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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL LAY OUT

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: Es la disposición de maquinas, equipos, materiales, personal y servicios auxiliares que permite fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un Mercado de competencia. OBJETIVOS: Los objetivos básicos de la labor de hacer una distribución en planta, incluyen: 1Integración global de todos los factores que afectan a la distribución. 23-

Mínimas distancias en el movimiento de materiales. Circulación fluida del trabajo o tareas de la planta.

45-

Utilización efectiva de todo el espacio. Satisfacción y seguridad para los operarios.

6-

Disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN: Los tipos clásicos de distribución son cuatro: 1-

Distribución por posición fija.

23-

Distribución por proceso ( o por funciones ) Distribución por productos ( o por producción en línea)

4-

Distribución en U (o Toyota)

1- Distribución por posición fija por situación fija de material. Es una distribución en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo, no puede moverse. El ejemplo típico de estos casos es el armado de un barco. Las ventajas que presenta esta distribución son las siguientes: 1Se produce la manipulación de la unidad principal o producto ( a costa de una mayor manipulación de piezas al lugar de montaje ) 2Los obreros completan su trabajo en un puesto o zona. La responsabilidad de la calidad queda fijada en una persona o grupo de trabajo.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 3Se pueden hacer cambios de diseño de producto y alterar el orden de operaciones en forma frecuente. 4La distribución esta adoptada a variedades del producto y a una demanda intermitente. 5No requiere técnica de distribución costosa o muy organizada ni planeamiento de la producción o previsiones contra la ruptura de la continuidad en el trabajo.

Esta distribución se utiliza cuando: 1-

Las operaciones de elaboración o para tratar el material precisen

únicamente herramientas manuales o simples. 2Cuando se esta fabricando únicamente una o algunas piezas de un producto. 3Cuando el costo de movimiento de la pieza sea elevado. 4Cuando se desee fijar la responsabilidad de la calidad del trabajo de un operario. 2- Distribución por proceso o distribución por funciones: En este caso todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas ( sector soldadura, sector fresas, sector tornos, etc.). Las ventajas que presenta esta distribución son las siguientes: 1Utilización mas completa de las maquinas permite menor inversión en maquinarias. 2Se adapta a una gran variedad de productos y cambios frecuentes en la secuencia de operaciones. 3Está adaptada para una demanda intermitente variando el plan de producción. 45-

Es mayor el incentivo del trabajador para elevar el nivel de su obra. Ofrece una mayor facilidad para mantener la continuidad de la

producción en caso de: a) averías en maquinas o equipos. b) Escasez de materiales. c)

Ausencia de obreros.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Utilizaremos esta distribución cuando: 12-

La maquinaria es costosa y no fácil de mover. Fabricamos gran variedad de productos.

3Existen variaciones amplias en los tiempos de fabricación de las diferentes operaciones. 4-

La demandad del producto es pequeña o intermitente.

3- Distribución en la línea o distribución por producto. En este caso un producto o tipo de producto se fabrica en una area determinada, pero a diferencia de la distribución por posición fija, el material se mueve. En esta distribución se dispone cada operación inmediatamente adyacente a la siguiente. Es decir que cualquier maquina o equipo utilizado en la fabricación del producto, independientemente del proceso que realice, esta colocado de acuerdo a la secuencia de operaciones. Las ventajas de este método son: 1-

Reducción del manipuleo del material.

2Reducción en la cantidad de producción ( tiempo de proceso ) y una inversión menor en materiales. 3-

Utilización mas efectiva del trabajo: a) por mayor especialización. b) c)

4-

especializado y sin especialización ) Control mas sencillo: a) b)

5-

Por facilidad de entrenamiento Por suministro de mano de obra mas amplio ( semi-

De una producción que permite menos papeleo Sobre obreros y con menor números de problemas ínter

departamentales, permite una supervisión mas fácil. Reducción en la congestión y en la superficie que en otro caso, habría

que destinar a almacenaje y pasillos.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Esta distribución la utilizaremos cuando: 1tengamos que hacer una gran cantidad de productos o piezas que lo componen. 2El diseño de nuestro producto este más o menos normalizado. 34-

Cuando la demanda del mismo este totalmente estabilizada. Podamos mantener sin dificultades operaciones equilibradas y

continuidad en la circulación del material.

4- Distribución en U (o Toyota) Toyota fabrica una variedad de automóviles con numerosas especificaciones diferentes. Cada tipo de coche se encuentra siempre sujeto a las fluctuaciones de la demanda. Por ejemplo, la demanda del coche A puede disminuir mientras, al mismo tiempo, aumenta la demanda del coche B. Por ello, la carga de trabajo de cada sección de la fábrica debe ser evaluada frecuentemente y cambiada periódicamente. Continuando con el ejemplo, cierto número de trabajadores de la sección del coche A habrán de ser transferidos al coche B, para que cada sección pueda adaptarse a los cambios de la demanda con el mínimo número de trabajadores necesarios. Además, cuando se reduce la demanda de todos los tipos de productos por una depresión generalizada de la economía o alguna restricción exterior a la exportación, la compañía habrá de ser capaz de reducir el número de trabajadores a tiempo parcial o personal extraordinario procedente de empresas del mismo grupo. Shojinka: adaptación a la demanda mediante la flexibilidad. El logro de la flexibilidad en el número de trabadores de una sección para adaptarse a las modificaciones de la demanda, se denomina Shojinka. En otras palabras Shojinka significa, en el sistema Toyota de producción, la alteración (disminución o aumento) del número de trabajadores en una sección cuando cambia a su vez la demanda de producción (por disminución o por incremento). Shojinka tiene un sentido especial, cuando el número de trabajadores debe reducirse por una disminución de la demanda. Por ejemplo en una línea, cinco operarios ejecutan tareas que producen cierto número de unidades. Si la cantidad de la producción de esa línea se reduce al 80 %, el número de trabajadores deberá reducirse a 4 (= 5 x 0.80); Si la demanda disminuye hasta el 20 %, el número de trabajadores se reducirá a uno. Obviamente, por lo tanto Shojinka equivale a incrementar la producción mediante ajuste y reprogramación de los recursos humanos. Lo que, en el titulo del 4

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL presente capitulo se ha llamado taller flexible es, esencialmente, una unidad de fabricación en que se ha conseguido la efectividad del Shojinka. Y para ello aparecen, como requisitos previos, los tres factores siguientes: 12-

Diseño apropiado de la distribución en planta de maquinas. Personal versátil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes.

3Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones. La distribución en planta de la maquinaria, propia de Shojinka aplicado en Toyota, es la combinación de las líneas en forma de U. Con esta disposición, el tipo de las tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo, dicha distribución supone la existencia de personal polivalente. La polivalencia de los operarios se fomenta en Toyota mediante el sistema de rotación de tareas. Y finalmente, la revisión de la ruta estándar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras en los trabajadores manuales y de máquina. El propósito de estas mejoras es la reducción del número de trabajadores necesario incluso en un periodo de incremento de demanda. Las relaciones entre estos importantes requisitos previos se muestran en la figura 8.1. El presente capitulo se dedica a explicar los factores que afectan a la ampliación del número de tareas a realizar por cada trabajador. Diseño de la distribución en planta: la distribución en U Lo esencial de la distribución en U es que la entrada y salida de una línea se encuentran en la misma posición. La distribución en forma de U presenta algunas variaciones, tales como las formas cóncava y circular. La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para aumentar o disminuir el número de trabajadores, adaptándose en los cambios en las cantidades a producir (modificaciones en la demanda). Lo cual puede efectuarse incrementando o diminuyendo el número de operarios en el área interior de la línea dispuesta en forma de U. (Fig. 8.2.) La producción de arrastre Just-in- time puede también conseguirse en cada proceso. Una unidad de material entrará al proceso mientras una unidad de producto se dirige a la salida. Puesto que ambas operaciones se llevan a cabo por el mismo trabajador, la cantidad de trabajo en curso en la máquinaria permanece siempre constante. Al mismo tiempo, como se mantiene una cantidad estándar de existencia

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL en cada máquina, cualquier desequilibrio de operaciones entre los operarios se haría visible, lo que ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el proceso. Finalmente, la disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas. Los sistemas que utilizan máquinas ampliamente automatizadas sitúan a menudo a los trabajadores únicamente a la entrada y a la salida. Puede tomarse como ejemplo una cadena suspendida. Si las posiciones para carga y descarga de materia están distantes, se necesitan dos personas y cada operario tendrá tiempo ocioso o tiempo de espera. Sin embargo, si las posiciones de carga y descarga se encuentran citadas en el mismo punto de la línea, un solo operario puede manejar tanto las tareas de entrada como las de salida. Distribuciones inapropiadas(SEGÚN METODO TOYOTA): Las distribuciones inapropiadas, evitadas por Toyota, pueden clasificarse en tres categorías principales: jaulas de pájaro, islotes y disposiciones lineales. Distribución en jaula de pájaro: La forma más sencilla de distribución de la maquinaria supone un trabajador asignado a cada tipo de máquina. Esta forma de disposición tiene una desventaja fundamental: el trabajador queda esperando desde que carga en la máquina la pieza a trabajar y ésta queda en proceso. Para evitar tiempos de espera, pueden disponerse alrededor del operario dos o más puestos del mismo tipo de maquina (Fig. 8.3.) Este tipo de distribución se denomina distribución en jaula de pájaro. Son generalmente en forma triangular, rectangular o romboidal. Al hacer que cada trabajador maneje varias maquinas del mismo tipo, puede incrementarse la cantidad de producción por operario. Aunque este método supone una gran mejora sobre la disposición de maquina única, al aumentar la cantidad de producción por trabajador se incrementa también la cantidad de existencias de productos semielaborados o intermedios en cada posición. Como resultado, se dificulta el equilibrado de las líneas y productos semiterminados no pueden fluir de modo continuo entre los diversos procesos productivos. Resulta difícil la sincronización entre puestos de trabajo y como contrapartida, el plazo de fabricación de los productos terminados sube espectacularmente.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Distribución en islotes: Para evitar el exceso de inventarios intermedios de cada puesto y disminuir el tiempo de transporte, puede mejorarse la disposición en planta de máquinas incrementando la velocidad de producción de un producto determinado. Para ello, la disposición de las máquinas deberá tener el mismo orden que la secuencia de procesos de una pieza ( Véase Fig.: 8.4. Esta disposición supone la existencia de un operario polivalente y posibilita un flujo continuo y equilibrados de productos entre los diferentes tipos de máquinas, asegurando asimismo una ruta continua de desplazamiento mínimo para cada trabajador. Esta disposición es la disposición en islote. Toyota rechaza todos los tipos de distribución en islote por presentar las siguientes desventajas: Si toda la fábrica se encuentra organizada de esta forma, los trabajadores se encuentran separados entre sí y, por consiguiente, no pueden prestarse ayuda, lo que dificulta el logro del equilibrado total de la producción entre diversos procesos, ocasionando existencia innecesaria entre ellos e impidiendo los movimientos de ayuda mutua ( capitulo 5) debido al aislamiento de los islotes. Puesto que entre los islotes se pueden acumular existencia innecesaria, el tiempo de espera del trabajador se verá absorbido en la producción de dichos stocks, lo que dificulta la reasignación de operaciones entre los operarios para responder a los cambios de la demanda. La distribución en islotes se basa en la teoría de la ingeniería de métodos según la cual ningún trabajador debe desplazarse mientras se encuentra trabajando en cierta posición, idea desarrollada por Henry Ford. Esta idea es correcta si la productividad se contempla como eficiencia individual de los trabajadores, pero es incorrecta cuando se ve desde el punto de vista del equilibrado de las líneas del conjunto de la fábrica y de la minimización del número total de operarios. Por lo que respecta a los islotes, es así mismo importante la forma de utilizar cintas transportadoras. Estas se utilizan, generalmente, solo para transportar productos del puesto A al B. En este caso, el operario del puesto A se encuentra separado del B y no pueden, por lo tanto, ayudarse uno a otro en el trabajo. Toyota eliminará la cinta transportadora en dichos casos.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Distribución Lineal: Para hacer frente a las desventajas de la disposición en islotes, pueden colocarse diferentes tipos de maquinas de forma lineal ( Fig.: 8.5.) Con esta organización los operarios pueden moverse entre las maquinas. Se trata de una de las características típicas de la distribución en planta de Toyota. Al utilizar esta distribución lineal puede eliminarse uno de los principales inconvenientes de los islotes (existencias innecesarias de productos entre procesos), lográndose de este modo que los productos circulen entre las maquinas de modo equilibrado y con rapidez. No puede sin embargo, eliminarse el problema de la dificultad de la reasignación de las operaciones entre los trabajadores para adaptarse a los cambios de la demanda. Otro problema asociado con este sistema aparece cuando las máquinas están dispuestas en forma lineal, cada línea es independiente de las demás. En tal situación, el replanteamiento de operarios entre los trabajadores según la demanda de los productos, requiere a menudo un fraccionario de trabajadores, como, por ejemplo, 8,5. Pero como no resulta posible tener 0,5 de trabajador habrá que redondear hasta una persona y, como resultado, aparecerá cierta cantidad de tiempo de espera del operario o se efectuará una producción excesiva. Pongamos por ejemplo una unidad que se ha producido en un ciclo de dos minutos, por un solo trabajador. Supongamos que la demanda de coches se ha incrementado y el ciclo de fabricación se ha reducido a 1,5 minutos por unidad. En tal caso, si un operario puede normalmente terminar la mitad del total de sus tareas para ejecutar una unidad de producto en un minuto, habrá que introducir en el proceso un operario adicional para completar la mitad restante de las tareas. Como resultado, cada uno de los trabajadores de proceso debe tener un tiempo de espera de 0,5 minutos en cada ciclo de tiempo. O bien, si el primer operario realiza más tareas en 1,5 minutos, sin permanecer por tanto ocioso tiempo alguno, el segundo operario obtendrá de un minuto completo de tiempo ocioso. Combinación de las líneas en forma de U: Para evitar el problema de un número fraccionario de trabajadores, Toyota decidió combinar en su caso varias líneas en forma de U dentro de una línea integrada. Utilizando esta distribución combinada, puede llevarse a cabo la asignación de operaciones entre trabajadores para responder a las variaciones

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL de la demanda, siguiéndose para ello los procedimientos de la ruta estándar de operaciones. El siguiente ejemplo mostrara como puede lograrse Shojinka mediante este concepto. Supongamos que tenemos un proceso combinado consiste en seis líneas diferentes ( A-F) y cada línea fabrica un equipo distinto ( Fig.: 8.6). De acuerdo con la demanda mensual de productos en enero, el ciclo de fabricación de este proceso combinado fue de un minuto por unidad. Con este ciclo, trabajan en el proceso ocho personas y la ruta de desplazamiento de cada operario se representa mediante una flecha. En febrero, sin embargo, la demanda mensual de cada producto ha decrecido, incrementándose el ciclo de tiempo del proceso hasta 1,2 minutos por unidad. En consecuencia, todas las operaciones de la línea combinadas fueron reasignadas entre los trabajadores, teniendo ahora cada trabajador que ejecutar más operaciones que enero. La figura 8.8. muestra como la ruta de desplazamiento de cada operario se ha extendido con una nueva designación de operaciones. En este caso, el operario realiza, como trabajo adicional, alguna de las operaciones que hacia en enero el operario 2; este, por su parte, lleva también a cabo algunas tareas adicionales que en enero desempeñaba el operario 3. El resultado de la expansión de la ruta de desplazamiento de cada trabajador, es que los operarios 7 y 8 pueden ser eliminados de la línea combinada. De este modo, la fracción de trabajador que aparecía en la distribución lineal, se ha absorbido en varias líneas individuales con esta distribución combinada. Lograr el Shojinka mediante trabajadores polivalentes. La figura 8.1. mostraba que la capacidad para aumentar o disminuir él numero de tareas llevadas a cabo por cada trabajador es un factor clave para la realización del Sojinka. Una distribución en planta de las máquinas cuidadosamente diseñada, ayuda a desarrollar dicha capacidad, pero no puede por sí sola conseguir el Sojinka. Recuérdese que el verdadero sentido del Sojinka es la capacidad para modificar rápidamente él número de trabajadores de cada sección, respondiendo así a los cambios de la demanda. Completada desde la situación de un trabajador individual, Sojinka requiere que dicho trabajador sea capaz de responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de operaciones y, en muchos casos de los contenidos de las tareas individuales. Para responder con rapidez, el trabajador debe ser polivalente, es decir, haber sido formado

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL como un trabajador capacitado para cualquier tipo de trabajo y para cualquier proceso. Fomento de la polivalencia por medio de la rotación de las tareas. Obviamente, la formación del trabajador individual para convertirlo en polivalente es un importante elemento para la realización del Shojinka. Toyota utiliza para ello un sistema un sistema llamado rotación de tareas, según la cual cada trabajador desempeña de modo rotativo cada tarea de su sección. Después de un periodo, el trabajador individual logra pericia suficiente en cada tarea y se convierte con ello en un trabajador polivalente El sistema de rotación de tareas consta de tres fases principales. En primer lugar, cada encargado y supervisor deben desempeñar rotativamente cada tarea, consiguiendo su propia capacidad para actuar como polivalente en la sección. En segundo lugar, cada trabajador de la sección opera de modo rotativo, enterándose así para llevar a cabo cada tarea de la sección. La fase final es la programación de la rotación de trabajos entre los trabajadores con una frecuencia de varias veces al día. Toyota implemento en primer lugar la rotación de tareas en su fábrica Tsutumi (Planta de mecanización nº 2) en que se procesan y montan diferenciales de ruedas traseras. La organización de la fábrica se indica en la figura. 8.9. Adviértase como en cada taller, sección y línea hay un jefe de taller, contramaestre y capataz (o jefe de línea), respectivamente. Los operarios son responsabilidad de cada capataz, con un total de 220 empleados en fábrica. La rotación de los trabajadores entre las diferentes tareas se ha puesto en práctica siguiendo las tres etapas antes descriptas. Fase 1- Rotación de los supervisores. Para convertir a los trabajadores generales en polivalentes, los encargados y supervisores deben mostrarse ellos mismo como modelos o ejemplos de polivalencia. Por ello, todo los jefes de taller, contramaestres y jefes de línea (alrededor de 60 personas en total) han rotado entre cada una de las secciones y líneas de la fabrica. Puesto que la rotación de todos los encargados y supervisores tarde tres años en completarse, el plan de rotación de trabajadores se implementa como parte de un programa planificado a largo plazo.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Fase 2- Rotación de trabajadores en cada sección: Para llevar a cabo esta fase, hay que llevar a cabo un plan de adiestramiento para los trabajadores, tal como planificada para la sección nº 523 en la figura 8.10. Este plan se ha elaborado por los contramaestres de modo que cada operario de la sección pueda dominar cualquier tipo de operación de cada proceso de la sección. Fase 3- Rotación de tareas varias veces al día: El Shojinka pude realizarse cuando la citada tasa de polivalencia es alta realizándose la rotación de tareas cada semana, en muchos casos, cada día. En algunos casos avanzados, todos los trabajadores pueden rotar entre todos los procesos de la línea en intervalos de dos a cuatro horas. Un ejemplo de esta rotación de tareas avanzada ha podido realizarse en la línea 2 de la sección nº 523. En esta línea, los diferenciales de 160 º se montaban por ocho trabajadores (excluyendo al jefe de línea como refuerzo) en un ciclo de 26 segundos. La distribución en planta y la ruta estándar de operaciones de cada trabajador se expresan en la figura 8.11. Recordemos que cada proceso supone la ruta estándar de operaciones o, en otras palabras, la ruta de desplazamiento de cada trabajador. Una ruta de desplazamiento como esta no cambiara a menos que se cambie el ciclo de fabricación de la línea. El tiempo de operación manual para completar una unidad en cada proceso era de aproximadamente 26 segundos para todos los trabajadores, excepto en el proceso 8. Las características del trabajo y el nivel de fatiga de cada proceso de la línea se describen en la figura 8.12. El grado de fatiga de cada proceso será diferente según las diferencias de contenido de las operaciones. La rotación de las tareas en la sección 523 se realiza en intervalos de 2 horas. En primer lugar se programa la rotación de tareas para 5 días de la semana próxima. Al planificar este tipo de programa, hay que tener en cuenta que la asignación de los diversos procesos entre los trabajadores debe ser justa y hay que tener en cuenta también el programa de formación para los recién incorporados. Cada mañana, el jefe de taller escucha la condiciones de salud y deseos de todos los trabajadores, así como la forma apropiada para introducir en la línea trabajadores suplementarios. Finalmente determina el programa de rotación de las tareas. (Figura 8.13.)

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Programa de rotación de las tareas (Taller Nº 523) 160 º differntial carruier assembly Times Line name line of rotacion Process no Time inerval 1 1 8 AM- 10 AM A 2 10 AM- 12 AM G 3 1 PM. 3 PM E 4 3 PM- 5 PM D 5 5 PM-7 PM B

2 B A G C D

3 C B C G C

4 D C A B F

5 E D B A E

6 F H F H A

7 G E D F G

8 H F H E H

En este programa de rotación de tareas, han de considerarse las siguientes circunstancias de los trabajadores H, B y C: El trabajador H es veterano, pero enfermizo. El operario C es un operario ajeno a la empresa, contratado a largo plazo. El trabajador B se encuentra en fase de adiestramiento para el proceso 1. Por ello, cuneado este operario trabaja en el proceso 1 en su quinto periodo de rotación, el trabajador veterano D le ayudara como a un operario próximo. En esta sección, todos los trabajadores, Excepto C y H, realizaran diferentes tipos de trabajos en cada intervalo de dos horas. Puesto que la sección tiene un ciclo de fabricación reducido (26 segundos) el operario debe realizar poca variedad de tareas; esta es la principal razón para asignar a la sección un intervalo de dos horas. En cada caso que el ciclo de fabricación fuera mayor, los trabajadores tendrían que llevar a efecto mayor numero de tareas diferentes y habría de aplicarse un intervalo de cuatro horas. Algunas secciones llegan a tener intervalos de ocho horas (un día). Ventajas adicionales de la rotación de tareas: Entre las ventajas de la rotación de las tareas comprobadas por Toyota en su fábrica de Tsutsumi, se incluyen: Las actitudes de los trabajadores se hacen más favorables y puede prevenirse la fatiga muscular, con lo que los operarios prestan más atención y cuidado para evitar accidentes laborales. La frecuencia de los accidentes está decreciendo en esta fábrica. El sentimiento de injusticia de que los veteranos deben desempeñar los trabajos pesados, desaparecerá. Además, al comienzo de cada rotación, los operarios conversan entre ellos, y mediante estas conversaciones, se 12

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL incrementan las relaciones humanas entre los trabajadores y se promueve el movimiento de ayuda mutua. Dado que los trabajadores veteranos y los supervisores enseñan sus propias habilidades y conocimientos a los más jóvenes y a sus subordinados, estas habilidades y conocimientos se extienden por la sección, manteniéndose el estándar de operaciones. Como cada trabajador participa en cada uno de los procesos de la sección, se siente responsable de todos los objetivos de la misma, tales como seguridad, calidad, coste y cantidad de producción. En las nuevas secciones y procesos, todo el mundo (sea supervisor o subordinado) encuentra perspectivas renovadas y, mediante estos nuevos puntos de vista, pueden identificar problemas o aspectos a mejorar. De este modo, crecen de modo considerable las ideas y sugerencias para mejorar los procesos. Los diversos beneficios pueden resumirse en una simple expresión: respeto por la dimensión humana. Se trata de una actitud considerable diferente de los esquemas tradicionales en que la producción masiva lleva una división del trabajo y, a su vez, a la especialización, simplificación de tareas, y finalmente la alineación de la persona. Importancia del jefe de línea para proporcionar a los empleados tiempo libre y rotación de tareas. Uno de los principales elementos que afectan al éxito del sistema de rotación de tareas, es el papel del capataz o jefe de línea. Además de guía, el jefe de línea proporciona a los trabajadores la posibilidad de disponer de tiempo libre mientras pueda desarrollarse la rotación de tareas. El jefe de línea o el contramaestre pueden siempre reemplazar a un trabajador de la línea cuando este se toma un descanso o intercambia tareas con otro operario. Supongamos que el trabajador A desea tomarse un descanso (o pasar a otro tipo de tarea). Llama entonces a su jefe de línea o al contramaestre y le explica su intención. El jefe de línea tomara la tarea del operario A mientras este descansa, tras lo cual A puede dirigirse al operario B y pedirle un cambio de trabajo. Si B deja entonces su proceso, A realiza el trabajo de B. Si el trabajador B no necesita descansar, podrá requerir a otro trabajador para cambiar de trabajo, pasando este a descansar mientras B lleva a cabo su nueva tarea. De este modo, cualquier trabajador puede tomarse un descanso y cambiar de tarea con otro operario. Este proceso puede verificarse tantas veces como un trabajador lo desee si se ha establecido un programa de rotación de tareas (Fig. 13

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 8.13.) y no existen asignaciones para tiempo de descanso en la hoja de ruta estándar de operaciones. América versus Japón: el trabajador polivalente El personal polivalente no es algo único de Toyota. De hecho, se trata de un concepto extendido por numerosas compañías del Japón. Viene a la mente la siguiente cuestión: “¿Cómo puede haberse extendido en las compañías japonesas la polivalencia del personal que difícilmente se encuentra en a las compañías americanas”. Para comprender la razón de esta diferencia, lo mejor es realizar el estudio de un caso relativo a una compañía normal en el entorno empresarial americano, como la Capterpillar Tractor Compaña. En su línea de mecanización de piezas de gran tamaño para el tractor tipo D-8, existen varios puestos de trabajo y numerosos trabajadores. (Fig. 8.14.). Nivel laboral A B C D E F F G H H

Número de trabajadores Barrendero............ 1 Limpiador.............. 1 Rebarbador............ 2 Fresador................ 5 Multitaladrador....... 1 Multitaladrador....... 1 Taladrador radial..... 10 Mandrinador........... 5 Soldador................ 5 Soldador................ 5 Puestos de trabajo

Fig. 8,14, Tipos de trabajo de una línea de mecanización en la Catee pillar Tractor Company La columna de la izquierda, nivel laboral, expresa la categoría en la empresa (letras A-H). El nivel laboral categoría aumenta de acuerdo con un orden alfabético. Para cada categoría se determina un salario por hora. Incluso para un mismo puesto de trabajo, como el de multitaladrador, existen diferentes categorías y remuneraciones salariales, E y F en este caso.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL La fig. 8.14. Muestra la existencia de algunos trabajadores con tareas especificas como barrer, limpiar o rebarbar, lo cual resulta inusual a los ojos Grados de nivel salarial. Nivel laboral (categoría) 1 A 4,69 B 4,69 C 4,77 D 4,86 E 4,86 F 4,96 G 5,07 H 5,07 J 5,19 K 5,35 L 5,57

2

3

4

4,77 4,86 4,96 4,96 5,07 5,19 5,19 5,35 5,57 5,83

5,07 5,35 5,35 5,35 5,57 5,83 6,15

5,57 5,83 6,15 6,49

Fig. 8,15, Salario básico por hora para cada nivel laboral ( Corresponde a 1978, en dólares)

japoneses, puesto que en Japón es totalmente natural que el perforador o el soldador barra su propia área o rebarbe su pieza. En la Catee pillar Tractor Compaña, los mandrinadores se especializan solo en amadrinar y tienen su remuneración salarial basada en su nivel laboral. La fig. 8.15. muestra la remuneración salarial básica por hora para cada categoría. Estos hechos muestran las siguientes características del sistema empresarial americano: En las compañías americanas, la clasificación de tareas es excesiva si se compara con la de las compañías japonesas. Esto parece ser consecuencia de la ideología estandarizadora americana, que ha llevado a una extrema división del trabajo. La mayoría de los trabajadores americanos son operarios especializados. Incluso si se trata de un trabajador versátil, desarrolla trabajo de especialista en cierto tipo de tarea, lo que parece basado en parte en el hecho de que existen muchos tipos de sindicatos por oficios en la misma fábrica.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Esta excesiva clasificación especialización de tareas incrementa el coste de los productos. Por ejemplo supongamos que una operación de soldadura eléctrica necesita solo 20 segundos para fabricar una unidad y el trabajo debe realizarse en un puesto de soldadura específico. Si se fabrica una pieza cada minuto de ciclo de tiempo, el soldador, procesará dicha pieza en 20 segundos y tendrá un tiempo de espera de 40 segundos o bien el trabajador habrá de comprometerse en un lote de producción que incrementara las existencias en el proceso de soldadura, lo que, a su vez, aumenta el plazo de fabricación. Otras razones por las que la polivalencia de los trabajadores no se haya fomentado en las compañías americanas, son: -

Sistema salarial basado en categorías laborales. Creencia de programas de adiestramiento en los puestos para la

formación de los trabajadores industriales en la polivalencia. Dificultad de transferencia de los trabajadores industriales entre los diversos puestos de trabajo de una fabrica. Por lo que se refiere al primero de estos factores, el salario de cada categoría laboral no puede incrementarse una vez alcanzado su grado más alto (Fig. 8.15.). Después, el único aumento posible es el convenido para hacer frente a la inflación. Para incrementar mas sus salarios, los trabajadores industriales tienen dos opciones: cambiar de puesto de trabajo en la misma empresa o cambiar de empresa. La primer opción, cambiar de trabajo en la misma empresa, tiene dos aspectos negativos. El primero, que las compañías americanas raramente proporcionan a los obreros adiestramiento en los puestos (como el sistema de rotación de los trabajos como el sistema Toyota). En la Catee pillar Tractor Compaña, por ejemplo, un barrendero (Fig. 8.14.). permanecerá en su actual trabajo salvo que personalmente se forme como taladrador o madrinador. Segundo y más importante, las compañías americanas raramente transfieren operarios entre los distintos tipos de puestos en la misma compañía, como los hacen los japoneses en sus empresas. Por ejemplo, la gestión de la Catee pillar Tractor Compaña parece muy reacia a implantar un sistema de rotación de tareas, por las razones siguientes: Sin un vacante en el puesto de trabajo en cuestión, no puede realizarse ninguna transferencia. Sin una propuesta o petición de algún trabajador, la dirección no puede determinar quien debería ser transferido. El traslado de trabajadores se determina formalmente de modo automático de acuerdo con la antigüedad o con los deseos de traslado de los trabajadores. 16

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Muchos de los trabajadores desean traslados hacia tareas más simples y fáciles. Como resultado de estos aspectos negativos, los trabajadores americanos que pretenden aumentar sus salarios, casi siempre se trasladaran a otras empresas. Esto se observa mejor a través de los índices de movilidad laboral de Japón y de los Estados Unidos. El índice de movilidad laboral es, esencialmente, el porcentaje de los trabajadores que cambian de empresa, en relación con el total de la fuerza de trabajo. Durante 1978, el promedio mensual de la taza de movilidad laboral fue en Japón del 1.4 % mientras que era en Estados Unidos del 3.9 %. Por lo tanto, la tasa anual fue en Estados Unidos del 47 %, aproximadamente 2.8 veces la del Japón. Esto indica que aproximadamente la mitad de los trabajadores norteamericanos cambia de empresa cada año. El entorno empresarial japonés, ideal para la polivalencia de los trabajadores. En Japón, los salarios de los trabajadores están ligados básicamente, a cada trabajador individual y no a una categoría especifica. Su salario se incrementara principalmente según el número de años que lleve empleado en sus empresas, Una compañía japonesa normal forma a los trabajadores en muchos trabajos diferentes, por medio de programas de adiestramiento en el puesto de trabajo ( On the Job Training, OJT.). Estos salarios y los sistemas OJT contribuyen a motivar a los trabajadores para que permanezcan en la misma empresa hasta su jubilación. Como resultado, pueden formarse trabajadores polivalentes que son también leales a la empresa. Los sistemas saláriales por categorías no se han adoptado en Japón con criterio principal para determinar los salarios. Aunque este sistema salarial se ha adoptado parcialmente, el periodo de incremento salarial es muy largo. El sistema se basa en parte en la valoración que dan los japoneses a la conciencia de grupo. La compañía japonesa normal tiene, además, un solo sindicato de empresa, en vez de muchos sindicatos diferentes en cada fabrica. El sistema vitalicio que se mantiene en Japón es otro factor importante para motivar al empleado japonés característico a ser un trabajador versátil. Con este sistema de empleo, la compañía tiene por lo general una rentabilidad favorable de las inversiones en la formación en los operarios para hacerlos polivalentes.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL En Toyota, las horas extraordinarias de trabajo parecen ser un amortiguador que favorece el empleo estable. Por medio de la puesta en marcha de Shojinka y Shojinka, Toyota tiene en cada sección solo el mínimo necesario de trabajadores y todos los trabajadores realizan habitualmente horas extraordinarias. Si la demanda disminuyera o se introdujera la robótica, disminuirían las horas extraordinarias sin llevarse a cabo despidos de ningún trabajador. En la base del sistema de trabajo vitalicio, se encuentran también los trabajadores estaciónales a tiempo parcial y los grupos de empresas. Las firmas integradas en u n grupo de empresas se ayudan entre si; además, una compañía con problemas puede trasladar trabajadores a las compañías prosperas de su grupo. De este modo, el entorno empresarial japonés, apoya, de modo indudable, este sistema de empleo. El sistema japonés de empleo, el sistema salarial, el sistema de trabajadores entre varios departamentos, y el sistema OJT, para fomentar la versatilidad de los trabajadores, se basan todos ellos, en el principal valor japonés de la conciencia de grupo. Para conseguir la efectividad del sistema total en una sociedad sin fronteras, habría que restringir el excesivo individualismo. El cambio de los valores sociales a largo plazo solo se puede llevar a cabo eficazmente a través del sistema educativo. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Los factores que influyen en cualquier distribución se descomponen en ocho grupos: 1El factor “material”, incluyendo diseños, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencias de las mismas. 2El factor “maquinaria”, incluyendo el equipo de producción y las herramientas y su utilización. 3El factor “hombre”, incluyendo supervisión y servicios auxiliares, tanto como mano de obra directa. 4El factor “movimiento”, incluyendo el transporte interno e Inter.departamental y la manipulación en las diferentes operaciones, almacenajes e inspecciones. 5El factor “espera”, incluyendo almacenajes temporales y permanentes y demoras. 6El factor “servicios”, incluyendo mantenimiento, inspección, desperdicios, programación y expediciones. 18

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 7El factor “edificio”, incluyendo aspectos exterior e interior del edificio y aprovechamiento del equipo y distribución. 8-

El factor “cambio”, incluyendo versatilidad, flexibilidad y expansión.

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LOGRAR UNA PERFECTA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.(LAY -OUT) 1-

Planear el total, después los detalles.

23-

Preparar un plan teórico y deducir de éste el práctico. Planear el proceso y máquinaria de acuerdo con las necesidades del

producto a fabricar. 4Planear la distribución (LAY-OUT) de acuerdo con el proceso y la máquinaria. Circulación-diagramas. 5Planear la construcción de elementos auxiliares para logro de la distribución requerida. 6Comprobar la distribución. 78-

Ejecutar la distribución Seguir los ciclos de desarrollo de la distribución haciendo solaparse las

etapas sucesivas. 1-Planear el total, después los detalles: a) Determinar condiciones generales en relación con el volumen de producción previsto. b) Desarrollar distribución básica de circulación dentro de la planta. 2- Preparar el plan teórico y deducir de este el práctico. a) Prepara el plan teórico ideal sin tener en cuenta las condiciones existentes. b) Se realizan los ajustes necesarios para incorporar las limitaciones en cuanto a costos, edificio y otros factores, hasta obtener una distribución simple y practica. 3-Planear el proceso y maquinarias de acuerdo con las necesidades del producto fabricado. a) El diseño del producto y las especificaciones de fabricación determina los procesos a utilizar.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL b) Siguiendo las necesidades del producto se determinaran las operaciones y se especificaran la maquinaria. Esto implica la realización de: 1Lista de piezas componentes. 2Operaciones a realizar en cada pieza, conjunto o subconjunto (mecanizado o montaje) – HOJA DE PROCESOS ( Ing. de procesos) 3Secuencia de operaciones. HOJA DE RUTA (Ing. de procesos) 4Maquinarias, equipos y herramientas necesarias (por lo general se indican en las hojas de proceso u hojas de ruta). HOJA DE HERRAMENTAL (Ing. de procesos). 5Análisis de tiempos. HOJA DE TIEMPOS O CRONOMETRAJE (Ing. De procesos). Formulas de cálculo de tiempos, velocidades, avances, tiempos pre-determinados, etc. 6Características y/o necesidades de máquinas (fundaciones, equipos auxiliares, agua, aire comprimido, gas, etc) Existentes o a adquirir. 7Carga de máquinas y frecuencia de preparación o puesta a punto. HOJA DE CARGA DE MAQUINAS ( Ing. industrial / programación y control de la producción) 5-

Planear la distribución ( lay –out ) de acuerdo con el proceso y la

maquinaria – Diagrama de circulación. a) Una vez seleccionados los procesos de producción, comienza la planificación de la distribución ( Lay- out) lo cual fundamentalmente es una disposición de espacio. Es necesario tener en cuenta los siguientes requisitos. 1Maquinarias y equipos Área entre maquinarias para circulación de operarios; material en proceso; acceso y salida al puesto de trabajo; manipulación de materiales; etc. 2Material en espera Tamaño base de la unidad, tamaño de lotes en circulación, volumen, peso, etc. 3Servicio o actividades auxiliares Hacer relación de cada uno de los servicios o actividades y asignarles el espacio para cada una ( ejemplo: limpieza, facilidad de controles, etc).

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 4Pasillos , escaleras, montacargas: Se asigna aproximadamente un 15% para edificios de una sola planta y un 22% para edificios de varias plantas. 5Necesidades especiales Necesidad de superficies especiales, necesidad de superficies para expansión y para cambios previstos, etc. b)

Análisis de necesidad de proximidad de maquinas y / o equipos

diagramas de producción o de proximidad El núcleo principal de cualquier Lay – out es la secuencia de operaciones como base de la circulación del material. Cuando en numero de productos es demasiado grande para clasificarlos en una combinación de alguno de los cinco modelos de circulación, no resulta adecuado un grafico de proceso de conjunto, dado el numero de caminos que intervienen es mejor utilizar el diagrama de proximidad o grafico cruzado (también llamado “ diagrama de afinidad” ). Este grafico o diagrama esta indicado especialmente en plantas que fabrican procesos muy diversos. El grafico cruzado puede hacerse pasar todas las piezas o bien para una selección representativa de las mismas. Cada movimiento es registrado en columnas apropiadas “ de ” y “ a “ y los movimientos de cada otra actividad son así contados y totalizados (ver grafico). Luego de las totalizaciones generales y de cada cuadro se deduce la necesidad de proximidad de cada maquina, equipo o área con los demás de planta. Otro tipo de grafico de afinidades o de relación es el que se utiliza para definir el grado de proximidad con caracteres alfabéticos ( es muy utilizado en distribución en áreas administrativas de oficinas ).

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Los cinco modelos básicos de circulación

1

2

3

4

5

6

CIRCULACION EN LINEA RECTA

1

4

5

2

3

6

CIRCULACION EN ZIG-ZAG Y SERPENTINA

1

2

3

6

5

4

CIRCULACION EN FORMA DE “U”

2

2

3

3

1 1 4

4

5

6

CIRCULACION CIRCULAR

6

5

CIRCULACION ANGULAR

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 5-Planear construcción de elementos y / o edificios auxiliares para el logro de la distribución ( lay – out ) a) Planear construcciones adicionales si fuera necesario para el mejor logro y eficiencia del lay – out. b)Proyectar dispositivos y / o equipos adicionales para cada puesto de trabajo ( mesas, dispositivos de trabajo, calibres, plumas, puentes de grua, etc. ) 6-

Comprobar la distribución

a) Recordar que la distribución es un “negocio cooperativo”. No podrá lograrse la mejor distribución si no se consigue la colaboración de todas las personas o superiores de las áreas que vas a participar de la distribución. b) en cada etapa que se va cumpliendo el desarrollo de la distribución, se debe realizar la comprobación exhaustiva de cada elemento que de ella participa. Utilizar sistemas de control, por ejemplo: diagrama de hilos u otros similares. c)Las preguntas generales de comprobación de un lay – out se pueden sintetizar en. 12-

Producirá un producto mejor? Reducirá el movimiento de materiales?

34-

Reducirá costos? Mejorara el espíritu de trabajo?

56-

Aumentara la producción? Dejara libre espacios útiles?

78-

Mejorara la economía de la empresa? Reducirá desperdicios?

910-

Mejorara la salubridad? Mejorara las condiciones generales de trabajo?

11-

Evitara accidentes? d)Estudio técnico-económico de la distribución: Demostrar que inversión que se realizara en la implantación del nuevo Lay – out será ventajosa y se amortizara o tendrá beneficios a corto plazo.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 7Ejecutar la distribución Implica la ejecución y puesta en marcha del nuevo Lay – Out, ir realizando esta tarea con convicción y entusiasmo en lo que se hace o sea “ vender” una imagen positiva del nuevo Lay – Out. 8Seguir los ciclos de desarrollo de la distribución haciendo solaparse las etapas sucesivas. Realizar el estudio e implantación del nuevo Lay – Outt en una forma ordenada y coherente de manera de ir solapando las distintas etapas y no dar marcha y contra-marchas sobre un mismo pryecto, ya que se pierde seriedad, eficiencia y repaldo por parte de superiores y subordinados en la tarea que el Ingeniero que en distribución desarrolle. Cuestionario del tema: “DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ( Lay Out ) 1- ¿Qué es la distribución en planta ( Lay out) ? Objetivos. Es la disposición de máquinas, equipos, materiales, personal y servicios auxiliares que permite fabricar un producto a costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un mercado de competencia. Objetivos del Lay out: a-Integración global de todos los factores que afectan a la distribución. b-Utilizar las distancias mínimas para movimiento de materiales. c-Circulación fluida del trabajo o tareas de la planta. d-Utilización efectiva de todo el espacio. e-Satisfacción y seguridad para los operarios. f-Disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada. 2-.¿Cuántos tipos de distribución hay? Hay cuatro tipos de distribución: A-Distribución por posición fija B-Distribución por `procesos (o por funciones ) C-Distribución por productos (o producción en línea ) D-Distribución en U ( o Toyota)

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3-¿Qué es distribución por posición fija? Es una distribución en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo no puede moverse. El ejemplo típico de este caso es el armado de un barco. 4-¿ Qué es la distribución por proceso ( O por funciones )? En este caso todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas ( sector soldadura, sector fresas, sector torno, etc ). 5-¿Qué es distribución por producto o producción en línea? En este caso un producto o tipo de producto se fabrica en un área determinada, pero a diferencias de la distribución por posición fija, el material se mueve. En esta distribución se dispone cada operación inmediatamente ala siguiente. Es decir que cualquier maquina o equipo utilizado en la fabricación del producto, independientemente del proceso que realice, esta colocado de acuerdo ala secuencia de operaciones. 6-¿Qué factores influyen en la distribución de planta? Los factores que intervienen en la distribución de planta. 1.Material: incluye diseño, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencias de las mismas. 2.Maquinaria: incluye equipo de producción y herramientas. 3.Hombre: supervisión, servicios auxiliares y mano de obra directa. 4.Movimiento de materiales transporte interno, Inter.-departamental, entre operarios, inspecciones y almacenes. 5.Espera: almacenes temporales y permanentes-demoras. 6.Servicios: mantenimiento, inspección, desperdicios, programación y expedición. 7.Edificio: aspecto externo e interno del mismo y aprovechamiento del mismo y sus equipos. 8.Cambio: versatilidad , flexibilidad y expansión.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 7-¿Cuáles son los principios básicos para lograr una perfecta distribución en planta? Son los siguientes: a-Planear el total de los lineamientos generales y después los detalles. b-Prepara un plan teórico(sin tener en cuenta condiciones existentes) y deducir de este el practico. c-Planear el proceso y maquinaria de acuerdo con el producto a fabricar. d-Planear el lay out de acuerdo con el proceso y la maquinaria (circulacióndiagrama). Circulación: Hay cinco modelos básicos . 1.En línea recta. 2.En zig-zag y serpentina. 3.En forma de U. 4.Circular. 5.Angular (línea quebrada). Diagrama: se usa el diagrama de proximidades o el diagrama cruzado. e-Planear la construcción de elementos similares para el logro de la distribución requerida (ejemplo: dispositivos, escaleras, mesas de trabajo, calibres, plumas, etc.). f-Comprobar la distribución. Análisis de ventajas y desventajas de la misma. Estudio técnico económico de la distribución, demostrar que la inversión a realizarse en el nuevo lay out es ventajosa y se amortizara o tendrá beneficios a corto plazo. g-Ejecutar la distribución. Implica la ejecución y puesta en marcha del nuevo lay out. h-Seguir los ciclos de desarrollo de la distribución haciendo solaparse las etapas sucesivas. Realizar el estudio e implantación del nuevo lay out de una forma ordenada y coherente, de manera de ir solapando las distintas etapas y no dar marcha y contramarcha sobre un mismo proyecto, ya que se pierde eficiencia seriedad y respaldo por parte de superiores y subordinados en la tarea que el ingeniero de distribución desarrolla. 8-¿Para que se usan y que son las hojas de rutas, hojas de procesos y hojas de tiempos?. Hojas de procesos: son en las cuales se describe la operación que se le efectúa ala pieza, en ella se indica máquinas , herramientas y calibres. Se usa en producción. Hojas de rutas: es el resumen de todas las operaciones que se realizan en una misma pieza. En ella se pone el titulo de cada operación y el tiempo que demora. Se usa para la distribución en planta (lay out) y para carga de maquinas (programación). 27

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Hojas de tiempo: en ellas figuran los tiempos de cada operación con los diversos elementos que lo componen, también llamadas planillas de cronometraje. Capitulo 3: Ejemplo de planificación sistemática de distribución en planta

9-¿Que es y para que se usa el grafico cruzado?. Se utiliza para determinar la necesidad de proximidad de una maquina con otra. Se hace mediante la hoja de ruta, se vuelcan los datos en un grafico cruzado y de allí, sumando cada necesidad de proximidad de una maquina con otra, se tienen los datos para realizar una efectiva distribución en planta. 9- ¿Cuáles son las preguntas generales de comprobación de una Lay Out?. 1.

¿Producirá un producto mejor?.

2. 3.

¿Reducirá el movimiento de materiales? ¿Reducirá costos?

4. 5.

¿Mejorara el espíritu de trabajo? ¿Aumentara la producción?

6. 7.

¿Dejara espacios útiles libres? ¿Mejorara la economía de la empresa?

8. 9.

¿Reducirá desperdicios? ¿Mejorara la salubridad?

10. ¿Mejorara las condiciones generales de trabajo? 11. ¿Evitara accidentes? 3.2.5. Edificios y maquinarias. 3.2.5.1 Distribución en planta ( Lay-Out) La distribución de los distintos sectores en una planta industrial debe ser tal que permita desarrollar las actividades específicas con el máximo de eficiencia posibles, durante el ciclo de vida útil de la misma. Para lograr este objetivo, la distribución en planta deberá contemplar de la mejor manera posible los siguientes aspectos: . Integración de todas las actividades de la empresa. . Flujo optimo evitando “ cuellos de botella”, retrocesos, etc. . Máxima utilización del espacio disponible. 28

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL . Asegurar flexibilidad para cambiar de proceso, producto, etc. . Mantener niveles adecuados de comodidad y seguridad en áreas de trabajo. . Mejorar el control de la producción y la supervisión. . Asegurar un crecimiento lógico. Relación edificio terreno. Un error muy común es elegir un terreno demasiado pequeño sin considerar las posibilidades futuras de expansión de la empresa y las reglamentaciones municipales. Mas aun si se tiene en cuenta que en la mayoría de los casos el costo de l terreno es relativamente pequeño comparada con la inversión total. En el esquema siguiente se muestran algunas posibilidades de ubicación del edificio, con respecto al terreno, previendo expansiones futuras: Los tipos básicos de distribución en planta son tres: . Por posición fija . Por proceso . Por producto. Por posición fija: El componente principal permanece estacionario y todas las herramientas, equipos, maquinas, personal y piezas se llevan a él. Ejemplo: Construcción de locomotoras, grandes turbogeneradores, buques, etc. Por proceso: Se agrupan todas las operaciones del mismo proceso, por ejemplo , las operaciones de soldadura en un área, las de agujereado en otra, las de pintura en un taller de pintura, etc. Por producto: O de producción en línea en el cual un producto o tipo de producto se producen en un área siendo el material el que se mueve. Como comparación pueden establecerse las ventajas de las disposiciones por proceso y por producto, según los siguientes criterios: .Ventajas de las deposición por proceso. ..Menores inversiones en maquinas debido a menor duplicación. Se tendrían solamente máquinas de cada tipo necesarias para la producción normal y su carga máxima en lugar de una maquina para cada línea .En caso de sobrecargas se usaran en horas extras. ..Las máquinas pueden tener mayor coeficiente de utilización debido a que el numero de maquina de cada tipo seria las necesarias para una producción normal., ..Los supervisores y capataces se hacen especializados y eficientes en su operación de sus respectivos tipos de maquina y se capacitan para supervisar la preparación y performance de todos los trabajos realizados en esos equipos. 29

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ..Los costos de manufactura dentro de los limites de serie pequeños se mantienen bajos, si bien los gastos generales serán mayores con una producción moderadamente inferior y el costo total puede ser menor cuando la planta no esta cerca de la capacidad máxima. ..Las fallas de algunos equipos no pararían todas las operaciones establecidas en secuencia y el trabajo seria transferido a otra maquina disponible o seria una alteración ligera en planeamiento o operación. En la figura siguiente se observa la disposición por proceso:

TORNO

AGUJEREADORA

FRESADORA

I

I

II

I

II

II

III

III

III

En la figura siguiente se esquematiza una disposición por producto:

Producto A

Producto B

TORNO

AGUJEREADORA

TORNO

TORNO

FRESADORA

AGUJEREADORA

A

B

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. Ventajas de una disposición por producto: .. El recorrido del trabajo se hace según rutas mecánicamente directas que disminuyen el tiempo y las demoras en manufacturas. .. Se requiere menos manipuleo de material en virtud de las menores trayectorias que los materiales siguen entre distintas estaciones o puestos de trabajo. .. Una mejor coordinación de la manufactura debido a la secuencia de operaciones definidas sobre las maquinas adyacentes. .. Menor tiempo total de producción y se evitan demoras entre maquinas. .. Menor cantidad de material en proceso. .. Menor espacio ocupado por unidad de producto debido a la concentración de le fabricación. .. Cantidad de inspecciones limitadas, posiblemente una al ingresar el producto a la línea, una al salir y algunas inspecciones esporádicas y aleatorias intermedias. .. Control de producción muy simplificado ya que el control visual reemplaza mucho al trabajo administrativo. Se utilizan menos formularios y registros y el trabajo se verifica al comienzo y al final de la línea de producción. Como norma general se tendera a utilizar, siempre que sea practico y económicamente justificado, una producción en línea. Esto significa que esta disposición presenta las mejores condiciones para la producción en los casos en que se tenga una serie de operaciones a realizarse sobre varias piezas similares de material y constituyen la forma mas fácil y rápida de realizar todas las operaciones especificadas ya que significa mover el material de un puesto de trabajo directamente a otro. Existen sin embargo, tres requisitos fundamentales que deben cumplirse para obtener provechosamente una producción en línea: . Cantidad económicamente justificada Es la primera consideración, ya que el movimiento de maquinarias y puestos de trabaja insume una cantidad apreciable de gastos iniciales, de manera que la producción en línea debe amortizarlos para poder justificarlos, o sea, que las series deben ser suficientemente grandes como para poder absorber los costos adicionales por unidad y compensarlo con ganancias. . La posibilidad de balanceo de la línea es el aspecto operativo de la economía. Por ejemplo si la operación (1) toma un tiempo doble de la operación (2) es evidente que el trabajador, el operario y la maquinaria asociada en la segunda ocasión estarán desocupadas la mitad del tiempo, lo cual seria demasiado caro. Idealmente para

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL obtener la velocidad y la facilidad requerida en el flujo de materiales cada operación debiera insumir la misma cantidad de tiempo en cada puesto de trabajo. . La fluidez de la producción En línea supone que cada operación continua funcionando individualmente, ya que si el movimiento de material se detiene en cualquier operación, en la línea no se produciría nada a partir de ese punto. Los operarios que siguieran después de este punto de parada no recibirían mas material, por lo tanto, la producción se detendría. Esto es importante de considerar ya que dificultades menores que pudieran causar una parada de la producción provocaría dificultades mayores al final. Dada la variedad de factores que afecta el tipo de distribución se desprende la imposibilidad de dar una regla por anticipado para decidir por alguno de ellos. La elección se hará en base a la valorización de dichos factores para diferentes alternativas de solución. En el anexo 3.2/12 se muestra un ejemplo de distribución en planta por producto.

EJEMPLO DE PLANIFICACIÓN SISTEMATICA DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Este método provee: . Un procedimiento corto que resulta mas directa y apropiado para pequeños proyectos. . Un enfoque para distribuir actividades productivas y/o de servicios. . Una valiosa herramienta para pequeña y medianas empresas, para obtener una eficiente distribución a un mínimo costo. Básicamente un lay _out (distribución en planta) comprende la determinación de : . Relaciones entre diversas actividades. . Espacio para cada actividad. . Ordenamiento de estas en un plan detallado de distribución. El procedimiento involucra esos elementos básicos en 6 etapas: . Etapa 1: Establecer las relaciones entre las diversas áreas o actividades comprendidas en el estudio (mediante el cuadro de relaciones ínter departamentales). . Etapa 2: Establecer los requerimientos de espacios para dichas áreas (cuadros de áreas y características). .Etapa 3:Diagramar las relaciones obtenidas en la etapa 1. . Etapa4: Integrar las relaciones ínter departamentales con los requerimientos de espacio ( plano de planta con distribución general).

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL .Etapa 6: Detallar el plan de distribución obtenido. A los efectos de comprender la forma de operar realizaremos un lay-out en un taller de fabricación de herramientas. En el anexo 1 se detalla el procedimiento mediante un diagrama de proceso. Etapa 1: En esta etapa debemos relacionar cada área con cada una de las demás. Para ello usamos el cuadro de relaciones ínter departamentales en donde listamos cada área, calificando la cercanía relativa entre cada par de áreas, para lo cual deberemos: .Identificar cada actividad involucrada, y listarlas en el cuadro de relaciones ínter departamentales. .Determinar y registrar una escala de cercanías deseadas para cada actividad con relación a todas las otras, y también las razones que justifican esas graduación de cercanía (anexo 2). Esta forma de operar permite: .Organizar las decisiones en forma aplicable prácticamente. .Evitar de pasar por alto las relaciones que deben considerarse en la planificación. .Asegurar la consistencia del análisis y la posibilidad de revisiones posteriores. Etapa 2: Se deberá establecer para cada actividad el área requerida, sus características físicas servicios y cualquier otra restricción posible. Para esto se confecciona el cuadro de áreas y características del anexo3. Esto se hace porque: .La necesidad de cercanía o adyacencia entre áreas no es significativa hasta tanto no se determine su requerimiento de espacio. .Además de la cantidad de espacio se debe reconocer la calidad del mismo. .Se necesita conocer la necesidad de servicios especiales en cada área. Con esto se han establecido los dos elementos básicos en cualquier proyecto de distribución: relaciones y espacios. Etapas 3 y 4: Lo que se hace aquí es convertir el cuadro de relaciones ínter departamentales en una forma diagramada para mejorar el ajuste de las relaciones registradas. Combinando al mismo tiempo el espacio requerido, determinado en la etapa dos. Esto que hemos hecho no es mas que un cuadro general de la distribución. La forma sistemática de realizar esta etapa es la siguiente: .Se determina el símbolo para representar cada actividad. .Se utiliza “líneas código” para mostrar la graduación de cercanía. 33

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL .Se desarrolla sobre un plano a escala la distribución de áreas, ubicando la mayor graduación”A” mas cerca y la de menor graduación “X” mas alejada luego se ubica la “E” y la “O” y así sucesivamente, reordenando en cada paso. .Se dibujan todas las soluciones posibles. Una de estas soluciones se puede observar en el anexo 4. Etapa 5: Con las alternativas definidas en la etapa anterior, se seleccionara una de estas mediante una evaluación lo mas objetiva e imparcial posible. Para esto se recurre al cuadro de análisis alternativas (anexo 5) determinados: .Todos los factores que afectan la elección de la mejor alternativa. .Para cada factor, un valor ponderado que indique su importancia relativa en la efectividad de lay- out Para cada alternativa y para cada factor considerado, una graduación , usando símbolos en letras tal que a cada uno le corresponda un valor, por ejemplo: Bueno (I)=2. .Mediante multiplicación del valor relativo de cada factor por la graduación de cada alternativa, se obtiene el valor ponderado. Totalizando luego estos valores para cada alternativa se determinara la mejor posible: aquella que obtenga mayor valor. Etapa 6: En este paso final se dibuja el plano con el lay- out seleccionado, marcando en cada área los detalles individuales y características de equipos y maquinarias. La ubicación de las maquinas y equipos en cada áreas se realizara mediante un diagrama cruzado (anexo 6), en función de la frecuencia y distancias recorridas por hombre y materiales (unidad de referencia), o sea: Unidad de referencia kg. Transportados por metros recorridos por frecuencia de transporte. La frecuencia se determina mediante un muestreo en cada sección o área. La distribución final se halla graficada en el anexo 7, completándose con el trazado de diagrama de recorrido de los productos fabricados.

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