universidad de Hawai en Manoa

Carol McMillan, New School University Richard Milter, Universidad Johns Hopkins

Christopher cuello, Arizona State University-Tempe Keeok Park, Universidad de La Verne

Richard Parkman, Universidad de Plymouth Chaminda S. PRELIS, Universidad de Dubuque

Casey Rae, Universidad George Fox

Noel Ronan, Instituto de Tecnología de Waterford Louis Rubino, Universidad Estatal de California, Northridge Shadia Sachedina, Baruch College (Escuela de Asuntos Públicos)

Harriet L. Schwartz, Universidad Carlow Kelli K. Smith, Universidad de Nebraska-Lincoln David Swenson, El Colegio de Santa Escolástica Danny L. Talbot, Universidad Estatal de Washington

Robert L. Taylor, Universidad de Louisville

Precious Taylor-Clifton, Cambridge College John Tummons, Universidad de Missouri

expresiones de gratitud xxiii

Kristi Tirán, Western Washington University Tamara Von George, Granite State College Natalie Walker, Seminole State College William Welch, Universidad Estatal de Bowie David E. Williams, Universidad Tecnológica de Texas

Tony Wohlers, Cameron University Sharon A. Wulf, Worcester Polytechnic Institute School of Business

Alec Zama, Grand View Universidad Xia Zhao, Universidad Estatal de California, Dominguez Hills

Me gustaría dar las gracias, por su excepcional trabajo en la herramienta de perfil de liderazgo y las unidades auxiliares, Isolda Anderson (universidad de la esperanza), John Baker (Western Kentucky Universidad), Renee Kosiarek (North Central College) y Lisa Burgoon (Universidad de Illinois), y por su retroalimentación en la cons- trucción y la puntuación del cuestionario de liderazgo adaptativo, Paul Yelsma (Western Michigan University).

Un reconocimiento especial va a Laurel Northouse por sus críticas interesantes y apoyo continuo. Además, estoy agradecido a Marie Lee, por su edición excepcional y orientación a lo largo de este proyecto. Por sus comentarios y observaciones de sobre el capítulo de liderazgo adaptativo, estoy en deuda con Sarah Chace (Universidad Marian), Carl Larsson (Universidad de Denver), y Chip Bailey (Universidad de Duke).

Por último, me gustaría agradecer a todos los estudiantes y graduados a quienes he enseñado a través de los años. Su retroalimentación continua ha ayudado a aclarar mi pensamiento sobre el liderazgo y me animó a poner en claro las implicaciones prácticas de las teorías de liderazgo.

SABIO fue fundada en 1965 por Sara Miller McCune para apoyar la difusión del conocimiento utilizable por la publicación de investigaciones de alta calidad y innovador y la enseñanza de contenidos. Hoy, publicamos más de 750 publicaciones, entre ellas las de más de 300 sociedades científicas, más de 800 libros nuevos al año, y una creciente gama de productos de la biblioteca incluyendo archivos, datos, estudios de casos, informes, resúmenes de conferencias y vídeo. SAGE sigue siendo propiedad mayoritaria de nuestro fundador, y después de la vida de Sara se convertirá en propiedad de una fundación benéfica que asegura nuestra independencia continua.

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1 Introducción

L

IDERAZGO 15 años desde es una que después se publicó de buscado la primera altamente edición y productos de este libro, básicos el público de granse valor. ha vuelto En el cada vez más

cautivado por la idea de liderazgo. Las personas con- tinue para preguntar a sí mismos y los demás lo que hace que los buenos líderes. Como individuos, buscan más información sobre cómo llegar a ser líderes efectivos. Como resultado, los estantes de las librerías están llenas de libros de divulgación sobre los líderes y consejos sobre cómo ser un líder. Muchas personas creen que el liderazgo es una forma de mejorar sus vidas personales, sociales y profesionales. Corporaciones buscan las personas con capacidad de liderazgo, ya que creen que aportan activos especiales para sus organizaciones y, en última instancia, mejorar el resultado final. ins- tituciones académicas de todo el país han respondido a través de programas de estudios de liderazgo.

Además, el liderazgo ha ganado la atención de los investigadores en todo el mundo. Una revisión de los estudios académicos sobre el liderazgo muestra que existe una amplia variedad de diferentes enfoques teóricos para explicar las complejidades del proceso de liderazgo (por ejemplo, Bass, 1990; Bryman, 1992; Bryman, Collinson, Grint, hijo de Gato, y Uhl-Bien, 2011; Day & Antonakis, 2012; Gardner, 1990; Hickman, 2009; Mumford, 2006; Rost, 1991). Algunos investigadores conceptualizan liderazgo como un rasgo o como un comportamiento, mientras que otros consideran que el liderazgo desde una perspectiva de procesamiento de informa- ción o punto de vista relacional. El liderazgo se ha estudiado el uso de ambos métodos cualitativos y cuantitativos en muchos contextos, incluidos los grupos pequeños, grupos terapéuticos, y grandes organizaciones. De forma colectiva, los resultados de la investigación sobre el liderazgo de todas estas áreas proporcionan una imagen de un proceso que es mucho más sofisticada y compleja que la visión simplista a menudo- presentado en algunos de los libros de divulgación sobre el liderazgo. Este libro trata de liderazgo como un proceso complejo que tiene múltiples dimensiones. Basado en la literatura de investigación, este texto proporciona una descripción en profundidad

Definido el liderazgo

Papel de liderazgo

2 La teoría del liderazgo y la práctica

y la aplicación de muchos enfoques diferentes para el liderazgo. Nuestro énfasis está en cómo la teoría puede informar a la práctica del liderazgo. En este libro, se describe cada teoría y luego explicar cómo la teoría se puede utilizar en situaciones reales.

El liderazgo definido _____________________________ Hay muchas maneras de terminar la frase “El liderazgo es. . .”De hecho, como Stogdill (1974, p. 7) señaló en una revisión de la investigación liderazgo, hay casi tantas definiciones diferentes de liderazgo ya que hay personas que han tratado de definirlo. Es muy parecido a las palabras la democracia, el

amor, y paz. Aunque cada uno de nosotros sabe intuitivamente lo que entendemos por tales palabras, las palabras pueden tener diferentes significados para diferentes personas. Como Box 1.1 muestra, académicos y profesionales han intentado definir el liderazgo durante más de un siglo sin consenso universal.

Recuadro 1.1 La evolución de Liderazgo

definiciones Mientras que muchos de ellos tienen una comprensión visceral de lo que es el liderazgo, poniendo una definición para el término ha demostrado ser una tarea difícil para los investigadores como para los profesionales. Más de un siglo ha transcurrido desde que el liderazgo se convirtió en un tema de introspección académica, y las definiciones han evolucionado de forma continua durante ese período. Estas definiciones han sido influenciados por muchos factores de los asuntos y la política mundial a las perspectivas de la disciplina en la que se estudia el tema. en un trabajo seminal, Rost (1991) analizó materiales escritos de 1900 a

1990, la búsqueda de más de 200 definiciones diferentes para el liderazgo. su análisis proporciona una historia sucinta de cómo el liderazgo ha sido definido a través del siglo pasado:

1900-1929 Las definiciones de liderazgo que aparecen en las tres primeras décadas del siglo 20 hicieron hincapié en el control y la centralización del poder con un tema común de la dominación. Por ejemplo, en una conferencia sobre liderazgo en 1927, el liderazgo se define como “la capacidad de impresionar a la voluntad del líder de los dirigidos e inducir la obediencia, el respeto, la lealtad y la cooperación” (Moore, 1927, p. 124).

El liderazgo que define

Capítulo 1 Introducción 3

1930 Rasgos convirtieron en el centro de la definición de liderazgo, con una vista emergente de liderazgo como influencia en lugar de la dominación. El liderazgo también fue identificado como la interacción de los rasgos específicos de la personalidad de un individuo con los de un grupo; se observó que mientras que las actitudes y las actividades de los muchos pueden ser cambiados por el uno, el muchos también puede influir en un líder.

1940 El enfoque de grupo entró en la vanguardia con el liderazgo se define como el comportamiento de un individuo, mientras que participan en la dirección de las actividades de grupo (Hemphill, 1949). al mismo tiempo, el liderazgo por la persuasión se distingue de “drivership” o el liderazgo por la coerción (Copeland, 1942).

1950 Tres temas dominaron las definiciones de liderazgo durante esta década: •

continuación de la teoría de grupos, la cual enmarca el liderazgo como lo hacen los líderes de los grupos;

•

liderazgo como una relación que se desarrolla metas compartidas, que definió el liderazgo basado en el comportamiento del líder; y

•

eficacia, en el que el liderazgo se define por la capacidad de influir en la eficacia general del grupo.

1960 aunque un tiempo tumultuoso para los asuntos del mundo, la década de 1960 vio la armonía entre los estudiosos de liderazgo. La definición predominante de liderazgo como comportamiento que influye en la gente hacia objetivos compartidos fue subrayada por Seeman (1960), que describe el liderazgo como “actos por parte de personas que influyen en otras personas en una dirección compartida” (p. 53).

1970 El foco grupo dio paso al enfoque de comportamiento organizacional, donde el liderazgo se convirtió vista como “iniciar y mantener grupos u organizaciones para lograr los objetivos del grupo o de la organización” (Rost, 1991, p. 59). (1978) La definición de las quemaduras, sin embargo, era el concepto más importante del liderazgo que emerge: “El liderazgo es el proceso recíproco (Continuado)

Liderazgo en la enfermería

4 La teoría del liderazgo y la práctica

de movilizar a las personas con ciertos motivos y valores, diversos recursos económicos, políticos, y otros, en un contexto de competencia y conflicto, con el fin de alcanzar los objetivos de manera independiente entre sí o en poder de los líderes y los seguidores”(Pág. 425).

1980 Esta década explotó con obras científicas y de divulgación sobre la naturaleza del liderazgo, con lo que el tema de la cúspide de las conciencias públicas y académicas. como resultado, el número de definiciones para el liderazgo se convirtió en un guiso prolífica con varios temas perseverantes:

•

hacer como los deseos líder. las definiciones de liderazgo siendo predominantemente entregan el mensaje de que el liderazgo es conseguir seguidores a hacer lo que el líder quiere que se haga.

•

Influencia. probablemente la palabra más usada en las definiciones de liderazgo de los años 1980, influencia Se examinó desde todos los ángulos. en un esfuerzo para distinguir el liderazgo de la administración, sin embargo, los expertos insisten en que el liderazgo es no

coercitiva influencia. •

Rasgos. estimulado por el éxito de ventas nacional En busca de la excelencia

(Peters y Waterman, 1982), el movimiento de liderazgo-como-la excelencia trajeron rasgos líder de nuevo al centro de atención. como resultado, la comprensión de muchas personas de la dirección se basa en una orientación rasgo.

•

Transformación. Burns (1978) se acredita para iniciar un movimiento que define el liderazgo como un proceso de transformación, que indica que el liderazgo se produce pertenencia y llamando a motivar a los seguidores; (continuado) “cuando una o más personas se involucran con los demás, de tal manera que los líderes y seguidores se elevan entre sí a niveles más altos de motivación y la moral” ( p. 83).

En el siglo 21 Continúa el debate sobre si el liderazgo y la gestión son procesos separados, pero los nuevos estudios hace hincapié en la proceso de liderazgo, mediante el cual una persona influye en un grupo de personas para lograr un objetivo común, en vez de desarrollar nuevas formas de definir el liderazgo. Entre estos enfoques de liderazgo son emergentes

•

liderazgo auténtico, en el que se enfatiza la autenticidad de los líderes y su liderazgo;

•

liderazgo espiritual, que se centra en el liderazgo que utiliza los valores y el sentido de

El futuro del liderazgo

Trabajando a través de generaciones

Capítulo 1 Introducción 5

•

liderazgo de servicio, que pone el líder en el papel de criado, que utiliza “principios” que cuidan a centrarse en las necesidades de los seguidores para ayudar a estos seguidores se vuelven más autónomos, bien informado, y al igual que los funcionarios mismos; y

•

liderazgo adaptativo, en la que los líderes de animar a los seguidores de adaptarse al enfrentar y resolver los problemas, desafíos y cambios.

después de décadas de la disonancia, los estudiosos de liderazgo de acuerdo en una cosa: Ellos no pueden llegar a una definición común para el liderazgo. Debido a factores tales como el crecimiento influencias globales y las diferencias generacionales, liderazgo continuará tener diferentes significados para diferentes personas. La conclusión es que el liderazgo es un concepto complejo para el que una definición determinada puede ser larga en proceso de cambio.

fuente: adaptado de Liderazgo para el siglo XXI, por J. c. Rost, 1991, Nueva York: Praeger.

Formas de liderazgo conceptualización En los últimos 60 años, tantos como 65 sistemas de clasificación diferentes han sido desarrollados para definir las dimensiones de liderazgo (Fleishman et al., 1991). Uno de estos sistemas de clasificación, directamente relacionada con nuestra discusión, es el esquema propuesto por Bass (1990, pp. 11-20). Sugirió que algunas defini- ciones vista sobre liderazgo como el foco de los procesos de grupo. Desde esta perspectiva, el líder se encuentra en el centro del cambio de grupo y actividad y encarna la voluntad del grupo. Otro conjunto de definiciones conceptualiza el liderazgo de una perspectiva perso- nalidad, lo que sugiere que el liderazgo es una combinación de rasgos o características especiales que algunos individuos poseen. Estas características permiten a los individuos para inducir a otros a realizar las tareas. Otros enfoques para el liderazgo lo definen como una Actuar o una comportamiento -Los líderes lo hacen para lograr un cambio en un grupo.

Además, algunos definen el liderazgo en términos de la relación de poder que existe entre los líderes y seguidores. Desde este punto de vista, los líderes tienen que poder que ejercen para lograr un cambio en los demás. Otros lo ven como un liderazgo proceso de transformación que se mueve seguidores de lograr más de lo que normalmente se espera de ellos. Por último, algunos expertos abordan el liderazgo de una perspectiva habilidades. Este punto de vista hace hincapié en las capacidades (conocimientos y habilidades) que hacen posible el liderazgo eficaz.

perspectivas de liderazgo

6 La teoría del liderazgo y la práctica

Definición y Componentes A pesar de la multitud de maneras en las que la dirección ha sido conceptualizado, los siguientes componentes pueden ser identificados como central para el fenómeno: (a) liderazgo es un proceso, (b) La dirección implica influencia, (c) el liderazgo se produce en grupos, y (d ) La dirección implica objetivos comunes. Sobre la base de estos componentes, la siguiente definición de liderazgo se utiliza en este texto:

Liderazgo es un proceso por el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

La definición de liderazgo como proceso significa que no es un rasgo o característica que reside en el líder, sino más bien un evento de transacción que se produce entre el líder y los seguidores. Proceso implica que un líder afecta y es afectada por los seguidores. Se hace hincapié en que el liderazgo no es lineal, el evento de una sola vía, sino más bien un evento interactivo. Cuando el liderazgo se define de esta manera, se hace disponible para todos. No se limita a la líder designado formalmente en un grupo. El liderazgo implica influencia. Tiene que ver con cómo el líder afecta seguidores. La influencia es la condición sine qua non del liderazgo. Sin la influencia, no existe liderazgo. El liderazgo se produce en grupos. Los grupos son el contexto en el que se lleva a cabo el liderazgo. El liderazgo implica influir en un grupo de individuos que tienen un propósito común. Esto puede ser un pequeño grupo de tareas, un grupo comunitario, o un grupo grande que abarca toda una organización. El liderazgo se trata de un individuo que influye en un grupo de otros para lograr metas comunes. Se requieren ERS Oth- (un grupo) para que se produzca el liderazgo. capacitación para el liderazgo pro gramos que enseñan a la gente a conducir ellos mismos no se consideran una parte de liderazgo dentro de la definición que se establece en esta discusión. El liderazgo incluye la atención a objetivos

comunes. Los líderes dirigen sus energías hacia las personas que están tratando de lograr algo juntos. Por común,

queremos decir que los líderes y los seguidores tienen un propósito común. Atención a los objetivos comunes de liderazgo da un trasfondo ético porque hace hincapié en la necesidad de trabajar con los líderes de los seguidores para alcanzar los objetivos seleccionados. Destacando la reciprocidad disminuye la posibilidad de que los líderes pueden actuar hacia los seguidores de manera que se ven obligados o no éticos. También aumenta la posibilidad de que los líderes y los seguidores trabajarán conjuntamente hacia un bien común (Rost, 1991).

La dimensión ética de liderazgo

liderazgo efectivo

Capítulo 1 Introducción 7

A lo largo de este texto, las personas que se involucran en el liderazgo serán llamados

líderes, y aquellos hacia el cual se dirige el liderazgo se llamará seguidores. Ambos líderes y seguidores participan juntos en el proceso de liderazgo. Los líderes necesitan seguidores, y los seguidores necesitan líderes (Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983; Hollander, 1992; Jago, 1982). Aunque los líderes y seguidores están estrechamente vinculados, es el líder que a menudo se inicia la relación, crea los vínculos de comunicación, y lleva la carga de mantener la relación.

En nuestra discusión de los líderes y seguidores, la atención se dirige hacia cuestiones de seguidor, así como cuestiones líder. Los líderes tienen la responsabilidad ética de atender a las necesidades y preocupaciones de los seguidores. Como Burns (1978) señaló, las discusiones sobre el liderazgo a veces son vistos como elitista debido a la potencia implícita y la importancia atribuida a menudo líderes en la relación líder-seguidor. Los líderes no están por encima o mejor que seguidores. Líderes y seguidores deben entenderse en relación el uno al otro (Hollander,

1992) y colectivamente (Burns, 1978). Ellos están en la relación de liderazgo juntos, y son las dos caras de la misma moneda (Rost, 1991).

Liderazgo descrito ___________________________ Además de los problemas de definición, es importante discutir varias otras cuestiones relativas a la naturaleza del liderazgo. En la siguiente sección, vamos a abordar cuestiones como la forma de liderazgo como un rasgo difiere de liderazgo como un proceso; cómo designado liderazgo difiere de liderazgo emergente; y cómo los conceptos de poder, la coerción y la gestión diferirá de la dirección.

Rasgo Versus Liderazgo Proceso Tenemos todas las declaraciones tales como “Se nace para ser un líder” o “Ella es una líder natural.” Estas declaraciones se expresan comúnmente por las personas que toman una perspectiva rasgo hacia el liderazgo oído. La perspectiva rasgo sugiere que ciertos individuos tienen características innatas o innatos especiales o cualidades que les hacen ser líderes, y que son estas cualidades que los diferencian de los no líderes. Algunas de las cualidades personales que se utilizan para identificar a los líderes incluyen factores únicos físicas (por ejemplo, altura), las características de personalidad (por ejemplo, versión extra), y otras características (por ejemplo, de inteligencia y fluidez; Bryman,

1992). En el capítulo 2, hablaremos de un gran cuerpo de investigación que ha ined ejem- estas cualidades personales.

Desarrollo de Liderazgo

followership

8 La teoría del liderazgo y la práctica

Para describir el liderazgo como un rasgo es bastante diferente de lo describe como un proceso (Figura 1.1). El punto de vista rasgo conceptualiza liderazgo como pro- piedad o conjunto de propiedades que poseen en diversos grados por diferentes personas (Jago, 1982). Esto sugiere que reside en seleccionar a las personas y restringe ERSHIP plomo a los que se cree que tienen talentos especiales, normalmente congénitos,. El punto de vista de proceso sugiere que el liderazgo es un fenómeno que se encuentra en el contexto de las interacciones entre líderes y seguidores y hace que el liderazgo al alcance de todos. Como proceso, el liderazgo se puede observar en los comportamientos líder (Jago, 1982), y se puede aprender. La definición del proceso de liderazgo es consistente con la definición de liderazgo que hemos establecido en este capítulo.

Versus asignado Liderazgo Emergente Algunas personas son líderes debido a su posición formal en una organización, mientras que otros son líderes por la forma en otros miembros del grupo responden a ellos. Estas dos formas comunes de liderazgo se llaman asignado nave liderazgo y liderazgo emergente. Liderazgo que se basa en que ocupa una posi- ción en una organización se le asigna el liderazgo. Los jefes de equipo, gerentes de planta, jefes de departamento, directores y administradores son todos ejemplos de liderazgo asignado.

Sin embargo, la persona asignada a una posición de liderazgo no siempre convertirse en el líder real en un entorno particular. Cuando los demás perciben un individuo como el miembro más influyente de un grupo o una organización, independientemente de la denominación de la persona, la persona está exhibiendo el liderazgo emergente. El individuo adquiere el liderazgo emergente a través de otras personas de la organización que apoyan y aceptar el comportamiento de esa persona. Este tipo de liderazgo no es asignado por la posición; más bien, se desprende durante un período medio de la comunicación. Algunas de las conductas positivas de comunicación que dan cuenta de exitosa aparición líder incluyen siendo verbalmente

participar, ser informado, en busca de las opiniones de otros, iniciando nuevas ideas, y siendo f IRM pero no rígida ( Fisher, 1974). Además de comportamientos de comunicación, los investigadores han encontrado que la perso- nalidad juega un papel en la aparición de liderazgo. Por ejemplo, Smith y Foti (1998) encontraron que ciertos rasgos de personalidad se relacionaron con el liderazgo de emer- gencia en una muestra de 160 estudiantes universitarios de sexo masculino. Los individuos que eran más dominante, más inteligente y más confianza en su propia per- formance (autoeficacia general) eran más propensos a ser identificados como líderes por otros miembros de su grupo de trabajo. Aunque no se sabe si estos hallazgos se aplican también a las mujeres, Smith y Foti sugirieron que estos tres rasgos se podrían utilizar para identificar a los individuos percibidos como líderes emergentes.

Liderazgo: habilidad o proceso?

Capítulo 1 Introducción 9

Figura 1.1 Las distintas vistas de Liderazgo

PROCESO definición

RASGO

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

de liderazgo

Líder

Líder

Liderazgo • Altura • Inteligencia

• extraversión • Fluidez • otros rasgos

seguidores

Liderazgo (Interacción)

seguidores

Fuente: adaptado de Una fuerza para el cambio: ¿Cómo difiere de Gestión de Liderazgo (Pp. 3-8), por J. p. Kotter, 1990, Nueva York: Free Press.

surgimiento de liderazgo también puede verse afectada por la percepción de sesgos de género. En un estudio de 40 grupos universitarios de ambos sexos, Watson y Hoffman (2004) encontraron que las mujeres que se instó a persuadir a sus grupos de trabajo para adoptar decisiones de alta calidad tuvieron éxito con la misma frecuencia que los hombres con las instrucciones ticos iden-. Aunque las mujeres eran igualmente influyentes líderes en sus grupos, que se calificaron significativamente más bajos que los hombres eran comparables en el liderazgo. Por otra parte, estas mujeres influyentes también fueron calificados como signifi- cativamente menos agradable que comparativamente eran hombres influyentes. Estos resultados Sugiérale que sigue habiendo barreras a la aparición de las mujeres como líderes en algunos entornos.

Una perspectiva única sobre la emergencia de liderazgo es proporcionado por la teoría de la identidad social (Hogg, 2001). Desde esta perspectiva, la aparición de liderazgo es el grado en que una persona se adapta a la identidad del grupo en su conjunto. Como grupos desarrollan con el tiempo, un prototipo grupo también desarrolla. Los individuos emergen como líderes en el grupo cuando llegan a ser más como el grupo pro totipo. Siendo similar al prototipo hace líderes atractivo para el grupo y les permita ejercer influencia con el grupo.

El liderazgo se acerca veremos en los siguientes capítulos de este libro se aplican por igual a la dirección asignada y el liderazgo emergente. Cuando una persona está involucrada en el liderazgo, esa persona es un líder, si el liderazgo

Los líderes ordinarios

10 La teoría del liderazgo y la práctica

Tabla 1.1 seis bases del poder poder referente

Sobre la base de la identificación y el gusto de los seguidores del líder. Un maestro que es adorado por los estudiantes tiene el poder referente.

poder experto

Sobre la base de las percepciones de competencia de la líder de seguidores. Un guía turístico que tenga conocimientos sobre un país extranjero tiene poder experto.

Poder legítimo Asociado con tener el estado o la autoridad formal de trabajo. Un juez

quién administra frases en la sala exhibe un poder legítimo. Poder de recompensa

Derivado de tener la capacidad de proporcionar recompensas a otros. Un supervisor que da recompensas a los empleados que el trabajo duro es usando energía de la recompensa.

Fuerza coercitiva

Derivado de tener la capacidad de penalizar o castigar a otros. Un entrenador que se sienta jugadores en el banquillo por haber llegado tarde a la práctica está utilizando el poder coercitivo.

poder de la

Derivado de poseer conocimiento de que otros quieren o necesitan. Un jefe que tiene

información

información sobre nuevos criterios para decidir la elegibilidad de promoción empleado tiene el poder de la información.

Fuente: Adaptado de “las bases del poder social”, por JR Jr. francesa y B. Raven, 1962, en D. Cartwright (ed.), Dinámica de grupo: Investigación y Teoría ( pp 259-269), Nueva York:. Harper & Row; y “influencia social y poder”, por B. h. Raven, 1965, en i. D. Steiner y M. Fishbein (eds.), Los estudios actuales en Psicología Social ( pp 371-382), Nueva York:. Holt, Rinehart, & Winston.

fue asignado o emergido. Este libro se centra en el proceso de liderazgo que se produce cuando un individuo se dedica a influir en otros miembros del grupo en sus esfuerzos para alcanzar un objetivo común.

Liderazgo y Poder El concepto de poder se relaciona con el liderazgo, ya que es parte del proceso de influen- cia. El poder es la capacidad o potencial de influir. La gente tiene el poder cuando tienen la capacidad de afectar a las creencias, actitudes y líneas de acción de los demás. Jueces, médicos, entrenadores y profesores son todos ejemplos de personas que tienen el potencial de influir en nosotros. Cuando lo hacen, están usando su poder, el recurso que recurrir para lograr un cambio en nosotros. Aunque no existen teorías explícitas en la literatura de investigación sobre el poder y el liderazgo, el poder es un concepto que la gente suele asociar con el liderazgo. Es común que las personas puedan ver líderes (buenas y malas) y personas en posiciones de liderazgo como personas que ejercen el poder sobre los demás, y como resultado, el poder es a menudo considerado como sinónimo de liderazgo. Adicionalmente, la gente a menudo se intrigado por cómo los líderes utilizan su poder. Estudiando

poder y liderazgo

Bases del poder

Capítulo 1 Introducción 11

Tabla 1.2 Tipos y bases de poder posición de energía

Poder personal

Legítimo

referente

Recompensa

Experto

Información coercitiva Fuente: adaptado de Una fuerza para el cambio: ¿Cómo difiere de Gestión de Liderazgo (Pp. 3-8), por J. p. Kotter, 1990, Nueva York: Free Press.

cómo los líderes famosos, como Hitler o Alejandro Magno, utilizan el poder para efectuar cambios en los demás es excitante para muchas personas, ya que pone de relieve que el poder de hecho puede efectuar el cambio y tal vez si tuvieran el poder ellos también podrían efectuar el cambio. Pero independientemente de interés general de la gente en el poder y el liderazgo, el poder no ha sido una variable importante en las teorías de liderazgo. Está claro que es un componente en el proceso general de liderazgo, pero la investigación sobre su papel es limitado. En su reciente libro, El fin de Liderazgo ( 2012), Kellerman argumenta que ha habido un cambio en el poder de liderazgo durante los últimos 40 años. Poder solía ser el dominio de los líderes, pero eso es cada vez menor y el cambio a seguidores. Los cambios en la cultura han hecho seguidores exigen más a los líderes y los líderes han respondido. El acceso a la tecnología ha permitido a los seguidores, les ha dado acceso a enormes cantidades de información, y de hecho los líderes más transparente. El resultado es una disminución en el respeto de los líderes y legiti- poder compañero de líderes. En efecto, los seguidores tienen un poder de información utilizadas para nivelar el campo de juego. El poder ya no es sinónimo de liderazgo, y en el contrato social entre líderes y seguidores, los líderes con menos poder, de acuerdo con Kellerman.

En los cursos universitarios de hoy, la investigación más ampliamente citado en el poder es el francés y Raven (1959) trabajando en las bases del poder social. En su trabajo, se conceptualizan potencia desde el marco de una relación diádica que incluía tanto a la persona que influye en la persona y ser influenciado. Cuervo francés e identificó cinco bases comunes e importantes de poder-referente, experto, legítima, recompensa y coercitivo-y Raven (1965) identificó un sexto, el poder de la información (Tabla 1.1). Cada una de estas bases de poder aumenta la capacidad de un er plomo para influir en las actitudes, valores y comportamientos de los demás. En las organizaciones, hay dos tipos principales de alimentación: alimentación posición y poder personal. una posición de poder es el poder de una persona deriva de una oficina o rango particular en un sistema formal de la organización. Es la influencia

Tipos de poder

12 La teoría del liderazgo y la práctica

la capacidad de un líder se deriva de tener estatus más alto que los seguidores tienen. vicepresidentes y jefes de departamento tienen más poder que el personal del personal hacen debido a las posiciones que ocupan en la organización. poder de posición incluye legítimo, recompensa, coercitivo, y el poder de la información (Tabla 1.2).

El poder personal es la capacidad de influencia de un líder se deriva de ser visto por los seguidores como agradable y bien informado. Cuando los líderes actúan en formas que son importantes para los seguidores, que da poder líderes. Por ejemplo, algunos administradores tienen poder porque sus seguidores consideran que son buenos modelos a seguir. Otros tienen poder porque sus seguidores los ven como altamente competente o considerado. En ambos casos, el poder de estos directivos se atribuye a ellos por otros, en base a la forma en que se ven en sus relaciones con los demás. poder per- sonal incluye referente y poder experto (Tabla 1.2). En las discusiones sobre el liderazgo, no es raro que los líderes pueden describir como dueños del poder, como las personas que dominan otros. En estos casos, el poder es conceptualizado como una herramienta que los líderes utilizan para lograr sus propios fines. Contrariamente a esta visión del poder, Burns (1978) subrayó potencia desde un punto de vista relación. Para las quemaduras, el poder no es una entidad que los líderes utilizan sobre los demás para lograr sus propios fines; en cambio, la energía se produce en las relaciones. Debe ser utilizado por los líderes y seguidores para promover sus objetivos colectivos. En este texto, los debates sobre liderazgo tratan poder como una preocupación relacional para los líderes y seguidores. Prestamos atención a cómo los líderes trabajan con seguidores para alcanzar objetivos comunes.

El liderazgo y la coerción El poder coercitivo es uno de los tipos específicos de potencia disponible para los líderes. La coacción implica el uso de la fuerza para efectuar el cambio. Coaccionar medios de influencias rencia a otros a hacer algo contra su voluntad y puede incluir sanciones manipulación y recompensas en su entorno de trabajo. La coacción a menudo implica el uso de amenazas, castigos, y los horarios de recompensa negativos. Ejemplos clásicos de líderes coercitivos son Adolf Hitler en Alemania, los líderes del Talibán en Afganistán, Jim Jones en Guyana, y el líder supremo Kim Jong-il, Corea del Norte, cada uno de los cuales ha utilizado el poder y la restricción a la fuerza seguidores a participar en comportamientos extremos.

Es importante distinguir entre la coerción y el liderazgo, ya que nos permite separar hacia fuera de nuestros ejemplos de liderazgo de los comportamientos de los individuos como Hitler, los talibanes, y Jones. En nuestras discusiones sobre el liderazgo, la gente coercitivas no se utilizan como modelos de liderazgo ideal. Nuestra

El liderazgo y la coacción

Capítulo 1 Introducción 13

definición sugiere que el liderazgo está reservado para aquellos que influyen en un grupo de individuos hacia un objetivo común. Los líderes que utilizan la coacción están interesados ​en sus propios objetivos y rara vez están interesados ​en los deseos y necesidades de seguidores. El uso de la coerción va en contra de trabajar con seguidores para lograr un objetivo común.

Liderazgo y gestión El liderazgo es un proceso que es similar a la gestión de muchas maneras. nave liderazgo implica influencia, como lo hace la gestión. El liderazgo implica trabajar con personas, lo que conlleva la gestión también. El liderazgo tiene que ver con el logro de metas efectiva, y también lo es la gestión. En general, muchas de las funciones de gestión son actividades que sean consistentes con la definición de liderazgo exponemos al principio de este capítulo. Pero el liderazgo también es diferente de la gestión. Mientras que el estudio del liderazgo se remonta a Aristóteles, gestión surgió alrededor de la vuelta del siglo 20 con la llegada de nuestra sociedad industrializada. agement Hombre- fue creado como una manera de reducir el caos en las organizaciones, para que funcionen de manera más eficaz y eficiente. Las funciones primarias tienen una gestión, identificado por primera vez por Fayol (1916), fueron la planificación, organización, dotación de personal, y el control. Estas funciones siguen siendo representativas del campo de agement hombre- hoy.

En un libro que compara las funciones de gestión de las funciones de liderazgo, Kotter (1990) argumentó que las funciones de los dos son bastante dis- similar (Figura 1.2). La función primordial de gestión es proporcionar orden y consistencia a organizaciones, mientras que la función primaria de la dirección es para producir un cambio y movimiento. La administración es sobre el orden ing SEEK- y la estabilidad; liderazgo de la búsqueda del cambio adaptativo y constructiva.

Como se ilustra en la Figura 1.2, las principales actividades de gestión se reproducen a cabo de manera diferente que las actividades de liderazgo. A pesar de que son diferentes en su alcance, Kotter (1990, pp. 7-8) sostuvo que tanto la gestión y ERSHIP plomo son esenciales si una organización es para prosperar. Por ejemplo, si una organiza- ción tiene una fuerte gestión sin liderazgo, el resultado puede ser sofocante y burocrático. Por el contrario, si una organización tiene un fuerte liderazgo sin gestión, el resultado puede ser el cambio de sentido o mal dirigido por el cambio. Para ser eficaces, las organizaciones necesitan para alimentar tanto la gestión competente y hábil dirección.

Managers necesitar; Los líderes inspiran

14 La teoría del liderazgo y la práctica

Figura 1.2 Funciones de gestión y liderazgo Gestión produce Orden y

Liderazgo produce cambio y

consistencia

movimiento

Planificación y Presupuesto

Dirección establecer

•

establecer agendas

•

Crear una visión

•

horarios establecidos

•

Aclarar cuadro grande

•

Asignar recursos

•

Establecer estrategias

Organización y Personal

Alineando gente

•

proporcionar la estructura

•

comunicar las metas

•

Hacer inserciones laborales

•

busque compromiso

•

Establecer normas y

•

Construir equipos y coaliciones

procedimientos El control y la resolución de problemas

Motivar e inspirar

•

desarrollar incentivos

•

Inspirar y energizar

•

Generar soluciones creativas

•

capacitar a los seguidores

•

Tomar acción correctiva

•

Satisfacer las necesidades no satisfechas

Fuente: adaptado de Una fuerza para el cambio: ¿Cómo difiere de Gestión de Liderazgo (Pp. 3-8), por J. p. Kotter, 1990, Nueva York: Free Press.

Muchos estudiosos, además de Kotter (1990), argumentan que el liderazgo y agement hombreson construcciones distintas. Por ejemplo, Bennis y Nanus (1985) sostuvieron que hay una diferencia significativa entre los dos. Administrar significa llevar a cabo las actividades y rutinas maestros, mientras para llevar medios para influir en los demás y crear visiones para el cambio. Bennis y Nanus hacen la distinción muy clara en su condena frecuentemente citado, “Los gerentes son personas que hacen las cosas bien y los líderes son personas que hacen lo correcto” (p. 221).

Rost (1991) también ha sido un defensor de distinguir entre liderazgo y gestión. Él afirmó que el liderazgo es una relación multidireccional influen- cia y la gestión es una relación unidireccional autoridad. Mientras que el liderazgo tiene que ver con el proceso de desarrollar posturas PUR mutuos, gestión está dirigida hacia la coordinación de actividades con el fin de conseguir un trabajo hecho. Los líderes y los seguidores trabajan juntos para crear un cambio real, mientras que los gerentes y subordinados se unen para vender bienes y servicios (Rost, 1991, pp. 149-152).

En un estudio reciente, Simonet y Tett (2012) exploraron cómo el liderazgo y la gestión son mejor conceptualizados por tener 43 expertos identifican el superponen y las diferencias entre el liderazgo y la gestión en lo que respecta a 63 competencias diferentes. Encontraron un gran número de competencias (22)

El liderazgo en el SNS

Capítulo 1 Introducción 15

descriptivo de liderazgo y gestión (por ejemplo, la productividad, la orientación al cliente, profesionalismo, y la fijación de objetivos), pero también encontraron varios descriptores únicos para cada uno. Específicamente, encontraron el liderazgo se distingue por la motivación intrínseca, el pensamiento creativo, la planificación estratégica, la tolerancia a la ambigüedad, y ser capaz de leer a la gente, y la administración se distingue por la orientación general, la planificación a corto plazo, la motivación extrínseca, orderli- Ness, las preocupaciones de seguridad y la puntualidad.

Abordar el tema desde un punto de vista más estrecho, Zaleznik (1977) fue tan lejos como para argumentar que los líderes y gerentes mismos son distintos, y que son básicamente diferentes tipos de personas. Él afirmó que los gerentes son reactivos y prefieren trabajar con la gente para resolver los problemas, pero lo hacen con una baja implicación emocional. Ellos actúan para limitar las opciones. Zaleznik sugirió que los líderes, por el contrario, son emocionalmente activo e involucrado. Buscan dar forma a las ideas en lugar de responder a ellos y actúan para expandir las opciones disponibles para resolver problemas de larga data. Los líderes cambian la forma de pensar acerca de lo que es posible.

Aunque existen claras diferencias entre la gestión y el liderazgo, las dos construcciones se superponen. Cuando los gerentes están implicados en influir en un grupo para cumplir sus objetivos, están involucrados en el liderazgo. Cuando los líderes están involucrados en la planificación, organización, dotación de personal y de control, que están involucrados en la gestión. Ambos procesos implican influir en un grupo de individuos hacia el logro de metas. Para los propósitos de nuestra discusión en este libro, nos centramos en el proceso de liderazgo. En nuestros ejemplos y estudios de casos, tratamos a los roles de los gerentes y líderes de manera similar y no enfatizamos las diferencias entre ellos.

pLan del libro _______________________________ Este libro es fácil de usar. Se basa en las teorías sustantivas, pero está escrito para enfatizar la práctica y aplicación. Cada capítulo en el libro sigue el mismo formato. La primera sección de cada capítulo se describe brevemente el enfoque nave liderazgo y discute varios estudios de investigación aplicables a la aproximación. La segunda sección de cada capítulo se evalúa el enfoque, de alto iluminando sus puntos fuertes y críticas. Se presta especial atención a cómo el enfoque contribuye o no contribuir a una comprensión global del proceso de liderazgo. La siguiente sección se utilizan estudios de casos para provocar dis- cusión de cómo el enfoque se puede aplicar en las organizaciones actuales. Por último, cada capítulo se ofrece un cuestionario de liderazgo junto con una discusión de cómo el cuestionario mide el estilo de liderazgo del lector.

Teoría de liderazgo y de enfermería

dieciséis La teoría del liderazgo y la práctica

resumen _______________________________________ El liderazgo es un tema con un atractivo universal; en la prensa popular y ACA literatura de investigación demia, se ha escrito mucho sobre el liderazgo. A pesar de la abundancia de escribir sobre el tema, el liderazgo ha presentado un gran reto para los profesionales e investigadores interesados ​en la comprensión de la naturaleza del liderazgo. Es un fenómeno de gran valor que es muy complejo. A través de los años, el liderazgo ha sido definido y conceptualizado de muchas maneras. El componente común a casi todas las clasificaciones es que el liderazgo es un proceso de influencia que ayuda a los grupos de individuos hacia meta attain- ción. En concreto, en este liderazgo libro se define como un proceso mediante el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común. Debido a que los líderes y los seguidores son parte del proceso de liderazgo, es importante para hacer frente a los problemas que confrontan los seguidores, así como los problemas que confrontan los líderes. Líderes y seguidores deben entenderse en relación el uno al otro.

En investigaciones anteriores, muchos estudios se han centrado en el liderazgo como un rasgo. La perspectiva rasgo sugiere que ciertas personas en nuestra sociedad tienen cualidades innatas especiales que los hacen líderes. Este punto de vista restringe el liderazgo a los que se cree que tienen características especiales. En contraste, el enfoque en este texto sugiere que el liderazgo es un proceso que se puede aprender, y que está disponible para todos. Dos formas comunes de liderazgo son asignado y

emergente. Asignado nave liderazgo se basa en un título formal o posición en una organización. Emergente de plomo ERSHIP los resultados de lo que se hace y cómo se adquiere el apoyo de segui- dores. Liderazgo, como un proceso, se aplica a los individuos en ambos roles asignados y roles emergentes.

Relacionado con el liderazgo es el concepto de poder, el potencial de influir. Hay dos grandes tipos de poder: la posición y personal. una posición de poder, que se parece mucho a la dirección asignada, es el poder de un individuo se deriva de tener un título en un sistema formal de la organización. Incluye legítima, recompensa, informa- ción, y el poder coercitivo. El poder personal proviene de seguidores e incluye referente y experto en energía. Los seguidores le dan a los líderes ya los seguidores creen líderes tienen algo de valor. El tratamiento de la energía como un recurso compartido es impor- tante, ya que pone menos énfasis en la idea de que los líderes son los jugadores con poder. Mientras que la coacción ha sido un poder común ejercida por muchos Los individuos responsables, no debe ser visto como ideal de liderazgo. nuestra definición

Capítulo 1 Introducción 17

de las tensiones de liderazgo utilizando influencia para traer los individuos hacia una meta común, mientras que la coacción implica el uso de amenazas y castigos a inducir cambios en seguidores por el bien de los líderes. La coacción va en contra de la dirección, ya que no trata el liderazgo como un proceso que hace hincapié en que trabaja con seguidores para lograr objetivos compartidos.

El liderazgo y la gestión son diferentes conceptos que se superponen. Son diferentes en que la gestión tradicionalmente se centra en las actividades de planificación, organización, dotación de personal, y el control, mientras que el liderazgo hace hincapié en el proceso de influencia general. Según algunos investigadores, la gestión se ocupa de la creación de orden y estabilidad, mientras que el liderazgo es acerca de la adaptación y el cambio constructivo. Otros investigadores van tan lejos como para argumentar que los gerentes y líderes de diferentes tipos de personas, con los gerentes de ser más reactivo y menos involucrado emocionalmente y líderes de ser más proactivo y más involucrado emocionalmente. El solapamiento entre el liderazgo y agement hombre- se centra en cómo ambas implican influir en un grupo de individuos en el logro de metas.

En este libro, se discute el liderazgo como un proceso complejo. Basado en la literatura de investigación, se describen los enfoques seleccionados para el liderazgo y evaluar cómo pueden ser utilizados para mejorar el liderazgo en situaciones reales.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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2 Enfoque rasgo

Descripción _____________________________________ De interés para los estudiosos de todo el siglo 20, la teoría de los rasgos fue uno de los primeros intentos sistemáticos para estudiar el liderazgo. A principios del siglo 20, se estudiaron los rasgos de liderazgo para determinar lo que hizo que algunas personas grandes líderes. Las teorías que se desarrollaron fueron llamados teorías “gran hombre”, ya que se centraron en la identificación de las cualidades innatas y las características que poseen los grandes líderes sociales, políticas y militares (por ejemplo, Catalina la Grande, Mohandas Gandhi, Indira Gandhi, Abraham Lincoln, Juana de arco y Napoleón Bonaparte). Se creía que las personas nacieron con estos rasgos, y que sólo las personas “grandes” los poseía. Durante este tiempo, la investigación se centró en la determinación de los rasgos específicos que claramente diferenciados de los líderes de los seguidores (Bass, 1990; Jago, 1982). En la mitad del siglo 20, la teoría de los rasgos fue cuestionada por la investigación que puso en duda la universalidad de los rasgos de liderazgo. En una revisión importante, Stogdill (1948) sugiere que hay un grupo consistente de rasgos diferenciados líderes de los no líderes en una variedad de situaciones. Un individuo con rasgos de liderazgo que era un líder en una situación podría no ser un líder en otra situación. En lugar de ser una cualidad que poseen los individuos, el liderazgo se reconceptualizó como una relación entre las personas en una situación social. Los factores personales relacionados con el liderazgo continuaron siendo importantes, pero los investigadores afirmaron que estos factores debían considerarse como relativa a los requisitos de la situación. Stogdill (1948) sugiere que hay un grupo consistente de rasgos diferenciados líderes de los no líderes en una variedad de situaciones. Un individuo con rasgos de liderazgo que era un líder en una situación podría no ser un líder en otra situación. En lugar de ser una cualidad que poseen los individuos, el liderazgo se reconceptualizó como una relación entre las personas en una situación social. Los factores personales relacionados con el liderazgo continuaron siendo importantes, pero los investigadores afirmaron que

estos factores debían considerarse como relativa a los requisitos de la situación. Stogdill (1948) sugiere que hay un grupo consistente d

La teoría de los rasgos ha generado mucho interés entre los investigadores por su explicación de cómo influyen los rasgos de liderazgo (Bryman, 1992). Por ejemplo, un análisis de gran parte de la investigación rasgo anterior por el Señor, DeVader, y

Las mujeres heroicas

Lo que sí tienen rasgos líderes?

20 La teoría del liderazgo y la práctica

Alliger (1986) encontró que los rasgos estaban fuertemente asociadas con la percepción de liderazgo de los individuos. Del mismo modo, Kirkpatrick y Locke (1991) fueron tan lejos como para afirmar que los líderes efectivos son en realidad distintos tipos de personas en varios aspectos clave.

La teoría de los rasgos se ha ganado un nuevo interés por el actual énfasis dado por muchos investigadores a liderazgo visionario y carismático (véase Bass, 1990; Bennis y Nanus, 1985; Nadler y Tushman, 1989; Zaccaro, 2007; Zaleznik, 1977). liderazgo carismático catapultado al primer plano de la atención pública con la elección del primer presidente de los Estados Unidos afroamericano, Barack Obama, que es percibido por muchos como carismático, entre muchos otros atributos 2008. En un estudio para determinar lo que distingue a los líderes carismáticos de los demás, Jung y Sosik (2006) encontraron que los líderes carismáticos poseen consistentemente rasgos de auto-monitoreo, la participación en la gestión de la impresión, la motivación para alcanzar el poder social, y la motivación para alcanzar la auto-realización. En resumen, la teoría de los rasgos está vivo y bien. Comenzó con un énfasis en la identificación de las cualidades de los grandes personas, cambió para incluir el impacto de situaciones en el liderazgo, y, en la actualidad, se ha desplazado de nuevo a enfatizar el papel crítico de los rasgos de liderazgo efectivo. Aunque la investigación sobre los rasgos abarcó todo el siglo 20, una buena visión general de este enfoque se encuentra en dos encuestas realizadas a Stogdill (1948, 1974). En su primera encuesta, Stogdill analizado y sintetizado más de 124 estudios de rasgos llevadas a cabo entre 1904 y 1947. En su segundo estudio, se analizó otros 163 estudios realizados entre 1948 y 1970. Al echar un vistazo más de cerca a cada uno de estos comentarios, podemos obtener una idea más clara de cómo los rasgos de los individuos contribuyen al proceso de liderazgo. se ha desplazado de nuevo a enfatizar el papel crítico de los rasgos de liderazgo efectivo. Aunque la investigación sobre los rasgos abarcó todo el siglo 20, una buena visión general de este enfoque se encuentra en dos encuestas realizadas a Stogdill (1948, 1974). En su primera encuesta, Stogdill analizado y sintetizado más de 124 estudios de rasgos llevadas a cabo entre 1904 y 1947. En su segundo estudio, se analizó otros 163 estudios realizados entre 1948 y 1970. Al echar un vistazo más de cerca

a cada uno de estos comentarios, podemos obtener una idea más clara de cómo los rasgos de los individuos contribuyen al proceso de lider primera encuesta de stogdill identificó un grupo de importantes rasgos de liderazgo que estaban relacionadas con cómo personas de diferentes grupos se convirtieron en líderes. Sus resultados mostraron que el individuo medio de la función de dirección es diferente de un miembro medio del grupo con respecto a los siguientes ocho características: inteligencia, vigilancia, conocimiento, responsabilidad, iniciativa, persistencia, confianza en sí mismo, y la sociabilidad.

Los resultados del primer estudio de Stogdill también indicaron que un individuo no se convierta en un líder persona únicamente porque posee ciertos rasgos. Por el contrario, los rasgos que poseen los líderes deben ser relevantes para situaciones en las que el líder está funcionando. Como se dijo anteriormente, los líderes en una situación no necesariamente pueden ser líderes en otra situación. Los resultados mostraron que el liderazgo no era un estado pasivo, sino el resultado de una relación de trabajo entre el líder y otros miembros del grupo. Esta investigación marcó el comienzo de una

Gran Teoría hombre

gestión de impresión

capítulo 2 enfoque Rasgo 21

nuevo enfoque para la investigación sobre el liderazgo que se centró en los comportamientos de liderazgo y situaciones de liderazgo.

segunda encuesta de stogdill, publicado en 1974, analizó 163 estudios nuevos y comparó los resultados de estos estudios a los hallazgos que se había informado en su primera encuesta. El segundo estudio fue más equilibrado en su descripción de la función de los rasgos y liderazgo. Mientras que la primera encuesta a entender que el liderazgo se determina principalmente por factores circunstanciales y no rasgos, la segunda encuesta argumentó de forma más moderada que ambos rasgos y factores circunstanciales eran determinantes de liderazgo. En esencia, el segundo estudio validó la idea rasgo original que las características de un líder son de hecho una parte de la dirección.

Al igual que en la primera encuesta, segunda encuesta de Stogdill también identificó rasgos que se asocian positivamente con el liderazgo. La lista incluye las siguientes 10 características:

1. conducir a la responsabilidad ya la realización de tareas;

2. vigor y persistencia en la búsqueda de objetivos; 3. asunción de riesgos y la originalidad en la resolución de problemas;

4. conducir a ejercer la iniciativa en situaciones sociales; 5. confianza en sí mismo y el sentido de la identidad personal;

6. voluntad de aceptar las consecuencias de la decisión y la acción; 7. disposición a absorber el estrés interpersonal;

8. disposición a tolerar la frustración y la demora; 9. capacidad de influir en otros comportamientos de las personas; y

10. capacidad de estructurar los sistemas de interacción social con el propósito de

mano.

Mann (1959) llevó a cabo un estudio similar que examinó más de 1.400 resultados con respecto a los rasgos y liderazgo en grupos pequeños, pero puso menos énfasis en el liderazgo situacional cómo los factores influenciados. Aunque claro, y sus conclusiones, Mann sugiere que ciertos rasgos podrían ser utilizados para distinguir a los líderes de los no líderes. Sus resultados fueron identificados como líderes fuertes en las siguientes seis características: la inteligencia, la masculinidad, el ajuste, la dominación, la extraversión, y el conservadurismo.

Los líderes de todos los días

Liderazgo rasgo

22 La teoría del liderazgo y la práctica

Tabla 2.1 Los estudios de liderazgo rasgos y características Señor, DeVader, y

Mann

Alliger

Kirkpatrick y

(1986)

Locke (1991)

Zaccaro, Kemp, y Bader (2004)

Stogdill (1948)

(1959)

perspicacia el

la inteligencia de

iniciativa visión

predominio

impulsar la

habilidades cognitivas

estado de alerta

ajuste de la

persistencia logro

masculino

motivación y la

extraversión conciencia

de inteligencia

masculinidad

confianza en sí mismo

inteligencia

confianza del

estabilidad emocional

responsabilidad

dominante

la responsabilidad

conocimiento de

apertura agradabilidad

iniciativa persistencia

extraversión

cooperatividad

la tarea capacidad

motivación inteligencia

sociabilidad

conservadurismo

influencia tolerancia a

cognitiva

social autocontrol de la

autoconfianza

Stogdill (1974)

resolución de problemas

la sociabilidad

inteligencia emocional

Fuentes: Adaptado de “las bases del poder social”, por J. rp francés, Jr., y B. Raven, 1962, en D. Cartwright (ed.), Dinámica de grupo:

Investigación y Teoría ( pp 259-269), Nueva York: Harper y la fila;. Zaccaro, Kemp, y Bader (2004).

Lord et al. (1986) reevaluados (1959) hallazgos de Mann usando un procedimiento más sofisticado llamado meta-análisis. Lord et al. encontrado que la inteligencia, la masculinidad, y el dominio se relacionaron significativamente con cómo las personas perciben los líderes. A partir de sus hallazgos, los autores argumentaron fuertemente que los rasgos se podrían utilizar para hacer discriminaciones constantemente a través de situaciones entre los líderes y no líderes.

Ambos estudios se llevaron a cabo durante los períodos de la historia estadounidense, donde el liderazgo masculino era frecuente en la mayoría de los aspectos de los negocios y la sociedad. En el capítulo 15, se explora más investigación contemporánea sobre el papel del género en la dirección, y nos fijamos en si los rasgos tales como la masculinidad y el dominio todavía llevan a cabo como factores importantes para distinguir entre los líderes y no líderes.

Sin embargo, otra opinión argumenta a favor de la importancia de los rasgos de liderazgo: Kirkpatrick y Locke (. 1991, p 59) sostuvieron que “es inequívocamente claro que los líderes no son como los demás” A partir de una síntesis cualitativa de la investigación anterior, Kirkpatrick y Locke postularon que Los líderes se diferencian de los no líderes en seis rasgos: la unidad, la motivación, la integridad, la confianza, la capacidad cognitiva, y conocimiento de la tarea. De acuerdo con estos autores, las personas pueden nacer con estos rasgos, pueden aprender de ellos, o ambos. Son estas seis características que conforman el

presencia de liderazgo

Ruiseñor de Florencia

capítulo 2 enfoque Rasgo 23

Tabla 2.2 Los principales rasgos de liderazgo

•

Inteligencia

•

Integridad

•

Auto confianza

•

Sociabilidad

•

Determinación

“Materia derecha” para los líderes. Kirkpatrick y Locke afirmaron que los rasgos de liderazgo hacen que algunas personas diferentes de los demás, y esta diferencia debe ser reconocida como una parte importante del proceso de liderazgo. En la década de 1990, los investigadores comenzaron a investigar los rasgos de liderazgo asociados con la “inteligencia social”, caracterizado como esas habilidades para comprender la propia y sentimientos de los demás, comportamientos y pensamientos y actuar apropiadamente (Marlowe, 1986). Zaccaro (2002) define la inteligencia social como tener capacidades tales como la conciencia social, la perspicacia sociales, el autocontrol y la capacidad de seleccionar y poner en práctica la mejor respuesta dadas las contingencias de la situación y el entorno social. Una serie de estudios empíricos mostró estas capacidades para ser un rasgo clave de los líderes eficaces. Zaccaro, Kemp, y Bader (2004) incluyó las habilidades sociales en las categorías de rasgos de liderazgo que describen los atributos de liderazgo tan importante (véase la Tabla 2.1). Tabla 2.1 proporciona un resumen de los rasgos y características que fueron identificados por los investigadores de la teoría de los rasgos. Se ilustra claramente la amplitud de rasgos relacionados con el liderazgo. Tabla 2.1 también muestra lo difícil que es para seleccionar ciertos rasgos como los rasgos de liderazgo definitivas; algunos de los rasgos aparecen en varios de los estudios de la encuesta, mientras que otros aparecen en sólo uno o dos estudios. Independientemente de la falta de precisión en la Tabla 2.1, sin embargo, representa una convergencia general de la investigación con respecto a qué rasgos son los rasgos de liderazgo. Entonces que, se puede decir sobre la investigación rasgo? Lo que ha un siglo de investigación en la teoría de los rasgos nos ha dado que es útil? La respuesta es una lista ampliada de los rasgos que los individuos puedan aspirar a poseer o desea cultivar si ellos quieren ser percibidos por otros como líderes. Algunos de los rasgos que son centrales a esta lista incluyen inteligencia, auto-confianza, determinación, la integridad y la sociabilidad (Tabla 2.2).

Inteligencia Inteligencia o la capacidad intelectual está positivamente relacionada con el liderazgo. Basado en su análisis de una serie de estudios recientes sobre la inteligencia y diversos índices de liderazgo, Zaccaro et al. (2004) encontraron apoyo a la conclusión de que los líderes tienden a tener la inteligencia más alta que los no líderes. Tener una fuerte verbal

Inteligencia Emocional y otras

24 La teoría del liderazgo y la práctica

la capacidad, la capacidad de percepción y razonamiento parece hacer a uno en un mejor líder. Aunque es bueno para ser brillante, la investigación también indica que la capacidad intelectual de un líder no debe diferir mucho de la de los subordinados. Si el coeficiente intelectual del líder es muy diferente de la de los seguidores, puede tener un impacto contraproducente en el liderazgo. Los líderes con capacidades superiores pueden tener dificultades para comunicarse con los seguidores, ya que están preocupados o porque sus ideas son demasiado avanzados para sus seguidores a aceptar. Un ejemplo de un líder para los que la inteligencia era un rasgo clave fue Steve Jobs, fundador y CEO de Apple, que murió en 2011. Jobs dijo una vez, “tengo este producto realmente increíble dentro de mí y tengo que sacarlo” (Sculley, 2011,

pags. 27). Esos productos imaginativo, primero el Apple II y Macintosh y luego el iMac, el iPod, iPhone y iPad, han revolucionado la industria del ordenador personal y dispositivo electrónico, cambiando la manera de jugar y trabajar.

En el siguiente capítulo de este texto, que aborda el liderazgo desde una perspectiva habilidades, inteligencia se identifica como un rasgo que contribuye significativamente a la adquisición de un líder de habilidades para resolver problemas complejos y capacidad de criterio sociales. La inteligencia es descrito como teniendo un impacto positivo en la capacidad de un individuo para un liderazgo eficaz.

Auto confianza La autoconfianza es otro rasgo que ayuda a uno para ser un líder. La autoconfianza es la capacidad de estar seguro acerca de las competencias y habilidades. Incluye un sentido de autoestima y confianza en sí mismo y la creencia de que uno puede hacer una diferencia. El liderazgo implica influir en los demás, y la confianza en sí mismo le permite al líder para estar seguro de que sus intentos de influir en los demás son apropiadas y derecha.

Una vez más, Steve Jobs es un buen ejemplo de un líder de confianza en sí mismo. Cuando Jobs describió los dispositivos que quería crear, muchas personas dijeron que no eran posibles. Pero Jobs nunca dudó de sus productos cambiarían el mundo, y, a pesar de la resistencia, que hizo las cosas como él pensó mejor. “Jobs fue uno de los directores generales que dirigían la empresa como si quisiera. Creía que sabía más de lo que cualquier otra persona, y probablemente lo hizo “, dijo un colega (Stone, 2011).

Determinación Muchos líderes también exhiben determinación. La determinación es el deseo de hacer el trabajo e incluye características tales como la iniciativa, persistencia,

El liderazgo político

Steve Jobs

capítulo 2 enfoque Rasgo 25

dominación, y la unidad. Las personas con determinación están dispuestos a hacerse valer, son proactivos, y tienen la capacidad de perseverar en la cara de obstáculos. Determinándose incluye mostrando dominio en los tiempos y en situaciones donde los seguidores necesitan ser dirigidos.

El Dr. Paul Farmer ha mostrado determinación en sus esfuerzos para asegurar la atención de la salud y erradicar la tuberculosis para los más pobres de Haití y otros países del tercer mundo. Comenzó sus esfuerzos como un graduado reciente de la universidad, viajar y trabajar en Cange, Haití. Una vez allí, fue aceptado en la Escuela de Medicina de Harvard. Sabiendo que su trabajo en Haití era muy valiosa para su formación, se las arregló para hacer ambas cosas: pasar meses viajando ida y vuelta entre Haití y Cambridge, Massachusetts, para la escuela. Su primer esfuerzo en Cange era establecer una clínica de una sola habitación en la que trataba a “todos los que vengan” y trabajadores de la salud locales capacitados. Granjero encontró que había más en la prestación de atención de salud que la medicina acaba de dispensación: Se aseguró donaciones para construir escuelas, casas y saneamiento comunal e instalaciones de agua en la región. Encabezó la vacunación de todos los niños en el área, lo que reduce drásticamente la desnutrición y la mortalidad infantil. Con el fin de seguir trabajando en Haití, regresó a América y fundó Socios en Salud, una fundación benéfica que recauda dinero para financiar estos esfuerzos. Desde su fundación, PIH no sólo ha tenido éxito en la mejora de la salud de muchas comunidades en Haití, pero ahora tiene proyectos en Haití, Lesotho, Malawi, Perú, Rusia, Ruanda y los Estados Unidos, y es compatible con otros proyectos en México y Guatemala (Kidder , 2004; Partners In Health, 2014).

Integridad La integridad es otro de los rasgos de liderazgo importantes. La integridad es la calidad de la honestidad y la honradez. Las personas que se adhieren a un sólido conjunto de principios y asumir la responsabilidad por sus acciones están exhibiendo integridad. Los líderes con integridad inspirar confianza en los demás, ya que se puede confiar para hacer lo que dicen que van a hacer. Son leales, confiables, y no engañosa. Básicamente, la integridad hace que un líder creíble y digno de nuestra confianza.

En nuestra sociedad, la integridad ha sido objeto de gran atención en los últimos años. Por ejemplo, como resultado de dos situaciones de la posición adoptada por el presidente George W. Bush con respecto a las supuestas armas iraquíes de destrucción masiva y los procedimientos de la acusación durante la presidencia de Clinton-gente está exigiendo más honestidad de sus funcionarios públicos. Del mismo modo, los escándalos en el mundo empresarial (por ejemplo, Enron y WorldCom) han llevado a la gente a ser escépticos de líderes que no son altamente ética. En el ámbito educativo, nuevo

Terry Fox

enfermeras consultor

26 La teoría del liderazgo y la práctica

K-12 planes de estudio están siendo desarrollados para enseñar carácter, los valores y el liderazgo ético. (Por ejemplo, ver el carácter cuenta! Programa desarrollado por el Instituto de Ética Josephson en California en www.charactercounts.org, y las Columnas de programa de Liderazgo impartido en el Instituto para el Liderazgo JW Fanning en Georgia en www.fanning.uga.edu .) en resumen, la sociedad está exigiendo una mayor integridad de carácter en sus líderes.

Sociabilidad Un rasgo final que es importante para los líderes es la sociabilidad. La sociabilidad es la inclinación de un líder para buscar relaciones sociales agradables. Los líderes que muestran la sociabilidad es amable, extrovertido, amable, discreto y diplomático. Son sensibles a las necesidades de otros y muestran preocupación por su bienestar. líderes sociales tienen buenas habilidades interpersonales y crear relaciones de cooperación con sus seguidores.

Un ejemplo de un líder con una gran capacidad de sociabilidad es Michael Hughes, presidente de la universidad. Hughes prefiere caminar a todas sus reuniones, ya que lo saca en el campus donde se recibe a los estudiantes, personal y profesores. Él tiene el almuerzo en el dormitorio o cafeterías estudiante de la unión y pedirá a menudo una mesa de extraños si puede sentarse con ellos. Los estudiantes le califica como muy accesible, mientras que los profesores dicen que tiene una política de puertas abiertas. Además, toma tiempo para escribir notas personales a la facultad, personal y estudiantes para felicitarlos por sus logros.

Aunque nuestra discusión de los rasgos de liderazgo se ha centrado en cinco rasgos principales (es decir, la inteligencia, la auto-confianza, determinación, la integridad y la sociabilidad), esta lista no es exhaustiva. Mientras que otros rasgos indicados en la Tabla 2.1 se asocian con un liderazgo efectivo, los cinco rasgos que hemos identificado contribuyen sustancialmente a la propia capacidad de ser un líder.

Hasta hace poco, la mayoría de los comentarios de los rasgos de liderazgo han sido cualitativa. Además, han carecido de un marco de organización común. Sin embargo, la investigación descrita en la siguiente sección proporciona una evaluación cuantitativa de los rasgos de liderazgo que se enmarca conceptualmente en torno al modelo de cinco factores de la personalidad. En él se describe cómo cinco grandes rasgos de la personalidad están relacionados con el liderazgo.

Cinco de Personalidad de modelo y de liderazgo Durante los últimos 25 años, ha surgido un consenso entre los investigadores con respecto a los factores básicos que conforman lo que llamamos personalidad (Goldberg, 1990;

extraversión

capítulo 2 enfoque Rasgo 27

Tabla 2.3 Cinco grandes factores de la personalidad

neuroticismo

La tendencia a estar deprimido, ansioso, inseguro, vulnerable y hostil

extraversión

La tendencia a ser sociable y asertivo y tener energía positiva

franqueza

La tendencia a ser informado, creativo, profundo, y curioso

agradabilidad

La tendencia a la aceptación, conformado, confiando, y nutrir

escrupulosidad

La tendencia a ser exhaustiva, organizado y controlado, fiable, y decisivo

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McCrae y Costa, 1987). Estos factores, comúnmente llamado el Gran Cinco, son neuroticismo, extraversión (Surgencia), la apertura (intelecto), agradabilidad, y la recta (fiabilidad). (Ver Tabla 2.3). Para evaluar los vínculos entre los cinco grandes y el liderazgo, el juez, Bono, Ilies y Gerhardt (2002) llevó a cabo una importante meta-análisis de 78 estudios de liderazgo y de personalidad publicados entre 1967 y 1998. En general, el juez et al. encontrado una fuerte relación entre los cinco grandes rasgos y liderazgo. Parece ser que el tener ciertos rasgos de la personalidad se asocia con ser un líder eficaz.

En concreto, en su estudio, extraversión fue el factor más fuertemente asociado con el liderazgo. Es el rasgo más importante de los líderes eficaces. Extraversión fue seguida, en orden, por conciencia,

apertura, y bajo neuroticismo. El último factor, agradabilidad, se encontró que se asocian únicamente débilmente con el liderazgo.

Inteligencia emocional Otra forma de evaluar el impacto de los rasgos de liderazgo es a través del concepto de inteligencia emocional, que surgió en la década de 1990 como un área importante de estudio de la psicología. Ha sido ampliamente estudiado por los investigadores, y ha captado la atención de muchos profesionales (Caruso y Wolfe, 2004; Goleman, 1995, 1998; Mayer y Salovey, 1995, 1997; Mayer, Salovey y Caruso, 2000; Shankman y Allen, 2008).

inteligencia emocional

28 La teoría del liderazgo y la práctica

Como sugieren las dos palabras, la inteligencia emocional tiene que ver con nuestras emociones (dominio afectivo) y pensamiento (dominio cognitivo), y la interacción entre los dos. Mientras inteligencia tiene que ver con nuestra capacidad de aprender

información y aplicarlo a tareas de la vida, inteligencia emocional tiene que ver con nuestra capacidad de entender las emociones y aplicar este conocimiento a las tareas de la vida. Específicamente, inteligencia

emocional se puede definir como la capacidad de percibir y expresar emociones, para utilizar las emociones para facilitar el pensamiento, para entender y razonar con las emociones, y para gestionar eficazmente las emociones dentro de uno mismo y en las relaciones con los demás (Mayer, Salovey y Caruso,

2000). Hay diferentes maneras de medir la inteligencia emocional. Una escala es el de Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT; Mayer, Caruso, y Salovey, 2000). La inteligencia emocional del MSCEIT medidas como un conjunto de habilidades mentales, incluyendo la capacidad de percibir, facilitar, comprender y gestionar las emociones.

Goleman (1995, 1998) realiza un enfoque más amplio de la inteligencia emocional, lo que sugiere que se compone de un conjunto de competencias personales y sociales. competencia personal consiste en la auto-conciencia, la confianza, la autorregulación, la conciencia y la motivación. competencia social consiste en la empatía y las habilidades sociales tales como la comunicación y gestión de conflictos. Shankman y Allen (2008) desarrollaron un modelo orientado a la práctica del liderazgo emocionalmente inteligente, lo que sugiere que los líderes deben ser conscientes de las tres facetas fundamentales del liderazgo: contexto, asistencia y otros. En el modelo, los líderes emocionalmente inteligentes son definidos por 21 las capacidades a las que un líder debe prestar atención, incluyendo conocedores de grupo, el optimismo, la iniciativa y el trabajo en equipo.

Existe un debate en el campo con respecto a qué tan grande es la inteligencia emocional juega papel en ayudar a las personas a tener éxito en la vida. Algunos investigadores, como Goleman (1995), sugieren que la inteligencia emocional juega un papel importante en si las personas tienen éxito en la escuela, el hogar y el trabajo. Otros, como Mayer, Salovey y Caruso (2000), hicieron afirmaciones más suaves para la importancia de la inteligencia emocional frente a los desafíos de la vida.

Como la capacidad de liderazgo o rasgo, la inteligencia emocional parece ser una construcción importante. La premisa subyacente sugerido por este marco es que las personas que son más sensibles a sus emociones y el impacto de sus emociones en los demás serán los líderes que son más eficaces. A medida que se realicen más investigaciones sobre la inteligencia emocional, se entenderán mejor las complejidades de cómo la inteligencia emocional se refiere al liderazgo.

Liderazgo emergente

capítulo 2 enfoque Rasgo 29

¿Cómo funciona la teoría de los rasgos? _________ La teoría de los rasgos es muy diferente de los otros enfoques analizados en los capítulos siguientes, ya que se centra exclusivamente en el líder, no en los seguidores o la situación. Esto hace que la teoría de los rasgos teóricamente más sencillo que otros enfoques. En esencia, la teoría de los rasgos tiene que ver con qué rasgos líderes exhiben y que tiene estas características.

La teoría de los rasgos no establece un conjunto de hipótesis o principios sobre lo que se necesita tipo de líder en una determinada situación o lo que un líder debe hacer, dado un conjunto particular de circunstancias. En su lugar, este enfoque hace hincapié en que tener un líder con un cierto conjunto de rasgos es crucial para tener un liderazgo efectivo. Es el líder y los rasgos del líder que son fundamentales para el proceso de liderazgo.

La teoría de los rasgos sugiere que las organizaciones funcionan mejor si las personas en los puestos de dirección han designado perfiles de liderazgo. Para encontrar las personas adecuadas, es común que las organizaciones utilizan instrumentos de evaluación de rasgos. El supuesto detrás de estos procedimientos es que la selección de las personas adecuadas aumentará la eficacia organizativa. Las organizaciones pueden especificar las características o rasgos que son importantes para ellos para determinadas posiciones y luego usar las medidas de evaluación de rasgos para determinar si un individuo se adapte a sus necesidades.

La teoría de los rasgos también se utiliza para la toma de conciencia y el desarrollo personal. Mediante el análisis de sus propios rasgos, los administradores pueden tener una idea de sus fortalezas y debilidades, y pueden tener una idea de cómo otros en la organización ven. Una evaluación rasgo puede ayudar a los administradores determinar si tienen las cualidades para mover hacia arriba o para mover a otras posiciones en la empresa.

Una evaluación rasgo da a los individuos una imagen más clara de lo que son como líderes y cómo encajan en la jerarquía de la organización. En las zonas donde se carece de sus rasgos, los líderes pueden tratar de hacer cambios en lo que hacen o donde trabajan para aumentar el potencial impacto que sus rasgos. Cerca del final del capítulo, se proporciona un instrumento de liderazgo que se puede utilizar para evaluar sus características de liderazgo. Este instrumento es típico de la clase de las evaluaciones que utilizan las empresas para evaluar el potencial de liderazgo de las personas. Como descubrirá completando este instrumento, rasgo medidas son una buena manera de evaluar sus propias características.

contribuciones introvertido

30 La teoría del liderazgo y la práctica

fortalezas ______________________________________ La teoría de los rasgos identificables tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, la teoría de los rasgos es intuitivamente atractiva. Es claramente encaja con nuestra idea de que los líderes son las personas que están en el frente y liderando el camino en nuestra sociedad. La imagen en la prensa popular y comunidad en general es que los líderes son una clase especial de personas, personas con regalos que pueden hacer cosas extraordinarias. La teoría de los rasgos es consistente con esta percepción, ya que se basa en la premisa de que los líderes son diferentes, y su diferencia reside en las características especiales que poseen. La gente tiene una necesidad de ver a sus líderes como personas dotadas, y la teoría de los rasgos satisface esta necesidad.

Una segunda fuerza de la teoría de los rasgos es que tiene un siglo de investigación que lo respalde. Ninguna otra teoría puede presumir de la amplitud y profundidad de los estudios realizados sobre la teoría de los rasgos. La fuerza y ​la longevidad de esta línea de investigación dan el rasgo se acercan a una medida de credibilidad que carecen de otros enfoques. Fuera de esta abundancia de la investigación ha surgido un conjunto de datos que apunta a la importancia del papel de los distintos rasgos en el proceso de liderazgo. Otro punto fuerte, más de naturaleza conceptual, resulta de la forma en que la teoría de los rasgos destaca el componente líder en el proceso de liderazgo. El liderazgo se compone de líderes, seguidores y situaciones, pero la teoría de los rasgos se dedica sólo a la primera de estas líderes. Aunque esto también es una debilidad potencial,

Por último, la teoría de los rasgos nos ha dado algunos puntos de referencia para lo que hay que buscar si queremos ser líderes. Identifica qué rasgos que debe tener y si los rasgos que tienen son los mejores rasgos de liderazgo. Sobre la base de los resultados de este enfoque, los procedimientos de evaluación de rasgos se pueden utilizar para ofrecer información muy valiosa a los supervisores y gerentes acerca de sus fortalezas y debilidades y maneras de mejorar su eficacia general liderazgo.

_______________________________________ críticas Además de sus puntos fuertes, la teoría de los rasgos tiene varios puntos débiles. En primer lugar está el fracaso de la teoría de los rasgos para delimitar una lista definitiva de los rasgos de liderazgo. A pesar de que un gran número de estudios se han realizado en los últimos 100 años, los resultados de estos estudios tienen

rasgos de caracter

capítulo 2 enfoque Rasgo 31

sido ambiguo e incierto a veces. Por otra parte, la lista de los rasgos que ha surgido parece interminable. Esto es evidente a partir de la tabla 2.1, que enumera una multitud de rasgos. De hecho, estos son sólo una muestra de los muchos rasgos de liderazgo que se estudiaron.

Otra crítica es que la teoría de los rasgos no ha tomado en cuenta las situaciones. Como Stogdill (1948) señaló hace más de 60 años, es difícil aislar un conjunto de rasgos que son característicos de los líderes sin factorizar también efectos situacionales en la ecuación. Las personas que poseen ciertos rasgos que los hacen líderes en una situación puede no ser líderes en otra situación. Algunas personas pueden tener los rasgos que ayudan a emerger como líderes pero no las características que les permitan mantener su liderazgo en el tiempo. En otras palabras, la situación influye en el liderazgo. Por tanto, es difícil identificar un conjunto universal de los rasgos de liderazgo de forma aislada del contexto en el que se produce el liderazgo.

Una tercera crítica, derivada de las dos críticas anteriores, es que este enfoque ha dado lugar a determinaciones altamente subjetivas de los rasgos de liderazgo más importantes. Debido a los hallazgos sobre los rasgos han sido tan extensa y amplia, ha habido mucha interpretación subjetiva del significado de los datos. Esta subjetividad es evidente en los muchos autoayuda, libros de gestión orientada Prácticas. Por ejemplo, un autor podría identificar la ambición y la creatividad como rasgos de liderazgo cruciales; otro podría identificar la empatía y la calma. En ambos casos, es experiencia y observaciones que son la base de los rasgos de liderazgo identificados subjetiva del autor. Estos libros pueden ser útiles para los lectores porque se identifican y describen importantes rasgos de liderazgo, pero los métodos utilizados para generar estas listas de rasgos son débiles.

La investigación sobre los rasgos también puede ser criticado por no mirar a los rasgos en relación con los resultados de liderazgo. Esta investigación se ha hecho hincapié en la identificación de los rasgos, pero no ha abordado cómo los rasgos de liderazgo afectan a los miembros del grupo y su trabajo. Al tratar de determinar los rasgos de liderazgo universales, los investigadores se han centrado en la relación entre los rasgos específicos y la aparición líder, pero no han tratado de vincular los rasgos de líder con otros resultados como la productividad o la satisfacción de los empleados. Por ejemplo, la investigación rasgo no proporciona datos sobre si los líderes que podrían tener una gran inteligencia e integridad fuertes tienen mejores resultados que los líderes sin estos rasgos. La teoría de los rasgos es débil en la descripción de cómo los rasgos de los líderes afectan a los resultados de los grupos y los equipos en los entornos organizacionales.

Los líderes eficaces e ineficaces

32 La teoría del liderazgo y la práctica

Una última crítica de la teoría de los rasgos es que no es un enfoque útil para la formación y el desarrollo de liderazgo. Incluso si se pudieran identificar los rasgos definitivos, la enseñanza de nuevos rasgos no es un proceso fácil, porque los rasgos no se cambian fácilmente. Por ejemplo, no es razonable para enviar a los administradores de un programa de entrenamiento para aumentar su coeficiente intelectual o para entrenarlos a ser extrovertido. El punto es que los rasgos se fijan en gran medida las estructuras psicológicas, y esto limita el valor de la formación docente y el liderazgo.

Solicitud _____________________________________ A pesar de sus deficiencias, la teoría de los rasgos proporciona información valiosa sobre el liderazgo. Puede ser aplicado por los individuos en todos los niveles y en todos los tipos de organizaciones. Aunque la teoría de los rasgos no proporciona un conjunto de rasgos definitiva, proporciona orientación respecto a qué rasgos son buenos para tener si se aspira a una posición de liderazgo. Al tomar las evaluaciones de rasgos y otros cuestionarios similares, la gente puede comprender mejor si tienen ciertos rasgos considerados importantes para el liderazgo, y pueden identificar sus fortalezas y debilidades con respecto al liderazgo.

Como hemos comentado anteriormente, los administradores pueden utilizar la información de la teoría de los rasgos para evaluar cuál es su posición en su organización y lo que tienen que hacer para fortalecer su posición. rasgo información puede sugerir áreas en las que sus características personales son muy beneficiosos para la empresa y las áreas en las que puede que desee obtener más entrenamiento para mejorar su enfoque global. Usando rasgo información, los gerentes pueden desarrollar una comprensión más profunda de lo que son y cómo afectarán a otros en la organización.

estudios de caso En esta sección, se proporcionan tres casos de estudio (casos 2.1, 2.2, y 2.3) para ilustrar la teoría de los rasgos y para ayudarle a entender cómo la teoría de los rasgos se puede utilizar en la toma de decisiones en contextos organizacionales. Los ajustes de los casos son diversos, dirigiendo la investigación y desarrollo en una gran empresa de aperitivos alimentos, dirigir un negocio de suministros de oficina, y ser responsable de la contratación de un gran banco, pero todos los casos se trata de liderazgo rasgo. Al final de cada caso, encontrará preguntas que le ayudarán en el análisis de los casos.

¿Cuáles son los rasgos de mi?

capítulo 2 enfoque Rasgo 33

caso 2.1 la elección de un nuevo Director de la investigación Sandra coque es vicepresidente de investigación y desarrollo en los Grandes Lagos Alimentos (GLF), una gran empresa de fritos que tiene aproximadamente 1.000 empleados. como resultado de una reorganización reciente, Sandra debe elegir al nuevo director de la investigación. El director reportará directamente a Sandra y será responsable de desarrollar y probar nuevos productos. La división de investigación de GLF emplea a unas 200 personas. La elección de los directores es importante porque Sandra está recibiendo presión por parte del presidente y la junta de GLF para mejorar el crecimiento y la productividad global de la empresa.

Sandra ha identificado tres candidatos para la posición. cada candidato está al mismo nivel de gestión. ella está teniendo dificultades para elegir uno de ellos porque cada uno tiene credenciales muy fuertes. alexa Smith es un antiguo empleado de GLF que comenzó a tiempo parcial en la sala de correo, mientras que en la escuela secundaria. después de terminar la escuela, alexa trabajó en hasta 10 posiciones diferentes a lo largo de la empresa para convertirse en gerente de comercialización de nuevos productos. evaluaciones de desempeño del trabajo de Alexa le han descrito en varias ocasiones de ser muy creativo y perspicaz. en su permanencia en GLF, Alexa ha desarrollado y lanzado al mercado cuatro nuevas líneas de productos. Alexa también es conocida en todo GLF como muy persistente sobre su trabajo: Cuando se inicia un proyecto, ella se queda con él hasta que se termine.

un segundo candidato para la nueva posición es Kelsey Metts, que ha estado con GLF durante 5 años y es gerente de control de calidad de los productos establecidos. Kelsey tiene una reputación de ser muy brillante. Antes de unirse a GLF, recibió su MBA en la Universidad de Harvard, donde se graduó en la parte superior de su clase. la gente habla de Kelsey como el tipo de persona que va a ser presidente de su propia empresa algún día. Kelsey es también muy agradable. en todas sus evaluaciones de desempeño, recibió extra-altas puntuaciones en la sociabilidad y las relaciones humanas. No hay un supervisor en la empresa que no tiene cosas positivas que decir acerca de lo cómodo que es trabajar con Kelsey. desde que se unió GLF, Kelsey ha sido fundamental en la unión de dos nuevas líneas de productos al mercado.

Thomas Santiago, el tercer candidato, ha estado con GLF durante 10 años y, a menudo es consultado por la alta dirección respecto a la planificación estratégica y el ajuste de la dirección corporativa. Thomas ha estado muy involucrada en el establecimiento de la visión para GLF y es una persona compañía de todo el camino. Él cree en los valores de GLF, y promueve activamente su misión. Los dos (Continuado)

34 La teoría del liderazgo y la práctica

(continuado)

cualidades que se destacan por encima del resto de evaluación de rendimiento de Thomas son su honestidad e integridad. empleados que han trabajado bajo su supervisión constantemente informan que se sienten que pueden confiar en Thomas para ser justos y consistentes. Thomas es muy respetado en el GLF. en su permanencia en la empresa, Thomas ha estado involucrada de alguna manera con el desarrollo de tres nuevas líneas de productos.

El desafío que enfrenta Sandra es elegir la mejor persona para el puesto de director de reciente creación. Debido a la presión que siente de la gerencia superior, Sandra sabe que debe seleccionar el mejor líder para la nueva posición.

preguntas 1. Con base en la información proporcionada por la teoría de los rasgos en las Tablas

2.1 y 2.2, si fueras Sandra, ¿a quién selecciona? 2. de qué manera es la teoría de los rasgos útiles en este tipo de selección? 3. ¿De qué maneras son las debilidades de la teoría de los rasgos destacados en ¿este caso?

caso 2.2 Un cambio notable Carol Baines estaba casado durante 20 años para el dueño de la empresa Baines hasta que murió en un accidente de coche. después de su muerte, Carol decidió no vender el negocio, pero al tratar de ejecutar por sí misma. Antes del accidente, su única participación en el negocio estaba en conversaciones informales con su marido durante la cena, a pesar de que tiene un título universitario en los negocios, con una especialización en la gestión.

Baines empresa fue una de las tres tiendas de suministros de oficina en una ciudad con una población de 200.000 personas. Las otras dos tiendas eran propiedad de las cadenas nacionales. Baines no era una gran empresa, y empleó sólo cinco personas. Baines tuvo ventas estables de alrededor de $ 200.000 al año, sirviendo sobre todo las empresas de menor tamaño en la ciudad. La empresa no había crecido en un número de años y estaba comenzando a sentir la presión de la publicidad y los precios más bajos de las cadenas nacionales.

Durante los primeros 6 meses, Carol pasaba su tiempo familiarizándose con los empleados y las operaciones de la empresa. A continuación, se hizo una en toda la ciudad

capítulo 2 enfoque Rasgo 35

análisis de empresas que tenían razón para comprar equipos de oficina. Sobre la base de su conocimiento de las capacidades de la empresa y su evaluación del mercado potencial para sus productos y servicios, Carol desarrollado un conjunto específico de objetivos a corto plazo y largo plazo para la empresa. Detrás de toda su planificación, Carol tuvo una visión que Baines podría ser una empresa viable, sano y competitivo. quería continuar con los negocios que su marido había comenzado, pero más que eso quería que crezca. durante los primeros 5 años, Carol invertido importantes cantidades de dinero en publicidad, ventas y servicios. Estos esfuerzos se gastan bien porque la empresa comenzó a mostrar un crecimiento rápido de inmediato. Debido al crecimiento, la empresa contrató a otras 20 personas.

La expansión en Baines fue particularmente notable debido a otra dificultad importante Carol tuvo que enfrentarse. Carol fue diagnosticada con cáncer de mama un año después de que su marido murió. El tratamiento para su cáncer incluía 2 meses de la terapia de radiación y 6 meses de quimioterapia fuerte. aunque los efectos secundarios incluyen pérdida del cabello y la fatiga, Carol siguió administrando la empresa a lo largo de la prueba. A pesar de sus dificultades, Carol fue un éxito. Bajo la fuerza de su liderazgo, el crecimiento en Baines continuó durante 10 años consecutivos. entrevistas con los nuevos y antiguos empleados de Baines reveló mucho sobre el liderazgo de Carol. Los empleados dijeron que Carol era una persona muy sólida. se preocupaba profundamente por los demás y era justo y considerado. Se decía que creó un ambiente familiar en Baines. Pocos empleados habían dejado de Baines ya Carol se hizo cargo. Carol estaba dedicado a todos los empleados, y que apoyaba sus intereses. Por ejemplo, la compañía patrocinó un equipo de fútbol en el verano y un equipo de baloncesto en el invierno. Carol otros describieron como una persona fuerte. a pesar de que tenía cáncer, continuó siendo positiva e interesada en ellos. No consiguió deprimido por el cáncer y sus efectos secundarios, a pesar de hacer frente al cáncer era difícil. Los empleados dijeron que era un modelo de la fuerza, la bondad y calidad. a pesar de hacer frente al cáncer era difícil. Los empleados dijeron que era un modelo de la fuerza, la bondad y calidad. a pesar de hacer frente al cáncer era difícil. Los empleados dijeron que era un modelo de la fuerza, la bondad y calidad.

a los 55 años, Carol volvió el negocio en manos de sus dos hijos. ella sigue actuando como presidente, pero no supervisa las operaciones del día a día. La compañía está haciendo más de $ 3,1 millones en ventas, y que supera las dos cadenas de tiendas en la ciudad.

preguntas 1. ¿Cómo describiría los rasgos de liderazgo de Carol? 2. ¿Qué tan grande una parte tenían rasgos de carol juegan en la expansión de la empresa?

3. Carol sería ser un líder en otros contextos de negocios?

36 La teoría del liderazgo y la práctica

caso 2.3 el reclutamiento para el Banco Pat Nelson es el asistente del director de recursos humanos encargados del reclutamiento para el centro de banco, una gran institución bancaria de servicio completo. una de las principales responsabilidades de Pat cada primavera es visitar la mayor cantidad de los campus universitarios como pueda entrevistar a estudiantes graduados para puestos de analista de crédito en el área de préstamos comerciales en el Banco Central. aunque el número varía, por lo general termina la contratación de alrededor de 20 personas nuevas, la mayoría de los cuales provienen de las mismas escuelas, año tras año.

Pat ha estado haciendo el reclutamiento para el banco durante más de 10 años, y lo disfruta mucho. Sin embargo, para la próxima primavera se siente una mayor presión de la dirección es particularmente exigente sobre los cuales se recomienda la contratación. Gestión está preocupado por la tasa de retención en el banco debido a que en los últimos años hasta el 25% de las nuevas contrataciones se han ido. Salidas a partir del primer año han significado formación de dólares perdidos y tensión en el personal que se quedan. Aunque la dirección entiende que algunos nuevos empleados siempre dejan, los ejecutivos no se sienten cómodos con el ritmo actual, y han comenzado a cuestionar los procedimientos de reclutamiento y contratación.

El banco quiere contratar a personas que pueden ser preparados para los cargos directivos de nivel superior. aunque se requieren ciertas competencias de los analistas de crédito de nivel de entrada, el banco está igualmente interesado en las habilidades que permitirán a los individuos para ascender a puestos de alta dirección como sus carreras progresan.

en el proceso de contratación, la patente siempre se ve por varias características. En primer lugar, los solicitantes deben tener fuertes habilidades interpersonales, tienen que tener confianza, y que necesitan para mostrar aplomo y la iniciativa. a continuación, porque la banca implica responsabilidades fiduciarias, los solicitantes deben tener la ética adecuadas, incluyendo un fuerte sentido de la importancia de la confidencialidad. Además, para hacer el trabajo en el banco, que necesitan tener habilidades analíticas y técnicas fuertes, y la experiencia en el trabajo con ordenadores. Por último, los solicitantes deben presentar una buena ética de trabajo, y que necesitan para demostrar el compromiso y la voluntad de hacer su trabajo, incluso en circunstancias difíciles.

Pat es bastante seguro de que ha sido la selección de las personas adecuadas para ser líderes a nivel central bancaria, gestión aún superior le está diciendo a reevaluar sus criterios de contratación. a pesar de que siente que ha estado haciendo lo correcto, que está empezando a cuestionarse a sí mismo y sus prácticas de contratación.

capítulo 2 enfoque Rasgo 37

preguntas 1. Sobre la base de las ideas descritas en la teoría de los rasgos, ¿cree que es pat en busca de las características adecuadas en las personas que contrata?

2. podría ser que el problema de la retención levantado por la alta dirección no guarda relación con los criterios de contratación de Pat?

3. si usted fuera Pat, ¿cambiaría su enfoque de reclutamiento?

Liderazgo Instrumento _________________________ Las organizaciones utilizan una amplia variedad de cuestionarios para medir los rasgos de los individuos. En muchas organizaciones, es una práctica común el uso de medidas de rasgo estándar, tales como el Inventario de Personalidad Multifásico de Minnesota o el Indicador Myers-Briggs •. Estas medidas proporcionan información valiosa para el individuo y la organización acerca de los atributos únicos del individuo para el liderazgo y donde el individuo podría servir mejor a la organización.

En esta sección, el rasgo Cuestionario de Liderazgo (LTQ) se proporciona como un ejemplo de una medida que se puede utilizar para evaluar sus características de liderazgo personal. El LTQ cuantifica la percepción del líder individual y observadores seleccionados, como subordinados o compañeros. Mide rasgos de un individuo y señala al individuo a las áreas en las que ese individuo pueda tener puntos fuertes o débiles especiales.

Al tomar el LTQ, se puede obtener una comprensión de cómo las medidas de rasgo se utilizan para la evaluación del liderazgo. También puede evaluar sus propios rasgos de liderazgo.

38 La teoría del liderazgo y la práctica

Rasgo liderazgo Cuestionario (LTQ) Instrucciones: El propósito de este cuestionario es medir las características personales de liderazgo. El cuestionario debe ser completado por el líder y cinco personas que están familiarizados con el líder.

Hacer cinco copias de este cuestionario. Este cuestionario debe ser completado por usted y cinco personas que conoces (por ejemplo, compañeros, compañeros de trabajo, familiares, amigos). Utilizando la siguiente escala, tienen cada individuo indican el grado en que él o ella está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las 14 siguientes declaraciones. No se olvide de completar uno por sí mismo. ______________________________________ (nombre del líder) es

Clave: 1 = muy en desacuerdo 2 = 3 = neutral

4 = de acuerdo 5 = fuertemente

discrepar

de acuerdo

1. Articular: comunica eficazmente con los demás

12345

2. perceptivo: es exigente y perspicaz

12345

3. segura de sí misma: Cree en sí mismo / a sí misma y su / su habilidad 1 2 3 4 5 4. seguro de sí mismo: es seguro con uno mismo, libre de dudas

12345

5. persistente: se queda fijo en los objetivos, a pesar de la interferencia

12345

6. Determinado: Toma una posición firme, actúa con seguridad

12345

7. Digno de confianza: es auténtico y inspira confianza

12345

8. Confiable: es consistente y fiable

12345

9. Amistoso: muestra amabilidad y calidez

12345

10. saliente: Conversaciones libremente, se lleva bien con los demás

12345

11. concienzudo: es exhaustiva, organizado, y controlada

12345

12. Diligente: es persistente, trabajador

12345

13. sensible: muestra la tolerancia, es discreto y simpático

12345

14. empático: Comprende los demás, se identifica con los demás

12345

puntuación

1. introducir las respuestas de los evaluadores 1, 2, 3, 4, y 5 en el apropiado columnas como se muestra en el ejemplo 2.1. El ejemplo proporciona calificaciones hipotéticas para ayudar a explicar cómo se puede utilizar el cuestionario.

2. Para cada uno de los 14 puntos, calcular la media de los cinco evaluadores y

colocar ese número en la columna “Nota media”. 3. colocar sus propias puntuaciones en la columna “auto-calificación”.

capítulo 2 enfoque Rasgo 39

Ejemplo 2.1 Rasgos de liderazgo puntuaciones del cuestionario auto-media rater 1 rater 2 rater 3 rater 4 rater Valoración 5 Puntuación 1. articulado

4

4

3

2

4

3.4 4

2. perceptiva

2

5

3

4

4

3.6 5

4

5

5

4

4.4 4

3. seguro de sí mismo 4 4. seguro de sí mismo

5

5

5

5

5

5

5. persistente

4

4

3

3

3

3,4 3

6. Determinado

4

4

4

4

4

4

4

7. Confianza

5

5

5

5

5

5

5

8. Dependable

4

5

4

5

4

4.4 4

9. friendly

5

5

5

5

5

5

10. saliente

5

4

5

4

5

4.6 4

11. conciencia

2

3

2

3

3

2.6 4

12. diligente

3

3

3

3

3

3

13. sensibles

4

4

5

5

5

4,6 3

14. empático

5

5

4

5

4

4,6 3

5

5

4

interpretación de puntuación

Las puntuaciones que ha recibido en el LTQ proporcionan información acerca de cómo se ve a sí mismo y cómo te ven los demás como líder. El gráfico le permite ver dónde están sus percepciones son las mismas que las de los demás y en lo que difieren.

Las calificaciones de ejemplo muestran cómo el líder de auto-clasificación más alta que los observadores hicieron en la característica articular. en la segunda característica, perceptivo, el líder de auto-clasificación sustancialmente más alto que otros. sobre el

seguro de sí mismo característica, el líder de auto-clasificación bastante cerca de las calificaciones de los otros, pero inferior. No hay mejores calificaciones de este cuestionario. El propósito del instrumento es para darle una forma de evaluar sus fortalezas y debilidades y evaluar áreas en las que sus percepciones son congruentes con los de los demás y donde hay discrepancias.

40 La teoría del liderazgo y la práctica

resumen _______________________________________ La teoría de los rasgos tiene sus raíces en la teoría del liderazgo que sugerían que algunas personas nacen con rasgos especiales que les hizo grandes líderes. Porque se creía que los líderes y no líderes podían ser diferenciados por un conjunto universal de rasgos, a través de los investigadores del siglo 20 se enfrentan al reto de identificar los rasgos definitivos de los líderes.

Alrededor de la mitad del siglo 20, varios estudios importantes cuestionaron la premisa básica de que un conjunto único de rasgos de liderazgo definido. Como resultado, la atención se centró en la incorporación de los efectos de las situaciones y de los seguidores en el liderazgo. Los investigadores comenzaron a estudiar las interacciones entre los líderes y su contexto en lugar de centrarse únicamente en los rasgos de los líderes. Más recientemente, ha habido señales de que la investigación rasgo ha cerrado el círculo, con un renovado interés en centrarse directamente en los rasgos fundamentales de los líderes. De la multitud de estudios llevados a cabo a través de los años sobre las características personales, es evidente que muchos rasgos contribuyen al liderazgo. Algunos de los rasgos importantes que son identificadas consistentemente en muchos de estos estudios son la inteligencia, la auto-confianza, determinación, la integridad y la sociabilidad. Adicionalmente, f ive-factor de modelo de personalidad. extraversión fue el rasgo asociado más fuertemente con el liderazgo, seguido de conciencia, apertura, bajo neuroticismo, y agradabilidad. Otra línea de investigación reciente se ha centrado en inteligencia emocional y su relación con el liderazgo. Esta investigación sugiere que los líderes que sean adecuados a sus emociones y el impacto de sus emociones en otros pueden ser los líderes que son más eficaces. En un nivel práctico, la teoría de los rasgos tiene que ver con los rasgos que exhiben los líderes y los que tienen estos rasgos. Las organizaciones utilizan instrumentos de evaluación de personalidad para identificar cómo los individuos se ajustan dentro de sus organizaciones. La teoría de los rasgos también se utiliza para la toma de conciencia y el desarrollo personal, ya que permite a los administradores a analizar sus fortalezas y debilidades y para adquirir una comprensión más clara de cómo deben tratar de cambiar para mejorar su liderazgo. Hay varias ventajas para la visualización de la dirección de la teoría de los rasgos. Primero, es intuitivamente atractivo porque encaja claramente en la idea popular de que los líderes son personas especiales que están en el frente, a la vanguardia en la sociedad. En segundo lugar, una gran cantidad de investigación valida la base de esta perspectiva. En tercer lugar, al centrarse exclusivamente en el líder, la teoría de los rasgos proporciona una comprensión en profundidad del componente líder en el proceso de liderazgo. Por último, se ha proporcionado algunos puntos de referencia contra el cual los individuos pueden evaluar sus propios atributos de liderazgo personal.

capítulo 2 enfoque Rasgo 41

En el lado negativo, la teoría de los rasgos ha fallado en proporcionar una lista definitiva de los rasgos de liderazgo. En el análisis de los rasgos de los líderes, el enfoque ha tenido en cuenta el impacto de situaciones. Además, el enfoque ha dado lugar a listas subjetivas de los rasgos de liderazgo más importantes, que no necesariamente están fundamentadas en la investigación fuerte y fiable.

Por otra parte, la teoría de los rasgos no ha vinculado adecuadamente los rasgos de los líderes con otros resultados como el desempeño del grupo y de equipo. Por último, este enfoque no es particularmente útil para la formación y el desarrollo de liderazgo, porque los atributos personales de los individuos son en gran parte estable y fijo, y sus rasgos no son susceptibles de cambio.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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3 Enfoque de habilidades

Descripción _____________________________________ Al igual que la teoría de los rasgos que discutimos en el capítulo 2, el enfoque de habilidades toma una perspectiva líder centrada en el liderazgo. Sin embargo, en las habilidades acercamos cambiamos nuestra forma de pensar de un enfoque en las características de personalidad, que por lo general son vistos como innata y en gran medida fija, a un énfasis en las destrezas y habilidades que se pueden aprender y desarrollar. Aunque sin duda la personalidad juega un papel integral en el liderazgo, el enfoque de habilidades sugiere que se necesitan borde y habilidades knowl- para un liderazgo eficaz.

Los investigadores han estudiado la capacidad de liderazgo directa o indirectamente por un número de años (véase Bass, 1990, pp. 97-109). Sin embargo, el impulso a la investigación en las habilidades era un artículo clásico publicado por Robert Katz en el Harvard Business Review en 1955, titulado “Habilidades de un administrador eficaz.” El artículo de Katz apareció en un momento cuando los investigadores estaban tratando de identificar un conjunto definitivo de los rasgos de liderazgo. El enfoque de Katz fue un intento de superar el problema rasgo abordando el liderazgo como un conjunto de desarrollables habilidades. Más recientemente, un renovado interés en el enfoque de habilidades ha surgido. A principios de la década de 1990, una multitud de estudios han sido publicados que afirman que la efectividad de un líder depende de la capacidad del líder para resolver problemas complejos orga- nizational. Esta investigación ha dado lugar a un modelo basado en mano de obra calificada integral de liderazgo que fue propuesta por Mumford y sus colegas (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, y Fleishman, 2000; Yammarino,

2000). En este capítulo, la discusión del enfoque de habilidades se divide en dos partes. En primer lugar, se discuten las ideas generales establecidos por Katz con respecto a tres habilidades básicas de administración: técnicos, humanos y conceptuales. En segundo lugar, se discuten

Habilidades de liderazgo

44 Liderazgo de la teoría y la práctica

el reciente trabajo de Mumford y sus colegas que ha dado lugar a un nuevo modelo basado Habilidades de liderazgo de la organización.

Enfoque de tres Habilidad Sobre la base de la investigación de campo en la administración y sus propias observaciones de primera mano de los ejecutivos en el lugar de trabajo, Katz (. 1955, p 34) sugirió que la administración eficaz (es decir, el liderazgo) depende de tres habilidades básicas personales: tecno- Nical, humanas y conceptuales. Katz sostuvo que estas habilidades son muy diferentes de los rasgos o cualidades de los líderes. Habilidades son lo que los líderes se

puede lograr, mientras rasgos quienes son los líderes son ( es decir, sus características innatas). habilidades de liderazgo barco se definen en este capítulo como la capacidad de utilizar los conocimientos y las competencias de uno para lograr un conjunto de metas u objetivos. En este capítulo se muestra que estas habilidades de liderazgo pueden ser adquiridos y los líderes pueden ser entrenados para desarrollarlas.

habilidad técnica

La habilidad técnica es el conocimiento y el dominio de un determinado tipo de trabajo o actividad. Incluye competencias en un área especializada, capacidad de análisis, y la capacidad de utilizar herramientas y técnicas (Katz, 1955) apropiados. Por ejemplo, en una compañía de software, la técnica podría incluir sabiendo idioma del software y programación, los productos de software de la compañía, y cómo hacer que estos productos funcionan para los clientes. Del mismo modo, en una empresa de contabilidad, la técnica podría incluir la comprensión y tener la capacidad de aplicar los principios de contabilidad generalmente aceptados de auditoría de un cliente. En ambos ejemplos, las habilidades técnicas implican una actividad práctica con un producto básico o proceso dentro de una organización. Las habilidades técnicas juegan un papel esencial en pro ducing los productos reales de una empresa está diseñado para producir. Como se ilustra en la figura 3.1, la habilidad técnica es más importante en los niveles medios de gestión inferior y y menos importante en la gestión superior. Para los líderes del más alto nivel, tales como directores generales, presidentes y directores de programas, competencias técnicas no son tan esenciales. Los individuos en el nivel superior dependen de seguidores calificados para manejar los problemas técnicos de la operación física.

Habilidad humana

La habilidad humana es el conocimiento y la capacidad para trabajar con personas. Es muy diferente de la habilidad técnica, que tiene que ver con el trabajo con cosas

la aplicación de las habilidades de Katz

Habilidades técnicas

capítulo 3 enfoque de Habilidades 45

(Katz, 1955). habilidades humanas son “habilidades de la gente.” Son las habilidades que ayudan a un líder para trabajar eficazmente con los seguidores, compañeros y superiores para lograr las metas de la organización. habilidades humanas permiten que un líder para ayudar a los miembros del grupo de trabajo cooperativo en grupo para alcanzar objetivos comunes. Para Katz, significa ser consciente de su propia perspectiva sobre los temas y, al mismo tiempo, siendo consciente de la perspectiva de los demás. Los líderes con habilidades humanas se adaptan a sus propias ideas a las de los demás. Por otra parte, crean un ambiente de confianza donde los empleados pueden sentirse cómodo y seguro y donde puedan sentirse animados a participar en la planificación de las cosas que les afectan. Al ser un líder con habilidades humanas significa ser sensible a las necesidades y motivaciones de los demás y teniendo en cuenta las necesidades de los demás en la propia toma de decisiones.

En la Figura 3.1, las habilidades humanas son importantes en los tres niveles de gestión. Aunque los gerentes de niveles inferiores pueden comunicarse con un número mucho mayor de empleados, habilidades humanas son igualmente importantes en los niveles medio y superior.

habilidad conceptual

A grandes rasgos, habilidades conceptuales son la capacidad de trabajar con ideas y conceptos. Mientras que las habilidades técnicas se ocupan de cosas y las habilidades humanas se ocupan de personas, habilidades conceptuales implican la capacidad de trabajar con ideas. Un líder con habilidades conceptuales es cómodo hablando de las ideas que dan forma a una organización y las complejidades involucradas. Él o ella es bueno en poner objetivos de la empresa en palabras y puede comprender y expresar los principios económicos que afectan a la empresa. Un líder con habilidades conceptuales trabaja fácilmente con abstracciones y conceptos hipotéticos.

habilidades conceptuales son fundamentales para la creación de una visión y un plan estratégico de una organización. Por ejemplo, se necesitarían habilidades conceptuales para un CEO en una empresa de fabricación que luchan para articular una visión para una línea de nuevos productos que podrían dirigir la compañía hacia la rentabilidad. Del mismo modo, se necesitarían habilidad conceptual para el director de una organización de salud sin fines de lucro para crear un plan estratégico que podría competir con éxito con las organizaciones de salud con fines de lucro en un mercado con escasos recursos. El punto de estos ejemplos es que la habilidad conceptual tiene que ver con el trabajo mental de la conformación del signifi- cado de las cuestiones de comprensión de la organización o la política lo que una empresa representa y donde está o debe estar pasando.

En la figura 3.1, la habilidad conceptual es más importante en los niveles de alta dirección. De hecho, cuando los gerentes de nivel superior no tienen fuertes conceptual

Habilidades de liderazgo al aire libre

46 Liderazgo de la teoría y la práctica

Figura 3.1 Habilidades de gestión necesarias en los distintos niveles de una

organización

HABILIDADES NECESARIAS

La alta dirección

Gerencia intermedia

Gestión SUPERVISIÓN

HUMANO

CONCEPTUAL

TÉCNICO

HUMANO

CONCEPTUAL

TÉCNICO

HUMANO

TÉCNICO

CONCEPTUAL

Fuente: adaptado de “habilidades de un administrador eficaz”, por r. L. Katz, 1955, Harvard Business Review, 33 (1), pp. 33-42.

habilidades, que pueden poner en peligro a toda la organización. habilidades conceptuales son también importantes en la gerencia media; a medida que avanzamos a niveles bajos de la gestión, habilidades conceptuales se vuelven menos importantes.

Resumen del enfoque de tres Habilidad En resumen, el enfoque de tres habilidad incluye técnicos, humanos y habilidades conceptuales. Es importante que los líderes tienen las tres habilidades; dependiendo de dónde se encuentran en la estructura de gestión, sin embargo, algunas habilidades son más importantes que otros.

El trabajo de Katz a mediados de la década de 1950 sentó las bases para la conceptualización de liderazgo en términos de habilidades, pero no fue hasta mediados de la década de 1990 de que una base empírica

capítulo 3 enfoque de Habilidades 47

habilidades enfoque de la investigación recibieron reconocimiento en el liderazgo. En la siguiente sec- ción, se presenta el modelo integral basado en habilidades de liderazgo.

habilidades Modelo A principios de la década de 1990, un grupo de investigadores, con la financiación del Ejército de Estados Unidos y el Departamento de Defensa, se dispuso a probar y desarrollar una teoría completa de liderazgo basado en las habilidades de resolución de problemas en las organizaciones. Los estu- dios se llevaron a cabo durante varios años con una muestra de más de 1.800 oficiales del Ejército, lo que representa seis niveles de grado, de segundo teniente a coronel. El proyecto utiliza una variedad de nuevas medidas y herramientas para evaluar las habilidades de estos agentes, sus experiencias, y las situaciones en las que trabajaban. principal objetivo de los investigadores era para explicar los elementos subyacentes de rendimiento tivo effec-. Se dirigieron a preguntas como las siguientes: ¿Cómo se explica por qué algunos líderes son buenos solucionadores de problemas y otros no lo son? ¿Qué habilidades específicas no exhiben los líderes de alto rendimiento? ¿De qué manera individuales características de los líderes de la carrera, experiencias, y las influencias ambientales afectan a su rendimiento en el trabajo? En su conjunto, los investigadores querían identificar los factores de buques liderazgo que crean rendimiento en el trabajo ejemplar en una organización real. Sobre la base de los extensos resultados del proyecto, Mumford y sus colegas formularon un modelo basado en la habilidad de la dirección. El modelo se caracteriza como una Mumford y sus colegas formularon un modelo basado en la habilidad de la dirección. El modelo se caracteriza como una Mumford y sus colegas formularon un modelo basado en la habilidad de la dirección. El modelo se caracteriza como una capacidad modelo, ya que examina la relación entre los conocimientos de un líder y habilidades (es decir, capacidades) y el rendimiento del líder (Mum- vado, Zaccaro, Harding, et al., 2000, p. 12). Capacidad de liderazgo se pueden desarrollar con el tiempo a través de la educación y la experiencia. A diferencia del enfoque de “gran hombre” (discutido en este texto, el capítulo 2), lo que implica que el liderazgo está reservado sólo para los pocos dotados, el enfoque de habilidades sugiere que muchas personas tienen el potencial de liderazgo. Si las personas son capaces de aprender-ción de sus experiencias, que pueden adquirir liderazgo. El enfoque de habilidades también puede ser distinguida de la dirección se acerca vamos a discutir en los capítulos siguientes, que se centran en los patrones de comportamiento de los líderes (por ejemplo, el enfoque de estilo, el liderazgo transformacional, o teoría del intercambio líder-miembro). En vez de enfatizar lo que los líderes hacer, el enfoque de habilidades de liderazgo como marcos las capacidades (Conocimientos

y habilidades) que hacen posible el liderazgo eficaz ( Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000, p. 12).

El modelo basado en la habilidad del grupo de Mumford tiene cinco componentes: compe- tencias, atributos individuales, resultados, experiencias de liderazgo de la carrera, y las influencias del Medio Ambiente de. Una parte del modelo, que ilustra tres de estos componentes, aparece en la Figura 3.2. Esta parte del modelo es esencial para entender el modelo de liderazgo basado en la habilidad general.

experiencias profesionales

Desarrollo de liderazgo

48 Liderazgo de la teoría y la práctica

Figura 3.2 Tres componentes del Modelo de Habilidades

Los atributos individuales

cognitivo general La capacidad

RESULTADOS DE

COMPETENCIAS

LIDERAZGO

La resolución de problemas

Habilidades de

Resolución Eficaz

cognitiva cristalizado Capacidad de

juicio social

de Solución de

habilidades

Rendimiento

motivación de la personalidad

conocimiento

Fuente: Adaptado de “Habilidades de Liderazgo para un mundo cambiante: solución de problemas sociales complejos”, por M. d. Mumford, SJ Zaccaro, F. d. Harding, T. o. Jacobs, y ea Fleishman, 2000, Liderazgo Quarterly, 11 ( 1), 23.

competencias Como se puede observar en el cuadro central de la Figura 3.2, las habilidades de resolución de problemas, habilidades de juicio sociales, y el conocimiento están en el corazón del modelo de competencias. Estas tres competencias son los factores clave que explican el desempeño eficaz.

Habilidades para resolver problemas. ¿Cuáles son las habilidades de resolución de

problemas? Según Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000), habilidades de resolución de problemas son la capacidad creativa de un líder para resolver nuevos e inusuales, problemas organizativos mal definidas. Las habilidades incluyen la posibilidad de definir problemas significativos, reunir información problema, formular una nueva comprensión sobre el problema, y ​generar planes de prototipo para las soluciones de problemas. Estas habilidades no funcionan en el vacío, sino que se llevan a cabo en un con- texto de la organización. Habilidades para resolver problemas exigen que los líderes entiendan sus propias capacidades de liderazgo que se aplican las posibles soluciones a los proble- mas únicas en su organización (Mumford, Zaccaro, Connelly, y Marks, 2000). Ser capaz de construir soluciones juega un papel especial en la resolución de problemas. Al considerar las soluciones a los problemas de organización,

conceptualizaciones de Habilidad

El liderazgo compartido

capítulo 3 enfoque de Habilidades 49

Para aclarar lo que se entiende por habilidades de resolución de problemas, considere la siguiente situación hipotética. Imagine que usted es el director de recursos humanos de una empresa de tamaño medio y ha sido informado por el presidente que tiene que desarrollar un plan para reducir los costos del cuidado de la salud de la empresa. Al decidir qué va a hacer, se podría demostrar las habilidades de resolución de problemas de la siguiente manera. En primer lugar, a identificar las ramificaciones para los empleados de los cambios en su cobertura de seguro de salud. ¿Cuál es el impacto va a ser? En segundo lugar, a recopilar información sobre cómo los beneficios se pueden escalar hacia atrás. ¿Qué otras empresas han intentado un cambio similar, y cuáles fueron sus resultados? En tercer lugar, a encontrar una manera de enseñar e informar a los empleados sobre el cambio necesario. ¿Cómo se puede enmarcar el cambio de una manera tal que se entiende claramente? Cuarto, crear posibles escenarios de cómo se instituyeron los cambios. Como se describirá el plan? En quinto lugar, te fijas bien en la propia solución. ¿Cómo va a implementar este cambio afecta a la misión de la empresa y su propia carrera? Por último, hay problemas en la organización (por ejemplo, las reglas del sindicato) que pueden afectar a la ejecución de estos cambios? Como se ilustra en este ejemplo, el proceso de tratar con novedosos, problemas de organización mal definidas es compleja y exigente para los líderes. En muchos sentidos, es como un rompecabezas que hay que resolver. Para los líderes para resolver estos rompecabezas, el modelo basado en la habilidad sugiere que las habilidades de resolución de problemas son esenciales. ¿Cómo va a implementar este cambio afecta a la misión de la empresa y su propia carrera? Por último, hay problemas en la organización (por ejemplo, las reglas del sindicato) que pueden afectar a la ejecución de estos cambios? Como se ilustra en este ejemplo, el proceso de tratar con novedosos, problemas de organización mal definidas es compleja

y exigente para los líderes. En muchos sentidos, es como un rompecabezas que hay que resolver. Para los líderes para resolver estos r

Habilidades de juicio social. Además de las habilidades de resolución de problemas, el rendimiento efectivo de

liderazgo también requiere habilidades de juicio sociales (véase la Figura 3.2). En general, las habilidades de juicio social son la capacidad de entender a las personas y los sistemas sociales (Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, y Gilbert, 2000, pags. 46). Permiten a los líderes trabajar con los demás para resolver problemas y para reunir apoyo para implementar el cambio dentro de una organización. Ment habilidades sociales sentencias con las personas son habilidades que son necesarias para resolver problemas organizacionales únicas.

Conceptualmente, la capacidad de criterio sociales son similares a (1955) los primeros trabajos de Katz sobre el papel de las habilidades humanas en la gestión. En contraste con el trabajo de Katz, Mumford y sus colegas han delineado las habilidades sociales en el juicio siguien- tes: la toma de perspectiva, percepción social, la flexibilidad de comportamiento y desempeño social.

Tomando perspectiva significa la comprensión de las actitudes que otros tener hacia un problema o una solución particular. Es la empatía aplicada a la resolución de problemas. Tomando la perspectiva de los medios que son sensibles a las perspectivas y de los demás objetivos de ser capaz de entender su punto de vista sobre diferentes temas. Incluido en la toma de perspectiva es saber cómo los diferentes sectores en una

enfoques de resolución de problemas

Habilidades de inteligencia emocional

50 Liderazgo de la teoría y la práctica

organización de ver un problema y las posibles soluciones. De acuerdo con Zaccaro, Gilbert, Thor, y Mumford (1991), habilidades para tomar perspectiva se puede comparar con inteligencia social. Estas habilidades tienen que ver con el conocimiento acerca de las personas, el tejido social de las organizaciones, y la interrelación de cada uno de ellos.

percepción social es la comprensión y el conocimiento de cómo los demás en función de la organiza- ción. Lo que es importante para los demás? ¿Qué los motiva? ¿Qué problemas se enfrentan, y cómo reaccionan a cambiar? perceptive- sociales ness significa comprender las únicas necesidades, objetivos y demandas de los diferentes grupos de organización (Zaccaro et al., 1991). Un líder con capacidad de percepción social tiene un agudo sentido de cómo los seguidores responderán a cualquier cambio que plantea pro de la organización. En cierto sentido, se podría decir que permite al líder conoce el pulso de seguidores sobre cualquier tema en cualquier momento. Además de comprender a los demás con precisión, capacidad de criterio social también implican reaccionar a los demás con flexibilidad. flexibilidad de comportamiento es la capacidad de cambiar y adaptar el comportamiento de uno a la luz de la comprensión de las perspectivas de otros en la organización. Ser flexible significa que uno no está bloqueado en una singular aproximación a un problema. Uno no es dogmática sino más bien mantiene una apertura y voluntad de cambio. Como las circunstancias de un cambio de situación, un líder flexibles cambios para cumplir con las nuevas exigencias.

Desempeño social incluye una amplia gama de competencias de liderazgo. Sobre la base de una comprensión de las perspectivas de los seguidores, los líderes deben ser capaces de comunicar su propia visión a los demás. Habilidad en la persuasión y el cambio cando comuni- es esencial para hacer esto. Cuando hay resistencia al cambio o conflictos interpersonales sobre el cambio, los líderes necesitan para funcionar como mediadores. Con este fin, la habilidad en la resolución de conflictos es un aspecto importante de la competencia per- formance social. Además, el desempeño social a veces requiere que los seguidores entrenador líderes, dándoles dirección y apoyo a medida que avanzan hacia las metas organizacionales seleccionados. En total, el desempeño social incluye muchas habilidades relacionadas que pueden venir bajo el paraguas de la comunicación. Para revisar, habilidades de juicio social son acerca de ser sensible a cómo sus ideas encajan con los demás. Se puede entender perspectivas de los demás y sus necesidades únicas y motivaciones? ¿Eres flexible y se puede adaptar a sus propias ideas a los demás? Puede trabajar con los demás, incluso cuando hay resistencia y con- flicto? habilidades de juicio sociales son las habilidades de las personas necesarias para promover el cambio en una organización.

Conocimiento. Como se muestra en el modelo (véase la figura 3.2), el tercer aspecto de competencias es el

conocimiento. El conocimiento es inextricablemente relacionado con el

Flexibilidad

capítulo 3 enfoque de Habilidades 51

aplicación y desarrollo de las habilidades de resolución de problemas en las organizaciones. Que influye directamente en la capacidad del líder para definir los problemas complejos de organización y tratar de resolverlos (Mumford, Zaccaro, Harding, et al.,

2000). Conocimiento es la acumulación de la información y las estructuras mentales utilizados para organizar esa información. una estructura mental, se denomina esquema ( un resumen, una representación esquemática, o un esquema). conocimiento resulta de haber desarrollado una variedad de esquemas complejos para el aprendizaje y la organización de los datos.

Por ejemplo, todos nosotros tomar diversos tipos de datos e información en nuestra mente. A medida que organizamos la información en categorías o esquemas, la información se vuelve más significativo. El conocimiento surge a partir de los hechos y las estructuras organizativas que se aplican a ellos. Las personas con una gran cantidad de conocimientos tienen estructuras de organización más complejos que los que tienen menos conocimiento. Estas personas con conocimientos se llaman expertos.

Considere el siguiente ejemplo de béisbol. Un experto en el béisbol sabe un montón de hechos sobre el juego; el experto conoce las reglas, las estrategias, los equipos, los jugadores, y mucho, mucho más. el conocimiento del experto sobre el béisbol incluye los hechos, sino que también incluye las estructuras mentales complejos utilizados en la organización y estructuración de esos hechos. Esa persona no sólo conoce la temporada y estadísticas de por vida para cada jugador, sino también peculiaridades de ese jugador y lesiones, la personalidad del director, las fortalezas y debilidades de los sustitutos disponibles, y así sucesivamente. El experto sabe béisbol porque él o ella comprende las complejidades y matices del juego. Lo mismo es cierto para el liderazgo en las organizaciones. Los líderes con conocimientos saben mucho acerca de los productos, las tareas, las personas, la organización, y todas las formas dife- rentes estos elementos se relacionan entre sí. Un líder bien tiene muchas estructuras mentales con el que organizar los hechos de la vida or- nizational.

El conocimiento tiene un impacto positivo en cómo los líderes se involucran en la resolución de problemas. Es de conocimiento y experiencia que hacen posible que la gente piensa acerca de los problemas de sistemas complejos e identificar posibles estrategias para el cambio apropiado. Por otra parte, esta capacidad permite a la gente a usar los casos e incidentes anteriores con el fin de planificar para el cambio necesario. Es de conocimiento que permite a la gente a utilizar el pasado para afrontar el futuro de forma constructiva.

En resumen, el modelo de competencia consiste en tres competencias: habilidades de resolución de problemas, habilidades de juicio social y el conocimiento. En conjunto, estos tres componentes están positivamente relacionados con el rendimiento eficaz de liderazgo (véase la Figura 3.2).

la evidencia se basa en la practica

52 Liderazgo de la teoría y la práctica

Los atributos individuales

Volviendo a la figura 3.2, el cuadro de la izquierda identifica cuatro atri- buye individuales que tienen un impacto en la capacidad de liderazgo y conocimiento: capacidad cognitiva general, la capacidad cognitiva cristalizada, motivación y personalidad. Estos atributos juegan un papel importante en el modelo de competencias. resolución de problemas complejos es un proceso muy difícil y se hace más difícil, ya que la gente se mueve hacia arriba en la organización. Estos atributos apoyar a las personas que aplican sus competencias barco liderazgo.

La capacidad cognitiva general. capacidad cognitiva general se puede considerar como la inteligencia de una

persona. Incluye procesamiento perceptivo, procesamiento de la información, las habilidades generales de razonamiento, capacidad de pensamiento creativo y divergentes, y las habilidades de memoria. capacidad cognitiva general está vinculada a la biología, no a la experiencia.

capacidad cognitiva general se describe a veces como la inteligencia fluida, un tipo de inteligencia que generalmente crece y se expande hacia arriba a través de la edad adulta y luego disminuye con la edad. En el modelo de habilidades, inteligencia se describe como teniendo un impacto positivo en la adquisición del líder de habilidades para resolver problemas complejos y el conocimiento del líder.

Cristalizado capacidad cognitiva. la capacidad cognitiva cristalizado es la capacidad intelectual que se aprende o

adquiere con el tiempo. Es la tienda de conocimiento que adquirimos a través de la experiencia. Aprendemos y aumentar nuestras capacidades durante toda la vida, el aumento de nuestra capacidad de liderazgo (por ejemplo, habilidades de resolución de problemas, la capacidad conceptual, y las habilidades sociales de juicio). En los adultos que funcionan normalmente, este tipo de habilidad cognitiva crece continuamente y por lo general no se cae en la edad adulta. Incluye siendo capaz de comprender información compleja y aprender nuevas habilidades e información, así como ser capaz de comunicarse con otros en forma oral y escrita (Connelly et al., 2000, p.

71). Dicho de otra manera, la capacidad cognitiva cristalizado se adquirió inteligen- cia: las ideas y la capacidad mental de personas aprenden a través de la experiencia. Porque se mantiene bastante estable en el tiempo, este tipo de inteligencia no se dismi- ished medida que las personas envejecen.

Motivación. La motivación está catalogado como el tercer atributo en el modelo. Aunque el modelo no

pretende explicar las muchas maneras en que la motivación puede afectar el liderazgo, sugiere tres aspectos de la motivación que son esenciales para el desarrollo de habilidades de liderazgo (Mumford, Zaccaro, Harding, et al, 2000, p 22..): En primer lugar, los líderes deben ser complaciente para hacer frente a problemas complejos de organización. Este primer paso es crítica. Para que se produzca el liderazgo, una

papel de las emociones

capítulo 3 enfoque de Habilidades 53

persona quiere llevar. En segundo lugar, los líderes deben estar dispuestos a expresar Nance nante -para ejercer su influencia, como hemos comentado en el capítulo 2. En influir en los demás, el líder debe asumir la responsabilidad de la dominación, porque el componente de influencia del liderazgo está indisolublemente ligada a la dominación. En tercer lugar, los líderes deben estar comprometidos con la bien social de la organización. los

bien social es un término amplio que puede referirse a una serie de resultados. Sin embargo, en el modelo de competencias se refiere a la voluntad del líder para asumir la res- ponsabilidad de tratar de promover el bien general del ser humano y el valor de la organiza- ción. Tomados en conjunto, estos tres aspectos de la motivación (deseo, la dominación, y bien social) preparan a las personas para convertirse en líderes.

Personalidad. La personalidad es el cuarto atributo individual en el modelo de competencias. Colocado donde sea

en el modelo, este atributo nos recuerda que nuestra personalidad tiene un impacto en el desarrollo de nuestras habilidades de liderazgo. Por ejemplo, Ness abierto, tolerancia a la ambigüedad, y la curiosidad pueden afectar la motivación de un líder para tratar de resolver algunos problemas de organización. O, en situaciones de conflicto, rasgos tales como la confianza y la capacidad de adaptación pueden ser beneficiosos a Mance perfor- de un líder. El modelo de competencias plantea la hipótesis de que cualquier característica de la personalidad que ayuda a las personas para hacer frente a situaciones complejas de organización, probablemente está relacionado con el rendimiento líder (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000).

los resultados de liderazgo

En el cuadro de la derecha en la figura 3.2, la resolución de problemas eficaz y Mance perfor- son los resultados de liderazgo. Estos resultados están fuertemente influenciadas por las competencias del líder (es decir, las habilidades de resolución de problemas, habilidades de juicio social y el conocimiento). Cuando los líderes exhiben estas competencias, aumentan sus posibilidades de resolución de problemas y el rendimiento general.

Resolución de Problemas eficaz. Como hemos comentado anteriormente, el modelo de competencias es una

modelo de capacidad, diseñado para explicar por qué algunos líderes son buenos solucionadores de problemas y otros no lo son. La resolución de problemas es la piedra angular en el enfoque de habilidades. En el modelo (ver Figura 3.2), habilidades de resolución de problemas, como compe- tencias, conducen a la solución efectiva de problemas como resultado de liderazgo. Los cri- terios para la buena resolución de problemas son determinados por la originalidad y la calidad de las soluciones a los problemas expresados. Buena resolución de problemas implica la creación de soluciones que son lógicas, eficaz y único, y que van más allá de la información dada (Zaccaro et al., 2000).

Actuación. En el modelo, los resultados de rendimiento reflejan lo bien que el líder de ella o su

trabajo ha hecho. Para medir el rendimiento, externo estándar

Liderazgo gerencial

54 Liderazgo de la teoría y la práctica

Se utilizan criterios. Si el líder ha hecho bien y ha tenido éxito, las evaluaciones del líder serán positivos. Los líderes que son eficaces reciben buenas críticas de desempeño anuales, obtener mérito plantea, y son reconocidos por los superiores y seguidores como líderes competentes. Al final, el rendimiento es el grado en que un líder ha realizado con éxito las funciones asignadas. En su conjunto, la solución de problemas efectiva y el rendimiento son las dos formas de evaluar la efectividad del liderazgo mediante el modelo de habilidades. Por otra parte, la buena resolución de problemas y buena mano de rendimiento van de la mano. Una representación completa del modelo integral de habilidades aparece en la Figura 3.3. Contiene otros dos componentes, no representados en la figura 3.2, que contribuyen al rendimiento global de liderazgo: las experiencias de carrera y las influencias ambientales.

experiencias profesionales

Como se puede ver en la Figura 3.3, las experiencias de carrera tienen un impacto en las carac- terísticas y las competencias de los líderes. El modelo de competencia sugiere que las experiencias adquiridas en el curso de las carreras de los líderes influyen en su El conocimiento y las habilidades para resolver problemas complejos. Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000, p. 24) señala que los líderes pueden ser ayudados a través de asignaciones de trabajo desafiantes, tutoría, formación adecuada y experiencia práctica en la solución de problemas nuevos e inusuales. Además, los autores creen que las experiencias de carrera pueden influir positivamente en las características individuales de las exigencias ambientales de plomo. Por ejemplo, ciertas tareas en el puesto de trabajo podrían aumentar la motivación de un líder o la capacidad intelectual.

En la primera sección de este capítulo, discutimos (1955) obra de Katz, que señala que las habilidades conceptuales son esenciales para los administradores de nivel superior. Esto es consistente con Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000) habilidades modelo, que sostiene que los líderes a desarrollar competencias en el tiempo. cia carrera experimental ayuda a los líderes a mejorar sus habilidades y conocimientos en el tiempo. Los líderes aprenden y se desarrollan los niveles más altos de la capacidad conceptual si los tipos de proble- mas que se enfrentan son cada vez más complejos y más a largo plazo a medida que ascienden la jerarquía de la organización (Mumford, Zaccaro, Connelly, et al., 2000). Del mismo modo, los líderes de nivel superior, a diferencia de primera línea Sors supervisiones, desarrollar nuevas competencias, ya que son necesarios para hacer frente a proble- mas que son más novedosa, que están peor definidos, y que la demanda interacción más humana.

Mentoring y coaching

capítulo 3 enfoque de Habilidades 55

Así las habilidades y conocimientos de los líderes son moldeadas por sus experiencias de carrera ya que abordan los problemas cada vez más complejos en la organización. Esta noción de desarrollar habilidades de liderazgo es único y muy diferente de otras perspectivas de liderazgo. Si decimos, “Los líderes son moldeadas por sus experiencias, las” entonces significa que los líderes no nacen para ser líderes (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000). Los líderes pueden desarrollar sus habilidades a través de la experiencia, de acuerdo con el modelo de competencias.

influencias medioambientales

El componente final del modelo de capacidades es influencias ambientales, que se ilustra en la parte inferior de la Figura 3.3. Las influencias ambientales representan factores que están fuera de las competencias del líder, características y experiencias. Estas influencias ambientales pueden ser interno y externo. influencias ambientales internas que afectan el desempeño del liderazgo pueden incluir factores tales como la tecnología, las instalaciones, la experiencia de los subordinados, y la comunicación. Por ejemplo, una fábrica de envejecimiento o uno carente de tecnología de alta velocidad podrían tener un impacto importante sobre la naturaleza de las actividades de resolución de problemas. Otro ejemplo podría ser los niveles de habilidad de los seguidores: Si los seguidores de un líder son altamente competentes, que sin duda mejorará la resolución de problemas del grupo y el rendimiento. Del mismo modo, si una tarea es particularmente complejo o la comunicación de un grupo de pobres, el rendimiento del líder se verá afectada. Las influencias externas ambientales, incluidas las cuestiones económicas, políticas y sociales, así como los desastres naturales, pueden proporcionar retos únicos a los líderes. En marzo de 2011, un terremoto y el tsunami devastaron grandes partes de Japón, paralizando la industria de fabricación de automóviles de ese país. Toyota Motor Corp. sola tenía más de 650 de sus proveedores y fabri- cantes de componentes aniquilado, detener la producción mundial de vehículos Toyota y devastando las ventas de la compañía. Al mismo tiempo, este desastre fue una gran ayuda para los fabricantes de automóviles estadounidenses, que se incrementaron los envíos y comenzó vendiendo más que Toyota, que había dominado el mercado. Los líderes de estas em presas comautomóviles, tanto japoneses y americanos, tuvieron que responder a desafíos únicos planteados por fuerzas externas completamente fuera de su control. El modelo de competencias no proporciona un inventario de las influencias ambientales específicas. En su lugar, se reconoce la existencia de estos factores y noce recono- que son de hecho las influencias que pueden afectar el desempeño de un líder. En otras palabras,

Veteranos y Liderazgo

56 Liderazgo de la teoría y la práctica

Figura 3.3 Habilidades modelo de liderazgo

Los atributos

COMPETENCIAS

individuales

cognitivo general

RESULTADOS DE LIDERAZGO

La resolución de problemas

La capacidad

Habilidades de

cognitiva cristalizado

juicio social

Capacidad de

habilidades motivación de la

Resolución Eficaz de Solución de Rendimiento

conocimiento

personalidad

Experiencias de carrera

Influencias ambientales

Fuente: Adaptado de “Habilidades de Liderazgo para un mundo cambiante: solución de problemas sociales complejos”, por M. d. Mumford, SJ Zaccaro, F. d. Harding, T. o. Jacobs, y ea Fleishman, 2000, Liderazgo Quarterly, 11 ( 1), 23.

Resumen del Modelo de Habilidades

En resumen, el modelo de habilidades de liderazgo mediante la descripción de los marcos de cinco componentes de rendimiento líder. En el corazón del modelo son tres compe- tencias: habilidades de resolución de problemas,

habilidades de juicio social y conocimiento. Estas tres competencias son los determinantes centrales de la resolución efectiva de problemas y el rendimiento, aunque los atributos individuales, experiencias profesionales, y las influencias medioambientales tienen impactos sobre las competencias líder. A través de la experiencia laboral y la formación, los líderes pueden ser mejores solucionadores de problemas y líderes más eficaces.

¿Cómo funciona el enfoque de habilidades de trabajo? _________ El enfoque de habilidades es principalmente descriptiva: Se describe liderazgo desde una perspectiva habilidades. En lugar de proporcionar recetas para el éxito en el liderazgo, el enfoque de habilidades proporciona una estructura para la comprensión de la naturaleza del liderazgo eficaz. En las secciones anteriores, hemos discutido la perspectiva habilidades basado en la obra de Katz (1955) y Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000). ¿Qué cada uno de estos órganos de trabajo sugieren acerca de la estructura y las funciones de liderazgo?

capítulo 3 enfoque de Habilidades 57

El enfoque de tres habilidad de Katz sugiere que la importancia de ciertas habilidades de liderazgo varía dependiendo de donde son líderes en una jerarquía de gestión. Para los líderes que operan a niveles más bajos de gestión, conocimientos técnicos y humanos son lo más importante. Cuando los líderes se mueven en manage- ment medio, se hace importante que tengan las tres habilidades: técnicas, humanas y conceptuales. En los niveles superiores de gestión, es de suma importancia que los líderes exhiben habilidades conceptuales y humanos.

Este enfoque se reforzó en 2007 un estudio que examinó las habilidades que necesitan los ejecutivos a diferentes niveles de gestión. Los investigadores utilizaron un modelo de habilidad de cuatro, similar al enfoque de Katz, para evaluar las habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de negocios, y las habilidades estratégicas de 1.000 gerentes en el DLE secundaria, media, y los niveles superiores de una organización. Los resultados mostraron que las habilidades interpersonales y cognitivas se requieren más de negocio y habilidades estratégicas para aquellos con los niveles más bajos de la administración. Como uno se subió la escala de la carrera, sin embargo, la ejecución de los niveles más altos de estas cuatro habilidades de liderazgo hizo necesario (Mumford, Campion, y Morgeson, 2007). En su modelo de habilidades, Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000) proporciona un cuadro más complejo de cómo las habilidades se relacionan con la manifestación de un liderazgo efectivo. Su modelo de habilidades de liderazgo sostiene que los resultados son el resultado directo de las competencias de un líder en habilidades de resolución de problemas, habilidades sociales, sentencias con el Ment y conocimientos. Cada una de estas competencias incluye un gran repertorio de habilidades, y cada uno puede ser aprendida y desarrollada. Además, el modelo ilustra cómo los atributos individuales tales como la capacidad cognitiva general, la capacidad cognitiva cristalizada, la motivación, y la influencia de la personalidad competencias del líder. Y, por último, el modelo describe cómo cias de carrera experimental e influencias ambientales juegan un papel directo o indirecto en el rendimiento de la nave liderazgo. y cada uno puede ser aprendida y desarrollada. Además, el modelo ilustra cómo los atributos individuales tales como la capacidad cognitiva general, la capacidad cognitiva cristalizada, la motivación, y la influencia de la personalidad competencias del líder. Y, por último, el modelo describe cómo cias de carrera experimental e influencias ambientales juegan un papel directo o indirecto en el rendimiento de la nave liderazgo. y cada uno puede ser aprendida y desarrollada.

Las habilidades de enfoque funciona proporcionando una mapa para saber cómo llegar a una dirección eficaz en una organización: Los líderes necesitan tener habilidades de resolución de problemas, habilidades de juicio social y el conocimiento. Los trabajadores pueden mejorar sus lazos capabili- en estas áreas a través de la capacitación y experiencia. Aunque los atributos personales de cada líder afectan a sus habilidades, es el líder de habilidades mismos que son más importantes para hacer frente a problemas de organización.

fortalezas ______________________________________ En varios aspectos, el enfoque de habilidades contribuye positivamente a nuestra comprensión sobre el liderazgo. En primer lugar, se trata de un modelo centrado en el líder que hace hincapié

El desarrollo de habilidades de liderazgo

58 Liderazgo de la teoría y la práctica

la importancia de desarrollar habilidades de liderazgo particulares. Es la primera aproximación para conceptualizar y crear una estructura del proceso de liderazgo en torno habilidades. Mientras que las primeras investigaciones sobre las habilidades de relieve la importancia de las habilidades y el valor de las habilidades a través de diferentes niveles de gestión, el trabajo posterior coloca habilidades aprendidas en el centro de un liderazgo efectivo en DESEMPEÑO todas los niveles de gestión.

En segundo lugar, el enfoque de habilidades es intuitivamente atractiva. Para describir el liderazgo en términos de habilidades de liderazgo hace disponible para todos. A diferencia de los rasgos de personalidad, habilidades son las competencias que las personas pueden aprender o desarrollar. Es como jugar un deporte como el tenis o el golf. Incluso sin la capacidad natural de estos deportes, las personas pueden mejorar sus juegos con la práctica y la enseñanza. Lo mismo es cierto con el liderazgo. Cuando el liderazgo se enmarca como un conjunto de habilidades, se convierte en un proceso que la gente pueda estudiar y practicar para mejorar en el desempeño de sus puestos de trabajo. En tercer lugar, el enfoque de habilidades ofrece una visión amplia de liderazgo que incorpora una amplia variedad de componentes, incluyendo la capacidad de resolución de problemas, habilidades de juicio social, conocimientos, atributos individuales, experiencias profesionales y las influencias ambientales. Cada uno de estos componentes más se puede subdividir en varios subcomponentes. El resultado es una imagen de liderazgo que abarca una multitud de factores. Debido a que incluye tantos Ables variabilidad, el enfoque de habilidades puede capturar muchas de las complejidades y complejidades de liderazgo no se encuentran en otros modelos.

Por último, el enfoque de habilidades proporciona una estructura que es muy consistente con los planes de estudios de la mayoría de los programas de educación de liderazgo. pro- gramas de educación de liderazgo en todo el país han enseñado tradicionalmente clases en la solución creativa de problemas, resolución de conflictos, la escucha y el trabajo en equipo, para nombrar unos pocos. El contenido de estas clases refleja de cerca muchos de los componentes en el modelo de competencias. Es evidente que el enfoque de habilidades proporciona una estructura que ayuda a enmarcar los planes de estudio de los programas de educación y desarrollo de liderazgo.

_______________________________________ críticas Al igual que todos los otros enfoques de liderazgo, las habilidades de enfoque también tiene algunos puntos débiles. En primer lugar, la amplitud del enfoque de habilidades parece extenderse más allá de los límites de liderazgo. Por ejemplo, mediante la inclusión de la motivación, el pensamiento crítico, la personalidad y la resolución de conflictos, el enfoque se dirige a las habilidades más que liderazgo. Otro ejemplo de la amplitud del modelo es su inclusión de dos tipos de inteligencia (es decir, la capacidad cognitiva general y la capacidad cognitiva tallized crys-). Aunque ambas áreas se estudian ampliamente en el campo

capítulo 3 enfoque de Habilidades 59

de la psicología cognitiva, que rara vez se abordan en la investigación liderazgo. Con la inclusión de tantos componentes, el modelo de habilidades de Mumford y otros se hace más general y menos preciso para explicar el rendimiento de liderazgo. En segundo lugar, en relación con la primera crítica, el modelo de habilidades es débil en valor predictivo. No explica específicamente cómo las variaciones en la capacidad de criterio sociales y habilidades para resolver problemas afectan el rendimiento. El modelo sugiere que estos componentes están relacionados, pero no describe con precisión cómo funciona. En resumen, el modelo puede ser criticado porque no explica cómo habilidades conducen a un desempeño efectivo liderazgo. Además, el enfoque de habilidades puede ser criticado por afirmar no ser un modelo rasgo cuando, de hecho, un componente importante en el modelo incluye atributos individuales, que son los rasgos de. Aunque Mumford y sus colegas describen las capacidades cognitivas, la motivación y las variables de personalidad como factores contribu- ción a las competencias, éstas son también factores que normalmente se consideran las variables de rasgos. El punto es que el individuo atribuye componente del modelo de competencias es impulsado rasgo, y que cambia el modelo de distancia de ser estrictamente un enfoque de habilidades para el liderazgo.

La última crítica del enfoque de habilidades es que no puede ser adecuada o apropiada aplicarse a otros contextos de liderazgo. El modelo de competencias se construyó mediante el uso de una amplia muestra de personal militar y de la observación de su desempeño en las fuerzas armadas. Esto plantea una pregunta obvia: ¿Pueden los resultados pueden generalizarse a otras poblaciones o configuración de la organización? Aunque algunas investigaciones sugieren que estos hallazgos pueden ser izada Ejército general- a otros grupos (Mumford, Zaccaro, Connelly, et al., 2000), se necesita más investigación para hacer frente a esta crítica.

Solicitud _____________________________________ A pesar de su atractivo para los teóricos y académicos, el enfoque de habilidades no ha sido ampliamente utilizado en la configuración de liderazgo aplicados. Por ejemplo, no hay paquetes de capacitación diseñados específicamente para enseñar a las personas la capacidad de liderazgo de este enfoque. Aunque muchos programas han sido diseñados para enseñar habilidades de liderazgo de una orientación general de autoayuda, algunos de estos programas se basan en los marcos conceptuales establecidos en este capítulo. A pesar de la falta de programas de capacitación formal, las habilidades de enfoque ofrece información valiosa sobre el liderazgo. El enfoque proporciona una manera de delinear las habilidades del líder, y líderes en todos los niveles de una organización puede utilizarlo.

Habilidades e inteligencia de negocios

60 Liderazgo de la teoría y la práctica

Además, este enfoque nos ayuda a identificar nuestras fortalezas y debilidades en relación con estas técnicas, humanas y habilidades conceptuales. Al tomar un inventario de habilidades tales como la proporcionada al final de este capítulo, la gente puede obtener una mayor comprensión de sus propias competencias de liderazgo. Sus calificaciones para que puedan aprender acerca de las áreas en las que pueden querer buscar más capacitación para mejorar sus contribuciones globales a su organización. Desde una perspectiva más amplia, el enfoque de habilidades puede ser utilizado en el futuro como una plantilla para el diseño de programas de desarrollo de liderazgo extensas. Este enfoque proporciona la evidencia para la enseñanza de los líderes de los aspectos importantes de la escucha, solución creativa de problemas, habilidades de resolución de conflictos, y mucho más.

estudios de caso Los siguientes tres casos de estudio (casos 3.1, 3.2, y 3.3) describen situaciones de buques liderazgo que puede ser analizada y evaluada la capacidad perspec- tiva. El primer caso implica el investigador principal de una beca de investigación financiada por el gobierno federal. El segundo caso se lleva a cabo en un entorno militar y describe cómo un teniente coronel se encarga de la reducción del tamaño de una base militar. En el tercer caso, aprendemos acerca de cómo el dueño de un restau- rante italiano ha creado su propia receta para el éxito.

Al leer cada caso, tratar de aplicar los principios del enfoque de habilidades para los líderes y sus situaciones. Al final de cada caso son las preguntas que le ayudarán a analizar el caso.

caso 3.1 Un equipo de investigación es Sobrecarga Dr. adam La madera es el investigador principal de un beca de investigación de 3 años $ 1 millones de dólares financiado por el gobierno federal para estudiar los programas de educación sanitaria para la población de edad, llamado el proyecto de cuidado de los ancianos. A diferencia de proyectos anteriores, en el que el dr. Madera trabajaba solo o con uno o dos otros investigadores, en este proyecto dr. La madera tiene 11 colegas. el equipo del proyecto se compone de dos co-investigadores (doctores), con el personal de cuatro intervención (con Mas), y cinco miembros del personal en general (con Bajos). A un año del proyecto, se ha hecho evidente que el dr. La madera y el equipo que el proyecto se underbudgeted y tiene muy pocos recursos. Los miembros del equipo están gastando el 20% -30% más de tiempo en el proyecto que se ha presupuestado para pagar

Habilidades de capacitación

capítulo 3 enfoque de Habilidades 61

ellos. independientemente de la cepa de recursos, todos los miembros del equipo están comprometidos con el proyecto; creen en sus objetivos y la importancia de sus resultados. Dr. La madera es conocida en todo el país como el primer erudito en esta área de la investigación en educación médica. se le pide a menudo para servir en una evaluación nacional y juntas de asesoramiento. su historial de publicaciones es insuperable. Además, sus colegas en la universidad saben dr. La madera como un investigador muy competente. la gente viene a dr. Madera para el asesoramiento sobre cuestiones de diseño y metodología de investigación. También vienen a él para preguntas acerca de formulaciones teóricas. él tiene una reputación como alguien que puede ver la imagen grande en proyectos de investigación. a pesar de su competencia la investigación, hay problemas en el dr. equipo de investigación de la madera. Dr. Madera preocupa existe una gran cantidad de trabajo por hacer, pero que los miembros del equipo no están dedicando tiempo suficiente para el proyecto el cuidado de ancianos. que se siente frustrado porque muchas de las tareas de investigación del día a día del proyecto están cayendo en su regazo. él entra en una reunión de investigación, lanza su cuaderno sobre la mesa, y le dice: “Ojalá nunca había tomado en este proyecto. que está tomando demasiado de mi tiempo. El resto de ustedes no están tirando su parte justa.”Los miembros del equipo se sienten exasperada al dr. los comentarios de madera. a pesar de que respeten su competencia, encuentran su estilo de liderazgo frustrante. sus comentarios negativos en las reuniones de personal están teniendo un efecto desmoralizador en el equipo de investigación. a pesar de su duro trabajo y la dedicación al proyecto, el dr. Rara vez se complementa con la madera o elogia sus esfuerzos. Los miembros del equipo creen que han pasado más tiempo de lo previsto en el proyecto y han recibido menos dinero o crédito de lo esperado. El proyecto está chupando una gran cantidad de energía personal, sin embargo, el dr. La madera no parece entender las presiones enfrentarse a su personal. El equipo de investigación está comenzando a sentirse quemado, pero los miembros se dan cuenta que necesitan para seguir intentando porque están bajo restricciones de tiempo por parte del gobierno federal para hacer el trabajo prometido. El equipo tiene que desarrollar un folleto para los participantes en el proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son significativamente más de lo presupuestado en la concesión. Dr. La madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero para ayudar a cubrir los costos. La madera no parece entender las presiones enfrentarse a su personal. El equipo de investigación está comenzando a sentirse quemado, pero los miembros se dan cuenta que necesitan para seguir intentando porque están bajo restricciones de tiempo por parte del gobierno federal para hacer el trabajo prometido. El equipo tiene que desarrollar un folleto para los participantes en el proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son significativamente más de lo presupuestado en la concesión. Dr. La madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero para ayudar a cubrir los costos. La madera no parece entender las presiones enfrentarse a su personal. El equipo de investigación está comenzando a sentirse quemado, pero los miembros se dan cuenta que necesitan para seguir intentando porque están bajo restricciones de tiempo por parte del gobierno federal para hacer el trabajo prometido. El equipo tiene que desarrollar un folleto para los participantes en el proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son significativamente más de lo presupuestado en la concesión. Dr. La madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero para ayudar a cubrir los costos. El equipo tiene que desarrollar un folleto para los participantes en el proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son

significativamente más de lo presupuestado en la concesión. Dr. La madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero pa

A pesar de que los miembros del equipo están contentos de que él es capaz de obtener el dinero, que están seguros de que va a usar esto como un ejemplo más de la forma en que era el que hace la mayor parte del trabajo en el proyecto.

preguntas 1. Basado en el enfoque de habilidades, ¿cómo evaluaría el dr. liderazgo de la madera

nave y su relación con los miembros del equipo del proyecto el cuidado de ancianos? ¿El proyecto tenga éxito? (Continuado)

62 Liderazgo de la teoría y la práctica

2. hace dr. Madera tienen las habilidades necesarias para ser un líder eficaz de este equipo de investigación?

3. El modelo de competencias se describen tres competencias importantes para los líderes:

habilidades de resolución de problemas, habilidades sociales, de juicio y conocimiento. si usted fuera a entrenar dr. Madera usando este modelo, lo que le competencias tratar con él? ¿Qué cambios sugeriría que hiciera en su liderazgo? programa de reducción, el federal (continuación)

estar preparado para la llegada de las primeras tropas del ejército en 2 años. como parte del

caso 3.2

base aérea y reasignado al ejército. El cierre debía tener lugar dentro de 1 año, y fue la base para

Un cambio para el teniente coronel Adams

tamaño de las fuerzas armadas y el cierre de muchas bases. Base X debía ser cerrado como una

Lt. Col. John Adams era un ingeniero aeronáutico de la Fuerza Aérea que fue reconocido como oficial consumado; se levantó rápidamente a través de las filas de teniente, capitán y mayor. mando de la rama de la administración, el gobierno federal anunció una reducción significativa en el Además, completó con éxito una serie de cursos de desarrollo profesional en la Fuerza Aérea y recibió una maestría en ingeniería. en la primera parte de su servicio, sus asignaciones de carrera reducir su presupuesto de defensa. en febrero, apenas 6 meses después de que Adams tomó el requiere la supervisión de 15 a 20 personas turnos que fueron responsables de los programas de mantenimiento de rutina para la escuadrilla de aviones y de base. a medida que progresaba en la base.sealtrasladó final de a laproyectos Guerra Fría, parteque del dividendo de la paz gobierno decidió rango, de como ingeniería, fueron apoyadas pordeclarado, pequeñoselequipos técnicos.

Sobre la base de su buen desempeño, el mayor Adams fue ascendido a teniente coronel antes que sus compañeros. en vez de pasar a otra posición de ingeniería, la oficina de personal y su oficial de teniente coronel Adams fue asignado a la silla de la Comisión de Relaciones del Trabajo-Gestión de asignación decidieron que el teniente coronel Adams se beneficiaría de una gira en la que podría ampliar su formación profesional y experiencia. en consecuencia, fue asignado a la Base X como el personal, servicios de alimentación, recreación, apoyo familiar, y servicios médicos. Además, el comandante de la rama de la administración. Base X era una base aérea con aproximadamente Adams y su plantilla de 135 personal civil y militar fueron los responsables de las cuestiones de

principal asesor del comandante de la base sobre todas las cuestiones de recursos humanos. 5.000 personal militar y civil. como el oficial de la administración, Adams era el oficial de recursos humanos de alto nivel y el

capítulo 3 enfoque de Habilidades 63

gobierno inició programas de retiro voluntario para el personal civil y militar. Aquellos que deseen retirarse tenían hasta abril 1 a decidir. órdenes para la conversión de la base aérea incluyen los siguientes: •

La base continuará sus operaciones normales durante 6 meses.

•

Los escuadrones-completos con las tripulaciones, el equipo, y las familias (1,000) -debe ser reubicados en sus nuevas bases y operativa en agosto 1.

•

La fuerza personal de la base restante, tanto civiles como militares, se debe reducir en un 30%.

•

La base debe continuar proporcionando personal para las misiones operacionales.

•

La reducción de personal debe ser compatible con los programas de jubilación anticipada voluntaria federales.

•

La base debe estar preparado con una estructura de apoyo para aceptar 2.000 nuevos soldados, que se espera que llegue a 2 años.

Adams fue asignado para desarrollar un plan de recursos humanos que responda a los niveles de personal impuestas para la totalidad de la base asegurando al mismo tiempo que la base era todavía capaz de realizar las tareas operativas que le habían dado. Frente a esta tarea de enormes proporciones, Adams llevó a cabo una revisión exhaustiva de todas las órdenes pertinentes relativos a la transformación de base, y se familiarizó con todas las normas relativas al programa de jubilación anticipada. tras una serie de reuniones iniciales con los otros jefes de sección de base, que presentó un plan que podría llevarse a cabo dentro de los plazos establecidos. al mismo tiempo, presidió una serie de reuniones con su propio personal acerca de cómo responder a las reducciones obligatorias dentro de su propia rama. después de considerar las cifras objetivo para el programa de jubilación anticipada, estaba claro que no se pudo llegar a los números de mandato. Simplemente permitiendo que todos los que habían solicitado la jubilación anticipada para dejar no se consideró una opción, ya que hacerlo sería devastadora secciones enteras de la base. Se requiere más recortes de empleos, y las elecciones tuvieron que ser hecha en cuanto a quién se quedaría, por qué y en qué áreas. Adams se reunió una fuerte resistencia en las reuniones para determinar qué secciones se llevan la peor parte de los recortes adicionales.

Adams llevó a cabo su propio análisis independiente de su propia rama antes de consultar con su personal. Sobre la base de su examen minucioso de los datos, se encomendó nuevas reducciones de sus secciones. Específicamente dirigidos eran personal de alojamiento de la base, los alojamientos de una sola persona, los servicios de la familia, y las secciones de recreo. También encomendó a un 10% de reducción adicional de las posiciones militares en sus secciones.

después de reunirse con los objetivos de reducción de mandato, el teniente coronel Adams fue informado de que el gobierno federal aceptaría todo el personal que solicitaron la jubilación anticipada, lo cual fue una decisión inesperada. Cuando superpone a las reducciones ya previstas, este movimiento (Continuado)

64 Liderazgo de la teoría y la práctica

una escasez aguda causados ​en áreas clave. Pocas semanas después de la aplicación del plan, el comandante de la base estaba recibiendo quejas de montaje de los dos miembros civiles y militares sobre la implementación del plan. incidentes de estrés, la frustración y el descontento aumentaron dramáticamente. Familias que tratan de mover los servicios de apoyo que se encuentran recortan o inexistente. Los miembros del personal de transición se vieron obligados a noches de trabajo y fines de semana. servicios de apoyo familiar fueron inundados y pedir ayuda adicional. a pesar de gastar una gran cantidad de horas extras tratando de abordar las cuestiones diversas tanto y dentro de su rama de base ancha, Adams se encontró luchando para mantener su cabeza fuera del agua. Para empeorar las cosas, la base estaba teniendo dificultades para cumplir su misión operativa, y las secciones vitales estaban faltos de crítica. El comandante de la base quería respuestas. Cuando se pulsa, Adams declaró que su plan cumplió con todos los plazos y objetivos requeridos, y el plan se ajustaba a todas las directrices de los planes de jubilación anticipada. “Tal vez sea así”, respondió el comandante de la base, “pero se olvidó de la imagen más grande.”

que van a conseguir una comida. También quieren apoyar a alguien con quien pueda (continuación)

preguntas 1. Basado en el modelo de competencias, ¿cómo evaluaría el teniente col. John Adams capacidad para cumplir con los desafíos de la posición de la administración de base?

2. ¿cómo evaluaría su capacidad para cumplir las tareas adicionales que enfrentó

en cuanto a la conversión de la base? estoy tratando diferentes modas para que la gente venga aquí. la gente viene aquí porque saben 3. si usted fuera a entrenar a Adams en la forma en que podría mejorar su liderazgo,

¿qué le diría?

caso 3.3 La receta de Andy restaurante está celebrando su 25 aniversario. “Estoy seguro de aspen de lo que quiero hacer. No Andy Garafallo posee un restaurante italiano que se encuentra en medio de un campo de maíz cerca de una gran ciudad del Medio Oeste. en la pared del fondo del restaurante es un mural elaborado de los canales de Venecia. una góndola se cuelga en la pared de enfrente, por el techo. a lo largo de otra pared es una hilera de árboles de limón en macetas reales. “Mis antepasados ​son de Sicilia,” dice Andy. “De hecho, yo puedo recordar haber visto a mi abuelo tomar un bocado de un limón, al igual que los que cuelgan en esos árboles.”

Andy tiene mucha confianza en su acercamiento a este restaurante, y él debe ser, porque el

capítulo 3 enfoque de Habilidades sesenta y cinco

conectar. Este es mi enfoque. nada más y nada menos.”, aunque otros restaurantes han doblado, Andy parece haber encontrado una receta para el éxito. Desde la apertura de su restaurante, Andy ha tenido una serie de gestores. Actualmente, tiene tres: Kelly, Danielle, y Patrick. Kelly es un gestor de cocina (preparación de alimentos) que se conoce como muy honesto y confiable. Ella ama su trabajo, y es eficiente, con buena ordenación, y bueno con la preparación. Andy le gusta mucho, pero Kelly se siente frustrado con ella porque tiene tanta dificultad para llevarse bien con los vendedores, repartidores, y los camareros. Danielle, que trabaja en el frente en el restaurante, ha estado con Andy, el más largo de 6 años. Danielle le gusta trabajar en Garafallo's-vive y respira el lugar. Ella compra plenamente en el enfoque de poner en primer lugar los clientes de Andy. de hecho, Andy dice que tiene un don para saber lo que necesitan los clientes incluso antes de pedir. a pesar de que es muy hospitalario, Andy dice que es pésimo con los números. Ella no parece atrapar a ese lado del negocio.

Patrick, que ha estado con Andy durante 4 años, por lo general trabaja en el frente, pero puede trabajar en la cocina también. A pesar de que Patrick tiene una fuerte ética de trabajo y es muy buena con los números, que es débil en el lado de la gente. Por alguna razón, Patrick trata a los clientes como si ellos no tienen rostro, aparentar ser muy carente de emociones. Además, Patrick tiende a aproximarse a los problemas con una o cualquiera de perspectiva. Esto le ha metido en problemas en más de una ocasión. Andy desea que Patrick podría aprender a iluminar. “Es un buen administrador, pero tiene que reconocer que algunas cosas simplemente no son tan importantes”, dice Andy.

El enfoque de Andy a sus gestores es la de un maestro y entrenador. que siempre está tratando de ayudarles a mejorar. ve parte de su responsabilidad como enseñándoles todos los aspectos del negocio de los restaurantes. El objetivo declarado de Andy es que él quiere que sus gerentes sean “a” jugadores cuando salen de su negocio para asumir puestos de trabajo en otros lugares. ayudar a las personas a convertirse en el mejor que puede ser es el objetivo de andy como sus empleados del restaurante. A pesar de que Andy trabaja 12 horas al día, se pasa poco tiempo a analizar los números. que no piensa en maneras de mejorar su margen de beneficio mediante la reducción de las esquinas, levantando un precio del artículo aquí, o la calidad del corte allí. Andy dice, “es como esto: La otra noche me dieron una llamada de alguien que dijeron que querían venir con un grupo y se preguntaban si podían traer un pastel. he dicho 'sí' con una estipulación. . . . me sale una pieza! Así las personas llegaron y pasaron un montón de dinero. Entonces me dijeron que en realidad quería ir a otro restaurante, pero el otro lugar que no les permitiría llevar en su propio pastel.”Andy cree firmemente en su enfoque. “Se obtiene de negocio por ser lo que debe ser.” Comparado con otros restaurantes, su restaurante está haciendo bastante bien. A pesar de que muchos lugares están felices de la red 5% -7% de ganancia, italiano redes restaurante 30% de ganancia de Andy, año tras año.

(Continuado)

66 Liderazgo de la teoría y la práctica

(continuado)

preguntas 1. ¿Cómo se explica el éxito de Andy en el negocio de los restaurantes?

2. Desde una perspectiva de habilidades, ¿cómo describiría los tres managERS, Kelly, Danielle, y Patrick? ¿Qué cada uno de ellos tiene que hacer para mejorar sus habilidades? 3. ¿cómo describiría competencias de Andy? hace liderazgo de Andy nave sugieren que uno no necesita los tres habilidades con el fin de ser eficaz?

Liderazgo Instrumento _________________________ Muchos cuestionarios evalúan las habilidades de una persona para el liderazgo. Una rápida búsqueda en Internet ofrece una gran cantidad de estos cuestionarios. Casi todos ellos están diseñados para ser utilizados en la formación y desarrollo para dar a la gente una idea de su capacidad de liderazgo. Las encuestas se han utilizado durante años para ayudar a la gente a entender y mejorar su estilo de liderazgo, pero la mayoría de los cuestionarios no se utilizan en la investigación, ya que no se han probado para su confiabilidad y validez. Sin embargo, son útiles como instrumentos de autoayuda, ya que proporcionan información específica a la gente acerca de sus habilidades de liderazgo.

En este capítulo, se presenta un modelo de habilidades integrales que se basa en muchos estudios empíricos de las habilidades de los líderes. Aunque los cuestionarios utilizados en estos estudios son muy fiables y son instrumentos válidos, que no son adecuados para nuestra discusión más pragmático de liderazgo en este texto. En esencia, son demasiado complejo y complicado. Por ejemplo, Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000) utilizaron medidas que incluían respuestas abiertas y procedimientos de calificación muy sofisticados. Aunque críticamente importante para la validación del modelo, estas medidas complicadas son menos valiosos como cuestionarios de auto-instrucción.

Un inventario de habilidades se proporciona en la siguiente sección para ayudarle en ing comprensión de cómo se miden las habilidades de liderazgo y cuáles podrían ser sus propias habilidades. Sus puntuaciones en el inventario le dará un sentido de sus propias competencias de liderazgo. Usted puede ser fuerte en las tres habilidades, o puede ser más fuerte en algunas habilidades que en otros. El cuestionario le dará un sentido de su propio perfil de habilidades. Si usted es más fuerte en una habilidad y más débil en otro, esto puede ayudar a determinar dónde se quiere mejorar en el futuro.

capítulo 3 enfoque de Habilidades 67

inventario de habilidades Instrucciones: leer cada artículo cuidadosamente y decidir si el artículo que describe como una persona. indique su respuesta a cada elemento con un círculo uno de los cinco números a la derecha de cada elemento. Clave: 1 = No se cierto

2 = Pocas veces 3 = de vez en cuando 4 = Algo cierto

cierto

5 = muy cierto

1. disfruto de entrar en los detalles de cómo funcionan las cosas.

cierto

12345

2. Como regla general, la adaptación de las ideas a las necesidades de las personas es fácil para mí. 1 2 3 4 5

3. Me gusta trabajar con las ideas abstractas.

12345

4. Técnicas cosas me fascinan.

12345

5. Ser capaz de comprender a los demás es la parte más importante de mi trabajo.

12345

6. Ver el panorama viene fácil para mí.

12345

7. uno de mis habilidades es ser bueno en hacer las cosas de trabajo.

12345

8. Mi principal preocupación es tener un clima de comunicación de apoyo. 12345 9. Me intriga problemas organizativos complejos.

12345

10. Siguiendo las instrucciones y llenado de formularios viene fácil para mí.

12345 11. La comprensión de la estructura social de la organización es importante para mí.

12345

12. Me gustaría hacer ejercicio estrategias para el crecimiento de mi organización.

12345

13. Soy bueno para completar las cosas me han asignado para hacerlo.

12345

14. Obtención de todas las partes a trabajar juntos es un desafío que me gusta. 1 2 3 4 5 15. creación de una declaración de misión es un trabajo gratificante.

12345

16. Entiendo cómo hacer las cosas básicas que se requieren de mí.

12345

17. Me preocupa cómo mis decisiones afectan a la vida de otros. 12345 18. Pensando en los valores organizacionales y apelaciones filosofía a mí. 12345

Puntuación

El inventario de habilidades está diseñado para medir tres grandes tipos de habilidades de liderazgo: técnicos, humanos y conceptuales. Puntuación del cuestionario haciendo

68 Liderazgo de la teoría y la práctica

el seguimiento. En primer lugar, resumir las respuestas en los artículos 1, 4, 7, 10, 13 y 16. Este es su puntaje de habilidad técnica. En segundo lugar, resumir las respuestas en los artículos 2, 5, 8, 11, 14 y 17. Este es su índice de habilidad humana. En tercer lugar, resumir las respuestas sobre los temas

3, 6, 9, 12, 15 y 18. Este es su índice de habilidad conceptual. Las puntuaciones totales: La habilidad técnica ____ ____ habilidad humana habilidad conceptual ____

anotando interpretación 23-30 de alto rango 14-22 rango moderado 6-13 gama baja

Las puntuaciones que ha recibido en el inventario de habilidades proporcionan información acerca de sus habilidades de liderazgo en tres áreas. Mediante la comparación de las diferencias entre sus puntuaciones, se puede determinar dónde tienen fortalezas de liderazgo y donde tienen debilidades de liderazgo. sus puntuaciones también apuntan hacia el nivel de gestión para los que podría ser más adecuado.

capítulo 3 enfoque de Habilidades 69

Resumen _______________________________________ El enfoque de habilidades es una perspectiva centrada en el líder que hace hincapié en las competencias de los líderes. Es el más representado en los primeros trabajos de Katz (1955) sobre la enfoque de tres habilidad y la más reciente obra de Mumford y sus colegas (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000), quien inició el desarrollo de una amplia modelo de habilidades de liderazgo.

En el enfoque de tres habilidad, liderazgo efectivo depende de tres habilidades básicas per- sonales: técnicos, humanos y conceptual. Aunque los tres habilidades son importantes para los líderes, la importancia de cada habilidad varía entre los niveles Ment manage-. En los niveles más bajos de gestión, conocimientos técnicos y humanos son lo más importante. Para los mandos medios, las tres habilidades diferentes son igualmente importantes. En los niveles superiores de gestión, habilidades conceptuales y humanos son los más importantes, y las habilidades técnicas se vuelven menos importantes. Los líderes son más eficaces cuando sus habilidades se ajustan a su nivel de gestión. En la década de 1990, el modelo fue desarrollado habilidades para explicar las capacidades (conocimientos y habilidades) que hacen posible el liderazgo eficaz. mucho más compleja que comparadigma de Katz, este modelo delinearon cinco componentes del desempeño eficaz líder: competencias, atributos individuales, los resultados de liderazgo, experiencias profesionales y las influencias ambientales. Las competencias líder en el corazón del modelo son las habilidades de resolución de problemas, habilidades sociales, de juicio y conocimiento. Estas competencias se ven directamente afectados por los atributos individuales del líder, que incluyen la capacidad del líder cognitiva general, la capacidad cognitiva cristalizada, motivación y personalidad. competencias del líder también se ven afectados por sus experiencias de carrera y el medio ambiente. El modelo postula que la resolución efectiva de problemas y el rendimiento pueden ser explicados por las competencias básicas del líder y que estas competencias son a su vez afectados por atributos, la experiencia, y el entorno del líder. Hay varios puntos fuertes en la conceptualización de liderazgo por parte de unos conocimientos per- pectiva. Primero, es un modelo centrado en el líder que hace hincapié en la importancia de las habilidades del líder, y coloca aprendió habilidades en el centro del desempeño eficaz liderazgo. En segundo lugar, el enfoque de habilidades de liderazgo describe de una manera tal que se pone a disposición de todos. Las habilidades son las competencias que todos podemos aprender a desarrollar y mejorar. En tercer lugar, el enfoque de habilidades proporciona un mapa sofisticada que explica cómo el desempeño del liderazgo eficaz se puede lograr. Basado en el modelo, los investigadores pueden desarrollar planes complejos para estudiar el proceso de liderazgo. Por último, este enfoque proporciona una estructura para programas de educación y de desarrollo de liderazgo que incluyen proble- solución creativa de Lem, resolución de conflictos, la escucha y el trabajo en equipo. y coloca las habilidades aprendidas en el centro del desempeño eficaz liderazgo. En segundo lugar, el enfoque de habilidades de liderazgo describe de una manera tal que se pone a disposición de todos. Las habilidades son las competencias que todos podemos aprender a desarrollar y mejorar. En tercer lugar, el enfoque de habilidades proporciona un mapa sofisticada que explica cómo el desempeño del liderazgo eficaz se puede lograr. Basado en el modelo, los investigadores pueden desarrollar planes complejos para estudiar el proceso de liderazgo. Por último, este enfoque proporciona una estructura para programas de

educación y de desarrollo de liderazgo que incluyen proble- solución creativa de Lem, resolución de conflictos, la escucha y el trabajo e

Además de las características positivas, también hay algunos aspectos negativos para el enfoque de habilidades. En primer lugar, la amplitud del modelo parece extenderse más allá de los límites de liderazgo, incluyendo, por ejemplo, la gestión de conflictos,

70 Liderazgo de la teoría y la práctica

el pensamiento crítico, la teoría de la motivación y la teoría de la personalidad. En segundo lugar, el modelo de habilidades es débil en valor predictivo. No explica cómo compe- tencias de una persona conducen a un desempeño efectivo liderazgo. En tercer lugar, el modelo de competencias sostiene que no es una teoría de los rasgos; sin embargo, rasgos indivi- indi- tales como las capacidades cognitivas, la motivación y la personalidad juegan un papel importante en el modelo. Por último, el modelo de habilidades es débil en la apli- cación general, ya que se construyó utilizando datos únicamente de personal militar. Hasta que el modelo ha sido probado con otras poblaciones, como las organizaciones pequeñas y grandes y las empresas, sus principios básicos siguen deben ser cuestionados.

Afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

referencias ______________________________________ Bass, BM (1990). Bass & Stogdill 's manual de la dirección: Teoría, investigación y hombreaplicación agerial ( Tercera ed.). Nueva York: Free Press.

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4 Enfoque conductual

Descripción _____________________________________ El enfoque de estilo hace hincapié en el comportamiento del líder. Esto lo distingue de la teoría de los rasgos (capítulo 2), que hace hincapié en las características de la personalidad del líder, y el enfoque de habilidades (Capítulo 3), que hace hincapié en las capacidades del líder. El enfoque conductual se centra exclusivamente en lo que hacen los líderes y cómo actúan. En cambio el estudio del liderazgo a comportamientos líder, el enfoque conductual amplió la investigación de la dirección para incluir las acciones de los líderes hacia los seguidores en diversos contextos.

Los investigadores que estudian el enfoque conductual determinaron que el liderazgo se compone de dos tipos generales de comportamientos: comportamientos de tareas y comportamientos de relación. comportamientos de tareas facilitan el logro de metas: Ayudan a los miembros del grupo para lograr sus objetivos. comportamientos relación de ayuda seguidores se sienten cómodos con ellos mismos, con los demás y con la situación en la que se encuentran. El propósito central del enfoque conductual es explicar cómo los líderes se combinan estos dos tipos de comportamientos de influir seguidores en sus esfuerzos para llegar a una meta.

Se han realizado muchos estudios para investigar el enfoque conductual. Algunos de los primeros estudios que se haga se llevaron a cabo en la Universidad Estatal de Ohio en la década de 1940, con base en los resultados de (1948) obra de Stogdill, que señaló la importancia de considerar más de los rasgos de los líderes en la investigación liderazgo. Casi al mismo tiempo, otro grupo de investigadores de la Universidad de Michigan estaba llevando a cabo una serie de estudios que exploraron cómo el liderazgo funcionaba en pequeños grupos. Una tercera línea de investigación fue iniciada por Blake y Mouton a principios de 1960; exploró cómo los gerentes utilizan comportamientos de trabajo y de relación en el entorno de la organización.

¿Cuál es el enfoque del comportamiento?

Comportamientos Líder de Hip-Hop

72 La teoría del liderazgo y la práctica

Aunque muchos estudios de investigación podrían ser clasificados bajo el rubro de la aproximación conductual, los estudios del estado de Ohio, Michigan, los estudios y los estudios realizados por Blake y Mouton (1964, 1978, 1985) son fuertemente representativo de las ideas de este enfoque. Al mirar de cerca a cada uno de estos grupos de estudios, podemos sacar una imagen más clara de los fundamentos y las implicaciones del enfoque conductual.

Los estudios del Estado de Ohio

Un grupo de investigadores de la Ohio State cree que los resultados del estudio de liderazgo como un rasgo de la personalidad parecía infructuosa y decidió analizar cómo los individuos actuado cuando se lleva a un grupo o una organización. Este análisis se realizó por tener seguidores cuestionarios completos acerca de sus líderes. En los cuestionarios, los seguidores tenían que identificar el número de veces que sus líderes dedican a ciertos tipos de comportamientos.

El cuestionario original utilizado en estos estudios fue construido a partir de una lista de más de 1.800 artículos que describen diferentes aspectos de la conducta del líder. De esta larga lista de elementos, un cuestionario compuesto por 150 preguntas fue formulada; se llamaba el comportamiento Líder Descripción del Cuestionario (LBDQ; Hemphill y Coons, 1957). El LBDQ fue dado a cientos de personas en la educación, militares y entornos industriales, y los resultados mostraron que ciertos grupos de comportamientos eran típicos de los líderes. Seis años más tarde, Stogdill (1963) publicó una versión abreviada de la LBDQ. La nueva forma, que fue llamado el LBDQ-XII, se convirtió en el instrumento más utilizado en la investigación de liderazgo. Un cuestionario similar a la LBDQ, que se puede utilizar para evaluar su propio comportamiento de liderazgo, aparece más adelante en este capítulo. estructura basica y

consideración ( Stogdill, 1974). Que inician comportamientos estructura son esencialmente los comportamientos especiales, comprendidos los actos tales como la organización del trabajo, dar estructura al contexto de trabajo, definición de las responsabilidades de roles, y la programación de las actividades de trabajo. comportamientos consideración son esencialmente los comportamientos de relación y camaradería incluyen la construcción, el respeto, la confianza y el gusto entre líderes y seguidores.

Los dos tipos de comportamientos identificados por el LBDQ-XII representan la esencia del enfoque conductual y son centrales en lo que hacen los líderes: Los líderes proporcionan una estructura para los seguidores, y se nutren de ellos. Los estudios del estado de Ohio vieron estos dos comportamientos como distinta e independiente. Se pensaba que eran de no sólo dos puntos a lo largo de un único continuo, sino como dos diferentes

Comportamiento de liderazgo

diferentes comportamientos de liderazgo

Capítulo 4 enfoque conductual 73

Continua. Por ejemplo, un líder puede ser alta en la iniciación de estructura y de alta o baja en el comportamiento de tareas. Del mismo modo, un líder puede ser baja en la estructura y configuración de baja o alta en consideración el comportamiento. El grado en que un líder exhibe un comportamiento no está relacionado con el grado en que él o ella exhibe el otro comportamiento.

Muchos estudios se han realizado para determinar el comportamiento de liderazgo es más eficaz en una situación particular. En algunos contextos, la alta consideración se ha encontrado para ser más eficaz, pero en otras situaciones, la alta estructura de iniciación es más eficaz. Algunas investigaciones han demostrado que el ser alta en ambos comportamientos es la mejor forma de liderazgo. La determinación de cómo un líder se mezcla de manera óptima los comportamientos de trabajo y de relación ha sido la tarea central para los investigadores del enfoque conductual. El enfoque de camino-meta, que se discute en el capítulo 6, es un ejemplo de una teoría del liderazgo que trata de explicar cómo los líderes deben integrar el examen y la estructura en sus comportamientos.

La Universidad de Michigan Estudios Mientras que los investigadores de la Ohio State estaban desarrollando la LBDQ, investigadores de la Universidad de Michigan también estaban explorando el comportamiento de liderazgo, prestando especial atención al impacto de los comportamientos de los líderes en la actuación de los grupos pequeños (Cartwright y Zander, 1960; Katz y Kahn, 1951 ; Likert,

1961, 1967). El programa de investigación en Michigan identificó dos tipos de comportamientos de liderazgo: Orientación del

empleado y orientación de producción. orientación de los empleados es el comportamiento de los líderes que se acercan a los subordinados con un fuerte énfasis relaciones humanas. Ellos se interesan por los trabajadores como seres humanos, valoran su individualidad, y presten especial atención a sus necesidades personales (Bowers & Costa, 1966). orientación de los empleados es muy similar a la del conjunto de comportamientos identificados como contraprestación en los estudios del estado de Ohio. orientación de la producción consiste en los comportamientos de liderazgo que hacen hincapié en los aspectos técnicos y de producción de un trabajo. Desde esta orientación, los trabajadores se ven como un medio para conseguir trabajo realizado (Bowers & orilla del mar,

1966). orientación de la producción es paralela a la estructura de agrupación de iniciación encontrado en los estudios del estado de Ohio. A diferencia de los investigadores del estado de Ohio, los investigadores de Michigan, en sus estudios iniciales, conceptualizados orientaciones de los empleados y de producción como extremos opuestos de un continuo único. Esto sugiere que los líderes que estaban orientadas hacia la producción estaban menos orientados hacia los empleados, y los que estaban

Liderazgo estética

Enfoque de comportamiento: Un ejemplo

74 La teoría del liderazgo y la práctica

empleado orientado se orientaron menos producción. A medida que se completen más estudios, sin embargo, los investigadores reconceptualizados las dos construcciones, como en los estudios del estado de Ohio, como dos orientaciones de liderazgo independientes (Kahn,

1956). Cuando los dos comportamientos son tratados como orientaciones independientes, los líderes son vistos como ser capaz de orientarse hacia la producción y los empleados al mismo tiempo.

En los años 1950 y 1960, una multitud de estudios se llevaron a cabo por investigadores de ambos del Estado de Ohio y la Universidad de Michigan para determinar cómo los líderes podrían combinar mejor sus comportamientos de trabajo y de relación para maximizar el impacto de estos comportamientos sobre la satisfacción y el rendimiento de seguidores. En esencia, los investigadores buscaban una teoría universal de liderazgo que explicaría la eficacia del liderazgo en cada situación. Los resultados que surgieron de esta gran cantidad de literatura fueron contradictorios y poco clara (Yukl, 1994). Aunque algunos de los hallazgos señalaron el valor de ser un líder orientado tanto altamente tarea y altamente orientado a las relaciones en todas las situaciones (Misumi, 1985), la preponderancia de la investigación en esta área no es concluyente.

Blake y de gestión (liderazgo) Rejilla de Mouton Quizás el modelo más conocido de comportamiento directivo es la Gradilla de Gestión •• el cual apareció por primera vez en la década de 1960 y ha sido perfeccionado y revisado varias veces (Blake & McCanse, 1991; Blake y Mouton, 1964, 1978, 1985). Es un modelo que se ha utilizado ampliamente en la formación y el desarrollo organizacional. El Gradilla de Gestión, que se ha cambiado el nombre de la Red de Liderazgo •• fue diseñado para explicar cómo los líderes ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos a través de dos factores: preocupación por la

producción y preocupación por las personas. A pesar de estos factores se describen como orientaciones de liderazgo en el modelo, que son muy similares a los comportamientos de liderazgo y de la relación de trabajo que hemos discutido en este capítulo.

La preocupación por la producción se refiere a cómo un líder tiene que ver con el logro de las tareas de organización. Se trata de una amplia gama de actividades, incluida la atención a las decisiones de política, desarrollo de nuevos productos, los problemas del proceso, la carga de trabajo, y el volumen de ventas, por nombrar algunos. No se limita a producto o servicio manufacturado de una organización, la preocupación por la producción puede referirse a lo que la organización está tratando de lograr (Blake y Mouton, 1964).

La preocupación por la gente se refiere a cómo un líder asiste a las personas de la organización que están tratando de lograr sus objetivos. Esta preocupación incluye

Líderes simpáticos

Capítulo 4 enfoque conductual 75

la construcción de compromiso con la organización y la confianza, la promoción de la dignidad personal de los seguidores, proporcionando buenas condiciones de trabajo, el mantenimiento de una estructura salarial justa, y la promoción de buenas relaciones sociales (Blake y Mouton,

1964). El Liderazgo (gestión) de cuadrícula se une a la preocupación por la producción y la preocupación por las personas en un modelo que tiene dos ejes que se cruzan (Figura 4.1). El eje horizontal representa la preocupación del líder de los resultados, y el eje vertical representa la preocupación del líder para las personas. Cada uno de los ejes se dibuja como una escala de 9 puntos en la que representa una puntuación de 1 mínima

preocupación

y 9 representa máxima preocupación. Por el trazado de las puntuaciones de cada uno de los ejes, diferentes estilos de liderazgo pueden ser ilustradas. El Liderazgo de Grid retrata cinco principales estilos de liderazgo: la autoridad de cumplimiento (9,1), gestión de club de campo (1,9), gestión empobrecida (1,1), medio-de-la-carretera de gestión (5,5), y gestión de equipos (9,9).

Autoridad de cumplimiento (9,1)

El estilo de liderazgo de 9,1 hace especial hincapié en los requisitos de trabajo y de empleo, y menos énfasis en las personas, excepto en la medida en que las personas son herramientas para hacer el trabajo. La comunicación con los subordinados no se enfatiza excepto con el propósito de dar instrucciones sobre la tarea. Este estilo es resultado determinado, y la gente está considerado como herramientas para tal fin. los

9,1 líder es a menudo visto como el control, exigente, difícil de conducir, y abrumador.

club de campo de gestión (1,9) El estilo 1,9 representa una preocupación baja para el cumplimiento de tareas, junto con una alta preocupación por las relaciones interpersonales. Restar importancia la producción, 1,9 líderes hacen hincapié en las actitudes y sentimientos de las personas, asegurándose de que se cumplan las necesidades personales y sociales de seguidores. Ellos tratan de crear un clima positivo por ser agradable, con ganas de ayudar, reconfortante, y no controversial.

Gestión empobrecida (1,1) El estilo 1,1 es representativo de un líder que se preocupa por tanto la tarea y las relaciones interpersonales. Este tipo de líder pasa a través de los movimientos de ser un líder, sino que actúa no afectado y retraído. El líder del 1,1

La confianza de liderazgo

76 La teoría del liderazgo y la práctica

Figura 4.1 La Red de Liderazgo

Alto 9

8

9,9

1,9

Gestión de club de campo

Gestión de equipos

una dedicada atención a las necesidades de las personas

comprometidas. Interdependencia

para satisfacer las relaciones conduce a un cómodo y

a través de un interés común en la

agradable ambiente de trabajo y la organización tempo,.

organización propósito conduce a relaciones

7

Preocupación por las personas

de confianza y respeto.

6

Medio-de-la-carretera Gestión 5

5,5

realización de obras es de personas

rendimiento de la organización adecuada es posible a través de equilibrar la necesidad de conseguir trabajo a cabo mientras se mantiene

4

3

la moral de las personas a un nivel satisfactorio.

Gestión empobrecida

Gestión de la autoridad-Cumplimiento

El esfuerzo del mínimo esfuerzo requerido para conseguir

2

E fi ciencia en las operaciones de los resultados de la

el trabajo hecho, según proceda para mantener la

organización de las condiciones de trabajo de tal manera que

membresía organización.

los elementos humanos interfieren a una

grado mínimo.

1

1,1

9,1

Bajo 1

Bajo

8765432

La preocupación por los resultados

9

Alto

Fuente: El liderazgo de cuadrícula © figura, figura paternalismo, y el oportunismo figura a partir de

Liderazgo dilemas-Grid Solutions, por Robert r. Blake y Anne Adams Mccanse. (Anteriormente el Gradilla de Gestión por Robert R Blake y Jane Mouton s...) Houston: editorial Golfo (Grid figura: Pág. 29, figura paternalismo: Pág. 30, figura oportunismo: pags. 31). copyright 1991 por métodos científicos, inc. reproducido con permiso de los propietarios.

a menudo tiene poco contacto con los seguidores y que podría describirse como indiferente, sin compromiso, renunció, y apáticos.

Gestión en mitad de la carretera (5,5) El estilo describe 5,5 líderes que sean transigentes, que tienen una preocupación intermedio para la tarea y una preocupación intermedio para las personas que hacen la tarea. Ellos encuentran un equilibrio entre la toma de la gente en cuenta y todavía haciendo hincapié en los requisitos de trabajo. Su estilo comprometedora

El liderazgo negativo

Capítulo 4 enfoque conductual 77

da un poco de la presión para la producción y parte de la atención a las necesidades de los empleados. Para llegar a un equilibrio, el líder del 5,5 evita el conflicto y hace hincapié en niveles moderados de producción y las relaciones interpersonales. Este tipo de líder a menudo se describe como uno que es conveniente, prefiere el término medio, el desacuerdo suave pedales, y se traga convicciones en aras del “progreso”.

Gestión de equipo (9,9) El estilo 9,9 pone un fuerte énfasis en ambas tareas y las relaciones interpersonales. Promueve un alto grado de participación y el trabajo en equipo en la organización y satisface una necesidad básica de los empleados a participar y comprometidos con su trabajo. Las siguientes son algunas de las frases que se podrían utilizar para describir el líder 9,9: estimula la participación, actúa determinado, obtiene cuestiones a la luz, hace que

las prioridades claras, a través de la siguiente manera, se comporta libres de prejuicios,

y disfruta de trabajo.

Además de los cinco estilos principales que se describen en la tabla de liderazgo, Blake y sus colegas han identificado otros dos comportamientos que incorporan varios aspectos de la red.

El paternalismo / maternalismo El paternalismo / maternalismo se refiere a un líder que utiliza ambos 1,9 y 9,1 estilos, pero no integre los dos (Figura 4.2). Este es el “dictador benevolente” que actúa con gracia, pero lo hace con el propósito de logro de metas. En esencia, el estilo paternalista / maternalista trata a las personas como si estuvieran disociados de la tarea. líderes paternalistas / maternalista a menudo se describen como “paternal” o “maternal” hacia sus seguidores; considerar a la organización como una “familia”; hacer que la mayor parte de las decisiones clave; y recompensar la lealtad y la obediencia mientras se castiga el incumplimiento.

Oportunismo El oportunismo se refiere a un líder que utiliza cualquier combinación de los cinco estilos básicos con el fin de avance personal (Figura 4.3). Un líder oportunista se adaptará y cambiar su comportamiento de liderazgo en beneficio propio, poniendo el interés por delante de otras prioridades. Tanto el rendimiento y el esfuerzo del líder son para darse cuenta de la ganancia personal. Algunas frases usadas para describir este comportamiento incluyen el liderazgo despiadado,

astuto,

carisma

El liderazgo paternalista

78 La teoría del liderazgo y la práctica

Figura 4.2 paternalismo / maternalismo

, 9 91

+

9

9 1,

Fuente: El liderazgo de cuadrícula © figura, figura paternalismo, y el oportunismo figura a partir de

Liderazgo dilemas-Grid Solutions, por Robert r. Blake y Anne Adams Mccanse. (Anteriormente el Gradilla de Gestión por Robert R Blake y Jane Mouton s...) Houston: editorial Golfo (Grid figura: Pág. 29, figura paternalismo: Pág. 30, figura oportunismo: pags. 31). copyright 1991 por métodos científicos, inc. reproducido con permiso de los propietarios.

y auto motivado, mientras que algunos podría argumentar que este tipo de líderes son

adaptable y estratégico. Blake y Mouton (1985) indica que las personas suelen tener un estilo dominante rejilla (que utilizan en la mayoría de las situaciones) y un estilo de copia de seguridad. El estilo de copia de seguridad es lo que el líder vuelve a cuando están bajo presión, cuando la forma habitual de llevar a cabo las cosas no funciona.

En resumen, la Red de Liderazgo es un ejemplo de un modelo práctico de liderazgo que se basa en los dos principales comportamientos de liderazgo: la tarea y relación. Se asemeja mucho a las ideas y conclusiones que surgieron en el estado de Ohio y la Universidad de Michigan estudios. Se utiliza en la consulta para el desarrollo de la organización en todo el mundo.

¿Cómo funciona el conductual enfoque de trabajo? _______________________________ A diferencia de muchos de los otros enfoques analizados en el libro, el enfoque de comportamiento no es una teoría refinada que proporciona un conjunto muy bien organizado de prescripciones de comportamiento efectivo liderazgo. Más bien, el enfoque conductual proporciona un marco para evaluar el liderazgo de una manera amplia, como un comportamiento con una dimensión de tareas y relación. El enfoque conductual

perspectivas sobre el liderazgo

Capítulo 4 enfoque conductual 79

Figura 4.3 oportunismo

Oportunismo 1, 9

1,9

9,9

9+9 9, 1

5,5

1,1

9,1

Fuente: El liderazgo de cuadrícula © figura, figura paternalismo, y el oportunismo figura a partir de

Liderazgo dilemas-Grid Solutions, por Robert r. Blake y Anne Adams Mccanse. (Anteriormente el Gradilla de Gestión por Robert R Blake y Jane Mouton s...) Houston: editorial Golfo (Grid figura: Pág. 29, figura paternalismo: Pág. 30, figura oportunismo: pags. 31). copyright 1991 por métodos científicos, inc. reproducido con permiso de los propietarios.

No funciona contando líderes cómo comportarse, pero con la descripción de los principales componentes de su comportamiento.

El enfoque de comportamiento recuerda a los líderes de que sus acciones hacia los demás se producen en un nivel de tarea y un nivel de relación. En algunas situaciones, los líderes tienen que estar orientada más tarea, mientras que en otros que necesitan para ser más orientada relación. Del mismo modo, algunos seguidores necesitan líderes que proporcionan una gran cantidad de dirección, mientras que otros necesitan líderes que ellos pueden mostrar una gran cantidad de cuidado y el apoyo. El enfoque conductual da el líder de una manera de mirar su propio comportamiento en subdividirlo en dos dimensiones. Un ejemplo puede ayudar a explicar cómo funciona el enfoque conductual. Imaginemos dos aulas de colegio en el primer día de clase y dos profesores con estilos completamente diferentes. El profesor Smith viene a clase, presenta a sí misma, pasa lista, va sobre el plan de estudios, explica la primera asignación, y despide la clase. El profesor Jones viene a clase y, después de la introducción de sí misma y repartiendo el programa, trata de ayudar a los estudiantes para llegar a conocerse unos a otros por tener cada uno de los estudiantes describen un poco acerca de sí mismos, sus mayores, y sus actividades no académicas favoritos. Los comportamientos de liderazgo de los profesores Smith y Jones son bastante diferentes. La preponderancia de la conducta tarea lo que el profesor Smith no podría ser etiquetado, y la mayoría de lo que el profesor Jones todavía podrían ser etiquetados relación

Los comportamientos de liderazgo personal

80 La teoría del liderazgo y la práctica

comportamiento. El enfoque conductual proporciona una manera de informar a los profesores sobre las diferencias en sus comportamientos. Dependiendo de la respuesta de los estudiantes a sus comportamientos de liderazgo, los profesores pueden querer cambiar su comportamiento para mejorar su enseñanza en el primer día de clase. En general, el comportamiento enfoque ofrece un medio para evaluar de manera general los comportamientos de los líderes. Se recuerda a los líderes que su impacto en los demás se produce a través de las tareas que realizan, así como en las relaciones que crean.

fortalezas ______________________________________ el comportamiento enfoque hace varias contribuciones positivas a nuestra comprensión del proceso de liderazgo. En primer lugar, el enfoque conductual marcó un cambio importante en el enfoque general de la investigación liderazgo. Antes de la creación de este enfoque, los investigadores trataron de liderazgo exclusivamente como un rasgo (véase el capítulo 2). El enfoque conductual amplió el alcance de la investigación de liderazgo para incluir los comportamientos de los líderes y lo que hacen en diversas situaciones. Ya no era el foco de la dirección de las características personales de los líderes: Fue ampliado para incluir lo que hicieron los líderes y la forma en que actuó.

En segundo lugar, una amplia gama de estudios sobre el comportamiento de liderazgo da validez y credibilidad a los principios básicos del enfoque. Formulada por primera vez y reportado por investigadores de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan, y, posteriormente, se informa en las obras de Blake y Mouton (1964, 1978, 1985) y Blake y McCanse (1991), el enfoque de comportamiento se fundamenta en una multitud de estudios de investigación que ofrecen un enfoque viable para la comprensión del proceso de liderazgo.

En tercer lugar, a nivel conceptual, los investigadores del enfoque conductual han comprobado que el estilo de un líder consiste principalmente en dos grandes tipos de comportamientos: la tarea y relación. La importancia de esta idea no debe ser subestimada. Cada vez que se produce el liderazgo, el líder está actuando ambos comportamientos de trabajo y de relación; la clave para ser un líder eficaz a menudo se basa en cómo el líder equilibra estos dos comportamientos. Juntos forman el núcleo del proceso de liderazgo.

En cuarto lugar, el enfoque conductual es heurístico. Nos proporciona un amplio mapa conceptual que vale la pena utilizar en nuestro intento de entender las complejidades de liderazgo. Los líderes pueden aprender mucho sobre sí mismos y cómo venir a través de los demás, tratando de ver su comportamiento a la luz de las dimensiones de la tarea y de relación. Basado en el enfoque conductual, los líderes pueden

Las teorías de liderazgo

Capítulo 4 enfoque conductual 81

evaluar sus acciones y determinar cómo es posible que quieran cambiar para mejorar sus comportamientos de liderazgo.

_______________________________________ críticas Junto con sus puntos fuertes, el enfoque de comportamiento también tiene varios puntos débiles. En primer lugar, la investigación sobre el enfoque de comportamiento no ha demostrado adecuadamente cómo los comportamientos de los líderes están asociados con resultados de rendimiento (Bryman, 1992; Yukl, 1994). Los investigadores no han sido capaces de establecer un vínculo consistente entre los comportamientos de trabajo y de relación y los resultados, tales como la moral, la satisfacción en el trabajo y la productividad. De acuerdo con Yukl (1994, p. 75), los “resultados de este esfuerzo masivo de la investigación han sido en su mayoría contradictorios y no concluyentes”. Además, señaló que la única gran hallazgo sobre los comportamientos de liderazgo es que los líderes que son considerados tienen seguidores que están más satisfecho.

Otra crítica es que este enfoque no ha logrado encontrar un estilo universal de liderazgo que podría ser eficaz en casi todas las situaciones. El objetivo primordial para los investigadores que estudian el enfoque de comportamiento parecía ser la identificación de un conjunto universal de los comportamientos de liderazgo que darían como resultado consistentemente en resultados efectivos. Debido a las inconsistencias en los resultados de la investigación, no se alcanzó este objetivo. Al igual que en la teoría de los rasgos, que no fue capaz de identificar las características personales definitivas de los líderes, el enfoque de comportamiento no ha sido capaz de identificar los comportamientos universales que están asociados con un liderazgo efectivo.

Una última crítica del enfoque conductual es que implica que el estilo de liderazgo más eficaz es el alto-alto estilo (es decir, alta tarea y alta relación). Aunque algunos investigadores (por ejemplo, Blake & McCanse, 1991; Misumi, 1985) sugirió que los gerentes de alto alta son más eficaces, que no puede ser el caso en todas las situaciones. De hecho, toda la gama de resultados de la investigación proporciona un apoyo limitado para un universal de alto-alto estilo (Yukl, 1994). Algunas situaciones pueden requerir diferentes estilos de liderazgo; algunos pueden ser complejos y requieren un comportamiento de alto tarea, y otros pueden ser simples y requieren un comportamiento de apoyo. En este punto en el desarrollo de la investigación sobre el enfoque de comportamiento, no está claro si el estilo alto-alto es el mejor estilo de liderazgo.

Solicitud _____________________________________ El enfoque conductual se puede aplicar fácilmente en entornos de liderazgo en curso. En todos los niveles en todo tipo de organizaciones, los gerentes están continuamente

Comportamientos graduado de la universidad

estrategias de comportamiento

82 La teoría del liderazgo y la práctica

relacionadas con comportamientos de tarea y de relación. Mediante la evaluación de sus propios comportamientos, los administradores pueden determinar la forma en que están llegando a través de los demás y cómo podrían cambiar sus comportamientos para ser más eficaces. En esencia, el enfoque conductual ofrece un espejo para los administradores que es útil para responder a la pregunta frecuente: “¿Cómo lo estoy haciendo como un líder?” Muchos de los programas de formación de liderazgo y desarrollo en todo el país están estructurados a lo largo de las líneas del enfoque conductual. Casi todos están diseñados de manera similar y dando a los gerentes incluyen cuestionarios que evalúan de alguna manera sus comportamientos de trabajo y de relación hacia seguidores. Los participantes usan estas evaluaciones para mejorar su comportamiento general de liderazgo.

Un ejemplo de un programa de formación y desarrollo que se ocupa exclusivamente de los comportamientos líder es Blake y Mouton Liderazgo Grid (anteriormente Gradilla de Gestión) seminario. seminarios de cuadrícula están a punto de aumentar la productividad, mejorar la moral, y obtener el compromiso de los empleados. Ellos son ofrecidos por Grid International, una compañía internacional de desarrollo de la organización (www.gridinternational.com). En los seminarios de rejilla, autoevaluaciones, experiencias de grupos pequeños, y las críticas francas permiten a los administradores para aprender cómo definir un liderazgo efectivo, la forma de gestionar para obtener resultados óptimos, y cómo identificar y cambiar los comportamientos de liderazgo ineficaz. El marco conceptual en torno al cual se estructuran los seminarios de la red es el enfoque de comportamiento para el liderazgo.

En resumen, el enfoque conductual se aplica a casi todo lo que hace un líder. Es un enfoque que se utiliza como modelo por muchas empresas de formación y desarrollo para enseñar a los gerentes cómo mejorar su eficacia y productividad de la organización.

estudios de caso En esta sección, se encuentran tres casos de estudio (casos 4.1, 4.2, y 4.3) que describen los comportamientos de liderazgo de tres gestores diferentes, cada uno de los cuales está trabajando en un entorno de organización diferente. El primer caso se trata de un director de mantenimiento en un gran hospital, el segundo trata de un supervisor en una pequeña tienda de artículos deportivos, y el tercero tiene que ver con el director de marketing y comunicación en una universidad. Al final de cada caso son las preguntas que le ayudarán a analizar el caso desde la perspectiva del enfoque de estilo.

Comportamientos de liderazgo orgánicos

Capítulo 4 enfoque conductual 83

caso 4.1 Un sargento de instrucción en la Primera Mark Young es el jefe del departamento de pintura en un gran hospital; 20 empleados de la unión reportan a él. Antes de llegar a bordo en el hospital, que había trabajado como contratista independiente. En el hospital, él tomó una posición que estaba recién creado porque se necesitaba el cambio en la forma en que se cree el hospital se proporcionaron servicios de pintura. Al iniciar su trabajo, Mark hizo un análisis de 4 meses de los costes directos e indirectos de servicios de pintura. Sus resultados confirman la percepción de sus administradores que los servicios de pintura eran ineficientes y costosos. Como resultado, Mark reorganizó completamente el departamento, diseñó un nuevo procedimiento de programación y redefine los estándares de rendimiento esperado. Marcos dice que cuando comenzó en su nuevo trabajo que estaba “todas las tareas,” como un sargento que no buscó ninguna aportación de sus subordinados. Desde el punto de vista de Mark, el ambiente hospitalario no deja mucho espacio para errores, por lo que tenía que ser estrictos sobre conseguir pintores para hacer un buen trabajo dentro de las limitaciones del entorno hospitalario. A medida que pasaba el tiempo junto, Mark relajó su estilo y era menos exigente. Se delega algunas responsabilidades a dos líderes de la tripulación que informaron a él, pero él siempre se mantuvo en estrecho contacto con cada uno de los empleados. sobre una base semanal, Mark era conocido por tener pequeños grupos de trabajadores a la barra de deportes local de hamburguesas en la casa. A él le gustaba bromear con los empleados y podría tomar tan bien como plato hacia fuera. Marcos relajó su estilo y era menos exigente. Se delega algunas responsabilidades a dos líderes de la tripulación que informaron a él, pero él siempre se mantuvo en estrecho contacto con cada uno de los empleados. sobre una base semanal, Mark era conocido por tener pequeños grupos de trabajadores a la barra de deportes local de hamburguesas en la casa. A él le gustaba bromear con los empleados y podría tomar tan bien como plato hacia fuera. Marcos relajó su estilo y era menos exigente. Se delega algunas responsabilidades a dos líderes de la tripulación que informaron a él, pero él siempre se mantuvo en estrecho contacto con cada uno de los empleados. sobre una base semanal, Mark era conocido por tener pequeños grupos de trabajadores a la barra de deportes local de hamburguesas en la casa. A él le gustaba bromear con los empleados y podría tomar tan bien como plato hacia fuera.

Mark está muy orgulloso de su departamento. Dice que siempre quiso ser un entrenador, y eso es lo que siente sobre la ejecución de su departamento. Le gusta trabajar con la gente; en particular, dice que le gusta ver el brillo en sus ojos cuando se dan cuenta de que han hecho un buen trabajo y lo han hecho por su cuenta.

Debido a la dirección de Marcos, el departamento de pintura ha mejorado considerablemente y ahora es visto por los trabajadores en otros departamentos como el departamento más productivo en el mantenimiento del hospital. servicios de pintura recibieron una puntuación de los usuarios de 92%, que es la más alta de cualquier servicio en el hospital.

preguntas 1. Desde el punto de vista del comportamiento, ¿cómo describiría Marcos ¿liderazgo? 2. ¿Cómo lo hizo su cambio de comportamiento a través del tiempo?

3. en general, ¿cree que él está más orientado a la tarea o más relaciones orientado? 4. ¿Qué puntaje le parece que obtendría en la parrilla de Blake y Mouton?

84 La teoría del liderazgo y la práctica

caso 4.2 Se pone de pie almorzando Susan parques es el co-propietario y gerente de deportes Marathon, una tienda de equipo deportivo que se especializa en calzado y accesorios en funcionamiento. La tienda emplea a unas 10 personas, la mayoría de los cuales son estudiantes universitarios que trabajan a tiempo parcial durante la semana y tiempo completo los fines de semana. deportes maratón es la única tienda de este tipo en una ciudad universitaria con una población de 125.000. Las cifras de ventas anuales de la tienda han mostrado un crecimiento del 15% cada año.

Susan ha invertido mucho en la tienda, y ella trabaja muy duro para asegurarse de que la tienda sigue manteniendo su reputación y el patrón de crecimiento. ella trabaja 50 horas a la semana en la tienda, en la que lleva muchos sombreros, incluidas las de comprador, el planificador, el entrenador, planificador, y el vendedor. Nunca hay un momento en el que Susan no está haciendo algo. corre el rumor de que ella come su almuerzo de pie hacia arriba.

Las reacciones de los empleados a Susan son fuertes y variadas. algunas personas como su estilo, y otros no lo hacen. Aquellos que les gusta su estilo de conversación acerca de cómo organizada y eficiente la tienda es cuando ella está a cargo. Susan hace que las tareas y objetivos para todo el mundo muy clara. ella mantiene a todos ocupados; cuando van a casa por la noche, se sienten como si hubieran logrado algo. A ellos les gusta trabajar para Susan, porque ella sabe lo que está haciendo. Aquellos que no les gusta su estilo se quejan de que ella es demasiado impulsada. parece que su único propósito para estar en la tienda es para hacer el trabajo. rara vez, o nunca, se toma un descanso o simplemente se junta con el personal. Estas personas dicen Susan es bastante difícil de relacionar, y, como consecuencia, no es muy divertido trabajar en los deportes Marathon.

Susan empieza a sentir que los empleados tengan una reacción mixta a su estilo de liderazgo. Esto le molesta, pero ella no sabe qué hacer con él. Además de su trabajo en la tienda, Susan lucha duro para ser una buena esposa y madre de tres hijos.

preguntas 1. De acuerdo con el enfoque de comportamiento, ¿cómo describiría El liderazgo de Susan?

2. ¿Por qué su comportamiento de liderazgo crear una reacción tan pronunciada

de sus subordinados? 3. crees que debería cambiar su comportamiento? 4. Iba a ser eficaz si se ha cambiado?

Capítulo 4 enfoque conductual 85

caso 4.3 somos familia Betsy Moore ha sido contratado como director de marketing y comunicación para una universidad de tamaño medio en el Medio Oeste. Con una larga historia de éxito como el marketing y las relaciones públicas profesional, ella era la elección unánime del comité de contratación. Betsy es contentos de estar trabajando para Marianne, el vicepresidente del avance de la universidad, que viene de un fondo similar a Betsy. en una reunión con Marianne, Betsy se cuenta la universidad necesita un plan agresivo para modernizar y dinamizar los esfuerzos de marketing y comunicación de la escuela. Betsy y Marianne parecen en perfecta sincronía con la dirección que ellos creen que es correcto para el programa de la universidad. Marianne también explica que se ha establecido una cultura departamental del trabajo en equipo y la autonomía y que es un firme defensor de ser un mentor a sus subordinados en lugar de un gerente. Betsy tiene cuatro informes directos: dos escritores, Bridget y Suzanne, que son mujeres jóvenes entre los 20; y Carol y Francine, diseñadores gráficos que están en sus 50s. en su primer mes, Betsy reúne una reunión con sus subordinados directos para desarrollar un nuevo plan de comunicación para la universidad, la presentación de los objetivos deseados al equipo y solicitando sus ideas sobre iniciativas y mejoras para cumplir con esos objetivos. Bridget y Suzanne proporcionan poco en el camino de los cambios sugeridos, con Bridget pidiendo enfáticamente: “¿Por qué tenemos que cambiar algo?” En su reunión semanal con el vicepresidente, Betsy habla de la resistencia al cambio que se encontró por parte del equipo. Marianne asiente con la cabeza, diciendo que escuchó algunas de las preocupaciones de los miembros del equipo cuando fue a comer con ellos a principios de semana. Cuando Betsy se ve sorprendido, Marianne le da una sonrisa de complicidad. “Somos como una familia aquí; tenemos una estrecha relación fuera del trabajo. voy a comer o las películas con Suzanne y Bridget al menos una vez a la semana. Pero no se preocupe; No soy más que una caja de resonancia para ellos, y animo a venir a usted para resolver sus problemas. Ellos saben que usted es su jefe “.

Pero ellos no vienen a Betsy. pronto, Bridget deja de venir a trabajar a las 8 am, apareciendo a las 10 horas al día. Como resultado, ella pierde las reuniones semanales de planificación. Cuando Betsy se acerca a ella sobre él, Bridget le dice: “Está bien con Marianne; ella dice siempre que estoy usando el tiempo para hacer ejercicio y mejorar mi salud se lo permite “.

Betsy se reúne con Suzanne para implementar algunos cambios en el proyecto favorito de susana, el boletín interno. Suzanne se pone violento y llorosa, acusando a Betsy de insultar a su trabajo. Más tarde, Betsy relojes Suzanne y Marianne salir de la oficina para el almuerzo juntos. Unas horas más tarde, Marianne (Continuado)

86 La teoría del liderazgo y la práctica

entra en la oficina de Betsy y le dice, “Ir fácil en los cambios del boletín de noticias. Suzanne es una persona insegura, y ella se siente criticado y sofocada por usted en este momento “.

La relación de Betsy con los otros dos miembros del personal es mejor. ni parece tener el contacto cercano con Marianne que los miembros más jóvenes del equipo tienen. Parecen entusiasta y de apoyo de la nueva dirección Betsy quiere tomar el programa en.

A medida que pasan las semanas, Marianne comienza a tener “Reuniones Mentor” regulares con Bridget y Suzanne, de ir a comer con las dos mujeres de al menos dos veces a la semana. Después de ver los tres pasos a cabo juntos un día, Francine pide Betsy si le preocupa. Betsy responde, toda la calma que pueda “que forma parte del programa de tutoría de Marianne.”

Francine pone los ojos y dice: “No es Marianne tutoría a nadie; ella sólo quiere que alguien vaya a comer con todos los días “. Después de 4 meses en el trabajo, Betsy va a Marianne y describe los desafíos que estrechas relaciones del vicepresidente con Bridget y Suzanne han presentado a la marcha del programa de marketing y comunicación. se le pregunta directamente, “por favor deja.” Marianne le da el conocimiento, sonrisa maternal de nuevo. “Veo un gran potencial en Bridget y Suzanne y quiero ayudar a fomentar eso”, explica. “Aún son jóvenes en sus carreras, y mi relación con ellos es importante porque puedo proporcionar la tutoría y orientación para desarrollar sus capacidades.”

“Pero se está creando problemas entre ellos y yo,” Betsy señala. “No puedo manejarlos si me pueden eludir cada vez que no están de acuerdo conmigo. No estamos recibiendo cualquier trabajo realizado. Usted y yo tenemos que estar en el mismo equipo “.

Marianne niega con la cabeza. “El problema es que tenemos muy diferentes estilos de liderazgo. me gusta poder a la gente, y te gusta mandonearlas “.

preguntas 1. Marianne y Betsy sí tienen diferentes estilos de liderazgo. Qué estilo le atribuyen a Betsy? Para Marianne? 2. Betsy necesita cambiar su estilo de liderazgo para mejorar la situación con Bridget y Suzanne? Marianne necesita cambiar su estilo de liderazgo?

3. ¿Cómo pueden Marianne y Betsy trabajar juntos? (continuado)

Capítulo 4 enfoque conductual 87

Liderazgo Instrumento _________________________ Los investigadores y profesionales por igual han utilizado muchos instrumentos diferentes para evaluar el comportamiento de los líderes. Las dos medidas más utilizadas han sido la LBDQ (Stogdill, 1963) y la Red de Liderazgo (Blake & McCanse, 1991). Ambas medidas proporcionan información sobre el grado en que una tarea líder actúa dirigida o personas dirigido. El LBDQ fue diseñado principalmente para la investigación y se ha utilizado ampliamente desde la década de 1960. La Red de Liderazgo fue diseñado principalmente para la formación y el desarrollo; que se sigue utilizando hoy en día para la formación de directivos y supervisores en el proceso de liderazgo.

Para ayudarle a desarrollar una mejor comprensión de cómo los comportamientos de liderazgo se miden y lo que su propio comportamiento podría ser, un cuestionario de comportamiento de liderazgo se incluye en esta sección. Este cuestionario consta de 20 ítems que evalúan dos orientaciones: tarea y relación. Al anotar el Cuestionario de comportamiento de liderazgo, se puede obtener un perfil general de su comportamiento de liderazgo.

88 La teoría del liderazgo y la práctica

Cuestionario de comportamiento de liderazgo Instrucciones: leer cada artículo cuidadosamente y pensar en la frecuencia con la que usted (o la persona que está evaluando) participar en el comportamiento descrito. indique su respuesta a cada elemento con un círculo uno de los cinco números a la derecha de cada elemento.

Clave: 1 = nunca 2 = rara vez 3 = de vez en cuando 4 = menudo

5 = Siempre

1. Indica a los miembros del grupo lo que se supone deben hacer.

12345

2. Los actos de amistad con los miembros del grupo.

12345

3. establece estándares de rendimiento para los miembros del grupo.

12345

4. Ayuda a otros miembros del grupo se sientan cómodos.

12345

5. Hace sugerencias sobre cómo resolver los problemas.

12345

6. responde favorablemente a las sugerencias hechas por otros.

12345

7. Hace su punto de vista claro para los demás.

12345

8. trata a los demás de manera justa.

12345

9. desarrolla un plan de acción para el grupo.

12345

10. comporta de una manera predecible hacia los miembros del grupo.

12345 11. define las responsabilidades de roles para cada miembro del grupo.

12345

12. comunica activamente con los miembros del grupo.

12345

13. aclara su propio papel dentro del grupo.

12345

14. muestra preocupación por el bienestar de los demás.

12345

15. ofrece un plan de cómo el trabajo que hay que hacer.

12345

16. muestra flexibilidad en la toma de decisiones.

12345

17. proporciona criterios para lo que se espera del grupo.

12345

18. revela pensamientos y sentimientos a los miembros del grupo.

12345

19. anima a los miembros del grupo para hacer un trabajo de alta calidad.

12345

20. Ayuda a los miembros del grupo se llevan bien entre sí.

12345

puntuación

El Cuestionario de comportamiento de liderazgo está diseñado para medir dos grandes tipos de comportamientos de liderazgo: la tarea y relación. anotar el cuestionario de la siguiente manera: En primer lugar, resumir las respuestas de los elementos impares. Este es su puntaje de tareas. En segundo lugar, resumir las respuestas de los elementos pares. Este es su puntaje de relación.

Las puntuaciones totales: Tarea ______________ relación ____________

Capítulo 4 enfoque conductual 89

interpretación de puntuación

45-50 Muy alta gama 40-44 de alta gama 35-39 moderadamente alto rango 30-34 moderadamente baja gama baja gama 25-29 10-24 Muy baja gama

La puntuación que recibe por tarea se refiere al grado en que las ayudas a los demás mediante la definición de sus funciones y haciéndoles saber lo que se espera de ellos. Este factor describe sus tendencias a ser tarea dirigida hacia los demás cuando se está en una posición de liderazgo. La puntuación que recibe por relación es una medida del grado en el que se intenta hacer subordinados se sienten cómodos con ellos mismos, entre sí, y el propio grupo. que representa una medida de cómo la gente orientada eres.

sus resultados en el Cuestionario de comportamiento de liderazgo se dan datos sobre su orientación a la tarea y la orientación de las personas. Lo que a sus puntajes sugieren acerca de su estilo de liderazgo? ¿Se siente más probable que conduzca con énfasis en la tarea o con énfasis en la relación? A medida que interpretar sus respuestas al cuestionario de comportamiento de liderazgo, preguntarse si hay maneras en que podría cambiar su comportamiento para cambiar el énfasis que da a las tareas y las relaciones. Para obtener más información acerca de su estilo, es posible que desee tener cuatro o cinco de sus compañeros de trabajo rellenar el cuestionario basado en su percepción de usted como líder. Esto le dará más datos para comparar y contrastar a sus propias puntuaciones sobre sí mismo.

90 La teoría del liderazgo y la práctica

resumen _______________________________________ El enfoque conductual es notablemente diferente de los rasgos y las habilidades enfoques de liderazgo debido a que el enfoque conductual se centra en lo que hacen los líderes en lugar de quiénes son los líderes. Se sugiere que los líderes se involucran en dos tipos principales de comportamientos: comportamientos de tareas y comportamientos de relación. Como líderes combinan estos dos tipos de comportamientos de influir en otros es el foco central del enfoque conductual.

El enfoque de comportamiento se originó a partir de tres diferentes líneas de investigación: los estudios del estado de Ohio, la Universidad de Michigan, los estudios y el trabajo de Blake y Mouton en la Gradilla de Gestión.

Los investigadores de la Ohio State desarrollaron un cuestionario de liderazgo llamado Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), que identificó iniciación de estructura y consideración como los comportamientos de liderazgo núcleo. Los estudios de Michigan proporciona resultados similares, pero llamaron a los comportamientos líder

orientación de producción y Orientación del empleado. El uso de los estudios del Estado de Ohio y Michigan como base, la investigación se ha llevado a cabo para encontrar la mejor manera para que los líderes combinan comportamientos de trabajo y de relación. El objetivo ha sido el de encontrar un conjunto universal de los comportamientos de liderazgo capaces de explicar la efectividad del liderazgo en cada situación. Los resultados de estos esfuerzos no han sido concluyentes, sin embargo. Los investigadores han tenido dificultades para identificar un mejor estilo de liderazgo. Blake y Mouton desarrollaron un modelo práctico para la formación de directivos que describen los comportamientos de liderazgo a lo largo de una cuadrícula con dos ejes: la preocupación por los resultados y la preocupación por las personas. ¿Cómo se combinan los líderes de estas orientaciones resultados en cinco principales estilos de liderazgo: la autoridad de cumplimiento (9,1), gestión de club de campo (1,9), gestión empobrecida (1,1), gestión de mediana de la carretera (5, 5), y gestión de equipos (9,9).

El enfoque conductual tiene varios puntos fuertes y débiles. En el lado positivo, se ha ampliado el alcance de la investigación de liderazgo para incluir el estudio de los comportamientos de los líderes en lugar de sólo sus rasgos o características personales. En segundo lugar, es un enfoque fiable, ya que se apoya en una amplia gama de estudios. En tercer lugar, el enfoque conductual es valioso porque pone de relieve la importancia de las dos dimensiones básicas de comportamiento de liderazgo: la tarea y relación. En cuarto lugar, tiene un valor heurístico, ya que nos ofrece un amplio mapa conceptual que es útil para obtener una comprensión de nuestros propios comportamientos de liderazgo. En el lado negativo,

Capítulo 4 enfoque conductual 91

los investigadores no han sido capaces de asociar el comportamiento de los líderes (tarea y de relación) con resultados tales como la moral, la satisfacción en el trabajo y la productividad. Además, los investigadores del enfoque de comportamiento no han sido capaces de identificar un conjunto universal de los comportamientos de liderazgo que resultarían consistente en un liderazgo efectivo. Por último, el enfoque conductual implica pero no apoya plenamente la idea de que el estilo de liderazgo más eficaz es una alto-alto estilo (es decir, alta tarea y alta relación).

En general, el enfoque de comportamiento no es una teoría refinada que proporciona un conjunto muy bien organizado de prescripciones de comportamiento efectivo liderazgo. Más bien, el enfoque conductual constituye un marco útil para evaluar el liderazgo de una manera amplia como la evaluación del comportamiento con las dimensiones de la tarea y de relación. Por último, el enfoque de comportamiento recuerda a los líderes que su impacto en los demás se produce a lo largo de ambas dimensiones.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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5 Enfoque situacional

Descripción _____________________________________ Uno de los enfoques más ampliamente reconocidos para el liderazgo es el enfoque cional situa-, que fue desarrollado por Hersey y Blanchard (1969a) basado en la teoría estilo de gestión (1967) 3-D de Reddin. El enfoque situacional ha sido refinado y revisada varias veces desde su inicio (véase Blanchard, Zigarmi, y Nelson, 1993; Blanchard, Zigarmi, y Zigarmi, 1985; Hersey y Blanchard, 1977, 1988), y se ha utilizado ampliamente en la organización capacitación en liderazgo y desarrollo.

Como el nombre del enfoque implica, el enfoque situacional se centra en el liderazgo en situaciones. La premisa de la teoría es que las diferentes situaciones exigen diferentes tipos de liderazgo. Desde esta perspectiva, para ser un líder tivo effec- requiere que una persona adaptar su estilo a las exigencias de las diferentes situaciones.

El enfoque situacional se ilustra en el modelo desarrollado por Blanchard (1985) y Blanchard et al. (1985; 2013), llamado el liderazgo situacional • II (SLII •) modelo (Figura 5.1). El modelo es una extensión y refinamiento del modelo original desarrollado por Hersey y Blanchard (1969a). Este capítulo se centra en la SLII • modelo.

El enfoque situacional hace hincapié en que el liderazgo se compone tanto de una directiva y una dimensión de apoyo, y que cada uno tiene que aplicarse adecuada- mente en una situación dada. Para determinar lo que se necesita en una situación particular, un líder debe evaluar su o sus seguidores y evaluar cómo carpa tencia y comprometidos que han de cumplir un objetivo determinado. En base a la suposición de que las habilidades y la motivación de los seguidores varían con el tiempo, el liderazgo situacional

Liderazgo situacional •

La creación de visión convincente

94 Liderazgo de la teoría y la práctica

sugiere que los líderes deben cambiar el grado en que son la Directiva o de apoyo para satisfacer las necesidades cambiantes de seguidores. En resumen, la esencia del enfoque de la situación exige que los líderes que coincida con su estilo a la competencia y el compromiso de los seguidores. Los líderes efectivos son aquellos que pueden reconocer lo que necesitan seguidores y luego adaptar su propio estilo para satisfacer esas necesidades.

La dinámica de este enfoque se ilustran claramente en la SLII • modelo que se compone de dos dimensiones principales: estilo de liderazgo y nivel de desarrollo de seguidores.

Estilos de liderazgo estilo de liderazgo consiste en el patrón de comportamiento de una persona que intenta influir en los demás. Incluye tanto comportamientos directivos y conductas de apoyo. miembros directivos del grupo comportamientos ayudar a lograr los objetivos de dar instrucciones, el establecimiento de objetivos y métodos de evaluación, el establecimiento de líneas de tiempo, la definición de funciones, y mostrando cómo los objetivos se quieren alcanzar. comportamientos Directiva aclaran, a menudo con la comunicación de una sola vía, lo que se debe hacer, cómo se va a hacer, y quién es el responsable de hacerlo. Miembros colaboradores del grupo comportamientos de ayuda sienten cómodos com- sobre sí mismos, sus compañeros de trabajo, y la situación. IORS tamientos de apoyo implican una comunicación bidireccional y las respuestas que muestran el apoyo social y emocional a los demás. Ejemplos de conductas de apoyo incluyen solicitando el ingreso, la solución de problemas, alabar, el intercambio de información acerca de uno mismo, y escuchando. conductas de apoyo son en su mayoría relacionados con el trabajo.

Los estilos de dirección se pueden clasificar en cuatro categorías distintas de la Directiva y conductas de apoyo (véase la Figura 5.1). El primer estilo (S1) es una

Directiva alta-baja de apoyo estilo, que también se llama una dirigente estilo. En este enfoque, el líder se centra en el logro de metas de comunicación, y pasa una menor cantidad de tiempo utilizando conductas de apoyo. El uso de este estilo, un líder da instrucciones sobre qué y cómo los objetivos han de ser alcanzados por los seguidores y los supervisa cuidadosamente. El segundo estilo (S2) se llama una entrenamiento y es un enfoque alta de Directiva alta de apoyo estilo. En este enfoque, el líder se centra en la comunicación tanto en la consecución de los objetivos y satisfacer las necesidades socioemocionales seguidores. El estilo de entrenamiento requiere que el líder involucra a sí mismo con el ERS seguimientos proporcionándoles aliento y solicitar la opinión seguidor. Sin embargo, ING entrenador-es una extensión de S1 en la que todavía se requiere que el líder tome la decisión final sobre la qué y cómo del logro de metas.

Ken Blanchard

Liderazgo situacional Cultural •

Capítulo 5 enfoque situacional 95

Figura 5.1 Liderazgo situacional • ii Estilos de liderazgo

ALTO

alto Directiva

Alto Comportamiento

y

Directiva de apoyo y de l so

alta de apoyo

PAP G AOS GRS

CAH

UN

ST

ol srte ynoo

S2

S3

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S4

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L

COMPORTAMIENTO DE APOYO

Comportamiento

O

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or yno so l

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apoyo baja

Directiva alta y baja y la

directiva de baja

Comportamiento de apoyo

Comportamiento

ALTO

COMPORTAMIENTO DIRECTIVA

BAJO

D4

Moderada a alta

Competencia

competencia

Alto compromiso

D1

D2

D3

alta

competencia

Compromiso variable

bajo

Menor a alguna

Competencia

Alto

bajo Compromiso

DESARROLLADO

compromiso DESARROLLANDO

Los niveles de desarrollo

Fuente de Liderazgo y el ejecutivo al minuto: para aumentar su eficacia a través del liderazgo situacional • II, por K. Blanchard, p. Zigarmi, y d. Zigarmi, 2013, Nueva York: William Morrow. Usado con permiso. Este modelo no puede ser utilizado sin el consentimiento por escrito de The Ken Blanchard Companies. Para obtener más información, visite http: // www .kenblanchard.com/

Estilo 3 (S3) es una secundario enfoque que requiere que el líder tome una alta de apoyo bajo la Directiva estilo. En este enfoque, el líder no se centra exclusivamente en los objetivos pero utiliza conductas de apoyo que llevan a cabo las habilidades seguidores en torno al objetivo que hay que realizar. El estilo de apoyo incluye escuchar, alabar, pedir la entrada, y dar retroalimentación. Un líder uso de este estilo da seguidores control de las decisiones del día a día, pero sigue estando disponible para facilitar la resolución de problemas. Un líder S3 es rápida para dar reconocimiento y apoyo social a los seguidores. Por último, se llama el S4 bajo de apoyo bajo la

Directiva estilo, o una delegando acercarse a, aproximarse. En este enfoque, el líder ofrece menos entrada de meta y el apoyo social, facilitando la confianza y la motivación de los seguidores en referencia a la meta. el delegativa

el ajuste de estilo comportamental

El liderazgo de tareas

96 Liderazgo de la teoría y la práctica

líder disminuye la participación en la planificación, el control de los datos, y la aclaración meta. Después de que el grupo está de acuerdo en lo que es hacerlo, este estilo le permite seguidores responsabiliza por piezas hacer el trabajo de la forma que estimen conveniente. Un líder usando S4 da el control a los seguidores y se abstiene de intervenir con el apoyo social innecesaria. el SLII • modelo (ver Figura 5.1) ilustra cómo los comportamientos de liderazgo directivo y de apoyo se combinan para cada uno de los cuatro estilos de liderazgo diferentes. Como se muestra por las flechas en la parte inferior y el lado izquierdo del modelo, comportamientos directiva son altos en los cuadrantes S1 y S2 y baja en S3 y S4, mientras que los comportamientos de apoyo son altos en S2 y S3 y baja en S1 y S4.

Los niveles de desarrollo Una segunda parte importante de la SLII • modelo se refiere al nivel de desarrollo de seguidores. Nivel de desarrollo es el grado en el que los seguidores tienen la tencia y compromiso com- necesario para lograr una meta o actividad dada (Blanchard et al., 1985). Dicho de otra manera, que indica si una persona ha dominado las habilidades para lograr un objetivo específico y si una persona tiene desa- OpEd una actitud positiva con respecto a la meta (Blanchard et al., 1993). Los seguidores están en un nivel de desarrollo de alta si están interesados ​y confiado en su trabajo y saben cómo lograr el objetivo. Los seguidores se encuentran en un nivel de desarrollo si tienen poca habilidad para el objetivo a la mano, pero creen que tienen el la motivación o la confianza para hacer el trabajo.

Los niveles de desarrollo se ilustran en la parte inferior del diagrama en la Figura 5.1. Los niveles describen varias combinaciones de compromiso y competencia para los seguidores en un objetivo determinado. Están destinados a ser objetivo específico y no están destinados a ser utilizados con el propósito de seguidores de etiquetado. En una meta en particular, los seguidores se pueden clasificar en cuatro categorías: D1, D2, D3, D4 y, desde el desarrollo a los países desarrollados. En concreto, los seguidores D1 son bajos en competencia y alta en el compromiso. Son nuevos a una meta y no saben exactamente cómo hacerlo, pero están emocionados con el reto de ella. seguidores D2 se describen como teniendo cierta competencia, pero bajo compromiso. Han comenzado a aprender un trabajo, sino que también han perdido parte de su motivación inicial sobre el trabajo. D3 representa seguidores que tienen de moderada a alta competencia, pero pueden tener compromiso variable. Han esencialmen- te desarrollado las habilidades para el trabajo, pero existe incertidumbre acerca de si se puede lograr el objetivo por sí mismos. Por último, los seguidores D4 son los más altos de desarrollo, que tiene tanto un alto grado de competencia y un alto grado de compromiso con la realización del trabajo. Tienen las habilidades para hacer el trabajo y la motivación para hacerlo.

El enfoque situacional

participación decisional

Capítulo 5 enfoque situacional 97

¿Cómo funciona el situacional enfoque de trabajo? _______________________________ El enfoque situacional se construye alrededor de la idea de que los seguidores se mueven hacia adelante y hacia atrás a lo largo del desarrollo continuo, que representa la competencia relativa y el compromiso de los seguidores. Para ERS plomo sean eficaces, es esencial que determinan donde los seguidores están en el continuo desarrollo y adaptar sus estilos de liderazgo para que coincidan con el estilo directamente a ese nivel de desarrollo.

En una situación dada, la primera tarea de un líder es determinar la naturaleza de la situación. Preguntas como las siguientes se deben abordar: ¿Qué objetivo se pide a los seguidores de lograr? ¿Qué tan complejo es el objetivo? Son los seguidores suficientemente capacitados para lograr el objetivo? ¿Tienen el deseo de completar el trabajo que una vez que empiezan? Las respuestas a estas preguntas ayudarán a los líderes para identificar correctamente el nivel de desarrollo específico en el que sus seguidores están funcionando. Por ejemplo, los nuevos seguidores que están muy emocionados, pero carecen de la comprensión de los requisitos de trabajo serían identificados como seguidores D1 nivel. Por el contrario, los seguidores experimentados con habilidades comprobadas y gran devoción a una organización serían identificados como funcionando en el nivel D4. Una vez identificado el nivel correcto desarrollo, • modelo. Hay una relación de uno a uno entre el nivel de desarrollo de los seguidores (D1, D2, etc.) y el estilo del líder (S1, S2, etc.). Por ejemplo, si los seguidores están en el primer nivel de desarrollo, D1, el líder tiene que adoptar un estilo de alto Directiva y bajo el liderazgo de apoyo (S1, o dirigir). Si los seguidores son más avanzados y en el segundo nivel de desa- rrollo, D2, el líder tiene que adoptar un alto estilo de liderazgo de apoyo Directiva-alto (S2, o entrenamiento). Para cada nivel de desarrollo, hay un estilo específico de liderazgo que el líder debe adoptar.

Un ejemplo de esto sería René Martínez, propietario de un negocio de pintura de casa. René se especializa en la restauración de casas antiguas y de más de 30 años ha adquirido un amplio conocimiento de las habilidades especializadas requerida, incluyendo la comprensión antigua construcción, materiales de pintura y técnicas, la reparación de yeso, carpintería y cristales de las ventanas. René tiene tres empleados: Ashley, que ha trabajado para él durante siete años y quien se entrenó desde el comienzo de su carrera; Levi, que trabajaba para un pintor comercial durante cuatro años antes de ser contratado por René hace dos años; y Antón, que se acaba de empezar. Debido a años de experiencia y formación de Ashley, René clasificaría a ella como principalmente D3. Ella es muy competente, pero aún busca una visión de René en algunas

Más en el enfoque situacional

Los programas de liderazgo

98 Liderazgo de la teoría y la práctica

Tareas. Ella es completamente superficies cómodas preparando para la pintura y la dirección de los otros, pero tiene cierta renuencia a asumir trabajos que implican la carpintería. Dependiendo del trabajo que asigna Ashley, René se mueve entre S3 (de apoyo) y S4 (delegar) comportamientos de liderazgo. Cuando se trata de pintura, Levi es un seguidor desarrollado necesitando poco direc- ción o apoyo de René. Pero Levi tiene que ser entrenado en muchos otros aspectos de la restauración casa, haciendo de él un D1 o D2 en esas habilidades. Levi es un estudiante rápido, y René descubre que sólo necesita ser demostrado o se les dice cómo hacer que algu- una vez antes de que él es capaz de completar con facilidad. En la mayoría de las situaciones, René utiliza un (entrenador) el comportamiento de liderazgo S2 con Levi. Si el objetivo es más com- plicado y requiere una formación detallada, René mueve de nuevo en el comportamiento S1 (dirección) con Levi.

Anton es completamente nuevo en este campo, el desarrollo de sus habilidades, pero en el nivel D1. Lo que le falta de experiencia que más de lo compensa con la energía. Siempre está dispuesto a saltar y hacer lo que se le pregunta que hacer. Él no es tan cuidadoso como él tiene que ser, sin embargo, a menudo descuidar las técnicas adecuadas y preparando la limpieza de la que René es muy riguroso. René encuentra que no sólo él, sino también a Ashley, utiliza un comportamiento S1 (dirección) con Anton. Debido a Levi también es bastante nuevo, le resulta difícil estar directiva con Anton, pero le gusta dar ayudarlo cuando parece inseguro de sí mismo, cayendo en el comportamiento S3 (de apoyo). Este ejemplo ilustra cómo los seguidores pueden moverse hacia atrás y adelante a lo largo del continuo desarrollo, que requieren líderes para ser flexibles en su comportamiento de liderazgo. Los seguidores pueden pasar de un nivel de desarrollo a otro con bastante rapidez durante un período corto (por ejemplo, un día o una semana), o más lentamente en objetivos que proceder durante períodos más largos de tiempo (por ejemplo, un mes). Los líderes no puede- utilizar el mismo estilo en todos los contextos; más bien, tienen que adaptar su estilo a los seguidores y sus situaciones particulares. A diferencia de los rasgos y de contingencia enfoques, que abogan por un estilo fijo para los líderes, el enfoque de la situación exige que los líderes demuestran un alto grado de flexibilidad.

fortalezas ______________________________________ El enfoque situacional de liderazgo tiene varios puntos fuertes, en particular para los profesionales. La primera fuerza es que tiene un historial de utilidad en el mercado. Liderazgo situacional • es bien conocido y utilizado con frecuencia para la formación de líderes dentro de las organizaciones. Hersey y Blanchard (1993) informaron de que ha sido un factor en los programas de formación de más de 400 de las compañías Fortune 500. Se percibe por las empresas que ofrecen un modelo útil para la formación de personas para convertirse en líderes eficaces.

Liderazgo situacional • en la práctica

Capítulo 5 enfoque situacional 99

Una segunda fuerza de este enfoque es su practicidad. Liderazgo situacional • es fácil de entender, de manera intuitiva sensible y fácil de aplicar en una variedad de Tings Set-. Mientras que algunos enfoques de liderazgo proporcionan formas complejas y sofisticadas para evaluar su propio comportamiento de liderazgo (por ejemplo, el enfoque de toma de decisiones en Vroom y Yetton, 1973), liderazgo situacional • proporciona un enfoque sencillo que se utiliza fácilmente. Debido a que se describe en un nivel abstracto que se agarró con facilidad, las ideas detrás del enfoque se adquieren rápidamente. Además, los principios sugeridos por este enfoque son fáciles de aplicar en una variedad de entornos, incluyendo el trabajo, la escuela y la familia. Muy afín a la fuerza de practicidad es una tercera fuerza: tiene valor prescriptivo. Mientras que muchas teorías de liderazgo son de naturaleza descriptiva, el enfoque situacional es preceptivo. Se le indica lo que debe y no debe hacer en diferentes contextos. Por ejemplo, si sus seguidores son muy bajos en competencia, liderazgo situacional • prescribe un estilo de dirección para usted como líder. Por otro lado, si sus seguidores parecen ser competente, pero carecen de la confianza, el enfoque situacional sugiere que usted lleva un estilo de portabilidad SUP-. Estas prescripciones proporcionan a los líderes con un valioso conjunto de líneas directrices que pueden facilitar y mejorar el liderazgo. Una cuarta fuerza del liderazgo situacional • es que enfatiza la flexibilidad líder (Graeff, 1983; Yukl, 1989). El enfoque hace hincapié en que los líderes necesitan saber acerca de las necesidades de sus seguidores y luego adaptar su estilo de liderazgo buque en consecuencia. Los líderes no pueden conducir usando un solo estilo: Deben estar dispuestos a cambiar su estilo para satisfacer las exigencias de la situación. Este enfoque reconoce que los seguidores actúan de forma diferente cuando se hace diferentes objetivos, y que pueden actuar de manera diferente durante las diferentes etapas de un mismo objetivo. Los líderes efectivos son aquellos que pueden cambiar su propio estilo basado en los requisitos de objetivos y necesidades de los seguidores, incluso en el dle mediados de un proyecto.

Por último, liderazgo situacional • nos recuerda que tratamos a cada seguidor de forma distinta según la meta actual ya buscar oportunidades para ayudar a los seguidores aprenden nuevas habilidades y tener más confianza en su trabajo (Fernández y Vecchio, 1997; Yukl, 1998). En general, este enfoque pone de relieve que los seguidores tienen necesidades únicas y merecen nuestra ayuda para tratar de ser mejores en hacer su trabajo.

_______________________________________ críticas A pesar de su historia de uso en la formación de liderazgo y desarrollo, liderazgo situacional • tiene varias limitaciones. Los siguientes críticas señalan

Creative Leadership

la efectividad del líder

100 Liderazgo de la teoría y la práctica

varios puntos débiles de este enfoque y ayuda a proporcionar una imagen más equilibrada de la utilidad general de este enfoque en el estudio y la práctica de liderazgo.

La primera crítica del liderazgo situacional • IES es que sólo unos pocos estu- investigación se han llevado a cabo para justificar los supuestos y proposiciones establecidas por el enfoque. Aunque muchas dimensiones tesis doctoral de direcciones de liderazgo situacional, • la mayoría de estos estudios de investigación no han sido publicados. La falta de un fuerte cuerpo de investigación sobre este enfoque plantea pre- guntas sobre la base teórica del método (Fernández y Vecchio, 1997; Graeff, 1997; Vecchio y Boatwright, 2002; Vecchio, Bullis, y Brasil, 2006). Podemos estar seguros de que es un enfoque válido? Es cierto que este enfoque verdaderamente mejora el rendimiento? Hace este enfoque se compara favorablemente con otros enfoques de liderazgo en su impacto en los seguidores? Es difícil dar respuestas firmes a estas preguntas cuando la prueba de este enfoque no ha dado lugar a una cantidad significativa de los resultados de investigaciones publicadas. Una segunda crítica que puede ser dirigido en el enfoque situacional se refiere a la conceptualización ambigua en el modelo de los niveles de desarrollo de los seguidores. Los autores del modelo no dejan claro cómo el compromiso se combina con competencia para formar cuatro niveles distintos de desarrollo (Graeff, 1997; Yukl, 1989). En una de las primeras versiones del modelo, Hersey y Blanchard (1969b) definen los cuatro niveles de compromiso (madurez) como dispuestos e incapaz (Nivel 1), dispuesto y no puede (Nivel 2), dispuesto y capaz (Nivel 3), y la voluntad y la capacidad (nivel 4). En una versión más reciente, representada por el SLII • nivel de modelo, el desarrollo se describe como alto compromiso y baja competencia en D1, bajo compromiso y algunas competencia en D2, el compromiso variable y alta competencia en D3, y alto compromiso y alta competencia en D4. Los autores de liderazgo situacional • no explican las bases teóricas de estos cambios en la composición de cada uno de los niveles de desarrollo. ULTERIORES más, no explican cómo la competencia y el compromiso son ponderadas entre los diferentes niveles de desarrollo. Como se ha señalado por Blanchard et al. (1993), hay una necesidad de más investigación para establecer cómo la competencia y el compromiso son conceptualizados para cada nivel de desarrollo. En estrecha relación con la crítica general de la ambigüedad acerca de los niveles de desarrollo de los seguidores es una preocupación con la forma en el compromiso en sí se conceptualiza en el modelo. Por ejemplo, Graeff (1997) sugirió la conceptualización es muy claro. Blanchard et al. (1985) afirmaron que el compromiso de los seguidores se compone de confianza y motivación, pero no está claro cómo la confianza y la motivación se combinan para definir el compromiso. De acuerdo con la SLII • modelo, el compromiso comienza

Liderazgo situacional • Teoría

Capítulo 5 enfoque situacional 101

alta en D1, se mueve hacia abajo en D2, D3 se convierte en variable en, y se eleva de nuevo en D4. Intuitivamente, parece más lógico para describir el compromiso seguidor como existentes en un continuo movimiento de baja a moderada a alta.

El argumento proporcionado por Blanchard et al. (1993) para cómo el compromiso varía en la SLII • modelo es que los seguidores comienzan generalmente motivados y con ganas de aprender, y entonces pueden desanimarse y desilusionado. A continuación, pueden comenzar a perder la confianza o motivación, o ambos, y por último se convierten en altamente seguros y motivados. Pero ¿por qué es esto así? ¿Por qué seguimiento res que aprender una tarea vuelven menos comprometida? ¿Por qué hay una disminución en el compromiso en los niveles de desarrollo 2 y 3? Sin resultados de la investigación para demostrar la forma en que se conceptualiza el compromiso seguidor, esta dimensión de liderazgo situacional • aún no está claro.

Una cuarta crítica del enfoque de la situación tiene que ver con cómo el modelo coincide con el estilo de desarrollo líder con niveles seguidor las prescripciones del modelo. Para determinar la validez de las recetas sugeridas por el enfoque de Hersey y Blanchard, Vecchio (1987) llevó a cabo un estudio de más de 300 profesores de secundaria y sus directores. Encontró que los maestros recién contratados estaban más satisfechos y tuvieron un mejor desempeño bajo los principios que habían altamente estructurados estilos de liderazgo, pero que el desempeño de los maestros más experimentados y maduros no estaba relacionado con el estilo de sus directores exhiben.

Vecchio y sus colegas han replicado este estudio dos veces: primero en 1997, el uso de empleados de la universidad (Fernández y Vecchio, 1997), y más recientemente, en 2006, el estudio de más de 800 cadetes de la Academia Militar de Estados Unidos (Vecchio et al., 2006). Ambos estudios no encontraron pruebas sólidas para apoyar las recetas básicas sugeridas en el enfoque situacional.

A fin de probar las hipótesis y la validez del liderazgo situacional • modelo, Thompson y Vecchio (2009) analizaron las versiones originales y revisadas del modelo utilizando datos recogidos de 357 empleados bancarios y 80 supervisores. No encontraron ninguna evidencia empírica clara para el modelo en cualquiera de sus versiones. A lo sumo, se encontraron algunas pruebas para apoyar líderes que son más directivo con los nuevos empleados, y ser más solidario y menos directivo como empleados a ser más alto. Un quinto crítica del liderazgo situacional • es que no logra dar cuenta de cómo ciertas características demográficas (por ejemplo, educación, experiencia, edad y sexo) influyen en las recetas líder y el seguidor del modelo. Por ejem- plo, un estudio realizado por Vecchio y Boatwright (2002) mostró que el nivel de educación y experiencia de trabajo se relaciona inversamente con la directiva de liderazgo

102 Liderazgo de la teoría y la práctica

y no estaban relacionados con el liderazgo de apoyo. En otras palabras, los seguidores con más educación y más experiencia de trabajo deseado menos estructura. Un hallazgo intere- sante es que la edad se relaciona positivamente con el deseo de estructura: Los seguidores de más edad desea más estructura que los seguidores más jóvenes hicieron. Además, sus conclusiones se indica que los seguidores femeninos y masculinos tenían preferencias dife- rentes para los estilos de liderazgo. seguidoras expresado una preferencia más fuerte por el liderazgo de apoyo, mientras que los seguidores de sexo masculino tenían un deseo más fuerte de liderazgo directivo. Estos hallazgos indican que las características demográficas pueden afectar las preferencias de los seguidores de un estilo particular de liderazgo. Sin embargo, estas características no se consideran en el liderazgo situacional • acercarse a, aproximarse. Liderazgo situacional • También puede ser criticado desde un punto de vista práctico, ya que no responde plenamente a la cuestión de uno-a-uno frente al buque grupo de liderazgo en un entorno de la organización. Por ejemplo, si un líder con un grupo de 20 seguidores conducir por ella o su estilo de juego con el nivel general de desarrollo del grupo o al nivel de desarrollo de los miembros individuales del grupo? Carew, Parisi-Carew, y Blanchard (1990) sugirieron que los grupos pasan por etapas de desarrollo que son similares a las personas, y que, por tanto, los líderes deben tratar de igualar su estilo a nivel de desarrollo del grupo. Sin embargo, si el líder ella o su estilo con el nivel promedio de desarrollo de un grupo de partidos, ¿cómo afectará esto a las personas cuyos niveles de desarrollo son muy diferentes de las de sus colegas? Las investigaciones existentes sobre el liderazgo cional situaciones • no responder a esta pregunta. Se necesita más investigación para explicar cómo los líderes pueden adaptar sus estilos de forma simultánea a los niveles de desarrollo de los miembros individuales del grupo y al grupo en su conjunto. Una última crítica del liderazgo situacional • se pueden dirigir a los cuestionarios de liderazgo que acompañan al modelo. Cuestionarios sobre el enfoque situacional normalmente piden a los encuestados para analizar diversas situaciones de trabajo y seleccionar el mejor estilo de liderazgo para cada situación. Los cuestionarios se construyen para obligar a los encuestados para describir el estilo de liderazgo en términos de cuatro parámetros específicos (es decir, la dirección, el entrenar, apoyar y delegar) en lugar de en términos de otros comportamientos de liderazgo. Debido a que las mejores respuestas disponibles a los encuestados han sido predeterminado, los cuestionarios están sesgados a favor de liderazgo situacional • ( Graeff, 1983; Yukl, 1989).

Solicitud _____________________________________ Como hemos comentado anteriormente en este capítulo, liderazgo situacional • se utiliza en la consultoría, ya que es un enfoque que es fácil de conceptualizar y aplicar.

la práctica de la contratación corporativa

Capítulo 5 enfoque situacional 103

La naturaleza directa de liderazgo situacional • hace que sea práctico para los administradores a utilizar.

Los principios de este enfoque se puede aplicar a muchos niveles diferentes en una organización. Pueden aplicarse a cómo un CEO de una gran corporación trabaja con un consejo de administración, y también pueden aplicarse a cómo un jefe de equipo en una planta de montaje conduce a un pequeño grupo de trabajadores de producción. los administradores pueden utilizar dle mediados de liderazgo situacional • a las reuniones de personal directos, y los jefes de departamento pueden utilizar este enfoque en la planificación de los cambios estructurales dentro de una organización. No hay escasez de oportunidades para el uso de liderazgo situacional •.

Liderazgo situacional • se aplica durante las etapas iniciales de un proyecto, cuando la formación idea es importante, y durante las distintas fases posteriores de un proyecto, cuando las cuestiones de aplicación son importantes. La naturaleza fluida del liderazgo acional situa- • hace que sea ideal para aplicar a los seguidores a medida que avanzan o retroceden (retroceso) en varios proyectos. Debido liderazgo situacional • Hace hincapié en la adaptación a los seguidores, es ideal para su uso con los seguidores cuyo compromiso y el cambio de competencia en el transcurso de un proyecto. Dada la amplitud del enfoque situacional, es aplicable en casi cualquier tipo de organización, a cualquier nivel, para casi todos los tipos de objetivos. Es un modelo que abarca una amplia gama de aplicaciones.

estudios de caso Para ver cómo el liderazgo situacional • se puede aplicar en diferentes contextos organizacionales, es posible que desee evaluar los casos 5.1, 5.2, y 5.3. Para cada uno de estos casos, hágase lo que haría si se encontrara en una situación simi- lar. Al final de cada caso, hay preguntas que le ayudará a analizar el contexto desde la perspectiva del liderazgo situacional •.

caso 5.1 corredores de maratón en los diferentes niveles David Abruzzo es el presidente electo de la Striders Track Club Metrocity (MSTC). una de sus funciones es la de servir como el entrenador para los corredores (Continuado)

situaciones de emergencia

104 Liderazgo de la teoría y la práctica

que esperan para completar el Maratón de Nueva York. Porque David ha dirigido muchos maratones y ultra maratones con éxito, se siente muy cómodo asumiendo el papel y las responsabilidades del entrenador de los corredores de maratón.

El período de entrenamiento para los corredores tienen la intención de ejecutar Nueva York es de 16 semanas. durante el primer par de semanas de entrenamiento, David estaba contento con el progreso de los corredores y tenía poca dificultad en su papel como entrenador. sin embargo, cuando los corredores alcanzado la semana 8, la mitad del recorrido, algunas cosas empezaron a suceder que planteado dudas en la mente de David con respecto a la mejor manera de ayudar a sus corredores. Los temas de interés parecían muy diferentes de las que David había esperado oír de corredores en un programa de entrenamiento para el maratón. Con todo, los corredores y sus preocupaciones se podrían dividir en tres

de un elemento de emoción acerca de la ejecución en el nuevo evento York. El ocasional (Continuación) grupos diferentes.

un grupo de corredores, la mayoría de los cuales nunca habían corrido un maratón, el entrenador salpicada con todo tipo de preguntas. Ellos estaban muy preocupados acerca de cómo hacer la maratón y si tenían la capacidad para completar un evento tan exigente con éxito. Se hicieron preguntas acerca de qué tan lejos para correr en el entrenamiento, qué comer, cuánto beber, y qué entrenamiento. pesarusar. de que confianza su capacidad para y terminar que carecía tipo de zapatosa para untenían corredor queríaen saber qué comer lacompetir noche antes de laasí, maratón, y otro

quería saber si era probable que iba a desmayar cuando cruzó la línea de meta. Para David las preguntas eran interminable y bastante básico. quería tratar a los corredores como adultos informados, pero parecían ser inmaduro actuando, y bastante infantil.

edad. A veces se quejaban de sentirse plana y actuaron un poco de mal humor y hacia abajo sobre el

El segundo grupo de corredores, todos los cuales habían terminado la Maratón de Nueva York en el año anterior, parecía más preocupado por los efectos del entrenamiento en su ejecución. Por ejemplo, querían saber con precisión cómo su kilometraje en marcha por semanas relacionado con su posible tiempo de maratón de acabado. Sería correr una larga práctica corre ayudarles a través de la pared en la marca de 20 millas? Sería tomar un día de descanso durante el entrenamiento en realidad ayudar ay su acondicionamiento en general? Básicamente, lossus corredores en divisiones este grupo varios maratones muchos de los cuales habían terminado en el top 10 de respectivas de parecían querer garantías de David que estaban entrenando en el camino correcto para Nueva York. Para David, hablando con este grupo fue fácil porque disfrutaba dándoles aliento y palabras de ánimo de motivación.

un tercer grupo se compone de corredores experimentados, la mayoría de los cuales habían participado en

Capítulo 5 enfoque situacional 105

preguntas que plantearon generalmente interesadas tales cosas como si su estrategia global de formación era adecuado o si su formación les ayudaría en otras razas, además de la Maratón de Nueva York. Debido a su experiencia en el manejo, David le gusta a ofrecer consejos que funcionan a este grupo. Sin embargo, cuando lo hizo, se sintió como los corredores ignorados y descuentos en sus sugerencias. que estaba preocupado de que no él o su entrenador pueden apreciar.

preguntas 1. Sobre la base de los principios de la SLII • modelo, ¿cómo describiría los corredores en el grupo 1? ¿Qué tipo de liderazgo es lo que quieren de David, y qué tipo de liderazgo está David parecen dispuestos a darles?

2. ¿cómo describiría el ajuste entre los corredores en el Grupo 2 y estilo de entrenamiento de David? discutir.

3. Los corredores con experiencia en el Grupo 3 parecen ser un reto para David. usando SLII •• explicar por qué David aparece ineficaces con este grupo.

4. si estuviera ayudando a David con su entrenador, ¿cómo describiría sus fortalezas y debilidades? ¿Qué sugerencias haría con él acerca de cómo mejorar?

caso 5.2 Por qué no están escuchando? Jim Anderson es un especialista en formación en el departamento de recursos humanos de una gran compañía farmacéutica. en respuesta a una encuesta reciente de toda la compañía, Jim específicamente diseñado un programa de entrenamiento de 6 semanas en las habilidades de escucha y comunicación para fomentar una gestión eficaz en la empresa. metas de Jim para el seminario son de dos tipos: los participantes para aprender nuevos comportamientos de comunicación y para que los participantes disfruten del seminario por lo que querrán asistir a seminarios futuros.

El primer grupo que se ofrecerá el programa fue gerentes de nivel medio en investigación y desarrollo. Este grupo estaba formado por 25 personas, casi todos los cuales tenían títulos superiores. La mayor parte de este grupo habían realizado diversos programas de formación interna en el pasado, por lo que tuvieron una (Continuado)

106 Liderazgo de la teoría y la práctica

(Continuado)

idea de cómo sería diseñado y ejecutar el seminario. Debido a que los seminarios anteriores no siempre habían sido muy productivo, muchos de los gerentes sentimos un poco desilusionados por venir al seminario. como uno de los gerentes dijeron: “aquí vamos de nuevo: un programa de entrenamiento de lujo en la casa de la que vamos a ganar nada”.

Debido a Jim reconoció que los gerentes eran muy experimentado, no puso muchas restricciones a la asistencia y participación. que utiliza una variedad de métodos de presentación y solicitó activamente la participación de los gerentes en el seminario. A lo largo de las dos primeras sesiones, salió de su manera de ser amigable con el grupo. les dio pausas de café frecuentes durante las sesiones; durante estos descansos, promovió la socialización y trabajo en red.

durante la tercera sesión, Jim se dio cuenta de algunas dificultades con el seminario. en lugar de la dotación completa de 25 gerentes, la asistencia se había reducido a aproximadamente sólo el 15 gerentes. A pesar de la hora de inicio se estableció a las 8:30, los asistentes habían ido llegando tan tarde como 10:00. durante las sesiones de la tarde, algunos de los gerentes estaban saliendo las sesiones de regresar a sus oficinas de la empresa.

al acercarse a la cuarta sesión, Jim estaba preocupado acerca de por qué las cosas habían ido mal. que había llegado a ser absolutamente seguro acerca de cómo debe acercarse al grupo. Muchas preguntas corrían por su mente: si hubiera tratado a los gerentes en el camino equivocado? si hubiera sido demasiado fácil en cuanto a la asistencia a las sesiones? ¿Debería haber dicho algo sobre los gestores de saltar a cabo en la tarde? Fueron los participantes que tomaron en serio el seminario? Jim estaba seguro de que el contenido de los seminarios era innovador y sustantiva, pero no podía imaginar lo que podría cambiar para hacer el programa más exitoso. sintió que su estilo no estaba trabajando para este grupo, pero que no tienen la menor idea de cómo debe cambiar lo que estaba haciendo para hacer mejor las sesiones.

preguntas 1. de acuerdo con la SLII • modelo (véase la figura 5.1), qué estilo de liderazgo Jim se utiliza para ejecutar los seminarios?

2. en qué nivel son los gerentes? 3. Desde una perspectiva de liderazgo, lo que está haciendo Jim mal?

4. ¿Qué cambios específicos podría Jim implementar para mejorar la seminarios?

Capítulo 5 enfoque situacional 107

caso 5.3 Transmitir el mensaje Ann Caldera es el director del programa de una emisora ​de radio campus universitario (MEF) que se apoya en la universidad. MEF tiene una larga historia y es visto favorablemente por los estudiantes, la facultad, el consejo de administración, y las personas de la comunidad.

ann no tiene problemas para conseguir que los estudiantes trabajen en mujeres en edad fértil. De hecho, es uno de los más buscados después de las actividades relacionados con la universidad. Los pocos estudiantes que son aceptados para trabajar en mujeres en edad fértil son siempre muy motivados porque valoran la oportunidad de obtener experiencia práctica en los medios de comunicación. Además, los que son aceptados tienden a ser muy seguros (a veces ingenuamente) de su propia capacidad de radio. a pesar de su entusiasmo, la mayoría de ellos carecen de una comprensión completa de las responsabilidades legales de estar en el aire. uno de los mayores problemas que confronta ann cada semestre es cómo entrenar a los nuevos estudiantes a seguir las reglas y procedimientos de mujeres en edad fértil cuando están haciendo en el aire anunciando para las noticias, deportes, música y otros programas de radio. parece como si surgen cada semestre numerosos incidentes en los que un locutor viola en gran manera la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) para la comunicación apropiada de tiempo aire. Por ejemplo, corre el rumor de que a un año a un disc jockey estudiante de primer año en el turno de noche anunció que una nueva banda estaba tocando en la ciudad, la cubierta fue de $ 10, y todo el mundo debería ir a escuchar al grupo. Hacer un anuncio como este es una clara violación de las normas de la FCC: es ilegal. Ann se siente frustrado con su situación, pero parece que no puede entender por qué se mantiene ocurra. Se pone una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en ayudar a los nuevos DJs, pero simplemente no parecen hacer llegar el mensaje de que trabajar en mujeres en edad fértil es un trabajo serio y que la obediencia a las normas de la FCC es una necesidad absoluta. Ann se pregunta si su estilo de liderazgo es que falta la marca. cada semestre, Ann da a los estudiantes un folleto muy completo sobre las políticas y procedimientos. Además, trata de llegar a conocer a cada uno de los nuevos estudiantes personalmente. Porque quiere que todo el mundo sea feliz en mujeres en edad fértil, que trata muy duro para construir un clima relacional en la estación. en repetidas ocasiones, los estudiantes dicen que Ann es el mejor consejero en el campus. Debido a que reconoce la calidad de sus estudiantes, en su mayoría Ann les permite hacer lo que quieren en la estación.

preguntas 1. ¿Cuál es el problema en mujeres en edad fértil?

(Continuado)

108 Liderazgo de la teoría y la práctica

(Continuado)

2. usando SLII • como base, ¿qué aconsejaría ann a hacer de manera diferente a las

¿la estación? 3. Sobre la base de liderazgo situacional •• lo que podría esquemas creativos ann utilizar para reducir las infracciones de la FCC en mujeres en edad fértil?

Liderazgo Instrumento _________________________ A pesar de las diferentes versiones de los instrumentos se han desarrollado para medi- seguro de liderazgo situacional •• casi todos ellos están construidos de manera similar. Como regla general, los cuestionarios proporcionan 12 a 20 situaciones relacionadas con el trabajo y piden a los encuestados para seleccionar su estilo preferido para cada situación desde cuatro alternativas. Las situaciones y estilos están escritos para representar directamente los estilos de liderazgo de los cuatro cuadrantes del modelo. Las respuestas al cuestionario se anotó para dar a los encuestados información sobre sus estilos de primaria y secundaria de liderazgo, su flexibilidad y eficacia de su liderazgo.

El breve cuestionario proporcionado en esta sección ilustra cómo el estilo de liderazgo se mide en cuestionarios de liderazgo situacional •. Para cada situación en el cuestionario, usted tiene que identificar el nivel de desarrollo de los seguidores de la situación y luego elegir una de las cuatro alternativas de respuesta que indican el estilo de liderazgo que utilizaría en esa situación.

versiones ampliadas de un cuestionario breve de los encuestados dan un perfil general de su estilo de liderazgo. Mediante el análisis de las alternativas de un encuestado hace en el cuestionario, se puede determinar los estilos de liderazgo primario y secundario de que el demandado. Mediante el análisis de la gama de opciones hace que un encuestado, se puede determinar la dirección de la flexibilidad que el demandado. ERSHIP eficacia de plomo y la capacidad de diagnóstico se pueden medir mediante el análisis de la cantidad de veces que el demandado hizo una evaluación precisa de un estilo de liderazgo preferido.

Además de estos cuestionarios auto-marcado, liderazgo situacional • utiliza formas similares para aprovechar las percepciones simultáneas que jefes, socios y seguidores tienen de estilo de liderazgo de una persona. Estos cuestionarios dan los encuestados una amplia gama de información sobre sus estilos de liderazgo y la oportunidad de comparar sus propios puntos de vista de la dirección con la forma en que otros los ven en un papel de liderazgo.

Capítulo 5 enfoque situacional 109

Liderazgo situacional • Cuestionario: Ejemplos de artículos Instrucciones: Mira las cuatro situaciones de liderazgo siguientes e indique cuál es el nivel de desarrollo es en cada situación, que el estilo de liderazgo representa cada respuesta, y qué estilo de liderazgo es necesario en la situación (es decir, la acción A, B, C o D).

situación 1 Debido a que el presupuesto de las restricciones impuestas a su departamento, es necesario consolidar. usted está pensando en pedir a un miembro muy capaz y experimentado de su departamento para hacerse cargo de la consolidación. Esta persona ha trabajado en todas las áreas de su departamento y tiene la confianza y el respeto de la mayoría del personal. Ella es muy dispuesto a ayudar con la consolidación.

a. asignar el proyecto a ella y la dejó a determinar cómo lograrlo. SI. asignar la tarea a ella, indicar a ella, precisamente, lo que debe hacerse, y supervisar de cerca su trabajo.

C. asignar la tarea a ella y proporcionar apoyo y estímulo, según sea necesario. re. asignar la tarea a ella e indicar a ella precisamente lo que hay que hacer pero asegúrese de incorporar sus sugerencias. nivel de desarrollo ____________ ____________ acción

situación 2 se le ha realizado recientemente un jefe de departamento de la nueva oficina regional. en conocer a su personal de los departamentos, usted ha notado que uno de sus empleados sin experiencia no está siguiendo a través de las tareas asignadas. Ella está entusiasmada con su nuevo trabajo y quiere salir adelante en la organización.

a. discutir la falta de seguimiento a través de ella y explorar la alternativa formas en que este problema puede ser resuelto.

SI. Especificar lo que debe hacer para completar las tareas, pero incorpora ninguna suge-

rencias que pueda tener. C. definir los pasos necesarios para a cumplimentar los tareas asignadas y supervisar su actuación con frecuencia. re. Le hizo saber acerca de la falta de seguimiento a través y dar más tiempo para mejorar su rendimiento. nivel de desarrollo ____________ ___________ acción

110 Liderazgo de la teoría y la práctica

situación 3 Debido a una nueva y muy importante proyecto de la unidad, durante los últimos 3 meses de haberse asegurado de que los miembros de su personal entienden sus responsabilidades y espera que el nivel de rendimiento, y los ha supervisado de cerca. debido a algunos contratiempos recientes del proyecto, los miembros de su personal han convertido en algo desanimado. Su moral se ha reducido, y por lo tanto tiene su rendimiento.

a. Continuar para dirigir y supervisar de cerca su rendimiento. SI. Dé a los participantes más tiempo para superar los obstáculos, pero ocasionalmente comprobar su progreso.

C. Siga definiendo las actividades de grupo sino que involucran a los miembros del grupo más

en la toma de decisiones e incorporar sus ideas. re. participar en actividades de resolución de problemas de los miembros del grupo y Anime a

edad y apoyar sus esfuerzos para superar los contratiempos del proyecto. nivel de desarrollo ____________ ____________ acción

situación 4 como director del departamento de ventas, que ha pedido a un miembro de su personal para hacerse cargo de una nueva campaña de ventas. que ha trabajado con esta persona en otras campañas de ventas, y usted sabe que tiene el conocimiento y la experiencia de trabajo para tener éxito en las nuevas asignaciones. Sin embargo, parece un poco inseguro sobre su capacidad para hacer el trabajo.

a. asignar la nueva campaña de ventas con él y dejar que la función por su cuenta. SI. Establecer metas y objetivos para esta nueva asignación, sino considerar su sugerencia

ciones y involucrarlo en la toma de decisiones. C. Escuchar sus preocupaciones, pero le aseguro que puede hacer el trabajo y mantener a su esfuerzos.

re. decirle exactamente lo que implica la nueva campaña y lo que espera de él, y supervisar de cerca su rendimiento. nivel de desarrollo ____________ ____________ acción

Fuente: adaptado de Plan de juego para el Liderazgo y el ejecutivo al minuto ( Figura 5,20, Actividad de aprendizaje, p. 5), por K. Blanchard, p. Zigarmi, y d. Zigarmi, 1992, Escondido, CA: La formación y el desarrollo Blanchard (teléfono 760-489-5005). Usado con permiso.

Interpretación de puntuación una breve discusión de las respuestas correctas a la breve cuestionario le ayudará a explicar la naturaleza del liderazgo situacional • cuestionarios.

Capítulo 5 enfoque situacional 111

Situación 1 en el breve cuestionario describe un problema común que enfrentan las organizaciones durante la reducción de personal: la necesidad de consolidar. en esta situación particular, el líder ha identificado una persona para dirigir el proyecto reducción de personal que parece ser altamente competente, experimentado y motivado. de acuerdo con la SLII • modelo, esta persona está en el nivel de desarrollo 4, que exige un enfoque delegativa. de las cuatro alternativas de respuesta, es el (a) Respuesta, “asignar el proyecto a ella y la dejó a determinar cómo lograrlo,” que mejor represente la delegación (S4): liderazgo directivo baja de apoyo bajo. Situación 2 describe un problema familiar para los líderes en todos los niveles en casi todas las organizaciones: la falta de seguimiento por parte de un seguidor entusiasta. en el ejemplo dado, el seguidor cae en el nivel de desarrollo 1 porque carece de la experiencia para hacer el trabajo a pesar de que está muy motivado para tener éxito. el SLII • enfoque prescribe dirección liderazgo (S1) para este tipo de seguidor. Ella necesita que le digan cuándo y cómo hacer su trabajo específico. después de que ella se da direcciones, su actuación debe ser supervisado de cerca. La respuesta correcta es (C), “definir los pasos necesarios para completar las tareas asignadas y vigilar su actuación con frecuencia.”

Situación 3 describe una circunstancia muy diferente. en esta situación, los seguidores parecen haber desarrollado cierta experiencia y una comprensión de lo que se requiere de ellos, pero han perdido parte de su motivación para completar el objetivo. Su desempeño y compromiso se han estancado debido a los recientes reveses, a pesar de que el líder ha estado dirigiendo de cerca. de acuerdo con SLII •• la respuesta correcta para el líder es cambiar a un estilo de entrenamiento más de apoyo (S2) de la dirección. La respuesta de acción que refleja el entrenamiento es (C), en “Continuar para definir las actividades de grupo sino que involucran a los miembros del grupo más en la toma de decisiones e incorporar sus ideas.” Situación 4 describe algunos de los problemas que se plantean para un director de intentar identificar a la persona correcta para dirigir una nueva campaña de ventas. La persona identificada por la posición, obviamente, tiene las habilidades necesarias para hacer un buen trabajo con la nueva campaña de ventas, pero parece preocupados acerca de sus propias capacidades. en este contexto, SLII • sugiere que el director debe utilizar un estilo de apoyo (S3), lo cual es consistente con los seguidores principales que son competentes pero que carece de un cierto grado de confianza. un estilo de apoyo está representado por la respuesta de la acción (C), “Escuche sus preocupaciones, pero le aseguro que puede hacer el trabajo y apoyar sus esfuerzos.”

Ahora seleccionar dos de sus propios seguidores. diagnosticar su nivel de desarrollo actual en tres objetivos diferentes y su estilo de liderazgo en cada situación. ¿hay un partido? si no, lo que específicamente se puede hacer por ellos como un líder para asegurarse de que tienen lo que necesitan para tener éxito?

112 Liderazgo de la teoría y la práctica

Resumen _______________________________________ Liderazgo situacional • Es un enfoque prescriptivo de liderazgo que rencias gestas cómo los líderes pueden llegar a ser eficaz en muchos tipos diferentes de ajustes organizacionales que implican una amplia variedad de objetivos de la organización. Este enfoque proporciona un modelo que sugiere a los líderes cómo deben comportarse en base a las exigencias de una situación particular. Liderazgo situacional • II clasifica en cuatro estilos de liderazgo: S1 es alta directiva de bajo apoyo, S2 es alta directiva de alto apoyo, S3 es baja Directiva-alta de apoyo, y S4 es baja Directiva de bajo apoyo. El modelo describe cómo cada uno de los cuatro estilos de liderazgo se aplica a los seguidores que trabajan en diferentes niveles de desarrollo, D1 (baja en competencia y alta en el compromiso), a D2 (de menos a alguna competencia y baja en el compromiso), a D3 (moderadamente competente, pero que carecen de compromiso), a D4 (una gran cantidad de competencia y un alto grado de compromiso). El liderazgo efectivo se produce cuando el líder puede diagnosticar con precisión el nivel de desarrollo de seguidores en una situación meta y luego exhibir el estilo de liderazgo respectivas marcas que coincide con esa situación.

El liderazgo se mide en este enfoque con cuestionarios que pregunta a los encuestados para evaluar una serie de situaciones relacionadas con el trabajo. Los narios cuestiona- proporcionan información acerca del líder de diagnóstico capacidad, flexibilidad y eficacia. Son útiles para ayudar a los líderes a aprender acerca de cómo pueden cambiar su estilo de liderazgo para ser más eficaces en diferentes situaciones.

Hay cuatro fortalezas importantes en el enfoque situacional. En primer lugar, se reco- ce por muchos como un estándar para la formación de líderes. En segundo lugar, se trata de un enfoque práctico, que es fácil de entender y fácil de aplicar. En tercer lugar, este enfoque establece un conjunto claro de recetas de cómo los líderes deben actuar si quieren mejorar la eficacia de su liderazgo. En cuarto lugar, liderazgo situacional •

reconoce y hace hincapié en que no hay un mejor estilo de liderazgo; en cambio, los líderes tienen que ser flexibles y adaptar su estilo a las exigencias de la situación.

Las críticas a liderazgo situacional • sugieren que también tiene sus limitaciones. A diferencia de muchas otras teorías de liderazgo, este enfoque no tiene un fuerte cuerpo de resultados de la investigación para justificar y apoyar a los nings underpin- teóricos en que se encuentra. Como resultado, existe ambigüedad con respecto a cómo el enfoque conceptualiza ciertos aspectos del liderazgo. No está claro en la explicación de cómo los seguidores pasan de los niveles de desarrollo de los niveles desarrollados,

Capítulo 5 enfoque situacional 113

ni tampoco está claro sobre cómo cambia con el tiempo el compromiso de seguidores. Sin los hallazgos de la investigación básica, la validez de las recetas básicas de estilos a los seguidores de los líderes que iguala las niveles de desarrollo debe ser cuestionada. Además, el modelo no aborda cómo demográfica características afectan a las preferencias de los seguidores de liderazgo. Por último, el modelo no proporciona directrices sobre cómo los líderes pueden utilizar este enfoque en grupos en oposición a los contextos uno-a-uno.

Afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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6 Teoría del camino del objetivo

Descripción La teoría de camino-meta es acerca de cómo los líderes motivan seguidores para lograr los objetivos designados. Basándose en gran medida de la investigación sobre lo que motiva a ERS seguimientos, la teoría de camino-meta apareció por primera vez en la literatura de liderazgo en la década de 1970 en los trabajos de Evans (1970), Casa (1971), Casa y Dessler (1974), y de la Cámara y Mitchell (1974). El objetivo declarado de esta teoría es el liderazgo para mejorar el rendimiento del seguidor y seguidor satisfacción, centrándose en la motivación seguidor.

En contraste con el enfoque situacional, lo que sugiere que un líder debe adaptarse al nivel de desarrollo de los seguidores (véase el capítulo 5), la teoría de camino-meta hace hincapié en la relación entre el estilo del líder y las carac- terísticas de los seguidores y el entorno de la organización. Para el líder, el imperativo es utilizar un estilo de liderazgo que mejor se adapte a las necesidades de motivación seguidores. Esto se hace mediante la elección de comportamientos que complementan o suplen lo que falta en el entorno laboral. Líderes tratan de mejorar el logro de metas seguidores proporcionando información o recompensas en el ambiente de trabajo (Indvik, 1986); Los líderes proporcionan seguidores con los elementos que piensan los seguidores necesitan para alcanzar sus objetivos.

De acuerdo con Casa y Mitchell (1974), el liderazgo genera la motivación cuando se incrementa el número y tipos de pagos que reciben los seguidores de su trabajo. El liderazgo también motiva cuando se hace que el camino hacia la meta clara y fácil de viajar a través del entrenamiento y la dirección, la eliminación de obstáculos y barreras para alcanzar la meta, y hacer que el trabajo en sí mismo de manera más personal que satisface (Figura 6.1).

Teoría del camino del objetivo

116 Liderazgo de la teoría y la práctica

Figura 6.1 La idea básica detrás de la teoría Ruta-Meta Obstáculo (s)

seguidores

Camino

Camino

Objetivo (s) (Productividad)

El liderazgo de camino-meta

•

De multas objetivos

• ruta clari fi ca •

elimina los obstáculos

•

proporciona soporte

En resumen, la teoría de camino-meta está diseñado para explicar cómo los líderes pueden ayudar a los seguidores a lo largo de la ruta de acceso a sus objetivos mediante la selección de comportamientos específicos que mejor se adapten a las necesidades de los seguidores y la situación en la que los seguidores están trabajando. Al elegir el estilo apropiado, los líderes aumentan expectati- vas seguidores de éxito y satisfacción.

Dentro de la teoría de camino-meta, la motivación es conceptualizado desde la perspectiva de la teoría de las expectativas de la motivación (Vroom, 1964). El supuesto subyacente de la teoría de la expectativa es que los seguidores estarán motivados si creen que son capaces de realizar su trabajo, si creen que sus esfuerzos darán lugar a un resultado determinado, y si creen que los pagos para hacer su trabajo valen la pena. El reto para el líder usando las ideas de la teoría de las expectativas es comprender plenamente los objetivos de cada seguidor y los beneficios asociados a los objetivos. Los seguidores quieren sentirse eficaces, al igual que pueden lograr lo que se propuso hacer. Sin embargo, también quieren saber que van a ser recompensados ​si pueden realizar su trabajo. Un líder tiene que saber lo que es gratificante para los seguidores sobre su trabajo y luego hacer esas recompensas disponibles para ellos cuando se cumplen los requisitos de su trabajo. Teoría de las expectativas acerca de los objetivos es que los seguidores eligen y cómo ayudan a los líderes y les recompensa por el cumplimiento de estos objetivos. Conceptualmente, la teoría de camino-meta es compleja. Es útil para dividirlo en unidades más pequeñas para que podamos entender mejor las complejidades de este enfoque. Figura 6.2 ilustra los diferentes componentes de la teoría de camino-meta, INCLUYENDO comportamientos líder, características seguidor, características de la tarea, y motiva- ción. La teoría de camino-meta sugiere que cada tipo de comportamiento del líder tiene un tipo diferente de impacto en la motivación seguidores.

La motivación es contagiosa

Teoría del camino del objetivo

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 117

Figura 6.2 Los componentes principales de la Teoría de la Trayectoria-Meta

Comportamientos líder

Directiva Logro Participativa de apoyo orientada

Características Seguidor

Características de la tarea

seguidores

Objetivo (s)

Motivación

(Productividad)

Comportamientos líder Aunque muchos diferentes comportamientos de liderazgo podrían haber sido seleccionados para formar parte de la teoría de camino-meta, este enfoque ha examinado hasta ahora Directiva, solidaria, participativa, y orientado

a objetivos comportamientos de liderazgo (Casa y Mitchell, 1974, p. 83). La teoría de camino-meta se deja expresamente abierta a la inclusión de otras variables.

Directiva Liderazgo El liderazgo directivo es similar al concepto de “estructura de iniciar” descrito en los estudios del Estado de Ohio (Halpin y Winer, 1957) y el “decir” estilo describe en liderazgo situacional •. Se caracteriza a un líder que da instrucciones seguidores sobre su tarea, incluyendo lo que se espera de ellos, cómo se va a hacer, y la línea de tiempo para cuando debería ser completado. Un líder directiva establece normas claras de funcionamiento y hace que las reglas y normas claras para los seguidores.

El liderazgo de apoyo liderazgo de apoyo se asemeja a la construcción consideración el comportamiento que fue identificado por los estudios del estado de Ohio analizados en el Capítulo 4. liderazgo de apoyo consiste en ser amable y accesible como líder y

esperanza y Liderazgo

Steve Jobs

118 Liderazgo de la teoría y la práctica

incluye asistir a las bienestar y humanos necesidades de seguidores. Líderes utilizando conductas de apoyo salen de su manera de hacer el trabajo agradable para los seguidores. Además, los líderes de apoyo tratan como iguales seguidores y les dan respeto de su condición.

Liderazgo Participativo liderazgo participativo consiste en invitar a los seguidores a participar en la toma de decisiones. Un líder participativo consulta con los seguidores, obtiene sus ideas y opiniones, e integra sus sugerencias en las decisiones sobre cómo procederán del grupo u organización.

Liderazgo orientado al logro

liderazgo orientado al logro se caracteriza por un líder que se de- safía seguidores a realizar un trabajo al más alto nivel posible. Este líder establece un alto nivel de excelencia para los seguidores y busca la mejora continua. Además de contar con una gran cantidad de seguidores, achievement- líderes orientados muestran un alto grado de confianza que los seguidores son capaces de establecer y lograr metas desafiantes.

Casa y Mitchell (1974) sugirieron que los líderes podrían presentar cualquiera o todos de estos cuatro estilos con varios seguidores y en diferentes situaciones. La teoría de camino-meta no es una teoría de los rasgos que bloquea los líderes en un solo tipo de nave liderazgo. Los líderes deben adaptar sus estilos a la situación o las necesidades de motivación de sus seguidores. Por ejemplo, si los seguidores necesitan liderazgo participativo en un punto en una dirección y la tarea directiva en otro, el líder puede cambiar su o su estilo, según sea necesario. Diferentes situaciones pueden requerir diferentes tipos de comportamiento de liderazgo. Además, puede haber casos en los que es apropiado para un líder de usar más de un estilo al mismo tiempo. Además de comportamientos líder, la figura 6.2 ilustra otros dos componentes principales com- de la teoría de camino-meta: características de seguidor y características de la tarea. Cada uno de estos dos conjuntos de características influye en la forma en que los comportamientos de los líderes afectan la motivación seguidor. En otras palabras, el impacto de la dirección es

contingente sobre las características de los dos seguidores y su tarea.

Características del seguidor características del seguidor determinar cómo el comportamiento de un líder es interpretado por los seguidores en un contexto de trabajo dado. Los investigadores se han centrado en los seguidores de

Seguidores como individuos

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 119

las necesidades de aff iliation, las preferencias para la estructura, los deseos para el control, y la libre percepción del nivel de capacidad de trabajo. Estas características y muchas otras deter- minar el grado en que los seguidores encontrar el comportamiento de un líder de una fuente inmediata de la satisfacción o instrumental en cierta satisfacción en el futuro. La teoría de camino-meta predice que los seguidores que tienen fuertes las

necesidades de aff iliation

prefieren liderazgo de apoyo, porque el liderazgo amable y preocupado es una fuente de satisfacción. Para los seguidores que son dogmática y autoritaria y tienen que trabajar en situaciones de incertidumbre, la teoría de camino-meta sugiere Directiva plomo ERSHIP debido a que proporciona psicológica estructura y la claridad de tareas. El liderazgo directivo ayuda a estos seguidores aclarando el camino hacia la meta, por lo que es menos ambiguo. El tipo autoritario del seguidor se siente más cómodo cuando el líder proporciona una mayor sensación de seguridad en el entorno laboral. Los seguidores deseos para el control de han recibido una especial atención en la investigación de camino-meta a través de estudios de un locus constructo personalidad de control que se puede subdividir en las dimensiones internas y externas. Seguidores con una

locus de control interno creen que están a cargo de los eventos que ocurren en su vida, mientras que aquellos con una locus de control externo creer que el azar, el destino, o fuerzas externas determinan acontecimientos de la vida. La teoría de camino-meta sugiere que para los seguidores con un locus de control interno de liderazgo participativo es más satisfactorio, ya que les permite sentirse responsable de su trabajo y para ser una parte integral de la toma de decisiones. Para los seguidores con un locus de control externo, la teoría de camino-meta sugiere que el liderazgo directivo es el mejor porque es paralelo a los sentimientos de los seguidores que las fuerzas fuera del control de sus circunstancias. Otra forma en que afecta a la motivación de liderazgo seguidor es que los seguidores las percepciones de sus propias capacidades para realizar una tarea específica. A medida que las percepciones de los seguidores de sus capacidades y la competencia aumenta, la necesidad de que la nave liderazgo Directiva va hacia abajo. En efecto, el liderazgo directivo se vuelve redundante y quizás excesivamente controladora cuando los seguidores se sienten competentes para completar su propio trabajo.

Características de la tarea Además de seguidor características, características de la tarea también tienen un gran impacto en la forma en la motivación influye en el comportamiento de un líder de los seguidores (ver Figura 6.2). Características de la tarea incluyen el diseño de la La tarea del seguidor, el

sistema de autoridad formal de la organización, y el grupo de trabajo primaria de seguidores. En conjunto, estas características en sí mismas pueden proporcionar motiva- ción para los seguidores. Cuando una situación proporciona una tarea claramente estructurado, las normas del grupo fuertes, y un sistema de autoridad establecida, los seguidores encontrarán

El liderazgo de camino-meta

Los voluntarios motivadores

120 Liderazgo de la teoría y la práctica

las rutas de acceso a los objetivos deseados aparente y no necesitarán un líder para clarificar las metas o entrenarlos en cómo alcanzar estos objetivos. Los seguidores se sienten como si ellos pueden realizar su trabajo y que su trabajo es de valor. El liderazgo en este tipo de contextos podría ser visto como innecesario, falta de empatía, y excesivamente controladora.

En algunas situaciones, sin embargo, el características de la tarea puede requerir la participación de liderazgo. Tareas que son llamadas poco clara y ambigua para la entrada de liderazgo que proporciona la estructura. Además, las tareas muy repetitivas exigen liderazgo que da soporte a fin de mantener la motivación seguidores. En Tings trabajo conjunto- donde el autoridad formal sistema es débil, el liderazgo se convierte en una herramienta que ayuda a los seguidores al hacer las reglas y requisitos de trabajo clara. En contextos donde el normas del grupo son débiles o nonsupportive, asistencias de liderazgo en la construcción de la cohesión y el papel responsabilidad.

Un enfoque especial de la teoría de camino-meta es ayudar a superar los obstáculos seguidores. Obstáculos podrían ser casi cualquier cosa en el lugar de trabajo que se interpone en el camino de seguidores. En concreto, los obstáculos crean incertidumbres excesivas, frustraciones, o amenazas de seguidores. En esta configuración, la teoría de camino-meta sugiere que es responsabilidad del líder para ayudar a los seguidores mediante la eliminación de estos obstáculos o ayudarles a su alrededor. Ayudar a los seguidores en torno a estos obstáculos aumentará las expectativas de los seguidores que puedan completar la tarea y aumentar su sensación de satisfacción en el trabajo.

En 1996, House publicó una teoría de camino-meta reformulada que se extiende su trabajo original para incluir ocho clases de comportamientos de liderazgo. Además de los cuatro comportamientos de liderazgo discutidos anteriormente en este capítulo: (a) la Directiva, (b) de apoyo, (c) participativa, y la facilitación del trabajo (d) comportamiento de la nueva teoría orientada al logro añade (e), (f) grupo- proceso de toma orientado, (g) la representación del grupo de trabajo y la creación de redes, y el comportamiento de la nave liderazgo basado en valores (h). La esencia de la nueva teoría es el mismo que el original: Para ser eficaces, los líderes deben ayudar a los seguidores, dándoles lo que falta en su entorno y al ayudarles a compensar las deficiencias en sus habilidades.

¿Cómo funciona la teoría de camino-meta? La teoría de camino-meta es un enfoque de liderazgo que no sólo es teóricamente compleja, pero también pragmático. En teoría, se proporciona un conjunto de supuestos acerca de cómo los diversos estilos de liderazgo interactúan con características de seguidores y el ajuste de afectar a la motivación de los seguidores de trabajo. En la práctica, la teoría

La motivación en entornos de trabajo

juego de roles ejercicio

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 121

proporciona orientación sobre cómo los líderes pueden ayudar a los seguidores para llevar a cabo su trabajo de una manera satisfactoria. Tabla 6.1 ilustra cómo los comportamientos de liderazgo están relacionados con la tarea seguidor y características de la teoría de camino-meta.

Tabla 6.1 La teoría de camino-meta: cómo funciona Características del Comportamiento de liderazgo

seguidor

Características de la tarea

Directiva

dogmática

ambigua complejo

Proporciona orientación y

autoritaria

de reglas poco

estructura psicológica

claro

apoyo

Insatisfecha necesidad

repetitivo Mundane

proporciona la crianza

necesidad de afiliación toque

unchallenging

humano

participativa

necesidad autónomo para

No queda claro

proporciona participación

control de necesidad para

ambigua no

mayor claridad

estructurados

Orientado a objetivos

altas expectativas necesitan

complejo reto

proporciona desafíos

para sobresalir

ambigua

En teoría, el enfoque de camino-meta sugiere que los líderes tienen que elegir un estilo de liderazgo que mejor se adapte a las necesidades de los seguidores y el trabajo que están haciendo. La teoría predice que un estilo directivo de la dirección es mejor en situaciones en las que los seguidores son dogmática y autoritaria, las demandas de la tarea son ambiguas, las reglas de organización no son claras, y la tarea es compleja. En estas situaciones, el liderazgo directivo complementa el trabajo mediante la orientación y la estructura psicológica para los seguidores (Casa y Mitchell, 1974, p. 90).

Para las tareas que se estructuran, insatisfactorio, o frustrante, la teoría de camino-meta sugiere que los líderes deben utilizar un estilo de apoyo. El estilo pro porciona apoyo lo que le falta al nutrir seguidores cuando están ocupados en tareas que son repetitivas y poco gratificante. liderazgo de apoyo ofrece una sensación de tacto humano para los seguidores que participan en la actividad mundana, mecanizada. liderazgo participativo se considera mejor cuando una tarea es ambigua: Participación da mayor claridad el impacto de ciertos caminos conducen a ciertos objetivos, y ayuda a seguidores aprenden lo que conduce a lo que (Casa y Mitchell, 1974, p 92.).

La motivación y las recompensas

la orientación de meta

122 Liderazgo de la teoría y la práctica

Además, el liderazgo participativo tiene un impacto positivo cuando los seguidores son autónomos y tienen una fuerte necesidad de control, ya que este tipo de seguidor responde favorablemente a la participación en la toma de decisiones y en la estructuración del trabajo.

Por otra parte, la teoría de camino-meta predice que la nave liderazgo orientada al logro es más eficaz en los entornos en los que se requieren seguidores para realizar tareas ambiguas. En la configuración de este tipo, los líderes que desafían y establecer estándares altos para aumentar la confianza de los seguidores de los seguidores que tienen la capacidad de alcanzar sus objetivos. En efecto, el liderazgo orientada al logro ayuda a seguidores sienten que sus esfuerzos darán como resultado un rendimiento eficaz. En Tings Setdonde la tarea es más estructurado y menos ambiguo, sin embargo, el liderazgo orientada al logro no parece estar relacionada con expectati- vas seguidores sobre sus esfuerzos de trabajo.

De manera pragmática, la teoría de camino-meta es sencillo. Un líder eficaz tiene que atender a las necesidades de los seguidores. El líder debe ayudar a los seguidores de definir sus objetivos y los caminos que quieren llevar a alcanzar esas metas. Cuando surgen obstáculos, el líder tiene que ayudar a los seguidores a enfrentar. Esto puede significar ayudar al seguidor alrededor del obstáculo, o puede significar a quitarse el obstáculo. El trabajo del líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus objetivos por dirigir, guiar y entrenar a lo largo del camino.

fortalezas La teoría de camino-meta tiene varias características positivas. En primer lugar, pro teoría de camino-meta porciona un marco teórico útil para la comprensión de cómo las conductas de liderazgo de buques afectan la satisfacción de seguidores y rendimiento en el trabajo. Fue una de las primeras teorías para especificar cuatro variedades conceptualmente distintas de la dirección (por ejemplo, directiva, orientado apoyo, participativa, y el logro), ampliando el foco de la investigación previa, que se refería exclusivamente a los comportamientos task- y orientado a las relaciones ( Jermier, 1996). El enfoque del camino-meta era también una de las primeras teorías de contingencia situacional de liderazgo para explicar cómo las características de la tarea y seguidor afectan el impacto del liderazgo en el rendimiento del seguidor.

Una segunda característica positiva de la teoría de camino-meta es que se trata de integrar los principios de la motivación de la teoría de expectativas en una teoría de liderazgo.

teorías de la motivación

El liderazgo disperso

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 123

Esto hace que la teoría de camino-meta único porque no hay otras ofertas de enfoque de liderazgo directamente con la motivación de esta manera. La teoría de camino-meta nos obliga permanentem ente a hacer preguntas como éstas sobre la motivación del seguidor: ¿Cómo puedo motivar a los seguidores que sienten que no tienen la capacidad para hacer el trabajo? ¿Cómo puedo ayudar a que se sientan que si lo hacen con éxito su trabajo, que serán recompensados? ¿Qué puedo hacer para mejorar los beneficios que los seguidores esperan de su trabajo? La teoría de camino-meta está diseñado para mantener este tipo de preguntas, que abordan temas de motivación, a la vanguardia de la mente del líder. Una tercera fuerza, y tal vez su mayor, es que la teoría de camino-meta proporciona un modelo que en ciertos aspectos es muy práctico. La representación del modelo (ver Figura 6.1) subraya y resalta los aspectos importantes de plomo res ayudan seguidores. Se grita a los líderes para aclarar las rutas a los objetivos y eliminar o ayudar a los seguidores alrededor de los obstáculos a los objetivos. En su forma más simple, la teoría recuerda a los líderes que el propósito primordial de ERSHIP plomo es orientar y seguidores entrenador a medida que avanzan a lo largo del camino para lograr un objetivo.

críticas Aunque la teoría de camino-meta tiene varias ventajas, también tiene varios puntos débiles fiable identidades. , Teoría de primer camino-meta es tan compleja e incorpora muchos aspectos diferentes de liderazgo que la interpretación de la teoría puede ser confuso. Por ejemplo, la teoría de camino-meta hace predicciones acerca de cuál de los cuatro estilos diferentes de liderazgo es apropiado para las tareas con diferentes grados de estructura, por objetivos con diferentes niveles de claridad, para los seguidores de diferentes niveles de habilidad, y para las organizaciones con diferentes grados de oficial autoridad. Por decir lo menos, es una tarea de enormes proporciones para incorporar todos estos factores simultáneamente en la selección de uno de un estilo de liderazgo preferido. Debido a que el ámbito de aplicación de la teoría de camino-meta es tan amplio y abarca tantos conjuntos interrelacionados diferentes de los supuestos,

Una segunda limitación de la teoría de camino-meta es que se ha recibido un apoyo parcial de los muchos estudios de investigación empírica que se han realizado para probar su validez (Casa y Mitchell, 1974; Indvik, 1986; Schriesheim, Castro, Zhou, y DeChurch, 2006; Schriesheim y Kerr, 1977; Schriesheim y Schriesheim, 1980; Stinson & Johnson, 1975; Wofford y Liska, 1993). Por ejemplo, algunas investigaciones apoyan la predicción de que la directividad líder se relaciona positivamente con el seguidor de satisfacción cuando las tareas son ambiguas, pero

recompensas

124 Liderazgo de la teoría y la práctica

otras investigaciones han podido confirmar esta relación. Por otra parte, no se les ha dado la misma atención a todos los aspectos de la teoría. Una gran cantidad de investigación se ha diseñado para estudiar la directiva y el liderazgo de apoyo, pero un menor número de estudios de abordar el liderazgo participativo y orientada al logro. Las reivindicaciones de la teoría de camino-meta siguen siendo provisionales debido a que los resultados de la investigación hasta la fecha no proporcionan una visión completa y consistente de los supuestos básicos y corolarios de la teoría de camino-meta (Evans, 1996; Jermier, 1996; Schriesheim y Neider, 1996).

Otra crítica de la teoría de camino-meta es que no explica adecuadamente la relación entre el comportamiento de liderazgo y motivación seguidor. La teoría de camino-meta es único en el sentido de que incorpora los principios de la teoría de las expectativas; Sin embargo, no es suficiente el de explicar cómo el liderazgo se relaciona con estos principios. Los principios de la teoría de las expectativas sugieren que los seguidores estarán motivados si se sienten competentes y confían en que sus esfuerzos obtendrán resultados, pero la teoría de camino-meta no describe cómo un líder puede utilizar varios estilos directamente a ayudar a los seguidores se sienten competentes o asegurado el éxito. Por ejemplo, la teoría de camino-meta no explica cómo directiva ERSHIP plomo durante las tareas ambiguas aumenta la motivación seguidor. Del mismo modo, no se explica cómo el liderazgo de apoyo durante el trabajo tedioso se relaciona con el seguidor motivación.

Una última crítica que puede hacerse de la teoría de camino-meta se refiere a un resultado práctico de la teoría. La teoría de camino-meta sugiere que es importante que los líderes proporcionan entrenamiento, orientación y dirección para los seguidores, para ayudar a los seguidores definen y clarifican los objetivos, y para ayudar a los seguidores de todo los obstáculos en su intento de alcanzar sus objetivos. En efecto, este enfoque trata de liderazgo como un evento de una sola manera: El líder afecta el seguidor. La dificultad potencial en este tipo de “ayudar” el liderazgo es que los seguidores pueden convertirse fácilmente mella en la depen- líder para llevar a cabo su trabajo. La teoría de camino-meta coloca una gran responsabilidad sobre los líderes y mucho menos de los seguidores. Con el tiempo, este tipo de liderazgo puede ser contraproducente, ya que promueve dencia depen- y no reconoce las capacidades completas de seguidores.

Solicitud La teoría de camino-meta no es un enfoque de liderazgo para el que se han desarrollado muchos programas de formación Ment manage-. Usted no encontrará muchos seminarios con títulos tales como “mejorar el liderazgo su trayectoria-meta” o

Cómo utilizar Teoría Ruta-Meta

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 125

“La evaluación de sus habilidades en el liderazgo Trayectoria-Meta,” tampoco. Sin embargo, la teoría de camino-meta es que ofrece importantes conocimientos que se pueden aplicar en los entornos de ING ongo- para mejorar la propia liderazgo.

La teoría de camino-meta ofrece una serie de recomendaciones generales basadas en las características de los seguidores y tareas sobre cómo los líderes deben actuar en diferentes situaciones, si quieren ser eficaces. Se nos informa de cuándo ser tivo direc-, solidaria, participativa, o el logro orientado. Por ejemplo, la teoría sugiere que los líderes deben ser directivos cuando las tareas son complejas, y el líder debe dar apoyo cuando las tareas son aburridos. Del mismo modo, se sugiere que los líderes deben ser participativo cuando los seguidores necesitan controlar y que los líderes deben ser orientados logro cuando los seguidores necesitan para sobresalir. De una manera general, la teoría de camino-meta ofrece a los líderes una hoja de ruta que da instrucciones sobre la manera de mejorar la satisfacción del seguidor y el rendimiento.

Los principios de la teoría de camino-meta puede ser utilizado por los líderes en todos los niveles de la organización y para todo tipo de tareas. Para aplicar la teoría de camino-meta, un líder debe evaluar cuidadosamente los seguidores y sus tareas, y luego elegir un estilo de liderazgo appro- piado para que coincida con esas características. Si los seguidores se sienten inseguros acerca de hacer una tarea, el líder tiene que adoptar un estilo que se basa la confianza seguidor. Por ejemplo, en el ámbito universitario, donde un miembro de ulty fac- secundaria siente aprensión acerca de su enseñanza y la investigación, un jefe de departamento debe dar liderazgo de apoyo. Al dar el cuidado y el puerto SUP-, la silla ayuda a que el miembro de la facultad menor ganar un sentido de confianza en su capacidad para realizar el trabajo (Bess y Goldman, 2001). Si los seguidores no están seguros de si sus esfuerzos resultarán en la consecución de sus objetivos, el líder tiene que demostrar a los que serán recompensados ​sus esfuerzos. Como se ha comentado anteriormente en este capítulo, la teoría de camino-meta es útil, ya que continuamente recuerda a los líderes que su propósito principal es ayudar a los seguidores definen sus objetivos y luego ayudar a los seguidores a alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente.

estudios de caso Los siguientes casos proporcionan descripciones de diversas situaciones en las que un líder está tratando de aplicar la teoría de camino-meta. Dos de los casos, los casos 6.1 y 6.2, son de contextos de negocios tradicionales; la tercera, la caja 6.3, es desde una perspectiva académica de los estudiantes de la enseñanza de la orquesta. A medida que lea los casos, tratar de aplicar los principios de la teoría de camino-meta para determinar el grado en que usted piensa que los líderes de los casos han hecho un buen trabajo de la utilización de esta teoría.

empoderamiento

126 Liderazgo de la teoría y la práctica

caso 6.1 Tres turnos, tres supervisores Brako es una empresa de fabricación que produce pequeñas piezas para la industria automotriz. La empresa cuenta con varias patentes en piezas que encajan en el conjunto del freno de casi todos los vehículos nacionales y extranjeros. cada año, la empresa produce 3 millones de piezas que se lance a las plantas de ensamblaje en todo el mundo. Para producir las piezas, Brako funciona en tres turnos con unos 40 trabajadores en cada turno.

Los supervisores de los tres turnos (arte, Bob, y Carol) son experimentados empleados, y cada uno ha estado en la compañía durante más de 20 años. Los supervisores parecen satisfechos con su trabajo y han informado de ninguna dificultad importante en la supervisión de los empleados en Brako.

arte supervisa el primer turno. empleados lo describen como un muy práctico en el tipo de líder. se pone muy implicado en las operaciones del día a día de la instalación. Los trabajadores en broma que el arte sabe al miligramo la cantidad de materias primas que la compañía tiene en la mano en un momento dado. arte a menudo se puede encontrar paseando por la planta y recordando a la gente de los procedimientos correctos a seguir al hacer su trabajo. incluso para aquellos que trabajan en la línea de producción, el arte siempre tiene algunas direcciones y recordatorios.

Los trabajadores en el primer turno tienen algunos comentarios negativos sobre el liderazgo de arte. Sin embargo, ellos son negativos acerca de muchos otros aspectos de su trabajo. La mayoría de los trabajos sobre este cambio es muy sencillo y repetitivo; como resultado, es monótona. Las reglas para trabajar en la línea de producción o en la zona de envasado están claramente establecidas y no requieren de decisiones por parte de los trabajadores decisión independiente. Los trabajadores sólo tienen que aparecer y seguir todo el procedimiento. en la hora del almuerzo, los trabajadores a menudo se oyen quejarse de lo aburrido que están haciendo la misma cosa una y otra vez. Los trabajadores no critican el arte, pero no creo que él realmente entiende su situación.

Bob supervisa el segundo turno. que realmente disfruta trabajando en Brako y quiere que todos los trabajadores del turno de tarde para disfrutar de su trabajo también. Bob es un supervisor orientado a las personas a quienes los trabajadores describen como muy auténtico y el cuidado. Apenas pasa un día sin que Bob no dejar un mensaje sobre el cumpleaños de alguien o logro personal de alguien. Bob trabaja duro en la creación de camaradería, incluyendo el patrocinio de un equipo de la empresa de softball, llevando a la gente a comer, y que la gente a su casa para eventos sociales.

a pesar de Bob personableness, absentismo y la rotación son los más altos en el segundo turno. El segundo cambio es responsable de la creación de las máquinas

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 127

y equipo cuando se realizan cambios de hacer una parte a hacer otro. Además, el segundo turno es responsable de los complejos programas informáticos que controlan las máquinas. Los trabajadores en el segundo turno toman una gran cantidad de calor de otros en Brako por no hacer un buen trabajo. Los trabajadores en el segundo turno se sienten presionados porque no siempre es fácil de encontrar la manera de hacer sus tareas. cada configuración es diferente e implica distintos procedimientos. aunque el equipo es muy útil cuando se está calibrado adecuadamente para la tarea, puede ser extremadamente problemático cuando el software que utiliza es de la marca. Los trabajadores se han quejado a Bob y de gestión superior muchas veces acerca de la dificultad de su trabajo.

Carol supervisa el tercer turno. su estilo es diferente de la de los otros en Brako. Carol tiene habitualmente reuniones, que ella denomina sesiones de resolución de problemas, con el fin de identificar los problemas de los trabajadores están experimentando. cada vez que hay un fallo en la línea de producción, Carol quiere saber sobre él para que pueda ayudar a los trabajadores a encontrar una solución. si los trabajadores no pueden hacer un trabajo en particular, se les muestra cómo hacerlo. Para aquellos que no están seguros de sus competencias, Carol da tranquilidad. Carol trata de pasar tiempo con cada trabajador y ayudar a los trabajadores se centran en sus objetivos personales. Además, se hace hincapié en los objetivos de la empresa y las recompensas que están disponibles si los trabajadores son capaces de hacer el grado.

La gente en el tercer turno les gusta trabajar para Carol. Ellos encuentran que es bueno para ayudar a hacer su trabajo. Dicen que tiene una habilidad maravillosa para hacer que todo caiga en su lugar. Cuando hay problemas, que se dirige a ellos. Cuando los trabajadores se sientan abajo, ella les acumula. Carol fue descrito por un trabajador como una mezcla interesante de parte de los padres, el entrenador parte, y experto en fase de fabricación. La alta dirección en Brako está satisfecho con el liderazgo de Carol, pero que han experimentado problemas en varias ocasiones cuando los trabajadores de turno de Carol han sido giradas a otros turnos en Brako.

preguntas 1. Sobre la base de los principios de la teoría de camino-meta, describe por qué el arte y Bob parecen ser menos eficaces que Carol.

2. ¿Cómo funciona el liderazgo de cada uno de los tres supervisores afecta a la motivación de sus respectivos seguidores? 3. si estaban consultando con Brako sobre el liderazgo, ¿qué cambios y recomendaciones haría con respecto a la supervisión del arte, Bob y Carol?

128 Liderazgo de la teoría y la práctica

caso 6.2 Dirección para algunos, apoyar a los demás Daniel shivitz es el gerente de una pequeña empresa llamada El centro de copiado, que se encuentra cerca de una gran universidad. El centro de copiado emplea a unas 18 personas, la mayoría de los cuales trabajan a tiempo parcial, mientras que ir a la escuela a tiempo completo. La tienda abastece a la comunidad universitaria mediante la especialización en paquetes de cursos, sino que también proporciona la autoedición y servicios de copia estándar. tiene tres grandes máquinas, el estado de la técnica de copia y varias estaciones de trabajo.

Hay otras dos tiendas de copia cadena nacional en las inmediaciones del centro de la copia, sin embargo, esta tienda hace más negocio que ambas de las otras tiendas combinadas. un factor importante que contribuye al éxito de esta tienda es el estilo de liderazgo de Daniel.

una de las cosas que se destacan sobre Daniel es la forma en que trabaja con su personal a tiempo parcial. La mayoría de ellos son estudiantes, que tienen que programar sus horas de trabajo alrededor de su horario de clases, y Daniel tiene una reputación de ser muy servicial con la elaboración de conflictos de programación. sin conflicto es demasiado pequeño para Daniel, que siempre está dispuesto a hacer malabarismos con los horarios para satisfacer las necesidades de todos. estudiantes hablan de lo mucho que se sientan incluidos y como el espíritu en el centro de copia. es como si Daniel hace que la tienda como una segunda familia para ellos.

El trabajo en el centro de copiado se divide en dos áreas principales: servicios de duplicación y la autoedición. en ambas áreas, el liderazgo de Daniel es eficaz.

Duplicación es una operación sencilla que supone tener los originales de un cliente y hacer copias de ellos. Debido a que este trabajo es tedioso, Daniel sale de su manera de ayudar a las personal que sea tolerable. que promueve un ambiente de trabajo amigable al hacer tales cosas como dejar que el personal use ropa informal, permitiendo que elijan su propia música de fondo, y dejar que ellos sean un poco salvaje en el trabajo. Daniel pasa mucho tiempo cada día conversando informalmente con cada empleado; también da la bienvenida personal hablando entre sí. Daniel tiene una habilidad especial para hacer que cada trabajador se sienta importante, incluso cuando el trabajo es insignificante. que promueve la camaradería entre su personal, y que no tiene miedo a participar en sus actividades.

El área de la autoedición es más compleja que la duplicación. que implica la creación de formularios comerciales, piezas publicitarias y hojas de vida para los clientes. Trabajando en la autoedición requiere habilidades en la escritura, edición, diseño, y el diseño. es un reto de trabajo, ya que no siempre es fácil de satisfacer las necesidades de los clientes. La mayoría de los empleados en esta área son trabajadores a tiempo completo.

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 129

A través de los años, Daniel ha encontrado que los empleados que trabajan mejor en la autoedición son un tipo único de persona, muy diferentes de los que trabajan en la duplicación. Por lo general son bastante independientes, seguros de sí mismos, y motivada. en la supervisión de ellos, Daniel les da un montón de espacio, está disponible cuando necesitan ayuda, pero por lo demás les deja solos. Daniel le gusta el papel de ser la persona de recursos para estos empleados. Por ejemplo, si un empleado está teniendo dificultades en el proyecto de un cliente, de buena gana se une al empleado para solucionar el problema. Del mismo modo, si uno de los empleados está teniendo problemas con un programa de software, Daniel es rápido para ofrecer su experiencia técnica. Debido a que los empleados en la autoedición son auto-dirigido, Daniel gasta mucho menos tiempo con ellos que con los que trabajan en la duplicación.

En general, Daniel siente exitosa con su liderazgo en el Centro de copia. Las ganancias de la tienda siguen creciendo cada año, y su reputación de servicio de alta calidad está muy extendida.

preguntas 1. De acuerdo con la teoría de camino-meta, ¿por qué es Daniel un líder eficaz?

2. ¿Cómo afecta su estilo de liderazgo de la motivación de los empleados en el Centro de copia?

3. ¿Cómo características de la tarea y los seguidores influyen en el liderazgo de Daniel?

4. Uno de los principios de la teoría de camino-meta es hacer que el objetivo final valioso para los trabajadores. ¿Qué podría hacer para mejorar Daniel motivación seguidor en esta área?

caso 6.3 Jugando en la orquesta Martina Bates es el maestro de orquesta de nuevo ingreso en el distrito escolar de Middletown en Esparta rural, Kansas. después de graduarse de la escuela de música Juilliard, Martina tenía la intención de tocar el violín profesionalmente, pero cuando no se dispusiera de puestos de trabajo, que aceptó una oferta para enseñar orquesta en su ciudad natal, creyendo que sería un buen lugar para perfeccionar sus habilidades hasta una posición profesional llegó a estar disponible.

(Continuado)

130 Liderazgo de la teoría y la práctica

Al ser el instructor de orquesta en Middletown es un reto, ya que implica la enseñanza de clases de música, dirigiendo la orquesta de la escuela secundaria, y dirigir tanto la escuela secundaria y programas de orquesta de la escuela de grado. Cuando comenzaron las clases, Martina comenzar a ejecutar y descubrió que le gustaba la enseñanza, eufórico por su trabajo con los estudiantes. después de su primer año, sin embargo, ella está teniendo dudas acerca de su decisión de enseñar. Por aunque algunos niños a evitar la práctica porque les resulta tedioso y aburrido, muchos (continuación) encima de todo, se siente turbado por lo diferente que los estudiantes están en cada uno de los tres programas, cómo no pareceespecialmente su liderazgo para todosobtener los estudiantes. será motiva ay los estudiantes, en loser queeficaz todoscon quieren las tarjetas de regalo. sorpresas de golosinas”, que tiene caramelos, chucherías, y tarjetas de regalo. sin saber lo que su premio estudiantes, y cuando llegan a las metas establecidas, pueden pero elegirdivertido. una recompensa “la bolsa de ejecutar el programa de la orquesta elemental es exigente, muchosde padres quieren

que sus niños jueguen un instrumento, por lo que la participación de la orquesta es muy fuerte, y es

a una silla más baja. Martina pone las cartas para realizar un seguimiento de las horas de práctica de los

el más grande de los tres programas de Middletown. Muchos estudiantes no haber tenido nunca

mejorar, avanzar a una sillaenseñan más alta;ellos estudiantes no practican puede deslizarse hacia antes unpueden instrumento, por lo que es todoque un reto. Aprender a hacer el sonido deabajo la

corneta como un cucurucho o mover la proa de un cello por lo que suena como un cello es una

semana, los estudiantes se involucran en “desafíos” para las sillas. si los estudiantes practican duro y

empresa enorme. Ya se trate de la batería, contrabajo, clarinete, saxofón o, Martina muestra

pacientemente a los niños a jugar y consistentemente complementa cada pequeño primera silla, la segunda mejor opción son segunda silla, yque así los sucesivamente hasta la última silla.paso cadadel camino. Primero y ante todo, ella quiere que cada niño se sienta como si él o ella puede “hacerlo.”

los estudiantes son colocados en “sillas” para cada instrumento. Los mejores jugadores se sientan en la

Instruye a sus estudiantes con gran detalle sobre cómo llevar a cabo los instrumentos, la posición

de la lengua, y leer Responden bien aa los la bondad y la apaciencia de Martina, y los haciendo hincapié ennotas. la práctica y desafiando estudiantes mejorar sus habilidades. Enpadres este nivel, están encantados. concierto de primavera de la orquesta tenía muchos sonidos salvajes, pero

quieren de gran fumar. Martina un estilo diferente de liderazgo con los estudiantes de secundaria, tambiéndejar fue un éxito, conutiliza los niños excitados y felices padres. dispuestos a jugar juntos como un grupo, pero algunos de ellos se están convirtiendo desinteresado y Martina. Los estudiantes en esta orquesta están empezando a sonar bien en sus instrumentos y están La orquesta de la escuela media es algo más pequeño en tamaño y presenta diferentes retos para

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 131

disfrutar de ella, ya que mejora su rendimiento, por no decir nada acerca de la oportunidad de obtener un premio. El concierto de primavera de este grupo es el favorito de Martina, porque los sonidos son mejores y los estudiantes están interesados ​en jugar bien.

orquesta de la escuela secundaria de Middletown es en realidad muy pequeña, lo cual es sorprendente a Martina. ¿Por qué tiene casi un centenar de niños en la orquesta primaria y menos de la mitad de ese número en el programa de escuela secundaria? que le gusta enseñar a los estudiantes de la escuela secundaria, pero no parece demasiado emocionado por jugar. Debido a que ella está entrenado altamente sí misma, Martina le gusta mostrar a los estudiantes técnicas avanzadas de música y darles un reto para jugar. ella pasa horas escuchando a cada estudiante juego, proporcionando información individualizada que, por desgracia, en muchos casos, no parecen tener ningún impacto en los estudiantes. Por ejemplo, Chris Trotter, quien toca la trompeta tercera silla, está considerando abandonar la orquesta para salir a campo traviesa. Del mismo modo, Lisa Weiss, que es la flauta de primera silla, parece aburrido y se puede cerrar la orquesta para conseguir un trabajo a tiempo parcial. Martina se siente frustrado y desconcertado; ¿por qué estos estudiantes quieren dejar de fumar? Son bastante buenos músicos, y la mayoría de ellos están dispuestos a practicar. Los estudiantes tienen un potencial tan maravilloso, pero no parecen querer usarlo. estudiantes profesan gusto Martina, pero muchos de ellos simplemente no parecen querer estar en la orquesta.

preguntas 1. El liderazgo de camino-meta es acerca de cómo los líderes pueden ayudar a los seguidores a alcanzar sus objetivos. En general, ¿cuáles son los objetivos para los estudiantes en cada una de las diferentes orquestas? ¿Qué obstáculos se enfrentan? ¿de qué manera Martina ayudarles a superar los obstáculos y alcanzar sus objetivos?

2. Sobre la base de los principios de la teoría de las expectativas que se describen en el capítulo, ¿por qué es Martina eficaz con las orquestas de primaria y secundaria? ¿Por qué estos dos grupos parecen motivados para jugar con ella? ¿De qué manera se cambie su estilo de liderazgo para los estudiantes de secundaria?

no parecen 3. competencias de Martina como músico para ayudarla con los estudiantes que se están convirtiendo desinteresado en orquesta. ¿Por qué? El uso de las ideas de la teoría de las expectativas, lo que le aconsejarle que hacer para mejorar su liderazgo con el alto orquesta de la escuela?

4. liderazgo orientada al logro es una de las cuatro principales tipos de liderazgo de camino-meta. ¿Por cuál de las tres orquestas cree usted que este estilo sería más eficaz? discutir.

132 Liderazgo de la teoría y la práctica

Liderazgo Instrumento Debido a que la teoría de camino-meta fue desarrollado como un complejo conjunto de supuestos teóricos para dirigir los investigadores en el desarrollo de la teoría del liderazgo nuevo, ha utilizado diferentes instrumentos para medir el proceso de liderazgo. La Trayectoria-Meta Cuestionario de liderazgo ha sido útil en la medición y el aprendizaje sobre aspectos importantes del liderazgo de camino-meta (Indvik de 1985,

1988). Este cuestionario proporciona información para los encuestados sobre cuatro diferentes estilos de liderazgo: directiva, solidaria, participativa y orientada Achievement. puntuaciones de los encuestados sobre cada uno de los diferentes estilos les proporcionan información sobre sus estilos fuertes y débiles y la importancia relativa que le dan a cada uno de los estilos.

Para comprender el cuestionario de camino-meta mejor, puede ser útil para analizar un conjunto hipotético de las puntuaciones. Por ejemplo, la hipótesis de que sus puntuaciones en el cuestionario fueron 29 para la directiva, que es alta; 22 para apoyo, que es baja; 21 para participativa, que es la media; y 25 para el logro, que es alta. Estas puntuaciones indican que usted es un líder que es típicamente más directivo y el logro orientada que la mayoría de los líderes, menos apoyo que otros líderes, y bastante similares a otros líderes en el grado en que se actúa de forma participativa. De acuerdo con los principios de la teoría de camino-meta, si su puntaje emparejados estos resultados hipotéticos, que sería efectiva en situaciones en las tareas y procedimientos no están claros y sus seguidores tienen una necesidad de seguridad. Usted sería menos eficaz en entornos de trabajo que son ing estructurado y unchalleng-. Además, debería ser moderadamente eficaces en situaciones ambiguas con seguidores que desean un control. Última, que haría muy bien en situaciones de incertidumbre donde se podía establecer estándares altos, Desafío seguidores para cumplir con estas normas, y ayudarles a sentirse seguros de sus habilidades. Además del Cuestionario de Liderazgo Ruta-Meta, los investigadores han utilizado comúnmente liderazgo múltiples instrumentos para estudiar la teoría de camino-meta, incluidas las medidas de estructura de la tarea, el locus de control, tancies seguidor tivas, y la satisfacción del seguidor. Aunque el uso principal de estos instrumentos ha sido para la construcción de teorías, muchos de los instrumentos ofrecen información valiosa relacionada con las cuestiones prácticas de liderazgo. que sería moderadamente eficaz en situaciones ambiguas con seguidores que desean un control. Última, que haría muy bien en situaciones de incertidumbre donde se podía establecer estándares altos, Desafío seguidores para cumplir con estas normas, y ayudarles a sentirse seguros de sus habilidades. Además del Cuestionario de Liderazgo Ruta-Meta, los investigadores han utilizado comúnmente liderazgo múltiples instrumentos para estudiar

la teoría de camino-meta, incluidas las medidas de estructura de la tarea, el locus de control, tancies seguidor tivas, y la satisfacción del seg

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 133

Camino-meta Cuestionario de Liderazgo Instrucciones: Este cuestionario contiene preguntas sobre diferentes estilos de liderazgo meta camino-. indicar la frecuencia con cada declaración es cierto de su propio comportamiento.

Key: 1 = Nunca 2 = casi nunca 3 = 4 = rara vez vez en cuando 5 = frecuencia 6 = Normalmente 7 = siempre

1. dejo que los seguidores sepan qué se espera de ellos. 1 2 3 4 5 6 7 2. Mantengo una relación de trabajo amigable con los

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seguidores. 3. i Consultar con los seguidores cuando se enfrentan a un problema.1 2 3 4 5 6 7 4. escucho receptiva a las ideas y sugerencias de los

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seguidores.

5. ¿Debo avisar a los seguidores sobre lo que hay que hacer y cómo

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hay que hacer. 6. i vamos seguidores saben que los espero rendir al más alto nivel.

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7. actúo sin consultar a mis seguidores.

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8. i hacer pequeñas cosas para que sea agradable para ser un

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miembro del grupo. 9. Me pregunto seguidores a seguir las reglas y regulaciones estándar.

10. Yo objetivos para el rendimiento de los seguidores que son todo

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un reto. 11. digo cosas que hieren los sentimientos personales seguidores.

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12. Pido sugerencias de los seguidores respecto a cómo llevar a

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cabo las tareas. 13. Animo a la mejora continua en el rendimiento seguidores.

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14. explico el nivel de rendimiento que se espera de seguidores.

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15. Ayudo a los seguidores a superar los problemas que les impiden

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llevar a cabo sus tareas. 16. i demostrar que tengo dudas sobre la capacidad de los seguidores para satisfacer la

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mayoría de los objetivos.

17. Pido a los seguidores de sugerencias sobre lo que se deben

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hacer las tareas.

18. i dar explicaciones vagas de lo que se espera de los seguidores

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en el trabajo. 19. i dejado de establecer metas desafiantes para los seguidores de alcanzar.

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20. i se comportan de una manera que es reflexivo de las necesidades personales de

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los seguidores.

134 Liderazgo de la teoría y la práctica

puntuación

1. revertir las puntuaciones de los puntos 7, 11, 16 y 18. 2. estilo directivo: suma de las puntuaciones de los puntos 1, 5, 9, 14 y 18.

3. estilo de apoyo: suma de las puntuaciones de los puntos 2, 8, 11, 15 y 20. 4. estilo participativo: suma de las puntuaciones de los puntos 3, 4, 7, 12 y 17.

5. estilo orientada al logro: suma de las puntuaciones de los puntos 6, 10, 13, 16 y 19.

interpretación de puntuación

•

estilo directivo: una puntuación común es 23, las puntuaciones superiores a 28 son considerados de alto, y las puntuaciones por debajo de 18 se considera bajo.

•

estilo de apoyo: una puntuación común es 28, puntuaciones por encima de 33 se consideran de alto, y puntuaciones por debajo de 23 se considera bajo.

•

estilo participativo: una puntuación común es 21, puntuaciones por encima de 26 se consideran de alto, y puntuaciones por debajo de 16 se considera bajo.

•

estilo orientada al logro: una puntuación común es 19, puntuaciones por encima de 24 se consideran de alto, y puntuaciones por debajo de 14 se considera bajo. Las puntuaciones que ha recibido en el Camino-Meta Cuestionario de Liderazgo proporcionan información acerca de qué estilos de liderazgo que utiliza más a menudo y que se utiliza con menos frecuencia. Además, puede utilizar estos resultados para evaluar el uso de cada estilo en relación con el uso de los otros estilos.

Fuentes: adaptados de Un camino-meta Teoría investigación de las relaciones superior-subordinado, por J. Indvik, Tesis doctoral no publicada, Universidad de Wisconsin Madison, 1985; y Indvik (1988). Basado en el trabajo de casa y dessler (1974) y la casa (1977) citado en Fulco y Wendler (1982). Usado con permiso.

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 135

resumen La teoría de camino-meta se desarrolló para explicar cómo los líderes motivan seguidores para ser productivos y satisfechos con su trabajo. Es un enfoque de contingencia para el liderazgo ya que la efectividad depende del ajuste entre el comportamiento del líder y las características de los seguidores y la tarea. Los principios básicos de la teoría de camino-meta se derivan de la teoría de expectativas, lo que sugiere que los seguidores estarán motivados si se sienten competentes, si creen que serán recompensados ​sus esfuerzos, y si encuentran la recompensa por su trabajo valioso. Un líder puede ayudar a los seguidores mediante la selección de un estilo de liderazgo (directiva, solidaria, participativa, orientada a los logros o) que proporciona lo que falta para los seguidores en un entorno de trabajo en particular. En términos simples, es la responsabilidad del líder para ayudar a los seguidores a alcanzar sus objetivos por dirigir, guiar,

La teoría de camino-meta ofrece un gran conjunto de predicciones de cómo el estilo de un líder interactúa con las necesidades de los seguidores y la naturaleza de la tarea. Entre otras cosas, se predice que el liderazgo directivo es eficaz con las tareas ambiguas, que el liderazgo de apoyo es eficaz para tareas repetitivas, que el liderazgo participativo es eficaz cuando las tareas no son claros y los seguidores son autónomos, y que el liderazgo orientada al logro es eficaz para tareas difíciles. La teoría de camino-meta tiene tres ventajas principales. En primer lugar, proporciona un marco teórico que es útil para la comprensión de cómo la Directiva, de apoyo, ticipative par-, y estilos orientada al logro de liderazgo afectan a la de la productividad y la satisfacción de los seguidores. Segundo, La teoría de camino-meta es único, ya que integra los principios de la motivación de la teoría de expectativas en una teoría de liderazgo. En tercer lugar, proporciona un modelo práctico que pone de relieve las formas importantes en que los líderes ayudan seguidores.

En el lado negativo, cuatro críticas pueden ser niveladas en la teoría de camino-meta. En primer lugar, el alcance de la teoría de camino-meta abarca tantos conjuntos interrelacionados de la hipótesis de que es difícil de usar esta teoría en un conjunto- organizativo dado ting. En segundo lugar, los resultados de investigaciones hasta la fecha no apoyan una visión completa y consistente de las reivindicaciones de la teoría. Por otra parte, la teoría de camino-meta no muestra de manera clara cómo los comportamientos líder afectan directamente los niveles de motivación seguidor. , La teoría última ruta-meta es muy orientado hacia el líder y no tiene en cuenta la naturaleza interactiva de la dirección. No promueve la implicación seguidora en el proceso de liderazgo.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

136 Liderazgo de la teoría y la práctica

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7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio

Descripción La mayoría de las teorías de liderazgo discutido hasta ahora en este libro han hecho hincapié en el liderazgo desde el punto de vista del líder (por ejemplo, teoría de los rasgos, habilidades enfoque y el enfoque de estilo) o el seguidor y el contexto (por ejemplo, liderazgo situacional • y la teoría de camino-meta). la teoría de liderazgo intercambio miembro (LMX) realiza todavía otro enfoque y ceptualizes con- liderazgo como un proceso que se centra en el interacciones

entre líderes y seguidores. Como muestra la Figura 7.1 ilustra, la teoría LMX hace que el relación

diádica entre líderes y seguidores del punto focal del proceso de liderazgo.

Antes de la teoría LMX, los investigadores trataron de liderazgo como algo que los líderes hicieron hacia todos sus seguidores. Esta suposición implícita de que los líderes tratan seguidores de una forma colectiva, como un grupo, utilizando un estilo de liderazgo promedio. La teoría LMX desafió este supuesto y dirigió la atención de los investigadores a las diferencias que puedan existir entre el líder y cada uno de los seguidores del líder.

Estudios tempranos En los primeros estudios de la teoría del intercambio, que entonces se llamaba vinculación díada vertical de la teoría (VDL), los investigadores se centró en la naturaleza de la vínculos verticales líderes formados con cada uno de sus seguidores (Figura 7.2). La relación de un líder para la unidad de trabajo en su conjunto fue visto como una serie de díadas verticales (Figura 7.3).

Líder-Miembro Teoría del Intercambio

138 La teoría del liderazgo y la práctica

Figura 7.1 dimensiones del liderazgo

Seguidor

Relación diádica

Líder

Fuente: reproducido de Liderazgo trimestral, 6 ( 2), GB Graen y M. Uhl-Bien, “enfoque basado en la relación de liderazgo: desarrollo de (LMX) Teoría del leader-miembros Intercambio de más de 25 años: aplicar una perspectiva multi-nivel, multi-dominio” (Pp. 219-247), los derechos de autor © 1995, con permiso de Elsevier.

Nota: la teoría LMX fue descrita por primera vez hace 28 años en las obras de Dansereau, Graen y Haga (1975), Graen (1976), y Graen y Cashman (1975). ya que apareció por primera vez, ha sido objeto de varias revisiones, y que sigue siendo de interés para los investigadores que estudian el proceso de liderazgo.

En la evaluación de las características de estas díadas verticales, los investigadores encontraron dos tipos generales de vínculos (o relaciones): aquellas que se basan en las responsabilidades papel más amplio y negociados (extra-roles), que se llamaban la en grupo, y las que se basa en el contrato formal de trabajo (roles definidos), que se llama el fuera del grupo ( Figura 7.4).

Dentro de una unidad de trabajo de la organización, los seguidores se convierten en una parte del grupo o en el grupo externo sobre la base de lo bien que funcionan con el líder y lo bien que el líder trabaja con ellos. Personalidad y otras características personales están relacionados con este proceso (Dansereau, Graen, y Haga, 1975). Además, la pertenencia a un grupo u otro se basa en cómo los seguidores se involucran en la ampliación de sus responsabilidades de conducta con el líder (Graen, 1976). Los seguidores que están interesados ​en la negociación con el líder de lo que están dispuestos a hacer por el grupo puede convertirse en una parte del grupo en. Estas negociaciones implican intercambios en los que los seguidores hacen ciertas actividades que van más allá de sus descripciones formales de trabajo, y el líder, a su vez, hace más por estos seguidores. Si los seguidores no están interesados ​en la adopción de nuevas y dife- rentes responsabilidades de trabajo, se convierten en una parte del grupo de fuera. Seguidores del grupo en recibir más información, la influencia, la confianza, y la preocupación de sus líderes que lo hacen los seguidores fuera del grupo (Dansereau et al., 1975). Además, es más fiable, más altamente involucrados,

dentro y fuera Funciones

Los miembros del Grupo fuera

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 139

y más comunicativo que seguidores fuera del grupo (Dansereau et al., 1975). Mientras que en el grupo de miembros hacen cosas adicionales para el líder y el líder hace lo mismo para ellos, seguidores en el grupo de fuera son menos compatibles con el líder y por lo general sólo vienen a trabajar, hacer su trabajo, y volver a casa.

Figura 7.2 La díada vertical

L

Relación diádica

F

Nota: El líder (L) forma una relación de trabajo individualizado con cada uno de sus seguidores (F). Los intercambios (tanto de contenido y de proceso) entre el líder y el seguidor definen su relación diádica.

Figura 7.3 diadas verticales

L

L

L

F UNA

F si

FZ

Nota: El líder (L) forma una relación especial con todos sus seguidores (F). Cada una de estas relaciones es especial y tiene sus propias características únicas.

¿Cuál es LMX acerca?

en grupos y los grupos externos

140 La teoría del liderazgo y la práctica

Figura 7.4 en grupos y los grupos externos

EN GRUPO

L

L

+3

+3

Fuera del grupo

+3

F UNA

L

+3

F si

L

+3

+3

FC

0

L

0

FX

0

L

0

FY

0

0

FZ

NOTA: un líder (L) y sus seguidores (F) forman relaciones únicas. las relaciones dentro del grupo de están marcadas por la confianza mutua, el respeto, gusto, y la influencia recíproca. las relaciones dentro del grupo externo están marcados en comunicación oficial sobre la base de las descripciones de trabajo. más 3 es una relación de alta calidad, y el cero es un extraño.

Estudios posteriores Después de la primera serie de estudios, se produjo un cambio en el enfoque de la teoría LMX. Mientras que los estudios iniciales de esta teoría dirigidas principalmente a la naturaleza de las diferencias entre los grupos de fuera de-grupos y, una línea subsiguiente de la investigación dirigida cómo la teoría LMX estaba relacionado con la eficacia organizacional. En concreto, estos estudios se centran en cómo la calidad de los intercambios líder y los miembros se relaciona con resultados positivos para los líderes, seguidores, los grupos y la organización en general (Graen y Uhl-Bien, 1995).

Los investigadores encontraron que los intercambios líder y los miembros de alta calidad producen menos rotación de personal, evaluaciones más positivas de rendimiento, una mayor frecuencia de promociones, mayor compromiso con la organización, las asignaciones de trabajo más deseables, mejores actitudes de trabajo, más atención y apoyo del líder, una mayor participación , desarrollo de la carrera y más rápido de más de 25 años (Graen y Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne, y Stilwell, 1993).

En un meta-análisis de 164 estudios LMX, Gerstner and Day (1997) encontraron que LMX fue consistentemente relacionado con el desempeño del trabajo miembro, la satisfacción (en general y de supervisión), el compromiso, el conflicto de rol y la claridad, y la rotación

El examen de los resultados con LMX

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 141

intenciones. Además, se encontraron con un fuerte apoyo en estos estudios para las propiedades psicométricas del Cuestionario LMX 7. A los fines de la investigación, que pusieron de relieve la importancia de medir LMX desde la perspectiva tanto del líder y el seguidor. Con base en una revisión de 130 estudios de investigación LMX llevado a cabo desde 2002, Anand, Hu, Liden, y Vidyarthi (2011) encontró que el interés por el estudio de intercambio líder-miembro no ha disminuido. Una gran mayoría de estos estudios (70%) examinó los antecedentes y resultados del intercambio líder-miembro. Las tendencias de la investigación muestran una mayor atención al contexto que rodea las relaciones LMX (por ejemplo, la dinámica de grupo), el análisis de intercambio líder-miembro de los niveles individuales y de grupo, y el estudio de intercambio líder-miembro muestras no estadounidenses.

Por ejemplo, utilizando una muestra de empleados en una variedad de puestos de trabajo en organizaciones israelíes, Atwater y Carmeli (2009) examinaron la relación entre las percepciones de los empleados de intercambio líder-miembro y su energía y creatividad en el trabajo. Encontraron que el intercambio líder-miembro de alta calidad percibida positivamente relacionada con los sentimientos de la energía en los empleados, los cuales, a su vez, se relacionan con una mayor participación en el trabajo creativo. La teoría LMX no se asoció directamente con la creatividad, pero sirvió como un mecanismo para nutrir sentimientos de la gente, que luego mejoró su creatividad. Ilies, Nahrgang y Morgeson (2007) realizaron un meta-análisis de 51 estudios de investigación que examinó la relación entre LMX y comportamientos de buques empleados ciudadanía. comportamientos de ciudadanía son discrecionales comportamientos de los empleados que van más allá de la función prescrita, descripción del trabajo, o el sistema de recompensa (Katz, 1964; Organ, 1988). Ellos encontraron una relación positiva entre la calidad de las relaciones líder-miembros y las conductas de ciudadanía. En otras palabras, los seguidores que tenían relaciones más alta calidad con sus líderes eran más propensos a participar en más discrecional ( “recuperación” positivo) los comportamientos que se beneficiaron del líder y la organización.

Los investigadores también han estudiado cómo la teoría LMX está relacionado con la potenciación. Harris, Wheeler y Kacmar (2009) exploró cómo la potenciación ates modera- el impacto del intercambio líder-miembro en los resultados del trabajo tales como la satisfacción del trabajo, la rotación rendimiento en el trabajo, y comportamientos de ciudadanía organizativa. Sobre la base de dos muestras de alumnos de la universidad, encontraron que la calidad empow- Erment y líder-miembro de cambio tuvo un ligero efecto sinérgico sobre los resultados del trabajo. La calidad del intercambio líder-miembro más importaba para los empleados que se sentían poca autonomía. Para los empleados, el intercambio líder-miembro de alta calidad apareció para compensar las desventajas de no estar autorizado.

A través de la potenciación LMX

Capacitar a los empleados

142 La teoría del liderazgo y la práctica

En esencia, los hallazgos antes mencionados ilustran claramente que las organizaciones pueden beneficiarse mucho de tener líderes que pueden crear buenas rela- ciones de trabajo. Cuando los líderes y seguidores tienen buenos intercambios, se sienten mejor y lograr más, y la organización prospera.

Convertir el liderazgo La investigación de la teoría LMX también se ha centrado en cómo los intercambios entre líderes y seguidores se pueden utilizar para la fabricación de liderazgo (Graen y Uhl-Bien, 1991). toma el liderazgo es un enfoque prescriptivo de liderazgo haciendo hincapié en que los líderes deben desarrollar los intercambios de alta calidad con todos sus seguidores en lugar de sólo unos pocos. Se intenta hacer que cada seguidor se siente como si él o ella es una parte del grupo de entrada y, de este modo, evita las desigualdades y las consecuencias negativas de estar en un grupo externo. En general, la toma de liderazgo promueve asociaciones en las que el líder intenta construir diadas eficaces con todos los seguidores de la unidad de trabajo (Graen y Uhl-Bien, 1995). Además, la toma de liderazgo sugiere que los líderes pueden crear redes de asociaciones en toda la organización, que beneficiará a los objetivos de la organización y el propio desarrollo de la carrera del líder. Graen y Uhl-Bien (1991) sugirieron que la toma de liderazgo desarrolla progresivamente con el tiempo en tres fases: (1) la fase extraño, (2) la fase conocidos, y (3) la fase de asociación madura (Tabla 7.1). Durante la fase 1, la fase extraño, las interacciones en la díada líder-seguidor generalmente son regla enlazada, basándose en gran medida en las relaciones contractuales. Los líderes y los seguidores se relacionan entre sí dentro de roles organizacionales prescritos. Tienen intercambios de menor calidad, similares a las de los miembros del grupo de fuera discutido anteriormente en el Ca- pítulo. El seguidor cumple con el líder formal, que tiene estatus jerárquico con el propósito de lograr los beneficios económicos de los controles líder. Los motivos del seguidor durante la fase extraño se dirigen hacia el propio interés en lugar de hacia el bien del grupo (Graen y Uhl-Bien, 1995). En un estudio de las primeras etapas del desarrollo de la relación líder-miembro, Nahrgang, Morgeson y Ilies (2009) encontraron que los líderes buscan seguidores que exhiben entusiasmo, la participación, la sociabilidad, y extraversión. Por el contrario, los seguidores buscan líderes que sean agradables, confiando, cooperativo y agradable. extraversión líder no influyó en la calidad de la relación de los seguidores, y agradabilidad seguidor no influyó en la calidad de la relación de los líderes. Un indicador clave de la calidad de la relación de los líderes y los seguidores fue comportamientos tales como el rendimiento. En un estudio de las primeras etapas del desarrollo de la relación líder-miembro, Nahrgang, Morgeson y Ilies (2009) encontraron que los líderes buscan seguidores que exhiben entusiasmo, la participación, la sociabilidad, y extraversión. Por el contrario, los seguidores buscan líderes que sean agradables, confiando, cooperativo y agradable. extraversión líder no influyó en la calidad de la relación de los seguidores, y agradabilidad seguidor no influyó en la calidad de la relación de los líderes. Un indicador clave de la calidad de la relación de los líderes y los seguidores fue comportamientos tales como el rendimiento. En un estudio de las primeras etapas del desarrollo de la relación líder-miembro, Nahrgang, Morgeson y Ilies (2009) encontraron que los líderes buscan seguidores que exhiben entusiasmo, la participación, la sociabilidad, y extraversión. Por el contrario, los

Fase 2, la fase de conocimiento, comienza con una oferta por el líder o seguidor de mejorar los intercambios sociales orientados a la carrera, que implican el intercambio de más recursos e información personal o relacionada con el trabajo. Es un período de prueba

interacción Leader Seguidor

cambios en las relaciones

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 143

Tabla 7.1 fases en la toma de Liderazgo fase 1

fase 2

fase 3

extraño

Acquaintance

asociación

papeles

guión

probado

negociado

influencias

de una sola mano

Mezclado

recíproco

intercambios

Baja calidad

Calidad media

alta calidad

intereses

yo

yo y el otro

Grupo

Hora

Fuente: adaptado de “enfoque de relación de base a liderazgo: desarrollo de (LMX) Teoría de la leader-miembros Intercambio más de 25 años: aplicar una perspectiva multinivel, Multi-dominio,” por GB Graen y M. Uhl-Bien, 1995, Liderazgo

trimestral, 6 ( 2), 231.

tanto para el líder y el seguidor de evaluar si el seguidor está interesada en asumir más funciones y responsabilidades y evaluar si el líder está dispuesto a proporcionar nuevos retos para los seguidores. Durante este tiempo, diadas se alejan de las interacciones que se rigen estrictamente por las descripciones de puestos y roles definidos y se mueven hacia nuevas formas de relacionarse. Según lo medido por la teoría LMX, se podría decir que la calidad de sus intercambios ha mejorado la calidad del medio. diadas éxito en la fase de conocimiento comienzan a desarrollar una mayor confianza y respeto por los demás. También tienden a concentrarse menos en sus propios intereses, y más en los propósitos y objetivos del grupo. Fase 3, asociación madura, está marcada por intercambios líder y los miembros de alta calidad. Las personas que han progresado a esta etapa en sus relaciones experimentan un alto grado de confianza mutua, el respeto, y la obligación hacia la otra. Han probado su relación y descubierto que pueden depender unos de otros. En las sociedades maduras, existe un alto grado de reciprocidad entre líderes y seguidores: Cada afecta y es afectada por la otra. Por ejemplo, en un estudio de 75 directores de banco y 58 gerentes de ingeniería, Schriesheim, Castro, Zhou, y Yammarino (2001) encontraron que las buenas relaciones miembro liderazgo eran más igualitaria y que la influencia y el control eran más equilibrada entre el supervisor y el seguidor. Además, durante la Fase 3, los miembros pueden depender unos de otros para favores y asistencia especiales. Por ejemplo, los líderes pueden depender de seguidores a hacer asignaciones adicionales, y los seguidores pueden depender de los líderes de apoyo o estímulo necesario. El punto es que los líderes y los seguidores están unidas entre sí de manera productiva que van mucho más allá de una relación de trabajo definida jerárquicamente tradicional. Ellos

relaciones

asociación madura

144 La teoría del liderazgo y la práctica

han desarrollado una manera extremadamente efectiva de relacionarse que produce resultados positivos para ellos mismos y la organización. En efecto, las asociaciones son de transformación en que asisten a los líderes y seguidores en ir más allá de sus propios intereses para lograr el mayor bien del equipo y la organiza- ción (véase el capítulo 8).

Los beneficios para los empleados que desarrollan rela- ciones líder y los miembros de alta calidad incluyen el tratamiento preferencial, el aumento de la comunicación relacionada con el trabajo, un amplio acceso a los supervisores, y el aumento de retroalimentación en función del rendimiento (Harris et al., 2009). Las desventajas para los que tienen relaciones miembros liderazgo de baja calidad incluyen la confianza y el apoyo de los supervisores limitados y pocos beneficios fuera del contrato de trabajo (Harris et al., 2009). Para evaluar los intercambios líder y los miembros, los investigadores suelen utilizar un breve cues- tionario que pide a los líderes y seguidores que informe sobre la eficacia de sus relaciones de trabajo. El cuestionario evalúa el grado en que los encuestados expresan respeto, la confianza, y la obligación en sus intercambios con los demás. Al final de este capítulo,

¿Cómo funciona la teoría LMX? La teoría LMX funciona de dos maneras: En él se describe el liderazgo, y que prescribe el liderazgo. En ambos casos, el concepto central es la relación diádica que se forma un líder con cada uno de los seguidores del líder. Descriptiva, la teoría LMX sugiere que es importante reconocer la existencia de grupos de fuera de-grupos y dentro de un grupo o una organización.

Las diferencias en las metas de cómo se llevan a cabo por los grupos en y fuera de los grupos son sustanciales. Trabajar con un grupo en un líder que permite lograr más trabajo de una manera más eficaz que él o ella puede lograr tra- baja sin uno. Dentro de los miembros del grupo están dispuestos a hacer más de lo necesario en su descripción de trabajo y buscar formas innovadoras para hacer avanzar los objetivos del grupo. En respuesta a su esfuerzo y dedicación, los líderes les dan más responsabilidades y más oportunidades. Los líderes también dan a los miembros del grupo en más de su tiempo y apoyo.

miembros fuera del grupo actúan de manera muy diferente que los miembros del propio grupo. En lugar de tratar de hacer un trabajo extra, los miembros del grupo de fuera operan estrictamente dentro de sus roles organizacionales prescritos. Ellos hacen lo que se requiere de ellos, pero nada más. Los dirigentes traten a los miembros del grupo de fuera justa y de acuerdo con el contrato formal, pero no les dan una atención especial. Por sus esfuerzos,

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 145

fuera de los miembros del grupo reciben los beneficios estándar como se define en la descripción del trabajo.

Prescriptivamente, la teoría LMX se entiende mejor en el modelo de liderazgo de decisiones de Graen y Uhl-Bien (1991). Graen y Uhl-Bien defendido que los líderes deben crear una relación especial con todos los seguidores, similares a las relaciones descritas como las relaciones internas del grupo. Los líderes deben ofrecer cada seguidor de la posibilidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades. ULTERIORES más, los líderes deben fomentar los intercambios de alta calidad con sus seguidores. En lugar de centrarse en las diferencias entre los miembros del propio grupo y fuera de grupo, el modelo de liderazgo de decisiones sugiere que los líderes deben buscar maneras de construir confianza y respeto con todos sus seguidores, con lo que toda la unidad de trabajo en grupo. Además, los líderes deben mirar más allá de su propia unidad de trabajo y crear asociaciones de gran calidad con la gente en toda la organización.

Ya sea descriptiva o prescriptiva, la teoría LMX funciona enfocando nuestra atención en la relación especial, único que los líderes pueden crear con los demás. Cuando estas relaciones son de alta calidad, los objetivos de la líder, los seguidores y la organización están avanzados.

fortalezas La teoría LMX hace varias contribuciones positivas a nuestra comprensión del proceso de liderazgo. En primer lugar, se trata de una teoría descriptiva fuerte. Intuitivamente, tiene sentido para describir las unidades de trabajo en términos de los que contribuyen más y los que contribuyen menos (o el desnudo mínimo) a la organización. Cualquiera que haya trabajado en una organización ha sentido la presencia de grupos de fuera en grupos-y. A pesar del daño potencial de los grupos externos, todos sabemos que los líderes tienen relaciones especiales con determinadas personas que hacen más y obtener más. Quizás no nos guste esto porque parece injusto, pero es una realidad, y la teoría LMX ha descrito con precisión esta situación. La teoría LMX valida nuestra experiencia de cómo las personas dentro de las organizaciones se relacionan entre sí y con el líder. Algunos contribuir más y recibir más; otros contribuyen menos y reciben menos.

En segundo lugar, la teoría LMX es único, ya que es el único enfoque de liderazgo que hace que el concepto de la relación diádica la pieza central del proceso de liderazgo. Otros enfoques enfatizan las características del ERS plomo, seguidores, contextos, o una combinación de éstos, pero ninguno de ellos se ocupa de las relaciones específicas entre el líder y cada seguidor. La teoría LMX

Liderazgo y la comunicación

146 La teoría del liderazgo y la práctica

subraya que el liderazgo efectivo depende de bolsas miembros liderazgo eficaces.

En tercer lugar, la teoría LMX es digno de mención, ya que dirige nuestra atención a la importancia de la comunicación en el liderazgo. Los intercambios de alta calidad preconizadas en la teoría LMX están íntimamente ligados a comu- nicación efectiva. La comunicación es el vehículo a través del cual los líderes y seguidores crear, nutrir y sostener intercambios útiles. El liderazgo eficaz se produce cuando la comunicación de los líderes y seguidores se caracteriza por la confianza mutua, el respeto y el compromiso.

En cuarto lugar, la teoría LMX proporciona una alerta importante para los líderes. Se advierte a los líderes de evitar que su influencia sesgos conscientes o inconscientes que es invitado en el grupo de (por ejemplo, los prejuicios respecto a la raza, el género, el origen étnico, religión o edad). Los principios esbozados en la teoría LMX sirven como un buen recordatorio para los líderes para ser justos e iguales en su manera de abordar cada uno de sus seguidores.

Por último, una gran cantidad de investigaciones corrobora cómo la práctica de ORY LMX THE- se relaciona con resultados positivos en la organización. En una revisión de esta investigación, Graen y Uhl-Bien (1995) señalaron que el intercambio líder-miembro se ha relacionado con el rendimiento, compromiso organizacional, clima laboral, la innovación, comportamientos de ciudadanía organizativa, la capacitación, de procedimiento y la justicia distributivo, desarrollo de la carrera y muchas otras importantes Ables variabilidad de organización. Al vincular el uso de la teoría LMX a los resultados reales, los investigadores han sido capaces de validar la teoría y aumentar su valor práctico.

críticas La teoría LMX también tiene algunas limitaciones. En primer lugar, en la superficie, el intercambio líder-miembro en su formulación inicial (teoría vinculación díada vertical) se ejecuta ter Con- al valor humano básico de equidad. A lo largo de nuestra vida, a partir de cuando somos muy jóvenes, se nos enseña a tratar de llevarse bien con todo el mundo y para tratar a todos por igual. Se nos ha enseñado que no es correcto para formar in- grupos o camarillas, ya que son perjudiciales para los que no pueden ser parte de ellos. Debido a que la teoría LMX divide la unidad de trabajo en dos grupos y un grupo recibe una atención especial, que da la apariencia de discriminación contra el grupo externo.

Nuestra cultura está llena de ejemplos de personas de diferentes géneros, edades, culturas y capacidades que han sido discriminados. Aunque la teoría LMX no fue diseñado para hacerlo, que apoya el desarrollo de privilegio

Los sesgos de atribución

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 147

grupos en el lugar de trabajo. De este modo, parece injusto y discriminatorio. Además, según lo informado por McClane (1991), la existencia de in-grupos y fuera de los grupos pueden tener efectos no deseados en el grupo como un todo. Si la teoría LMX en realidad crea desigualdades es cuestionable (cf. Harter y Evanecky, 2002; Scandura, 1999). Si un líder no mantiene intencionadamente OUT- los miembros del grupo “fuera”, y si son libres para convertirse en miembros del grupo, entonces la teoría LMX no puede crear desigualdades. Sin embargo, la teoría no explica en detalle las estrategias de cómo se accede al grupo en si se opta por hacerlo.

Por otra parte, la teoría LMX no aborda otros temas de equidad, tales como la percepción de la imparcialidad de los aumentos salariales y oportunidades de promoción (justicia distributiva), las reglas de toma de decisiones (justicia procedimental), o comuni- cación de los problemas dentro de la organización segui- dores (justicia interactiva) (Scandura,

1999). Hay una necesidad de más investigación sobre cómo estos tipos de problemas de equidad afectan el desarrollo y mantenimiento de las relaciones LMX. Una segunda crítica de la teoría LMX es que las ideas básicas de la teoría no están completamente desarrollados. Por ejemplo, la teoría no explica plenamente cómo se crean los intercambios líder y los miembros de alta calidad (Anand et al., 2011). En los primeros estudios, se da a entender que se formaron cuando un líder se encontró ciertos seguidores más compatible en cuanto a personalidad, habilidades interpersonales, o competencias de trabajo, pero estos estudios no se describe la importancia relativa de estos factores o cómo este proceso funcionó (Yukl , 1994). La investigación ha sugerido que los líderes deben trabajar para crear intercambios de alta calidad con todos los seguidores, pero las directrices de cómo se hace esto no se especifican claramente. Por ejemplo, el modelo de toma de liderazgo pone de relieve la importancia de la toma de papel, la influencia incrementales, y el tipo de reciproc- dad (véase la Tabla 7.1), pero no explica cómo funcionan estos conceptos para construir alianzas maduras. Del mismo modo, el modelo promueve fuertemente la creación de confianza, el respeto, y la obligación en las relaciones líder-seguidor, pero no describe los medios por los cuales estos factores se desarrollan en las relaciones. Basándose en un examen de 147 estudios de intercambio líder-miembro, Schriesheim, Castro, y Cogliser (1999) llegó a la conclusión de que se necesita una mejor ción theoriza- sobre intercambio líder-miembro y sus procesos básicos. larmente simi-, en una revisión de la investigación sobre el liderazgo relacional, Uhl-Bien, Máslyn, y Ospina (2012) apuntan a la necesidad de una mayor comprensión de cómo las relaciones de alta y de baja calidad se desarrollan en el intercambio líder-miembro.

onG Liderazgo

148 La teoría del liderazgo y la práctica

Una tercera crítica de la teoría es que los investigadores no han explicado adecuadamente los factores contextuales que pueden tener un impacto en los barcos LMX PARENTESCO (Anand et al., 2011). Dado que el intercambio líder-miembro se estudia a menudo de forma aislada, los investigadores no han examinado el impacto potencial de las otras variables en las diadas LMX. Por ejemplo, las normas laborales y otras variables de la cultura organizacional pueden influir en el intercambio líder-miembro. Hay una necesidad de explorar cómo las constelaciones circundantes de las redes sociales in fl ENCE relaciones específicas LMX y los individuos en esas relaciones. Por último, se han planteado cuestiones sobre la medición de los intercambios miembro liderazgo en teoría LMX (Graen y Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, y Cogliser, 1999;. Schriesheim, Castro, Zhou, et al,

2001). Por ejemplo, no hay estudios empíricos han utilizado medidas diádicas para analizar el proceso LMX (Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001). Además, los intercambios líder y los miembros han sido medidos con diferentes versiones de escalas de intercambio líder-miembros y con diferentes niveles de análisis, por lo que los resultados no siempre son directamente comparables. Además, la validez de contenido y la dimensionalidad de las escalas han sido cuestionados (Graen y Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001).

Solicitud Aunque la teoría LMX no ha sido empaquetado en una manera de ser utilizados en programas de formación en gestión y desarrollo dard dares, que ofrece muchos puntos de vista que los líderes podrían utilizar para mejorar su propio comportamiento de liderazgo. Ante todo, la teoría LMX dirige líderes para evaluar su liderazgo desde una perspectiva de relación. Esta evaluación será sensibilizar a los líderes de la forma in- grupos y los grupos externos se desarrollan dentro de su propia organización. Además, la teoría LMX sugiere formas en que los líderes pueden mejorar su organización mediante la construcción de fuertes intercambios líder y los miembros con todos sus seguidores. Las ideas expuestas en la teoría LMX puede ser utilizado por los líderes en todos los niveles dentro de una organización. Por ejemplo, la teoría LMX podría ser utilizado para explicar cómo los CEOs desarrollar relaciones especiales con individuos selectos en manage- ment superior para desarrollar nuevos objetivos corporativos estratégicos y tácticos. Un gabinete presidencial es un buen ejemplo de esto. Un presidente de Estados Unidos handpick las 15 personas que sirven como sus asesores más cercanos. El gabinete incluye el vicepresidente y los jefes de 15 departamentos ejecutivos: los secretarios de los Departamentos de Agricultura, Comercio, Defensa, Educación, Energía, Salud y Servicios Humanos, Seguridad Nacional, Vivienda y Desarrollo Urbano, Interior, Trabajo, Estado, Transporte , Tesoro y Asuntos de Veteranos, así

usando LMX

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 149

como el abogado general. Estas personas, a su vez, tienen sus propios departamentos de acuerdo con los objetivos y la filosofía del presidente. En un nivel inferior, la teoría LMX podría ser utilizado para explicar cómo los gerentes de línea en una planta de fabricación utilizan un grupo selecto de los trabajadores para llevar a cabo las cuotas de pro- ducción de su unidad de trabajo. El punto es que las ideas presentadas en la teoría LMX son aplicables en todas las organizaciones.

Además, las ideas de la teoría LMX se pueden utilizar para explicar cómo los individuos crean redes de liderazgo en toda la organización para ayudarles a acompa- trabajo plish con mayor eficacia (Graen y Scandura, 1987). Una persona con una red de asociaciones de alta calidad puede recurrir a muchas personas para ayudar a resolver los problemas y avanzar en los objetivos de la organización.

La teoría LMX también se puede aplicar en diferentes tipos de organizaciones. Se aplica en la configuración de voluntarios, así como de negocio tradicional, la educación y la configuración del gobierno. Imagine un líder de la comunidad que dirige un programa de voluntarios que ayuda a los adultos mayores. Para ejecutar el programa de manera eficaz, el líder depende de algunos de los voluntarios que están más fiable y comprometido que el resto de los voluntarios. Este proceso de trabajar en estrecha colaboración con un pequeño grupo de voluntarios de confianza se explica por los principios de la teoría LMX. Del mismo modo, un gerente en un entorno de negocios tradicional podría utilizar ciertas Los individuos para lograr un cambio importante en las políticas y procedimientos de la compañía. La forma en que el gerente va sobre este proceso se explica en la teoría LMX. En resumen, la teoría LMX nos dice que debemos ser conscientes de cómo nos relacionamos con nuestros segui- dores. Se nos dice que debemos ser sensibles a si algunos seguidores reciben atención especial y algunos seguidores no lo hacen. Además, se dice que seamos justos con todos los seguidores y permitir que cada uno de ellos para llegar a ser tan involucrado en el trabajo de la unidad, ya que quiere ser. LMX teoría nos dice que debemos ser respetuosos y para construir relaciones de confianza con todos nuestros seguidores, reconociendo que cada seguidor es único y quiere relacionarse con nosotros de una manera especial.

estudios de caso En la siguiente sección, se presentan tres casos de estudio (casos 7.1, 7.2, y 7.3) para aclarar cómo la teoría LMX se puede aplicar a diversos tings grupo SEt-. El primer caso se trata del director creativo de una agencia de publicidad, el segundo es acerca de un gerente de producción de una compañía de hipotecas, y el tercero es sobre el liderazgo del gerente de una oficina de distrito de la Administración de la Seguridad Social. Después de cada caso, hay preguntas que le ayudarán a analizarla, utilizando las ideas de la teoría LMX.

150 La teoría del liderazgo y la práctica

caso 7.1 Su equipo consigue el mejor de misiones Carly Peters dirige el departamento creativo de la agencia de publicidad de los molinos, herrero, y Peters. La agencia cuenta con unos 100 empleados, 20 de los cuales trabajan para Carly en el departamento creativo. Típicamente, la agencia mantiene 10 cuentas de mayor y un número de cuentas más pequeñas. que tiene una reputación de ser una de las mejores agencias de publicidad y de relaciones públicas en el país.

en el departamento creativo, hay cuatro principales equipos de cuentas. Cada una está dirigida por un director creativo asociado, que responde directamente a Carly. Además, cada equipo tiene un redactor, un director de arte y un artista de producción. Estos cuatro equipos de cuentas están a cargo de Jack, Terri, Julie, y Sarah. Jack y su equipo llevan muy bien con Carly, y han hecho un excelente trabajo para sus clientes de la agencia. de todos los equipos, el equipo de Jack es la más creativa y con talento y los más dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para Carly. Como resultado, cuando Carly tiene que mostrar las cuentas de la alta dirección, a menudo se utiliza el trabajo de equipo de Jack. Jack y miembros de su equipo son cómodos confiando en Carly y ella en ellos. carly no tiene miedo de asignar recursos adicionales al equipo de Jack o para darles rienda suelta en sus cuentas, ya que siempre vienen a través de ella. El equipo de Terri también funciona bien para la agencia, pero Terri es conforme con la manera trata a Carly su equipo. ella siente que Carly no es justo porque favorece equipo de Jack. Por ejemplo, el equipo de Terri se le aconsejó a cabo de llevar a cabo una campaña publicitaria porque la campaña era demasiado arriesgado, mientras que el grupo de Jack fue elogiado por el desarrollo de una campaña muy provocativa. Terri se siente que el equipo de Jack es la mascota de Carly: su equipo obtiene los mejores asignaciones, cuentas y presupuestos. Terri le resulta difícil de contener la animosidad que siente hacia Carly. Al igual que Terri, Julie le preocupa que su equipo no está en el círculo interior, cerca de Carly. ella ha notado en varias ocasiones que Carly favorece a los otros equipos. Por ejemplo, cada vez más personas están asignados a proyectos en equipo, siempre es el resto de equipos que obtienen los mejores escritores y directores de arte. Julie está desconcertado por qué Carly no notar su equipo o tratar de evitarlo con su trabajo. Carly se siente infravalora su equipo porque Julie conoce la calidad del trabajo de su equipo es indiscutible.

A pesar de que Sarah está de acuerdo con algunos de Terri y observaciones acerca de Julie Carly, ella no siente ningún antagonismo sobre el liderazgo de Carly. Sarah ha trabajado para la agencia durante casi 10 años, y nada parece molestarle. sus equipos de cuentas nunca han sido trascendental, pero nunca han sido un problema tampoco. Sarah ve a su equipo y su trabajo más como una operación de tuercas y pernos en la que el equipo se le da una misión y lo lleva a cabo. Al estar en el círculo interno de Carly implicaría poner

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 151

en tiempo extra en la noche o los fines de semana y crearía más dolores de cabeza para Sarah. Por lo tanto, Sarah es feliz con su papel como es, y ella tiene poco interés en tratar de cambiar la forma en que funciona el departamento.

preguntas 1. Sobre la base de los principios de la teoría LMX, lo que le haría observaciones sobre el liderazgo de Carly en Mills, Smith, y Peters? 2. ¿Existe un grupo fuera en grupos y, de ser así, ¿cuáles son? 3. ¿De qué manera es la relación de Carly con los cuatro grupos productivos o contraproducentes a los objetivos generales de la agencia? 4. ¿Crees que Carly debe cambiar su enfoque hacia los directores asociados? si es así, ¿qué debe hacer de manera diferente?

caso 7.2 trabajando duro para ser Fair Hipoteca de la ciudad es una compañía de hipotecas de tamaño medio que emplea a cerca de 25 personas. Jenny Hernández, que ha estado en la compañía durante 10 años, es el jefe de producción, que supervisa las operaciones del día a día. informar a Jenny son los originadores de préstamos (vendedores), oficiales de cierre, los suscriptores de hipotecas, y el personal de gestión y envío. Jenny tiene el orgullo de la empresa y se siente como si ella ha contribuido en gran medida a su crecimiento constante y expansión.

El clima en la ciudad de hipotecas es muy positivo. la gente le gusta venir a trabajar porque el entorno de oficina es cómodo. Ellos respetan entre sí en la empresa y mostrar tolerancia para aquellos que son diferentes a ellos.

Mientras que en muchas compañías hipotecarias es común que los resentimientos para construir entre las personas que ganan ingresos diferentes, este no es el caso en la ciudad de hipotecas.

El liderazgo de Jenny ha sido fundamental en la conformación del éxito de Hipoteca ciudad. su filosofía hace hincapié en escuchar a los empleados y luego determinar cómo cada empleado puede contribuir mejor a la misión de la empresa. ella hace un punto de ayudar a cada persona su o sus propios talentos explorar, y desafía a cada uno para probar cosas nuevas.

(Continuado)

152 La teoría del liderazgo y la práctica

en la fiesta anual de vacaciones, Jenny ideó un evento interesante que simboliza su estilo de liderazgo. Se compró un pedazo grande de vidrio de colores y lo había cortado en 25 piezas y repartió una pieza a cada persona. Después le pidió a cada empleado que presente la pieza de vidrio y exponer brevemente lo que él o ella le gustaba de la ciudad de hipotecas y cómo él o ella había contribuido a la empresa en el último año. después se hicieron las declaraciones, se formaron las piezas de vidrio en una ventana de vidrio de corte que cuelga en el vestíbulo frente de la oficina. El vidrio es un recordatorio de lo que cada individuo aporta su singularidad a la finalidad general de la empresa.

otra característica del estilo de Jenny es su imparcialidad. ella no quiere dar a nadie la impresión de que ciertas personas tienen la pista interior, y ella hace todo lo posible para evitar que esto suceda. Por ejemplo, evita comidas sociales porque piensa que fomentan la percepción de favoritismo. Del mismo modo, a pesar de que su mejor amigo es uno de los originadores de préstamos, que rara vez se ve a hablar con ella, y si lo es, siempre se trata de asuntos de negocios. ciudad con un estilo similar? (continuado) Jenny también se aplica a su principio de equidad a cómo se comparte la información en la oficina. que no quiere que nadie se sienta como si él o ella está fuera del bucle, así que trata muy duro para mantener a sus empleados informados sobre todas las cuestiones que puedan afectarles. Gran parte de este lo hace a través de su oficina de la política de puertas abiertas. Jenny no tiene un grupo especial de empleados con los que se le confía sus preocupaciones; más bien, que comparte abiertamente con cada uno de ellos. Jenny está muy comprometido con su trabajo en la ciudad de hipotecas. ella trabaja largas horas y lleva una señal acústica en el fin de semana. en este momento de su carrera, su única preocupación es que ella podría ser la quema a cabo.

preguntas 1. Basado en el modelo LMX, ¿cómo describiría la dirección de Jenny? 2. ¿cómo cree que los empleados de la ciudad responden Hipoteca a Jenny? 3. Si se le pidió a seguir los pasos de Jenny, ¿cree que podría o querría para gestionar Hipoteca

caso 7.3 Tomando responsabilidades adicionales Jim Madison es gerente de una oficina del distrito para la administración de la seguridad social. La oficina sirve a una comunidad de 200.000 personas y cuenta con una plantilla de 30 empleados, la mayoría de los cuales trabajan como representantes de reclamación.

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 153

El trabajo principal de la oficina es proporcionar al público información sobre los beneficios de la seguridad social y al proceso de jubilación, supervivencia, incapacidad, y las reclamaciones de Medicare.

Jim ha sido el responsable de la oficina durante 6 años; durante ese tiempo, él ha hecho muchas mejoras en las operaciones generales de la oficina. personas de la comunidad tienen una opinión favorable de la oficina y tienen pocas quejas sobre los servicios que presta. en la encuesta anual de las organizaciones de servicio a la comunidad, la oficina del distrito constantemente recibe altas calificaciones por la eficacia general y la satisfacción del cliente. la casi totalidad de los empleados que trabajan para Jim se han empleado en la oficina del distrito durante 6 años o más; un empleado ha estado allí durante 22 años. A pesar de que Jim se enorgullece de saber todos ellos personalmente, hace un llamamiento a algunos de ellos con más frecuencia que otros para ayudar a lograr su metas. Cuando se trata de los miembros del personal de formación sobre las nuevas leyes que afectan a los procedimientos de reclamación, Jim se basa principalmente en dos representantes reclamo en particular, Shirley y Patti, ambos de los cuales son muy bien informado y competente. Shirley y Patti ver las responsabilidades adicionales de formación como un reto. Esto ayuda a Jim: él no necesita para hacer el trabajo él mismo o supervisar de cerca porque son personas muy respetadas dentro de la oficina, y tienen un historial de ser madura y consciente de su trabajo. Shirley y Patti como la responsabilidad adicional, ya que les da un mayor reconocimiento y el aumento de los beneficios de la recepción de las evaluaciones de trabajo positivos. Para mostrar los servicios de la oficina a la comunidad, Jim pide a otros dos empleados, Ted y Jana. Ted y Jana sirven como representantes de campo para la oficina y hacer presentaciones a organizaciones de la comunidad acerca de la naturaleza de la seguridad social y la forma en que sirve a los ciudadanos del distrito. Adicionalmente, hablan en las radios locales, respondiendo a las preguntas con llamadas en directo sobre las diversas complejidades de prestaciones de seguridad social. A pesar de que muchas de las personas de reclamación en la oficina podría actuar como representantes de campo, Jim llama normalmente en Ted y Jana debido a su voluntad de asumir el desafío de relaciones públicas y debido a sus capacidades especiales en esta área. Esto es ventajoso para Jim por dos razones: En primer lugar, estas personas hacen un trabajo excepcional en la representación de la oficina para el público. En segundo lugar, Jim es una persona reticente, y le resulta bastante amenazando a estar en el ojo público. Ted y Jana como para asumir esta función adicional, ya que les da prestigio añadido y mayor libertad. Al ser un representante de campo tiene sus ventajas, porque el personal de campo puede funcionar como sus propios jefes cuando no están en la oficina;

una tercera área en la que Jim pide a algunos representantes de esfuerzo añadido está en ayudarle a supervisar los representantes de reclamación más lentas, que parecen estar continuamente atrás en la redacción de los informes de casos de sus clientes. (Continuado)

154 La teoría del liderazgo y la práctica

(continuado)

Cuando incluso algunos miembros del personal se atrasa con su trabajo, que afecta a todo el funcionamiento de la oficina. Para mejorar este problema, Jim pide a Glenda y Annie, que son a la vez de gran talento, para ayudar al personal lento completar sus informes de casos. aunque significa asumir más trabajo por sí mismos, Glenda y Annie lo hacen para ser amable y ayudar al funcionamiento de oficinas con mayor suavidad. aparte de la satisfacción personal, no hay beneficios adicionales se acumulan a ellos para asumir las responsabilidades adicionales. En general, las personas que trabajan bajo la dirección de Jim están satisfechos con su supervisión. Hay algunos que sienten que atiende demasiado a unos pocos representantes especiales, pero la mayoría del personal que Jim es justo e imparcial. A pesar de que depende más de unos pocos, Jim se esforzaba mucho para atender a los deseos y necesidades de todo su personal.

preguntas 1. Desde un punto de vista de la teoría LMX de, ¿cómo describiría las relaciones de Jim con sus empleados en la oficina de la seguridad social del distrito? 2. ¿Se puede identificar un grupo interno y un grupo externo?

3. ¿Crees que la confianza y el respeto Jim lugares en parte de su personal son productivos o contraproducentes? ¿Por qué?

4. como se sugiere en el capítulo, toma el liderazgo recomienda que la líder de construir relaciones de alta calidad con todos los seguidores. ¿Cómo evaluaría el liderazgo de Jim en lo que respecta a la toma de liderazgo? discutir.

Liderazgo Instrumento Los investigadores han utilizado muchos cuestionarios diferentes para estudiar la teoría LMX. Todos ellos han sido diseñados para medir la calidad de la relación de trabajo tionship entre líderes y seguidores. Hemos optado por incluir en este capítulo el LMX 7, un cuestionario de siete preguntas que proporciona una medida fiable y válida de la calidad de los intercambios líder y los miembros (Graen y Uhl-Bien, 1995).

El LMX 7 está diseñado para medir tres dimensiones de las relaciones líder-miembros: el respeto, la confianza, y la obligación. Se evalúa el grado en que los líderes y los seguidores tienen el respeto mutuo de las capacidades de cada uno, sentir un profundo sentimiento de confianza recíproca, y tienen un fuerte sentido de obligación entre sí. Tomadas en conjunto, estas dimensiones son los ingredientes de asociaciones sólidas.

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 155

Cuestionario 7 LMX Instrucciones: Este cuestionario contiene artículos que le piden que describa su relación ya sea con su líder o uno de sus seguidores. Para cada uno de los artículos, indicar el grado en que se piensa que el artículo es cierto para usted con un círculo una de las respuestas que aparecen a continuación el artículo. 1. ¿Sabe dónde se encuentra con su líder (seguidor). . . [Y] sueles saber lo satisfecho que su líder (seguidor) es con lo que haces? raramente a veces

de vez en cuando

1

2

Muy a menudo

Con bastante frecuencia

3

4

5

2. ¿Qué tan bien a su líder (seguidor) entender sus problemas y necesidades de trabajo? No un poco

un poco

1

una buena cantidad Bastante

2

3

mucho 4

5

3. ¿Qué tan bien a su líder (seguidor) reconoce su potencial? De ningún modo un poco

1

moderadamente

2

Principalmente

3

Completamente

4

5

4. independientemente de la cantidad autoridad formal a su líder (seguidor) ha incorporado en su posición, ¿cuáles son las posibilidades de que su líder (seguidor) usaría su poder para ayudar a resolver problemas en su trabajo? ninguna Moderar

pequeña

1

2

alto

3

Muy alto

4

5

5. De nuevo, independientemente de la cantidad de autoridad formal a su líder (seguidor) tiene, cuáles son las posibilidades de que él o ella podría “rescatar a salir” en su gasto? ninguna

Moderar

pequeña

1

2

alto

3

Muy alto

4

5

6. tengo suficiente confianza en mi líder (seguidor) que iba a defender y justificar su decisión si él o ella no estuviera presente para hacerlo. muy en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

7. ¿Cómo describiría su relación de trabajo con su líder (seguidor)? Extremadamente

Peor que ineficaz 1

promedio

promedio 2

Mejor que promedio

3

4

Extremadamente

eficaz 5

156 La teoría del liderazgo y la práctica

Al completar el LMX 7, se puede obtener una comprensión más completa de cómo funciona la teoría LMX. La puntuación se obtiene en el cuestionario refleja la calidad de sus relaciones líder-miembros, e indica el grado en que sus relaciones son características de las asociaciones, como se describe en el modelo LMX.

se puede completar el cuestionario, tanto como líder y como seguidor. en el papel de líder, debería completar el cuestionario varias veces, la evaluación de la calidad de las relaciones que tiene con cada uno de sus seguidores. en el papel de seguidor, que le completar el cuestionario en base a los líderes a quién le informa.

interpretación de puntuación

aunque el LMX 7 es más comúnmente utilizado por los investigadores para explorar cuestiones teóricas, también se puede utilizar para analizar su propio estilo de liderazgo. se puede interpretar su LMX 7 puntajes con las siguientes directrices: muy altas = 30-35, 25-29, Alta = moderado = 20-24, 15-19, bajos = muy bajo y = 7-14. puntuaciones en los rangos superiores indican más fuertes, intercambios higherquality líder y los miembros (por ejemplo, en grupos miembros), mientras que las puntuaciones en los intervalos más bajos indican intercambios de menor calidad (por ejemplo, miembros del grupo externo).

Fuente: reproducido de “enfoque basado en la relación de liderazgo: desarrollo de (LMX) Teoría del leader-miembros Intercambio más de 25 años: aplicar una perspectiva multinivel, multi-dominio,” por GB Graen y M. Uhl-Bien, 1995, Liderazgo trimestral, 6 ( 2), 219-247. Copyright © 1995. reimpreso con permiso de Elsevier Science.

La puntuación LMX

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 157

resumen Desde que apareció por primera vez hace más de 30 años bajo el título “teoría vinculación díada vertical (VDL),” la teoría LMX ha sido y continúa siendo un enfoque estudiado mucho- al liderazgo. La teoría LMX aborda el liderazgo como un pro- ceso centrado en las interacciones entre líderes y seguidores. Esto hace que la relación líder-miembro el concepto fundamental en el proceso de liderazgo. En los primeros estudios de la teoría LMX, la relación de un líder de la unidad de trabajo global fue visto como una serie de diadas verticales, categorizado como de dos tipos dife- rentes: diadas líder-miembros, basado en las relaciones de funciones ampliadas fueron llamados in- del líder grupo, y los basados ​en las descripciones formales de trabajo fueron llamados fuera del grupo del líder. Se cree que los seguidores se convierten en in- miembros del grupo sobre la base de lo bien que se llevan con el líder y si están dispuestos a ampliar sus responsabilidades a seguir. Los seguidores que mantienen relaciones jerárquicas solamente formales con su líder están fuera del grupo miem- bros. Mientras que en el grupo de los miembros reciben la influencia adicional, oportunidades y recompensas, fuera de los miembros del grupo reciben beneficios laborales normales. Estudios posteriores de la teoría LMX se dirigieron hacia la forma en bolsas miembros liderazgo afectan el desempeño organizacional. Los investigadores encontraron que los intercambios de alta calidad entre los líderes y los seguidores produjeron resultados positivos múltiplo (por ejemplo, menor rotación de los empleados, mayor compromiso con la organización, y más promociones). En general, los investigadores determinaron que los intercambios buen líder y los miembros dan lugar a los seguidores a sentirse mejor, lograr más, y ayudar a la organización a prosperar. Un cuerpo selecto de la investigación se centra en la toma de LMX liderazgo, que enfatiza que los líderes deben tratar de desarrollar intercambios de alta calidad con todos sus seguidores. toma el liderazgo se desarrolla con el tiempo e incluye una fase desconocida, una fase de conocimiento, y una fase de asociación madura. Al asumir y cumplir con las nuevas responsabilidades de rol, los seguidores se mueven a través de estas tres fases para desarrollar asociaciones maduras con sus líderes. Estas asociaciones, que están marcados por un alto grado de confianza mutua, el respeto, y la obligación, tienen beneficios positivos para los propios individuos, y ayudan a la organización funcione más eficazmente. el cual enfatiza que los líderes deben tratar de desarrollar intercambios de alta calidad con todos sus seguidores. toma el liderazgo se desarrolla con el tiempo e incluye una fase desconocida, una fase de conocimiento, y una fase de asociación madura. Al asumir y cumplir con las nuevas responsabilidades de rol, los seguidores se mueven a través de estas tres fases para desarrollar asociaciones maduras con sus líderes. Estas asociaciones, que están marcados por un alto grado de confianza mutua, el respeto, y la obligación, tienen beneficios positivos para los propios individuos, y ayudan a la organización funcione más eficazmente. el cual enfatiza que los líderes deben tratar de desarrollar intercambios de alta calidad

con todos sus seguidores. toma el liderazgo se desarrolla con el tiempo e incluye una fase desconocida, una fase de conocimiento, y un

Hay varias características positivas a la teoría LMX. En primer lugar, la teoría LMX es un enfoque descriptivo fuerte que explica cómo los líderes utilizan algunos seguidores (los miembros del propio grupo) más que a otros (miembros fuera del grupo) para lograr las metas de la organización de manera efectiva. En segundo lugar, la teoría LMX es único, ya que, a diferencia de otros enfoques, hace que la relación líder-miembro de la focal

Explicación LMX

158 La teoría del liderazgo y la práctica

punto del proceso de liderazgo. Relacionado con este enfoque, la teoría LMX es nota- digna, ya que dirige nuestra atención a la importancia de comuni- cación efectiva en las relaciones líder-miembros. Además, nos recuerda que ser imparcial en la forma en que nos relacionamos con nuestros seguidores. Por último, la teoría LMX se Apoyado por una multitud de estudios que vinculan los intercambios líder y los miembros de alta calidad a los resultados positivos en la organización.

También hay características negativas en la teoría LMX. En primer lugar, la primera formulación de la teoría LMX (teoría VDL) va en contra de nuestros principios de equidad y la justicia en el lugar de trabajo por lo que sugiere que algunos miembros de la unidad de trabajo reciben una atención especial y que otros no lo hacen. Las desigualdades percibidas CREADA por el uso de in-grupos pueden tener un impacto devastador sobre los sentimientos, actitudes y comportamiento de los miembros del grupo de fuera. En segundo lugar, la teoría LMX enfatiza la importancia del intercambio líder-miembros, pero no puede explicar las complejidades de cómo uno va sobre la creación de bolsas de alta calidad. Aunque el modelo promueve la construcción de confianza, el respeto y el compromiso en barcos PARENTESCO, que no explica plenamente cómo esto se lleva a cabo. En tercer lugar, los investigadores no han explicado adecuadamente los factores contextuales que influyen en tionships LMX relación. Finalmente,

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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8 Liderazgo transformacional

Descripción Uno de los enfoques actuales y más populares para el liderazgo que ha sido el foco de muchas investigaciones desde principios de 1980 es el enfoque de transformación. El liderazgo transformacional es parte del paradigma “nuevo liderazgo” (Bryman, 1992), lo que da más atención a los elementos carismáticos y afectivos de liderazgo. En un análisis de contenido de los artículos pub- cado aún en Liderazgo

trimestral, Lowe y Gardner (2001) encontraron que un tercio de la investigación fue sobre el liderazgo transformacional o carismático. Del mismo modo, Antonakis (2012) encontró que el número de artículos y referencias bibliográficas en el campo ha crecido a un ritmo creciente, no sólo en áreas tradicionales como la gestión y la psicología social, sino también en otras disciplinas como la enfermería, la educación y la ingeniería industrial. Bass y Riggio (2006) sugirieron que la popularidad de liderazgo transformacional puede ser debido a su énfasis en la motivación intrínseca y el desarrollo de los seguidores, que se adapta a las necesidades de los grupos de trabajo de hoy en día, que quieren ser inspirados y capacitados para tener éxito en tiempos de incertidumbre. Claramente, muchos estudiosos están estudiando el liderazgo transformacional, y ocupa un lugar central en la investigación liderazgo. Como su nombre lo indica, liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a la gente. Tiene que ver con las emociones, los valores, la ética, Standards, y metas a largo plazo. Se incluye la evaluación de los motivos de los seguidores, la satisfacción de sus necesidades, y tratarlos como seres humanos completos. ERSHIP plomo transformacional implica una forma excepcional de influencia que se mueve seguidores de lograr más de lo que normalmente se espera de ellos. Es un proceso que a menudo incorpora el liderazgo carismático y visionario.

Liderazgo transformacional

162 Teoría y Práctica de Liderazgo

Un enfoque, que abarca el liderazgo transformacional puede ser utilizado para describir una amplia gama de liderazgo, de los intentos de influir muy específicas seguidores en un nivel de uno-a-uno, a intentos muy amplios para influir en las organizaciones enteras e incluso culturas enteras. Aunque el líder transformacional juega un papel fundamental en el desencadenamiento de cambio, seguidores y líderes están inextricablemente unidas entre sí en el proceso de transformación.

El liderazgo transformacional Definido El termino liderazgo transformacional fue acuñado por primera vez por Downton (1973). Su aparición como un enfoque importante para el liderazgo comenzó con una obra clásica por el sociólogo político James MacGregor Burns titulado liderazgo ( 1978). En su trabajo, Burns intentó vincular los roles de liderazgo y seguidores. Escribió de líderes como personas que aprovechan los motivos de los seguidores con el fin de alcanzar mejor los objetivos de los líderes y seguidores (p. 18). Para las quemaduras, el liderazgo es bastante diferente de la energía, ya que es inseparable de las necesidades de los seguidores.

transformacional vs. El liderazgo transaccional. Quemaduras distingue entre dos tipos de liderazgo: transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional se refiere a la mayor parte de los modelos de liderazgo, que se centran en los intercambios que se producen entre los líderes y sus seguidores. Los políticos que ganar votos con la promesa de “no más impuestos” están demostrando liderazgo transaccional. Del mismo modo, los gerentes que ofrecen promociones a los empleados que superan sus objetivos están exhibiendo liderazgo transaccional. En el aula, los maestros están siendo transaccional cuando se dan a los estudiantes una calificación por el trabajo realizado. La dimensión intercambio de liderazgo transaccional es muy común y se puede observar en muchos niveles a lo largo de todo tipo de organizaciones. En contraste con el liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional es el proceso por el que una persona se involucra con los demás y crea una conexión que eleva el nivel de motivación y la moral, tanto en el líder y el si- inferior. Este tipo de líder está atento a las necesidades y motivos de seguidores y trata de ayudar a los seguidores a alcanzar su máximo potencial. Quemaduras apunta a Mohandas Gandhi como un ejemplo clásico de liderazgo transformacional. Gandhi levantó las esperanzas y demandas de millones de su pueblo, y, en el proceso, se cambió a sí mismo.

Otro buen ejemplo de liderazgo transformacional se puede observar en la vida de Ryan White. Este adolescente aumentó la conciencia del pueblo estadounidense sobre el SIDA y en el proceso se convirtió en un portavoz de aumentar el apoyo ernment gobier- de la investigación del SIDA. En el mundo de la organización, un ejemplo de liderazgo transformacional sería un gerente que intenta cambiar

James MacGregor Burns

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 163

él o los valores corporativos de su compañía para reflejar un nivel más humano de la imparcialidad y la justicia. En el proceso, tanto el gerente y los seguidores pueden surgir con un conjunto más fuerte y más alto de los valores morales.

Liderazgo Pseudotransformational. Debido a que la conceptualización de liderazgo transformacional se establece por Burns (1978) incluye elevar el nivel de moralidad en otros, es difícil de usar este término para describir líderes como Hitler y Saddam Hussein, que fueron transformando, pero de una manera negativa. Para hacer frente a este problema Bass (1998) acuñó el término pseudotransformational

liderazgo. Este término se refiere a los líderes que son auto-consumida, explotadora, y el poder orientado, con valores morales deformadas (Bass y Riggio, 2006). liderazgo Pseudotransformational se considera el liderazgo personalizado, que se centra en los propios intereses del líder y no en los intereses de los otros (Bass & Steidlmeier, 1999). liderazgo transformacional es auténtico liderazgo socializado, que tiene que ver con el bien colectivo. líderes de transformación socializados trascienden sus propios intereses por el bien de los demás (Howell y Avolio, 1993).

En una serie de cuatro estudios experimentales, Christie, Barling, y Turner (2011) establecidos un modelo preliminar de liderazgo pseudotransformational que refleja cuatro componentes de liderazgo transformacional discutido más adelante en este capítulo: influencia idealizada, la

motivación de inspiración, estimulación intelectual, y consideración individualizada. Este modelo ayuda a aclarar el significado del liderazgo pseudotransformational. Se sugiere que el liderazgo dotransformational pseudotallo se inspira liderazgo que es auto-servicio, no está dispuesto a alentar el pensamiento independiente de seguidores, y muestra poca cuidado general para los demás. Un líder pseudotransformational tiene gran talento inspirador y atractivo, pero es manipulador y domina y dirige seguidores hacia sus propios valores. Es el liderazgo que amenaza al bienestar de los seguidores porque ignora el bien común.

Para resolver las complejidades relacionadas con el componente “edificante moral” de auténtico liderazgo transformacional, Zhu, Avolio, Riggio, y Sosik (2011) propuso un modelo teórico que examina cómo auténtico liderazgo transformacional influye en la ética de los seguidores y los grupos individuales. Los autores plantean la hipótesis de que el auténtico liderazgo transformacional afecta positivamente las identidades morales seguidores y emociones morales (por ejemplo, la empatía y la culpa) y esto, a su vez, conduce a la toma de decisiones morales y la acción moral por los seguidores. Por otra parte, los autores teorizan que el liderazgo auténtico cional transformación se asocia positivamente con el clima del grupo ética, toma de decisiones y la acción moral. En el futuro, se necesita investigación para probar la válida- dad de los supuestos establecidos en este modelo.

Liderazgo transformacional

164 Teoría y Práctica de Liderazgo

El liderazgo transformacional y Carisma Casi al mismo tiempo el libro de Burns fue publicado, Casa (1976) publicó una teoría del liderazgo carismático. Desde su publicación, el barco liderazgo carismático ha recibido una gran atención por los investigadores (por ejemplo, Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). Se describe a menudo en formas que hacen que sea similar a, si no es sinónimo de liderazgo transformacional. La palabra carisma fue utilizado por primera vez para describir un regalo especial que poseen ciertos individuos que les da la capacidad de hacer cosas extraordinarias. Weber (1947) proporciona la definición más conocida de RISMA cha como una característica de la personalidad especial que da a una persona hombre o superhu- poderes excepcionales y está reservada para unos pocos, es de origen divino, y los resultados en la persona que está siendo tratada como un líder. A pesar del énfasis de Weber en el carisma como una característica de la personalidad, también reconoció el importante papel desempeñado por los seguidores en la validación de carisma en estos líderes (Bryman, 1992; House, 1976).

En su teoría de liderazgo carismático, Casa sugirió que los líderes carismáticos actúan en formas únicas que tienen efectos específicos en sus carismáticos segui- dores (Tabla 8.1). Para la casa, las características de la personalidad de un líder carismático incluyen ser dominante, que tiene un fuerte deseo de influir en los demás, ser seguro de sí mismo, y que tiene un fuerte sentido de los propios valores morales. Además de mostrar ciertas características de la personalidad, los líderes carismáticos también demuestran determinados tipos de comportamientos. En primer lugar, son fuertes modelos de conducta para las creencias y valores que quieren sus seguidores a adoptar. Por ejemplo, Gandhi defendió no violencia y fue un modelo ejemplar de desobediencia civil. En segundo lugar, los líderes carismáticos aparecen competente para si- disminuye. En tercer lugar, se articulan objetivos ideológicos que tienen connotaciones morales. Martin Luther King hijo.

En cuarto lugar, los líderes carismáticos comunican altas expectativas para los seguidores, y muestran confianza en las capacidades de los seguidores para satisfacer estas expectativas. El impacto de este comportamiento es aumentar la sensación de competencia y autoeficacia (Avolio y Gibbons, 1988), que a su vez mejora su rendimiento seguidores. En quinto lugar, los líderes carismáticos despiertan motivos relevantes para la tarea de seguidores que pueden incluir la afiliación, poder, o estima. Por ejemplo, el ex presidente de Estados Unidos John F. Kennedy hizo un llamamiento a los valores humanos del pueblo estadounidense cuando dijo: “No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; Pregunta qué puedes hacer por tu país."

carisma Enseñanza

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 165

Tabla 8.1 características de la personalidad, comportamientos y efectos en

Los seguidores de liderazgo carismático Caracteristicas de comportamientos

Efectos sobre la Seguidores

Dominante

Establece modelo de papel

La confianza en la ideología similitud

El deseo de influir en los

fuerte competencia Muestra

creencia de líder entre el líder y el

valores morales sólidos

Articula objetivos Comunica

seguidor Unquestioning afecto hacia

confianza en sí mismas

altas expectativas expresa su

la aceptación líder obediencia de

confianza despierta motivos

identificación con el líder emocional

personalidad

metas de participación Una mayor aumento de la confianza

De acuerdo con la teoría de Casa carismático, varios efectos son el resultado directo del liderazgo carismático. Incluyen la confianza seguidor en gía ideol- del líder, la similitud entre las creencias de los seguidores y creencias del líder, tionable namiento de aceptación del líder, expresión de afecto hacia el líder, la obediencia del seguidor, de identificación con el líder, la implicación emocional en el líder de objetivos, metas aumentados para los seguidores, y el aumento fidence con- seguidor en el logro de metas. En consonancia con Weber, Casa sostiene que estos efectos carismáticos tienen más probabilidades de ocurrir en contextos en los que los seguidores se sienten malestar debido a que en situaciones de estrés seguidores parecen a los líderes para liberarlos de sus dificultades.

La teoría carismático de la casa ha sido ampliada y revisada a través de los años (ver Conger, 1999; Conger y Kanungo, 1998). Una revisión mayor a la teoría fue hecha por Shamir, Casa, y Arthur (1993). Ellos postula- ron que el liderazgo carismático transforma conceptos propios seguidores y trata de vincular la identidad de los seguidores de la identidad colectiva de la organiza- ción. Los líderes carismáticos forjan este enlace, haciendo hincapié en las recompensas intrínsecas de trabajo y restar importancia a las recompensas extrínsecas. La esperanza es que los seguidores podrán ver el trabajo como expresión de sí mismos. Durante todo el proceso, los líderes expresan altas expectativas para los seguidores y les ayudan a lograr una sensación de confianza y auto-eficacia. En resumen, el liderazgo carismático funciona porque ata seguidores y sus conceptos de sí mismo a la identidad de la organización.

romance del liderazgo

166 Teoría y Práctica de Liderazgo

Un modelo de liderazgo transformacional A mediados de la década de 1980, Bass (1985) proporcionó una versión más ampliada y refinada de liderazgo transformacional que se basa en, pero no totalmente coherentes con los trabajos previos de Burns (1978) y Casa (1976). En su enfoque, Bajo extendió el trabajo de Burns prestando más atención a los seguidores de lugar de ERS plomo necesidades, por lo que sugiere que el liderazgo transformacional podría aplicarse a situa- ciones en las que los resultados no fueron positivos, y describiendo cional transac- y transformacional liderazgo como un único continuo (Figura 8.1) en lugar de continua mutuamente independientes (Yammarino, 1993). Bajo extendió el trabajo de casa, dando mayor atención a los elementos emocionales y orígenes del carisma y por lo que sugiere que el carisma es una condición necesaria y suficiente, pero no para el liderazgo transformacional (Yammarino, 1993).

Figura 8.1 De continuo liderazgo transformacional a Liberalismo Liderazgo

transformacional

Liderazgo

El liderazgo transaccional

Liberalismo Liderazgo

Bass (1985, p. 20) argumentó que el liderazgo transformacional motiva a los seguidores a hacer más de lo esperado por (a) elevar los niveles de conciencia de los seguidores acerca de la importancia y el valor de los objetivos especificados e idealizados, (b) conseguir seguidores a trascender su propios intereses por el bien del equipo o de la organización, y (c) que se mueven seguidores para atender las necesidades de más alto nivel. Una elaboración de la dinámica del proceso de transformación se proporciona en su modelo de liderazgo transformacional y transaccional (Bass, 1985, 1990; Bass & Avolio, 1993, 1994). aclaración adicional del modelo es proporcionada por Avolio en su libro Desarrollo de liderazgo completo: La

construcción de las fuerzas vitales en las Organizaciones ( 1999).

Como puede verse en la Tabla 8.2, el modelo de liderazgo cional transformacional y transacincorpora siete factores diferentes. Estos factores también se ilustran en la gama completa de modelo de liderazgo, que se proporciona en la figura 8.2 en la página 168. Una discusión de cada uno de estos siete factores ayudará

Liderazgo transformacional

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 167

para aclarar el modelo de Bass. Esta discusión se dividirá en tres partes: los factores de transformación (4), los factores de transacción (2), y la nonleadership, factor de no transaccional (1).

Tabla 8.2 Factores de liderazgo Liderazgo

El liderazgo

Liberalismo

transformacional

transaccional

Liderazgo

El factor 1

Factor 5

Factor 7

Carisma influencia idealizada

transacciones constructivas de recompensa contingente

El factor 2

Laissez-faire no transaccionales

Factor 6

inspirada motivación El factor 3

Gestión por excepción Transacciones de rectificación

Estimulación intelectual

activa y pasiva

Factor 4 Consideración individualizada

Factores de liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional tiene que ver con la mejora del rendimiento de los seguidores y el desarrollo de seguidores a su máximo potencial (Avolio, 1999; Bass y Avolio, 1990a). Las personas que exhiben el liderazgo transformacional a menudo tienen un fuerte conjunto de valores internos e ideales, y son eficaces en seguidores vating moti- a actuar en formas que apoyen el bien en lugar de su propio interés (Kuhnert, 1994).

Influencia idealizada. Factor 1 se llama carisma o influencia idealizada. Es el componente emocional de la dirección (Antonakis, 2012). La influencia idealizada describe líderes que actúan como modelos positivos a los seguidores; seguidores se identifican con estos líderes y quieren mucho a emularlos. Estos líderes por lo general tienen muy altos estándares de conducta moral y ética y se puede contar con ellos para hacer lo correcto. Están profundamente respetados por seguidores, que por lo general ponen una gran cantidad de confianza en ellos. Proporcionan seguidores con una visión y un sentido de misión.

El factor de influencia idealizada se mide en dos componentes: una componente cional attribu- que se refiere a las atribuciones de los líderes hechas por los seguidores en base a las percepciones que tienen de sus líderes, y una componente conductual que se refiere a las observaciones de la conducta del líder seguidores.

Los comportamientos innovadores Líder

168 Teoría y Práctica de Liderazgo

Figura 8.2 Una amplia gama de modelos de liderazgo

Eficaz

4 de I

CR

MBE-A

Activo

Fr ec ue nc ia

Pasivo

MBE-P

LF

Ineficaz LEYENDA

Nonleadership LF

Liberalismo

transaccional

MBE-P Gestión por excepción, Passive MBE-A Excepción Management-by-, Active CR Recompensa contingente 4 de transformación de I

Influencia idealizada inspirada motivación intelectual estimulación individualizada Consideración

Fuente: De Bajo, BM, y Avolio, BJ, Mejorando la eficacia organizativa a través del liderazgo transformacional, © 1994, Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.

En esencia, el factor carisma describe a las personas que son especiales y que hacen que otros quieren seguir la visión que ellos proponen. Una persona cuya dirección ejemplifica el factor carisma es Nelson Mandela, el primer ident PRESION no blanca de Sudáfrica. Mandela es visto como un líder con altos estándares morales y una visión para Sudáfrica que dio lugar a un cambio monumental en la forma en que se rigen los pueblos de África del Sur. Sus cualidades carismáticas y la respuesta del pueblo a los transformaron una nación entera.

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 169

La motivación inspirada. El factor 2 se llama inspiración o motivación inspiradora. Este factor es descriptivo de los líderes que se comunican altas expectativas de los seguidores, inspirando a ellos a través de la motivación para comprometerse con y una parte de la visión compartida en la organización. En la práctica, los líderes utilizan los símbolos y los recursos emocionales para enfocar los esfuerzos miembros del grupo para lograr más de lo que lo haría en su propio interés. El espíritu de equipo se ve reforzada por este tipo de liderazgo. Un ejemplo de este factor sería un gerente de ventas que motiva a los miembros de la fuerza de ventas para sobresalir en su trabajo a través de las palabras de aliento y palabras de ánimo que se comunican con claridad el papel integral que desempeñan en el crecimiento futuro de la empresa.

Estimulación intelectual. Factor 3 es estimulación intelectual. Incluye liderazgo que estimula seguidores a ser creativos e innovadores y para desafiar a sus propias creencias y valores, así como los del líder y la organización.

Este tipo de liderazgo es compatible con los seguidores, ya que tratar nuevos enfoques y desarrollar formas innovadoras de hacer frente a las cuestiones de organización. Se anima a los seguidores a pensar las cosas por sí mismos y participar en la resolución de problemas cuidadosa. Un ejemplo de este tipo de liderazgo es un gerente de planta que promueve los esfuerzos individuales de los trabajadores para desarrollar formas únicas para resolver los problemas que han causado retrasos en la producción.

Consideración individualizada. Factor 4 de liderazgo transformacional se llama consideración individualizada. Este factor es representativa de líderes que proporcionan un clima de apoyo en el que se escuchan con atención a las necesidades individuales de seguidores. Los líderes actúan como entrenadores y asesores al tratar de ayudar a los seguidores de llegar a estar completamente actualizada. Estos líderes pueden usar para ayudar a la delegación seguidores crecen a través de los desafíos personales. Un ejemplo de este tipo de liderazgo es un gerente que pasa el tiempo empleado en el tratamiento de cada uno cuidar y una manera única. Para algunos empleados, el líder puede dar fuerte afiliación; para otros, el líder puede dar instrucciones específicas con un alto grado de estructura.

En esencia, el liderazgo transformacional produce mayores efectos que el liderazgo transaccional (Figura 8.3). Mientras que los resultados de liderazgo transaccional en los resultados esperados, los resultados liderazgo transformacional en el rendimiento que va mucho más allá de lo esperado. En un meta-análisis de 39 estudios en la literatura de transformación, por ejemplo, Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) encontró que las personas que exhiben el liderazgo transformacional fueron percibidos como líderes más efectivos con mejores resultados de trabajo que los que exhiben solamente el liderazgo transaccional . Estas

efecto adictivo

madre Teresa

170 Teoría y Práctica de Liderazgo

Figura 8.3 El efecto aditivo de liderazgo transformacional LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Influencia

+

idealizada

La motivación inspirada

+

Estimulación intelectual

+

Consideración individualizada

El liderazgo transaccional Recompensa contingente

+

Gestión por

Resultados esperados

excepción

Actuación Más allá de las expectativas

Fuente: Adaptado de “Las implicaciones de transaccional y el liderazgo transformacional para individual, de equipo y desarrollo de la organización”, por BM Bass y Avolio BJ, 1990a, Investigación en Cambio Organizacional y Desarrollo, 4, 231-272.

hallazgos eran verdad para los líderes de mayor y de menor nivel, y para los líderes en espacios públicos o privados. El liderazgo transformacional se mueve seguidores de lograr más de lo que normalmente se espera de ellos. Ellos se motivan a superar sus propios intereses por el bien del grupo u organización (Bass y Avolio, 1990a).

En un estudio de 220 empleados en una gran empresa de transporte público en Alemania, Rowold y Heinitz (2007) encontró que el liderazgo transformacional aumentó el impacto del liderazgo transaccional de los empleados rendimiento y beneficio de la empresa. Además, encontraron que el liderazgo transformacional y liderazgo carismático eran construcciones superpuestas pero únicos, y que ambos eran diferentes de liderazgo transaccional.

Del mismo modo, Nemanich y Keller (2007) examinaron el impacto de liderazgo transformacional en 447 empleados de una gran empresa multinacional que estaban pasando por una fusión y que se integra en una nueva organización. Ellos encontraron que los comportamientos de liderazgo transformacional como la influencia idealizada, la motivación inspiradora, consideración individualizada, y la estimulación intelectual se relacionaron positivamente con la aceptación adquisición, satisfacción en el trabajo, y el rendimiento.

Más recientemente, Tims, Bakker y Xanthopoulou (2011) examinó la relación entre el liderazgo transformacional y el engagement en

Transformacional o transaccional?

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 171

42 empleados y sus supervisores en dos organizaciones diferentes en los Países Bajos. Los resultados revelaron que los empleados se dedicaron más en su trabajo (es decir, el vigor, dedicación y absorción) cuando sus supervisores fueron capaces de impulsar el optimismo de los empleados a través de un estilo de liderazgo transformacional. Estos resultados ponen de relieve la importancia del papel desempeñado por las características personales (es decir, optimismo) en el proceso de rendimiento Liderazgo transformacional.

Factores de liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional difiere de liderazgo transformacional en la que el líder transaccional no individualizar las necesidades de los seguidores o centrarse en su desarrollo personal. Los líderes transaccionales intercambiar cosas de valor con los seguidores de avanzar en su propia agenda y sus seguidores (Kuhnert, 1994). Los líderes transaccionales son influyentes, ya que es en el mejor interés de los seguidores para que hagan lo que el líder quiere (Kuhnert y Lewis, 1987).

Recompensa contingente. Factor 5, recompensa contingente, es la primera de dos factores liderazgo transaccional (véase la figura 8.2). Es un proceso de intercambio entre líderes y seguidores en las que se intercambia esfuerzo por los seguidores de recompensas especificados. Con este tipo de liderazgo, el líder trata de obtener el acuerdo de los seguidores sobre lo que debe hacerse y lo que los beneficios serán para las personas que lo hacen. Un ejemplo de este tipo de operaciones es un padre que negocia con un niño sobre la cantidad de televisión que el niño puede ver después de practicar el piano. Otro ejemplo ocurre con frecuencia en el ámbito académico: Un decano negocia con un profesor de la universidad sobre el número y calidad de las publicaciones que él o ella tiene que haber escrito con el fin de recibir la tenencia y la promoción.

Gestión por excepción. Factor 6 se llama gestión por excepción. Es un liderazgo que implica la crítica correctiva, la retroalimentación negativa, y el refuerzo negativo. Gestión por excepción adopta dos formas: activa y pasiva. Un líder usando la forma activa de la gestión por excepción relojes seguidores de cerca por los errores o violaciónes regla y después toma una acción correctiva. Un ejemplo de gestión por excepción activo se puede ilustrar en la dirección de un supervisor de ventas diarias que supervisa cómo los empleados se acercan a los clientes. Ella corrige rápidamente los vendedores que tardan en acercarse a los clientes en la forma prescrita. Un líder usando la forma pasiva interviene sólo después de estándares no se han cumplido o han surgido problemas. Un ejemplo de pasiva

172 Teoría y Práctica de Liderazgo

gestión por excepción se ilustra en la dirección de un supervisor que da a un empleado una evaluación de desempeño pobre sin tener que hablar con el empleado de ella o de su rendimiento en el trabajo previo. En esencia, tanto los tipos de gestión de activos y pasivos utilizan patrones de refuerzo más negativo que el patrón de refuerzo positivo descrito en Factor 5 bajo recompensa contingente.

Factor nonleadership

En el modelo, el factor nonleadership diverge lejos de liderazgo transaccional y representa comportamientos que son no transaccional. Liberalismo. Factor 7 describe liderazgo que cae en el lado extremo derecho de la continuum liderazgo transaccional-transformacional (véase la Figura 8.1). Este factor representa la ausencia de liderazgo. Como la expresión francesa indica, la liberalismo líder toma un “manos libres, let-paseo-cosas” enfoque. Este líder abdica la responsabilidad, retrasa las decisiones, no da ninguna respuesta, y hace poco esfuerzo para ayudar a los seguidores satisfacer sus necesidades. No hay intercambio con los seguidores o intento de ayudarles a crecer. Un ejemplo de un líder laissez-faire es el presidente de una pequeña empresa manufacturera que llama no hay reuniones con supervisores de la planta, no tiene un plan a largo plazo para la empresa, actúa individual, y hace poco contacto con los empleados.

Otras Perspectivas de Transformación Además de Bass (1985, 1990; Bass y Avolio, 1994) trabajar, otras dos líneas de investigación han contribuido de manera única a nuestra comprensión de la naturaleza del liderazgo transformacional. Ellos son la investigación de Bennis y Nanus (1985) y el trabajo de Kouzes y Posner (1987, 2002). Estos ars schol- utilizan métodos de investigación similares. Se identificaron una serie de medios o de alto nivel y líderes llevaron a cabo entrevistas con ellos, usando cuestionarios, semiestructuradas abiertas. A partir de esta información, construyeron sus modelos de liderazgo.

Bennis y nanus Bennis y Nanus (1985) pidieron a 90 líderes preguntas básicas como “¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?”, “¿Qué acontecimientos pasados ​más influyeron en su enfoque de liderazgo?” Y “¿Cuáles fueron los puntos críticos en su carrera?” A partir de los líderes respuestas proporcionadas a estas preguntas, y Bennis

Cinco Niveles de Maxwell

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 173

Nanus identificó cuatro estrategias comunes utilizados por los líderes en la transformación de las organizaciones.

En primer lugar, los líderes tenían una clara transformación visión del futuro estado de sus organiza- ciones. Era una imagen de un futuro atractivo, realista y creíble (Bennis y Nanus, 1985, p. 89). La visión general era simple, comprensible, beneficiosa, y la creación de energía. La naturaleza convincente de la visión tocó las experiencias de seguidores y se los puso en el apoyo a la organiza- ción. Cuando una organización tiene una visión clara, es más fácil para las personas dentro de la organización para aprender cómo encajan con la dirección general de la organización e incluso la sociedad en general. Se les da poder porque sienten que son una dimensión importante de una empresa que vale la pena (pp. 90-91). Bennis y Nanus encontrado que, para tener éxito, la visión tenía que crecen fuera de las necesidades de toda la organización y ser reclamado por los incluidos en él. Aunque los líderes juegan un papel importante en la articulación de la visión, la aparición de la visión se origina tanto de los líderes y los seguidores. En segundo lugar, los líderes fueron transformando arquitectos sociales para sus organizaciones. Esto significa que crearon una forma o forma de los significados compartidos personas mantenidas dentro de sus organizaciones. Estos líderes comunican una direc- ción que transforma los valores y las normas de su organización. En muchos casos, estos líderes fueron capaces de movilizar a la gente para aceptar una nueva identidad de grupo o una nueva filosofía para sus organizaciones. En tercer lugar, los líderes crearon la transformación confiar en sus organizaciones por hacer sus propias posiciones claramente conocidos y luego de pie junto a ellos. La confianza tiene que ver con ser predecible y fiable, incluso en situaciones que son inciertos. Para las organizaciones, los líderes construyen la confianza mediante la articulación de una dirección y luego en la aplicación sistemática de la dirección a pesar de que la visión puede haber implicado un alto grado de incertidumbre. Bennis y Nanus (1985) encontraron que cuando los líderes establece la confianza en una organización, que dio la organización un sentido de integridad análoga a una identidad saludable (p. 48). En cuarto lugar, los líderes de transformación utilizados implementación creativa de auto a través de la auto-consideración positiva. Líderes sabían sus fortalezas y debilidades, y ellos hicieron hincapié en sus fortalezas en lugar de insistir en sus debilidades. Sobre la base de un conocimiento de su propia competencia, los líderes efectivos fueron capaces de sumergirse en sus tareas y los objetivos generales de sus organizaciones. Ellos fueron capaces de fundir un sentido de sí mismo con el trabajo a mano. Bennis y Nanus también encontró que la auto-estima positiva en los líderes tuvo un impacto recíproco de seguidores, creando en ellos sentimientos de confianza y grandes expectativas. Además, los líderes en el estudio estaban comprometidos con el aprendizaje y reaprendizaje, por lo que en sus organizaciones se hizo hincapié en la educación coherente.

civilidad lugar de trabajo

174 Teoría y Práctica de Liderazgo

Kouzes y Posner Kouzes y Posner (1987, 2002) desarrollaron su modelo a través de entrevistas res de plomo sobre el liderazgo. Se entrevistó a más de 1.300 directivos de nivel medio y Senior-en organizaciones del sector público y privado y les pidió que describieran sus “mejores” experiencias personales como líderes. Basado en un análisis del contenido de estas descripciones, Kouzes y Posner construyen un modelo de liderazgo. El modelo de Kouzes y Posner consta de cinco fundamental prácticas para que sus líderes para conseguir cosas extraordinarias realizadas: Modelo de la forma, inspirar una visión compartida, el desafío del proceso, capacitar a otros para actuar, y alentar el corazón. Para cada una de las cinco prácticas de liderazgo ejemplar, Kouzes y Posner también han identificado dos compromisos que sirven como estrategias para la práctica de liderazgo ejemplar.

Modelar el Camino. Para modelar la forma, los líderes tienen que ser claro acerca de sus propios valores y la filosofía. Que necesitan para encontrar su propia voz y expresar a los demás. Los líderes ejemplares establecen un ejemplo personal para otros por sus propios comportamientos. También siguen con sus promesas y compromisos y afirmar los valores comunes que comparten con otros.

Inspirar una visión compartida. Los líderes eficaces crean visiones convincentes que pueden guiar el comportamiento de las personas. Ellos son capaces de visualizar los resultados positivos en el futuro y comunicarlos a otros. Los líderes también escuchar a los sueños de los demás y les muestran cómo sus sueños se pueden realizar. A través de visiones inspiradoras, los líderes de desafiar a otros para trascender el statu quo de hacer algo por los demás.

Desafiar el proceso. Desafiando el proceso significa estar dispuesto para cambiar el status quo y de paso en lo desconocido. Incluye estar dispuestos a innovar, crecer y mejorar. Los líderes ejemplares son como pioneros: quieren experimentar y probar cosas nuevas. Ellos están dispuestos a asumir riesgos para hacer las cosas mejor. Cuando los líderes ejemplares toman riesgos, lo hacen un paso a la vez, aprender de sus errores a medida que avanzan.

Permitir a otros para actuar. Los líderes sobresalientes son efectivos para trabajar con la gente. Ellos construyen confianza con los demás y promover la colaboración. El trabajo en equipo y la cooperación son muy valoradas por estos líderes. Ellos escuchan de cerca a diversos puntos de vista y tratar a los demás con dignidad y respeto. También permiten a otros a tomar decisiones, y apoyan las decisiones que hacen los demás. En pocas palabras, crean entornos donde la gente puede sentirse bien acerca de su trabajo y cómo contribuye a la comunidad en general.

El liderazgo filantrópico

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 175

Fomentar el corazón. Los líderes animan el corazón por premiar a otros por sus logros. Es natural que la gente quiere apoyo y reconocimiento. Los líderes eficaces están atentos a esta necesidad y están dispuestos a alabar a los trabajadores por el trabajo bien hecho. Utilizan celebraciones auténticas y rituales para demostrar el aprecio y aliento a los demás. El resultado de este tipo de apoyo es mayor identidad colectiva y el espíritu comunitario.

En general, el modelo de Kouzes y Posner hace hincapié en los comportamientos y tiene una calidad prescriptivo: Se recomienda lo que la gente tiene que hacer para convertirse en líderes eficaces. Las cinco prácticas y los compromisos que acompañan proporcionan un conjunto único de recetas para los líderes. Kouzes y Posner (2002, pags. 13) hizo hincapié en que las cinco prácticas de liderazgo ejemplar están disponibles para todos y no están reservados para aquellos con habilidad “especial”. El modelo no es acerca de la personalidad: Se trata de la práctica.

Para medir las conductas descritas en el modelo, Kouzes y Posner desa- llaron el Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI). La LPI es una herramienta de evaluación del liderazgo de 360 ​grados que consta de 30 preguntas que evalúan las competencias de liderazgo individuales. Ha sido ampliamente utilizado en la formación de liderazgo y desarrollo.

¿Cómo funciona el transformacional enfoque de trabajo? -------------------------------------------------- -----------------------

El enfoque de transformación para el liderazgo es una perspectiva de base amplia que abarca muchas facetas y dimensiones del proceso de liderazgo. En general, se describe cómo los líderes pueden iniciar, desarrollar y llevar a cabo modificaciones significativas de las organizaciones. Aunque no es definitivo, los pasos seguidos por los líderes transformacionales normalmente toman la forma siguiente. Los líderes transformacionales se dispusieron a capacitar a los seguidores y cultivarlos en el cambio. En su intento de elevar la conciencia de los individuos y para conseguir que trascienden sus propios intereses por el bien de los demás. Por ejemplo, Jung, Chow, y Wu (2003) estudió el liderazgo de nivel superior en 32 empresas de Taiwán y se encontró que el liderazgo transformacional está directamente relacionada con la innovación organizativa.

Para crear un cambio, líderes de transformación se convierten en fuertes modelos para sus seguidores. Tienen un conjunto altamente desarrollado de los valores morales y un sentido determinado auto de la identidad (Avolio y Gibbons, 1988). Se sienten seguros,

lograr más de lo esperado

176 Teoría y Práctica de Liderazgo

competente, y articular, y que expresan fuertes ideales. Ellos escuchan a los seguidores y no son intolerantes con los puntos de vista opuestos. Un espíritu de coope- ración a menudo se desarrolla entre estos líderes y sus seguidores. Los seguidores quieren emular a los líderes transformadores porque aprenden a confiar en ellos y creen en las ideas de los que se destacan.

Es común que los líderes de transformación para crear una visión. La visión surge de los intereses colectivos de varios individuos y unidades en una organización. La visión es un punto focal para el liderazgo transformacional. Se le da al líder y la organización de un mapa conceptual de hacia dónde se dirige la organización; que da sentido y aclara la identidad de la organización. Además, la visión da seguidores un sentido de identidad dentro de la organiza- ción y también un sentido de auto-eficacia (Shamir et al., 1993). El enfoque de transformación también requiere que los líderes se convierten en arquitectos sociales. Esto significa que dejan en claro los valores emergentes y las normas de la organización. Ellos se involucran en la cultura de la organiza- ción y ayudar a dar forma a su significado. La gente necesita saber sus roles y entienda cómo contribuyen a los mayores propósitos de la organización. Los líderes transformacionales son frente al interpretar y dar forma a las organiza- ciones significados compartidos que existen dentro de ellos.

Durante todo el proceso, los líderes transformacionales son efectivos para trabajar con la gente. Ellos construyen confianza y fomentar la colaboración con los demás. Trans- líderes formativos animar a otros y celebrar sus logros. Al final, los resultados de liderazgo transformacional en las personas a sentirse mejor sobre sí mismos y sus contribuciones al mayor bien común.

fortalezas En su estado actual de desarrollo, el enfoque de transformación tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, el liderazgo transformacional ha sido ampliamente investigado desde muchas perspectivas diferentes, incluyendo una serie de estudios cualitativos de los líderes inent prome- y directores generales en las organizaciones grandes y bien conocidas. También ha sido el punto focal de un gran cuerpo de investigación sobre el liderazgo desde su introducción en la década de 1970. Por ejemplo, análisis de contenido de todos los artículos publicados en

liderazgo Trimestral 1990-2000 mostró que 34% de los artículos estaban sobre el liderazgo transformacional o carismático (Lowe y Gardner, 2001). En segundo lugar, el liderazgo transformacional tiene un atractivo intuitivo. La perspectiva cional transformación describe cómo el cambio de líder está en el frente defendiendo

Los líderes inspiradores

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 177

para otros; este concepto es consistente con la noción popular de la sociedad de lo que significa el liderazgo. Las personas se sienten atraídas por el liderazgo transformacional porque tiene sentido para ellos. Es atractivo que un líder proporcionará una visión para el futuro.

En tercer lugar, el liderazgo transformacional trata de liderazgo como un proceso que se produce entre los seguidores y líderes. Debido a que este proceso incorpora tanto los seguidores y las necesidades del líder, el liderazgo no es la única responsabilidad de un líder, sino que surge de la interacción entre líderes y seguidores. Las necesidades de los demás son fundamentales para el líder transformacional. Como resultado, los seguidores adquieren una posición más destacada en el proceso de liderazgo debido a que sus atribuciones son fundamentales en el proceso de transformación en evolución (Bryman, 1992, p. 176).

En cuarto lugar, el enfoque de transformación proporciona una visión más amplia de liderazgo que aumenta otros modelos de liderazgo. Muchos modelos de liderazgo se centran principalmente en cómo los líderes intercambian recompensas por objetivos alcanzados, el proceso transaccional. El enfoque de transformación proporciona una imagen ampliada de liderazgo que incluye no sólo el intercambio de recompensas, sino también la atención de los líderes para las necesidades y el crecimiento de los seguidores (AVOLIO, 1999; Bass, 1985).

En quinto lugar, el liderazgo transformacional pone un fuerte énfasis en las necesidades, los valores y la moral de los seguidores. Burns (1978) sugirió que el liderazgo transformacional implica los intentos de los líderes para mover a la gente a los estándares más altos de responsabilidad moral. Incluye seguidores de motivación para trascender sus propios intereses por el bien del equipo, organización o comunidad (Howell y Avolio, 1993; Shamir et al., 1993). El liderazgo transformacional es fundamentalmente moralmente elevada (Avolio, 1999). Este énfasis establece el enfoque de transformación aparte de todos los otros enfoques de liderazgo porque sugiere que el liderazgo tiene una dimensión moral. Por lo tanto, los usos coercitivas de poder por parte de personas como Hitler, Jim Jones y David Koresh se pueden descartar como modelos de liderazgo.

Por último, hay pruebas sustanciales de que el liderazgo transformacional es una forma efectiva de liderazgo (Yukl, 1999). En una crítica del liderazgo transformacional y carismático, Yukl informó que en los estudios que utilizan el factor Multi Cuestionario de Liderazgo (MLQ) para evaluar los líderes, el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con el seguidor satisfacción, motivación y rendimiento. Además, en los estudios que utilizaron entrevistas y observaciones, el liderazgo transformacional ha demostrado ser eficaz en una variedad de situaciones diferentes.

La materia moral

178 Teoría y Práctica de Liderazgo

críticas El liderazgo transformacional tiene varios puntos débiles. Una crítica es que carece de claridad conceptual. Ya que cubre una amplia gama de actividades y características, incluyendo la creación de una visión, motivación, ser un agente de cambio, la construcción de confianza, dando a la crianza, y actuando como arquitecto sociales, por nombrar tan pocos-que es difícil de definir exactamente los parámetros de transformación de liderazgo cional. Específicamente, la investigación por Tracey y Hinkin (1998) ha mostrado una superposición sustancial entre cada uno de los cuatro yo s (influencia idealizada, la motivación de inspiración, estimulación intelectual y consideración con- individualizado), lo que sugiere que las dimensiones no están claramente delimitadas. Además, los parámetros de liderazgo para la transformación a menudo se superponen con concepciones similares de liderazgo. Bryman (1992), por ejemplo, señaló que el liderazgo transformacional y carismático a menudo son tratados como sinónimos, a pesar de que en algunos modelos de liderazgo (por ejemplo, Bass,

1985) carisma es sólo un componente de liderazgo transformacional. Otra crítica gira en torno a cómo el liderazgo transformacional se Sured medi-. Los investigadores han utilizado típicamente alguna versión de la MLQ para medir el liderazgo transformacional. Sin embargo, algunos estudios han cuestionado la validez de la MLQ. En algunas versiones de la MLQ, los cuatro factores de liderazgo transformacional (los cuatro yo s) se correlaciona altamente con la otra, lo que significa que no son factores distintos (Tejeda, Scandura, y Pillai, 2001). Además, algunos de los factores de transformación se correlacionan con los factores transac- cionales y laissezfaire, lo que significa que pueden no ser única para el modelo de transformación (Tejeda et al., 2001).

Una tercera crítica es que el liderazgo transformacional trata liderazgo como un rasgo de la personalidad o la predisposición personal en lugar de un comportamiento que PEO PLE puede aprender (Bryman, 1992, pp. 100-102). Si se trata de un rasgo, la formación de personas en este enfoque se vuelve más problemático, ya que es difícil de enseñar a la gente a cambiar sus rasgos. A pesar de que muchos estudiosos, incluyendo Weber, Casa y Bass, hicieron hincapié en que el liderazgo transformacional tiene que ver con comportamientos líder, tales como cómo los líderes se involucran con los seguidores, hay una inclinación para ver este enfoque de un rasgo per- pectiva. Tal vez este problema se agrava porque la palabra transformación cional crea imágenes de una persona que es el componente más activo en el proceso de liderazgo. Por ejemplo, a pesar de que “la creación de una visión” implica de entrada seguidor, hay una tendencia a ver a los líderes transformacionales como VISIÓN aries. También hay una tendencia a ver líderes de transformación como las personas que tienen cualidades especiales que transformar otros. Estas imágenes acentúan una caracterización rasgo de liderazgo transformacional.

la comparación de teorías de liderazgo

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 179

En cuarto lugar, los investigadores no han establecido que los líderes transformacionales son realmente capaces de transformar a los individuos y organizaciones (ANTONAKIS, 2012). Hay evidencia que indica que el liderazgo transformacional se asocia- dos con resultados positivos, como la eficacia de la organización; Sin embargo, los estudios aún no se han establecido claramente una relación causal entre los líderes cionales transformaciones y los cambios en los seguidores u organizaciones.

Un quinto crítica algunos han hecho es que el liderazgo transformacional es elit- ist y antidemocrático (Avolio, 1999; Bass y Avolio, 1993). Transformaciones líderes cionales a menudo desempeñan un papel directo en la creación de cambios, el establecimiento de una visión, y abogando por nuevas direcciones. Esto da la impresión de que el líder está actuando de forma independiente de los seguidores o poner a sí mismo por encima de las necesidades de los seguidores. A pesar de estas críticas de elitismo ha sido refutada por Bass y Avolio (1993) y Avolio (1999), quien sostuvo que los líderes transformadores pueden ser directivos y participativa, así como demo- crática y autoritaria, la sustancia de las críticas plantea preguntas válidas sobre transformacional liderazgo.

En relación con esto crítica, algunos han argumentado que el liderazgo transformacional adolece de un sesgo “liderazgo heroico” (Yukl, 1999). nave liderazgo transformacional subraya que es la líder que se mueve seguidores para hacer cosas excepcionales. Al centrarse principalmente en el líder, los investigadores han dejado de dar atención a un liderazgo compartido o influencia recíproca. Los seguidores pueden influir en los líderes igual que los líderes pueden influir seguidores. Más atención debe dirigirse hacia cómo los líderes pueden animar a los seguidores a desafiar la visión del líder y compartir en el proceso de liderazgo.

Una última crítica de liderazgo transformacional es que tiene el potencial de ser objeto de abuso. El liderazgo transformacional tiene que ver con el cambio de valores de las personas y moverlos a una nueva visión. Pero, ¿quién es determinar si las nuevas direcciones son buenos y más afirmación? ¿Quién decide que una nueva visión es una visión mejor? Si los valores a los que el líder está moviendo sus seguidores no son mejores, y si el conjunto de valores humanos no es más redentora, entonces el liderazgo debe ser cuestionada. Sin embargo, la dinámica de cómo los seguidores desafiar a los líderes o responder a sus visiones no se entiende completamente. Hay una necesidad de entender cómo afectan los líderes de transformación seguidores psicológicamente y cómo los líderes responden a las reacciones de los seguidores. De hecho, Burns argumenta que la comprensión de esta área (es decir, carisma y seguidor nave wor-) es uno de los problemas centrales en los estudios de liderazgo hoy (Bailey y Axelrod, 2001). La naturaleza carismática de transformación cons- tituye el liderazgo riesgos significativos para las organizaciones, ya que puede ser utilizado con fines destructivos (Conger, 1999; Howell y Avolio, 1993).

180 Teoría y Práctica de Liderazgo

La historia está llena de ejemplos de individuos carismáticos que utilizan el poder coercitivo para llevar a las personas a fines malignos. Por esta razón, el liderazgo transformacional representa una carga para los individuos y las organizaciones que ser conscientes de cómo están siendo influenciados y en qué direcciones se les pide que ir. Christie et al. (2011) advierten que los seguidores astutos tienen que estar atentos y prestar especial atención a la visión de su líder, ya sea colectiva o auto-centrado, si el líder es tolerante con los puntos de vista opuestos, y si el líder es el cuidado de seguidores. El potencial para el abuso de liderazgo transformacional se mitiga cuando los seguidores son conscientes y comprometidos en la forma en que están siendo guiados.

solicitud En lugar de ser un modelo que le dice a los líderes qué hacer, ERSHIP plomo transformacional ofrece un amplio conjunto de generalizaciones de lo que es típico de los líderes que están transformando o que trabajan en la transformación de contextos. A diferencia de otros enfoques de buques liderazgo, tales como liderazgo situacional • ( discutido en el capítulo 5), el liderazgo transformacional no proporciona un conjunto claramente definido de suposiciones acerca de cómo los líderes deben actuar en una situación determinada para tener éxito. Más bien, se proporciona una forma general de pensar sobre el liderazgo que hace hincapié en los ideales, la inspiración, las innovaciones y las preocupaciones individuales. ERSHIP plomo transformacional requiere que los líderes sean conscientes de cómo su propio comportamiento se relaciona con las necesidades de sus seguidores y las dinámicas cambiantes dentro de sus organizaciones. Bass y Avolio (1990a) sugirieron que el liderazgo transformacional se puede enseñar a las personas a todos los niveles en una organización y que puede afectar positivamente el rendimiento de una empresa. Puede ser utilizado en el reclutamiento, la selección y pro- moción, y la formación y el desarrollo. También se puede utilizar para mejorar el desarrollo del equipo, los grupos de toma de decisiones,

Los programas diseñados para desarrollar el liderazgo transformacional por lo general requieren que los líderes o sus asociados toman la MLQ (Bass y Avolio, 1990b) o un cuestionario similar para determinar las fortalezas y debilidades del líder en el liderazgo transformacional. Tomando el MLQ ayuda a los líderes identificar las áreas en las que podrían mejorar su liderazgo. Por ejemplo, los líderes pueden aprender que sería beneficioso si fueran más confianza en la expresión de sus objetivos, o que tienen que pasar más tiempo criando seguidores, o que tienen que ser más tolerantes con los puntos de vista opuestos. El MLQ es el trampolín para ayudar a los líderes a mejorar toda una serie de sus atributos de liderazgo. Un aspecto particular de liderazgo para la transformación que se ha dado especial énfasis en los programas de formación es el proceso de construcción de una visión. por

Convertirse en un líder transformacional

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 181

ejemplo, se ha vuelto muy común que los programas de capacitación para líderes tienen escriben declaraciones elaboradas que describen sus propios planes de carrera de cinco años y sus percepciones de las futuras direcciones para sus organizaciones. Trabajando con los líderes de las declaraciones de visión es una manera de ayudar a mejorar su comportamiento de liderazgo transformacional. Otro aspecto importante de la formación es la enseñanza de los líderes de exhibir una mayor consideración individual y promover la estimulación intelectual para sus seguidores. Lowe et al. (1996) encontraron que esto es particularmente valiosa para los líderes de menor rango en las organizaciones. El deseo de proporcionar una formación eficaz en cómo tener más éxito en demostrar el liderazgo transaccional y transformacional como resultado el desarrollo de una guía por Sosik y Jung (2010). Esta completa, basada en la evidencia enfoque incluye autoevaluaciones, retroalimentación de 360 ​grados, y la planificación del desarrollo de liderazgo. Su trabajo sirve como una guía de capacitación a fondo que explica cómo, cuándo y por qué toda la gama de comportamientos de liderazgo trabajo.

En general, el liderazgo transformacional ofrece a los líderes con información sobre una amplia gama de sus comportamientos, de no transaccional a transaccionales para transformacional. En la siguiente sección, proporcionamos algunos ejemplos de liderazgo reales a las que se pueden aplicar los principios de liderazgo transformacional.

estudios de caso En la siguiente sección, se proporcionan tres breves estudios de casos (casos 8.1, 8.2, y 8.3) de muy diferentes contextos. Cada caso se describe una situación en la que está presente en algún grado el liderazgo transformacional. Las preguntas al final de cada punto de caso a algunos de los problemas específicos que rodean el uso de liderazgo transformacional en las organizaciones actuales.

caso 8.1 La visión Falló ingeniería de alta tecnología (HTE) es una empresa de fabricación de propiedad familiar de 50 años de edad, con 250 empleados que produce pequeñas piezas para la industria aeronáutica. El presidente de HTE es Harold Barelli, que llegó a la empresa de una empresa más pequeña con credenciales fuertes como líder en (Continuado)

El liderazgo transformacional en la educación

182 Teoría y Práctica de Liderazgo

la tecnología de aviones avanzados. Antes de Harold, el único otro presidente de HTE fue el fundador y propietario de la empresa. La estructura orgánica de la HTE era muy tradicional, y fue apoyado por una muy rica cultura de la organización.

como nuevo presidente, Harold sinceramente quería transformar HTE. quería demostrar que las nuevas tecnologías y técnicas avanzadas de gestión podrían hacer HTE una de las mejores empresas de fabricación en el país. A tal fin, Harold creado una declaración de visión que se mostró delegaLa endeclaración funcionamiento (continuación) gerente, empresa. de dos páginas, que tenía un tono democrático sólido, describe en toda lapero los propósitos generales, direcciones, y los valores de la empresa. personas, y mostró un control arbitrario hacia los demás. quería ser visto como una práctica en durante los 3 primeros años de la tenencia de harold como presidente, varias reorganizaciones diseñados por Harold y un grupo selecto de lugaren enque la empresa. fueron importantes en un estilo no directivo hacia algunas en la forma trataba a Estos la gente. actuó era arbitrariotuvieron sus altos directivos. La intención de cada reorganización fue la implementación de estructuras de organización avanzadas para reforzar la visión declarada HTE.

pero Harold condujo un coche extranjero. Harold dijo ser democrático en su estilo de liderazgo, pero sin embargo, el resultado más importante de cada uno de los cambios fue para diluir el liderazgo y crear una sensación de inestabilidad entre los empleados. La mayoría de los cambios se hicieron Harold era un enigma. HTE era una empresa estadounidense que produce productos de nosotros, desde arriba hacia abajo, con poca participación de gestión más bajo o medio. algunos de los cambios dio a los empleados un mayor control en circunstancias en las que necesitaban menos, mientras que otros cambios limitados de entrada empleado en contextos donde los empleados se visualizan en toda la empresa, nadie entiende en qué dirección iban. Para los empleados de HTE, había de dar más entrada. Hubo algunas situaciones en las que los trabajadores individuales informaron a tres jefes diferentes, y otras situaciones en las que un administrador tenía demasiados trabajadores para supervisar. en lugar de sentirse cómodo en sus diversos papeles en HTE, los de la compañía. gente de HTE se quejaron de que a pesar de las declaraciones de misión se empleados comenzaron a sentirse seguros de sus responsabilidades y cómo contribuyeron a los objetivos declarados de la empresa. inestabilidad que los empleados se sintieron hacen que sea difícil para ellos para apoyar la visión

en medio de todos los cambios, se perdió la visión de que Harold tenía para la empresa. La

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 183

control de la empresa a otros mientras él se centró en las relaciones con clientes externos y los asuntos de la junta de directores. Harold, a veces parecía ser insensible a las preocupaciones de los empleados. HTE que quería ser un entorno en el que todo el mundo podía sentirse motivada, pero a menudo no pudo escuchar de cerca a lo que los empleados estaban diciendo. que rara vez se dedica a la comunicación abierta y bidireccional. HTE tenía una larga y rica historia, con muchas historias únicas, pero los empleados sintió que Harold ya sea mal entendido o no se preocupan de que la historia. Cuatro años después de llegar al HTE, Harold renunció como presidente después de su oficial de operaciones dirigió la compañía en una gran crisis de la deuda y flujo de caja. su sueño de construir HTE en una empresa de fabricación de clase mundial nunca se realizó.

preguntas 1. si estuviera instancias de su junta directiva HTE poco después de Harold comenzó a hacer cambios, lo que les aconsejarías respecto a la dirección de Harold desde una perspectiva de transformación? 2. ¿Harold tienen una visión clara para HTE? Fue capaz de ponerlo en práctica? 3. ¿Qué eficacia fue Harold como agente de cambio y el arquitecto social para HTE?

4. ¿Qué le aconsejaría Harold hacer de manera diferente si tuviera la oportunidad de volver como presidente de HTE?

caso 8.2 una exploración en el liderazgo todos los años, el dr. cocinero, un profesor universitario, lidera un grupo de 25 estudiantes universitarios a Oriente Medio en una excavación arqueológica que por lo general dura aproximadamente 8 semanas. Los participantes, que provienen de las universidades grandes y pequeñas en todo el país, por lo general tienen poco conocimiento previo o de fondo en lo que ocurre durante una excavación. Dr. cocinero disfruta llevando estas expediciones porque le gusta enseñar a los estudiantes sobre la arqueología y debido a que los resultados de las excavaciones de hecho avanzar a su propio trabajo académico.

(Continuado)

184 Teoría y Práctica de Liderazgo

Si bien la planificación de su excavación anual de verano, el dr. cocinero contó la siguiente historia:

mañanas a las 5:00 am todos estaban listos para ir. (continuado) intervención constante en regresan un espíritu apoyo mutuo. Todas lasfue tareas se completaron sin laporque tengo 10 personasyque delde año pasado. El año pasado Este verano será interesante involucrarse más en el trabajo, no había menos enfermedades, y había más camaradería. todas las del grupo y la atmósfera. la gentedelparecía reunión he observado un cambio en la actitud nuestra muy inconexo. Los miembros gran excavación. durante el primer par dereal semanas todo estaba un participantes que la hora de salida estándar en excavaciones era 05 a.m. Bueno, poco después de cuestión la horacuando de salida, les que dije casi a losla y especialistas. en lo que a launa como asesores vez al de principio, parecía parecían desmotivado y cansado. De respecta hecho, hubo equipo respectivas asignaciones, con el director y otro personal de alto nivel disponibles en todo momento agotado. estudiantes parecían perdidos detenían los estudiantes o mal físicamente o mentalmente mitad y llevar a cabo los detalles de susy autoridaderan independiente para diseñar, programar que no hice hincapié en dos puntos: (a) que compartían la responsabilidad por el éxito de la empresa, y (b) ejemplo, es nuestra tradición de incertidumbre sobreeleltrabajo significado todoque el proyecto. la este sitio histórico importante. enlevantarse particular, llevar a cabo que de había hacer enPor podría Compartí mis intereses particulares en este proyecto y la forma en que pensé que como grupo de ylaotros excavación a las 5:00 am sin a las 4:30 de la mañanaalgunos para partir hacia el lugar cada destacaron los logros. las excavaciones anteriores; eran buen humor, sobremañana circunstancias especiales y esperanzas para el verano. Les dije a los estudiantes varias historias pocascada personas estaban siempre dispuestos a durante las semanas de la en excavación, embargo, uno de ellos describió sus la primeras oportunidad de hablar esta reunión. parecían apreciar personales, cómo nuestro trabajo progresaba, y lo que necesitamos cambiar. Los estudiantes cosas 5, incluso después de varios recordatorios . a una reunión para evaluar cómo iban las cosas. Hablamos de muchas cosas incluyendo llamé para completar la excavación con los recursos disponibles para nosotros. al final de la semana 2, persona puede ser un buen fotógrafo, otro un buen artista, y otro un buen topógrafo. es mi trabajo cada uno viene con una agenda diferente, diferentes habilidades y diferentes hábitos de trabajo. una son de las escuelas pequeñas, privadas, religiosas, y otros son de grandes universidades estatales. propósitos de la excavación. Todos los estudiantes provienen de orígenes tan diferentes. algunos cada año se necesita algún tiempo para que la gente aprenda dónde encajan entre sí y con los

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 185

me parece que cada año mis grupos son diferentes. Es casi como si cada uno de ellos tiene una personalidad única. tal vez por eso me resulta tan difícil. Trato de escuchar a los estudiantes y utilizar sus puntos fuertes. lo que realmente es bastante sorprendente cómo estos estudiantes pueden desarrollar en 8 semanas. Que en realidad se convierten en buenos en la arqueología, y que logran una gran cantidad. Este año que viene volverá a ser diferente debido al regresar 10 “veteranos”.

preguntas 1. ¿Cómo es esto un ejemplo de liderazgo transformacional? 2. ¿Dónde están dr. los puntos fuertes de cocinar en la gama completa del modelo de liderazgo (ver Figura 8.2)?

3. ¿Cuál es el dr visión. cocinero tiene para las excavaciones de arqueología?

caso 8.3 Su visión de un modelo de centro de investigación rachel Adams comenzó como un investigador en una gran compañía farmacéutica. después de varios años de observación de cómo se llevaron a cabo estudios clínicos con medicamentos, se dio cuenta de que había una necesidad y una oportunidad para un centro de investigación no está conectado con una empresa farmacéutica específica. en colaboración con otros investigadores, se puso en marcha una nueva empresa que fue el primero de su tipo en el país. Dentro de los 5 años, Rachel se había convertido en presidente y CEO del centro independiente de investigación clínica (ICCR). Bajo la dirección de Rachel, ICCR ha crecido hasta convertirse en una empresa con unos ingresos de $ 6 millones y ganancias de $ 1 millón. ICCR emplea a 100 empleados a tiempo completo, la mayoría de los cuales son mujeres.

Rachel quiere ICCR continuar con su patrón de crecimiento formidable. su visión de la empresa es que sea un centro de investigación modelo que se mezcla la ciencia creíble con los ensayos clínicos eficientes y rentables. A tal efecto, la empresa, que se encuentra en un gran entorno urbano, mantiene fuertes vínculos con el mundo académico, la industria y la comunidad. Rachel y su estilo tienen mucho que ver con el éxito de ICCR. ella es un libre pensador que siempre está abierto a nuevas ideas, oportunidades,

(Continuado)

186 Teoría y Práctica de Liderazgo

y enfoques. ella es una persona positiva que disfruta de los matices de la vida, y no tiene miedo de tomar riesgos. su enfoque optimista ha tenido una influencia significativa sobre los logros de la empresa y su clima organizacional. personas empleadas en el reclamo de ICCR que nunca han trabajado en un lugar que es tan progresivo y tan positiva en la forma en que trata a sus empleados y clientes. Las mujeres empleadas en ICCR sienten particularmente fuerte sobre el liderazgo de Rachel, y muchos de ellos utilizan rachel como un modelo a seguir. no es por casualidad que la mayoría (85%) de las personas que trabajan en ICCR son mujeres. su apoyo a las preocupaciones de las mujeres es evidente en el tipo de estudios de drogas de la empresa selecciona para llevar a cabo (continuado) y en su servicio a los comités nacionales sobre temas de salud y de investigación de las mujeres. Dentro de ICCR, Rachel ha diseñado un programa de cuidado infantil en el lugar, programación de horarios flexibles para las madres con niños pequeños, y un paquete de beneficios que proporciona farmacéutica estándar dedicada principalmente a la investigación y desarrollo de nuevos fármacos. cobertura de salud completa a tiempo parcial empleados. en un momento cuando la mayoría de las empresas están buscando maneras de incluir más mujeres en la toma de decisiones, ICCR tiene mujeres en posiciones de liderazgo en todos los niveles establecidos. modelo. Los directores, por el contrario, les gustaría ver ICCR convertirse similar a una compañía

una fuerte mezcla de ciencia creíble y ensayos clínicos rentables, y ella no quiere renunciar a ese A pesar de que Rachel ha sido extremadamente eficaz en la ICCR, el éxito de la empresa ha dado lugar a muchos cambios que han afectado a la dirección de Rachel en la empresa. debe ser y lo que es mejor en hacerlo. rachel construyó la empresa en la idea de que ICCR sería rápido crecimiento de ICCR ha requerido que Rachel gastar una gran cantidad de tiempo de viaje en todo el país. Debido a su exceso de viajes, Rachel ha comenzado a sentirse distante de las cambiar el enfoque de ICCR en una dirección que contradice su modelo ideal de lo que la empresa operaciones del día a día de ICCR. ella ha comenzado a sentir como si ella está perdiendo su control sobre lo que hace que la garrapata empresa. Por ejemplo, a pesar de que utiliza para dar palabras de ánimo semanales a los supervisores, se encuentra con que ahora da dos presentaciones formales al planificación estratégica. Rachel descubre que los jefes de departamento están empezando a año. Rachel también se queja de sentirse distanciado de los empleados de la compañía. en una reciente reunión de directores, expresó la frustración que la gente ya no se la llamó por su nombre de pila, y otros ni siquiera sabía quién era ella. a los jefes de departamento. Esto ha sido un problema para Rachel, en particular en el ámbito de la

Crecimiento en ICCR también ha exigido que más de planificación y toma de decisiones delegarse

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 187

preguntas 1. ¿Qué hay en el liderazgo de Rachel que sugiere claramente que ella está comprometida en el liderazgo transformacional?

2. ¿De qué manera el crecimiento de ICCR tuvo un impacto en el liderazgo de Rachel?

3. Dados los problemas Rachel se enfrenta como consecuencia del crecimiento de la empresa, ¿qué debe hacer para restablecer a sí misma como un líder transformacional en ICCR?

Liderazgo Instrumento Es la medida más ampliamente utilizada de liderazgo transformacional es el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ). Una versión anterior de la MLQ fue desarrollado por Bass (1985), basado en una serie de entrevistas él y sus asociados llevados a cabo con 70 ejecutivos de alto nivel en Sudáfrica. Se pidió a estos ejecutivos líderes de recordar que había elevado su Ness AWARE a objetivos más amplios, los dos se movió a motivos más elevados, o los inspiró a poner los intereses de los demás por delante de los suyos. Después se pidió a los ejecutivos para describir cómo estos líderes educados lo que hicieron para efectuar el cambio. A partir de estas descripciones y de otras numerosas entrevistas con ejecutivos tanto menores y mayores, Bajo construyó las preguntas que componen el MLQ.

Antonakis, Avolio, y Sivasubramaniam (2003) evaluaron las propiedades psicométricas del MLQ utilizando una muestra de negocio de más de 3.000 evaluadores y encontraron un fuerte apoyo a la validez de la MLQ. Encontraron que el MLQ (Forma 5X) claramente distinguidos nueve factores en el modelo de gama completa de liderazgo. Del mismo modo, Hinkin y Schriesheim (2008) examinaron las propiedades empíricas de la transacción y los factores nonleadership en la MLQ e identificaron varias maneras de utilizar el cuestionario para generar resultados más fiables y válidos. Desde el MLQ fue diseñado por primera vez, se ha pasado por muchas revisiones, y continúa a ser refinado para fortalecer su fiabilidad y validez.

Con base en un análisis resumido de una serie de estudios que utiliza el MLQ para predecir cómo el liderazgo transformacional se relaciona con resultados como la efectividad, Bryman (1992) y Bass y Avolio (1994) han sugerido que los factores carisma y motivación en el MLQ son los más propensos a

188 Teoría y Práctica de Liderazgo

estar relacionado con efectos positivos. consideración individualizada, la estimulación intelectual, y la recompensa contingente son los siguientes factores más importantes. Gestión por excepción en su forma pasiva se ha encontrado que es algo relacionado con los resultados, y en su forma activa, se ha encontrado que una relación negativa con los resultados. En general, el liderazgo laissez-faire se ha encontrado para ser una relación negativa con resultados como la eficacia y la satisfacción en las organizaciones.

Se presenta elementos de la muestra de la MLQ (Forma 5X-corta) en esta sección para que pueda explorar sus creencias y percepciones acerca transformacional, transaccional y el liderazgo transaccional. Este cuestionario debe darle una imagen más clara de su propio estilo y la complejidad de transforma- sí liderazgo mational.

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 189

elementos de la muestra de la dirección multifactorial

Cuestionario (MLQ) Forma 5X-corta Estas preguntas proporcionan ejemplos de los elementos que se utilizan para evaluar el estilo de liderazgo. El MLQ se proporciona en ambas formas de auto y evaluadores. El formulario de auto mide la autopercepción de los comportamientos de liderazgo. La forma evaluador se utiliza para medir el liderazgo. Al pensar en los estilos de liderazgo como se ejemplifica a continuación, se puede tener una idea de su propia creencia acerca de su liderazgo.

Llave: 0 = no 1 = una vez en 2 = algunas veces 3 = Bastante 4 = Frecuentemente, en absoluto

Un rato

a menudo

si no siempre

Estilos de liderazgo transformacional influencia idealizada

que vaya más allá del interés por el bien

(atributos)

del grupo.

influencia idealizada

Considero que la moral y la ética

(Comportamientos)

consecuencias de las decisiones.

Inspirado

i hablar con optimismo de

Motivación

el futuro.

intelectual

i reexaminar supuestos críticos

estímulo

a cuestionar si son apropiadas.

individualizado

ayudo a otros a desarrollar

consideración

sus puntos fuertes.

01234

01234

01234

01234

01234

Estilos de liderazgo transaccional recompensa contingente

dejo en claro lo que uno puede esperar

01234

a recibir cuando se alcanzan los objetivos de rendimiento.

gestión por

i mantener un registro de todos los errores.

01234

excepción: activo

Estilos de liderazgo pasivo / evitación gestión por

i esperar a que las cosas van mal antes

excepción: pasiva

tomando acción.

Liberalismo

Evito tomar decisiones.

01234

01234

Fuente:. reproducido con permiso especial del editor, Mente Jardín inc,, www .mindgarden.com mindgarden.com de la Cuestionario multifactorial de liderazgo por Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio. Copyright © 1995, 2000, 2004 por Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio. Además reproducción está prohibida sin el consentimiento por escrito de la editorial.

190 Teoría y Práctica de Liderazgo

resumen Uno de los enfoques más que abarca al liderazgo transformacional-liderazgo tiene que ver con el proceso de cómo ciertos líderes son capaces de inspirar a los seguidores para lograr grandes cosas. Este enfoque hace hincapié en que los líderes tienen que entender y adaptarse a las necesidades y motivos de seguidores. Los líderes transformacionales son reconocidos como agentes de cambio que son buenos modelos de conducta, que pueden crear y articular una visión clara para una organización, que permiten a los seguidores a cumplir con los estándares más altos, que actúan en formas que hacen que otros quieren que confiar en ellos, y que dan sentido a vida de la organización. El liderazgo transformacional surgió de y tiene sus raíces en los escritos de Burns (1978) y Bass (1985). Las obras de Bennis y Nanus (1985) y Kouzes y Posner (1987) son también representativos de liderazgo transformacional. El liderazgo transformacional se puede evaluar a través del uso de la Multifac- tor Cuestionario de Liderazgo (MLQ), que mide el comportamiento de un líder en siete áreas: la influencia idealizada (carisma), la motivación de inspiración, estimulación intelectual, consideración individualizada, recompensa contingente, la gestión por excepción y dejar hacer. Las puntuaciones altas en consideración factores y motivación individualizados son más indicativos de un fuerte liderazgo transformacional.

Hay varias características positivas del enfoque de transformación, INCLUYENDO que es un modelo actual que ha recibido mucha atención por los investiga- dores, que tiene un fuerte atractivo intuitivo, hace hincapié en la importancia de seguidores en el proceso de liderazgo, se va más allá de los modelos tradicionales de transacciones y amplía el liderazgo para incluir el crecimiento de seguidores, y se hace especial hincapié en la moral y los valores.

Equilibrio en contra de las características positivas de liderazgo transformacional son varias debilidades. Estos incluyen que el enfoque carece de claridad conceptual; que se basa en el MLQ, que ha sido cuestionado por algunas investigaciones; crea un marco que implica que la nave liderazgo transformacional tiene una calidad de rasgos similares; a veces es visto como elitista y crática undemo-; adolece de un sesgo “liderazgo heroica”; y tiene el potencial de ser utilizado de manera contraproducente de manera negativa por los líderes. A pesar de las debilidades, el liderazgo transformacional parece ser un enfoque valioso y ampliamente utilizado.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 191

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9 Liderazgo auténtico

Descripción liderazgo auténtico representa una de las nuevas áreas de investigación liderazgo. Se centra en si el liderazgo es genuino y “real”. Como el título de este enfoque implica, auténtico liderazgo es acerca de la autenticidad de los líderes y su liderazgo. A diferencia de muchas de las teorías que hemos discutido en este libro, el liderazgo auténtico se encuentra todavía en la fase formativa del desarrollo. Como resultado, el liderazgo auténtico debe ser considerado más tentativamente: Es probable que cambiar a medida que las nuevas investigaciones sobre la teoría se publica.

En los últimos tiempos, trastornos en la sociedad han activado una tremenda demanda de liderazgo auténtico. La destrucción de 9/11, los escándalos corporativos en empresas como WorldCom y Enron, y los fracasos masivos en el sector bancario han creado todo el miedo y la incertidumbre. La gente se siente preocupado e inseguro acerca de lo que está pasando alrededor de ellos, y como resultado, anhelan el liderazgo de buena fe que pueden confiar y líderes que sean honestos y buenos. demandas de la gente para el liderazgo confiable hacen que el estudio del liderazgo auténtico oportuna y valiosa.

Además de los intereses del público, auténtico liderazgo ha sido fascinante para los investigadores: Fue identificado anteriormente en la investigación liderazgo transformacional, pero nunca se articula plenamente (Bass, 1990; Bass & Steidlmeier, 1999; Burns, 1978; Howell y Avolio, 1993). Por otra parte, los profesionales tenían enfoques de- sarrollados a liderazgo auténtico que no se evidencia basada, y la aclaración por lo que es necesario y pruebas. En los intentos de explorar más a fondo liderazgo auténtico, los investigadores se propusieron identificar los parámetros de liderazgo auténtico y conceptualizar con mayor claridad que, los esfuerzos que continúan hasta hoy.

Liderazgo auténtico

Carácter y Propósito

196 Teoría y Práctica de Liderazgo

El liderazgo auténtico Definido En la superficie, el liderazgo auténtico parece fácil de definir. En realidad, es un proceso complejo que es difícil de caracterizar. Entre ars liderazgo schol-, no hay una única definición aceptada de liderazgo auténtico. En su lugar, existen múltiples definiciones, cada una escrita desde un punto de vista diferente y con un énfasis diferente (Chan, 2005). Uno de esos puntos de vista es el intrapersonal punto de vista, que se centra estrechamente en el líder y lo que pasa dentro de la líder. Incorpora el conocimiento propio del líder, la autorregulación y la auto-concepto. En Shamir y Eilam (2005) descripción del enfoque intrapersonal, sugieren que los líderes auténticos exhiben un auténtico liderazgo, conducen desde la convicción, y son originales, no copias. Esta perspectiva hace hincapié en las experiencias de vida de un líder y el significado que él o ella se adhiere a esas experiencias como críticos para el desarrollo del auténtico líder.

Una segunda manera de definir el liderazgo auténtico es como una interpersonal

proceso. Esta perspectiva esboza auténtico liderazgo como relacional, creado por los líderes y seguidores juntos (Eagly, 2005). Esto trae como resultado de los esfuerzos del líder por sí solos, sino también de la respuesta de los seguidores. Autenticidad surge de las interacciones entre líderes y seguidores. Es un proceso recíproco porque los líderes afectan a los seguidores y los seguidores afectan líderes.

Por último, el auténtico liderazgo se puede definir a partir de una de desarrollo perspectiva, que se ejemplifica en el trabajo de Avolio y sus asociados (AVOLIO y Gardner, 2005; Gardner, Avolio, y Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, y Peterson, 2008). Esta perspectiva, que sustenta los enfoques de liderazgo auténtico se discute en la siguiente sección, considera auténtico liderazgo como algo que puede ser alimentada en un líder, más que como un rasgo fijo. liderazgo auténtico se desarrolla en personas mayores de toda la vida y puede ser desencadenada por los principales acontecimientos de la vida, como una enfermedad grave o una nueva carrera.

Tomando un enfoque de desarrollo, Walumbwa et al. (2008) conceptualiza liderazgo auténtico como un patrón de comportamiento del líder que se desarrolla a partir y se basa en las cualidades psicológicas positivas del líder y la ética fuertes. Ellos sugieren que el liderazgo auténtico se compone de cuatro componentes distintos, pero relacionados: la auto-conciencia, internalizado perspectiva moral, procesamiento equilibrada, y transparencia relacional (Avolio, Walumbwa, y Weber, 2009). Durante toda la vida, los líderes auténticos aprenden y se desarrollan cada uno de estos cuatro tipos de comportamiento.

edificio Autenticidad

El liderazgo Vital

Capítulo 9 auténtico liderazgo 197

Enfoques para la dirección auténtica Las formulaciones sobre liderazgo auténtico se pueden diferenciar en dos áreas: (1) el enfoque práctico, que se desarrolló a partir de ejemplos de la vida real y la formación y el desarrollo de la literatura; y (2) el enfoque teórico, que se basa en los hallazgos de investigación en ciencias sociales. Ambos enfoques ofrecen perspectivas interesantes sobre el complejo proceso de liderazgo auténtico.

acercamiento práctico

Libros y programas sobre liderazgo auténtico son populares hoy en día; la gente está interesada en los conceptos básicos de este tipo de liderazgo. En concreto, quieren saber el “cómo a” pasos para convertirse en un auténtico líder. En esta sección, discutiremos auténtico enfoque de liderazgo de Bill George (2003).

Enfoque auténtico liderazgo de Bill George. El enfoque de liderazgo auténtico desarrollado por George

(2003; George & Sims, 2007) se centra en las características de los líderes auténticos. George describe, de una manera práctica, las cualidades esenciales del liderazgo auténtico y cómo los individuos pueden desarrollar estas cualidades, si quieren convertirse en líderes auténticos.

Sobre la base de su experiencia como ejecutivo de una empresa ya través de entrevistas con una muestra diversa de 125 líderes de éxito, George encontrado que autenti- líderes de tics tienen un deseo genuino de servir a los demás, se conocen a sí mismos y se sienten libres de plomo de sus valores fundamentales. En concreto, los líderes auténticos demuestran cinco características básicas: (1) Se entender su propósito, (2) que tienen valores fuertes acerca de lo que hay que hacer, (3) que establecen relaciones de confianza con los demás, (4) que demuestran la autodisciplina y actuar sobre sus valores, y (5) que son apasionados de su misión (es decir, actuar desde el corazón) (Figura 9.1; George, 2003).

La figura 9.1 ilustra cinco dimensiones del liderazgo auténtico identificado por George: propósito, los valores, las relaciones, la autodisciplina y el corazón. La figura también ilustra cada una de las características relacionadas con-pasión, comportamiento, nectedness con-, la consistencia y la compasión-que los individuos necesitan desarrollar para convertirse en líderes auténticos.

En sus entrevistas, George encontrado que los líderes auténticos tienen un verdadero sentido de

propósito. Ellos saben lo que están a punto y hacia dónde van. En adi- ción a conocer su propósito, los líderes auténticos son inspirados y motivados intrínsecamente acerca de sus objetivos. Son apasionado individuos que tienen un profundo interés en lo que están haciendo y realmente se preocupan por su trabajo.

El auténtico líder

198 Teoría y Práctica de Liderazgo

Un buen ejemplo de un auténtico líder que exhibe la pasión de sus objetivos era Terry Fox, un sobreviviente de cáncer, cuya pierna fue amputada después de que fuera excesiva llegado por cáncer de huesos. El uso de una prótesis de pierna especial, Terry trató de correr a través de Canadá, desde el Atlántico hasta el Pacífico, para crear conciencia y fondos para la investigación del cáncer. Aunque murió antes de terminar su carrera, su coraje y pasión afectadas las vidas de millones de personas. También acompa- plished sus objetivos de aumentar la conciencia del cáncer y para recaudar dinero para la investigación del cáncer. Hoy en día, la Fundación Terry Fox va fuerte y ha recaudado más de $ 400 millones (Canadá) para la investigación del cáncer (www.terryfox.org). De las dimensiones y características de la figura 9.1, Terry Fox demos- claramente el propósito onstrated y la pasión en su liderazgo. Los auténticos líderes entienden su propia valores y comportarse hacia los demás en base a estos valores. Dicho de otra manera, George sugiere que los líderes auténticos conocer su “norte verdadero.” Ellos tienen una idea clara de lo que son,

Figura 9.1 Características liderazgo auténtico

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fuente de Liderazgo Auténtico: El redescubrimiento de los secretos para crear un valor duradero por Bill George, © 2003. reproducido con permiso de John Wiley & Sons, Inc.

Capítulo 9 auténtico liderazgo 199

donde van, y lo que es lo correcto a hacer. Cuando se prueba en situaciones difíciles, los líderes auténticos no comprometen sus valores, sino que utilizan esas situaciones para reforzar sus valores. Un ejemplo de un líder con un sólido conjunto de valores es Premio Nobel de la Paz Nelson Mandela. Mandela era un hombre profundamente moral con una conciencia fuerte. Si bien la lucha para abolir el apartheid en Sudáfrica, fue implacable en su búsqueda de la justicia y la igualdad para todos. Cuando estaba en la cárcel y le ofreció la libertad anticipada a cambio de la denuncia de su punto de vista, optó por permanecer en prisión en lugar de comprometer su posición. Nelson Mandela sabía que él estaba en su núcleo. Sabía que sus valores y su liderazgo refleja esos valores.

Una tercera característica del liderazgo auténtico, en el enfoque de George es fuerte relaciones. Los auténticos líderes tienen la capacidad de abrirse y establecer una conexión con otros. Ellos están dispuestos a compartir su propia historia con los demás y escuchar las historias de los demás. A través de la comunicación recíproca, los líderes y los seguidores desarrollan un sentido de confianza y cercanía. George argumentó que la gente hoy en día quieren tener acceso a sus líderes y quieren que sus líderes sean abiertas con ellos. En un sentido, la gente se pregunta líderes para suavizar la frontera en torno a su papel de liderazgo y ser más transparente. La gente quiere tener una relación de confianza con sus líderes. A cambio, la gente está dispuesta a dar a los líderes mayor lealtad y compromiso.

Como ya comentamos en el capítulo 7 (teoría del intercambio líder-miembro), relaciones efectivas líder y el seguidor se caracterizan por una comunicación de alta calidad en el cual los líderes y seguidores demuestran un alto grado de confianza mutua, el respeto, y la obligación hacia la otra. Los líderes y los seguidores están unidas entre sí de manera productiva que van más allá de la relación líder-seguidor estereotipada. Esto se traduce en una fuerte relación líder-miembros, una mayor comprensión y una mayor productividad.

Autodisciplina es otra dimensión de liderazgo auténtico, y es la cali- dad que ayuda a los líderes a alcanzar sus objetivos. La autodisciplina da a los líderes enfoque y determinación. Cuando los líderes deben establecer los objetivos y estándares de excelencia, la autodisciplina les ayuda a alcanzar estas metas y para mantener una every- responsable. Por otra parte, la autodisciplina da a los líderes auténticos de la energía para llevar a cabo su trabajo de acuerdo con sus valores. Al igual que los corredores de larga distancia, los líderes auténticos con la autodisciplina son capaces de mantener la concentración en sus objetivos. Son capaces de escuchar su brújula interna y

El liderazgo de los derechos humanos

200 Teoría y Práctica de Liderazgo

puede disciplinarse para seguir adelante, incluso en circunstancias difíciles. En momentos de estrés, la autodisciplina permite a los líderes auténticos siga siendo fresco, tranquilo y consistente. Porque los líderes disciplinados son predecibles en su comportamiento, otras personas sepan qué esperar y les resulta más fácil de comuni- carse con ellos. Cuando el líder es autodirigido y “en curso”, que da a otras personas una sensación de seguridad. Pasado, el enfoque identifica George compasión y corazón como aspectos importantes del liderazgo auténtico. La compasión se refiere a ser sensible a la difícil situación de los demás, la apertura de uno mismo a los demás, y estar dispuesto a ayudarlos. George (2003, p. 40) argumentó que como líderes a desarrollar la compasión, aprenden a ser auténticos. Los líderes pueden desarrollar la compasión por conocer las historias de vida de los demás, haciendo proyectos de servicio comunitario, la participación con otros grupos raciales o étnicos, o viajar a los países en desarrollo (George, 2003). Estas actividades aumentan la sensibilidad del líder para otras culturas, trasfondos, y situaciones de vida.

En resumen, el enfoque auténtico liderazgo de George destaca cinco características impor- tantes de los líderes auténticos. En conjunto, estas características proporcionan una imagen cal prác- de lo que la gente tiene que hacer para ser auténticos en su liderazgo. auténtico liderazgo es un proceso de desarrollo de toda la vida, que está formada e informada por la historia de vida de cada individuo.

planteamiento teórico Aunque todavía está en sus etapas iniciales de desarrollo, una teoría de la auténtica ERSHIP plomo está emergiendo en la literatura de las ciencias sociales. En esta sección, se identifican los componentes básicos de liderazgo auténtico y describir cómo estos componentes están relacionados entre sí.

Antecedentes del enfoque teórico. Aunque el interés de la gente en la “autenticidad” es, probablemente,

sin tiempo, la investigación sobre el liderazgo auténtico es muy reciente, con el primer artículo que apareció en 2003. El catalizador principal de esta investigación fue una cumbre de liderazgo en la Universidad de Nebraska. Esta cumbre fue patrocinado por el Instituto de Liderazgo de Gallup, y se centró en la naturaleza del liderazgo auténtico y su desarrollo. Desde la cima, dos series de publicaciones surgieron: (1) un número especial de liderazgo Trimestral

en el verano de 2005, y (2) Monografías de liderazgo y gestión, titulado “Teoría auténtico liderazgo y proceso: orígenes, efectos y el desarrollo”, también publicado en 2005. Antes de la cumbre, Luthans y Avolio (2003) publicaron un artículo sobre el desarrollo del liderazgo auténtico

Autenticidad y Marca

Capítulo 9 auténtico liderazgo 201

y el estudio organizacional positivo. El artículo también ayudó a encender esta área de investigación. El interés en el liderazgo auténtico se incrementó durante un tiempo en el que había una gran cantidad de agitación social y la inestabilidad en los Estados Unidos. Los ataques del 9/11, la corrupción corporativa generalizada y una economía en problemas todos crean una sensación de incertidumbre y ansiedad en las personas sobre el liderazgo. Generalizada de liderazgo poco ético e ineficaz hizo necesaria la necesidad de más humano, liderazgo constructivo que sirve al bien común (Fry y Whittington, 2005; Luthans y Avolio, 2003).

Además, los investigadores sintieron la necesidad de extender el trabajo de Bass (1990) y Bass y Steidlmeier (1999) con respecto al significado de la auténtica transformación liderazgo cional. Había una necesidad de hacer operativo el significado de liderazgo auténtico y crear un marco teórico para explicarlo. Para desarrollar una teoría del liderazgo auténtico, los investigadores extrajeron de los campos de dirección, beca organizacional positivo, y la ética (Cooper, Scandura, y Schriesheim, 2005;. Gardner et al, 2005).

Un reto importante que los investigadores enfrentan en el desarrollo de una teoría era definir el constructo e identificar sus características. Como hemos comentado anteriormente en el capítulo, el auténtico liderazgo ha sido definido de varias maneras, con cada definición haciendo hincapié en un aspecto diferente del proceso. Por esta ter capí-, hemos seleccionado la definición expuesta en un artículo de Walumbwa et al. (2008), que define el liderazgo auténtico como “un patrón de comportamiento del líder que utiliza y promueve tanto las capacidades psicológicas positivas y un ambiente ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de sí mismo, una perspectiva moral interiorizada, procesamiento equilibrada de la información, y relacional trans - rencia por parte de los líderes que trabajan con los seguidores, fomentar la auto-desarrollo positivo”(p 94).. Aunque compleja,

En la literatura de investigación, diferentes modelos se han desarrollado para ilustrar el proceso de liderazgo auténtico. Gardner et al. (2005) crearon un modelo que enmarca el auténtico liderazgo en torno a los procesos de desarrollo de líder y seguidor de auto-conocimiento y auto-regulación. Ilies, Morgeson y Nahrgang (2005) construyeron un modelo de múltiples componentes que se analiza el impacto de la autenticidad de los líderes y los seguidores de la felicidad y el bienestar. En contraste, Luthans y Avolio (2003) formularon un modelo que explica auténtico ERSHIP plomo como un proceso de desarrollo. En este capítulo, presentaremos un modelo básico de liderazgo auténtico que se deriva de la literatura de investigación que

Autenticidad fomentando

CEOs y Psicología Positiva

202 Teoría y Práctica de Liderazgo

se centra en los componentes básicos de liderazgo auténtico. Nuestra discusión se centrará en el auténtico liderazgo como un proceso.

Los componentes del auténtico liderazgo. En un esfuerzo para mejorar nuestra comprensión del

liderazgo auténtico, Walumbwa y asociados (2008) llevaron a cabo una revisión exhaustiva de la literatura y de los grupos de expertos en el tema entrevistados en el campo para determinar qué componentes constituidos liderazgo auténtico y desarrollar una medida válida de este constructo. Su investigación identificó cuatro componentes: la auto-conciencia, internalizado perspectiva moral, procesamiento equilibrada, y transparencia relacional (Figura 9.2). En conjunto, estos cuatro componentes son la base para una teoría del liderazgo auténtico.

Conciencia de sí mismo se refiere a las ideas personales del líder. No es un fin en sí mismo sino un proceso en el que las personas entienden a sí mismos, incluyendo sus fortalezas y debilidades, y el impacto que tienen sobre los demás. conciencia de sí mismo incluye la reflexión sobre sus valores, identidad, emociones, motivos,

Figura 9.2 Liderazgo auténtico

Autoconocimiento

Capacidades psicológicas positivas

Internalizada Moral La vida crítica

Perspectiva relacional

Eventos

Liderazgo auténtico

Procesamiento equilibrada Razonamiento moral La transparencia

Fuente: Adaptado de Luthans, F., y Avolio, BJ (2003). desarrollo de liderazgo auténtico. en K. s. Cameron, J. e. Dutton, y re Quinn (eds.), beca organizacional positivo ( pp. 241258). San Francisco: Berrett-Koehler; y Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., mayo, dr, y Walumbwa, F. o. (2005). “¿Puede usted ver el verdadero yo?” Un modelo basado en el auto del auténtico líder y el desarrollo seguidor. Liderazgo trimestral, dieciséis, 343-372.

Autenticidad e identidad

Capítulo 9 auténtico liderazgo 203

y metas, y llegando a enfrentarse con lo que realmente está en el nivel más profundo. Además, se incluye el ser consciente de y confiar en sus propios sentimientos (Kernis,

2003). Cuando los líderes de conocerse a sí mismos y tienen una idea clara de lo que son y lo que representan, tienen un fuerte anclaje de sus decisiones y acciones (Gardner et al., 2005). Otras personas ven los líderes que tienen una mayor conciencia de sí mismo como más auténtico.

perspectiva moral interiorizada se refiere a un proceso de auto-regulador por el cual Los individuos utilizan sus normas y valores morales internas para guiar su comportamiento en lugar de permitir que las presiones externas para el control de ellos (por ejemplo, grupo o la presión social). Se trata de un proceso de autorregulación porque la gente tiene control sobre el grado en que se permita que otros para influir en ellos. Otros ven los líderes con una perspectiva moral interiorizada como auténtico porque sus acciones son consistentes con sus creencias y costumbres expresadas.

procesamiento equilibrada es también un comportamiento de autorregulación. Se refiere a la capacidad de una célula de al individualmente para analizar la información de manera objetiva y explorar otras opiniones de la gente antes de tomar una decisión. También significa evitar el favoritismo de ciertos temas y permanecer imparcial. procesamiento equilibrada incluye puntos de vista ING solicit- de aquellos que no están de acuerdo con usted y teniendo en cuenta plenamente sus posiciones antes de tomar su propia acción. Los líderes con procesamiento equilibrada son vistos como auténticos porque son abiertos sobre sus propios puntos de vista, sino que también son objetivos al considerar las perspectivas de otros.

transparencia relacional se refiere a ser abierto y honesto en la presentación de su verdadero yo a los demás. Es autorregulación porque las personas pueden controlar su transparencia con los demás. transparencia relacional se produce cuando las personas comparten sus sentimientos, motivos centrales, e inclinaciones con otros en una forma Apropiada (Kernis, 2003). Incluye los individuos que muestran los aspectos positivos y negativos de sí mismos a los demás. En resumen, la transparencia relacional es acerca de la comunicación abierta y ser real en las relaciones con los demás. Fundamentalmente, el liderazgo auténtico comprende los cuatro factores-auto-conocimiento anterior, interiorizado perspectiva moral, procesamiento equilibrada, y transparencia cional relación. Estos factores son la base para el liderazgo auténtico.

Factores que influyen en el liderazgo auténtico. Hay otros factores como las capacidades positivas

psicológicos, razonamiento moral y eventos críticos de la vida que influyen en el liderazgo auténtico (Figura 9.2). La clave de cuatro atributos psicológicos positivos que tienen un impacto en el liderazgo auténtico confianza, la esperanza, el optimismo y la capacidad de recuperación, han sido extraídos de los campos de la psicología positiva y el comportamiento organizacional positivo

Dentro de liderazgo

204 Teoría y Práctica de Liderazgo

(Tabla 9.1; Luthans y Avolio, 2003). Los atributos positivos predisponen o mejorar la capacidad del líder para el desarrollo de los componentes de la auténtica nave liderazgo discutido en la sección anterior. Cada uno de estos atributos tiene un trait- similar y una calidad de tipo estatal. Son los rasgos de porque pueden caracterizar un aspecto relativamente fijo de la personalidad de alguien que ha sido evidente a lo largo de su vida (por ejemplo, la extraversión), y son de tipo estatal, ya que, con la formación o entrenamiento, los individuos son capaces de desarrollar o cambiar sus características.

el cuadro 9.1 psicológicos relacionados capacidades positivas

•

Confianza

•

esperanza

•

optimismo

•

Resiliencia

Fuente: Luthans, F., y Avolio, BJ (2003). desarrollo de liderazgo auténtico. en K. s. Cameron, J. e. Dutton, y re Quinn (eds.), beca organizacional positivo ( pp. 241258). San Francisco: Berrett-Koehler.

Confianza se refiere a tener la autoeficacia: la creencia de que uno tiene la capacidad para llevar a cabo con éxito una tarea especificada. Los líderes que tienen la confianza son más propensos a estar motivado para tener éxito, ser persistente cuando surgen obstáculos, y dar la bienvenida a un reto (Bandura, 1997; Luthans y Avolio, 2003). Esperanza

es un estado de motivación positiva basada en la fuerza de voluntad y planificación de objetivos (Luthans y Avolio, 2003). Los líderes auténticos con la esperanza tienen metas que saben que se puede lograr; su esperanza inspira seguidores a confiar en ellos y creer en sus metas. Optimismo se refiere al proceso cognitivo de ver las situaciones desde una perspectiva positiva y tener expectativas favorables sobre el futuro. Los líderes con optimismo son positivas acerca de sus capacidades y los resultados que se pueden lograr. Se acercan a la vida con un sentido de la abundancia en vez de escasez (Covey, 1990). Resiliencia es la capacidad para recuperarse y adaptarse a situaciones adversas. Incluye la capacidad de adaptarse positivamente a las dificultades y sufrimiento. En los momentos difíciles, las personas resilientes son capaces de recuperarse de situaciones difíciles y sentirse fortalecido y con más recursos como resultado de ellos (Sutcliffe y Vogus, 2003).

Razonamiento moral es otro factor que puede influir en el liderazgo auténtico (Figura 9.2). Es la capacidad para tomar decisiones éticas sobre cuestiones de bien o mal y bueno o malo. Desarrollar la capacidad de razonamiento moral es un proceso de toda la vida. Los niveles más altos de razonamiento moral hacen posible que el auténtico líder para tomar decisiones que trascienden las diferencias individuales y alinear las personas hacia un objetivo común. Permiten a los líderes a ser desinteresado

Liderazgo auténtico

Capítulo 9 auténtico liderazgo 205

y emitir juicios que sirven al mayor bien del grupo, organización o comunidad. capacidad de razonamiento moral también permite a los líderes auténticos para utilizar esta capacidad para promover la justicia y lograr lo que es correcto para una comunidad. Un último factor relacionado con el liderazgo auténtico es situaciones críticas ( Figura 9.2). Los eventos críticos son los principales acontecimientos que dan forma a la vida de las personas. Pueden ser eventos positivos, como la recepción de una promoción inesperada, tener un hijo, o la lectura de un libro importante; o pueden ser hechos negativos, como ser diagnosticado con cáncer, para conseguir una evaluación de fin de año negativo, o que tienen un ser querido muera. acontecimientos de la vida ical Crit- actúan como catalizadores para el cambio. Shamir y Eilam (2005) argumentaron que el liderazgo auténtico se basa en gran medida en los puntos de vista de personas se unen a sus experiencias de vida. Cuando los líderes cuentan sus historias de vida, adquieren mayor conocimiento de uno mismo, una mayor claridad acerca de quiénes son, y una mejor comprensión de su papel. Mediante la comprensión de sus propias experiencias de vida, los líderes se vuelven más auténtico. situaciones críticas también estimulan el crecimiento de las personas y ayudarles a convertirse en líderes más fuertes (Luthans y AVOLIO, 2003). Por ejemplo, Howard Schultz (fundador y CEO de Starbucks) cuenta la historia de cuando era pequeño: Su padre, que era un conductor de la entrega, se cayó y se lesionó en el trabajo. Su padre no tiene seguro de salud o la compensación del trabajador. Al ver los problemas que resultaron de las dificultades de su padre, cuando Schultz construido dólares en estrella que proporciona seguro médico para los empleados que trabajaron tan sólo 20 horas a la semana. estilo de la dirección de Schultz fue provocada por su experiencia de la infancia. cuando Schultz construido dólares en estrella que proporciona seguro médico para los empleados que trabajaron tan sólo 20 horas a la semana. estilo de la dirección de Schultz fue provocada por su experiencia de la infancia. cuando Schultz construido dólares en estrella que proporciona seguro médico para los empleados que trabajaron tan sólo 20 horas a la semana. estilo de la dirección de Schultz fue provocada por su experiencia de la infancia. A medida que la teoría del liderazgo auténtico desarrolla aún más, otros factores antecedentes que influyen en el proceso se pueden identificar. Hasta la fecha, sin embargo, es la capacidad de positivos psicológicos, las capacidades de razonamiento moral, y eventos críticos de la vida que han sido identificados como factores que influyen en la capacidad de una persona para convertirse en un auténtico líder.

¿Cómo funciona la teoría de liderazgo auténtico? En este capítulo, hemos discutido auténtico liderazgo desde una perspectiva teórica y práctica. Ambas perspectivas describen auténtico liderazgo como un proceso de desarrollo que se forma en líderes en el tiempo; Sin embargo, ambas perspectivas diferentes proporcionan descripciones de cómo funciona el liderazgo auténtico. El enfoque práctico proporciona recetas para ser auténticos y cómo desarrollar un liderazgo auténtico. Por ejemplo, el enfoque de George (2003)

Autenticidad

206 Teoría y Práctica de Liderazgo

se centra en cinco características líderes deben desarrollar para convertirse en líderes auténticos. Más específicamente, George aboga por que los líderes se vuelven más propósito-ful, valor centrado, relacional,

Auto disciplinado, y compasivo. La esencia del liderazgo auténtico es ser un líder que demuestra firmemente estas cinco cualidades.

En lugar de recetas sencillas, el enfoque teórico describe lo que es el liderazgo auténtico y lo que da cuenta de ello. Desde esta perspectiva, el liderazgo auténtico funciona porque los líderes demuestran conciencia de sí mismo, un interiorizado perspectiva moral, procesamiento de equilibrado, y transparencia relacional.

Los líderes desarrollan estos atributos a través de un proceso de toda la vida que a menudo influenciado por eventos críticos de la vida. Además, la literatura sugiere que las características psicológicas positivas y razonamiento moral tienen un impacto significativo en los líderes auténticos.

auténtico liderazgo es un proceso complejo que hace hincapié en el desarrollo de las cualidades que ayudan a los líderes a ser percibido como confiable y creíble por parte de sus seguidores. el trabajo del líder es aprender a desarrollar estas cualidades y aplicarlos al bien común como él o ella sirve a los demás.

fortalezas A pesar de que se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo, el enfoque de liderazgo auténtico tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, cumple una necesidad expresa de confianza- liderazgo digno en la sociedad. Durante los últimos 20 años, las fallas en el liderazgo público y privado han creado desconfianza en las personas. liderazgo auténtico ayuda a llenar un vacío y proporciona una respuesta a las personas que están en busca de un buen sonido y el liderazgo en un mundo incierto.

En segundo lugar, el liderazgo auténtico proporciona directrices generales para las personas que quieren convertirse en líderes auténticos. Tanto los enfoques prácticos y teóricos apuntan claramente a lo que los líderes deben hacer para convertirse en líderes auténticos. literatura de ciencias sociales hace hincapié en que es importante que los líderes tengan conciencia de sí mismo, una perspectiva moral interiorizada, ing proceso- equilibrada, y transparencia relacional para ser auténtico. Tomados en conjunto, estos enfoques proporcionan un mapa para convertirse en un auténtico líder. En tercer lugar, al igual que el liderazgo transformacional y sirviente, el liderazgo auténtico tiene una dimensión moral explícita. Subyace tanto a los enfoques teóricos y prácticos es la idea de que la autenticidad requiere líderes para hacer lo que es “correcto” y “bueno” para sus seguidores y la sociedad. Los auténticos líderes entienden sus propios valores,

Marco de la autenticidad

Capítulo 9 auténtico liderazgo 207

trabajar con los seguidores de alinear sus intereses con el fin de crear un mayor bien común.

En cuarto lugar, el liderazgo auténtico hace hincapié en que los valores y los comportamientos auténticos se pueden desarrollar en los líderes en el tiempo. liderazgo auténtico no es un atri- buir que sólo algunas personas presentan: Todo el mundo puede desarrollar autenticidad y aprender a ser más auténtico. Por ejemplo, los líderes pueden aprender a ser más conscientes y transparente, o pueden aprender a ser más relacional y otrosse indica. Los líderes también pueden desarrollar la capacidad de razonamiento moral. Por otra parte, Luthans y Avolio (2003) afirmaron que los líderes pueden aprender a desarrollar capacidades psicológicas positivas tales como la confianza, la esperanza, el optimismo y la capacidad de recuperación, y se podía utilizar éstos para crear un clima organizacional positivo. Afirmaron que hay muchas maneras de que los líderes pueden aprender a ser auténticos líderes durante toda la vida.

Por último, el liderazgo auténtico se puede medir utilizando el Cuestionario nave Lider- Auténtico (ALQ). El ALQ es un instrumento validado, basado en la teoría que comprende 16 artículos que miden cuatro factores de liderazgo auténtico (Avolio et al, 2009;. Walumbwa et al., 2008). A medida que la investigación avanza en la refinación de la teoría de liderazgo auténtico, es valioso contar con un instrumento establecido de esta construcción que se basa en la teoría y se puede utilizar para medir el liderazgo auténtico en futuras investigaciones.

críticas liderazgo auténtico se encuentra todavía en las etapas formativas de desarrollo, y todavía deben ser abordados por la teoría de una serie de preguntas. En primer lugar, los conceptos y las ideas presentadas en enfoque práctico de George no están plenamente justificadas. Mientras que el enfoque práctico es interesante y ofrece una visión sobre el liderazgo auténtico, no se construye sobre una amplia base empírica, ni se ha probado su validez. Sin el apoyo de la investigación, las ideas expuestas en el enfoque práctico deben ser tratados con cautela ya que las explicaciones del proceso de liderazgo auténtico.

En segundo lugar, el componente moral del liderazgo auténtico no se explica plenamente. Mientras que el liderazgo auténtico implica que los líderes están motivados por valores finales de orden superior tales como la justicia y la comunidad, la forma en que estos valores de la función de influir en el liderazgo auténtico no está claro. Por ejemplo, ¿cómo están los valores de un líder relacionadas con la auto-conciencia de un líder? O, ¿cuál es el camino o proceso subyacente a través del cual los valores morales afectan a otros componentes del liderazgo auténtico? En su forma actual, el liderazgo auténtico no ofrece respuestas completas a estas preguntas.

Cuestionario de Liderazgo Auténtico

208 Teoría y Práctica de Liderazgo

En tercer lugar, los investigadores se han preguntado si las capacidades psicológicas positivas deben ser incluidos como componentes del liderazgo auténtico. Aunque no existe un interés en las ciencias sociales para estudiar el potencial humano positivo y lo mejor de la condición humana (Cameron, Dutton, y Quinn, 2003), el Nale racio- para incluir capacidades psicológicas positivas como parte inherente del liderazgo auténtico no tiene sido claramente explicado por los investigadores. En adi- ción, algunos han argumentado que la inclusión de las capacidades de líder positivo en el liderazgo auténtico amplía la construcción del liderazgo auténtico demasiado y hace que sea difícil de medir (Cooper et al., 2005). En este punto en el desarrollo de la investigación sobre el liderazgo auténtico, el papel de la capacidad psicológica positivos en la teoría del liderazgo auténtico necesita más aclaraciones. Finalmente, no está claro cómo auténtico resultados de liderazgo en los resultados positivos zational nizaciones. Teniendo en cuenta que se trata de una nueva área de investigación, no se sospecha vienen radas en que hay pocos datos sobre los resultados, pero son necesarias para fundamentar el valor de la teoría de estos datos. Aunque el liderazgo auténtico es intuitivamente atractiva en la superficie, sigue habiendo dudas sobre si este enfoque es eficaz, en qué contextos es eficaz, y si los resultados auténticos de liderazgo en los resultados productivos. En relación con esto, sino que también no está claro en la investigación de si el liderazgo auténtico es suficiente para lograr los objetivos ornizational. Por ejemplo, puede un líder auténtico que está desorganizado y carente de competencia técnica sea un líder eficaz? La autenticidad es importante y valioso para un buen liderazgo, pero ¿cómo se relaciona con la autenticidad liderazgo efectivo es desconocida.

Solicitud Debido a que el liderazgo auténtico se encuentra todavía en la fase temprana de su desarrollo, ha habido poca investigación sobre las estrategias que la gente puede utilizar para desarrollar o mejorar los comportamientos de liderazgo auténtico. Si bien existen prescripciones establecidas en el enfoque práctico, hay poca investigación basada en la evidencia de si estas prescripciones o cómo-a las estrategias en realidad aumentan el comportamiento de liderazgo auténtico.

A pesar de la falta de investigación de intervención, hay temas comunes de la literatura liderazgo auténtico que pueda ser aplicable a la configuración de la organización o de la práctica. Un tema común a todas las formulaciones de liderazgo auténtico es que las personas tienen la capacidad de aprender a ser auténtico

La enseñanza de auténtico liderazgo

Capítulo 9 auténtico liderazgo 209

líderes. En su trabajo original sobre liderazgo auténtico, Luthans y Avolio (2003) construyeron un modelo de desarrollo de liderazgo auténtico. Concepción tualizing como un proceso de aprendizaje permanente, que argumentó que la auténtica nave liderazgo es un proceso que se puede desarrollar con el tiempo. Esto sugiere que los departamentos de recursos humanos pueden ser capaces de fomentar comportamientos de liderazgo auténticos en los empleados que se desplazan a posiciones de liderazgo.

Otro de los temas que se pueden aplicar a las organizaciones es el objetivo primordial de los líderes auténticos a tratar de hacer lo “correcto”, para ser honestos consigo mismos y con los demás, y para trabajar por el bien común. liderazgo auténtico puede tener un impacto positivo en las organizaciones. Por ejemplo, Cianci, Hannah, Erts Rob-, y Tsakumis (2014) investigaron el impacto del liderazgo auténtico en la moralidad seguidores. Con base en las respuestas de 118 estudiantes de MBA, se encontraron con que los líderes auténticos, inhibió seguidores de tomar decisiones cal unethi- frente a la tentación. auténtico liderazgo parece ser un factor contextual importante que fortalece moralmente seguidores. Cianci et al. sugerir que los cuatro componentes de liderazgo auténtico (perspectiva moral, es decir, conocimiento de sí mismo, internalizado, el procesamiento de equilibrado,

Por último, el liderazgo auténtico se forma y se reformó por situaciones críticas que actúan como disparadores para el crecimiento y una mayor autenticidad. Ser sensible a estos eventos y usarlos como trampolín para el crecimiento puede ser relevante para muchas personas que están interesadas en convertirse en los líderes que son más auténtico.

estudios de caso La siguiente sección describe tres casos de estudio (casos 9.1, 9.2, y 9.3) de las personas que demuestran liderazgo auténtico. El primer caso es sobre Sally Helgesen, autor del libro La ventaja de

las mujeres: Las mujeres de formas de liderazgo (1990). El segundo caso se trata de Greg Mortenson y cómo su misión de promover la paz y las escuelas en Pakistán y Afganistán fue atacado cuando fue acusado de mentir y irregularidades financieras. El último caso se trata de Betty Ford, ex primera dama de los Estados Unidos, y su trabajo en las áreas de la conciencia del cáncer de mama y el tratamiento del abuso de sustancias. Al final de cada uno de los casos, se proporcionan preguntas para ayudarle a analizar el caso usando las ideas de liderazgo auténtico.

210 Teoría y Práctica de Liderazgo

caso 9.1 Soy yo en realidad un líder? Sally Helgesen nació en la pequeña ciudad del medio oeste de Saint Cloud, Minnesota. su madre era un ama de casa que más tarde enseñó Inglés, y su padre era un profesor de la universidad de expresión. Después de asistir a una universidad estatal local, donde se especializó en la religión Inglés y comparativo, Sally extender sus alas y se trasladó a Nueva York, inspirado en la película clásica

Desayuno en Tiffany's. Sally encontró trabajo como escritor, por primera vez en la publicidad y luego como asistente de un columnista de la entonces influyente Village Voice. contribuyó a los artículos independientes revistas como de Harper, Glamour, Vogue, Fortune, y Deportes en el interior. ella también regresó a la escuela, completando un grado en clásicos en el Hunter College y tomando cursos de idiomas en el centro de la ciudad graduado en preparación para un doctorado en religión comparativa. se imaginó a sí misma como un profesor de la universidad, pero también disfrutó de trabajar independientemente. sintió una fuerte dicotomía dentro de ella, una parte tranquila y estudioso parte Footloose soñador. El conflicto le molestaba, y se preguntó cómo iba a resolverlo. La elección de ser escritor-realidad se declara a sí misma como uno parecía miedo, grandioso, y fraudulenta.

Entonces, un día, mientras caminaba por una nueva calle lateral York bajo la lluvia, Sally vio un gato negro aventurero corriendo a su lado. le recordaba al gato de Holly Golightly en Desayuno en

Tiffany's, un emblema en la película para el temperamento y el desarraigo de ensueño de acebo. se hizo darse cuenta de lo mucho que la libertad y la independencia que ofrece su carrera “temporal” como escritor convenía a su temperamento. Sally dijo que el gato era un escritor; había nunca había sido capaz de decir las palabras antes y decidió que iba a comprometerse con la escritura a tiempo completo, al menos por un tiempo. Cuando vio la oportunidad de cubrir un juicio por asesinato prominente en Fort Worth, Texas, ella lo tomó. Mientras cubría el juicio, Sally empezó a interesarse por la cultura de Texas, y decidió que quería escribir un libro sobre el papel de los productores independientes de petróleo en la conformación de la región. ello requiere un enorme gasto de tiempo y dinero, y durante casi un año vivió salida de la cajuela de su coche, en casa de amigos en regiones remotas de todo Texas. era solitaria y difícil y estimulante, pero Sally se determinó para ver el proyecto a través. Cuando el libro, (wildcatters 1981), se publicó, se logra poco reconocimiento, pero Sally sintió un enorme aumento en la confianza y el compromiso, como resultado de haber terminado el libro. fortaleció su convicción de que, para mejor o peor, que era un escritor.

Sally se trasladó a Nueva York y continuó escribiendo artículos y buscar alrededor para otro libro. ella también comenzó a escribir discursos para el CEO de una compañía Fortune 500. que amaba el trabajo, y en particular disfrutó de ser un observador de la política de la oficina, a pesar de que no percibía

Capítulo 9 auténtico liderazgo 211

a sí misma como una parte de ellos. Sally ve su papel de ser un “observador externo”, un observador de la cultura. a veces se sentía como un actor en una obra de teatro sobre una oficina, pero esta separación hacía sentir profesional en lugar de fraudulenta.

Como redactor de discursos, Sally pasó mucho tiempo entrevistando a las personas en las empresas para las que trabajaba. al hacerlo hizo darse cuenta de que los hombres y las mujeres a menudo se acercan a su trabajo en formas fundamentalmente diferentes. También se convirtió en convencido de que muchas de las habilidades y actitudes mujeres introducidos en su trabajo son cada vez más apropiado para las formas en que las organizaciones estaban cambiando, y que las mujeres tenían ciertas ventajas como resultado. También notó que las perspectivas únicas de las mujeres rara vez eran valorados por los CEOs y otros líderes de la organización, que podrían haberse beneficiado si hubieran sido mejor comprendido y más atentos a lo que las mujeres tenían que ofrecer.

Estas observaciones inspiraron a Sally escribir otro libro. en 1988, firmó un contrato con una importante editorial para escribir un libro sobre lo que las mujeres tenían que contribuir a las organizaciones. Hasta entonces, casi todo lo escrito acerca de las mujeres en el trabajo se centró en la forma en que tenían que cambiar y adaptarse. Sally estaba convencido de que si se anima a las mujeres a enfatizar lo negativo, que se perdería una oportunidad histórica para ayudar a las organizaciones de plomo en un momento de cambio. Era el momento oportuno para este mensaje, y La ventaja de las mujeres: las mujeres Formas de Liderazgo ( 1990) se convirtió en un gran éxito, superando una serie de cartas de los más vendidos y permanecer constantemente en la prensa durante casi 20 años. prominencia del libro dio lugar a numerosas oportunidades de hablar y de consultoría, y Sally comenzó a viajar por el mundo la entrega de seminarios y trabajar con una variedad de clientes. Este reconocimiento y la visibilidad eran un tanto desalentador para Sally. Mientras que ella reconoció el valor de su libro, ella también sabía que no era un científico social con un cuerpo de datos teóricos sobre temas de la mujer. se vio como un autor en lugar de un experto, y las viejas preguntas acerca de la falsedad que se había tratado en sus primeros años en Nueva York comenzó a reafirmarse en una forma diferente. ¿Estaba realmente haciendo fe? Podría asumir el manto del liderazgo y todo lo que conlleva? en breve, se preguntó si podría ser el líder que la gente parecía esperar. El camino de salida llevó a responder a estas preguntas fue simplemente presentar a sí misma por quien era. ella era Sally Helgesen, un observador externo, un observador experto e imaginativo de los problemas actuales. Para Sally, el camino hacia el liderazgo no se manifestó en un proceso paso a paso. el liderazgo de Sally comenzó con su propio camino de búsqueda de sí misma y aceptar su autenticidad personal. A través de esta conciencia de sí mismo, que creció a confiar en su propia experiencia como escritor con un buen ojo para las tendencias actuales en la vida organizacional. el camino hacia el liderazgo no se manifestó en un proceso paso a paso. el liderazgo de Sally comenzó con su propio camino de búsqueda de sí misma y aceptar su autenticidad personal. A través de esta conciencia de sí mismo, que creció a confiar en su propia experiencia como escritor con un buen ojo para las tendencias actuales en la vida organizacional. el camino hacia el liderazgo no se manifestó en un proceso paso a paso. el liderazgo de Sally comenzó con su propio camino de búsqueda de sí misma y aceptar su autenticidad personal. A través de esta conciencia de sí mismo, que creció a confiar en su propia experiencia como escritor con un buen ojo para las tendencias actuales en la vida organizacional.

(Continuado)

212 Teoría y Práctica de Liderazgo

Sally sigue siendo un consultor reconocido internacionalmente y conferenciante sobre temas de actualidad, y ha publicado cinco libros. ella sigue siendo incierto acerca de si ella va a terminar su carrera en la religión comparativa y convertirse en un profesor de la universidad, pero siempre tiene en cuenta la carrera de i. F. piedra, un escritor político influyente en los años 1950 y 1960 que volvieron a la escuela y consiguieron un grado avanzado en los clásicos a la edad de 75 años. adoptando el papel de liderazgo es esencial? (Continuado)

con la autenticidad de un líder? no todos los líderes llegan a un punto en su carrera donde preguntas 1. El aprendizaje sobre uno mismo es un paso esencial para convertirse en un auténtico líder. ¿Qué papel jugó la conciencia de sí mismo en la historia de la dirección de Sally Helgesen?

este importante por su liderazgo? cómo se está llevando en la capa de la dirección relacionada 2. ¿cómo describiría la autenticidad de la dirección de Sally Helgesen? 3. Al final del caso, Sally Helgesen se describe como teniendo en la “capa de la dirección.” ¿Fue

caso 9.2 Un líder bajo fuego (La anterior edición de este libro incluye un estudio de caso sobre la creación del Instituto de Asia Central de Greg Mortenson y poner de relieve sus auténticas cualidades de liderazgo con más detalle. Para una perspectiva adicional sobre Mortenson, se puede acceder al estudio de caso original en el pub www.sage. com / northouse6e).

Para el año 2011, había pocas personas que nunca habían oído hablar de Greg Mortenson. que fue objeto de dos libros más vendidos, Tres tazas de té ( 2006, con David O. Relin) y Piedras en las escuelas

( 2009), que contó como la enfermera de la sala de emergencia trauma anterior se había convertido en un héroe que construye escuelas en las zonas rurales de Afganistán y Pakistán.

su historia fue fenomenal: Perdido y enfermo después de intentar escalar el K2, Greg estaba cuidado hasta que sana por los aldeanos de Korphe remoto, Afganistán. Greg prometió construir el pueblo una escuela, un esfuerzo monumental que le llevó tres años como aprendió a recaudar dinero, navegar por la cultura extranjera, y construir un puente sobre un abismo de 60 pies de profundidad. su

Capítulo 9 auténtico liderazgo 213

el éxito le llevó a crear la región de Asia Central Institute (CAI), una organización no lucrativa que “empodera a las comunidades de Asia Central a través de la alfabetización y la educación, especialmente para las niñas, promueve la paz mediante la educación, y transmite la importancia de estas actividades a nivel mundial.” Para el año 2011, CAI había establecido con éxito o apoyado a más de 170 escuelas en Pakistán y Afganistán, y ayudó a educar a más de 68.000 estudiantes (CAI, 2011a).

La historia de Greg parecía demasiado bueno para ser verdad. en abril de 2011, programa de noticias de televisión 60 minutos y autor Jon Krakauer alegó que era. 60 minutos

Greg acusado de abusar de dinero y beneficiar excesivamente de CAI. reportero de la serie visitó escuelas CAI había construido en el extranjero y afirmó que no pudo encontrar seis de las escuelas y que otros fueron abandonados. La muestra contó con una entrevista con Krakauer, que demandó partes Greg había inventado de su libro de mayor venta, Tres tazas de té. Cuando 60 minutos Greg se acercó para hacer comentarios en una firma de libros, se negó a hablar con el programa. Al día siguiente, Krakauer ( En el aire [ 1997] y Bajo la bandera del cielo [ 2003]) publicaron un libro en línea corta, Tres tazas de engaño (2011), en la que afirmó Greg mentido muchas veces en Tres tazas de té, a partir de su historia inicial de estar en Korphe. Greg y al CAI fueron atrapados en una tormenta de medios de comunicación y el escrutinio público. Una investigación sobre las supuestas irregularidades financieras fue lanzado por el fiscal general de Montana (CAI se basa en Bozeman), y dos legisladores de Montana presentó una demanda de acción de clase $ 5 millones alegando Greg engañar 4 millones de personas en la compra de sus libros. Greg se retiró del ojo público. El día en que el 60 minutos programa salió al aire, publicó una carta en el sitio web CAi diciendo que estaba junto a sus libros y reclamar el programa de noticias “pinta una imagen distorsionada usando información inexacta, insinuaciones y un foco microscópico en un año (2009) 990 del IRS financiera, y algunos puntos en el libro Tres tazas de té que tuvo lugar hace casi 18 años”(CAI, 2011b). Muchos criticaron el fundador de la organización por no defender más agresivamente a sí mismo. Lo que mucha gente no sabía, sin embargo, fue que dos días antes de la

60 minutos segmento apareció, Greg había sido diagnosticado con un agujero y un gran aneurisma en su corazón y fue programado para la cirugía a corazón abierto en los próximos meses. Mientras tanto, Cai trabajó para garantizar su transparencia mediante la publicación de sus declaraciones de impuestos y una lista maestra de proyectos y su estado. El informe documentó 210 escuelas, con 17 de los que recibieron “apoyo total” de la CAI, que incluye salarios de los profesores, los suministros, los libros y los muebles y la supervisión de los contratistas CAI (Flandro, 2011).

(Continuado)

214 Teoría y Práctica de Liderazgo

La investigación del fiscal general concluyó en 2012 y determinó que Greg, así como miembros de la junta habían administrado mal Cai Cai, y que Greg se había beneficiado personalmente de él. en un asentamiento, Greg aceptó pagar $ 1 millón a CAI para los gastos en que hubiere incurrido que se consideraban como personal. conclusiones del fiscal general no se refirió a las acusaciones de que Mortenson fabricó partes de su libro. Mientras él sigue siendo un empleado Cai, Greg no se le permite tener ningún tipo de supervisión financiera para la organización o sentarse en su junta directiva (Flandro, 2012). a pesar de la controversia y posterior hallazgo de irregularidades, ex miembro de la junta CAi Andrew Marcus espera que el público tendrá en cuenta lo que Greg y la organización han logrado.

“Es difícil imaginar a alguien que ha hecho más por la educación en esa parte del mundo”, ha dicho (Continuado) Mortenson? “Se tomó un ser humano real para hacer eso” (Flandro, 2011). Marcus.

preguntas 1. ¿Cómo describiría Greg Mortenson como un auténtico líder? Explica tu respuesta.

2. En el capítulo, discutimos el razonamiento moral y la transparencia como componentes de liderazgo auténtico. crees que Greg exhibió estos componentes como parte de su liderazgo?

3. ¿Cómo ha sido la respuesta de Greg a las acusaciones contra él característicos de un auténtico líder? 4. ¿cómo el resultado de la investigación afecta a la autenticidad de la dirección de Greg

caso 9.3 la primera dama reacios Betty Ford admite que el 9 de agosto de 1974, el día que su esposo fue juramentado como el presidente número 38 de los Estados Unidos, fue “el día más triste de mi vida” (Ford, 1978, p. 1).

Elizabeth Bloomer Ford era muchas cosas, un ex bailarín y la danza profesional de los maestros, la madre de cuatro hijos casi adultos, la mujer de 13 plazo congresista estadounidense Gerald r “Jerry”. Ford, que estaba buscando

Capítulo 9 auténtico liderazgo 215

transmita a su jubilación, pero que nunca había visto siendo la primera dama del país como su destino. Mientras sostenía la Biblia la mano de su marido descansaba sobre mientras tomaba posesión de su cargo, Betty comenzó un viaje en el que se convertiría en muchas más cosas: un sobreviviente de cáncer de mama, un abierto defensor de los derechos de las mujeres, un alcohólico en recuperación y adicto, y cofundador y presidente del centro Betty Ford, un centro de tratamiento para el abuso de sustancias sin fines de lucro. camino de los Ford a la Casa Blanca comenzó en octubre de 1973, cuando Jerry fue elegido para reemplazar el entonces vicepresidente Spiro Agnew que había renunciado. Después de sólo 9 meses en ese papel, Jerry se convirtió en el presidente de Estados Unidos Richard M. Nixon después de dejar el cargo en medio del escándalo de Watergate. en sus primeros días como la primera dama, Betty se hizo conocido por su apertura y franqueza. En ese momento, las mujeres estaban luchando activamente por la igualdad de derechos en el lugar de trabajo y en la sociedad. Menos de la mitad de las mujeres estadounidenses fueron empleados fuera del hogar, y los ingresos de las mujeres eran sólo el 38% de Spraggins (2005), sus homólogos masculinos. Betty planteó una serie de cejas en su primera rueda de prensa, cuando habló en apoyo del derecho al aborto, las mujeres en la política, y la enmienda de igualdad de derechos. Betty ni siquiera había estado en la Casa Blanca un mes cuando fue diagnosticada con cáncer de mama. se volvió a romper con las convenciones sociales y habló abiertamente sobre el diagnóstico y el tratamiento para una enfermedad que no fue ampliamente discutido en público. Con su cooperación, Betty ni siquiera había estado en la Casa Blanca un mes cuando fue diagnosticada con cáncer de mama. se volvió a romper con las convenciones sociales y habló abiertamente sobre el diagnóstico y el tratamiento para una enfermedad que no fue ampliamente discutido en público. Con su cooperación, Betty ni siquiera había estado en la Casa Blanca un mes cuando fue diagnosticada con cáncer de mama. se volvió a romper con las convenciones sociales y habló abiertamente sobre el diagnóstico y el tratamiento para una enfermedad que no fue ampliamente discutido en público. Con su cooperación, Newsweek revista impreso una cuenta completa de su cirugía y tratamiento, que incluía una mastectomía radical. Esta apertura ayudó a aumentar la conciencia de las opciones de detección y tratamiento del cáncer de mama y creó una atmósfera de apoyo y comodidad para otras mujeres que luchan la enfermedad. “La mentira en el hospital, pensando en todas aquellas mujeres que para los chequeos de cáncer a causa de mí, que había llegado a reconocer más claramente el poder de la mujer en la Casa Blanca”, dijo en su primera autobiografía,

La momentos de mi vida. “No mi poder, pero el poder de la posición, un poder que podría ser utilizado para ayudar” (Ford, 1978, p. 194). Después de su recuperación, Betty hizo un buen uso de ese nuevo poder. que apoyó abiertamente y presionó para la aprobación de la Enmienda de igualdad de derechos, un proyecto de ley que garantice que “la igualdad de derechos bajo la ley no será desconocido ni limitado por los Estados Unidos o por cualquier estado por razón de sexo” (Francis, 2009) . en una entrevista con 60

minutos, Betty provocó la ira de muchos conservadores cuando ella sinceramente compartió sus puntos de vista sobre los temas provocativos de los derechos al aborto, el sexo antes del matrimonio, y el uso de la marihuana. Después de la entrevista salió al aire,

(Continuado)

216 Teoría y Práctica de Liderazgo

la opinión pública de Betty se desplomó, pero su popularidad se recuperó rápidamente, y en pocos meses a su nivel de aprobación había subido al 75%. Al mismo tiempo, Betty estaba ocupado con los deberes de la primera dama, entreteniendo a los dignatarios y jefes de Estado de países de todo el mundo. en 1975 comenzó una campaña activa para su marido para la elección presidencial 1976, inspirando a los botones que se leía “Vota por el marido de Betty.” Ford perdió la elección de Jimmy Carter y, debido a que sufría de laringitis, Betty entró en el centro de atención para leer Jerry discurso de concesión al país, felicitando a Carter por su victoria. tiempo de Betty como primera otras personas vienen hacia adelante y hacer frente a sus propias adicciones. Y no creo que (Continúa) dama terminó en enero de 1977, y los Ford se retiró a Rancho Mirage, California, y Vail, Colorado. agradecido por mi propia recuperación, ya que con mi recuperación, yo era capaz de ayudar a algunas

Betty comenzó otra batalla personal: el de un año a ladijo, edad de 60muy años, Un poco más de este centro. Y estoy muy del Centro Bettydespués, Ford, Betty “Estoy orgulloso pacientes alcoholismo y la superación de una adicción a medicamentos recetados. Betty tenía una dependencia de 14 años de analgésicos para los espasmos del cuello crónicos, artritis, y un nervio una reunión de los alumnos de losde y la Medalla Honor del Congreso 1999.alhablando 1991 Luego de registrarse en el servicio pero sedenegó a admitir que eraenadicta alcohol. en pellizcado,

rehabilitación de alcohol y drogas del hospital naval de Long Beach, encontró la fuerza para enfrentarse a sus demonios y, de nuevo, se hizo pública con sus luchas. “He descubierto que no activismo de Betty en el campo de la recuperación le valió la Medalla Presidencial de la Libertad en sólo me he vuelto adicta a los medicamentos que tomo para mi artritis, sino también al alcohol”, escribió en un comunicado dado a conocer al público. “Espero que este tratamiento y comunión a mí, sino para todos los demás para mis problemas me abrazoestudiantes no sólo para ser una solución universitarios y trabajadores. El que las madres de clase media,yejecutivos, incluyendo están aquí para participar” (Ford, 1978, p. 285). Betty Ford encontró la recuperación de la adicción era particularmente desalentadora en un momento en la mayoría de los centros de tratamiento se familia afectada por la adicción. El éxito del centro ha atraído a celebridades, así como la gente común, orientaron hacia el tratamiento de los hombres. “La mujer alcohólica tiene más problemas emocionales, más problemas de salud, problemas de crianza más, hace más intentos de suicidio, autobiografía, Betty, un eldespertar Glad el hombre explicó Betty en del su segunda que todo sistema de la ( Ford, género con programas para femeninos, peroalcohólico,” el tratamiento es específico 1987, p. 129). Rancho Mirage. El centro se divide su espacio en partes iguales entre los pacientes masculinos y

Por esta razón, Betty ayudó a establecer la organización no lucrativa Centro Betty Ford en 1982 en

Capítulo 9 auténtico liderazgo 217

hay algo tan maravilloso en la vida como ser capaz de ayudar a alguien más”(Ford, 1987, p. 217).

preguntas 1. ¿Cómo describiría el liderazgo de Betty Ford? de qué manera podría su liderazgo describirse como auténticos? 2. ¿Cómo eventos críticos de la vida juegan un papel en el desarrollo de su liderazgo?

3. ¿existe una clara dimensión moral a la dirección de Betty Ford? ¿De qué manera es su dirección de servir al bien común? discutir. 4. Como hemos comentado en el capítulo, la auto-conciencia y la transparencia están asociados con el liderazgo auténtico. ¿cómo se presenta Betty Ford estas cualidades?

instrumento de Liderazgo Aunque todavía en sus primeras fases de desarrollo, el Cuestionario de Liderazgo Auténtico (ALQ) fue creado por Walumbwa y asociados (2008) para explorar y validar los supuestos de liderazgo auténtico. Es un instrumento de 16 ítems que mide cuatro factores de liderazgo auténtico: la auto-conciencia, perspectiva moral interiorizada, procesamiento equilibrada, y perdería transparencia relacional. Sobre la base de muestras en China, Kenia y Estados Unidos, Walumbwa y asociados validaron las dimensiones del instrumento y lo encontraron positivamente relacionada con los resultados como la ciudadanía organizacional, compromiso con la organización y la satisfacción con el supervisor y el rendimiento. Para obtener este instrumento, en contacto con la mente de jardín, Inc., en Menlo Park, California, o visite www.mindgarden.com.

En esta sección, proporcionamos una auténtica autoevaluación liderazgo para ayudar a determinar su propio nivel de liderazgo auténtico. Este cuestionario le ayudará a entender cómo el liderazgo auténtico se mide y se le proporcionan su propias puntuaciones en los elementos que caracterizan el liderazgo auténtico. El cuestio- nario incluye 16 preguntas que evalúan los cuatro componentes principales de liderazgo auténtico discutido anteriormente en este capítulo: la auto-conciencia, perspectiva moral izada, interna, procesamiento equilibrada, y transparencia relacional. Sus resultados en este cuestionario de autoevaluación le dará información sobre su nivel de liderazgo auténtico en estas dimensiones subyacentes de liderazgo auténtico. Este cuestionario está destinado a aplicaciones prácticas para ayudar a entender las complejidades del liderazgo auténtico.

218 Teoría y Práctica de Liderazgo

Autoevaluación de la dirección auténtica Cuestionario Instrucciones: Este cuestionario contiene artículos sobre diferentes dimensiones del liderazgo auténtico. No hay respuestas correctas o incorrectas, así que por favor responder con honestidad. Utilice la siguiente escala de la hora de responder a cada declaración escribiendo el número de la escala inferior a la que se siente más caracteriza con precisión su respuesta a la declaración.

llave: 1 = Totalmente 2 = En desacuerdo 3 = neutral 4 = De acuerdo 5 = fuertemente

discrepar

de acuerdo

1. Puedo hacer una lista de mis tres mayores debilidades.

12345

2. Mis acciones reflejan mis valores fundamentales.

12345

3. busco opiniones de los demás antes de tomar mis propias decisiones.

12345

4. comparto abiertamente mis sentimientos con los demás.

12345

5. Puedo hacer una lista de mis tres puntos más fuertes.

12345

6. No permito que la presión del grupo de controlarme.

12345

7. escucho estrechamente a las ideas de aquellos que no están de acuerdo conmigo.

12345

8. i que los demás sepan que realmente soy como persona.

12345

9. busco retroalimentación como una manera de entender lo que realmente soy 1 2 3 4 5 como persona.

10. otras personas conocen mi posición sobre temas controvertidos.

12345

11. No hacer hincapié en mi propio punto de vista a expensas

12345

de otros. 12. rara vez les presento un frente de “falsa” a los demás.

12345

13. Acepto los sentimientos que tengo de mí mismo.

12345

14. Mis moral guían lo que hago como un líder.

12345

15. escucho con mucha atención a las ideas de otros antes

12345

tomando decisiones.

16. Admito mis errores a los demás.

puntuación

1. resumir las respuestas sobre los temas 1, 5, 9, y 13 (autoconciencia).

2. resumir las respuestas en los artículos 2, 6, 10, y 14 (perspectiva moral interiorizada). 3. resumir las respuestas en los puntos 3, 7, 11, y 15 (procesamiento equilibrada).

4. resumir las respuestas en los apartados 4, 8, 12, y 16 (transparencia relacional).

12345

Capítulo 9 auténtico liderazgo 219

las puntuaciones totales conciencia de sí mismo: ______

interiorizado Moral Perspectiva: _____ Procesamiento equilibrada: _____ La transparencia relacional: _____

interpretación de puntuación

Este cuestionario de auto-evaluación está diseñada para medir su auténtico liderazgo mediante la evaluación de cuatro componentes del proceso: de auto-conocimiento, perspectiva moral interiorizada, procesamiento equilibrada, y transparencia relacional. Al comparar sus puntuaciones en cada uno de estos componentes, se puede determinar que son su fuerte y que son sus componentes más débiles en cada categoría. se puede interpretar sus puntuaciones de liderazgo auténtico utilizando la siguiente pauta: alta y baja = 16-20 = 15 y por debajo. puntajes en el rango superior indican fuerte liderazgo auténtico, mientras que las puntuaciones en el rango inferior indican más débil liderazgo auténtico.

220 Teoría y Práctica de Liderazgo

resumen Como resultado de fallas de liderazgo en los sectores públicos y privados, auténtico liderazgo está emergiendo en respuesta a la demanda social de genuino, Trust-digno, y un buen liderazgo. liderazgo auténtico describe liderazgo que es transparente, moralmente a tierra, y que responda a las necesidades de las personas y los UE Val-. A pesar de que el liderazgo auténtico se encuentra todavía en las primeras etapas de desa- rrollo, el estudio del liderazgo auténtico es oportuna y útil, que ofrece esperanza a las personas que anhelan un verdadero liderazgo.

Aunque no existe una definición única aceptada de liderazgo auténtico, puede ser conceptualizada intrapersonalmente, desarrollo, e interpersonal. La perspectiva intrapersonal se centra en el líder y El conocimiento del líder, la autorregulación y la auto-concepto. La perspectiva interpersonal afirma que el liderazgo auténtico es un proceso colectivo, creado por los líderes y si- reduce juntos. La perspectiva de desarrollo hace hincapié en los principales componentes de liderazgo auténtico que se desarrollan durante toda la vida y son desencadenadas por los principales acontecimientos de la vida.

El enfoque práctico de liderazgo auténtico proporciona básico “cómo” pasos para ser un líder auténtico. El enfoque de George (2003) identifica cinco dimensiones básicas de liderazgo auténtico y las correspondientes características de comportamiento individuos necesitan desarrollar para convertirse en líderes auténticos.

En la literatura de las ciencias sociales, se está convirtiendo en una aproximación teórica a liderazgo auténtico. A partir de las áreas de liderazgo, becas organizacional positivo, y la ética, los investigadores han identificado cuatro componentes principales de liderazgo auténtico: la auto-conciencia, perspectiva moral interiorizada, procesamiento balanceada, y la transparencia relacional.

Además, los investigadores han encontrado que el liderazgo auténtico se ve influenciada por las capacidades de un líder positivo psicológicos, razonamiento moral y eventos críticos de la vida. liderazgo auténtico tiene varias características positivas. En primer lugar, proporciona una respuesta a las personas que están en busca de un buen sonido y el liderazgo en un mundo incierto. En segundo lugar, el liderazgo auténtico es preceptivo y ofrece una gran cantidad de información acerca de cómo los líderes pueden aprender a ser auténtico. En tercer lugar, tiene una dimensión moral explícita que afirma que los líderes tienen que hacer lo que es “correcto” y “bueno” para sus seguidores y la sociedad. En cuarto lugar, se enmarca como un proceso que se desarrolla por los líderes con el tiempo en lugar de como un rasgo fijo. Por último, el auténtico liderazgo se puede medir con un instrumento basado en la teoría.

Capítulo 9 auténtico liderazgo 221

También hay características negativas para el liderazgo auténtico. En primer lugar, las ideas expuestas en el enfoque práctico necesitan ser tratados con cautela, ya que no han sido plenamente justificada por la investigación. En segundo lugar, el componente moral del liderazgo auténtico no se explica plenamente. Por ejemplo, no describe cómo los valores como la justicia y la comunidad están relacionados con el liderazgo auténtico. En tercer lugar, la justificación para incluir capacidades psicológicas positivas como una parte inherente de un modelo de liderazgo auténtico no ha sido completamente explicado. Por último, existe una falta de pruebas de la eficacia del liderazgo auténtico y cómo se relaciona con los resultados positivos en la organización. En resumen, el liderazgo auténtico es una nueva y excitante área de investigación, que tiene una gran promesa. A medida que se realicen más investigaciones sobre el liderazgo auténtico,

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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10 Liderazgo de servicio

DESCRIPCIÓN El liderazgo de servicio es una paradoja: un enfoque de liderazgo que va en contra del sentido común. Nuestras imágenes cotidianas de la dirección no coinciden con los líderes siendo criados. Los líderes influyen, y los sirvientes siguen. ¿Cómo puede ser tanto el servicio de liderazgo y ¿influencia? ¿Cómo puede una persona ser un líder y

un sirviente al mismo tiempo? Aunque el liderazgo de servicio parece contradictoria y desafía nuestras creencias tradicionales sobre el liderazgo, es un enfoque que ofrece una perspectiva única.

El liderazgo de servicio, que se originó en los escritos de Greenleaf (1970, 1972, 1977), ha sido de interés para los estudiosos de liderazgo durante más de 40 años. Hasta hace poco, pocos estudios empíricos sobre el liderazgo de servicio ha aparecido en revistas revisadas por pares establecidos. La mayor parte de la escritura académica y no académica sobre el tema ha sido preceptivo, centrándose en cómo el liderazgo de servicio debería ser idealmente, más que descriptivo, centrándose en lo que es en realidad el liderazgo de servicio en la práctica (Van Dierendonck, 2011). Sin embargo, en los últimos 10 años, varias publicaciones han ayudado a aclarar el liderazgo de servicio y justificar sus supuestos básicos. Al igual que en las teorías de liderazgo anteriores discutidas en este libro (por ejemplo, el enfoque de habilidades y enfoque conductual), el liderazgo de servicio es un enfoque virtuales enfocados en el liderazgo desde el punto de vista del líder y sus IORS tamientos. El liderazgo de servicio hace hincapié en que los líderes estén atentos a las inquietudes de sus seguidores, empatizar con ellos, ellos y los cuidan. Los líderes de servicio ponen seguidores primero, capacitar a ellos, y ayudarles a desarrollar sus capacidades personales completos. Por otra parte, los líderes de servicio son éticas (véase el Capítulo 13, “Ética liderazgo”, para una discusión más amplia de este tema) y plomo en

Liderazgo de servicio

Liderazgo de servicio todos los días

226 La teoría del liderazgo y la práctica

formas que sirven para el mayor bien de la organización, la comunidad y la sociedad en general.

El liderazgo de servicio Definido ¿Qué es el liderazgo de servicio? Los estudiosos han abordado este enfoque desde muchos puntos de vista diferentes que resultan en una variedad de definiciones de liderazgo de servicio. Greenleaf (1970) proporciona la definición más frecuentemente se hace referencia:

[El liderazgo de servicio] comienza con la sensación natural que uno quiere servir, servir primero. Luego elección consciente lleva a uno a aspirar a conducir. . . . La diferencia se manifiesta en el cuidado puesto por el servidor en primer lugar para asegurarse de que las necesidades de mayor prioridad de otras personas están siendo atendidos. La mejor prueba . . . es: Foro de los servidos crecer como personas; ellos, mientras se sirve, ser más sanos, más sabios, más libre, más auton- omous, más ellos que puedan convertirse en sirvientes? Y, ¿cuál es el efecto sobre los menos privilegiados en la sociedad; van a beneficiar, o, al menos, no van a ser privados más allá? (P. 15)

Aunque compleja, esta definición establece las ideas básicas del servidor de plomo ERSHIP que se han destacado por los estudiosos actuales. Los líderes de servicio ponen el bien de seguidores sobre sus propios intereses y hacer hincapié en el desarrollo del seguidor (Hale y Campos, 2007). Demuestran fuerte comporta- miento moral hacia los seguidores (Graham, 1991; Walumbwa, Hartnell, y Oke, 2010), la organización y otras partes interesadas (Ehrhart, 2004). La práctica de liderazgo de servicio es más natural para unos que otros, pero todo el mundo puede aprender a ser un líder servidor (Spears, 2010). Aunque el liderazgo de servicio es a veces tratado por otros como un rasgo, en nuestra discusión, el liderazgo de servicio se considera como un comportamiento.

La base de historial de liderazgo de servicio Robert K. Greenleaf acuñó el término liderazgo de servicio y es el autor de las obras seminales sobre el tema. personalidad y escritos Greenleaf 's han influido significativamente en la forma en liderazgo de servicio se ha desarrollado sobre la cal y prác- nivel teórico. Fundó el Centro de Ética Aplicada en 1964, ahora el Centro Greenleaf para el Liderazgo de servicio, que proporciona un centro de intercambio y el punto focal para la investigación y la escritura en el liderazgo de servicio. Greenleaf trabajó durante 40 años en AT & T y, después de retirarse, comenzó a explorar cómo funcionan las instituciones y cómo podrían servir mejor a la sociedad. Él era

Ser un Líder de Servicio

Ser miembro del suroeste

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 227

intrigado por cuestiones de poder y autoridad, y cómo los individuos en organiza- ciones podrían apoyar creativamente entre sí. Decididamente en contra de la nave liderazgo coercitivo, Greenleaf defendió el uso de la comunicación para lograr un consenso en grupos.

Greenleaf da crédito a su formulación de liderazgo de servicio al (1956) novela de Hermann Hesse El

viaje a Oriente. Cuenta la historia de un grupo de viajeros en un viaje mítico que están acompañados por un sirviente que hace tareas menores para los viajeros, sino también los sostiene con sus espíritus y canción. La presencia del sirviente tiene un impacto extraordinario en el grupo. Cuando el Vant ser- se pierde y desaparece del grupo, los viajeros de rayos caen en disar- y abandonan el viaje. Sin el servidor, no son capaces de llevar a cabo. Era el sirviente que en última instancia conduce el grupo, emergiendo como un líder a través de su cuidado desinteresado de los viajeros.

Además de servir, Greenleaf establece que un líder de servicio tiene una responsabilidad social que preocuparse por los “pobres” y los menos privile- giado. Si existen desigualdades e injusticias sociales, un líder servidor intenta eliminarlos (Graham, 1991). Al convertirse en un líder de servicio, un líder utiliza menos energía y control institucional al tiempo que cambia autoridad para los que son guiados. El liderazgo de servicio valores de la comunidad, ya que proporciona una oportunidad cara- a cara para que los individuos experimentan la interdependencia, el respeto, la confianza y el crecimiento individual (Greenleaf, 1970).

Diez características de un líder siervo En un intento por aclarar el liderazgo de servicio para los profesionales, Spears (2002) identificaron 10 características en los escritos Greenleaf 's que son fundamentales para el desarrollo del liderazgo de servicio. En conjunto, estas características comprenden el primer modelo o conceptualización de liderazgo de servicio.

1. Escuchando. La comunicación entre líderes y seguidores es un proceso interactivo que incluye el envío y recepción de mensajes (es decir, hablar- ing y escuchar). Los líderes de servicio comunican al escuchar por primera vez. Reconocen que escuchar es una disciplina aprendido que implica escuchar y ser receptivo a lo que otros tienen que decir. A través de la escucha, ERS criado plomo reconocen el punto de vista de los seguidores y validar estas perspectivas.

2. Empatía. La empatía está “de pie en los zapatos” de otra persona y tratar de ver el mundo desde el punto de vista de esa persona. líderes de servicio empáticos demuestran que realmente entienden lo que los seguidores están pensando y sintiendo. Cuando un líder servidor muestra empatía, se confirma y validación para el seguidor. Esto hace que el seguidor se sientan únicos.

Líderes servidores inesperados

228 La teoría del liderazgo y la práctica

3. Curación. Para curar medios para hacer todo. Los líderes de servicio se preocupan por el bienestar personal de sus seguidores. Apoyan seguidores por Ayuda- ing a superar problemas personales. Greenleaf sostiene que el proceso de curación es una calle de doble sentido, en ayudar a los seguidores se convierten en su conjunto, los líderes de servicio mismas son curadas.

4. Conciencia. Para Greenleaf, la conciencia es una cualidad dentro de los líderes de servicio que los hace sumamente sintonía y receptivo a sus entornos físicos, sociales y políticos. Incluye la comprensión de uno mismo y el impacto que uno tiene sobre los demás. Con la conciencia, los líderes de servicio son capaces de hacerse a un lado y ver a sí mismos y sus propias perspectivas en el contexto más amplio de la situación.

5. Persuasión. La persuasión es una comunicación clara y persistente que convence a otros a cambiar. A diferencia de la coacción, que utiliza la autoridad posicional para forzar el cumplimiento, la persuasión crea cambiar a través del uso del argumento sin prejuicios suave. De acuerdo con Spears (2002), el énfasis Greenleaf 's en la persuasión sobre la coacción es tal vez relacionado a su afiliación de denominación de la Sociedad Religiosa de los Amigos (Cuáqueros).

6. Conceptualización. Conceptualización refiere a dad abil- de un individuo para ser un visionario para una organización, proporcionando un claro sentido de sus objetivos y la dirección. Esta característica va más allá de pensamiento operativo del día a día para centrarse en el “cuadro grande”. Conceptualización también equipa a los líderes Vant cios para responder a los problemas complejos de organización de manera creativa, lo que les permite hacer frente a las complejidades de la organización en relación a sus objetivos a largo plazo.

7. Previsión. Foresight abarca la capacidad de un líder de servicio de conocer el futuro. Se trata de una capacidad de predecir lo que viene basa en lo que está ocurriendo una baja en el presente y lo que ha sucedido en el pasado. Para Greenleaf, previsión tiene una dimensión ética porque cree que los líderes deben ser considerados responsables de los fallos de anticipar lo que razonablemente se podía prever y actuar en ese entendimiento.

8. Administración. La administración es de asumir la responsabilidad para el papel ERSHIP plomo entregado al jefe. Los líderes de servicio aceptan la responsabilidad de administrar cuidadosamente las personas y organizaciones que han sido dadas a conducir. Además, llevan a cabo la organización en fideicomiso para el bien de la sociedad.

9. Compromiso con el crecimiento de las personas. conceptualización del liderazgo de servicio Greenleaf 's hace especial hincapié en el tratamiento de cada seguidor como una persona única con valor intrínseco que va más allá de sus tangibles las contribuciones a la organización. Los líderes de servicio se han comprometido a ayudar a cada persona en la organización crecer personal y profesionalmente. Compromiso

Administración

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 229

puede tomar muchas formas, incluyendo el suministro de seguidores con oportunidades de desarrollo profesional, ayudando a desarrollar nuevas habilidades de trabajo, teniendo un interés per- sonal en los sus ideas, y su participación en la toma de decisiones (Spears, 2002).

10. construcción de la comunidad. El liderazgo de servicio fomenta el desarrollo de la comunidad. Una comunidad es un conjunto de individuos que tienen intereses y actividades comunes y se sienten un sentido de unidad y relación. Comunidad permite a los seguidores que se identifican con algo más grande que sí mismos que ellos valoran. Los líderes de servicio construir comunidad para proporcionar un lugar donde la gente puede sentirse seguro y conectado con los demás, pero aún así se les permite expresar su propia individualidad.

Estas 10 características de liderazgo de servicio representan el trabajo seminal Greenleaf 's en el servidor como líder. Proporcionan una lente creativo desde el que ver las complejidades del liderazgo de servicio.

La construcción de una teoría sobre el liderazgo de servicio

Durante más de tres décadas después de Greenleaf 's escritos originales, criado nave liderazgo se mantuvo un conjunto de características vagamente definidos y principios normativos. De esta forma se acepta ampliamente como un enfoque de liderazgo, más que una teoría, que tiene un fuerte valor heurístico y práctico. Elogios para el liderazgo de servicio vino de una amplia gama de escritores de liderazgo bien conocidos, incluyendo Bennis (2002), Blanchard y Hodges (2003), Covey (2002), DePree (2002), Senge (2002), y Wheatley (2002). Al mismo tiempo, el liderazgo de servicio se adoptó como principio rector en muchas organizaciones conocidas como The Toro Company, Herman Miller, Synovus Financial Corporation, ServiceMaster, Wearhouse de los hombres, Southwest Airlines, y TDIndustries (Spears, 2002). Aunque novela y paradójica, las ideas y recetas de liderazgo de servicio básicos eco en muchos como una forma ideal para dirigir una organización. Más recientemente, los investigadores han comenzado a examinar los apuntalamientos conceptuales de liderazgo de servicio, en un esfuerzo para construir una teoría al respecto. Estos estudios han dado lugar a una amplia gama de modelos que describen sirviente nave liderazgo mediante una multitud de variables. Por ejemplo, Russell y Stone (2002) desarrollaron un modelo práctico de liderazgo de servicio que contenía 20 buye atri-, nueve características funcionales (comportamientos característicos observados en el lugar de trabajo), y 11 características que acompañan a que aumenten estas conductas. Del mismo modo, Patterson (2003) creó un modelo basado en el valor del liderazgo de servicio que distingue siete construcciones que caracterizan a las virtudes y dan forma a los comportamientos de los líderes de servicio.

Dave Ramsey

Marco de Liderazgo de Servicio

230 amor agapao Visión

• •

persuasiva

comunidad

edificio

liderazgo

proporcionar

personas

•

•

•

influenciando

otros inspirando e

autenticidad

Modelado y

integridad

desinterés

humildad y

demás

autenticidad

Valorando

participación de los

consulta y

•

•

•

mapeo

•

Sabiduría

organización

la administración de la

responsabilidad Administración

• •

responsable

la moral

pacto

relación de

valor •

trascendental •

Perdón •

espiritualidad

•

autenticidad

•

voluntaria

•

de pie de nuevo

•

subordinación yo auténtico

humildad

•

•

•

humildad

emocional

•

otros

Empoderamiento

•

Confiar

•

•

desarrollar a

influjo, transformar

•

Empoderamiento

•

vocación altruista

curación

•

Servir y

•

mostrando

liderazgo

compartir

personas

desarrollando

Nuijten (2011)

Van Dierendonck y

Santora (2008)

(2005)

(2006)

(2007)

Sendjaya, Sarros, y

Dennis & Bocarnea

Barbuto y Wheeler

Wong & Davey

Fuente: adaptado de Van Dierendonck, d. (2011). El liderazgo de servicio: una revisión y síntesis. Diario de Gestión, 37 ( 4), 1228-1261.

•

•

•

•

•

•

Laub (1999)

Tabla 10.1 Las características clave del liderazgo de servicio

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 231

Otras concepciones de liderazgo de servicio han surgido de los esfuerzos de los investigadores para desarrollar y validar instrumentos para medir las dimensiones centrales del proceso de liderazgo de servicio. Tabla 10.1 ofrece un resumen de algunos de estos estudios, lo que ilustra claramente la amplitud de características relacionadas con el liderazgo Ser- Vant. Esta tabla también muestra la falta de acuerdo entre los investiga- dores sobre cuáles son las características específicas definen el liderazgo de servicio. Mientras que algunos de los estudios incluyen características comunes, tales como la humildad o la potenciación, ninguno de los estudios conceptualizar el liderazgo de servicio exactamente de la misma manera. Además, la Tabla 10.1 muestra cómo el liderazgo de servicio es tratado como un fenómeno rasgo (por ejemplo, el valor, la humildad) en algunos estudios, mientras que otros investigadores consideran que es un proceso de comportamiento (por ejemplo, servir y desarrollar ERS oth-). Aunque los estudiosos no están de acuerdo con respecto a los atributos principales de liderazgo de servicio, estos estudios proporcionan las bases necesarias para el desarrollo de un modelo refinado del liderazgo de servicio.

MODELO del liderazgo de servicio En este capítulo se presenta un modelo de liderazgo de servicio basado en Liden, Wayne, Zhao, y Henderson (2008) y Liden, Panaccio, Hu y Meuser (2014) que tiene tres componentes principales:

condiciones antecedentes, conductas líder de servicio, y liderazgo (resultados Figura 10.1). El modelo tiene por objeto aclarar el fenómeno del liderazgo de servicio y proporcionar un marco para entender sus complejidades.

condiciones antecedentes Como se muestra en el lado izquierdo de la figura 10.1, tres antecedente, o ya existente, con- diciones tienen un impacto en el liderazgo de servicio: contexto y la cultura, buye líder atri-, y seguidor receptividad. Estas condiciones no son inclusive de todas las condiciones que afectan el liderazgo de servicio, pero que representan algunos de los factores que pueden influir en el proceso de liderazgo.

Contexto y Cultura. El liderazgo de servicio no se produce en un vacío, sino que se produce dentro de un contexto

de la organización dada y una cultura particular. La naturaleza de cada uno de ellos afecta a la forma en que el liderazgo de servicio se lleva a cabo. Por ejemplo, en el cuidado de la salud y la configuración sin fines de lucro, la norma de cuidado es más frecuente, mientras que para las empresas de Wall Street es más común tener la competencia como una norma operativa. Debido a que las normas son diferentes, las formas de liderazgo cios Vant se realiza puede variar.

Dimensiones de la cultura (véase el Capítulo 16, “Cultura y Liderazgo”) también influirá en el liderazgo de servicio. Por ejemplo, en las culturas donde la distancia de poder

232 La teoría del liderazgo y la práctica

La figura 10.1 Modelo de Liderazgo de Servicio

condiciones

Líder de servicio

antecedentes

los resultados

comportamientos

• conceptualizar

Contexto y Cultura

Atributos líder

•

Curación emocional

•

En primer lugar poner Seguidores

•

Seguidores ayudar a crecer y tener éxito

• La receptividad seguidor

comportamiento ético

• empoderar •

Rendimiento seguidor Crecimiento y desempeño de la organización societal Impacto

La creación de valor para la comunidad

Fuente: adaptado de Liden, rc, Panaccio, a, hu, J., y Meuser, J. d.. (2014). El liderazgo de servicio: antecedentes, consecuencias y moderadores contextuales. en d. V. día (Ed.), El manual de Oxford de liderazgo y organizaciones. Oxford, Inglaterra: Oxford University Press; y Van Dierendonck, d. (2011). El liderazgo de servicio: una revisión y síntesis. Diario

de Gestión, 37 ( 4), 1228-1261.

es baja (por ejemplo, los países nórdicos de Europa) y la potencia se reparte por igual entre las personas en todos los niveles de la sociedad, el liderazgo de servicio puede ser más común. En los cultivos con baja orientación humana (Europa por ejemplo, germánica), liderazgo de servicio puede presentar más de un desafío. El punto es que las culturas influyen en el liderazgo de manera siervo es capaz de lograr.

Líder atributos. Como en cualquier situación de liderazgo, las cualidades y dispo- sición del líder influyen en el

proceso de liderazgo de servicio. Las personas aportan sus propios rasgos e ideas acerca conduce a situaciones de liderazgo. Algunos pueden sentir un profundo deseo de servir o están muy motivados para llevar. Otros pueden ser impulsados ​por un sentido de vocación más elevada (Sendjaya, Sarros, y Santora, 2008). Estas disposiciones dan forma a cómo los individuos demuestran el liderazgo de servicio. Además, las personas difieren en áreas tales como el desarrollo moral, la inteligencia emocional, y la auto-determinedness, y estos rasgos interactúan con su capacidad de participar en el liderazgo de servicio.

La receptividad seguidor. La receptividad de los seguidores es un factor que parece influir en el impacto

del liderazgo de servicio en los resultados, tales como rendimiento de trabajo personal y organizacional. receptividad seguidor se refiere a la

El efecto dominó

antecedentes de liderazgo de servicio

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 233

pregunta “¿Todos los seguidores muestran un deseo de liderazgo de servicio?” La investigación sugiere que la respuesta puede ser que no. Algunos seguidores no quieren trabajar con los líderes de servicio. Equiparan el liderazgo de servicio con la micro, e informan que ellos no quieren que su líder para llegar a conocerlos o tratar de ayudar, desarrollar, o guiarlos (Liden, Wayne, et al., 2008). Del mismo modo, Meuser, Liden, Wayne, y Henderson (2011) encontró evidencia empírica que muestra que cuando el liderazgo de servicio se corresponde con seguidores que lo deseaban, este tipo de liderazgo tuvo un impacto positivo en el rendimiento y el comportamiento de la ciudadanía organizativa. Lo contrario se observó cuando no había partido entre el liderazgo de servicio y el deseo de los seguidores de la misma. Parece que, para algunos seguidores, el liderazgo de servicio tiene un impacto positivo y, para otros, el liderazgo de servicio no es eficaz.

Comportamientos Siervo Líder El componente central de la figura 10.1 identifica siete comportamientos líder de servicio que son la base del proceso de liderazgo de servicio. Estos IORS tamientos surgieron de Liden, Wayne, et al. (2008) grandes esfuerzos para desarrollar y validar una medida del liderazgo de servicio. Los resultados de su investigación proporcionan evidencia de la solidez de ver el liderazgo de servicio como un proceso multidimensional. En conjunto, estos comportamientos son el foco central de liderazgo de servicio. Individualmente, cada comportamiento hace una contribución única.

Conceptualizar. Conceptualización se refiere al conocimiento profundo del líder de servicio de la

organización de sus fines, la complejidad y la misión. Esta capacidad permite a los líderes de servicio a pensar a través de múltiples problemas, saber si algo va mal, y para hacer frente a los problemas con creatividad, de acuerdo con los objetivos generales de la organización. Por ejemplo, Kate Simpson, un supervisor de enfermería de alto nivel en una sala de emergencias de un hospital grande, utiliza la conceptualización para dirigir su departamento. Ella entiende plenamente la misión del hospital y, al mismo tiempo, sabe cómo gestionar eficazmente el personal sobre una base del día a día. Los miembros de su personal decir que Kate tiene un sexto sentido sobre lo que es mejor para las personas. Ella es conocida por su sabiduría en el trato con los pacientes difíciles y ayudar al personal a diagnosticar problemas médicos complejos. Su habilidades, competencias,

Curación emocional. curación emocional implica ser sensibles a las preocupaciones personales y el

bienestar de los demás. Incluye el reconocimiento de los demás

Inicios Siervo Líder

234 La teoría del liderazgo y la práctica

problemas y estar dispuesto a tomar el tiempo para hacer frente a ellos. Los líderes de servicio que exhiben la curación emocional ponen a disposición a oth- res, junto a ellos, y proporcionarles apoyo. curación emocional es evidente en la obra del Padre Juan, un gran sacerdote, pensaban después de cuidados paliativos en el sur de Chicago. Padre John tiene un enfoque único para los pacientes de cuidados paliativos: Él no fomenta, dar consejos, o leer la Escritura. En su lugar, simplemente escucha. “Cuando se enfrentan a la muerte, lo único importante en la vida son las relaciones”, dice. “Practico el arte de ING stand-by. Creo que es más importante venir sólo para estar allí que hacer otra cosa “.

En primer lugar poner Seguidores. Poniendo a los demás primero es la condición sine qua non del liderazgo

siervo-la característica definitoria. Significa utilizar acciones y palabras que demuestran claramente que los seguidores que sus preocupaciones son una prioridad, incluyendo la colocación de los intereses y el éxito de los seguidores por delante de los del líder. Puede significar un líder descansos de sus propias tareas para ayudar si- disminuye con la de ellos.

El Dr. otoño Klein, profesor de educación para la salud ampliamente publicado en una importante universidad de investigación, es responsable de varios estudios de salud pública interdisciplinarios grandes en curso. A pesar de que es el investigador principal de estos estudios, cuando se presentaron los artículos multiauthored para su publicación, el Dr. Klein pone los nombres de otros investigadores antes de que su propia. Ella elige para que sean reconocidos ERS oth- porque sabe que ellos se beneficiará en sus revisiones anuales de desempeño. Ella pone el éxito de sus colegas por delante de sus propios intereses.

Seguidores ayudando a crecer y tener éxito. Este comportamiento se refiere al know-ing objetivos profesionales

o personales de los seguidores y ayudarles a cumpla cabalmente esas aspiraciones. Los líderes de servicio hacen que el desarrollo de carrera de los seguidores una prioridad, incluida la supervisión de seguidores y les proporciona puerto SUP-. En su esencia, ayudar a crecer y tener éxito seguidores se trata de ayudar a estas personas a convertirse en auto-actualizado, alcanzando su máximo potencial humano.

Un ejemplo de cómo un líder ayuda a otros a crecer y tener éxito es el Sr. Kim Yon, un profesor de la orquesta de secundaria que constantemente recibe elogios por parte de los padres por su sobresaliente trabajo con los estudiantes. Kim es un violinista hábil con alto nivel musical, pero él no deja que se interponen en el camino de ayudar a cada estudiante, desde los más altamente realizado a los menos capaces. Los estudiantes como el Sr. Kim, ya que los escucha y los trata como adultos.

enfermería en salud comunitaria

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 235

Se da información sin ser crítico. Muchos de sus antiguos estudiantes han pasado a convertirse en comandantes de la música. A menudo visitan el Sr. Kim para hacerle saber lo importante que era para ellos. Yon Kim es un líder de servicio que ayuda a los estudiantes a crecer a través de su enseñanza y orientación.

Comportamiento ético. Comportamiento ético está haciendo lo correcto de la manera correcta. Se está

llevando a cabo a fuertes normas éticas, además de ser abierto, honesto y justo con seguidores. Los líderes de servicio no comprometen sus principios éticos con el fin de alcanzar el éxito.

Un ejemplo de comportamiento ético es como CEO Elizabeth Angliss respondió cuando uno de sus empleados le trajo una copia de un documento filtrado del competidor principal de su empresa, delineando sus planes para ir después de algunos de los mayores clientes de Angliss. A pesar de que sabía que el documento tenía, sin duda, una valiosa información, que se tritura en lugar de leerlo. Entonces ella llamó el CEO rival y se le dijo que había recibido el documento y quería que ser consciente de que podría tener un problema de seguridad dentro de su compañía. “No sabía si lo que he recibido fue real o no”, explica. “Pero no importaba. Si era la cosa real, alguien en su fin hizo algo malo, y mi empresa no iba a sacar provecho de eso “.

Fortalecedor. Empowering se refiere a permitir seguidores la libertad de ser independiente, tomar decisiones

por sí mismos, y ser autosuficientes. Es una manera para que los líderes comparten el poder con los seguidores por lo que les permite tener un control. La potenciación aumenta la confianza de los seguidores en sus propias capacidades para pensar y actuar por su cuenta, ya que se les da la libertad para manejar situaciones difíciles en su forma de sentir es mejor.

Por ejemplo, un profesor de la universidad la enseñanza de una clase numerosa permite a dos asistentes de enseñanza que se le asignan al permitirles establecer sus propios horarios de oficina, de forma independiente, trabajos de estudiantes de grado y la enseñanza práctica, dando una de las conferencias de clase semanales. Se convierten en confianza en sus habilidades de enseñanza y aportar nuevas ideas al profesor a tratar en el aula.

La creación de valor para la comunidad. Los líderes de servicio crean valor para la comunidad, dando

consciente e intencionalmente a la comunidad. Están involucrados en actividades locales y animar a los seguidores a tarios también TEER de servicio a la comunidad. La creación de valor para la comunidad es una forma para que los líderes de vincular los propósitos y objetivos de una organización con los objetivos más amplios de la comunidad.

construcción comunitaria

236 La teoría del liderazgo y la práctica

Un ejemplo de creación de valor para la comunidad se puede ver en la nave liderazgo de Mercedes Urbanez, Alger principal de la Escuela Secundaria. Alger es una escuela secundaria alter- nativa en una comunidad de tamaño mediano con otras tres escuelas secundarias. el cuidado y la preocupación de Mercedes para los estudiantes en Alger es notable. El diez por ciento de los estudiantes de Alger tienen hijos, por lo que la escuela proporciona guardería en el lugar. El quince por ciento de los estudiantes son a prueba y que Alger es a menudo su última parada antes de abandonar por completo y la reanudación de las actividades delictivas. Mientras que las otras escuelas de la ciudad y fomentar la competencia empujan cursos avanzados, Alger centra en la eliminación de las barreras que mantienen a sus estudiantes de sobresalir y ofrece cursos que proporcionan lo que sus estudiantes necesitan habilidades multimedia, incluyendo la remediación, la lectura y la crianza.

Bajo Mercedes, Alger High School es una escuela alternativa modelo apre- ated en todos los niveles de la comunidad. Estudiantes, que han fracasado en otras escuelas, descubren que tienen un lugar seguro para ir a donde ellos son aceptados y los adultos tratan de ayudar a resolver sus problemas. aplicación de la ley apoya los esfuerzos de la escuela para ayudar a estos estudiantes a volver a la corriente principal de ETY socie- y alejados de la delincuencia. Las otras escuelas secundarias de la comunidad saben que Alger proporciona servicios que encuentran difícil proporcionar. Mercedes Urbanez sirve a los que no tienen en la comunidad, y toda la comunidad recibe los beneficios.

los resultados

Aunque el liderazgo de servicio se centra principalmente en los comportamientos líder, también es importante examinar los resultados potenciales de liderazgo de servicio. Los resultados de un liderazgo de servicio son rendimiento seguidor y el crecimiento, orga- rendimiento zational, y impacto social ( véase la figura 10.1). Como Greenleaf destacó en su trabajo original (1970), el objetivo central de la nave siervo liderazgo es crear organizaciones saludables que alimentan el crecimiento individual, fortalecen el desempeño organizacional, y, al final, producen un impacto positivo en la sociedad.

Seguidor del rendimiento y crecimiento. En el modelo de liderazgo de servicio, la mayoría de los comportamientos

líder de servicio se centran directamente en el reconocimiento de las contribuciones de los seguidores y ayudarles a alcanzar su potencial humano. El resultado esperado para los seguidores es mayor auto-actualización. Es decir, los seguidores se darán cuenta de sus capacidades cuando los líderes les alimentan, les ayudan con sus objetivos personales, y les dan el control.

Otro resultado del liderazgo de servicio, sugerida por Meuser et al. (2011), es que tendrá un impacto favorable en seguidor en función del rendimiento

opinión liderazgo de servicio

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 237

manera seguidores hacen su trabajo asignado. Cuando los líderes de servicio fueron emparejados con los seguidores que estaban abiertos a este tipo de liderazgo, los resultados fueron positivos. Los seguidores llegaron a ser más eficaz en el cumplimiento de sus puestos de trabajo y el cumplimiento de sus descripciones de trabajo.

Por último, otro resultado esperado del liderazgo de servicio es que los seguidores sí mismos pueden convertirse en líderes de servicio. conceptualización del liderazgo de servicio Greenleaf 's hipótesis de que cuando los seguidores reciben ción cuidado y potenciación de los líderes éticos que, a su vez, es probable que comenzar a tratar a otros de esta manera. El liderazgo de servicio produciría un efecto dominó en el que los líderes de servicio crean más líderes de servicio. Se necesita más investigación, sin embargo, para poner a prueba esta hipótesis.

Desempeño de la organización. Además de afectar positivamente segui- dores y su rendimiento, la

investigación inicial se ha demostrado que el liderazgo de servicio tiene una influencia sobre el desempeño organizacional. Varios estudios han encontrado una relación positiva entre el liderazgo de servicio y comportamientos organizacionales de ciudadanía (OCB), que son los comportamientos de seguidor que van más allá de los requisitos básicos de sus funciones y ayudan al funcionamiento general de la organización (Ehrhart, 2004; Liden, Wayne, et al ., 2008; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, y Roberts, 2008; Walumbwa et al, 2010)..

El liderazgo de servicio también afecta a la forma en que funcionan los equipos de la organización. Hu y Liden (2011) encontraron que el liderazgo de servicio a una mayor eficacia del equipo al aumentar la confianza compartida de los miembros que pudieran ser eficaz como un grupo de trabajo. Además, sus resultados mostraron que el liderazgo de servicio contribuyó positivamente al equipo potencia mediante la mejora de proceso de grupo y la claridad. Sin embargo, cuando el liderazgo de servicio estaba ausente, la potencia del equipo disminuyó, a pesar de objetivos más claros. En esencia, se frustra la gente sepa exactamente cuál es la meta, pero no obtener el apoyo necesario para lograr el objetivo.

La investigación actual sobre resultados de la organización está en sus etapas iniciales. Se necesitan más estudios para corroborar las formas directas e indirectas de que el liderazgo de servicio se relaciona con el desempeño de la organización.

Impacto en la sociedad. Otro resultado esperado de un liderazgo de servicio es que es probable que tenga

un impacto positivo en la sociedad. Aunque impacto en la sociedad no se mide comúnmente en estudios de liderazgo de servicio, hay ejemplos del impacto del liderazgo de servicio que son altamente visibles. Un ejemplo que todos estamos familiarizados es la obra de la Madre Teresa, cuyos años de servicio para el

Liderazgo de Servicio culturales

238 La teoría del liderazgo y la práctica

hambre, sin hogar, y no deseados como resultado la creación de una nueva orden religiosa, las Misioneras de la Caridad. Esta orden tiene ahora más de 1 millón de trabajadores en más de 40 países en que operan los hospitales, escuelas, y hospicios para los pobres. liderazgo de servicio de la Madre Teresa ha tenido un extraordinario impacto en la sociedad en todo el mundo.

En el mundo de los negocios, un ejemplo del impacto social del liderazgo de servicio se puede observar en Southwest Airlines (véanse las sentencias de 10,3). Los líderes en suroeste instituyeron una “otros primero” filosofía de la organización en la gestión de la empresa, que se inicia con la forma en que trata a sus empleados. Esta filosofía se adhiere a por aquellos empleados que se convierten ellos mismos los líderes de servicio en lo que respecta a los clientes de la aerolínea. Debido a que la empresa prospera, es la sociedad impactos proporcionando puestos de trabajo en las comunidades que sirve y, en menor medida, proporcionando a los clientes que confían en él con el transporte. En su conceptualización del liderazgo de servicio, Greenleaf no enmarcar el proceso como uno que tenía la intención de cambiar directamente a la sociedad. Más bien, él visulíderes Alizes que se convierten en sirvientes primero y escuchar a los demás y ayudarles a crecer. Como resultado, sus organizaciones son más saludables, en última instancia, se benefician ETY socie-. De esta manera, los resultados a largo plazo de poner a otros incluyen primera posi- cambio social itive y ayudar a florecer la sociedad.

Resumen del Modelo de Liderazgo de Servicio En resumen, el modelo de liderazgo de servicio consta de tres componentes: condiciones antecedentes, conductas líder de servicio y los resultados. El eje central del modelo es los siete comportamientos de los líderes que fomentan sirviente plomo ERSHIP: conceptualización, la curación emocional, poniendo en primer lugar seguidores, ayudando seguidores crecer y tener éxito, comportamiento ético, potenciación, y la creación de valor para la comunidad. Estos comportamientos son influenciados por el contexto y la cultura, los atributos del líder, y la receptividad de los seguidores de este tipo de liderazgo. Cuando los individuos se involucran en el liderazgo de servicio, es probable que mejorar los resultados a nivel individual, organizacional y social.

¿Cómo funciona el liderazgo de servicio? El enfoque de liderazgo de servicio no funciona igual que muchas de las teorías anteriores que hemos discutido en este libro. Por ejemplo, es a diferencia de la teoría de los rasgos (capítulo 2), que hace hincapié en que los líderes deben tener ciertos rasgos específicos. También es a diferencia de la teoría de camino-meta (capítulo 6), que establece los principios relativos a qué estilo de liderazgo que se necesita en diferentes situaciones.

Los líderes de servicio

El hombre de hierro ayuda a personas sin hogar

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 239

En su lugar, el liderazgo de servicio se centra en los comportamientos líderes deben mostrar a poner en primer lugar los seguidores y para apoyar el desarrollo personal seguidores. Se con- cerned cómo los dirigentes traten a los seguidores y los resultados que puedan surgir.

Entonces, ¿cuál es el mecanismo que explica cómo funciona el liderazgo de servicio? Comienza cuando líderes se comprometen a poner a sus seguidores en primer lugar, ser honesto con ellos y tratarlos de manera justa. Los líderes de servicio hacen que sea una prioridad para escuchar a sus seguidores y desarrollar relaciones sólidas a largo plazo con ellos. Esto permite a los líderes a entender las capacidades, necesidades y objetivos de seguidores, los cuales, a su vez, permite que estos seguidores a alcanzar su pleno potencial. Cuando muchos líderes en una organización adoptan una orientación liderazgo de servicio, una cultura de servicio a los demás, dentro y fuera de la organización se crea (Liden, Wayne, et al., 2008).

El liderazgo de servicio funciona mejor cuando los líderes son altruistas y tienen un fuerte motiva- ción y profundo interés en ayudar a los demás. Además, para el liderazgo de servicio con éxito a ocurrir, es importante que los seguidores están abiertos y receptivos a los líderes de servicio que quieren potenciar a ellos y ayudarles a crecer. Cabe señalar que, en la mayor parte de la escritura en el liderazgo de servicio no es una posición filosófica subyacente inicialmente enunciado por Greenleaf (1970), que los líderes deben ser altruista y humana. En lugar de usar su poder para dominar a los demás, los líderes deben hacer todo lo posible para compartir su poder y permitir a otros a crecer y convertirse en autónoma. Liderazgo enmarcado desde esta perspectiva resta importancia a la competencia en la organización y promueve el igualitarismo.

Por último, en un mundo ideal, los resultados de liderazgo de servicio en la comunidad y el cambio socie- et al. Los individuos dentro de una organización que se preocupan por los demás se comprometen a desarrollar una organización que se preocupa por la comuni- dad. Las organizaciones que adoptan una cultura de liderazgo de servicio se han comprometido a ayudar a los necesitados, que operan fuera de la organización. El liderazgo de servicio se extiende a servir a los “pobres” en la sociedad (Graham, 1991). Caso 10.2 en este capítulo se ofrece un ejemplo notable de cómo el trabajo de un líder servidor condujo a resultados positivos para muchos en todo el mundo.

fortalezas En su etapa actual de desarrollo, la investigación sobre el liderazgo de servicio ha hecho varias contribuciones positivas al campo del liderazgo. En primer lugar, mientras que hay otros enfoques como el liderazgo transformacional y

El liderazgo de servicio

240 La teoría del liderazgo y la práctica

auténtico liderazgo que incluye una dimensión ética, liderazgo de servicio es único en la forma en que lo hace el altruismo el componente central del proceso de liderazgo. El liderazgo de servicio argumenta descaradamente que los líderes deben poner seguidores en primer lugar, compartir el control con los seguidores, y abrazar su crecimiento. Es el único enfoque de liderazgo que enmarca el proceso de liderazgo en torno al principio de cuidar a los demás.

En segundo lugar, el liderazgo de servicio proporciona un enfoque contrario a la intuición y provocador a la utilización de influencia o poder, en el liderazgo. Casi todas las otras teorías de liderazgo tratan influencia como un factor positivo en el proceso de liderazgo, pero el liderazgo de servicio hace justo lo contrario. Se argumenta que los líderes no deben dominar, dirigir o control; sino más bien, los líderes deben compartir con- trol e influencia. A ceder el control en lugar de buscar el control es la meta del liderazgo de servicio. El liderazgo de servicio es un proceso de influencia que no incorpora la influencia de una manera tradicional.

En tercer lugar, en lugar de entender que el liderazgo de servicio es una panacea, la investigación sobre el liderazgo de servicio ha demostrado que hay condiciones en las que el liderazgo de servicio no es un tipo preferido de liderazgo. Los hallazgos indican que el liderazgo de servicio puede no ser eficaz en contextos donde los seguidores no están abiertas a ser guiado, apoyado, y con poder. la disposición de los seguidores para recibir ser- moderados liderazgo Vant la utilidad potencial de este enfoque que va desde (Liden, Wayne, et al., 2008).

En cuarto lugar, la investigación reciente ha resultado en una medida sonido del liderazgo de servicio. Usando una metodología rigurosa, Liden, Wayne, et al. (2008) desarrollaron y validaron el liderazgo de servicio Cuestionario (SLQ), que aparece al final del capítulo. Se compone de 28 elementos que identifican los siete dimensiones distintas de un liderazgo de servicio. Los estudios demuestran que el SLQ es único y mide aspectos del liderazgo que son diferentes de los medidos por las teorías de cambio transformacional y líder-miembro (Liden, Wayne, et al, 2008;. Schaubroeck, Lam, y Peng, 2011). El SLQ ha demostrado ser un instrumento adecuado para su uso en futuras investigaciones sobre el liderazgo de servicio.

CRITICAS Además de las características positivas de liderazgo de servicio, este enfoque tiene varias limitaciones. En primer lugar, la naturaleza paradójica del título de “liderazgo de servicio” crea ruido semántico que disminuye el valor potencial del enfoque. Debido a que el nombre aparece contradictorio, el liderazgo de servicio es propenso a ser percibida como de fantasía o caprichosa. Además, al ser un líder servidor

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 241

implica siguiente, y el siguiente es visto como el opuesto de líder. Aunque el liderazgo de servicio incorpora la influencia, el mecanismo de cómo influir en las funciones como parte del liderazgo de servicio no está totalmente explicada en el enfoque.

En segundo lugar, existe un debate entre los estudiosos liderazgo de servicio con respecto a las dimensiones centrales del proceso. Como se ilustra en la Tabla 10.1, el liderazgo de servicio es la hipótesis de incluir una multitud de habilidades, rasgos y comportamientos. Hasta la fecha, los investigadores han sido incapaces de llegar a un consenso sobre una defini- ción común o un marco teórico para el liderazgo de servicio (van Dierendonck,

2011). Hasta un cuerpo más grande de los resultados se publica en el liderazgo de servicio, la robustez de las formulaciones teóricas sobre seguirá siendo limitada. En tercer lugar, un gran segmento de la escritura en el liderazgo de servicio tiene un matiz prescriptivo que implica que los buenos líderes “poner a los demás.” Si bien partidario de una actitud altruista de liderazgo es encomiable, que tiene un anillo utópico porque entra en conflicto con la autonomía individual y otros principios de la nave de liderazgo como director, la preocupación por la producción, la fijación de objetivos, y la creación de una visión (Gergen, 2006). Por otra parte, junto con el “valor-push” calidad prescriptivo, existe una naturaleza casi moralista que parece rodear el liderazgo de servicio. Como resultado,

Por último, no está claro por qué “conceptualizar” se incluye como uno de los comportamientos de liderazgo de servicio en el modelo de liderazgo de servicio (véase la figura 10.1). Es en realidad una conceptualización de la conducta, o es una habilidad cognitiva? Por otra parte, ¿cuál es la razón fundamental para la identificación de conceptualizar como un determinante del liderazgo de servicio? Ser capaz de conceptualizar es, sin duda, una capacidad cognitiva importante en todos los tipos de liderazgo, pero ¿por qué es una carac- ca- definición del liderazgo de servicio? Una explicación más clara de su papel central en el liderazgo de servicio debe ser abordado en futuras investigaciones.

solicitud El liderazgo de servicio se puede aplicar a todos los niveles de gestión y en todo tipo de organizaciones. Dentro de un marco filosófico de cuidar a ERS oth-, liderazgo de servicio establece una lista de comportamientos que los individuos pueden participar en si quieren ser líderes servidores. Las conductas prescritas de liderazgo de servicio no son esotéricos; que son fáciles de entender y de aplicación general a una variedad de situaciones de liderazgo.

242 La teoría del liderazgo y la práctica

A diferencia de la teoría de líderes miembros de cambio (Capítulo 7) o liderazgo auténtico (capítulo 9), que no son ampliamente utilizados en la formación y desarrollo, liderazgo de servicio se ha utilizado ampliamente en una variedad de organizaciones de más de 30 años. Muchas organizaciones en la lista Fortune 500 (por ejemplo, Starbucks, AT & T, Southwest Airlines, y Vanguard Group) emplean las ideas de liderazgo Vant ser-. La formación en liderazgo de servicio normalmente consiste en ejercicios de auto-evaluación, sesiones educativas, y la fijación de objetivos. El contenido del liderazgo de servicio es sencillo y accesible a los seguidores en todos los niveles dentro de la organización.

Liden, Wayne, et al. (2008) sugieren que las organizaciones que quieren construir una cultura de liderazgo de servicio deben tener cuidado al seleccionar a las personas que están en Ested inter y capaces de construir relaciones a largo plazo con los seguidores. Por otra parte, debido a que “comportamiento ético” se relaciona positivamente con el trabajo DESEMPEÑO, las organizaciones deben centrarse en la selección de las personas que tienen alta integri- dad y la ética fuertes. Además, las organizaciones deben desarrollar programas de formación de líderes que pasan tiempo ayudando a desarrollar su inteligen- cia emocional, toma de decisiones éticas, y las habilidades para potenciar a los demás. Conductas como éstas ayudarán a nutrir líderes seguidores en todo su potencial. El liderazgo de servicio se enseña en muchos colegios y universidades de todo el mundo y es el foco de numerosos entrenadores independientes, formadores y consultores con-. En los Estados Unidos, la Universidad de Gonzaga y la Universidad Regent son reconocidos como líderes destacados en esta área debido a la atención académica que han prestado a un liderazgo de servicio. En general, el centro más reconocido e integral para la formación en liderazgo de servicio es el Centro Greenleaf para el Liderazgo de Servicio (www.greenleaf.org).

En resumen, el liderazgo de servicio proporciona una filosofía y conjunto de comportamientos que los individuos en el entorno de la organización pueden aprender y desarrollar. La siguiente sección presenta casos que ilustran cómo el liderazgo de servicio se ha manifestado de diferentes maneras.

Estudios de caso Esta sección proporciona tres estudios de casos (casos 10.1, 10.2, y 10.3) que ilustran diferentes facetas de liderazgo de servicio. El primer caso se describe el liderazgo de servicio de una secretaria de la escuela secundaria. El segundo caso es sobre el Dr. Paul Farmer y sus esfuerzos para detener la enfermedad en Haití y otras partes del mundo. El tercer caso se trata de los líderes de Southwest Airlines que crearon una cultura de liderazgo de servicio que se respira en la empresa. Al final

La inteligencia emocional en líderes servidores

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 243

de cada caso, se proporcionan varias preguntas para ayudarle a analizar el caso desde la perspectiva del liderazgo de servicio.

caso 10.1 Todo el mundo ama la señora Noble Sharon noble está a cargo de la oficina principal en la escuela secundaria de Essex, cargo que ha ocupado durante casi 30 años. Ella no tiene un título universitario, pero eso no parece obstaculizar su trabajo como “secretaria” para la escuela. Ella es una persona extrovertida, y la gente dice sus chistes son cursi, pero ella dirige la oficina de manera eficiente y así, llevarse bien con los profesores y estudiantes y hacer frente a las normas y procedimientos que rigen el día a día de la vida escolar de Essex. Cuando la gente describe Sharon, dicen que ella es sabia y parece saber casi todo lo que hay que saber acerca de la escuela. Ella entiende el plan de estudios, pruebas, código de vestimenta, omita la política, programas después de la escuela, los padres de helicópteros, y mucho más. si los estudiantes quieren tener una venta de pasteles, ella les dice que la mejor manera de hacerlo. si quieren tomar cursos de colocación avanzada, ella les dice cuáles tomar. La lista de lo que sabe es interminable. Durante años, los padres han dicho el uno al otro, “si quiere saber nada de la escuela, ir a la señora noble ella

es alta escuela Essex “. No hay nada pretencioso sobre la señora noble. Ella conduce un coche viejo y viste ropa sencilla. Los estudiantes dicen que nunca han visto su maquillaje desgaste. Pero, sin embargo, ella sigue siendo “con él” cuando se trata de caprichos y excentricidades de los estudiantes. Cuando los estudiantes tenían el pelo largo y chalecos con flecos en los años 1970, Sharon fue bien con eso. Ella nunca se burla de los estudiantes que son “salida” y parece incluso disfrutar de estos estudiantes. Cuando los estudiantes usan ropa para llamar la atención porque se sienten condenados al ostracismo, Sharon está aceptando e incluso reconoce la “singularidad” de su acto, a menos que viole el código de vestimenta. en esos casos, ella habla sin hacer juicios con los estudiantes sobre su ropa, guiándolos para hacer diferentes opciones para mantenerse fuera de problemas. A pesar de que técnicamente no es en su descripción de trabajo, la señora noble sobresale en ayudar a jóvenes a prepararse para la universidad aplicaciones. Ella conoce todos los requisitos y los plazos y los materiales requeridos por las diferentes universidades. Ella pasa horas empujando, empujando, y los estudiantes convincentes para permanecer en su tarea y obtener sus solicitudes presentadas. Ella no le importa si los estudiantes van a la hiedra escuelas Liga, escuelas estatales o colegios de la comunidad; pero ella no le importa si van a la escuela. Mrs. lamenta nobles no haber podido asistir a la universidad, por lo que es importante para ella que “sus” estudiantes hacen todo lo posible para ir.

(Continuado)

244 La teoría del liderazgo y la práctica

a veces su trabajo es un reto. Por ejemplo, el director hizo tareas docentes que la facultad no le gustaban, y Sharon era el que compartieron sus preocupaciones con. Era un gran oyente y ayudó a ver las diferentes perspectivas de la situación. un año, cuando el estudiante estaba en un accidente de coche y no pueden venir a la escuela durante varios meses, Sharon trabajó personalmente con cada uno de los maestros del estudiante para conseguir sus tareas, los entregaron en la casa del estudiante, y los recogió cuando eran completar. Cuando los adultos mayores realizaron una maratón de baile para recaudar fondos para la investigación del cáncer, fue Sharon quien se comprometió la mayoría, a pesar de que no hizo mucho como secretario de la escuela. Ella quería organización afectada. (continuado)tenía alto al menos una prenda de su lista; en la mayoría de asegurarse de que cada participante los casos fue de Sharon.

en 2010, la clase de 1989 tuvo su reunión de 25 años, y de todas las memorias compartidas, la mayoría eran sobre Sharon noble. alta escuela Essex tenía un director maravilloso, muchos buenos maestros, entrenadores y grandes, pero cuando se preguntó a los alumnos, que dirige la escuela? La respuesta era siempre “Sra. noble."

señora noble? describir lo que esta persona hizo y la forma en que usted y la escuela u

preguntas 1. ¿Qué comportamientos líder servidor diría usted que la señora noble demuestra?

2. ¿Cuáles son los seguidores de la señora noble?

3. Con base en el modelo de liderazgo de servicio (Figura 10.1), qué resultados ha alcanzado el liderazgo de servicio de la señora noble? 4. ¿Puede pensar en alguien en una escuela u organización que eras parte de quien actuó como la

caso 10.2 Médico para los pobres “La educación no era lo que quería llevar a cabo en el mundo. . . Era después de la transformación “. - Kidder (2003, p. 44) Cuando Paul Farmer se graduó de la Universidad de Duke en 22, que no estaba seguro de si quería ser un antropólogo o un médico. Entonces el

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 245

fueron a Haití. como estudiante, Paul había obsesionado con la isla después de conocer a muchos haitianos en campos de migrantes locales. Paul fue utilizado para el lado más valiente de la vida; que había crecido en una familia de ocho personas que vivían en un autobús escolar convertido y más tarde en una casa flotante amarrado en un pantano. Pero lo que observó en los campos de migrantes y aprendió de sus conversaciones con los inmigrantes haitianos hicieron su infancia parece idílico.

en Haití, se ofreció como voluntario para una pequeña organización benéfica llamada de Cuidados Haití, que lleva a cabo clínicas de extensión en las zonas rurales. fue atraído por las condiciones deplorables y las vidas de los haitianos y decidido a utilizar su tiempo allí para aprender todo lo posible sobre la enfermedad y las enfermedades que afligen a los pobres. En poco tiempo, Pablo se dio cuenta de que había encontrado el propósito de su vida: él sería un médico para los pobres, y que empezaría en Haití.

Paul entró en la Universidad de Harvard en 1984 y, durante los dos primeros años, viajó de ida y vuelta a Haití donde llevó a cabo un censo de salud en el pueblo de Cange. Durante ese tiempo se concibe un plan para combatir la enfermedad en Haití mediante el desarrollo de un sistema de salud pública que incluye los programas de vacunación y el agua limpia y el saneamiento. El corazón de este programa, sin embargo, sería un grupo de personas de los pueblos que fueron entrenados para administrar medicamentos, enseñar clases de salud, el tratamiento de dolencias menores, y reconocer los síntomas de enfermedades graves como el VIH, la tuberculosis y la malaria.

su visión se hizo realidad en 1987, gracias a un donante rico que dieron $ 1 millón para ayudar a Pablo crean asociados en la salud (PIH). en un primer momento no era mucho de una organización-no hay personal, una pequeña junta consultiva, y tres voluntarios comprometidos. Sin embargo, su trabajo fue impresionante: pih comenzó la construcción de escuelas y clínicas en y alrededor de Cange. Pronto pih establecido un programa de capacitación para los trabajadores de salud y organizó una unidad móvil para la detección residentes de pueblos de la zona para enfermedades prevenibles. en 1990, Paul terminó sus estudios de medicina y se convirtió en un compañero de enfermedades infecciosas del Hospital Brigham y de Mujeres de Boston. él fue capaz de permanecer en Haití durante la mayor parte de cada año, volviendo a Boston para trabajar en el Brigham durante unos meses a la vez, durmiendo en el sótano de la sede de PIH.

no pasó mucho tiempo antes de que los éxitos de PIH comenzó a ganar la atención fuera de Haití. Debido a su éxito el tratamiento de la enfermedad en Haití, la organización mundial de la salud nombrado Pablo y pih empleado Jim Yong Kim como punta de lanza programas piloto de tratamiento de la tuberculosis (MDR-TB) resistente a múltiples fármacos. la atención de Pablo ahora se desvió hacia los barrios pobres de Perú y Rusia, donde los casos de MDR-TB fueron en aumento. en Perú, Paul y pih

(Continuado)

246 La teoría del liderazgo y la práctica

barreras encontradas en el tratamiento de la MDR-TB que no tenían nada que ver con la enfermedad. Se quedaron de cabeza en la resistencia gubernamental y tuvo que luchar para obtener medicamentos caros. Pablo aprendió a navegar suavemente obstáculos gubernamentales, mientras que la Fundación Bill y Melinda Gates, intervino con una subvención de $ el 44,7 millones de dólares para ayudar a financiar el programa. en 2005, PIH volvió su atención a otra parte del mundo: África, el epicentro de la pandemia mundial del SIDA. A partir de sus esfuerzos en Ruanda, donde pocas personas habían sido probados o estaban recibiendo tratamiento, pih probó 30.000 personas en 8 meses y se inscribió casi 700 en la terapia con medicamentos para tratar la enfermedad. Al poco tiempo, la organización amplió sus esfuerzos a las naciones africanas de Lesotho y Malawi (Partners in Health, 2011). Pero los esfuerzos de Pablo no eran sólo en los tramos más remotos del mundo. A partir de su trabajo con pacientes en Brigham, Paul observó las necesidades de los pobres en Boston. La prevención y el acceso a la atención y tratamiento de proyectos (PACT) fue creado para ofrecer la terapia con medicamentos para el VIH y la diabetes para los residentes pobres de la Roxbury y distritos Dorchester. desde PIH ha enviado equipos de proyecto del Pacto en los Estados Unidos para proporcionar apoyo a otros programas de salud de la comunidad.

(continuado) Para el año 2009, los socios de la salud habían crecido hasta 13.600 empleados que trabajan en centros de salud y hospitales de 8 países (Partners in Health, 2013), incluyendo la República Dominicana, Perú, México, Ruanda, Lesotho, Malawi, Navajo (Estados Unidos), y Rusia. Cada año, la organización aumenta el número de instalaciones y personal que proporcionan servicios de salud a los residentes de algunos de los lugares más pobres y enfermos en el mundo. Paul continúa viajando por el mundo, los programas de monitoreo y recaudar fondos para pih además de dirigir el Departamento de Salud Global y Medicina Social en la Escuela de Medicina de Harvard.

preguntas 1. caracterizaría Paul Farmer como un líder servidor? Explica tu respuesta.

2. poner primero a los demás es la esencia del liderazgo de servicio. ¿en qué se puso Paul Farmer primero a los demás?

3. Otra de las características de un líder de servicio es cada seguidores para servir. Que son seguidores de Pablo, y cómo se convierten en sirvientes a su visión?

4. ¿Qué papel cree que la infancia de Pablo tenía en su desarrollo como líder servidor?

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 247

caso 10.3 Liderazgo de Servicio levanta el vuelo una madre joven que viaja con un niño pequeño en un vuelo de largo a través del país se acercó a la azafata aspecto bastante frenético. Debido al clima y una hora y media esperar en la pista para despegar, el avión llegaría a su destino de varias horas de retraso. El avión había realizado una parada intermedia en Denver para recoger pasajeros, pero no lo suficiente como para que los viajeros desembarcan. La madre le dijo a la operadora que con los retrasos y el tiempo de vuelo, a su hijo ya había comido toda la comida que trajo y si ella no lo alimentan pronto fue obligado a tener un colapso total. “¿Puedo bajar durante cinco minutos para correr y conseguir algo para darle de comer?”, Suplicó. “Tengo que recomendar encarecidamente que se quede en el avión”, dijo el encargado, con severidad. Pero entonces, con una sonrisa, agregó, “pero puedo bajar. El avión no se irá sin mí. ¿Qué puedo obtener su hijo a comer?”Resulta que azafata no sólo consiguió el niño una comida, pero trajo otros cuatro niños en comidas a bordo también. cualquiera que haya viajado en un avión con niños gritando sabe que esta azafata no sólo se hizo cargo de algunos niños hambrientos y desesperados padres, sino también indirectamente vio a la comodidad de un avión cargado de otros pasajeros.

Esta historia no sorprende a cualquiera que esté familiarizado con las aerolíneas Southwest. La misión de la compañía aérea se publica cada 3 pies en todas las ubicaciones Southwest: Siga las personas regla de oro de tratar la forma en que desea ser tratado. es una filosofía que la compañía toma a pecho y comienza con la forma en que trata a los empleados. Colleen Barrett, el ex presidente de aerolíneas Southwest, dice el cofundador de la compañía y su mentor, Herb Kelleher, fue firme en que “una fuerza de trabajo feliz y motivado se extenderá esencialmente que la buena voluntad de los clientes de Southwest” ( Knowledge @ Wharton, 2008). Si la compañía aérea se hizo cargo de sus empleados, los empleados se encargarían de los clientes y los accionistas ganarían, también.

Desde los primeros días de Southwest Airlines, hierba resistió el establecimiento de jerarquías tradicionales dentro de la empresa. se centró en la búsqueda de empleados con la sustancia, dispuestos a decir lo que pensaban y comprometidos a hacer las cosas de manera diferente. se describe como “un espíritu igualitario”, que empleó un enfoque de colaboración para la gestión que involucró a sus asociados a cada paso.

(Continuado)

248 La teoría del liderazgo y la práctica

Colleen, que pasó de trabajar como secretaria legal de hierba para ser el presidente de la aerolínea, es la prueba viviente de su filosofía. una niña pobre de zonas rurales de Vermont que recibieron la oportunidad de su vida a trabajar por la hierba cuando aún era sólo un abogado, se levantó de su ayudante para convertirse en vicepresidente de administración, a continuación, vicepresidente ejecutivo de clientes, y luego presidente y jefe de operaciones oficial en 2001 (que ella se bajó de en 2008). Ella no tenía ningún entrenamiento formal en la aviación, pero eso no importaba. hierba “siempre me trató como un completo igual a él,” dice ella.

Colleen era que instituyeron la regla de oro como el lema de la compañía y ha desarrollado un modelo que se centra en la satisfacción y problemas de los empleados en primer lugar, seguido por las necesidades de los pasajeros. La empresa contrató a los empleados por sus actitudes sensiblero y los entrenó para la habilidad. Las aerolíneas Southwest desarrollaron una cultura que celebra y se animó humor. El ejemplo de ser ellos mismos en el trabajo comenzó en la parte superior con la hierba y Colleen.

Esta actitud ha dado sus frutos. Southwest Airlines registró una ganancia durante 35 años consecutivos y sigue produciendo dinero mientras que las ganancias de otras aerolíneas están cayendo. Colleen dice que los números más importantes en el balance general, sin embargo, son los que indican cuántos millones de personas se han convertido en los viajeros frecuentes de la aerolínea, un número que crece cada año.

Southwest, y cómo la receptividad seguidor puede haber influido en estos resultados. (continuado)

preguntas 1. ¿Qué tipo de comportamientos líder de servicio hicieron Herb Kelleher exhibición en el inicio de la línea aérea? ¿Qué hay de Colleen Barrett?

2. ¿Cómo los líderes de las aerolíneas Southwest servir a los demás? Lo que otros están sirviendo?

3. aerolíneas Southwest hace hincapié en la regla de oro. ¿Qué papel juega la regla de oro en el liderazgo de servicio? es siempre una parte del liderazgo de servicio? discutir.

4. Con base en la figura 10.1, describir los resultados de un liderazgo de servicio en aerolíneas

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 249

INSTRUMENTO DE LIDERAZGO Muchos cuestionarios se han utilizado para medir el liderazgo de servicio (véase la Tabla 10.1). Debido a su relevancia para el contenido, el liderazgo de servicio Questionnaire (SLQ) por Liden, Wayne, et al. (2008) fue elegido para su inclusión en este capítulo. Es una escala de 28 ítems que mide siete dimensiones principales de liderazgo de servicio: la conceptualización, la curación emocional, poniendo en primer lugar seguidores, ayudando seguidores crecer y tener éxito, comportamiento ético, potenciación y creación de valor para la comunidad. Utilizando el análisis factorial exploratorio y confirmatorio, Liden, Wayne, et al. establecido las múltiples dimensiones de esta escala y describe cómo es único y diferente de otras medidas de liderazgo.

Al completar el SLQ va a obtener una comprensión de cómo se mide el liderazgo de servicio y explorar su posición sobre las diferentes dimensiones de liderazgo de servicio. El liderazgo de servicio es un pro- ceso complejo, y tomando la SLQ es una manera de descubrir la dinámica de cómo funciona.

250 La teoría del liderazgo y la práctica

Cuestionario de Liderazgo de Servicio Instrucciones: Seleccionar dos personas que lo conocen en una capacidad de liderazgo como un compañero de trabajo, compañero de grupo, o seguidor. Haga dos copias de este cuestionario y entregar una copia a cada individuo que ha elegido. Utilizando la siguiente escala de 7 puntos, pedirles que indican el grado en que están de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones lo que se refiere a su liderazgo. en estos estados, “él / ella” se refiere a que en una capacidad de liderazgo.

Llave:

1 = Muy en desacuerdo 2 = no están de acuerdo 3 = Algo en desacuerdo 4 = Indeciso 5 = acuerdo Algo 6 = de acuerdo 7 = Muy de acuerdo

Otros 1. buscarían ayuda de él / ella si tenían una

1234567

problema personal. 2. El / ella hace hincapié en la importancia de devolver a

1234567

la comunidad. 3. El / ella puede decir si algo trabajo relacionado va mal. 1 2 3 4 5 6 7 4. El / ella da a los demás la responsabilidad de hacer importantes 1 2 3 4 5 6 7 decisiones sobre sus propios puestos de trabajo. 5. El / ella hace que el desarrollo de carrera de los demás en una prioridad.

1234567

6. El / ella se preocupa más por el éxito de los demás que él / ella misma. 1 2 3 4 5 6 7

7. El / ella tiene altas normas éticas.

1234567

8. El / ella se preocupa por el bienestar personal de los demás.

1234567

9. El / ella siempre está interesado en ayudar a las personas en el

1234567

comunidad. 10. El / ella es capaz de pensar a través de problemas complejos.

1234567

11. El / ella anima a otros a manejar el trabajo importante

1234567

decisiones por su cuenta. 12. El / ella está interesado en asegurarse de que los otros a alcanzar su

1234567

objetivos profesionales.

13. él / ella pone los intereses de los demás por encima de su / su propio.

1234567

14. El / ella es siempre honesto.

1234567

15. El / ella necesita tiempo para hablar con otras personas en un nivel personal.

1234567

16. El / ella está involucrada en actividades de la comunidad.

1234567

17. El / ella tiene un conocimiento profundo de la organización 1 2 3 4 5 6 7 y sus objetivos.

18. El / ella da a los demás la libertad de manejar difíciles situaciones en su forma de sentir es lo mejor.

1234567

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 251

19. El / ella ofrece otros con experiencias de trabajo que

1234567

permitirles desarrollar nuevas habilidades.

20. El / ella sacrifica su / sus propios intereses para satisfacer

1234567

necesidades de los demás.

21. El / ella no comprometería los principios éticos en

1234567

para cumplir con éxito. 22. El / ella puede reconocer cuando otros están sintiendo abajo

1234567

sin preguntarles. 23. El / ella anima a otros a ser voluntarios en la comunidad. 1 2 3 4 5 6 7 24. El / ella puede resolver los problemas de trabajo con nuevos o

1234567

ideas creativas. 25.

si los demás tienen que tomar decisiones importantes en el trabajo, 1 2 3 4 5 6 7 no necesitan consultar con él / ella.

26. El / ella quiere saber acerca de las metas de la carrera de los demás.

1234567

27. él / ella hace lo que él / ella puede hacer los trabajos de los demás sea más fácil. 1 2 3 4 5 6 7

28. él / ella valora la honestidad más que los beneficios.

1234567

Fuente: reimpreso (versión adaptada) de “Liderazgo de servicio: desarrollo de una medida multidimensional y la evaluación de niveles múltiples,” rc Liden, SJ Wayne, h. Zhao, y d. Henderson, 2008, los Liderazgo trimestral, 19, 161-177. Copyright © reimpreso con permiso de Elsevier Science.

Puntuación

El uso de los cuestionarios sobre las que se evaluó su liderazgo, tomar las puntuaciones separadas para cada artículo, sumarlos y dividir esa suma por dos. Esto le dará la puntuación media para ese elemento. Por ejemplo, si una persona se evaluó a las 4 para el artículo 2, y la persona B se marcó como 6, su puntuación para el artículo 2 sería 5.

una vez que haya un promedio de las puntuaciones de cada elemento, utilice los siguientes pasos para completar la puntuación del cuestionario:

1. se suman las puntuaciones de los días 1, 8, 15 y 22. Este es su puntuación para emocional

curación. 2. se suman las puntuaciones de 2, 9, 16 y 23. Este es su puntaje de creación de valor

para la comunidad. 3. se suman las puntuaciones de 3, 10, 17 y 24. Este es su puntuación para conceptual habilidades.

4. se suman las puntuaciones de 4, 11, 18 y 25. Este es su puntaje de poder.

252 La teoría del liderazgo y la práctica

5. se suman las puntuaciones de 5, 12, 19 y 26. Este es su puntuación para ayudar a sidisminuye crecer y tener éxito. 6. se suman las puntuaciones de 6, 13, 20 y 27. Este es su puntuación para poner seguidores primero.

7. se suman las puntuaciones de 7, 14, 21 y 28. Este es su puntuación por comportarse éticamente.

Interpretación de puntuación

•

Alto rango: una puntuación entre 23 y 28 significa que exhiben este comportamiento fuertemente el liderazgo de servicio.

•

rango moderado: una puntuación entre 14 y 22 significa que tienden a presentar este comportamiento de una manera normal.

•

Bajo alcance: una puntuación de entre 8 y 13 significa que usted exhibe este liderazgo por debajo del grado medio o esperado.

•

Extremadamente baja gama: una puntuación entre 0 y 7 significa que no están dispuestos a presentar este comportamiento de liderazgo en absoluto.

Las puntuaciones que ha recibido en el Siervo de Liderazgo Cuestionario indican el grado en que usted exhibe los siete comportamientos característicos de un líder de servicio. se pueden utilizar los resultados para evaluar las áreas en las que tiene fuertes comportamientos liderazgo de servicio y áreas en las que es posible que se esfuerzan por mejorar.

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 253

Resumen Se origina en el trabajo seminal de Greenleaf (1970), el liderazgo de servicio es un enfoque paradójico liderazgo que desafía nuestras creencias tradicionales sobre liderazgo e influencia. El liderazgo de servicio hace hincapié en que los líderes deben estar atentos a las necesidades de los seguidores, capacitar a ellos, y ayudarles a desarrollar sus capacidades humanas completas. Los líderes de servicio hacen una elección consciente para servir f rimero -para colocar el bien de seguidores sobre los propios intereses de los líderes. Ellos construyen relaciones fuertes con los demás, son empáticos y ética, y conducen de manera que sirva al bien mayor de seguidores, la organización, la comunidad y la sociedad en general. Sobre la base de una idea a partir de (1956) novela de Hermann Hesse El viaje a Oriente, Greenleaf argumentado que el siervo desinteresado de un grupo tiene un impacto tan siquiera ex- sobre los demás miembros. Los líderes de servicio atienden plenamente a las necesidades de los seguidores, tienen que ver con los menos privilegiados, y el objetivo de eliminar las desigualdades e injusticias sociales. Debido a que los líderes de servicio cambian autoridad para los que son guiados, ejercen menos energía y control institucional. Los estudiosos han conceptualizado el liderazgo de servicio en múltiples formas. De acuerdo con Spears (2002), hay 10 características principales de liderazgo de servicio: la escucha, la empatía, la curación, la conciencia, la persuasión, la conceptualización, la vista Las extremidades anteriores, el cuidado, el compromiso con el crecimiento de las personas, y la construcción de comuni- dad.

Liden, Panaccio, et al. (2014) han creado un modelo prometedor del liderazgo de servicio que tiene tres componentes principales: condiciones antecedentes, conductas líder de servicio, y los resultados de liderazgo. condiciones

antecedentes que probablemente tengan repercusiones líderes de servicio incluyen contexto y la cultura, los atributos de líder, y la receptividad seguidor. Fundamental para el proceso líder de servicio son los siete comportamientos

líder de servicio: conceptualización, la curación emocional, poniendo seguidores en primer lugar, ayudar a los seguidores crecer y tener éxito, comportamiento ético, Autorización y el valor ating crea- para la comunidad. los los

resultados del liderazgo de servicio son el rendimiento seguidor y el crecimiento, rendimiento de la organización, y el impacto en la sociedad. La investigación sobre el liderazgo de servicio tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, es único porque hace que el altruismo el componente principal del proceso de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo de servicio proporciona un enfoque contrario a la intuición y provocador a la utilización de la influencia que los líderes dan el control en lugar de buscar el control. En tercer lugar, en vez de una panacea, la investigación ha demostrado que hay

254 La teoría del liderazgo y la práctica

condiciones bajo las cuales el liderazgo de servicio no es un tipo preferido de liderazgo. Por último, la investigación reciente ha dado lugar a una medida sonido de la nave siervo liderazgo (Siervo Cuestionario de Liderazgo) que identifica siete dimensiones distintas del proceso.

El enfoque de liderazgo de servicio también tiene limitaciones. En primer lugar, la naturaleza paradójica del título de “liderazgo de servicio” crea ruido semántico que disminuye el valor potencial del enfoque. En segundo lugar, no existe consenso sobre un marco teórico para el com- mon liderazgo de servicio. En tercer lugar, el liderazgo de servicio tiene un anillo utópico que entra en conflicto con los enfoques tradicionales de liderazgo. Por último, no está claro por qué “conceptualizar” es una característica definitoria de la dirección Vant ser-.

A pesar de las limitaciones, el liderazgo de servicio sigue siendo un enfoque atractivo para el liderazgo que es muy prometedora. A medida que se hace más investigación para probar la sustancia y los supuestos de liderazgo de servicio, una mejor comprensión de las complejidades del proceso surgirá.

Afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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11 Liderazgo adaptativo

Descripción Como el nombre del enfoque implica, liderazgo adaptativo es acerca de cómo los líderes animan a la gente a adaptarse a enfrentar y resolver los problemas, desafíos y cambios. liderazgo adaptativo se centra en la adaptaciones requerido de personas en respuesta a los cambios del entorno. En pocas palabras, los líderes de adaptación a preparar y animar a la gente a lidiar con el cambio. A diferencia del enfoque rasgo (Capítulo 2) o liderazgo auténtico (capítulo 9), que se centran principalmente en las características de la líder, liderazgo adaptativo subraya la actividades

del líder en relación con obra de seguidores en el contextos en el que se encuentran. Desde Heifetz publicado por primera vez Liderazgo sin respuestas fáciles ( 1994), el libro seminal sobre el liderazgo adaptativo, este enfoque ha ocupado un lugar único en la literatura de liderazgo. liderazgo adaptativo se ha utilizado eficazmente para explicar cómo los líderes fomentan un cambio efectivo a través de múltiples nive-, incluyendo uno mismo, organizacional, comunitario y social. Sin embargo, la mayor parte de la escritura sobre el liderazgo adaptativo ha sido prescriptivo y basado en datos anecdóticos y de observación en lugar de los datos derivados de la investigación científica rigurosa. Académicos y profesionales han reconocido los méritos del enfoque, pero los fundamentos teóricos del liderazgo adaptativo permanecer en las etapas de formación.

Desarrollo del marco de liderazgo adaptativo surgió en gran parte de la obra de Heifetz y sus asociados (Heifetz, 1994; Heifetz y CON ACABADO, 1988; Heifetz, Grashow, y Linsky, 2009; Heifetz y Laurie, 1997; Heifetz y Linsky, 2002). Desde el principio, se dispusieron a crear un enfoque diferente para el liderazgo. En lugar de ver al líder como un salvador que resuelve

Liderazgo adaptativo

Ronald Heifetz en Liderazgo Adaptativo

258 La teoría del liderazgo y la práctica

problemas para la gente, que conceptualizan el que manda como el que interpreta el papel de la movilización de la gente para hacer frente a problemas difíciles (por ejemplo, abuso de drogas o el sexismo en el lugar de trabajo). Un líder adaptativo desafía a otros a enfrentar retos difíciles, proporcionándoles el espacio o la oportunidad que necesitan para aprender nuevas maneras de hacer frente a los inevitables cambios en las suposiciones, percepciones, creencias, actitudes y comportamientos que probablemente se encuentren en contacto- ING problemas reales.

Liderazgo adaptativo Definido Aunque la gente suele pensar en el liderazgo adaptativo como líder centrado, es en realidad más centrada seguidor. Se centra principalmente en cómo los líderes ayudan a otros a hacer el trabajo que tienen que hacer, con el fin de adaptarse a los retos que se enfrentan. En general, el liderazgo adaptativo se refiere a cómo las personas cambian y se adaptan a las nuevas circunstancias. En este capítulo, destacamos los líderes de procesos utilizan para animar a otros a lidiar con problemas difíciles. En la literatura sobre liderazgo, Heifetz y sus colegas sugieren que “el liderazgo adaptativo es la práctica de la movilización de la gente para hacer frente a retos difíciles y prosperar” (Heifetz et al., 2009, p. 14). En contraste con énfasis en la posición o las características del líder, esta definición sugiere que el liderazgo es con- cerned con el comportamientos de líderes. Este enfoque también hace una distinción entre el liderazgo y la autoridad (Heifetz y Sinder, 1988). Liderazgo gira alrededor de trabajo y cómo se movilizan a la gente a hacer el trabajo. No es determinado por la posición, por lo que cualquiera puede exhibir liderazgo. Por el contrario, la autoridad gira en torno a la energía y cómo es formalmente (por ejemplo, posición) y de manera informal (por ejemplo, la admiración) confirió a los líderes de los seguidores. Autoridad permite que los líderes hacen lo que los seguidores esperan que hagan y es una herramienta principal para el ejercicio del liderazgo y dando seguidores un sentido de seguridad y protección. líderes adaptativos participan en actividades que movilizar,

motivar, organizar, orientar y centrar la atención de los demás ( Heifetz, 1994). Además, este enfoque de liderazgo se trata de ayudar a otros a explorar y cambiar sus valores. El objetivo de liderazgo adaptativo es animar a la gente a cambiar y aprender nuevas formas de vida, para que puedan hacer bien y crecer. En resumen, la nave liderazgo adaptativo es el comportamiento de los líderes y las acciones que realizan para animar a otros para abordar y resolver los cambios que son fundamentales en sus vidas. Para comprender mejor cómo se destacan adaptable funciona el liderazgo, la Tabla 11.1 se presentan algunos ejemplos de situaciones del “mundo real” en el que el liderazgo adaptativo sería ideal. Conceptualmente, el proceso de liderazgo adaptativo incorpora las ideas de cuatro puntos de vista diferentes: los sistemas, biológicos, orientación de servicio, y perspectivas de terapia psicológica (Heifetz, 1994). En primer lugar, el liderazgo adaptativo toma una sistemas

naturaleza del liderazgo adaptativo

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 259

tabla 11.1 Liderazgo adaptativo en la práctica líderes adaptativos movilizar, motivar, organizar, orientar y centrar la atención de los demás para abordar y resolver los cambios que son fundamentales en sus vidas. El primer paso será el de ayudar a los seguidores frente a los problemas que están experimentando. Estos son algunos ejemplos de casos en los que el liderazgo adaptativo sería beneficiosa:

miembros de la iglesia Durante la última década, el número de miembros de una denominación tradicional grande de iglesias en los Estados Unidos se ha encogido por 200.000 miembros, que muchos atribuyen a la postura de la denominación en contra del matrimonio entre personas del mismo sexo. Si la iglesia quiere revertir la tendencia y comienzan a crecer, el liderazgo de la iglesia y sus miembros deben hacer frente a las consecuencias sociales de su posición doctrinal sobre el matrimonio y los miembros de la comunidad LGBT.

Fusión empresa Una empresa de papel familiar de tamaño medio se fusiona con otra empresa de papel similar. La fusión crea tensiones entre los empleados con respecto a los títulos de trabajo y obligaciones, diferentes escalas salariales, horas extras y pago de vacaciones. Los nuevos propietarios deben llevar estos grupos dispares de los empleados juntos para tener su empresa funcione correctamente. Tendrán que identificar sus retos adaptativos y luego decidir lo que el trabajo que hay que hacer (por ejemplo, el aprendizaje de nuevas formas de realizar, derramando maneras antiguas que ya no funcionan, y reevaluar sus creencias y valores).

Pago por mérito En una empresa de ingeniería establecida, un pequeño grupo de ingenieros de alto rendimiento jóvenes quiere cambiar la forma de pago por mérito se da mediante la eliminación de la antigüedad y años de servicio como parte de los criterios. Desde hace mucho tiempo los empleados se resisten al cambio. La administración debe encontrar una manera de abordar esta cuestión sin alienar a ninguno de los grupos.

reglas del condominio Usted es presidente de una pequeña asociación de condominios, y dos grupos de la asociación están en desacuerdo sobre una regla de asociación requiere que los dueños de condominios a ser de 55 años de edad o más. Algunos piensan que es importante contar con los jóvenes de todo mientras que otros no lo hacen. Además, en esta zona, los jóvenes, los nuevos propietarios están comprando condominios en mayor proporción que el nido vacío. El presidente debe guiar a la asociación para alcanzar el consenso de una manera que beneficie a la asociación.

perspectiva, en que este enfoque supone que muchas personas se enfrentan a problemas en realidad están incrustados en sistemas interactivos complicados. Los problemas son vistos como complejo con muchas facetas, dinámicos, ya que pueden evolucionar y cambiar, y conectado con otros en una red de relaciones. En segundo lugar, la punto de vista biológico con el liderazgo adaptativo reconoce que las personas desarrollan y evolucionan como resultado de tener que adaptarse a sus entornos ambos cues / estatales y externos internos. La capacidad de adaptación permite a las personas prosperan en las nuevas circunstancias. Tercero,

260 La teoría del liderazgo y la práctica

liderazgo adaptativo asume una la orientación al servicio. Similar a un médico, un líder adaptativo utiliza su experiencia o autoridad servir la gente por el diagnóstico de sus problemas y la prescripción de las posibles soluciones. En cuarto lugar, este enfoque incorpora el perspectiva de la psicoterapia para explicar cómo las personas a realizar el trabajo adaptativo. Los líderes de adaptación a entender que la gente necesita un ambiente de apoyo y se adaptan con más éxito cuando se enfrentan a problemas difíciles directamente, aprenden a distinguir entre la fantasía y la realidad, resolver conflictos internos, y aprender nuevas actitudes y comportamientos. Tomados en conjunto, estos cuatro puntos de vista ayudan a explicar y caracterizar la naturaleza del liderazgo adaptativo.

Además de la forma Heifetz y sus colegas definen el liderazgo adaptativo, se ha conceptualizado como un elemento o subconjunto de Complejidad liderazgo de la teoría, con un marco diseñado para explicar el liderazgo de las organizaciones del siglo 21 que se concentran en el conocimiento o la información como un núcleo commod- dad en lugar de la producción de bienes que prevalecía en la era industrial (Uhl-bien, Marion, y McKelvey, 2007). Teoría de la complejidad Liderazgo (que incluyen gastos administrativos, de adaptación y liderazgo permitiendo) se centra en las estrategias y comportamientos que favorecen el aprendizaje, la creatividad y la adaptación en los sistemas organizativos complejos. Dentro de este marco, la nave liderazgo adaptativo es descrito como un proceso complejo que emerge para producir un cambio adaptativo en un sistema social. Se origina en las luchas y tensiones entre las personas mayores de necesidades en conflicto, ideas y preferencias. Se conceptualiza no como una persona o un acto específico (Uhl-Bien et al., 2007), sino más bien como un proceso dinámico. liderazgo adaptativo es una clase única de liderazgo que se centra en la dinámica de la movilización de la gente para hacer frente al cambio. En la siguiente sección, describiremos los diversos componentes del liderazgo adaptativo y discutir cómo cada componente contribuye al proceso general de liderazgo adaptativo.

Un modelo de liderazgo adaptativo Aunque liderazgo adaptativo es en las primeras etapas de desa- rrollo teórico, los escritos iniciales sobre este enfoque proporcionan una base para la formulación de un modelo del proceso de liderazgo adaptativo. Basado en el trabajo de Heifetz y sus asociados (Heifetz, 1994; Heifetz y Sinder, 1988; Heifetz et al, 2009;. Heifetz y Laurie, 1997; Heifetz y Linsky, 2002), la Figura 11.1 ofrece una representación visual de los componentes principales del liderazgo adaptativo y cómo encajan entre sí, incluyendo los desafíos de situación, comportamientos líder, y el trabajo adaptativo. Heurísticamente, este modelo proporciona una base para esclarecer el proceso de adaptación de la dirección, así como la generación de la investigación empírica para validar y refinar los conceptos y principios descritos por el modelo.

Comportamientos adaptativos Líder

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 261

Desafíos de situación Como se ilustra en el lado izquierdo de la figura 11.1, la práctica del liderazgo requiere que los líderes abordan tres tipos de desafíos de la situación. Hay retos o problemas que son principalmente técnico en la naturaleza, desafíos que tienen tanto una técnica y una dimensión de

adaptación, y los desafíos que son principalmente adaptado en naturaleza. No todos los retos circunstanciales son retos adaptativos. Mientras que frente a los desafíos técnicos es importante, el liderazgo adaptativo se ocupa de ayudar a las personas frente a los retos de adaptación.

Figura 11.1 Modelo de Liderazgo adaptativo

Desafíos de situación

Los desafíos técnicos

Comportamientos líder

El trabajo adaptativo

1. Obtener en el balcón

2. Identificar el reto de adaptación

Holding Medio Ambiente

3. regular el sufrimiento

Los desafíos técnicos y adaptativos

4. Mantener el cuidado

Líder

seguidores

escrupuloso

5. Dar el nuevo trabajo a

Interacción

la gente Los retos adaptativos

6. Proteger liderazgo Voces desde abajo

desafíos técnicos Los desafíos técnicos son problemas en el lugar de trabajo o comunidad que están claramente definido con las soluciones conocidas que se pueden implementar a través de reglas y procedimientos organizativos existentes. Son problemas que pueden ser resueltos por los expertos. Por problemas técnicos, la gente mira al líder de una solución, y aceptan la autoridad del líder para resolver el problema. Por ejemplo, si se sienten frustrados empleados de una empresa de contabilidad de impuestos acerca de un programa de software de impuestos recientemente adoptado, el gerente de la empresa podría evaluar los problemas de software, identificar las debilidades y problemas con el software, póngase en contacto con la compañía que proporciona el software, y tienen los programas modificados de acuerdo con las necesidades de los contables de la firma de impuestos. En este ejemplo, el problema es identificable, tiene una solución realizable,

retos cuerpo de paz

262 La teoría del liderazgo y la práctica

estructuras y procedimientos de la organización. Los empleados se ven con el gerente para resolver el problema técnico y aceptar ella o su autoridad para hacerlo.

desafíos técnicos y adaptativos Algunos de los desafíos tienen tanto una técnica y una dimensión adaptativa. En este caso, los retos están claramente definidos, pero no tienen soluciones sala straightfor- distintas dentro del sistema de organización existente. La responsabilidad de hacer frente a este tipo de desafío es compartida entre el líder y el personas. El líder puede actuar como un recurso para los demás y dar apoyo, pero la gente tiene que hacer el trabajo que necesitan aprender a cambiar y adaptarse. Por ejemplo, si un hospital urbano con un enfoque tradicional de la atención (es decir, el ERS provid- son los expertos, y los pacientes son los visitantes) quería establecer una cultura centrada en el paciente, el objetivo podría fijarse de forma precisa. Para alcanzar el objetivo, la dirección del hospital, a través de su autoridad jerárquica, podría proporcionar capacitación en servicio sobre cómo involucrar a los pacientes en su propio cuidado. Las nuevas reglas podrían ser diseñadas para preservar las rutinas personales de los pacientes, para darles acceso a sus propios registros, y darles un mayor control de su propio tratamiento. Sin embargo, los funcionarios, médicos, pacientes y miembros de la familia tendrían que aceptar el cambio propuesto y aprender cómo ponerlo en práctica. Hacer el hospital un modelo de atención centrada en el paciente requeriría una gran cantidad de trabajo y la adaptación por parte de muchas personas diferentes.

retos adaptativos Fundamental para el proceso de liderazgo adaptativo son retos adaptativos. retos adaptativos son problemas que no están claras, cortar o fáciles de identificar. Ellos no pueden ser resueltos por la autoridad o la experiencia del líder o por medio de las formas normales de hacer las cosas en la organización. retos adaptativos requieren que los líderes animan a otros, con su apoyo, para definir situaciones difíciles e implementar soluciones. No es fácil de abordar y, a menudo resistido, desafíos adaptativos son difíciles debido a que por lo general requieren cambios en los supuestos ciones, percepciones, creencias, actitudes y comportamientos de las personas. Un ejemplo de los retos de adaptación sería los problemas y preocupaciones de una familia se enfrenta al colocar un padre en los cuidados paliativos. En un hospicio, hay una gran cantidad de incertidumbre para los pacientes y sus familias sobre cómo y cuándo va a morir el paciente y cómo mejor confort al paciente durante este tiempo. Mientras que los trabajadores de cuidados paliativos pueden dar apoyo y los comentarios informales sobre el proceso de la muerte, el paciente y su familia tienen que luchar a brazo partido con la forma en que quieren acercarse a los últimos días del paciente. ¿Qué significa la pérdida inminente? ¿Cómo pueden

desafío técnico o adaptativo

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 263

prepararse para ella? ¿Cómo van a hacer frente a la pérdida de aquí en adelante? En este con- texto, el liderazgo adaptativo se trata de la movilización de los paciente y sus familiares para hacer frente a las muchas preguntas y preocupaciones que rodean la muerte del miembro de la familia. Las enfermeras de hospicio, trabajadores sociales y personal de todos juegan un papel importante en ayudar a las familias a enfrentar, pero al mismo tiempo, son las familias que tienen que enfrentarse a las complejidades y las preocupaciones de la pérdida inminente.

Comportamientos líder Como se muestra en el medio de la figura 11.1, seis comportamientos líder, o actividades, desempeñar un papel fundamental en el proceso de liderazgo adaptativo. Basado en el trabajo de Heifetz y sus colegas (Heifetz, 1994; Heifetz y Laurie, 1997), estos comportamientos son prescripciones generales para ayudar a los demás líderes cuando se enfrentan a retos difíciles y los cambios inevitables que los acompañan. Aunque no existe una orden general en cuanto a que la conducta del líder es lo primero en el proceso de liderazgo adaptativo, muchos de estos comportamientos se superponen entre sí y deben ser demostrada por los líderes al mismo tiempo. Tomados en conjunto, estos comportamientos líder sugieren una especie de receta para ser un líder adaptativo.

1. Obtener en el balcón Un requisito previo para los otros comportamientos adaptativos líder, “conseguir en el balcón” es una metáfora para salir de la lucha y la búsqueda de la perspectiva en medio de una situación difícil. Es una alusión a una pista de baile y que uno tiene que estar por encima del baile de entender lo que está pasando a continuación. Al estar en el balcón permite al líder para ver el panorama general, lo que realmente está sucediendo. En el balcón, el líder está momentáneamente lejos del ruido, la actividad, y el caos de una situación, él o ella lo que permite obtener una visión más clara de la realidad. Permite el líder para identificar el valor y el poder con- flictos entre las personas, formas en que se pueden evitar el trabajo, y otras reacciones disfuncionales para cambiar (Heifetz y Laurie, 1997). El conseguir en el balcón puede incluir cosas tales como tomar un poco de tranquilidad, la formación de un grupo de asesores no oficiales para las discusiones sobre temas alternativos de organización, o simplemente asistiendo a las reuniones en calidad de observador. En el modelo, se insta al líder de adaptación a alejarse del conflicto con el fin de ver en su totalidad, pero nunca para disociar por completo del conflicto. Los líderes eficaces son capaces de moverse hacia atrás y adelante como participante y observador entre las luchas de su pueblo y las intenciones del grupo, organización o comunidad. Para entender lo que significa estar en el balcón, imaginarse a sí mismo como el director de una escuela primaria. Desde el balcón, se ve que todas las piezas que intervienen en la educación de sus estudiantes: federal y estatal el líder adaptativo se insta a alejarse del conflicto con el fin de ver en su totalidad, pero nunca para disociar por completo del conflicto. Los líderes eficaces son capaces de moverse hacia atrás y adelante como participante y observador entre las luchas de su pueblo y las intenciones del grupo, organización o comunidad. Para entender lo que significa estar en el balcón, imaginarse a sí mismo como el director de una escuela primaria. Desde el balcón, se ve que todas las piezas que

intervienen en la educación de sus estudiantes: federal y estatal el líder adaptativo se insta a alejarse del conflicto con el fin de ver en su

264 La teoría del liderazgo y la práctica

requisitos, maestros y personal, presupuestos, evaluaciones de los maestros, los padres y la disciplina, por no hablar de los propios niños. Desde arriba, se puede ver cómo estos temas se relacionan y se afectan entre sí, y que está bailando con la que se asocia, a la vez que trabajar hacia el objetivo común de educar a los niños.

Otro ejemplo sería un negociador de la unión jefe, que en medio de un parto difícil habla pasos de la mesa por un momento de separarse de la emoción y la intensidad y reflexionar sobre los objetivos de las conversaciones. Una vez que este líder siente que vuelve a tener una comprensión de los temas en cuestión, se sumerge directamente de vuelta a las negociaciones. En ambos ejemplos, el líder necesita tiempo para ver la imagen “grande” como observador, sino también queda comprometida como participante de los desafíos a su gente se enfrentan.

2. identificar los desafíos adaptativos Además de conseguir en el balcón y la observación de la dinámica de las situaciones complejas que enfrentan las personas, los líderes deben analizar y diagnosticar estos desafíos. Fundamental en este proceso es diferenciar entre los desafíos técnicos y adaptativos. Las fallas en el liderazgo a menudo se producen porque los líderes no diagnostican correctamente desafíos. El proceso de liderazgo adaptativo sugiere que los líderes son más eficaces mediante los comportamientos de liderazgo de adaptación para los desafíos de adaptación y liderazgo técnico para los desafíos técnicos. El tratamiento de los desafíos con el tipo equivocado de la dirección es mala adaptación. Si desafíos son de carácter técnico, los líderes pueden solucionar el problema con su propia experiencia. Por ejemplo, en un entorno de fabricación, los problemas que surgen en la programación, cuotas de ventas de productos, expansión de las instalaciones, o el aumento del salario mínimo son todos los problemas que el líder puede hacer uso de su autoridad para resolver. Sin embargo, es esencial que un líder también sabe cuándo su autoridad no es suficiente o adecuado para hacer frente a un desafío particular. Cuando las creencias, actitudes y valores de las personas se ven afectadas por un problema, ERS plomo necesitan tomar un enfoque adaptativo. Como un líder decide si él o ella se enfrenta a un reto de adaptación es determinar si las huelgas de desafío a los sentimientos básicos y los pensamientos de los demás. retos adaptativos son generalmente cargados de valores y despiertan emociones de la gente. Por otra parte, si desafíos requieren que las personas aprenden nuevas formas de hacer frente, que son adaptativos. Tome el entorno de Turing fabri- que se discutió anteriormente. Si otra empresa compra que las instalaciones de fabricación y los nuevos propietarios implementar la producción mientos y normas que los trabajadores de la instalación no están familiarizados con dimientos, estos cambios crearían problemas de adaptación para los trabajadores. La identificación de los retos de adaptación significa que los líderes deben centrar su atención en los problemas

experiencia de los miembros

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 265

que no pueden resolver por sí mismos y que la colaboración de la demanda entre el líder y seguidores. Para los desafíos adaptativos, los líderes hacen lo que sea necesario (por ejemplo, da la ayuda, desafío, o incluso tomar a sí mismos fuera de la imagen) para movilizar a otros para hacer el trabajo que tienen que hacer.

Para identificar más fácilmente los retos adaptativos complejos y distinguirlos de los desafíos técnicos, hay cuatro arquetipos o modelos básicos de cambio adaptativo a tener en cuenta (Heifetz et al., 2009). Arquetipo 1: Brecha entre valores defendidos y comportamiento. Este arquetipo es ent PRESION cuando una organización se adhiere o reclamaciones, a que se adhieran a los valores que no hace en realidad el apoyo por sus acciones. Por ejemplo, una empresa que se promociona como un lugar ideal para familias y para trabajar, pero no tiene una política de trabajo flexible horas, una política de licencia de maternidad prolongada, o en el local de cuidado de niños no tienen comportamientos que coinciden con el adecuado para familias la imagen que se promociona como tener.

Arquetipo 2: competir compromisos. Cuando una organización tiene numerosos compromisos y algunos entran en conflicto entre sí, este arquetipo que está en juego. Por ejemplo, un centro de salud y fitness quiere crecer y expandir sus servicios, pero al mismo tiempo considera que la mejor manera de reducir los costos es por trim- ming el número de instructores y el personal que emplea.

Arquetipo 3: Decir lo indecible. Las frases “vaca sagrada” y “ele- phant en la sala” son ejemplos de este arquetipo, cuando hay ideas radicales, problemas impopulares, o perspectivas en conflicto que las personas no se atreven dirección debido a su naturaleza sensible o controversial. Hablando acerca de estos se ve como “de riesgo”. Considere una organización con un dueño muy querido, estable- cido que es percibido por los empleados como “sobre la colina”, y no en contacto con el entorno empresarial actual, pero nadie dispuesto a discutir el asunto. Es más fácil que sufrir las consecuencias de un liderazgo con fecha del dueño de confrontar el hombre y el riesgo de hacerle daño.

Arquetipo 4: Evitar trabajo. Este arquetipo representa una situación en la que las personas a evitar abordar cuestiones difíciles al permanecer dentro de su “zona de confort” o mediante el uso de métodos de distracción. Por ejemplo, compañeros de trabajo en una empresa se niegan a enfrentar o discutir un empleado muy hábil que no está par- ticipan en la planificación de la organización porque se siente la compañía sufre de racismo institucional. Es más fácil seguir haciendo las mismas cosas y evitar las preocupaciones del empleado descontento. Otro ejemplo sería una agencia de publicidad que tiene un diseñador gráfico que no es capaz de producir la calidad del trabajo creativo sea necesario sin que, en lugar de hacer frente a trabajos de poca importancia el problema directamente, que el diseñador tiene asignados que son esencialmente de trabajo ocupado. La agencia contrata a un segundo diseñador gráfico para hacer el trabajo más creativo

266 La teoría del liderazgo y la práctica

a pesar del costo y el hecho de que la agencia no tiene suficiente trabajo para justificar dos diseñadores. Estos cuatro arquetipos son representativos de algunos de los desafíos comunes que requieren cambio adaptativo. A pesar de que no describen todos los tipos posibles de cambio adaptativo, son útiles como marcos de referencia cuando se trata de identificar los retos de adaptación en un entorno particular de la organización.

3. regular Distress Una tercera comportamiento, o actividad, importante para los líderes de adaptación es para regular la angustia (Figura 11.1). Psicológicamente, todos tenemos una necesidad de la consistencia para mantener nuestras creencias, actitudes y valores de la misma. De hecho, es muy natural que los individuos sean más cómodos cuando las cosas son predecibles y su forma de hacer las cosas sigue siendo el mismo. Pero los retos adaptativos crean la necesidad de cambiar, y el proceso de cambio genera incertidumbre y angustia para las personas. Sintiendo un cierto nivel de angustia durante el cambio es inevitable e incluso útil para la mayoría, pero sentía demasiada dificultad es contraproducente y puede ser debilitante. El reto para un líder es ayudar a otros a reconocer la necesidad de cambio, pero no se sienten abrumados por la necesidad de que el cambio en sí mismo. El líder adaptativo tiene que supervisar la tensión personas están experimentando y mantenerlo dentro de una gama productiva. Esto es lo que significa para regular el sufrimiento. El modelo sugiere tres maneras en que los líderes pueden man- tener los niveles productivos de estrés: ( 1) crear un

entorno de explotación; (2) proporcionar la dirección, la protección, la orientación, la gestión de conflictos, y las normas de producción; y (3) regular el sufrimiento personal.

La creación de un entorno de explotación. Esta se refiere al establecimiento de una atmósfera en la que la gente puede sentirse seguro placaje problemas difíciles, pero no tanto como para que puedan evitar el problema. Se puede pensar en una ronment bientes sostiene en términos de un niño que está aprendiendo a nadar, el instructor está a una distancia vigilante, pero permite al niño a hacer el trabajo duro de superar sus miedos y aprender a patear, respirar, y el accidente cerebrovascular en sintonía. Un entorno de sostén es un espacio de construcción, de procedimiento, o virtual formada por las relaciones de cohesión entre las personas. Puede ser el espacio físico, un lenguaje compartido, historia común, una profunda confianza en una institución y su autoridad, o un conjunto claro de reglas y procesos que permiten a los grupos funcionen con seguridad. Como se ilustra en la figura 11.1, el medio ambiente de retención representa el espacio donde el trabajo de liderazgo adaptativo se juega.

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 267

Modell, 1976). Dentro del entorno de explotación, los líderes adaptativos usar la autoridad para ayudar a personas asisten a los temas, para que actúe como una prueba de la realidad respecto a la información, para orquestar perspectivas en conflicto, y para facilitar la toma de decisiones (Heifetz, 1994, p. 113).

La creación de un entorno de sostén también permite a un líder para regular las presiones que enfrentan las personas cuando se enfrenta a retos de adaptación. Puede ser descrito como análoga a una olla a presión, ya que inicialmente un líder llega el calor sobre los temas. Esto consigue el diálogo iniciado y también permite que algunas de las presiones de los problemas de escapar. Si se expresa demasiada tensión sobre las cuestiones, el entorno de sujeción puede llegar a ser demasiado intensa e ineficaz para la Direcciónproblemas ING. Sin embargo, sin catalizador inicial del líder de los problemas, poco diálogo que ocurriría.

Al igual que en las negociaciones laborales en las organizaciones, el entorno de sostén es el lugar donde todas las partes se reúnen para comenzar a hablar el uno al otro, definir problemas, y aclarar los intereses y necesidades de la competencia. Si esta discusión es demasiado climatizada, las negociaciones llegan a un callejón sin salida rápida. Sin embargo, a medida que avanza la negociación, las cuestiones más nuevos pueden ser abordados. Con el tiempo el ambiente contenedor es el lugar donde las nuevas relaciones contractuales pueden ser acordados y promulgadas.

Proporcionar dirección, protección, orientación, gestión de conflictos, y las normas productivas. Estas son formas

específicas líderes pueden usar su autoridad formal e informal para ayudar a las personas a manejar la incertidumbre y la angustia que acompañan el trabajo adaptativo. Se prescriben comportamientos de los líderes de adaptación.

•

Dirigir consiste en ayudar a identificar los retos de adaptación que se enfrentan a los demás y luego la elaboración de éstos para que puedan ser tratados. En situaciones difíciles, no es raro que la gente sea poco clara o confundirse acerca de sus objetivos. A veces el objetivo es desconocida, a veces es oscura, y en otras ocasiones se enreda con los objetivos contrapuestos. Al proporcionar la dirección, el líder ayuda a las personas sienten una sensación de claridad, el orden y la seguridad, la reducción de las personas sienten estrés en situaciones de incertidumbre.

•

Proteccion se refiere a la responsabilidad de un líder para administrar la tasa de cambio adaptativo. Incluye monitoreo si el cambio es demasiado o demasiado rápido para las personas. Por otra parte, se requiere el control de presiones externas personas están experimentando y mantener éstos dentro de un rango que pueden tolerar.

•

Orientación Es responsabilidad de un líder tiene que orientar a la gente a nuevas funciones y responsabilidades que pueden acompañar el cambio adaptativo. Cuando un cambio requiere la adopción de nuevos valores y actuando en la danza ajustan con esos valores, las personas pueden necesitar adoptar completamente nuevas funciones

El trabajo adaptativo

268 La teoría del liderazgo y la práctica

dentro de la organización. La orientación es el proceso de ayudar a la gente a encontrar su identidad dentro de un sistema de cambio.

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Manejo de conflictos se refiere a la responsabilidad del líder para manejar el conflicto de manera efectiva. El conflicto es inevitable en grupos y organizaciones durante los desafíos de adaptación y presenta una oportunidad para que las personas de aprender y crecer. Aunque el conflicto puede ser incómodo, no es saludable, ni es necesariamente malo. La pregunta no es “¿Cómo se puede evitar el conflicto y eliminar el cambio?”, Sino “¿Cómo se puede manejar el conflicto y producir un cambio positivo?”

•

establecer normas productivas es una responsabilidad del líder adaptativo. Las normas son las normas de comportamiento que están establecidas y compartidas por los miembros del grupo y no se cambian fácilmente. Cuando las normas son constructivo, que tienen una influencia positiva en el progreso del grupo. Sin embargo, cuando las normas son improductivos y debilitante, que puede impedir el grupo. Un líder debe prestar mucha atención a las normas y desafiar a los que hay que cambiar y reforzar aquellas que maximizan la eficacia del grupo y su capacidad para adaptarse al cambio. En conjunto, los cinco comportamientos prescritos anteriormente proporcionan un esquema general de cómo los líderes adaptativos pueden mitigar las frustraciones gente se siente durante el cambio adaptativo. Aunque no es incluido, que ponen de relieve algunas de las muchas maneras importantes líderes pueden ayudar a las personas durante el proceso de cambio.

La regulación de la angustia personal. Se trata de una tercera forma líderes pueden mantener un nivel productivo de

estrés durante el cambio adaptativo. Como hemos comentado anteriormente, el cambio y el crecimiento dentro de una organización no ocurren sin la incertidumbre y el estrés. Dado que el estrés es inherente a cambio, los líderes de adaptación tienen que soportar las presiones de aquellos que quieren evitar el cambio y mantener las cosas en el mismo. Mientras que las cantidades moderadas de tensión son sario normal y nece- durante el cambio, demasiada o muy poca tensión es improductiva. Los líderes tienen que mantener a las personas centradas en el duro trabajo que tienen que hacer y el diez sión que acompaña que, si bien al mismo tiempo, ser sensible a las frustraciones reales y el dolor que siente la gente cuando se hace el trabajo adaptativo. Para ayudar a los demás a través del proceso de adaptación, los líderes de adaptación tienen que asegurarse de que tienen su propio actuar juntos. Tienen que ser fuerte y constante, porque la gente mira hacia y dependen de ellos para el apoyo en situaciones que pueden ser muy difíciles y dolorosas. Los líderes de adaptación deben ser modelos a seguir y exhibir la confianza y la capacidad emocional para manejar conflictos. Esto no es un papel libre de estrés. Los líderes de adaptación tienen que estar dispuestos a experimentar las frustraciones y el dolor que las personas se sienten durante el cambio, pero no en la medida en que pierden su propio sentido de lo que son como líderes.

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 269

Un ejemplo de las exigencias de regulación de angustia personal puede ser visto en la dirección de un terapeuta que dirige un grupo de apoyo para los estu- diantes de secundaria que se recuperan de abuso de sustancias. En su papel como facilitador de grupo, el terapeuta se enfrenta a muchos desafíos. Ella tiene que escuchar las historias de los estudiantes y de los desafíos que enfrentan al tratar de mantenerse limpio. Ella también tiene que empujar a la gente a ser honesto acerca de sus éxitos y fracasos en relación con el consumo de drogas. Ella no puede empujar tan duro, sin embargo, que los miembros del grupo se sienten amenazados, dejar de comunicando, o dejar de asistir a las sesiones de grupo. En el entorno de sostén, ella tiene que ser capaz de demostrar el cuidado y el apoyo, pero no permitir que el comportamiento destructivo. El dolor y frustraciones adictos en recuperación se sienten son enormes, y el terapeuta tiene que estar en contacto con este dolor sin perder su papel como terapeuta. escuchar historias de recuperación y la recuperación no pueden ser ing heartbreak-, mientras se escucha historias de éxito puede ser edificante. A lo largo de todo esto, el terapeuta tiene que vigilar estrechamente a sí misma y controlar sus propias inquietudes respecto a la recuperación. Los miembros del grupo se ven con el terapeuta para la dirección y apoyo. Ellos quieren que el terapeuta sea fuerte, segura, y empático. La regulación de su propio estrés es esencial con el fin de hacerse totalmente disponible para los estudiantes que se están recuperando de abuso de sustancias.

4. Mantener el cuidado escrupuloso Como se ilustra en la figura 11.1, el cuarto comportamiento líder descrito por el proceso de liderazgo adaptativo es mantener la atención disciplinada. Esto significa que el líder tiene que animar a la gente a atención en el duro trabajo que tienen que hacer. Esto no es fácil; gente, naturalmente, no quieren hacer frente al cambio, sobre todo cuando se relaciona con el cambio de sus creencias, valores o comportamientos. Es común para todos nosotros para resistir el cambio y nos esforzamos para un sentido de balance y equilibrio en nuestras experiencias del día a día. La gente no le gusta las cosas “fuera de sincronización”, por lo que cuando su sentido del equilibrio se rompe por la necesidad de cambiar, es natural que se involucran en la conducta de evitación. Mantener la atención disciplinada es sobre el líder ayudar a las personas hacer frente al cambio y no lo evitan.

Las conductas de evitación pueden tomar muchas formas. La gente puede ignorar el problema, la culpa del problema a la autoridad, la culpa de compañeros de trabajo para el problema, atacar a los que quieren hacer frente al problema, fingir que el problema no existe, o trabajar duro en áreas no relacionadas con el problema. No importa la forma de Ance Evitar-, la tarea del líder es movilizar y animar a la gente a abandonar sus defensas y confrontar abiertamente sus problemas. Los líderes de adaptación ayudan a las personas se centran en cuestiones. Si algunos temas se considera que “caliente” en la organización, el líder debe apoyar a las personas para obtener estos temas en la agenda de dis- cusión. Si algunos problemas crean profundas divisiones entre las personas, el liderazgo

Los problemas complejos y TAME

270 La teoría del liderazgo y la práctica

debe proporcionar un recipiente de seguridad, donde los lados de la competencia pueden abordar los problemas sin sentir como si la organización va a explotar. Si hay un “ele- fante en la sala” -un tema que nadie quiere abordar, pero que es fundamental en la toma de cambio el líder tiene que empujar a la gente a hablar de ello. Sea cual sea la situación, el líder de adaptación hace que la gente se enfocan a mostrar el cuidado escrupuloso para el trabajo a mano.

Un ejemplo de la atención disciplinada puede verse en la forma en que el director de un centro de atención médica responde a los miembros de una familia que están luchando con su decisión de mover su 80 años de edad y madre en el cuidado de enfermería. La madre tiene signos tempranos de demencia, pero ha vivido con éxito sola desde que su marido murió hace 10 años y se enorgullece de ser capaz de cocinar, conducir, y vivir de forma independiente. A pesar de su falta de memoria y problemas físicos tienen sus dos hijos mayores de edad muy preocupados por la salud y la seguridad de su madre, que simplemente no puede decidirse a hacer su madre se movió de su casa. Dicen cosas como “mamá simplemente no lo necesitan todavía. Ella es mucho mejor que esas personas en el centro de cuidados. Ella no va a sobrevivir en un nuevo ronment bientes. Ella no va a ser ella misma si ella no está en su propia casa. ”El direc- tor de la impugnación de las instalaciones de atención asistida es ayudar a tomar la decisión -una decisión que tienen miedo de hacer, y evitando. Él siempre da un oído que escucha y establece varias citas para que los niños visitan el centro de cuidados. Además, se encarga de los niños a hablar a los miembros del personal y otras familias que tienen un padre en la instalación. En todas estas sesiones, el director hace hincapié en la importancia de los niños comuni- cando sus preocupaciones, mientras haciéndoles saber que las preocupaciones y dudas de los niños son normales debido a la aceptación de la mala salud de uno de los padres es muy difícil. Él continúa contando con suavidad, sin que parezca que está vendiendo algo, los beneficios de ir al centro de atención médica: El padre será más seguro, reciben una buena atención, y aprender a prosperar en su nuevo hogar. En este ejemplo, el director es sensible a la adaptación desafía la cara Dren chil-, y él hace un punto de “pausa” y dando orientación y apoyo. El director ayuda a los niños a mantenerse centrado en los cambios que necesitan hacer y los moviliza para hacer frente a sus decisiones.

5. Dar el nuevo trabajo a la gente Un quinto comportamiento del líder importante que los líderes de adaptación es dar a la obra de nuevo a la

gente ( Figura 11.1). La gente quiere líderes que proporcionan una cierta direc- ción y estructura a su trabajo y quieren sentirse seguros en lo que están haciendo, pero el exceso de liderazgo y autoridad pueden ser debilitantes, disminuyen la confianza de la gente para resolver problemas por sí mismos, y suprimir su crea- ative capacidades. Excesivamente liderazgo directivo puede dar lugar a ser gente

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 271

dependientes de sus líderes y les inhiben de hacer el trabajo de adaptación. A pesar de que hace que la gente se sienta cómodo y seguro para tener líderes les dicen qué hacer, los líderes tienen que aprender formas de reducir su influencia y cambio de resolución de problemas de nuevo a las personas involucradas. Los líderes tienen que tener en cuenta y controlar el impacto que tienen sobre los demás. Dando trabajo nuevo a la gente requiere un líder que estar atento a cuando él o ella debe caer hacia atrás y dejar que las personas hagan el trabajo que tienen que hacer. Esto puede ser una línea muy fina; Los líderes tienen que proporcionar una dirección, pero también tienen que decir: “Este es su trabajo ¿cómo cree que usted quiere manejarlo?” Para los líderes de adaptación, dando trabajo nuevo a la gente significa capacitar a las personas para decidir qué hacer en circunstancias en el que se sienten inseguros, que expresa la creencia en su capacidad para resolver sus propios problemas, y animarles a pensar por sí mismos en lugar de pensar por ellos.

El Summerhill famoso internado, en la costa este de Inglaterra, ofrece un buen ejemplo de que el trabajo dando la espalda a la gente ocupa un lugar central. Summerhill es una escuela autónoma, democrática donde los adultos y los estudiantes tienen el mismo estatus. La filosofía de Summerhill hace hincapié en que estu- diantes tienen la libertad de tomar su propio camino en la vida y desarrollar sus propios intereses, siempre que no perjudique a otro. Las clases son opcionales para los estudiantes que tienen la libertad de elegir lo que hacen con su tiempo. Los horarios y reglas de la escuela se establecen en las reuniones de grupo semanales en las que todos los participantes tienen un voto igual. Los líderes de Summerhill dan el trabajo de ing aprender- de nuevo a los estudiantes. En lugar de los maestros diciendo a los estudiantes lo que para estudiar y aprender, los propios alumnos tomar esas decisiones dentro de un entorno portive SUP-.

6. proteger liderazgo Voces desde abajo Un comportamiento del líder final que es importante para el proceso de liderazgo adaptativo es la

protección de las voces de liderazgo desde abajo ( Figura 11.1). Esto significa que los líderes de adaptación tienen que ser cautos para escuchar y estar abierto a las ideas de las personas que pueden estar en la franja, marginados, o incluso desviadas en el grupo u organización. Este es un desafío porque cuando el líder da voz a un miembro de grupo de fuera, es molesto para el equilibrio social del grupo. Estar abierto a las ideas de las personas de baja condición, que a menudo pueden expresarse de forma ineficaz, también es un reto, ya que es perjudicial para la forma “normal” de hacer las cosas. Con demasiada frecuencia, los líderes les resulta conveniente

Aprendizaje y Liderazgo adaptativo

272 La teoría del liderazgo y la práctica

ignorar el disidente, no conforme voces en un esfuerzo por mantener las cosas como están y mantener las cosas en movimiento. Los líderes de adaptación deben tratar de resistir la tendencia a minimizar o apagar las voces minoritarias por el bien de la mayoría. Para dar voz a los demás requiere que un líder den una mayor libertad, dando a otros miembros individuales más control. Es por esto que es un proceso difícil.

La protección de voces desde abajo es importante porque pone de bajo estatus Los individuos en igualdad de condiciones con otros miembros del grupo. Esto significa que el líder y las otras personas del grupo da crédito a las ideas y acciones de los miembros de fuera del grupo. Cuando los miembros del grupo de fuera tienen una voz, saben que sus intereses están siendo reconocidos y que pueden tener un impacto en el líder y el grupo. Dándoles voz permite a los miembros de baja categoría a estar más involucrados, independiente y responsable de sus acciones. Esto les permite participar más plenamente en la labor de adaptación del grupo, y se puede sentir como miembros de pleno derecho en la planificación y toma de decisiones del grupo.

Considere una clase de trabajo social de la universidad en la que los estudiantes están obligados a hacer un proyecto de aprendizaje-servicio. Para este proyecto, un grupo optó por construir una rampa para silla de ruedas para una anciana en la comunidad. En las etapas iniciales del proyecto, la moral en el grupo se redujo porque un miembro del grupo (Alissa) decidió no participar. Alissa dijo que no se com- cómodos usando herramientas de mano, y ella optó por no hacer el trabajo manual. Los otros miembros del equipo, que habían estado haciendo un montón de planificación para el pro- yecto, querían llevarse a cabo sin su ayuda. Alissa sintió rechazada y comenzó a criticar el propósito del proyecto y las personalidades de los otros miembros del equipo. En ese momento, uno de los líderes del grupo decidieron empezar a escuchar las preocupaciones de Alissa. Él aprendido que mientras Alissa no podía trabajar con sus manos, ella tenía otros dos talentos: Ella era buena con la música, y ella hizo maravillosos almuerzos. Como resultado, se le pidió a Alissa utilizar sus fortalezas para el grupo. Durante la construcción de la rampa, Alissa mantuvo la moral por medio de música favorita de la mujer de edad de cada miembro del grupo y mientras trabajaban en la rampa. Además, Alissa hizo sándwiches y proporcionó bebidas que alojan cada uno de los intereses dietarias únicas de los miembros del grupo. En el último día, Alissa sintió tan incluido por el grupo, y fue elogiado con tanta frecuencia para proporcionar comida, que se incorpora en el trabajo manual y comenzó a rastrillar la basura alrededor del sitio de la rampa. A pesar de los talentos de Alissa no iba de acuerdo directamente con la construcción de una rampa, que todavía contribuyó a la construcción de un equipo exitoso, lo cual no habría sucedido si el líder no había dado voz a las preocupaciones y los talentos de Alissa. y ella hizo maravillosos almuerzos. Como resultado, se le pidió a Alissa utilizar sus fortalezas para el grupo. Durante la construcción de la rampa, Alissa mantuvo la moral por medio de música favorita de la mujer de edad de cada miembro del grupo y mientras trabajaban en la rampa. Además, Alissa hizo sándwiches y proporcionó bebidas que alojan cada uno de los intereses dietarias únicas de los miembros del grupo. En el último día, Alissa sintió tan incluido por el grupo, y fue elogiado con tanta frecuencia para proporcionar comida, que se incorpora en el trabajo manual y comenzó a rastrillar la basura alrededor del sitio de la rampa. A pesar de los talentos de Alissa no iba de acuerdo directamente con la construcción de una rampa, que todavía contribuyó a la construcción de un equipo

Los problemas complejos y las políticas públicas

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 273

El trabajo adaptativo Como se ha representado en el lado derecho de la modelo de liderazgo adaptativo (Figura

11.1), el trabajo adaptativo es el proceso hacia la cual los líderes de adaptación dirigen su trabajo. Es el enfoque y la meta deseada de liderazgo adaptativo. El trabajo adaptativo desarrolla a partir del proceso de comunicación que se produce entre el líder y sus seguidores, pero es sobre todo el trabajo de seguidores. Se produce en un entorno de ING HOLD- donde la gente puede sentirse seguro cuando se enfrentan a posibles cambios en sus funciones, las prioridades y valores. El modelo ilustra que la sosteniendo entorno Es el lugar donde se lleva a cabo el trabajo adapta- tivo. Es un espacio real o virtual donde la gente puede hacer frente a los retos de adaptación que se enfrentan. Debido a que la ment ENTORNO sosteniendo juega un papel crítico en el proceso de adaptación, los líderes considerable energía directa hacia el establecimiento y el mantenimiento de la misma. Mientras que el término seguidores se utiliza en la porción ambiente contenedor del modelo para representar individuos que no son el líder, es importante tener en cuenta que en la mayor parte de los escritos sobre el liderazgo adaptativo, el término seguidor

no se utiliza, ya que implica un papel de sumisión en relación con el líder. En el liderazgo adaptativo, los líderes no utilizan su autoridad para controlar a los demás; más bien, los líderes interactuar con la gente para ayudarles a hacer el trabajo adaptativo. El termino

seguidores se utiliza en el modelo simplemente para distinguir los individuos específicos que están haciendo un trabajo de adaptación.

Un ejemplo del trabajo de adaptación se puede ver en un gimnasio donde un instructor de fitness está ejecutando una clase para un grupo de personas que han tenido problemas del corazón y lucha con el sobrepeso. El objetivo del instructor es proporcionar un lugar seguro donde la gente puede cuestionarse a sí mismos a hacer ejercicios de entrenamiento que les ayudará a perder peso y reducir el riesgo de problemas de salud. Debido a que las personas deben cambiar su estilo de vida para vivir de manera más saludable, se debe realizar un trabajo de adaptación con el apoyo del instructor Ness FIT-.

Otro ejemplo donde se puede observar el trabajo adaptativo está en una escuela ele- mentaria pública donde el director está pidiendo a los maestros a adoptar las Normas Comunes del Estado, pero los maestros, que tienen un historial probado de éxito en el uso de su propio plan de estudios centrado en el estudiante, son resistiendo. Para ayudar a los maestros con el cambio que se pretende, el director establece una serie de 10 reuniones de la facultad abiertos en los que se invita a los maestros para discutir libremente sus inquietudes por las nuevas políticas. Las reuniones proporcionan un entorno de explotación en la que los profesores pueden confrontar sus posiciones muy arraigadas con respecto a la útil- dad y la eficacia de las pruebas estandarizadas y lo que significará para ellos

ambiente creativo Holding

274 La teoría del liderazgo y la práctica

que cambiar al básico común. la función del director es comunicar de manera que apoyen a los maestros en su trabajo de adaptación.

¿Cómo funciona el Liderazgo adaptativo? liderazgo adaptativo es un proceso complejo que comprende múltiples dimensiones, incluidos los problemas de situaciones, comportamientos líder, y el trabajo adaptativo. El objetivo primordial del proceso es involucrar a las personas en hacer el trabajo de adaptación. Este singular énfasis, en la movilización de las personas (seguidores) para con- retos de adaptación frente, hace liderazgo adaptativo muy diferente de otros enfoques tradicionales de liderazgo que se centran en los rasgos de líder (Capítulo

2), habilidades (Capítulo 3), comportamientos (Capítulo 4), y la autenticidad (capítulo 9). centros de dirección adaptativa en las adaptaciones necesarias de las personas en respuesta a los cambios del entorno y de cómo los líderes pueden apoyarlos durante estos cambios.

El proceso de liderazgo adaptativo funciona de esta manera: En primer lugar, el líder necesita tiempo para dar un paso atrás de una situación difícil de entender las complejidades de la situación y obtener una visión más completa de la dinámica interpersonal que se producen entre los participantes. En segundo lugar, en cualquier situación o contexto en el que la gente está experimentando el cambio, el líder primero hace una evaluación para determinar si el cambio crea problemas de carácter técnico o de adaptación en la naturaleza. Si los desafíos son técnicos, el líder dirige a los problemas con su autoridad y la experiencia o por medio de las reglas y procedimientos de la organización. Si los desafíos son adaptativos, el líder se involucra en varios comportamientos líder específicas para impulsar el proceso de adaptación hacia delante.

Mientras que la receta para el liderazgo adaptativo se compone de muchos comportamientos y actividades líder, no hay ningún orden en particular a los comportamientos prescritos. liderazgo adaptativo incorpora muchos de estos comportamientos al mismo tiempo y de manera interdependiente, con algunos de ellos más importante al principio del proceso y otros al final. Algunos importantes líderes comportamientos adaptativos están regulando la angustia, la creación de un holding ronment bientes, proporcionando dirección, mantener a las personas centradas en cuestiones importantes, capacitar a las personas y dar voz a los que se sienten marginados o no reconocido.

En general, es seguro decir que el liderazgo adaptativo funciona porque los líderes están dispuestos a participar en todos estos comportamientos con la intención de ayudar si- disminuye hacer el trabajo adaptativo.

El uso de Liderazgo adaptativo

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 275

fortalezas En su estado actual de desarrollo, el liderazgo adaptativo tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, a diferencia de muchas otras teorías de liderazgo, el liderazgo adaptativo toma una proceso aproximación al estudio de la dirección. En consonancia con la definición del proceso de liderazgo discutido en el capítulo 1, el liderazgo adaptativo pone de relieve que el liderazgo no es un rasgo o característica del líder, sino más bien un evento de interacción compleja que se produce entre líderes y seguidores en diferentes situaciones. La perspectiva de proceso pone de relieve que los líderes y seguidores mutuamente se afectan entre sí, por lo que el liderazgo una actividad interactiva que no se limita a sólo un líder formal, designada. Este enfoque hace hincapié en que el fenómeno del liderazgo es un proceso interactivo complejo que comprende varias dimensiones y actividades. En segundo lugar, el liderazgo adaptativo se destaca porque es seguidor centrado. líderes adaptativos movilizan a la gente a participar en el trabajo de adaptación. El enfoque de adaptación al liderazgo se dirigió otra, haciendo hincapié en la participación y el crecimiento seguidor seguidor. La razón de ser de los líderes de adaptación es proporcionar un entorno de explotación en la que otros puedan aprender, crecer y trabajar en los cambios que se necesitan. Este enfoque encapsula liderazgo como aquellos comportamientos y acciones líderes deben comprometerse a dar a los seguidores la oportunidad más grande para hacer el trabajo de adaptación. Tercer liderazgo, adaptación es único en la forma en que dirige la atención hacia el uso de liderazgo para ayudar a los seguidores hacer frente a los valores en conflicto que surgen en los ambientes de trabajo ing cam- bios y contextos sociales. El cambio y el aprendizaje son inherentes en la vida organizacional y liderazgo adaptativo se centra específicamente en ayudar a los seguidores para enfrentar el cambio y examinar la emergencia de nuevos valores que pueden acompañar el cambio. propósito central de ningún otro enfoque de liderazgo es ayudar a los seguidores enfrentan a sus valores personales y ajustar éstos, según sea necesario con el fin para el cambio y la adaptación a producirse. Otro punto fuerte de liderazgo adaptativo es que proporciona una enfoque prescriptivo de liderazgo que es útil y práctico. En sus escritos, Heifetz y sus colegas (Heifetz, 1994; Heifetz y ACABADO, 1988; Heifetz y otros, 2009;. Heifetz y Laurie, 1997; Heifetz y Linsky, 2002) identifican muchas cosas que los líderes pueden hacer para facilitar el liderazgo adaptativo. Los comportamientos líderes en la figura 11.1 son las recetas de lo que un líder debe hacer adaptativo. Por ejemplo, “conseguir en el balcón”, “regular el sufrimiento”, y “dar trabajo nuevo a la gente” son todas las prescripciones líderes comportamientos tivos pueden utilizar para movilizar seguidores a hacer el trabajo que tienen que hacer para adaptar o cambiar. En un sentido general, incluso el modelo es preceptivo. Se sugiere que los seguidores deben aprender a adaptarse y los líderes deben establecer un con- texto donde esto es más probable que ocurra. En pocas palabras, el liderazgo adaptativo proporciona una

Adaptativo Liderazgo transformacional

276 La teoría del liderazgo y la práctica

receta para lo que los líderes y seguidores deben hacer para facilitar el cambio adaptativo. En él se describe el tipo de trabajo que los seguidores deben abordar y luego los líderes comportamientos deben emplear para ayudar a lograr este trabajo. Por último, el liderazgo adaptativo hace una contribución única al campo de los estudios de liderazgo mediante la identificación del concepto de la celebración de un entorno como una parte integral del proceso de liderazgo. Algunas teorías de liderazgo discuten cómo los líderes son responsables de crear un ambiente seguro para los seguidores para hacer frente a problemas difíciles. El entorno de retención pueden ser físicos, virtuales o de relación, pero lo más importante, es un ambiente donde la gente debe sentir que abordan temas difíciles seguras. Es un lugar donde los líderes a comenzar un diálogo, pero no deje que se convierta en demasiado calentado o explosivo. Aunque resumen, el concepto de un ambiente contenedor puede visualizarse fácilmente y es útil para cualquiera que desee demostrar liderazgo adaptativo.

críticas Además de sus puntos fuertes, el liderazgo adaptativo tiene varios puntos débiles. En primer lugar, hay muy poca investigación empírica se ha llevado a cabo para poner a prueba las afirmaciones de la teoría del liderazgo adap- tivo a pesar de que el marco conceptual de este enfoque fue establecido hace más de 20 años en Heifetz de Liderazgo sin respuestas fáciles ( 1994). Originalmente concebido como un marco práctico para la construcción de la teoría, el liderazgo adaptativo se basa en las ideas e hipótesis, pero no en la investigación establecida. Sin el apoyo basado en la evidencia de los principios del modelo, las ideas y los principios establecidos en el liderazgo adaptativo deben considerarse con cautela.

En segundo lugar, la conceptualización del proceso de liderazgo adaptativo necesita un mayor refinamiento. liderazgo adaptativo fue diseñado intencionalmente como un enfoque práctico para el liderazgo y se compone de una serie de prescripciones sobre lo que los líderes deben hacer para ayudar a las personas se involucran en el trabajo adaptativo. Sin embargo, los principales factores en el proceso de adaptación y la forma en que estos factores se relacionan entre sí para facilitar el trabajo de adaptación no está claramente delineados. La figura 11.1 proporciona un “primer intento” a modelar el fenómeno del liderazgo adaptativo, pero aún queda mucho por hacer para aclarar los factores esenciales en el modelo, las relaciones empíricas entre estos factores, y el proceso a través del cual estos factores conducen al cambio adaptativo dentro de los grupos y organizaciones.

Tercer liderazgo, adaptación puede ser criticado por ser demasiado amplia y abstracta. Por ejemplo, el enfoque sugiere que los líderes deben “identificar sus lealtades”, “proteger a las voces de liderazgo desde abajo”, “movilizar el sistema”

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 277

“Nombre por defecto”, “mantenerse firme”, “actuar políticamente”, “ancla a sí mismo”, y muchos más que no fueron discutidos en este capítulo. Interpretar lo que significan estas recetas y su relación con ser un líder adaptativo puede llegar a ser abrumadora debido a la naturaleza amplitud y de amplio alcance de estas prescripciones. Además, los comportamientos recomendados líder como “dar a la obra de nuevo a la gente” a menudo carecen de especificidad y clari- dad conceptual. Sin conceptualizaciones claras de los comportamientos recomendados, es culto cultad a saber analizar en la investigación o aplicarlas en la práctica. Como resultado, los líderes pueden deducir sus propias conceptualizaciones de estas prescripciones ciones, que pueden variar ampliamente de lo que Heifetz y sus colegas (Heifetz, 1994; Heifetz y CON ACABADO, 1988; Heifetz y otros, 2009; Heifetz y Laurie., 1997; Heifetz y

Por último, desde una perspectiva teórica, el liderazgo adaptativo insinúa pero no explica directamente cómo el liderazgo adaptativo incorpora una dimensión moral. liderazgo adaptativo se centra en cómo las personas evolucionan y crecen a través del cambio. Esto implica que la evolución de los valores de uno conduce a un mayor bien común, pero la forma en que la evolución de los valores conduce a un mayor bien común no está totalmente explicada. Se aboga por movilizar a la gente para hacer el trabajo de adaptación, pero no entra en detalles o explicar cómo hacer el trabajo de adaptación conduce a resultados socialmente útiles. El modelo reconoce la importancia de promover valores como la igualdad, la justicia, y la comunidad, pero la relación entre el trabajo de adaptación y el logro de esos valores sociales no está claro.

Solicitud ¿Cómo puede el liderazgo adaptativo puede aplicar a situaciones de la vida real? Hay varias maneras. A nivel individual, el liderazgo adaptativo proporciona un marco concepción tual compuesta de un conjunto único de construcciones que nos ayudan a determinar qué tipo de desafíos que enfrentamos (por ejemplo, adaptativa frente

a técnica) y estrategias para la gestión de los mismos (por ejemplo, el establecimiento de un entorno de mantenimiento). Las personas pueden fácil- mente integrar estas construcciones en su propia práctica de la dirección. Por otra parte, se trata de un enfoque de liderazgo que la gente puede aplicar en una amplia variedad de entornos, incluyendo la familia, la escuela, el trabajo, la comunidad y la sociedad. A nivel organizativo, el liderazgo adaptativo puede ser utilizado como un modelo para explicar y tratar una variedad de desafíos que están siempre presentes durante el cambio y el crecimiento. Se ha estudiado como un modelo para capacitar a los superintendentes escolares urbanos (Chace, 2013) y para mejorar la educación de liderazgo de los aspirantes a directores de escuelas (Guilleux, 2010). Los consultores han aplicado el liderazgo adaptativo a todos los niveles en muchos tipos diferentes de organizaciones. En

Liderazgo técnico

278 La teoría del liderazgo y la práctica

en particular, ha sido un enfoque de liderazgo de especial interés a las personas sin fines de lucro, organizaciones basadas en la fe, y el cuidado de la salud.

En este punto en el desarrollo del liderazgo adaptativo, el contexto en el que se ha llevado a cabo la mayor parte de la investigación es el cuidado de la salud. Por ejemplo, un grupo de investigadores sugiere que el liderazgo adaptativo puede mejorar la práctica de la medicina (Thygeson, Morrissey, y Ulstad, 2010). Sostienen que los profesionales de la salud que practican desde una vista en perspectiva de liderazgo adaptativo pacientes como sistemas adaptativos complejos que se enfrentan a ambos desafíos técnicos y adaptativos (figura 11.2). En general, reclamar el enfoque de gestión adaptativa tiene promesa de hacer que la atención de salud más eficiente, centrada en el paciente, y sostenible.

Figura 11.2 Marco de Liderazgo adaptativo desarrollado por Heifetz y Linsky Desafíos de pacientes / cuidadores

Los desafíos técnicos

Trabajo Técnico Proveedor de

Los retos adaptativos

El trabajo adaptativo Paciente / cuidador

Liderazgo adaptativo Proveedor

Fuente: Adaptado de Adams, JA, Bailey, de, Jr., Anderson, RA, y Thygeson, M. (2013). Encontrar su camino a través de EOL desafía en la UCI utilizando comportamientos de liderazgo adaptativo: Un estudio de caso cualitativo descriptivo. Intensiva y Cuidados Críticos, 29, 329-336 y Thygeson, M., Morrissey, L., y Ulstad, V. (2010). liderazgo adaptativo y la práctica de la medicina: Un enfoque basado en la complejidad de la reformulación de la relación médico-paciente. Diario de Evaluación en la Práctica Clínica, 16, 1009-1015.

Eubank, Geffken, Orzano y Ricci (2012) utilizaron el liderazgo adaptativo como el marco general para guiar el plan de estudios que desarrollaron para un programa de medicina familiar de residencia. Ellos argumentan que si los médicos practican los comportamientos promovidos en el liderazgo adaptativo (por ejemplo, obtener en el balcón,

identificar los retos adaptativos, o regular el sufrimiento), que pueden adquirir las habilidades de proceso que son necesarios para implementar y mantener verdaderas relaciones de cuidado y curación centrados en el paciente. Además, para ayudar a los pacientes que están sufriendo, Eubank et al. sostienen que los médicos necesitan más de las competencias técnicas de resolución de problemas. Los médicos también necesitan habilidades adaptativas que les permitan ayudar a los pacientes y el proceso de aprender a vivir con los problemas derivados de los cambios en su salud y bienestar. En dos estudios de caso por separado, los investigadores encontraron liderazgo adaptativo podría ser utilizado para ayudar a los pacientes y sus familiares se enfrentan a desafíos para el cuidado de la salud.

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 279

Utilizando el marco de adaptación liderazgo, Adams, Bailey, Anderson y Thygeson (2013) enfermera identificada y comportamientos médico que puede facilitar la transición de la curativa a los cuidados paliativos, ayudando a miembros de la familia hacen el trabajo de adaptación de dejar ir. Del mismo modo, Adams, Bailey, Anderson y Galanos (2013) encontró principios de liderazgo de adaptación fueron útiles para ayudar a los familiares de pacientes en unidades de cuidados intensivos para llegar a un acuerdo con la pérdida y el cambio, y para tomar decisiones coherentes con los objetivos del paciente. En resumen, hay muchas aplicaciones para el liderazgo adaptativo, tanto en lo personal y en el nivel de la organización, así como en la investigación entorno de trabajo. Mientras más investigación que hay que hacer para apoyar los principios de liderazgo adaptativo, es claramente un enfoque de liderazgo que puede ser utilizado en muchos entornos.

estudios de caso

Esta sección proporciona tres estudios de casos (casos 11.1, 11.2, y 11.3) de muy diferentes contextos en los que está presente en un grado liderazgo adaptativo. El primer caso se describen los retos que se enfrentan los dos editores de un documento NOTICIAS- de secundaria que quería disminuir el estigma de la enfermedad mental, compartiendo historias de otros estudiantes. El segundo caso se trata de cómo dos co-capitanes trataron de cambiar la cultura de su equipo de la universidad último disco. El tercer caso se describen los retos que enfrentan las personas en una pequeña ciudad al intentar cambiar el nombre de una mascota de la escuela secundaria. Al final de cada caso, se proporcionan preguntas para ayudarle a explorar dimensiones del liderazgo adaptativo y cómo se pueden utilizar para resolver los problemas “reales”.

caso 11.1 el silencio, el estigma y la enfermedad mental Madeline Halpert y Eva Rosenfeld tenían tres cosas en común: Ambos estaban en el personal del periódico de la escuela secundaria, ambos sufrían de depresión, y hasta que no compartieron sus experiencias con los demás, tanto sintieron el aislamiento del estigma que viene con que sufren de enfermedades mentales. Los dos estudiantes editores sabían que estaban lejos de ser los únicos en su escuela secundaria que experimentaron estos retos, y en un esfuerzo concertado

(Continuado)

280 La teoría del liderazgo y la práctica

para apoyar a otros y disminuir el estigma de la enfermedad mental, que decidieron hacer una característica en profundidad sobre el tema para su periódico de los estudiantes. Los recientes casos de tiroteos en las escuelas habían traído la enfermedad mental en los adolescentes a la vanguardia, y la evidencia muestra que la depresión es una de las principales causas de suicidio en los jóvenes (Halpert y Rosenfeld, 2014). sin embargo, el fuerte estigma que rodea a la depresión y la enfermedad mental a menudo aislados de los que la padecen. El propósito de Eva y función de Madeline fue abrir el diálogo y acabar con el estigma. Se entrevistó a un número de adolescentes de las escuelas en los alrededores que accedió a usar sus nombres reales y compartir sus historias personales sobre las enfermedades mentales como la depresión, trastornos de la alimentación, y la falta de vivienda. Los estudiantes editores, incluso obtenidos de waivers de los padres de los sujetos les dan el permiso para utilizar las historias. Sin embargo, sus historias nunca llegaron a imprimir. Mientras que estaban poniendo juntos la historia, el director de su escuela los llamó a su oficina y les habló de un ex jugador de fútbol americano universitario de la zona que tuvo problemas con la depresión y estaría dispuesto a ser entrevistado. Los editores se negaron, sin querer reemplazar losun artículos personales sobre sus pares“, con uno de alguien retirado de vamos a tener diálogoprofundamente abierto y honesto acerca de la depresión escribieron. (continuado) los estudiantes. El director entonces les dijo que no apoyaría la impresión de las historias. se opuso al uso de nombres reales de los estudiantes, diciendo que temía posibles repercusiones personales tales como la intimidación o más problemas de salud mental que la publicación de un artículo podría tener sobre los estudiantes.

parece que los que están encargados de la defensa de nuestro bienestar no están listos todavía

Este movimiento sorprendió a los dos estudiantes editores porque sentían que su escuela tenía un ambiente muy tolerante, que incluía ofreciendo un grupo conciencia de la depresión. “Nos sorprendió que la administración y los adultos que abogaban por la conciencia de la salud mental eran los que estaban de pie en el camino de ella,” escribieron. “Al decirnos que los estudiantes no podían hablar abiertamente sobre sus luchas, que refuerzan el estigma que estábamos tratando de poco a poco en la lucha contra el estigma. Por desgracia, hemos aprendido que esto no será fácil. eliminar.”

En cambio, los dos editores escribió un artículo de opinión, “deprimida, pero no Ashamed”, que fue publicado en Los New York Times. El artículo discute su consternación con tener los artículos de los estudiantes detenidos por los administradores escolares, un acto que ellos creen que estigmatiza aún más las personas con enfermedades mentales.

“Al entrevistar a estos adolescentes para nuestro periódico, hemos intentado y fracasado, empezar

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 281

El artículo de opinión genera una respuesta y, curiosamente, que en un diálogo sobre el tema.

Los dos editores estudiantiles fueron entrevistados posteriormente en el programa nacional de radio pública Edición de fin de semana. en esa entrevista, los editores reconocieron que habían experimentado reacciones positivas en su mayoría a su pieza, con más de 200 comentarios después de la publicación inicial de su artículo. Muchos de esos comentarios, dijo el artículo resonó con los lectores y les dio el valor para hablar con alguien sobre sus luchas con enfermedad mental en una manera que no tenían antes.

“Y creo que, lo más importante, que es abrir un diálogo”, dijo uno de los editores en la entrevista. “Hubo comentarios negativos. Hubo comentarios positivos. Pero lo más importante es que es tan sorprendente ver a la gente discutir este y finalmente la apertura de ello “.

preguntas 1. ¿Cómo se define el problema de los editores estaban tratando de resolver? Fue esta una técnico o un adaptado ¿desafío? 2. ¿Cuál es su reacción a lo que el director hizo en esta situación? ¿Cómo cree que lo que hizo encaja con proporcionar orientación, protección, orientación, gestión de conflictos, y normas

productivas? 3. describir la sosteniendo entorno en este caso. Fue la celebración bientes ronment suficiente para afrontar los retos de adaptación en esta situación? ¿Cómo mejorarlo?

4. Con base en la figura 11.1, discuten que eran los líderes de adaptación en este caso. De los comportamientos líder ( obtener en el balcón, identificar los desafíos adaptativos, regular el

sufrimiento, etc.) exhibió estos líderes?

caso 11.2 domesticación Baco Kyle Barrett es un jugador serio último disco. Se involucró en el deporte, que es un poco como el fútbol sólo en una escuela secundaria de disco en el vuelo y jugó competitivamente en la escuela secundaria. Cuando fue a la universidad en una pequeña escuela de artes liberales en el noroeste del Pacífico, que estaba emocionado de encontrar la escuela tenía un equipo último disco. Su entusiasmo se convirtió rápidamente en consternación cuando se encontró con los miembros del equipo estaban más interesados ​en la fiesta que jugar.

(Continuado)

282 La teoría del liderazgo y la práctica

Kyle recuerda esto acerca de su primer año en el equipo: “El equipo realmente tenía este tipo de cultura de la fraternidad en la que no había luz novatadas, la bebida era una prioridad, y estaban a punto torneos partes, no la competencia. El equipo tiró un montón de partes y tenía esta reputación de exclusividad.”Incluso el nombre del equipo, Baco (dios romano del vino y la embriaguez), refleja esta cultura.

Kyle encontró un alma afines en su compañero de Harrison, y juntos buscaron a girar el equipo del club en un programa que opera en un nivel más competitivo. La pareja fue elegida como equipo co-capitanes y comenzó a compartir su conocimiento más profundo del deporte con el equipo. (continuación) También comunicaron sus aspiraciones para el éxito. Esto iba en contra de algunos miembros del equipo que estaban allí para las partes. Como un jugador puso, “fueras abajo con él, o usted decidió que era demasiado intenso y que dejó el club.”

Los dos capitanes sabían que la cultura del equipo no iba a cambiar sólo porque querían que lo haga. También sabían que no podían ser capitanes, el entrenador del equipo, y ser jugadores al mismo tiempo. por lo que comenzaron a tomar una serie de medidas para ayudar al equipo a cambiar su propia cultura. En primer lugar, trajeron a Mario O'Brien, un conocido entrenador último disco, para

equipo joven con unynúmero inexpertos, que ade veces causaba estrés, ayudar aera guiar al equipo enseñarde lasjugadores habilidades y la estrategia los jugadores. El equipo había tenido otros entrenadores en el pasado, pero ninguno de los que tenía el conocimiento, experiencia o reputación que o'Brien hizo. “Eso realmente tomó un poco de previsión,” dice un jugador “, para poder dar un paso atrás y decir, '¿Qué hace este equipo realmente necesita para convertirse en un programa fuerte?' Y luego hacer un movimiento para traer a alguien de la talla de O'Brien.”Después de unas semanas de práctica con O'Brien, los capitanes y el entrenador organizaron una cena de equipo. Antes de la cena que se les pide cada jugador a presentar de manera anónima por escrito lo que pensaba del equipo y lo que quería ver al equipo sea. “No había reglas-acaba de decir lo que necesita decir,” dice un jugador. cada presentación fue leído en voz alta y discutido por los miembros del equipo.

bien en la competición corte para obtener un puesto en la competición nacional universitario. Pero el

“Nadie se puso en la posición de tener que hablar en público y ser avergonzado delante de los demás”, dice un jugador. “Salimos de esa reunión más juntos, más unidos como un equipo. Nos HASHED a cabo una gran cantidad de problemas, y llegamos a la conclusión de que estábamos buscando los mismos objetivos. El proceso ayudó a filtrar los que no estaban tan comprometidos con esos objetivos, pero no en una forma de confrontación “.

Los objetivos acordados en la reunión de la cena fueron para el equipo para hacer lo suficientemente

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 283

frustración, y la fricción. Los capitanes, sin embargo, sigue teniendo múltiples reuniones para hablar de preocupaciones, discutió los objetivos del equipo antes y después de cada práctica, y organizado eventos sociales (con un mínimo de consumo de alcohol), donde los miembros del equipo participan en actividades juntos que no sean la reproducción del disco final. mayores, los jugadores más experimentados comenzaron tutoría, los nuevos jugadores más jóvenes para ayudarles a mejorar sus habilidades. incluso Harrison, que era un jugador ofensivo excepcional, se puso en la línea defensiva para ayudar a mejorar las habilidades de los jugadores. Si bien no era óptima para su propio disfrute y habilidades de juego, sintió que era necesario para ayudar a mejorar el equipo. Bacchus alcanzó sus objetivos dos años más tarde; que quedó en segundo lugar en las seccionales y se ganó un lugar en el concurso nacional. Después de que el equipo completó su último partido en el campeonato nacional, Kyle y Harrison se reunieron los miembros del equipo juntos en un círculo. “Hemos logrado algo más que estar aquí hoy”, dijo Kyle. “Nos hemos convertido en una familia con metas, y con respeto por el otro y por nuestro juego. Y eso es una victoria mejor que cualquier otro “.

preguntas 1. ¿Qué cambios se Kyle y Harrison tratando de hacer? ¿Cómo estos cambios afectan a las creencias, actitudes o valores de los jugadores? 2. ¿Fueron los desafíos que el equipo se enfrentó técnica, técnica y de adaptación o de adaptación? ¿Qué ejemplos puede dar a explicar su respuesta? 3. citando ejemplos, explicar cómo los jefes comprometidos en cada uno de estos comportamientos líder adaptativo: (1) obtener en el balcón, ( 2) identificar los retos de adaptación, ( 3) regular el sufrimiento, ( 4)

mantener la atención disciplinada,

(5) dar a la obra de nuevo a la gente, y (6) proteger a las voces de liderazgo desde abajo.

4. describir el ambiente contenedor que los co-capitanes creados para el equipo. qué cree que fue un éxito? ¿Por qué o por qué no?

caso 11.3 pieles rojas no More Cuando no se convirtió en una vacante en el consejo escolar de las escuelas públicas Gooding, Scott Rogers decidió lanzar su sombrero en el anillo para su consideración. Un ex profesor de la universidad que se había retirado con su mujer a la (Continuado)

284 La teoría del liderazgo y la práctica

pequeña ciudad del medio oeste, Scott tenía la esperanza de ayudar a la junta, que había sido durante años una red de “buen chico viejo”, se centran más en actividades educativas que su énfasis tradicional en el atletismo de la escuela secundaria. poco después de que Scott fue nombrado a la junta, una familia local con ascendencia americana nativa se presentó ante la junta para pedir que el nombre de los equipos atléticos de Gooding secundaria puede cambiar desde los Redskins. La familia encontró el uso de los nombres de los Redskins a ser ofensivo. “El uso de la palabra Redskins es esencialmente un insulto racial “, dice Scott,‘y como un insulto racial, que necesitaba ser cambiado.’

para la retirada que se puso para una elección. (continuado) La solicitud provocó un gran revuelo en la pequeña población de 7.000. Los equipos atléticos de la escuela había competido como pieles rojas durante 50 años, y muchos sintieron que el nombre era una parte integral

peticiones para recordar a losidentifican miembros de la junta escolar circulay yelse reciben de la comunidad. las personas personalmente con losque Redskins, equipo y el suficientes nombre del firmas equipo estaban arraigados en la cultura de la pequeña ciudad.

contingente demes la comunidad enojado, sin embargo, que fue del enconado el cambio. Comenzaron “Pasamos por de personas que vienen a las reuniones consejosobre escolar para hablar sobre el

tema y se puso totalmente fuera de control”, dice Scott. “La gente diría:" Nací un piel roja, y voy a morir como un piel roja. Ellos argumentaron que el nombre nunca fue la intención de ser ofensivo y que honrados relativamente fuerte presencia americana nativa de la zona. La familia local que desarrollo. Al final, el alumnado votó para convertirse en los Redhawks. Todavía había un planteó la cuestión estaba recibiendo todo tipo de apoyo nacional, y los altavoces entró por tan lejanos como Oklahoma para discutir las consecuencias negativas de las mascotas americanos nativos. Los grupos locales argumentaron espalda que estos altavoces no eran de Gooding y ni oportunidad de elegir nuevo nombre, y logotiposdepara sus opciones propuestas en siquiera deberían ser un autorizados a estardiseños en las reuniones la junta “.

sus equipos atléticos. La junta aprobó la moción 5-2. Los estudiantes inmediatamente abrazaron la Scott estaba convencido de que el nombre tenía que ser cambiado. en una reunión tras otra, trató

de explicar a sus dos compañeros de la junta y aquellos en la audiencia que si el nombre era ofensivo para alguien y reconocido como un insulto racial, entonces la intención de su elección original, era irrelevante. si alguien sintiósecundaria ofendido por el nombre, continuación, no estaba proceso para los estudiantes de la se escuela Gooding para aelegir un nuevo que nombre para bien para mantenerla.

Por último, Scott presentó una moción para cambiar el nombre. Que el movimiento incluyó un

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 285

“Mientras que los niños van a la tarea de cambiar el nombre y el emblema, la comunidad tiene una elección y procede recordar cinco de los siete miembros de la junta,” dice Scott. Los cinco miembros retirados del mercado incluyen Scott y los demás miembros de la junta que votaron a favor del cambio de nombre.

Los dos restantes miembros de la junta, ambos de los cuales eran miembros de la organización ardientes refuerzo atlético, mantuvieron una reunión extraordinaria de la junta (todo dos de ellos) y votaron para cambiar el nombre de nuevo a los Redskins. Fue entonces cuando el departamento de estado de los derechos civiles y la comisión del estado para el atletismo de la escuela entró. Le dijeron a la junta escolar Gooding no puede haber una reversión del cambio de nombre y que los equipos de Gooding de secundaria tendría que ir durante cuatro años sin uno , compitiendo sólo como Gooding.

a lo largo de estos cuatro años, miembros de la junta nueva escuela fueron elegidos, y la cuestión se calmaron. Al final de ese período, los estudiantes de nuevo votaron para convertirse en los Redhawks Gooding. “Usted sabe, los niños estaban muy bien con él,” dice Scott. “Han pasado 10 años, y hay toda una generación de niños que no tienen ni idea de que alguna vez fue diferente. Son Redhawks y siempre han sido Redhawks. “Fueron los adultos que tenían el problema. Todavía hay un pequeño contingente que hoy en día no puede superarlo. Una ferretería local sigue vendiendo Gooding pieles rojas camisetas y otros equipos. No es sólo este grupo de personas que creen que no había nada irrespetuoso en nombre Redskins. una vez que el grupo se ha ido, que será un no-tema “.

preguntas 1. ¿Qué cambio se las personas en Gooding tratando de evitar? ¿Por qué cree que querían evitar este cambio? ¿Qué tácticas usaron para resistir el cambio?

2. ¿Cómo describiría los esfuerzos de Scott Rogers o la junta escolar como el liderazgo adaptativo? ¿Por qué o por qué no?

3. ¿Cómo describiría el ambiente contenedor creado por la junta escolar? qué cree que fue un éxito? ¿Por qué o por qué no? 4. citando ejemplos, describir cómo la junta escolar contratada o que no participó en cada uno de estos comportamientos líder adaptativo: (1) obtener en el balcón, ( 2) mantener la atención

disciplinada, y (3) dar a la obra de nuevo a la gente.

5. ¿Qué grupo describiría como el “grupo de bajo estatus”? ¿Cómo buscar el consejo escolar para dar voz a este grupo?

286 La teoría del liderazgo y la práctica

Liderazgo Instrumento Para ayudarle a entender el proceso de liderazgo adaptativo y lo que su propio estilo que sea, el cuestionario de liderazgo adaptativo está incluido en esta sección. Este cuestionario proporciona 360 grados, o multirater, Feed- vuelta sobre su liderazgo. El cuestionario de liderazgo adaptativo está com- puesto por 30 ítems que evalúan seis dimensiones de liderazgo adaptativo discutido anteriormente en este capítulo: obtener en el balcón, identificar el reto de adaptación, regu- angustia

tarde, mantener la atención disciplinada, dar a la obra de nuevo a la gente, y

proteger a las voces de liderazgo desde abajo. Los resultados que obtenga en este cuestio- nario le proporcionará información sobre cómo se ve a sí mismo y cómo otros se ve en estas seis dimensiones de liderazgo adaptativo. Esta cues- tionario está destinado a aplicaciones prácticas. No está diseñado para fines de investigación. Para fines de investigación, las propiedades psicométricas del cuestionario (es decir, la fiabilidad y validez) tendrían que ser establecida. liderazgo adaptativo es un proceso complejo, y tomar este cuestionario le ayudará a entender la teoría del liderazgo adaptativo, así como su propio estilo de liderazgo adaptativo.

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 287

Cuestionario de Liderazgo adaptativo Instrucciones: Este cuestionario contiene ítems que evalúan diferentes dimensiones del liderazgo adaptativo y será completado por usted y otras personas que lo conocen (compañeros de trabajo, amigos, miembros de un grupo al que pertenece).

1. Hacer cinco copias de este cuestionario. 2. Llenar la evaluación sobre sí mismo; donde se ve la frase “este líder “, reemplazarlo con‘i’o‘yo’. 3. Tener cada uno de los cinco individuos indicar el grado en que están de acuerdo

con cada uno de los 30 siguientes afirmaciones con respecto a su liderazgo con un círculo el número de la escala que ellos creen que caracteriza a la mayor precisión su respuesta a la declaración. No hay respuestas correctas o incorrectas. Llave:

1 = muy en desacuerdo 2 = 3 = neutral

4 = De acuerdo 5 = fuertemente

discrepar 1. Cuando las dificultades surgen en nuestra organización, este líder es

de acuerdo

12345

bueno en un paso atrás y evaluar la dinámica de las personas involucradas.

2. Cuando los acontecimientos desencadenan fuertes respuestas emocionales entre

12345

empleados, este líder utiliza su / su autoridad como líder para resolver el problema. 3. Cuando las personas se sienten inseguros sobre el cambio organizativo,

12345

confían en que este líder le ayudará a trabajar a través de las dificultades.

4.

en situaciones complejas, este líder hace que la gente a centrarse en los 1 2 3 4 5 temas que están tratando de evitar.

5. Cuando los empleados están luchando con una decisión, este líder

12345

les dice lo que él / ella piensa que deben hacer. 6. durante tiempos de cambio difícil, este líder da la bienvenida a la

12345

pensamientos de los miembros del grupo con bajo estatus.

7.

en situaciones difíciles, este líder a veces pierde de vista

12345

el panorama." 8. Cuando la gente está luchando con un conflicto de valores, este

12345

líder utiliza su experiencia que les diga qué hacer. 9. Cuando la gente empieza a ser perturbada por conflictos no resueltos,

12345

este líder les anima a hacer frente a los problemas. 10. Durante el cambio organizativo, este líder retos personas 1 2 3 4 5 concentrarse en los temas “calientes”. 11. Cuando los empleados ven a este líder de respuestas, él / ella

12345

los anima a pensar por sí mismos. 12. Escuchar a los miembros del grupo con ideas radicales es valiosa

a este líder.

12345

288 La teoría del liderazgo y la práctica

13. Cuando este líder no está de acuerdo con alguien, él / ella tiene

12345

dificultad para escuchar lo que la otra persona está diciendo en realidad.

14. Cuando los demás están luchando con conflictos intensos, este líder 1 2 3 4 5 pasos para resolver sus diferencias para ellos. 15. Este líder tiene la capacidad emocional para consolar a los demás

12345

mientras trabajan en temas intensos. 16. Cuando las personas tratan de evitar polémica organizacional

12345

temas, este líder trae estos conflictos a la luz. 17. Este líder anima a sus / sus empleados a tomar

12345

iniciativa en la definición y resolución de problemas.

18. Este líder está abierto a personas que aportan ideas inusuales

12345

que parecen obstaculizar el progreso del grupo. 19.

en situaciones difíciles, este líder le gusta observar la

12345

las partes involucradas y evaluar lo que realmente está pasando.

20. Este líder anima a la gente a discutir el “elefante

12345

en la habitación."

21. personas reconocen que este líder tiene confianza para abordar

12345

problemas difíciles. 22. Este líder piensa que es razonable dejar a las personas a evitar

12345

confrontar problemas difíciles.

23. Cuando la gente ve a este líder para resolver problemas, él / ella

12345

goza de proporcionar soluciones.

24. Este líder tiene un oído abierto para las personas que no parecen

12345

encajar con el resto del grupo. 25.

en una situación difícil, este líder va a salir de la

12345

disputa para ganar perspectiva sobre el mismo.

26. Este líder se nutre de ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de

12345

hacer frente a los problemas de organización.

27. gente ve este líder como alguien que se mantiene estable

12345

en la tormenta.

28.

en un esfuerzo por mantener las cosas en movimiento hacia adelante, este líder le permite

12345

las personas a evitar los problemas que sea molesto.

29. Cuando las personas no están seguros de qué hacer, esta

12345

líder les da poder para decidir por sí mismos. 30. Para restaurar el equilibrio en la organización, este líder

12345

trata de neutralizar los comentarios de los miembros del grupo de fuera.

puntuación

Obtener en el balcón -Este puntuación representa el grado en que usted es capaz de dar un paso atrás y ver la complejidad y las dimensiones relacionadas entre sí de una situación.

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 289

Para llegar a esta puntuación:

artículos Sum 1, 19 y 25 y la inversa (R) puntuación de valores para 7 y 13 (es decir, el cambio de 1 a 5, de 2 a 4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios). ____ 1 ____ 7 (R) ____ 13 (R) ____ 19 ____ 25 ____ total Identificar el reto de adaptación -Este resultado representa el grado en que usted reconoce los retos adaptativos y no responde a estos desafíos con la dirección técnica. Para llegar a esta puntuación:

artículos Sum 16 y 20 y la inversa (R) puntuación de valores para 2, 8 y 14 (es decir, el cambio de 1 a 5, de 2 a 4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios). ____ 2 (R) ____ 8 (R) ____ 14 (R) ____ 16 ____ 20 ____ total regular el sufrimiento -Este resultado representa el grado en que usted proporciona un ambiente seguro en el que otros puedan hacer frente a problemas difíciles y al que le ven como confianza y la calma en situaciones de conflicto. Para llegar a esta puntuación: sum artículos 3, 9, 15, 21, y 27.

____ 3 ____ 9 ____ 15 ____ 21 ____ 27 ____ total Mantener atención- disciplinado Este resultado representa el grado en que se obtiene a otros a enfrentar los problemas difíciles y no dejar a evitar problemas difíciles. Para llegar a esta puntuación:

artículos Sum 4, 10, y 26 y la inversa (R) puntuación de valores para 22 y 28 (es decir, el cambio de 1 a 5, de 2 a 4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios). ____ 4 ____ 10 ____ 26 ____ 22 (R) ____ 28 (R) ____ total Volver dar el trabajo a gente- Esta puntuación es el grado en que se empodera a los demás a pensar por sí mismos y resolver sus propios problemas. Para llegar a esta puntuación:

artículos Sum 11, 17, y 29 y la inversa (R) puntuación de valores para 5 y 23 (es decir, el cambio de 1 a 5, de 2 a 4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios). ____ 5 (R) ____ 11 ____ 17 ____ 23 (R) ____ 29 ____ total Proteger liderazgo Voces desde abajo- Este resultado representa el grado en que usted está abierto y la aceptación de las contribuciones inusuales o radicales de los miembros del grupo de bajo estatus. Para llegar a esta puntuación:

artículos Sum 6, 12, 18, y 24 y el valor invertido (R) puntuación por 30 (es decir, cambian de 1 a 5, de 2 a 4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios). ____ 6 ____ 12 ____ 18 ____ 24 ____ 30 (R) ____ total

290

Abajo

voces desde

Liderazgo

Proteger

Popular

Volver a trabajar

Dar el

disciplinada

La atención

Mantener

Angustia

Regular

desafío

adaptativo

Identificar la

Balcón

Obtener en el

Rater 1

Rater 2

Rater 3

Rater 4

Rater 5

puntuación media de los cinco evaluadores, y luego calcular la diferencia entre el promedio y su auto-calificación.

media

Puntuación Auto-Diferencia de Puntuación

Para completar la tabla de goleadores, introduce los resultados de los calificadores y sus propias puntuaciones en la columna correspondiente en la hoja de puntuación por debajo. Encuentra la

tabla de goleadores

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 291

interpretación de puntuación

•

Alto rango: Una puntuación entre 21 y 25 significa que está fuertemente inclinado a presentar este comportamiento de liderazgo adaptativo.

•

Moderadamente alta gama: Una puntuación entre 16 y 20 significa que exhiben este comportamiento moderadamente liderazgo adaptativo.

•

Moderado rango bajo: Una puntuación entre 11 y 15 que significa que a veces presentan este comportamiento de liderazgo adaptativo.

•

Bajo alcance: Una puntuación de entre 5 y 10 significa que rara vez inclinado a presentar este comportamiento de liderazgo adaptativo.

Este cuestionario mide el liderazgo adaptativo mediante la evaluación de los seis componentes del proceso: obtener en el balcón, identificar el reto de adaptación, regular el sufrimiento, mantener la

atención disciplinada, dar a la obra de nuevo a la gente, y proteger a las voces de liderazgo desde abajo. Al comparar sus puntuaciones en cada uno de estos componentes, se puede determinar que son su fuerte y que son sus componentes más débiles. La tabla de artilleros le permite ver dónde están sus percepciones son las mismas que las de los demás y en lo que difieren. No hay “perfecto” resultados de este cuestionario. Si bien se confirma cuando te ven los demás de la misma manera como se ve a sí mismo, sino que también es beneficioso saber cuando te ven de manera diferente. Esta evaluación puede ayudar a entender las dimensiones de su liderazgo adaptativo que son fuertes y dimensiones de su liderazgo adaptativo puede tratar de mejorar.

292 La teoría del liderazgo y la práctica

resumen liderazgo adaptativo consiste en ayudar a las personas a cambiar y adaptarse a las nuevas situa- ciones. Originalmente formulado por Heifetz (1994), con- liderazgo adaptativo ceptualizes el líder no como alguien que resuelve problemas para las personas, sino más bien como uno que anima a otros a hacer lo resolución de problemas. liderazgo adaptativo ocupa un lugar único en la literatura de liderazgo. Mientras que los méritos del enfoque son bien reconocidos, las conceptualizaciones teóricas de liderazgo adaptativo permanecen en las etapas de formación.

Mientras que el nombre de este enfoque, el liderazgo adaptativo, hace pensar que se refiere a cómo se adaptan los líderes, en realidad es más acerca de las adaptaciones de seguidores. liderazgo adaptativo se define como “la práctica de la movilización de la gente para hacer frente a retos difíciles y prosperar” (Heifetz et al., 2009, p. 14). Consistente con la teoría de complejidad, el liderazgo adaptativo es acerca de los comportamientos líder que fomentan el aprendizaje, la creatividad y la adaptación de los seguidores en situaciones complejas.

En este capítulo se ofrece un modelo de los componentes principales de liderazgo adaptativo y cómo encajan entre sí, incluyendo retos circunstanciales, comportamientos líder, y tivo de trabajo adap- ( Figura 11.1). Los líderes se enfrentan a tres tipos de retos de situación

(Técnica, técnica y de adaptación, y de adaptación); liderazgo adaptativo se con- cerned con ayudar a las personas frente a los retos de adaptación. El seis comportamientos líder que juegan un papel importante en el proceso son: (1) obtener en el balcón, ( 2) identificar los retos de adaptación,

( 3) regular el sufrimiento, ( 4) mantener la atención disciplinada, ( 5) dar a la obra de nuevo a la gente, y (6) proteger a las voces de liderazgo desde abajo. Estos seis comportamientos forman una especie de receta para ser un líder adaptativo. El trabajo adaptativo es el foco y el objetivo de liderazgo adaptativo. Central para el trabajo adaptativo es la creación ción de un ENTORNO tenencia, un espacio creado y mantenido por los líderes de adaptación donde las personas pueden sentirse seguros, ya que enfrentar y resolver los desafíos difíciles de la vida.

liderazgo adaptativo tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, el liderazgo adaptativo tiene un enfoque único que hace hincapié en que el liderazgo es un proceso interactivo complejo compuesto de múltiples dimensiones y actividades. En segundo lugar, a diferencia de la mayoría de las otras teorías de liderazgo, el liderazgo adaptativo describe claramente el liderazgo como las acciones de los líderes se comprometen a prestarse seguidores la mejor oportunidad de hacer el trabajo adaptativo. Tercer liderazgo, adaptación es único en el que describe cómo los líderes pueden ayudar a las personas se enfrentan y ajustar sus valores con el fin de adaptarse y prosperar. En cuarto lugar, el liderazgo adaptativo proporciona un conjunto útil y práctica de la nes prescripciones de lo que los líderes y seguidores deben hacer para facilitar el cambio adaptativo. Por último, el liderazgo adaptativo destaca el papel importante que un ment ENTORNO sosteniendo juega en el proceso de liderazgo.

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 293

El proceso de liderazgo adaptativo también tiene algunos puntos débiles. Ante todo, hay muy poca investigación empírica para apoyar las reivindicaciones y principios de liderazgo adaptativo. En segundo lugar, las conceptualizaciones del proceso de liderazgo adaptativo necesario perfeccionar. Los principales factores y cómo encajan entre sí no están claramente delineadas. En tercer lugar, la interpretación de las prescripciones de liderazgo adaptativo puede llegar a ser abrumadora debido a la naturaleza amplitud y de amplio alcance de estas prescripciones. Además, la naturaleza abstracta de los comportamientos de liderazgo recomendados hace que estos comportamientos difíciles de analizar en la investigación o implementan en la práctica. Por último, en el plano teórico, el liderazgo adaptativo reconoce la dimensión moral de liderazgo y la importancia del cambio por el bien común,

En general, el liderazgo adaptativo ofrece un enfoque prescriptivo única de liderazgo que es aplicable en muchas situaciones. De cara al futuro, se necesita más investigación para aclarar las conceptualizaciones de liderazgo adaptativo y validar las hipótesis y proposiciones con respecto a cómo funciona.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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12 Enfoque psicodinámico Manfred FR Kets de Vries y Alicia Cheak

Descripción La interpretación de los sueños es el camino real hacia un conocimiento de las actividades scious descontrolada de la mente.

- Sigmund Freud Kafka realmente ilustra la forma en que el entorno oprime al individuo. El autor muestra cómo controla el inconsciente nuestras vidas.

- Manuel Puig En el fondo, se trata de liderazgo comportamiento humano, lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. El liderazgo consiste en la forma en que las personas se comportan de organiza- ciones, y los líderes eficaces son aquellos que cumplen con las necesidades de sus seguidores, prestar especial atención a los procesos de grupo, ansiedades tranquilas y suscita esperanzas y aspiraciones, y saber cómo liberar la energía humana e inspirar a la gente a la acción positiva. En pocas palabras, el liderazgo implica Nessing har- y el aprovechamiento de las diferentes y complejas fuerzas y dinámicas en juego en el funcionamiento de la organización.

Nuestra vida cotidiana están compuestos por redes de constante cambio y las fuerzas irracionales que subyacen a los comportamientos y aparentemente “racionales” opciones-y la vida en las organizaciones no es una excepción. Sin embargo, la mayoría de las definiciones de liderazgo,

El enfoque psicodinámico

296 Teoría y Práctica de Liderazgo

metodologías para el estudio de liderazgo, y recomendaciones para los fenómenos observables dirección de desarrollo de liderazgo, conscientes, y racional. Por otra parte, históricamente, muchos profesionales de la organización y los investigadores han tendido a no pisar en el ámbito emocional y psicológico de la vida de la organización, por temor a las complejidades desordenado, pero en la vida real y las relaciones dentro (Kets de Vries, 1980, 2006b; Kets de Vries y Miller , 1984; Volkan, 1988). El resultado es que muchos fenómenos de organización siguen sin resolverse y sin explicación. Cualquier explicación significativa de los comportamientos humanos, por tanto, requiere tanto de una manera racional y una lente irracional de investigación.

El enfoque psicodinámico al estudio y desarrollo de liderazgo se centra en la dinámica de la conducta humana, que suelen ser los más difíciles de entender. Se reconoce que las personas son seres ical complejos, únicos, y paradoja con los conductores de motivación ricos y miríadas y la toma de decisiones y los patrones de interacción. La aplicación de los conceptos psicodinámicos al flujo y reflujo de la vida en las organizaciones contribuye a nuestra comprensión de las vicisitudes de la vida y el liderazgo. Sólo a través de la aceptación y la exploración de las corrientes ocultas que afectan la conducta humana podemos empezar a ENTIENDE vida de la organización en todas sus complejidades.

El paradigma clínicos _________________________ El paradigma clínico es el marco a través del cual se aplica una lente dinámica psicológica al estudio del comportamiento en las organizaciones. Al hacer sentido a los deseos y fantasías más profundas de los líderes, y mostrando cómo estas fantasías influyen en el comportamiento en el mundo organizacional, este paradigma ofrece una manera cal prác- de descubrir cómo los líderes y organizaciones De Verdad función (Kets de Vries y Miller, 1984).

El paradigma clínico consiste en cuatro premisas básicas:

•

En primer lugar, sostiene que existe una razón de ser de todos los acto- humana una explicación lógica, incluso para las acciones que parecen irracionales. Este punto de vista se establece que todo comportamiento tiene una explicación. Debido a que la explicación puede ser difícil de alcanzar-inextricablemente entretejido con las necesidades y deseos scious descontrolada y uno tiene que hacer “trabajo de investigación” para desentrañar consejos y pistas subyacentes comportamiento desconcertante.

•

La segunda premisa es que una gran cantidad de -vida mental sentimientos, temores y

motivaciones-lies fuera de la conciencia, pero aún afecta a la realidad consciente y el bienestar, incluso física. Todos tenemos puntos ciegos. Las personas no siempre son conscientes de lo que están haciendo mucho menos

inteligencia emocional

efecto de las pruebas de CI temprana

capítulo 12 enfoque psicodinámico 297

por qué lo están haciendo. Aunque escondido de pensamiento racional, el inconsciente humano afecta (y en algunos casos incluso dicta) con- realidad scious. Incluso las personas más “racionales” tienen puntos ciegos, e incluso los “mejores” La gente tiene una sombra de lado a un lado que no saben, y no hacer querer saber.

•

La tercera premisa afirma que nada es más central a quien una persona es que la forma en que él o ella regula y expresa emociones. Emociones experiencias de color con connotaciones positivas y negativas, la creación de preferencias en las elecciones que hacemos y la forma en que tratamos con el mundo. Las emociones también son la base para la internalización de las representaciones mentales del mismo y los demás que guían las relaciones durante toda la vida. La forma en que una persona percibe y expresa las emociones pueden cambiar a medida que pasan los años, influenciado por las experiencias de vida (Darwin, 1920; Plutchick, 1980; Tomkins, 1995).

•

La cuarta premisa subyacente en el paradigma clínico es que el desarrollo humano es un

proceso inter e intrapersonal; somos todos productos de nuestras experiencias pasadas, y esas experiencias, incluyendo las experiencias mentales desarrollos aportados por nuestros primeros cuidadores, siguen influir en nosotros durante toda la vida (Emde, 1980; Erikson, 1950; Kagan, 1994; Kohlberg, 1981; Oglensky, 1995; Piaget, 1952; Pine, 1985 ). El paradigma clínico abre y revela las fuerzas subconscientes sub mentira comportamiento humano. Se ilumina la mente humana un mar oscuro lleno de formas de vida extrañas, la mayoría de ellos inconsciente. Y a menos que podamos entender los motivos y razonamientos para esta oscuridad, casi no podemos esperar a prever o controlarlos. A menos que reconozcamos el papel que juegan Psicolingüística procesos dinámicos en la vida organizacional, nunca vamos a entender realmente por qué los líderes y seguidores, actúan de la manera que lo hacen.

historia del enfoque psicodinámico ____ El paradigma psicodinámico tiene sus orígenes en las teorías psicoanalíticas de Freud de la conducta humana. En concreto, este enfoque llama la atención sobre las fuentes de energía y motivación fuerzas que impulsan las acciones humanas, considerando lo que está “dentro”, el mundo interior de las personas, incluyendo sus emociones y las relaciones entre los individuos, la “realidad” creadas por la dinámica de grupos (Neumann y Hirschhorn, 1999). Freud también creía que los síntomas neuróticos o comportamiento disfuncional eran manifestaciones de los conductores interiores de una persona y que este tipo de comportamientos acting-out puede ser visto como “el camino real hacia una comprensión

Sigmund Freud

298 Teoría y Práctica de Liderazgo

del inconsciente”(Freud, 1900/1953, p. 608). Esta perspectiva implica que todos los síntomas neuróticos o ACT tiene una razón subyacente. El la repetición de ciertos patrones disfuncionales sugiere la existencia de corrientes específicas de motivación subyacentes toma de decisiones y el comportamiento. El mismo Freud no hizo ninguna observación directa sobre la aplicación de sus ideas al mundo del trabajo, pero el paradigma psicoanalítico fue considerado por muchos de sus contemporáneos y se convirtió en un elemento crítico de análises de la sociedad moderna. Muchos estudiosos, influenciados por las contribuciones de Freud, aplicar aspectos del paradigma psicodinámico al lugar de trabajo por el Ing claim- que el mundo interno del líder-sus primeros las experiencias de la infancia, y las esperanzas, miedos relacionados, y deseos-fue extremadamente influyente , incluso a nivel sistémico en las organizaciones,

Más notablemente, en las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, cuatro corrientes de investigación del Instituto Tavistock de Londres, la Clínica Menninger en Topeka, Kansas, Harvard Business School y Colegio Médico Weill Cornell significativa- mente avanzado la aplicación del enfoque psicodinámico a la estudio de las organizaciones por ser los primeros en argumentar que la aplicación de los conceptos choanalytic psi- de vida de la organización podría ayudar a iluminar los procesos irracionales que subyacen líder y el seguidor comportamiento y la toma de decisiones.

Fundada en 1946, con sede en Londres Tavistock reunió a un ilustre grupo de psicoanalistas como Elliott Jaques, Wilfred Bion, John Bowlby, Eric Trist, Melanie Klein, y RD Laing. Abundando en la obra de Bion sobre el funcionamiento inconsciente del grupo en su conjunto, en lugar de como una puerta de agregación de individuos (Bion, 1961; Bion y Rickman, 1943), el grupo Tavistock contribuido en gran medida a nuestra comprensión de la dinámica oculta dentro de las organizaciones que pueden influir directamente en el liderazgo a través sistemas sociotécnicos ( Trist y Bamforth, 1951); democracia industrial ( Jaques, 1951); sistemas sociales como una defensa contra la ansiedad ( Jaques, 1955, 1970; Menzies Lyth, 1959); la interpretación de El sueño sociales como una manera de definir el significado para un grupo (Lawrence, 1998); y análisis papel organizativa ( Newton, Long & Sievers, 2006). Sin embargo, los miembros del Instituto Tavistock centran primordialmente en los procesos de grupo en las organizaciones públicas, como hospitales y escuelas, y no específicamente en las organizaciones empresariales, con la notable excepción de Elliott Jaques, que en colaboración con el empresario Wilfred Brown realizó a los 17 años estudio, “el proyecto glaciar”, que explora los motivos y los conductores de autoridad, la claridad de rol, la responsabilidad y el poder de los líderes y los trabajadores que subyacen en una fábrica escocesa, glaciar de metal, de los cuales Brown fue el CEO.

Enfoque psicoanalítico

capítulo 12 enfoque psicodinámico 299

La Clínica Menninger, fundada en 1942 para promover la formación de psicoanalistas, también comenzó a aplicar un enfoque psicodinámico para el mundo del trabajo, en particular mediante el trabajo de Will Menninger y Harry Levinson con la División Fundación Menninger de Industriales de Salud Mental. A mediados de la década de 1950, se llevó a cabo una amplia encuesta nacional de los problemas de salud mental en las industrias, incluyendo recomendaciones sobre cómo resolver o aliviar ellos. En respuesta a los resultados de la encuesta, Menninger ofreció seminarios de una semana para ejecutivos de todas partes del país con el fin de dar a estos líderes de negocios una comprensión de por qué los seres humanos actúan como lo hacen. En Harvard Business School, Levinson con- tinued de aplicar la teoría psicoanalítica a la gestión y el liderazgo y vinculada al fracaso de los gestores para contener efectivamente las ansias de traba- jadores a la depresión de los empleados y la baja productividad. Propuso el concepto de un “contrato psicológico” entre líderes y seguidores, con el argumento de

Hombres, Gestión y Salud Mental ( 1962) que si la dirección no prestó atención a las necesidades conscientes y subconscientes de sus empleados, rendimiento de la organización se vería afectada de manera adversa. Su libro seminal, Diagnóstico organizacional, esbozado un nuevo aporte, clínica para el diagnóstico de problemas organizativos sistémicos (1972). Casi al mismo tiempo, Abraham Zaleznik (mientras que en la formación como psicoanalista en el Boston Sociedad Psicoanalítica e Instituto) comenzó a influencias cia a un grupo de jóvenes estudiosos, entre ellos Manfred Kets de Vries, Sudhir Kakar, Pierre Laurin, Anne Jardim, Roland Reitter, Georges Trepo, y Michael Hofmann, que estaban interesados ​en casarse con el mundo laboral y el mundo del psicoanálisis. Zaleznik (1989) argumentó que los empresarios se centró demasiado en el proceso y la estructura, y no lo suficiente en las ideas y emociones, y sugirió que los líderes deben relacionarse con los seguidores de una manera más empáticos e intuitivos. Para enfatizar este punto, en Poder y la mente corporativa, Zaleznik y Kets de Vries (1975) aplican los conceptos del psicoanálisis, la ciencia política y la teoría de gestión para examinar el efecto de que las motivaciones conscientes e inconscientes del primer ejecutivo en su organización. En el estudio seminal, La Organización neurótica, Kets de Vries y Miller (1984) integran hallazgos psiquiátricos y psicológicos y puntos de vista con las teorías del comportamiento de la organización para crear un nuevo marco para el análisis de las organizaciones, proponiendo que las neurosis de un líder superior se pueden volver a crear toda la organización. Los primeros trabajos de Zaleznik y su grupo de investigadores jóvenes también proporcionó el estímulo para el primer Simposio Internacional de Psicoanálisis Aplicado y organizaciones en 1980, organizado por Michael Hofmann de Wirtschaftsuniversität de Viena (en colaboración con la Viena

Desarrollo de liderazgo

300 Teoría y Práctica de Liderazgo

Sociedad Psicoanalítica). Un nuevo impulso vino de Leopold Grünfeld, que organizó una serie de conferencias bajo los auspicios de la Universidad de Cornell. Finalmente, en 1983, estos diversos simposios llevó a la fundación de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de Organizaciones (ISPSO); A principios de la década de 2000, ISPSO tenía un alcance mundial, cuya visión era proporcionar “un foro para académicos, clínicos, consultores y otras personas interesadas en trabajar en y con las organizaciones que utilizan los conceptos psicoanalíticos y puntos de vista” (www.ispso.org).

Larry Hirschhorn, otro erudito influyente en el estudio de la dinámica de la organización, utiliza el término la

práctica clínica aplicada para describir las intervenciones sulting con- organizacionales que incluyen métodos y acciones de diagnóstico basado en un enfoque clínico, aplicada: la exploración de la organización sistémica, y N ° de dibujo en la teoría de la personalidad y de grupo y procesos de la organización. Su estudio

El lugar de trabajo Dentro de: psicodinámica de la vida de la organización ( 1988) abrió la puerta a una mejor comprensión del carácter irracional y emocional de las organizaciones. Con el objetivo de crear culturas organizacionales saludables, Hirschhorn propuso un modelo sistémico, psicodinámica del trabajo que implicaba trabajar con clientes reales en los resultados prácticos, abordando los mecanismos ocultos, e inconscientes patrones de comportamiento organizacional subyacentes. En Alemania, psicoanalista Alexander Mitscherlich aplica los principios del psicoanálisis a la sociedad de la posguerra, y sus libros La sociedad sin el Padre ( 1963) y La incapacidad para llorar ( Margarete Mitscherlich con,

1975) se convirtieron en obras muy influyentes que no sólo dieron forma a los análisis de Alemania de las causas de su guerra, pero también abrió el campo de la psicología social a un público mucho más amplio. En Francia, un movi- miento sociopsychoanalytic surgió que incluía estudiosos como Gérard Mendel (1968), Didier Anzieu (1972, 1999), René Kaës (1993), Eugène Enríquez (1992), Gilles Amado y Leopold Vansina (2005), y Jean Benjamin Stora (2007), que utiliza conceptualizaciones psicoanalíticas para entender mejor las fantasías, proyecciones e identificaciones que se puede escuchar a sí mismos en grupos, así como los procesos de represión, supresión, y la idealización que se manifiestan en la vida organizacional.

Como esta breve historia de los espectáculos enfoque psicodinámico, el campo ha recorrido un largo camino desde los primeros raíces en conceptos y de las técnicas psicoanalíticas de Freud con pacientes clínicos para su aplicación a mayor escala de la dinámica y el funcionamiento de los líderes y organizaciones. A través del trabajo de los investigadores y profesionales que trabajan en la interfaz del psicoanálisis y de organización de estudios, teoría y técnicas psicoanalíticas se han vuelto cada vez más sofisticados, incorporando los resultados de los dominios tales como la psiquiatría dinámica, psicología del desarrollo, la etología, la antropología,

El desarrollo psicológico

capítulo 12 enfoque psicodinámico 301

neurociencia, la teoría cognitiva, la teoría de los sistemas familiares, y la psicoterapia individual y de grupo. La lente clínica se ocupa de problemas prácticos y oportunidades en los sistemas sociales desde una perspectiva a la vez profunda (psicodinámica) y ancho (teoría de la organización). Aunque un buen número de aspectos de las teorías de Freud ya no son válidos a la luz de nueva información sobre el funcionamiento de la mente, los componentes fundamentales de la teoría psicoanalítica y la técnica han sido científicamente y empíricamente probado y verificado, específica- mente en lo que respecta al desarrollo cognitivo y emocional procesos (Barron & Eagle, 1992; Westen, 1998). Por lo tanto, muchas de las ideas de Freud han conservado su relevancia y han contribuido a nuestra comprensión de las organizaciones, la prác- tica de la gestión, y la dinámica oculta en el mundo del trabajo (Czander, 1993; Deboard, 1978; Gabriel, 1999; Kets de Vries, 1984, 1989, 1991, 2004,

2005, 2006a, 2006b, 2009, 2011a, 2011b, 2014; Kets de Vries y Korotof, 2011; Kets de Vries y Miller, 1984; Kets de Vries, Vrignaud, Agrawal, y Florent-Treacy, 2010; Levinson, 1972; Zaleznik, 1966, 1989; Zaleznik y Kets de Vries, 1975). El enfoque psicodinámico ha avanzado en gran medida la comprensión de las vicisitudes de comportamiento organizacional y las personas que trabajan en este tipo de sistemas.

conceptos clave y dinámica dentro del enfoque psicodinámico ________________

En esta sección se describen los conceptos e ideas clave que han surgido desde el campo psicodinámica lo que se refiere a la dirección y organización del estudio. Cada perspectiva o lente proporciona una manera de mirar la dinámica y las corrientes subterráneas de comportamiento organizacional ocultos con el fin de descifrar los motivos de por qué las personas se comportan como lo hacen.

1. Centrarse en el Teatro Interior Uno de los conceptos fundamentales de la paradigma psicodinámico es el “teatro interior” (McDougall, 1985). Es la etapa de llenado de las personas que tienen in fl mentado, para mejor o peor, nuestras experiencias en la vida. Las primeras experiencias con las personas clave (como los cuidadores tempranos) contribuyen a la creación de patrones de respuesta que tienen una tendencia a repetirse en otros contextos con diferentes personas.

Dentro del teatro interior, ciertos temas de relaciones se desarrollan con el tiempo-temas arraigados en nuestros más profundos deseos, necesidades y objetivos, que contribuyen a nuestro estilo de personalidad única. Estos “temas centrales relación conflictiva”

302 Teoría y Práctica de Liderazgo

(CCRTs; Luborsky y Crits-Christoph, 1998) se convierten en patrones de relación recurrentes que tomamos en la vida adulta. En el contexto del lugar de trabajo, repleto de las relaciones entre superior y subordinado, actuamos por estos temas a los demás y, sobre la base de esos deseos, con o sin razón anticipar cómo reaccionarán los demás a nosotros; entonces reaccionamos a su percibido reacciones, y no a su

real reacciones. Por desgracia, estos guiones elaborados en la infancia sobre la base de nuestros CCRTs pueden convertirse en prisiones-ineficaces e incluso disfuncionales en situaciones adultas psíquicos.

Asistir a la CCRT de un individuo nos permite entender el la motivación detrás de la conducta humana, identificar conflictos en las relaciones clave que afecta a la capacidad para vivir y trabajar de forma productiva, y al hacerlo trabajar para alinear estos profundos deseos para más productivos y mejorar mutuamente las relaciones interpersonales .

2. Centrarse en las relaciones líder-seguidor Un estudio de las relaciones líder-seguidor aborda necesariamente la psicología de los grupos. El psiquiatra Wilfred Bion (1961) identificó tres supuestos básicos en los grupos de dependencia, de lucha o huida, y emparejamiento que pueden dar lugar a procesos patológicos regresivas, desviando la gente de las tareas prin- cipales que se realizará.

Las personas a menudo asumen, en un nivel inconsciente, que el líder u organización pueden y deben ofrecer protección y guía similar a la ofrecida por los padres en años anteriores. Grupos sujetos a la suposición

de dependencia están unidos por sentimientos de impotencia, insuficiencia, necesidad, y el miedo al mundo exterior. Se perci- bir el líder como omnipotente, y como resultado, fácilmente renunciar a su autonomía. Esto contribuye a la meta-direccionalidad y la cohesión, pero afecta el juicio crítico seguidores y les deja poco dispuestos a tomar la iniciativa. Otra suposición inconsciente común es que el mundo organizacional es peligroso y los participantes deben utilizar de lucha o huida como un mecanismo de defensa. En los grupos sometidos a la lucha o huida supuesto, hay una tendencia a dividir el mundo en los campos de amigo o enemigo. Luchar contra las reacciones se manifiestan en la agresión contra el yo, compañeros, o la autoridad e incluyen la evitación, el absentismo y la renuncia. La suscripción a una visión rígida, bipolar del mundo, estos grupos poseen un fuerte deseo de protección contra y la conquista del “enemigo”. Algunos líderes incluso fomentan el supuesto de lucha o huida, inflamando sus seguidores contra enemigos reales y / o imaginarios, usando la división del grupo en / fuera del grupo para motivar a la gente y para canalizar la ansiedad hacia el exterior. Esto refuerza la identidad del grupo y crea significado para los seguidores que se sienten perdidos. La sensación resultante de la unidad es muy tranquilizador, pero hace que el grupo cada vez más dependientes de su líder.

Michael Mccoby

capítulo 12 enfoque psicodinámico 303

tercer supuesto de Bion es que el emparejamiento con una persona o subgrupo per- concebido como poderosa ayudará a una persona a hacer frente a la ansiedad, la alienación y la soledad. Las personas que experimentan la suposición de emparejamiento Fantasize que la fuerza se llevará a cabo en pares. Por desgracia, el emparejamiento implica también dividida ting, lo que puede dar lugar a conflictos y la construcción de sistemas más pequeños dentro del grupo intra e intergrupales. También se manifiesta en ganging contra el líder percibido como una figura de autoridad o agresor.

mecanismos sociales de Defensa

vida de la organización está llena de angustia y la imprevisibilidad, y los líderes necesitan saber cómo tratar adecuadamente con la ansiedad emergente de traba- jando en un entorno social (Diamond, 1993; Gilmore y Krantz, 1985; Gould, Stapley y Stein, 2001; Hirschhorn , 1988; Jaques, 1951; Kets de Vries, 2011a; Menzies Lyth, 1959). Cuando ansiedades de organización no se gestionan adecuadamente, las personas pueden actuar y participar en las defensas sociales regresivas para transformar y neutralizar las tensiones fuertes. Estas defensas incluyen la división (ver todo como negro o blanco); proyección (ver las propias deficiencias en otros); desplazamiento (que expresa emociones negativas, centrándose en un objetivo menos amenazante); y la negación (negativa a aceptar los hechos).

Por lo general, los ejecutivos confían en estructuras y procesos existentes para “contener” la ansiedad. Cuando estas formas de lidiar con la ansiedad de organización se convierten en el modo dominante de la operación (en lugar de un recurso provisional ocasional medi- seguro), se convierten en disfuncionales para la organización en su conjunto mediante la creación de obstáculos burocráticos. grupos de trabajo, procedimientos administrativos, la racionalización, intelectualización, y otras estructuras y procesos se utilizan para mantener a la gente emocionalmente desconectado y para ayudarles a sentirse seguros y en control. Sin embargo, estas rutinas burocráticas y actividades pseudorational también puede realidades personales y organizacionales oscuros, permitiendo que la gente se desprenden mediante la sustitución de la creatividad, la empatía, la conciencia, la apertura al cambio, y el significado con el control y la impersonalidad.

mirroring y idealizar Reflejando y idealizar son dos tipos de procesos transferenciales que son especialmente común en el lugar de trabajo. Se dice que el primer espejo para un bebé es la cara de la madre. A partir de ese momento, el proceso de mirroring- que, tomando nuestras señales de ser y de comportarse de los que lo rodean

Líderes y seguidores

304 Teoría y Práctica de Liderazgo

nosotros se convierte en un aspecto permanente de nuestra vida cotidiana y de nuestras relaciones con los demás (Kets de Vries, 2011a; Kohut, 1971, 1985). En las organizaciones, este reflejo dinámico entre el líder y el seguidor puede convertirse siva collu-. Los seguidores están dispuestos a utilizar sus líderes para reflejar lo que les gustaría ver. Los líderes, por el contrario, encuentra la afirmación de seguidores difícil de resistir. El resultado es a menudo una sociedad de admiración mutua que alienta a los líderes a tomar acciones que apuntalan su imagen en lugar de servir las necesidades de la organización. Cuando estos patrones transferenciales persisten, sin embargo, el líder y los seguidores gradualmente dejan de responder a la realidad de la situación, permitiendo que sus esperanzas y fantasías del pasado en lugar de gobernar sus interacciones.

identificación con el agresor

Para superar la ansiedad provocada por el comportamiento agresivo de un líder, algunos seguidores podrán recurrir al proceso defensivo conocido como “identificación con el agresor.” Frente a una fuerza superior, a veces las personas sienten un fuerte incentivo para llegar a ser como esa fuerza superior, para proteger contra po- sible la agresión (Freud, 1966; Kets de Vries, 2009). En identifica- ción de pleno derecho con el agresor, los individuos se hacen pasar por el agresor, transformando a sí mismos de los amenazados a los que hacen amenazas. En este clima de dependencia, el mundo se vuelve marcadamente blanco y negro. En otras palabras, el líder ve a las personas como a favor o en contra de él o ella. Cuando un líder tiene este tipo de mentalidad, pensadores independientes son “eliminado”; aquellos que dudan en colaborar convertirse en blancos frescos de la ira del líder o convertirse en cabezas de turco,

Folie a Deux Algunos colusiones líder y el seguidor puede ser descrito como “ locura a dos, ”O la locura compartida (Kets de Vries, 1979, 2001). En tales colusiones, por lo general hay una persona dominante cuyos delirios convertido adoptada por otros miembros de la organización. Líderes cuya capacidad de percepción de la realidad se ha deteriorado pueden transferir sus delirios a sus seguidores, que con el fin de minimizar el conflicto y desacuerdo y riesgo oportunidades para la auto-mejora va a sacrificar la verdad y la crítica honesta para mantener una conexión con el líder a pesar de que él o ella ha perdido el contacto con la realidad. En casos extremos, una locura a dos puede conducir a la autodestrucción del líder, profesionalmente hablando, y a la desaparición colectiva de seguidores.

arquetipos

capítulo 12 enfoque psicodinámico 305

3. Centrarse en el lado oscuro de Liderazgo narcisismo En el corazón de la dirección se encuentra narcisismo (Freud, 1914/1957; Kernberg, 1975; Kets de Vries, 1989; Kets de Vries y Miller, 1985; Kohut, 1971, 1985; Maccoby, 1976). Narcisismo que Freud (1914/1957) resumirse como comportamientos que van desde un auto-interés normal a una patológicos líderes ensimismamiento-ofrece la convicción acerca de la justicia de su causa, que a su vez inspira lealtad y grupo de identificación. Narcisismo puede ser constructiva o reactiva (Kets de Vries, 2004; Kets de Vries y Miller, 1985). Constructiva, o saludable, los narcisistas han tenido la suerte de tener los cuidadores que proporcionan un ambiente de apoyo que dio lugar a la confianza básica ya un sentido de control sobre las acciones de uno. En los papeles de liderazgo, los narcisistas constructivos tienden a ser relativamente bien equilibrado y tener vitalidad y un sentido de la autoestima, la capacidad de introspección, y la empatía. Ellos inspiran a otros, no sólo para ser mejores en lo que hacen, sino también para cambiar por completo lo que hacen. Reactiva, o excesivo, Los líderes narcisistas, por el contrario, no fueron tan afortunados en la infancia. En su lugar, eran los destinatarios de la estimulación excesiva o subestimulación, o inconsistente. Por lo general, estos líderes están fijos en cuestiones de poder, estatus, prestigio y superioridad. A menudo son impulsados ​hacia el logro y el logro por la necesidad de obtener incluso para desaires experimentado en la infancia. No dispuesto a tolerar el desacuerdo y la crítica, tales líderes rara vez consultan con otros. El resultado es que los narcisistas reactivos operan en su propia realidad, y sin ninguna medida de las pruebas de control o la realidad, esto puede causar estragos en la organización. tales líderes están fijos en cuestiones de poder, estatus, prestigio y superioridad. A menudo son impulsados ​hacia el logro y el logro por la necesidad de obtener incluso para desaires experimentado en la infancia. No dispuesto a tolerar el desacuerdo y la crítica, tales líderes rara vez consultan con otros. El resultado es que los narcisistas reactivos operan en su propia realidad, y sin ninguna

medida de las pruebas de control o la realidad, esto puede causar estragos en la organización. tales líderes están fijos en cuestiones de

¿Cómo funciona el enfoque psicodinámico?

Como se mencionó, la esencia del liderazgo es sobre el comportamiento humano y el liderazgo tivo effectiene sus raíces en los motivos subyacentes que rigen este tipo de comportamiento. Al contrario de los escritos de varios teóricos de la administración que atribuyen eficacia de la organización a las limitaciones ambientales, el enfoque psicodinámico defiende la idea de que los procesos psicológicos, sociales y emocionales entre los líderes y los seguidores tienen una gran influencia y necesitan ser tomados en consideración. Esto no quiere minimizar el contexto en el que los líderes oper- comieron. Sin embargo, una empresa puede tener todas las ventajas “ambientales” en los recursos financieros fuerte posición en el mercado mundial, envidiable, y el arte del estado-of-the-tecnología-y todavía fallar en la ausencia de liderazgo.

Cualquier persona que desee crear o administrar una organización eficaz tiene que entender la complejidad de por qué los líderes actúan de la manera que lo hacen. Lo que el estudio de la eficacia del liderazgo psicodinámica demuestra más claramente

personalidad narcisista

narcisismo

306 Teoría y Práctica de Liderazgo

que otros marcos conceptuales es que los líderes tienen que reconocer que las personas difieren en sus patrones de motivación ( Kets de Vries, 2006). Este enfoque también reconoce que los líderes y los seguidores son lazos entida- no unidimensionales, sino compleja y

paradójica personas que irradian una combinación de alza idealismo y el pesimismo sombrío, terca miopía y la visión valiente, la sospecha de mente estrecha y de confianza con la mano abierta, la envidia y la codicia irratio- nal y el desinterés increíble. Tomar el pulso emocional de seguidores, tanto de forma individual como en grupo, es esencial, pero que por sí sola no comprende un liderazgo eficaz. La esencia del liderazgo es la capacidad de utilizar los patrones de motivación para

influir en otros- en otras palabras, para que la gente haga voluntariamente cosas que de otro modo no hacer. Académicos y líderes que adoptan un enfoque psicodinámico a los estudios organizacionales miran el lado oscuro del liderazgo así como la éxitos atípicos

(Czander, 1993; Deboard, 1978; Eisold, 2010; Gabriel, 1999; Hirschhorn, 1988; Kets de Vries, 1989; Kets de Vries y Miller, 1985; Krantz, 2010; Levinson, 1962; Obholzer y Zagier Roberts, 1994; Zaleznik, 1966; Zaleznik y Kets de Vries, 1975). Se dan cuenta de que sólo aceptando el hecho de que los líderes, al igual que el resto de nosotros, no son dechados de la racionalidad podemos empezar a entender por qué muchos planes y estrategias bien definidas-descarrilar o, por el contrario, ¿por qué los grandes líderes a veces vienen de lugares muy inesperados. Sin embargo, la aplicación de la psicodinámica de liderazgo en la organización o fenómenos no está exenta de desafíos. Neumann y Hirschhorn (en un número especial de Relaciones humanas) identificado este reto como el “grado limitado en que las personas que trabajan con las teorías psicodinámicas han logrado relacionarse también con las teorías organizacionales, y viceversa” (1999, p. 683). También identificaron un delicado equilibrio que debe ser mantenido en el enfoque psicodinámico al estudio de la organización. Un enfoque psicodinámico centrado demasiado podría limitar el alcance de las intervenciones para la motivación inconsciente de los individuos y grupos. Por el contrario, una perspectiva más amplia teoría de la organización que se centra en los grandes sistemas o entornos podría pasar por alto las principales fuentes de motivación y energía que son imperceptibles a nivel de organización, pero influyente a nivel individual. Sin embargo, ambos autores coincidieron en que a pesar de este desafío,

fortalezas ------------------------------------------------- -------------------------------------------------- El enfoque psicodinámico proporciona otra lente para el estudio de la dinámica zational organiza- más allá de un enfoque puramente racional, estructural. Específicamente,

Asuntos del estado de ánimo

capítulo 12 enfoque psicodinámico 307

que se ocupa de las corrientes subterráneas de vida de la organización a través de cuestiones como la comunicación interpersonal, los procesos de grupo, las defensas sociales, y la neurosis de toda la organiza- ción. Un enfoque clínico informado pretende inculcar a los líderes de la organiza- ción el interés y la comprensión de su propio comportamiento, por qué hacen lo que hacen, así como el comportamiento de los demás con el fin de mejor influencia y aprovechar el potencial de sus seguidores. En resumen, el enfoque psicodinámico se centra en una visión personal y colectiva por parte del líder y seguidor-que se esfuerza por crear profesionales reflexivos. Otro punto fuerte es que el enfoque psicodinámico implica una investigación en profundidad y sistémica de una sola persona, grupo, evento o comunidad. Se compone no sólo de un análisis del yo, sino también del mismo en relación con los demás y con el contexto en el que él o ella existe. Con este fin, el IES caso de la vida estu-, entrenamiento y 360 ° evaluaciones de información obtenida a partir de una variedad de fuentes se pueden utilizar para proporcionar una visión rica y detallada sobre el comportamiento de una persona. Otro punto fuerte es que el enfoque psicodinámico hace hincapié en la relación entre el líder y el seguidor, centrándose en los factores subyacentes de cada uno y lo que representa el tipo de relación entre ellos. Idealmente, los líderes con el tiempo internalizar la capacidad de aprender, trabajar y reflexionar con el ámbito psicológico en mente, y al hacerlo, mejorar sus relaciones organizativas y el rendimiento del equipo. y 360 ° evaluaciones de información obtenida a partir de una variedad de fuentes se pueden utilizar para proporcionar una visión rica y detallada sobre el comportamiento de una persona. Otro punto fuerte es que el enfoque psicodinámico hace hincapié en la relación entre el líder y el seguidor, centrándose en los factores subyacentes de cada uno y lo que representa el tipo de relación entre ellos. Idealmente, los líderes con el tiempo internalizar la capacidad de aprender, trabajar y

reflexionar con el ámbito psicológico en mente, y al hacerlo, mejorar sus relaciones organizativas y el rendimiento del equipo. y 360 ° ev

críticas La crítica más frecuente de la aproximación psicodinámica viene del hecho de que gran parte del trabajo inicial se basó en la observación clínica del tratamiento de personas con problemas mentales graves. Este enfoque se centra en la disfunción y se basa en lugar del típico comportamiento atípico o anormal. Muchos de los conceptos centrales de las teorías de Freud son sub- jetiva y difícil de probar científicamente.

Otra crítica es que el enfoque psicodinámico no se presta a la formación en un sentido convencional. Esto se debe a que el objetivo es aumentar la conciencia de sí mismo de un individuo con el fin de encontrar mejores maneras de comportarse y relacionarse personalmente. La ruta para cambiar por lo tanto varía de individuo a individuo, sin solución estándar que puede ser aplicado ampliamente. Esto hace que sea difícil proporcionar directrices específicas para el cambio sistemático. Una tercera crítica, en relación con la segunda, es que se sitúa la intervención a nivel individual, virtuales enfocados en el estilo de personalidad y el liderazgo del líder, y las cuestiones de organización, por lo tanto, más estructurales y sistémicos, aunque importante, permanecen en el fondo. la dinámica del equipo pueden ser abordados a través de coaching de equipos psicodinámica,

308 Teoría y Práctica de Liderazgo

aunque de nuevo el enfoque está en las relaciones interpersonales y los problemas dentro del grupo. problemas estructurales pueden, sin embargo, surgen a través de las discusiones del equipo, pero no son el punto focal de discusión. Al igual que el enfoque estructural de los estudios de liderazgo y desarrollo puede dejar de abordar problemas de las personas, el enfoque psicodinámico asimismo pueden no captar los problemas estructurales clave. De ahí que la mejor intervención es holístico, que adopta tanto estructural como una lente psicodinámica.

Solicitud Como se mencionó, el enfoque psicodinámico al estudio de la organización ha evolucionado de forma visible durante los últimos 25 años más o menos, basada en el paradigma clínico del psicoanálisis y en particular el estudio psicoanalítico de las organizaciones (Czander, 1993; Diamond, 1993; Gabriel, 1999). Kets de Vries (2005) argumentó que, para ser más eficaz en el desarrollo de líderes reflexivos, programas de liderazgo Desa- Ment deben integrar una orientación clínica o psicodinámica, porque este paradigma proporciona un marco sólido para el diseño de programas ejecutivos en el que los participantes aprenden a ser “detectives de organización ,”el descubrimiento de los patrones de los no racionales-corrientes-intrapsíquicos e interpersonales que influyen en el comportamiento de los individuos, diadas, y grupos. Uno de los objetivos de un programa de desarrollo de liderazgo psicodinámica es crear una oportunidad para que los participantes que provoca una exploración de la razón oculta o inconsciente, a menudo relacionado de alguna manera con la sexualidad, los problemas financieros, una búsqueda de la felicidad y de sentido, o los temores de mortality- por lo que puede parecer irracional opciones de carrera y las decisiones de liderazgo. entrenadores de liderazgo y consultores de organización a trabajar con sus clientes para explorar corrientes que impulsan el comportamiento de modo que los ejecutivos pueden manejar mejor las defensas, aprender a expresar emociones de una manera situación apropiada, y cultivar una percepción de uno mismo y los demás que está de acuerdo con la realidad ( Kets de Vries, 2006; McCullough Vaillant, 1997). En este tipo de programas, una entrenadores de liderazgo y consultores de organización a trabajar con sus clientes para explorar corrientes que impulsan el comportamiento de modo que los ejecutivos pueden manejar mejor las defensas, aprender a expresar emociones de una manera situación apropiada, y cultivar una percepción de uno mismo y los demás que está de acuerdo con la realidad ( Kets de Vries, 2006; McCullough Vaillant, 1997). En este tipo de programas, una entrenadores de liderazgo y consultores de organización a trabajar con sus clientes para explorar corrientes que impulsan el comportamiento de modo que los ejecutivos pueden manejar mejor las defensas, aprender a expresar emociones de una manera situación apropiada, y cultivar una percepción de uno mismo y los demás que está de acuerdo con la realidad ( Kets de Vries, 2006; McCullough Vaillant, 1997). En este tipo de programas, una entrenador grupo de pares metodología juega un papel vital en el que los grupos efectos dinámicos como la reciprocidad social, la presión de grupo, y el contagio de la red se potencian. Los participantes trabajan juntos para descubrir los puntos ciegos, desafiarse

unos a otros, identificar el comportamiento para el cambio, y experi- mento con el nuevo comportamiento en su lugar de trabajo que ayudará

Mirvis (2008) sugirió que los programas ejecutivos pueden ser, en ciertas circunstancias, una experiencia de “toma de conciencia” que cultiva participantes

coaching de equipos

capítulo 12 enfoque psicodinámico 309

conciencia de sí mismo, profundiza su comprensión de los demás, y les ayuda a relacionarse con la sociedad. Algunos de estos programas, incluso puede ser descrita por los partici- pantes a sí mismos como “una experiencia transformadora a través del cual un particular indicación trata de un nuevo o alterado el sentido de identidad” (Bennis y Thomas, 2002,

pags. 40). Al prestar atención a los patrones de comportamiento que pueden tener su origen en las experiencias de vida anteriores de sus clientes, consultores y entrenadores buscan THE- unidad matic (Kets de Vries, 2011a) para crear un significado en múltiples niveles para determinar el individuo y la organización raíces y consecuencias de las acciones y decisiones. Cuando el enlace entre el presente y distantes relaciones anteriores se hace significativa, los líderes tienen más probabilidades de llegar a puntos de inflexión

para el cambio. De hecho, una de las experiencias más potentes y eficaces en programas de liderazgo es la creación de tales puntos de inflexión en el que los participantes hacen una conexión entre sus opciones actuales en la vida, ver las discrepancias en sus vidas, y trabajar para realinear ellos.

Además, la intervención clínica puede tener el equipo y los beneficios de la organización más allá del cambio solo individuo. Al hacer consciente lo había estado inconsciente y luego trabajar para hacer frente a los patrones de comportamiento disfuncionales en el equipo y el nivel de organización, el consultor y el cliente pueden trabajar juntos para hacer frente a las defensas sociales con el objetivo de curar la neurosis de la organización.

coaching Group Una intervención de grupo de entrenamiento es una metodología muy eficaz para apply- ing los principios psicodinámicos para el desarrollo de liderazgo. Guiado por un facilitador experimentado grupo externo, grupo de entrenamiento trae un grupo de res plomo juntos para reflexionar sobre sus relaciones interpersonales, prácticas de trabajo, estilos de liderazgo, prácticas de toma de decisiones, y la cultura organizacional. Una agenda siempre presente, sin embargo, es la creación de alineación y ser más eficaces en la aplicación de la estrategia de la organización.

Antes de la intervención real, el grupo facilitador / entrenador entrevistas a los participantes a tener una mejor idea de los problemas individuales y de equipo e identificar los principales temas que preocupan al grupo. También se pide a los participantes que respondan una serie de 360 ​° encuestas de opinión en diversas dimensiones, tales como los comportamientos de liderazgo, la personalidad, los conductores internos, y los roles de liderazgo. El propósito de estas encuestas es dibujar a partir de múltiples fuentes de retroalimentación, de la vida / trabajo público y privado del individuo para proporcionar una vista más completo de la persona y el sistema dentro del cual él o ella opera. El día antes de la intervención real, los participantes se les da una copia de sus resultados de la evaluación para la reflexión.

identidad y auto-concepto

310 Teoría y Práctica de Liderazgo

En el día de la intervención en grupo, el entrenador de grupo da una breve conferencia sobre organizaciones de alto rendimiento y un liderazgo efectivo. Posteriormente, utilizando un enfoque popularizado en INSEAD, una escuela de negocios superior con puses ñas en Francia, Singapur y Abu Dabi, el entrenador pide a todos los miembros del comité de los líderes para dibujar un autorretrato de cómo se ven a sí mismos en lo que respecta a su cabeza, el corazón, el estómago, pasado, presente, el trabajo y el ocio. Cuando todos los autorretratos son completa y se muestran en la pared, el entrenador de grupo comienza la sesión preguntando a un primer participante para poner en marcha el proceso por el ing tell- el grupo acerca de su dibujo. A través de la narración de la propia autorretrato, el grupo es capaz de aprender datos íntimos sobre el individuo en cuestión. A continuación, el entrenador del grupo se centra en los informes de retroalimentación encuesta de 360 ​°, los cuales fueron entregados al grupo de la noche anterior. El entrenador luego le pide al participante acerca de su propia y observadores retroalimentación, y si había algo en el informe que no era nuevo o sorprendente para el participante. En concreto, el entrenador llama la atención sobre las discrepancias entre el yo y las percepciones de los observadores con el fin de examinar los puntos ciegos, o áreas de la personalidad de una persona no conocidos por el auto, pero se perciben como punzante por otros. A través de la exploración adicional del informe de retroalimentación y la narrativa personal y la historia del individuo, el participante continúa revelando aspectos de su vida que subyacen a las decisiones importantes de la vida y los comportamientos actuales. El entrenador le pregunta a otros miembros del equipo para proporcionar información a la partici- par-. Esto comienza un diálogo bidireccional entre el individuo y el grupo, con el propósito de llegar a la comprensión mutua y hacer que la persona en el “punto de mira” más eficaz. El participante, que trabaja con el entrenador y otros miembros del equipo, identifica una serie de comportamientos específicos para centrarse en facilitar la comunicación y colaboración con los demás miembros del equipo. Estas prioridades están dirigidas a extraer los puntos fuertes de uno y reducir al mínimo el comportamiento menos eficaz. El participante entonces confirma públicamente sus compromisos para cambiar. En respuesta, otros expresan su comprensión y apoyo de este proceso de cambio. Posteriormente, cada miembro del equipo ejecutivo pasa por el mismo proceso. Cada uno toma la “silla caliente” a su vez a contar su historia y se da una retroalimentación constructiva por el grupo. Cada sesión individual se concluyó con un plan de acción para identificar formas en las que el miembro del equipo podría mejorar sus comportamientos de liderazgo y personalmente contribuir a la alineación del equipo y el rendimiento. grupo de entrenamiento tiene varias ventajas. En comparación con uno-a-uno como entrenador, entrenador grupo ha demostrado ser una intervención muy intensiva y eficaz para preparar líderes para el cambio individual y organizacional. Aunque las intervenciones indivi- indi- pueden ser valiosos, no crean la misma intensidad y se centran en una sola sesión de entrenamiento que el grupo hace. grupo de entrenamiento asegura que, después de la intervención, el equipo va a asumir un papel de seguimiento constructivamente difícil apoyarse mutuamente. Por el contrario, en uno-a-uno como entrenador, grupo de entrenamiento tiene varias ventajas. En comparación con uno-a-uno como entrenador, entrenador grupo ha demostrado ser una intervención muy intensiva y eficaz para preparar líderes para el cambio individual y organizacional. Aunque las intervenciones indivi- indi- pueden ser valiosos, no crean la misma intensidad y se centran en una sola sesión de entrenamiento que el grupo hace. grupo de entrenamiento asegura que, después de la intervención, el equipo va a asumir un papel de seguimiento constructivamente difícil apoyarse mutuamente. Por el contrario, en uno-a-uno como entrenador, grupo de entrenamiento tiene varias ventajas. En comparación con uno-a-uno como entrenador, entrenador grupo ha demostrado ser una intervención muy intensiva y eficaz para preparar líderes para el cambio individual y organizacional. Aunque las intervenciones indivi- indi- pueden ser valiosos, no crean la misma intensidad y se

centran en una sola sesión de entrenamiento que el grupo hace. grupo de entrenamiento asegura que, después de la intervención, el equipo

La percepción de un liderazgo efectivo

capítulo 12 enfoque psicodinámico 311

El seguimiento se llevó a cabo por los entrenadores ejecutivos, que a menudo están disponibles de forma irregular, dejando a los líderes individuales en gran medida de su propia para hacer las cosas. En grupo de entrenamiento, los individuos también se benefician del grupo de pares; Se convierten mutuamente invertidos en el fomento de los nuevos comportamientos que cada uno se ha identificado y se han comprometido a trabajar juntos para lograr sus objetivos. bros del grupo miem- tienen la oportunidad de conocerse mejor, a pesar de que algunos de ellos han trabajado juntos durante muchos años. Además, se les anima a tener realmente conversaciones y valientes a ser más abiertos entre sí. Este tipo de “contagio grupo” es una poderosa manera de lograr puntos de inflexión para el cambio. Un beneficio final es la oportunidad para que compañeros de entrenamiento, en el que los miembros del grupo aprenden a dar y recibir retroalimentación.

Los siguientes son un número de procesos psicológicos complejos (conscientes e inconscientes) en el juego que dan lugar a los puntos de inflexión tan deseadas para el cambio:

1. Para empezar, una intervención de grupo proporciona un contexto para experiencias catárticas.

El ambiente de grupo permite a los ejecutivos para hacer las cosas fuera de su pecho, un foro, al menos en sentido figurado, para la “limpieza emocional”. El grupo se convierte en un facilitador de traer sentimientos reprimidos, temores y conflictos encubiertos a la superficie. Poniendo al descubierto las cosas que les preocupan puede ser una experiencia emocional muy potente. En las circunstancias adecuadas, utilizando la técnica narrativa ofrece la oportunidad de volver a experimentar y transformar incidentes muy preocupantes, ayudando a los ejecutivos entender por qué hacen lo que hacen mejor.

2. Por otra parte, mientras escucha las historias de vida de los otros líderes y desafíos, los miembros del grupo se dan cuenta que no están solos en su confusión. No son los únicos que, a veces, se sienten como res impo- que trabajan en la organización. Otros, también, luchan con temores similares. Esta comprensión puede traer una gran sensación de alivio. icación identifi mutua con problemas específicos trae al equipo y ofrece oportunidades para discutir conjuntamente maneras más eficaces de hacer frente a los problemas espinosos en el trabajo.

3. Un lente psicodinámica en la discusión puede poner en marcha todo un proceso de asociaciones de por qué un líder ha estado haciendo las cosas de una manera particu- lar. Contribuye a la reflexión de si hay otras mejores maneras de resolver los problemas que puedan estar luchando con. Es un repertorio de conducta particular que era muy apropiada en un momento dado en el tiempo tivo todavía effec- en el presente? Se deben explorar otras maneras de hacer frente a cuestiones específicas? Si bien estas reflexiones tienen lugar, una herramienta importante en la intervención

312 Teoría y Práctica de Liderazgo

metodología será interpretaciones transferenciales-la comprensión de que tenemos la tendencia a actuar hacia las personas en el presente en base a modelos del pasado. La comprensión de estos viejos patrones de interacción puede ayudarnos a deshacer disfunción comportamiento funcional. A través del reconocimiento de larga data y los patrones del pasado de mala adaptación, el enlace entre las relaciones presente y pasado distante se hace significativo, mejorando de este modo las posibilidades de cambio.

4. Además (muy alentados por los otros miembros del grupo), tales reflexiones pueden conducir a una voluntad de experimentar en hacer las cosas de forma diferente, y al hacerlo, crear nuevos escenarios para el futuro. Los líderes pueden llegar a darse cuenta de que pueden liberarse de lo que pueden parecerse a las prisiones psíquicas. En muchos casos, como la auto-comprensión y perspicacia mueve a la gente un largo camino en el camino hacia el cambio personal y organizacional.

5. Lo que también debe tenerse en cuenta es que cada presentación, no sólo de la propia-ofrece la oportunidad de aprendizaje vicario. Líderes pronto se dan cuenta de que el aprendizaje no sólo ocurrir a través de partici- ción directa en el diálogo (estar en la “línea de fuego”), pero que gran parte del aprendizaje tiene lugar indirectamente a través de la observación y escuchar las historias de otras personas. Este tipo de aprendizaje implica retener y reproducir el comportamiento efectivo observado en otros. Por otra parte, ya que siempre hay líderes en el grupo que son admirados debido a la forma en que tratan a las adversidades de la vida, pueden convertirse en modelos a seguir, el tipo de personas los otros les gustaría emular. Imitativa, lo que refleja el comportamiento o la identificación con el otro, es una parte importante del proceso de aprendizaje interpersonal y una fuerza muy poderosa para el cambio.

6. Durante el proceso de entrenamiento del grupo (si se hace bien), los líderes que pasan por allí se convierten en una comunidad de bienes, miembros de una “tribu” que han pasado por la misma experiencia emocional. gente de la tribu se basan en una gran cantidad de apoyo mutuo cada vez que uno de ellos se embarca en un nuevo reto. Este sentimiento de pertenencia social también se convierte en un poderoso catalizador para el cambio.

7. Un ambiente de grupo es también una oportunidad para aprendizaje colectivo. De vez en cuando, la instrucción didáctica por el entrenador de grupo puede ser beneficioso, aunque (en mi experiencia) se le debe dar con moderación. Explicación, aclaración, e incluso asesoramiento directo acerca de cómo hacer las cosas mejor dentro del grupo pueden reducir la ansiedad y establecer el control cuando hay una cuestión problemática. Sin embargo, no sólo debe ser el entrenador de liderazgo que ofrece sugerencias, como líderes en sí son enormes troves de especialización. Y aquí de nuevo, el proceso de la experiencia vicaria puede ser extremadamente poderoso. Los líderes pueden extraer de sus propias experiencias ricas para compartir información sobre temas laborales y recomendar diferentes enfoques y maneras de hacer las cosas. Y

capítulo 12 enfoque psicodinámico 313

dando consejos a otros, que están practicando los comportamientos ING apoyo y desafiantes que pueden ayudar a la función de mejor equipo. 8. Finalmente, una fuerza positiva adicional para cambio puede ser la motivo altruista, o el deseo de poner las necesidades de los demás por encima de la nuestra. Mientras que ayuda a causa de ayudar el deseo genuino de mejorar las cosas para los demás, puede parecer desinteresado, irónicamente, puede tener algunos efectos secundarios egoístas. El acto de entrega a los demás puede tener numerosos beneficios personales. Ayudando a mantener la oferta otros-, tranquilidad, sugerencias y puntos de vista, puede tener un efecto terapéutico, contribuyendo a nivel de emoción positiva, el sentido de la autoestima, y ​el bienestar de cada líder.

estudios de caso En esta sección, se presentan tres casos (12.1, 12.2 y 12.3) sobre el cual se puede aplicar la lente psicodinámica de descifrar por qué el líder se comporta de la manera que él o ella hace y que piensen en cómo un entrenador puede ayudar a abordar la dinámica subyacente y ayudar al individuo a cambiar su comportamiento.

caso 12.1 Tratar con pasivos agresivos Robert se preguntó por qué estaba siempre tan estresado cuando él estaba tratando con Lucas, la última incorporación a su equipo. en vista de ello, el nuevo empleado parecía muy agradable y de apoyo, pero lo que Robert había interacciones con Lucas le dejó preguntándose sobre las verdaderas intenciones de Lucas. Lucas hizo muchas promesas pero nunca realmente parecía cumplir con ellos. Lo que le preocupaba era especialmente que Lucas no respetó los plazos. Cada vez que señaló esto, Lucas siempre tenía una buena excusa: Las instrucciones no habían sido claras, tal vez, o que había entendido mal, o que había estado confiando en otra persona por alguna tarea clave y esa persona no había llegado a través. Para hacer las cosas aún peor (según algunos colegas), Lucas también tenía el hábito de estar constantemente quejándose de Robert detrás de su espalda. no es difícil comprobar que el comportamiento de Lucas es passiveaggressive: expresar sentimientos negativos de forma continua, el resentimiento y la agresión de una manera asertiva, pasiva. Durante todo ese tiempo, la gente como Lucas Mostrar todos los signos de cumplimiento aceptable, lo que les hace difícil de definir y mantener para tener en cuenta. Como entrenador, ¿qué puede hacer para ayudar a Robert Lucas y trabajar juntos con mayor eficacia?

(Continuado)

314 Teoría y Práctica de Liderazgo

preguntas 1. Robert debe enfrentar directamente a Lucas? 2. ¿Qué puede hacer el entrenador para conseguir Lucas para expresar sus sentimientos negativos abiertamente?

3. ¿Qué temas o cuestiones deben estudiarse con Lucas? 4. ¿Qué ejercicios puede hacer para practicar Lucas confrontación directa con Robert?

5. ¿Qué se puede hacer para mejorar Robert su relación con Lucas? (continuado)

caso 12.2 el miedo al éxito Tim había sido por la vía rápida. Un graduado de la Ivy League, que se había unido a una de las empresas de consultoría de primer nivel como asociado. pasó a obtener un MBA, y se graduó en la parte superior de su clase. reclutado por una empresa farmacéutica, se levantó rápidamente a través de las filas, unirse al equipo ejecutivo en un tiempo récord. Apenas ocho años después de unirse a la compañía, fue nombrado su director general. Fue entonces cuando las cosas empezaron a desmoronarse. colegas pronto se dieron cuenta de que Tim parecía extrañamente reacios a tomar decisiones importantes. que disuade a los grandes proyectos y gastar una cantidad excesiva de tiempo en los problemas de menor importancia. Como resultado, la compañía perdió en algunas grandes oportunidades. su comportamiento se volvió cada vez más preocupante. Incluso podría aparecer visiblemente borracho para las reuniones importantes. Aunque la junta cortada Tim cierta holgura al principio, sus defectos rápidamente se hizo demasiado evidente para ser ignorado, y dos años después de su nombramiento el tablero lo despidió. ¿Qué salió mal?

Tim parece haber funcionado muy bien, siempre y cuando él no estaba en la posición número uno. Pero el momento en que se colocó en el centro de atención, que estaba en un territorio desconocido y ya no podía ocultarse detrás de otra persona. en ese papel muy visibles, se convirtió en altamente vulnerables, y su eficacia disminuye a medida que sucumbió a comportamientos autodestructivos. A veces, incluso se sentía como un impostor. También temía que cuanto más alto subía, cuanto más se caería cuando se ha cometido un error. Tim parecía tener sentimientos de culpa inconscientes acerca de su éxito. que fue consumido por la idea de que su ser demasiado éxito podría alterar su padre, que había fracasado repetidamente en sus esfuerzos de negocios

capítulo 12 enfoque psicodinámico 315

y se había convertido amargado por ella. que había sacado estas emociones sobre el Tim, constantemente diciéndole que no tenía lo que se necesitaba para tener éxito. A medida que pasaron los años, Tim había internalizado estas críticas. Pero este sentido degradante de la auto permaneció latente hasta que finalmente se convirtió en CEO Tim.

preguntas 1. Si el Consejo Ejecutivo han disparado Tim por no cumplir con las expectativas? ¿Qué alternativas hay? 2. ¿Qué podría haber hecho la junta para ayudar a Tim abordar estos comportamientos disruptivos?

3. ¿En qué áreas deben ser exploradas con Tim en tratar de descifrar sus asociaciones negativas con éxito? 4. ¿Qué puede hacer para Tim desarrollar una alternativa, la narrativa interna más constructiva de éxito?

5. Como entrenador, ¿cómo trabajar con Tim para enfrentarse a su miedo al éxito?

caso 12.3 ayudar a un líder bipolar John es un ejecutivo talentoso con unidad extraordinaria y carisma. Las personas que informan a todos lo que estuvieron de acuerdo en que proporciona un liderazgo sobresaliente en la última crisis de la compañía; su negativa a ceder ante la adversidad y su capacidad para movilizar a la gente detrás de él habían sido verdaderamente notable. Pero también estuvieron de acuerdo en que podía pasar la tapa. envió correos electrónicos a las 2 am, y que a veces era difícil de seguir exactamente lo que estaba diciendo. saltaba de repente de una idea a otra, y algunos de sus planes parecía poco realista, incluso grandioso. Y cada vez que alguien trató de frenar, John no quería oír hablar de ella. su sentido de invencibilidad le hizo sentir que no podía hacer nada. una vez que había tomado una decisión, era casi imposible cambiarlo. su incapacidad para escuchar, junto con su falta de juicio, finalmente, dio lugar a su toma de una serie de malas decisiones en serio, hundiendo su unidad en números rojos. La junta estaba considerando la posibilidad de despedirlo. John sufre de un trastorno del estado de ánimo llamada disfunción bipolar, anteriormente conocido como depresión maníaca, una condición que persigue a aproximadamente 4% de la población. Las personas que sufren de esta condición que informe

(Continuado)

316 Teoría y Práctica de Liderazgo

experimentar periódicamente una mente hiperactiva y con frecuencia parecen sobrevivir con poco o nada de sueño. A menudo se sienten una agudización de los sentidos, lo que puede provocar un aumento de la actividad sexual, y son muy propensos a ataques de comportamiento extravagante. Sus estados de ánimo oscilar violentamente de este estado de euforia al polo opuesto, cuando de repente se retiraron e inerte, evitando la compañía de otros. La disfunción bipolar es una condición a menudo asociada con las personas altamente creativas (por ejemplo, William Blake, Friedrich Nietzsche, y Ludwig van Beethoven, así como muchos líderes famosos como Theodore Roosevelt, Winston Churchill y el general George Patton).

Como demuestra la historia, los líderes maníaco-depresivos son grandes en una crisis, negándose a ceder ante la adversidad. Se precipitan en donde otros temen pisar y pueden inspirar a otros a seguir. La desventaja es que debido a su extrema sensación de poder, energía y optimismo, su pensamiento y el juicio pueden ser defectuoso. atrapado en su grandiosidad, sobreestiman sus capacidades y tratar de hacer más de lo que pueden manejar. Los problemas se agravan a menudo por una incapacidad para reconocer que su comportamiento es disfuncional. Mientras que el “alto”, rara vez tienen una idea de su condición. A ellos les gusta la sensación de invulnerabilidad que viene con el “alto” y son reacios a renunciar a eso.

Cuando los reveses inevitables y ocurren los desastres, caen en picada de la depresión. Esto apenas había sucedido a John, que había ido tan lejos como para comprobar a sí mismo en una sala de psiquiatría del hospital para una breve estancia. Agregando a sus problemas, su esposa pidió una separación de prueba. Al parecer, John había sido imprudente con sus finanzas personales y ha participado en numerosos asuntos. John es un ejecutivo con claridad talento, pero su comportamiento es autodestructivo.

preguntas 1. ¿Qué deben hacer los miembros de la junta hacer con respecto a las malas decisiones de Juan? en caso de que le despidan? ¿Qué rutas alternativas existen?

2. ¿Cómo puede Juan estar al tanto de sus conductas disruptivas? 3. ¿Qué papel puede desempeñar su esposa / familia para ayudar a John abordar su bipolaridad?

4. En el lugar de trabajo, lo que se puede hacer para aprovechar las fortalezas de John (creatividad) y reducir al mínimo su mal comportamiento? ¿Qué tipo de estructura será un mejor ajuste para Juan en la organización? 5. Como entrenador, ¿cómo se puede ayudar a John a reequilibrar su vida? (continuado)

capítulo 12 enfoque psicodinámico 317

Liderazgo Instrumento Los líderes efectivos tienen dos funciones-un uno y un carismático uno arquitectónica. En el papel carismático, líderes prevén un futuro mejor y la autonomía y dar energía a sus seguidores a trabajar hacia esta visión. En el papel de arquitectura, los líderes de abordar las cuestiones relacionadas con los procesos de diseño de organización y sistemas de control y de recompensa. Ambas funciones son necesarias para un liderazgo eficaz, pero es un líder rara que puede cumplir ambas funciones a la perfección. Por lo general, alineación del solo se logra dentro de una constelación papel de liderazgo que permite a los miembros a tener funciones diferentes pero complementarias. Un grupo diverso de individuos cuidadosamente seleccionados puede ser estructurado para convertirse en un equipo altamente eficaz que ofrece mucho más que la suma de sus partes. El primer paso es identificar el estilo de maquillaje de la personalidad y el liderazgo de cada individuo, y luego coincidir con sus puntos fuertes y competencias a las funciones particulares y desafíos. Este tipo de configuración del equipo creativo puede dinamizar y mejorar el lugar de trabajo.

El arquetipo Cuestionario de Liderazgo (Kets de Vries, 2006b) es un instrumento de 360 ​° retroalimentación chometrically validado psi- diseñado para identificar comportamientos y qué pasos son necesarios para crear un equipo bien equilibrado de liderazgo Los individuos dominantes. arquetipos de liderazgo son prototipos de los estilos de liderazgo en el entorno organizacional complejo de hoy. organiza- ciones exitosos se caracterizan por una forma distributiva, colectivo, complementaria de la dirección, en el que un grupo de individuos cuidadosamente seleccionados puede convertirse en un equipo altamente eficaz que proporciona mucho más que la suma de sus partes. Aunque los individuos pueden “deriva” hacia un arquetipo particular, es más común que una persona de poseer las características de un número de tipos de arche-. También es importante tener en cuenta que cada uno de estos arquetipos de liderazgo será más o menos eficaces, dependiendo de la situación. Por lo tanto, el equipo de liderazgo ideal debe incluir a personas con diversas características de liderazgo dominantes. Un equipo en el que están representados varios arquetipos debe ser capaz de cubrir la mayor parte de las necesidades de liderazgo que se requieren, sea cual sea el contexto.

Desde un punto de vista psicodinámico, arquetipos de liderazgo representan diferentes estilos de liderazgo y diferentes formas de comportarse en el entorno de la organización. Estos comportamientos a su vez tienen su origen en diferentes personalidades, los conductores internos y fortalezas. Algunos de estos estilos puede entrar en conflicto con otros, mientras que otros son más complementarias. En la toma de conciencia de estas diferentes formas de ser y de comportarse, los líderes pueden entender mejor sus propias fortalezas y debilidades, así como las fortalezas y debilidades de los demás. Este conocimiento puede ser utilizado para ayudar a influir más en su gente, mediante el aprovechamiento de sus fortalezas y debilidades gestión, y al hacerlo, crear equipos equilibrados, simbióticas y de mutuo apoyo.

318 Teoría y Práctica de Liderazgo

Cuestionario arquetipo de liderazgo (Versión abreviada) Para ayudarle a entender el proceso de lo que podrían ser sus propios comportamientos de liderazgo dominante, este cuestionario proporciona 360 °, o multirater, comentarios acerca de su liderazgo. El arquetipo Cuestionario liderazgo (LAQ), abreviado Versión, comprende 8 artículos que evalúan 8 arquetipos: el estratega, el catalizador de cambio, la Transactor, el constructor, el innovador, el procesador, el entrenador, y el comunicador. Los resultados que obtenga en este cuestionario le proporcionará información sobre lo que puede ser su propio arquetipo de liderazgo.

Nota: Otra recomendación es conseguir que otros miembros de su equipo para completar el cuestionario por sí mismos para que pueda trazar su constelación equipo para ver cómo su equipo equilibrado es, o si hay áreas que faltan.

instrucciones: Este cuestionario contiene ítems que evalúan diferentes dimensiones de su liderazgo y se completará a usted y otros que lo conocen (compañeros de trabajo, amigos, miembros de un grupo al que pertenece). 1. Hacer cinco copias de este cuestionario. 2. autoevaluación: Complete la evaluación sobre sí mismo. 3. Para la evaluación de 360 ​°, tienen cada respuesta individuo las mismas preguntas acerca de usted. es perspicaz para ver cómo otras personas que perciben; sus percepciones también influyen en la forma en que tratan e interactuar con usted.

estudiar las siguientes declaraciones y marque las que usted cree que son verdad para ti. seleccionar más de un caso. 1. Tengo un gran sentido estratégico.

2. i asumir el papel de negociador, siempre preparado para hacer proposiciones sobre nuevas ofertas comerciales.

3. Estoy muy experimentado en dar la vuelta a situaciones difíciles. 4. ¿Puedo sugerir formas empresariales de desarrollo del negocio. 5. llego a tener una serie de innovaciones de producto o proceso. 6. i promover y estructuras de monitores, sistemas y tareas. 7. Estoy muy interesado en la búsqueda de formas creativas para el desarrollo de las personas.

8. tomo sobre el papel de comunicador en mis organizaciones.

capítulo 12 enfoque psicodinámico 319

interpretación de puntuación

cada declaración corresponde a uno de los siguientes arquetipos de liderazgo: 1. la strategist- El liderazgo como una partida de ajedrez 2. el cambio catalizador- El liderazgo como una actividad de respuesta

3. la transactor- El liderazgo como de tratos 4. el constructor- El liderazgo como actividad empresarial 5. la innovator- El liderazgo como la generación de ideas creativas

6. el procesador- El liderazgo como un ejercicio de la eficiencia 7. el entrenador- El liderazgo como el desarrollo de las personas

8. la communicator- El liderazgo como dirección de escena

1. El estratega estrategas son buenos para hacer frente a la evolución en el entorno de la organización. Ellos proporcionan la visión, la dirección estratégica, y fuera de la caja pensando para crear nuevas formas de organización y generar un crecimiento futuro. Pueden ver el panorama general, anticipar la evolución futura, y responder rápidamente a los cambios. Aunque los estrategas tienen un talento para la alineación con la estrategia de la visión, que no siempre son buenos para tomar el siguiente paso a la estrategia de alineamiento con los valores y comportamiento. Prefieren ignorar temas “blandos” y evitar el conflicto, centrándose en cambio en los hechos, figuras y escenarios abstractos. Para compensar esta deficiencia, los estrategas a menudo se unen fuerzas con los entrenadores. estrategas a menudo no son buenos comunicadores. Sus seguidores no siempre pueden entender completamente lo que están tratando de hacer o cuál es el mensaje que están tratando de llegar al otro lado. Debido a que están preocupados por el panorama general, los estrategas pueden ignorar algunos de los temas “micro” que requieren atención para mantener los procesos de organización en la pista. en estos casos, los procesadores y los comunicadores pueden ser muy útiles para ellos.

2. El Catalizador Cambio catalizadores de cambio funcionan mejor en la integración de las culturas organizacionales después de una fusión o adquisición o cuando encabezando proyectos de reingeniería o de entrega. También son excelentes en la gestión de las unidades organizativas con rapidez cada vez mayor y el reconocimiento de oportunidades para la transformación organizacional. catalizadores de cambio son impulsados ​aplicación y muy bueno en la selección de talento para conseguir la tarea hecha. A diferencia de los estrategas, que tienen el talento para alinear la visión, la estrategia y el comportamiento. Ambos son resultado y proceso orientado. La otra cara es que los catalizadores de cambio rápido puede convertirse en aburrido

320 Teoría y Práctica de Liderazgo

situaciones estables y no son adecuados para participar en los esfuerzos de cambio pequeños y graduales. Muchos operan en una línea de tiempo a corto plazo, y necesitan ver resultados inmediatos. si no hay asignación reto está disponible, estos líderes pueden tratar de crear uno (a veces por las razones equivocadas). Aunque muchos catalizadores de cambio tienen un talento especial para la gestión de personas, habrá momentos en que su sentido de urgencia puede anular su sensibilidad a la gente y hacer que los comunicadores pobres. catalizadores de cambio también tienden a tener una opinión completamente blanco y negro de lo que es correcto o incorrecto. Por lo tanto, no son siempre lo suficientemente sensible políticamente para manejar problemas complejos de organización. Lo que consideran inocentes acciones pueden tener consecuencias desastrosas. algunos de estos problemas se pueden evitar, sin embargo, si se unen con los entrenadores.

3. El Transactor Transactores como la fabricación de adquisiciones u otras ofertas. extremadamente dinámico y entusiasta, se desarrollan nuevos retos y negociaciones. A ellos les gusta la novedad, la aventura y exploración, y tienen alta tolerancia al riesgo.

Proactivo en la acogida y el cambio de redes instintivos, transactores saben cómo ejercer presión dentro y fuera de la organización para obtener su punto de vista al otro lado. Son orientado a los resultados, pero no es tan eficaz en los procesos. Como catalizadores de cambio, transactores pueden llegar a ser muy inquieto si no tienen suficiente estimulación. Como resultado, pueden ser seducidos por la emoción de las fusiones y adquisiciones. una vez que se va, no hay ninguna impedir su caída, y pueden tener otras personas en un viaje muy arriesgado. Después de que salga de un acuerdo, sin embargo, transactores pierden interés en el proyecto a la siguiente fase. Su impaciencia con las estructuras, procesos y sistemas significa que son pobres en la construcción de la organización. Su temperamento mercurial veces también pueden crear situaciones muy estresantes. Ser buenos negociadores y negociadores, con frecuencia son difíciles de leer-un activo en la negociación, lo que puede confundir a los colaboradores. Necesitan otros, como estrategas, procesadores y entrenadores, para compensar sus limitaciones.

4. El Constructor Constructores disfrutan de partida y la construcción de sus propias organizaciones o la creación de “Skunkworks” y otros proyectos empresariales dentro de una gran organización. Tienen una fuerte necesidad de independencia y estar en control. También tienen el talento para hacer realidad sus sueños: Poseen una enorme cantidad de energía, impulso, el dinamismo y la empresa. Constructores son creativos, decisiva, centrado, de una sola mente, y perseverante, y tienen una gran capacidad para hacer frente a los contratiempos. También tienen un alto, pero calculan, propensión a tomar

capítulo 12 enfoque psicodinámico 321

Los riesgos, y son rápidos para adaptarse cuando ven oportunidades. Ellos saben cómo conseguir otras personas para producir resultados. Los constructores tienen que estar en el centro de las cosas, sin embargo. Ellos tienden a tener poco respeto por la autoridad y grandes dificultades con la delegación. Aunque el liderazgo de un constructor puede ser fuente de inspiración, la falta de comunicación y una cultura de dominación y control pueden contribuir a la toma de decisiones disfuncional. Constructores necesitan otros, tales como procesadores y entrenadores, que son sus compañeros de batalla.

5. El innovador muy curiosos, innovadores quieren aprender más acerca de cualquier cosa y todo lo que capte la atención. Su pasión por aprender cosas nuevas y su búsqueda insaciable de conocimiento pueden ser una fuente de inspiración para los demás. innovadores son los más reacios de todos los arquetipos de liderazgo para hacer las cosas de un modo particular, simplemente porque así es como siempre se han hecho las cosas. Debido a esta innovadora forma de pensar, que pueden aportar frescos, nuevos enfoques para sus organizaciones. Políticamente más innovadores astuto puede ser bueno en la gestión de proyectos innovadores, si no se ve obstaculizada por la rutina. desde la infancia, los innovadores tienden a ser introvertidos, estimuladas por pensamientos e ideas en lugar de personas y cosas. Expertos en la lógica y la razón, por lo general carecen de las gracias sociales habituales y no siempre pueden expresar sus sentimientos de manera apropiada. Son sensores sociales pobres, no calificados en la decodificación del lenguaje corporal, sintiendo los sentimientos de otros, o el reconocimiento de las agendas ocultas, haciendo así una impresión más bien ‘nerd’. Por otra parte, los innovadores manera Driven de trabajo significa que tienen problemas para ajustarse a las normas de organización y pueden ser tratados como extraños. en seguir su propio camino, pueden perder de vista las realidades financieras y limitaciones, poniendo así en peligro la viabilidad de la organización.

6. El procesador Procesadores les gusta crear orden a partir del desorden y son expertos en ayudar a las organizaciones a tomar una transición efectiva de una Europa abierta a una etapa más gestionada por profesionales. Talento para el establecimiento de límites y crear las estructuras y los sistemas necesarios para apoyar los objetivos de la organización, que tienen un punto de vista sistémico, práctico y no les gusta a situaciones no estructuradas. Son buenos en la gestión del tiempo, muy concienzudo, confiable y eficiente, capaz de mantener la cabeza fría en situaciones de estrés. A medida que los jugadores del equipo, tienen una actitud muy positiva hacia la autoridad y están comprometidos ciudadanos corporativos. Debido a que tienden a ser adaptable y colaborativa, procesadores complementan la mayoría de otros estilos de liderazgo y por lo tanto juegan un papel importante en cualquier constelación función ejecutiva. A veces, sin embargo, la necesidad de un procesador de orden, los sistemas,

322 Teoría y Práctica de Liderazgo

y reglas puede sombrear en terquedad e inflexibilidad, por lo que estos líderes pueden ser lentos para responder a nuevas oportunidades o incluso se lo impidan. Ellos tienden a carecer de imaginación, la flexibilidad y la espontaneidad. Su falta de flexibilidad puede crear problemas de gestión de personas. No sólo va a ser muy útil para los procesadores que se emparejaron con los entrenadores, pero los estrategas o innovadores también pueden ayudar a traer a un elemento de pensar fuera de la caja.

7. El entrenador entrenadores son muy buenos en la institución de los proyectos de cambio cultural para hacer frente a la alienación de la organización y la pérdida de confianza. Son personas excepcionales a los desarrolladores que poseen empatía, son extremadamente buenos oyentes, y tienen una gran inteligencia emocional. Con su actitud positiva y constructiva en la vida, que inspiran confianza. Grandes comunicadores y motivadores, los entrenadores son excelentes en el manejo de situaciones interpersonales y de grupo difíciles y al dar retroalimentación constructiva. Crean equipos de alto rendimiento y cultivos de alto rendimiento. Ellos son grandes creyentes en la gestión participativa y saben cómo delegar. La desventaja es que su sensibilidad a los sentimientos de los demás puede hacerlos excesivamente cuidado al dar retroalimentación: Se pueden encontrar que es difícil ser duro cuando sea necesario, y pueden rehuir difícil tratar con bajo rendimiento y las cuestiones personales. en situaciones de crisis, algunos entrenadores pueden ser lentos para actuar o pueden posponer las cosas acerca de temas importantes, un peligro cuando la velocidad es una ventaja competitiva. Dado el contexto de la organización, haciendo equipo con los entrenadores ejecutivos que poseen otros arquetipos pueden ser muy eficaces.

8. El Communicator Con su capacidad de expresar una visión fuerte y poderosamente, los comunicadores pueden inspirar a las personas a todos los niveles. Son buenos para proyectar optimismo en tiempos de adversidad o crisis y son fuertemente influyente con los diversos grupos de la organización. Poseer habilidades teatrales impresionantes y gran presencia, comunicadores son muy eficaces en la construcción de alianzas y conseguir el apoyo de otras personas. Sin embargo, la preferencia de un comunicador por mirar el cuadro grande, en lugar de tratar con detalles, significa que estos líderes tienen otros, como estrategas y procesadores, para hacer que sus sueños se hacen realidad. comunicadores también pueden aparecer para operar en la superficie: Cuando sea el momento de entregar, es muy poco lo que pase, y todo lo que han estado diciendo puede parecer retórica vacía. experto en mirar hacia fuera para el número uno, que no son reacios a la obtención de beneficios excesivos y otros beneficios para sí mismos. A veces se aferran a los demás para el apoyo e incluso el mérito de los logros de los demás, un estilo de auto-servicio que puede contribuir a

capítulo 12 enfoque psicodinámico 323

la desintegración de la organización. en su deseo de adquirir los símbolos del poder, van a tolerar la guerra entre feudos internos de la organización. Al igual que en el caso de los entrenadores, cuando se equilibra con otros arquetipos, los comunicadores pueden jugar un papel esencial en muchas constelaciones de roles.

Al interpretar los resultados Arquetipo Liderazgo Cuestionario, tenga esto en cuenta:

•

Los resultados se basan en su propia (y sus observadores) percepciones en un solo punto en el tiempo. Aunque sin duda las respuestas reflejan las características de comportamiento de muchos años, los factores circunstanciales pueden tener una influencia considerable.

•

La mayoría de nosotros-y-más eficaces líderes puede enclavarse en más de un arquetipo. identificaciones arquetipo cambian a medida que nuestra vida cambia. Evaluar dónde y lo que somos no es estática, de una sola vez, la operación.

•

Además, es un líder rara que puede cumplir todas las funciones sin problemas. organizaciones exitosas se caracterizan por una forma distributiva, colectivo, complementaria de la dirección.

•

Por último, las personas son mucho más complejos que los resultados que se muestran en la LAQ (o cualquier otro instrumento). Lo que el LAQ intenta hacer es capturar algo de esa complejidad e iluminar elementos básicos de su comportamiento. Los resultados son puntos de partida para el auto-examen y discusión.

Para obtener más información sobre el desarrollo y validación del Cuestionario arquetipo de liderazgo, por favor refiérase a Kets de Vries et al. (2010). Desarrollo y aplicación del Cuestionario arquetipo de liderazgo. Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos, 21 ( 15), 2846-2861.

324 Teoría y Práctica de Liderazgo

resumen En este capítulo se propone un enfoque de liderazgo que va más allá del enfoque tradi- cional, más convencional “racional”. El enfoque psicodinámico es la otra cara de la moneda, y mira a los procesos irracionales subyacentes y las dinámicas que rigen el comportamiento humano. De hecho, gran parte de lo que hacemos, si queremos admitirlo o no, se guía por las experiencias profundas y patrones que se asignan por primera vez en la primera infancia, a través de nuestras experiencias con los cuidadores tempranos. Llevamos estos patrones inconscientemente en nuestra vida adulta y de trabajo, y de color Nuestra interacción con los que trabajamos, los superiores, compañeros y seguidores por igual. Cualquier comprensión del comportamiento de liderazgo debe tener en cuenta estas corrientes subterráneas. Sólo en la comprensión de uno mismo y our- nuestros conductores, ya su vez dirigiendo la mirada analítica a descifrar las motivaciones y comportamientos de los que nos rodean, podemos realmente entender la complejidad del sistema en el que vivimos y trabajamos. El enfoque psicodinámico no sólo nos proporciona un mejor conocimiento de sí mismo, pero este conocimiento se puede utilizar también en nuestra relación con otros actores de la organización de una manera que nos permite darle forma, la influencia y aprovechamos la dinámica organizacional.

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13 Ética de liderazgo

Descripción Este capítulo es diferente de muchos de los otros capítulos de este libro. La mayor parte de los otros capítulos se centran en una teoría dirección unificada o enfoque (por ejemplo, teoría de los rasgos, la teoría de camino-meta, o el liderazgo transformacional), mientras que este capítulo es multifacético y presenta una amplia gama de puntos de vista cal ethi-. El capítulo está destinado no como una “teoría del liderazgo ético”, sino más bien como una guía de algunos de los problemas éticos que surgen en situaciones de liderazgo.

Probablemente desde nuestros días cavernícolas, los seres humanos se han preocupado por la ética de nuestros líderes. Nuestros libros de historia están repletos de descripciones de reyes buenos y malos reyes, grandes imperios y imperios del mal, y presidentes fuertes y débiles presidentes. Pero a pesar de una gran cantidad de relatos biográficos de los grandes líderes y su moral, muy poca investigación se ha publicado en los fundamentos teóricos de la ética de liderazgo. Ha habido muchos estudios sobre la ética de los negocios en general desde principios de la década de 1970, pero estos estudios han sido sólo tangencialmente relacionados con la ética de liderazgo. Incluso en la literatura de gestión, escrito principalmente para los profesionales, hay muy pocos libros sobre la ética de liderazgo. Esto sugiere que las formulaciones teóricas en esta área son todavía en su infancia.

Uno de los primeros escritos que se centró específicamente en la ética de liderazgo apareció tan recientemente como en 1996. Era un conjunto de documentos de trabajo generados a partir de un pequeño grupo de estudiosos de liderazgo, reunidos por la Fundación WK Kellogg. Estos investigadores examinaron cómo la teoría y la práctica de liderazgo podrían ser utilizados para construir una sociedad más solidaria y justa. Las ideas del grupo Kellogg se publican ahora en un volumen titulado La ética, el corazón del

liderazgo ( Ciulla, 1998).

Liderazgo Etico

330 La teoría del liderazgo y la práctica

El interés por la naturaleza del liderazgo ético ha seguido creciendo, sobre todo debido a los muchos escándalos recientes en el mundo empresarial y el ámbito político. En cuanto al aspecto académico, también ha habido un gran interés en la exploración de la naturaleza del liderazgo ético (véase Aronson, 2001; Ciulla, 2001, 2003; Johnson, 2011; Kanungo, 2001; Price, 2008; Treviño, Brown y Hartman, 2003).

ética Definido Desde la perspectiva de la tradición occidental, el desarrollo de la teorıa ética se remonta a Platón (427-347 aC) y Aristóteles (384-322 aC). La palabra ética tiene sus raíces en la palabra griega carácter

distintivo, que se traduce en “costum- bres”, “conducta” o “carácter”. La ética tiene que ver con los tipos de valores y la moral de un individuo o una sociedad encuentra deseable o apropiado. Por otra parte, la ética se ocupa de la virtuosidad de los individuos y sus motivos. La teoría ética proporciona un sistema de reglas o principios que nos guían en la toma de decisiones acerca de lo que está bien o mal y bueno o malo en una situación particular. Proporciona una base para la comprensión de lo que significa ser un ser humano moralmente decente.

En lo que respecta al liderazgo, la ética tiene que ver con lo que los líderes hacen y quiénes son los líderes. Tiene que ver con la naturaleza del comportamiento de los líderes, y con su virtuosidad. En cualquier situación de toma de decisiones, las cuestiones éticas son implícita o explícitamente en cuestión. Los líderes elecciones hacen y cómo responden en una circunstancia dada son informados y dirigidos por su ética.

opciones de un líder también son influenciados por su desarrollo moral. La teoría más ampliamente reconocido para explicar cómo la gente piensa acerca de los problemas morales es etapas

de Kohlberg del desarrollo moral. Kohlberg (1984) presenta una serie de dilemas (el más famoso de los cuales es “el dilema de Heinz”) a grupos de niños pequeños que luego son entrevistadas acerca del el razonamiento detrás de sus opciones con respecto a los dilemas. A partir de estos datos se creó un sistema de clasificación de razonamiento moral que se divide en seis etapas: Etapa

1-obediencia y castigo, Etapa 2- Individualismo y Exchange, Etapa 3-interpersonal Accord y Conformidad, Etapa 4-mantener el orden Social, Etapa 5-Social Contrato y los derechos individuales, y Etapa 6-Principios Universales ( véase la Tabla 13.1). Kohlberg clasifica además las dos primeras etapas como la moral preconvencional, el segundo dos como la moral convencional, y los dos últimos moralidad convencional como postcon-.

introducción de ética

Capítulo 13 Ética Liderazgo 331

Tabla 13.1 Etapas del desarrollo moral de Kohlberg

NIVEL 1: Moralidad preconvencional Razonamiento basado en el interés propio, evitando el castigo y recompensas

ETAPA 1 obediencia y castigo “que siguen las reglas para que no me lastime”

ETAPA 2 El individualismo y el Cambio “Voy a hacer un favor a usted, si lo hace

uno para mí"

NIVEL 2: la moral convencional Razonamiento basado en las opiniones y expectativas de la sociedad

ETAPA 3

ETAPA 4

Interpersonal Accord y conformidad “Trato de

El mantenimiento del orden social

ser bueno y hacer lo que otros

“sigo las reglas y apoyar el

esperar de mí”

leyes de la sociedad”

NIVEL 3: moralidad postconvencional Razonamiento basado en la conciencia y la creación de una sociedad justa ETAPA 5 El contrato social y los derechos individuales “Yo trabajo con otros para hacer lo que es mejor por todos nosotros"

ETAPA 6

Principios Universales “actúo fuera de mi internalizada y universal

principio de justicia”

Nivel 1. Moralidad preconvencional Cuando un individuo está en el nivel de la moralidad preconvencional, él o ella tiende a juzgar la moralidad de una acción por sus consecuencias directas. Hay dos etapas que caen dentro de la moralidad preconvencional:

Etapa 1-obediencia y el castigo. En esta etapa, el individuo es tric egocen- y ve a la moral como externo a uno mismo. Reglas son fijos y dictadas por la autoridad. Obedecer las reglas es importante porque significa evitar ción castigo. Por ejemplo, un niño razona que es malo robar, porque la consecuencia será que ir a la cárcel.

Etapa 2-individualismo y Exchange. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales basadas en el interés propio. Una acción es buena si sirve a la persona. Todo es relativo, por lo que cada persona es libre de hacer su propia cosa. Las personas no se identifican con los valores de la comunidad (Crain,

332 La teoría del liderazgo y la práctica

1985), pero están dispuestos a intercambiar favores. Por ejemplo, una persona podría decir: “Voy a hacer un favor a usted, si lo hace un favor a mí.”

Nivel 2. La moralidad convencional Los que están en este nivel juzgar la moralidad de las acciones comparándolos con las opiniones y expectativas de la sociedad. Autoridad es internalizada pero no cuestionada, y el razonamiento se basa en las normas del grupo al que pertenece la persona. Kohlberg identificado dos etapas en el nivel de moralidad convencional:

Etapa 3-interpersonal Accord y Conformidad. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales basados ​en conforme a las expectativas de los demás y tratando de comportarse como una persona “buena”. Es importante ser “agradable” y vivir de acuerdo con el estándar de la comunidad de la amabilidad. Por ejemplo, un estudiante dice: “No voy a engañar porque eso no es lo que hace un buen estudiante.”

Etapa 4-Mantenimiento del Orden Social. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales en formas que muestran preocupación por la sociedad en su conjunto. Para que la sociedad funcione, es importante que las personas obedecen las leyes, respetar la autoridad, y apoyan las reglas de la comunidad. Por ejemplo, una persona no se ejecuta una luz roja en el medio de la noche cuando no hay otros coches están alrededor, porque es importante para mantener y apoyar las leyes de tránsito de la comunidad.

Nivel 3. La moralidad postconvencional

En este nivel de la moral, también conocido como el nivel de principios, las personas han desarrollado su propio sistema personal de la ética y la moral que guían su comportamiento. moralistas postconvencionales viven por sus propios principios éticos-principios que típicamente incluyen estos derechos humanos básicos como la vida, la libertad y la justicia. Hay dos etapas que Kohlberg identificó como parte del nivel de moralidad postconvencional:

Etapa 5-contrato social y los derechos individuales. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales sobre la base de un contrato social y sus puntos de vista sobre lo que es una buena sociedad debería ser así. Una buena sociedad apoya valores como la libertad y la vida, y los procedimientos justos para cambiar las leyes (Crain, 1985), pero reconoce que los grupos tienen diferentes opiniones y valores. leyes sociales son importantes, pero la gente tiene que ponerse de acuerdo sobre ellos. Por ejemplo, si un niño está muriendo de cáncer y sus padres no tienen dinero para pagar su tratamiento, el estado debe intervenir y pagar por ello.

Dilemas éticos

capítulo 13 Ética Liderazgo 333

Escenario 6 Principios universales. En esta etapa, el razonamiento moral del individuo se basa en principios universales internalizados de la justicia que se aplican a todo el mundo. Decisiones que se toman tienen que respetar los puntos de vista de todas las partes involucradas. La gente sigue a sus normas internas de equidad, incluso si entran en conflicto con las leyes. Un ejemplo de esta etapa sería un activista de derechos civiles que cree un compromiso para la justicia requiere la voluntad de desobedecer las leyes injustas. modelo de desarrollo moral de Kohlberg ha sido criticado por centrarse exclusivamente en los valores de justicia, por ser el sexo-sesgada ya que se deriva de una muestra de todos los hombres, por ser culturalmente sesgada, ya que se basa en una muestra de una cultura individualista, y por abogar una moral postconvencional donde las personas colocan sus propios principios por encima de las de la ley o de la sociedad (Crain,

1985). Independientemente de estas críticas, este modelo es fundamental para el desarrollo de una comprensión de lo que constituye la base para el liderazgo ético de los individuos.

Las teorías éticas A los efectos de estudiar la ética y el liderazgo, las teorías éticas pueden ser considerados como pertenecientes a dos grandes dominios: teorías sobre los líderes conducta y teorías acerca de líderes personaje

( Tabla 13.2). Dicho de otra manera, las teorías éticas cuando se aplica a la dirección están a punto tanto las acciones de los líderes y de lo que son como personas. A lo largo del capítulo, nuestras discusiones sobre la ética y el liderazgo siempre estarán dentro de uno de estos dos dominios: conducta o carácter.

Las teorías éticas que tienen que ver con la conducta de los líderes están a su vez divididos en dos clases: las teorías que hacen hincapié en la Consecuencias de acciones de los líderes y los que hacen hincapié en la deber,

obligación, cometido o reglas acciones de los líderes que gobiernan (véase la Tabla 13.2). teorías teleológicas, de la palabra griega telos, que significa “extremos” o “posturas PUR,” tratar de responder a preguntas sobre lo correcto e incorrecto, centrándose en si la conducta de una persona va a producir consecuencias deseables. Desde el

tabla 13.2 dominios de teorías éticas conducta

personaje

Consecuencias (teorías teleológicas)

teorías basadas en la virtud

•

Egoísmo ético

•

Utilitarismo

De servicio (teorías deontológicas)

Consecuencias

334 La teoría del liderazgo y la práctica

perspectiva teleológica, la pregunta “¿Qué es la verdad?” es contestada examinado los resultados o resultados. En efecto, las consecuencias de las acciones de un individuo determinan la bondad o maldad de un comportamiento particular. En la evaluación de las consecuencias, hay tres enfoques diferentes para la toma de decisiones respecto a la conducta moral (figura 13.1): egoísmo ético, ismo

utilitarian-, y altruismo. Egoísmo ético establece que una persona debe actuar con el fin de CRE comió el mayor bien para ella- o él mismo. Un líder con esta orientación tomaría un trabajo o carrera que él o ella disfruta egoístamente (Avolio y Locke,

2002). El interés propio es una postura ética estrechamente relacionado con las teorías ERSHIP plomo transaccionales (Bass & Steidlmeier, 1999). egoísmo ético es común en algunos contextos de negocios en el que una empresa y sus empleados hacen que las decisiones para lograr su objetivo de maximizar las ganancias. Por ejemplo, un gerente de nivel medio, que aspiran al alza, que quisiera que su equipo sea el mejor de la compañía podría ser descrito como actuar por egoísmo ético.

Figura 13.1 Las teorías éticas basadas en el interés propio Versus interés

para otros

Alto

• Egoísmo ético

PREOCUPACIÓN

DE INTERES

Medio

• El utilitarismo

PROPIO

Bajo

• altruismo

Bajo

Medio

Alto

Preocupación por el interés DE OTROS

Un segundo enfoque teleológico, utilitarismo, establece que debemos comportarnos con el fin de crear el mayor bien para el mayor número. Desde este punto de vista, la acción moralmente correcta es la acción que maximiza los beneficios sociales y reducir al mínimo los costes sociales (Schumann, 2001). Cuando el gobierno de Estados Unidos asigna una gran parte del presupuesto federal para el cuidado de la salud preventivo en lugar de para enfermedades catastróficas, se está actuando desde una perspectiva utilitaria, poner dinero donde tendrá el mejor resultado para el mayor número de ciudadanos.

capítulo 13 Ética Liderazgo 335

En estrecha relación con el utilitarismo, y enfrente del egoísmo ético, es un tercer método teleológico, altruismo. El altruismo es un enfoque que sugiere que las acciones son morales si su objetivo principal es promover los mejores intereses de los demás. Desde esta perspectiva, un líder puede ser llamado a actuar en interés de los demás, incluso cuando va en contra de sus propios intereses (Bowie

1991). liderazgo transformacional auténtica (capítulo 8) se basa en los principios ISTIC altru(Bass & Steidlmeier, 1999; Kanungo y Mendonca, 1996) y el altruismo es fundamental para exhibir liderazgo de servicio (Capítulo 10). El ejemplo más fuerte de la ética altruista se puede encontrar en la obra de la Madre Teresa, que dedicó su vida a ayudar a los pobres.

Muy diferente de mirar qué acciones producirán qué resultados, la teoría deontológica se deriva de la palabra griega deos, lo que significa “deber”. El que una determinada acción es ética descansa no sólo con sus consecuencias (teleo- lógico), sino también con el hecho de la acción en sí es bueno. Decir la verdad, mantenering promesas, siendo justo, y respeto a los demás, son ejemplos de acciones que son inherentemente buena, independientemente de las consecuencias. La pers- pectiva deontológica se centra en las acciones del líder y sus obligaciones morales y responsabilidades para hacer lo correcto. Las acciones de un líder son morales si el líder tiene un derecho moral para hacerlas, si las acciones no infrinjan los derechos de otros, y si las acciones aún más los derechos morales de los demás (Schumann, 2001). A finales de 1990, el presidente de Estados Unidos, Bill Clinton, fue llevado ante el Congreso por tergiversar bajo juramento un asunto que había mantenido con un pasante de la Casa Blanca. Por sus acciones, fue acusado por la Cámara de Representantes, pero luego fue absuelto por el Senado de Estados Unidos. En un momento durante la larga prueba, el presidente apareció en la televisión nacional y, en lo que ahora es un famoso discurso, se declaró inocente. Debido a las audiencias posteriores proporcionaron información que sugiere que puede haber mentido durante este discurso de la televisión, muchos estadounidenses sentían presidente Clinton había violado su deber y responsabilidad (como persona, líder, y el presidente) para decir la verdad. Desde un punto de vista deontológico, se podría decir que él falló en su responsabilidad ética de hacer las cosas a derecha decir la verdad. declarado su inocencia. Debido a las audiencias posteriores proporcionaron información que sugiere que puede haber mentido durante este discurso de la televisión, muchos estadounidenses sentían presidente Clinton había violado su deber y responsabilidad (como persona, líder, y el presidente) para decir la verdad. Desde un punto de vista deontológico, se podría decir que él falló en su responsabilidad ética de hacer las cosas a derecha decir la verdad. declarado su

inocencia. Debido a las audiencias posteriores proporcionaron información que sugiere que puede haber mentido durante este discurso

Mientras que las teorías teleológicas y deontológicos se acercan a la ética observando el comportamiento o conducta de un líder, un segundo conjunto de teorías acerca a la ética desde el punto de vista del carácter de un líder (véase la Tabla 13.2). Estas teorías se llaman teorías basadas en virtud; se centran en que los líderes son como personas. En esta perspectiva, virtudes tienen sus raíces en el corazón de la persona y en la disposición de la persona (Pojman, 1995). Además, se cree que las virtudes y capacidades morales no son innatas, pero pueden ser adquiridas y aprendidas a través de la práctica. La gente puede ser enseñado por sus familias y comunidades para que sean seres humanos moralmente apropiados.

enfoques de liderazgo ético

336 La teoría del liderazgo y la práctica

Con su origen remonta en la tradición occidental a los antiguos griegos y las obras de Platón y Aristóteles, la virtud teorías están experimentando un resurgimiento en popularidad. El término griego asociado a estas teorías es aretaic, lo que significa la “excelencia” o “virtud”. De acuerdo con Aristóteles, los defensores de alquiler mentos de estrés teoría basada en la virtud de que debería prestarse más atención al desarrollo y la formación de valores morales (Velásquez, 1992). En lugar de decirle a la gente qué hacer, debe dirigir la atención hacia la gente dice qué ser, o ayudarles a ser más virtuoso. Entonces, ¿qué son las virtudes de una persona ética? Hay muchos, todos los cuales parecen ser importantes. Sobre la base de los escritos de Aristóteles, una persona moral demuestra las virtudes del valor, la templanza, la generosidad, el autocontrol, la honestidad, la sociabilidad, la modestia, la imparcialidad y la justicia (Velásquez, 1992). Para Aristóteles, las virtudes permitió a la gente a vivir bien en comunidades. La aplicación de ics deontológicos para el liderazgo y la gestión, Velásquez ha sugerido que los gerentes deben desarrollar virtudes como la perseverancia, el civismo, la integridad, la lealtad, la fidelidad, la benevolencia y humildad.

En esencia, la ética basada en la virtud es acerca de ser y convertirse en un buen ser humano, digno. Aunque las personas pueden aprender y desarrollar buenos valores, esta teorıa mantiene que las virtudes están presentes en la disposición de uno. Cuando se practica a través del tiempo, desde la juventud hasta la edad adulta, los buenos valores se vuelven habituales, y parte de la gente misma. Diciendo la verdad, la gente se vuelve veraz; por dar a los pobres, las personas se vuelven benévola; por ser justo con los demás, la gente se acaba. Nuestras virtudes se derivan de nuestras acciones y nuestras acciones Hombre- Ifest nuestras virtudes (Frankena, 1973; Pojman, 1995).

Centralidad de Ética de Liderazgo Como se discutió en el capítulo 1, el liderazgo es un proceso mediante el cual el líder influen- cias a otros para alcanzar una meta común. los influencia dimensión del liderazgo requiere que el líder para tener un impacto en las vidas de los que están siendo conducido. Para hacer un cambio en la gente lleva consigo una enorme carga ética y responsabilidad. Porque los líderes por lo general tienen más poder y control de los seguidores, también tienen más responsabilidad de ser sensible a cómo afecta la vida de su liderazgo seguidores.

Ya sea en el trabajo en grupo, actividades de organización, o proyectos de la comunidad, los líderes se involucran seguidores y utilizarlos en sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes. En todas estas situaciones, los líderes tienen la responsabilidad ética de tratar a los seguidores con dignidad y respeto, como seres humanos con identidades únicas. Este “respeto a las personas” exige que los líderes sean sensibles a los seguidores de propia

integridad impulsa el crecimiento

capítulo 13 Ética Liderazgo 337

intereses, necesidades y preocupaciones de conciencia (Beauchamp y Bowie, 1988). Aunque todos tenemos una responsabilidad ética de tratar a los demás como seres humanos únicos, los líderes tienen una responsabilidad especial, debido a la naturaleza de su liderazgo los coloca en una posición especial en la que tienen una mayor oportunidad de influir en los demás de manera significativa. La ética es fundamental para el liderazgo y los líderes ayudar a establecer y reforzar los valores de la organización. Cada líder tiene una filosofía distinta y punto de vista. “Todos los líderes tienen una agenda, una serie de creencias, valores, propuestas, ideas y temas que desean 'poner sobre la mesa'” (Gini, 1998, p. 36). Los valores promovidos por el líder tienen un impacto significativo en los valores exhibidos por la organización (véase Carlson & Perrewe, 1995; Schminke, Ambrosio, y Noel, 1997; Treviño, 1986). Una vez más, debido a su influencia, los líderes juegan un papel importante en el establecimiento del clima ético de sus organizaciones. En resumen, la ética es fundamental para el liderazgo debido a la naturaleza del proceso de influencia, la necesidad de involucrar a los seguidores en el logro de objetivos comunes, y los líderes de impacto tienen en los valores de la organización.

La siguiente sección proporciona una discusión de algunos de los trabajos de estudiosos promi- nente de liderazgo que han abordado cuestiones relacionadas con la ética y el liderazgo. Aunque existen muchos puntos de vista adicionales, los que se presentan son representativos del pensamiento predominante en el campo de la ética y en la actualidad nave liderazgo.

La perspectiva de Heifetz en Liderazgo ético Sobre la base de su trabajo como psiquiatra y sus observaciones y análisis de muchos líderes mundiales (por ejemplo, el presidente Lyndon Johnson, Mohandas Gandhi y Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) ha formulado un enfoque único para el liderazgo ético. Su enfoque hace hincapié en cómo los líderes ayudan a los seguidores de enfrentar los conflictos y para hacer frente a los conflictos mediante la introducción de cambios. la perspectiva de Heifetz se relaciona con el liderazgo ético porque se trata de valores: los valores de los trabajadores y de los valores de las organizaciones y las comunidades en las que trabajan. De acuerdo con Heifetz, el liderazgo implica el uso de autoridad para ayudar a los seguidores tratan de los valores en conflicto que surgen en la rápida evolución de los entornos de trabajo y culturas sociales. Se trata de una pers- pectiva ético porque se dirige directamente a los valores de los trabajadores. Para Heifetz (1994), Los líderes deben usar la autoridad para movilizar a las personas para hacer frente a problemas difíciles. Como se discutió en el capítulo sobre el liderazgo adaptativo (Capítulo 11), es hasta el líder de proporcionar un “entorno de explotación” en

normas éticas

338 La teoría del liderazgo y la práctica

lo que hay confianza, el cuidado y la empatía. En un contexto de apoyo, los seguidores pueden sentirse seguros para hacer frente a problemas difíciles. En concreto, los líderes utilizan autoridad para hacer que la gente preste atención a las cuestiones, para que actúe como una prueba de la realidad respecto a la información, para gestionar y cuestiones de marco, para orquestar perspectivas conflictivos, y para facilitar la toma de decisiones (Heifetz, 1994, p.

113). Las funciones del líder son para ayudar al seguidor en la lucha con el cambio y el crecimiento personal.

La perspectiva de quemaduras en Liderazgo ético Como se discutió en el capítulo 8, la teoría de liderazgo transformacional de Burns pone un fuerte énfasis en las necesidades, los valores y la moral de los seguidores. El liderazgo transformacional implica los intentos de los líderes para mover segui- dores a los estándares más altos de responsabilidad moral. Este énfasis establece el liderazgo transformacional, aparte de la mayoría de los otros enfoques de liderazgo, ya que establece claramente que el liderazgo tiene una dimensión moral (véase Bass & Steidlmeier, 1999).

Similar a la de Heifetz, (1978) perspectiva de Burns argumenta que es impor- tante para que los líderes se comprometen con los seguidores y les ayudan en sus luchas personales con respecto a los valores en conflicto. La conexión resultante eleva el nivel de la moral en tanto el líder y el seguidor. Los orígenes de la posición de las quemaduras en la ética de liderazgo tienen su origen en las obras de escritores como Abraham Maslow, Milton Rokeach, y Lawrence Kohlberg (Ciulla, 1998). La influencia de estos escritores se puede ver en la forma de Burns hace hincapié en el papel del líder en la atención a las motivaciones personales y el desarrollo moral del seguidor. Para las quemaduras, es la responsabilidad del líder para ayudar a los seguidores a evaluar sus propios valores y necesidades con el fin de elevarlos a un nivel más alto de funcionamiento, a un nivel que hará hincapié en valores como la libertad, la justicia,

La posición de las quemaduras en el liderazgo como un proceso moralmente edificante no ha estado exento de críticas. Se ha planteado muchas preguntas: ¿Cómo se elige qué mejor conjunto de valores morales es? ¿Quién puede decir que algunas decisiones representan más alta autoridad moral que otros? Si el liderazgo, por definición, implica elevar el funcionamiento moral individual, ¿significa esto que el liderazgo de los líderes corruptos en realidad no es el liderazgo? A pesar de estas preguntas muy legítimas, la perspectiva de Burns es único, ya que hace que la ética la característica central del proceso de liderazgo. Su escritura ha colocado a la ética en la vanguardia de las discusiones académicas de lo que significa el liderazgo y cómo el liderazgo debe llevarse a cabo.

La enseñanza de liderazgo ético

capítulo 13 Ética Liderazgo 339

El lado oscuro del liderazgo Aunque Burns (1978) coloca la ética en el núcleo de dirección, todavía existe un lado oscuro de la dirección que ejemplifica liderazgo que no es ético y destructivo. Es lo que hemos definido en el capítulo 8 ( “El liderazgo transformacional”) como pseudotransformational liderazgo. El lado oscuro del liderazgo es el lado destructivo y tóxico de la dirección en que un líder utiliza el liderazgo para fines personales. Lipman-Blumen (2005) sugiere que los líderes tóxicos se caracterizan por conductas destructivas como dejando a sus seguidores en peores condiciones que los encontraron, en violación de los derechos humanos básicos de los demás, y jugar a sus miedos más básicos. Por otra parte, Lipman-Blumen identifica muchas características personales disfuncionales líderes destructivos demuestran que incluyen la falta de integridad, insaciable ambición, la arrogancia y la relación disimprudente de sus acciones. Las mismas características y comportamientos que distin- líderes Guish como especiales también pueden ser utilizados por los líderes para producir resultados desastrosos (Conger, 1990). Dado que los investigadores se han centrado en los atributos positivos y los resultados de un liderazgo efectivo, hasta hace poco, se ha prestado poca atención al lado oscuro de la dirección. Sin embargo, es importante entender que existe.

En un meta-análisis de 57 estudios de liderazgo destructiva y sus resultados, Schyns y Schilling (2013) encontraron una fuerte relación entre el liderazgo destructivo y actitudes negativas en los seguidores hacia el líder. liderazgo destructiva también se relaciona negativamente con las actitudes de los seguidores hacia su trabajo y hacia su organización como un todo. Por otra parte, Schyns y Schilling se encuentran estrechamente relacionada con la afectividad negativa y la experiencia del estrés pational ocu-.

En un intento de definir más claramente el liderazgo destructiva, Padilla, Hogan, y Kaiser (2007) desarrolló el concepto de un triángulo tóxico que se centra en la influencia de los líderes destructivos, seguidores susceptibles y entornos propicios (ver figura 13.2). Como se muestra en el modelo, líderes destructivos se caracterizan por tener carisma y la necesidad de utilizar el poder y la coerción para obtener beneficios personales. También son narcisista y, a menudo para captar la atención y ensimismada. líderes destructivos a menudo tienen historias de vida negativos que se pueden remontar a los eventos traumáticos de la infancia. Tal vez de odio a sí mismo, a menudo expresan una ideología de odio en su retórica y visión del mundo. Como se ilustra en la figura 13.2, el liderazgo destructiva también incorpora tible seguidores suscep- que se han caracterizado como confórmeros y colusión. confórmeros ir junto con los líderes destructivos para satisfacer las necesidades no satisfechas como el vacío, la alienación, o la necesidad de la comunidad. Estos seguidores tienen una baja autoestima y se identifican con los líderes carismáticos en un intento de ser más

El lado oscuro del liderazgo

340 La teoría del liderazgo y la práctica

Figura 13.2 El Triángulo Tóxico

Los líderes destructivos

• Carisma • poder personalizado • Narcisismo • temas negativos de la vida • Ideología del odio

Entornos

Seguidores

propicios

susceptibles

confórmeros

•

Necesidades no satisfechas

• autoevaluaciones bajas centrales

• Poca madurez

colluders

• Ambición • visión del mundo similares

• malos valores

• Inestabilidad • Amenaza percibida • Valores culturales • La falta de control y

equilibrio e ineficaz instituciones

Fuente:. Padilla, una, Hogan, r, y Kaiser, r.. B. (2007). El triángulo tóxico: líderes destructivos, seguidores susceptibles y entornos propicios. Leadership Quarterly, 18, 180.

deseable. Debido a que son psicológicamente inmaduros, confórmeros más fácil- mente ir junto con la autoridad y se involucran en la actividad destructiva. Por otra parte, colluders pueden responder a los líderes destructivos porque son ambiciosos, el deseo de estado, o ver una oportunidad de beneficiarse. Colluders también pueden estar de acuerdo porque se identifican con las creencias y los valores del líder, que pueden ser Unsocialized tales como la codicia y el egoísmo.

Por último, el triángulo tóxico ilustra que el liderazgo destructiva incluye una entorno propicio. Cuando el entorno es inestable, el líder suele concederse más autoridad para hacer valer un cambio radical. Cuando hay una amenaza percibida, los seguidores suelen aceptar el liderazgo asertivo. Las personas son atraídas a los líderes que se pondrán de pie a las amenazas que se sienten en el ambiente. líderes destructivos que expresan valores culturales compatibles con los seguidores tienen más probabilidades de tener éxito. Por ejemplo, los cultivos de altura en la colectividad preferirían un líder que promueve la identidad de la comunidad y el grupo. Destructivo

oportunismo y Ética

capítulo 13 Ética Liderazgo 341

liderazgo también prosperan cuando los pesos y contrapesos de la organización son débiles y las normas de la institución son ineficaces. Aunque la investigación sobre el lado oscuro del liderazgo ha sido limitado, es un área fundamental para nuestra comprensión de liderazgo que no es ético. Claramente, hay una necesidad para el desarrollo de modelos, teorías e instrumentos de evaluación sobre el proceso de la dirección destructiva.

Principios de liderazgo ético En esta sección, nos volvemos a una discusión de cinco principios de liderazgo ético, cuyos orígenes se remontan a Aristóteles. La importancia de estos principios ha sido discutido en una variedad de disciplinas, incluyendo la ética biomédica (Beauchamp y Childress, 1994), la ética empresarial (Beauchamp y Bowie, 1988), Psicología de asesoramiento (Kitchener, 1984), y el liderazgo edu- cación (Komives , Lucas, y McMahon, 1998), por nombrar algunos. Aunque no es inclusiva, estos principios proporcionan una base para el desarrollo de un liderazgo ético sonido: respeto,

servicio, la justicia, la honestidad, y comunidad

(Figura 13.3). Figura 13.3 principios del liderazgo ético

respeta a los demás

construye

sirve a

Comunidad

los demás

LIDERAZGO ETICO

La honestidad se manifiesta

muestra Justicia

Los líderes éticos respetar a los demás

Filósofo Emmanuel Kant (1724-1804) sostuvo que es nuestro deber tratar a los demás con respeto. Para ello significa siempre tratar a los demás como fines en

Teoría Ética práctica

342 La teoría del liderazgo y la práctica

sí mismos y no como medios a los fines. Como Beauchamp y Bowie (1988, pags. 37) señala: “Las personas deben ser tratadas como si tuvieran su propio autó- objetivos midad establecidos y nunca deben ser tratados simplemente como los medios a otro es objetivos personales.” Estos autores sugirieron entonces que tratar a los demás como fines y no como medios requiere que nos el tratamiento de las decisiones y los valores de otras personas respecto: No hacerlo significaría que estábamos tratamientos ing como un medio para nuestros propios fines.

Los líderes que respetan a las demás también les permite ser ellos mismos, con necesidades y deseos creativos. Se acercan a otras personas con un sentido de su valor incondicional y valiosas diferencias individuales (Kitchener, 1984). El respeto incluye dar crédito a las ideas de otros y confirmando como seres humanos. A veces, se puede requerir que los líderes delegan en otros. Como sugirió Burns (1978), los líderes deben cultivar seguidores a tomar conciencia de sus propias necesidades, valores y propósitos, y ayudar a los seguidores en la integración de éstos con las necesidades, valores y propósitos del líder.

El respeto a los demás es una ética compleja que es similar a, pero va más allá de la clase de respeto que los padres enseñan a los niños pequeños. Respeto significa que un líder escucha de cerca a los seguidores, es empático, y es tolerante con puntos de vista opuestos. Esto significa que el tratamiento de los seguidores de manera que confirman sus creencias, actitudes y valores. Cuando un líder exposiciones respecto a los seguidores, los seguidores pueden sentirse competentes acerca de su trabajo. En resumen, los líderes que muestren respeto tratan a los demás como seres humanos dignos.

Los líderes éticos servir a los demás

Al principio de este capítulo, hemos contrastado dos teorías éticas, uno basado en la preocupación por uno mismo (egoísmo ético) y otro basado en los intereses de los demás (altruismo ético). El principio del servicio es claramente un ejemplo de altruismo. Los líderes que sirven son altruistas: Colocan el bienestar de sus seguidores ante todo en sus planes. En el lugar de trabajo, comportamiento en servicio altruista se puede observar en actividades tales como la tutoría, los comportamientos de empoderamiento, formación de equipos, y las conductas de ciudadanía, para nombrar unos pocos (Kanungo y Mendonca, 1996). responsabilidad ética del líder para servir a los demás es muy similar al principio de ética en el cuidado de la salud de la beneficencia. La beneficencia se deriva de la tradición hipocrática, que sostiene que los profesionales de la salud deben tomar decisiones que benefician a los pacientes. De una manera general, afirma que la beneficencia proveedores tienen el deber de ayudar a los demás persiguen sus propios intereses y objetivos (Beauchamp y Childress, 1994) legítimos. Como profesionales de la salud, ética

El liderazgo escolar ética

capítulo 13 Ética Liderazgo 343

Los líderes tienen la responsabilidad de atender a los demás, estar al servicio de ellos, y tomar decisiones relacionadas con ellos que son beneficiosos y no perjudiciales para su bienestar.

En la última década, el principio de servicio ha recibido una gran cantidad de énfasis en la literatura de liderazgo. Es claramente evidente en los escritos de Block (1993), Covey (1990), De Pree (1989), Gilligan (1982), y Kouzes y Posner (1995), todos los cuales mantuvo que atendiendo a otros es la mary pri- bloque de construcción de liderazgo moral. Más énfasis en el servicio puede ser observado en el trabajo de Senge (1990) en su escritura bien reconocido en organizaciones de aprendizaje. Senge sostiene que una de las tareas importantes de los líderes en organizaciones de aprendizaje es ser el administrador (servidor) de la visión dentro de la organización. Ser un mayordomo que significa aclarar y nutrir una visión que es más grande que uno mismo. Esto significa no estar centrado en sí mismo, sino más bien la integración de uno mismo o de la visión con la de otros en la organización.

La idea de servir a los demás líderes fue más profundamente explorado por Robert Greenleaf (1970, 1977), que desarrolló el liderazgo de servicio acercarse a, aproximarse. El liderazgo de servicio, que se analiza en profundidad en el capítulo 10, tiene fuertes connotaciones éticas altruistas en la forma en que hace hincapié en que los líderes deben estar atentos a las preocupaciones de sus seguidores y deben cuidar de ellos y alimentarlos. Además, Greenleaf argumenta que el líder de servicio tiene una responsabilidad social que preocuparse por los desposeídos y debe esforzarse por eliminar las desigualdades e injusticias sociales. Greenleaf pone un gran énfasis en la escucha, la empatía y la aceptación incondicional de los demás. En resumen, si se trata noción de espera en los que no tienen ni idea de entregarse a un propósito más grande de Senge Greenleaf 's, la idea detrás de servicio está contribuyendo al bien de los demás. Recientemente, la idea de servir al “bien mayor” ha encontrado una siguiente inusual en el mundo de los negocios. En

2009, 20% de la clase que se graduó de la Escuela de Negocios de Harvard, consi- Ered a ser una de las escuelas de primera clase que producen los líderes de negocios de hoy en día, tomó un juramento prometiendo que van a actuar de forma responsable y ética, y abstenerse de hacer avanzar sus propias ambiciones en el costa de los demás. Del mismo modo, la Columbia Business School requiere que todos los estudiantes que se comprometan a un código de honor que requiere que se adhieren a la verdad, la integridad y el respeto (Wayne, 2009). En prac- tiquen el principio de servicio, estos y otros líderes éticos deben estar dispuestos a ser seguidor centrada, deben colocar los intereses de los demás ante todo en su trabajo, y deben actuar de manera que beneficien a los demás.

344 La teoría del liderazgo y la práctica

Los líderes éticos son justas Los líderes éticos están preocupados por los problemas de equidad y justicia. Ellos hacen que sea una prioridad para el tratamiento de la totalidad de sus seguidores de manera equitativa. La justicia exige que los líderes colocan cuestiones de equidad en el centro de su toma de decisiones. Como regla general, nadie debe recibir un tratamiento especial o con- sideración especial excepto cuando su situación particular así lo exige. Cuando Los individuos son tratados de manera diferente, los motivos de un tratamiento diferente deben ser claras y razonables, y deben basarse en los valores morales.

Por ejemplo, muchos de nosotros podemos recordar estar involucrado con algún tipo de equipo deportivo cuando estábamos creciendo. Los entrenadores nos gustaban eran los que pensaban que eran justo con nosotros. No importa qué, no queríamos que el entrenador para el tratamiento de cualquier persona diferente del resto. Cuando alguien llegó tarde a la práctica con una pobre excusa, queríamos que la persona disciplinada al igual que nosotros hubiéramos sido disciplinado. Si un jugador tenía un problema personal y necesitaba un descanso, el entrenador que quería darle, al igual que nos ha dado un descanso. Sin lugar a dudas, los buenos entrenadores eran aquellos que nunca tuvieron favoritos y que hicieron un punto de jugar todos en el equipo. En esencia, lo que queríamos era que nuestro entrenador sea justa y equitativa.

Cuando los recursos y recompensas o castigos se distribuyen a los empleados, el líder juega un papel importante. Las reglas que se utilizan y cómo se aplican dicen mucho acerca de si el líder se preocupa por la justicia y cómo él o ella se acerca a cuestiones de equidad.

Rawls (1971) declaró que la preocupación por los problemas de equidad es necesario para todos aquellos que están cooperando juntos para promover sus intereses comunes. Es similar a la ética de la reciprocidad, también conocida como la REGLA de oro “Haz a los demás como te gustaría que te hicieran a ti” -Variaciones de los cuales han aparecido en muchas culturas diferentes a lo largo de los siglos. Si esperamos que la imparcialidad de los demás en la forma en que nos tratan, entonces debemos tratar a los demás de manera justa en nuestro trato con ellos. Las cuestiones de equidad convierten en un problema, porque siempre hay un límite en bienes y recursos, y con frecuencia hay competencia por las cosas limitadas disponibles. Debido a la escasez real o percibida de los recursos, a menudo se producen conflictos entre los individuos acerca de los métodos justos de distribución. Es importante que los líderes establecen claramente las reglas para dis- recompensas contribuyendo. La naturaleza de estas reglas dice mucho sobre los fundamentos éticos del líder y la organización.

Beauchamp y Bowie (1988) describen varios de los principios comunes que sirven como guías para líderes en la distribución de los beneficios y las cargas de manera justa en una organización (Tabla 13.3). Aunque no es inclusiva, estos principios señalan el razonamiento detrás de por qué los líderes eligen para distribuir las cosas como

Etica en la Administración

La ética en la enfermería

capítulo 13 Ética Liderazgo 345

hacer en las organizaciones. En una situación dada, un líder puede utilizar un único principio o una combinación de varios principios en el tratamiento de seguidores. Para ilustrar los principios descritos en la Tabla 13.3, consideremos el siguiente ejemplo hipotético: Usted es el propietario de una pequeña empresa de transporte que emplea a 50 conductores. Usted acaba de abrir una nueva ruta, y promete ser uno que paga bien y tiene un horario ideal. Sólo un piloto puede ser asignado a la ruta, pero siete pilotos han aplicado para ello. Cada conductor quiere una igualdad de oportunidades para obtener la ruta. Uno de los conductores de perder a su esposa al cáncer de mama y está luchando para cuidar de tres niños pequeños ( necesidad individual).

Dos de los conductores son las minorías, y uno de ellos está convencido de que él tiene una derecho al puesto de trabajo. Uno de los conductores ha registrado más horas de conducción durante tres años consecutivos, y ella se siente su esfuerzo ella el candidato lógico para la nueva ruta hace. Uno de los conductores es miembro de la Junta Nacional de Seguridad del Transporte y tiene un historial de conducción libre de accidentes de 20 años ( contribución social). Dos conductores han estado en la compañía desde su creación, y su actuación ha sido meritoria año tras año.

Como propietario de la empresa, su reto es asignar la nueva ruta de una manera justa. Aunque muchos otros factores podrían influir en su decisión (por ejemplo, la antigüedad, salario, o la salud de los empleados), los principios descritos en la tabla 13.3 proporcionan directrices para decidir quién es conseguir que la nueva ruta.

13.3 tabla Los principios de justicia distributiva Estos principios se aplican en diferentes situaciones. Para cada persona

•

Una acción o de igualdad de oportunidades

•

De acuerdo con la necesidad individual

•

De acuerdo con los derechos de esa persona

•

De acuerdo con el esfuerzo individual

•

De acuerdo con la contribución de la sociedad

•

De acuerdo con el mérito o el rendimiento

Los líderes éticos son honestos Cuando éramos niños, los adultos a menudo nos dice que debemos “no decir una mentira.” Para ser bueno significaba que deberá ser veraz. Para los líderes de la lección es la misma: Para ser un buen líder, uno debe ser honesto.

La importancia de ser honesto puede entenderse con mayor claridad cuando consideramos lo contrario de la honestidad: la falta de honradez (ver Jaksa y Pritchard, 1988). La falta de honradez es una forma de mentir, una manera de tergiversar la realidad. La falta de honradez puede traer consigo muchos resultados objetables; El primero de esos resultados

desarrollar el carácter de liderazgo

346 La teoría del liderazgo y la práctica

es la desconfianza que genera. Cuando los líderes no son honestos, otros vienen a verlos como poco confiable y poco fiable. La gente pierde la fe en lo que dicen los líderes y representan, y su respeto por los líderes se ve disminuida. Como resultado, el impacto del líder se ve comprometida porque los demás ya no confían y creen en el líder. Cuando nos relacionamos con los demás, la falta de honradez también tiene un impacto negativo. Se pone una tensión en cómo las personas se conectan entre sí. Cuando mentimos a los demás, estamos en esencia decir que estamos dispuestos a manipular la relación en nuestros propios términos. Estamos hablando de que no tenemos confianza en la otra persona en la relación de poder hacer frente a la información que tenemos. En realidad, nos estamos poniendo por delante de la relación diciendo que sabemos lo que es mejor para la relación. El efecto a largo plazo de este tipo de comportamiento es que debilita las relaciones. Incluso cuando se utiliza con buenas intenciones, la falta de honradez contribuye a la ruptura de las relaciones.

Pero siendo honestos, no se trata sólo de decir la verdad. Tiene que ver con ser abierto con los demás y que representa la realidad como total y completamente como sea posible. Esta no es una tarea fácil, sin embargo, porque hay momentos en que diciendo la verdad completa puede ser destructivo o contraproducentes. El desafío para los líderes es lograr un equilibrio entre ser abierto y sincero, mientras Monitor-Ing lo que es apropiado revelar en una situación particular. Muchas veces, hay limitaciones organizativas que impiden que los líderes de la revelación de información a los seguidores. Es importante que los líderes sean auténticos, pero también es esencial que sean sensibles a las actitudes y sentimientos de los demás. liderazgo honesto implica un amplio conjunto de comportamientos. Dalla Costa (1998) hizo el punto claramente en su libro, El imperativo ético,

que ser honesto significa más que no engaña. Para los líderes de organiza- ciones, que significa ser honesto, “No prometa lo que no puede cumplir, no tergiversar, no se esconden detrás de las evasivas de spin-adulterado, no suprimen obligaciones, no evadir la rendición de cuentas, no aceptan que la 'supervivencia del más apto' presiones de la liberación comercial de cualquiera de nosotros la responsabilidad de respetar la dignidad y la humanidad de los otros”(p. 164). Además, Dalla Costa sugiere que es imperativo que las organizaciones reconocen y admiten la necesidad de honestidad y recompensar el comportamiento honesto dentro de la organización.

Los líderes éticos construir la comunidad

En el capítulo 1, que define el liderazgo como un proceso mediante el cual un individuo influen- cias a un grupo de personas para lograr un objetivo común. Esta definición tiene una clara dimensión ética porque se refiere a una común Gol. Un objetivo común requiere que el líder y sus seguidores están de acuerdo en la dirección que debe tomar

Grupo Voz Ético

capítulo 13 Ética Liderazgo 347

el grupo. Los líderes tienen que tener en cuenta sus propios propósitos y seguidores mientras se trabaja hacia metas que son adecuados para los dos. Este factor, preocupación por los demás, es la característica distintiva que delinea auténtico líderes de transformación de seudo líderes de transformación (Bass & Steidlmeier, 1999) (para más información sobre el liderazgo pseudotransformational véase la página 163 en el capítulo 8). La preocupación por el bien común significa que los líderes no pueden imponer su voluntad a los demás. Tienen que buscar objetivos que se COMPATIBLES con todo el mundo.

Burns (1978) puso esta idea en el centro de su teoría sobre el liderazgo transformacional. Un líder transformacional intenta mover el grupo hacia un buen mon com- que es beneficioso tanto para los líderes y los seguidores. En el avance hacia metas comunes, tanto el líder y los seguidores se cambian. Es esta característica la que hace que la teoría de las quemaduras único. Para las quemaduras, el liderazgo tiene que estar basada en la relación líder-seguidor. No puede ser controlado por el líder, tales como la influencia de Hitler en Alemania. Hitler forzó a la gente a encontrarse con su propia agenda y siguió a objetivos que no hacen avanzar la bondad de la humanidad.

Un líder ético tiene en cuenta los efectos de todos los involucrados en el grupo y está atento a los intereses de la comunidad y la cultura. Tal líder demuestra una ética de cuidado hacia los demás (Gilligan, 1982) y no obliga a los demás o ignorar las intenciones de los otros (Bass & Steidlmeier, 1999).

Rost (1991) fue un paso más lejos y sugirió que el liderazgo ético exige atención a una virtud cívica. Por esto, se refería a que los líderes y los segui- dores tienen que asistir a más de sus propios objetivos determinados por ambas partes. Que necesitan para asistir a la comunidad de metas y propósitos. Como Burns (1978, pags. 429) escribió, líderes de transformación y seguidores comienzan a llegar a las colectividades sociales más amplias y tratar de establecer propósitos morales más altos y anchos. Del mismo modo, Greenleaf (1970) argumentó que la construcción de la comunidad era una característica principal del liderazgo de servicio. Todos nuestros objetivos individuales y de grupo están ligados a los intereses comunes buena y pública. Tenemos que prestar atención a cómo los cambios propuestos por un líder y seguidores afectarán a la organización más grande, la comunidad y la sociedad. Un líder ético tiene que ver con el bien común, en el sentido más amplio.

fortalezas Este capítulo trata sobre un amplio conjunto de ideas con respecto a la ética y el liderazgo. Este campo general de estudio tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, proporciona un cuerpo

papel ético de Gestión

348 La teoría del liderazgo y la práctica

de la investigación oportuna sobre los problemas éticos. Hay una gran demanda de liderazgo moral en nuestra sociedad actual. Comenzando con la administración Nixon en la década de 1970 y continuando a través de la administración de Barack Obama, la gente ha estado insistiendo en los niveles más altos de la responsabilidad moral de sus líderes. En un momento en que parece que hay un vacío en el liderazgo ético, esta investigación nos ofrece alguna orientación sobre la forma de pensar y practicar el liderazgo ético.

En segundo lugar, este cuerpo de investigación sugiere que la ética debe ser considerado como una parte integral del dominio más amplio de liderazgo. A excepción de siervo, transfor- mational, y el liderazgo auténtico, ninguna de las otras teorías de liderazgo dis- cussed en este libro incluye la ética como una dimensión del proceso de liderazgo. En este capítulo se sugiere que el liderazgo no es un fenómeno amoral. El liderazgo es un proceso de influir en los demás; tiene una dimensión moral que lo distingue de otros tipos de influencia, tales como la coacción o el control despótico. El liderazgo implica valores, incluyendo mostrando respeto por los seguidores, siendo justo con los demás, y la construcción de la comunidad. No es un proceso que podemos demostrar sin show-ing nuestros valores. Cuando la influencia, tenemos un efecto sobre otros, lo que significa que tenemos que prestar atención a nuestros valores y nuestra ética.

En tercer lugar, este cuerpo de investigación pone de relieve una serie de principios que son importantes para el desarrollo de un liderazgo ético. Las virtudes analizados en esta investigación han existido desde hace más de 2.000 años. Ellos son revisados ​en este capítulo debido a su importancia para los líderes de hoy en día.

críticas Aunque el área de la ética y el liderazgo tiene muchas ventajas, también tiene algunas debilidades. En primer lugar, es un área de investigación en su etapa temprana de desarrollo, y por lo tanto carece de un fuerte cuerpo de resultados de las investigaciones tradicionales para fundamentarlo. Como se ha señalado al comienzo del capítulo, muy poca investigación se ha publicado en los fundamentos teóricos de la ética de la nave liderazgo. Aunque muchos estudios han sido publicados en la ética empresarial, estos estudios no están directamente relacionados con el liderazgo ético. La escasez de investigación sobre la ética de liderazgo hace que la especulación sobre la naturaleza del liderazgo ético difícil. Hasta que más estudios de investigación han sido con- conductos que tienen que ver directamente con las dimensiones éticas de liderazgo, teoformulaciones retical sobre el proceso permanecerán tentativa.

cuestiones éticas de enfermería

capítulo 13 Ética Liderazgo 349

fuertemente influenciada por sus opiniones personales acerca de la naturaleza de la ética del liderazgo y su visión del mundo. A pesar de estos escritos, tales como Heifetz y de Burns, han superado la prueba del tiempo, que no se han probado usando métodos tradicionales de investigación cuantitativos o cualitativos. Son principalmente descriptivo y anecdótico. Por lo tanto, la ética de liderazgo no posee el tipo tradicional de apoyo empírico que suele acompañar a las teorías aceptadas de la conducta humana.

Solicitud A pesar de los problemas de la moral y el liderazgo se discuten más a menudo en la sociedad actual, estas discusiones no se han traducido en un gran número de pro- gramas de formación y desarrollo diseñados para enseñar liderazgo ético. Muchos de los nuevos programas están orientados a ayudar a los administradores a ser más eficaces en el trabajo y en la vida en general, pero estos programas no se dirigen directamente a la zona de la ética y el liderazgo.

Sin embargo, la ética y el liderazgo de la investigación en este capítulo se puede aplicar a PEO PLE en todos los niveles de las organizaciones y en todos los ámbitos de la vida. Como mínimo, es crucial para afirmar que La

dirección implica valores, y uno no puede ser un líder sin ser conscientes y preocupados por los propios valores. Debido a que el liderazgo tiene una dimensión moral, ser un líder exige el conocimiento de nuestra parte del camino de nuestra ética define nuestro liderazgo.

Los gestores y los líderes pueden utilizar la información en esta investigación para entender mejor a sí mismos y reforzar su propio liderazgo. Las teorías éticas pueden recordar a los líderes a preguntarse: “¿Qué es lo correcto y lo justo para hacer?” o “¿Cómo sería una buena persona hacer?” Los líderes pueden utilizar los principios éticos descritos en esta investigación como puntos de referencia para su propio comportamiento. Cómo puedo mostrar respeto a los demás? Cómo actúo con un espíritu generoso? Cómo puedo mostrar la honestidad y la fidelidad a los demás? Cómo puedo servir a la comunidad? Por último, podemos aprender del tema principal en esta investigación que la relación líder-seguidor es fundamental para el liderazgo ético. Para ser un líder ético, debemos ser sensibles a las necesidades de los demás, tratar a los demás de manera que sea justo, y cuidar a los demás.

estudios de caso La siguiente sección contiene tres casos de estudio (casos 13.1, 13.2, 13.3) y en los que hace falta un liderazgo ético. Caso 13.1 describe un jefe de departamento

estudio de caso ético

350 La teoría del liderazgo y la práctica

que debe elegir qué estudiante recibirá una asignación especial. Caso 13.2 tiene que ver con el enfoque único de una empresa de fabricación de las normas de seguridad. Caso 13.3 se ocupa de las cuestiones éticas en torno a cómo una empresa de servicios de recursos humanos establece la fijación de precios por sus servicios. Al final de cada caso, hay preguntas que apuntan a las dificultades y complejidades de la práctica de liderazgo ético.

caso 13.1 elegir un asistente de investigación Dr. angi Dirks es el presidente del departamento de psicología organizacional de la universidad estatal, que tiene cuatro auxiliares docentes (TAS). angi acaba de descubrir que ella ha recibido una subvención para el trabajo de investigación durante el verano y que incluye dinero para financiar una de las Tas como su asistente de investigación. en la mente de angi, los dos principales candidatos son Roberto y Michelle, que están ambos disponibles para trabajar durante el verano. Roberto, un estudiante extranjero de Venezuela, ha conseguido evaluaciones muy alto de enseñanza y se lleva muy bien con la facultad. Roberto necesita un trabajo de verano para ayudar a pagar la escuela, ya que es demasiado caro para él volver a casa para el verano para trabajar. Michelle es también un estudiante graduado excepcional; ella está casada y no necesariamente los ingresos extra, pero ella va a seguir un doctorado,

un asistente de enseñanza, Carson, conmuta a la escuela de un pueblo de una hora de distancia, en la que está ayudando a cuidar de sus ancianos abuelos. Carson se las arregla para hacer malabares con la escuela, la enseñanza, y sus responsabilidades en el hogar, así, llevar a un promedio de 4.0 en su trabajo de clase. angi sabe Carson podría utilizar el dinero, pero ella tiene miedo de que él tiene también muchas otras responsabilidades a asumir el proyecto de investigación durante el verano.

angi como el que pesa Ta para ofrecer la posición, un miembro de la facultad se acerca a ella sobre el examen del cuarto Ta, analisa. que ha sido un año duro con analisa como Ta. se ha quejado en numerosas ocasiones a su mentor de la facultad y para Angi que los otros Tas la tratan de forma diferente, y ella piensa que es debido a su raza. El periódico de los estudiantes impreso una columna que escribió acerca de “ser una mota de color marrón en un campus de blanco”, en la que expresó su frustración con la incapacidad de la facultad predominantemente blanca para entender las perspectivas y experiencias de los estudiantes minoritarios únicas. después de la columna salió, la facultad en el departamento se convirtió en desconfiar de trabajar con analisa, por temor a convertirse en parte de la controversia. Su falta de interacción con su analisa hecho sentirse alienados más.

capítulo 13 Ética Liderazgo 351

angi sabe que analisa es un muy buen investigador y escritor, y sus habilidades sería un activo para el proyecto. mentor de la facultad de analisa dice que la administración de la posición a la que recorrer un largo camino para “limar asperezas” entre la facultad y analisa analisa y hacer que se sientan incluidos en el departamento. analisa sabe acerca de la posición abierta y ha expresado su interés en ella a su mentor de la facultad, pero no ha hablado directamente con angi. angi tiene miedo de que al no dar a analisa, se puede agitar más las acusaciones de malos tratos, mientras que al mismo tiempo tienen que afrontar acusaciones de los demás que se está dando analisa trato preferencial.

1. de las cuatro opciones disponibles para angi, que es la más ética? 2. El uso de los principios de justicia distributiva, que se Angi elegir para convertirse en el asistente de investigación? 3. Desde la perspectiva de Heifetz, puede utilizar Angi esta decisión para ayudar a su departamento y profesores se enfrentan a una situación difícil? debería? 4. ¿Está de acuerdo con la perspectiva de las quemaduras que es responsabilidad de angi ayudar a los seguidores a evaluar sus propios valores y necesidades con el fin de elevarlas a un nivel más alto que hará hincapié en valores como la libertad, la justicia y la igualdad? si es así, ¿cómo puede Angi hacerlo a través de esta situación?

caso 13.2 ¿Qué tan seguro es seguro? perfecto plásticos incorporados (PPI) es una pequeña empresa de plásticos de moldeo por inyección que emplea 50 personas. La compañía tiene 10 años, tiene un balance saneado, y hace cerca de $ 4 millones al año en ventas. La compañía tiene un buen historial de seguridad, y la compañía de seguros que tiene la responsabilidad de la política PPI no ha tenido que pagar ningún derecho a los empleados durante varios años. No se han producido lesiones importantes de cualquier tipo desde que comenzó la compañía. Tom Griffin, el propietario, toma gran orgullo en el diseño de interiores y las condiciones de trabajo en ppi. que describe el interior de la planta como si fuera un hospital en comparación con sus competidores. el orden, la eficiencia, y la limpieza son las principales prioridades en ppi. es una empresa de fabricación muy bien organizado.

ppi tiene un enfoque único para garantizar condiciones de trabajo seguras. Cada año, la gestión trae en asesores externos de la industria de seguros y la seguridad y salud en el trabajo de la administración (OSHA) para auditar (Continuado)

352 La teoría del liderazgo y la práctica

la planta para condiciones inseguras. Cada año, las inspecciones ponen de manifiesto una variedad de problemas, que se abordan a continuación, a través de nuevos equipos, reparaciones, y los diseños de flujo de trabajo cambió. aunque los inspectores continúan para encontrar oportunidades de mejora, mejora la seguridad general cada año. Los abogados de ppi son muy oponen al enfoque de la empresa con la seguridad. Los abogados son vehementemente contra el procedimiento de contar con auditores externos. si una demanda iban a ser presentados contra ppi, los abogados sostienen que las cuestiones anteriores podrían ser utilizados como evidencia de un patrón histórico y el conocimiento de las condiciones inseguras. en efecto, las auditorías que realiza voluntariamente ppi podría ser utilizado por los demandantes para fortalecer un caso contra la empresa.

El presidente y gestión reconocen la desventaja potencial de las auditorías fuera, pero señalan que las revisiones periódicas son fundamentales para la mejora continua de la seguridad de todos en la planta. El propósito de las auditorías es hacer que la tienda de un lugar seguro, y que es lo que ha ocurrido. La administración también señala que los empleados ppi han respondido positivamente a las auditorías y de los cambios que resultan.

preguntas 1. como una empresa, describiría ppi como tener una filosofía de identificación de los valores morales? cómo sus políticas contribuyen a esta filosofía? 2. ¿Qué punto de vista ético mejor describe el enfoque de PPI a los problemas de seguridad? ¿Dirías ppi toma una utilitarian-, aranceles, o un enfoque basado en la virtud?

3. En cuanto a las cuestiones de seguridad, ¿cómo ver la gestión de sus responsabilidades para con sus empleados? ¿cómo los abogados ven a sus responsabilidades hacia ppi?

4. ¿Por qué parece que la ética de ppi y sus abogados están en conflicto? (continuado)

caso 13.3 reexaminar una propuesta después de trabajar 10 años como el único administrador minoritaria en una empresa de impresión grande, David Jones decidió que quería establecer por su cuenta. Porque

capítulo 13 Ética Liderazgo 353

de su experiencia y conexiones anteriores, David estaba seguro de que podía sobrevivir en el negocio de impresión, pero se preguntó si debería comprar un negocio existente o iniciar uno nuevo. como parte de su planificación, David contacto con una organización profesional de empleadores (PEO), que tenía una excelente reputación, para obtener una estimación de los servicios de recursos humanos para una compañía de lanzamiento. La estimación fue incluir los costos de nómina, beneficios, compensación de trabajadores, y otros servicios tradicionales de recursos humanos. Debido a que David aún no había comenzado su negocio, la OPE generan una cotización genérico aplicable a una pequeña empresa en el sector de la impresión. Además, debido a la OPE no tenían nada tangible a citar, se le dio a David un presupuesto para los servicios de recursos humanos, que fue inusualmente alta. Mientras tanto, David encontró una pequeña empresa ya existente que le gustaba, y lo compró. Entonces se puso en contacto la OPE para firmar un contrato de servicios de recursos humanos en el precio anteriormente citado. David estaba listo para tomar posesión y comenzar su nueva aventura. firmó el contrato original tal como se presenta.

David después de firmar el contrato, la OPE revisaron la propuesta anterior a la luz de las cifras reales de la empresa que había comprado. Esta opinión levantó muchas preocupaciones para la gestión. A pesar de que los objetivos de la OPE eran proporcionar un servicio de alta calidad, ser competitivos en el mercado, y obtener un beneficio razonable, la cita que había proporcionado David parecía ser demasiado alto. no era comparable en modo alguno con los otros contratos de servicio del PEO tuvo con otras empresas de tamaño y función similar. durante la revisión, se hizo evidente que varias preocupaciones tuvieron que ser tratados. En primer lugar, la estimación original hizo la OPE aparecen como si se tratara de especulación el cliente. A pesar de que el cliente había firmado el contrato original, ¿Era justo cobrar un precio tan alto por los servicios propuestos? Serían de carga tales tasas altas significar que la OPE perderían este cliente o clientes similares en el futuro? Otra preocupación se relaciona con el apoyo de las empresas minoritarias de la OPE. Durante años, la OPE habían enorgullecido de tener valores fuertes sobre la acción afirmativa y la equidad en el lugar de trabajo, pero este contrato que parecía herido realidad y para ser un poco injusto para un cliente de la minoría. Por último, la OPE estaba preocupado con las implicaciones del contrato para el vendedor que elaboró ​la propuesta de David. el cambio de los costos estimados en la propuesta tendría un impacto significativo en la comisión del vendedor, lo que afectaría negativamente a la moral de otros en el área de ventas de la OPE. después de un nuevo examen de la propuesta original, un nuevo contrato ha sido elaborada para la compañía de David con los costos más bajos estimados. Aunque inferior a la propuesta original, el nuevo contrato se mantuvo mucho más alto que el contrato promedio en el sector de la impresión. David firmó voluntariamente el nuevo contrato.

(Continuado)

354 La teoría del liderazgo y la práctica

preguntas 1. ¿Qué papel deben desempeñar la ética en la redacción de una propuesta como esta? Por qué (continuado) los PEO hacen lo ético de David? ¿Cuánto dinero debo la OPE han tratado de hacer? ¿Qué hubiera hecho si fueras parte de la gestión en la OPE?

2. Desde el punto de vista deontológico (deber) y una (consecuencias) perspectiva teleológica, ¿cómo describiría la ética de la OPE? usted fuera el vendedor? si usted fuera un miembro de la comunidad de la impresión? 3. Sobre la base de lo que la OPE hicieron por David, ¿Cómo evaluaría la OPE en los principios éticos de respeto, servicio, justicia, honestidad, y la comunidad?

4. ¿Cómo evaluaría la ética de la OPE si fueras David? si se encontraban entre la gestión PEO? si

capítulo 13 Ética Liderazgo 355

Liderazgo Instrumento La ética y la moral a menudo son considerados como muy personal, y que se resisten a tener los demás nos juzgan sobre ellos. También nos resistimos a juzgar a los demás. Quizás por esta razón, son muy pocos los cuestionarios han sido diseñados para medir la nave liderazgo ético. Para hacer frente a este problema, Craig y Gustafson (1998) desarrollaron el líder percibido Integridad Escala (PLIS), que se basa en la teoría ética utilitaria. El PLIS intenta evaluar la ética de los líderes midiendo el grado en que los ven como compañeros de trabajo de conformidad con las normas que producirían el mayor bien para el mayor número de personas. Craig y Gustafson encontraron clasificaciones PLIS a ser fuerte y positivamente relacionados con la satisfacción en el trabajo subordina- dinates', y negativamente relacionado con su deseo de dejar su puesto de trabajo. Parry y Proctor-Thomson (2002) utilizaron el PLIS en un estudio de 1, 354 ERS manag- y encontró que perciben la integridad estaba relacionada positivamente con el liderazgo transformacional. Los líderes que se consideraban transformacional también fueron vistos como tener más integridad. Además, los investigadores encontraron que la integridad percibida se correlacionó positivamente con el líder y la eficacia de la organización. Al tomar el PLIS, se puede tratar de evaluar la integridad ética de un líder que sabe, como un supervisor o líder de un grupo o una organización de la cual es miembro. Al mismo tiempo, el PLIS le permitirá aplicar las ideas que discutimos en el capítulo de un entorno del mundo real. Al centrarse en las impresiones de los observadores, el PLIS representa una forma de evaluar el principio de liderazgo ético. Los líderes que se consideraban transformacional también fueron vistos como tener más integridad. Además, los investigadores encontraron que la integridad percibida se correlacionó positivamente con el líder y la eficacia de la organización. Al tomar el PLIS, se puede tratar de evaluar la integridad ética de un líder que sabe, como un supervisor o líder de un grupo o una organización de la cual es miembro. Al mismo tiempo, el PLIS le permitirá aplicar las ideas que discutimos en el capítulo de un

entorno del mundo real. Al centrarse en las impresiones de los observadores, el PLIS representa una forma de evaluar el principio de lid

Además, el PLIS se puede utilizar para la retroalimentación a los empleados en las organizaciones y como parte de la formación y el desarrollo de liderazgo. Por último, si se utiliza como parte de una encuesta de clima organizacional, el PLIS podría ser útil como una forma de identificar áreas de una organización que puede necesitar una intervención ética (Craig y Gustafson, 1998).

356 La teoría del liderazgo y la práctica

percibida escala integridad Leader (plis) Instrucciones: Los siguientes artículos se refieren a su percepción de la conducta de otra persona. respuestas círculo para indicar qué tan bien cada artículo describe la persona que está de calificación.

1 = en absoluto

Llave:

2 = Apenas

1. pone sus intereses personales por encima de la

3 = algo

4 = Bueno

1234

organización 2. correría el riesgo de otras personas para protegerse a sí mismo

1234

en materia de trabajo

3. Goza de rechazar solicitudes

1234

4. conflicto deliberadamente combustibles entre otras personas

1234

5. ¿chantajear a un empleado si ella o él pensó que ella

1234

o podría salirse con la suya 6. ¿exagerar deliberadamente errores de la gente de

1234

que se vean mal a los demás 7. tratarían a algunas personas mejor si fueran de otro 1 2 3 4 sexo o pertenecían a un grupo étnico diferente 8. ridiculiza a las personas por sus errores

1234

9. se puede confiar en la información confidencial

1234

10. ¿me mientas

1234

11.

que es malo

1234

no está interesado en tareas que no aportan personal

1234

12.

gloria o reconocimiento

13. harían cosas que violan las políticas de la organización y

1234

a continuación, esperar que otros para cubrir para él o ella

14. permitiría a otra persona para ser culpado por

1234

su error 15. evitaría deliberadamente responder al correo electrónico, teléfono, 1 2 3 4 u otros mensajes a causar problemas a otra persona 16. ¿crear problemas para alguien que se montó en su

1234

o su lado malo 17. ¿participar en el sabotaje contra la organización

1234

capítulo 13 Ética Liderazgo 357

18. distorsionaría deliberadamente lo que dicen otras personas

1234

19.

es un hipócrita

1234

20.

es vengativo

1234

21. trataría de tomar el crédito para las ideas de otras personas

1234

22. Le gusta romper las reglas

1234

23. retendría información o retroalimentación constructiva

1234

porque él o ella quiere que alguien falle 24. Extendería rumores o chismes para tratar de hacer daño a la gente

1234

o la organización 25.

es grosero o descortés a compañeros de trabajo

1234

26. intentaría hacer daño a la carrera de alguien debido a un resentimiento

1234

27. muestra favoritismo injusto hacia algunas personas

1234

28. robaría de la organización

1234

29. ¿Sería falsificar los registros si ayudaría a su

1234

o su situación laboral 30. cuenta con altos estándares morales

1234

Fuente: adaptado de una versión de la que apareció en plis Liderazgo trimestral, 9 (2), s. B. Craig y s. B. Gustafson, “percibida escala integridad Líder: un instrumento para evaluar la percepción de los empleados de la integridad Líder”, pp. 143-144, 1998. Usado con permiso de los autores.

puntuación

El plis mide su percepción de la integridad de otra persona en un entorno de la organización. sus respuestas en la plis indican el grado en que se ve el comportamiento de esa persona como ético.

anotar el cuestionario mediante el procedimiento siguiente. En primer lugar, invertir las puntuaciones en los puntos 9 y 30 (es decir, 1 se convierte en 4, 2 se convierte en 3, 3 se convierte en 2, y 4 se convierte

1). A continuación, resumir las respuestas en los 30 artículos. una baja puntuación en el cuestionario indica que se percibe la persona que usted evaluó como altamente ético. una puntuación alta indica que usted percibe que la persona a ser muy poco ético. La interpretación de lo que el representa la puntuación de la siguiente manera.

358 La teoría del liderazgo y la práctica

interpretación de puntuación

su puntuación es una medida de su percepción de la integridad ética de otra persona. Con base en los resultados anteriores (Craig & Gustafson, 1998), los siguientes se pueden hacer interpretaciones sobre su puntuación total:

•

30-32 alta ética: si su puntuación está en este rango, significa que se ve a la persona que evaluó como altamente ética. su impresión es que la persona es muy confiable y de principios.

•

33-45 Moderado éticos: puntuaciones en este rango significa que se ve a la persona como moderadamente ético. su impresión es que la persona puede participar en algunas conductas poco éticas bajo ciertas condiciones.

•

46-120 Low éticos: puntuaciones en este rango de describir a las personas que son vistos como muy poco ético. su impresión es que la persona que usted evaluó hace cosas que son deshonestos, injusta y sin principios casi en cualquier momento que él o ella tiene la oportunidad.

capítulo 13 Ética Liderazgo 359

resumen Aunque ha habido un interés en la ética desde hace miles de años, existe muy poca investigación teórica sobre la naturaleza de la ética de liderazgo. En este capítulo se ha presentado una visión general de las teorías éticas que se aplican al proceso de liderazgo.

La teoría ética proporciona un conjunto de principios que guían a los líderes en la toma de las decisiones sobre cómo actuar y cómo ser moralmente decente. En la tra- dición occidental, las teorías éticas generalmente se dividen en dos clases: las teorías acerca

conducta y teorías acerca personaje. Las teorías sobre la conducta enfatizan las consecuencias de la conducta del líder (enfoque teleológico) o las normas que rigen su comportamiento (enfoque deontológico). teorías basadas en virtud centran en el carácter de los líderes, y hacen hincapié en cualidades como el coraje, la honestidad, la justicia y la fidelidad.

La ética juega un papel central en el proceso de liderazgo. Debido a que el liderazgo implica influencia y líderes a menudo tienen más poder que los seguidores, tienen una enorme responsabilidad ética de cómo afectan a otras personas. Los líderes tienen que participar seguidores para lograr objetivos comunes; Por lo tanto, es imperativo que tratan seguidores y sus ideas con respeto y dignidad. Los líderes también juegan un papel importante en el establecimiento del clima ético en su organización; que el papel requiere que los líderes ser particularmente sensibles a los valores e ideales que promueven.

Varios estudiosos de liderazgo prominentes, incluyendo Heifetz, Burns, y Greenleaf, han hecho contribuciones únicas para nuestra comprensión del liderazgo ético. El tema común de estos autores es una ética del cuidado, que presta atención a las necesidades de los seguidores y la importancia de las relaciones líder-seguidor.

En este capítulo se sugiere que el liderazgo ético sonido se basa en el respeto, la ser- vicio, la justicia, la honestidad, y la comunidad. Es deber de los líderes para tratar a otros con el respeto : para escuchar de cerca y ser tolerante con los puntos de vista opuestos. Los líderes éticos servir otros por ser altruista, colocando el bienestar de los demás por delante de los suyos en un esfuerzo para contribuir al bien común.

Justicia requiere que los líderes ponen la justicia en el centro de la toma de decisiones, incluyendo la difícil tarea de ser justo al individuo, mientras que simultáneamente siendo justo con los intereses comunes de la comunidad. Los buenos líderes son honesto. Ellos no mienten, ni tampoco la verdad presente a otros de manera que son destructivos o contraproducentes. Finalmente, los líderes éticos comprometidos con la construcción comunidad, que incluye la búsqueda de objetivos que son COMPATIBLES con los objetivos de seguidores y con la sociedad en su conjunto.

360 La teoría del liderazgo y la práctica

La investigación sobre la ética y el liderazgo tiene varios puntos fuertes. En un momento en que el público está exigiendo niveles más altos de la responsabilidad moral de sus líderes, esta investigación proporciona una cierta dirección en cómo pensar en el liderazgo ético y la forma de practicarla. Además, esta investigación nos recuerda que el liderazgo es un proceso moral. Los académicos deben incluir la ética como una parte integral de los estudios e investigaciones de buques liderazgo. En tercer lugar, esta área de investigación se da prin- cipios básicos que podemos utilizar en el desarrollo de un liderazgo ético en el mundo real. En el lado negativo, esta área de investigación del liderazgo ético se encuentra todavía en una etapa temprana de desarrollo. Pocos estudios se han hecho que aborda directamente la naturaleza del liderazgo ético. Como resultado, las formulaciones teóricas sobre el proceso permanecen tentativa. Segundo, esta área de investigación se basa en los Ings ESCRITO de unos pocos individuos cuyo trabajo ha sido principalmente descriptivo y anecdótico. Como resultado, el desarrollo de la teoría sobre la ética de liderazgo carece de apoyo empírico tradicional que suele acompañar a las teorías de la conducta humana. A pesar de estas debilidades, el campo del liderazgo ético está abierta para futuras investigaciones. Sigue habiendo una fuerte necesidad de investigación que puede mejorar nuestra comprensión del papel de la ética en el proceso de liderazgo.

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14 Liderazgo de equipo Susan E. Kogler Colina

Descripción Los equipos de trabajo son muy frecuentes en las organizaciones de hoy en día. La dependencia de los equipos se debe en parte a las tareas cada vez más complejas, más globalización, y el aplanamiento de estructuras organizativas. Un equipo es un tipo de grupo nizational or- que se compone de miembros que son interdependientes, que comparten objetivos comunes, y que deben coordinar sus actividades para lograr estos objetivos. Los miembros del equipo deben trabajar en conjunto para alcanzar sus objetivos. Los ejemplos de equipos de organización incluyen equipos senior ejecutivos, equipos de gestión de proyectos, grupos de trabajo, unidades de trabajo, de pie comités, equipos de calidad y equipos de mejora. Los equipos pueden estar ubicados en el mismo lugar de reunión cara a cara, o pueden estar geográficamente dis- persed equipos “virtuales” que satisfacen a través de diversas formas de comunicación tecnologıa. La definición exacta de qué grupo de la organización es un equipo o no está en constante evolución como las organizaciones se enfrentan a las muchas nuevas formas de colaboración contemporánea (Wageman, Gardner, y Mortensen, 2012). El estudio de los equipos de la organización se ha centrado en estrategias para mantener una ventaja competitiva. organizaciones basadas en equipos tienen la capacidad de respuesta más rápido debido a sus estructuras organizativas más planas, que dependen de equipos y nuevas tecnologías para permitir la comunicación a través del tiempo y el espacio (Porter & Beyerlein, 2000). Estas estructuras organizativas más recientes se han referido como “basado en el equipo y la tecnología habilitados” (Mankin, Cohen, y El estudio de los equipos de la organización se ha centrado en estrategias para mantener una ventaja competitiva. organizaciones basadas en equipos tienen la capacidad de respuesta más rápido debido a sus estructuras organizativas más planas, que dependen de equipos y nuevas tecnologías para permitir la comunicación a través del tiempo y el espacio (Porter & Beyerlein, 2000).

Estas estructuras organizativas más recientes se han referido como “basado en el equipo y la tecnología habilitados” (Mankin, Cohen, y

Liderazgo de equipo

364 Teoría y Práctica de Liderazgo

Bikson, 1996). Cada vez más, las empresas están en función de los equipos virtuales o equipos que están geográficamente dispersos y dependen de la tecnología para interactuar y colaborar (Muethel, Gehrlein, y Hoegl, 2012). La estructura organizacional basado en el equipo es una forma importante de organiza- ciones para seguir siendo competitivos, respondiendo rápidamente y adaptarse a los cambios constantes y rápidos. Los estudios tanto de cara a cara y equipos virtuales se han convertido en cada vez más centrado en los procesos del equipo y los resultados del equipo (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, y Jundt, 2005; Thomas, Martin, y Riggio, 2013). Además, los investigadores se centraron en los problemas de los equipos de trabajo se enfrentan, así como la forma de hacer que estos equipos de trabajo más eficaz (Ilgen, Major, Hollenbeck, y Sego, 1993). equipos de organización eficaces conducen a muchos resultados deseables, tales como

•

mayor productividad,

•

un uso más eficaz de los recursos,

•

mejores decisiones y resolución de problemas,

•

productos y servicios de mejor calidad, y

•

una mayor innovación y creatividad (Parker, 1990).

Sin embargo, para que los equipos tengan éxito, la cultura de la organización debe ser compatible con participación de los miembros. La estructura de autoridad tradicional de muchas organizaciones no soporta la toma de decisiones en los niveles inferiores, y esto puede conducir al fracaso de muchos equipos. El trabajo en equipo es un ejemplo de la toma de decisiones lateral en oposición a la fabricación tradicional decisión vertical que se produce en la jerarquía de la organización basada en el rango o la posición en la organización. El desplazamiento de potencia dinámica y fluida en equipos ha sido referido como heterarquía ( Aime, Humphrey, DeRue, y Paul, 2014). Es este movimiento de energía dentro de los equipos puede conducir a resultados positivos, siempre y cuando los miembros del equipo ver estas fuentes cambiantes de poder como legítimo. Los equipos tendrán gran dificultad en las culturas organizacionales que no son de apoyo de dicho trabajo colaborativo y la toma de decisiones. Cambio de una cul- tura organizacional a uno que es más de apoyo de los equipos es posible, pero se necesita tiempo y esfuerzo (Levi, 2011).

Liderazgo de equipos también se ha convertido en un área importante de estudio. Las ideas de “liderazgo de equipos” son muy diferentes de liderazgo dentro de la estructura vertical zational orga-. Muchas teorías de liderazgo, tales como la situación (que se analizan en el capítulo 5) y transformación (discutido en el capítulo 8), se pueden aplicar en la configuración del equipo. Sin embargo, la dirección del equipo es un entorno único para el liderazgo, y es muy proceso orientado. ¿Cómo se desarrollan los equipos de su

Rasgos de Equipos saludables

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 365

“capacidades críticas”? ¿Cómo los líderes del equipo cambian sus acciones en el tiempo para hacer frente a las contingencias que puedan surgir? ¿De qué manera las acciones líderes promueven la tarea y el desarrollo interpersonal (Kozlowski, Watola, Jensen, Kim, y Botero,

2009)? El liderazgo efectivo equipo facilita el éxito del equipo y ayuda a los equipos a evitar el fracaso del equipo (Stagl, Salas, y Burke, 2007; Stewart & Manz, 1995). procesos eficaces de la dirección son el factor más crítico en el éxito del equipo (Zaccaro, Rittman, y Marks, 2001, p. 452).

Compartido o liderazgo distribuido: Las complejidades de los procesos del equipo exigen la atención y

concentración de todos los miembros del equipo. Algunos equipos son autónomos y auto-dirigido con ningún líder formal. Pero incluso los que tienen un líder formal se beneficiarán de liderazgo compartido entre los miem- bros del equipo. funciones de liderazgo de equipos pueden ser realizadas por el líder formal del equipo

y / o compartida por los miembros del equipo. liderazgo de equipos compartidos se produce cuando los miembros del equipo toman comportamientos de liderazgo para influir en el equipo y para maximizar la eficacia del equipo (Bergman, Rentsch, Pequeño, Davenport, y Bergman, 2012). El liderazgo compartido ha sido referido como capacidad de liderazgo de equipos, que abarca el repertorio de liderazgo de todo el equipo (Día, Gronn y Salas, 2004). Tal liderazgo distribuido implica la puesta en común de la influencia de los miembros del equipo. Los miembros del equipo un paso adelante cuando lo justifiquen situaciones, proporcionando el liderazgo necesario, y luego un paso atrás para permitir que otros llevan. Tal liderazgo compartido se ha convertido cada vez más im- portante en las organizaciones de hoy en día para permitir respuestas más rápidas a problemas más complejos (Morgeson, DeRue, y Karam, 2010; Pearce, Manz, y Sims, 2009; Solansky, 2008).

Liderazgo compartido, si bien es muy importante, entraña riesgos y toma un poco de valor para el miembro que da un paso hacia adelante para proveer liderazgo fuera del papel formal del jefe de equipo (Amos y Klimoski, 2014). Los riesgos a un lado, los equipos con liderazgo compartido tienen menos conflictos, más consenso, más confianza y una mayor cohesión de los equipos que no han compartido el liderazgo (Bergman et al., 2012). El liderazgo compartido es aún más importante para los equipos virtuales. Los equipos virtuales son más eficaces cuando se comparte el liderazgo de equipos (Hoch y Kozlowski, 2014;. Muethel et al, 2012). Los equipos virtuales benefician especialmente de liderazgo compartido cuando la tarea es compleja (Wang, Waldman, y Zhang, 2014).

Cómo los líderes y los miembros pueden compartir el liderazgo de equipos para que estos equipos pueden llegar a ser verdaderamente eficaz y alcanzar la excelencia será discutido en este capítulo. Se introducirá un modelo que proporciona una hoja de ruta mental para ayudar al líder o cualquier miembro del equipo que proporciona liderazgo a diagnosticar problemas del equipo y tomar las medidas adecuadas para corregir esos problemas.

Equipos de mejora

El liderazgo compartido

366 Teoría y Práctica de Liderazgo

Modelo de equipo de liderazgo El modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) se basa en la dirección fun- cional afirman que el trabajo del líder es supervisar el equipo y luego tomar las medidas que sean necesarias para garantizar la eficacia del equipo. El modelo proporciona una herramienta para comprender el complejo fenómeno de la dirección del equipo, comenzando en la parte superior de sus decisiones iniciales de liderazgo, para pasar a las acciones líderes, y por último se centra en los indicadores de la eficacia del equipo. Además, el modelo sugiere acciones específicas que los líderes pueden llevar a cabo para mejorar la eficacia del equipo. Los líderes eficaces del equipo necesitan un amplio repertorio de habilidades de comunicación para controlar y tomar las medidas adecuadas. El modelo está diseñado para simplificar y clarificar la naturaleza compleja de la dirección del equipo y proporcionar una herramienta fácil de ayuda a la toma de decisiones de liderazgo para jefes de equipo y los miembros por igual.

el rendimiento del equipo eficaz comienza con la forma en que el líder ve la situación de que el equipo está experimentando (el líder de modelo mental). Este modelo mental refleja no sólo los componentes del problema que enfrenta el equipo, sino también las contingencias ambientales y organizativos que definen el contexto más amplio de acción en equipo. El líder desarrolla una concepción mental de lo que es el problema del equipo y qué soluciones son posibles en este contexto, teniendo en cuenta las limitaciones y los recursos ambientales y de organización (Zaccaro et al., 2001).

Para responder adecuadamente al problema se prevé en el modelo mental, un buen líder de equipo debe ser su comportamiento flexible y tener un amplio repertorio de acciones o habilidades para satisfacer las diversas necesidades del equipo (Barge, 1996). Cuando el comportamiento del líder coincide con la complejidad de la situación, él o ella es tamiento con ing “variedad requerida”, o el conjunto de comportamientos necesarios para satisfacer las necesidades del equipo (Drecksel, 1991). Los líderes eficaces del equipo son capaces de construir modelos mentales precisas de los problemas del equipo mediante la observación del equipo Función- ing, y pueden tomar la acción necesaria para resolver estos problemas. Los líderes eficaces del equipo pueden diagnosticar correctamente y elegir la acción correcta. El líder tiene la responsabilidad especial para que funcione de una manera que ayudará al equipo a conseguir la eficacia. Dentro de esta perspectiva, el comportamiento de liderazgo es visto como la resolución de problemas en equipo, en el que el líder intenta lograr resultados de grupo mediante el análisis de la situación interna y externa y luego la selección y aplicación de las conductas apropiadas para asegurar la efectividad del equipo (Fleishman et al., 1991). Los líderes deben usar su criterio acerca de qué problemas necesitan la intervención, y tomar decisiones acerca de qué soluciones son las más apropiadas (Zaccaro et al., 2001). La solución adecuada varía según las circunstancias y se centra en lo que debe hacerse para hacer el equipo y tomar decisiones sobre que soluciones son los más apropiados (Zaccaro et al., 2001). La solución adecuada varía según las circunstancias y se centra en lo que debe hacerse para hacer el equipo y tomar decisiones sobre que soluciones son los más apropiados (Zaccaro et al., 2001). La solución adecuada varía según las circunstancias y se centra en lo que debe hacerse para hacer el equipo

la eficacia del equipo

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 367

más efectivo. Los líderes efectivos tienen la capacidad de determinar lo que se requieren intervenciones de liderazgo, en su caso, para resolver los problemas del equipo. Cuando el liderazgo es compartido por todo el equipo, varios miembros están diagnosticando problemas e intervenir con comportamientos apropiados. El seguimiento y la selección de comportamientos se comparte entre todos los miembros del equipo. Dada la complejidad del funcionamiento de los equipos, tales liderazgo compartido puede -y, de hecho, lo hace de plomo a una mayor eficacia del equipo.

Figura 14.1 El modelo de Hill para el equipo de liderazgo

Las decisiones de liderazgo

•

Supervisar o tomar medidas

• Tarea o relacional • Interno o externo

Acciones liderazgo interno

Tarea

Acciones de liderazgo externos

Relacional

Ambiental

Estructuración objetivo de

El entrenar Colaboración

Defender la creación de

enfoque para obtener

Gestión de Con fl icto

redes de apoyo Negociación

resultados facilitar las

Compromiso de construcción

búfer Evaluación de

decisiones de Formación

Satisfacer Necesidades

Intercambio de Información

El mantenimiento de las Normas

Principios de modelado

la eficacia del equipo

Performance Development

la eficacia del equipo En la parte inferior del modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) es “la eficacia del equipo”, que se centra en la excelencia del equipo o los resultados deseados de trabajo en equipo. Dos funciones críticas de la eficacia del equipo son

Metas

368 Teoría y Práctica de Liderazgo

actuación ( tarea logro) y desarrollo ( mantenimiento de equipo). Actuación se refiere a la calidad de los resultados del trabajo del equipo. ¿El equipo de lograr sus metas y objetivos con criterios de calidad? Desarrollo se refiere a la cohesión del equipo y la capacidad de los miembros del equipo para satisfacer sus propias necesidades mientras se trabaja eficazmente con otros miembros del equipo (Nadler, 1998). equipos excelentes lograr ambos objetivos: hacer el trabajo y el mantenimiento de un equipo cohesionado. Los especialistas han estudiado sistemáticamente los equipos de trabajo de la organización y las normas de- sarrollados de efectividad o criterios de excelencia que se pueden utilizar para evaluar la salud de un equipo (Hackman, 1990, 2002, 2012; Hughes, Ginnett, y Curphey, 1993; LaFasto y Larson, 2001 ; Larson y LaFasto, 1989;. Zaccaro et al, 2001). Hackman (2012) ha planteado seis condiciones que permitan que conducen a un funcionamiento eficaz de los equipos: (1) ¿Es un verdadero equipo? (2) ¿Tiene un propósito ab- sorbente? (3) ¿Tiene la gente adecuada? (4) ¿Son las normas de conducta claras? (5) ¿Hay apoyo del contexto de la organización? (6) ¿Hay que entrena centrado en equipo? Larson y LaFasto (1989) estudiaron los equipos éxito-ful y encontró que, independientemente del tipo de equipo, ocho caracterís- ticas se asociaron consistentemente con la excelencia del equipo. La tabla 14.1 muestra la similitud de estas características de excelencia a las condiciones que permitan sugeridas por Hackman (2012).

Es útil si los líderes del equipo entiendan las condiciones que contribuyen a la excelencia o activar el equipo. Tal entendimiento permitirá que el líder de evaluación comparativa marca o comparar su equipo o de su rendimiento a estas normas y para determinar posibles áreas de debilidad equipo o ineficacia. Evaluar qué tan bien el equipo se compara con los indicadores establecidos del éxito del equipo pro porciona una valiosa fuente de información para guiar al líder a tomar las acciones apropiadas para mejorar el éxito del equipo.

1. Claro, Gol elevación. “Un objetivo convincente da energía a los miembros del equipo, los orienta hacia su

objetivo colectivo, y se involucra plenamente sus tal- entos” (Hackman, 2012, p. 437). las metas del equipo debe ser muy clara para que uno pueda decir si el objetivo de rentabilidad se ha realizado. Equipos algu- veces fracasan porque se les da una tarea vaga y luego les pide que trabajar en los detalles (Hackman, 1990). Además, el objetivo del equipo debe estar relacionados, o que la motivación para que los miembros creen que es tant vale la pena y tancia. Los equipos a menudo fallan, ya que dejan algo más reemplazar su objetivo, tales como agendas personales o problemas de alimentación (Larson y LaFasto, 1989). Los datos de investigación de numerosos equipos muestran que los líderes eficaces mantienen el equipo se centró en el objetivo (LaFasto y Larson, 2001).

Futura eficacia del equipo

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 369

Tabla 14.1 comparación de criterios teoría y la investigación del equipo

eficacia Establecimiento de las condiciones de la eficacia del grupo

Características de la excelencia del equipo

(Hackman, 2012) propósito convincente

(Larson y LaFasto, 1989) Claro, elevando meta Resultados impulsada estructura

La gente correcta

los miembros del equipo competentes

verdadero equipo

el clima de colaboración unificada compromiso

normas de conducta claras

Estándares de excelencia

contexto de la organización de apoyo

El apoyo externo y el reconocimiento

de entrenamiento enfocado en equipo

liderazgo basado en principios

2. Impulsado por los resultados Estructura. Los equipos necesitan para encontrar la mejor estructura para el

cumplimiento de sus objetivos. Características estructurales que conducen al trabajo en equipo efectivo incluyen el diseño de tareas, la composición del equipo, y las normas básicas de conducta (Wageman, Fisher, y Hackman, 2009). equipos de alta dirección generalmente tratan de poder e influencia, grupos de trabajo trato con ideas y planes, los equipos de servicio al cliente se ocupan de los clientes, y los equipos de producción se ocupan de la tecnología (Hackman, 1990). equipos de resolución de problemas, tales como grupos de trabajo necesitan una estructura que hace hincapié en la confianza de manera que todo estará dispuesto y capaz de contribuir. Los equipos creativos tales como equipos anunciando la necesidad de hacer hincapié en la autonomía para que todos puedan tomar riesgos y estar libre de censura indebida. equipos tácticos como los equipos de la sala de emergencia deben hacer hincapié en la claridad para que todos sepan qué hacer y cuándo. Adicionalmente, todos los equipos necesitan funciones claras para los miembros del equipo, un buen sistema de comunicación, métodos de evaluación de desempeño individual, y un énfasis en los juicios basados ​en hechos (Larson y LaFasto, 1989). estructuras apropiadas permiten a los equipos para satisfacer sus necesidades, mientras que todavía logra los objetivos del equipo.

3. Miembros del equipo competente. Los equipos deben estar compuestos por el número correcto y la

combinación de los miembros para llevar a cabo todas las tareas del equipo. Además, los miembros necesitan información suficiente, la educación y la formación a

entrenamiento y Objetivos

370 Teoría y Práctica de Liderazgo

ser o seguir siendo miembros del equipo competentes (Hackman y Walton, 1986). En su conjunto, los miembros individuales del equipo tienen que poseer la competencia técnica necesaria para lograr los objetivos del equipo. Los miembros también tienen que ser personalmente competentes en las habilidades interpersonales y trabajo en equipo. Un error en la formación de com- mon equipos es asumir que las personas que tienen todos los conocimientos técnicos necesarios para resolver un problema que también tienen las habilidades interpersonales necesarias para colaborar de manera efectiva (Hackman, 1990). El hecho de que alguien es un buen ingeniero o un médico no significa que él o ella tiene las habilidades interpersonales para funcionar en un equipo. Los miembros del equipo necesitan ciertas competencias básicas que incluyen la capacidad de hacer el trabajo y la capacidad de resolver problemas. Además, los miembros necesitan ciertos factores de trabajo en equipo, tales como la apertura, supportiveness, orientación a la acción,

4. Compromiso unificada. Un error común es llamar a un grupo de trabajo de una

equipo pero lo tratan como un conjunto de individuos (Hackman, 1990). Los equipos no surgen de la nada: Están diseñados y desarrollados con cuidado. equipos excelentes son las que han desarrollado un sentido de unidad o identificación. Tal espíritu de equipo a menudo puede ser desarrollado mediante la participación de los miembros en todos los aspectos del proceso (Larson y LaFasto, 1989).

5. El clima de colaboración. La capacidad de un equipo para colaborar o trabajar bien juntos es esencial para la efectividad del equipo. Un clima de colaboración es aquella en la que los usuarios pueden mantenerse enfocados problema, escuchar y entender unos a otros, no dude en tomar riesgos, y estar dispuestos a compensar entre sí. Para construir un ambiente que fomenta la colaboración, tenemos que desarrollar

relaciones de confianza basada en la honestidad, la transparencia, la coherencia y el respeto (Larson y LaFasto, 1989). La integración de las acciones individuales es una de las características fundamentales de los equipos eficaces. Los miembros del equipo tienen cada uno sus propias funciones únicas que normalmente realizan para contribuir al éxito del equipo. fallo del equipo puede resultar de ‘fracaso colectivo para coordinar y sincronizar sus contribuciones individuales’ de los miembros (Zaccaro et al., 2001, p. 451).

6. Estándares de excelencia. normas claras de conducta (cómo debemos comportarnos) son importantes para el

equipo en funcionamiento (Hackman, 2012). el rendimiento del equipo miem- bros debe ser regulado para que las acciones pueden ser coordinados y las tareas completadas (Hackman y Walton, 1986). Es especialmente importante que el contexto de la organización o el propio equipo establecieron estándares de excelencia por lo

cohesión en los equipos

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 371

que los miembros se sentirán presión para actuar en sus niveles más altos. Las normas deben ser claras y concretas, y todos los miembros del equipo deben ser requerido para realizar la norma (Larson y LaFasto, 1989). Un jefe de equipo puede facilitar este proceso al exigir expectativas resultados de decisiones claras y la revisión de los resultados que proporcionan retroalimentación para resolver los problemas de rendimiento y resultados gratificantes mediante el reconocimiento de un rendimiento superior (LaFasto y Larson, 2001). Con tales normas en vigor y supervisado, se alentará a los miembros a actuar en sus niveles más altos.

7. El apoyo externo y reconocimiento. Un texto con- organizacional de apoyo incluye recursos materiales, las

recompensas para un excelente rendimiento, un sistema educativo para desarrollar habilidades de equipo necesarios, y un sistema de información para proporcionar los datos necesarios para realizar la tarea (Wageman et al.,

2009). Un error común es dar a los equipos de organización de misiones desafiantes, pero no para darles apoyo a la organización para llevar a cabo estas tareas (Hackman, 1990). El líder debe identificar qué se necesita tipo de apoyo e intervenir cuando sea necesario para asegurar este apoyo (hombre de cortar metal, 2002). Los mejores goles, miembros del equipo y el compromiso no significa mucho si no hay dinero, equipos o suministros para el logro de los objetivos. Además, las organizaciones a menudo piden a los empleados a trabajar en una tarea de equipo difícil y entonces no recompensan con aumentos o bonificaciones para que el rendimiento. Hyatt y Ruddy (1997) encontraron que tener sistemas para apoyar a los equipos (clara dirección, información, datos, recursos, recompensas, y formación) permite al equipo para ser más eficaces y lograr los objetivos DESEMPEÑO.

8. Liderazgo basado en principios. El liderazgo efectivo equipo se ha encontrado para referirse

constantemente a la efectividad del equipo (Zaccaro, Heinen, y Mezcla,

2009). Liderazgo ha sido descrito como el conductor central de vidad equipo effec-, influyendo en el equipo a través de cuatro grupos de procesos: cognitiva, de motivación, afectivo, y la coordinación (Zaccaro et al., 2001). Cognición tivamente, el líder ayuda al equipo a entender los problemas que afronta el equipo. Motivacional, el líder ayuda al equipo a ser coherente y capaz de establecer altos estándares de rendimiento y ayudar al equipo para alcanzarlos. Afectivamente, el líder ayuda al equipo de manejar circunstancias estresantes, proporcionando objetivos claros, tareas y estrategias. Coor- dinately, el líder ayuda a integrar las actividades del equipo, haciendo coincidir las habilidades de los miembros a los roles, proporcionando estrategias claras de rendimiento, Monitor-ing retroalimentación, y la adaptación a los cambios ambientales.

Los líderes del equipo de enfermería

372 Teoría y Práctica de Liderazgo

Los líderes eficaces del equipo están comprometidos con los objetivos del equipo y dar a los miembros de la autonomía para desatar su talento cuando sea posible. Los líderes pueden reducir la eficacia de su equipo por no estar dispuesto a enfrentar un desempeño inadecuado, diluyendo la capacidad del equipo para llevar a cabo por tener demasiados lazos prioridades, y la sobreestimación de los aspectos positivos del desempeño del equipo. Los líderes pueden mejorar la eficacia de su equipo por mantener al equipo enfocado en sus objetivos, el mantenimiento de un clima de colaboración, la creación de confianza entre los miembros, lo que demuestra la competencia técnica, el establecimiento de prioridades, y hombre- rendimiento envejecimiento (Larson y LaFasto, 1989). Es esencial que la nave liderazgo del equipo evaluarse junto con los otros criterios de excelencia del equipo. Tal retroalimentación es esencial para la salud y la eficacia del equipo. El liderazgo del equipo puede utilizar estas ocho características del equipo lencia exce- (Tabla 14.1) de una manera normativa para evaluar la salud del equipo y tomar las medidas apropiadas para hacer frente a cualquier debilidad. Si el líder del equipo evalúa que no se cumple uno o más de las ocho características de éxito del equipo, entonces él o ella necesita para hacer frente a estas debilidades. evaluar continuamente los estándares de eficacia del equipo también puede proporcionar retroalimentación, permitiendo a los líderes para determinar si las acciones e intervenciones pasadas tuvieron los resultados deseados. Para evaluar la eficacia del equipo, jefes de equipo tienen que utilizar todas las herramientas están a su disposición, tales como la observación directa, encuestas, las tarifas reguladas de vuelta, y los indicadores de desempeño. La información obtenida del análisis de la eficacia del equipo puede proporcionar información al líder y orientar las futuras decisiones de liderazgo. La línea en el modelo de Hill del equipo de liderazgo (Figura

14.1) que conecta la caja de “la eficacia del equipo” en la parte inferior de la caja “decisiones de liderazgo” en la parte superior refleja el proceso de aprendizaje continuo de recopilación de datos, el análisis y la toma de decisiones. Tales bucles de retroalimentación demos- trar la naturaleza dinámica y cambiante de los equipos (Ilgen et al., 2005). decisiones y acciones de liderazgo anteriores se reflejan en el rendimiento del equipo y los resultados relacionales. A su vez, estos indicadores de la eficacia del equipo dan forma al futuro análisis y las decisiones de la dirección del equipo.

Las decisiones de liderazgo

En la parte superior de la colina Modelo de equipo de liderazgo (Figura 14.1) son “decisiones de liderazgo”, que incluyen las principales decisiones de la dirección del equipo necesita para hacer que la hora de determinar si y cómo intervenir para mejorar el funcionamiento del equipo. La primera de estas decisiones es si es más conveniente continuar para observar y vigilar el equipo o para intervenir en las actividades del equipo y tomar medidas. La segunda decisión es elegir si es necesario hacerle una tarea o una intervención relacional (es decir, ¿el equipo necesita ayuda en el cumplimiento de sus tareas, o necesita ayuda

evaluar Fit en Equipos

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 373

mantener relaciones?). La decisión final es la posibilidad de intervenir a nivel interno (dentro del propio equipo) o en el nivel externo (en el entorno del equipo).

Figura 14.2 Las funciones de liderazgo críticos de McGrath MONITOR

El diagnóstico de

INTERNO

Adopción de

deficiencias

medidas

Grupo De fi

correctoras

1

2

la previsión del

EXTERNO

ACCIÓN EJECUTIVA

Medio Ambiente

cambios 3

La prevención de cambios perjudiciales

4

Fuente: funciones de liderazgo críticos de McGrath como se cita en “grupos líderes en las organizaciones”, por J. r. Hackman y re Walton, 1986, en ps Goodman & Associates (eds.), Proyectos grupos de trabajo, ( pags. 76). San Francisco: Jossey-Bass.

Decisión de liderazgo 1: Debería supervisar el equipo o tomar medidas? La primera decisión que enfrenta el

liderazgo del equipo es si se queda con la observación de que el equipo o para tomar medidas para ayudar al equipo. McGrath (como se cita en Hackman y Walton, 1986) describió las funciones de liderazgo críticos del grupo efectividad Ness, teniendo en cuenta el análisis de la situación tanto interna como externamente y si este análisis indica que el líder debe tomar una acción inmediata. Figura 14.2, “Funciones de liderazgo fundamental de McGrath,” demuestra estas dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: monitoreo ver- acción toma SUS y cuestiones internas del grupo frente a los problemas de

grupos externos. Como res de plomo, podemos diagnosticar, analizar o problemas de pronóstico (supervisión), o podemos tomar medidas inmediatas para resolver un problema. También podemos centrarnos en los problemas dentro del grupo (interna) o problemas fuera del grupo (externa). Estas dos dimensiones resultan en los cuatro tipos de funciones de liderazgo equipo mostrados en la figura 14.2.

Los cuadrantes 1 y 2 en la figura 14.2 se centran en las operaciones internas del equipo. En el cuadrante 1, el líder es diagnosticar las deficiencias de grupo, y en el cuadrante 2, el líder está actuando para reparar o remediar los problemas observados. Cuadrantes 3 y 4 se centran en las operaciones externas del equipo. En el tercer cuadrante, el líder es la exploración del entorno para determinar y pronóstico

374 Teoría y Práctica de Liderazgo

los cambios externos que afectarán el grupo. En el cuarto cuadrante, el líder actúa para prevenir cualquier cambio negativo en el medio ambiente se haga daño al equipo.

Por lo tanto, la primera decisión de confrontar el liderazgo del equipo es “¿Debo continuar el seguimiento de estos factores, o debería tomar medidas basadas en la información que ya he recogido y estructurado?” Para desarrollar un modelo mental precisa del funcionamiento de los equipos, los líderes tienen que controlar tanto los entornos internos y externos para reunir información, reducen equivocidad, la estructura vide pro-, y superar las barreras. Fleishman et al. (1991) describieron dos fases en este proceso inicial: Búsqueda de información y de estructuración. Un líder debe buscar ante todo la información para comprender el estado actual de funcionamiento (búsqueda de información) del equipo, y luego esta información debe ser ana- lisó, organizado, y se interpreta por lo que el líder puede decidir cómo actuar (estructuración de la información). Los líderes también pueden ayudar a su proceso de búsqueda de información mediante la obtención de retroalimentación de los miembros del equipo, en red con otros fuera del equipo, la realización de estudios de evaluación del equipo, y la evaluación de equipo OUT- viene. Una vez que se recopila información sobre el equipo, el líder tiene que es- tructura o interpretar esta información para que él o ella puede hacer planes de acción. Los equipos virtuales funcionan bajo los mismos principios de dinámica de grupo y también tienen que vigilar e intervenir cuando sea apropiado (Berry, 2011). Todos los miembros del equipo pueden participar en el seguimiento (búsqueda de información y estructuración) y colectivamente proporcionar liderazgo distribuido o compartido para ayudar al equipo a adaptarse a condiciones cambiantes. En situaciones que cambian rápidamente, de ritmo rápido, el líder del equipo y los miembros podrían tener que trabajar en conjunto para evaluar la situa- ción con precisión. El líder oficial del equipo podría ser el procesamiento de información demasiado ocupado desde el entorno para procesar la información interna para el equipo. Los miembros del equipo pueden ayudar al líder por mantenerse en la cima de los problemas internos. Juntos, pueden formar una imagen precisa de la eficacia del equipo. Además de recopilar e interpretar la información, jefes de equipo deben tomar la acción correcta en base a esta información. La determinación de la acción correcta a tomar es en el corazón mismo de la dirección del equipo. Se trata de elegir entre cursos de acción para facilitar el trabajo del equipo que compite (Barge, Además de recopilar e interpretar la información, jefes de equipo deben tomar la acción correcta en base a esta información. La determinación de la acción correcta a tomar es en el corazón mismo de la dirección del equipo. Se trata de elegir entre cursos de acción para facilitar el trabajo del equipo que compite (Barge, Además de recopilar e interpretar la información, jefes de equipo deben tomar la acción correcta en base a esta información. La determinación de la acción correcta a tomar es en el corazón mismo de la dirección del equipo. Se trata de elegir entre cursos de acción para facilitar el trabajo del equipo que compite (Barge,

1996). Los líderes difieren en sus tendencias a tomar medidas rápidamente para actuar precipitada () o sus tendencias para retrasar la adopción de medidas mediante el análisis de la situación en la longitud (lento para actuar). “Hasty para actuar” líderes podrían prevenir problemas se salgan de control; Sin embargo, es posible que no hacer la intervención correcta, ya que no tienen toda la información, y tal acción rápida podrían socavar el desarrollo de liderazgo compartido. “Lento para actuar” líderes podrían alentar a otros miembros del equipo para emerger como líderes (liderazgo compartido), pero la acción-tomando retraso podría ocasionar un problema del equipo para convertirse en inmanejable.

entornos de alto riesgo

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 375

El momento exacto de una intervención de liderazgo es tan importante como el tipo de intervención espe- CIFIC (Wageman et al., 2009). Se ha propuesto que los grupos pasan por etapas de desarrollo de formación, tormenta, norma- ción, la realización, y de levantar (Tuckman y Jensen, 2010). Ciertos comportamientos son comunes e incluso se espera en cada una de estas etapas. Si, por ejemplo, el conflicto se produce durante la etapa de conflicto de la vida del equipo, la dirección podría no intervenir en ese momento, sino simplemente continuar con el monitoreo. O bien, el liderazgo puede optar por una intervención que avanza el equipo para la siguiente fase de normativo. Otros han descrito tres fases de la vida del grupo y el liderazgo necesario durante cada uno: (1) entrenador de motivación (al inicio), (2) como entrenador de consulta (en el punto medio), y (3) de entrenamiento educativo (al final).

Decisión de liderazgo 2: Debería intervenir para satisfacer las necesidades de trabajo o de relación?

Volviendo a la caja superior de la figura 14.1 ( “decisiones de liderazgo”), la segunda decisión de confrontar el líder es si el equipo necesita ayuda para lidiar con los problemas relacionales o asuntos de trabajo. Dado que el estudio inicial de grupos pequeños, la atención se ha centrado en dos funciones críticas de liderazgo: la tarea y de mantenimiento. funciones de liderazgo tareas incluyen la realización del trabajo, tomar decisiones, resolver problemas, adaptarse a los cambios, hacer planes, y el logro de metas. Las funciones de mantenimiento incluyen el desarrollo de un clima extremo positivo, la solución de problemas interpersonales, satisfaciendo las necesidades de los miembros, y el desarrollo de la cohesión. Estas dos funciones también se han referido en términos de rendimiento y desarrollo (es decir, qué tan bien el equipo ha cumplido su tarea y lo bien que el equipo ha desarrollado relaciones efectivas).

liderazgo de equipos superiores se centra constantemente en ambas funciones de trabajo y mantenimiento (Kinlaw, 1998); Se han encontrado dos tipos de comportamientos de liderazgo (tarea enfocada y centrada en la persona) estar relacionada con la eficacia del equipo percibido (Burke et al., 2006).

funciones de trabajo están estrechamente relacionados con las funciones relacionales. Si el equipo está bien mantenido y tiene buenas relaciones interpersonales, a continuación, los miem- bros serán capaces de trabajar juntos de manera efectiva y hacer su trabajo. Si no, van a pasar todo su tiempo de luchas internas, francotiradores, y trabajando con objetivos opuestos. Del mismo modo, si el equipo es productivo y exitoso en el desempeño de sus funciones, será más fácil mantener un clima positivo y las buenas relaciones. Por el contrario, los equipos que fallan a menudo toman su falta de rendimiento a cabo el uno del otro, y los equipos que luchan a menudo logran poco.

376 Teoría y Práctica de Liderazgo

En los equipos virtuales conectados a través del tiempo y el espacio por medios electrónicos, virtuales enfocados en las relaciones de equipo de construcción es aún más crítica que en los equipos tradicionales co-localizados. jefes de equipo virtual debe ser capaz de “leer” todos los matices personales y contextuales en un mundo de las comunicaciones electrónicas. Ellos deben ser capaces de entender las posibles causas de silencio, la incomprensión y desaires sin que ninguno de los signos habituales para guiarlos. Los líderes deben ser sensi- tivo para el proceso del equipo y deben prestar atención a incluso pequeñas cuestiones que podrían interferir con el éxito del equipo (Pauleen, 2004). Los equipos virtuales lugar aún mayores exigencias a los líderes del equipo-50% más de tiempo de inversión que el más tradicional equipo de co-localizada (Dyer, Dyer, y Dyer, 2007). A medida que la prevalencia de los equipos virtuales se expande,

Decisión de liderazgo 3: Debería intervenir internamente o externamente? Si se tomó la decisión de

tomar acción o intervención, el líder debe tomar la tercera decisión estratégica de liderazgo en la figura 14.1 y determinar qué nivel del proceso de equipo necesita atención liderazgo: acciones de liderazgo internos o acciones de liderazgo exter- nos. ¿Es necesario intervenir en el interior del equipo, o es el problema externo al equipo? Los líderes eficaces del equipo analizan y equilibrar las demandas internas y externas del equipo y reaccionar adecuadamente (Barge, 1996).

¿Hay conflicto interno entre los miembros del equipo? Entonces, tal vez un tak- ing acción relacional

interna para mantener el equipo y mejorar las relaciones interper- sonales sería la más apropiada. Son las metas del equipo claro? Entonces, tal vez una la intervención de trabajo interno que se necesita para centrarse en los objetivos. Es el entorno de la organización no proporcionar el soporte adecuado al equipo para hacer su trabajo? Entonces, tal vez una intervención ambiental externa se centra en la obtención de apoyo externo para el equipo podría ser la intervención más adecuada.

El enfoque actual de la investigación se encuentra en los equipos de trabajo de organización de la vida real que existen dentro de un entorno de la organización más grande. Además de equilibrar el trabajo interno y las necesidades relacionales del equipo, el líder tiene que ayudar al equipo a adaptarse y funcionar eficazmente en su entorno. La mayoría de los equipos se centran en los problemas internos del equipo. Sin embargo, es cada vez más importante para que los equipos también estar orientados externamente para “llegar a través de los límites de forjar redes densas de conexión, tanto dentro como fuera de la organización” para que puedan hacer frente de manera efectiva con el entorno que cambia rápidamente (Ancona, Bresman, y Caldwell, 2009).

acciones relacionales

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 377

acciones de liderazgo

La sección central del modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) enumera una serie de acciones específicas de liderazgo que se pueden realizar internamente ( “tareas” y “relacional”) o externamente ( “Medio Ambiente”). Estas listas no son exhaustivas, pero se compilan a partir de la investigación en la excelencia del equipo y el equipo de per- formance discutido anteriormente en este capítulo. Por ejemplo, los equipos que tienen objetivos claros, normas, estructura eficaz, y la toma de decisiones tendrán un mayor rendimiento de tareas. Los equipos que pueden manejar los conflictos, colaborar bien juntos, y crear un compromiso tendrán buenas relaciones. Los equipos que están bien conectadas con y protegido de su entorno también serán más productivos. Corresponde al líder para evaluar qué medidas, en su caso, se necesita y luego vene interacción con la función de liderazgo específicos para satisfacer las demandas de la situa- ción. función o habilidad apropiada para la inter- vención. Por ejemplo, si el líder decidió que los miembros del equipo estaban discutiendo, él o ella podría decidir iniciar la gestión de conflictos. Para ser un líder eficaz, uno tiene que responder

con la acción que se requiere de la situación. Por lo tanto, es el trabajo del líder de analizar y mediar la situación para tomar las mejores decisiones para el bien del equipo. Un conocimiento detallado de la dinámica de grupo y procesos interpersonales es clave para el liderazgo eficaz de los equipos. Un jefe de equipo también tiene que reconocer e interpretar lo que está recibiendo en el camino del logro de metas del equipo y luego hacer una elección estratégica y responder con la acción apropiada (Gouran y Hirokawa, 1996). Si se diagnostica un problema como un problema de rendimiento del equipo, a continuación, el líder tiene que determinar la acción adecuada para resolver este problema de tareas (por ejemplo, el objetivo de ING Focus, establecimiento de normas, o de formación). Si se diagnostica un problema como un problema de desa- rrollo equipo, a continuación, el líder tiene que determinar la acción adecuada para resolver este problema relacional (por ejemplo, la gestión de conflictos o edificio compromiso ment).

Acciones de liderazgo de tareas internas. El cuadro de “tareas” en el modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo

(figura 14.1) enumera el conjunto de habilidades o acciones que el líder podría llevar a cabo para mejorar el desempeño de tareas. Después de monitorear el desempeño del equipo, el líder podría decidir intervenir en una de las siguientes áreas de trabajo:

•

Objetivo de enfoque ( aclarar, de acuerdo ganando) Por ejemplo, si los miembros del equipo parecen ir fuera en diferentes direc- ciones, el líder podría intervenir para aclarar los objetivos del equipo o trabajar con los miembros para obtener un acuerdo sobre los objetivos.

la dotación de recursos

378 Teoría y Práctica de Liderazgo

•

Estructuración de los resultados ( la planificación, la visión, la organización, Clarificación de los roles, delegando)

Por ejemplo, si el líder determina que el equipo se ha quedado atascado en el día-a-día de los asuntos y no mirando a o edificio para el futuro, entonces él o ella podría intervenir ayudando a la visión del equipo y planear para el futuro.

•

Facilitar la toma de decisiones ( informar, controlar, coordinar, mediar, sintetizar, centrándose en cuestiones) Por ejemplo, si el líder determina que los miembros no están ade- cuadamente compartir información entre sí, él o ella puede hacer preguntas para buscar la información que no está siendo compartida.

•

los miembros del equipo de entrenamiento en habilidades de trabajo ( educación, desarrollo) Por ejemplo, si el líder observa que los miembros del equipo no tienen las habilidades necesarias para tomar decisiones razonadas, el líder podría proporcionar un seminario de capacitación en la toma de decisiones.

•

El mantenimiento de los estándares de excelencia ( la evaluación del equipo y el rendimiento individual, confrontando rendimiento inadecuado) Por ejemplo, si el líder observa que algunos miembros del equipo se com- ing tarde a las reuniones o no asistir a reuniones, el líder podría tener que tomar medidas directas y hacer frente a estos miembros para hacer frente a esta actuación inadecuada .

Acciones de liderazgo relacionales internas. El segundo conjunto de acciones ERSHIP plomo internos

en la figura 14.1 refleja los que el líder tiene que las aplicará para mejorar las relaciones de equipo. Después de monitorear el desempeño del equipo, el líder podría decidir intervenir en una de las siguientes áreas interpersonales:

•

los miembros del equipo de entrenamiento en habilidades interpersonales Por ejemplo, si el líder del equipo observa que no parecen ser miembros del equipo para escucharse unos a otros, entonces él o ella podría intervenir por los principales miembros del equipo en un ejercicio de escucha.

•

colaborar ( incluyendo, con la participación)

Por ejemplo, si el líder observa que algunos miembros del equipo no están tomando las opiniones de otros en cuenta, entonces el líder podría intervenir para fomentar el compromiso.

•

La gestión de conflictos y problemas de alimentación ( luchar o evitar la confrontación, cuestionando las ideas, evitando el pensamiento de grupo)

Toma de decisiones

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 379

Por ejemplo, si el líder observa que los miembros no se cues- las ideas de posiciona- y sólo están acordando entre sí con el fin de mover rápidamente a una decisión, entonces el líder podría intervenir proporcionando una discusión sobre los aspectos negativos de pensamiento de grupo (Neck & Manz,

1994).

•

La construcción de compromiso y espíritu de cuerpo ( siendo optimista, innovando, previendo, socialización, gratificante, reconociendo)

Por ejemplo, si el equipo parece tener la moral baja, el líder podría intervenir para construir el compromiso y la unidad, reconociendo los éxitos del equipo en el pasado.

•

necesidades de los miembros individuales que satisfacen ( confiar, apoyar y propugnar) Por ejemplo, si un miembro del equipo parece estresado debido a la falta de respeto de los demás miembros, el líder podría dar apoyo al miembro de malestar y defensor al equipo en su nombre.

•

Modelado de las prácticas éticas y de principios ( justa, coherente, normativo) Por ejemplo, si un jefe de equipo supervisa el equipo y observa que él o ella es inconsistente vis-à-vis los miembros a veces el tratamiento in- miembros del grupo de manera diferente a los miembros fuera de grupo, el líder podría intervenir y cambiar su propio comportamiento para ser justo y consistente para todos los miembros.

Acciones externa liderazgo ambiental. Las “acciones de barco liderazgo externo” (Figura 14.1)

reflejan las acciones que el líder podría implementar para mejorar la interfaz del medio ambiente con el equipo. equipos de la vida real no existen en un laboratorio-que son subsistemas del contexto organizacional y social más amplio. Para mantener su viabilidad, el equipo tiene que vigilar de cerca este entorno y determinar qué acciones se deben tomar para mejorar la eficacia del equipo (Barge, 1996; Hyatt y Ruddy, 1997; Zaccaro et al., 2001). Si el monitoreo ambiental cias gestas una intervención liderazgo, entonces el líder tiene que seleccionar una de las siguientes funciones:

•

Redes y la formación de alianzas en medio ambiente ( la recopilación de informa- ción, el aumento de la influencia)

Por ejemplo, si el líder observa que los miembros del equipo no son bien conocidos o no están bien conectados en toda la organización, a continuación, el líder podría intervenir mediante la interacción y las relaciones de ING form- con individuos poderosos y respetados en la organización.

estructuras planas de oficina

380 Teoría y Práctica de Liderazgo

•

Defendiendo y representando equipo para el medio ambiente

Por ejemplo, si el líder se entera de que los superiores de organización no son conscientes de los éxitos del equipo, el líder podría iniciar una política de “FYI”, el envío de información sobre todos los éxitos al alza a medida que ocurren. El líder también puede iniciar un boletín equipo que narra los esfuerzos del equipo para llevar a cabo la misma función, pero a un contexto más amplio.

•

Negociación hacia arriba para asegurar los recursos necesarios, apoyo y reconocimiento para el equipo

Por ejemplo, un líder podría determinar que el equipo no tiene suficiente apoyo administrativo para lograr sus objetivos. El líder entonces negocia con la administración superior para proporcionar el apoyo necesario o, en caso de fallar en esto, para convencer a la alta dirección para alterar los objetivos del equipo en consecuencia.

•

miembros del equipo de almacenamiento temporal de las distracciones ambientales

Por ejemplo, si el líder observa que el equipo está sobrecargado de tareas, entonces él o ella podría intervenir manteniendo demandas y distracciones innecesarias lejos de los miembros del equipo para que puedan concentrarse en sus objetivos.

•

La evaluación de los indicadores ambientales de la eficacia del equipo ( encuestas, ciones Evaluation, indicadores de rendimiento)

Por ejemplo, si el líder observa que los miembros del equipo no tienen manera de saber lo bien que están haciendo, el líder puede proporcionar datos desde el medio ambiente en cuanto a cómo su rendimiento se acumula hasta con otros equipos.

•

Intercambio de información ambiental relevante con el equipo

Por ejemplo, si el líder del equipo revisa el medio ambiente y se encuentra que el negocio de la organización va en una nueva dirección, él o ella puede compartir esta información con el equipo para mantenerlos en línea con estas nuevas direcciones.

liderazgo de equipos es complejo; no hay recetas simples para el éxito del equipo. Los jefes de equipo deben aprender a ser abierto y objetivo en la comprensión y el diagnóstico de problemas del equipo y hábil en la selección de las acciones más adecuadas (o inacciones) para ayudar a lograr los objetivos del equipo. Es importante enfatizar que estas funciones críticas no tienen que ser realizadas solamente por el líder. miembros con experiencia en un equipo maduro podrían compartir estos comportamientos de liderazgo. Mientras se han cumplido las necesidades críticas del equipo, el comportamiento de liderazgo, ya sea promulgada por los miembros del equipo o líder, ha sido eficaz.

La afirmación clave de la perspectiva funcional es que el líder es hacer lo

Equipo de liderazgo y desempeño

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 381

es necesario tener cuidado de las necesidades insatisfechas del equipo. Si los miembros del equipo son el cuidado de la mayoría de las necesidades, a continuación, el líder tiene que hacer muy poco.

¿Cómo funciona el modelo de liderazgo de equipo? Los jefes de equipo y los miembros del equipo pueden utilizar el modelo para ayudarles a tomar decisiones sobre el estado actual de su equipo y las acciones específicas que deben tomar, en su caso, para mejorar el funcionamiento del equipo. El modelo representa el liderazgo como una función de supervisión del equipo en el que el papel del líder es hacer lo que sea necesario para ayudar al equipo a conseguir la eficacia. El modelo proporciona al líder con un mapa cognitivo para la identificación de las necesidades del equipo, y ofrece sugerencias sobre cómo tomar las acciones correctivas apropiadas. El modelo ayuda al líder dar sentido a la complejidad de los equipos y ofrece sugerencias prácticas basadas en la teoría y la investigación.

Al utilizar el modelo, el liderazgo de equipo se involucra en el proceso de mediación líder al decidir qué opción es la más adecuada para el equipo: Monitor-ing o tomar acción. Si el monitoreo revela que todos los aspectos del funcionamiento del equipo son satisfactorios, entonces el liderazgo no debe tomar ninguna acción directa, pero seguirá de cerca los entornos internos y externos en términos de rendimiento del equipo y el desarrollo. Si el monitoreo revela que es necesario tomar medidas, a continuación, la dirección decide si tomar una acción a nivel de interiorización o una acción a nivel externo o ambos. Por último, la dirección decide qué acción es adecuada para satisfacer las necesidades del equipo. La determinación exacta de la intervención no es tan fácil como parece, sin embargo, y refleja claramente las habilidades necesarias para la dirección del equipo. Por ejemplo, un líder de la supervisión del funcionamiento interno de los avisos del equipo no se lucha interna por el control y el poder. El líder podría ver esto como una relación interna proble- lem debido al comportamiento autoritario y autocrático de un miembro del equipo. O tal vez el líder podría verlo como una problema de trabajo interno debido a que la estructura del equipo no es adecuado y las funciones y responsabilidades de algunos miembros no están claros. El líder también podría ver el problema como una

problema ambiental externa porque el equipo no se da suficiente Omy auton- de la organización; en consecuencia, los miembros están luchando por lo que existen poca potencia y control. O tal vez el líder ve el conflicto como tem- poral dada la etapa de desarrollo del grupo (por ejemplo, asalto). En cualquier caso, el líder puede decidir mantener el control de la situación y no tomar ninguna acción inmediata debido a la fase de desarrollo del grupo.

382 Teoría y Práctica de Liderazgo

O el líder puede decidir en qué nivel de intervenir y luego decidir promulgar la función de liderazgo más apropiado en ese nivel. El líder podría decidir intervenir en los tres niveles, dirigiéndose a la indicación vidual autoritaria (interna y relacional), aclarando las funciones del equipo (interno, tarea), y la negociación de una mayor autonomía de equipo con los que están más arriba en la organización (externo). Las ayudas equipo de modelo de liderazgo en análisis del equipo y la mejora, al igual que el de los equipos deportivos. En los deportes, el entrenador no deja de trabajar sólo porque el equipo está ganando. El técnico sigue trabajando para construir el compromiso, el desarrollo de los jugadores jóvenes, compartir conocimientos, crear nuevos métodos y estrategias llevadas a cabo, y en general, mejorar el funcionamiento del equipo. El entrenador efectiva ni se estanca en los éxitos del pasado, sino que trabaja para mejorar el funcionamiento del equipo para el futuro. Después de una victoria o una pérdida, un entrenador de fútbol tendrá los videos del equipo de revisión del juego para determinar las áreas de éxito y fracaso. jefes de equipo de organización podrían aprender mucho de los entrenadores de equipos deportivos. Al comparar sus propios equipos con los estándares o criterios de excelencia establecidos equipo, los líderes pueden determinar las áreas de mayor debilidad que podrían necesitar una intervención crítica.

fortalezas Uno de los puntos fuertes de este modelo es que está diseñado para centrarse en el grupo de trabajo de organización de la vida real y el liderazgo necesario en el mismo. El modelo coloca el grupo de trabajo en curso o el equipo en un contexto ambiental dentro de la organización, la industria o la sociedad. Además, el foco de la vida real en el rendimiento y la eficacia del equipo permite a los líderes y miembros para diagnosticar y solucionar problemas del equipo correctos. Un jefe de equipo puede PRESION ent el modelo a su equipo como herramienta de enseñanza. Al aprender lo que constituye excelentes equipos y la aplicación de estos criterios al equipo su rendimiento óptimo líderes y los miembros pueden aprender cómo dirigir mejor los equipos a los más altos niveles de excelencia.

Una segunda fuerza del modelo es que proporciona una guía cognitiva que ayuda a los líderes a diseñar y mantener los equipos eficaces, especialmente cuando Mance perfor- está por debajo de los estándares. Tal enfoque es consistente con los emergentes nociones teóricas del líder como un medio cuyo trabajo es para procesar la información compleja inherente en el trabajo en equipo (Fisher, 1985). Cualquier modelo o teoría que trata de simplificar un proceso complejo, tales serían inadecuados e insuficientes. El modelo de liderazgo de equipo no es simple, y es inte- rejas en una forma manejable y práctica muchos factores complejos que pueden ayudar a un líder sea un buen medio o procesador de información.

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 383

Otro punto fuerte del modelo es que tiene en cuenta la evolución del papel de los líderes y seguidores en las organizaciones (liderazgo compartido). El modelo no se centra en la posición de poder de un líder, sino que se centra en las funciones críticas de liderazgo como el diagnóstico y la toma de medidas. Cualquier miembro del equipo puede realizar las funciones críticas de liderazgo para evaluar la eficacia actual del equipo y luego tomar las medidas apropiadas. Este enfoque es coherente con el movimiento actual en las organizaciones a replantearse las responsabilidades de liderazgo en equipos de trabajo. Las responsabilidades o funciones del equipo de liderazgo, tales como el establecimiento de objetivos, entrenamiento y gratificante-históricamente han descansado con el líder formal del equipo, pero ahora, con la reestructuración de la organización, estas tareas y responsabilidades a menudo se distribuyen en el equipo.

Además, este enfoque de equipo de liderazgo puede ayudar en la selección de los jefes de equipo y los miembros del equipo. Si un líder debe ser elegido para el equipo, podría ser mejor para seleccionar uno que es perceptiva, abierta, objetiva, analítica, y un buen oyente que tiene buenas habilidades de diagnóstico. Además, sería aconsejable seleccionar un líder que tiene un amplio repertorio de habilidades para tomar acción y es cómodo intervenir en los procesos del equipo de muchas maneras, como con la negociación, resolución de conflictos, resolución de problemas, el objetivo de enfoque, y que influyen en alza . Los buenos líderes no sólo pueden diagnosticar los problemas del equipo, pero también se puede meter la mano en su bolsa de trucos y tire de la acción o acciones apropiadas. Por ejemplo, si un líder determina que dos miembros de un equipo están en conflicto entre sí,

críticas El modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) es una obra marco conceptual para ayudar liderazgo basado en el equipo en su toma de decisiones. Como tal, se enumeran sólo algunas de las muchas habilidades que pueda necesitar el liderazgo emplear en MAK- tipo de decisiones. Dependiendo del tipo de equipo o situación, podrían ser necesarias habilidades adicionales que se centran más en el medio ambiente (Cobb, 2012), el entrenamiento y la formación (Zaccaro, Heinen, y Mezcla, 2009), o la planificación previa y la sincronización (Wageman et al., 2009). Un equipo que tenga que modificar el modelo para incluir habilidades que son particularmente relevantes para su eficacia. A pesar de que el modelo no incluye todas las posibles capacidades de liderazgo, todavía es bastante complejo. Los jefes de equipo tienen que pasar tiempo para adaptarse a la obra marco de modo que es natural para ellos cuando se necesitan decisiones.

384 Teoría y Práctica de Liderazgo

frente al líder del equipo, tales como “¿Cuándo es el mejor momento para intervenir?” “¿Qué le dice a un miembro que está molesto y llorando?” o “¿Qué acción específica toma usted para hacer frente a una cultura organizacional que no está apoyando el trabajo en equipo?”el modelo sólo señala el líder en las correctas habilidades de dirección y gestas cias necesarias para resolver estos problemas complejos. El modelo asume que el líder es experto en procesos de grupo, toma de decisiones, comuni- cación interpersonal, resolución de conflictos, y otras habilidades.

Para empeorar las cosas, muchos equipos han compartido el liderazgo que requiere que todos los que proporciona la dirección del equipo tiene una amplia gama de habilidades enteder-ori- equipo. Además, el papel de los líderes y los seguidores pueden cambiar con el tiempo, por lo que es muy importante para el líder del equipo y los miembros del equipo que poseen las habilidades de liderazgo necesarias. En los equipos líderes inmaduros que tenga que asumir más de las funciones de dirección, mientras que en un equipo maduro líder podría ser capaz de sentarse y dejar que el propio equipo de plomo. Cada vez más, los estudiosos están proporcionando instrucción en el diagnóstico de las debilidades del equipo en las habilidades de liderazgo y ofreciendo métodos para el desarrollo y la mejora (Cobb, 2012; Levi, 2011; Morgeson et al, 2010;. Salas, Burke, y Stagl, 2004).

Solicitud Hay muchas maneras de aplicar el modelo de liderazgo de equipos para aumentar la eficacia de los equipos de la organización. El modelo es útil para ayudar al líder a tomar decisiones: ¿Debo actuar? Si es así, ¿cómo debo hacerlo? Por ejemplo, si el equipo no está funcionando de manera efectiva ( la eficacia

del equipo), a continuación, el líder puede hacer la primera elección estratégica mediante el control de la situación o de actuar para mejorar el funcionamiento del equipo. Si parece justificada una acción, entonces el líder tiene que decidir si la acción debe dirigirse hacia dentro, hacia el funcionamiento del equipo, hacia fuera, hacia el medio ambiente, o ambos. Una vez que se determina el contexto para la acción, entonces el líder tiene que elegir la habilidad más apropiado para la situación de su repertorio conductual. Es importante continuar con el seguimiento de los resultados de la intervención y adaptable ing en consecuencia, en función de estos resultados.

El líder puede optar por utilizar una herramienta de evaluación, tales como el Equipo de excelencia y de colaboración Cuestionario Líder del equipo incluyen en este capítulo para ayudar a realizar el diagnóstico del equipo y establecer los pasos necesarios para la adopción de medidas. Los miembros del equipo se les pide que rellenar el cuestionario, como es el

Equipo Palabras de ánimo

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 385

Capitan del equipo. Los resultados se retroalimentan a los miembros del equipo y líder del equipo, lo que les permite ver las áreas de mayor fortaleza y debilidad. Es Particularmente importante que tanto los jefes de equipo y los miembros del equipo de llenar el cuestionario. La investigación sugiere que los jefes de equipo sobreestiman su efectividad en estas dimensiones y con frecuencia anotar a sí mismos mucho más alta que hacen los miembros del equipo (LaFasto y Larson, 2001). Al comparar las puntuaciones de los líderes y de los miembros, el líder junto con los miembros del equipo puede determinar qué dimensiones del equipo o de la efectividad del liderazgo necesitan mejoras. El equipo y líder luego pueden preparar planes de acción para corregir los problemas de mayor prioridad. un enfoque de evaluación de equipo tan es muy útil en el seguimiento y el diagnóstico de problemas del equipo.

estudios de caso Para mejorar su comprensión del modelo de liderazgo de equipo, consulte los siguientes casos de estudio (casos 14.1, 14.2 y 14.3). Para cada caso, se le pedirá que se ponga en el papel de líder del equipo y aplicar el modelo ERSHIP plomo equipo para analizar y ofrecer soluciones a los problemas del equipo.

caso 14.1 puede funcionar este equipo virtual? Jim Towne dirige un equipo de tecnología de la información recién formado para una importante empresa internacional. El equipo está compuesto por 20 profesionales que viven y trabajan en Canadá, los Estados Unidos, Europa, América del Sur, África y Australia. todos los miembros del equipo informan a Jim. El equipo es un equipo virtual conectado principalmente a través de videoconferencia, software de apoyo a decisiones de grupo, correo electrónico, texto y teléfono. El equipo se ha reunido dos veces en un ambiente cara a cara para fijar metas y el plan. todos los miembros del equipo son muy competentes en sus respectivas áreas técnicas. algunos miembros del equipo tienen una larga historia y valorada con la empresa; otros se han incorporado recientemente a la empresa a través de una fusión corporativa. Los miembros del equipo nunca han trabajado juntos en algún proyecto. La tarea del equipo es desarrollar e implementar innovaciones tecnológicas para todas las unidades de negocio globales. Los miembros del equipo están entusiasmados con la importancia y el carácter innovador de su asignación. Ellos

(Continuado)

386 Teoría y Práctica de Liderazgo

respetarse mutuamente y disfrutar de ser parte de este equipo. Sin embargo, el equipo está teniendo dificultades para despegar del suelo, y los miembros reportan haber sido extremadamente sobrecargado. La mayoría de los miembros del equipo viajan a los sitios de negocios por lo menos 2 semanas cada mes. El viaje es importante, pero hace que los miembros del equipo para obtener más atrás.

El equipo cuenta con una secretaria de medio tiempo, con sede en Nueva York. su responsabilidad principal es organizar viajes y reuniones de los miembros del equipo. Los miembros del equipo están trabajando en varios proyectos a la vez y tienen gran dificultad para terminar cualquiera de los proyectos. un miembro del equipo tiene 500 mensajes de correo electrónico sin leer, ya que cada miembro del equipo envía copias de todos los mensajes a todos en el equipo. Jim se encuentra bajo una gran presión para demostrar que este equipo puede trabajar y proporcionar una función valiosa para la organización. (continuado)

preguntas 1. ¿Cuál de las ocho características (Tabla 14.1) de la excelencia del equipo con carencias en este equipo?

2. Sobre la base de este análisis de la eficacia del equipo, Jim debe intervenir en este momento, o en caso de que sólo mantener el seguimiento del equipo? si usted piensa que debería tomar medidas, a qué nivel debe intervenir él (interno o externo)? si es interno, debe ser su acción tarea o relacional? 3. ¿Cuáles son las funciones específicas de liderazgo deben Jim implementar para mejorar el equipo? ¿Por qué?

caso 14.2 Dominaron la conversación El centro de cáncer local tiene un equipo de salud diseñado para coordinar el cuidado de los niños con cáncer. El equipo está compuesto por un médico, el dr. hidyat sherif (un oncólogo clínico); un radiólogo, el dr. Wayne Linett; una enfermera practicante, Sharon Whittling; una trabajadora social, Cathy ing; un terapeuta físico, Nancy Crosby; y un trabajador vida infantil, Janet Lewis. Los miembros del equipo se reúnen semanalmente para discutir los 18 niños bajo su cuidado y están de acuerdo en el mejor curso de tratamiento para cada niño. Cathy ING, la trabajadora social, es el jefe del equipo y es responsable de la gestión de los casos de cada niño. Sin embargo, cuando el equipo se reúne, los Dres. hidyat y Linett dominan la conversación. Ellos sienten que su

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 387

antecedentes médicos les da un mayor conocimiento y habilidad en el tratamiento del cáncer en los niños. Dan la bienvenida a la entrada de las mujeres en el equipo. Cuando se trata de tomar una decisión, sin embargo, insisten en hacer a su manera por el bien del paciente. Cathy ing (trabajador social), Janet Lewis (el trabajador vida infantil), Nancy Crosby (fisioterapeuta), y Sharon Whittling (la enfermera) resienten este comportamiento, ya que son los trabajadores de la salud que pasan más tiempo con el niños y sienten que saben mejor cómo manejar su cuidado a largo plazo. Como resultado, los pacientes se sienten como si a nadie le importa o los comprende. El equipo también está teniendo problemas para trabajar juntos, y nadie en el equipo está satisfecho con el resultado.

preguntas 1. ¿Cómo evaluaría la eficacia de este equipo? 2. en el seguimiento de este equipo, a qué nivel y la función es lo que ves los problemas más graves? de trabajo interno? relacional interna? ¿externo? 3. ¿Le tomar medidas para mejorar el funcionamiento del equipo? si es así, ¿cómo intervenir? ¿Por qué? 4. ¿Qué habilidades específicas de liderazgo o habilidades usaría para mejorar el funcionamiento del equipo?

caso 14.3 comienza con una explosión, termina con un gemido un miembro de la facultad, Kim Verde del departamento de Gestión, se le pidió a un comité silla universidad importante para planificar la misión de la universidad para los próximos 20 años. También se pidió a otros tres profesores titulares y siete administradores de todo el campus para servir en este comité. El presidente de la universidad, el dr. Sulgrave, dio el comité de su carga: ¿Cuál debe ser como NorthCoast Universidad en el año 2020? Dr. Sulgrave dijo al comité que el trabajo de este grupo de trabajo era de suma importancia para el futuro de la universidad, y la carga de este comité debe tener prioridad sobre todos los demás asuntos. El grupo de trabajo se le permitió reunirse en la sala de conferencias del presidente y el uso de la secretaria del presidente. El informe del comité se debió en 2 meses.

(Continuado)

388 Teoría y Práctica de Liderazgo

Los miembros del grupo de trabajo se sentía muy bien acerca de ser seleccionado para un equipo tan importante. El equipo se reunió una vez por semana durante aproximadamente 2 horas cada vez. en un primer momento, los miembros se mostraron muy interesados ​en la tarea y participaron con entusiasmo. Fueron obligados a hacer un gran esfuerzo de investigación fuera. Volvieron a las reuniones orgullosos de compartir su investigación y el conocimiento. Sin embargo, después de un tiempo las reuniones no van bien. Los miembros no podían parecen estar de acuerdo en lo que el cargo para el equipo destinado. Ellos discutían sobre lo que tenían que llevar a cabo y resentían el tiempo que el comité estaba tomando de sus trabajos regulares. Semana tras semana el equipo se reunió, pero no logró nada. la asistencia se convirtió en un problema, con gente saltando varias reuniones, llegar tarde o salir temprano. Los miembros del equipo dejó de funcionar en sus tareas de los comités. Kim no quiere admitir que el presidente de la universidad que el equipo no sabía lo que estaba haciendo; En cambio, ella acaba de conseguir más y más frustrado. Reuniones se hicieron esporádicas y finalmente se detuvo por completo. El presidente participó en una crisis en la (continuado) universidad y pareció perder interés en el comité. El presidente nunca pidió el informe del comité, así como el informe nunca fue terminado.

preguntas 1. ¿Qué características de excelencia carecían de este grupo de trabajo? 2. ¿Qué características de excelencia eran evidentes en este grupo de trabajo?

3. ¿cómo evaluaría Kim como un líder? 4. ¿Qué medidas tomaría usted (interna o externa) si fuera el líder de este grupo de trabajo?

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 389

Liderazgo Instrumento Larson y LaFasto desarrollado una herramienta de evaluación para medir el equipo de efectividad (la salud de un equipo) basado en el estudio de muchos tipos diferentes de equipos de organización prestado exce- (véase Larson y LaFasto, 1989). Su investigación demostró ocho criterios o factores que se asocian consistentemente con la excelencia del equipo y de alto rendimiento que se discutieron anteriormente en este capítulo. La encuesta completa la excelencia del equipo contiene más de 40 preguntas a través de los ocho factores que se utilizan para determinar el nivel de per- formance un equipo y sugieren áreas que podrían requerir una acción correctiva. El octavo factor sobre este instrumento es liderazgo basado en

principios. La investigación posterior por LaFasto y Larson condujo al desarrollo de un cuestionario de 42 ítems se centra en este criterio de liderazgo. El instrumento completo de Colaboración Líder del equipo y un análisis de su fiabilidad y validez se pueden encontrar en su último texto (LaFasto y Larson, 2001). El cuestionario incluye aquí ofrece una muestra de las preguntas de estas dos encuestas de manera que el lector puede ver cómo el equipo y el equipo de la efectividad del liderazgo puede ser evaluada. (Los lectores que deseen evaluar sus propios equipos de la organización se aconseja el uso de las versiones completas de ambas encuestas.)

Los miembros del equipo se les da el cuestionario, y sus puntuaciones son combinarse y se promediaron para obtener una vista del equipo; el líder rellena el mismo cuestionario. Las respuestas del líder del equipo se comparan luego con las respuestas de los miembros del equipo para determinar las áreas de mayor debilidad, en su caso. Sobre la base de estas comparaciones, el equipo y su líder pueden planificar los pasos de acción necesarios para corregir y mejorar las áreas débiles de funcionamiento del equipo. La planificación de la acción se lleva a cabo en colaboración con el líder y los miembros del equipo de tra- baja juntos.

Las evaluaciones del equipo de excelencia y de colaboración jefe de equipo están diseñados como herramientas de diagnóstico para ayudar a los equipos de ordenar a través de cualquier problema y para identificar áreas para la acción. El equipo de excelencia y de colaboración Cuestionario jefe de equipo proporcionados en este capítulo combina ciones de muestra cues- partir de los dos instrumentos desarrollados por LaFasto y Larson. Las siete primeras cuestiones se toman de la excelencia Encuesta equipo, desarrollado por LaFasto y Larson en 1987 (citado en Larson y LaFasto, 1989) para medir la salud de un equipo en términos de los criterios de excelencia del equipo (objetivo, la estructura, los miembros del equipo, el compromiso , el clima, las normas, y el apoyo externo). El liderazgo se mide por los siguientes seis preguntas, tomada a través del Instrumento de Colaboración Líder del equipo desarrollado por LaFasto y Larson

390 Teoría y Práctica de Liderazgo

en 1996 (LaFasto y Larson, 2001, pp. 151-154). Estas seis preguntas Evaluar la efectividad del líder en la portería de enfoque, lo que garantiza un clima de colaboración, la creación de confianza, lo que demuestra conocimientos, el establecimiento de prioridades y la gestión del rendimiento. Todos estos factores en equipo y liderazgo se han encontrado para referirse a la efectividad del equipo.

Al llenar el cuestionario de la muestra, piensa en un equipo al que pertenece o ha pertenecido como miembro o como líder. Los objetos que sumar la mayor 1 ó 2 ( Falso o Más falso que verdadero) son las áreas de debilidad equipo desde su perspectiva. Para obtener una evaluación del equipo, deberá comparar sus puntuaciones en este instrumento con las puntuaciones de los otros miembros del equipo. Por ejemplo, si casi todo el mundo en el equipo responde con un 1 o 2 al punto 3 ( “Los miembros del equipo poseen las habilidades y capacidades para lograr los objetivos del equipo esenciales”), entonces el líder del equipo que tenga que proporcionar una formación para aumentar la competencia de miembros del equipo. Dicho instrumento que evalúa la eficacia del equipo es particularmente útil para el líder del equipo en áreas tificar iden- del equipo o debilidad de liderazgo y sugerir soluciones para mejorar la eficacia del equipo.

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 391

la excelencia del equipo y de colaboración

Cuestionario Jefe de Equipo Instrucciones: Este cuestionario contiene preguntas acerca de su equipo y el liderazgo dentro de este equipo. indicar si se siente cada afirmación es verdadera o no verdadera de su equipo. Utilice la siguiente escala: Clave: 1 = False 2 = más falso que verdadero 3 = más cierto que falso 4 = True 1.

Hay una necesidad-un objetivo claramente definido para lograr

1234

o un propósito para ser servido, que justifica la existencia de nuestro equipo. (Equipo: claro, objetivo elevar)

2. Tenemos un método establecido para la vigilancia

1234

el rendimiento individual y proporcionar retroalimentación. (Equipo: resultados impulsada por la estructura)

3.

Los miembros del equipo poseen las habilidades y capacidades esenciales

1234

para lograr los objetivos del equipo. (Equipo: los miembros del equipo competentes) 4. El logro de nuestros objetivo del equipo es una prioridad más alta que cualquier

1234

objetivo individual. (Equipo: compromiso unificado) 5. Confiamos entre sí lo suficiente como para compartir con precisión

1234

información, percepciones, y la retroalimentación. (Equipo: colaboración climático) 6. nuestro equipo ejerce una presión sobre sí mismo para mejorar el rendimiento.

1234

(Equipo: estándares de excelencia)

7. nuestro equipo se le da los recursos que necesita para hacer el trabajo. 1 2 3 4 (equipo: el apoyo externo y reconocimiento) 8.

si es necesario ajustar el objetivo del equipo, nuestro jefe de equipo

1234

se asegura de que entendemos por qué. (Liderazgo: se centran en el objetivo)

9. nuestro jefe de equipo crea un clima seguro para los miembros del equipo

1234

discutir abiertamente y con apoyo cualquier cuestión relacionada con el éxito del equipo. (Liderazgo: garantizar el clima de colaboración)

10. nuestro jefe de equipo busca y reconoce las contribuciones

1234

por los miembros del equipo. (Liderazgo: crear confianza)

11. nuestra líder del equipo entiende los problemas técnicos debemos

1234

la cara en la consecución de nuestro objetivo. (Liderazgo: demostrar suficiente conocimiento técnico) 12. nuestra líder del equipo no diluye el esfuerzo de nuestro equipo con demasiado muchas prioridades. (Liderazgo: establecer prioridades)

1234

392 Teoría y Práctica de Liderazgo

13. nuestra líder del equipo está dispuesto a enfrentar y resolver los problemas

1234

asociado con un desempeño inadecuado de los miembros del equipo. (Liderazgo: gestionar el rendimiento)

Fuentes: Preguntas 1-7: Adaptado de la encuesta excelencia del equipo (copyright 1987 LaFasto y Larson; Reimpreso con el permiso de ProFACT). Preguntas 8-13: Adaptación del instrumento de colaboración Jefe de Equipo (copyright 1996 LaFasto y Larson; Reimpreso con permiso).

interpretación de puntuación Además de estas preguntas específicas sobre cada uno de los criterios de excelencia, las encuestas completas también hacen preguntas abiertas para permitir que los miembros del equipo para comentar sobre temas que podrían no estar comprendidos específicamente en las preguntas dirigidas, tales como las fortalezas y debilidades del equipo y de su dirección, los cambios necesarios, normas problemáticas o cuestiones que deben abordarse. La versión completa de la encuesta se da a los miembros del equipo y el líder del equipo, y todos están involucrados en el diagnóstico y la planificación de la acción resultante. un procedimiento de este tipo es claramente consistente con el movimiento de la potenciación de los equipos de organización y ayuda a abordar la enorme complejidad en la fabricación de equipos eficaces.

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 393

resumen El aumento de la importancia de los equipos de organización y el liderazgo necesario para ellos se ha producido un creciente interés en la teoría de la dirección del equipo. El modelo de liderazgo de equipo proporciona un marco en el que estudiar los factores sistemáticos que contribuyen a los resultados de un equipo o efectividad general. Dentro de este enfoque, la función crítica del liderazgo es para ayudar al equipo a lograr sus objetivos mediante el control y el diagnóstico del equipo y tak- ing la acción requerida.

Un modelo de decisión estratégica se ha desarrollado para revelar las diversas decisiones jefes de equipo deben realizar para mejorar la eficacia de su equipo. El modelo describe las decisiones: ¿Qué tipo de intervención que debe usarse (Monitor-ing o tomar acción)? ¿A qué nivel debe estar dirigida la intervención (interno o externo)? ¿Qué función de liderazgo deben implementarse para mejorar el funcionamiento del equipo?

Cuestionarios llenados por los miembros del equipo y el líder del equipo pueden ayudar en el diagnóstico de áreas específicas de problemas del equipo y sugerir medidas de acción a tomar por el equipo.

La fuerza de este enfoque es su enfoque práctico de los equipos de organización de la vida real y su eficacia. El modelo también hace hincapié en las funciones de liderazgo que pueden ser compartidos y distribuidos dentro del equipo de trabajo. El modelo ofrece una guía en la selección de líderes y miembros del equipo con las habilidades de diagnóstico y la acción de toma adecuados. Por otra parte, el modelo es lo suficientemente complejas, proporcionando un modelo cognitivo para comprender y mejorar los equipos de la organización.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

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complejas: perspectivas y enfoques interdisciplinarios ( pp. 83-111). Nueva York: Taylor & Francis Group.

Zaccaro, SJ, Rittman, AL, y Marks, MA (2001). Liderazgo de equipo. Liderazgo Trimestral, 12, 451-483.

15 Género y Liderazgo Crystal L. Hoyt y Stefanie Simon

Descripción Cuando conoces a un ser humano, la distinción f rimero que presenta es el “hombre o mujer?”, Y que están acostumbrados a hacer la distinción con certeza sin titubeos.

- Sigmund Freud (1965, p. 141) Mientras que los investigadores académicos ignoran cuestiones relacionadas con el género y el liderazgo hasta la década de 1970 (Chemers, 1997), el número creciente de mujeres en posiciones de liderazgo y mujeres en el mundo académico provocados por cambios dramáticos en la sociedad estadounidense han alimentado el interés académico ahora robusto en el estudio del liderazgo y género.

Eruditos comenzaron preguntando: “¿Las mujeres pueden conducir?” - una pregunta que ahora es discutible. Además de la creciente presencia de mujeres en cargos de liderazgo corporativo y políticos, podemos señalar a las mujeres líderes altamente efectivos, así como los ex primeros ministros, como Benazir Bhutto (Pakistán), Margaret Thatcher (Reino Unido), Gro Harlem Brundtland (Noruega), e Indira Gandhi (India), y los líderes mundiales actuales, como la canciller alemana Angela Merkel y el presidente, Dilma Rousseff, de Brasil. Más allá de la política, hay

Mujeres en el liderazgo

398 Teoría y Práctica de Liderazgo

muchos ejemplos de mujeres líderes altamente efectivos, así como CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, CEO de Xerox Ursula Burns, de cuatro estrellas retirado general Ann E. Dunwoody, y retirado del Tribunal Supremo de Estados Unidos Sandra Day O'Connor. Las preguntas de investigación principales son ahora “¿Los hombres y las mujeres llevan de manera diferente?” Y “¿Son los hombres los líderes más eficaces que las mujeres?”, Que a menudo son subsumidos bajo una gran pregunta: “¿Por qué las mujeres underrepretantes en roles de liderazgo de élite?” En este capítulo explora evidencia empírica relacionada con estas cuestiones de género y liderazgo al discutir las diferencias de género en el liderazgo y explicaciones importantes para él, y hacer frente a enfoques para promover las mujeres en el liderazgo.

El laberinto techo de cristal Convertido Todavía pensamos de un hombre poderoso como un líder nato y una mujer poderosa como una anomalía.

- Margaret Atwood (Hengen y Thomson, 2007, p. 336)

pruebas del laberinto Liderazgo A pesar de la difícil situación de las mujeres líderes ha mejorado significativamente en las últimas décadas, todavía hay un largo camino por recorrer. Las mujeres ganan el 57% de los títulos de ELOR Bach-, el 60% de los másters, y más de la mitad de los grados toral docu- (Centro Nacional de Estadísticas de Educación, 2011), y constituyen casi la mitad de la fuerza laboral de Estados Unidos ( 46,8%; Catalyst, 2014c). Sin embargo, las mujeres siguen estando poco representadas en los niveles superiores de las corporaciones de los Estados Unidos y el sistema político. Las mujeres se encuentran entre las filas de barcos liderazgo en las organizaciones estadounidenses, que ocupa más de la mitad de todos agement hombre- y posiciones profesionales (51,4%; Catalyst, 2014c) y una cuarta parte de todas las posiciones de CEO (26,8%; US Bureau of Labor Statistics, 2013 ). Sin embargo, las posiciones de liderazgo de elite muestran una historia diferente; mujeres REPRESENTA sólo el 4% de Fortune 500 CEOs (Catalyst, 2014A),

En el frente político, las mujeres ocupan en la actualidad 100 de los 535 escaños de la

Congreso de Estados Unidos (18,7%; 20% en el Senado y el 18,4% en la Cámara de Representantes); las mujeres de color ocupan sólo 31 asientos (Centro de la Mujer de América y Política, 2014A, 2014b). De hecho, a partir de abril de 2014, el promedio mundial de representación de las mujeres en las legislaturas o parlamentos nacionales fue de 21,9%, con Estados Unidos ocupó el 84º de los 189

"Techo de cristal" fraudulenta

capítulo 15 Género y Liderazgo 399

países (Unión Interparlamentaria, 2014). Por otra parte, las mujeres representan sólo el 6,9% de los oficiales militares a nivel de almirante general y trasera de brigada o superior (Departamento de Defensa de EE.UU., 2014). La barrera invisible impedir que las mujeres que asciende en posiciones de liderazgo de élite se denominó inicialmente la techo de cristal, un término introducido en la lengua vernácula de América por dos Wall Street

Journal reporteros en 1986 (Hymowitz y Schellhardt, 1986). Incluso en ocupaciones dominadas por las mujeres, las mujeres enfrentan el techo de cristal, mientras que los hombres blancos parecen andar escalera de

cristal a primeras posiciones Ership plomo (Maume, 1999; Williams, 1992, 1995). Eagly y Carli (2007) identificó limitaciones con la metáfora techo de cristal, incluyendo que implica que todos tengan igualdad de acceso a posiciones más bajas hasta que todas las mujeres golpean esta barrera única, invisible, e infranqueable. una imagen alternativa que proponen un laberinto de liderazgo dando la impresión de un viaje plagado de desafíos a lo largo de todo el camino, no sólo en la parte superior, que puede y ha sido totalmente éxito-navegado por las mujeres. Relacionados, CEO de Facebook, Sheryl Sandberg brindó recientemente la metáfora de un gimnasio de la selva en su libro Apoyarse en ( 2013).

Entendiendo el Laberinto La brecha de género en el liderazgo es un fenómeno global mediante el cual las mujeres se concentran en forma desproporcionada de nivel inferior y las posiciones de liderazgo de menor autoridad en comparación con los hombres (Powell y Graves, 2003). Las discusiones sobre la subrepresentación de las mujeres en posiciones de liderazgo de alto nivel generalmente giran en torno a tres tipos de explicaciones (figura 15.1). El primer conjunto de explicaciones pone de relieve las diferencias en las mujeres de los hombres y de las inversiones en capital humano. La siguiente categoría de explicaciones considera las diferencias de género entre mujeres y hombres. El último tipo de explicación se centra en el prejuicio y la discriminación contra las mujeres líderes.

Las diferencias de capital humano. Un conjunto destacado de explicaciones para el laberinto es que las

mujeres tienen menos inversión de capital humano en educación, formación y experiencia laboral que los hombres (Eagly y Carli, 2004, 2007). Esta supuesta falta de capital humano se dice que dar lugar a una escasez de mujeres cualificadas, a veces llamado un “problema de la tubería.” Sin embargo, una mirada más cercana a los números revela que las mujeres son de hecho en la tubería, sino que la tubería tiene una fuga. Como ya se ha comentado, las mujeres son grados de licenciatura ing obtain- a un ritmo mucho mayor que los hombres y las mujeres están ganando títulos profesionales y de doctorado a una velocidad superior o casi igual a la de los hombres, pero las mujeres son todavía muy poco representadas en las primeras posiciones de liderazgo . En el dominio de la ley, aunque las mujeres ganan un 47,3%

Las mujeres en la política

Techo de cristal

400 Teoría y Práctica de Liderazgo

Figura 15.1 Entendiendo el Laberinto de Liderazgo

Capital humano Educación Experiencia Laboral oportunidades de desarrollo El trabajo en el hogar Con fl icto

Laberinto de liderazgo

Perjudicar

Diferencias de género

Estilo y Compromiso Efectividad y motivación Negociación de

Los estereotipos de género percepción sesgada y Evaluaciones La vulnerabilidad y la reactancia Las presiones cruzadas

auto-promoción rasgos

de todos los grados de la ley y el 45% de los asociados, que representan sólo 19,9% de los socios (American Bar Association, 2013). Y a pesar de que las mujeres representan aproximadamente un tercio de los que se gradúan con MBAs de las 10 mejores escuelas de negocios (catalizador, 2014b), su representación en los niveles superiores de las empresas estadounidenses palidece en comparación con los hombres. Las mujeres tienen algo menos experiencia de trabajo y la continuidad del empleo que los hombres, impulsado en gran medida por las mujeres para asumir responsabilidad desproporcionada la crianza y las tareas domésticas (Bowles y McGinn, 2005; Eagly y Carli, 2007). Aunque la participación de los hombres en el trabajo doméstico ha aumentado en los últimos años (Galinsky, Aumann, y Bond, 2008), las mujeres Continúen hacer la mayor parte de las responsabilidades de cuidado de niños y tareas domésticas (Belkin, 2008; Craig, 2006; Pailhe y Solaz , 2006). Las mujeres responden a estos conflictos de trabajo en el hogar en una variedad de maneras (Bowles y McGinn, 2005). Algunas mujeres optan por no casarse o tener hijos, otros optan por convertirse en “súper mujeres” y tratar de sobresalir en cada papel, y otros toman las hojas de ausencia, toman días de enfermedad, o elegir un trabajo a tiempo parcial para hacer malabares con estos conflictos de trabajo en el hogar ( Hewlett, 2002; Nieva y Gutek, 1981). normas laborales anticuadas hacen que sea difícil para las mujeres se levantan en las filas de liderazgo:

Diferencias de género

las diferencias percibidas

capítulo 15 Género y Liderazgo 401

Los que toman ventaja de los programas de licencia laboral y la flexibilidad son a menudo marginados, y los que toman tiempo libre de sus carreras a menudo encuentran difícil la reentrada, volviendo a un nivel inferior al nivel que dejaron (Williams, 2010). Una explicación relacionada para el vacío de liderazgo es que esta división del trabajo culturalmente prescrita lleva a las mujeres a la libre selección para tomarse a sí mismos fuera de las pistas de liderazgo por la elección de posiciones de la pista “mamá” que no embudo en posiciones de liderazgo (Belkin, 2003); Sin embargo, la investigación no es compatible con este argumento (Eagly y Carli, 2004; Williams, 2010).

Aunque las mujeres ocupan más de la mitad de todos los puestos de dirección y profesionales (catalizador, 2014c), tienen menos oportunidades de desarrollo en el trabajo que los hombres. Muchas de estas diferencias de género en las oportunidades de desarrollo pueden ser accionados en parte por la experiencia de las mujeres prejuicio en el dominio de ERSHIP plomo. Además de tener menos responsabilidades en los mismos trabajos que los hombres, las mujeres tienen menos probabilidades de recibir aliento, ser incluido en las redes principales, y recibir capacitación formal de trabajo que sus homólogos masculinos (Knoke y Ishio, 1998; Morrison & Von Glinow, 1990; Ohlott, Ruderman, y McCauley, 1994; Powell y Graves, 2003). Una experiencia de desarrollo importante que afecta el éxito profesional son las relaciones de mentores eficaces (Ensher y Murphy, 2005), y las mujeres enfrentan mayores barreras para el establecimiento de relaciones de mentores informales que los hombres (Powell y Graves, 2003). Además, las mujeres se ven desproporcionadamente represen- tantes en posiciones comerciales que son menos visibles, tienen menos responsabilidad, y no dar lugar a las primeras posiciones de liderazgo (Bowles y McGinn, 2005). En relación con esto, cuando las mujeres son promovidos a posiciones de liderazgo, son más propensas que los hombres se van a colocar en un “precipicio vidrio,” nombrado a situaciones precarias de liderazgo asocia- dos con mayor riesgo y la crítica (Ryan, Haslam, Hersby, y Bongiorno, 2011). En suma, hay poco apoyo para las nociones que las mujeres reciben menos educa- ción que los hombres, que dejaron sus trabajos más frecuencia que los hombres, o que optan fuera de la pista de liderazgo para la pista de la mama. Hay apoyo para la idea de que las mujeres tienen menos experiencia de trabajo y más interrupciones de carrera que los hombres, en gran parte porque las mujeres asumen la responsabilidad significativamente más doméstica. Por último, las mujeres recibirán formación menos formal y tienen menos oportunidades de desarrollo en el trabajo que los hombres, los cuales probablemente están relacionados con los prejuicios contra las mujeres líderes.

Diferencias de género en los estilos de liderazgo y la eficacia Otros argumentos que tratan de explicar el vacío de liderazgo giran en torno a la noción de que las mujeres son tan diferentes de los hombres. Un argumento en este

eficacia

barreras

402 Teoría y Práctica de Liderazgo

vena es que la subrepresentación de las mujeres en posiciones de liderazgo de élite es el resultado de diferencias en el estilo de liderazgo y la eficacia. Cada vez más, los escritores de la gran prensa están afirmando que efectivamente existen diferencias de género en los estilos de liderazgo, y que el liderazgo de las mujeres es más efectiva en la sociedad contemporánea (Libro, 2000; Helgesen, 1990; Rosener, 1995). En lugar de explicar el vacío de liderazgo, estas afirmaciones hacen que la brecha que mucho más desconcertante. Sin embargo, los investigadores académicos tienen una mayor diversidad en sus puntos de vista; de hecho, muchos sostienen que el género tiene poca o ninguna relación con el estilo de liderazgo y la eficacia (Dobbins y Platz, 1986; Van Engen, Leeden, y Willemsen, 2001; Powell, 1990). Los metaanálisis de investigación que examina las diferencias de estilo entre las mujeres y los hombres descubrieron que, contrariamente a las expectativas estereotipados, no se encontraron las mujeres a conducir de una manera orientada a tareas menos más interpersonal orientada y que los hombres en los estudios organizacionales. Una robusta encontrado diferencias de género en todos los entornos es que las mujeres llevaron de una manera más democrática o participativa, de manera que los hombres (Eagly y Johnson, 1990; Van Engen y Willemsen, 2004). Es importante tener en cuenta estos resultados en conjunto con los resultados de un gran escala meta-análisis de la literatura sobre las evaluaciones de los líderes femeninos y masculinos que muestran que las mujeres se devalúan en comparación con los hombres cuando se llevaron de una manera masculina, cuando ocuparon un típico papel de liderazgo masculino, y cuando los evaluadores eran de sexo masculino (Eagly, Makhijani, y Klonsky,

1992). Estos hallazgos indican que un mayor uso de las mujeres del estilo democrático parece ser adaptativa en que están utilizando el estilo que produce las evaluaciones más favorables.

Investigaciones más recientes han examinado las diferencias de género en el liderazgo transformacional (Bass, 1985; Burns, 1978; véase el capítulo 8). Un meta-análisis de Eagly, Johannesen-Schmidt, y Van Engen (2003) encontraron pequeñas pero robustas diferencias entre los líderes femeninos y masculinos en estos estilos tales que los estilos de las mujeres tienden a ser más transformacional que los hombres, y las mujeres tienden a participar en más conductas de recompensa contingente que los hombres. Aunque estos estilos predecir la eficacia, los resultados recientes sugieren que la devaluación de las mujeres líderes de los subordinados masculinos se ha demostrado que prolonga a líderes de transformación femeninos (Ayman, Korabik, y Morris, 2009). Además de estilo de dirección, la eficacia relativa de los líderes masculinos y femeninos se ha evaluado en varios estudios (Jacobson y Effertz, 1974; Tsui y Gutek, 1984).

Mujeres en el liderazgo transformacional

capítulo 15 Género y Liderazgo 403

(Eagly, Karau, y Makhijani, 1995). Por lo tanto, las mujeres eran menos eficaces en la medida en que se masculinizó el papel líder. Por ejemplo, las mujeres eran menos eficaces que los hombres estaban en posiciones militares, pero eran algo más eficaces que los hombres estaban en la educación, el gobierno y nizaciones de servicios sociales or-, y sustancialmente más eficaz que los hombres estaban en posiciones agement-hombre medio, donde habilidades interpersonales comunales son muy valorados. Además, las mujeres eran menos eficaces que los hombres eran supervisados ​cuando una mayor proporción de machos subordinados o cuando una mayor proporción de varones evaluadores evalúan el desempeño de los líderes.

Otra barrera a menudo citado para el avance de las mujeres es la diferencia de género previsto, de compromiso con el empleo y la motivación para llevar. Sin embargo, las investigaciones indican que las mujeres muestran el mismo nivel de iden- tificación y el compromiso con los papeles de trabajo remunerado que los hombres y las mujeres y los hombres ven a sus papeles como trabajadores a ser secundaria a sus funciones como padres y socios (Bielby y Bielby, 1988; Thoits, 1992). La investigación empírica sí indica que las mujeres son menos propensas que los hombres son para promocionarse para posiciones de liderazgo (Bowles y McGinn, 2005). Por ejem- plo, las mujeres son más propensas a asumir informal, en contraposición a los papeles oficiales, liderazgo, y el uso de términos tales como facilitador o organizador en lugar de

líder ( Andrews, 1992; Fletcher, 2001). Una revisión meta-analítica de la literatura de investigación sobre la emergencia líder reveló que aunque las mujeres eran menos propensas que los hombres fueron a surgir como líderes del grupo, que era más probable para servir como facilitadores sociales que los hombres eran (Eagly y Karau, 1991). Otra de las diferencias de género que las ventajas hombres en el liderazgo es que los hombres son más propensos que las mujeres a pedir lo que quieren (Babcock & Laschever, 2003). Alcanzar posiciones de liderazgo de élite no se hace en un UUM VCA; la gente tiene que negociar con otros para acceder a las posiciones de la derecha, expe- riencias, oportunidades, recursos y asistencia tanto en el ámbito profesional y doméstico. No sólo las mujeres son menos propensas que los hombres a negociar son (Pequeño, Gelfand, Babcock, y Gettman, 2007),

Esta investigación debe ser interpretado a la luz de los costes sociales, o contragolpe, las mujeres experimentan cuando promueven a sí mismos o son competentes en las posiciones de autoridad (Rudman y Glick, 2001). Las mujeres se enfrentan a los prejuicios de género significativas e impedimentos sociales cuando se auto-promueven y negocian. A diferencia de los hombres, por ejemplo, las mujeres autopromueven son vistos como socialmente menos atractiva y menos hirable (Rudman, 1998), y las mujeres se enfrentan a mayores costes sociales para iniciar negociaciones que los hombres (Bowles, Babcock, y Lai, 2007).

Mujeres Líderes mundiales

404 Teoría y Práctica de Liderazgo

En suma, la investigación empírica apoya a las pequeñas diferencias en el estilo de liderazgo y la eficacia entre hombres y mujeres. Las mujeres experimentan ligeras desventajas efectividad en los papeles del líder masculino, mientras que los papeles que son más femeninas que ofrecen algunas ventajas. Además, las mujeres superan los hombres en el uso de los estilos democráticos o participativos, y son más propensos a utilizar los comportamientos de liderazgo transformacional y recompensas contingentes, que son estilos asociados a las nociones contemporáneas de liderazgo efectivo. Las mujeres no son menos eficaces en las principales que los hombres y las mujeres no son menos comprometidos con sus puestos de trabajo o motivado para roles de liderazgo que los hombres. Sin embargo, las mujeres tienen menos probabilidades de auto-promoción y negociar que los hombres. Además,

Perjudicar. Una explicación importante para el vacío de liderazgo gira en torno a los sesgos de género

derivadas de las expectativas estereotipadas que las mujeres y los hombres se ocupan hacen cargo (Hoyt y Chemers, 2008). Los estereotipos son atajos cognitivos que influyen en el proceso de información de manera que la gente con respecto a los grupos y los miembros del grupo. Las personas asignan a grupos de características, o los miembros individuales de los grupos, independientemente de la variación real de características entre los miembros (Hamilton, Stroessner, y Driscoll,

1994). Los estereotipos de género son penetrantes, bien documentada, y altamente resistentes al cambio (Dodge, Gilroy, y Fenzel, 1995; Heilman, 2001). estereotipos der generaciones ambas describen las creencias estereotipadas sobre los atributos de las mujeres y los hombres, y prescriben cómo los hombres y las mujeres deben ser (Burgess y Borgida, 1999; Glick y Fiske, 1999). Los hombres son estereotipados con características agentic como la confianza, la asertividad, la independencia, la racionalidad y firmeza, mientras que las mujeres son estereotipados con características comunes, tales como la preocupación por los demás, la sensibilidad, calidez, amabilidad, y la crianza (Deaux y Kite, 1993; Heilman , 2001).

Los estereotipos de género son fácil y automáticamente activados, y que a menudo conducen a juicios sesgados (Fiske, 1998; Kunda & Spencer, 2003). Otras medidas, además de enfrentarse a los prejuicios de género, las mujeres de color a menudo también se enfrentan a prejuicios raciales o étnicos (Bell & Nkomo, 2001). Un claro ejemplo de los prejuicios de género se puede ver en la evaluación de hombres y mujeres audición para orquesta sinfónica. En los años 1970 y 1980, por hombres orquesta sinfónica dominados hicieron un simple cambio: Se pidió a todos los candidatos a la audición, mientras que oculta detrás de una pantalla. Este pequeño cambio aumentó considerablemente la proporción de mujeres en las orquestas sinfónicas (Goldin y Rouse, 2000). Con solo ver el sexo del solicitante evocados expectativas basadas en el estereotipo en las mentes de los jueces que dieron lugar a un sesgo significativo hacia la selección de los hombres.

Lideres militares

estereotipos

capítulo 15 Género y Liderazgo 405

En los papeles de liderazgo, los estereotipos de género son especialmente perjudiciales para las mujeres porque agentic, a diferencia de comunal, las tendencias a menudo son indispensables (Chemers y Murphy, 1995). Según la teoría de la congruencia papel, pensaron las cualidades necesarias agentic en el papel de liderazgo son incompatibles con las cualidades predominantemente comunales estereotipada asociados con las mujeres, lo que resulta en los prejuicios contra las mujeres líderes (Eagly y Karau, 2002). Aunque la conceptualización del liderazgo masculino ha disminuido un poco con el tiempo, que sigue siendo generalizada y robusto (Koenig, Eagly, Mitchell, y Ristikari, 2011). Así, en el papel de liderazgo, las mujeres se enfrentan a presiones cruzadas: Como líderes, deben ser masculino y duro, pero a medida que las mujeres, no deben ser “demasiado masculino.

Este prejuicio contra las mujeres líderes ayuda a explicar los numerosos hallazgos que indican actitudes menos favorables hacia la mujer que los líderes masculinos, mayor dificultad de las mujeres para alcanzar puestos de liderazgo superior, y una mayor dificultad de las mujeres para ser visto como eficaz en estos roles (Eagly y Karau, 2002) . Las sanciones por violar uno de los estereotipos de género se ilustran claramente en el caso clásico de 1989 del Tribunal Supremo Price Waterhouse v. Ann Hopkins.

Price Waterhouse dijo Hopkins que no iba a hacer pareja porque ella era demasiado masculino, yendo tan lejos como le aconsejaba ir a la escuela de encanto, usar joyas y maquillaje, y ser menos agresivos. Al final, la Corte dictaminó que Price Waterhouse era discriminar sobre la base de los estereotipos de género (Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux, y Heilman, 1991). El sesgo de género también fue evidente en la cobertura mediática de las Marías presidenciales de 2008 de Estados Unidos, Hillary Clinton, que implican pri-. Como Katie Couric observó después de que Clinton se retiró de la contienda, “Una de las grandes lecciones de la campaña es el papel continuo y aceptado del sexismo en la vida estadounidense, sobre todo los medios de comunicación. . . si el senador Obama tuvo que enfrentar el equivalente de un cartel racista 'Iron mi camisa' en actos de campaña o un cascanueces Hillary vendidos en los aeropuertos. . . el ultraje no sería una nota al pie,

Los prejuicios de género pueden ser particularmente perjudicial en los procesos de toma de decisiones para la selección de líderes de élite, dado que la naturaleza generalmente no estructurada de esas decisiones permite tomar decisiones sesgadas sin rendición de cuentas (Powell y Graves, 2003). No sólo son los que toman las decisiones influidas por los estereotipos que desfavorecen a las mujeres en el liderazgo, sino que también pueden sucumbir a la reproducción homosocial, una tendencia a que un grupo de reproducirse a sí mismo en su propia imagen (Kanter, 1977). La gente prefiere los demás y similares informe

406 Teoría y Práctica de Liderazgo

las decisiones más positivos acerca de las evaluaciones y de las personas que más se parece a ellos, son los sesgos que pueden perjudicar a las mujeres claramente cuando los líderes masculinos están buscando sustitutos.

Estas expectativas estereotipadas no sólo afectan a las percepciones y evaluaciones de las mujeres líderes de los demás, sino que también pueden afectar directamente a las mujeres sí mismos. Las mujeres que conforman una minoría muy pequeña de un grupo dominado por los hombres son vistos como símbolos que representan a todas las mujeres; que experimentan la presión no puede signifi- como su rendimiento altamente visible es analizado, y que se perciben a través de lentes estereotipos de género (Kanter, 1977). Las mujeres a menudo son muy conscientes de su género y los estereotipos que se acompañan (Sekaquaptewa y Thompson, 2003). La investigación muestra que las mujeres responden de una de dos maneras al estereotipo de liderazgo basada en el género: Ninguno de ellos demuestran la vulnerabilidad mediante la asimilación con el estereotipo, o reaccionan contra ella con comportamientos estereotipados-contrarrestar (Hoyt, 2010; Simon & Hoyt, 2013 ). Si la amenaza del estereotipo de género-líder se reunió con la vulnerabilidad o reactancia respuestas depende de factores tales como la autoeficacia del líder, lo explícito del estereotipo, el tipo de tarea, el grupo sexo composición, y el poder que el líder sostiene (Bergeron, Bloque, y Echtenkamp, ​2006; Davies, Spencer, y Steele, 2005; Hoyt y Blascovich, 2007, 2010; Kray, Reb, Galinsky, y Thompson, 2004; Kray, Thompson y Galinsky, 2001). Además, aunque las mujeres líderes pueden demostrar reactancia a ciertas amenazas estereotipo de género solitarias, cuando se combinan estas amenazas, las mujeres tienden a demostrar la vulnerabilidad respuestas deletéreas (Hoyt, Johnson, Murphy, y Skinnell, 2010). En suma,

Navegando por el laberinto El número de mujeres que navegar con éxito el laberinto está en aumento (Eagly y Carli, 2007). Una confluencia de factores contribuye a este aumento de mujeres líderes eficaces (Figura 15.2). Los cambios en las organizaciones están empezando a hacer que sea más fácil para las mujeres para llegar a los puestos más altos. La cul- tura de muchas organizaciones está cambiando; hipótesis de trabajo de género tales como el modelo masculino de trabajo, la noción de carreras de tiempo completo sin interrupciones, y la separación de trabajo y la familia están siendo desafiados (Cooper & Lewis, 1999; Williams, 2010). Por otra parte, muchas organizaciones están valorando los trabajadores flexibles y diversidad en sus niveles más altos. Estas organizaciones pueden aumentar el desarrollo profesional de las mujeres mediante su participación en los programas de desarrollo de carrera y las redes formales, y ofreciendo el apoyo de la vida laboral. En

estereotipos de la retórica

capítulo 15 Género y Liderazgo 407

Figura 15.2 la efectividad del liderazgo

Nivel individual

Nivel interpersonal

La promoción de las negociaciones efectivas Uso de estilos de liderazgo eficaz

La disminución de los estereotipos de género

Promoviendo Liderazgo Efectivo

Nivel social La equidad de género en las responsabilidades domésticas

Nivel de organización La diversificación de la equidad de liderazgo en la paternidad / maternidad Dejar

Además, la asignación de más mujeres a puestos de alta visibilidad y en desarrollo las relaciones de tutoría eficaces y de apoyo para las mujeres son estra- tegias clave para reducir la brecha de liderazgo (Bell & Nkomo, 2001; Ensher y Murphy, 2005; Ragins, Townsend, y Mattis, 1998 ).

Como se ha señalado famoso Gloria Steinem, “Hemos empezado a aumentar hijas más como hijos. . . pero pocos tienen el coraje de criar a nuestros hijos más que nuestras hijas.”El aumento de la paridad en la participación de las mujeres y los hombres en el cuidado de niños y el trabajo doméstico que recorrer un largo camino en la reducción de la brecha de liderazgo (Eagly y Carli, 2007). En equilibrar el trabajo y la vida familiar, un enfoque atractivo para las mujeres es estructural redefinición de roles (Hall, 1972). Este enfoque implica la negociación con la familia y los colegas a renego- ciar las expectativas de rol tanto en el trabajo como en el hogar. Por ejemplo, en el hogar las mujeres pueden negociar la carga de trabajo entre los cónyuges, el equipo con amigos y familiares, y, si es capaz, contratar ayuda cuando sea necesario (Bowles y McGinn, 2005). En el trabajo, las mujeres pueden trabajar por reformas favorables a la familia, tales como licencias de maternidad con el trabajo protegido.

Más allá de cuestiones de trabajo en el hogar, las negociaciones para posiciones valoradas, las experiencias y los recursos son importantes las interacciones sociales en el camino hacia las primeras posiciones de liderazgo. Por lo tanto, otro enfoque para reducir la brecha de liderazgo es para aumentar el poder de negociación de las mujeres y las negociaciones reestructurar a su favor (Bowles y McGinn, 2005). Por ejemplo, la investigación ha demostrado que

la eliminación de barreras

408 Teoría y Práctica de Liderazgo

el termino negociación está cargada de connotaciones de género, por lo que un enfoque sería replantear situaciones de negociación en términos nogenérico como “pedir” situaciones.

Las mujeres que son conscientes del laberinto pueden eludir las barreras al iniciar sus propias empresas (Wirth, 2001). empresas propiedad de mujeres representan el 40% de todas las empresas de propiedad privada, emplean a más de 7 millones de personas, y generar $ 1,3 billones en ventas (Asociación Nacional de Mujeres Empresarias de Indianápolis, 2014). exitosa incursión de las mujeres en la iniciativa empresarial está trabajando para cambiar la cara de los negocios, y por la dirección de extensión, tal como la conocemos.

Muchas de las mujeres se enfrentan a impedimentos en el dominio de liderazgo se derivan de la incongruencia entre el rol de género femenino y el papel de liderazgo. Las mujeres se enfrentan a un doble estándar en el papel de liderazgo; tienen que venir a través como muy competente, pero también como forma apropiada “femenino”, un conjunto de Standards los hombres no se mantengan a (Eagly y Carli, 2003). Una forma en que las mujeres pueden aumentar su calidez percibida y su influencia es mediante la combinación de cualidades comunales com- tales como calor y amistad con cualidades agentic como la competencia excepcional y la asertividad (Carli, 2001; Rudman y Glick,

2001). Además, el estilo de liderazgo transformacional discutido en el capítulo 8 es particularmente beneficioso para las mujeres, ya que no es un estilo marcadamente masculino. Este estilo abarca comportamientos tradicionalmente femeninas, como ser considerada y solidaria, y está fuertemente asociado con la efectividad del liderazgo. Las investigaciones recientes sugieren que la mezcla individuo-examen zado con la motivación de inspiración es prudente que las mujeres que buscan el avance de liderazgo (Vinkenburg, Van Engen, Eagly, y Johannesen- Schmidt, 2011). La incongruencia entre el papel de liderazgo y el rol de género femenino parece estar disminuyendo (Eagly y Carli, 2007). La investigación reciente indica que las mujeres se han vuelto significativamente más masculino-por ejemplo, cada vez más asertivo y valorando el liderazgo y el poder más que los atributos del trabajo, sin perder su feminidad (Konrad, Ritchie, Lieb, y Corrigall, 2000; Twenge, 2001). Además, la evidencia sugiere que la función de dirección está empezando a ser vista como ynous menos masculino y más androg- (Koenig et al, 2011;. Schein, 2001).

En suma, probablemente veremos más mujeres en puestos de liderazgo de élite con (1) cambios en las normas del lugar de trabajo y oportunidades de desarrollo para las mujeres, (2) de capital mayor de género en las responsabilidades domésticas, (3) un mayor poder de negociación de las mujeres, especialmente en relación con el trabajo -home equilibrio, (4) la eficacia y el predominio de las empresas propiedad de mujeres, y (5) cambios en la incongruencia entre la mujer y el liderazgo.

Mujeres que cambian el tono

El género y el rendimiento de grupo de trabajo

capítulo 15 Género y Liderazgo 409

fortalezas La comprensión de la investigación sobre género y liderazgo puede ayudar a promover a más mujeres en los niveles superiores de liderazgo. Si lo hace, cumplirá la promesa de igualdad de oportunidades, permitiendo a todos la posibilidad de asumir papeles de liderazgo, desde la sala de juntas a la sala del Senado. Esta piscina más grande y más demográficamente diverso de candidatos no sólo hace que sea más fácil encontrar personas con talento, sino que también facilita mayores niveles de éxito de la organización. Por otra parte, la promoción de un grupo muy diverso de las mujeres en papeles ERSHIP plomo no sólo ayudará a hacer que las instituciones sociales, las empresas y los gobiernos más representativo, sino que también pueden contribuir a las organizaciones sean más éticos, productivos, innovadores y de éxito financiero que demos- trar niveles más altos de la inteligencia colectiva y son menos plagada de conflictos (Bernardi, Bosco, Y Columb, 2009; Catalizador, 2004; Forsyth, 2010; Miller y Del Carmen de Triana, 2009; Nielsen y Huse, 2010; Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi, y Malone, 2010).

Una consideración de los efectos del género sobre el liderazgo tiene implicaciones importantes para una comprensión global de liderazgo. los enfoques contemporáneos de género y liderazgo implican cuestiones que afectan directamente el éxito del liderazgo, tales como las diferencias de estilo y de eficacia entre hombres y mujeres, y las diversas barreras que enfrentan las mujeres. El género es esencial para con- nociones temporales de estilos de liderazgo efectivo de que han pasado de ser un estilo tra- dicional masculino, autocrático a los estilos más femeninos o andróginos de liderazgo democrático y transformador. El desarrollo de una concepción más nous androgy- del liderazgo mejorará la eficacia del liderazgo dando a las personas la oportunidad de participar en las mejores prácticas de liderazgo, y no mediante la restricción de las personas a esos comportamientos que son más apropiadas para su género. La investigación sobre el género y el liderazgo es productiva en ambos mitos que disipan sobre la brecha de género y sacar a la luz aspectos de las barreras de género que son difíciles de ver y, por tanto, a menudo se pasa por alto. Por ejemplo, los sesgos de género en general ya no son abiertas pero más a menudo toman la forma de ideas preconcebidas sutiles e implícitos y discriminación institucionalizada, haciéndolos particularmente potente y perniciosa. Estos sesgos mentales tienen un impacto detrimento de la percepción y evaluación de las mujeres, y limitan el rango de comportamiento de liderazgo se considere apropiado para las mujeres. En adi- ción, el mero conocimiento de estos sesgos de género puede ser perjudicial para las mujeres que realizan en posiciones de liderazgo.

Líder papeles de género no tradicionales

Género en las organizaciones

410 Teoría y Práctica de Liderazgo

La comprensión de los muchos componentes del laberinto nos dará las herramientas necesarias para combatir esta desigualdad desde muchos puntos de vista, incluyendo vidual indicación, interpersonal, organizacional y enfoques sociales. Además, esta investigación se dirige más grandes, las consideraciones más importantes sobre los sistemas sociales y de género. Por ejemplo, se reconoce la división profundo poder entre hombres y mujeres, y se abre el diálogo sobre pre- guntas estructurales tales como la división sexual del trabajo en la sociedad. Al reconocer y tratar de entender los problemas de género y liderazgo, en lugar de ignor- ing ellos, podemos ayudar a garantizar que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en attain- posiciones de liderazgo influyentes ING, que las organizaciones y los componentes tienen acceso a la mayor reserva de talento al seleccionar líderes ,

críticas Las cuestiones de género y liderazgo puedan integrarse en un tema más general de liderazgo y diversidad. Esta perspectiva implica una comprensión del impacto de las diversas características demográficas en el liderazgo, INCLUYENDO, pero no limitado a las cuestiones de género, raza, etnia y orientación sexual (Chemers y Murphy, 1995; Hoyt y Chemers, 2008). Sin embargo, a diferencia de la investigación que examina el género y el liderazgo, la investigación sobre los líderes minoritarios es escasa (Hoyt y Chemers, 2008). Aunque algunos de los problemas que rodean minorías en el liderazgo puede soportar similitudes a aquellas mujeres circundantes (por ejemplo, las minorías también se enfrentan a los estereotipos negativos y dificultades resultantes ascendente de la jerarquía de liderazgo), la dinámica subyacente y mecanismos son, sin duda distinta (Gurin, 1985; Stangor , Lynch, Duan, y Vidrio,

1992). investigadores de liderazgo deben poner un mayor énfasis en la sub pie el papel de la raza, etnia, orientación sexual y otros tipos de diversidad, así como importantes efectos interactivos entre, por ejemplo, la raza y el género (Smith & Stewart, 1983), en procesos de liderazgo. Gran parte de la investigación que examina género en la dirección ha tenido lugar en el contexto occidental; investigación sobre género y liderazgo en otros contextos es escasa. Debido a que la mayor parte de las conclusiones relativas a las mujeres líderes se derivan de la función definida culturalmente de la mujer en la sociedad, muchos de los hallazgos dis- cussed en este capítulo no generalizar así en todas las culturas en las que los roles de las mujeres y los hombres difieren. Por lo tanto, debemos darnos cuenta de la generalización limitada de la literatura existente sobre el género y el liderazgo, y los investigadores deben ampliar su competencia para abordar el género y el liderazgo desde una perspectiva intercultural. Una última crítica se refiere a la escasez de

capítulo 15 Género y Liderazgo 411

, agendas de investigación complementarios esenciales en el ámbito doméstico. La investigación sobre el género y el liderazgo se centra en la disminución de la brecha de género en los puestos de liderazgo, lo cual reduce la segregación de género en el trabajo; SIN EMBARGO, el vacío de liderazgo no se cerrará sin un enfoque simultáneo en el cierre de la brecha de género en el hogar.

solicitud A pesar de las diferencias de género en los puestos directivos influyentes sigue siendo claramente visible, existe evidencia de que se está empezando a cerrarse. La comprensión de los obstáculos que componen el laberinto y tácticas para erradicar la desigualdad hará que sea más fácil para las mujeres para llegar a los puestos más altos. El laberinto tiene muchas barreras, y los cambios necesarios se produce en muchos niveles, que van desde los niveles individuales e interpersonales para niveles de organización y de la sociedad. Perjuicio juega un papel importante en los niveles interpersonal e individual; el primer paso en el tratamiento de estos sesgos es tomar conciencia de ellos en los demás y en nosotros mismos. Las mujeres se enfrentan con el problema de la necesidad de reforzar sus competencias de liderazgo con adecuada “lo femenino”: La adopción de comportamientos tales como la consideración individual de inspiración y motivación es un enfoque prometedor para superar estas expectativas sesgadas. Además, el uso de las mujeres de técnicas eficaces de negociación puede ayudarles a conseguir los recursos que necesitan en el trabajo y en casa para aumentar su avance liderazgo.

Los cambios también se están produciendo a niveles más macro-organizacionales y sociales que contribuyan a una mayor igualdad de género en el liderazgo. Por ejem- plo, los cambios en la cultura organizacional, el desarrollo profesional de las mujeres, Mentor ing oportunidades para las mujeres, y el aumento del número de mujeres en posiciones estratégicas aumentará la presencia de mujeres en puestos de liderazgo prominentes. En el ámbito social, los cambios estructurales en relación con una distribu- ción más equitativa de la crianza de los hijos y las tareas domésticas también están contribuyendo a la afluencia de mujeres en posiciones de élite.

estudios de caso En la siguiente sección, se presentan tres casos de estudio (casos 15.1, 15.2, y 15.3) para proporcionar la práctica en el diagnóstico y la formulación de recomendaciones sobre las situaciones que enfrentan las mujeres líderes en las organizaciones. El primer caso se trata de un analista de mercado de una firma de Wall Street, el segundo caso sobre una

la mejora de la igualdad de género

412 Teoría y Práctica de Liderazgo

reunión de los administradores de libertad condicional, y el tercer caso es acerca de un director gerente senior de una empresa de fabricación. Después de cada caso, se proporcionan preguntas para ayudar a su análisis del caso. Todos los casos fueron adaptados de blanco y Slipp (1994). 1

caso 15.1 el “techo de cristal” Lisa Weber nunca dudó de que iba a ser un socio en la firma de Wall Street. un graduado de una escuela de negocios de prestigio con un doctorado en economía, que había enseñado brevemente en una universidad importante. ella fue la primera mujer contratada como analista de mercado de su empresa bien considerada. Al cabo de dos años, se ha convertido en uno de los cuatro gestores senior dependen directamente de un socio principal. sus clientes le dan los más altos reconocimientos por su destacada actuación; en los últimos dos años, ha traído el mayor número de nuevas cuentas para la empresa. a pesar de la admiración de sus colegas y su aparente aceptación de ella, hay una perturbadora, si favorecedor, aspecto a su trabajo. La mayor parte de sus compañeros y algunos de los socios de visitar su oficina durante el día para discutir en sus opiniones particulares sobre el comportamiento del mercado y las proyecciones financieras. ella disfruta de estas sesiones privadas, pero es consternados de que en las reuniones semanales del personal del CEO, Michael Breyer, por lo general dice algo como, “OK, vamos a empezar y llevar a Lisa al día sobre algunos de los puntos problemáticos.” ninguno de sus compañeros o los socios mencionan que Lisa sabe tanto como lo hacen acerca de lo que está pasando en la empresa. ella nunca protesta este ligero a su competencia y conocimiento del negocio de la empresa, ni tampoco se menciona las reuniones privadas casi diarias las que se solicita su consejo. como la única mujer en el nivel ejecutivo, que prefiere ser considerado un jugador de equipo y uno de los chicos. ”Ninguno de sus compañeros o los socios mencionar que Lisa sabe tanto como lo hacen acerca de lo que está pasando en la empresa. ella nunca protesta este ligero a su competencia y conocimiento del negocio de la empresa, ni tampoco se menciona las reuniones privadas casi diarias las que se solicita su consejo. como la única mujer en el nivel ejecutivo, que prefiere ser considerado un jugador de equipo y uno de los chicos. ”Ninguno de sus compañeros o los socios mencionar que Lisa sabe tanto como lo hacen acerca de lo que está pasando en la empresa. ella nunca protesta este ligero a su competencia y conocimiento del negocio de la empresa, ni tampoco se menciona las reuniones privadas casi diarias las que se solicita su consejo. como la única mujer en el nivel ejecutivo, que prefiere ser considerado un jugador de equipo y uno de los chicos.

en el último año, uno de sus compañeros ha sido promovido a socio, aunque el rendimiento de su Lisa superó claramente, como se mide por el éxito de sus cuentas y la cantidad de nuevos negocios que llevó a la firma. después de haber oído ninguna mención de asociación para sí misma, ella se acercó a su jefe, uno de los socios, y preguntó por el camino a una asociación. él contestó, “lo estás haciendo bien, Lisa, pero los profesores no hacen socios. ¿Qué pasa si usted es un socio y hacer un gran error? ¿cómo lo toma? y ¿qué pasa con nuestros clientes? Nunca ha habido una pareja femenina en los 103 años de nuestra firma “.

poco después, otra mujer, Pamela Tobias, fue contratado como analista de marketing. una vez, cuando el CEO vio Lisa y Pamela juntos, llamó a los hombres, “Hey, chicos, dos mujeres en una habitación. Eso asusta."

capítulo 15 Género y Liderazgo 413

durante los próximos seis meses, Lisa se reúne varias veces con el CEO para hacer su caso para una asociación sobre la base de su actuación. por fin se da cuenta de que no hay posibilidad de cambio en el futuro previsible y decide salir y formar su propia empresa de inversión.

Fuente: adaptado de blanco y Slipp (1994).

preguntas 1. ¿Qué barreras avance encontramos con Lisa? 2. ¿Qué deben los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo a Michael, han hecho de manera diferente para retener Lisa?

3. ¿Qué tipo de políticas y oportunidades de organización podría haber beneficiado Lisa y Pamela?

4. ¿Qué podría hacer la organización para elevar la conciencia de género de los colegas masculinos Michael y Lisa?

caso 15.2 La falta de la inclusión y la credibilidad Lori Bradley, un oficial de libertad condicional con experiencia, está cumpliendo con Ted stolze e Ian Bateson, otros dos agentes de libertad condicional, y su supervisor, Len Duggan, el jefe adjunto de la libertad condicional. Están planeando una sesión de orientación para los nuevos agentes de libertad condicional sobre cómo preparar los informes de investigación de la corte.

como Lori entra en la habitación, Ted y Ian están lanzando clips de papel el uno al otro y riendo sobre un juego importante en el juego de campeonato de la NFL de la noche anterior. Siguen hablando como ella entra en la habitación, haciendo caso omiso de ella. Cuando entra Len, los dos hombres que lo incluyen en su charla sobre el juego.

después de unos minutos, Len dice: “OK, vamos a ir al grano y empezar a planificar la sesión de orientación. ¿algunas ideas?" Lori dice: “Miré de nuevo a la sesión preparada por el Condado de Colombia, que fue descrito en nuestra última reunión, y yo creo que deberíamos usar eso. funcionó bien para ellos y parece ajustarse a nuestro país.”nadie mira

414 Teoría y Práctica de Liderazgo

Lori o responde a ella, pero Ted empieza a hacer algunas sugerencias para una idea diferente, y los demás seguimiento con preguntas a él. después de que surjan problemas con la sugerencia de Ted, Ian dice, “Mi idea sería ir para el plan del condado de Columbia. Eso funcionaría mejor aquí.”Len, el jefe auxiliar, dice:‘Ian, voy a ir con su juicio.’Ted dice,“Yo también. Gran idea, Ian.”

Lori rompe en: “Pero eso es lo que he propuesto inicialmente, y sólo me ignoró.” Ian dice, “deja de ser tan sensible, Lori. Se supone que debemos ser un equipo aquí “.

Fuente: adaptado de blanco y Slipp (1994).

preguntas 1. ¿Qué barreras avance tropieza con Lori? 2. ¿Qué deben compañeros de trabajo masculinos de Lori han hecho cuando Lori entró en la habitación?

3. ¿Cómo debería Len se han comportado de proporcionar un modelo para los colegas masculinos de Lori? Lo que debería haber dicho Len después Ian hizo la misma recomendación que hizo Lori?

4. ¿Qué podría hacer la organización para fomentar la eficacia de los cuatro gerentes?

caso 15.3 el embarazo como una barrera a la condición de empleo Marina soslow es un director gerente de una empresa de fabricación. ha trabajado en la compañía durante 10 años, trabajando poco a poco su camino hasta un puesto de responsabilidad. que le gustaría ganar la promoción a un puesto de ejecutivo superior y recientemente ha terminado un MBA, que completa su maestría en ingeniería química. Hace varios meses, ella descubrió que estaba embarazada. que se resiste a decirle a su jefe, Roy Bond, el jefe de la división, porque sabe que varias otras mujeres que se han suavizado fuera de sus posiciones antes de dar a luz o poco después.

después de una reunión con Roy sobre un nuevo producto, Marina menciona su embarazo y dice que planea tomar un permiso de tres meses de ausencia

capítulo 15 Género y Liderazgo 415

después de su entrega. ella comienza describiendo los planes que ha trabajado con cuidado para distribuir su trabajo. Roy se corta el corto y dice: “Yo sabía que esto iba a pasar tarde o temprano; siempre lo hace.”dice esto como si un desastre está a punto de ocurrir. “No hay razón para hablar de esto ahora. Vamos a pensar en ello más tarde “.

Marina puede decir que es muy molesto por lo que piensa que va a pasar. ella puede ver a su ruecas y las preocupaciones acerca de las consecuencias para ella. ella piensa, “no roy sabe acerca de la Ausencia Familiar y Médica acto de 1993? Legalmente, esta empresa tiene que garantizar mi trabajo, pero sé que él puede hacer que sea muy difícil para mí “.

Fuente: adaptado de blanco y Slipp (1994).

preguntas 1. ¿Qué barreras avance tropieza con Marina? 2. ¿Qué han dicho Roy cuando Marina le dijo que estaba embarazada? 3. ¿Qué podría roy hacer para asegurar que el trabajo de Marina estará cubierto durante su ausencia y que la adopción de este tiempo libre, no hará daño a su avance?

4. ¿Qué tipo de cambios en la organización se pueden hacer en beneficio de Marina y otras mujeres embarazadas en esta organización?

Liderazgo Instrumento El Test de Asociación Implícita (IAT) fue desarrollado por Anthony Greenwald, Mahzarin Banaji, y Brian Nosek para medir asociaciones automáticas mediante el examen de los tiempos de reacción cuando la gente clasifica imágenes o palabras (ver Greenwald, McGhee, y Schwartz, 1998). Este género IAT se modificó a partir de una versión desarrollada por Dasgupta y Asgari (2004) para examinar las asociaciones estereotipadas de género que contribuyen al sesgo contra las mujeres como líderes (Eagly y Karau, 2002).

416 Teoría y Práctica de Liderazgo

la prueba de asociación implícita Género-Leader Instrucciones: Este ejercicio comienza con una prueba práctica. Utilizando un lápiz, clasificar cada una de las palabras en la columna central en una de las dos categorías indicadas, Flor o Insecto, poniendo una marca de verificación en la columna a la izquierda oa la derecha. por favor haga esta tarea lo más rápido posible, teniendo cuidado de no pasar por alto ninguna palabra.

la práctica de prueba

Flor

Insecto

•

Rosa

•

•

Lirio

•

•

Libélula

•

•

Escarabajo

•

•

Mosquito

•

•

Narciso

•

•

Mosquito

•

•

Margarita

•

•

Cucaracha

•

•

Tulipán

•

que ahora tendrá completar los dos ensayos de prueba; necesitará un cronómetro para esta parte de la prueba. Para estos ensayos de prueba, las categorías son hombres o mujeres y el líder o seguidor, y se combinarán las categorías. si la palabra se lee pertenece a la Masculino o la Líder categoría, ponga una marca en la columna de la izquierda; si pertenece a la Hembra o la Seguidor categoría, ponga una marca en la columna de la derecha. que vaya a grabar el tiempo que le lleva a completar esta tarea por iniciar su cronómetro cuando comience y detenerlo después de hacer su clasificación final. recuerde que debe trabajar lo más rápido posible, sin saltarse ninguna palabra.

una prueba de ensayo

Mujer o partidario

Varón o Líder

•

Emily

•

•

Josh

•

capítulo 15 Género y Liderazgo 417

Mujer o partidario

Varón o Líder

•

Seguidor

•

•

Líder

•

•

Brandon

•

•

Ambicioso

•

•

Peter

•

•

Determinado

•

•

Donna

•

•

Debbie

•

•

Servicial

•

•

Dinámica

•

•

Comprensión

•

•

Katherine

•

•

Ian

•

•

Simpático

•

•

Compasivo

•

•

Jane

•

•

Andrés

•

•

Positivo

•

Tiempo para completar la prueba de prueba a: _______________

que va a hacer esta misma tarea por segunda vez, pero esta vez la combinación de categorías ha sido activado. si la palabra se lee pertenece a la Masculino o la Seguidor categoría, ponga una marca en la columna de la izquierda; si pertenece a la Hembra

o la Líder categoría, ponga una marca en la columna de la derecha. de nuevo, utilice su cronómetro para medir el tiempo que le lleva a completar la tarea.

ensayo de prueba B

Femenino o Líder

Hombre o partidario

•

Seguidor

•

•

Emily

•

•

Josh

•

•

Líder

• (Continuado)

418 Teoría y Práctica de Liderazgo

(Continued) Femenino o Líder

Hombre o partidario

•

Ambicioso

•

•

Brandon

•

•

Peter

•

•

Donna

•

•

Servicial

•

•

Determinado

•

•

Dinámica

•

•

Positivo

•

•

Debbie

•

•

Katherine

•

•

Comprensión

•

•

Ian

•

•

Simpático

•

•

Andrés

•

•

Compasivo

•

•

Jane

•

Time to complete Test Trial B: _______________

scoring The logic behind the iaT is that the longer it takes to categorize the words when the categories have counterstereotypical pairings (i.e., Female and

Leader, Male and Supporter) compared with stereotypical pairings, the more one automatically associates women with supportive qualities as opposed to leadership qualities.

The gender bias effect is computed by subtracting the time it took to complete Trial a (the stereotype congruent task) from the time to complete Trial B (the stereotype incongruent task). positive scores reflect automatic associations between Female and Supporter and between Male and Leader. Many people are surprised to find out that they have a biased association favoring males and leadership, especially when it is incompatible with their stated egalitarian values. This test is designed to show people that they might hold associations that they are unaware of and to make people aware of the broad reach of these stereotypes. please see the iaT website at harvard University (https:// implicit.harvard.edu) for more information on the iaT and a more detailed understanding of the results.

chapter 15 Gender and Leadership 419

sUmmary Women are significantly underrepresented in major leadership positions. The barriers women encounter on their leadership journey have been dubbed the leadership labyrinth. Removing these barriers will help ensure equal opportunity, access to the greatest talent pool, and diversity, which have been linked to organizational success. There are a number of explanations for the leadership gender gap. One set of explanations focuses on women’s lack of human

capital investment in education, training, and work experience. There is no empirical support for the argument that women are less educated than men are or that they are more likely to quit their jobs or choose the mommy track. There is evidence that women assume significantly more domestic responsibility, which contributes to less work experi- ence and more career interruptions. Additionally, women receive less formal training and have fewer developmental opportunities at work than men. Another set of explanations for the gender gap focuses on differences between women and men. Women are no less effective at leadership, com- mitted to their work, or motivated to attain leadership roles than men. However, women are less likely to self-promote than men are, and they are less likely to initiate negotiation, an important tool all leaders need in order to access the right opportunities and resources in both the profes- sional and domestic spheres. Investigations into leadership style have revealed that women are somewhat more likely to use democratic and transformational styles than men are. Research looking at leadership effec- tiveness indicates a greater use by women of effective transformational and contingent reward behaviors. The prejudice explanation for the leadership gap is strongly supported. Gender stereotypes of women as communal and men as agentic are particularly dam- aging to women in leadership. The incongruity between the female gender role and the leadership role leads to prejudice against female leaders, who are evaluated and perceived more negatively than their male counterparts. These biases are particularly detrimental during unstructured decision-making pro- cesses that often occur when elite leaders are selected. Gender-based leader stereotypes can threaten women eliciting either a vulnerable or a reactance response. There is evidence that this discrepancy is on the decline as the leader role becomes more androgynous and women become more agentic. Finally, there are a number of approaches to navigating the labyrinth. Significant organizational reform will make it easier for women to reach top positions—including changes in workplace norms, changes in organizational

420 Leadership Theory and pracTice

culture, increases in career development for women, increases in effective mentoring opportunities, and women taking more strategic positions lead- ing to higher leadership roles. Effective negotiations will help decrease the gender gap, especially negotiations regarding role expectations at work and at home. Additionally, the combination of warmth with agentic qualities and in particular the melding of individualized consideration with inspirational motivation can be effective for developing female leaders.

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note 1. Adapted from Voices of Diversity. Copyright 1994 by Renee Blank and Sandra Slipp. Reprinted by permission of AMACOM, a division of American Management Association International, New York, NY. All rights reserved. http://www.amanet.org.

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dieciséis Cultura y Liderazgo

Descripción Como sugiere el título, este capítulo es sobre la cultura y liderazgo. Al igual que el capítulo anterior, éste es multifacético y se centra en un conjunto de ideas relacionadas en lugar de en una sola teoría unificada. Nuestra discusión en este capítulo se centrará en la investigación que describe la cultura, sus dimensiones y los efectos de la cultura en el proceso de liderazgo.

Desde la Segunda Guerra Mundial, la globalización ha ido avanzando en todo el mundo. La globalización es el aumento de la interdependencia (económico, social, técnico y político) entre las naciones. La gente está cada vez más interconectado. Hay más el comercio internacional, el intercambio cultural y el uso de los sistemas de telecomunicaciones en todo el mundo. En los últimos 10 años, nuestras escuelas, organizaciones y comunidades se han vuelto mucho más global que en el pasado. La creciente globalización ha creado muchos problemas, entre ellos la necesidad de diseñar organizaciones multinacionales eficaces, para identificar y seleccionar ERS plomo apropiados para estas entidades, y para gestionar las organizaciones con empleados de diversas culturas (House & Javidan, 2004). La globalización ha creado una necesidad de entender cómo las diferencias culturales afectan el desempeño del liderazgo. La globalización también ha creado la necesidad de líderes para ser competentes en el conocimiento y la práctica intercultural. Adler y Bartolomé (1992) con- tendieron que los líderes mundiales necesitan desarrollar cinco competencias interculturales: En primer lugar, los líderes tienen que entender el negocio, política y entornos culturales en todo el mundo. En segundo lugar, tienen que aprender las perspectivas, los gustos, las tendencias y las tecnologías de muchas otras culturas. En tercer lugar, tienen que ser capaces de trabajar

Cultura y Liderazgo

La globalización

428 Teoría y Práctica de Liderazgo

simultáneamente con personas de muchas culturas. En cuarto lugar, los líderes deben ser capaces de adaptarse a vivir y comunicarse en otras culturas. En quinto lugar, tienen que aprender a relacionarse con personas de otras culturas desde una posición de igualdad en lugar de superioridad cultural (Adler y Bartolomé, 1992, p. 53). Además, Ting-Toomey (1999), dijo que los líderes mundiales tienen que ser experto en la creación de visiones transculturales. Necesitan desarrollar petencias comunicación comque les permitan articular y poner en práctica su visión en un lugar de trabajo diverso. En suma, los líderes de hoy necesitan adquirir un conjunto de competencias difícil si tienen la intención de ser eficaz en las sociedades globales de hoy en día.

cultura Definido Antropólogos, sociólogos y muchos otros han debatido el significado de la palabra cultura. Debido a que es un término abstracto, es difícil de definir, y la gente dife- rentes suelen definir de maneras diferentes. Para nuestros propósitos, cultura se define como las creencias, valores, reglas, normas, símbolos y tradiciones aprendidas que son comunes a un grupo de personas. Son estos compartido cualidades de un grupo que las hacen únicas. La cultura es dinámica y se transmite a los demás. En resumen, la cultura es el modo de vida, las costumbres y la escritura de un grupo de personas (Gudykunst y Ting-Toomey, 1988). Relacionado con la cultura son los términos multicultural y diversidad. multicultural

implica un enfoque o un sistema que toma más de una cultura en consideración. Se refiere a la existencia de múltiples culturas, tales como África, América, Asia, Europa y Oriente Medio. multicultural También puede referirse a un conjunto de subculturas y definidas por raza, género, etnia, orientación sexual o edad. Diversidad se refiere a la existencia de diferentes culturas o lazos ethnici- dentro de un grupo o una organización.

Conceptos relacionados Antes de comenzar nuestra discusión de las diversas facetas de la cultura, esta sección describe dos conceptos que están estrechamente relacionados con la cultura y el liderazgo:

etnocentrismo y perjudicar. Ambos conceptos pueden tener un impacto en cómo los líderes influyen en los demás.

etnocentrismo Como la palabra lo indica, etnocentrismo es la tendencia de los individuos a poner su propio grupo (étnico, racial o cultural) en el centro de sus observaciones

Global Vs Local

Liderazgo y diversidad cultural

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 429

de los demás y el mundo. La gente tiende a dar prioridad y valor a sus propias creencias, actitudes y valores, por encima de las de otros grupos. El etnocentrismo es la percepción de que la propia cultura es mejor o más natural que la cultura de los demás. Se puede incluir el no reconocimiento de las perspectivas únicas de los demás. El etnocentrismo es una tendencia universal, y cada uno de nosotros es etnocéntrico en algún grado.

El etnocentrismo es como una ventana de percepción a través del cual la gente de una cultura hacen evaluaciones subjetivas o críticos de las personas de otra cultura (Porter & samovar, 1997). Por ejemplo, algunos estadounidenses piensan que los principios ocratic demos- de los Estados Unidos son superiores a las creencias políticas de otras culturas; que a menudo no pueden entender las complejidades de otras culturas. etnocentrismo cuentas de nuestra tendencia a pensar nuestros propios valores culturales y formas de hacer las cosas están bien y natural (Gudykunst & Kim, 1997). El etnocentrismo puede ser un obstáculo importante para el liderazgo eficaz, ya que evita que la gente comprenda total o respetar los puntos de vista de los demás. Por ejemplo, si la cultura de una persona valora el logro individual, puede ser difícil para esa persona a entender otra persona cuya cultura enfatiza la colectividad (es decir, las personas que trabajan en conjunto como un todo). Del mismo modo, si una persona cree firmemente en el respeto a la autoridad, esa persona puede tener dificultades para entender a alguien que desafía la autoridad o no diferir fácil- mente a las figuras de autoridad. Cuanto más etnocéntrica somos, cuanto menos abierta o tolerantes somos de tradiciones o prácticas culturales de otras personas. Un líder hábil no puede evitar los problemas relacionados con el etnocentrismo. A pesar de que reconoce su propio etnocentrismo, un líder también tiene que entender: y en un grado tolerar el etnocentrismo de los demás. En realidad, se trata de un acto ancing equili- para los líderes. Por un lado, tienen que promover y tener confianza en sus propias maneras de hacer las cosas; por otra parte, que necesitan ser sensibles a la legitimidad de las formas de otras culturas. líderes expertos son capaces de negociar la fina línea entre tratar de superar el etnocentrismo y saber cuándo permanecer conectado a tierra en sus propios valores culturales.

perjudicar En estrecha relación con el etnocentrismo es el prejuicio. Perjudicar es una acti- tud, creencia, o la emoción en gran medida fija en poder de un individuo sobre otro individuo o grupo que se basa en datos erróneos o no comprobadas. Se refiere a los juicios sobre los demás en base a las decisiones o experiencias anteriores. El prejuicio implica generalizaciones inflexibles que son resistentes a cambiar o pruebas a la con- trario (Ponterotto y Pedersen, 1993). El prejuicio se piensa a menudo en el

reducir el etnocentrismo

430 Teoría y Práctica de Liderazgo

contexto de la carrera (por ejemplo, American Europea contra afroamericanos), pero también se aplica en áreas tales como el género, la edad, la orientación sexual, y otros contextos indepen- dientes. Aunque perjuicio puede ser positiva (por ejemplo, pensando altamente de otra cultura sin evidencia suficiente), es por lo general negativo. Al igual que con el etnocentrismo, todos tenemos prejuicios en algún grado. A veces nuestros prejuicios nos permiten mantener nuestras actitudes parcialmente fijos sin molestias y constante. A veces los prejuicios pueden reducir nuestra ansiedad porque nos da una manera familiar para estructurar nuestras observaciones de los demás. Uno de los principales proble- mas con el prejuicio es que es orientada hacia sí mismo en lugar de otra orientada. Nos ayuda a lograr el equilibrio para nosotros mismos a expensas de los demás. Además, actitudes de prejuicio inhiben la comprensión mediante la creación de una pantalla que filtra y limita nuestra capacidad de ver múltiples aspectos y cualidades de otras personas. Perjuicio a menudo se manifiesta en los comentarios de crudo o degradantes que la gente hace por los demás. Tanto el etnocentrismo y los prejuicios interfieren con nuestra capacidad de comprender y apreciar la experiencia humana de los demás. Además de luchar contra sus propios prejuicios, los líderes se enfrentan al reto de hacer frente a los prejuicios de seguidores. Estos prejuicios pueden ser hacia el líder o la cultura del líder. Además, no es raro que el líder para hacer frente a los seguidores que representan a varios grupos culturalmente diferentes, y estos grupos tienen sus propios prejuicios hacia los demás. Un líder hábil necesita encontrar maneras de negociar con los seguidores de diversos orígenes culturales.

Dimensiones de la cultura La cultura ha sido el foco de muchos estudios a través de una variedad de disciplinas. En los últimos 30 años, un número considerable de estudios se han centrado específicamente en formas de identificar y clasificar los distintos dimensiones de Cultura. La determinación de las dimensiones o características de los diferentes cultivos básicos es el primer paso en ser capaz de comprender las relaciones entre ellos. Varios estudios bien conocidas han abordado la cuestión de cómo caracterizar las culturas. Por ejemplo, Hall (1976) informó que una característica primaria de las culturas es el grado en el que se centran en el individuo (culturas individual- ISTIC) o en el grupo (culturas colectivistas). Tomando un enfoque diferente, Trompenaars (1994) examinó más de 15.000 personas en 47 países diferentes y determinó que las culturas organizacionales podrían será clasificada efectivamente en dos dimensiones: igualitarios frente jerárquica, y persona frente a orientación a la tarea. La dimensión igualitaria-jerárquica se refiere al grado en el que las culturas exhiben compartían el poder en contraposición a poder jerárquico. orientación persona-tarea se refiere a la medida en que las culturas enfatiza la interacción humana tamaño en contraposición a subrayando tareas que deben realizarse.

interpretar dimensiones globo

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 431

De toda la investigación sobre dimensiones de la cultura, quizás la más referenciada es la investigación de Hofstede (1980, 2001). Basado en un análisis de cuestionarios obtenidos a partir de más de 100.000 encuestados en más de 50 tries Con-, Hofstede identificó cinco grandes dimensiones en el que las culturas difieren: distancia de energía, control de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinity-feminidad, y largos orientación -term-a corto plazo. El trabajo de Hofstede ha sido el punto de referencia para gran parte de la investigación sobre las culturas del mundo. En el ámbito específico de las la cultura y el liderazgo, los estudios de House, Hanges, Javidan, Dorfman, y Gupta (2004) ofrecen el cuerpo más fuerte de los resultados hasta la fecha, según lo publicado en la página 800 Cultura,

Liderazgo y Organizaciones: El estudio GLOBE de 62 Sociedades. Estos estudios se llaman los estudios de GLOBE, llamado así por el liderazgo mundial y programa de investigación Eficacia comportamiento organizacional. Los estudios de GLOBE han generado un gran número de conclusiones sobre la relación entre la cultura y el liderazgo. El programa de investigación de GLOBE, que fue iniciada por Robert Casa en

1991, es un programa continuo que han participado más de 160 investigadores hasta la fecha. El objetivo principal del proyecto es aumentar nuestra comprensión de las interacciones entre las culturas y el impacto de la cultura sobre el liderazgo tividad effec-. GLOBE investigadores han utilizado métodos cuantitativos para estudiar las respuestas de 17.000 gerentes en más de 950 organizaciones, que representan 62 culturas diferentes de todo el mundo. los investigadores cuentan con datos GLOBE cionado COL- en una variedad de maneras, incluyendo cuestionarios, entrevistas, grupos de discusión y análisis de contenido de los medios de comunicación impresos. Los resultados de los estudios de GLOBE serán proporcionados en más detalle en este capítulo. Como parte de su estudio de la cultura y el liderazgo, los investigadores GLOBE desa- llaron su propia clasificación de las dimensiones culturales. Basándose en sus investigaciones y el trabajo de otros (por ejemplo, Hofstede, 1980, 2001; Kluckhohn y Strodtbeck, 1961; McClelland, 1961; Triandis, 1995), los investigadores identificaron nueve GLOBE dimensiones culturales: control de la incertidumbre, distancia de poder, colectivismo institu- cional, el colectivismo en grupo, el igualitarismo de género, asertividad, orientación futura, orientación al rendimiento, y orientación humana. En la siguiente sección, cada una de las dimensiones se describe.

Evitación de la incertidumbre

Esta dimensión se refiere al grado en que una sociedad, una organización o un grupo se basa en las normas establecidas sociales, rituales y procedimientos para evitar la incertidumbre. Control de la incertidumbre tiene que ver con la forma en culturas utilizan reglas, estructuras y leyes para hacer las cosas más predecible y menos incierto. Por ejemplo, los cultivos que tienen una alta tolerancia para la incertidumbre, como el Dimensiones de la cultura

Liderazgo Transcultural

432 Teoría y Práctica de Liderazgo

Estados Unidos, son más propensos a tener una cultura empresarial próspera, donde los individuos están dispuestos a asumir riesgos y tomar decisiones de negocio rápidas. En los países de Oriente Medio como Kuwait y Egipto, asumir riesgos y tomar decisiones arriesgadas no es común; ofertas comerciales están pensado cuidadosamente y examinados antes de cualquier decisión puede ser tomada. Como resultado, ofertas y negociaciones toman mucho tiempo, y requieren el cultivo construida en un nivel de confianza y fiabilidad que viene con un compromiso a largo plazo.

distancia de poder Esta dimensión se refiere al grado en que los miembros de un grupo esperan y están de acuerdo en que el poder debe ser compartida de forma desigual. La distancia de poder tiene que ver con la forma en culturas están estratificados, creando así los niveles entre las personas sobre la base de poder, autoridad, prestigio, estatus, la riqueza y las posesiones materiales. India, que todavía opera bajo el sistema de castas, es un buen ejemplo de un país que tiene alta distancia de poder en que se ve el poder y la autoridad como hechos de la vida y que todo el mundo tiene un “lugar que le corresponde.” Imagínese las cuestiones culturales que surgen de un ingeniero de software indio que gestiona un departamento para un arranque de alta tecnología en Silicon Valley, donde sus subordinados americanos, que vienen de una cultura escasa distancia del poder, se acercan de manera abierta y no están de acuerdo con él en cuestiones a pesar de que él es el jefe.

El colectivismo institucional Esta dimensión describe el grado en que una organización o una sociedad estimula la acción colectiva institucional o social. colectivismo institucional tiene que ver con si las culturas se identifican con los intereses generales de la sociedad, más que con las metas y los logros individuales. Corea del Norte es un ejemplo de una cultura con alta colectivismo institucional. Las personas están gobernados por un líder supremo, que supervisa el desarrollo de los valores del país, que tienen un especial interés en los esfuerzos colectivos e incentivos no materiales. Como resultado de ello, es absolutamente obligatorio grupo de cohesión y lealtad. Esta adherencia puede venir en parte a través del miedo: el líder supremo Kim Jong-il ha colocado a los militares en el centro de los esfuerzos para inculcar estos valores en la sociedad de Corea del Norte.

en-Group Colectivismo

Esta dimensión se refiere al grado en que las personas expresan el orgullo, lealtad y cohesión en sus organizaciones o familias. En el colectivismo grupo tiene que ver con el grado en que las personas se dedican a sus organizaciones

Gestión intercultural

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 433

o familias. Por ejemplo, muchas culturas del Medio Oriente, como Pakistán e Irán, son altos en el colectivismo en grupo. Consideran familia y religión por encima de todo; a menudo hay honor a los homicidios de miembros de la familia que han hecho algo a la desgracia o desafiar al líder paterna de la familia. Las divisiones religiosas, como la que existe entre los musulmanes sunitas y chiítas en países como Siria e Irak, han llevado a la guerra civil.

igualdad de género Esta dimensión mide el grado en que una organización o una sociedad minimiza las diferencias de roles de género y promueve la igualdad de género. igualdad de género se refiere a cómo las sociedades mucho menos énfasis en el sexo biológico de los miembros en la determinación de los papeles que desempeñan los miembros en sus hogares, organizaciones y comunidades. Suecia está considerado como uno de los países más igualitaria de género en el mundo, basado en la firme creencia de que los hombres y las mujeres deben compartir el poder y la influencia por igual. Un sistema de bienestar extensa hace que sea más fácil para ambos sexos para equilibrar el trabajo y la vida familiar. Esto contrasta con países como Afganistán, donde muchas niñas no se les permite ir a la escuela y con frecuencia mueren por desafiar los deseos de sus familias.

Asertividad Esta dimensión se refiere al grado en que las personas en una cultura se determinamos, asertivo, de confrontación y agresivos en sus relaciones sociales. La asertividad se refiere a la cantidad de una cultura o sociedad anima a la gente a ser contundente, agresivo y duro, en lugar de animarles a ser tímida, sumisa, tierna y en las relaciones sociales. Alemania es alta en la dimensión de la asertividad. En un estudio sobre los gerentes de nivel superior en Alemania, Brodbeck, Frese, y Javidan (2002) encontraron que los directivos alemanes utilizan un lenguaje sencillo y directo y que el conflicto y el debate cional confrontación enfoques son aceptables en un ambiente de trabajo.

Orientación hacia el futuro

Este concepto se refiere a la medida en que las personas se involucran en conductas orientadas al futuro, como la planificación, la inversión en el futuro, y retrasar la gratificación. Orientación futura hace hincapié en que las personas en una cultura prepararse para el futuro en lugar de disfrutar el presente y de ser espontánea. Muchos países de Oriente Medio son “pasado-orientado,” preocupadas por los valores tradicionales y formas de hacer las cosas. Ellos tienden a ser conservadores en la gestión y lentos para el cambio

Liderazgo y Cultura

434 Teoría y Práctica de Liderazgo

aquellas cosas que están vinculados con el pasado. Los estadounidenses, por el contrario, creen que pueden planificar y controlar el futuro e idealizar el cambio por el bien de cambio.

orientación al desempeño Esta dimensión describe el grado en que una organización o una sociedad estimula y recompensa los miembros del grupo para mejorar el rendimiento y la excelencia. orientación al rendimiento se refiere a si la gente en una cultura son recompensados ​por el establecimiento y cumplimiento de los objetivos desafiantes. Una vez más, los Estados Unidos es muy alto en orientación al rendimiento. Uno sólo tiene que buscar la forma departamento de educación del país ocupa escuelas como ING o fail próspera basada en los resultados de las pruebas estandarizadas de los estudiantes. Si las escuelas no están haciendo la marca, hay intervenciones y programas para tratar de llevar las puntuaciones para arriba. Los Estados Unidos también compara su éxito académico con el de otros países para ver donde está a la altura o futuro.

la orientación humana La novena dimensión se refiere al grado en que una cultura alienta y premia a las personas por ser justo, altruista, generoso, atento y amable con los demás. la orientación humana tiene que ver con la cantidad de una sociedad o de una organiza- ción en la sensibilidad a los demás, el apoyo social y los valores de la comunidad. Suiza es un país que se cita a menudo por su alta orientación humana, basado en la amabilidad de la gente suizos a otros durante y después de la Primera Guerra Mundial y la Segunda Guerra Mundial. El país se adhiere a la tolerancia y la responsabilidad como sus metas educativas centrales.

GLOBE investigadores utilizaron estas nueve dimensiones culturales para analizar los atributos de los 62 países diferentes en el estudio. Estas dimensiones culturales formaron la base para el estudio de cómo los países variaron en su enfoque de liderazgo.

Los racimos de las culturas del mundo

GLOBE investigadores dividieron a los datos de los 62 países que estudiaron en grupos regionales. 1 Estos grupos proporcionan una manera conveniente para analizar las similitudes y diferencias entre grupos culturales (clusters), y hacer generalizaciones significativas sobre la cultura y el liderazgo. Para crear agrupaciones regionales, los investigadores utilizaron GLOBE investigación previa (por ejemplo, Ronen y Shenkar, 1985), el lenguaje común, la geografía, la religión y relatos históricos. Sobre la base de estos factores, se agrupan en los países

Los valores y la diversidad

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 435

10 grupos distintos: Anglo germánica, Europa, América Europa, África subsahariana, Europa del Este, Oriente Medio, Asia confuciana, el sur de Asia, América Latina, Europa y los países nórdicos (Figura 16.1). Estos 10 grupos regionales son los grupos que se utilizaron en todos los estudios de GLOBE. Para probar si los clusters, o grupos de países, eran válidos, los investigadores hicieron un análisis estadístico de los datos de los cuestionarios recogidos de individuos en cada uno de los grupos. Sus resultados indican que las puntuaciones de los encuestados dentro de un clúster correlacionados entre sí, pero no estaban relacionadas con las puntuaciones de Los encuestados en diferentes grupos. A partir de estos hallazgos, concluyeron que cada clus- ter era único. En suma, estos grupos regionales representados de una manera válida y fiable para diferenciar los países del mundo en 10 grupos distintos.

Figura 16.1 De acuerdo con Clusters país GLOBE

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FUENTE: Casa, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW, y Gupta, V., La cultura, el liderazgo y Organizaciones: El

estudio GLOBE de 62 Sociedades, Copyright © 2004, Sage Publications, Inc. Reproducido con permiso.

436 Teoría y Práctica de Liderazgo

Características de los Clusters En un esfuerzo por caracterizar las agrupaciones regionales, los investigadores GLOBE Ana- lyzed datos de cada una de las regiones a través de las dimensiones de la cultura descritos anteriormente. Tabla 16.1 proporciona una clasificación de los grupos culturales en lo que se refiere a la forma en que anotaron en cada dimensión cultural. En la tabla, los nueve culturales

tabla 16.1 Las agrupaciones culturales clasificados en las dimensiones culturales

Dimensión Cultural

Clusters-High Score

Los racimos bajo Score

orientación de la

Europa del Este Europa

Europa nórdica

asertividad

germánica

Orientación hacia el futuro

Europa germánica

Europa del Este

Europa nórdica

América Latina Oriente Medio

igualdad de género Europa del Este

medio este

Europa nórdica la orientación humana

En-grupo colectivismo

Asia África

Europa germánica

subsahariana Sur

Europa latina

Confuciana Asia

Anglo Europa

Oriental Europa

germánica Europa

América Latina

nórdica

Oriente Medio Sur de Asia

colectivismo institucional Europa nórdica Asia confuciana

Europa germánica América Latina América Europa

orientación al desempeño Anglo

Europa del Este Confuciana Asia Europa

América Latina

germánica Distancia de poder

No hay racimos

Europa nórdica

Evitación de la incertidumbre

Europa germánica

Europa del Este

Europa nórdica

América Latina Oriente Medio

Fuente: adaptado de casa, r. J., Hanges, p. J., Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V. (eds.), Cultura, liderazgo y

Organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades, © 2004, Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 437

dimensiones se enumeran en la columna de la izquierda; las agrupaciones regionales de alta puntuación y baja puntuación se proporcionan en las siguientes dos columnas. Estos son los grupos regionales que fueron significativamente mayor o menor en dimensiones particulares que otras regiones. A partir de estos datos, varias observaciones se pueden hacer sobre las características de estas culturas regionales.

Anglo

El grupo anglo consiste en Canadá, Estados Unidos, Australia, Irlanda, Inglaterra, Sudáfrica (muestra en blanco), y Nueva Zelanda. Estos países o poblaciones eran alto en orientación rendimiento y bajo en colectivismo en-grupo. Esto significa que es característico de estos países para ser competitiva com- y orientado a los resultados, pero menos unido a sus familias o grupos similares que otros países.

Asia confuciana Esta agrupación, que incluye Singapur, Hong Kong, Taiwán, China, Corea del Sur y Japón, exhibido alto puntuaciones en orientación al rendimiento, institución colectivismo cional, y el colectivismo en-grupo. Estos países son los resultados impulsadas, y animan el grupo de trabajo conjunto sobre los objetivos individuales. Las personas de estos países están dedicados y leales a sus familias.

Europa del Este Se incluyen en este grupo son Grecia, Hungría, Albania, Eslovenia, Polonia, Rusia, Georgia y Kazajstán. Estos países obtuvieron alto en asertividad, dentro del grupo colectivismo, y el igualitarismo de género. anotaron bajo en la orientación rendimiento, orientación hacia el futuro, y control de la incertidumbre. Las personas de este grupo tienden a ser contundente y de apoyo de sus compañeros de trabajo y para tratar a hombres y mujeres por igual. Ellos son menos propensos a ser impulsado logros, hacer hincapié en la planificación estratégica, y hacer hincapié en las normas y leyes como una forma de mantener el orden.

europa germánico

Los países de Europa germánica, que incluyen Alemania, Austria, los Países Bajos, Suiza y Alemania, anotados alto en orientación al rendimiento, la asertividad, orientación futuro, y control de la incertidumbre. Ellos eran

Cultura China y Liderazgo

438 Teoría y Práctica de Liderazgo

bajo en la orientación humana, colectivismo institucional, y el colectivismo en-grupo. Estos países valoran la competencia y la agresividad y son más orientado a resultados que las personas orientadas. Ellos disfrutan de la planificación y la inversión en el futuro y el uso de normas y leyes para darles control sobre su entorno. Al mismo tiempo, estos países son más propensos a ser individualistas y menos orientada grupo. Ellos tienden a no hacer hincapié en amplios grupos sociales.

America latina El cluster América Latina se compone de Ecuador, El Salvador, Colombia, Bolivia, Brasil, Guatemala, Argentina, Costa Rica, Venezuela y México. Las personas de estos países obtuvieron alto en el colectivismo en grupo y bajo en la orientación al rendimiento, orientación hacia el futuro, el colectivismo institucional y control de la incertidumbre. Las personas de estos países tienden a ser leales y dedicados a sus familias y grupos similares, pero menos interesados ​en los grupos institucionales y de la sociedad en general.

América europa

Que comprende Israel, Italia, Suiza francófona, España, Portugal y Francia, el grupo de la Europa latina exhibió más moderado y un menor número de altas puntuaciones en cualquiera de las dimensiones culturales, pero anotaron bajo en la orientación humana y el colectivismo institucional. Es característico de estos Con- trata de valorar la autonomía individual y dar menos valor en el mayor colectivo de la sociedad. Los individuos se les anima a mirar hacia fuera para sí mismos y para conseguir objetivos individuales en lugar de la sociedad.

Medio este Este grupo se compone de Qatar, Marruecos, Egipto, Kuwait y Turquía. Estos países obtuvieron alto en el colectivismo en grupo y bajo en la orientación futura, igualdad de género, y la evitación de la incertidumbre. Las personas de estos países tienden a mostrar un gran orgullo en sus familias y organizaciones. Ellos están dedicados y leales a su propia gente. Además, es común que estos países para el tratamiento de personas de diferentes géneros de diferente manera. Las mujeres a menudo gozan de menos estatus que los hombres, y menos mujeres están en posiciones de autoridad que los hombres. En el Medio Oriente, no están estresados ​orden y consistencia, y la gente no le dan la fuerte dependencia

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 439

Policias y procedimientos. Hay una tendencia a centrarse en los problemas actuales en lugar de tratar de controlar el futuro.

europa nórdico El cluster Europa nórdica, que incluye Dinamarca, Finlandia y Suecia, exhibió varias características distintivas. Este cúmulo anotó alto en la orientación futura, igualdad de género, el colectivismo institucional y control de la incertidumbre, y bajo en asertividad, en-grupo colectivismo, y la distancia de alimentación. Las personas nórdicos dan una alta prioridad en Cess Suc largo plazo. Las mujeres son tratadas con mayor igualdad. Los pueblos nórdicos se identifican con la sociedad en general y mucho menos con los grupos familiares. En los países nórdicos de Europa, se hizo hincapié en reglas, el orden y la coherencia. La asertividad se minimizó a favor de la modestia y la ternura, y el poder se comparte por igual entre las personas en todos los niveles de la sociedad. La cooperación y la identidad de grupo a nivel de la sociedad son muy valoradas por los pueblos nórdicos.

el sur de Asia Filipinas, Indonesia, Malasia, India, Tailandia, e Irán forman el cluster de Asia meridional. Estos países exhibieron alto puntuaciones en orienta- ción humana y en grupo colectivismo. El sur de Asia podría caracterizarse como países que demuestran una fuerte lealtad a la familia y profunda preocupación por sus comunidades.

Africa Sub-sahariana El cluster África subsahariana consistió en Zimbabwe, Namibia, Zambia, Nigeria y Sudáfrica (muestra negro). Estos países o poblaciones expresadas alto puntuaciones en orientación humana. En el África subsahariana, la gente en general están muy preocupados por y sensible a los demás. La preocupación por la familia y amigos es más importante que la preocupación por uno mismo.

Comportamiento liderazgo y Clusters Cultura El objetivo general del proyecto GLOBE fue determinar cómo las personas de diferentes culturas vistos liderazgo. Además, los investigadores querían determinar las formas en que las características culturales se relacionan con comportamientos de liderazgo culturalmente aprobados. En resumen, querían averiguar cómo las diferencias en las culturas estaban relacionadas con las diferencias en los enfoques de liderazgo.

Los líderes mundiales

440 Teoría y Práctica de Liderazgo

La conceptualización de la dirección utilizada por los investigadores GLOBE se deriva en parte de la obra del Señor y Maher (1991) sobre la teoría del liderazgo implícito. De acuerdo con la teoría del liderazgo implícito, las personas tienen creencias implícitas y convicciones acerca de los atributos y las creencias que distinguen a los líderes de los no líderes y líderes eficaces de los líderes ineficaces. Desde la perspectiva de esta teoría, el liderazgo está en el ojo del espectador (Dorfman, Hanges, y Brodbeck, 2004). El liderazgo se refiere a lo que la gente ve en los demás cuando están exhibiendo comportamientos de liderazgo.

Para describir cómo las diferentes culturas ver los comportamientos de liderazgo en otros, los investigadores identificaron seis GLOBE comportamientos de liderazgo a nivel mundial: carismático / valor basado, equipo orientado, participativo, orientado a la integridad personal, autónoma y auto-protección (House & Javidan, 2004). Estos comportamientos de liderazgo a nivel mundial se definieron en estos estudios de la siguiente manera:

liderazgo carismático / basada en el valor refleja la capacidad de inspirar, motivar, y esperar un alto rendimiento de otros basados ​en los valores fundamentales muy arraigadas. Este tipo de liderazgo incluye ser visionario, inspirado, sacrificado, digno de confianza, decisiva, y per- formance orientado.

liderazgo orientado al equipo hace hincapié en la formación de equipos y un propósito común entre los miembros del equipo. Este tipo de liderazgo incluye ser colaborativo, integrador, diplomático, nonmalevolent, y administrativamente competente.

Liderazgo Participativo refleja el grado en que los líderes de involucrar a otros en tomar e implementar decisiones. Incluye siendo ticipative par- y nonautocratic.

liderazgo orientado-Humana hace hincapié en mostrar su apoyo, considerado, compasivo y generoso. Este tipo de liderazgo incluye modestia y sensibilidad a otras personas.

liderazgo autónoma se refiere a ERSHIP plomo independiente y individualistas, que incluye ser autónomo y único. el liderazgo de autoprotección refleja comportamientos que garanticen la seguridad y la seguridad del líder y el grupo. Incluye el liderazgo que se centra auto, el estado consciente, inducir conflicto, el ahorro de cara, y procedimental. Estos seis comportamientos de liderazgo a nivel mundial surgieron de la investigación GLOBE y se utilizaron para evaluar las diferentes formas en que los diversos grupos culturales vieron el liderazgo. A partir de este análisis, los investigadores fueron capaces de identificar un perfil de liderazgo para cada grupo. Cada perfil describe la relativa

Elaine Chao

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 441

importancia y la conveniencia de que las diferentes culturas atribuyen a diferentes comportamientos de liderazgo. Los perfiles de liderazgo para cada uno de los 10 grupos de cultivo siguen.

Europa del Este perfil de liderazgo Para los países de Europa del Este, un ejemplo ideal de un líder sería una persona que era, ante todo, independiente mientras se mantiene un fuerte interés en proteger su posición como líder (Figura 16.2). En adi- ción, el líder sería moderadamente carismático / valor basado, equipo orientado y orientado a la integridad personal, sin embargo, en general interesados ​en involucrar a otros en el proceso de toma de decisiones. En resumen, esta cultura se describe un líder como alguien que es de gran autonomía, toma decisiones de forma independiente, y está en un grado determi- nados inspirador, equipo orientado, y atento a las necesidades humanas.

Figura 16.2 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

EUROPA DEL ESTE

Europa del Este

fuente: adaptado de casa et al. (2004).

Perfil de América Latina Liderazgo

Muy diferente de los países de Europa del Este, los países de América Latina ponen más importancia a la basada en el valor carismático /, orientados en equipo, el liderazgo y auto-protección, y la menor importancia en el liderazgo auton- omous (figura 16.3). Además, este grupo es moderadamente interesados ​en el liderazgo que es participativo y humano orientado. El archivo de pro para el clúster de América Latina es de un líder que es carismático / valor basado pero un tanto egoísta, de colaboración, e inspirador. estos líderes

442 Teoría y Práctica de Liderazgo

tienden a ser moderadamente interesado en las personas y su participación en la toma de deci- sión.

Figura 16.3 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

America latina

El liderazgo carismático / Value-Based

AMERICA LATINA

Liderazgo orientado al equipo

auto-protección Liderazgo

Liderazgo participativo de

Liderazgo-Humana Orientada

Liderazgo autónoma fuente: adaptado de casa et al. (2004).

Perfil de América europa Liderazgo

La Europa latina valores de grupo de liderazgo que es carismático / valor basado, equipo orientado, participativa, y la auto-protección (Figura 16.4). liderazgo independiente y el lado humano de la dirección se minimizaron en este clúster. Figura 16.4 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

América europa

El liderazgo carismático / Value-Based

AMÉRICA EUROPA

Liderazgo orientado al equipo

Liderazgo Participativo El liderazgo de autoprotección

Liderazgo-Humana Orientada

Liderazgo autónoma fuente: adaptado de casa et al. (2004).

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 443

En resumen, el perfil de los centros de los conglomerados América Europa sobre liderazgo que es inspirador, colaborativa, participativa y orientada hacia sí mismo, pero no altamente com- pasión.

el perfil de Asia confuciana Liderazgo

El perfil de liderazgo de los países de Asia confuciana describe un líder que es auto-protección, equipo orientado, orientado y humano (figura 16.5). Aunque independientes y hasta cierto punto inspirador, este tipo de líder Tıpicamente no invitar a otros a participar en la fijación de objetivos o la toma de decisiones. En resumen, el perfil de Asia confuciana describe un líder que trabaja y se preocupa por los demás, sino que utiliza el estado y condiciones de tomar las decisiones independientes sin la aportación de otros.

Figura 16.5 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

CONFUCIANO ASIA

Asia confuciana

valores carismático / Liderazgo de autoprotección

Liderazgo-Humana Orientada

Liderazgo orientado al equipo liderazgo basado en

Liderazgo autónoma Liderazgo Participativo

fuente: adaptado de casa et al. (2004).

Liderazgo perfil europa nórdico Un ejemplo ideal de la dirección para los países europeos nórdicos es el liderazgo que es altamente visionario y participativa, siendo pendiente algo inde- y diplomático (Figura 16.6). Para estos países, es de menor importancia que sus líderes sean orientados a la integridad personal o la auto-protección. Los europeos nórdicos prefieren los líderes que son inspirador, y que involucrar a otros en la toma de deci- sión. Ellos no esperan que sus líderes sean excesivamente compasivo comió, ni se esperan que sean preocupados con el estado y otros atributos egocéntricos.

444 Teoría y Práctica de Liderazgo

Figura 16.6 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

europa nórdico

El liderazgo carismático / Value-Based

Europa nórdica

liderazgo participativo

Liderazgo orientado al equipo de

Liderazgo-Humana Orientada Liderazgo Autónoma de

El liderazgo de autoprotección

fuente: adaptado de casa et al. (2004).

perfil de liderazgo Anglo El perfil de la dirección para los países anglosajones hace hincapié en que los líderes son especialmente carismático / valor basado, participativa, y sensible a PEO PLE (figura 16.7). Dicho de otra manera, los países anglosajones quieren que los líderes sean

Figura 16.7 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

anglo

El liderazgo carismático / Value-Based

ANGLO

liderazgo participativo

Liderazgo-Humana Orientada Liderazgo orientado al equipo de

Liderazgo autónoma El liderazgo de autoprotección

fuente: adaptado de casa et al. (2004).

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 445

muy motivador y visionario, no autocrático, y considerado con los demás. Además, informan que los líderes deben ser orientados y equipo autónomo. La característica menos importante para los países anglosajones es el liderazgo de auto-protección. Ellos creen que es ineficaz si los líderes son el estado consciente o propensos a enfrentar ahorro.

subsahariana de África perfil de liderazgo Para los países de África subsahariana, un líder ideal es modesto, compasivo y sensible a las personas (Figura 16.8). Además, un líder debe ser relativamente carismático / valor basado, equipo orientado, participativa, y la auto-protección. Los líderes que actúan de forma independiente o actuar solo son vistos como menos eficaz en estos países. En resumen, el Sub-Sahara de África caracteriza el perfil de liderazgo eficaz como el liderazgo que cuida. Al igual que muchos otros países, estos países o poblaciones creen que los líderes deben ser fuente de inspiración, de colaboración, y no excesivamente centrado en sí mismo. Los líderes que actúan de forma autónoma son vistos como ineficaces en los países del África Subsahariana.

Figura 16.8 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

Africa Sub-sahariana

AFRICA SUB-SAHARIANA

participativa Liderazgo

Liderazgo orientado al equipo

liderazgo liderazgo carismático / Value-Based Liderazgo orientado-Humana

Liderazgo Autónoma de auto-protección

Fuente: adaptado de casa et al. (2004).

perfil sur de Asia Liderazgo

El perfil de liderazgo sur de Asia es similar al perfil de Confucio Asia. Ambos dan importancia a la auto-protección, basado en el valor carismático /,

Cambiar las percepciones de África

446 Teoría y Práctica de Liderazgo

liderazgo humano orientado, y de equipo, y ambos se encuentran partici- liderazgo pative ineficaces (Figura 16.9). países de Asia meridional se diferencian de los países de Asia confuciana en la creencia de que el carisma es un atributo importante líder. Los países de Asia meridional caracterizan el liderazgo eficaz como especialmente de colaboración, inspirado, sensible a las necesidades de las personas, y con- cerned con el estado y se enfrentan a guardar. Además, creen que los líderes que tienden a ser autocrático son más eficaces que aquellos que llevan invitando ERS oth- en el proceso de toma de decisiones.

Figura 16.9 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

sur de Asia

de autoprotección

SUR DE ASIA

El liderazgo carismático / Value-Based

orientado al equipo

Liderazgo orientado-Humana Liderazgo

Liderazgo Liderazgo Autónoma

Liderazgo Participativo

fuente: adaptado de casa et al. (2004).

europa perfil de liderazgo germánico El líder ideal en el grupo de la Europa germánica tiene un estilo que es muy par- ticipative al mismo tiempo ser inspirador e independiente (Figura 16.10). El líder ideal sería una persona única, visionario que se basa autónoma, charis- matic / valor, participativo, orientado a la integridad personal y equipo orientado, pero no el estado consciente o preocupado por el ahorro de cara. En resumen, los países europeos piensan germánicas liderazgo eficaz se basa en la participación, RISMA cha, y la autonomía, pero no en el ahorro de cara y otros atributos egocéntricos.

perfil de liderazgo Oriente Medio El perfil de liderazgo de los países de Oriente Medio difiere significativamente de los perfiles de los otros grupos culturales (figura 16.11). países de Oriente Medio encuentran auto-atributos tales como el ahorro de la cara y el estado son características importantes de un liderazgo eficaz. También valoran ser independiente y familiar. Sin embargo, encuentran carismático / valor-basado, orientado al equipo, y

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 447

Figura 16.10 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

europa germánico

Liderazgo-Humana Orientada

Europa germánica

carismático / Value-Based

Liderazgo Participativo Liderazgo Autónoma de

Liderazgo orientado al equipo

Auto-protección liderazgo liderazgo

Fuente: adaptado de casa et al. (2004).

Figura 16.11 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

Medio este

de autoprotección

MEDIO ESTE

Liderazgo-Humana Orientada

Liderazgo Liderazgo Autónoma El liderazgo carismático / Value-Based

orientado al equipo

Liderazgo participativo de liderazgo

fuente: adaptado de casa et al. (2004).

participativa por lo menos esenciales para un liderazgo eficaz de decisiones. En resumen, el perfil del Medio Oriente de liderazgo hace hincapié en el estado de ahorro y la cara, y menos énfasis carismático / a base de valor y el liderazgo orientado al equipo.

Los atributos de liderazgo universalmente deseables e indeseables Uno de los resultados más interesantes del proyecto GLOBE fue la identifica- ción de una lista de atributos de liderazgo que fueron universalmente aprobación

17.000 personas en 62 países como aspectos positivos de un liderazgo eficaz.

448 Teoría y Práctica de Liderazgo

Los encuestados en los estudios identificaron 22 GLOBE valorado liderazgo buye atri- (Tabla 16.2). Estos atributos fueron universalmente aprobados como carac- terísticas que facilitan el liderazgo sobresaliente.

Sobre la base de la lista de atributos aprobados, un retrato se puede dibujar en un líder que casi todo el mundo lo vería como algo excepcional. Ese es el retrato de un líder que es alta en la integridad, es carismático / valor basado, y tiene habilidades interpersonales (Dorfman et al., 2004).

El proyecto GLOBE también identificó una lista de atributos de liderazgo que fueron universalmente considerada como obstáculos a liderazgo efectivo (Tabla 16.3). Estas características sugieren que el retrato de un líder ineficaz es alguien que es asocial, malévolo, y auto-centrado. Claramente, la gente de todas las culturas encuentran estas características para obstaculizar el liderazgo eficaz.

Tabla 16.2 atributos de liderazgo universalmente deseables

Atributos líder positivo Digno de confianza

Sólo

Honesto

tiene la previsión

Los planes por delante

Alentador

Positivo

Dinámica

arouser motivo

constructor de confianza

Motivacional

Confiable

Inteligente

Decisivo

negociador eficaz

solucionador de problemas de ganar-ganar Comunicativo Administrativamente experto

Informado

coordinativas

Equipo constructor

la excelencia orientada

Fuente: adaptado de casa, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V., la cultura, el liderazgo y las organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades, los derechos de autor ©

2004, Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.

Tabla 16.3 atributos de liderazgo universalmente adversas Los atributos negativos Líder Solitario

Asocial

No cooperativo

Irritable

no explícita

Egocéntrico

Implacable

Dictatorial

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 449

fortalezas Aunque este capítulo sobre la cultura y el liderazgo no representa una sola teoría unificada de la dirección, lo hace hallazgos actuales que tienen varios puntos fuertes. En primer lugar, el alcance de este estudio es una fuerza importante. Para este estudio, los datos fueron recogidos por 170 científicos sociales, que representan 62 países de todas las regiones del mundo, y se incluyeron las respuestas de 17.300 directivos de 951 organizaciones. El proyecto GLOBE ha sido una empresa de gran envergadura; los hallazgos que han surgido de este trabajo hacen una poderosa declaración acerca de cómo las culturas de todo el liderazgo visión del mundo.

En segundo lugar, los resultados de GLOBE son valiosos debido a que emergen de un diseño de investigación cuantitativa bien desarrollada. En la literatura de liderazgo, hay muchos estudios cualitativos que se centran más estrechamente en cómo la gente en ciertos países consideran que un pequeño número de conceptos de liderazgo. Aunque estos estudios han contribuido a nuestra comprensión de la cultura y el buque liderazgo, que son limitadas en su alcance y generalización. Por el contrario, la fuerza del proyecto GLOBE es que los investigadores utilizaron un diseño cuantitativo y los instrumentos estandarizados administrados para evaluar el liderazgo y las dimensiones culturales en 62 países. Por lo tanto, los resultados de los estudios sobre el liderazgo de GLOBE son generalizables entre culturas y dentro de las culturas de todo el mundo.

En tercer lugar, los estudios GLOBE proporcionan una clasificación de las dimensiones culturales que es más amplia que la clasificación tem Hofstede de uso común sis-. Considerando Hofstede distingue entre culturas basadas en cinco dimensiones (distancia de poder, control de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad, y orientación a largo plazo-a corto plazo), los estudios de GLOBE identifican nueve dimensiones culturales (control de la incertidumbre, la distancia de poder , el colectivismo institucional, dentro del grupo colectivismo, la igualdad de género, la asertividad, la orientación hacia el futuro, orientación al rendimiento, y la orientación humana). Aunque siete de las nueve dimensiones identificadas en los estudios de GLOBE tienen su origen en las dimensiones identificadas por Hofstede, ampliando el sistema de clasificación de los estudios GLOBE proporcio- nar una forma más amplia y más elaborada de describir dimensiones de la cultura. En cuarto lugar, los estudios GLOBE proporcionan información útil acerca de lo que está universalmente aceptado como el bien y el mal liderazgo. Claramente, la gente de la mayoría de las culturas consideran como un buen liderazgo basado en la integridad, el carisma y la capacidad interpersonal. Por el contrario, no ven mal liderazgo que emerge de los líderes que son auto-centrado, dictatorial, y asocial. Estas listas de atributos positivos y negativos proporcionan un retrato útil de cómo la gente de todo el mundo conceptualizar liderazgo. y interper- sonal capacidad. Por el contrario, no ven mal liderazgo que emerge de los líderes que son auto-centrado, dictatorial, y asocial. Estas listas de atributos positivos y negativos proporcionan un retrato útil de cómo la gente de todo el mundo conceptualizar liderazgo. y interper- sonal capacidad. Por el contrario, no ven mal liderazgo que emerge de los líderes que son auto-centrado, dictatorial, y asocial. Estas listas de atributos positivos y negativos proporcionan un retrato útil de cómo la gente de todo el mundo conceptualizar liderazgo.

Mentalidad global

450 Teoría y Práctica de Liderazgo

Por último, el estudio de la cultura y el liderazgo de relieve la complejidad del proceso de liderazgo y cómo se ve influenciada por la cultura. Los datos de los estudios de GLOBE ponen de relieve la necesidad de cada uno de nosotros para expandir nuestras tendencias tric ethnocen- para ver el liderazgo de sólo nuestra propia perspectiva, y en lugar de “abrir la ventana” a las diversas formas en que el liderazgo es visto por personas de diferentes regiones alrededor del mundo. Hay muchas maneras de ver el liderazgo y la integración de la cultura; Los estudios de liderazgo nos ayudan a expandir y desarrollar una comprensión más rica del proceso de liderazgo.

críticas El cuerpo de investigación sobre la cultura y el liderazgo también tiene varios puntos débiles. En primer lugar, aunque la investigación GLOBE ha dado lugar a una multitud de hallazgos acerca de las percepciones de liderazgo en diferentes culturas, esta investigación no proporciona un claro conjunto de supuestos y proposiciones que pueden formar una única teoría acerca de la forma en la cultura se refiere al liderazgo o influencias el proceso de liderazgo.

Una segunda crítica, más estrecho en su alcance, se refiere a la manera de los investigadores han marcado y definido ciertas dimensiones culturales y comportamientos de liderazgo. Por ejemplo, no es fácil entender lo distancia de poder significa, ni es el significado de el liderazgo de autoprotección claro. Debido a que los significados de estos términos son un tanto vaga, es difícil a veces capaz de interpretar o comprender plenamente las conclusiones acerca de la cultura y el liderazgo.

Otra crítica se refiere a la forma en que el liderazgo se conceptualiza en los estudios de GLOBE. En estos estudios, los investigadores utilizaron una conceptualización de liderazgo que se basa en las ideas expuestas por el Señor y Maher (1991) en su trabajo sobre la teoría del liderazgo implícito. Este enfoque enmarca el liderazgo desde una perspectiva de procesamiento de información, como las creencias implícitas y convicciones que tienen los individuos sobre los líderes. En otras palabras, de acuerdo con esta teoría, el liderazgo es el proceso de ser percibido por otros como un líder. Sin embargo, la conceptualización de liderazgo de esta manera es limitada: Se centra en lo que las personas perciben como liderazgo y hace caso omiso de una gran cantidad de investigaciones que enmarca el liderazgo en términos de lo que hacen los líderes (por ejemplo, el liderazgo transformacional, la teoría de camino-meta, enfoque de habilidades ).

Una crítica relacionado se refiere a la forma en que los investigadores en los estudios de GLOBE miden liderazgo. Se seleccionaron seis comportamientos de liderazgo a nivel mundial

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 451

(Basado en el valor es decir, carismático /,,, liderazgo orientado al equipo participativa humane- orientado, autónomo, y la auto-protección) que se deriva de un análisis de respuestas de los sujetos a cientos de otros atributos que se cree están relacionados con el liderazgo excepcional. Cada uno de los seis liderazgo mundial IORS tamientos se midió mediante una serie de sub-escalas. Sin embargo, las subescalas represen- tantes de una muy amplia gama de comportamientos, y como resultado, comprometen la precisión y validez de las medidas de liderazgo.

Por último, los estudios de GLOBE proporcionan una lista de provocación de los atributos de liderazgo deseables e indeseables de plantear problemas. Los atributos identificados en los estudios de GLOBE son comparables a la lista de rasgos que hemos discutido en el capítulo 2. Al igual que con la teoría de los rasgos, sin embargo, es difícil identificar un conjunto de atributos universales en forma aislada del contexto en el que se produce el liderazgo. Los estudios de GLOBE tienden a aislar un conjunto de atributos que son caracterıstica de los líderes efectivos sin tener en cuenta la influencia de los efectos acionales situa-.

Solicitud Los programas de formación sobre la cultura y la diversidad han sido populares desde hace muchos años. Por ejemplo, en el campo de la formación y desarrollo, una amplia variedad de programas de enseñar a problemas de sensibilidad de dirección y culturales relacionados con diferencias culturales. En el centro de estos programas, las personas se les enseña acerca de los matices y características de diferentes culturas, y cómo ser sensible a la gente de otros países y culturas.

Las conclusiones de este capítulo tienen implicaciones para la formación de líderes. La comprensión de las cuestiones acerca de la cultura es útil en varias formas (Bing, 2004). En primer lugar, los hallazgos sobre la cultura pueden ayudar a los líderes a entender sus propios prejuicios y preferencias culturales. La comprensión de sus propias preferencias es el primer paso en la comprensión de que las personas de otras culturas pueden tener diferentes preferencias. En segundo lugar, los resultados ayudan a los líderes a entender lo que significa ser un buen líder. Diferentes culturas tienen diferentes ideas acerca de lo que quieren de sus líderes. Estos resultados ayudan a nuestros líderes adaptan su estilo para ser más eficaces en diferentes contextos culturales.

En tercer lugar, los resultados de este capítulo pueden ayudar a los líderes mundiales a comunicarse más eficazmente a través de las fronteras culturales y geográficas. Mediante la comprensión de las diferencias culturales, los líderes pueden llegar a ser más empático y preciso en su comunicación con los demás.

Corporaciones multinacionales

452 Teoría y Práctica de Liderazgo

La información sobre la cultura y el liderazgo también se ha aplicado de manera muy concreta (Bing, 2004). Se ha utilizado para construir sitios web con sensibilidad cultural, el diseño de nuevos programas de orientación para los empleados, llevar a cabo programas de formación en la reubicación, mejorar la eficacia global de equipo, y facilitar la aplicación fusión multinacional, para nombrar unos pocos. Estos ejemplos indican claramente la amplia gama de aplicaciones para la investigación sobre la cultura y el liderazgo en el lugar de trabajo.

Estudios de caso Esta sección describe tres casos de estudio (casos 16.1, 16.2, y 16.3) que describen el liderazgo en diversos contextos culturales. El primer caso se trata de un estudiante universitario que lleva una pasantía en una empresa de automoción con sede en japonés. El segundo caso se describe cómo un pequeño banco del medio oeste desa- OpEd un programa único financiación islámica. El último caso se describe cómo dos miembros de la junta de una organización sin ánimo de lucro desarrollaron un cam- paña de capital para renovar un parque de bomberos para una comunidad hispana. Después de cada uno de los casos, se proporcionan preguntas para ayudarle a pensar acerca de cómo las cuestiones culturales están relacionados con el proceso de liderazgo.

caso 16.1 Un trabajo desafiador como líder en las organizaciones del campus, Samira Tanaka, un estudiante, a menudo condujo proyectos y tomó plazos muy en serio. su fuerte ética de trabajo dio lugar a una oferta de prácticas en una empresa automotriz japonesa. en la orientación de sus prácticas, Samira aprendido que las empresas japonesas históricamente tenían poca diversidad en términos de raza y género. Las mujeres en Japón no eran tan frecuentes en la mano de obra como en América del Norte. en un esfuerzo para adaptarse a las normas norteamericanas, filiales japonesas tenían políticas de diversidad bien desarrollados. Por ejemplo, Samira rastreó el uso de empresas propiedad de minorías en la base de suministro de la compañía. Esto aseguró que la empresa invirtió en negocios locales que operaban en zonas tradicionalmente en desventaja económica. la inversión en la comunidad local ya era un valor comercial importante en Japón,

La cultura de la empresa era una mezcla única de estilos de trabajo japoneses y norteamericanos. Los empleados en América del Norte trabajaron menos

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 453

horas que los empleados en Japón. alrededor de la oficina, era común que los empleados escuchan japonés y Inglés. Sin embargo, la gestión todavía tenía algo de conflicto interno. asesores japoneses fueron percibidos como centrarse en la creación de consenso en los equipos, a menudo conduce a ralentizar la toma de decisiones. trabajadores norteamericanos fueron vistos como precipitarse en proyectos sin suficiente planificación. Retroalimentación fue indirecta de ambos gerentes japoneses y norteamericanos.

Samira completado con éxito dos rotaciones de prácticas y estaba a punto de graduarse de la universidad. su nuevo gerente a menudo le pidió hacer un seguimiento con otros miembros del equipo para completar las tareas finales. como le habían enseñado en la escuela, ella era proactivo con los miembros del equipo acerca de cómo completar su trabajo. Samira pensó que era grande en invitar constantemente a otros a participar en el proceso de toma de decisiones. ella siempre ofreció su opinión sobre cómo las cosas podrían hacerse mejor, y las tareas iniciadas a veces incluso a mejorar los procesos por su cuenta. A pesar de que se vio como un líder que se hace cargo emergente, Samira siempre minimizó sus ambiciones. en la escuela, que estaba a menudo estereotipada de manera negativa por ser una mujer líder asertivo, y ella no quiere ser visto de esa manera en el trabajo.

algunos de sus compañeros de trabajo le aconsejó que era importante tener en cuenta que trabaja en una planta cerca de su ciudad natal, ya que estaría más cerca de su familia. Sin embargo, ella no estaba interesada en seguir ese consejo. Samira pensó que era más interesante para trabajar cerca de una gran ciudad o para tomar un trabajo que involucró a los viajes. que no creía que era apropiado para discutir con sus compañeros sus preocupaciones de la familia en relación a sus necesidades de trabajo en el futuro.

Hacia el final de su pasantía final, Samira recibió una evaluación del desempeño de un alto directivo. su manager la alabó por ser muy fiable, ya que los plazos de planificación bien, y por ser muy competente en sus tareas generales. Sin embargo, también le dijo que se percibe cada vez más como, no un jugador de equipo demasiado agresivo, y con frecuencia hablar fuera de turno. A menudo, esto irritó a sus compañeros.

Samira nunca había visto a sí misma de esta manera en el trabajo y no entendía por qué ella no fue visto como la alineación con el valor principal de la compañía de trabajar con otros. Las buenas calificaciones y actividades de liderazgo del campus habían conseguido su tan lejos, pero esta evaluación la llevó a cuestionar si podía trabajar para esta compañía después de la graduación.

Samira en última instancia, se dio cuenta de que su lugar de trabajo era diferente de la atmósfera del campus que estaba acostumbrada. si quería ser un líder emergente en el lugar de trabajo, tuvo que adaptarse mejor a su nuevo entorno. (Continuado)

454 Teoría y Práctica de Liderazgo

preguntas 1. ¿Qué similitudes y diferencias que se pueden identificar entre norteamericanos y japoneses estilos de trabajo? 2. ¿De qué manera esta empresa reflejan las características de otros países de Asia confuciana?

3. ¿Por qué cree samira no era visto como un jugador de equipo? 4. ¿Qué atributos universales de liderazgo exhibió Samira? 5. ¿Qué otras sugerencias tendría para Samira en esta situación? (Continuado)

caso 16.2 Un tipo especial de financiación Banco Central es una institución pequeña del medio oeste de ahorro y préstamos que administra $ 3 mil millones en activos. que compite con otras 16 instituciones financieras para los clientes; la mayoría de esas otras instituciones poseen una participación sustancialmente mayores. Para servir mejor a sus clientes y atraer a un mayor número de clientes, Banco Central realizó una encuesta financiera en las necesidades de las personas que vivían en la zona.

La encuesta reveló algunos datos interesantes y culturalmente relevante. Musulmanes representaban una minoría importante en la comunidad, lo que representa aproximadamente el 8% de la población total. Sin embargo, un examen del registro del banco reveló que algunos musulmanes, en su caso, peraltadas en el Banco Central. Los resultados de la encuesta fueron desconcertantes. Dado el gran número de musulmanes en la comunidad, la gestión se preguntó por qué no había clientes musulmanes en el Banco Central.

Para responder a esta pregunta, Banco Central invitó a un grupo de musulmanes locales para reunirse y discutir sus pensamientos acerca de la financiación y cómo sus ideas relacionadas con los servicios financieros ofrecidos por el banco. La reunión fue una verdadera revelación para la gestión bancaria. las ideas de los musulmanes sobre la banca eran muy diferentes de las creencias tradicionales de Occidente sobre la banca. Durante el debate, el manejo supo que los principios del Islam influyen fuertemente en las actitudes y comportamientos de banca de los musulmanes. Los principios de las finanzas islámicas se exponen en el Corán hace más de 14 siglos. Por ejemplo, la ley coránica prohíbe pagar o recibir intereses. Estos principios hacen hincapié en que el dinero es sólo un medio de intercambio y no debe ser utilizado para hacer más dinero. Desde el punto de islámico

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 455

ver el elemento humano en una empresa de negocio es más importante que el dinero utilizado para financiar la empresa. Por otra parte, de acuerdo con las finanzas islámicas, el proveedor de capital y el uso del capital deben compartir por igual el riesgo de una empresa de negocio.

Estas ideas sobre las finanzas eran diferentes de la forma Banco Central pensaba en ellos. Banco Central no estaba acostumbrado a la forma en que los musulmanes vistos dinero como medio de intercambio. habiendo sido iluminados a través de estas discusiones, la gestión en el Banco Central sintió el desafío de desarrollar un programa de financiación que estaba más en línea con las actitudes y valores de los principios de las finanzas islámicas.

con el fin de atraer el negocio de los clientes musulmanes, Banco Central creó y comenzó a ofrecer dos nuevos tipos de financiación de hipotecas, llamado ijara

y murabaha. ijara es un plan de financiación en el que el banco compra un hogar para un cliente y lo arrienda al cliente, que paga alquiler, más una parte de la compra de la propiedad. Murabaha es una transacción en la que el banco compra la casa y lo vende al cliente a un acuerdo sobre un margen de beneficio, y el cliente paga por el hogar en cuotas durante 15 a 30 años. Tanto ijara y murabaha son consistentes con las creencias islámicas que prohíben a los musulmanes de pagar o recibir intereses. en estos dos tipos de transacciones, el dinero se utiliza para comprar algo tangible, pero el dinero no se utiliza para hacer dinero. Banco Central recibió fallos judiciales favorables ( fatwas) de algunos de los principales estudiosos del derecho islámico en los Estados Unidos y el mundo para validar este tipo de financiación.

planes financieros islámicos del Banco Central han vuelto muy populares. aunque Banco Central ha tenido éxito con estos planes, también se ha encontrado resistencia. algunas personas han expresado su fuerte desaprobación de los programas especiales de financiación dirigidos específicamente a la población musulmana. otros están en contra porque se mezcla cuestiones de fe y las finanzas públicas. Sin embargo, la resistencia no ha dejado de Banco Central. Banco Central está muy orgulloso de ser el único banco en el país para atender las necesidades de la comunidad musulmana de esta manera.

preguntas 1. ¿Por qué cree bancos en los Estados Unidos han sido lentos para ofrecer financiación expresamente para los musulmanes?

2. Por qué cree que es justo para ofrecer un grupo minoritario de una oportunidad bancaria especial?

3. ¿Cómo funciona el etnocentrismo entran en juego en este caso? 4. ¿cómo en el grupo colectivismo se relacionan con planes de financiación del Banco Central?

5. ¿cómo cree que los otros bancos de la comunidad va a reaccionar a Banco Central?

456 Teoría y Práctica de Liderazgo

caso 16.3 Cuya Centro Hispano es? River City es una ciudad de rápido crecimiento en el Medio Oeste con una población de

200.000 personas, creciendo en torno al 5% anual. es una comunidad diversa con una composición racial que es 65% blanco, 20% afroamericano, 13% de hispanos y 2% nativos. La población hispana en la ciudad de Río es uno de los de más rápido crecimiento de todos los segmentos, con un crecimiento en torno al 10% anual. La comunidad hispana está representado por el Centro Hispano, una organización sin fines de lucro que sirve a las necesidades de la comunidad hispana y la más amplia comunidad de la ciudad del río a través de una variedad de programas y servicios. una junta directiva y un director ejecutivo administrar el Centro Hispano. Dos miembros de la junta recién nombrados han llevado a una transformación del centro, incluyendo la renovación de las instalaciones físicas y cambiar el enfoque de los servicios del programa. Los nuevos miembros son Mary Davis, quien tiene experiencia en el desarrollo de los barrios, y José Reyna, que tenga experiencia en el gobierno de la ciudad. El consejo de administración está formado por 15 personas, 10 de las cuales se identifican como latinos y 5 de los cuales se identifican como no hispanos.

El Centro Hispano poseía un edificio antiguo que estaba programado para la renovación por lo que el centro podría tener más espacio para oficinas y programas de la comunidad (por ejemplo, la programación educativa, competencia cultural y la formación de liderazgo y servicios legales). La necesidad de que el edificio fue validado por lo que las personas expresan en una serie de foros de la comunidad. El edificio era una antigua estación de bomberos que se habían suspendido su actividad durante 15 años, y el Centro Hispano compró el edificio de la ciudad del río por $ 1. aunque la estación de bomberos necesita un montón de renovación, se encuentra en un lugar perfecto, en el centro de la comunidad hispana. Sin embargo, se necesitaba una renovación completa del edificio.

Para recaudar fondos para la renovación, el consejo de administración inició una campaña de capital en toda la ciudad. El objetivo de la campaña era recaudar $ 1,4 millones, la cantidad estimada para una renovación completa, de primera clase del edificio. junto con sus puestos de trabajo regulares, María y José abordaron la campaña de recaudación de fondos con la cabeza llena de vapor. en sólo 6 meses, utilizando su amplia gama de habilidades, que logró recaudar $ 1,3 millones para apoyar el proyecto (la mayoría de los cuales procedían de las fundaciones privadas y corporaciones). Con sólo $ 100.000 nacimientos a ser elevado, los líderes y algunos miembros de la junta se estaban entusiasmados con la posibilidad de que el nuevo centro comunitario. Este entusiasmo se acentuó debido a que el edificio reformado iba a ser construido utilizando las últimas técnicas de construcción verde.

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 457

con el fin de elevar la final de 100.000 $, María y José propusieron una nueva serie de iniciativas de recaudación de fondos que se centraría en donantes más pequeños (por ejemplo, $ 10, $ 20, o $ 30 donantes), principalmente de la comunidad hispana. Para dar inicio a una serie de eventos, se propuso un evento formal en un hotel local, con entradas que cuestan $ 75 por persona. Justo antes de este evento, María y José encontraron cierta resistencia y descubrieron que necesitaba su entusiasmo por la renovación para ser templado.

durante una reunión de la junta programada, varios miembros de la Junta expresaron su preocupación con los últimos esfuerzos de recaudación de fondos. algunos miembros de la junta en duda la sabiduría de la orientación de la recaudación de fondos para la comunidad hispana, en la creencia de que las personas hispanas tendían a dar a sus iglesias en lugar de a las organizaciones públicas sin fines de lucro. otros cuestionaron el precio de las entradas para los eventos de recaudación de fondos que se está tratando de obtener pequeños donantes, $ 75. Estos miembros abogado por una cuota de admisión más pequeño (por ejemplo, $ 20) que permitiría a más miembros de la comunidad a asistir. A medida que avanzaba la discusión, otros miembros de la junta expresaron su descontento con los planes de lujo para el nuevo edificio verde. Ellos argumentaron que la renovación se estaba convirtiendo en un proyecto de interés especial y un proyecto de compañía de unos pocos visionarios ambiciosos.

miembros de la junta también comenzaron a cuestionar la transformación del Centro Hispano bajo el liderazgo de María y de José. Los miembros del Consejo expresaron frustraciones sobre los nuevos objetivos del centro y sobre cómo iban las cosas. Había una sensación de que la solicitud de apoyo basado en la comunidad era razonable y en conflicto con las normas culturales. En el pasado, el centro se movió lentamente hacia el cambio, manteniendo el foco en un objetivo: proporcionar servicios de emergencia a la comunidad local. Cuando el cambio se produjo en el pasado, era gradual. la gente no eran agresivos, y que no causan problemas.

Bajo la dirección de María y José, había una percepción de que el nuevo centro y los programas eran demasiado grande y refinada para la comunidad a la que estaban destinadas a servir. La visión para el nuevo centro parecía llevar las cosas a un nuevo nivel sofisticado que no se basa en el trabajo común o los valores orientados a las personas del centro.

preguntas 1. ¿cómo describiría las fortalezas y debilidades de María y el liderazgo de José en este proyecto?

2. ¿Ve algún problema en la orientación de parte de la campaña de recaudación de fondos directamente hacia la comunidad hispana? (Continuado)

458 Teoría y Práctica de Liderazgo

3. El perfil de liderazgo América Latina hace hincapié en la importancia del liderazgo teamoriented y pone menos énfasis en el liderazgo individualista. ¿cómo el liderazgo de María y José comparar con el perfil America Latina? bomberos? (Continuado) 4. ¿Cómo dimensiones culturales hispanos ayudan a explicar la resistencia de algunas personas sintieron y expresaron hacia el proyecto de renovación?

5. si fueras María o José, ¿cómo moderar su entusiasmo por la renovación de la nueva estación de

Liderazgo Instrumento La cultura y el liderazgo son conceptos diferentes; cuando se miden, que se miden en diferentes formas utilizando diferentes cuestionarios. Actualmente, no existen medidas que evalúan la cultura y el liderazgo al mismo tiempo, ni existen medidas de liderazgo cultural. Existen cuestionarios que miden la cultura, y como se muestra a lo largo del libro, hay muchas medi- das de liderazgo.

Quizá la medida más conocida de la cultura es la cultura de Hofstede en el cuestionario lugar de trabajo ™. Este cuestionario mide las preferencias culturales de una persona en cuatro dimensiones: individualismo, distancia de poder, certeza, y el logro. La gente puede utilizar sus perfiles en estas dimensiones para aprender sobre sí mismos y a compararse con los perfiles de las personas de otras culturas.

El cuestionario dimensiones de la cultura que sigue es una versión abreviada del cuestionario de cultivo original utilizado en los estudios GLOBE. Este cuestionario se incluye en el capítulo sólo tiene fines ilustrativos y no se debe utilizar para la investigación. Las puntuaciones que recibe en el cuestionario son las puntuaciones a nivel individual en lugar de las puntuaciones de nivel societal- o organización-. Las personas que están interesadas en el uso de las escalas de GLOBE para la investigación debe utilizar el cuestionario completo, como se indica en House et al. (2004).

Las dimensiones del cuestionario de cultura le ayudará a examinar sus percepciones acerca de las diversas características de su cultura. Este cuestionario no es una medida de la personalidad (como el instrumento de Myers-Briggs), sino más bien una medida de sus actitudes y percepciones acerca de la cultura.

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 459

Dimensiones de la cultura Cuestionario Instrucciones: Utilizando las siguientes escalas, un círculo el número que refleja con mayor precisión su respuesta a cada uno de los 18 estados. No hay respuestas correctas o incorrectas, por lo que ofrecen sus impresiones inmediatas. (Los elementos de este cuestionario se han adaptado de los elementos utilizados en los estudios de globo para evaluar las dimensiones de la cultura, pero los estudios globo utilizaron cinco elementos para analizar cada una de las dimensiones culturales.)

Evitación de la incertidumbre 1. En esta sociedad, el orden y la coherencia está estresado, incluso a expensas de la experimentación y la innovación. muy en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

2. En esta sociedad, los requerimientos de la sociedad y las instrucciones se explican en detalle para que los ciudadanos saben lo que se espera de ellos. muy en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

distancia de poder 1. en esta sociedad, se espera que los seguidores: la pregunta a sus líderes

obedecer a sus líderes

cuando está en desacuerdo

sin duda

1

2

3

4

5

6

7

2. en esta sociedad, el poder es:

concentrada en

compartida a lo largo

la sociedad

la parte superior

1

2

3

4

5

6

7

El colectivismo institucional 1. En esta sociedad, los líderes de fomentar la lealtad de grupo, incluso si sufren objetivos individuales.

muy en desacuerdo

1

Totalmente de acuerdo

2

3

4

5

6

7

460 Teoría y Práctica de Liderazgo

2. El sistema económico en esta sociedad está diseñada para maximizar: los intereses

intereses colectivos

individuales

1

2

3

4

5

6

7

en-Group Colectivismo 1. En esta sociedad, los niños se sienten orgullosos de los logros individuales de sus padres. muy en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

2. En esta sociedad, los padres se enorgullecen de los logros individuales de sus hijos. muy en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

igualdad de género 1. En esta sociedad, las niñas se les anima más que los varones para alcanzar una educación superior. muy en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

2. en esta sociedad, que es más probable que servir en una posición de alto cargo? Hombres

Mujer 1

2

3

4

5

6

7

Asertividad 1. En esta sociedad, las personas son por lo general: no

positivo

asertiva

1

2

3

4

5

6

7

2. En esta sociedad, las personas son por lo general: Tender

Difícil 1

2

3

4

5

6

7

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 461

Orientación hacia el futuro

1. en esta sociedad en la norma aceptada es: aceptar el status quo

plan para el futuro 1

2

3

4

5

6

7

2. En esta sociedad, la gente pone más énfasis en: la solución de los

planificación para el futuro

problemas actuales

1

2

3

4

5

6

7

orientación al desempeño 1. en esta sociedad, se alienta a los estudiantes a esforzarse para mejorar continuamente el rendimiento. muy en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

2. En esta sociedad, las personas son recompensados ​por su excelente desempeño. muy en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

la orientación humana 1. En esta sociedad, las personas son generalmente: no en todos

Muy preocupado preocuparse por los demás

1

2

por los demás

3

4

5

6

7

2. En esta sociedad, las personas son generalmente: no en todos

Muy sensible sensible a los demás

1

hacia los demás

2

3

4

5

6

7

Fuente: adaptado de casa, r. J., Hanges, p. J., Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V. (eds.), Cultura, liderazgo y

Organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades, © 2004, Sage Publications.

462 Teoría y Práctica de Liderazgo

puntuación Las dimensiones del cuestionario de cultura está diseñado para medir sus percepciones de las diferentes dimensiones de su cultura. anotar el cuestionario mediante el procedimiento siguiente. En primer lugar, sumar las dos respuestas que diste para cada uno de los elementos en cada una de las dimensiones. En segundo lugar, dividir la suma de las respuestas de los dos. El resultado es el puntaje promedio de la dimensión.

Ejemplo. si por la distancia de poder se encerró en un círculo 3 en respuesta a la pregunta 1 y 4 en respuesta a la pregunta 2, se anotaría la dimensión de la siguiente manera:

3+4=77÷ 2 = 3,5 distancia de poder puntuación media = 3,5

Cuando haya terminado de puntuación, debe tener nueve puntuaciones medias. después de haber anotado el cuestionario, coloque sus puntuaciones medias para cada una de las dimensiones de la tabla en la “interpretación de puntuación.”

tabla 16.4 Dimensiones culturales y puntuaciones medias de Clusters culturales seleccionados * Las puntuaciones medias de Clusters culturales seleccionados

medio

sur de

Europa

En general

Tu

culturales

Anglo

latina

este

Asia

Latina

GLOBE

puntuación

Evitación de la incertidumbre

4.42

3.62

3.91

4.10

4.18

4.16 ____

Distancia de poder

n/A

n/A

n/A

n/A

n/A

5.17 ____

colectivismo institucional

4.46

3.86

4.28

4.35

4.01

4.25 ____

En-grupo colectivismo

4.30

5.52

5.58

5.87

4.80

5.13 ____

igualdad de género

3.40

3.41

2.95

3.28

3.36

3,37 ____

Asertividad

4.14

4.15

4.14

3.86

3.99

4.14 ____

Orientación hacia el futuro

4.08

3.54

3.58

3.98

3.68

3.85 ____

orientación al desempeño

4.37

3.85

3.90

4.33

3.94

4.10 ____

la orientación humana

4.20

4.03

4.36

4.71

3.71

4,09 ____

GLOBE Dimensiones

America

Fuente: adaptado de casa, r. J., Hanges, p. J., Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V. (eds.), Cultura Liderazgo y Organizaciones: El estudio

GLOBE de 62 sociedades, © 2004, Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.

*

Las puntuaciones medias en esta tabla representan las puntuaciones de práctica de la sociedad para cultivos seleccionados en cada una de las nueve dimensiones culturales.

en los estudios de Globo, las puntuaciones medias fueron derivados de las respuestas de los sujetos a cinco preguntas para cada una de las dimensiones.

nd = no disponible

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 463

interpretación de puntuación

sus puntuaciones en las dimensiones del cuestionario de cultura proporcionan datos sobre cómo se ve la cultura en la que usted vive y trabaja. Tabla 16.4 proporciona información del proyecto globo sobre cómo los sujetos de diferentes culturas describen las dimensiones de las culturas. La tabla también proporciona una en general significar para cómo estas dimensiones fueron vistos por personas de todas las culturas.

Mediante la introducción de sus puntuaciones en la última columna de la Tabla 16.4, se puede obtener una mejor comprensión de cómo su percepción de su propia cultura se compara con la de los demás. También puede comparar sus resultados a otras culturas específicas (por ejemplo, Oriente Medio o América Latina). Cómo se ve su cultura como más o menos igualitaria que otros? cree que su cultura hace hincapié en el futuro más que otros? Por qué la gente de otras culturas hacen hincapié en el rendimiento menos o más de su propia cultura? Al igual que estas preguntas, la mesa y sus resultados pueden ser utilizados para llevar a la superficie de las formas en que su cultura y las culturas de los demás son compatibles o incompatibles entre sí. La comprensión de cómo su cultura se relaciona con otras culturas es el primer paso para un mejor entendimiento entre usted y la gente de otras culturas.

464 Teoría y Práctica de Liderazgo

resumen Desde la Segunda Guerra Mundial, ha habido un aumento dramático en la globalización en todo el mundo. La globalización ha creado la necesidad de líderes con una mayor comprensión de las diferencias culturales y el aumento de las competencias en la comunicación y la práctica intercultural. Este capítulo trata de la investigación sobre la cultura, sus dimensiones y sus efectos en el proceso de liderazgo. La cultura se define como las que se comparten creencias, valores y normas de un grupo de personas. Dos factores que pueden inhibir la conciencia cultural son el etnocentrismo y el prejuicio. El etnocentrismo es la tendencia humana a colocar el propio grupo en el centro de las propias observaciones de los demás y el mundo. Es problemático para los líderes, ya que les impide comprender plenamente el mundo de los demás. Similar, perjuicio consiste en juicios sobre otros basados ​en actitudes fijas y datos stantiated unsub-. El prejuicio tiene un impacto negativo porque es orientada hacia sí mismo e inhibe los líderes de ver las muchas facetas y cualidades de los demás. En los últimos 30 años, muchos estudios se han centrado en la identificación de diversas dimensiones de la cultura. El más conocido es el trabajo de Hofstede (1980, 2001), que se identificó cinco dimensiones principales: la distancia de poder, control de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad, y la orientación a corto plazo a largo plazo. Ampliando el trabajo de Hofstede, Casa y sus colegas (2004) delinearon las dimensiones adicionales de cultivo, incluyendo el colectivismo en grupo, el colectivismo institucional, orientación hacia el futuro, la asertividad, la orientación DESEMPEÑO, y la orientación humana. El prejuicio tiene un impacto negativo porque es orientada hacia sí mismo e inhibe los líderes de ver las muchas facetas y cualidades de los demás. En los últimos 30 años, muchos estudios se han centrado en la identificación de diversas dimensiones de la cultura. El más conocido es el trabajo de Hofstede (1980, 2001), que se identificó cinco dimensiones principales: la distancia de poder, control de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad, y la orientación a corto plazo a largo

plazo. Ampliando el trabajo de Hofstede, Casa y sus colegas (2004) delinearon las dimensiones adicionales de cultivo, incluyendo el colectiv

Los estudios de GLOBE ofrecen el cuerpo más fuerte de los resultados hasta la fecha en la cultura y el liderazgo. El uso de métodos de investigación cuantitativos establecidos, globo investiga- dores estudiaron cómo 17.000 directivos de 62 países diferentes Accesos liderazgo. Se analizaron las similitudes y diferencias entre los grupos regionales de grupos cul- turales de los países que agrupan en 10 grupos distintos: Anglo América, Europa, Europa nórdica, germánica Europa, Europa del Este, América Latina, Oriente Medio, África subsahariana, Asia meridional y confuciana Asia. Un análisis de cada uno de los 10 grupos reveló las dimensiones particulares en el que cada región era fuerte o débil y único de otras regiones. Además, los investigadores identificaron seis GLOBE comportamientos de liderazgo globales que podrían ser utilizados para caracterizar cómo los diferentes grupos culturales vista sobre liderazgo: basado en el valor carismático /, orientado al equipo, participativa, liderazgo humano-orientado, autónoma y auto-protección. Sobre la base de estos comportamientos, los investigadores crearon perfiles de liderazgo para cada uno de los 10 grupos culturales que delinean la importancia relativa y la conveniencia diferentes culturas atribuyen a diferentes atributos y características de liderazgo.

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 465

Uno de los resultados del proyecto GLOBE fue la identificación de una lista de atributos de liderazgo que fueron universalmente aprobado como atributos positivos y negativos de liderazgo. De esta lista, parece que el retrato de plantear problemas de un líder excepcional tiene un alto grado de integridad, el carisma y las habilidades interpersonales. El retrato de un líder ineficaz es alguien que es asocial, malévola, auto-centrado, y autocrático.

El alcance del proyecto GLOBE es su principal fortaleza. Los resultados de este proyecto de hacer una declaración importante acerca de cómo las culturas de todo el mundo ven el liderazgo. Otros puntos fuertes son su diseño cuantitativo de investigación, una clasificación más amplia de dimensiones culturales, una lista de los atributos de liderazgo universalmente aceptada, y la contribución que hace a una comprensión más rica del proceso de liderazgo. En el lado negativo, los estudios de GLOBE no proporcionan resultados que forman una única teoría acerca de la forma en la cultura se relaciona con el liderazgo. Por otra parte, las definiciones de las dimensiones culturales centrales no están claras, la conceptualización de la dirección utilizada en los estudios es limitante, las medidas de liderazgo no son exactas, y la lista de la dirección de plantear problemas atributos no tiene en cuenta las distintas situaciones en las que operan los líderes.

afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e

notas 1. La República Checa se excluyó del análisis debido a problemas en los datos.

referencias Adler, NJ, y Bartolomé, S. (1992). La gestión de personas en todo el mundo competentes. Acad-

emy of Management Executive, 6, 52-65. Bing, JW (2004). consecuencias de Hofstede: El impacto de su trabajo en consultoría y las prácticas comerciales. Academy of Management Executive, 18 ( 1), 80-87.

Brodbeck, FC, Frese, M., y Javidan, M. (2002). El liderazgo hecho en Alemania: Baja en la compasión, en lo alto de rendimiento. Academy of Management Executive, 16 ( 1), 16-29.

466 Teoría y Práctica de Liderazgo

Dorfman, PW, Hanges, PJ, y Brodbeck, FC (2004). Liderazgo y cultural variación: La identificación de perfiles de liderazgo culturalmente aprobados. En RJ House, PJ Hanges, M. Javidan, PW Dorfman, V. Gupta, & Associates (Eds.),

Cultura, liderazgo y organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades ( pp. 669-

722). Thousand Oaks, CA: Sage. Gudykunst, BM, y Kim, AA (1997). La comunicación con extraños: una aproximación

a la comunicación intercultural ( Tercera ed.). Nueva York: McGraw-Hill. Gudykunst, WB, y Ting-Toomey, S. (1988). Cultura y nicación interpersonal ción. Newbury Park, CA: SAGE. Hall, ET (1976). Más allá de la cultura. Nueva York: Doubleday. Hofstede, G. (1980). consecuencias de la cultura: Las diferencias internacionales en relacionada con el trabajo

valores. Beverly Hills, CA: SAGE. Hofstede, G. (2001). consecuencias de Cultura: comparación de los valores, comportamientos, instituciones,

y organizaciones en todas las naciones. Thousand Oaks, CA: Sage. House, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW, y Gupta, V. (Eds.). (2004). La cultura, el liderazgo y las organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades. Thousand Oaks, CA: Sage.

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percepción

ciones y el rendimiento. Boston: Unwin-Everyman. McClelland, DC (1961). La sociedad de lograr. Princeton, NJ: Van Nostrand. Ponterotto, JG, y Pedersen, PB (1993). La prevención de los prejuicios: Una guía para los

consejeros

y educadores. Newbury Park, CA: SAGE.

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olas de la cultura. Nueva York: Irwin.

Índice de autor

Adams, JA, 278 (figura), 279 Adler,

Bailey, DE, Jr., 278 (figura), 279 Bailey, J., 179

NJ, 427, 428 Agrawal, A., 323 Aime,

Bakker, AB, 170 Bamforth, K., 298 Bandura, A.,

F., 364 Allen, SJ, 27, 28

204 Barge, JK, 366, 374, 376, 379 Barling, J ., 163, 180 Barron, JW, 301 Bartholomew, S., 427, 428 Bass, BM, 1, 5, 19, 20, 43, 161, 163,

Alliger, GM, 19-20, 22, 23 (tabla) Amado, G., 300 Ambrose, ML, 337 American Bar Association, 400 Amos, B., 365 Anand, S., 141, 147, 148

166-167, 168 (figura), 170, 172,

Ancona, D., 376

177, 179, 180, 187, 190, 195, 201,

Anderson, RA, 278 (figura), 279 Andrews,

334, 335, 347, 402

PH, 403 Antonakis, J., 1, 161, 167, 187

Beauchamp, TL, 337, 341, 342, 344 Belkin,

Anzieu, D., 300 Ardison, SD, 376

L., 400, 401 Bell, E., 404, 407 Bennis, WG,

Aronson, E., 330

14, 20, 172, 173,

Arthur, MB, 165, 176, 177 Asgari,

Bergeron, DM, 406

S., 415 Atwater, L., 141 Aumann,

Bergman, JZ, 365

K., 400

Bergman, SM, 365

190, 229, 309

Bernardi, RA, 409 Berry,

Avolio, BJ, 163, 164, 166-167,

GR, 374, 376 Bersoff, DN,

168 (figura), 170, 172, 175,

405 Bess, JL, 125

177, 179, 180, 187, 195, 196,

Beyerlein, M., 363 Bielby,

200-205, 207, 209, 217, 334 Axelrod, RH, 179 Ayman, R., 402 Babcock, L., 403

DD, 403 Bielby, WT, 403 Bikson, TK, 363-364 Bing, JW, 451, 452 Bion, W., 298, 302

Bader, P., 22, 23, 23 (tabla)

467

468 Teoría y Práctica de Liderazgo

Blake, RR, 71, 72, 74, 75, 78, 79 (figura), 80, 81, 87

Blanchard, K., 93, 94, 95 (figura), 96, 100, 101, 229

Chabris, CF, 409 Chace, S., 277 Chan, A., 196 Chemers, MM, 397, 404, 410 Childress, JF, 341, 342 Chonko, LB, 237 Chow, C., 175 Christie, A., 163 ,

Blanchard, KH, 93, 94, 98, 100, 102 en blanco,

180 Cianci, AM, 209 Ciulla, JB, 329,

R., 412-415 Blascovich, J., 406 Block, CJ, 406

330, 338 Cobb, AT, 383, 384 Cogliser,

Block, P., 343

CC, 147, 148 Cohen, SG, 363-364 Collinson, D., 1 Columb, VL, 409 Conger, JA, 164, 165, 179, 339

Boatwright, KJ, 100, 101 Bond, J., 400 Bongiorno, R., 401 Bono, JE, 27 libro, EW, 402 Borgida, E., 404, 405 Bosco, SM, 409 Botero, IC, 365 Bowers, DG , 73

Connelly, MS, 48, 49, 52, 53 Coons, AE, 72 Cooper, C., 201, 208 Cooper, CL, 406 Copeland, N., 3 Cordery, J., 376 Corrigall, E., Costa 408, PT, 27 Couric & Co., 405 Covey, SR, 204, 229, 343 Craig, L., 400 Craig, SB, 355 Crain, WC, 331-332, 333 Crits-Christoph, P., 302 Curphey, GJ, 368 Czander, WM,

Bowie, NE, 335, 337, 341, 342, 344 Bowles, HR, 400, 401, 403, 407 Brasil, DM, 100 Bresman, H., 376 Brodbeck, FC, 433, 440, 448 Brown, M., 330 Bryman, A., 1, 7, 19, 81, 161, 164, 177, 178, 187

Bullis, RC, 100 Burgess, D., 404 Burke, CS, 365, 375, 384 Burns, JM, 3, 4, 7, 11, 162, 163, 166, 177, 190, 195, 338, 339, 342, 347, 402

Caldwell, D., 376 Cameron, KS, 208 Carew, P., 102

Carli, LL, 399, 400, 401, 406, 407, 408

Carlson, DS, 237, 337 Carmeli, A., 141 Cartwright, D., 73 Caruso, RD, 27, 28 Castro, SL, 123, 143, 147, 148 Catalizador, 398, 400, 401, 409 Centro de la Mujer de América y

Política, 398

301, 306, 308 Dalla Costa, J., 346 Dansereau, F., 138-139 Darwin, C., 297 Dasgupta, N., 415 Davenport, SW, 365 Davies, PG, 406 Day, DV, 1, 140, 365 Deaux, K., 404,405 Deboard, R., 301, 306 DeChurch, LA, 123 Del Carmen Triana, M., 409 De Pree, M., 229, 343 DeRue, DS, 364, 365, 384

índice de autores 469

Dessler, G., 115

Forsyth, DR, 409 Foti, RJ, 8

DeVader, CL, 19-20, 22, 23 (tabla)

Frankena, W., 336 franceses, JR,

Diamond, MA, 303, 308 Dobbins, GH, 402

10, 12 (tabla),

Dodge, KA, 404 23 (tabla) Frese, M., 433 Freud, S.,

Dorfman, PW, 431, 436 (tabla),

295, 298, 304, 305, 397 Fry, LW, 201

440, 441-448 (figura), 448,

Gabriel, Y., 301, 306, 308 Galanos, AN, 279

458, 462 (tabla), 464

Galinsky, A., 406 Galinsky, E., 400 Gardner,

Downton, JV, 162 Drecksel, GL, 366 Driscoll, DM, 404 Duan,

H., 363 Gardner, JW, 1 Gardner, WL, 161, 176, 196, 201,

C., 410 Dubouloy, M., 308 Dutton, JE, 208 Dyer, JH, 376 Dyer, WG, 376 Dyer, WG, Jr., 376 eagle, MN, 301

202, 203, 207, 217

Geffken, D., 278 Gehrlein, S., 364, 365 Gelfand, M., 403 George, B., 197-200,

Eagly, AH, 196, 399, 400, 401, 402, 403, 405, 406, 407, 408, 415

205-206, 220 Gergen, D., 241 Gerhardt, MW, 27 Gerstner, CR, 140 Gettman, H., 403

Echtenkamp, ​BA, 406

Gibbons, TC, 164, 175 Gilbert, JA, 49, 50,

Effertz, J., 402

52, 53 Gilligan, C., 343 Gilmore, T., 303

Ehrhart, MG, 226, 237 Eilam,

Gilroy, FD, 404 Gini, A., 337 Ginnett, RC ,

G., 196, 205 Eisold, K., 306

368 de vidrio, B., 410 Glick, P., 403, 404, 408

Emde, RN, 297 Enríquez, E.,

Goldberg, LR, 26, 27 (tabla) Goldin, C., 404

300 Ensher, EA, 401, 407

Goldman, P., 125 Goleman, D., 27, 28

Erikson, EH, 297, 298 Eubank, D. , 278 Evanecky, D., 147 Evans, MG, 115, 124 Fayol,

Goodwin, GF, 375 Gould, L., 303 Gouran, DS, 377 Graeff, CL, 99, 100, 102 Graen, GB, 138-139, 138 (figura),

H., 13 Fenzel, LM, 404 Fernandez, CF, 99, 100 campos, DL, 226 Fisher, BA, 8, 382

Fisher, CM, 369, 371, 375, 383 Fiske, S., 404, 405 Fiske, ST, 404

Fleishman, EA, 5, 43, 47-48, 51-57, 66, 68, 366, 374

140, 142, 143 (figura),

Fletcher, JK, 403 Florent-Treacy,

145-149, 154 Graham, JW, 226,

E., 323

227, 239

470 Teoría y Práctica de Liderazgo

Grashow, A., 257, 258, 260, 265, 275, 277, 292

Graves, LM, 399, 401, 405 Greenleaf,

Heinitz, K., 170 Helgesen, S., 209, 402 Heller, T., 7 Hemphill, JK, 3, 72 Henderson, D., 231, 233, 236,

RK, 225-229, 236, 239, 253, 343, 347

Greenwald, AG, 415 Grint, K., 1 Gronn, P., 365

237, 239, 240, 242, 249

Hengen, S., 398 Hersby, MD, 401 Hersey, P., 93, 94, 98, 100

Gudykunst, WB, 428, 429

Hesse, H., 227, 253 Hewlett,

Guilleux, F., 277

SA, 400 Hickman, GR, 1 Hinkin,

Gupta, V., 431, 436 (tabla),

TR, 178, 187 Hirokawa, RY, 377

441-448 (figura), 441 (figura),

Hirschhorn, L., 297, 300,

458, 462 (tabla), 464

Gurin, P., 410 Gustafson, SB, 355 Gutek, BA, 400, 402

303, 306

Hoch, JE, 365 Hodges, P., 229 Hoegl, M.,

Hackman, JR, 368, 369, 369 (tabla),

364, 365 Hoffman, LR, 9 Hofstede, G., 431,

370, 371, 373, 373 (figura),

464 Hogan, R., 339, 340 (figura) Hogg, MA, 9

375, 383

Hollander, EP, 7 Hollenbeck, JR, 364, 372

Haga, W., 138-139

House, RJ, 115, 117, 118, 121, 123,

Hale, JR, 226 Hall, DT, 407 Hall, ET, 430 Halpin, AW, 117 Halpin, SM, 375 Hamilton, DL, 404 164-166, 176, 177, 427, 431, 436 (tabla), Hanges, PJ, 431, 436 (tabla), 440,

441-448 (figura), 448, 458, 462 (tabla), 464 Hannah, ST, 209

440, 441-448 (figura), 448, 458, 462 (tabla), 464

Howell, JM, 177, 179, 195 Hoyt, C., 406 Hoyt, CL, 404, 406, 410

Harding, DF, 43, 47-48, 51-57,

Hu, J., 141, 147, 148, 231,

66, 68

Harris, KJ, 141, 144

232 (figura), 237, 253 Hughes,

Harter, N., 147 Hartman,

RL, 368 Humphrey, S., 364 Hunt, JG,

LP, 330

164 Huse, M., 409 Hyatt, DE, 371, 379

Hartnell, CA, 196, 201, 202, 207, 217, 226, 237

Hashmi, N., 409 Haslam, SA, 401

Heifetz, RA, 257, 258, 260, 263, 265, 266, 267, 275, 276, 277, 292, 337, 338

Heilman, ME, 404, 405 Hein, MB, 5, 366, 374 Heinen, B., 371, 383

Hymowitz, C., 399 Ilgen, DR, 364, 372 Ilies, R., 27, 141, 142, 201 Indvik, J., 115, 123, 132 Unión Interparlamentaria, 399 Ishio, Y., 401

índice de autores 471

Jackson, G., 1

Kirkman, B., 376 Kirkpatrick, SA, 20, 22, 23

Jacobs, A, 43, 47-48, 51-57, 66, 68 Jacobson,

(tabla) Kitchener, KS, 341, 342 de la cometa,

MB, 402 Jago, AG, 7, 8, 19 Jaksa, JA, 345

M., 404 Klein, C., 375 Klimoski, RJ, 365

Jaques, E., 298, 303

Klonsky, B., 402 Kluckhohn, RR, 431 Knoke, D., 401 Koenig, AM, 405, 408 Kohlberg, L., 297, 330, 331 (figura) Kohut, H., 304, 305

Javidan, M., 427, 431, 433, 436 (tabla),

440, 441-448 (figura), 448, 458, 462

Komives, SR, 341 Konrad, AM, 408 Korabik, K ., 402 Korotkin, AL, 5, 366, 374 Korotov, K.,

(tabla), 464 Jensen, JM, 365 Jensen, MAC,

301, 308 Kotter, JP, 9 (figura), 13, 14 Kouzes,

375 Jermier, JM, 122, 124

JM, 172, 174, 175, 190, 343 Kozlowski, SWJ, 365 Kozlowski, WJ, 365 Krantz, J., 303, 306 Kray, LJ, 406 Kroeck, KG, 169, 181 Kuhnert,

Johannesen-Schmidt, MC, 402, 408 Johnson,

KW, 171 Kunda, Z., 404

BT, 402 Johnson, CR, 330 Johnson, M., 364, 372 Johnson, RW, 123 Johnson, S., 406 Juez, TA, 27 Jundt, D., 364, 372 Jung, DI, 20, 175, 181 Kacmar, KM, 141, 144, 237 Kaës, R., 300 Kagan, J., 297 Kahn, RL, 73, 74

Kaiser, RB, 339, 340 (figura) Kanter, R., 405, 406

Kanungo, RN, 165, 330, 335, 342 Karam,

LaFasto, FMJ, 368, 369 (tabla), 370, 371, 372, 385, 389-390

EP, 365, 384 Karau, SJ, 403, 405, 415

Lai, L., 403 Lam, SSK, 240 Larson,

Katz, D., 73, 141

CE, 368, 369 (tabla),

Katz, R., 43-46, 49, 54, 56, 68 Keller, RT, 170 Kellerman, B., 10

370, 371, 372, 385, 389-390 Laschever, S., 403 Laurie, DL, 257, 260, 263, 275, 277 Leeden, R., 402 Levi, D., 364, 384

Kemp, C., 22, 23, 23 (tabla)

Levin, KY, 5, 366, 374 Levinson, H., 301, 306

Kernberg, O., 305 Kernis, MH, 203

Lewis, P., 171 Lewis, S., 406

Kerr, S., 123

Kets de Vries, MFR, 296, 299, 301, 303, 304, 305, 306, 308, 309, 317, 323 Kidder, T., de 25 años Kim, BH, 365 Kim, YY, 429 Kinlaw, DC, 375

Liden, RC, 140, 141, 147, 148, 231, 232 (figura), 233, 236, 237, 239, 240, 242, 249, 253 Lieb, P., 408 Likert, R., de 73 años

472 Teoría y Práctica de Liderazgo

Linsky, M., 257, 258, 260, 265, 266, 275, 277, 292

Lipman-Blumen, J., 339

Mendonca, M., 335, 342 Menninger, W., 299 Menzies Lyth, I., 298, 303 Meuser, JD, 231, 232 (figura),

Liska, LZ, 123 Locke, EA, 20, 22, 23 (tabla) Locke,

233, 236, 253

EE, 334 largo, S., 298 Señor, R., 440,

Miller, D., 296, 299, 301, 305, 306 Miller,

450

T., 409 Mirvis, P., 308 Misumi, J., 74, 81 Mitchell, AA, 405, 408 Mitchell, RR, 115,

Señor, RG, 19-20, 22, 23 (tabla) Lowe,

117,

KB, 161, 169, 176, 181 Luborsky, L., 302 Lucas, N., 341 118, 121, 123

Luthans, F., 200-205, 207, 209 Lynch,

Mitscherlich, A., 300 Mitscherlich, M.,

L., 410 Maccoby, M., 305 Maher, KJ,

300 Modell, AH, 267 Moore, BV, 2

440, 450 Major, DA, 364

Morgeson, FP, 141, 142, 201,

365, 384

Makhijani, MG, 402, 403 Malone,

Morris, S., 402 Morrison, A., 401

TM, 409 Mankin, D., 363-364 Mann,

Morrissey, L., 278 Mortensen, M.,

RD, 21, 22, 23 (tabla) Manz, CC,

363 Mouton, JS, 71, 72, 74, 75,

365, 379 Marion, R., 260 78, 79 (figura), 80

Marks, MA, 48, 49, 52, 53, 365, 366, 368, 370, 371, 379

Marlowe, HA, 22 Martin,

Muethel, M., 364, 365 Mumford, MD, 1, 5, 43, 47-48, 50, 51-57, 59, 66, 68, 366, 374

R., 364 Máslyn, 147

Murphy, S., 406 Murphy, SE, 401, 407

Mathieu, J., 376 Mattis,

Nadler, DA, 20, 368 Nahrgang, JD,

M., 407 Maume, DJ, Jr., 399 mayo, DR, 201, 203 Mayer, JD, 27, 28

McCanse, AA, 74, 80, 81, 87

141, 142, 201 Nanus, B., 14, 20, 172, 173, 190 Asociación Nacional de

Mujeres Empresarias

McCauley, CD, 401 McClane, WE,

Indianápolis, 408 Centro Nacional

147 McClelland, DC, 431

de Educación

McCollough Vaillant, L., 308

Estadística, 398 Neck, CP,

McCrae, RR, 27 McDougall, J., 301

379 Neider, LL, 124 Nelson, R.,

McGhee, DE, 415

93, 96, 100, 101 Nemanich, LA, 170 Neubert, MJ, 237 Neumann, JE, 297, 306 Newton, J., 298

McGinn, KL, 400, 401, 403, 407 McKelvey, B., 260 McMahon, TR, 341 Mendel, G., 300

Nielsen, S., 409

índice de autores 473

Nieva, VE, 400 Nkomo,

Quinn, RE, 208 Ragins, BR, 407

S., 404, 407 Noel, TW,

Raven, BH, 10, 11, 12 (tabla),

337 Obholzer, A., 306 Oglensky, B., 297 Ohlott, P., 401

23 (tabla) Rawls, J., 344 Reb, J., 406 Reddin, WJ, 93 Rentsch, JR, 365 Ricci, R., 278 Rickman, J., 298 Riggio,

Oke, A., 196, 201, 202, 207, 217, 226, 237

Organ, DW, 141 Orvis,

RE, 161, 163, 364 Ristikari, T ., 405, 408 Ritchie, JE, Jr., 408 Rittman, AL, 365, 366, 368,

KL, 376 Orzano, J., 278 Ospina, S., 147

Padilla, A., 339, 340 (figura) Pailhe, A., 400

370, 371, 379

Panaccio, A., 231, 232 (figura), 253

Roberts, JA, 237 Roberts, RP, 209 Ronen, S.,

Parisi-Carew, E., 102 Parker, GM, 364

435 Rosen, B., 376 Rosener, J., 402 Rost, JC, 1,

Parry, KW, 355 Partners en salud, 25

2, 3, 6, 7, 14, 347 Rouse, C., 404 Rowold, J., 170

Patterson, KA, 229 Paul, JB, 364 Pauleen,

Ruddy, TM, 371, 379 Ruderman, MN, 401

DJ, 376 Pearce, CL, 365 Pedersen, PB,

Rudman, LA, 403, 408 Russell, RF, 229 Ryan,

429 Peng, AC, 240 Pentland, A., 409

MK, 401 Salas, E., 365, 375, 384 Salovey, P. ,

Perrewe, PL, 337 Peters, TJ, 4

27, 28 Samovar, LA, 429 Sandberg, S., 399 Santora, JC, 232 Sarros, JC, 232 Scandura, TA, 147, 178, 201, 208 Schaubroeck, J., 240 Schein, VE, 408 Schellhardt, TD , 399 Schilling, J., 339 Schminke, M., 337 Schriesheim, CA, 123, 124, 143, 147,

Peterson, SJ, 196, 201, 202, 207, 217 Piaget, J., 297 Pillai, R., 178 Pine, F., 297 Platz, SJ, 402 Plutchick, R., 297 Pojman, LP, 335, 336 Ponterotto , JG, 429 Porter, G., 363 Porter, RE, 429

Posner, BZ, 172, 174, 175, 190, 343 Powell, GN, 399, 401, 402, 405 Price, T., 330 Pritchard, MS, 345 Proctor-Thomson, SB, 355 Puig, M., 295

148, 187, 201, 208

Schriesheim, JR, 123 Schumann, PL, 334, 335

474 Teoría y Práctica de Liderazgo

Schwartz, JLK, 415 Schyns,

Piedra, AG, 229 piedra, B., 24 Stora, JB, 300

B., 339 Sculley, J., 24

Strodtbeck, FL, 431 Stroessner, SJ, 404

Seashore, SE, 73 Seeman,

Sutcliffe, KM, 204 Tejeda, MJ, 178 Tett, RP,

M., 3 Sego, DJ, 364

14 Thoits, PA, 403 Thomas, G. , 364

Sekaquaptewa, D., 406

Thomas, RJ, 309 Thompson, G., 101

Sendjaya, S., 232 Senge,

Thompson, L., 406 Thompson, M., 406

PM, 229 , 343

Thomson, A., 398 Thor, KK, 50 Threlfall, KV, 52 Thygeson, M., 278, 278 ( la figura), 279

Shamir, B., 165, 176, 177, 196, 205 Shankman, ML, 27, 28 Shenkar, O., 435 barajador, M., 371, 383 Sievers, B., 298 Simon, S., 406 Simonet, DV , 14 Sims, HP, 365 Sims, P., 197

Tims, M., 170 Ting-Toomey, S., 428 Tomkins, SS, 297 Townsend, B., 407 Tracey, JB, 178 Trevino, LK, 330, 337 Triandis, HC, 431 Trist, E. , 298 Trompenaars, F., 430 Tsakumis, GT, 209 Tsui, AS, 402 Tuckman, BW, 375 Turner, N., 163, 180 Tushman, ML, 20 Twenge, JM, 408

Sinder, RM, 257, 258, 260, 275, 277 Sivasubramaniam, N., 169, 181, 187 Skinnell, K., 406 Slipp, S., 412-415 Pequeño, DA, 403 Small, EE, 365 Smith, A ., 410 Smith, JA, 8 Solansky, ST, 365 Solaz, A., 400 Soo, C., 376

Sosik, JJ, 20, 163, 181

Spears, LC, 226, 227, 228, 229, 253 Spencer, SJ, 404, 406 Stagl, DC, 384 Stagl, KC, 365, 375 Stangor, C., 410 Stapley, L., 303 Steele, CM, 406

Uhl-Bien, M., 1, 138 (figura), 140, 142, 143 (figura), 145-148, 154, 260 Ulstad,

Steidlmeier, P., 163, 195, 201, 334, 335, 347

Stein, M., 303 Stewart,

V., 278

US Bureau of Labor Statistics, 398 Departamento de Defensa de Estados Unidos,

AJ, 410 Stewart, GL, 365 Stilwell, D., 140 Stinson, JE, 123

399 Van Dierendonck, D.,

225, 230 (tabla), 241

Van Engen, ML, 402, 408

Stogdill, RM, 2, 19, 20, 21, 23 (tabla), 31, 71, 72, 87

Vansina, L., 300 Van Til, J., 7

índice de autores 475

Vecchio, RP, 99, 100, 101

Williams, CL, 399 Williams, J., 401, 406

Velasquez, MG, 336 Vidyarthi, PR,

Winer, BJ, 117 Wirth, L., 408 Wofford, JC,

141, 147, 148 Vinkenburg, CJ, 408 Vogus, TJ, 204 Volkan, VD, 296 Von Glinow, MA, 401 Vrignaud, P., 323 Vroom, VH, 99, 116

123 Wolfe, CJ, 27 Woolley, AW, 409 Wu, A., 175 Xanthopoulou, D., 170 Yammarino, FJ, 43, 143, 148, 166 Yetton, PW, 99

Wageman, R., 363, 369, 371, 375, 383 Waldman, DA, 365

Walton, RE, 370, 373, 373 (figura) Walumbwa, FO, 196, 201, 202, 203, 207, 217, 226, 237

Yukl, GA, 74, 81, 99, 100, 102, 147, 177, 179

Wang, D., 365 Waterman, RH, 4 Watola, DJ, 365 Watson, C., 9 Wayne,

Zaccaro, SJ, 5, 20, 22, 23, 23 (tabla), 43, 47-57, 66, 68, 365, 366, 368, 370, 371, 374, 376, 379, 383

L., 343

Zagier Roberts, V., 306 Zaleznik, A., 15, 20,

Wayne, SJ, 140, 231, 233, 236,

299, 301, 306 Zander, A., 73 Zhang, Z., 365

237, 239, 240, 242, 249

Zhao, H., 231, 233, 237, 239,

Weber, M., 164 Weber, TJ, 207

Wernsing, TS, 196, 201, 202, 207, 217

Westen, D., 301 Wheatley,

240, 242, 249

Zhou, X., 123, 143, 148 Zhu, W., 163 Zigarmi, D., 93, 94, 95 (figura),

M., 229 Wheeler, AR, 141, 144 Whittington, JL, 201 Willemsen, TM, 402

96, 100, 101

Zigarmi, P., 93, 94, 95 (figura), 96, 100

índice de materias

liderazgo orientado al logro, 117, 118, 122

la protección de las voces de liderazgo

a continuación, 271-272 regulación

Adams, John, 62-64 Adams, Rachel,

angustia y, 266-269 retos de situación y,

185-187 retos adaptativos en adaptativo

261-263, fortalezas perspectiva 275-276 258-259 sistemas en los desafíos técnicos, en,

liderazgo, 262-263, 264-266 liderazgo adaptativo, 5 (caja), 292-293 retos adaptativos, 262-263, 264-266 trabajo

261-262, 264 trabajos de adaptación, 273-274 Promoción, 380 Agradabilidad, 27

adaptativo en, 273-274 aplicación

Alger High School, 236 formación de la Alianza,

de, 277-279 casos de estudio,

379 Altruismo, 334-335, 342-343 motivo

279-285 críticas a, 276-277

altruista, 313 Angliss, Elizabeth, 235 cúmulo

definen, 258-260 descripción,

anglo, 435-436 (figura), 437 perfil de liderazgo,

257-260 conseguir en el balcón,

444-445 condiciones antecedentes de siervo

263-264 dando trabajo de nuevo a la gente en,

270-271 la celebración de entornos en,

266-267, 273, 276 para definir los desafíos adaptativos en,

264-266 comportamientos líder en, 263-272 instrumento de

liderazgo, 231-233 Apple, 24 la práctica clínica aplicada, 300 Aristóteles, 336 asertividad, 433 Asignado contra el liderazgo emergente,

liderazgo, 286-291 para mantener la atención en la disciplina,

269-270 modelo de, 260-274 en la práctica, 259 (tabla)

8-10 Atención, disciplinado, 269-270 liderazgo auténtico, 4 (caja),

220-221 aplicación de,

enfoque prescriptivo en, el mecanismo de

208-209 se acerca a,

275-276 proceso, 274

197-205

477

478 Teoría y Práctica de Liderazgo

proceso equilibrado

estudios, Universidad Estatal de Ohio

mecanismos, 203 estudios de

71-73, 80, 78-80 mecanismo proceso

casos, 209-217 componentes de,

de fortalezas, 80-81 Universidad de

202-203 confianza en, 204 eventos

Michigan estudios,

críticos de la vida y, 205 críticas a, 207-208 definido, 196

71-72, 73-74, 80 flexibilidad de comportamiento, 50 comportamiento Cuestionario, 87-89 Betty Ford Center,

Descripción de la, 195-205 factores que

216-217 Bhutto, Benazir, 397

influyen, 203-205 esperanza en, 204 internalizado moral

Gran Cinco rasgos, 27 punto de vista biológico en adaptativo

en perspectiva, 203 en el

liderazgo, 258-259 disfunción bipolar,

razonamiento moral, 204-205

315-316 Bond, Roy, 414-415 Bradley, Lori,

optimismo, 204

413-414 Brako, 126-127 Breyer, Michael, 412

enfoque práctico para, 197-200

Brundtland, Gro Harlem, 397 amortiguadora de

mecanismo de proceso, 205-206 transparencia relacional en, 203 resiliencia en, 204 conciencia de sí mismo en, 201, 202-203, 206-207 fortalezas

los miembros del equipo, Constructores 380, 320 -321 Burns, JM, 338-339 Burns, Ursula, 398 Bush, George W., 25 experiencias de carrera en el modelo de habilidades,

aproximación teórica a, 200-205 Cuestionario auténtico liderazgo

(ALQ), 207, 217-219 “auténtico liderazgo y Teoría Proceso: orígenes, efectos y Desarrollo,”200 Autoridad de gestión de cumplimiento estilo, 75, 76 (figura) Evitar, trabajo, 265-266 conciencia en los líderes de servicio, 228 Baines, Carol, 34-35 Baines Company, 34-35

54-55, 56 (Figura) Estudios de casos

liderazgo adaptativo, 279-285 liderazgo auténtico, 209-217 enfoque conductual, 82-86 cultura y de liderazgo, el liderazgo ético 452-458, 349-354 género y liderazgo, 411-415 intercambio líder-miembro (LMX)

mecanismos proceso equilibrado, 203 Barelli, Harold, 181-183 Barrett, Colleen,

teoría, 149-154 teoría de

247-248 Barrett, Kyle, 281-283 Bates,

camino-meta, 125-131 enfoque

Martina, 129-131 enfoque conductual,

psicodinámico,

89-90 aplicación de, 81-82 estudios de

313-316 liderazgo de servicio,

casos, 82- 86 críticas a, 81 descripción de,

242-248 enfoque situacional, 103-108

71-78 instrumento liderazgo, 87-89 de

enfoque de habilidades, liderazgo de

gestión Grid® en, 74-78, 80

equipos, 60-66, 385-388 teoría de los rasgos, 32-37 liderazgo transformacional,

181-187

índice de materias 479

experiencias catárticas, Centro de Ética Aplicada 311, 226 Instituto de Asia Central (CAI),

213-214 Banco Central (grande), 36-37 Banco

Conceptualización de siervo liderazgo, 228, 233 habilidad conceptual, 45-46 entornos favorables para

liderazgo destructiva, 340-341

Central (pequeño), 454-455 Desafiando

confianza, 204

el proceso

La gestión de conflictos, 268, 378-379

mecanismo, 174 Cambio de

Conformers, 339-340 cúmulo de Asia confuciana,

catalizadores, 319-320 Carácter Cuenta! programa, 26 Carisma y transformacional

435-436 (figura), 437 perfil de liderazgo, 443 Escrupulosidad, 27

liderazgo, 164-165 Ciudad Hipoteca, 151-152 claros, metas de

comportamientos Consideración, 72 Contexto y cultura en sirviente

elevación, 368 Paradigm Clínica, 296-297 Clinton, Bill, 25, 335

liderazgo, 231-232 recompensa

entrenadores, 322 enfoque de

contingente, 171 etapa de la moralidad

acompañamiento, 94

convencional,

331 (tabla), 332 Copy Center, La, 128-129 Core temas de relación conflictiva, de los miembros del equipo en las relaciones interpersonales

salud, 378 La coacción y el liderazgo, 11-13 El poder coercitivo, 12 (tabla) clima de

301-302 estilo de gestión de club de campo,

75, 76 (figura)

colaboración, 370, 378 Collaborative

implementación creativa propia, de los 173

Team Leader

eventos críticos de la vida y auténtica

Instrumento, aprendizaje colectivo 389, 312-313 colectivismo

liderazgo, 205 Crosby, Nancy, 386-387 capacidad cognitiva cristalizada, 52 Cultura, 427-428, 464-465 aplicación de la investigación

en grupo, 432-433

en, 451-452 y asertividad, 433 casos de

institucionales, 432,

estudio, 452-458 racimos de mundo, 434-439

339-340 colluders

Críticas Los del estudio de la, 450-451

Compromiso con el crecimiento de las personas,

228-229, 234-235 Estándares

definición, 428, 430-434 dimensiones de etnocentrismo y, 428-429 igualdad de género y,

Comunes del Estado,

433 y orientación humana, 434 colectivismo en

273-274

grupo y, 432-433 colectivismo institucional y el

Comunicadores, 322-323

comportamiento de liderazgo, 432 y , 439-448

Comunidad

instrumento de liderazgo, 458-463 orientación

edificio, 229, 235-236, 346-347 reales, 312-313 compasión, 200 Las competencias en modelo de competencias,

48-51, 48 (figura), 56 (figura) los miembros del equipo competentes, 369-370 compromisos en competencia, 265 Complejidad liderazgo de la teoría, 260

al rendimiento y, 434 y distancia de poder, los prejuicios y 432, 429-430

480 Teoría y Práctica de Liderazgo

conceptos relacionados, 428-430 puntos fuertes

curación emocional en el servidor

liderazgo, inteligencia

de la investigación, 449-450 y control de la incertidumbre,

431-432 universalmente deseable e indeseable

atributos de liderazgo y, 448

Cultura, liderazgo, y organizaciones:

emocional 233-234, 27-28 Empatía, 227 comportamientos de orientación de empleados, 73 Empoderamiento, 235 Habilitación de otros a actuar, 174 Fomentar el corazón, 175

El estudio GLOBE de 62 Sociedades,

431, 434-439, 464-465,

Fin de la dirección, la, 10 Enron,

450-451 críticas a

25, 195

el comportamiento de liderazgo y, 439-448,

Las influencias ambientales en las habilidades

449-450 puntos fuertes del lado oscuro del liderazgo, 339-341 Toma de decisiones, la facilitación 378 enfoque delegar, 95-96 Dependencia supuesto, 302 líderes destructivas, 339-341, 24-25 Determinación del desarrollo en perspectiva

modelo, 55, 56 (figura) valores, 265 Esprit de corps, 379 Essex de secundaria, 243-244 egoísmo ético, 334 liderazgo ético, 341, 359-360 altruismo en, 342-343 aplicación de, 349 estudios de casos, 349 desposé -354 construcción de la comunidad en, 346-347, 348-349 críticas a la imparcialidad y la justicia en la honestidad, 344-345, 345-346, en instrumento de liderazgo, 355-358, 379 de

el liderazgo auténtico, 196 niveles de

modelado en el respeto, 341-342, 347-348

desarrollo, 96 Dimensiones de la cultura, 430-434

fortalezas Ética Las quemaduras en, 338-339

Dimensiones de la cultura Cuestionario,

centralidad de liderazgo, 336-337 moral convencional y,

458-463 estilo de dirección, 94

Directiva (tarea) comportamientos, liderazgo Directiva 94, 117 Dirks, Angi, 350-351 cuidado escrupuloso, 269-270 socorro, la regulación, 266-269 El liderazgo distribuido, 365 Duggan, Len, 413-414 Dunwoody, Ann E., 398 Diádica relación,

331 (tabla), 332 lado oscuro de la dirección y,

339-341 definido, 330-333

137-139, 139-140 (figura) racimo

descripción de, 329-330 comportamiento ético y, 235 Heifetz en, 337-338

Europa del Este,

moralidad postconvencional y,

435-436 (figura), 437 perfil de liderazgo, 441 Eficacia género y liderazgo, 401-408 equipo, 367-372 Proyecto de cuidado de los ancianos, 60-62 Emergente frente asignado

liderazgo, 8-10

331 (tabla), 332-333 moralidad preconvencional y,

331-332

principios de liderazgo ético y, 341-347 teorías, 333-336

índice de materias 481

Ética, El corazón del liderazgo, El

Gandhi, Indira, 397 Gandhi, Mohandas,

etnocentrismo 329, 428-429

162, 164 Garafallo, Andy, 64-66 Género

Teoría de las expectativas de la motivación, 116

y liderazgo, 397-398,

expertos de energía, 12 (tabla), 51 Expertos

419-420 aplicación de la investigación en, 411 influencias ambientales externas, de 55 años de

casos de estudio, 411-415 críticas a la

liderazgo del medio ambiente externo

investigación sobre, 410-411 diferencias de capital

acciones en la dirección del equipo,

humano y,

379-381

399-401 instrumento de liderazgo, 415-418

El apoyo externo y el reconocimiento, 371 extraversión, 27 Facebook, 399

laberinto liderazgo y, 398-401 navegar por el laberinto de, 406-408 prejuicios y, 404-406 puntos fuertes de la comprensión de los efectos

Facilitar la toma de decisiones, la imparcialidad 378, 344-345

de, 409-410 estilos y diferencias de

Farmer, Paul, 25, 242, 244-246 miedo al éxito, 314-315

eficacia, 401-408 igualdad de género,

Ventaja de las mujeres: Las mujeres de formas de Liderazgo, La, 209 suposición de lucha o huida, 302 Cinco factor de modelo de la personalidad, 26-27

433 la capacidad cognitiva general, 52 George enfoque de auténtica

Enfoque de los mecanismos del proceso de grupo, 5

liderazgo, 197-200, 205-206 cúmulo

Folie à deux, 304 seguidores, 7

Europa germánica, 435-436 (figura), 437-438 perfil de

liderazgo adaptativo y, 273,

275-276 características, 118-119,

liderazgo, 446, 447 (figura) “Obtención en el balcón”, 263-264 dando trabajo nuevo a la gente,

121 (tabla) ayudado a crecer y tener éxito,

234-235 rendimiento y crecimiento resultados,

270-271 “proyecto glaciar”, 399, 412-413 globalización, 427-428 programa de investigación GLOBE 298 Techo de cristal, 431,

236-237 poner en primer lugar por los líderes de servicio, 234 receptividad en el liderazgo de servicio,

232-233 susceptibles,

434-439, 464-465 críticas a, 450-451 comportamiento de liderazgo y, 439-448, 449-450 puntos fuertes del Objetivo de

339-340 Ford, Betty, 209,

enfoque, 377 Regla de Oro, 344 Gooding

214-217 Foresight, 228

Escuelas Públicas, 283-285 Great Lakes Alimentos (GLF), 32- 37 verde, Kim, 387-388

sistema de autoridad formal, 119-120 Cuatro yo s,

Greenleaf, Robert K., 226-229, 343 Centro

178 Fox, Terry, 198

Greenleaf para

Freud, Sigmund, 297-298,

300-301 Desarrollo de liderazgo completo:

Liderazgo, 226, 242

La construcción de las fuerzas vitales

coaching grupal, 309-313 La teoría

en las Organizaciones, 166

de grupos, 3 (caja)

482 Teoría y Práctica de Liderazgo

Halpert, Madeline, 279-281 Harvard Business Review, 43

Consideración individualizada,

163, 169-171

Curación, 228

necesidades de los miembros individuales, 379

Heifetz, Ronald, 337-338 Helgesen,

democracia Industrial, 298 de potencia de la

Sally, 209, 210-212 Hernández, Jenny,

Información, 12 (tabla) Ing, Cathy, 386-387

151-152 liderazgo heroico, 179 Hidyat,

In-grupo colectivismo, 432-433 In-grupos,

Sherif, 386-387 Directiva alta-alta de

138-139, 140 (figura),

apoyo 144-145 estructura estilo, 94

iniciadora, 72 teatro interior,

Gran estilo de apoyo Directiva de baja, 94 de alto

301-302 innovadores, 321

estilo directivo de apoyo bajo, 95 de alta tecnología

INSEAD, 310 motivación

Ingeniería (HTE),

inspirada,

181-183 Colina Modelo de equipo de liderazgo,

366-381 críticas a 383-384, y acciones de liderazgo, 377-381 decisiones de liderazgo y, 372-376 y la eficacia del equipo, 367-372 Hirschhorn, Larry, 300 Hitler, Adolf, 163

163, 169 colectivismo institucional, 432 Integridad, 25-26 estimulación intelectual,

163, 169 Inteligencia, 23-24 influencias ambientales internos, 55 internalizada perspectiva moral, 203 acciones de liderazgo relacionales internos en

Sosteniendo entornos, 266-267, 273,

276, 337-338 La honestidad, la esperanza 345-346, 204 Hughes, Michael, de 26 años las diferencias de capital humano y de género,

399-401 la orientación humana, 434 La habilidad humana, 44-45 Hussein, Saddam, 163

liderazgo de equipos, 378-379, 381 acciones de liderazgo de trabajo interno en

liderazgo de equipos, 377-378, 381

International Journal of Human Administracion de recursos, 323 acuerdo interpersonal y la conformidad,

331 (tabla), 332 mecanismo de proceso interpersonal en

liderazgo auténtico, 196 Intrapersonal perspectiva de auténtico

La influencia idealizada, 163, 167-168 La identificación con el agresor, 304 Test de Asociación Implícita (IAT),

415-418

estilo de gestión empobrecida, 75-76, 76 (figura) Incapacidad para llorar, La, 300 Centro Independiente para la clínica Investigación (ICCR), 185-187 atributos individuales en modelo de competencias,

48 (figura), 52-53, 56 (figura) Individualismo y el intercambio

etapa, 331-332

liderazgo, 196 Jobs, Steve, 24 Jones, David, 352-354

Viaje a Oriente, La, 227, 253 Justicia, 344-345 Kant, Immanuel, 341-342 Kelleher, Hierba, 247-248 Kennedy, John F., 164 Kim, Yon, 234-235 Kim Jong-il, 432 King, Martin Luther, Jr., 164

índice de materias 483

Klein, Otoño, 234

narcisista, 305 resultados en modelo de

El conocimiento en el modelo de habilidades,

competencias,

50-51 etapas de la moral de Kohlberg

desarrollo, 330-333 laberinto, el liderazgo, 398-401 navegar por el, 406-408 liderazgo Libre iniciativa, 166, 172 cúmulo América Latina,

48 (figura), 53-54, 56 (figura) participativa, 121-122 potencia y, 10-11 principios, 371-372 atención de la investigación en, 1-2 estilos, 94-96, 401-408 apoyo, 117-118 , 121 rasgo frente mecanismo de proceso, 7-8 formas de conceptualizar, 5 Liderazgo arquetipo Cuestionario

435-436 (figura), 438 perfil de liderazgo, 441-442 cúmulo Europa latina, 435-436 (figura), 438 perfil de

(LAQ), 317-323 Liderazgo cuadrícula,

liderazgo, 442-443 Líder

74-78, 80, 87 Liderazgo instrumento de

Comportamiento Descripción

liderazgo adaptativo, 286-291 liderazgo

Cuestionario (LBDQ), 72, 87 relaciones líder-seguidor y

auténtico, 217-219 enfoque conductual, 87-89 dimensiones culturales, 458-463 ética

enfoque psicodinámico,

y la moral, 355-358 género y liderazgo,

302-304

415-418 intercambio líder-miembro (LMX)

intercambio Leader-miembro (LMX) teoría, 149-154, 157-158 aplicación de, 148-149, 146-148 críticas a la descripción de los primeros estudios, 137-144, 137-139,

teoría, 154-156 teoría de camino-meta, 132-134 enfoque psicodinámico, 317-323 liderazgo de servicio, 249-252 enfoque

139-140 (figura) estudios posteriores,

situacional, 108-111 enfoque de habilidades,

140-142 instrumento de liderazgo, toma de

liderazgo de equipo 66-68, 389-392 teoría de los

154-156 liderazgo y, 142-144 mecanismo de

rasgos, 37-39 transformacional liderazgo,

proceso, 144-145 fortalezas, 145-146 Liderazgo

187-189 asignado frente emergente, 8-10

Liderazgo trimestral, 161, 176, 200

comportamientos, 117, 121 (tabla)

Liderazgo Trait Cuestionario

centralidad de la ética a, 336-337 coacción y, 11-13 componentes de, 6-7 lado oscuro de, 339-341 definida, 2-7 descrito, 7 -15

(LTQ), 37-39 Liderazgo sin respuestas fáciles, 257, 276 El poder legítimo, 12 (tabla) Lens, psicodinámica, 311-312 Lewis, Janet, 386-387 acontecimientos de vida, críticos,

evolución de las definiciones de, 2-5 (caja)

205 Linett, Wayne, 386-387 escuchar por

flexibilidad en, 99 heroica, 179 laberinto,

líderes de servicio, 227 LMX 7 Cuestionario,

398-401 decisiones, 142-144 gestión y, 13-15

154-156 teoría LMX. Ver Líder miembros

teoría del intercambio (LMX)

484 Teoría y Práctica de Liderazgo

Bajo neuroticismo, 27

estilo directivo de apoyo a baja baja,

95-96

La motivación, la teoría de las expectativas de 52-53, 116 inspirador, 163, 169 teoría de camino-meta y, 122-123 Cuestionario de Liderazgo Multifactorial

Madison, Jim, 152-154

La gestión y el liderazgo, 13-15 gestión por

(MLQ), 177, 178, 180, 187-189

excepción, 171-172 Gerencial Grid®, 74-78,

identificación mutua, 311 Myers-Briggs Type

80, 87 Mandela, Nelson, 168, 199 Marthan

Indicator, 37 Narcisismo, 305 Negociación, 380

Deportes, 84 Martínez, René, 97-98

Nelson, Pat, 36-37 Networking, 379 Neuroticismo, bajo, 27

Mayer-Salovey-Caruso Emotional Test de Inteligencia (MSCEIT), 27-28

Hombres, Gestión y Salud mental, 299

Organización neurótica, La, 299 “nuevo liderazgo” paradigma, 161 Nixon, Richard,

Menninger Clinic, 299 Merkel,

348 Noble, Sharon, 243-244 factor de

Angela, 397 Metts, Kelsey, 32

Nonleadership, 172 Nooyi, Indra, 398 cúmulo Europa nórdica,

Oriente Medio clúster, 435-436 (figura),

438-439 perfil de liderazgo, 446-447 medio-de-el estilo de gestión de carreteras,

76-77, 76 (figura) Distrito Escolar de Middletown, 129-131 Mills, Smith, y Peters, 150-151 Personalidad Multifásico

435-436 (figura), 439 perfil de liderazgo, 443, 444 (Figura) Obama, Barack, 348 de obediencia y de la etapa castigo, 331 O'Connor, Día Sandra, 398 estudios de la Universidad Estatal de Ohio,

de Minnesota

Inventario, 37

Mirroring y idealizar, 303-304

71-73, 80, 117

Mitscherlich, Alexander, 300 Modelado,

Apertura, 27

379

El oportunismo, 77-78, 78 (figura) El

Modelar la forma en la práctica, 174

optimismo, 204

Monografías de liderazgo y

Conducta cívica en las organizaciones

Administración, 200 Moore,

(OCB), 237

Betsy, 85-86 etapas del desarrollo

Diagnóstico organizacional, 299

moral,

Desempeño de la organización

330-333

237 resultados, análisis de función organizativa, 298, 267-268 Orientación

moralidad

convencional, 331 (tabla), 332

Out-grupos, 138-139,

postconvencional, 331 (tabla),

332-333 preconvencional, 331-332 El razonamiento moral, 204-205 edificante Moral, 163 Mortenson, Greg, 212-214 Madre Teresa, 237-238

140 (figura), 144-145 suposición de emparejamiento, 303 Parks, Susan, 84 Enfoque participativo, 117 dirección Participativa, 121-122

índice de materias 485

Partners In Health, 25, 244-246

Bases de potencia de 12 coercitiva

pasivo-agresivos, 313-314 Paternalismo /

(tabla), 11 a distancia, 432

maternalismo,

expertos, 12 (figura), de 51 años

77, 78 (figura) Camino-meta Cuestionario de Liderazgo, 132-134 teoría de camino-meta, aplicación de 135,

de liderazgo y, 10-11 gestión, 378-379 personales, 11, 12 posición (tabla), 11, 12 (tabla) las relaciones , 5

124-125, 125-131 estudios de caso

componentes de, 116, 117 (Figura) críticas a, 123-124 descripción de,

Poder y la mente corporativa, 299

115-120 características de seguidor y,

Enfoque práctico y auténtica liderazgo, 197-200 Aplicación

118-119, 121 (tabla) y comportamientos líder,

117, 121 (tabla) instrumento de liderazgo, 132-134

en la práctica, el 99

la moralidad preconvencional, 331-332 cultura y prejuicio, 429-430 género y, 404-406 recetas, 99

mecanismo de proceso, 120-122, 122-123 fortalezas y características de la tarea, Price Waterhouse v. Ann Hopkins, 405 grupo de trabajo 119-120, 121 de entrenamiento (tabla) grupo Peer, 308-309 PepsiCo, 398

primaria, 119-120 liderazgo basado en principios, 371-372, 389 habilidades de resolución de problemas, 48-49, 53 Proceso mecanismo frente rasgo

Líder percibida Integridad Escala

(PLIS), 355-358 Plásticos perfecta Incorporated (PPI), 351-352 Rendimiento, 53-54 orientación, 434 angustia

liderazgo, 7-8 Procesadores, 321-322 comportamientos de orientación Producción, 73, 268 normas productivas de protección, 267 de las voces de liderazgo desde abajo,

personal, 268-269 Personalidad

271-272 Dirigir, 267 carisma y, 164-165 modelo de cinco factores,

Pseudotransformational liderazgo,

26-27 perspectiva de liderazgo, 5 en el modelo de habilidades, poder personal 53, 11, 12 (tabla) Tomando la perspectiva, 49-50 persuasión en el liderazgo de servicio, 228 Peters, Carly, 150-151

163, 339 enfoque psicodinámico, 324 aplicación de, 308-313, 320-321 constructores y estudios de casos, 313-316 catalizadores de cambio y, 319-320 Paradigma clínica, 296-297, 322

Pilares del programa de Liderazgo, 26 Platón,

entrenadores y comunicadores y,

336

322-323, 307- críticas a 308 descripción

una posición de poder, 11, 12 (tabla) en atributos

de, 295-296 locura a dos en,

psicológicos positivos

entrenamiento 304 de grupo y, 309-313

el liderazgo auténtico, 203-205 moralidad postconvencional, 331 (tabla),

332-333

486 Teoría y Práctica de Liderazgo

historia de, 297-301

condiciones antecedentes, 231-233 aplicación de,

identificación con el agresor

241-242 sensibilización en, 228 comportamientos,

y, 304

232 (figura), 233-236 construir una teoría sobre,

teatro interior y, 301-302

229-231 casos de estudio, 242-248 características de,

innovadores y, 321

227-229 compromiso con el crecimiento de gente en,

conceptos y dinámicas clave dentro,

301-305

relaciones líder-seguidor y, 302-304 instrumento de liderazgo, 317-323 reflejo y la idealización y,

303-304

228-229, 234-235 comunidad en la construcción,

229, 235-236 conceptualización de, 228, 233, 240-241

narcisismo y, 305

críticas a la definida, 226, 225-231

mecanismo de proceso, 305-306

descripción de curación emocional y, 233-234

procesadores y, 321-322

empatía en, 227 de potenciación en, 235

mecanismos de defensa social y, 303, 319

comportamiento ético en, rendimiento 235

estrategas y fortalezas, 306-307 y transactores,

seguidor y crecimiento

320 lentes psicodinámica, 311-312 Psicoterapia en perspectiva adaptativa resultados, 236-237 seguidor de liderazgo, 260 comunidad real,

receptividad en, 232-233 previsión en, 228

312 Razonamiento,, 204-205 Poder

curativas en, 228 de base histórica de,

referente moral, 12 (tabla) la angustia de

226-227 atributos líder en, 232 instrumento

regulación, la transparencia relacional 266-269, 203 comportamientos de relación, Resiliencia 71, 204 Respeto,

de liderazgo, 249-252 escuchando, 227 de modelo, 231-238 desempeño de la organización

341-342

resultados, 237, 236-238 resultados de Impulsado por los resultados de estructura, 369

persuasión en 228, el mecanismo de proceso,

de recompensa,, 171 poder de recompensa

238-239 poniendo seguidores primera, 234 de

contingente, 12 (tabla) Rogers, Scott, 283-285

impacto social de la, 237-238 custodia en, 228

Rosenfeld, Eva, 279-281 Rousseff, Dilma, 397

fortalezas, 239-240 Servant Cuestionario de

Sandberg, Sheryl, 399 Santiago, Thomas, 32-33

Liderazgo

Auto -awareness, 201, 202-203, 309 Autoconfianza, 24 autodisciplina, 199-200 autorregulación, 201 El liderazgo de servicio, 5 (caja),

(SLQ), 240, 249-252 Orientación al servicio de adaptación

liderazgo, el liderazgo compartido 260, 365 visión compartida, 174 Shivitz, Daniel, 128-129 Simpson, Kate, 233

253-254, 343

índice de materias 487

enfoque situacional, 112-113 aplicación de,

Habilidades perspectiva de liderazgo, 5 Smith, Alexa,

102-103, 103-108 estudios de caso de las

32 Sociabilidad, 26 arquitectos Sociales, 173 contrato

críticas, 99-102, 93-96 descripción de los

social y los derechos individuales,

niveles de desarrollo y, instrumento de liderazgo 96, 108-111 y estilos de liderazgo, 94-96 mecanismo de proceso , 97-98 fortalezas, 98-99

331 (tabla), 332 mecanismos de defensa Sociales, Social Dreaming 303, 298 bien social, 53 inteligencia social, 22, 50 habilidades de juicio Sociales, 49-50 El orden social, 331 (tabla), 332 de percepción

retos de situación en adaptativo

social, 50 Desempeño social, 50 Social

liderazgo, 261-263 liderazgo situacional ® II (SLII ®)

Administración de seguridad,

modelo, 94, 100-102, niveles de desarrollo en el estilo de liderazgo en 96, 94-96 liderazgo situacional ® Cuestionario,

152-154 Los sistemas sociales como defensa contra

108-111 enfoque de habilidades, 68-69 aplicación de los estudios de

ansiedad, 298

impacto social del liderazgo de servicio,

237-238

casos 59-60, 60-66

La sociedad sin el Padre, 300

competencias en, 48-51, 48 (figura) de habilidad

sistemas sociotécnicos, 298 Soslow,

conceptual en, 45-46 críticas a, 58-59 descripción de,

Marina, 414-415 cúmulo sur de Asia,

43-56 de habilidad humana en, 44-45 instrumento liderazgo, 66-68 mecanismo de proceso, 56-57

435-436 (figura), 439 perfil de

habilidades modelo, 47-56, 57-58 fortalezas habilidad

liderazgo, 445-446 Southwest

técnica, en 44 de tres habilidad, 44-47 Inventario de

Airlines, 238, 242,

habilidades, habilidades modelo 66-68, 47-56

247-248 Hablando del, 265 El liderazgo espiritual indescriptible, 4 (caja) Estándares de excelencia,

370-371, 378 Steinem, Gloria, 407 estereotipos, género, 404-406 Administración, 228 Estimulación, intelectual, Experiencias en la carrera, 54-55,

56 (figura) competencias en, 48-51,

163, 169 Stolze, Ted, 413-414 estrategas, 319 Estructuración de resultados, 378 Subsahariana-cluster África,

48 (figura), 56 (figura) influencias ambientales en, 55, 56 (figura) atributos individuales en, 48 (figura),

52-53, 56 (figura) los resultados de liderazgo en, 48 (figura),

53-54, 56 (figura)

435-436 (figura), 439 perfil de liderazgo, 445 Summerhill, 271 enfoque de apoyo, 95 de apoyo (relación)

“habilidades de un eficaz

Administrador,”43

conductas, 94

488 Teoría y Práctica de Liderazgo

liderazgo de apoyo, 117-118, 121 seguidores susceptible, 339-340 perspectiva Sistemas en adaptativo liderazgo, 258-259 Tanaka, Samira, 452-454 comportamientos de

modelo de cinco factores de la personalidad

y, 26-27 de integridad en, 25-26 de inteligencia en, 23-24 instrumento liderazgo, 37-39 mecanismo de proceso, 29 confianza en sí mismo en, 24 sociabilidad en, 26 inteligencia social y, 22

tareas, 71

fortalezas, 30 Trait frente mecanismo de

Características de la tarea, 119-120,

proceso

121 (tabla) Equipo de inspección de la excelencia, 389 líderes del equipo, aplicación de 393, 384-385, 385-388 estudios de caso, las críticas de 383-384 Descripción de 363-381, acciones de liderazgo y, 377-381 decisiones de liderazgo

liderazgo, 7-8 El liderazgo transaccional, 162-163, 169-170 factores, 171-172 transactores, 320 liderazgo transformacional, 190 de aplicación de,

y,

180-181 estudios de casos, 181-187 desafiantes el mecanismo de proceso de

372-376 instrumento de liderazgo, 389-392 modelo, 366-381 mecanismo modelo, 381-382

en, 174 carisma y, 164-165 despliegue

compartidos o distribuidos, 365

creativo de sí mismo en, 173, 178-180 críticas a

fortalezas, 382-383

la definida, 162-163, 161-175 descripción de

la eficacia del equipo y, 367-372 estilo de

permitir a otros para actuar en, 174 alentar el

gestión del equipo,

76 (figura), 77 Los desafíos técnicos en adaptativo

corazón en, 175 factores, 167- 171 influencia idealizada en, 163, 167-168 consideración individualizada en, 163,

liderazgo, 261-262, 264 La habilidad técnica, 44 Thatcher, Margaret, 397

aproximación teórica a la auténtica liderazgo, 200-205 teoría estilo de

169-171

gestión 3-D, 93-Tres enfoque habilidad, 44-47

motivación inspirado en, 163, 169 estimulación

Puntos de inflexión para el cambio, 309 Tobias,

intelectual en, 163, 169 instrumento liderazgo,

Pamela, 412-413 Towne, Jim, los miembros del

187-189 modelo de, 166-171 modelo de la forma

equipo de entrenamiento 385-386

en la práctica en, otros 174 perspectivas en, 172-175 mecanismo de proceso, 175-176 pseudo-, 163 , 339 arquitectos y sociales, 173

en las habilidades de trabajo, 378 teoría de

fortalezas, 176-177 liderazgo transaccional vs,

los rasgos, 39-40 aplicación de, 32 casos de estudio, 32-37 críticas a, 30-32 descripción de, 19-23 determinación de, 24-25 de inteligencia emocional en, 27-28

162-163, 169-170, 171-172 confianza en, 173 visión en, 173, 174, 176

índice de materias 489

Proceso de transformación mecanismo en

liderazgo, 5

Fundación WK Kellogg, 329 Wall Street Journal, 399 Weber, Lisa,

Transparencia, relacional, 203 “True

412-413 blanca, Ryan, 162 Whittling,

North”, 198-199 Confianza, 173

Sharon, 386-387 voluntad de experimentar, 312 mujeres. Ver género y

Control de la incertidumbre, 431-432 compromiso unificado, 370 principios universales, 331 (tabla), 333 Universidad de Michigan estudios,

71-72, 73-74, 80 Urbanez, Mercedes, 236 utilitarismo, 334-335 teoría vinculación díada Vertical (VDL),

el liderazgo de madera, Adam, la evitación 60-62 Trabajo, 265-266

Dentro del lugar de trabajo: Psicodinamia

de la vida organizacional, La, 300 WorldCom, 25, 195 Xerox, 398 joven, Marcos, 83 Zaleznik,

137-139, 157-158 Aprendizaje vicario, 312 equipos virtuales, 376, 385-386 Visión, 173, 176 inspirando una compartida, 174

Abraham, 299-300

Sobre el Autor Peter G. Northouse , PhD, es profesor emérito de Comunicación en la Facultad de Comunicación de la Universidad de Western Michigan. Además de publica- ciones en revistas profesionales, él es el autor de Introducción a Liderazgo: Conceptos y Práctica ( ahora en su tercera edición) y coautor de Comunicación para la Salud: Estrategias para Profesionales de

la Salud ( ahora en su tercera edi- ción). Sus intereses académicos y curriculares incluyen

modelos de liderazgo, evaluación de liderazgo, el liderazgo ético, y el liderazgo y dinámicas de grupo. Durante más de 30 años, ha impartido cursos de grado y postgrado en el liderazgo, la comunicación interpersonal y la comunicación organizacional, tanto a nivel de grado y posgrado. Actualmente, es consultor y conferenciante sobre las tendencias en la investigación de liderazgo, desarrollo de liderazgo y educación para el liderazgo. Tiene un doctorado en comunicaciones de voz de la Universidad de Denver, y la maestría y licenciatura en educación en comunicación de la Universidad del Estado de Michigan.

491

Acerca de los autores Alicia Cheak es investigador asociado en el INSEAD Centro de Liderazgo Global. Profesionalmente, ella tiene 15 años de experiencia en investigación en los EE.UU. y en Francia. Sus intereses de investigación incluyen la resolución de problemas, la cartografía El conocimiento, las evaluaciones basadas en el rendimiento, el aprendizaje colaborativo, el aprendizaje basado en la simulación y desarrollo de instrumentos de liderazgo.

Susan E. Kogler Colina ( PhD, Universidad de Denver, 1974) es profesor emérito y ex presidente de la Facultad de Comunicación de la Universidad Estatal de Cleveland. Su investigación y consultoría han sido en las áreas de la comunicación interpersonal y organizacional. Ella se especializa en el liderazgo de grupos, trabajo en equipo, la capacitación y la tutoría. Es autor de un texto titulado La mejora de la competencia interpersonal. Además, ha escrito capítulos de libros y artículos en muchas revistas profesionales publicadas.

Crystal L. Hoyt completado su doctorado en psicología social en la Universidad de California en Santa Bárbara y es profesor asociado de Estudios de Liderazgo y Psicología en la Universidad de Richmond. Su investigación se refleja el compromiso de la canalización con- investigaciones básicas y aplicadas. En su área principal de la investigación, se explora el papel de las creencias, como la autoeficacia, las teorías implícitas y las ideologías políticas, en las experiencias y las percepciones de las mujeres y las minorías en los campos de dirección o de células madre, o el sobrepeso. De una forma más aplicada, se examinan los factores, tales como modelos de conducta, que pueden o no pueden proteger a las personas de los efectos nocivos de los estereotipos y la discriminación. Ha publicado cerca de 50 artículos de revistas y capítulos de libros y ha co-editado dos libros.

Manfred FR Kets de Vries es el Profesor Distinguido de Desarrollo liderazgo y cambio organizacional en INSEAD, Francia, Singapur y Abu Dabi. Es autor, co-autor o editor de más de 40 libros y más de 400 artículos. Como educador y consultor que tiene

493

494 Teoría y Práctica de Liderazgo

trabajado en más de 40 países. Él es el presidente del Instituto Kets de Vries (KDVI), una empresa de consultoría de desarrollo de liderazgo. Además, Kets de Vries también es psicoanalista y miembro de la Asociación Psicoanalítica Internacional. Ha sido catalogado como uno de los 50 pensadores de gestión más influyentes del mundo. Él es el destinatario de muchos premios, incluyendo dos doctorados honorarios.

Stefanie Simon Actualmente es un estudiante graduado de doctorado en Psicología en la Universidad de Tulane y NSF predoctoral Fellow. Obtuvo una licenciatura en Psicología y Estudios de Liderazgo de la Universidad de Richmond en Centros de 2007. Su investigación sobre la psicología de la diversidad, con un enfoque en el prejuicio, la discriminación y el liderazgo. En su trabajo, ella se centra tanto en la perspectiva de la objetivo de los prejuicios y la discriminación, así como la perspectiva de la autor de los prejuicios y la discriminación. Ella es particular- mente interesado en cómo los líderes de diversos equipos o grupos pueden promover las relaciones intergrupales positivas y reducir la desigualdad en la sociedad.

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