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• César De La Cruz Oliva

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PIL T Prólogo

El Programa de Innovación Logística (Programa PILOT) es una iniciativa del Instituto Aragonés de Fomento, dirigida a dinamizar y crear iniciativas de progreso en el área empresarial de la Logística Integral. La realización del presente libro pretende incidir en la Supply Chain o cadena de suministro, cada vez más considerada como una ventaja competitiva, debido a la orientación del mercado hacia la demanda y a la gestión integral desde el proveedor al cliente final. La revolución de los sistemas de información, las demandas de consumidores centradas en una mayor exigencia de servicio, calidad, entrega, tecnología y tiempo y la creciente competencia a nivel global, están obligando a las empresas a adecuarse a los requerimientos de los mercados. Ello implica una doble vertiente de integración, interna de la propia empresa y externa, tanto con clientes como con proveedores. Este paso adelante hacia una mayor relación de colaboración, cliente-proveedor supone que ambos han de compartir cada vez más información para que la relación entre los distintos eslabones de la cadena de suministro sea lo más fluida y transparente posible. Factores como la importancia de la planificación de la demanda, la segmentación de clientes, la adecuación y personalización de la red logística de la empresa, el seguimiento del mercado, la maximización de la utilización de las nuevas tecnologías, el establecimiento de alianzas de cooperación, suponen principios de puesta en marcha de una estrategia de Supply Chain, que redunda en una mayor competitividad, ya no solo de las empresas, sino de la propia cadena de suministro. El presente libro “Las Claves de la Supply Chain” pretende recoger algunos de los puntos críticos de gestión de la cadena de suministro. Desde el Instituto Aragonés de Fomento, agradecemos especialmente a todos los expertos de las empresas e instituciones que han aportado sus conocimientos para la realización de este documento con el objetivo de difundir la importancia de la gestión de la cadena de suministro como la nueva forma de competitividad empresarial. Zaragoza, mayo de 2002

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Índice 1. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. CONCEPTOS BÁSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1Logística Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2Distribución Fluida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. PRINCIPIOS DE LA SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.1Alcance de la SCM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2Ventajas de la SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4. POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4.1 Problemas en la implantación de la SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2 Creando ventajas reales a partir de la logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 5. MEJORES PRÁCTICAS EN SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

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1. INTRODUCCIÓN Son muchos los retos a los que las empresas deben enfrentarse hoy en día. No basta sólo con hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La creciente competitividad y los fenómenos de globalización a los cuales nos enfrentamos en la actualidad, exigen de las empresas respuestas cada vez más eficientes, procesos y estrategias que les permitan sobrevivir y crecer en un mundo en continuo cambio, en el cual el cliente es quien asume cada vez más el poder de negociación y quien al final define el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras la fabricación de un producto. El panorama se hace aún más complicado cuando nos damos cuenta de que el trabajo de producción y comercialización no termina en la venta como tal, sino cuando el cliente ha aceptado, ha quedado satisfecho con el producto y ha pagado. Es entonces cuando podemos decir que todo este tejido organizativo ha cumplido con su misión. Las empresas son conscientes de que, a medida que avanza el tiempo, cada cliente individual cobra más importancia, y de que para satisfacerlo no basta con que una de las empresas que colabora en el desarrollo de los productos lo haga bien; un producto será de buena calidad, será competitivo, sólo si ha pasado por procesos de excelencia a lo largo de toda la cadena de suministro. Pero ¿qué es la cadena de suministro?, ¿es lo mismo que la logística?, ¿en qué se diferencian? El presente capítulo pretende dar luz a algunas de estas cuestiones y dar una visión general acerca de lo que es la Gestión de la Cadena de Suministros, cuáles son sus principios básicos y qué elementos deben tenerse en cuenta para su exitosa implantación en las empresas. Para esto hemos dividido el capítulo en cinco partes, de la siguiente forma: En primer lugar examinaremos algunos conceptos básicos: Gestión de la Cadena de Suministros, Logística, Logística Integral, Distribución Fluida; el objetivo es el de clarificar el significado de los mismos y establecer un marco común de entendimiento para el resto del capítulo. La segunda parte se refiere a los principios básicos de la Gestión de la Cadena de Suministros, donde se busca hacer énfasis en algunos elementos claves que son fundamentales para el éxito de las operaciones a través de todo el canal. El tercer punto examina el papel de la logística y la cadena de suministros en las actividades de la empresa, y cómo podemos aprovechar la función logística co-

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mo fuente de posicionamiento y ventaja competitiva. La cuarta parte nos muestra algunos de los factores claves de éxito que han podido identificarse en las empresas que hoy en día están siendo punto de referencia en la Gestión de su cadena de suministros y, finalmente, la quinta parte muestra algunas de las tendencias futuras en el desarrollo de la logística y la cadena de suministros. 2. CONCEPTOS BÁSICOS El creciente avance tecnológico y cognoscitivo en materia empresarial de los últimos años ha hecho emerger una serie de nuevos términos, que a su vez han dado lugar a múltiples confusiones. La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Management) no ha sido la excepción; aun hoy en día persisten muchas discusiones frente al significado de lo que es la SCM y en qué se diferencia de la Logística. El Council of Logistics Management ha definido la Logística como “la parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor”. Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos refiriendo a la unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes (ver figura 1); es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas. La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Management), por su parte, está definida por el mismo Council of Logistics Management como “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro”. En otras palabras, la SCM es la estrategia a través de la cual

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se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro. En la práctica, muchas empresas ven la Logística como ese proceso interno donde se busca optimizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; y al observar cómo funciona al nivel de la cadena de suministro, vemos una serie de empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando. Sin embargo, el reto ahora es claro. Cuando hablamos de la Gestión de la Cadena de Suministros, estamos renunciando a esta visión, estamos hablando de ver todas las empresas como una sola, estamos viendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.

Fig. 1: Cadena de Suministro básica

A simple vista podemos observar que no es una tarea fácil, pues estamos refiriéndonos a la unión o integración de múltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva: diferentes culturas, tecnologías, procesos, etc., que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor forma posible. Podríamos comparar la SCM con un equipo deportivo bien entrenado y organizado. Tal equipo funciona mucho mejor y es más competitivo cuando cada jugador sabe exactamente cuál es su función

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y la desarrolla perfectamente. Existirá más contacto y relación entre algunos miembros del equipo (por su posición en el juego), pero todo el equipo debe estar apoyándose mutuamente, y adicionalmente debe conocer el papel de todos los demás jugadores, de lo contrario no podrá ganar el juego. Además, si el equipo quiere ganar, debe prepararse, entrenar continuamente, buscar cuáles son sus puntos débiles y tratar de superarlos. En nuestro caso, la competencia hoy en día no es entre equipos, ni entre empresas, sino entre cadenas de suministro. Podemos observar, según las definiciones anteriores, que la Gestión de la Cadena de Suministro, incorpora (además de las actividades logísticas) otro tipo de actividades que no están directamente vinculadas en el campo de la logística, es decir, aquellas actividades de soporte que se requieren para el óptimo funcionamiento de la organización, pero que no tienen que ver directamente con la planificación, manipulación, fabricación, almacenamiento y distribución del producto. Entre estas actividades de apoyo, según Michael Porter, se podrían encontrar: la Gestión de Recursos Humanos, Tecnología, Infraestructura, Administración, Mantenimiento, entre otras. Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen proceso de Gestión de la Cadena de Suministros es, primero, hacer un buen proceso de gestión e integración logística en el interior de cada empresa; no se puede pretender alcanzar altos niveles de rendimiento a escala global si cada organización tolera ineficiencias operativas y no hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por lo tanto, el primer paso en la búsqueda de la excelencia en la Gestión de la Cadena de Suministros es tener un alto nivel de rendimiento en la logística interna de las empresas, en las cuales deben observarse todos los procesos logísticos como partes interrelacionadas e interdependientes entre sí, de tal manera que se busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso logístico y no sólo para cada elemento en particular. Existe una serie de conceptos y puntos de vista que han ido ayudando a clarificar aún más la visión y el concepto de Gestión de la Cadena de Suministros. A continuación, hablaremos de algunos de ellos: 2.1 Logística Integral El concepto de Logística Integral puede parecer para muchos un concepto bastante antiguo. De hecho,

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ya empieza a mencionarse desde 1916, cuando Arch W. Shaw’s, en su texto Approach to Business Problems (Harvard University Press), comenzaba a discutir los aspectos estratégicos de la logística. Sin embargo, es sólo tras la incorporación de los conceptos de coste total en la década de los 50 y de los límites de la empresa en los 90 cuando éste cobra un nuevo significado. En la actualidad, se habla básicamente de dos clases de Logística Integral: la interna y la externa. Desde el punto de vista interno, la Logística Integral se refiere al concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestión coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La premisa básica es bastante simple: existen trade-offs entre los diferentes componentes logísticos (almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras, fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener un desempeño óptimo es viendo estos procesos como un todo. Esta visión holística permite que tomemos decisiones acertadas que beneficien el sistema global y no únicamente uno de los componentes en detrimento de otro. Es un concepto que tiene bastante lógica; sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo, sólo una tercera parte de las empresas que operan hoy en día logran obtener una buena integración de sus actividades logísticas. Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se convierte en otra forma de denominar la SCM, puesto que se refiere a esa coordinación en integración de actividades a lo largo de la cadena de suministros. La comunidad logística conoce que la Logística Integral puede mejorar tanto los niveles de costes como el servicio al cliente; este hecho es una realidad desde hace ya bastante tiempo. Las empresas que han asumido el concepto de Logística Integral o el de Coste Logístico Total han logrado posiciones competitivas bastante atractivas. El concepto de Coste Logístico Total está basado precisamente en la interrelación existente entre los costes de suministro, fabricación y distribución. En otras palabras, los costes de aprovisionamientos, inventario, transporte, producción, preparación, distribución, almacenamiento, servicio al consumidor, entre otros costes logísticos, son interdependientes. Un cambio en cualquiera de estas actividades influenciará las otras, y, en ocasiones, al intentar disminuir los costes de una sola de estas actividades, podríamos hacer que el coste logístico total fuera superior. Por ejemplo, establecer un límite en los niveles de inventario con un patrón de demanda estacional

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podría conducir a un buen resultado en la disminución de los niveles de inventario; pero el coste adicional que tendrá que asumir el departamento de fabricación, al ajustar los niveles de producción para cumplir con las necesidades de la demanda, puede superar ampliamente los ahorros generados en la gestión de inventarios. Sin embargo, en una empresa, o cadena de suministros, donde cada unidad de negocio administra sus propias actividades logísticas, este tipo de balance es muy difícil de analizar. 2.2 Distribución Fluida Una forma de ver o entender precisamente la Logística Integral es a través del concepto operativo conocido como Operaciones Fluidas de Distribución y Producción. Un gran número de compañías están moviéndose agresivamente hacia este nuevo panorama logístico. Esta teoría representa la última forma de SCM e integración de canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a las compañías que lo están integrando a su negocio. El concepto de Operaciones Fluidas ve el flujo del producto a través de la cadena de suministros como si fuera por un oleoducto. Sin ser un concepto realmente nuevo, puesto que está basado en los mismos criterios de logística integral y coste total, representa una ayuda importante por la capacidad que tiene de trascender las políticas internas de las empresas y permitir avanzar en la integración funcional y la efectividad operacional.

Figura 2. Distribución Fluida (Copacino, 1997)

El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca de sus actividades de suministro, fabricación y distribución como un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la inter-

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acción de cada una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el nivel de desempeño de ese sistema a través de tres dimensiones (ver figura 2 en página anterior): • Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de consumo. • Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega, comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega. • Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a través de la “tubería”. Está directamente relacionada con los niveles de inventario en el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para responder a los cambios del mercado. Para comprender mejor en qué consiste esta teoría, veamos algunos de sus elementos clave: • Visibilidad de inventario. Las operaciones fluidas necesitan una visión de las ratios de utilización de producto a través del canal de suministros. Estas empresas, por lo tanto, emplean información de punto de venta para monitorizar las ratios de utilización al nivel de detallista y utilizarlos en la previsión de largo plazo (observe que la previsión de corto plazo queda eliminada en esta metodología) con el fin de medir la eficacia promocional y proporcionar una visión completa de los niveles de inventario en todos los puntos de la cadena de suministro. • Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento. La gestión de inventarios en un ambiente de distribución fluida se concentra en gestionar el flujo de productos a lo largo del canal, de forma opuesta a los inventarios tradicionales de reaprovisionamiento. Los sistemas de operaciones fluidas necesitan que los fabricantes vean la cadena de suministro como una tubería. La compañía, por lo tanto, debe concentrarse en establecer el tamaño correcto de la tubería, tanto como en gestionar el flujo de productos a través de ella. El resultado es una política de “uno entra/uno sale”, la cual necesita un replanteamiento de las políticas tradicionales de gestión de inventarios. • Distribución flexible. Las operaciones de distribución están configuradas de tal manera que sean rápidas y flexibles.

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Por lo tanto, operaciones de cross-docking y envíos directos entre plantas juegan un papel muy importante en las operaciones fluidas, para lo cual se utilizan comúnmente los medios de transporte más rápidos. Adicionalmente, esta metodología pone un mayor énfasis en la gestión de inventarios que en los métodos tradicionales de distribución. • Fabricación JIT. La teoría de operaciones fluidas necesita que los fabricantes realicen cambios rápidos, con el fin de obtener tiradas de producción más cortas. Adicionalmente, los fabricantes deben ser lo suficientemente flexibles para responder a los cambios en la demanda, por lo cual la flexibilidad es un elemento que está presente en todos los sistemas de operaciones fluidas a través de orientaciones de planificación de capacidad que involucren los picos de producción. • Cohesión interfuncional. Los roles funcionales son secundarios para la gestión de procesos en las operaciones fluidas. Los sistemas de medición están diseñados principalmente para monitorizar el desempeño total del sistema (coste total, rendimiento agregado de los activos, servicio al consumidor, etc). • Sistemas de información avanzados. Los sistemas de información avanzados son una parte integral de un sistema de producción fluida. Es necesario que un sistema para operaciones fluidas permita tener visibilidad de los estados actuales de los inventarios con mucha precisión y de los ratios de flujo. También es necesario poseer sistemas de soporte avanzados para la toma de decisiones. Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible y que responde a las necesidades y directrices del mercado. El reto en la implementación de las operaciones fluidas es que la compañía no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio. Esto es, la mayoría de los componentes descritos anteriormente deben haber sido implementados antes de poder obtener beneficios significantes. Sin embargo, una vez terminado un sistema de producción y distribución fluida proporciona una gran ventaja operativa. Los anteriores conceptos han ido complementando la visión que se tiene de la cadena de suministros y la importancia de tener una adecuada gestión de la misma. Es cierto que, antes de pensar en

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avanzar hacia una integración y trabajo conjunto con los demás socios de la cadena de suministros, es necesario desarrollar el concepto de Logística Integral en el interior de la empresa, unificando los criterios y la gestión de todas las actividades logísticas internas y mejorando el flujo de las materias primas y los productos a través de toda la organización. Sólo cuando en el ámbito interno se haya alcanzado cierto nivel de desarrollo, será posible comenzar a buscar una integración tanto hacia arriba como hacia abajo en la cadena de suministros. 3. PRINCIPIOS DE LA SCM Una vez que las empresas hayan hecho todo por mejorar y optimizar sus operaciones logísticas a nivel interno, llega el momento de mirar a lo largo de toda la cadena de suministros para poder continuar en el siguiente paso de mejora de sus operaciones logísticas. El objetivo es simple y no puede perderse de vista: mejorar la competitividad y la rentabilidad. La forma de lograrlo es muy clara: una vez que todos los miembros de la cadena de suministro estén trabajando como si pertenecieran a una misma empresa (incluyendo proveedores, fabricantes, distribuidores y consumidores), la misma sinergia que surge del trabajo coordinado, planificado y con estrategias y objetivos comunes, hará que todos puedan mejorar su desempeño significativamente. Es lógico suponer que esto es más fácil pensarlo e imaginárselo que llevarlo a la práctica. Lograr una gestión exitosa de la cadena de suministros no es una tarea fácil, es bastante compleja. De hecho, las variaciones tecnológicas, culturales, operativas y de mercado que hacen que sea muy difícil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales alrededor del mundo, se multiplican al hablar en términos de cadenas de suministro; y no podríamos pretender encontrar los procesos exactos de gestión, o la fórmula mágica para establecer unos procesos estandarizados de gestión que lleven a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de una buena SCM. I. Empiece por el consumidor. Es ya una realidad comúnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una adecuada ges-

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tión logística si no conocemos antes las necesidades de los consumidores y las tenemos en cuenta para desarrollar los procesos logísticos. Con frecuencia las empresas ponen todo el énfasis de su estrategia logística en aspectos que no son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado al que cada compañía se dirige y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que realmente ofrezca un valor superior para el consumidor. Para esto es necesario cambiar la forma como se gestiona el negocio, dando un papel mucho más importante al cliente dentro de la estrategia empresarial: el cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el proceso. Lo primero que debemos hacer es conocer cuáles son las necesidades y valores del consumidor. Comprender esto nos permitirá determinar dónde se encuentra el verdadero valor agregado y cuáles son los elementos dónde realmente debemos concentrarnos para que el producto que llegue a ellos reúna las características que ellos desean y tenga una buena aceptación. Adicionalmente, podemos agrupar a los consumidores en diferentes grupos dependiendo de cuáles sean sus preferencias, segmentando así el mercado y proporcionándole a cada cual lo que en realidad desea. Algunos aspectos que podrían servir para clasificar a los consumidores pueden ser: tiempos de entrega, soporte de marketing, exigencia de garantías, precios, etc. Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestación de un servicio o en la generación de un producto, que aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que, en muchos casos, puede incluso sugerirnos qué estrategias seguir para satisfacerlo adecuadamente. Es necesario tener en cuenta que todo el proceso de transformación, desde que se seleccionan y adquieren las materias primas hasta la distribución del producto terminado, sólo termina en el momento en el que el consumidor queda satisfecho con el producto o servicio. De no ser así, debe iniciarse un nuevo proceso para la devolución, reparación o prestación de la garantía, hasta que finalmente el consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le devuelva su dinero. En este último caso, se habrá utilizado todo un engranaje logístico para elaborar y transportar el producto a través de toda la cadena de suministro, que no reportará ningún valor para la empresa, sino por el contrario un incremento sustancial en los costes. De esta manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el que inicia como el que finaliza este proceso.

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El consumidor es quien finalmente decide si una empresa cumple o no con sus exigencias; por lo tanto, centrar toda la cadena de suministro en él se convierte casi en una condición indispensable para permanecer y tener éxito en las exigentes condiciones de los mercados actuales. II. Gestione los activos logísticos. Es importante pensar en términos de la cadena de suministro. Si se pretende tener una buena gestión a nivel general, las decisiones deben tomarse conociendo las implicaciones que éstas tendrán en las otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan que ver con el diseño del canal de distribución, localización de instalaciones de distribución, operaciones de transporte, inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados en conjunto, compartiendo información que permita, en primer lugar, obtener mayores beneficios globales y, en segundo lugar, establecer los principales criterios de funcionamiento y la participación de cada empresa en el desarrollo del proyecto. La empresa debe decidir de acuerdo con sus objetivos, políticas, mercados, clientes, tipo de producto, capacidades y costes, entre otras variables, qué tanto de control debe tener sobre los canales de distribución. Son muchas las configuraciones logísticas que pueden ser utilizadas para servir los diferentes mercados, dependiendo de sus características y de las de la empresa. Es común que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos para los diferentes tipos de bienes, materias primas o materiales utilizados para la fabricación de distintos tipos de productos; de la misma forma, la demanda de los bienes a través de diversos canales también exige diferenciación en cuanto a la composición de los pedidos –cantidad y variedad–, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de transporte y los tiempos de llegada al mercado. Por ello, las decisiones de subcontratación de los procesos de distribución, la elección de los operadores logísticos y la selección de los diferentes canales, se vuelven críticas a la hora de dar una respuesta económica y eficiente al mercado. Se impone así la necesidad de construir relaciones de mayor compromiso con cada uno de los “socios” en la cadena de suministro. III. Coordine la gestión del consumidor. La idea es que el consumidor sólo tenga un contacto con la cadena de suministros, y que este

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contacto pueda brindarle toda la información concerniente a su producto. Para esto se necesita un buen flujo y manejo de la información, que proporcione una sola visión integrada para el consumidor, lo cuál implica la utilización de conexiones electrónicas que faciliten el intercambio de información y la perfecta coordinación entre todos los miembros de la cadena de suministro. Proporcionar un solo punto de contacto puede ser una gran ventaja, pero a su vez puede convertirse en un gran problema si el flujo de información no es adecuado. Algunas organizaciones administrativas como las Ingenierías, ya han considerado la posibilidad de establecer un Gerente de Cuenta, que es exactamente lo mismo. La idea es que el cliente pueda tener fácil acceso y control a toda la información de su producto sólo con contactar con una persona. Esto mejorará el servicio y se convertirá en una buena estrategia competitiva. Algunas empresas ya no solamente establecen un único punto de contacto para el cliente sino que a través de internet u otro tipo de herramientas tecnológicas, dan acceso directo al cliente, para que pueda visualizar en todo momento el estado de su pedido. Dell, por ejemplo, asigna a sus clientes una cuenta de cliente, mediante la cual éste puede hacer el seguimiento de los pedidos desde su solicitud hasta el momento en que son entregados a través de internet. IV. Integre las ventas y la planificación de operaciones. Éstas son la base de una buena gestión en la cadena de suministro. Para su éxito, es importante obtener información de la demanda (ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estén verificando y retroalimentando permanentemente. Para que esto sea una realidad, es necesario desarrollar tecnologías de información que permitan capturar la información desde el punto de venta, y que todos los miembros de la cadena de suministro puedan acceder a esta información, de tal forma que anticipen o redireccionen sus planes de producción y entrega con respecto a las variaciones existentes en la demanda. La tecnología de registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este aspecto, pues permite realizar un seguimiento continuo del inventario y verificar en tiempo real el volumen de ventas, permitiendo así que el fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor anticipación y reprogramar su producción en función de estas tendencias.

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Los beneficios son innumerables: además de reducir drásticamente los niveles de stock de seguridad en todo el sistema, permite hacer una mejor utilización de los recursos de toda la cadena de suministros, conduciendo a una reducción de costes bastante significativa. V. Concéntrese en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones. Es importante mantener buenas relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro, es también imposible gestionar la cadena de suministro como una sola empresa ignorando que éstas no existen. Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organización y, por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de buena calidad si la calidad de sus componentes no es óptima. El coste de un bien está afectado por el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el tiempo de ciclo de éstos limita el del productor. Son muchas las empresas que hoy en día tratan de solucionar esto manteniendo altos niveles de inventario, haciendo múltiples y continuas inspecciones a los artículos adquiridos y teniendo una base de proveedores amplia para protegerse frente a eventuales incumplimientos. Estas prácticas sólo llevan a múltiples ineficiencias, entre las que se pueden nombrar el incremento en costes por mantenimiento de stock, riesgos por pérdidas, roturas u obsolescencia, los recursos destinados a actividades que no agregan valor para el cliente, como las inspecciones y una mala gestión de las compras, entre otras. Para otras compañías, sin embargo, la gran interdependencia que existe con sus proveedores se toma como una gran oportunidad para implementar mejoras, aumentar las ganancias y posibilitar la llegada al mercado con bienes y/o servicios de nivel superior. Para ello, establecen alianzas con sus proveedores, realizan planificaciones conjuntas y colaboran mutuamente en la optimización de los procesos de ambas empresas. Este cambio en las relaciones proveedor-cliente no es fácil, requiere tiempo, esfuerzo y compromiso por parte de cada una de las personas de ambas empresas. Pero también es cierto que, cuando se logra realmente, la integración permite crear ventajas competitivas duraderas. El estrechamiento de las re-

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laciones proveedor-cliente no sólo ofrece la posibilidad de eliminar costes y reducir tiempos, sino la oportunidad de generar un modelo más eficiente de respuesta al consumidor. Una empresa que ha alcanzado grandes desarrollos en sus alianzas con los proveedores y que incluso ha logrado vincularlos al diseño de sus productos es Daimler Chrysler. Para ello ha realizado cambios significativos en sus procesos de selección, incorporando incluso procesos de medición para certificar a sus proveedores basados en los esfuerzos que éstos realizan para reducir costes y mejorar su servicio. VI. Desarrolle medidas de desempeño dirigidas a los consumidores. Las medidas de desempeño o, como también se les denomina, indicadores de rendimiento son una medida bastante útil para valorar la eficiencia de la empresa y la cadena de suministro. El establecimiento de unos buenos indicadores facilita enormemente el control de las operaciones y nos permite rápidamente analizar el grado de “perfección” que estamos alcanzando a lo largo de la cadena de suministro. No se trata de llenarnos de indicadores, sino de concentrarnos en aquellos aspectos fundamentales que en realidad pueden servirnos para controlar nuestro desempeño. Ya habíamos comentado que el consumidor debe hacerse el centro de las operaciones de la cadena de suministro, convirtiéndose en el origen y en el fin del negocio. Si es así, es también lógico suponer que debamos establecer indicadores que nos orienten y nos muestren cuán eficaces estamos siendo en atender estas necesidades del consumidor, a través de medidas de desempeño que lo demuestren. Algunos de los indicadores más utilizados son el tiempo de suministro, porcentaje de pedidos completos, número de reclamaciones hechas en un mes, etc. Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de todos los miembros del canal. En otros apartados de este libro se tratará este tema con más profundidad. 3.1 Alcance de la SCM La teoría de las restricciones nos dice que, si queremos obtener un desempeño óptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar genera costes por ineficiencias. Esto

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es aplicable al sistema logístico de cualquier organización, por lo que podemos decir que el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribución deben planificarse y gestionarse de una manera integrada, juntamente con la producción, alineando sus capacidades entre sí y en función de la demanda. Este principio no sólo es aplicable a nivel micro, sino que también se cumple a nivel macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro tiene impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la cadena. La cadena de suministro sólo será tan fuerte como lo es la empresa más débil que la compone. Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como si fueran islas, no se pueden considerar los distintos actores de la cadena de suministros como silos, sino que sus capacidades deben ser alineadas para posibilitar el trabajo armónico en todo el proceso, de tal forma que los materiales, productos en proceso y productos finales fluyan en forma continua, como por un tubo. Desde esta nueva visión, se habla de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministros, en donde las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la optimización del flujo de bienes, servicios e información de cada compañía particular, sino en el flujo total. Las actividades logísticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso de suministro-fabricación-entrega. Esto implica un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones, a un pensamiento horizontal, por procesos. Aquí los límites de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cadena logística integral, en donde todos los jugadores de la competición forman un verdadero equipo con un objetivo común: que todos ganen. Esta nueva concepción del sistema logístico exige un mayor intercambio de información y un mayor compromiso de todas las empresas; requiere compartir responsabilidades, la participación activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas que se presenten. Obviamente, esto no es tarea fácil, requiere un cambio radical de la cultura empresarial. Para lo-

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grar tener éxito a largo plazo, habrá que luchar contra actitudes y formas de trabajo muy arraigadas, habrá que dejar de lado el pensamiento individualista y el miedo a compartir información. Las nuevas realidades competitivas están haciendo que proveedores, productores y distribuidores deban repensar sus estrategias en forma conjunta con sus socios de la cadena de suministro. Teniendo en cuenta que cada eslabón de la cadena puede estar constituido por redes de empresas proveedoras y/o distribuidoras, podemos decir que la lucha por la supervivencia en el mercado se dará entre cadenas de suministro compuestas por redes interconectadas de proveedores, fabricantes y distribuidores. 3.2 Ventajas de la SCM Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son muchas, más incluso de las que podríamos cuantificar, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una mejora sustancial de las operaciones, no son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reducción de incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada. Entre otros podríamos enumerar: • Flujo ágil de productos y servicios. • Redución del stock en toda la cadena. • Reducción de costes por ineficiencias. • Plazos de entrega fiables. • Mejor calidad de servicio. • Mayor disponibilidad de bienes. • Mayor predictividad en los pronósticos de demanda. • Relaciones más estrechas con los socios de la cadena. • Sinergia entre los mismos. • Reducción del papeleo y de los costes administrativos.

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• Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado. • Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda. • Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios. • Mejor toma de decisiones. 4 . POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA La logística está adquiriendo cada vez mayor relevancia en el interior de muchas compañías. La mayoría de los altos ejecutivos reconocen las ventajas que percibe la empresa cuando el producto se entrega en el momento, lugar y estado adecuados cumpliendo con las expectativas del cliente. Sin embargo, son muchas las empresas en las que la función logística continúa siendo infravalorada. Esta situación se agrava aún más cuando encontramos que, en gran parte de las industrias de fabricación, existe una presión permanente y creciente por parte de los consumidores para que se les proporcionen más calidad y más servicios, que agregan valor al producto, pero por un precio igual o inferior. Con frecuencia, estas situaciones recaen directamente sobre el departamento de logística, al cual no le queda más remedio que aceptar las peticiones, al tiempo que debe lograr incrementos en productividad y disminución de costes. Los gerentes logísticos deben mostrar el verdadero valor que agrega la función logística a las actividades de la empresa. Se trata de cambiar esa antigua visión en la que se observa la logística simplemente como un centro de costes y pasar a cuantificar los beneficios que proporciona. El gerente logístico debe tener la habilidad de demostrar el impacto de las operaciones logísticas en la organización para esto, es importante que centre la evaluación de desempeño en criterios de beneficio e ingresos, más que simplemente en los costes. Adicionalmente, debe realizarse una verdadera evaluación del impacto financiero de las decisiones tomadas en el ámbito logístico. Hágase estas preguntas: ¿Entiende usted la dirección de cadena de suministro, lo que se requiere y el impacto que tiene sobre su empresa? ¿Sabe usted que tan eficaz es su programa de gestión de la cadena de suministro? ¿Si usted no lo sabe, por qué no lo hace? ¿Cómo renueva su medida de funcionamiento logístico? ¿Entiende usted lo que cada uno de sus clientes requiere? ¿Entiende

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usted el impacto operacional y financiero que implica un mayor número de pedidos, pedidos más pequeños, tiempos de suministro más cortos, requisitos de tecnología de información, reducción del inventario y otras demandas? ¿Mide usted el nivel de satisfacción del cliente? ¿Se compromete usted, como estrategia y en la práctica, a proporcionar una excelente gestión de la cadena y ser un proveedor excelente para sus clientes? ¿Ha tenido que repetir pedidos debido a su nivel de servicio? ¿Lo consideran sus clientes el mejor proveedor de su clase? ¿Que tan buena es su tecnología de la información frente a los requisitos de sus clientes? ¿Es suficientemente completo el sistema de información de su empresa o tiene deficiencias críticas o problemas? Usted debe entender, como medir, de qué modo cumple con los requisitos de cada cliente. Algunos de los requisitos que imponen los clientes incluyen: • Recibir los pedidos vía EDI. • Folletos con información especial. • Retirar el embalaje de los cartones de envío y ubicarlos directamente en las paletas. • Emplear ciertas paletas especiales o determinados tipos de envases. • Grabar sus códigos de barras internos en los cartones de envío. • Pegar las etiquetas de envío en las cajas. • Envío anticipado por EDI de la nota de envío. • Enviar a través del transportista que él especifica. • Solicita la entrega con cierto transportista y en cierta fecha específica. • Enviar una copia de la factura de flete con el embarque. • Enviar la factura vía EDI. Usted debe medir su actuación acerca de los requisitos de cada cliente. Las medidas deben incluir: • Ciclo de tiempo de la cadena de suministro (el tiempo que transcurre entre el momento en el que el cliente envía el pedido hasta que usted lo envíe). • Los pedidos que fueron enviados completos y exactos en cuanto al tipo de artículos y las cantidades. No deben existir pedidos parciales o pendientes.

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• Entrega de los pedidos en la fecha especificada. • Los costes para reunir los requisitos de cada cliente. • Los niveles del inventario. • La exactitud y precisión de información del sistema acerca del estado del pedido, el nivel de inventario, los embarques, órdenes de compra y otras claves para garantizar el éxito de la cadena. Distinga entre necesidades básicas, como entrega a tiempo, y las funciones avanzadas, como pedidos on-line o control total del ciclo de tiempo. Generalmente se cumplen las necesidades básicas porque son obligatorias para permanecer en el mercado, mientras que las necesidades avanzadas dan una ventaja competitiva. Puesto que SCM es una manera diferente de hacer negocio, realice un benchmarking. Mire las mejores prácticas. Vea qué funciona y por qué y cómo puede compararse. Separe algunos factores, como el ciclo de tiempo de la logística. Mire su tiempo de procesamiento de pedidos, tiempo para enviar un pedido confirmado a los almacenes, tiempo para preparar y enviar regularmente los pedidos, tiempo para preparar y enviar las órdenes especiales y otros detalles. ¿Qué porcentaje de pedidos regulares se envían el mismo día o dentro de las 24 horas siguientes a la recepción del pedido? Si usted está envuelto en reparaciones o averías, analice la satisfacción del cliente. Sea exigente con la tecnología de la información. El problema no es sólo identificar los problemas, es entender cuáles son las mejores prácticas, cómo es su desempeño, por qué no puede ser competitivo, lo que debe hacerse para mejorar y llevar a cabo los cambios necesarios. 4.1 Problemas en la implantación de la SCM El éxito en la gestión de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita hacer una reingeniería de procesos. Deben reconocerse seis problemas importantes. Éstos son: A. Capacidades logísticas. B. Prácticas contables. C. División Organizativa. D. Hecho a medida contra las prácticas estándar.

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E. Impacto internacional. F. Cooperación del proveedor. A. Capacidades logísticas. La competencia de la logística es la llave para proporcionar dirección a la cadena. Puede crear ventaja competitiva. El énfasis debe hacerse en: • El movimiento de producto. Los modos y transportistas deben complementar la estrategia de la cadena de suministro. Debe ser rápido, fiable y sensible a los requisitos de los clientes. • El movimiento de información. La tecnología de información es vital para ser un socio de una cadena de suministro. Es clave para reducir eficazmente los tiempos de suministro, los inventarios, mejorar las previsiones, mejorar la productividad, la sensibilidad del cliente y la agilidad del producto en el mercado. La tecnología de información debe ser amplia para la empresa, dado que la Gestión de la Cadena de Suministro es una empresa de múltiples procesos. Es necesaria la información en tiempo real. EDI (o internet) se convierten en necesidades básicas para la aceptación de órdenes y transmisión de información del embarque y facturas. La tecnología también debe mirar al interior de la compañía. Los sistemas de gestión del almacén, con codificación de barra, para capturar datos, para conocer los inventarios con precisión y los estados de los pedidos, son fundamentales; y éstos deben integrarse dentro del sistema de información de la compañía. Deben poder hacerse las órdenes de compra y la recepción de material a través de la misma tecnología de información. • Coste. Éste es el coste de toda la cadena del suministro. No es simplemente el coste de factores discretos como carga o almacenaje. Es fundamental conocer el coste total de la cadena de suministro para poder entender la SCM, el impacto de la SCM en su organización y para poder hacer cambios. Usted debe saber el coste total si usted desea hacer cambios en sus procesos actuales. • Relación tiempo/servicio. La efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a cada pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensación de tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el tiempo que transcurre desde que ellos

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emiten un pedido hasta que ellos lo reciben. Ése es el tiempo de ciclo de logística. Es el tiempo para mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control. • Integración de los sistemas y de las personas. Es necesaria para poder trabajar con un proceso eficaz. La complacencia del cliente no es solamente una responsabilidad de la logística, sino de toda la compañía. Esta integración debe darse tanto en el interior de la compañía como con los elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores. Si no hay integración completa, hay lagunas. Estas lagunas son problemas potenciales para producirse retrasos, errores y fracasos en la cadena de suministro. B. Prácticas contables. Las técnicas de contabilidad tienen sus orígenes en el famoso modelo T. El mundo empresarial actualmente es muy diferente. Sin embargo, todavía encontramos que en logística se continúan asignando los costes en silos de contabilidad que no identifican propiamente el coste a lo largo de toda la empresa. SCM definitivamente incluye toda la empresa. El servicio no se muestra en ninguna parte, a pesar de su importancia crítica. Se necesitan identificar apropiadamente los costes de servicio para saber qué mejoras se deben hacer. Todos esto hace difícil identificar los costes relacionados con la logística propiamente, tanto para cada función como para toda la empresa. Las dificultades se incrementan con las actividades internacionales. Como resultado, desconocemos el coste de servicio, e igualmente el impacto financiero de la SCM. No conocemos el coste específico del servicio a un determinado cliente. El Coste Basado en la Actividad (ABC) es una manera de superar algunas de las limitaciones de las prácticas de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la práctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte los silos de contabilidad distorsionarán los costes y su significado. El Coste Basado en la Actividad permite la identificación apropiada del coste actual de la SCM, lo cuál es un punto de arranque necesario para hacer mejoras en la SCM. C. Divisiones organizativas. Las organizaciones se han creado al revés. Han sido divididas en agrupaciones verticales que reflejan prácticas de negocio tradicionales. SCM es nuevo; no es tradicional. Los formatos jerárquicos normales de la organización impiden la posterior aplica-

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ción de la SCM. Pueden convertirse en barreras, que impiden que haya gran efectividad en la cadena. La Gestión de la cadena de suministro requiere que la organización sea construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo que exige satisfacer sus necesidades. SCM no es funcional; es un proceso que cruza horizontalmente la compañía. Todos en la compañía deben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La información y el producto deben fluir horizontalmente. Las organizaciones verticales crean barreras o lagunas para estos flujos. Deben reconocerse las limitaciones del organigrama de la empresa y deben superarse para ser un aliadode calidad en la ejecución de la SCM. D. Hecho a medida vs. prácticas estándar. Hoy en día, las respuestas personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales, como fabricación, están basadas en diseños tradicionales que buscan eficiencia interna y no la orientación hacia el cliente. SCM está basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio “estándar” y mejorar el coste mientras no se claudica en los requisitos únicos de cada cliente. E. Impacto internacional. El suministro y las ventas internacionales extienden enormemente la empresa y su cadena de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como parte de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que todos acepten; esto facilita una flexibilidad táctica descentralizada. F. Cooperación del proveedor. Los proveedores son importantes para la cadena de suministro. Esto incluye los transportistas, almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan las materias primas, componentes, producto terminado o el último servicio que sus clientes están comprando. Los proveedores deben entender lo que usted está haciendo y por qué. Mire más

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allá de los precios y evalúe la fiabilidad y la actuación de cada proveedor. Cada uno debe hacerse un compañero en el proceso. Sus proveedores deben entender lo que se requiere de ellos. Ellos deben, ir a su vez, a sus proveedores a explicar lo que se requiere de ellos. La cooperación del proveedor debe penetrar el proceso completo de producción. Allí deben estar operativas las alianzas creadas a lo largo de toda la cadena del suministro. Asuma una visión práctica de su cadena del suministro; véalo con los ojos de sus clientes. Haga lo que ellos necesitan: ¡hacer negocios con usted y hacerlos bien! Examine sus procesos dentro de la compañía, al igual que con los clientes y los proveedores. Dé a sus empleados la información y habilidades que necesitan manejar eficazmente en la cadena del suministro. El éxito o fracaso de la gestión de la cadena de suministro va directamente ligado a la línea del fondo. 4.2 Creando ventajas reales a partir de la logística Como ya hemos dicho, la logística es una de las áreas más importantes de la Gestión de la Cadena de Suministro. De hecho, es tal vez el área más intensiva en manejo de recursos, es intensiva en capital, en personal, en maquinaria, en tecnología, etc. Por lo tanto, merece una atención especial en el desarrollo de una buena SCM. Se ha escrito mucho acerca de tópicos como los siguientes: logística como una estrategia; creando ventaja competitiva a partir de la logística; y valor agregado de la logística. En esencia existen 5 vías por las cuales una empresa puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a partir de la logística: • Bajo coste. A través de una mayor eficiencia, la logística puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la participación en el mercado o mejorar la rentabilidad. La estrategia de bajo coste en logística es muy importante, sobre todo, en empresas que sean muy intensivas en el área logística donde existe poca diferenciación entre productos (por ejemplo la industria química o de papel). En estas empresas los costes logísticos pueden superar el 15% del coste de los productos vendidos. • Mejor servicio al consumidor. Las medidas más notables del servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock. Tales medidas también pueden incluir preci-

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sión en los pedidos y facturación, acceso a la información del estado de los pedidos, habilidad para responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras. • Servicios de valor agregado. Esto significa proporcionar servicios que mejoren la habilidad de sus consumidores para competir, proporcionando actividades tales como fijación de precio y etiquetado de productos, pallets con diversos productos, hacer viajes de última hora, entrega directa a las empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rápido y proporcionar entrenamiento y software a los consumidores. • Flexibilidad. Un sistema logístico puede crear una ventaja siendo lo suficientemente flexible para personalizar el servicio y el coste ofrecido para cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores o de los consumidores de forma individual. La flexibilidad para cumplir con los requerimientos de los consumidores en una forma coste efectiva puede diferenciar una empresa y permitirle servir a una amplia base de consumidores. • Innovación. Un sistema logístico que tenga la capacidad de reinventarse a sí mismo puede generar un valor genuino y una ventaja competitiva. Entendemos por esto que el sistema tenga la capacidad de innovar o desarrollar nuevas formas de servir al mercado. Por ejemplo, debido a que los fabricantes de los fármacos genéricos han comenzado a servir el canal directo, los distribuidores de esos fármacos han tenido que reinventarse a sí mismos para concentrarse en los nichos de alto servicio. La innovación necesita una empresa que posea varias características importantes: ésta tiene que tener la capacidad de aprender del cambio, sistemas de información flexibles que puedan adaptarse a las nuevas formas del negocio, la visión de reconocer la necesidad del cambio y la dirección que éste debe tomar y el liderazgo para dirigir este cambio. Al pensar en cómo las operaciones logísticas pueden generar valor para sus empresas, los gerentes logísticos deben explorar estos cinco caminos o potencialidades. Las capacidades logísticas no necesariamente deben ser superiores en las cinco áreas; generalmente, las empresas deben sobresalir en una o dos de las cinco categorías y tener un nivel adecuado de desarrollo en las restantes. Este esquema no sólo proporciona una estructura que pueden utilizar los directores para

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examinar el valor agregado que está proporcionando la función logística en la empresa, sino que también representa una forma de clarificar y comunicar las metas y objetivos a otras personas en su empresa. 5. MEJORES PRÁCTICAS EN SCM Muchas empresas, hoy en día, se han convertido en ejemplos a seguir frente a la gestión que hacen de la cadena de suministro, puesto que han sido exitosas en los procesos de integración y manejo integral que hacen de la logística. Existen 8 puntos que se han definido como los factores críticos o de éxito que son comunes a la mayor parte de estas empresas. Éstos podrían verse como un complemento a los principios de la SCM, y como tal pueden servir como referencia para nuestra propia cadena de suministros. Éstos son: 1. Equilibre los sistemas de Gestión de la Cadena de Suministros con las iniciativas y metas de carácter estratégico. La Gestión de la Cadena de Suministros es una práctica de negocios universal. Sin embargo, una SCM eficiente sólo la hacen unas pocas empresas. Las compañías que sobresalen en esta área han hecho un fuerte trabajo de integración con sus proveedores, con quienes ellos trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso de integración es la comprensión de las iniciativas estratégicas de cada organización. 2. Trabaje por lograr una integración con los proveedores. Los sistemas de SCM de categoría mundial seleccionan a los proveedores de acuerdo con varios criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. Las empresas que trabajan muy unidas a sus principales proveedores obtienen ventajas de las competencias específicas de los proveedores, impulsándolos a lograr beneficios operacionales, económicos y productivos. De hecho, muchas empresas de alto estándar utilizan la integración con sus pro-

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veedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota de mercado como en el tamaño del mismo. Al trabajar integrados en toda la cadena de suministro, estas compañías pueden compartir talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeño global. 3. Certifique los proveedores para desarrollar una integración efectiva. La certificación de los proveedores es un primer paso para desarrollar una integración significativa con el proveedor. Entre las empresas excelentes en SCM, la certificación no se ve como un fin en sí misma; ésta es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeño y los objetivos estratégicos. La certificación establece un lenguaje común de comunicación. Ésta en cambio, proporciona un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. La certificación también genera confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la libertad de rápidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores en sus propias líneas. Las empresas excelentes en SCM frecuentemente certifican a sus proveedores en diferentes niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación. Inicialmente, se realizan auditorías detalladas y revisiones operacionales para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de hacer la selección o certificación del proveedor. Con el tiempo, estas revisiones de desempeño sirven para la recertificación y para asegurar unas buenas relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de ambas partes. Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditorías o inspecciones se vuelven innecesarias. 4. Utilice tecnología para mejorar la integración con los proveedores. La tecnología engrandece los beneficios de una colaboración con los proveedores de categoría mundial. Las herramientas de comunicación, tales como extranets, EDI, plataformas comunes CAD/CAM y software de gestión, permiten a cada parte el acceso instantáneo a la información de su compañero. En muchos aspectos, las operaciones del compañero se integran casi totalmente con la tecnología.

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5. Refine y realce los procesos de fabricación. Los aliados exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de fabricación y proporcionar los bienes con más alta calidad en la cantidad deseada y en el momento adecuado. En particular, los integrantes de la SCM pueden identificar qué organización de la cadena puede desarrollar un proceso específico con calidad más alta y el coste más bajo. Por ejemplo, muchas compañías han descubierto que las alianzas añaden un valor particular durante el desarrollo de nuevos productos. La eliminación de algunos pasos permite a los empleados concentrarse mucho más en los procesos que agregan realmente valor. 6. Alta comunicación entre organizaciones integradas. Mecanismos de comunicación extensiva se necesitan para establecer unas “profundas” relaciones de suministro. Más que elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las empresas de categoría mundial emplean un gran conjunto de herramientas de comunicación. Tales empresas frecuentemente utilizan equipos multifuncionales y multicorporativos para promover el intercambio de objetivos e ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estándar en SCM incentivan la interacción con los principales proveedores a todos los niveles de la organización, particularmente en la alta gerencia. Las mejores compañías tienen varias herramientas para mejorar la comunicación entre CEOs, gerentes de producción, inspectores de aseguramiento de calidad y, en ocasiones, incluso entre operarios. Mientras que las conferencias telefónicas y por vídeo han sido empleadas durante años, la comunicación más efectiva de ideas con frecuencia se da con la interacción personal. Como consecuencia, es frecuente encontrar comités de asesoría, conferencias y equipos de solución de problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo. Compradores, diseñadores, ingenieros y gerentes pueden todos beneficiarse del conocimiento profundo de las capacidades, necesidades y objetivos de sus aliados, y emplear este conocimiento para impulsar los esfuerzos de mejora de los procesos de cada organización.

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7. Haga énfasis en los beneficios mutuos de la alianza. Los beneficios que se obtienen a través del incremento en la confianza y comunicación con un aliado exceden aquellos que proporciona una relación simplemente basada en el coste. La creciente intimidad que se obtiene con los compañeros permite a las empresas de clase mundial reducir su base de proveedores, frecuentemente en un 90%. Al reducir la base de proveedores, las compañías pueden mantener unas relaciones más cercanas con los proveedores restantes, generando una reducción del coste total, disminución de los inventarios, mejora del rendimiento del capital y de la calidad de los productos. Disminuir la base de consumidores también beneficia a los proveedores restantes, que usualmente incrementan los volúmenes de negocio a cambio de un precio más bajo por unidad. De la misma manera, una mejora de procesos que incrementa la cuota de mercado de una empresa también incrementa la cuota de mercado de sus proveedores. Una vez que el número total de proveedores se reduzca, se pueden transformar los contratos de los restantes a acuerdos más generales, lo cual ayuda a menudo a solidificar las relaciones. Tales acuerdos exigen un alto nivel de confianza y de interdependencia y evitan los roles de “adversarios”, típicamente asumidos en las negociaciones y en la ejecución de contratos. Los acuerdos de un proveedor de clase mundial cubren típicamente la vida de un producto o son a largo plazo, durando como mínimo cinco años. Para animar el flujo continuo de ideas y de mejoras, algunas compañías recompensan y reconocen a los socios con ventajas adicionales, tales como hacer una oferta preferencial para el nuevo trabajo, devolución de dinero al alcanzar los objetivos basados en el desempeño y compartir los ahorros identificados en los esfuerzos de reducción de costes. Los premios y reconocimientos también ayudan a los proveedores a desarrollar nuevos negocios y a crear un buen nombre entre los empleados. 8. Adapte e implemente estratégicamente un proceso de certificación e integración. Ninguna empresa independientemente puede producir los beneficios observados entre las empresas de SCM de clase mundial. De hecho, muchas de las prácticas son interrelacionadas. Como consecuencia, los programas más exitosos de certificación e integración evidencian una cuidadosa alineación entre las metas prácticas y organizacionales y la estrategia operativa. En otras

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palabras, las prácticas operacionales cumplen con la estrategia organizacional, la cultura y las metas. Al adaptar cuidadosamente esas prácticas de certificación de proveedores que mejor cumplen la estrategia operativa, las empresas podrán avanzar rápidamente en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y responder a los retos que exige la complejidad y competición creciente del mercado. 6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM Son muchos los avances que se han podido apreciar en los últimos años a nivel tecnológico y organizacional, y con seguridad son aún muchos más los que nos esperan. El uso de nuevas tecnologías ha permitido cruzar muchas fronteras que hace algunos años se veían como inalcanzables. El mundo se torna cada vez más incierto y la constante hoy en día es el cambio. Sin embargo, existen algunas tendencias claras, que parecen darnos al menos una idea de lo que nos depara el futuro. Entre esas tendencias podríamos resaltar elementos como: • Concentración de instalaciones. En los últimos años han sido muchas las empresas que han reducido el número de instalaciones. Si antes la estrategia era poseer almacenes en cada zona de distribución, ahora la tendencia es cada vez más hacia la centralización y reducción de almacenes y centros de distribución, potenciando mucho más los servicios de transporte. • Third Party Logistics. La externalización de las actividades logísticas se está dando cada vez más. Ya no sólo se trabaja con otras empresas para distribución y almacenamiento, sino que es cada vez más frecuente la subcontratación de algunos procesos de diseño y producción. • Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor. El servicio al consumidor está adquiriendo cada vez más una mayor importancia en la empresa. Ahora, la medición de la satisfacción del cliente se hace tan importante como la medición de los costes. • Globalización: Son cada vez más las empresas que desarrollan operaciones a escala mundial. Internet y las

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nuevas tecnologías de la información han facilitado y acelerado el proceso de globalización. Hoy en día vemos muchas cadenas de suministro esparcidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar todas sus operaciones a lo largo del mundo. • Transporte intermodal. El transporte intermodal se hace cada vez más extensivo. Éste se refiere a la utilización de más de un medio de transporte para llevar los productos al cliente. Éste permitirá a los transportistas ofrecer un conjunto de servicios mucho más amplios, entre los cuales se incorporarán planes elaborados específicamente para un cliente. Existen también fuertes tendencias a incrementar el transporte por tren. Además de las consideraciones medioambientales que lo han potenciado como un medio más ecológico que el transporte por carretera, el mismo transporte intermodal ha hecho mejorar la eficiencia y velocidad del transporte por vía férrea. • La Cadena de Suministro “Verde”. Existe también una creciente conciencia medio ambiental que está impulsando el desarrollo de legislaciones más severas en la protección del medio ambiente. En el futuro, las operaciones de la cadena de suministro deberán realizarse de la forma más ecológica posible, a través de un desarrollo y un funcionamiento sostenible. • Logística inversa. Ya antes habíamos mencionado que, sólo en el momento en el que el cliente queda satisfecho con el producto, puede decirse que la cadena de suministros ha cumplido con sus objetivos. Sin embargo, aun después de esto puede que exista algo más por hacer. La legislación está presionando cada vez más para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida útil. La gestión y procesamiento de todos esos productos que se devuelven o que ya terminan su ciclo con el consumidor, es una tarea más que debe desarrollarse de forma óptima haciéndola además en lo posible rentable. La cadena de suministro debe ser eficiente no sólo al llevar el producto al consumidor, sino también al devolverlo en el sentido contrario. Todo esto se conoce como logística inversa y es un concepto que se está haciendo cada vez más importante en el ámbito empresarial. • E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment. Estos nuevos conceptos han surgido por el gran desarrollo que ha alcanzado Internet y el co-

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mercio electrónico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de suministro para responder a la creciente demanda de productos por vía electrónica. Existen aspectos que dificultan aún más la gestión tradicional, ampliación de mercados, distribución capilar, pedidos pequeños, entre otros. Adicionalmente, Internet permite que exista una colaboración mucho más rica, sencilla y rápida entre los diferentes socios de una cadena de suministro; éste permite que el papel que desempeña el consumidor sea mayor en cuanto a su participación en el desarrollo de productos y a su interacción con la empresa. También facilita y simplifica la implementación de varios procesos de mejora en la SCM, tales como la capacidad de que los proveedores gestionen el inventario de su cliente (VMI). Un ejemplo de esto lo constituye Procter & Gamble con Walmart en Estados Unidos, en la cual son ellos los encargados de hacer la gestión del inventario. Ellos deciden cuándo y cuánto servir, simplemente teniendo en cuenta ciertos límites en el nivel de inventario establecidos por Walmart. Adicionalmente, Walmart comparte su información de ventas a través de un sistema POS con P&G, de tal manera que ellos tienen actualizada la información de ventas permanentemente. Por medio de Internet, compartir la información a través de la cadena de suministro se hace mucho más fácil y eficiente. • Gestión interorganizativa de costes. Una gestión de costes efectiva comienza desde la etapa de diseño del producto, pues es aquí donde se determinan no solo los materiales a emplear, sino también la mayor parte de las características del producto que determinarán en gran medida sus costes. Una vez que el diseño esté realizado, la mayoría de los costes anexos a éste quedan fijos. En general, el número de componentes, los materiales utilizados, el tiempo invertido en el montaje y fabricación, quedan determinados en la etapa de diseño. Hay quienes comentan que casi el 90% de los costes quedan establecidos o dependen del diseño del producto; en otras palabras, no podrían evitarse a no ser que se volviera a diseñar el producto. Un método bastante difundido para la gestión de costes durante esta fase del diseño se conoce como ingeniería del valor. Para la aplicación de este método, lo primero que hacen las empresas es realizar una estimación del precio de venta de un producto determinado (antes de diseñarse); posteriormente se aplica el margen de beneficios prefijado y el valor restante se configura como el coste máximo

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al que puede ser fabricado el producto. Este valor (coste) se descompone en sus distintos elementos. Seguidamente los proveedores de la empresa investigan hasta encontrar la forma de proporcionar materiales que reúnan las características técnicas y de calidad al precio establecido por la descomposición de costes, sin dejar de percibir los ingresos adecuados. Para que este sistema pueda funcionar, se requiere una gestión interorganizativa de costes que incorpore toda la cadena de suministro. Para esto se crean mecanismos formales de interacción entre los equipos de diseño de las empresas que conforman esta cadena de suministro. Estas interacciones permiten que, tanto el producto como sus componentes, se diseñen deduciendo costes de toda la cadena de suministros. Existen 3 mecanismos distintos de coordinación de esfuerzos por parte de los equipos de diseño: intercambios funcionalidad-precio-calidad (FPQ), investigaciones interorganizativas de costes y gestión de costes concurrentes. Para que estas interacciones resulten efectivas, cada empresa incorporada a la cadena de suministro debe actuar en beneficio de las demás. Las relaciones de oposición características de la mayor parte de las cadenas de suministro se ven reemplazadas por relaciones de interdependencia y cooperación.

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BIBLIOGRAFÍA Best Practices, LLC. (2000), Best Practices in Supply Chain Management and Partnerships , www.bestin-class.com. Cooper, Robin y Slagmulder, Regine (1999), La gestión interorganizativa de costes, Harvard-Deusto Finanzas&Contabilidad, nº 30. Copacino, William C. (1997), Supply Chain Management. The Basics and Beyond, St. Lucie Press. APICS. Ganeshan, Ram y Harrison, Terry (1995), An introduction to Supply Chain Management, http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supply_chain_intro.html.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning)

Índice 1. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES ............................................................ 45 1.1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro..................... 45 1.2. Introducción al concepto stock.................................................................................... 47 1.3. La visión del stock en las empresas............................................................................ 49 2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO ..................... 50 2.1. La planificación según las estrategias de fabricación................................................ 50 2.2. La lógica de planificación de la SCM.......................................................................... 51 3. MODELACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA................................................ 58 3.1. El fenómeno “demanda” ............................................................................................. 59 3.2. Técnicas clásicas de modelación de la demanda ....................................................... 61 3.2.1. Tipos de series temporales ............................................................................... 61 3.2.2. Pasos a seguir para el análisis de series temporales ...................................... 63 3.3. Análisis de las series temporales ............................................................................... 63 3.3.1. Método de la media móvil ................................................................................ 63 3.3.2. Método del suavizado exponencial .................................................................. 64 3.3.3. Aplicación al tratamiento de series estacionarias ........................................... 65 3.4. Planificación de la demanda ....................................................................................... 71 4. LA PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO (SERVICE PLANNIG)......................................... 73 4.1. La curva Stock-to-Service (STS) .................................................................................. 74 4.2. Método simplificado: modelo de Gauss ..................................................................... 77 4.3. Importancia del modelo STS ....................................................................................... 81 4.4. Políticas de control del stock y planificación del servicio .......................................... 81 5. DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP) ................................................. 83 5.1. Esquema básico de cálculo de pedidos de reaprovisionamiento. .............................. 84 5.1.1. Cálculo de las necesidades netas..................................................................... 85 5.1.2. Cálculo de los pedidos de aprovisionamiento .................................................. 88

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 1. INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES En el presente capítulo se hace una introducción general a los principales conceptos que están relacionados con la Planificación de la Cadena de Suministro (Supply Chain Planning) y que serán objeto de desarrollo en capítulos posteriores. 1.1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos grandes grupos según la escala temporal en la que tomar decisiones (ver figura 1 adjunta):

Figura 1: Funcionalidades de la cadena de suministro

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) A) Por una parte, los procesos de Planificación, que se focalizan en definir el trabajo que se debe realizar. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en el rango de semanas a años. Se incluyen en este grupo: • La Planificación y Programación de la Producción, que resuelve qué, cuándo y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre Planificación y Programación está en el nivel de detalle y horizonte temporal de las decisiones: la Planificación mira el medio/largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la Programación mira el corto/medio plazo con un nivel detallado. Por otra parte, el proceso de Planificación sitúa las necesidades en intervalos temporales suponiendo capacidad infinita o, a lo sumo, realizando verificaciones simplificadas de capacidad. Por contra, la Programación genera las órdenes de producción habiendo verificado la disponibilidad de materiales, de recursos de máquina y de mano de obra directa. • La Planificación de la Distribución, cuya finalidad principal es decidir qué, cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de distribución. • La Planificación del Servicio, que es el proceso en el que se resuelve el compromiso entre Nivel de Servicio y coste asociado para proporcionarlo. Como resultado, cada referencia en cada almacén (stock keeping unit, sku) debe tener definido un Nivel de Servicio objetivo a mantener por los sistemas de ejecución. • La Modelación y Planificación de la Demanda, proceso en el que se deben generar previsiones de venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente estamos haciendo sobre el mercado (planificación de la demanda) tales como promociones, publicidad, etc. • El Diseño de la Red de Distribución, que es proceso con período de decisión más elevado. Como consecuencia de éste, en función de los escenarios de demanda de los que se hagan hipótesis, se debe decidir dónde y cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar (fábricas y almacenes) de manera que los costes globales de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) B) Por otra parte, los procesos de Ejecución, que se focalizan en realizar el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila desde el tiempo real al rango de horas a semanas. Los procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los flujos de materiales (operaciones de almacenamiento, consolidación, desconsolidación, transporte, etc.) y con los flujos de información transaccional asociada al flujo de mercaderías: pedidos de clientes, órdenes de almacenaje, de picking, albaranes de entrega, de transporte, etc. Sin ánimo de ser exhaustivos, se incluyen en este grupo los procesos siguientes. • La Gestión de los Pedidos, con los procesos de captura, cualificación, asignación de stock, etc. • La Gestión del Inventario, que tiene que ver con todos los procesos administrativos para, de acuerdo con los parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras definida, asegurar que el stock se encuentra en el nivel decidido en el proceso de Planificación. • La Gestión Logística del comercio internacional, que debe gestionar la problemática logística y administrativa asociada al movimiento de mercancías entre países. • La Gestión del Transporte, que debe asegurar que la flota de transporte realiza los mismos según la Planificación de la Distribución. En algunos casos, con demanda muy variable que se debe entregar inmediatamente, se incluye en este proceso la generación dinámica de las rutas. • La Gestión de Almacenes, que es el proceso que debe asegurar que la recepción, almacenamiento y expedición de la mercancía se realiza para satisfacer las necesidades planificadas. En el presente capítulo se tratan los procesos de Planificación y no los de Ejecución. Además, quedan excluidos del alcance del mismo los procesos de Planificación y Programación de la Producción y el de Diseño de la Red de Distribución. 1.2 Introducción al concepto stock Desde la fuerte crisis del petróleo de 1973, los stocks han aparecido como los culpables de casi todos los males de las empresas y se ha emprendido una cierta cruzada para su eliminación.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) En primer lugar, hay que distinguir entre lo que podemos llamar stock activo, que es el que sirve para algo, y stock pasivo, que es el que no sirve para nada, fruto en la mayoría de los casos de ineficiencias en muchos puntos, y que es el que hay que eliminar. El stock activo es el que, según hemos dicho, sirve para algo. ¿Por qué se necesita stock? De hecho, hay muchas razones por las cuales es necesario mantener stock, entre las que podemos citar las siguientes: • Para oponerse a la incertidumbre de la demanda. Si estamos en un mercado en el que la demanda es incierta, deberemos mantener stock para oponernos a esa incertidumbre y suministrar un Nivel de Servicio aceptable por el mercado. En ese sentido, muchas veces el stock es una inversión alternativa a otras de mayor coste, como, por ejemplo, más recursos de fabricación y más flexibles. Veamos algunos ejemplos: – Sea una empresa de fabricación que cubre dos grandes áreas geográficas de consumo. ¿Qué es más barato, tener un almacén con stock para cubrir la demanda de una de las áreas geográficas y centralizar la producción en una sola fábrica o, por el contrario, tener dos fábricas más pequeñas cubriendo las necesidades de las dos áreas geográficas? En muchos casos, la respuesta a esta pregunta es que es mucho más costoso mantener dos centros productivos. – Sea una empresa de distribución que importa productos de electrónica de consumo de Japón y los distribuye en su geografía nacional. ¿Se puede pensar que se trabaje contra pedido, sin mantener un stock que garantice la presencia del producto en el punto de venta según las oscilaciones de la demanda? Obviamente, no. • Para obtener economías de escala derivadas de volúmenes de compra o de fabricación mayores. Por ejemplo, fabricar mil unidades de un producto cuesta la misma mano de obra directa y la misma energía que fabricar 200, por lo que se decide hacer lotes de mil y guardar el resto como stock. • Para equilibrar la oferta y la demanda. Por ejemplo, en un mercado con fuerte estacionalidad (bebidas refrescantes, cerveza, etc. con ventas de más de dos veces mayores en verano que en invierno), es necesario anticipar producción los meses anteriores al verano para asegurar que,

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) con la capacidad existente, se puede suministrar el producto al mercado en los meses punta. Como resumen diremos que el stock activo es el que tiene una determinada función que cumplir y que, como todo recurso en la Empresa, debe ser planificado y controlado de manera eficiente y eficaz. 1.3 La visión del stock en las empresas La visión que se tiene del stock en las empresas es función de la perspectiva funcional de la persona que lo analiza. Veamos algunas de ellas: • Desde Ventas y Marketing se suele pretender que el stock sea tan alto como sea posible para evitar roturas y proporcionar un nivel de servicio del 100% al mercado. • Los responsables de Gestión del Inventario suelen pretender que el stock se mantenga en los niveles más bajos posibles debido al coste de inmovilizado (y otros costes) que conlleva. • El departamento de Compras a menudo está evaluado por el coste de compra unitario, lo cual hace que tiendan a reducir este coste incrementando el tamaño del lote de compra, lo cual va en el sentido de incrementar stocks. • Desde las fábricas se prefieren tamaños de lote de fabricación grandes, con lo cual se reducen las “improductividades” derivadas de los cambios de formatos, limpiezas, etc. pero se aumentan los stocks. • Los responsables del transporte a menudo están evaluados por el coste por Tm/km, de manera que tienden a cargar al máximo los camiones para reducir este índice, lo cual muchas veces conlleva mantener stocks más altos de lo que sería necesario. De nuevo, este conflicto de intereses entre los responsables de la planificación del stock y el resto de departamentos hace que se deban reconciliar los intereses de todos en función del interés global de la empresa. Como conclusión, se puede afirmar que la planificación del stock y del servicio debe ser un proceso que integre todos los intereses, a veces contrapuestos, de las diferentes funciones que intervienen en la generación de valor para el cliente.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO 2.1 La planificación según las estrategias de fabricación La manera con la cual la industria aborda la fabricación y distribución de los diferentes productos está en función de muchas variables: mercado, producto, tecnología, etc. Así, no es lo mismo la manera en que se fabrica y distribuye un bien de consumo empaquetado (yogur, agua mineral, cerveza, detergente, etc.) que la manera como se aborda la construcción naval, los combustibles de automoción, la fabricación de máquinas-herramientas, etc. Existen, pues, diferentes estrategias industriales según el sector. Las principales estrategias industriales existentes son las siguientes: 1. Fabricación contra diseño (Dessign-to-order) En esta modalidad, se comienza a diseñar el producto cuando existe un pedido del cliente. Es el caso de la fabricación naval: cuando existe un pedido de un cliente se comienza a diseñar cómo será el producto acabado según las especificaciones del cliente. En este caso, no existe stock de materia prima (se compra cuando existe el pedido), ni de semielaborados ni de producto acabado. No existe, pues, el problema de planificar los stocks. 2. Fabricación contra pedido (Make-to-order) No existe stock de producto acabado, que se comienza a fabricar cuando llega un pedido del cliente. En este caso, el producto está ya diseñado. El plazo de entrega al cliente será el de fabricación si ya se tienen todas las materias primas (MP) compradas, o será el de fabricación más el del proveedor si no se dispone de éstas. En la mayoría de los mercados se opta por realizar previsiones de venta de producto acabado para aprovisionarse de las materias primas (o al menos de las más críticas), de manera que se pueda reaccionar rápidamente frente a los pedidos de los clientes. Para los productos que responden a esta estrategia, la problemática de planificación del stock se refiere a la MP, que se debe planificar con la misma lógica de planificación del producto acabado (PA) que se verá a continuación.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 3. Ensamblaje contra pedido (Assembly-to-order) Según esta estrategia, se comienza a fabricar el producto hasta llevarlo a una fase intermedia, en la que se almacena. Esta estrategia se suele usar cuando las primeras fases de producción son muy costosas, mientras que el acabado final es relativamente sencillo. La lógica de planificación en estos casos es la siguiente: se fabrica y se almacenan semielaborados (SE) con la misma lógica de planificación que la del producto acabado (PA) que veremos a continuación, pero se acaba la confección del PA solamente cuando llega el pedido del cliente final. 4. Fabricación contra stock (Make-to-stock) En este caso, el stock de PA sirve para desacoplar la dinámica del mercado de la dinámica de fabricación. Es el caso de la gran mayoría de bienes de consumo, en donde se requiere disponibilidad del producto cuando el consumidor lo va comprar al punto de venta. La lógica de planificación en este caso es la de reposición de PA al almacén que se explica en punto siguiente. 2.2 La lógica de planificación de la SCM El razonamiento que sigue aplica a producto acabado (PA), semielaborado (SE) en la estrategia “ensamblaje contra pedido” o a materia prima (MP) en la estrategia “fabricación contra pedido”. Por simplicidad en el razonamiento, a continuación se hará referencia sólo a PA. El responsable del stock de PA en cada almacén de la red se plantea de forma periódica si debe o no realizar un pedido de reaprovisionamiento del mismo. Llamaremos a este tiempo fijo Plazo de Revisión (PR), que suele ser un día, una semana o un mes según el sector, la empresa, etc. Pero una vez que se realiza un pedido al sistema de nivel superior, el PA tarda un tiempo, llamado Plazo de Entrega (lead-time, L), en servirse. Este plazo de entrega será el tiempo de transporte si estamos llevando PA de un almacén a otro, o será el de fabricación si estamos considerando el almacén de primer nivel de la red. Así pues, en cada ciclo de revisión se deben tomar varias decisiones sucesivas: ¿Se debe efectuar un pedido o puedo esperarme al siguiente ciclo? Si la decisión es afirmativa, aparecen dos nuevas preguntas: ¿cuándo lo debo lanzar? y ¿qué can-

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) tidad hay que pedir? Analicemos estas decisiones de manera secuencial. 1. En cada ciclo de revisión, la primera pregunta a realizarse para cada referencia es: ¿debo lanzar un pedido o puedo esperarme al siguiente ciclo? Si no se lanza ningún pedido, la próxima oportunidad para lanzarlo será al cabo de un tiempo PR, y entonces todavía se tardará un tiempo L en recibirlo. Por lo tanto: • Si el nivel de stock actual es suficiente para cubrir las ventas previstas durante el Período de Revisión más el Plazo de Entrega (PR + L), no hace falta lanzar el pedido ahora. La suma PR + L se conoce como “período de exposición al riesgo”. El stock que supone las ventas durante el período de exposición al riesgo se llama stock cíclico, stock operativo o stock de maniobra. • Si el nivel de ventas previstas es tal que se consume el stock dentro del período de exposición al riesgo, se debe lanzar un pedido.

Figura 2: La decisión de efectuar pedido

Así pues, concluimos por ahora que se debe realizar un pedido si el stock actual es inferior a las ventas durante el período de exposición al riesgo.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 2. La segunda decisión a tomar es cuántas unidades pedir. De hecho, el stock mínimo que se debe tener “ahora” es el correspondiente para cubrir las ventas durante el período de exposición al riesgo. Por lo tanto, en primera instancia la cantidad a pedir debe ser como mínimo la necesaria para situar el stock por encima de la línea de las ventas durante el período de exposición al riesgo: (Cantidad a pedir) ≥ (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual) De manera gráfica:

Pero el razonamiento anterior es cierto si se cumplen las hipótesis básicas que hemos citado. Así: • Las ventas previstas no dejan de ser una previsión que se hace “ahora”, pero la realidad es que, al final del período de exposición al riesgo, la diferencia entre las ventas previstas y reales se distribuye según un cierto modelo de dispersión que se puede analizar con las teorías estadísticas. • El Plazo de Entrega muchas veces tiene un componente aleatorio que no se puede evitar: el proveedor o la fábrica se compromete a entregar los productos al cabo de L días, pero en realidad se observa que existe un retraso medio adicional a dicho Plazo de Entrega.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Para oponerse a esta incertidumbre se necesita un “poco” más de stock, que es el llamado stock de seguridad, de manera que, para decidir si se ha de pedir o no, se debe comparar el stock actual con el valor en unidades que corresponde a las ventas durante el período de exposición al riesgo más el stock de seguridad (SS). (Cantidad a pedir) ≥ (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual) + (Stock de seguridad) De manera gráfica:

Figura 3: determinación del punto de pedido

3. La cuestión ahora es determinar correctamente ese “poco” más de stock que es el stock de seguridad. Dado que esta cantidad es la necesaria para oponerse a la variabilidad de la demanda y del proceso de aprovisionamiento, se deben introducir aquí conceptos estadísticos para calcular esta cantidad. En concreto, es necesario definir una nueva variable, que es el Nivel de Servicio (NS). El Nivel de Servicio es el porcentaje de la demanda cubierto por el stock, y se mide de forma práctica como porcentaje de líneas de pedido servidas frente al total recibidas. La relación entre el Nivel de Servicio y el stock medio es de la forma:

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning)

Figura 4: Curva Stock-to-Service genérica (STS)

Por lo tanto, una vez definido el Nivel de Servicio objetivo, conocida la curva característica que relaciona éste con el stock de seguridad, se determina dicho valor para calcular el punto de pedido. Si bien este tema se tratará con profundidad en el capítulo correspondiente, es conveniente realizar ahora los siguientes comentarios: • El Nivel de Servicio es un concepto estadístico, no determinista, que depende de la distribución de la demanda y del proceso de aprovisionamiento. Un valor del 100% es teóricamente imposible de conseguir, pues por muy grande que sea la cantidad de stock que tenemos siempre podemos imaginar un pedido por todo ese stock más una unidad. Lo que se observa en la realidad es que, durante períodos de tiempo más o menos largos, tenemos stock suficiente para atender todos los pedidos que nos llegan, por lo que durante esos días el Nivel de Servicio que proporcionamos es del 100%. A veces, con incrementos de la demanda no bien planificados, puede haber períodos más o menos largos en los que no tenemos stock, por lo que en esos días el Nivel de Servicio cae al 0%. Además, en los días frontera es posible que podamos atender parcialmente los pedidos que nos llegan, por lo que, en esos días el Nivel de Servicio se sitúa en un punto intermedio entre el 0 y el 100%.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Si miramos toda la historia en períodos largos, en promedio observamos que nuestro Nivel de Servicio es del X%, siendo X el porcentaje de líneas servidas frente al total recibidas. • La curva Stock-Nivel de Servicio es característica de cada sku, es decir, de cada referencia en cada almacén. La misma referencia en distintos almacenes está caracterizada por curvas distintas porque cada almacén “ve” una demanda que es diferente del resto de almacenes y que, por tanto, tiene variabilidad diferente. • Obsérvese que tan importante o más que el hecho de realizar buenas previsiones lo es el de disponer de un buen modelo matemático que relacione el stock con el servicio: si nuestro modelo de Forecasting no puede realizar previsiones que siempre sean correctas (hay muchas situaciones en donde esto es muy común), debemos dimensionar el stock de manera consecuente con ese hecho, de manera que se cumpla siempre el Nivel de Servicio objetivo. 4. Si el pedido no puede esperar al siguiente ciclo de planificación, la segunda decisión a tomar es cuándo debo pedir. Esta respuesta es fácil: se debe pedir L días antes de que el stock proyectado sea inferior al stock de seguridad.

Figura 5: Determinación de la fecha de lanzamiento del pedido

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 5. Ahora ya estamos en disposición de realizar todos los cálculos necesarios para determinar qué cantidad hay que pedir. De hecho, la cantidad a pedir queda determinada por la fórmula siguiente: Cantidad a pedir = (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual) + Stock de Seguridad Pero aplicar estrictamente la fórmula anterior (pedir hasta reponer el nivel de stock definido por las ventas durante el período de exposición al riesgo más el stock de seguridad) puede ser que no sea posible o que no sea conveniente. • No será posible en los casos en los que exista algún vínculo definido por el “proveedor” (nótese que “proveedor” está aquí definido en el sentido amplio, pues puede ser un almacén de nivel superior, una fábrica o un proveedor externo). Así, pueden existir restricciones de tamaño de lote técnico en las fábricas, o restricciones de tamaño mínimo de un pedido que realiza el proveedor (1 pallet, 1 camión entero, etc.). • No será conveniente si existen condicionantes de tipo económico; por ejemplo: que exista un tamaño económico de lote de compra para minimizar todos los costes asociados al pedido: costes administrativos, de transporte, de inmovilizado, etc., que un proveedor nos visite con frecuencia fija una vez al mes, etc. Así pues, para cada sku se puede definir una cantidad a pedir que será: Cantidad a pedir = (Ventas durante el período de exposición al riesgo) – (Stock actual) + Stock de Seguridad + QN en donde QN es una cantidad discrecional, a gestionar para cada sku, que se puede fijar con criterios diferentes según cada situación. Esta cantidad a veces es más conveniente definirla como cantidad absoluta, pero a veces es más conveniente definirla como cobertura de stocks (días de venta).

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) La evolución del stock en este caso seguirá una línea quebrada entre un mínimo (el stock de seguridad) y un máximo (el stock de seguridad más QN) tal como muestra la figura adjunta.

Figura 6: Ejemplo de evolución del stock entre el máximo y el mínimo

En resumen, la planificación integrada de la cadena de suministro requiere lo siguiente: • Un sistema de previsión de la demanda que sea capaz no sólo de realizar previsiones acertadas, sino que además analice la distribución del error de previsión. • Un modelo que relacione el stock requerido con el Nivel de Servicio a partir de la variabilidad de la demanda, del error de previsión y de los parámetros logísticos de aprovisionamiento. • Un sistema de cálculo de las necesidades de reaprovisionamiento de todos los elementos de la red, que tenga en cuenta de manera conjunta los valores anteriores. 3. MODELACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA En el presente capítulo se desarrollan los conceptos y se explican algunas de las técnicas de confección de previsiones de ventas más utilizadas. En el contexto del presente cuaderno, las previsiones de ventas interesan con un nivel de detalle superior al que se necesitan en otras funciones de la empresa. Así, para la Planificación de la Cadena de Suministro es importante conocer las previsiones por referencia, pues a un responsable de

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) logística se le piden referencias concretas, y no vale que si no se tiene de una determinada se suministre otra aunque sea similar o de la misma familia. Este nivel de detalle es superior al que requiere el financiero –que necesita de forma agregada en unidades monetarias como van a ser las ventas– o el responsable de Marketing, que si bien requiere un nivel de detalle superior, generalmente para seguir el presupuesto comercial es suficiente con cumplir los objetivos de “familias” que significan niveles de agregación superiores a la referencia. En todos los razonamientos que siguen se estará hablando siempre de los métodos cuantitativos formales de realización de pronósticos. Se excluyen, por tanto, las técnicas cualitativas que son de utilidad en contextos tales como la creación de escenarios de trabajo en procesos de planificación estratégica a largo plazo. Así pues, se incluyen los dos conjuntos de técnicas o herramientas siguientes: • Herramientas de modelación de la demanda, cuya finalidad es interpretar el pasado para proyectar su comportamiento en el futuro. Estas técnicas se basan en el análisis de series temporales para extrapolar hacia el futuro los patrones de comportamiento del pasado. • Pero del análisis anterior pueden existir errores que no se deban exclusivamente al carácter aleatorio de la demanda, sino que respondan a la existencia de unos hechos conocidos por las personas que están analizando dichas series temporales, por ejemplo, la existencia de promociones, de publicidad en medios de comunicación, una modificación sustancial del precio de un artículo, etc. Con las técnicas de planificación de la demanda se pretende introducir variables explicativas que justifiquen ciertos comportamientos exógenos que no se deducen de las tendencias, estacionalidades y derivas que se usan en el análisis de las series temporales. 3.1 El fenómeno “demanda” La primera cuestión importante para crear un sistema de previsiones es entender el fenómeno que estamos intentando modelar: la demanda. La mayoría de sistemas que, incluso hoy en día, están operativos en todo el mundo tratan las ventas como una única serie de valores numéricos, cuyo comportamiento pasado se analiza para extrapolar el futuro.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Veamos dos ejemplos en los que considerar solamente la serie temporal de las ventas conduce a conclusiones sin sentido: • En primer lugar, supongamos una serie temporal como la de la figura. Es una situación típica del comportamiento de una referencia que ha sido sustituida por otra. La aplicación de un filtro exponencial de segundo orden conduce a unas previsiones como las representadas:

Figura 7: Ventas y previsión de una referencia al final de su ciclo de vida

Como se observa, entre los períodos 12 al 18 la previsión conduce a unas cantidades negativas, lo cual no tiene ningún sentido: o bien nos llegan pedidos de nuestros clientes solicitando cantidades negativas, o bien nos llegan pedidos negativos de nuestros clientes, cosas ambas sin sentido físico. • Consideremos a continuación que de dos referencias distintas vendemos las mismas cantidades en períodos diferentes, por ejemplo: 96

75

144

110

135

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En cambio, las ventas de estas dos referencias se han producido con unas líneas de pedido que, por ejemplo, han sido las siguientes: Referencia A

92

71

138

105

132

50

Referencia B

1

1

2

1

3

1

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Evidentemente, equivocarse de 1 línea de pedido en la referencia B supone una cantidad muy superior a equivocarse en 1 línea de la referencia A. El disponer de información de las líneas de pedido nos permite entender mejor lo que son desviaciones casuales y lo que es información útil para comprender el pasado (tendencias, estacionalidades…). Realizar previsiones de la demanda válidas para planificar la cadena de suministro pasa por entender los siguientes conceptos: • La cantidad de demanda independiente de cada referencia está constituida por la suma de todas las líneas de pedido que llegan de nuestros clientes, cuya frecuencia y cantidad varía estocásticamente. • La probabilidad de llegada de pedidos tiene su propia distribución estadística, con un límite absoluto inferior igual a cero. • El tamaño de las líneas de pedido tiene su propia distribución estadística, con un límite absoluto inferior igual a la cantidad mínima de venta. • Tanto la probabilidad de llegada de una línea de pedido como la cantidad promedio de dicha línea constituyen dos series independientes, con tendencias y estacionalidades independientes, con frecuentes correlaciones cruzadas fácilmente identificables. 3.2 Técnicas clásicas de modelación de la demanda No es objeto del presente cuaderno el hacer un tratamiento exhaustivo de los diferentes métodos cuantitativos de tratamiento de series históricas, por lo que se remite al lector interesado a los numerosos libros que existen en el mercado. Por otra parte, es prácticamente imposible hacer un tratamiento conceptual de las técnicas de previsión sin un mínimo tratamiento matemático, por lo que pedimos excusas a los posibles lectores del presente capítulo por el hecho de incluir fórmulas matemáticas que son imprescindibles para entender los conceptos que hay detrás de ellas. 3.2.1. Tipos de series temporales Los métodos por series temporales se utilizan para hacer análisis detallados de los patrones de de-

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) manda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones hacia el futuro. Una de las suposiciones básicas de todos los métodos por series de tiempo es que la demanda se puede dividir en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error. Los tipos de series temporales que nos podemos encontrar son: (1) Estacionarias: son aquellas series que presentan ligeras variaciones respecto a un valor constante. (2) Tendencia lineal: en este caso las series presentan un crecimiento constante. (3) Estacionalidad: son series que se repiten con una frecuencia determinada. (4) Tendencia lineal y estacionalidad: es una combinación de los dos tipos de series anteriores. Gráficamente, los tipos anteriores se pueden ver en la figura siguiente:

Figura 8: Tipos de series temporales de demanda

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 3.2.2. Pasos a seguir para el análisis de series temporales Para el análisis de series temporales, deberemos seguir los siguientes pasos: • Formular modelos. • Identificar un modelo para los datos observados. • Estimar los parámetros del modelo. • Comprobar la adecuación del modelo. • Si el modelo resulta adecuado, formular previsiones; caso contrario, volver al paso 2 y probar con otro modelo. 3.3 Análisis de las series temporales Se presentan a continuación los dos tipos de modelos para la realización de previsiones más usuales. 3.3.1. Método de la media móvil Es el método más sencillo para el pronóstico por series de tiempo. Se supone que la serie de tiempo no presenta patrones de estacionalidad ni de tendencias. Cuando se utiliza este método, se selecciona un número dado de períodos T para los cálculos. Después se calcula la demanda promedio Pt para los períodos T del pasado al momento t de la manera siguiente:

Donde Vt es la serie de las ventas y Pt la previsión Cada vez que se calcula la previsión para el siguiente periodo, la demanda más reciente se incluye en el promedio y se quita la observación más antigua. Cuanto mayor sea el valor de T, más reticente será el modelo a cambios bruscos (más estable), ya que el último valor observado sólo será un valor más en el cálculo de una media de T números, mientras que si T es pequeña (2 ó 3), el modelo reaccionará a cambios bruscos de forma rápida (menos estable).

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) En el caso de que T = 12 en la previsión del siguiente periodo estaremos haciendo la media por periodo considerando los doce meses más recientes. A este método se le llama TAM. 3.3.2. Método del suavizado exponencial El suavizado exponencial se basa en la idea, muy simple, de que es posible calcular un promedio nuevo a partir de un promedio anterior y también de la demanda más recientemente observada. Supóngase que se tiene un promedio anterior de 20 y que se acaba de observar una demanda de 24. Parece razonable que el nuevo promedio sea entre 20 y 24, dependiendo de qué tanto peso se quiera dar a la demanda que acaba de observarse contra el promedio anterior. Escrito en forma de expresión tenemos:

En este caso, Pt-1 es el promedio anterior (20), Vt-1 es la demanda que se acaba de observar (24) y ∞ es la proporción del peso que se da a la demanda nueva contra la que se da al promedio anterior (0 ≤ α ≤ 1). Fíjense que si α = 1, entonces Pt =Vt-1, la previsión de demanda para el período t será la demanda real del período t-1. Y si α = 0, entonces Pt = Pt-1, la previsión de demanda para el período t será la previsión realizada para el período t-1. En la previsión por alisado exponencial podemos considerar que la antigüedad media de los datos es de: por lo que trabajar con un coeficiente alfa de 0.2 sería equivalente a efectuar una previsión con una media móvil de 9 periodos. En lo que respecta a las limitaciones de este método, son las siguientes: • Determinar el valor de alfa. Dicho valor se elige por el método de prueba y error; suele escogerse entre 0,1 y 0,3 (que quiere decir que sería equivalente a efectuar una previsión con una media móvil de entre 19 y 6 períodos).

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) • Cuanto mayor es alfa, más sensible es el método a los cambios (utiliza menos periodos, por tanto, más afectado por los componentes aleatorios), y viceversa, cuanto menor, menor sensible a los cambios (utiliza más periodos y se adapta más lentamente). Por el contrario, tiene la ventaja de que no requiere conocer la historia, sino que es suficiente con la última previsión. A continuación, se aplican los dos métodos anteriores a una serie del tipo estacional, que es la más sencilla, para dar al lector un ejemplo sobre cómo se tratan las fórmulas anteriores en un caso concreto. 3.3.3. Aplicación al tratamiento de series estacionarias Una serie estacionaria es aquella en la que las ventas en cada período Vt se suponen que están formadas por una cantidad constante K más una cantidad aleatoria E. En este caso, se trata de determinar cuál es el valor más probable de la cantidad constante. Media móvil de t períodos Serie estacionaria: Vt = K + Et. La serie se mueve sobre un valor constante K con un factor aleatorio Et. Estimaremos el valor de K por el método de la media móvil

Donde Pt es la previsión de ventas para el periodo t y Vt las ventas en el período t. En la siguiente tabla tenemos las ventas realizadas de un producto a lo largo del año 1997 y 1998. Hemos realizado las estimaciones por la media móvil para T = 2 períodos y T = 6 períodos. También hemos calculado el error absoluto cometido en cada estimación y el error medio y desviación estándar para cada caso.

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En la figura adjunta se representa en barras verticales los datos de las ventas históricas (demanda) y en líneas los valores dados por el método de la media móvil con t = 2 (cuadrados) y t = 6 (triángulos).

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Figura 9: Gráfico de las ventas reales y las 2 medias móviles

Para determinar el orden de la media móvil que utilizaremos, es conveniente realizar el ejercicio con diferentes valores para ver cuál es el que mejor se adapta a nuestro caso. Como guía para decidir, hay que determinar de alguna manera la bondad del modelo a partir de los errores cometidos. Suelen emplearse varios sistemas de medición del error: • Desviación media absoluta. Es la media aritmética de los valores absolutos de los errores cometidos. • Desviación cuadrática media. Es la media aritmética del cuadrado de los errores cometidos. • Sesgo. Es la media aritmética de los errores. Nos sirve para saber si estamos cometiendo los errores por exceso o por defecto (este valor debería de tender a 0). • Desviación estándar mínima. Es el caso en que la desviación estándar de los errores es mínima, queriendo decir que tiene los datos más agrupados alrededor de su media. • Suma de errores mínima. Es la suma de los errores absolutos cometidos. También suele usarse el cuadrado de los errores.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Puede suceder que no apreciemos grandes diferencias entre los diferentes métodos, e incluso que en unos criterios nos vaya mejor un valor de media móvil y en otros nos dé mejor resultado otro valor. En este caso también podríamos fijarnos en el gráfico de las previsiones para escoger el que nos parece que se ajusta mejor a nuestra situación. Normalmente escogeremos uno que use más periodos porque se comportará más suavemente. Como estamos en un caso de serie estacionaria (tendencia constante), recordemos que la previsión para cualquier periodo superior al último será este mismo valor. Suavizado exponencial Recordemos la expresión para realizar previsiones con un método de suavizado exponencial:

que desarrollando la expresión nos queda

Que es lo mismo que decir que la previsión para el periodo t será la que realizamos para el periodo t-1 más un porcentaje del error que cometimos.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Veamos el ejemplo anterior por este método:

En esta tabla podemos observar las previsiones realizadas para valores de alfa = 0,2 y 0,4. Como podemos observar, la estimación con valores de alfa = 0,2 presentan una desviación estándar más baja que en el caso de alfa = 0,4. Esto quiere decir que con valores altos de alfa, el método reacciona con mayor ‘nerviosismo’, perdiendo estabilidad.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) De manera gráfica, la demanda y la previsión realizadas se pueden ver en la figura adjunta:

Figura 10: Ventas y previsiones hechas con suavizado exponencial

Si nos fijamos en la fórmula que hemos escrito al introducir el suavizado exponencial, vemos que los valores de alfa 0,2 y 0,4 se corresponden, respectivamente, a medias móviles de 9 y 4 periodos. De esta manera podemos ver por qué un valor alto de alfa corresponde a un comportamiento más rápido a los cambios. Para inicializar el sistema, hemos tomado un valor subjetivo de 17.000. Podemos tomar, en general, el primer valor real como previsión del segundo periodo, teniendo en cuenta que, pongamos el valor que pongamos, éste afectará durante unas cuantas previsiones (normalmente sobre 2 ó 3 veces el valor equivalente de media móvil). Al igual que con el método de la media móvil, cabe decir que las previsiones para los periodos superiores al último, se mantendrá el mismo valor encontrado ya que estamos en tendencia constante. Si volvemos a mirar la tabla, veremos que no hemos mencionado nada sobre la suma de los errores absolutos. En este caso las diferencias son poco significativas, pero podemos profundizar un poco más en este sentido. Hemos realizado unas gráficas en las que vemos la suma de errores y la desviación estándar en función del valor de alfa.

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Al hacer esto, vemos claramente cómo la desviación estándar tiene un mínimo en alfa = 0,2, mientras que en la suma de errores el mínimo se encuentra en alfa = 0,07, valor muy bajo, que nos haría tener en cuenta hasta 19 periodos, que se suele considerar demasiado. Podemos concluir, pues, que en el caso de la media móvil de T periodos, la previsión no presenta patrones de estacionalidad ni tendencias, y que el único parámetro con el que podemos jugar es la T, que hace la previsión más lenta o más ágil. Para el suavizado exponencial, en este caso, nos encontramos con el mismo caso que antes, el parámetro que podemos cambiar es α. Para el ejemplo concreto que hemos visto, se observa cómo se obtienen mejores resultados aplicando el método del suavizado exponencial, ya que resulta en una menor desviación estándar de los errores cometidos por las previsiones en comparación con los valores reales obtenidos. 3.4. Planificación de la demanda Con los métodos cuantitativos anteriores, a partir de series históricas se construyen previsiones de demanda futura. Al analizar el pasado, se observa que el método de cálculo tiene errores. La pregunta ahora es la siguiente: ¿son estos errores aleatorios o existe alguna ley que los puede explicar? Se entiende por planificación de la demanda el conjunto de técnicas matemáticas que permiten conocer la relación causa-efecto entre ciertas variables que actúan sobre el mercado y su influencia sobre las ventas. El nombre de planificación de la demanda se utiliza porque, si somos capaces de encontrar estas

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) relaciones causa-efecto, podemos “planificar” acciones que lleven la demanda a los valores deseados. Las variables que actúan sobre la demanda se llaman variables explicativas y son fundamentalmente de dos tipos diferentes: • Variables que actúan sobre el mercado en todo momento, tanto en el pasado como en el futuro. Por ejemplo: – La densidad de población en un área geográfica. – El nivel de renta per cápita. – La evolución de la “riqueza” medida como PIB. – El número de tiendas que tenemos abiertas. – Etc. • Variables que sólo actúan en determinados intervalos temporales, en el pasado y en el futuro. Ejemplo de las mismas son: – Promociones de productos en los puntos de venta. – Descuentos al canal de venta. – Publicidad en medios. – Etc. La técnica para tratar estas variables es la siguiente: • Se identifican las variables a considerar y sobre qué población van a actuar. Por ejemplo, la variable a estudiar es la publicidad en medios y actúa sobre una familia de productos solamente. • Se mide cuánto ha valido esta variable en cada uno de los periodos en los que tenemos historia de la demanda. A esta serie de valores los llamamos x(t). • Se mide el error que se tiene en el pasado generado por el sistema de predicción que usemos. Obtenemos así una serie temporal de valores que llamamos y(t).

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) • Se encuentra la correlación que existe entre y(t) y x(t). Si esta correlación tiene sentido estadístico, (coeficiente de correlación r2 > 0,5) aceptaremos la correlación. • Se reconstruye la historia pasada eliminado la parte del error que equivale al valor de x(t) en cada intervalo, según la correlación encontrada. • Se aplica el algoritmo de previsión a esta historia reconstruida sin el error que se explica por el conjunto de valores x(t) • Cuando en el futuro decidamos qué valores van a tener x(t), por ejemplo, cuánto vamos a invertir en publicidad cada periodo, se usa la correlación encontrada para calcular y(t) y añadirlo al valor previsto por el algoritmo de previsión usado. 4. LA PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO (SERVICE PLANNIG) Por Planificación del Servicio se entiende la capacidad de decidir a priori cuál debe ser el Nivel de Servicio objetivo para cada sku (referencia/almacén). Esta decisión se debe tomar después de analizar las repercusiones en coste y en cuota de mercado que tienen las diferentes alternativas existentes. Desgraciadamente, en la gran mayoría de los casos el Nivel de Servicio objetivo es la consecuencia de las lógicas de gestión que se usan, y no una decisión explícitamente querida por nosotros, fruto del análisis de las diferentes variables que intervienen. En la mayoría de los casos el sistema “nos conduce” en vez de ser nosotros los que “conducimos” el sistema. El Nivel de Servicio, de hecho, es una variable del marketing mix. En efecto, los “productos” hoy en día no son solamente el bien físico que ponemos a disposición de nuestros clientes, sino más bien un conjunto “producto + servicio”, en donde los diferentes parámetros del servicio forman parte del concepto “producto”. Por lo tanto, una variable tan importante como uno de los atributos del producto se debe planificar como el resto de variables del marketing mix. Por ejemplo, una empresa, al observar que su Nivel de Servicio es del 92%, puede decidir varias cosas: aumentarlo, mantenerlo o reducirlo incluso, pero lo importante es que, sea cual sea la decisión, ésta deber ser resultado de una reflexión sobre la misma. En efecto, si este es un valor inferior al de la competencia o si quiere desarrollar una ventaja

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) competitiva importante, puede decidir elevar dicho valor, lo cual implica que deberá distraer parte de los recursos de la empresa para aumentar el inmovilizado en stocks. Nótese que esta inversión entra en competencia con inversiones para gestionar otras variables tales como aumento de la red de ventas, inversión en publicidad, descuentos al canal, etc. Como se verá a continuación, en este caso lo importante es saber en qué productos se debe aumentar el stock para aumentar el Nivel de Servicio, porque lo que se encuentra a menudo es que globalmente la inversión en inmovilizado es elevada a pesar de que el Nivel de Servicio es bajo: simplemente se tiene el stock mal repartido. 4.1. La curva Stock-to-Service (STS) De manera teórica, la relación entre el stock y el servicio está influenciada por las siguientes variables: 1. La variabilidad de la demanda. En el capítulo 2, al tratar la Planificación Integrada de la Cadena de Suministro, se explicó el razonamiento que se sigue para decidir si de una determinada sku se debe o no realizar un pedido. Uno de los factores a contemplar es la incertidumbre que tiene la demanda y, por tanto, el stock de seguridad que hace falta para, en función del Nivel de Servicio que se quiere dar al mercado, oponerse a dicha variabilidad. 2. La frecuencia de la demanda. La frecuencia de la demanda –el número de líneas de pedido por unidad de tiempo– es otro factor importante en la determinación del stock en función del objetivo de servicio. De manera cualitativa se vio su influencia en el ejemplo reseñado al hablar del fenómeno demanda en el apartado 3.1. 3. La incertidumbre del aprovisionamiento. Pero, además de en la demanda, existe también incertidumbre en el proceso de aprovisionamiento: de un almacén de segundo nivel respecto al de primer nivel, de uno de primer nivel respecto a la fábrica o al proveedor externo, etc. Esta incertidumbre es adicional a la de la demanda,

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) y en el peor de los casos puede suceder que coincidan retrasos en el aprovisionamiento con picos de demanda elevados. De hecho, el retraso en el aprovisionamiento es debido a dos tipos de fenómenos diferentes: • Por una parte, existe un retraso fijo, determinista, que es el plazo de entrega comprometido entre un almacén y su sistema de aprovisionamiento. Por ejemplo, 1 día si hablamos entre un almacén de segundo nivel y su almacén superior, 10 días si hablamos entre una fábrica y el almacén de primer nivel, etc. • Por otra parte, existe un retraso aleatorio, adicional al determinista, que es el resultado de la observación de lo que ocurre en la realidad y cuyo valor se distribuye según una ley de distribución normal. Por ejemplo, a pesar de que con nuestra fábrica se haya establecido un plazo de entrega de 10 días, se observa que existe un retraso adicional de carácter aleatorio, que se distribuye normalmente con un valor medio de 3 días: en este caso, el retraso medio será de 3 días. 4. Tamaño de lote de aprovisionamiento. En la mayoría de los procesos de aprovisionamiento de los diferentes eslabones de la cadena logística la cantidad a suministrar está condicionada por cuestiones técnicas o económicas: existe un tamaño de lote mínimo de fabricación, o una cantidad mínima a pedir, etc. Además, en algunos casos, por encima de esta cantidad mínima a pedir puede o no estar restringida la cantidad a pedir. Por ejemplo, de un almacén de segundo nivel a otro de primer nivel solo se admiten pedidos que, como mínimo, sean de 10 pallets, pero por encima de esta cantidad se admiten pedidos de 1 pallet. Este tipo de restricciones se debe tener en cuenta para determinar la relación STS de cada sku. 5. Frecuencia de reaprovisionamiento. De manera similar al tamaño de lote de aprovisionamiento, pueden existir restricciones que afecten a la frecuencia de reaprovisionamiento. Así, por ejemplo, tenemos un proveedor que nos visita solamente 1 vez cada quince días, etc.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Nótese que la cantidad a pedir debe tener en cuenta tanto la frecuencia de reaprovisionamiento como el tamaño de lote mínimo de entrega, pues pueden existir casos en los que se deba pedir para satisfacer una de las dos restricciones. Veamos algunos ejemplos que aclaran estos conceptos: • Sea un sku que tiene fijados como tamaño mínimo de lote de aprovisionamiento 10 pallets y como frecuencia máxima de reaprovisionamiento 10 días. • Supongamos que es un producto de venta elevada, con unas previsiones de 20 pallets/día. En este caso la cantidad a pedir estará determinada por la frecuencia máxima de reaprovisionamiento, que son 10 días. Por lo tanto, la cantidad a pedir será la necesaria para reponer el stock hasta el stock de seguridad más el consumo de 10 días de venta, que son 10 x 20 = 200 pallets, que es superior al tamaño de lote mínimo y, por tanto, el proveedor servirá la cantidad pedida. • Sea ahora otro sku con los mismos parámetros que el anterior, pero que las ventas previstas son de 0,25 pallets/día. Si pidiéramos cada 10 días, la cantidad que necesitamos es de 10 x 0,25 = 2,5 pallets, cantidad que es inferior al tamaño mínimo de lote. Por lo tanto en este caso, la cantidad a pedir será de 10 pallets (tamaño mínimo) más el posible consumo del stock de seguridad que se haya producido. Hasta donde conoce el autor, no existe ningún modelo matemático publicado que desarrolle de manera detallada la influencia de los factores anteriores en el cálculo de la relación entre el stock y nivel de servicio. No obstante, en algunos libros de investigación operativa que tratan el problema científico del stock, se enuncian los principios matemáticos para desarrollar dicho modelo, aunque en ninguno se desarrolla explícitamente. Un producto software que sí trata de manera correcta todas las anteriores variables es el paquete Distribution Planning Model (DPM) de la empresa Toolsgroup. Desgraciadamente los algoritmos no son públicos y no se conocen con detalle No obstante lo anterior, se detalla a continuación una aproximación numérica que es válida sólo con ciertos comportamientos de la demanda, fundamentalmente con productos de alta rotación y para niveles de servicio medio-altos.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 4.2. Método simplificado: modelo de Gauss La curva STS es la que nos relaciona el nivel medio de inmovilizado con el nivel de servicio de un artículo en un almacén (SKU). Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es encontrar la función que nos exprese el stock medio. Supongamos que disponemos de una demanda que se distribuya de forma normal (constante) y con una frecuencia “elevada”.

El stock medio nos vendrá dado por la expresión:

Donde la cantidad a pedir es un parámetro fijado externamente, suele ser el lote mínimo de aprovisionamiento. Y el Stock de Seguridad es: • Z es la variable normal tipificada que depende del nivel de servicio, en las tablas de distribución normal podemos encontrar los valores de z para el nivel de servicio que queremos dar (probabilidad en la tablas). • PE es el plazo de entrega. • Std es la desviación estándar de la demanda. A continuación podemos ver una tabla con algunos valores de z y de nivel de servicio, así como el gráfico de probabilidad acumulada de la distribución normal.

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Pongamos un ejemplo: Tenemos una demanda que presenta una desviación estándar de 100 unidades por día, y nuestra cantidad a pedir es, cada vez que lanzamos una orden, es de 500 unidades, siendo el plazo de entrega de 2 días. Mirar cuál es la diferencia en unidades de stocks para pasar de un nivel de servicio del 60% al 90%. ¿Qué ocurre si nuestro proveedor tiene un retraso medio de 10 días sobre el plazo de entrega?

La función stock medio será:

Para diferentes valores de z buscamos los niveles de servicio y podemos hallar la función de stock medio en función del nivel de servicio (STS).

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) La representación gráfica de la ecuación anterior es la siguiente:

Si pasamos el eje de abscisas a escala logarítmica tenemos:

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) En el caso de que nuestro proveedor se retrase 10 días sobre el plazo de entrega pactado, nos supondrá un aumento medio de stock de:

2 días de plazo de entrega + 10 días de retraso medio

Vemos que en el caso de estar ofreciendo un Nivel de Servicio del 60% nos supone tener un stock medio de 341 unidades cuando antes teníamos un inmovilizado medio de 285 unidades. La ineficacia del proveedor nos supone un aumento de stocks de 56 unidades. En el caso de que ofrezcamos un nivel de servicio del 90%, antes nos suponía un inmovilizado medio de 432 unidades y ahora 697 unidades un aumento de 265 unidades. Con este ejemplo se puede ver que cada sku tiene una curva característica STS, que con el modelo simplificado de Gauss depende del lote de compra, el plazo de entrega, retrasos de los proveedores, periodos de revisión y desviaciones estándares de la demanda. Cuando se varía una de estas variables, la curva STS cambia.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 4.3. Importancia del modelo STS Conocer la relación precisa que existe entre el Nivel de Servicio y el Nivel de Stock asociado (modelo STS) tiene una importancia capital para gestionar proactivamente la cadena de suministro. Sus ventajas son múltiples, tanto de carácter estratégico como táctico y operativo: • Permite conocer de manera precisa el coste que tiene valores diferentes de una de las variables del marketing mix –el Nivel de Servicio–. Es una información imprescindible para equilibrar los intereses contrapuestos de los responsables Financiero y de Marketing. • Permite traducir en parámetros operativos las decisiones estratégicas sobre el Nivel de Servicio objetivo. En efecto, una vez decidido cuál es el objetivo, nos dice los parámetros de control del stock (stock de seguridad, stock máx./mín., etc.). • Permite analizar las repercusiones que ciertas variables industriales tienen sobre el stock. Por ejemplo, permite conocer cuál es el efecto sobre el stock de una reducción del lead-time de fabricación, de manera que la inversión necesaria para conseguirlo se pueda o no justificar, entre otros beneficios, con una reducción del inmovilizado. Razonamiento equivalente se puede hacer con el tamaño de lote de fabricación. • Permite conocer el coste en inmovilizado que tiene sobre nuestra empresa el incumplimiento de los plazos de entrega de nuestros proveedores y, por tanto, tener argumentos cuantitativos en la negociación con ellos. En definitiva, un modelo avanzado STS permite gestionar de manera pro activa el Nivel de Servicio: conducir en vez de ser conducido. 4.4. Políticas de control del stock y Planificación del Servicio De todo lo anterior, ha quedado claro un concepto que es muy importante retener siempre: Con el stock de seguridad que se defina para cada sku se está definiendo el Nivel de Servicio que se dará al mercado.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) Por lo tanto, se puede afirmar que planificar el Servicio es equivalente a decidir el stock de seguridad que exista para cada sku. Consecuentemente, las políticas de Planificación del Servicio están íntimamente ligadas a las políticas de control de stock que se decidan implantar. Se resumen a continuación las políticas de control de stocks más usuales: 1. Cantidad de stock fija en unidades. Con esta política, el punto de pedido es una cantidad fija en unidades. Esta política se suele usar para piezas de recambios de maquinaria pesada de muy baja rotación; por ejemplo, el eje de una turbina de una central eléctrica, etc. En muchos casos de mercados típicos de fabricación contra stock (alimentación, farmacéutico, etc.) se suele fijar esta política, más por incapacidad de implantar una política mejor que por una decisión voluntariamente elegida. 2. Cantidad de stock fija en cobertura. Con esta política, el punto de pedido es una cantidad fija en días de venta. Por lo tanto, dependiendo del período en que nos encontremos, en unidades físicas es una cantidad variable. Esta política es mejor que la anterior, pero no tiene en cuenta el concepto Nivel de Servicio. 3. Nivel de Servicio fijo por referencia. Esta política, que es más desarrollada que las anteriores, permite fijar para cada sku un Nivel de Servicio objetivo y, con herramientas informáticas adecuadas que implementen un buen modelo STS, conocer el parámetro de control de stock ante cada situación. 4. Política Optimal. De hecho, esta política es la más evolucionada y la que permite mayores reducciones de stock. Esta política consiste en lo siguiente: • La población de referencias de un almacén se divide en clases ABC atendiendo al Nivel de Servicio. • Se fija un Nivel de Servicio objetivo para cada clase, dejando libertad para que cada referencia tenga un Nivel de Servicio diferente, siempre y cuando globalmente se consiga el objetivo fijado para la clase. • Se calcula el Nivel de Servicio individual de manera que el inmovilizado total de la clase sea

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) mínimo, respetando la restricción de que globalmente se consiga el objetivo para la clase, además de posibles restricciones individuales de Niveles de Servicio mínimo por referencia. Esta política es posible porque, de hecho, debido a que cada curva individual STS es diferente, la pendiente de cada una de ellas es diferente y, por tanto, “quitar” un poco de stock a una referencia de pendiente elevada penaliza el Nivel de Servicio menos de lo que mejora otra referencia de menor pendiente a la que se le “ha dado” la cantidad de stock que se ha quitado a la primera. La implantación de esta política optimal exige la existencia de un buen modelo STS y de un algoritmo de optimización que pueda encontrar el óptimo matemático del Nivel de Servicio individual para cada referencia de cada clase ABC. Por contra, se obtienen reducciones de stock superiores al 20% frente a la política de Nivel de Servicio fijo por referencia para el mismo objetivo de Nivel de Servicio. 5. DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP) Históricamente, el concepto Distribution Requirements Planning (DRP) nació como una evolución del concepto Materials Requirements Planning (MRP). Como es sabido, MRP es una lógica de relación entre las necesidades de producto acabado y las necesidades de materias primas y componentes de los mismos. Así, de cada producto acabado se define la lista de materiales (Bill of Materials, BOM) que lo componen, con sus diferentes niveles de estructura, hasta llegar a los componentes más elementales de compra. Una vez conocidas las necesidades temporales (cantidades en cada período de tiempo) de los productos acabados, se pueden conocer las necesidades temporales de los productos de compra derivados del producto acabado. Consecuentemente, en función del stock que tengamos de cada uno de estos componentes, de los pedidos cursados pendientes de recibir y los lanzamientos a fábrica comprometidos de necesidades pasadas, se puede traducir, mediante operaciones aritméticas sencillas, las necesidades de producto acabado en necesidades de compra de los componentes de los mismos. En la lógica MRP las necesidades de producto acabado se consideran como necesidades independientes, mientras que las de los componentes de los mismos son necesidades dependientes.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) El concepto MRP evolucionó en dos sentidos: • Por una parte, dio lugar al concepto Manufacturing Resource Planning o MRP II, (Planificación de Recursos de Fabricación), en el que, en base a la lógica anterior, se contempla no solamente la planificación de los materiales, sino también la del resto de recursos de fabricación: máquinas y mano de obra. En efecto, definiendo un esquema de recursos de fabricación y asociando cada uno de los productos intermedios de la estructura del BOM a éstos, en función de una demanda independiente se puede deducir qué necesidad de recursos de máquina y de mano de obra existe. Posteriormente, este concepto ha evolucionado para convertirse en el concepto Enterprise Resource Planning (ERP), en el que derivadas de las necesidades de la demanda independiente se tienen en cuenta todas las necesidades de recursos de todas las áreas de la empresa. • Por otra parte, al analizar las redes de distribución se vio que existe cierta similitud entre el cálculo de necesidades de materiales derivadas de una demanda independiente y el cálculo de necesidades de reaprovisionamiento de una red de distribución. De aquí nació el concepto Distribution Requirements Planning o DRP. Para asegurar la perfecta comprensión de la lógica DRP por parte del lector, a continuación se presentan algunos ejemplos numéricos, los cuales se recomienda que sean reproducidos por aquellas personas que quieran consolidar sus conocimientos. 5.1. Esquema básico de cálculo de pedidos de reaprovisionamiento A continuación se presenta el esquema básico de cálculo de los pedidos de reaprovisionamiento de un almacén cualquiera de la red. El proceso de cálculo se puede dividir en dos grandes etapas: • Cálculo de las Necesidades Netas (NN). • Cálculo de los Pedidos de Aprovisionamiento (PA). Los Pedidos de Reaprovisionamiento, de hecho, son las Necesidades Netas teniendo en cuenta el

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) tamaño de lote y el plazo de entrega de los proveedores. Por ejemplo, sea un proveedor que entrega de 500 en 500 unidades como mínimo con un plazo de entrega de 2 días; una NN de 400 unidades el viernes genera un pedido de 500 unidades el miércoles. 5.1.1. Cálculo de las Necesidades Netas El esquema de cálculo se puede presentar de la siguiente forma:

Tabla 5.1: Cálculo de las Necesidades Netas Nota: en sombreado aparecen los valores que son calculados y que no se pueden modificar a mano. El resto de valores puede ser introducido por el usuario.

El significado de cada una de las columnas es el siguiente: • Periodo representa cada uno de los tramos temporales en que estamos realizando el ejercicio de cálculo: día, semana, mes, etc. • Flujo de salida (FS) es la previsión de salida del artículo en el almacén. Nótese que esta previsión debe agrupar a toda la demanda que se saldrá del almacén, tanto la independiente como la dependiente. Es decir, si de este almacén se sirve a otro almacén, el flujo de salida a consi-

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) derar es tanto el necesario para cubrir las áreas de venta servidas por este almacén como las servidas por los almacenes aguas abajo. • La columna Pedidos Confirmados (cantidades extra) (PC) representa aquellos pedidos no contemplados en la previsión de ventas que se deben servir también desde este almacén. Este punto se debe tratar con sumo cuidado, pues si se tratara de pedidos “normales”, ya estarían contemplados en el cálculo de previsiones y no se debería tener en cuenta, pues de lo contrario estaríamos considerándolo dos veces y, por tanto, crearíamos sobre stock. Nótese que para gestionar correctamente este punto, en el momento de la captura del pedido se deben definir criterios muy claros para que la persona que los introduce al sistema sepa si son pedidos normales (que consumen previsiones) o especiales. • Stock de Seguridad (SS) es la cantidad derivada del Nivel de Servicio objetivo que se quiere proporcionar al mercado, según se ha explicado en el capítulo 4. En el ejemplo se ha puesto una cantidad fija durante todo el período, pero esto puede no ser así. • Stock al inicio del período (SI) es el stock virtual del que se dispone al inicio de cada periodo. Nótese que al inicio del primer periodo, ésta es una cantidad que se debe conocer (no está sombreada), pero que en el resto de periodos, esta cantidad se deriva de las anteriores según la fórmula siguiente: (Stock inicial)n = (Stock inicial)n-1 + (NN)n-1 – (FS)n-1 – (PC)n-1 • Pendientes de Servir (PS) representa las necesidades de períodos anteriores que no se han servido. En el esquema de cálculo que presentamos sólo tiene sentido real estricto en el primer periodo, pues se supone que en el resto de periodos se va a servir todo lo que se pide. Una cantidad puesta en esta columna en otros períodos diferentes del primero sirve para simular el efecto de variaciones de la demanda real sobre la prevista en la columna FS. • La columna Necesidades Netas (NN) es el resultado esperado del cálculo. Como se ve en la tabla anterior, la fórmula de cálculo es: NN = FS + PC + S – SI – PS Veamos a continuación algunos comentarios sobre los valores numéricos de la tabla anterior:

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) a) El stock de seguridad sirve para oponerse a variaciones en la demanda. Si el exceso de ventas que tenemos es inferior al stock de seguridad (ver periodos 3 y 4), se consume parte de éste, que crea una Necesidad y se repone en el periodo siguiente. En cambio, si el exceso de ventas consume todo el Stock de Seguridad (ver periodo 6), se llega a una rotura de stock. El mecanismo de cálculo genera una Necesidad en el periodo siguiente para reponer el stock de seguridad. b) El Stock al inicio del periodo en la tabla anterior es inferior a las Necesidades Brutas (que, de hecho, es la suma del Flujo de Salida más las cantidades extras de Pedidos Confirmados). En este caso, se genera una Necesidad Neta positiva. Pero podría suceder que este SI fuera mayor que las Necesidades Brutas, con lo que no se generarían Necesidades Netas hasta que el resultado del cálculo condujera a un número positivo. Véase por ejemplo la tabla 5.2 siguiente:

Tabla 5.2: Efecto del Stock Inicial

En este caso, el SI en el primer periodo es tan grande (10000) que permite cubrir las necesidades de los dos primeros periodos, por lo que en éstos las Necesidades Netas son cero.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) 5.1.2. Cálculo de los Pedidos de Aprovisionamiento Una vez calculadas las Necesidades Netas, éstas se deben transformar en pedidos a los proveedores (que puede ser otro almacén de la red, como en los almacenes de Nivel 2 del esquema anterior, o puede ser un proveedor externo como en el caso del almacén de Nivel 1). Para ello, a las Necesidades Netas se le tienen que hacer dos operaciones: 1. En primer lugar, se tienen que ajustar al tamaño de lote del proveedor. En la Tabla 5.3 adjunta aparece un ejemplo de cálculo, que se comenta a continuación:

Tabla 5.3: Cálculo de las Necesidades Netas lotificadas

En este caso se ha supuesto que el tamaño mínimo de lote sea de 5.000 unidades, que es la cantidad mínima exacta por la que acepta pedidos el proveedor. También, en este caso se ha supuesto que por encima de esta cantidad acepta cualquier valor. Podría hacerse la hipótesis de que esta cantidad también obedece a valores múltiplos de un número definido, pero por simplicidad se ha considerado que el tamaño de lote incremental es 1.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) En el primer periodo existe una necesidad de 2.800, inferior al tamaño de lote, por lo que se pide 5.000, que es el tamaño de lote. El cálculo del “Stock al inicio del periodo” para cada uno del resto de periodos se debe hacer considerando las “Necesidades lotificadas” del periodo anterior en vez de las “Necesidades Netas” como hacíamos antes. Debido a que durante varios periodos se está pidiendo más de lo necesario, se observa que el Stock inicial es superior al Stock de Seguridad y que, además, esa cantidad extra que estamos pidiendo se va acumulando hasta que ese acumulado evita tener que pasar un pedido en ciertos periodos. (caso de los periodos 3, 8 y 10 del ejemplo). Nótese que en el periodo 5 se ha supuesto un Flujo de Salida muy grande para simular que el pedido en este periodo, al ser superior al pedido mínimo, es igual a las Necesidades Netas. 2. En segundo y último lugar, las Necesidades lotificadas se deben “adelantar” en el tiempo para tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor. Veamos un ejemplo en la tabla 5.4 siguiente:

Tabla 5.4. Cálculo de los pedidos de aprovisionamiento

En este caso se ha supuesto que el tamaño de lote mínimo es de 7.000 unidades, con lo que las Necesidades lotificadas son diferentes a las de la tabla 5.3 anterior.

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PIL T La Planificación Integrada en SCM (Supply Chain Planning) En la columna QP aparecen las cantidades a pedir, y en la siguiente columna, “A realizar en el periodo”, aparece en qué periodo se debe solicitar QP. Así, en este caso concreto, se observa que: –

Como el plazo de entrega es de 2 periodos, las necesidades del primer y segundo periodo

no se van a entregar a tiempo (se debían haber pedido hace 2 periodos). Por lo tanto, en el primer periodo se deben pedir las necesidades lotificadas correspondientes a la suma de los tres primeros periodos. –

A partir del segundo periodo se deben solicitar las necesidades lotificadas de tantos pe-

riodos en adelante como sea el plazo de entrega del proveedor, o sea, se adelanta el pedido en el mismo tiempo que es el plazo de entrega.

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral

Índice 1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 93 2. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA........................................................................................................ 2.1. Evaluación de la estrategia actual de la empresa ................................................... 2.2. Análisis de la competitividad de la empresa ........................................................... 2.3. La cadena de valor.................................................................................................... 2.4. La importancia del benchmarking.............................................................................

94 94 95 95 99

3. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES BÁSICOS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ........................................................................................................... 3.1. Qué es un indicador .................................................................................................. 3.2. Tipos de indicadores ................................................................................................. 3.3. Indicadores básicos en la cadena de valor............................................................... 3.4. Ejemplos de indicadores...........................................................................................

100 100 101 102 107

4. CUADRO DE MANDOS ................................................................................................. 4.1. La información: elemento clave en la planificación y control.................................. 4.2. La importancia de un cuadro de mandos.................................................................. 4.3. Características y contenido de un cuadro de mandos.............................................. 4.4. Cuadro de Mandos Integral (Balance Scorecard)..................................................... 4.4.1. El modelo de negocio en el Cuadro de Mandos Integral ............................... 4.4.2. Utilización de un Cuadro de Mandos Integral ................................................ 4.4.3. La puesta en marcha de un Cuadro de Mandos Integral ...............................

111 111 112 112 113 114 116 117

5. LA GESTIÓN POR OBJETIVOS .................................................................................... 5.1. El plan estratégico .................................................................................................... 5.2. La definición de los objetivos y su importancia dentro del plan estratégico........... 5.3. La necesidad de establecer objetivos ...................................................................... 5.4. Tipos de objetivos ..................................................................................................... 5.5. El proceso de planificación....................................................................................... 5.6. Tipos de planes ......................................................................................................... 5.7. Evaluación y control del desempeño ........................................................................ 5.8. Acciones correctivas.................................................................................................

117 117 118 119 119 120 120 121 122

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 123

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cadena de Mando Integral 1. INTRODUCCIÓN Lo que no se puede medir no se puede controlar. La medición es fundamental para el éxito de una empresa, debido a que impacta de forma directa en la actitud y comportamiento de los empleados así como en los resultados alcanzados. Hace ya tiempo se hizo evidente que los métodos tradicionales de medir el desempeño de la cadena de suministro a través de medidas únicamente funcionales no eran suficientes. Además, eran necesarios métodos de capturar información tanto cuantitativa como cualitativa de todos los participantes de la cadena de valor de una forma rápida y sencilla. Por otra parte, los sistemas de medidas exclusivamente financieros no potencian las competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales y pueden mostrar una imagen incorrecta respecto a temas cada vez más importantes como pueden ser iniciativas acometidas de mejora continua, o innovación, actividades que el entorno competitivo actual está demandando de forma creciente. Asimismo, en la empresa actual se da cada vez más importancia al control de gestión. Los recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es más crítica la información que se requiere para una correcta toma de decisiones. Por ello, son primordiales las herramientas de apoyo a la gestión de la empresas y a la toma de decisiones, entre los que se encuentra el diseño de un sistema de medidas que ayude a los directivos en este sentido. Por otro lado, en el entorno competitivo actual se hace cada vez más necesario el incrementar la eficiencia de las operaciones, y en este proceso la búsqueda de métodos de optimización de la cadena de suministro se hace imprescindible. Hay un número de retos a los que se enfrenta una empresa cuando se plantea mejorar y optimizar su cadena de suministro. Cualquier sistema complejo presenta un gran número de oportunidades para mejorar su desempeño. Pero es cierto que es probablemente el área más fundamental y crítica la elección por parte de la firma de las métricas o medidas que va a utilizar para la evaluación del desempeño, y el comprobar si ello le va a llevar a encontrar soluciones que poder implementar a fin de conseguir este objetivo. La elección del sistema de medidas y el procedimiento seguido para interpretarlas es complejo, y a

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral menudo, no se encuentra alineado con los objetivos estratégicos de la empresa. La dificultad radica en que se produce muy frecuentemente un gap o diferencia entre la medida operacional y el resultado financiero que la empresa desea conseguir. Por ello, las medidas de evaluación de la cadena de suministro y su marco analítico deben tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las operaciones con los resultados financieros. Es decir, para poder conseguir un progreso real, la empresa debe hacer que sus objetivos operacionales hablen en términos financieros, y viceversa. En este marco, se hace imprescindible disponer de un conjunto de medidas cuyo objetivo sea el determinar la contribución que cada una de las funciones de la cadena de suministros realiza sobre los objetivos de negocio y financieros de la empresa. 2. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA El triunfo de las empresas se fundamenta en que sus productos y servicios son mejor percibidos por sus clientes que los de sus competidores. Para poder ofrecer un mayor valor que nuestra competencia, es primordial y cada vez más necesario analizar y evaluar nuestras capacidades y ventajas competitivas. Para ello, disponemos de técnicas de gestión estratégica que sirven para poder analizar las fortalezas y deficiencias de nuestros recursos y ayudarnos a mejorar, comparándonos con las empresas de nuestro entorno, de forma que garanticemos la rentabilidad futura y nuestra posición competitiva en relación con nuestros rivales. 2.1. Evaluación de la estrategia actual de la empresa El primer paso para poder evaluar el desempeño de una estrategia es identificar nuestra ventaja competitiva: si competimos en coste, si ofrecemos un producto o servicio diferente y mejor que el de nuestros rivales, o bien si nuestro objetivo es el enfoque hacia un determinado nicho de mercado. Otras consideraciones son: el alcance geográfico en el que operamos, los clientes objetivo de nuestro negocio y las estrategias funcionales en las diversas áreas de la empresa (producción, financiera, gestión de la cadena de suministros, etc.). Pero, aunque el estudio cualitativo de una estrategia es necesario, la mejor evidencia del estado de una empresa proviene de realizar un análisis del desempeño de su estrategia. Para poder aco-

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral meter este análisis cuantitativo, se deben obtener indicadores empíricos mediante el análisis del valor ofrecido por sus productos y servicios comparándolo con los de nuestra competencia. 2.2. Análisis de la competitividad de la empresa Para asegurar el éxito de una empresa, es de vital importancia establecer una comparación de las propias prácticas con las de la competencia. Una de las señales más significativas para conocer si la posición de negocio de una empresa es fuerte o precaria es conocer si sus precios y costes son competitivos. Las diferencias de coste entre empresas pueden venir originadas por múltiples causas: diferencia de precios en las materias primas, diferencias en la tecnología utilizada, diversos grados de eficiencia en los procesos, etc. Toda empresa está constituida por una sucesión de actividades que engloba el diseño, la producción, la venta, la entrega y el soporte de un producto o servicio. Cada una de estas actividades genera un coste. El análisis estratégico de costes hace comparar el coste incurrido en cada una de estas actividades con respecto al de la competencia, para determinar qué actividad es fuente de ventaja y desventaja. Por ello, el coste de cada una de estas actividades contribuye a que la posición global de la empresa con respecto a su competencia sea favorable o desfavorable. En resumen, el análisis de la competitividad de una empresa se centra en el estudio de su cadena de suministro, y la comparación con las cadenas de suministro de su competencia, en términos de eficiencia y calidad. 2.3. La cadena de valor La cadena de valor es la herramienta principal de análisis estratégico de costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el soporte de un producto o servicio. La cadena de actividades de creación de valor que se deben desarrollar para proporcionar un producto o servicio comienza con el aprovisionamiento de las materias primas necesarias, continúa con la producción de los componentes, la fabricación y el ensamblaje, la distribución a mayoristas y a minoristas, hasta llegar al consumidor final del producto o servicio. La cadena de valor de una

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral empresa refleja la evolución de su negocio, de sus operaciones internas, de su estrategia y de la aproximación que está siguiendo para implementar su estrategia.

Figura 1. La cadena de valor

Por otra parte, la cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un conjunto de actividades que incluye a su vez tanto las cadenas de valor de sus proveedores como las de sus clientes. El estudio de las cadenas de valor de los proveedores (upstream) es de vital importancia, ya que tanto el coste como la calidad de sus productos influyen de forma directa en los costes de los productos de la propia empresa y las capacidades de diferenciación. Una de las razones más importantes que sustentan la necesidad de colaborar de forma conjunta con los proveedores es que una reducción de sus costes o un incremento de su eficiencia redundará en la propia competitividad de la empresa. Las cadenas de valor de las empresas clientes (downstream) de igual forma son relevantes, ya que, por una parte, sus costes y márgenes forman parte del precio que el consumidor final debe pagar, y, por otra parte, sus actividades influyen directamente en la satisfacción del cliente. Por tanto, la evaluación de la competitividad de una empresa requiere el estudio de la cadena de valor total implicada en la creación del producto o servicio, con el fin de que todos los participantes consigan un beneficio mutuo. La cadena de valor es una herramienta para la evaluación de la competitividad de la empresa en dos sentidos: por un lado, nos guía en la realización del análisis de valor añadido, y, por otro lado, nos ayuda a obtener los resultados de negocio de la empresa.

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral En el marco del análisis del valor añadido, la cadena de valor nos permite desagregar las operaciones de la empresa en actividades, de forma que se facilite el estudio de costes implicados y se exponga la contribución de cada una de ellas al valor total del negocio. Asignando los costes operativos y los activos de una empresa a cada una de las actividades de la cadena de valor, se proporciona una estimación del coste de cada actividad, y como resultado, el valor de costes total. La cadena de valor nos ayuda en la obtención de los objetivos de negocio en el sentido en que nos facilita la medición de todas las actividades, procesos y factores que pueden afectar a que se consigan o no los resultados de negocio o financieros planteados por la empresa. El análisis de la cadena de valor ayuda a construir la proposición de valor de realización de un determinado cambio; es decir, nos da la respuesta a la pregunta sobre cuál es el valor de modificar una determinada actuación de la empresa. Examinando qué funciones impactan sobre cada uno de los indicadores clave, podemos detectar oportunidades de mejora en nuestro negocio.

Figura 2. Ejemplo de indicadores de la función de Aprovisionamiento y su impacto en los procesos

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Los indicadores y métricas deberían informarnos, o al menos guiarnos, en el conocimiento de cuál es el coste de oportunidad de no mejorar algo. El marco de trabajo ayuda a encontrar los puntos débiles de la operación y definir las oportunidades, mediante la identificación de las variables susceptibles de ser modificadas, el valor posible de modificación, y su impacto sobre los resultados, proporcionando un rango de valores conseguibles (del tipo: si modifico A en un X%, puedo conseguir un beneficio entre el Y y el Z%). Es decir, ayuda a entender cuantitativamente dónde se encuentran las oportunidades de mejora analizando los resultados que nos dan las métricas definidas. Este aspecto de mejora continua es crucial para mantener nuestra posición competitiva.

Figura 3. Ejemplos de iniciativas de mejora para incrementar el valor económico de una empresa

Figura 4. Ejemplos de beneficios potenciales en proyectos de evaluación del valor de la cadena de suministros

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral 2.4. La importancia del benchmarking Para sobrevivir en el mercado actual, las empresas deben buscar continuamente métodos mejores y más eficientes para llevar a cabo sus operaciones. El benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas y compararlos con los de nuestros competidores o con los de las empresas líderes en la industria, de forma que permita determinar si la forma en la que se desarrollan las actividades y funciones de la empresa representa una “mejor práctica” en la industria, teniendo en cuenta tanto el coste como la efectividad. Para ello, una vez que se han identificado cada una de las actividades de la cadena de valor (por ejemplo: compra de materiales, pago de proveedores, etc.), se mide su coste y su eficiencia a través de los indicadores correspondientes y se efectúa la comparación. El proceso de benchmarking normalmente consta de las fases que recoge la figura 5.

Institucionalizar Desarrollar procedimientos de mejora continua

Madurez Acción

Implementar planes y monitorear resultados

Integración Desarrollar planes de acción Establecer objetivos

Análisis

Comunicar resultados Proyectar el desempeño futuro Medir el gap Determinar el método de captura/ Recogida de datos Identificar la empresa a comparar Identificar el objeto del estudio

Figura 5. Fases del benchmarking

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Planificación

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cuáles son las mejores prácticas en la ejecución de una actividad, aprender cómo otras compañías han conseguido unos costes menores o una mayor eficiencia y acometer las acciones necesarias para mejorar la competitividad de la empresa en aquellos casos en los que el análisis no haya mostrado resultados satisfactorios, a fin de conseguir una ventaja competitiva. 3. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES BÁSICOS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Para acometer un proceso de evaluación de la cadena de suministros, se debe extraer un conjunto de indicadores o KPIs (key performance indicators), que variarán en función de cuál sea el proceso o actividad a considerar, y que proporcionarán una cuantificación del desempeño de la cadena de suministros. Los indicadores seleccionados deben reflejar los valores en los que la empresa ha decidido focalizarse, por ello variarán de unas empresas a otras en función de su posicionamiento. 3.1. Qué es un indicador Un indicador o KPI es una medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para monitorizar y comunicar unos resultados determinados. La definición de KPIs puede ayudar a una organización en las siguientes áreas: • La identificación de “drivers” para la obtención de valor y las áreas de mejora. • El fomento de una política de mejora continua subrayando y destacando los objetivos a alcanzar e identificando los resultados óptimos. • La comunicación de los factores de éxito críticos y de los resultados esperados en una organización. • Permitir a los empleados de una empresa entender mejor cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos definidos. Los principios que llevan a la definición de KPIs son: • Lo que se mide es lo que se consigue.

100

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral – Las personas generalmente actúan de forma diferente en función de los parámetros por los que se les mide, y por los que se les compensa y evalúa. – La gestión de evaluaciones y compensación debería enlazarse con los KPIs definidos, y de esta forma reforzar el comportamiento deseado. • Los KPIs deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa. – Deberían estar directamente relacionados con los objetivos de negocio y los factores claves de éxito. – Deberían encontrarse focalizados en los procesos, es decir, orientados tanto a los resultados como a los métodos de conseguir estos resultados. – No deberían centrarse en medidas exclusivamente financieras. • Los KPIs deben ser significativos y enfocados a la acción. – Deberían medir de una forma significativa el desempeño, de forma que, por ejemplo, los trabajadores puedan afectar al resultado de la medida mediante su trabajo. – Se debe poder actuar sobre ellos. • Los KPIs deben ser coherentes y comparables. – Deben medirse de la misma forma a lo largo de toda la organización. – Deben poder relacionarse y compararse con medidas ya tomadas anteriormente. • Los KPIs deben ser simples y focalizados. – Deben ser fácilmente entendibles. – No debe existir un número demasiado alto de KPIs. – No deben ser redundantes. 3.2. Tipos de indicadores Los indicadores pueden ser clasificados según diferentes criterios, dependiendo del enfoque seguido. En primer lugar, podemos distinguir los KPIs que se utilizan en el corto y en el largo plazo. También podemos hablar de los indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compañía, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan únicamente a nivel interno en un departamento. Otra perspectiva es la que los agrupa según su enfoque sea el financiero, el ope-

101

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral rativo, la orientación al cliente y la innovación. Podemos identificar indicadores de gestión, que son usados por los directivos de una compañía; indicadores de control, dirigidos a los responsables de cada área operativa, y los KPIs de detalle, que contendrían la información diaria de cada actividad que se desea medir. Se pueden utilizar diferentes KPIs en cada uno de los procesos existentes en la cadena de suministros. Por último, se pueden definir KPIs diferentes según cuál sea el nivel al que afectan: desde aquellos que miden la eficiencia de la totalidad de la cadena de suministros hasta aquellos que evalúan a cada recurso individual.

Figura 6. Clasificación de indicadores

3.3. Indicadores básicos en la cadena de valor En función de la industria en la que se encuentre la empresa, el modelo de negocio y el posicionamiento estratégico, cada organización tomará la decisión concreta acerca de los indicadores que desea medir y controlar. A continuación se expone una selección de los indicadores más extendidos utilizados para la evaluación del desempeño de la cadena de valor, divididos según el área funcional enla que impactan de forma más importante.

102

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Desarrollo de productos Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Ratio de productos añadidos

Número de productos añadidos x 100 / Número de productos existentes al inicio del periodo

Ratio de productos suprimidos

Número de productos suprimidos x 100 / Número de productos existentes al inicio del período

Porcentaje de Inversión en I+D sobre los ingresos

Gasto en I+D / Ingresos

Porcentaje de productos estandarizados

Número de productos estándares x 100 / Número total de productos

Time to market

Número de días pasados desde la concepción al lanzamiento del producto

Porcentaje de los ingresos de nuevos productos

Ingresos de productos nuevos / Ingresos totales

Planificación de la Cadena de Suministro Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Errores de previsión de demanda

Valor absoluto de la diferencia entre la previsión de demanda y la demanda real / Demanda real

Rotación de inventario de producto terminado

Coste de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / Stock medio de producto terminado

Roturas de stock de materias primas no planificadas

Tiempo de paradas de producción no planificadas debido a roturas de stock de materias primas

Aprovisionamiento

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Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Coste medio de orden de compra

Coste total de aprovisionamiento / Número de órdenes de compra

Rotación de inventario de materias primas

Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / stock medio de materias primas

Plazo medio de aprovisionamiento (lead time)

Media de la diferencia existente entre la fecha de recepción del pedido y la fecha de emisión del pedido al proveedor

Coste medio de materias primas sobre el total de ventas

Gasto en materias primas x 100 / Ventas

Cumplimiento de plazos

Número de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Número de pedidos totales

Plazo medio de pago

Suma del número de días pasados desde que se emite la factura hasta el pago / Número total de facturas

Pedido perfecto

Número de pedidos servidos correctamen x 100 / Número total de pedido

Número de errores en facturas

Número de facturas con errores x 100 / Número total de facturas

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Fabricación Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Coste unitario de fabricación

Coste de fabricación / Número de unidades fabricadas

Cumplimiento de la planificación

Número de órdenes de producción completadas según el plan / Número total de órdenes de producción

Plazo medio de fabricación

Media de la diferencia entre la hora de finalización y de inicio de cada orden de producción

Rotación de inventario del WIP (work in process)

Coste de los productos vendidos / Coste del stock medio de productos WIP

Utilización de la capacidad de fabricación

Tiempo de utilización por máquina / Tiempo disponible por máquina

Stock medio de producto WIP semanal

Coste del stock WIP / Número de semanas consideradas

Devoluciones defectuosas

Número de devoluciones defectuosas / Número total de devoluciones

Eficiencia de la línea de producción

Número de unidades producidas por línea de producción / (Horas disponibles de línea de producción x índice de producción por línea)

Coste medio de mano de obra por hora

Coste total de mano de obra / Horas totales

Eficacia de los equipos

Tiempo disponible consumido x Indice de desempeño x Calidad

Ratio del tiempo de parada no planificado sobre el tiempo de producción planificado

Tiempo de parada no planificado / Tiempo de producción planificado

Tiempo de changeover

Tiempo de changeover en valor absoluto

Tamaño de lote

Número total de unidades producidas por orden de producción

Tiempo de parada planificada

Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de producción

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Transporte Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Coste de transporte medio unitario

Coste total de transporte / Número de unidades producidas

Coste de transporte sobre ventas

Coste total de transporte x 100 / Ventas

Volumen por modo (Mix de carga)

Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido

Factor de carga

Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo teórico transportado. El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje como al peso.

Coste por km

Coste total de transporte / km totales recorridos.

Coste de transporte por kg movido y por modo

Coste total de transporte por modo x 100 / kg totales movidos por modo

Utilización del transporte

Km. totales recorridos con carga / km recorridos totales. Este valor sólo se utiliza en caso de disponer de flota propia

Coste medio por km y modo

Coste total de transporte por modo / km por modo

Porcentaje de coste de transferencias internas

(Coste de transferencias entre plantas + Coste de transferencias en-

sobre el total

tre centros de distribución) x 100 / Coste total de transporte

Entregas en tiempo

Número de entregas en tiempo x 100 / Número total de entregas

Envíos urgentes

Número de envíos urgentes x 100 / Número total de envíos

Porcentaje de envíos directos desde planta

Número de envíos directos a clientes desde planta x 100 / Número total de envíos

Número de envíos por pedido

105

Número total de envíos / Número total de pedidos

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Distribución Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Coste de distribución medio unitario

Coste total de la función de distribución / Número total de envíos

Plazo de envío en Centro de Distribución

Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepción de pedido en el Centro y la fecha de envío del pedido

Coste de almacén sobre ventas

Coste del almacén x 100 / Ventas

Productividad en volumen movido

Volumen movido / Número de horas trabajadas

Nivel de servicio por pedido y centro

Número de pedidos enviados correctamente x 100 / Número total de envíos por centro

Productividad referente a entradas en almacén

Número de unidades recibidas por almacén / Coste de mano de obra del almacén

Productividad referente a salidas de almacén

Número de unidades expedidas por almacén / Coste de mano de obra del almacén

Productividad referente a cajas completas de picking

Número total de cajas de picking completas recogidas /Número de horas trabajadas

Productividad referente a cajas formadas a través de unidades sueltas en picking

Número total de cajas de picking formadas a través de unidades sueltas / Número de horas trabajadas

Productividad de las devoluciones

Número total de unidades retornadas / Número total de horas trabajadas

Utilización de espacio en Centro de Distribución

Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribución

Unidades procesadas por metro cuadrado

Número de unidades totales procesadas / Espacio total disponible

Atención al Cliente (Gestión de Pedidos) Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Coste medio de gestión de pedido

Coste total del departamento de Atención al Cliente / Número total de pedidos

Porcentaje de transacciones electrónicas sobre el total

Número de transacciones electrónicas x 100 / Número total de transacciones de clientes

Porcentaje de órdenes modificadas debido a errores

Número de pedidos modificados debido a errores de introducción / Número total de pedidos

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Cadena de Suministros Indicador

Método de Cálculo / Observaciones

Coste de productos sobre facturación

Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / Ingresos

Return on Assets

Beneficios antes de impuestos e intereses / valor medio de activos

ROE (return on equity)

Beneficio neto / valor de la acción

Coste unitario total de productos

(Coste de los productos [(material, mano de obra y overhead)] + Costes de distribución + Costes de transporte) / Número de unidades vendidas

Coste de ventas, gastos admón. y grales. sobre facturación

(Coste Ventas + Coste gastos Admón. y Generales) / Ingresos

Rotación Total de inventario

Coste de los productos (material, mano de obra y overhead) / Valor de stock medio

Coste total de inventario (carrying cost)

Coste de inventario / Valor de stock medio. El coste de inventario normalmente incluye el coste financiero, de seguros, de obsolescencia, de almacenaje, etc.

Tiempo medio de pedido

Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un pedido hasta que lo recibe

Indice de entrega de pedidos correctos

Número de pedidos entregados correctamente (en cantidad y tiempo) / Número total de pedidos

Porcentaje de devoluciones sobre ventas

(Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas

3.4. Ejemplos de indicadores Seguidamente se muestran los indicadores utilizados por un fabricante de consumo para la gestión de su transporte. Para su clasificación, se han considerado los siguientes niveles:

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral • Indicadores de gestión (KPIs): van dirigidos a la Dirección de la compañía y resumen de forma gráfica y sencilla la situación de los parámetros clave de cada área de gestión. • Información de control: va dirigida a los responsables de cada área operativa con el fin de analizar por excepción las posibles causas de un resultado poco satisfactorio en un indicador de gestión. • Información detallada: información de gestión diaria resumida y/u ordenada según diferentes criterios para facilitar su interpretación. Los indicadores se han dividido en dos grupos: aquellos que miden el servicio que se está dando al cliente, y aquellos que reflejan el coste del transporte. Indicadores de Gestión Nivel de servicio

Indicador

Descripción

Método de Cálculo

Nivel de servicio por línea de pedido

Porcentaje de líneas de pedido que han sido entregadas correctamente en la primera entrega

Nº de líneas de pedido servidas en la primera entrega x 100 / Nº total de líneas de pedido

Porcentaje de pedidos que han sido entregados correctamente en la primera entrega

Nº de pedidos servidos completos en la fecha requerida x 100 / Nº total depedidos

Nivel de servicio por pedido

Coste de transporte

Coste de transporte por kilogramos netos vendidos

Coste de transporte sobre ventas netas

Coste de transporte soportado por cada kilogramo neto vendido

Coste promedio en porcentaje del coste de transporte soportado por las ventas

Objetivos: Bandas de control para el indicador de nivel de servicio por línea Bajo 98% Bandas de control para el indicador de pedidos entregados en plazo Bajo 95%

Objetivos: Bandas de control Bajo Medio Alto

85%

Coste de transporte / Kg netos vendidos Objetivos: Bandas de control (ptas./kg) Bajo Medio Alto

5-6,5 6,5-7 7-8

Coste de transporte x 100 / Ventas netas Objetivos: Bandas de control Bajo Medio Alto

6,2

108

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Indicadores de Control

Nivel de servicio

Indicador

Descripción

Método de Cálculo

Plazo de distribución

El indicador describe la diferencia entre la fecha de albaranización y la entrega al cliente

Fecha de albaranización - Fecha de entrega al cliente Objetivos: Bandas de control Zonas Bajo Medio Alto A B C

Coste de transporte

Coste de transporte por modo

Coste soportado por modo de transporte utilizado

Coste de transporte por modo / kg transportados por modo Objetivos: Bandas de control (ptas. / kg) Modo Bajo Medio Alto 1 2 3

Distancia media por peso bruto transportado

109

Promedio de kilómetros recorridos por cada kg vendido

2,1 2,5 3,5

4,9 4,5 3,7

∑ (kg x km transportados) / kg vendidos Objetivos: Bandas de control Alta Crecimiento sobre la media anual y la media del periodo anterior Media Crecimiento sobre la media anual o la media del periodo anterior Baja Decrecimiento sobre la media anual y la media del periodo anterior.

PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Indicadores de Control (cont.)

Coste de transporte

Indicador

Descripción

Método de Cálculo

Peso Bruto Transportado por Peso Neto Vendido

Se pretende reflejar la incidencia que tienen los embalajes, devoluciones y movimientos no efectivos en porcentaje sobre el global de kilogramos netos vendidos

Kilogramos brutos transportados x 100 / Kilogramos netos vendidos Objetivos: Bandas de control Zona Bajo Medio Alto A

1,2 1,2 1,2

B C

Porcentaje de pallets completos

Tarifas de transporte

Albaranización Teórica

Se muestra la eficiencia del Planificador de transporte, debido a que el transporte de pallets incompletos penaliza de manera considerable el coste de transporte

Relación de tarifas de los modos de transporte utilizados y su variación respecto al periodo anterior

Albaranización Real

Kg en pallets completos x 100 / Kg vendidos Objetivos: Bandas de control Bajo Medio Alto

80%

1) Tarifa por Modo 2) Tarifa por Modo periodo actual - Tarifa por Modo periodo anterior

Entrada en Expedición

Entrega

Planificación

Plazo de programación

Plazo de expedición

Plazo de distribución

Roturas

Plazo del pedido programado

Planificar, contratar, picking y cargar

Transporte

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Información de Detalle

Nivel de Servicio

Coste de Transporte

Indicador

Descripción

Plazo de distribución por modo de transporte

Plazos de tiempo empleados en la distribución de cada zona de transporte, separado por los distintos modos de transporte utilizados

Kilogramos movidos por modo de transporte

Kilogramos distribuidos por cada zona de transporte, separado por los distintos modos de transporte utilizados

Kilogramos movidos y costes por división, centro y zona

Kilogramos y costes de transporte de cada delegación, centro de distribución y zona

Kilogramos movidos y costes por división, centro y zona y modo de transporte

Kilogramos y costes de transporte de cada delegación, centro de distribución, zona y modo de transporte

Kilogramos movidos y costes por división, delegación y radio de transporte

Kilogramos y costes de transporte por cada división, delegación y radio geográfico

Aprovechamiento de transporte por modo

Nivel de aprovechamiento de cada uno de los modos de transporte de larga distancia

Aprovechamiento de transporte por delegación y tipo de transporte

Nivel de aprovechamiento o utilización de cada uno de los modos de transporte de reparto por delegación

Incidencias del transporte

Incidencias producidas en cada una de las diferentes divisiones e importe que estas incidencias han supuesto. Ejemplos de incidencias son: paralizaciones, km de desvío, doble entrega, etc.

4. CUADRO DE MANDOS Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestión de la misma. Además, sirve como canal de comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos de negocio. Es por ello una herramienta primordial en la actividad de gestión de una empresa. 4.1. La información: elemento clave en la planificación y control Actualmente es cada vez mayor el número de datos que se encuentran en los sistemas de infor-

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral mación de las empresas, pero es todavía un reto poder disponer de esos datos de una forma coherente, uniforme y rápida, con el fin de que se conviertan en información útil en el momento en que se requiera. Las decisiones que se toman diariamente requieren de una información que debe tener un grado alto de exigencia, y son numerosos los factores que hacen que no sea sencillo el disponer de la información necesaria en el momento preciso. Esta información debe constar de unos determinados atributos, los cuales se agrupan en tres tipos: forma, contenido y tiempo. Es decir, la información se debe presentar de una forma clara, concisa y en un medio determinado, ya sea listado, pantalla, etc. (factor forma). Además, su contenido debe alcanzar un nivel de detalle concreto, en función de quién sea el usuario a quien va destinada, debe ser riguroso y completo (factor contenido). Por último, la información debe recibirse con una determinada frecuencia, o bien en el momento en que se solicite, y debe abarcar un determinado rango de fechas (factor tiempo). En el entorno actual, tan competitivo y dinámico, el disponer de una información amplia y rigurosa puede ser un factor competitivo muy importante, y es cada vez más un elemento clave para poder llevar a cabo una correcta planificación y control. 4.2. La importancia de un cuadro de mandos Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de poder ayudar a una correcta gestión de la misma. Cada vez es mayor la necesidad de disponer de sistemas ágiles y fluidos de comunicación en las empresas, así como de canales de comunicación estándares de forma que la información no resida únicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una toma de decisión óptima entre los diferentes niveles organizativos. El cuadro de mandos actúa como un canal de comunicación dirigida hacia los niveles más altos de la organización e integra la información necesaria para la evaluación del negocio y para la correcta toma de decisiones. 4.3. Características y contenido de un cuadro de mandos Los cuadros de mandos varían en función del entorno en el que se mueve la empresa, y de su mo-

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral delo de negocio, que, a su vez, depende del posicionamiento elegido por ésta: líder en costes, enfoque en un segmento determinado, diferenciación, etc. Además, en función de cuál sea la fase de vida en que se encuentra la empresa, se deberán tener en cuenta unas u otras variables: no se espera lo mismo de una empresa que lleva varios años en el mercado y ha alcanzado la etapa de madurez, que de una recién creada. Los pasos para la definición de un cuadro de mandos comprenden: en primer lugar, el análisis de los fines a conseguir; en segundo lugar, la identificación de las variables clave que se desea medir; y, por último, el estudio de los indicadores que medirán el desempeño de estas variables. En cuanto a la información que se puede incluir en los cuadros de mando, podemos dividirla en dos grandes áreas: la información externa y la interna. Por otra parte, ésta puede referirse a los procesos o bien a los resultados. Utilizando estas dos perspectivas, podemos dividir los indicadores de gestión en cuatro grupos.

Figura 7. Ejemplo de medidas de Cuadro de Mando

4.4. Cuadro de Mandos Integral (Balance Scorecard) Existe cierta diferencia de opiniones entre los adeptos a utilizar medidas financieras para ver el desempeño de una empresa y entre los que opinan que lo primero a medir deben ser las medidas operacionales, y que si éstas muestran un progreso satisfactorio, los resultados financieros seguidamente reflejarán esta situación. No obstante, la experiencia demuestra que, para poder re-

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral presentar el estado del negocio, se necesita un conjunto variado de medidas, que incluya, no sólo las financieras, sino también otras operacionales, pero sin que ello signifique una sobrecarga de información. El concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), creado por John Kaplan y David Norton, pretende fundir en un conjunto de medidas la visión general de desempeño de una empresa, de forma que proporcione una visión rápida, amplia y compresiva de su estado, a fin de no sobrecargar la información que se debe hacer llegar a los niveles directivos altos, pero proporcionando los indicadores que contienen el núcleo de actuación de la empresa. Para ello complementa las medidas financieras con medidas operacionales relacionadas con la satisfacción del cliente, y con medidas relativas a los procesos internos y a las actividades de aprendizaje y crecimiento. Estas medidas operacionales se consideran los “drivers” o causantes del desempeño financiero futuro. El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en que un conjunto reducido de indicadores, diferentes para cada empresa, es capaz de proporcionar la información necesaria para conocer la situación real de negocio y controlar su evolución. Identificando y midiendo esos factores clave, podremos llevar una gestión más óptima e incrementar el valor de la empresa. 4.4.1. El modelo de negocio en el Cuadro de Mandos Integral El Cuadro de Mando Integral permite a la Dirección examinar su negocio desde cuatro perspectivas, para poder responder a estas preguntas: • Perspectiva financiera: ¿cómo nos ven los accionistas? • Perspectiva del cliente: ¿cómo somos percibidos por el cliente? • Perspectiva interna: ¿en qué debemos destacar? • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿podemos seguir mejorando y creando valor? La perspectiva financiera informa de los resultados respecto a la creación de valor económico de la empresa. Ejemplos típicos serían los que miden la creación de beneficio, crecimiento y valor por acción. La perspectiva del cliente refleja la percepción de los segmentos de mercado en los que la empresa ha

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral decidido posicionarse y recoge las medidas de aquellos valores que importan más a sus clientes. Estos factores se pueden dividir en las siguientes categorías: tiempo, calidad y servicio. La Dirección debe establecer los objetivos referente a cada una de estas categorías, y traducirlos en medidas específicas. Ejemplos de estas medidas serían las medidas de calidad de entrega, pedido perfecto, etc. La perspectiva interna recoge indicadores relativos a los procesos internos que afectan en mayor grado a los resultados de la empresa. Deberían considerarse los procesos que contribuyen en mayor medida a incrementar la satisfacción del cliente, como pueden ser la calidad de los productos, el coste, el plazo de entrega, etc. Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento evalúa la capacidad de innovar, mejorar y aprender. Estas habilidades llevan directamente a una empresa hacia la creación de valor, debido a que en un entorno tan dinámico y competitivo como es el actual, sólo las empresas que realizan mejoras continuas sobre sus procesos y productos son las que triunfan. Medidas incluidas en esta perspectiva serían aquellas que evalúan la habilidad de diseñar e introducir nuevos productos, por ejemplo, el “time to market”. Otras medidas podrían ser los ratios de mejora en los tiempos de entrega, número de productos defectuosos, etc.

Figura 8. Cuadro de Mando Integral

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral La gran aportación que representa el cuado de mandos integral con respecto a otras herramientas utilizadas anteriormente (tablero de mandos, por ejemplo) es que el CMI recoge el modelo de negocio de la empresa. Debe existir una relación muy estrecha entre la estrategia de la empresa y su cuadro de mandos. El CMI se basa en un modelo causa-efecto. Los indicadores financieros sólo permiten una gestión reactiva porque sólo explican lo que ha pasado, no son causas sino resultados. En cambio, si la empresa alcanza los objetivos de servicio al cliente, se incrementará su valor, y así lo reflejarán los indicadores financieros. De la misma forma, una correcta ejecución de los procesos internos, y una capacidad de aprendizaje y crecimiento tienen como consecuencia una optimización del servicio al cliente. 4.4.2. Utilización de un Cuadro de Mandos Integral La utilización del CMI es muy beneficiosa. La transición existente en una empresa desde la formulación de la estrategia hasta la implantación puede provocar divergencias en la interpretación de los objetivos si no se especifican previamente de una forma sistemática y cuantificable. En cambio, desarrollando un modelo de negocio e identificando y consensuando unos objetivos concretos a alcanzar, se construye una visión conjunta referente a la ejecución de la estrategia de la empresa. Los puntos de vista que podían quedar antes implícitos ahora se identifican y aclaran a través de la rigurosidad de los objetivos establecidos previamente. Se pueden distinguir dos formas de utilización del CMI: como sistema de control tradicional y como sistema de evaluación del funcionamiento de la estrategia de la empresa. En el primero, se instaura un sistema de control por excepción: se definen unos objetivos para cada indicador y se realiza un seguimiento continuo midiendo los resultados. Cuando exista una diferencia importante, se deberían investigar las causas y tomar las medidas correctivas pertinentes. De esta forma, se evita tener que dedicar atención a los procesos que presentan un funcionamiento correcto y se provoca, en cambio, focalizar la dedicación y esfuerzo de los directivos a aquellos donde los resultados no sean los esperados. En el segundo, el CMI se utiliza como herramienta para controlar la evolución del negocio. Cada uno de los indicadores recoge la información necesaria para conocer si se

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral debe ajustar el modelo de negocio o la estrategia a la situación real de la empresa, de forma que se enfoque la atención en conocer la evolución del entorno y del negocio. 4.4.3. La puesta en marcha de un Cuadro de Mandos Integral Los pasos para la implementación del CMI consisten en consensuar la estrategia en primer lugar, y posteriormente definir el modelo de negocio, estudiando y analizando la relación existente entre los procesos internos de la empresa y el servicio que se está dando al cliente, de forma que se establezcan las medidas encaminadas a la creación de valor. El número de indicadores no debería ser alto. Además, se debe intentar que los indicadores sean cuantificables, ya que, de esta forma, su aplicación e interpretación estará menos sujeta a consideraciones políticas o subjetivas. 5. LA GESTIÓN POR OBJETIVOS Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Especificando claramente los objetivos de una empresa en términos medibles, y asignando a los ejecutivos la responsabilidad de cumplirlos en un marco de tiempo específico, se direccionan tanto las acciones a realizar como la toma de decisiones, y se proporciona un conjunto de pautas para juzgar el desempeño de la organización. La importancia de la definición de objetivos en el marco del plan estratégico radica en que éstos se convierten en los criterios de evaluación del progreso y de los logros planteados, y representan un compromiso de gestión para la consecución de los resultados específicos a conseguir. 5.1. El plan estratégico Una estrategia efectiva comienza con la definición de la visión, que recoge hacia dónde debe dirigirse la empresa y proporciona los valores y la filosofía que debe guiar a ésta en sus actuaciones. Una visión clara es el primer requisito que se requiere para exhibir un liderazgo estratégico. La misión define una dirección específica y consistente con los objetivos generales articulados en la visión, de forma que proporcione a la organización su propia identidad y defina cómo intenta satisfacer y cumplir sus metas.

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral El siguiente paso en la formulación del plan estratégico consiste en la definición de objetivos. Los objetivos traducen la visión y misión de la empresa en medidas de desempeño específicas. Los objetivos pueden ser financieros (beneficio, retorno de inversión), estratégicos (crecimiento, imagen) u operacionales (rotación de inventario, porcentaje de devoluciones, etc.). Una vez que se han identificado los objetivos a los que la empresa apunta, se debe diseñar la estrategia que se desea seguir para cumplirlos: si la empresa desea focalizarse en una serie de productos o servicios, o si cree conveniente diversificarse, si va a crecer geográficamente, si desea dirigir su mercado a un segmento más amplio de clientes, etc. Por último, la estrategia debe implementarse, tarea que consiste en la sucesión de actividades diarias a acometer, y debe evaluarse el desempeño, revisando los logros alcanzados. La evaluación de los resultados deberá desencadenar el inicio de las acciones correctivas pertinentes.

Figura 9. El plan estratégico

5.2. La definición de los objetivos y su importancia dentro del plan estratégico Los objetivos convierten la visión estratégica en medidas específicas del desempeño y representan un compromiso de la Dirección a conseguir unos resultados concretos alineados con la estrategia de la empresa. A menos que la dirección que la empresa desea seguir no sea traducida en objetivos específicos medibles, la visión y misión de la empresa terminará siendo sólo una frase. Los objetivos deben incluir un plazo de ejecución y deben ser formulados en términos cuantificables y medibles. Deben por ello especificar “cuánto”, de “qué tipo”, y “para cuándo”. Esto significa evitar generalizaciones como “incrementar el rendimiento”o “reducir costes”.

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Los objetivos deben ser concisos, claros y cuantificables. También deben ser dinámicos, es decir, que puedan ser reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades cambian. 5.3. La necesidad de establecer objetivos Las organizaciones deben establecer objetivos a corto y largo plazo. Las acciones iniciadas con el fin de conseguir los objetivos de corto plazo deben encontrarse alineadas con los objetivos de largo plazo. Además, los objetivos de corto plazo pueden servir como hitos para la consecución de los objetivos marcados a largo plazo. Los objetivos deberían ser lo suficientemente ambiciosos con el doble fin de, por una parte, producir resultados mejores que los actuales y, por otra parte, poder compararse favorablemente y de forma sostenida con el desempeño de los competidores. Idealmente, los objetivos deberían servir como una herramienta de gestión para alcanzar el potencial total de la organización y maximizar su rendimiento. Los objetivos de la empresa deben ser desglosados en medidas para cada una de las unidades de negocio, líneas de producto, áreas funcionales y departamentos de que consta, de forma que se encuentren alineados y exista una cohesión entre ellos. Cada parte de la organización debe conocer su papel estratégico, y se deben unificar los esfuerzos para dirigir y encaminar a la empresa en la dirección correcta. 5.4. Tipos de objetivos Los objetivos pueden clasificarse según diferentes criterios. Una primera clasificación es la que los divide en objetivos financieros (por ejemplo: incremento de facturación, de beneficios, más altos dividendos, etc.) y objetivos estratégicos (por ejemplo: mayor cuota de mercado, mayor calidad en los productos, reducción del tiempo necesario para el diseño de los productos, mejor calidad de servicio que la competencia, etc.). Según el plazo de acción, pueden dividirse en objetivos a largo y a corto plazo. Otra clasificación sería la que los divide en: primarios (reportados a la compañía), secundarios (objetivos departamentales), individuales (asociados a los empleados) y sociales (relacionados con la comunidad local, nacional y global).

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Asimismo, dependiendo del ciclo de vida en que se encuentre la empresa (introducción, crecimiento, madurez, declive), se utilizarán medidas diferentes. 5.5. El proceso de planificación La planificación permite a los gerentes de una organización afectar de forma activa el futuro en vez de aceptarlo de una forma pasiva. Determinando objetivos y estableciendo un curso de acción, la empresa se compromete a asegurarse que algo ocurra. Podemos definir la planificación como las actividades de gestión que determinan objetivos para el futuro y los medios apropiados para conseguirlos. Existen métodos formales e informales de acometer el proceso de planificación, pero este proceso es básico para conseguir con éxito los objetivos de la organización y para ayudar a identificar posibles áreas de riesgo futuras. La planificación siempre incluye estos elementos: unos objetivos a cumplir, las acciones que se deben acometer, los recursos requeridos y el plan de implementación.

Figura 10. Elementos del proceso de planificación

5.6. Tipos de planes La planificación en el marco de la cadena de suministro tiene lugar en tres niveles: estratégico, táctico y operacional. La diferencia es el horizonte de tiempo, correspondiéndose con objetivos a largo, intermedio y corto plazo, respectivamente. Cada uno de estos niveles requiere una perspectiva diferente.

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral

Figura 11. Ejemplos de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales

Los planes se pueden clasificar también por su función. Los planes de ventas, marketing, producción, financieros y de personal son los más habituales. Los planes operacionales soportan el plan estratégico y se encuentran alineados con éste (ver 5.1). 5.7. Evaluación y control del desempeño A medida que la organización avanza hacia la consecución de sus objetivos, se debe chequear su progreso contra los resultados esperados y realizar los ajustes necesarios. La función de control consiste en la medición del progreso y su comparación con el resultado esperado para que, en caso de que difieran, se tomen las acciones necesarias. La función de control se puede dividir en las siguientes acciones: • Establecer estándares de desempeño. • Realizar el seguimiento del progreso actual. • Comparar los resultados con los estándares establecidos. • Si hubiera variaciones, determinar las causas y tomar acciones correctivas. Una vez que se ha realizado la planificación y se han implementado las acciones que se debían realizar para cumplir el plan, se debe iniciar la verificación, que consiste en medir los resultados y

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral compararlos con los estándares definidos y esperados. Si fuera necesario, se deberían definir las acciones necesarias para corregir la desviación y ponerlas en marcha. Esta secuencia de pasos se puede aplicar de forma continua. La mayoría de procesos de mejora continua se basan en esta visión.

Figura 12. Visión del proceso de mejora continua

5.8. Acciones correctivas El elemento final de la función de control es la acción correctiva que debe realizarse cuando la diferencia entre los objetivos y los resultados es mayor de lo esperado. Las acciones a tomar se pueden clasificar en tres categorías, dependiendo de las variaciones que haya implicado: ajustes menores, replanificaciones y planes de contingencia. Los ajustes menores se generan por las ligeras variaciones que se producen debido a la dinámica de los entornos de negocio. Las replanificaciones se deben realizar cuando se han producido cambios significativos en el entorno o en los objetivos planteados y conlleva la realización de un nuevo ciclo de gestión, con la consiguiente modificación de las acciones a realizar. Por último, los planes de contingencia deben ser emprendidos cuando se ha producido un cambio dramático e inesperado en los acontecimientos, como puede ser una parada de los sistemas informáticos o un incendio. Los planes de contingencia deben ser diseñados en todo sistema para poder resolver con el menor impacto posible una situación límite.

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral 6. CONCLUSIONES La métrica en la cadena de suministro se enmarca dentro de una serie de funciones e iniciativas, que cada vez están alcanzando una importancia mayor: como herramienta de diagnóstico de la cadena de valor, como herramienta de gestión a través del Cuadro de Mando y dentro de la Gestión de Objetivos. En primer lugar, es imprescindible como herramienta de diagnóstico de nuestra cadena de valor. Si deseamos mantener nuestra empresa competitiva respecto de nuestros rivales, es necesario que acometamos un proceso de mejora continua que nos permita reducir nuestros costes y ser más eficientes. Mediante el análisis de valor de nuestra cadena de suministro, podemos establecer una relación entre nuestras operaciones y nuestros resultados financieros, de forma que podamos evaluar y cuantificar el impacto que tendría en nuestros objetivos financieros y de negocio un cambio en nuestros procesos, y que podamos así construir una proposición de valor. Los indicadores y métricas deberían informarnos de cuál es el coste de oportunidad de no mejorar algo en nuestros procedimientos de trabajo. En este proceso, es primordial la elección de un correcto sistema de medidas que nos encamine a conseguir el objetivo de establecer un diagnóstico de nuestras operaciones y redunde en una mayor eficiencia y en un incremento de nuestra ventaja competitiva. En segundo lugar, la elección de un cuadro de mandos que informe de la evolución del negocio, y del progreso alcanzado en la obtención de los objetivos definidos, y que proporcione una visión global y completa de la empresa es fundamental para el éxito de la misma, debido a que facilita la toma de decisiones y encamina la función de gestión a tomar las decisiones adecuadas. Además, el cuadro de mando puede ser utilizado como canal de comunicación entre los diferentes niveles organizativos de la empresa, tanto verticales como horizontales, de forma que esta información no resida únicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una mejor toma de decisiones globales y contribuya al incremento de valor de nuestra empresa. El Cuadro de Mandos Integral permite concentrar en un conjunto de medidas la visión general de desempeño de nuestra empresa y su posición actual. Identificando y midiendo los factores clave de los que depende la evolución del negocio, podremos llevar una gestión más óptima e incrementar el valor de la empresa.

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PIL T Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando Integral Por último, la métrica y control en la cadena de suministros es fundamental en el proceso de definición de objetivos de una empresa. Los objetivos convierten la visión estratégica en medidas específicas del desempeño y representan un compromiso para conseguir unos resultados concretos alineados con la estrategia de la empresa. Como resultado, se consigue afectar el futuro y se actúa de forma proactiva sobre él. La consistencia y coherencia entre los objetivos de la empresa y los de las subunidades de que consta (ya sean unidades de negocio, líneas de producto o áreas funcionales o geográficas) es fundamental, puesto que hace que cada parte de la organización conozca su papel estratégico y la empresa consiga los resultados deseados. La función de control es primordial, ya que permite evaluar las diferencias ocurridas entre los objetivos planteados y los resultados alcanzados, y provoca el análisis de las causas que han motivado este desajuste, de forma que se establezcan las acciones correctivas necesarias a fin de corregir la desviación y poder encaminar a la empresa hacia sus objetivos. Estos tres enfoques son imprescindibles en el marco de gestión de la cadena de suministro para conseguir que la estrategia de la empresa se implemente de una forma eficiente y para mantener su posición competitiva.

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Nuevo marco de relaciones entre fabricantes, operadores logísticos y distribuidores

Índice 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1.1. Antecedentes ........................................................................................................... 1.2. Bases de Partida....................................................................................................... 1.3. Vocación del Documento..........................................................................................

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2. RASGOS DEL NUEVO MARCO DE RELACIÓN ......................................................... 129 2.1. Rasgos Internos........................................................................................................ 129 2.2. Relación con Terceros .............................................................................................. 131 3. GESTIÓN DE RESULTADOS......................................................................................... 3.1. Medición de Resultados .......................................................................................... 3.1.1. Aspectos Clave en el Seguimiento de las Mejoras....................................... 3.1.2. Determinación de Resultados Económicos ................................................... 3.2. Reparto de Ahorros .................................................................................................. 3.3. Traspaso de Ahorros.................................................................................................

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4. PROCESO DE COOPERACIÓN EN EL RE..................................................................... 4.1. Nueva Fórmula de Cooperación en el RE................................................................. 4.1.1. Nuevos Conceptos de Cooperación............................................................... 4.1.2. Nuevo Modelo de Cooperación ..................................................................... 4.1.3. Perfiles Implicados en el Establecimiento de Acuerdos ............................... 4.2. Compromiso en el Cumplimiento de Acuerdos........................................................

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5. ANEXO............................................................................................................................. 140

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes La primera versión de este documento fue elaborada conjuntamente con Accenture en 1997 dentro del marco de la iniciativa ECR España (Efficient Consumer Response o Respuesta Eficiente al Consumidor), que persigue el aprovechamiento de oportunidades de mejora a través de la colaboración de fabricantes, operadores logísticos y distribuidores en los procesos de generación y satisfacción de la demanda. Este programa se desarrolla en paralelo a otras iniciativas que ya se están abordando en Estados Unidos y Europa. La filosofía ECR considera cuatro líneas de actuación con el fin de mejorar la cadena de suministros y el servicio al consumidor final: Reaprovisionamiento Eficiente, Surtidos Eficientes, Lanzamientos Eficientes y Promociones Eficientes. La estrategia de implantación del RE (Reaprovisionamiento Eficiente) comprende tres fases diferenciadas: Identificación de Oportunidades y Definición de Pilotos, Implantación de Pilotos y Extensión a Masa Crítica. Es en el seno de la segunda de dichas fases –Implantación de Pilotos– donde tiene lugar la elaboración de este documento, que sentará las bases del nuevo marco de relaciones entre fabricantes, operadores logísticos y distribuidores. En el 2002, cuando varias de estas prácticas están en claro proceso de extensión o, incluso en algunos casos, se ha alcanzado la masa crítica, el enfoque y objetivo del documento sigue todavía vigente. Son varios los pilotos que se definieron en la fase de Implantación de Pilotos que luego han cristalizado en operativas reales de relación: • Reingeniería de la Cadena de Suministros de productos perecederos. • Reingeniería de la Cadena de suministros de productos no perecederos. • Reaprovisionamiento Continuo (CRP). • Modelo de Gestión. • Racionalización de los Procesos de Pedidos y de Expedición/Recepción. • Optimización de las Cargas Unitarias.

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR En el desarrollo de la segunda fase se involucraron 28 fabricantes, 8 operadores logísticos y 9 distribuidores, que iniciaron más de sesenta relaciones. La organización de esta iniciativa consta de tres niveles: a) Nivel operativo: responsable de la definición, desarrollo y puesta en marcha de los pilotos. b) Comité Técnico: formado por una selección de directores funcionales de la fabricación, operadores logísticos y distribución que velan por los aspectos técnicos del proyecto. c) Consejo ECR España: constituido por la alta dirección de diez fabricantes y diez distribuidores que participan en la iniciativa. Es el órgano impulsor y representa el mayor nivel de decisión en la misma. 1.2. Bases de Partida El proyecto Modelo de Gestión persigue, como objetivo fundamental, ayudar a fabricantes, operadores logísticos y distribuidores a alcanzar acuerdos bajo el nuevo modelo de relaciones que requiere el Reaprovisionamiento Eficiente. Las principales empresas representantes de los colectivos de fabricantes, operadores logísticos y distribuidores de productos de gran consumo intervienen en este proyecto, siguiendo un enfoque participativo. Se formaron subgrupos de trabajo para la generación y aporte de ideas, utilizando la Técnica de Grupo Nominal. Las conclusiones obtenidas se han validado por todo el grupo de trabajo y han servido de punto de partida para la confección de este documento. La redacción final del mismo proviene tanto de la labor de grupos de trabajo específicos como del consenso y aprobación obtenidos con posterioridad por el Comité Técnico y el Consejo ECR España. 1.3. Vocación del Documento Este documento nació con vocación de continuidad. Pretende ser no sólo el punto de partida y la guía para la configuración del nuevo modelo de relaciones fabricante -operador logístico- distribuidor, sino el marco de referencia a la hora de introducir mejoras en la operativa existente, anali-

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR zar nuevos paradigmas relativos a la cadena de suministros o buscar soluciones a las controversias que puedan surgir en la implantación de una mejor práctica. Es, a la vez, un documento abierto a su modificación para adaptarse a un mercado siempre cambiante. Abierto a la sustitución de aquellos conceptos o reglas que se demuestren inoperativos. Abierto, en suma, a la incorporación de nuevos principios o usos derivados de la práctica de los negocios, tanto en el área logística, propia del RE, como en el área comercial, en la medida en que son dos componentes principales e inseparables de la negociación entre fabricantes y distribuidores. Y, en última instancia, es un documento con un espíritu de universalidad. Aspira a servir de plataforma para la difusión de la filosofía ECR al mayor número de empresas y productos posible, a la búsqueda de las sinergias derivadas de la masa crítica. 2. RASGOS DEL NUEVO MARCO DE RELACIÓN 2.1. Rasgos Internos El nuevo marco de relación debe implicar la adopción, por parte de las organizaciones, de unas nuevas pautas de comportamiento desde el punto de vista interno, definidas por los siguientes rasgos: Compromiso de la Dirección. La Dirección de la compañía debe comprometerse a asumir e impulsar un nuevo Modelo de relación, acorde con las nuevas prácticas. Es imprescindible que la Dirección se erija como motor del cambio, dedicando e impulsando los recursos necesarios para la adaptación a los nuevos procesos y coordinando los distintos departamentos hacia un mismo fin. Cambio cultural. Deben establecerse internamente los principios que inspiran el ECR, para que todos los niveles y departamentos de la organización se involucren y responsabilicen del cambio (Anexo. Ejemplo 1). La participación de personas y departamentos involucrados en el proceso de cambio asegurará el éxito de la implantación de las nuevas prácticas.

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Sistemas de información y nuevas tecnologías. Es necesaria la adaptación de los sistemas de información y la introducción de nuevas tecnologías (Anexo. Ejemplo 2) que permitan realizar el tratamiento, intercambio y control de información (Anexo. Ejemplo 3) que exige la implantación de la operativa RE. En un entorno marcado por la disponibilidad de la información y la agilidad en la realización de los procesos, se deberá contar con una tecnología adecuada para no afectar negativamente a los resultados. Las nuevas tecnologías utilizadas y demandadas por las partes deberán estar en línea con los estándares del sector y, en especial, con aquellos propugnados a través de AECOC (EAN, EDI, etc.), siendo necesario evitar exigencias particularizadas que impiden disponer de las ventajas de procesos informatizados con suficiente masa crítica para aportar ventajas económicas. Política comercial (push-pull). Es aconsejable ir fomentando un cambio en las áreas comerciales de fabricantes y distribuidores, de modo que en las relaciones CRP predominen los principios pull en lugar de una operativa push o de llenado del canal. La filosofía pull persigue optimizar los niveles de inventarios de la cadena de suministros, por medio de un aprovisionamiento basado en la demanda real del consumidor final, sin menoscabo de que actúe sobre la demanda a través de acciones comerciales al consumidor. La operativa push, por las puntas que genera en el aprovisionamiento, no causados por la demanda real del consumidor final, impide el logro de dichos objetivos. Modelo organizativo. El nuevo modelo de relación del RE requiere que fabricantes, operadores logísticos y distribuidores dispongan de estructuras organizativas capaces de realizar un seguimiento adecuado del cumplimiento de los acuerdos alcanzados, permitir una comunicación eficaz en la operativa diaria y gestionar correctamente la información necesaria (indicadores de servicio y costes) para la impulsión de acciones de mejora. Los Centros de Atención a Clientes (Anexo. Ejemplo 6), en fabricantes u operadores logísticos, o de Gestión de Proveedores, en distribuidores, persiguen dar respuesta a estos objetivos. La dispersión de funciones y responsabilidades entre varios departamentos, el estableci-

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR miento de múltiples interlocutores y la no sistematización del seguimiento de indicadores pueden ser barreras fundamentales en la implantación de soluciones RE. 2.2. Relación con Terceros Este nuevo marco también afecta a la relación con terceros, que ahora vendrá definida por los siguientes atributos: Confianza. El modelo de relación ha de estar basado en la confianza entre los agentes. La confianza entre las partes, base de la filosofía ECR, agiliza los procesos y mejora la eficiencia de los mismos (Anexo. Ejemplo 4). Se considera recomendable la creación, dentro de la organización interna de los agentes, de una función de facilitador de interlocución que asuma la responsabilidad de garantizar la confianza entre las partes, sin menoscabo de la existencia de equipos multidisciplinares. Involucración de todos los agentes. Todos los agentes afectados en la nueva práctica RE deben estar involucrados en su definición e impulsión, control compartido y negociación. En la fase inicial del proyecto es necesario identificar de manera exhaustiva todas aquellas áreas de la empresa que van a participar en su desarrollo. La falta de participación de alguno de los agentes intervinientes en la cadena de suministros podría comprometer la viabilidad de la solución que se pretende implantar (Anexo. Ejemplo 1). Transparencia. La transparencia debe presidir no sólo las relaciones de intercambio de información entre los agentes, sino también el posterior proceso de negociación. La transparencia entre las partes debe traducirse en un intercambio real de los indicadores de servicio (Anexo. Ejemplo 5), de la información de gestión (Anexo. Ejemplo 3) y del coste de las actividades objeto de mejora, que deben servir de soporte a la negociación.

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Cumplimiento de lo pactado. Es preciso el compromiso de las partes en el cumplimiento de lo pactado. Deben buscarse los mecanismos más eficaces para el refuerzo de este compromiso, tales como la formalización y documentación de los acuerdos, el establecimiento de un mecanismo de revisión frente al incumplimiento en ambas direcciones y la publicidad interna de los acuerdos. 3. GESTIÓN DE RESULTADOS 3.1. Medición de Resultados El proceso de medición de resultados implica, para todos los agentes –fabricantes, operadores logísticos y distribuidores–, en primer lugar, una labor continua de seguimiento de la implantación de las mejores prácticas, apoyada en el intercambio de indicadores y de información de gestión. En segundo término, exige un proceso completo de cálculo de resultados, dirigido a evaluar los costes totales y los beneficios asociados a las actividades de la cadena de valor. 3.1.1. Aspectos Clave en el Seguimiento de las Mejoras Para realizar un correcto seguimiento de las mejoras implantadas, debe efectuarse una medida sistemática a través de los indicadores de servicio (Anexo. Ejemplo 5) y costes acordados. Es necesario que las partes lleguen a un consenso sobre qué indicadores clave y criterios homogéneos de medición deben utilizarse en las actividades acordadas por las partes y siempre teniendo en consideración las características particulares de la categoría de productos y formato de distribución de la relación. Adicionalmente, debe existir un compromiso de intercambio periódico de dichos indicadores de rendimiento de la nueva operativa, así como de su revisión periódica y mantenimiento futuro. Serán las propias empresas las que determinen la periodicidad más adecuada y los procedimientos de intercambio más eficientes para cada relación uno a uno. Este aumento del flujo de información entre los interlocutores es recomendable que esté soporta-

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR do por tecnologías de comunicación adecuadas (por ejemplo, correo electrónico), que doten al mismo de operatividad y rapidez. La tecnología que soportará la transmisión de información –internet u otra– debe ser seleccionada por cada empresa, atendiendo al tipo y volumen de información que debe intercambiar. 3.1.2. Determinación de Resultados Económicos La determinación de los resultados debe partir del análisis del flujo total de la cadena de suministros, prestando especial atención a los diversos formatos de distribución y categorías de productos existentes (Anexo. Ejemplo 7) cuando sea relevante. Es básico el acuerdo acerca de las actividades que van a considerarse, pues únicamente en ellas podrán estudiarse los ahorros obtenidos como consecuencia de la implantación de la nueva práctica. Quedarán excluidas aquellas actividades que no estén relacionadas directamente con los costes de interfaz de la cadena de suministros. Por lo tanto, los agentes deben realizar, mediante el consenso, la labor de identificación y análisis de aquellas actividades de la cadena de valor que se ven afectadas por cada nueva práctica. (Anexo. Ejemplo 8). La información de partida que se introducirá en el modelo de determinación de los costes ha de ser fiable y consensuada. La fiabilidad debe alcanzarse fundamentalmente por dos vías: a través del compromiso de las partes a ser transparentes en las actividades objeto de mejora y mediante la utilización de unos sistemas de información eficientes y precisos. Debe utilizarse un modelo de análisis de costes consensuado por las partes, de modo que todos los agentes empleen los mismos conceptos de coste y criterios de imputación. La metodología de análisis de Costes Basado en Actividades –ABC– (Anexo. Ejemplo 13) se considera adecuada para cubrir las necesidades de información del ECR, por su flexibilidad y su capacidad de análisis de rentabilidad por cliente, por canal, por tienda, por producto, etc. El Modelo de Costes no sólo debe considerar los costes operativos, sino también los derivados del cambio en la forma de trabajar, tales como las inversiones realizadas o determinados impactos sobre terceros.

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Asimismo, deben seleccionarse unos generadores de costes de fácil medición y control (Anexo. Ejemplo 9). La metodología de seguimiento de los costes de las actividades está basada fundamentalmente en el control de una serie de generadores de coste suficientes y relevantes; la piedra angular para conseguir un modelo de costes ágil es la sencillez y rapidez de dicha labor de control. Los resultados económicos obtenidos como consecuencia de la implantación de una mejor práctica deben ser objeto de seguimiento periódico por parte de los agentes involucrados en su consecución, con el objeto de analizar su evolución y tomar medidas correctoras en su caso. ABC es un sistema que permite imputar los ahorros obtenidos a los objetos de coste –productos, clientes, tiendas, áreas geográficas, etc.– que los han generado. La determinación de los resultados deberá proporcionar una visión global de los costes incurridos y los beneficios obtenidos. Teniendo en cuenta que el ECR persigue la obtención de costes totales mínimos en la cadena de suministros, sólo podrá evaluarse su impacto si se contempla ésta en su conjunto, considerando las mejoras alcanzadas y el coste necesario para obtenerlas. 3.2. Reparto de Ahorros La experiencia de las empresas demuestra que no se puede fijar de antemano un modelo único de reparto de resultados. No obstante, dicho reparto debe estar guiado por una serie de principios que se muestran a continuación: • Ningún agente debe encontrarse en una situación más desfavorable como consecuencia de la implantación de aquellas mejores prácticas que supongan una reducción de los costes totales de la cadena de suministros, por lo que se considera necesario aplicar el principio de compensación de pérdidas. Aunque la implantación de las mejores prácticas permita reducir los costes totales de la cadena de suministros, alguno de los agentes puede incurrir en extracostes.

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PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR • El mercado determinará el destino de los ahorros reales, aunque la experiencia dice que en negociaciones uno a uno las fuerzas del mercado normalmente traspasan los ahorros obtenidos al consumidor final. Una vez compensados los extracostes, la competencia entre productos y dentro de cada formato de distribución conllevará que los ahorros se vayan traspasando a lo largo de la cadena de agentes hasta repercutirse, en último término, al consumidor final. A éste le podrá llegar en forma de un menor precio, en promociones o mediante otras contraprestaciones en concepto de servicios. Por lo que respecta al operador logístico, el impacto de la nueva práctica lo traducirá en las tarifas. • Se recomienda repercutir los ahorros reales obtenidos a los productos comercializados en cada relación, afectados por esa buena práctica. Si como consecuencia de la implantación de una nueva práctica se obtienen ahorros en la cadena de suministros, dichos ahorros redundan en beneficio de los productos afectados por la nueva operativa y no en productos o agentes que no participen en la relación. 3.3. Traspaso de Ahorros Una vez determinados los resultados obtenidos gracias a una mejor práctica RE y acordado el reparto de los mismos, debe definirse el sistema que permita traspasar los ahorros reales entre los agentes que componen la cadena de suministros. Este traspaso puede realizarse antes (a priori) o después (a posteriori) de haberse obtenido dichos ahorros. En caso de producirse una aplicación a priori, deberán revisarse periódicamente los ahorros efectivamente producidos y los condicionantes por los que se han generado, con el fin de proceder a su regularización. En caso de incumplimiento reiterado de los acuerdos logísticos (Anexo. Ejemplo 10) o de las condiciones pactadas que generan esos ahorros, se procederá a la revisión de las mismas. 4. PROCESO DE COOPERACIÓN EN EL RE 4.1. Nueva Fórmula de Cooperación en el RE La formalización de acuerdos en el marco del RE conlleva la introducción de conceptos hasta ahora

135

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR novedosos en los contratos entre las partes, la adopción de un nuevo modelo de establecimiento de acuerdos y la participación de profesionales que, viéndose afectados por dichos acuerdos, no habían podido hasta hoy intervenir en su elaboración. 4.1.1. Nuevos Conceptos de Cooperación A continuación se relacionan los conceptos en los que deberán apoyarse los acuerdos celebrados en el ámbito de una iniciativa RE. No obstante, en aquellos casos en los que se carezca de otra referencia, puede acudirse a estándares como las Recomendaciones AECOC para la Logística (RAL) o EDI: • Conceptos logísticos que reflejen los acuerdos entre las partes. Los acuerdos deberán tener en cuenta la fijación de las variables logísticas que condicionan la obtención de los resultados previstos. Entre otras, se pueden mencionar variables como el número de días de stock, el plazo de entrega o el nivel de ocupación de los camiones. (Anexo. Ejemplo 10). • Delimitación del nivel de servicio requerido. Del mismo modo que las variables logísticas, se debe establecer el nivel de servicio que es necesario mantener durante toda la duración del contrato, tanto en términos de flujo físico (por ejemplo, cumplimiento de plazo y cantidad o calidad concertada) como en términos de flujo de información (por ejemplo, % de cumplimiento del plazo de cobro, % de rechazos parciales y/o totales, calidad de lectura EAN-128 y EAN-13, % de lecturas erróneas). La rotura de stock en lineal es una variable del servicio que, por su criticidad y su dificultad de medida, adquiere aquí una especial relevancia. • Planificación promocional conjunta entre fabricante y distribuidor para las gamas de productos incluidas en el acuerdo. Dentro de las negociaciones se deben incluir acuerdos sobre campañas y calendario promocional y otros conceptos que permitan a las partes planificar con antelación el impacto sobre su cadena de suministros a fin de evitar los costes de no calidad (Anexo. Ejemplo 11).

136

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR • Consenso sobre la información de gestión que debe ser compartida, asociada a las prácticas que se implantan (Anexo. Ejemplo 3). Es necesario un modo común de comunicación: EDI. • Elaboración de un plan de contingencias que permita reaccionar ante situaciones imprevistas. (Anexo. Ejemplo 12). Dicho plan de contingencias será sólo aplicable en situaciones excepcionales, no debiendo ser utilizado en la práctica habitual de forma generalizada. Es recomendable establecer el proceso e interlocutores asociados a la resolución de incidencias. • Establecimiento de un horizonte de negociación realista, que permita revisar las condiciones pactadas en función de la evolución de la práctica y del cumplimiento de las partes, estableciendo criterios de revisión en función de la evolución de los indicadores clave. • En el caso concreto de los contratos con los operadores logísticos, debe tenerse en cuenta un conjunto de variables de negociación que, aunque han sido presentadas con anterioridad, adquieren especial relevancia en atención al papel crítico de dichos agentes en la puesta en marcha de las soluciones RE. Las variables de negociación que deben tenerse en cuenta de forma específica en los contratos con los operadores logísticos son: - Selección del flujo de suministro adecuado al volumen de producto gestionado para cada categoría y para cada formato de distribución, de modo que implique unos costes totales mínimos. - Establecimiento de objetivos de nivel de servicio. - Determinación del modelo de facturación de los servicios logísticos. - Establecimiento de plazos de vigencia del contrato. - Información de base necesaria para realizar una oferta de calidad. • Debería recogerse en la plantilla de negociación una previsión o estimación de ahorros o costos generados, así como un modelo de tratamiento de los mismos. 4.1.2. Nuevo Modelo de Cooperación El modelo de cooperación debe reorientarse, concediendo relevancia a los ahorros logísticos tota-

137

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR les realmente obtenidos como consecuencia de la implantación de una nueva práctica, que deberán complementar a los conceptos comerciales mayoritariamente utilizados. El modelo de reparto de los ahorros debe basarse necesariamente en los ahorros reales que ambas partes determinen de manera consensuada. 4.1.3. Perfiles Implicados en el Establecimiento de Acuerdos En el proceso de establecimiento de acuerdos deben participar equipos del fabricante y distribuidor formados por personal relevante de los departamentos involucrados en las nuevas prácticas. Se considera recomendable la creación de equipos multidisciplinares que asistan en el proceso de establecimiento de acuerdos. La participación exclusiva de perfiles comerciales en las negociaciones puede dificultar la inclusión de conceptos logísticos relevantes que deben ser tenidos en cuenta. Los operadores logísticos deberán aportar su conocimiento y experiencia a los grupos de trabajo con el fin de facilitar acuerdos entre fabricante y distribuidor. Cualquier proceso colaborativo requiere la implicación de los directivos. La dirección de las compañías involucradas en el proceso deberá primeramente acordar una estrategia común de distribución por producto o grupo de productos incluidos en el proyecto de colaboración (por ejemplo, entregas eficientes y/o Cross-docking). Para que el proyecto tenga éxito, las relaciones entre las partes han de estar basadas en un marco de colaboración, deben asumir la idea de que algunos datos estratégicos deben intercambiarse para facilitar la racionalización del abastecimiento de artículos. Un proyecto colaborativo (en el ejemplo entregas eficientes) no atañe únicamente a los departamentos técnicos y de sistemas; logística y departamentos comerciales deben estar involucrados en el proceso. Por tanto, se necesita una definición por parte de la alta dirección y las direcciones operativas del equipo multidisciplinar para establecer los procedimientos a desarrollar y seguir. Por ejemplo:

138

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Dptos. proveedor

Función

Dptos. distribuidor

Dirección

- Definir la estrategia - Control del proyecto

Dirección

Logística

-

Logística

Comercial / Ventas

Comercial / Compras - Informes y previsiones de ventas - Definir niveles y condiciones de Cross-docking - Controlar diariamente el reabastecimiento vía Cross-docking

Sistemas de información

Administración / Finanzas

-

Controlar el flujo de artículos Optimizar los envíos Transporte y recepción Inventarios

Desarrollo de mensajes EDI-EANCOM® Disponibilidad de la información Alineación de datos Escaneado Históricos Análisis de datos

- Inversiones

Sistemas de información

Administración / Finanzas

4.2. Compromiso en el Cumplimiento de Acuerdos Una vez concluido el proceso de establecimiento de acuerdos, es prioritario establecer los mecanismos que refuercen el cumplimiento de los mismos. Principios enunciados anteriormente, como el compromiso de la dirección, la comunicación interna o la creación de equipos multidisciplinares, facilitan el logro de dicho objetivo. No obstante, se pueden articular acciones dirigidas expresamente a fortalecer el grado de vinculación entre las partes, entre ellas las siguientes: • Definición de indicadores claros y de fácil seguimiento para la determinación del nivel de servicio y control de los ahorros. El compromiso de cumplimiento de los acuerdos puede verse afectado como consecuencia de la utilización de indicadores complejos que puedan conducir a una distinta cuantificación o interpretación de los resultados. • Fomento de una mayor claridad contractual, mediante la definición de unas bases consensuadas que sirvan de referencia en la redacción de las cláusulas vinculantes de los contratos y en la elaboración de las plantillas.

139

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR 5. ANEXO Ejemplo1. Involucración de perfiles críticos RCS

Proceso de Pedidos CRP AFM-PPN

OER

FABRICANTE ÁREA COMERCIAL Fuerza de Ventas Admón. Comercial Trade Marketing Customer Service ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS ÁREA LOGÍSTICA Planificación Operación Almacén Transporte OPERADOR LOGÍSTICO Operación Almacén Planificador de rutas Sistemas Información

• • •

• • • •

• • • •

•

•

•

•

•

• • •

• • •

• •

•

•

• • •

•

•

• •

DISTRIBUIDOR ÁREA DE COMPRAS Jefe de Sección/Tienda*

•

ADMÓN. DE COMPRAS ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS LOGÍSTICA OPERATIVA Responsable de Plataforma Planf. Reaprovisionamiento Recepción Tienda/Almacén

• •

•

•

•

• •

• •

•

* En modelos centralizados se considerará la involucración del departamentos de compras en la oficina central.

RCS: Reingeniería de la Cadena de Suministros (Perecederos y No Perecederos). CRP: Continuous Replenishment Process (Reaprovisionamiento Continuo). AFM: Alineamiento de Ficheros Maestros. PPN: Pedidos valorados a Precio Neto. OER: Optimización de la Expedición/Recepción.

140

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 2. Sistemas de Información y Nuevas Tecnologías RCS

CRP

AFM-PPN

Correo electrónico para el intercambio de indicadores

Correo electrónico para el intercambio de indicadores

Correo electrónico para el intercambio de indicadores

Correo electrónico para el intercambio de indicadores

Correo electrónico para el intercambio de indicadores

Sistemas soporte al Centro de Atención al Cliente

Transmisión electrónica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes

Transmisión electrónica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes

Transmisión electrónica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes

Transmisión electrónica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes

Herramientas de Análisis de Costes (ABC)

Herramientas informáticas de ajuste/redondeo de la cantidad que debe ser suministrada

Sistemas de gestión de stocks en tienda o centros de distribución

Herramientas GRP: - Generación automática de pedidos - Programa de entrega - Previsiones de demanda - Inventarios RCS: Reingeniería de la Cadena de Suministros (Perecederos y No Perecederos). CRP: Continuous Replenishment Process (Reaprovisionamiento Continuo). AFM: Alineamiento de Ficheros Maestros. PPN: Pedidos valorados a Precio Neto. OER: Optimización de la Expedición/Recepción.

141

PROCESO DE PEDIDOS OER

MOD. GESTIÓN

Sistemas de etiquetaje EAN 128

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 3. Información de Gestión a Intercambiar RCS

CRP

AFM

PPN

OER

DEVOLUCIONES

Pedidos (ORDERS)

Pedidos/Pedidos en curso (ORDERS)

Maestro de artículos (PRICAT)

Pedidos (ORDERS)

Intercambio de albaranes (DESADV)

Solicitud de devolución (RETANN)

Maestro de artículos (PRICAT)

Stocks y expediciones del centro de distribución (INVRPT/ DESADV)

Maestro de condiciones comerciales (PRICAT)

Confirmación de recepción (RECADV)

Confirmación de devolución (RETINS)

Contenido de bultos (EAN 128)

Petición de recogida (RETANN)

Previsión y Salidas del punto programas de de venta e invenentregas (DELFOR) tarios en tienda (histórico promociones) (INVRPT/ SLSRPT) Intercambio de albaranes (DESADV)

Roturas de stock en centro de distribución o en tienda

Confirmación de recepción (RECADV)

Programas de entregas del fabricante (DELFOR) Previsiones de venta (SLSFCT) Planificación de acciones comerciales

RCS: Reingeniería de la Cadena de Suministros (Perecederos y No Perecederos). CRP: Continuous Replenishment (Reaprovisionamiento Continuo). AFM: Alineamiento de Ficheros Maestros. PPN: Pedidos valorados a Precio Neto. OER: Optimización de la Expedición/Recepción. DEVOLUCIONES: Gestión de devoluciones.

142

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 4. Falta de Confianza. Ineficiencias e impactos

143

Ejemplos de INEFICIENCIAS

Ejemplos de IMPACTOS

Duplicidad en la medición de indicadores por parte de los agentes que participan en la relación

Dedicación excesiva de recursos

Falta de fiabilidad en los datos de soporte de previsiones (p. ej.: histórico de ventas)

Mayor dedicación de recursos a la gestión de datos

Revisión sistemática de pedidos generados por el otro agente

Ralentización del proceso

Exceso de anticipación en la llegada al centro de distribución por desconfianza en el cumplimiento de las ventanas horarias

Aumento del tiempo de espera

Desconfianza en el cumplimiento de lo pactado

Filosofía de control

Peticiones no pactadas en el proyecto inicial

Generación de extracostes

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 5. Indicadores Característicos Indicadores de Coste ACTIVIDADES

Conceptos

Unidades

Almacenaje

Nivel de inventario: - Almacén Central - C.D. / Almacén Regional - Trastienda - Lineal

• Días de venta • Unidades físicas (kg netos o brutos) • Pesetas

Manipulación

Transporte

Gestión del lineal

Utilización del almacén

• Huecos libres/huecos totales • % ocupación por hueco

Carga/descarga Ubicación/desubicación

• Volumen (kg brutos, paletas) • Tiempo

Preparación de pedidos

• Líneas • Unidades • % manipulación con picking

Verificación

• Tiempo • Tasa de errores

Tareas de valor añadido

• Tiempo

Paletas

• Ptas./kg bruto

Ocupación

• % Peso o vol. transportado Peso o volumen máximo

Arrastre

• Ptas./kg. bruto

Paradas

• Número de paradas/trayecto • Tiempo parada/Tiempo total

Espera en cola para carga/descarga

• Tiempo

Cumplimiento de planificación/ programación

•

Indicador de Merchands

• Horas de Merchands Volumen del lineal

Viajes realizados Viajes programados o planif.

• Horas de Merchands Ptas. Vendidas Administración

Venta

Ventas Compras Operador Logístico

• Núm. de transacciones EDI Transacciones totales • % Facturas erróneas • Tiempo dedicado a resolución de errores en facturas • % Errores en pedidos

Consumo promedio (volumen de actividad)

• Paletas • Peso • Pesetas

144

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 5. Indicadores Característicos (cont.) Indicadores de Servicio Conceptos

Unidades

Fiabilidad en la entrega - Tasa de errores en cantidad - Tasa de errores en plazo

• % de líneas perfectas • % de pedidos perfectos • % de rechazos parciales y/o totales

Frecuencia de la entrega

• Entregas/semana

Roturas de stock

•

Días en rotura · Referencias con rotura Días totales del período · Referencias totales

• Días rotura · Valoración de la venta diaria Frescura

• Margen de vida del producto Plazo total de caducidad

Con independencia de la consideración de que los indicadores presentados son simples ejemplos ilustrativos, debe tenerse en cuenta que serán más o menos críticos en función de los formatos de distribución o las categorías de productos. Ejemplo 6. Centro de Atención al Cliente / Gestión de Proveedores Definición: “Factor estratégico de consolidación del modelo de relación”. “Conjunto de actuaciones, personas, productos y servicios que permiten satisfacer y superar en continuidad las expectativas y requerimientos de las relaciones establecidas y predispone a una continuidad de las mismas”. El Modelo Organizativo Tradicional se caracteriza por: • Multitud de departamentos involucrados en tareas relacionadas con el servicio a clientes. • Dispersión de funciones y responsabilidades frente al cliente. Las limitaciones del modelo tradicional se traducen en un mayor coste de procesos y un menor nivel de servicio a los clientes.

145

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR El Modelo Organizativo de Servicio a Clientes consta de dos componentes asociados a la operativa diaria (“Front-Office” y “Back Office”) y un tercero relacionado con las tareas de Planificación/Impulso de acciones de mejora.

Existirá una evolución hacia un gestor único de clientes, de forma que el Back-Office se integrará en el Front-Office. En el Modelo de Gestión de Servicio a Clientes se propone que: • Un ÚNICO interlocutor se RESPONSABILIZA del Proceso de Servicio y Soporte a Clientes integrando las funciones que dan soporte a la relación.

146

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplos de funciones que podrían concentrarse en el Departamento de Servicio a Clientes:

Por lo que respecta al Centro de Gestión de proveedores es aplicable, de forma análoga, todo lo comentado para el Centro de Atención al Cliente, destacando en este caso los siguientes ejemplos de funciones:

147

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 7. Cadena de Valor

Ejemplo 8. Actividades Involucradas en cada Piloto Reingeniería de la Cadena de Suministros (Perecederos y no Perecederos)

+

148

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Reaprovisionamiento Continuo (CRP)

Optimización de la Expedición - Recepción

149

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Cargas Unitarias

Ejemplo 9. Generadores de Coste Definición Los generadores de coste pueden ser definidos como aquellos factores de imputación mediante los cuales se asigna el coste de las actividades a los distintos objetos de coste –clientes, productos, tiendas, canales, etc.–, con objeto de calcular su rentabilidad. Ejemplos ACTIVIDADES

GENERADORES DE COSTE

FABRICANTE • Almacenaje • Manipulación (preparación pedido) • Administración almacén • Carga • Transporte • Distribución • Descarga • Administración transporte

       

Número de ubicaciones / día Número de paletas / mes Número de pedidos / mes Numero de paletas / mes % de ocupación Número de trayectos de camión o tren / mes Número de paletas / mes Número de camiones / día

DISTRIBUIDOR • Manipulación (sin picking) • Manipulación (con picking) • Administración • Carga • Distribución • Descarga • Administración transporte • Recepción en trastienda

       

Número de paletas sin picking / mes Número de paletas con picking / mes (Nº ped. Fabr. + Nº ped. Tda.) / mes Número de paletas / mes Número de trayectos de camión o tren / mes Número de paletas / mes Número de albaranes / día Número de referencias / mes

150

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 10. Conceptos Logísticos a Negociar Ejemplos de conceptos logísticos que podrían ser negociados bajo el nuevo marco de relación y agentes que normalmente están involucrados: Fabricante O. Logístico Distribuidor SELECCIÓN DEL FLUJO IDÓNEO DE SUMINISTRO (envío directo…) especificando origen y destino

•

CONDICIONES DE LOS PEDIDOS Determinación de la frecuencia y días de entrega Bandas horarias intercambio de información (pedidos, avisos de expedición…) Ajuste a capa de paleta o a paleta de la cantidad a suministrar Acuerdos sobre el plazo de entrega Unidad de expedición (camión completo…) Unidad logística por referencia Lote o pedido mínimo total Vía de comunicación (Fax, EDI, Internet, etc.)

• • • • • • • •

CONDICIONES DEL FLUJO DE MERCANCÍAS Organización de rutas Agente responsable de la preparación del pedido Asignación de bandas o ventanas horarias para las entregas y recepciones Acuerdos de calidad concertada: muestreo sistemático en la recepción Margen admisible de caducidad Acuerdo sobre utilización de pool de paletas Acuerdo de utilización de elementos retornables Uso de codificación EAN 128 Especificaciones de entrega (picking, etiquetaje, etc.)

• • • • • • • • •

OTROS ACUERDOS Nivel de inventario (fijación de máximos y mínimos) Tratamiento de devoluciones

• •

•

• •

•

• • • •

•

• • • • • • • • •

•

• •

• •

NOTA: En aquellos puntos no contemplados en la tabla puede acudirse a las Recomendaciones AECOC para la Logística (RAL).

151

• • • • • • • •

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 11. Costes de No Calidad Ejemplos de “NO CALIDAD”

Ejemplos de IMPACTOS

Errores en facturas

 Dedicación de personal de administración a la resolución de incidencias

Incumplimiento en cantidades o referencias

 Roturas de stock

Errores en la previsión

 Excesos de inventarios

Incumplimiento de plazos de servicio

 Dificultad para gestionar las recepciones

Mercancía defectuosa o caducada

 Devoluciones de mercancías

Errores en los datos históricos

 Excesos / roturas de stock

Pedido no recibido a tiempo

 Servicio deteriorado

Albaranes que no llegan a su destino

 Dificultades en la recepción

Incumplimiento del paletizado

 Dificultades en la manipulación

Ejemplo 12. Incidencias que Requieren un Plan de Contingencias Ejemplos de Incidencias: • Rotura de stock en la referencia A en el fabricante. • Inventario en tiendas inferior a la previsión de demanda en el corto plazo. • Entregas fuera de ventana horaria. • Incidencias en la comunicación de mensajes EDI.

152

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades Descripción del Modelo ABC • El análisis de Costes Basado en Actividades (ABC)… …es una herramienta esencial para conocer en profundidad el coste de los procesos y la rentabilidad de productos y clientes …dota a la dirección de información relevante para la toma de decisiones de negocio orientadas a beneficios …es un proceso en dos pasos, consistente en la asignación de costes de funcionamiento a las actividades y de los costes de las actividades a productos y clientes. Utilidad del ABC en el marco del Reaprovisionamiento Eficiente • Partiendo de las actividades definidas en la Cadena de Valor (Anexo. Ejemplo 7), el ABC es la herramienta que permitirá cuantificar los ahorros en cada una de ellas. De esta forma, pueden compararse los “costes totales” para flujos de suministro alternativos.

153

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Diferencias con el Modelo tradicional • El ABC no es un nuevo método de contabilidad financiera ni pretende reemplazarla, sino simplemente utilizar las cifras obtenidas de ella para realizar un análisis complementario.

154

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Esquema conceptual del Modelo ABC • El modelo ABC utiliza un proceso en dos etapas para asignar costes a los objetos: 1. Los recursos son asignados a las actividades según uso. 2. Los costes de las actividades son asignados a los productos o clientes.

Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Ejemplo práctico • El siguiente ejemplo se ha desarrollado con el objeto de mostrar el funcionamiento de la metodología ABC y las ventajas que posee frente al cálculo de costes basado en la contabilidad tradicional. • Debe tenerse en cuenta que algunas de las actividades del fabricante y/o del distribuidor pueden ser realizadas por un Operador Logístico, que aplicará la misma lógica de análisis. • Se ha seleccionado el caso del cross-docking (reexpedición) por ser una de las operativas más características del proyecto RE.

155

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo práctico Listado de los recursos (Fabricante) • Se obtiene el coste de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general. Posteriormente, se procede a la agrupación de aquellos conceptos de coste con comportamiento homogéneo en bolsas de coste.

Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Ejemplo práctico Listado de los recursos (Distribuidor) • Se obtiene el coste de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general. Posteriormente, se procede a la agrupación de aquellos conceptos de coste con comportamiento homogéneo en bolsas de coste.

156

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo práctico Factores de imputación de los recursos • Dado que las actividades que realizan tanto el fabricante como el distribuidor consumen recursos de la empresa, es necesario identificar los factores que miden dicho empleo de recursos para conocer el coste de las actividades.

Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Ejemplo práctico Cálculo del coste de las actividades/subactividades • En primer lugar, hay que señalar aquellas actividades y subactividades críticas que son realizadas por la empresa.

157

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Ejemplo práctico Cálculo del coste de las actividades/subactividades • A continuación, atendiendo a la utilización de cada recurso, se calcula qué parte de su coste se imputa a las distintas subactividades.

Ejempl

Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Ejemplo práctico Identificación de generadores de coste • El trasvase del coste de las actividades hasta los objetos de coste se efectúa mediante el uso de los generadores de coste. • Cuando dos o más actividades, o varias subactividades dentro de una misma actividadad, poseen un mismo generador de coste conviene agruparlas para simplificar el proceso de cálculo.

158

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR

Ejemplo práctico cálculo del coste de los productos (Fabricante) • La forma de obtener el coste de los productos con el modelo ABC es mediante el conocimiento de las actividades que se precisan para su obtención o distribución.

159

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Ejemplo práctico Cálculo del coste de los productos (Distribuidor) • La forma de obtener el coste de los productos con el modelo ABC es mediante el conocimiento de las actividades que se precisan para su obtención o distribuición.

Ejemplo práctico Cálculo del coste de los productos • El coste imputable a cada producto resultará de la agregación del coste de las actividades necesarias para producirlo o distribuirlo, según consideremos la actividad de un fabricante o la de un distribuidor/operador logístico.

160

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Ejemplo práctico Imputación de costes según la contabilidad tradicional • La contabilidad tradicional tiende a imputar costes en función de criterios más o menos arbitrarios, como por ejemplo el volumen de ventas.

Ejemplo práctico Análisis de rentabilidad comparado: ABC vs. contabilidad tradicional • El análisis de rentabilidad de los productos considerando los costes proporcionados por un sistema ABC arroja resultados muy diferentes a los que se obtienen utilizando los métodos tradicionales. Por ejemplo, el fabricante pierde mucho dinero con el producto C y su producto más rentable es el B, mientras que la contabilidad tradicional muestra unas rentabilidades similares en toda la gama de productos.

161

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Otras funciones del modelo ABC • En el ámbito del Reaprovisionamiento Eficiente el ABC es utilizado para determinar los ahorros en los costes totales. • La filosofía del modelo ABC puede utilizarse con muy diversos fines: – Otros usos potenciales del ABC por un fabricante: – Cálculo de la rentabilidad por cliente. – Cálculo de la rentabilidad por canal. – Otros usos potenciales del ABC por un distribuidor: – Cálculo de la rentabilidad por sección de tienda. – Cálculo de la rentabilidad por tienda. – Otros usos potenciales del ABC por un Operador Logístico: – Cálculo de la rentabilidad por ruta Origen-Destino. – Cálculo de la rentabilidad por plataforma. – Cálculo de la rentabilidad por cliente. – Otros usos potenciales genéricos: – Cálculo de la rentabilidad por área geográfica. – Medición de las reducciones de costes. – Medición del impacto de una iniciativa ECR. – Evaluación del valor añadido de las actividades.

162

PIL T Criterios para las relaciones en el marco de ECR Ejemplo 13. Análisis de Costes Basado en Actividades (cont). Beneficios del Modelo ABC • El modelo ABC aplicado a la cadena de valor proporciona una información más precisa para la toma de decisiones, posicionando mejor a la empresa desde el punto de vista estratégico para competir en el mercado.

163

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM

Índice 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 167 2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA................................................................................... 2.1. La matriz de planificación de la cadena de suministro ................................................ 2.2. Los elementos básicos de un sistema de planificación ............................................... 2.2.1. Nivel estratégico: la estructura de la cadena de suministro............................ 2.2.2. Nivel táctico: la planificación de la demanda y de los recursos ...................... 2.2.3. Nivel operacional: la programación y control de los recursos.......................... 2.3. El ciclo de planificación y los flujos de información ....................................................

167 170 172 173 174 181 182

3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL SCM ................ 3.1. La estructura de los datos ............................................................................................ 3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP........................................................ 3.3. La integración con los sistemas externos (ERP y otros) ...............................................

186 187 189 190

4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAÑOL......................... 4.1. Datos generales de las empresas ................................................................................ 4.2. Clasificación de las herramientas software................................................................. 4.2.1 Clasificación por coste y funcionalidad .............................................................. 4.2.2. Clasificación según la matriz de la planificación de la cadena de suministro.. 4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM español ....................................................

192 192 193 194 195 199

5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA SCM.......................... 5.1. Definición del proyecto................................................................................................. 5.1.1. Diagnóstico de la cadena de suministro............................................................ 5.1.2. Definición de objetivos....................................................................................... 5.1.3. Análisis de costes/beneficios ............................................................................ 5.1.4. Planificación del proyecto .................................................................................. 5.1.5. La gestión del cambio ........................................................................................ 5.2. Metodología de selección ............................................................................................ 5.2.1. Selección previa de proveedores ....................................................................... 5.2.2. Definición de los requerimientos funcionales ................................................... 5.2.3. Creación de la short list ..................................................................................... 5.2.4. Análisis comparativo y Cálculo del retorno a la inversión ................................ 5.3. Metodología de implantación....................................................................................... 5.3.1. La organización del proyecto de implantación................................................... 5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantación .......................................... 5.3.3. La fase de despliegue ........................................................................................ 5.3.4. La fase de post-implantación.............................................................................

201 201 201 201 202 203 203 203 203 204 204 205 205 205 206 207 207

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 1. INTRODUCCIÓN La gestión eficiente de la cadena de suministro (SCM) pasa por la Integración de todas las funciones y organizaciones involucradas, y por la Coordinación de materiales, información y flujos financieros. La integración hace referencia a la necesidad de que todos los eslabones de la cadena de suministro trabajen con una información única y unos objetivos alineados. El segundo aspecto, el de la coordinación, consiste en aplicar una serie de teorías y modelos matemáticos que tienen como objetivo fundamental la planificación de todos los elementos de la cadena de suministro. Todas estas actividades de planificación tienen que ser soportadas a través de procesos y tecnología de la información. Éste es el tema central de este apartado: presentar los fundamentos y las características principales de los actuales sistemas informáticos dedicados a la gestión de la cadena de suministro. Aunque una gestión efectiva de la cadena de suministro no se obtiene exclusivamente a través de la implantación de una herramienta informática, también es cierto que sin un sistema informático resulta imposible coordinar todos los procesos de planificación necesarios para la gestión de la cadena de suministro. Además, las peculiaridades de los sectores empresariales y de cada empresa han impulsado la proliferación de la oferta de soluciones informáticas que no siempre se adaptan a cualquier situación. Los objetivos de este capítulo son dos: por un lado, justificar la necesidad de los sistemas SCM y, por el otro, ofrecer una orientación sobre las principales herramientas SCM disponibles en el mercado español. 2. LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA El objetivo principal de la Planificación Integrada de la cadena de suministro es integrar las distintas funciones de una empresa, tanto internamente como externamente con clientes y proveedores. Para conseguir tal fin es necesario diseñar, implantar y mejorar continuamente una serie de procesos que abarquen e involucren varias funciones de manera que los objetivos específicos de cada función estén alineados a los objetivos globales de toda la organización.

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM En general, la cadena de suministro de una empresa se puede describir a través de cuatro procesos principales: el suministro, la fabricación, la distribución y la venta. Históricamente, estos procesos se han identificado con las principales funciones de la empresa, que también se ha estructurado desde un punto de vista organizativo según esta repartición. Si miramos los objetivos específicos de cada función por separado, éstos resultan estar en conflicto y escasamente alineados. Para demostrar cómo la planificación integrada es capaz de superar las barreras internas y los conflictos entre estas funciones, necesitamos introducir el concepto de planificación jerárquica. La idea sobre la que se sustenta el concepto de planificación jerárquica es que cualquier actividad de planificación se puede descomponer según niveles organizados de manera jerárquica. Cada nivel cubre todos los procesos de la cadena de suministro pero con un alcance específico. En el nivel más alto se elaborará un plan único de largo plazo para toda la empresa y con carácter estratégico. Bajando a los niveles inferiores, el alcance será restringido a una parte de la cadena de suministro, siendo el plan más detallado y con un horizonte más corto. La idea de esta estructura jerárquica es que los distintos planes estén conectados entre ellos a través de flujos de información coordinados entre ellos. Estos procesos de planificación, clasificados según su nivel jerárquico, se caracterizan por un determinado alcance temporal y ámbito geográfico. Cada una de estas dimensiones, la temporal y la geográfica, tiene un nivel de agregación, que se detalla a continuación: • Dimensión jerárquica: estratégico, táctico y operativo. • Dimensión temporal: largo, medio y corto plazo. • Dimensión geográfica: macro áreas geográficas, países, regiones, áreas de venta, clientes individuales. Con el fin de representar gráficamente estos conceptos, introducimos un modelo de representación de cada proceso según tres ejes: el eje temporal, el geográfico y el jerárquico. Ejemplo: Proceso de planificación de la demanda. El proceso de planificación de la demanda consiste en analizar y prever la situación futura de la de-

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM manda de los clientes y tomar decisiones sobre las acciones comerciales y de marketing que puedan tener algún efecto sobre la demanda misma. Si intentamos representar este proceso según los tres ejes indicados, obtendremos los siguientes:

Como se puede observar en el gráfico, la planificación de la demanda se puede descomponer en tres bloques, uno para cada nivel jerárquico: • A nivel estratégico, tendremos un proceso de planificación de largo plazo, que abarca toda la empresa y las empresas con las cuales tiene relaciones de colaboración a nivel comercial. Si estamos hablando de un grupo multinacional, las decisiones que se tomarán a este nivel pueden consistir en planes de varios años, para varios países y con programas de venta sobre la gama de productos que se quiere introducir en el mercado. Las previsiones de la demanda se realizan a un nivel de agregación muy alto, por país o área geográfica, considerando el ciclo de vida de grupos o familias de productos. • A nivel táctico, el horizonte temporal se reduce a un trimestre, máximo un año. Respecto al ám-

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM bito geográfico, en este caso estaremos hablando de una ubicación concreta con sus recursos específicos. En el nivel táctico se tomarán decisiones como los niveles de demanda esperada por canal de venta y grupo de clientes para cada grupo de productos, en función de las promociones comerciales y los planes de marketing programados en el medio plazo. A este nivel, se introducen las agrupaciones temporales (time-buckets), en el sentido que los planes de demanda se especificarán para un determinado periodo temporal (mes o trimestre). • En el último nivel, el operativo, se elaborarán previsiones de detalle para cada producto, para cada área de venta o cliente y para un período temporal muy corto, de semanas o días. A este nivel, ya se conocerán órdenes reales de clientes que tendrán que ser satisfechas por cantidades en stock o por órdenes de producción. La coordinación entre los distintos niveles de planificación se convierte en la tarea principal de los sistemas informáticos encargados de realizar la Planificación Integrada. Los planes de largo plazo tienen que estar estrechamente relacionados con los de medio y corto plazo. Para conseguir este objetivo, es fundamental que la estructura de los datos sea coherente y que los horizontes temporales de cada bloque de planificación estén perfectamente definidos y enlazados. Uno de los mecanismos más utilizados por los sistemas de planificación para poder mantener esta sincronización de horizontes temporales es a través del control de eventos. Cada nivel de planificación establece una serie de objetivos y restricciones a los niveles inferiores, de manera que en función de la evolución del entorno de planificación específico, ciertas acciones no se pueden emprender debido a que algunos eventos se han desencadenado y han impuesto determinadas condiciones. El actual desafío de los sistemas informáticos para el SCM consiste en desarrollar un sistema que elabore la información de manera coherente según la estructura de la planificación integrada, ofreciendo, por un lado, sofisticación en término de modelos y algoritmos matemáticos y, por el otro, escalabilidad en términos de estructura y cantidad de los datos manejados. 2.1. La matriz de planificación de la cadena de suministro Una conocida clasificación de la planificación integral de la cadena de suministro (Supply Chain

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros [2000], consiste en agrupar todos los procesos de planificación en una única matriz bidimensional, cuyos ejes son el eje del horizonte de planificación y el eje de los procesos clásicos de la cadena de suministro (suministro, producción, distribución y

CORTO PLAZO

MEDIO PLAZO

LARGO PLAZO

venta). A continuación se representa la Supply Chain Planning Matriz:

SUMINISTRO

PRODUCCIÓN

– Selección de proveedores largo plazo – Cooperación proveedores productos – Selección materiales

– Ubicación planta

– Estructura

– Sistema de producción

VENTAS

– Programa de producción – Plan estratégico de ventas

– Red de distribución

– MRP – Contratos con los proveedores

– Calendario de produc. principal. MPS

– Planificación contratación de personal – Orden de compra de materiales

– Control de la produc. en planta – Programación de la produc. de máquinas – Det. tamaño del lote

FLUJO MATERIALES

DISTRIBUCIÓN

– Planificación de la distribución

– Previsión de capacidad

– Planificación transporte – Reabastecimiento almacén central delegaciones

FLUJO INFORMACIÓN HORIZONTAL

– Planificación ventas a medio plazo

– Planificación ventas a corto plazo

FLUJO INFORMACIÓN VERTICAL

Como se puede ver en la representación gráfica, la planificación de largo plazo o estratégica se encuentra en un único bloque donde, desde el suministro hasta la venta, todos los procesos de la cadena de suministro se planifican conjuntamente considerando un único horizonte temporal común entre todos (también el ámbito geográfico es global). Para poder elaborar modelos de planificación estratégica que optimicen los resultados de la gestión de la cadena de suministro en el largo plazo es necesario tener un grado de agregación muy elevado tanto a nivel de previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de toda la red, ya que las soluciones que se obtendrán propondrán cambios estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la creación/eliminación o reubicación de fábricas o centros de distribu-

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM ción, la centralización o descentralización de los stocks, el cambio de la capacidad productiva, etc. Para el ámbito de medio plazo, o táctico, ya se ha introducido una cierta desagregación de las actividades de planificación en función de los procesos de la cadena de suministro. La estructura de la cadena de suministro ya no puede ser modificada; las acciones propuestas por los modelos se concentran exclusivamente en los planes de distribución, producción y suministro tomando como input inicial la planificación de la demanda que hay que satisfacer. Existe, por lo tanto, una planificación de la venta/demanda, de la distribución, de la producción y del suministro, que, aunque se elaboren de manera individual, están íntimamente relacionadas una con la otra de manera que las limitaciones de cada uno repercuten sobre los demás. En el apartado 2.3 se profundizará sobre este tema, introduciendo el concepto de ciclo de planificación, que tiene como objetivo la elaboración de una planificación de medio plazo perfectamente coordinada y coherente entre los distintos bloques de planificación. El último nivel, el de corto plazo u operativo, es el nivel que se ocupa de concretar los planes de distribución, producción y suministro en programas reales de envíos a clientes, de transporte, de reabastecimiento de almacenes, de secuenciación de las órdenes de fabricación en cada uno de los recursos productivos, y en órdenes de compra para el suministro de materias primas y componentes. Este ámbito es el que históricamente se ha cubierto con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). De todas formas, en el apartado 2.2.3, se analizarán con más detalles las características específicas de las actividades de planificación de corto plazo desarrolladas por los sistemas SCM. 2.2. Los elementos básicos de un sistema de planificación La matriz de planificación ha introducido el concepto de desagregación de las actividades de planificación que sirve para clasificar los módulos de planificación que, salvando las peculiaridades de cada empresa de software, suelen componer un sistema SCM. A continuación se ofrece una representación de los distintos módulos que componen un sistema SCM. Esta representación es una propuesta genérica y no corresponde a ninguna aplicación concreta, aunque nos servirá para poder analizar el grado de cobertura de las distintas soluciones

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM con respecto a los módulos de esta matriz que, desde nuestro punto de vista, cubren todas las necesidades de planificación de la cadena de suministro. 2.2.1. Nivel estratégico: la estructura de la cadena de suministro Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en términos de flujos de materiales e información que se mueven de un punto a otro. El módulo de planificación estratégica lleva a cabo el análisis de largo plazo de toda la cadena de suministro y sirve para determinar la mejor configuración de la red en cuanto a número y nivel de stock de los almacenes, número y capacidad productiva de las fábricas y canales de distribución entre los distintos nodos de la red. Objetivo: El objetivo es determinar cuál es la evolución de la estructura de la cadena de suministro que necesita la empresa para maximizar su rentabilidad y cumplir con sus planes de expansión y mejora de la competitividad en un horizonte de largo plazo. Funcionalidades y datos necesarios: Existe una gran variedad de modelos de planificación estratégica, cada uno con unas características específicas tanto en lo relativo a algoritmos de optimización utilizados como al nivel de detalle sobre la tipología de la red y sofisticación de las funcionalidades. En general, estos modelos de planificación necesitan una elevada cantidad de datos a nivel agregado y dependen mucho del particular algoritmo de optimización utilizado. Resultados obtenibles: Los resultados que se obtienen de la planificación estratégica se pueden describir a través de las respuestas que este módulo proporciona y que se indican a continuación:

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 1. Cuáles son los suministradores estratégicos y cómo tienen que ser las políticas de suministro. 2. Cuál es la ubicación más adecuada para los centros productivos y de distribución. 3. Cuáles son los niveles de stock necesarios y cómo hay que desplegar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro. 4. Cuáles son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la política de expansión geográfica y el crecimiento de la demanda. 5. Cuáles son las consecuencias de una política de centralización de los stocks. 6. Cuál es el mix óptimo de productos que necesito producir en cada planta. Como ya se indicó anteriormente, este análisis estratégico de la cadena de suministro mira al futuro con un horizonte temporal que varía mucho para cada empresa, pero que necesita ser revisado con cierta periodicidad, posiblemente una vez al año. Debido a que estos análisis, en general, son complejos de realizar y requieren una herramienta software capaz de elaborar algoritmos de optimización muy sofisticados, para su realización suele recurrirse a expertos externos. 2.2.2. Nivel táctico: la planificación de la demanda y de los recursos 2.2.2.1. Planificación de la demanda Los sistemas integrados de planificación de la cadena de suministro son sistemas demand-driven, donde el motor inicial a partir del cual se generan los resultados en los diferentes elementos es la planificación de la demanda. Por este motivo, el primer paso en cualquier empresa para la implantación de un sistema integrado pasa generalmente por la implantación de un sistema de planificación de la demanda. Objetivo: Aunque, por definición, cualquier previsión que se realice tendrá un cierto componente de incertidumbre y, por consiguiente, de desviación respecto a la realidad, el objetivo de la planificación de la demanda es el de reducir esta incertidumbre, lo que se traduce en la disminución del stock de

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM seguridad necesario para alcanzar un determinado nivel de servicio. Por otro lado, la planificación de la demanda permite también emprender una serie de acciones como, por ejemplo, campañas publicitarias y estimar de antemano su impacto sobre la demanda. Funcionalidades y datos necesarios: El principal soporte de un sistema de planificación de la demanda son los modelos estadísticos que, a partir de los datos históricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran diversidad de modelos estadísticos de previsión, desde los más simples como la media móvil o el alisado exponencial hasta modelos mucho más complejos. El modelo necesita unas series históricas de datos a nivel muy desagregado para poder generar las previsiones. El volumen de datos mínimo necesario es, en general, de 24 meses para productos con estacionalidad. Otro elemento a tener en cuenta para la planificación de la demanda es la “inteligencia de mercado”, necesaria para incorporar a la previsión el efecto de actividades tales como promociones, variación de precios, acciones de la competencia, etc. Esta inteligencia de mercado es necesario aplicarla tanto a los datos históricos, para que el modelo estadístico no se vea afectado por estos valores extraordinarios, como a futuro, para predecir el resultado de acciones futuras. La incorporación de la inteligencia del mercado de forma eficiente a la planificación de la demanda requiere la colaboración entre los distintos eslabones de la cadena de suministro. En la planificación de la demanda, por último, se deberán tener en cuenta también otros factores, como el ciclo de vida del producto o los factores causales que pueden afectar a la demanda. Resultados obtenibles: Los resultados de la planificación de la demanda variarán en función del horizonte temporal considerado. Así, por ejemplo, si se realiza a medio plazo, la planificación de la demanda será semanal y a nivel agregado por familias o áreas geográficas. Sin embargo, las previsiones a corto plazo serán diarias y a nivel de referencia. Todas las decisiones que es necesario tomar en la gestión de la cadena de suministro deberían estar basadas, por un lado, en los pedidos en firme y, por otro, en las previsiones de ventas, sien-

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM do este último el aspecto sobre el que incide la planificación de la demanda. Según se vaya ampliando el horizonte de planificación, el peso de los pedidos en firme irá disminuyendo frente a las previsiones. 2.2.2.2. Planificación del inventario Objetivo: El objetivo de la planificación del inventario es definir unos niveles óptimos de stock, que logren un compromiso entre el nivel de servicio suministrado al cliente y el coste del inventario. Para ello, a partir de la demanda prevista, se generarán unas necesidades de inventario en cada uno de los nodos de la cadena de suministro que permitan satisfacer esta demanda con un nivel de servicio determinado. Funcionalidades y datos necesarios: Dentro de la planificación de inventarios es necesario considerar dos conceptos fundamentales: el cálculo del stock de seguridad y el dimensionamiento del lote de pedido. En general, los sistemas de planificación del inventario disponen de algoritmos para calcular el stock de seguridad de formas diversas. Así, por ejemplo, se puede determinar el stock de seguridad mediante una cantidad fija o, de forma dinámica, midiéndolo en días de cobertura o a partir de un nivel de servicio requerido. Para el dimensionamiento del lote de pedido se pueden seguir también diferentes criterios, como el de cantidad fija, una cantidad máxima de stock, el lote económico (EOQ) o la rotación del inventario. Estos parámetros determinarán la política de inventario para cada referencia o familia de referencias. En general, se realizará una segmentación en función de una clasificación ABC de los productos. Para la planificación de los inventarios es necesario conocer la posición de inventario actual, que es proporcionada al sistema de planificación desde el ERP.

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM Resultados: Como resultado de la planificación del inventario se obtendrá, para cada referencia, el stock proyectado en el tiempo de acuerdo con la política de inventario definida y la demanda prevista. 2.2.2.3. Planificación de la distribución (DRP) Objetivo: El objetivo de la planificación es generar, de acuerdo con el stock proyectado en la planificación del inventario, los envíos entre los diferentes nodos de la red de distribución. Funcionalidades y datos necesarios: El sistema de planificación de la distribución se alimenta de los stocks proyectados para cada nodo de la red en la planificación del inventario. Para la planificación de la distribución es necesario haber definido todos los elementos que configuran la red de suministro. Estos elementos son, en primer lugar, los diferentes nodos de la red, que pueden ser centros productivos o de distribución. Además, es necesario definir también los modos de transporte entre nodos. Cada uno de estos modos de transporte tendrá unas características propias de lead time, lote mínimo, coste, etc. En general, la estructura de la red y las relaciones entre los diferentes nodos se define a priori, y sólo en situaciones de escasez se buscan configuraciones alternativas. En sistemas muy complejos, se recurre a algoritmos de optimización, en términos de mínimo coste o máximo beneficio, para determinar el origen y destino de los distintos envíos. Otros inputs al sistema de planificación de la distribución serán la posición actual del inventario, los pedidos en tránsito, que tendrán una fecha de llegada prevista, o los calendarios de distribución que definirán cuáles son los días en los que se puede planificar una recepción o un envío. Las necesidades de inventario en cada nodo de la red se traducen en una solicitud de envío al escalón inmediatamente superior. En el caso del primer escalón, que será el centro de producción, esta necesidad se traducirá en una orden de producción. Estas solicitudes de envío, que en principio no tienen en cuenta las restricciones productivas del sistema, deberán ser chequeadas después de realizar la planificación de la producción y, en los casos en los que se presenten situaciones de

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM escasez, habrá que gestionar el inventario disponible de acuerdo con diferentes criterios. Este paso es lo que se conoce como deployment. Resultados obtenibles: El resultado de la planificación de la distribución será una serie de requerimientos en términos de envíos entre los nodos de la red, en los que se definirá el origen y el destino, la fecha de envío planificada, el modo de transporte y la cantidad para cada referencia en el periodo de tiempo considerado. 2.2.2.4. Planificación de la producción Según se ha explicado en el apartado anterior, el resultado de la planificación de la distribución es una serie de envíos planificados entre nodos de la red. Estos envíos, en el primer escalón de la red, que es la unidad productiva, se traducirán en órdenes de producción. Este proceso de planificación de envíos se realiza, en primera instancia, sin tener en cuenta posibles restricciones de capacidad del sistema productivo. Por este motivo, es necesario analizar, desde el punto de vista de la capacidad productiva, si estas órdenes de producción son factibles o no. Objetivo: El objetivo de la planificación de la producción es identificar posibles situaciones de escasez en la capacidad productiva con la antelación suficiente para resolver problemas potenciales. Para ello, habrá que calcular la ocupación de los diferentes recursos productivos a partir de los requerimientos del DRP y proponer soluciones en los casos de saturación de estos recursos. Funcionalidades y datos necesarios: La planificación de la producción es un sistema basado en las restricciones de los recursos productivos (maquinaria y mano de obra). Únicamente se analizarán aquellos recursos que supongan un cuello de botella para la capacidad productiva, denominados recursos críticos. Para cada uno de los recursos es necesario definir su capacidad, que puede estar medida en términos

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM de horas, unidades, etc. Además, habrá que definir también el consumo unitario que, para cada familia de productos, se hace de cada uno de los recursos críticos. A partir de estos parámetros se calculará el nivel de saturación que, para un período determinado, tiene cada uno de estos recursos. En los casos en los que se presente sobresaturación de un determinado recurso, será necesario aplicar estrategias de nivelación que permitan solventar esta situación. Algunas de estas estrategias pueden ser, por ejemplo, adelantar la producción a un período más temprano con sobrante de capacidad, utilizar un recurso alternativo, aplicar horas extra, etc. La planificación de la producción se realiza de forma agregada, a nivel de familia de producto. Las pérdidas por tiempo de cambio se estiman a partir de este nivel de familia. Resultados obtenibles: El resultado de la planificación de la producción es un plan agregado a medio plazo que es factible desde el punto de vista de la capacidad productiva. Este plan servirá, por un lado, para realimentar la planificación de la distribución y tratar situaciones de escasez (deployment) y, por otro lado, para alimentar el sistema de planificación del suministro. 2.2.2.5. Planificación del suministro El sistema de planificación de la producción genera planes factibles desde el punto de vista de la capacidad de las máquinas y la mano de obra. Sin embargo, es necesario analizar también las posibles restricciones derivadas de la disponibilidad de materiales críticos para la producción. Objetivo: El objetivo de la planificación del suministro es comprobar la factibilidad del plan desde el punto de vista de la disponibilidad de los materiales críticos, y en caso contrario, generar pedidos planificados a los proveedores. Funcionalidades y datos necesarios: Para la planificación del suministro es necesario haber definido previamente la lista de materiales

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM (BOM) para cada familia de productos. La planificación se centrará, de toda la lista, sólo en aquellos considerados como críticos. Otro factor a tener en cuenta serán las condiciones de cada suministrador, en las que se incluye el lead time de entrega o los tamaños de lote mínimo e incremental. Los planes generados por el sistema de producción llevarán aparejada la necesidad de una serie de materias primas. La demanda de estos materiales se define como demanda dependiente, pues está condicionada por la demanda del producto final. A partir de la demanda final, y teniendo en cuenta la lista de materiales, dentro de la planificación del suministro se analizarán las necesidades de cada material crítico y la posición de inventario de cada material, generando, en los casos en los que sea necesario, un pedido planificado al proveedor correspondiente. Resultados obtenibles: El resultado de la planificación del suministro es, por un lado, un plan de producción factible también desde el punto de vista de la disponibilidad de materias primas y, por otro lado, una serie de pedidos planificados a los proveedores. 2.2.2.6. Planificación del transporte Según se ha detallado en apartados anteriores, el resultado de la planificación de la distribución, la producción y el reaprovisionamiento es una serie de envíos planificados. Estos envíos se traducen en transportes entre nodos de la red, sobre los que actúa el sistema de planificación del transporte para realizarlos de forma óptima. Objetivo: El objetivo de los sistemas de planificación del transporte es optimizar la utilización de la capacidad del transporte y asegurar que las entregas sean consistentes con los requerimientos que se derivan de la planificación de la distribución y el reaprovisionamiento de materiales. Funcionalidades y datos necesarios: En general, los sistemas de planificación del transporte permiten una generación automática de las

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM cargas a partir de una serie de parámetros definidos, pero también permiten una interacción y modificación manual de las mismas. Entre los parámetros que es necesario modelizar se encuentran, en primer lugar, la capacidad y el lead time de cada uno de los medios de transporte disponibles. Además, habrá que definir los criterios que se van a seguir a la hora de generar las cargas, estableciendo prioridades en función de los productos, las fechas planificadas, las tolerancias mínimas a partir de las cuales se considera que una carga está completa, etc. Resultados obtenibles: El resultado de la planificación del transporte es la generación de una serie de envíos planificados asociados a una carga y un tipo de transporte concreto, con una fecha definida de salida del origen correspondiente. 2.2.3. Nivel operacional: la programación y control de los recursos Todas las funcionalidades del apartado 2.2.2 corresponden a un nivel táctico, entendiendo como tal una planificación agregada con un horizonte temporal de medio plazo. Los resultados de cada uno de los módulos alimentan otra serie de sistemas ejecutivos cuyo ámbito temporal es el corto plazo y trabajan a un nivel muy desagregado. Entre estos sistemas se encuentran: • Los sistemas ERP, que se analizan con más detalle en el capítulo siguiente y cuya finalidad principal es la de recoger las transacciones que se producen en la empresa. • Los sistemas de gestión de almacén (SGA), cuyo objetivo es la optimización de la utilización y los trabajos que se realizan en el almacén. • Los sistemas de secuenciación de la producción, cuya finalidad es optimizar la secuencia de órdenes de producción con un horizonte temporal diario e incluso de horas. • Los sistemas de optimización del transporte, que optimizan con un horizonte temporal diario las cargas y las rutas de los vehículos.

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 2.3. El ciclo de planificación y los flujos de información Una vez identificados y analizados los módulos principales de un sistema SCM, para comprender completamente el funcionamiento de la planificación integrada es necesario describir las relaciones entre estos módulos, tanto en términos de procedimientos de planificación, que de ahora en adelante agruparemos baja la denominación de Ciclo de Planificación, como en términos de flujos de información que estos módulos intercambian. El ciclo de planificación es un proceso iterativo que se compone de varios pasos que hay que seguir de manera rigurosa para obtener una planificación integrada que tenga en cuenta todas las restricciones de la cadena de suministro. Dependiendo del entorno específico de cada empresa, se podrán ejecutar algunos o todos los pasos del ciclo de planificación, pero en cualquier caso es indispensable respetar la secuencia de ejecución. En la página siguiente se ofrece la representación gráfica del ciclo completo de planificación y de los flujos de información entre los distintos módulos. A continuación, se describirá cada uno de los pasos indicados en la figura.

Paso 1: Planificación de la demanda El primer paso consiste en elaborar las previsiones de demanda. Los inputs principales son, por

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM un lado, los datos históricos de la demanda (ventas reales + órdenes pedidos) y, por el otro, la inteligencia del mercado. En general, el proceso de generación de la demanda futura es un proceso de colaboración entre varias funciones de la empresa (Marketing, Ventas, Planificación) y entre varios niveles dentro de cada función. Por ejemplo, se pueden planificar unas promociones a nivel nacional y coordinarlas a nivel local en función de las peculiaridades de cada mercado. El módulo de planificación de la demanda, por lo tanto, en sí mismo es un proceso iterativo que finaliza con un plan de demanda consensuado entre todas las funciones. Éste es un plan de demanda esperado, ya que todavía no hemos comprobado su factibilidad en función de las restricciones de toda la cadena de suministro. Paso 2: Planificación del inventario Las previsiones de demanda y las políticas de inventario sirven de input para el siguiente módulo, el de la Planificación del stock, en cual se calculan las proyecciones futuras de los stocks en función de los niveles de servicio definidos para cada referencia en cada ubicación de inventario (SKU). Paso 3: Plan de distribución El paso 3 consiste en la generación del plan de distribución sin restricciones utilizando la situación proyectada del stock y las características de la red de distribución tanto en términos físicos como de políticas de reabastecimiento. El plan de distribución consiste, por un lado, en unos envíos planificados hacia los clientes o destinos finales de la red de distribución y, por el otro, en unas requisiciones de producción para los centros productivos. En el caso de que el suministro por parte de fábrica no tenga restricciones, este plan podría ser el plan definitivo de envíos a cliente. En caso contrario, habrá que enviar estas requisiciones de producción al módulo de planificación de la producción para comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribución. Paso 4: Plan de producción El paso 4, por lo tanto, se ejecuta en el caso de que se necesite evaluar las limitaciones de capacidad impuestas por los recursos productivos. El plan de producción tendrá en cuenta los requeri-

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM mientos del plan de distribución, las características de los recursos de producción y la situación futura en términos de disponibilidad (programas de mantenimiento, limitación de la mano de obra, etc.). El uso de este módulo es particularmente indicado cuando, por ejemplo, el negocio está caracterizado por una elevada estacionalidad de las ventas y por una necesidad de optimizar la saturación de los recursos productivos. El resultado de este plan consiste en una planificación de medio plazo de los recursos que permite dar solución a situaciones futuras de saturación de los recursos productivos. Paso 5: Plan de suministro El último paso necesario para comprobar todas las restricciones de la cadena de suministro consiste en verificar si el suministro de materias primas permite realizar el plan de producción. El módulo de Planificación del suministro tendrá en cuenta los planes de producción de cada recurso y la situación puntual de los stocks de materia prima y de los proveedores. El cálculo de necesidades de materias primas estará basado en la lista de materiales (BOM) de cada producto acabado y producto en curso. Paso 6: Plan de producción con restricciones En el caso de que la disponibilidad de materias primas impida la efectiva realización de dicho plan, habrá que lanzar otra vez el plan de producción para replanificar el reabastecimiento de los almacenes. Este paso proporcionará esta vez un plan de producción viable porque se habrán tomado en consideración todas las limitaciones: recursos productivos, mano de obra y materiales. Paso 7: Plan de distribución con restricciones La nueva situación del plan de producción obliga a recalcular un nuevo plan de distribución, de manera que se actualizarán también las situaciones de stock en cada almacén. Paso 8: Replanificación de la demanda La nueva situación de stock podría dar como resultado una posible situación futura de rotura de

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM stock y de incumplimiento de la demanda prevista. Eso podría surgir, por ejemplo, cuando se hayan programado promociones comerciales o cuando aparezca un pico de demanda inesperado. En este caso habrá que replanificar la demanda futura para que no se verifiquen situaciones de pérdidas de ventas e incumplimiento de servicio y volver a lanzar los distintos planes para obtener la planificación definitiva. Paso 9: Resultados del plan Una vez que se haya completado todo el ciclo de planificación, se obtendrá lo siguiente: 1. Un plan de suministro de materias primas que refleja las reales necesidades de la toda la cadena de suministro. 2. Un plan de producción que tiene en cuenta todas las restricciones de materias primas, recursos productivos y mano de obra. 3. Un plan de distribución que tiene en cuenta la disponibilidad efectiva de producción. El paso siguiente consiste, por lo tanto, en generar una planificación del transporte según las siguientes necesidades: 1. Movimientos de materias primas desde los proveedores hacia las fábricas. 2. Movimientos de productos acabados desde las fábricas hacia los almacenes de distribución (y/o directamente hacia clientes). 3. Movimientos de productos acabados desde los almacenes hacia los clientes finales. La posibilidad de agregar todas las necesidades de transporte en un único plan ofrece una excelente oportunidad de optimización de los recursos. Paso 10: Ejecución de los planes El último paso consiste en la ejecución operativa de los planes elaborados. En general, estas tareas

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM se desarrollan a través de los sistemas transaccionales o ERP, donde se ejecutan las órdenes de compras de materias primas a través del módulo MRP, las órdenes de producción a través del secuenciador o programador de producción y las órdenes de preparación de pedidos de envío a través del sistema de gestión del almacén (SGA). Los sistemas de planificación SCM, en general, no se encargan de la parte operativa indicada anteriormente, pero tienen módulos de optimización que no siempre forman parte de los sistemas ERP. Por ejemplo, la optimización de las rutas de transporte, o de la secuenciación de las órdenes de producción en las máquinas, son actividades que en muchos casos se realizan a través de módulo específicos externos a los ERP. 3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL SCM Los sistemas de información dedicados a la gestión de la cadena de suministro se caracterizan por una arquitectura específica que los diferencia de manera significativa de otros sistemas de gestión empresarial como por ejemplo los ERP. En general, se suelen agrupar los sistemas ERP bajo la denominación de Sistemas Transaccionales, mientras que los sistemas SCM se clasifican dentro de los Sistemas Analíticos. • Sistemas Transaccionales: representan aquellos sistemas informáticos que se encargan de capturar, procesar, almacenar y comunicar todos los datos básicos de una empresa relacionados con los flujos de materiales, capitales y personas. Se definen transaccionales porque tratan la información a nivel de transacciones, como por ejemplo una orden de compra, un pedido o una factura. Su objetivo principal es proporcionar un sistema donde la información esté recogida de forma coherente y sistemática. • Sistemas Analíticos: representan aquellos sistemas informáticos que utilizan modelos heurísticos y/o de optimización para analizar la evolución futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos de restricciones, los costes logísticos y la estructura real de la cadena de suministro. La información que estos sistemas utilizan no es información básica sino información de tipo agregado, que está estructurada en función de los algoritmos de análisis y optimización.

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM En la siguiente figura se ofrece una representación gráfica del posicionamiento de cada herramienta con respecto a la clasificación de los procesos de la cadena de suministro y la clasificación anteriormente introducida.

En el apartado 3.2 se presentarán con más detalles las principales diferencias entre estos dos tipos de sistemas. 3.1. La estructura de los datos En este apartado se analizará la estructura de los datos de los sistemas SCM en términos genéricos, ya que cada solución software tiene una estructura de datos específica. Los datos proporcionados por los sistemas ERP están constituidos en su mayoría por transacciones que registran un evento específico dentro de la empresa. Puede tratarse de un evento que refleja un movimiento físico de mercancía, un movimiento de dinero o una petición de compra a un proveedor o de venta hacia un cliente. Todas estas transacciones están recogidas en tablas relacionadas entre ellas a través de procesos a veces muy complejos, pero donde no está reflejada de ninguna manera la estructura de la cadena de suministro.

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM Los datos de los sistemas SCM están organizados de manera coherente con la estructura de la red que constituye la cadena de suministro y utilizando datos con cierto nivel de agregación y no puros datos transaccionales. En concreto, habrá que reflejar para cada elemento o nodo de la cadena (proveedor, fabricante, almacén o cliente) sus características logísticas y sus relaciones con los demás elementos de la red. Así que las bases de datos están estructuradas de manera que, por un lado, esté reflejada la estructura de la red y, por el otro, esté identificado cada elemento a través de unos datos numéricos que describen sus atributos (logísticos, de coste, de procesos, etc.). Otros factores que caracterizan las bases de datos de los sistemas SCM son, por un lado, la presencia de las restricciones que afectan a nivel logístico a cada elemento de la cadena y, por el otro, la explícita definición de las políticas de gestión. Además, siendo el objetivo de los sistemas SCM la toma de decisiones a través de simulaciones de posibles escenarios futuros, todas las bases de datos están diseñadas de manera que se puedan examinar varios escenarios y soluciones en función de determinados parámetros de gestión, generando “versiones” distintas que servirán para comparar los resultados obtenidos de las simulaciones. Ejemplo de estructura de datos tipo SCM: el módulo de Planificación de la Demanda. Uno de los conceptos clave en la planificación de la demanda es la posibilidad de agregar los datos básicos de venta (por ejemplo la venta de un artículo a un determinado cliente en un día concreto) según distintos criterios, como por ejemplo el área geográfica, las familias de productos o los canales de venta. La agregación de las ventas puntuales según uno o más de estos criterios permite elaborar previsiones más fiables por el hecho de que se reduce la variabilidad que afecta a los datos puntuales. La estructura que se suele utilizar para crear estas agregaciones se define como la pirámide de la demanda: cada cara de la pirámide representa un criterio de agregación y, dentro de una misma cara se pueden definir varios niveles de agregación, intermedios entre el más agregado, que suma todos los valores, hasta el más desagregado, que son los datos puntuales de venta. Esta estructura permite elaborar todas las combinaciones posibles de agregación o desagregación simplemente

188

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM definiendo el criterio de agrupación. La elaboración de las previsiones se centrará solamente en aquellos niveles de agregación significativos, es decir, en los niveles que ofrecen un error mínimo de previsión. Estas posibilidades de agregación son imprescindibles para la mayoría de los módulos de planificación, pero no es la única característica utilizada. Es necesario crear estructuras específicas para cada necesidad de planificación. Los datos de producción, por ejemplo, deberán organizarse de manera que se recojan las limitaciones de los recursos productivos, de las posibles secuencias de los procesos de fabricación, de las agrupaciones en familias de productos por tipo de recurso, etc. Para los datos del transporte, se mirará a bases de datos que contemplen una fácil y escalable configuración de amplias y complicadas redes de comunicación entre varios puntos de la cadena de suministro, de agrupación por características de carga similares de los medios de transporte, etc. Otro ámbito donde los sistemas SCM reflejan estructuras de datos específicas para la planificación es el de los costes. Típicamente los costes de las empresas se estructuran en función de criterios contables, fiscales o financieros. Muy poca atención se dedica a los criterios logísticos de asignación de los costes. Muchos de los modelos de optimización aplicados en las herramientas SCM necesitan asignar los costes en función de determinadas relaciones causales con las operaciones logísticas, más que en base a criterios fiscales, por ejemplo. Por lo tanto, esta nueva estructura de costes es imprescindible para poder tomar decisiones de carácter económico sobre la cadena de suministro. 3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP Aunque en los apartados anteriores ya se han introducido algunas diferencias entre los sistemas ERP y SCM, en este apartado se describirán explícitamente las principales diferencias entre los dos sistemas. Existe, en este sentido, una confusión generalizada sobre estas herramientas debido también a la acción comercial de las firmas de software que intentan transmitir un mensaje de “solución global” para todas las necesidades de una empresa tanto a nivel de planificación como de ejecución. Los principales aspectos diferenciales se presentan a continuación:

189

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM ERP

SCM

Objetivo

Reporting sobre la situación actual o pasada, introducción y consulta de datos

Toma de decisiones para escenarios futuros

Alcance temporal

Pasado y presente

Futuro

Visión de la empresa

Por funciones

Global e integrada de toda la cadena de suministro

Base de datos

Muy poco estructurada y con datos básicos o con escasa elaboración

BD que reflejan la jerarquía de planificación y datos agregados para los modelos de optimización

Tiempo de Implantación

>12 meses

Entre 3 y 9 meses

Personas involucradas en la gestión

Toda la organización

Dirección y equipo de planificación

Cambios en la empresa

Revisión de los procedimientos elementales de la empresa para automatizar operaciones repetitivas y mejorar su eficiencia

Revisión de procesos de planificación que integran todas las funciones de la empresa

3.3. La integración con los sistemas externos (ERP y otros) Para que un sistema SCM funcione de manera efectiva, es necesario que esté integrado con un sistema transaccional o con un sistema tipo Data Warehouse para poder alimentarse con los datos actualizados de venta, status del inventario, órdenes de producción o envíos a clientes y, además, para poder pasar los resultados de la planificación al sistema que efectivamente los ejecutará. En este sentido un sistema SCM depende en gran medida de la información almacenada en el ERP de forma significativa de su calidad. Los datos que hay que intercambiar entre los dos sistemas se pueden clasificar de la siguiente manera: 1. Datos de parametrización: se trata de los datos de inicialización del sistema SCM como, por ejemplo, la lista de productos, BOM, routings, capacidad productiva de los recursos, etc. 2. Datos de actualización de la parametrización: se trata de los datos de actualización de los parámetros de configuración, como, por ejemplo, cuándo hay que introducir un producto o un nuevo recurso productivo. 3. Datos transaccionales: son los datos que actualizan el status de la cadena de suministro según

190

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM una frecuencia predeterminada, como el status del inventario, la disponibilidad de los recursos, los pedidos de los clientes, los envíos entregados, etc. La estructura típica de intercambio de estos datos está representada en la siguiente figura. El sistema SCM puede estar conectado bien directamente al sistema ERP o indirectamente a través de un sistema de almacenamiento de datos (Data Warehouse o DW). En este segundo caso, el sistema DW es simplemente un repositorio de datos y la comunicación con el SCM el unidireccional. Esta solución es preferible cuando la sincronización con el ERP conlleva un elevado intercambio de datos o cuando es necesario poner en comunicación varias empresas con distintos ERPs.

Debido a esta dependencia de datos del sistema ERP, en general podemos afirmar que la mayoría de los sistemas SCM están dotados de módulos específicos para las interfaces con los sistemas transaccionales y que, en muchos casos, sobre todo con las principales firmas de ERPs, estas interfaces están garantizadas por numerosas implantaciones anteriores. De todas formas, los problemas de interfaz con los sistemas ERP siguen siendo causas de inconsistencia de datos y retraso en las implantaciones, debido en gran medida a que en el mercado español hay un porcentaje significativo de soluciones ERPs desarrolladas in-house, con lo cual la interfaz tendrá que estar diseñada a medida. Otro aspecto importante a mencionar de los sistemas SCM en el ámbito de la integración con otros sistemas informáticos, es la oferta de módulos específicos de colaboración entre los elementos de la cadena de suministro, en particular modo con los proveedores y los clientes. En este sentido, las actuales tendencias de e-business (B2C, B2B, B2A, etc.) y de colaboración a través de Internet (VMI, CPFR, etc.) han empujado el desarrollo de aplicaciones donde además de la comunicación y la integración informática entre los sistemas.

191

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAÑOL En el mercado español existen numerosas soluciones SCM, destacando entre todas ellas ocho empresas. De estas, 3 son proveedores de sistemas ERP con funcionalidades SCM integradas, mientras que las otras 5 son proveedores especializados en SCM únicamente. 4.1. Datos generales de las empresas En la tabla siguiente, se ofrece un cuadro resumen de los datos generales de las empresas de SCM con presencia en España. Hay que destacar que existen otras empresas, sobre todo entre las que ofrecen soluciones software ERP, que incluyen dentro de su suite de productos, módulos que se pueden considerar de tipo SCM. En este resumen hemos incluidos solamente las que tienen soluciones específicas tipo SCM, que podrían implantarse de manera independiente del ERP.

Empresa

Fundada

Empleados

Sede

ERP

Clientes (ERP+SCM)

Contacto España

i2

1988

5.600

USA

No

950

Rafael Quintana. 93 3443322 [email protected] 93 3443322

Intentia

1977

3.400

Suecia

Sí

4.000

Joan de Ribera Solé. 93 6001600 [email protected]

JD Edwards

1977

5.000

USA

Sí

6.500

José Manuel Rojo. 91 7430900 [email protected]

Logility

1995

230

USA

No

400

José Solera. 91 6781190 [email protected]

Manugistics

1981

936

USA

No

1.100

Enric Aguilar. 93 4093357 [email protected]

SAP

1972

25.218

Alemania

Sí

1.400

Enric Roca. 93 4833500 [email protected]

Toolsgroup

1972

50

Italia

No

100

José Presencia. 93 4125768 [email protected]

TXT

1972

350

Italia

No

250

Santiago Safont. 93 3634040 [email protected]

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 4.2. Clasificación de las herramientas software La clasificación de unas herramientas software representa una tarea complicada porque depende mucho de los requisitos de cada cliente. Algunas herramientas pueden ofrecer un mayor número de funcionalidades que otras, pero sin embargo no todas estas funcionalidades pueden ser necesarias para un cliente concreto. Además, dentro de cada funcionalidad existen diferencias significativas entre las diferentes soluciones software, que pueden cumplir parcial o completamente con los requisitos específicos de una empresa. Un ejemplo servirá para comprender con mayor claridad este aspecto. Para un sistema SCM, cuyo principal objetivo es la integración y coordinación de todas las funciones de la cadena de suministro, una de las funcionalidades más importantes es la posibilidad de realizar una planificación de la demanda de tipo colaborativo, internamente entre las distintas funciones de la empresa y externamente con los clientes. Dentro de esta macro-funcionalidad, existe un número elevado de micro-funcionalidades que, dependiendo de las necesidades de la empresa, pueden ser muy específicas. Si, por ejemplo, la estructura comercial de la empresa está organizada por regiones o países y dentro de cada área geográfica existe un jerarquía de tomas de decisiones, la herramienta deberá disponer de una serie de funcionalidades que permitan reflejar esta jerarquía en la elaboración de las previsiones de venta, permitiendo por un lado que se llegue a unas previsiones consensuadas entre las personas responsables, pero al mismo tiempo manteniendo la prioridad establecida por la jerarquía y la coherencia entre los datos. Cuando esta estructura es muy compleja, la gestión de permisos y la trazabilidad de todos los cambios efectuados por las personas responsables de las previsiones, puede ser una tarea muy compleja, y por lo tanto es necesario disponer de funcionalidades que gestionen este tipo de control. Por consiguiente, consideramos que una clasificación de las distintas herramientas basada en las funcionalidades cubiertas no puede ser al mismo tiempo detallada y válida para todas las empresas. La situación específica de cada empresa deberá ser analizada caso por caso y en función de sus necesidades puntuales. A continuación, se presentarán dos tipos de clasificación que nos parece que pueden mantener un carácter de generalidad, y por lo tanto de utilidad, para cualquier empresa.

193

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 4.2.1. Clasificación por coste y funcionalidad La primera clasificación tiene como objetivo diferenciar las empresas de software según dos aspectos: el coste de implantación y operación, y la funcionalidad global de la herramienta. Como es lógico imaginar, a mayor funcionalidad corresponde un mayor coste de implantación, pero en muchos casos hay que destacar que, por un nivel de funcionalidad muy similar, se pueden encontrar soluciones con diferencias de coste de implantación y operación significativas. Esto se debe a dos causas principales. La primera es que el coste de implantación, el cual se compone de un coste de licencias y un coste de consultoría, para determinadas empresas software varía en función del cliente, porque por un lado no siempre suelen existir precios estándar para las licencias, ya que en algunos casos dependen de los ahorros potenciales que la solución puede generar, y porque, por el otro, el ratio entre coste del software y coste de la consultoría depende del software y de las consultoras que la implantan. La otra causa es el coste de operación; es decir, el coste de mantener la herramienta cada año, que se compone de un coste anual de mantenimiento (hardware y software) y de un coste de personal interno y/o externo para el funcionamiento del día día. También en este caso, hay herramientas que se diferencian en términos de % de coste de mantenimiento con respecto al coste global de las licencias y en términos de coste del personal informático que hay que dedicar para el funcionamiento diario. En cualquier caso, en el siguiente gráfico se presenta la clasificación aproximada y genérica por coste total y por funcionalidad de las herramientas.

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 4.2.2. Clasificación según la matriz de la planificación de la cadena de suministro La segunda clasificación propuesta tiene como objetivo reflejar el grado de cobertura de cada herramienta con respecto a la matriz de planificación de la cadena de suministro presentada en el apartado 2.1. A continuación, se presentará para cada una de las herramientas analizadas (en orden alfabético), un esquema de los módulos que componen la particular solución SCM dentro del marco de referencia de la matriz de planificación de la cadena de suministro. J.D.Edwards

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PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM i2

Intentia - Movex

196

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM Logility

Manugistics

197

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM SAP – APO

TOOLSGROUP-DPM

198

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM TXT-SC&CM

4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM español Para evaluar el posicionamiento de cada herramienta dentro del mercado español de SCM, se ha realizado una encuesta entre los proveedores software indicados anteriormente. Para comparar las distintas empresas, se han solicitado los siguientes datos: • Número de implantaciones SCM en el mundo: para evaluar el tamaño de la empresa a nivel global, y • Año primera implantación SCM en España. • Número de implantaciones en España de SCM: para evaluar la expansión que la empresa ha tenido en España a partir del año de la primera implantación y para comparar con la evolución global. • Implantaciones SCM en curso: para evaluar la evolución actual y futura de la empresa en el mercado español y para estimar su posicionamiento.

199

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM • Sectores de implantación: se indican los sectores donde la empresa ha conseguido realizar implantaciones en España. • ERPs con los que se ha integrado. • Partners en España: lista de consultoras que tienen acuerdos de colaboración para la implantación de la herramienta. • Información presentada por la empresa: información de carácter comercial que cada empresa ha considerado oportuno añadir para resaltar algunos aspectos de su herramienta. Los resultados de la encuesta se indican a continuación (los datos han sido proporcionados directamente por la empresa software): Empresa

Nº de implantacio- Año 1ª implanta- Nº de implanta- Nº de implanta- Sectores de nes en el mundo de ción de la SCM ciones en ciones en España implantaciones módulos SCM en España España de SCM de SCM en curso en España

ERPs con los que Partners se han en España integrado

950 i2 Technologies

2000

10

5

Logility Inc. Más de 400

1998

2 aprox.

2

Manugistics Más de 1100 clientes con un promedio de 4 módulos por cliente

1993

30 instalaciones

5

Productos de consumo (GPC), Retail, Automoción, Life Sciences (farmacéuticas y químicas), comunicaciones y High-Tech, prensa/publicaciones

1999

10 aprox.

6

Todos los sectores, en- R/3, JD Edwards tre los que destacan CPG, Siderurgia, Farmacia, Química

Toolsgroup Más de 100 Spain

1998

Nº licencias: 34 Nº licencias: 14 Nº clientes: 14 Nº clientes: 5

Químico, Farmacéutico, Eléctrico, Construcción, Ferretero, Retail, Automoción, Gran consumo, Moda

250 TXT e-solutions, S.L.

2001

(1er año de operaciones: no hay datos) Objetivo 2002: 12

CPG, Fashion, Químico, SAP, BPCS, Automoción, Compo- Baaan, Movex, nentes industriales… JDE y otros

SAP-APO

1400

3

Distribución, transpor- SAP, Oracle, te, metal, industria, JDEdwards construcción, telecomunicaciones

Oracle, Baan, People Soft, JD Edwards, SAP, Roos Systems, Computer Associates, Marcam, QAD, BPCS, Soluciones in House, etc…

Información presentada por la empresa

Accenture, Andersen, Cap Gemini Ernst & Young, Deloitte, HP, IBM, Indra, Neoris, Soluziona, SUN, PWC.

i2 technologies es la única empresa de software que utiliza una empresa de auditoría externa e independiente para cuantificar el valor generado en sus clientes. Hasta la fecha, hemos generado más de 30.000 millones de euros en valor auditado en nuestros clientes.

ATOS ODS Origin, IDOM e Informática El Corte Inglés

Logility es uno de los tres principales proveedores de soluciones integradas de “principio a fin” dentro de la Cadena de Suministro con sus soluciones de planificación colaborativa basadas en internet. Con un entorno cliente-servidor abierto y escalable, Logility Voyager Solutions es sencillo tanto de implantar como de utilizar, integrándose sin problemas con los ERP más extendidos, incluso con soluciones desarrolladas a medida, y de forma nativa sobre plataformas de IBM-AS/400.

SAP R/3, R/2, JD Accenture, Anbor Edwards, BPCS, Consulting, Bussines T&G, Baan, Oracle, Pe- IBM, IDOM, PWC ople Soft y varios ERP menores/ locales

Implantaciones con retorno dentro del año. Aplicación en español.

36 Partners en España entre los Líderes del mercado en ingresos SCM. que destacan: Accenture, Andersen, CGEY, DMR, PWC Consulting, Schlumberger Sema

Accenture, Deloitte, Gedas, SAP, BPC´s, Manugistics, JD IDOM, KPMG, Miebach, Edwards, Baan, Transiciel Customs, Mfg Pro.

Accenture , Cap Gemini Ernst & Young, Ibermatica, IDOM, Kurt Salmon Associates, Tecsidel, Transiciel

Toolsgroup es una consultoría logística con implantación en Europa, especializada en proveer soluciones avanzadas de planificación de la Supply Chain y posicionada en los Procesos y Planificación logística (SCP). La tecnología es propia de Toolsgroup: DPM (Distribution Planning Model). Solución europea diseñada para el mercado europeo. Verticalizaciones para diversos sectores. Solución de costes y tiempos de implantación sensiblemente inferiores a la media del mercado. ROI rápido.

200

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM 5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UNA HERRAMIENTA SCM En el presente capítulo describimos la metodología utilizada por IDOM para la implantación de una herramienta SCM y que consta de 3 fases: la definición conceptual del proyecto, la selección del proveedor de SCM y la implantación física del sistema. 5.1. Definición del proyecto 5.1.1. Diagnóstico de la cadena de suministro El primer paso para la definición conceptual del proyecto es el análisis de las prácticas actuales de la empresa en la gestión de la cadena de suministro, que servirá para determinar cuáles son sus principales carencias. Para la realización del diagnóstico se debe involucrar a todas las áreas funcionales de la empresa, desde la dirección general a los departamentos de producción, logística, compras, marketing, ventas o tecnología de la información. Se analizarán tanto los principales procesos tanto los principales procesos que realizan como la interacción entre áreas funcionales. Estos procesos se compararán con las mejores prácticas del sector, a partir de una serie de indicadores considerados como clave, que se describen con más detalle en el siguiente apartado. Es importante enfocar el análisis dentro del contexto de la problemática particular de cada empresa. Como resultado de la fase de diagnóstico se definirán las principales carencias de la empresa en la gestión de la cadena de suministro. 5.1.2. Definición de objetivos Antes de empezar cualquier proceso de reestructuración y mejora de la cadena de suministro, necesitamos tener una idea lo más clara y precisa posible de la situación actual. Para poder medir un sistema complejo como la cadena de suministro de una empresa, una de las metodologías más adecuada consiste en utilizar indicadores claves o Key Performance Indicators (KPIs) de los procesos y operaciones principales de la empresa. La idea es que, a través de estos indicadores, se pueda medir la situación actual de la cadena y fijar valores objetivos o targets. Los indicadores permitirán definir un Roadmap; es decir, el camino a seguir a través de acciones concretas para poder mejorar la gestión de la cadena de suministro.

201

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM El enfoque que IDOM propone al sistema de indicadores tiene en cuenta los siguientes factores: • Los indicadores tienen que ser orientados hacia el futuro. • Los indicadores no están relacionados solamente con aspectos financieros, sino que incluyen también aspectos más operativos y tácticos como el servicio al cliente, la flexibilidad de respuesta de la cadena a cambios de mercado/demanda, la calidad de las previsiones, etc. • Los indicadores miden procesos y no áreas funcionales de la empresa. • Los aspectos críticos para crear valor a la empresa son la eficiencia y la efectividad de las operaciones. El esquema que entendemos utilizar está organizado alrededor de unos pocos KPIs fundamentales que permitirán medir los procesos críticos de toda la cadena de suministro. Algunos KPIs estarán directamente relacionados con otros indicadores de nivel más bajo de manera que se pueda identificar la causa de desviaciones y también el área funcional responsable. En otras ocasiones representarán directamente el estado de un determinado factor/proceso de la cadena. Después de determinar cuáles son los indicadores críticos para la empresa (KPIs), el esfuerzo se deberá centrar en medir cuál es el valor actual de cada uno de ellos, para, a partir de este valor, determinar las acciones a seguir (Roadmap). 5.1.3. Análisis de costes/beneficios A partir del valor de los KPIs seleccionado habrá que definir cuáles son los valores alcanzables y cuál es el coste de las acciones a emprender para alcanzarlos. En esta fase del proyecto se realizará un análisis previo de la rentabilidad de la inversión en un sistema SCM. Para este análisis de rentabilidad habrá que tener en cuenta, en primer lugar, cuáles son los costes del proyecto, en los que habrá que incluir costes de las licencias de software, de la consultoría, los costes anuales de mantenimiento y los costes internos por personal propio de la empresa dedicado al proyecto. Se tratará de una estimación aproximada, puesto que variará en función del proveedor de software que sea finalmente elegido.

202

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM Por otro lado, habrá que cuantificar también cuáles son los beneficios alcanzables, medidos en términos económicos. Así, por ejemplo, la mejora en la exactitud de las previsiones repercutirá, por ejemplo, en una reducción del stock de seguridad necesario, que a su vez significa una disminución del coste de inventario. También repercutiría, por ejemplo, en una reducción de los obsoletos, cuyo impacto económico hay que valorar también. A partir de estos costes y beneficios calculados, se realizará un análisis previo de la rentabilidad de la inversión, que determinará la continuidad o no del proyecto de implantación de un sistema SCM. 5.1.4. Planificación del proyecto Después de verificar, tras un primer análisis, la rentabilidad de la implantación de un SCM, hay que definir todas las tareas que es necesario acometer, asignar responsables para cada una de las tareas y planificarlas en el tiempo. Entre las tareas planificadas se incluirán trabajos previos a la implantación, como por ejemplo la estandarización de formatos o la codificación de todos los productos, y trabajos propios de la implantación, como la selección del proveedor o la implantación propiamente dicha. 5.1.5. La gestión del cambio La implantación de un sistema SCM supone, en muchas ocasiones, un cambio drástico en las estructuras y los procesos de las empresas. No debe infravalorarse el impacto de este cambio, puesto que una de las claves del éxito de una implantación radica en el grado de compromiso e involucración de las personas de la organización. Por este motivo, resulta fundamental realizar una redefinición de procesos y relaciones interdepartamentales que permitan la implantación y la adaptación a la nueva situación. 5.2. Metodología de selección 5.2.1. Selección previa de proveedores Como primer paso para la selección del proveedor de SCM habrá que realizar una selección pre-

203

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM via de posibles proveedores. Los criterios para esta selección previa pueden ser diversos. Entre ellos, se puede citar el precio de la solución SCM. Muy ligado a este factor está el de la complejidad del proyecto. Otro posible criterio de decisión sería la necesidad de integrabilidad con otros sistemas ya existentes en la empresa, como sistemas ERP, sistemas de gestión de almacén, etc. La selección previa no debería incluir más de 4 posibles proveedores, y será para estos proveedores para los que se realice la comparación a partir de las especificaciones definidas. 5.2.2. Definición de los requerimientos funcionales Los requerimientos funcionales serán la piedra angular que permita la comparación entre las diferentes soluciones preseleccionadas. Deberán, por tanto, realizarse con un nivel de detalle suficiente en función de las necesidades de la empresa. La definición de estos requerimientos es una tarea ardua que requiere, en general, la involucración tanto de recursos propios de la compañía como de expertos externos. Será necesario, para cada uno de los módulos que se pretende implantar, detallar cuáles son las funcionalidades que el sistema debe cubrir para adecuarse a la problemática específica de la empresa. Podrán definirse distintos grados de exigencia para el cumplimiento de los requerimientos definidos. Así, por ejemplo, habrá algunas funcionalidades consideradas como estrictamente necesarias, de modo que el hecho de que un sistema no pueda cubrirlas será motivo suficiente para descartarlo de la selección. Por el contrario, habrá otras funcionalidades cuyo incumplimiento no excluya al sistema correspondiente. 5.2.3. Creación de la short list El documento de especificaciones funcionales será remitido a cada uno de los proveedores, que deberán detallar, con los comentarios que consideren adecuados, el grado de cumplimiento de cada una de las funcionalidades. Este documento, cumplimentado por cada uno de los proveedores, será el que sirva para determinar cuáles son los que van a formar parte de la lista corta. La documentación entregada puede ser también soportada por demos en las que se pongan de manifiesto las funcionalidades manifesta-

204

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM das, así como con visitas a empresas con una problemática similar que cuenten con un SCM en funcionamiento. 5.2.4. Análisis comparativo y Cálculo del retorno a la inversión Los proveedores seleccionados en la lista corta deberán elaborar una oferta completa en la que se valoren todos los costes citados en el apartado 5.1.3 (licencias, mantenimiento y consultoría), además de una planificación del proyecto de implantación. Junto a la oferta, deberán elaborar un cálculo del retorno de la inversión (ROI), justificando la rentabilidad de la misma. Para ello, deberán cuantificar todos los ahorros derivados de la implantación del SCM: reducción de stock, reducción de obsoletos, aumento de las ventas por incremento del nivel de servicio, etc. En este sentido, algunos proveedores elaboran pequeños proyectos piloto, con datos reales de la empresa, en los que miden efectivamente el impacto, por ejemplo, de la utilización de su sistema de planificación en la planificación de la demanda, extrapolando los resultados obtenidos al conjunto de la compañía. En otros casos, la estimación de los ahorros se realiza a partir del estudio comparativo con los resultados obtenidos en otros proyectos similares. Todos los factores mencionados, así como criterios generales como la estabilidad y solidez de la empresa, la visión de futuro, o la tecnología informática, son los que permiten a la empresa tomar una decisión sobre el proveedor a elegir. Se trata de una decisión multicriterio en la que habrá que valorar la importancia relativa de cada uno de ellos. 5.3. Metodología de implantación 5.3.1. La organización del proyecto de implantación Para que el proyecto de implantación de una herramienta SCM tenga éxito es necesario definir la organización del proyecto. En este sentido, será necesario determinar la estructura del equipo de proyecto, en el que habrá una componente de personal interno y otra de expertos externos. El personal interno de proyecto deberá tener una dedicación muy intensa y una total involucración durante el periodo de implantación. Dentro de la organización del proyecto habrá que definir también las responsabilidades de cada uno

205

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM de los miembros del equipo, las interacciones entre ellos y todos los procesos de documentación y Reporting. 5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantación Aunque el proceso de implantación depende, en parte, del proveedor elegido, puesto que cada uno de ellos sigue una metodología específica de acuerdo con las características y complejidad de la herramienta, sí es posible definir una serie de etapas genéricas de este proceso: • Definición del proyecto de implantación. Será la fase en la que quede perfectamente definida la organización del proyecto descrita en el punto anterior. Se definirán también los objetivos del proyecto y su planificación. Además, durante esta fase se definirán todas las funcionalidades del software que van a ser implantadas y las características del entorno de sistemas ya existentes en la empresa (como, por ejemplo, el ERP), con los que habrá que interaccionar. • Formación. Se realizan unas sesiones de formación al personal interno del proyecto sobre las funcionalidades que van a ser implantadas. Esta formación ayudará a redefinir los procesos de planificación de acuerdo con las mejores prácticas y las funcionalidades del sistema. • Definición de la aplicación y la arquitectura del sistema. Se definirá la estructura de las bases de datos según las necesidades y niveles de agregación requeridos. Además, se definirán los requerimientos de hardware y de interfaz con los sistemas existentes. • Parametrización del prototipo. El prototipo estará formado por una pequeña muestra de las referencias de la empresa para las que se realizará una implantación en pruebas. Sobre este prototipo, que todavía no estará en producción, se realizará el ajuste y la comprobación de que los resultados que proporciona son satisfactorios. • Definición de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirán todos los procesos de planificación y las responsabilidades por áreas funcionales. • Implantación del piloto. El piloto consiste en la implantación real de la herramienta en una parte limitada de la cadena de suministro. Este alcance parcial puede ser tanto a nivel de referencias como de áreas geográficas. Los objetivos del piloto son, por un lado, demostrar que el

206

PIL T Sistemas de Información y Herramientas en SCM software utilizado cumple con los requisitos de planificación de la empresa a nivel global y, por otro lado, demostrar que los ahorros y las mejoras planteadas son alcanzables en los términos establecidos. Las ventajas de realizar la implantación partiendo de un piloto son que se limita el riesgo de implantación y se suaviza el impacto del cambio dentro de la organización. • Formación. La implantación del piloto finaliza con la formación de todos los que van a ser usuarios de la herramienta en las diferentes áreas de la empresa. • Arranque del piloto. La entrada en producción del piloto se realizará de forma progresiva. Al principio se funcionará en paralelo junto con el sistema existente, pasando, al cabo de un cierto tiempo, a trabajar únicamente con la herramienta SCM. Durante la fase de arranque la empresa debe estar apoyada de forma constante por un equipo técnico externo de soporte. 5.3.3. La fase de despliegue Como se ha mencionado, en una primera fase se realiza la implantación con un alcance limitado (en familias de producto o en zonas geográficas), que es lo que se denomina piloto. Una vez consolidado el piloto, se procedería al despliegue de la solución al resto de la empresa (roll out). Para el despliegue, y dado que la empresa cuenta ya con la experiencia y los conocimientos de la implantación del piloto, se recurriría principalmente a personal interno de la empresa, con un soporte puntual de los expertos externos. 5.3.4. La fase de post-implantación El proyecto de SCM no se termina con el despliegue y el arranque de la herramienta, sino que se requiere un proceso de mejora continua, tanto a nivel de procesos internos como de modelización de la herramienta, que permitirá la mejora progresiva de los beneficios obtenidos por la planificación.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España

Índice 1. RAZONES PARA LA EXTERNALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS......... 211 1.1. Parámetros básicos exigidos a un operador logístico ............................................... 211 2. LA EXTERNALIZACIÓN DEL MERCADO LOGÍSTICO. SITUACIÓN ACTUAL.......... 2.1. Situación actual del sector en la UE, posición española........................................... 2.2. Encuesta reciente sobre la subcontratación de los servicios logísticos ................... 2.3. La evolución futura de los servicios logísticos: aspectos cuantitativos....................

212 213 213 215

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE EXTERNALIZACIÓN ............................................ 3.1. La visión del contratante de servicios........................................................................ 3.2. El contenido del cuaderno técnico para la petición de oferta ................................... 3.3. La selección del operador logístico por el cliente .....................................................

215 215 216 218

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España 1. RAZONES PARA LA EXTERNALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS • Concentración de los recursos financieros en el negocio principal de las compañías. • Costes de distribución externos perfectamente: – Medibles y cuantificables. – Variables, en función de necesidades reales del cliente (adaptación a la demanda). • Costes de distribución inferiores a los del cliente: – Por economías de escala del operador (servicio multicliente). – Por mayores productividades del operador (especialización de recursos y procesos). • Acceso sistemático a sistemas avanzados de distribución física (capacidad tecnológica del operador) sin inversiones adicionales. • Inexistencia de rigideces para el fabricante, derivadas de la externalización de: – Recursos humanos específicos. – Recursos inmobiliarios. – Otros recursos: parque móvil, medios de manipulación, sistemas informáticos… • Flexibilidad en el cambio de operador logístico. 1.1. Parámetros básicos exigidos a un operador logístico • Flexibilidad a la demanda (elasticidad). – Cuantitativa. – Cualitativa. • Fiabilidad. – Plazos. – Trato mercancía. • Reactividad ante incidencias. • Proactividad ante el cliente. • Ámbito geográfico de acción. • Información. – Transmisión voz/datos.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España – Ubicación (GPS). • Solvencia profesional y financiera. • Operaciones complementarias. – Administrativas. – Gestión de mercancías. • Accesible a multimodalidad. • Competitividad en costes. • Certificado de calidad. – Calidad: ISO 9.000 – Ambiental: ISO 14.000 2. LA EXTERNALIZACIÓN DEL MERCADO LOGÍSTICO. SITUACIÓN ACTUAL Niveles de subcontratación en el mercado europeo

66%

REINO UNIDO 35% ALEMANIA 24%

76%

74%

FRANCIA 27%

PORTUGAL 12% 88% ESPAÑA

ITALIA

20%

12%

80% 88%

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España 2.1. Situación actual del sector en la UE, posición española • El servicio básico de transporte es la operación que el tejido empresarial cede a terceros con una mayor frecuencia, cifrándose en el entorno comunitario el índice de subcontratación alrededor del 85%. • En el caso del almacenaje y las tareas asociadas todavía existe en general una alta reticencia hacia la gestión externa, situándose como media el índice de subcontratación sólo en torno al 10-15%. • En el Reino Unido la contratación de los servicios a compañías especializadas alcanza alrededor del 35% del valor total de las operaciones logísticas, figurando a continuación entre los países más activos Francia y Alemania, con porcentajes superiores al 27% y 24%, respectivamente. • Las empresas de alimentación constituyen el principal grupo de clientes del sector, si bien en los últimos años la demanda de servicios logísticos ha alcanzado mayores niveles de crecimiento en la industria de automoción y en la de productos electrónicos. OPERADORES LOGÍSTICOS EN ESPAÑA. 2000

Número de empresas

160

Número de empleados

18.500

Número medio de empleados por empresa

116

Mercado (mill. Ptas.)

260.000

Crecimiento del mercado en valor (%)

20,8

Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%)

36,7

Fuente: DBK sobre fuentes diversas. Elaboración: SPIM.

2.2. Encuesta reciente sobre la subcontratación de los servicios logísticos • En 2001 sube medio punto el grado de subcontratación de actividades logísticas por parte de los 50 primeros cargadores españoles.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España • Aumenta el outsourcing, pero poco: los cargadores externalizan todos aquellos servicios que no están ligados directamente a su actividad principal, subcontratando aquellos que consideran de segundo nivel. • Las principales razones de los cargadores a la hora de subcontratar los servicios logísticos son la reducción de costes y la optimización de los recursos materiales y humanos. • No se busca el incremento de la calidad del producto o la eliminación de ineficacias en la cadena de suministros. • Principales inconvenientes: incremento de los intermediarios y pérdida de control sobre el producto y sobre el cliente. • El transporte y el almacenaje, los más externalizados. • El picking es el único servicio que reduce su nivel de subcontratación respecto a 2000. • La gestión de stocks y el packing, los menos externalizados. LA EXTERNALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS % de actividades subcontratadas a terceros en España para todos los sectores. Año 2001

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España 2.3. La evolución futura de los servicios logísticos: aspectos cuantitativos Tendencias de la subcontratación en el mercado español. Horizonte a medio plazo

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE EXTERNALIZACIÓN 3.1. La visión del contratante de servicios • Aspectos específicos de la primera externalización. – Identificación y cuantificación detallada de todos sus recursos (humanos, inmobiliarios, parque, medios de manipulación, sistemas informáticos…) asignados al proceso logístico. – Idem de aquellos eslabones de la cadena logística que tenga subcontratados. – Planificación de acciones, cronogramas y costes asociados para el reciclaje de sus actuales recursos (de todo tipo) dedicados a su servicio logístico, y que quedarán ociosos tras el proceso de externalización. • Aspectos comunes a la primera externalización o al cambio de operador logístico. – Identificación de sus costes actuales.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España – Análisis de los requerimientos del servicio logístico que precisa: - Ámbito geográfico. - Plazos de servicio. - Información ligada al servicio logístico. - Costes asociados al servicio logístico. - Servicios complementarios permanentes o coyunturales. - Estándares de calidad del servicio. - Planes de contingencia del operador. – Determinación de las desviaciones que presenta su situación actual respecto a la estimada como óptima. – Elaboración de un listado de operadores logísticos profesionales que “a priori” cumplan los requerimientos exigidos para prestar el servicio requerido. – Elaboración del dossier de condiciones técnicas para orientar la petición de oferta a los operadores logísticos. 3.2. El contenido del cuaderno técnico para la petición de oferta • Descripción detallada del sistema logístico que tiene en la actualidad (servicio propio, servicio subcontratado, mixto), con un análisis detallado de todos los parámetros de: – Recursos de todo tipo asignados. – Cuantificación de todos sus movimientos físicos, concretando: - Volúmenes y ubicación de stocks. - Criterios para la realización de picking (fifo, caducidades…). - Tipología y cuantificación de pedidos. - Matriz origen (detallada) destino (globalizada). - Parámetros básicos de la distribución física capilar. – Plazos de servicio. – Circuitos y procesos administrativos. – Trazabilidad del servicio.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España – Parámetros cualitativos. – Otros. • Parámetros básicos del nuevo servicio que desea, en base a la anterior desagregación, dejando a criterio de los operadores ofertantes nuevos procesos, criterios y medios que contribuyan a una optimización del servicio logístico demandado. • Fijación de indicadores de calidad y niveles de los mismos que desea con carácter mínimo, planes de contingencia, auditoría de calidad (autocontrol y externas). • En su caso, recursos propios del cliente (humanos, inmobiliarios, móviles, de manipulación…) que desea transferir al operador logístico en el proceso de externalización del mismo. • Plazos de tiempo (cronograma) deseado para la entrada en servicio del operador (discrecional). • Parámetros básicos sobre los cuales desea recibir la propuesta económica. • Requerimientos de carácter informático asociado al servicio: – Descripción del sistema. – Flujos de información. – Compatibilidad entre sistemas. – Otros. • Condiciones contractuales que desea incluir en el contrato de prestación del servicio: – Duración del contrato. – Confidencialidad de la información. – Forma de pago y plazo de pago. – Cláusulas de rescisión. – Responsabilidades de ambas partes. – Penalizaciones por incumplimiento. – Otras. • Relación de datos que el operador debe incluir sobre sí mismo en relación con su capacidad para la prestación del servicio, características técnicas de sus recursos, concentración de riesgo comercial, solvencia financiera y otros datos de interés. • Persona(s) de contacto en demandante del servicio.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España • Condiciones de presentación de la oferta: - Descripción y formato de contenidos: - Funcionales. - Procesos (manuales). - Recursos. - Sistemas de información. - Económicos. - Plazos. - Programa de implantación. - Ptos. requerimientos contractuales. – Tipo de soporte de la información. – Plazo de presentación. – Persona(s) de contacto del operador. 3.3. La selección del operador logístico por el cliente • Importancia de la decisión de selección del operador: externalización de un área estratégica de la actividad del fabricante/distribuidor comercial. • Análisis multicriterio para proceder a la selección: 1. Solvencia técnica del operador • Evaluación de sus recursos: – Inmobiliarios: tipo, características, capacidad, funcionalidad, ubicación geográfica. – Medios de organización y manipulación de mercancías. – Parque de distribución física: cuantificación, relación contractual (propia, subcontratada), distribución geográfica, estado, medios auxiliares (comunicaciones móviles, gps…). – Idem para transporte de larga distancia. – Recursos humanos: cuantificación por niveles jerárquicos y áreas funcionales intervinientes en los servicios requeridos, formación (actual, reciclaje), experiencia.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España – Potencial de conflictos sociales: - Convenios colectivos. - Análisis Histórico. • Evaluación de los sistemas de información: – Ajuste a los requerimientos solicitados. – Interconectabilidad entre sistemas. • Evaluación del aseguramiento de la calidad: – Certificaciones ISO (9.000, 14.000). – Planes de contingencia. 2. Evaluación de métodos y procesos ofertados • Procedimientos operativos, administrativos, informáticos: – Ajuste a los requerimientos solicitados. – Fiabilidad de los mismos. – Flexibilidad y adaptabilidad a las modificaciones que se propongan. – Reactividad. – Proactividad. 3. Análisis económico • Evaluación de las condiciones económicas propuestas: – Segregadas por procesos. – Diferenciadas por segmentos funcionales. – Integradas. – Programas a medio y largo plazo de reducción de costes. 4. Solvencia empresarial • Análisis de la situación económico-financiera. • Concentración de riesgo comercial. Aplicación a esta cuenta.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España • Trayectoria histórica del operador logístico. • Accionariado: evaluación, volatilidad, consistencia. • Integración en una red multinacional: – Filial. – Acuerdos operativos. • Referencias de clientes del operador logístico. Evaluaciones. • Nivel profesional, humano y accesibilidad de los directivos del operador. El proceso de negociación: metodología para el operador logístico • Consideraciones generales: – Planteamiento por procesos globales. – Equipo de negociación: - Multifuncional. - Estable. – Proceso de negociación planteado como una primera fase de un proceso sucesivo que finalice con la implantación del servicio al cliente una vez captado. • Planteamientos básicos. Asignación de un director del proyecto Determinación de un equipo de apoyo (multifuncional). Elaboración de la oferta: • Análisis veraz y profundo de las necesidades del cliente: – Cuantitativas. – Cualitativas. – Optimizaciones viables para dichas necesidades. – Descripción y definición de procesos y métodos optimizados para la prestación del servicio. • Descripción y cuantificación de los medios necesarios para la prestación del servicio. • Cronograma de la posible implantación de los servicios.

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PIL T La Externalización de los Servicios Logísticos en España • Elaboración de la oferta económica. – Análisis de los costes asociados al servicio planteado. – Niveles de rentabilidad deseados. – Márgenes de negociación con el cliente. Concreción de interlocutores por ambas partes Máxima concreción (reevaluación) con el cliente de los procesos y medios para la prestación del servicio. Elaboración de un manual de procedimientos consensuado para la prestación del servicio: • Requerimientos operativos. • Requerimientos de información. • Requerimientos administrativos. Confirmación exacta de los parámetros de calidad requeridos: • Concreción de los indicadores de medida de calidad del servicio. • Niveles exigidos a dichos indicadores. • Autocontrol y auditorías externas (cliente, terceros). • Confirmación de planes de corrección de desviaciones (incidencias y otras) y de contingencias. Reevaluación y concreción con el cliente de los aspectos económicos ligados a la prestación del servicio. • En base a los datos aportados por el cliente y validados por el operador. • Fijación de un periodo de confirmación práctica de los datos anteriores. Previsión de modificaciones. Programas internos del operador de formación específica derivada de las necesidades del cliente. En su caso, programas específicos asociados a la internalización de recursos trasvasados por el cliente, dentro de los esquemas anteriores.

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas

Índice 1. 2. 3. 4. 5.

6.

7.

8.

9.

10.

LA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................................................................ RETOS DEL MERCADO Y PROBLEMÁTICA HABITUAL .................................................................................................................. INCREMENTO DE VALOR PARA LA COMPAÑÍA ............................................................................................................................. MARCO DE ACTUACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO......................................................................................................... PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN DE VENTAS..................................................................................................................................... 5.1 Mejores prácticas ............................................................................................................................................................................ 5.2 Creación de una única previsión de la demanda integrada para los departamentos de ventas y fabricación .............................. 5.3 Designar un propietario de las previsiones de ventas y establecer las pertinentes responsabilidades en el pronóstico............ 5.4 Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, usando información de vendedores y de gerencia .......................................... 5.5 Utilizar más de un método de pronóstico para reducir el sesgo y mejorar la fiabilidad ................................................................ 5.6 Recopilar los datos y la información de más de una fuente ........................................................................................................... 5.7 Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones.............................................................................................. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO................................................................................................................................................ 6.1 Mejores prácticas ............................................................................................................................................................................ 6.2 Integración de la función de compras en las operaciones globales de la compañía ..................................................................... 6.3 Selección de una estrategia de centralización/descentralización de compras basada en la estrategia global de la compañía .. 6.4 Reduzca al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y menos estratégicas .............................................................. 6.5 Integración del proceso de compras y reducción de tiempos ......................................................................................................... 6.6 Transforme a los profesionales de la compra en especialistas de conocimiento .......................................................................... 6.7 Fomentar el e-Procurement ............................................................................................................................................................. FABRICACIÓN / PRODUCCIÓN........................................................................................................................................................... 7.1 Mejores prácticas ............................................................................................................................................................................ 7.2 Adapte la cadena de producción para acelerar el flujo de materiales ........................................................................................... 7.3 Emplee el software para reducir la merma en los procesos de fabricación................................................................................... 7.4 Emplee técnicas de fabricación continua para aumentar velocidad de respuesta al mercado...................................................... 7.5 Estreche los lazos con los mejores aliados para optimizar la eficacia de la cadena de suministro .............................................. 7.6 Intente aumentar continuamente la velocidad y exactitud de las entregas................................................................................... ALMACENAMIENTO ............................................................................................................................................................................ 8.1 El almacén como centro de transformación de producto................................................................................................................ 8.2 El almacén como canalizador de la distribución ............................................................................................................................. 8.3 Mejores prácticas ............................................................................................................................................................................ 8.4 Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente.......................................................................................... 8.5 Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala....................................................................................... 8.6 Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del espacio y el flujo de productos............................................ 8.7 Utilización de un sistema de gestión de almacenes ....................................................................................................................... 8.8 Externalice las funciones de almacenamiento a proveedores de servicios.................................................................................... TRANSPORTE........................................................................................................................................................................................ 9.1 Mejores prácticas ............................................................................................................................................................................ 9.2 Cree una estrategia basada en la excelencia para construir una ventaja competitiva................................................................. 9.3 Consolidación de las operaciones logísticas................................................................................................................................... 9.4 Utilización de la tecnología para crear operaciones simples y más eficientes. ............................................................................. 9.5 Gestión de los diversos elementos del transporte para mejorar su eficacia y economía. ............................................................. VENTA..................................................................................................................................................................................................... 10.1 Mejores prácticas ............................................................................................................................................................................ 10.2 Organice los territorios de venta atendiendo a las necesidades del cliente.................................................................................. 10.3 Organice los equipos de venta acorde con la creciente complejidad de las demandas del cliente y los recursos disponibles de la empresa........................................................................................................................................ 10.4 Automatice la fuerza de ventas....................................................................................................................................................... 10.5 Establezca las relaciones con los clientes vendiendo valor añadido.............................................................................................. 10.6 Ate la remuneración o los ‘bonus’ a los beneficios y a la satisfacción del cliente. .......................................................................

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas 1. LA CADENA DE SUMINISTRO La cadena de suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final. Entendemos por funciones aquellas áreas de la compañía con responsabilidad sobre una parte de la cadena de suministro: la función de compras, responsable de la adquisición de mercancías y servicios en las condiciones más óptimas para la compañía; la función de planificación, responsable de predecir con la mayor exactitud posible la demanda futura de nuestros productos y servicios... Los procesos son el conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades intrínsecas de la cadena de suministro: el proceso cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los pedidos de venta, entregar y recepcionar productos, facturar a los clientes y gestionar las cuentas o el proceso compras-pagos, donde encontramos las siguientes actividades: identificación de necesidades, petición de ofertas, negociación con proveedores, aprovisionamiento, recepción de mercaderías, verificación de las facturas recibidas y la emisión de los pagos… Del párrafo anterior se deduce que las actividades constituyen aquellas acciones individuales que componen un proceso. 2. RETOS DEL MERCADO Y PROBLEMÁTICA HABITUAL Los principales retos que deben afrontar las compañías y que las sitúa en un entorno cada vez más competitivo son: • Maduración de los mercados. • Mercados cada vez más caprichosos e impredecibles. • Globalización: ampliación de mercados. • Mayor exigencia de los clientes tanto en producto como en servicio. Estos retos unidos a los problemas habituales de la cadena de suministro como los altos niveles de inventarios, niveles de servicio alejados de los deseados, márgenes decrecientes…, nos demuestran que la óptima gestión de la cadena de suministro puede situar a las compañías en un posicionamiento aventajado respecto a los competidores.

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas 3. INCREMENTO DE VALOR PARA LA COMPAÑÍA La optimización de la cadena de suministro permite aplicar iniciativas que aumentan directamente el valor de la compañía/valor del accionista. Dichas iniciativas impactan directamente sobre el aumento de los ingresos de la compañía mediante la consecución del incremento del nivel de servicio, la minimización de las roturas de stock, y de las devoluciones…, y sobre la reducción de los costes de las operaciones atacando costes de almacenamiento, transporte, compras y administrativos. El incremento de los ingresos unido a la reducción de los costes de las operaciones redundan en una mejora del EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones) de la compañía. Otras iniciativas persiguen la reducción del activo circulante mediante la consecución de niveles de inventario menores, periodos de cobro de clientes inferiores…, y la reducción de activos fijos por optimización de la red logística. El resultado es una necesidad menor de niveles de inversión por parte de la compañía. La consecución de un incremento del EBITDA, así como la reducción de las inversiones, se traduce directamente en un incremento del valor del accionista. Aumento de los Ingresos Aumento del EBITDA Reducción del coste de las Operaciones Aumento del Valor del Accionista Reducción de Inversiones

Reducción del Activo circulante Reducción de Activos fijos

4. MARCO DE ACTUACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Las principales áreas de actuación en la cadena de suministro sobre las que una compañía debe actuar son: • Planificación. • Compras/Aprovisionamiento. • Fabricación.

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas • Almacenamiento y transporte. • Venta. Modelo gráfico de la cadena de suministro:

A continuación presentamos una relación de las mejores prácticas en cada una de las áreas de la cadena de suministro, que tienen como objetivo conseguir una mayor competitividad de la compañía, así como la consecución de un mayor valor para el accionista. 5. PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN DE VENTAS La previsión de ventas es en parte ciencia y en parte arte. Como ciencia, el pronóstico requiere una base fuerte en matemáticas y estadística; como arte, requiere experiencia de primera mano. Las compañías combinan idealmente métodos cuantitativos y cualitativos de pronóstico para predecir con la mayor exactitud posible la demanda prevista para sus productos y servicios. Aunque los pronósticos confían pesadamente en datos históricos, el juicio experimentado de los profesionales de la compañía también desempeña un papel muy importante. La experiencia de primera mano es inestimable para alisar posibles distorsiones en los datos que podrían conducir a conclusiones erróneas. El pronóstico puede parecer una parte muy pequeña dentro del gran puzzle de las operaciones corporativas, pero es sin duda un proceso con implicaciones de gran envergadura y no simplemente en el área de ventas y de fabricación. Una previsión de ventas bien planificada y ejecutada ayuda a las compañías a mejorar todos los aspectos de su negocio mejorando la toma de decisiones en áreas críticas tales como producción, personal y logística. Unas previsiones correctas y fiables ayudan enormemente a que el funcionamiento de las compañías sea como el de una máquina bien engrasada: produciendo las cantidades justas

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas de producto en el momento adecuado, moviendo y rotando adecuadamente los inventarios, y evitando las pérdidas asociadas a excedentes en inventarios. Además, los lazos con los clientes se solidifican, debido a que los clientes desarrollan una mayor confianza en la capacidad de la compañía para resolver constantemente sus necesidades. 5.1. Mejores prácticas Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente el pronóstico de ventas y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las industrias líderes en sus mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio. 5.2. Creación de una única previsión de la demanda integrada para los departamentos de ventas y fabricación Sin un único pronóstico integrado de la demanda, los departamentos desarrollarán sus pronósticos individualmente para resolver las necesidades de su propia planificación. Los resultados son una duplicación de esfuerzos y de previsiones que en ocasiones pueden llegar a ser contradictorias entre sí. Crear un único pronóstico integrado asegura que las previsiones realizadas están basadas en una información completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las mismas proyecciones de ventas. Ventas y fabricación deben confiar en las previsiones de la demanda para planificar sus actividades. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos se comunican raramente el uno con el otro; de hecho, están separados a menudo físicamente pudiendo estar situados en diversos edificios o incluso en diferentes ciudades. El inventario es a menudo el puente de unión entre estos dos grupos funcionales porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades de ambos. Desgraciadamente, esto es una solución muy costosa. Por tanto, la negociación de un objetivo común mediante un pronóstico unificado es una manera eficaz de reconciliar las ventas con las metas de fabricación. Con una previsión fiable de los niveles de ventas a corto, medio y largo plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma considerable y aumentar la frecuencia en la rotación de stocks.

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas 5.3. Designar un propietario de las previsiones de ventas y establecer las pertinentes responsabilidades en el pronóstico Asignar la responsabilidad del proceso a un único propietario que ha de coordinar y asegurar que los esfuerzos necesarios para elaborar la previsión de ventas no se están duplicando. Muchas compañías descubren mientras consolidan sus previsiones, dos o más pronósticos de ventas creados por áreas separadas dentro de la compañía, y con resultados bastante diversos. La previsión de ventas es un proceso extremadamente importante que consume mucho tiempo; debe, por tanto, tener la suficiente atención y disponibilidad de tiempo por parte del propietario del proceso. La descripción de funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarificada de forma que se asegure la realización de forma sistemática de este proceso. El propietario del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la información necesaria para la realización de las previsiones de ventas y de la planificación en general. 5.4. Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, usando información de vendedores y de gerencia La mayoría de las compañías que realizan previsiones fiables parten de estadísticas y datos históricos para generar una previsión objetiva. Después ajustan los datos obtenidos con el conocimiento de los expertos de dentro y fuera de la organización. El nivel ejecutivo de decisión es quien mejor puede pronosticar la demanda a nivel de líneas de productos o de mercados enteros, mientras que los vendedores contribuyen en sus pronósticos al nivel de producto individual (SKU). En algunos sectores, los clientes pueden también contribuir al encontrarse más cerca de los consumidores finales. Los pronósticos de ‘abajo hacia arriba’ (partiendo de la fuerza de ventas) y de ‘arriba hacia abajo’ (partiendo del pronóstico de los ejecutivos) aprovechan las sinergias de cada uno de los grupos para producir un pronóstico mucho más fiable. El grado de implicación de la fuerza de ventas en las previsiones dependerá de la industria y del tamaño de la base de clientes. A menor número de clientes por cada vendedor, mayor es el papel de la fuerza de ventas; a mayor número de clientes y variabilidad en los mismos, más pequeño es el papel que puede jugar la fuerza de ventas. Los vendedores de productos industriales tienen a me-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas nudo un papel crítico en el proceso del pronóstico, ya que tienen contacto directo y frecuente con sus clientes. Los vendedores de los productos de consumo pueden estar menos implicados, pueden tener poco o ningún contacto con los consumidores reales, ya que se trabaja a través de distribuidores o de minoristas. Es importante que las compañías utilicen cualquier información ofrecida por los vendedores o terceros. Pedir que los vendedores proyecten ventas y después no hacer caso de sus proyecciones hace perder un tiempo muy valioso y lo que es más peligroso, puede generar una desmoralización general de la fuerza de ventas. 5.5. Utilizar más de un método de pronóstico para reducir el sesgo y mejorar la fiabilidad Las previsiones más fiables se logran mediante el resultado de combinar métodos basados en datos y métodos deductivos basados en la experiencia de los expertos. Factores tales como ciclos del producto, diversidad de clientes y niveles de publicidad y de promoción, debe tener influencia sobre el método de pronóstico a utilizar. La fusión de varios métodos para crear un pronóstico final permite asegurar que se han utilizado los mejores datos de entrada de información. Los métodos utilizados también deben tener en cuenta si se está creando una previsión a largo plazo, medio o corto plazo, puesto que cada tipo de pronóstico responde a diversos propósitos. Las previsiones a largo plazo se utilizan en el ámbito estratégico; las de medio plazo para la planificación de ventas, de marketing y de asignación de recursos, y las previsiones a corto plazo para dirigir y programar la producción determinando los niveles de inventario en cada momento y de cash-flow para las compras de suministros. Los pronósticos se pueden afinar con métodos complementarios de predicción tales como un sistema de detección temprana. Un sistema de este tipo puede combinar el análisis actual del mercado y de las tendencias económicas con pequeñas pruebas de mercado para avanzar en el interés del cliente por un producto. 5.6. Recopilar los datos y la información de más de una fuente Cuando una compañía entiende el mercado mejor que su competidor, puede responder más rápida

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser más competitivo. Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los más fácilmente accesibles no son siempre los más útiles y significativos. Las empresas deberán recoger datos internos y externos y generar sus propios datos primarios cuando no estén disponibles de otras fuentes. Consensuar la información recibida por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ejecutivos…, es sumamente importante para la obtención de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas tecnológicas para analizar detalladamente los patrones de compra de nuestros clientes. 5.7. Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones Demasiado a menudo los pronósticos se toman como evangelio, pero hay que tener en cuenta que cualquier pronóstico va a incluir siempre un error. Poder estimar el potencial de error (desviación) en una previsión ayudará siempre a utilizar más sabiamente dicha previsión. La exactitud en los pronósticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas ventas. Esta actividad proporciona una información muy útil para ajustar los modelos de cálculo de las previsiones (cambio en las constantes de los modelos, eliminación de desviaciones y sesgos permanentes, adición de nuevos períodos) y para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronóstico también se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cuánto por encima o por debajo se está respecto a los datos reales. El resto del pronóstico se puede entonces poner al día con los nuevos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en los modelos. 6. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO El objetivo fundamental de la función de compras es adquirir mercancías y servicios para la compañía con la calidad óptima, en la cantidad correcta, de una manera oportuna y a un coste total lo más bajo posible. Las mercancías y los servicios comprados representan una gran parte del total de costes de una compañía: 30 por ciento en las compañías de servicio y 70 por ciento para los fabricantes; por tanto, un proceso eficaz de compras beneficia directamente la rentabilidad de la compañía. Además, la calidad en este proceso afecta directamente a la satisfacción del cliente sobre el producto. La capacidad de la función de compras de maximizar el valor del producto mientras re-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas duce al mínimo los costes, ha hecho que se hayan priorizado en los últimos años el desarrollo de estrategias eficaces de compras. La posibilidad de emplear Internet para enviar y recibir datos de compras de forma automatizada ha permitido que el personal dedique menos tiempo a las transacciones del proceso, liberándoles para centrarse en un trabajo más estratégico y de valor añadido para la organización como la localización de proveedores y la negociación de contratos. 6.1. Mejores prácticas Las mejores prácticas en la función de compras varían según el tipo de artículo comprado, el valor monetario del mismo y la importancia estratégica para la compañía. Cada vez más, las compañías están descentralizando las compras de artículos no estratégicos entre los usuarios finales y optimizando el conocimiento de la función de compras en la obtención de los artículos más críticos y estratégicos. 6.2. Integración de la función de compras en las operaciones globales de la compañía Las compañías con las mejores prácticas reconocen que la función de compras debe estar alineada con la estrategia global de la compañía. El departamento de compras debe entender el plan estratégico de la compañía, conocer hacia dónde se dirige la compañía y cuál es la estrategia de producto de la compañía de cara al futuro. Las compañías solucionan esta necesidad incluyendo al responsable del departamento de compras en las reuniones de gerencia de la compañía y requiriendo a otros departamentos trabajar, codo con codo, con la función de compras. 6.3. Selección de una estrategia de centralización/descentralización de compras basada en la estrategia global de la compañía La posición ideal de una compañía en cuanto a la centralización o descentralización de las compras depende de su organización, de sus productos y del grado de sinergias entre los artículos y servicios comprados. Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o materias primas, deberá seleccionar una estrategia de centralización de las compras. Esta función centrali-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas zada permitirá consolidar las compras de artículos similares de todas sus unidades y a través de los mayores volúmenes de compra, conseguir unos costes más bajos y una calidad y servicio mejor. Por otra parte, una compañía cuyas unidades de negocio tengan requisitos diferentes para las piezas y los materiales comprados, se beneficiará más de una estructura descentralizada permitiendo un contacto más cercano entre compradores y proveedores. No obstante, todas las compañías se pueden beneficiar de una administración central de la función de compras a través de la definición de procesos, procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio óptimo de una compañía entre la centralización y la descentralización es dinámico, requiriendo una revisión continua de necesidades y de ajuste. 6.4. Reduzca al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y menos estratégicas El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra, control de facturas y solicitación de pagos, agrega poco o ningún valor añadido a la función de compras. Además distrae al personal que compra de deberes más importantes, más a largo plazo y más estratégicos como encontrar nuevas fuentes de materiales y negociación de contratos. Las mejores compañías evalúan el valor económico de cada etapa de la función y eliminan aquellas que no agregan valor, automatizan la actividad con tecnología y transfieren sobre el usuario final dichas etapas. Reduciendo las actividades de menor valor añadido las compañías reducen costes y son más eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos transaccionales y más estratégicos. 6.5. Integración del proceso de compras y reducción de tiempos Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de desarrollo del producto, de aprovisionamiento, de fabricación y de planificación dentro de la compañía, y también coordina a terceros de fuera de la compañía. El proceso resultante debe tratarse no como un encadenamiento de pasos o secuencia de actividades, sino como una red de muchas actividades que deben gestionarse simultáneamente. El proceso de compras se acelera drásticamente cuando la información asociada a órdenes e in-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas ventarios está disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo real a través de Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los mismos datos simultáneamente. Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compañías encuentran actividades redundantes que pueden ser eliminadas. 6.6. Transforme a los profesionales de la compra en especialistas de conocimiento La progresiva automatización del proceso ha permitido liberar tiempo para actividades más estratégicas, tales como trabajo en diseño de productos, sourcing y negociación de las mejores condiciones con los proveedores. Para lograr este objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto más amplio de habilidades, incluyendo habilidades interpersonales, analíticas y de negociación, focalización en el proveedor, mayor conocimiento de las condiciones del negocio, etc. Las mejores prácticas entrenan a sus compradores para centrarse en algo más que en los costes, ensanchando su visión para incluir la gestión del riesgo, la satisfacción del proveedor/cliente y las características técnicas de los materiales. 6.7. Fomentar el e-Procurement El e-Procurement automatiza el proceso de compras, a través del software y de la tecnología de Internet, y mejora la relación entre el comprador y el vendedor compartiendo la información dentro y fuera de la compañía. Permite a través de la red hacer transparente a los compradores y a los proveedores la información que circula por el circuito de compras. Esta transparencia promueve un sistema integrado con el proveedor, una duración de ciclo de la orden más corta, un inventario más exacto y una relación más estable que repercute en menores costes. Para alcanzar estas ventajas, las mejores prácticas eliminan ineficacias del proceso antes de implantar el e-Procurement. También limpian sus bases de datos para evitar automatizar expedientes inexactos y/o duplicados. La función de compras idea las reglas de negocio que establecen el flujo de órdenes y de pagos para permitir que las transacciones viajen a través del sistema sin ningún descuido. Un conjunto de reglas correctamente formuladas permite que los usuarios finales compren sus artículos a través de sus ordenadores y que contribuyan al desarrollo de las operaciones.

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas En la práctica, dar a cada usuario final un perfil de seguridad que indica el límite aplicable del gasto y los tipos de compras autorizadas. Los catálogos en línea limitan las selecciones de artículos mostrando proveedores preferidos y precios negociados. Las órdenes que se conforman con este procedimiento van directamente al proveedor sin ninguna autorización adicional. Una orden fuera del circuito es una anomalía que se gestiona automáticamente por un supervisor asignado para su control. 7. FABRICACIÓN / PRODUCCIÓN En un ambiente competitivo en el cual los consumidores dan por sentado que los productos han de ser de alta calidad y a bajos precios, los fabricantes persiguen adelantarse al mercado como el principal vehículo para lograr una ventaja competitiva. El permanecer por delante de la competencia requiere que las compañías empleen todos los recursos a su disposición para identificar y eliminar los obstáculos que impiden adelantarse al mercado. La globalización, la conglomeración corporativa e Internet intensifican la carrera. Las compañías con las mejores prácticas utilizan varias alternativas para aumentar la velocidad a la cual los productos llegan al cliente. Las estrategias internas van desde sofisticadas soluciones de software para resolver problemas complejos de ingeniería, hasta otros pasos necesarios para la mejora continua en el proceso de producción. Externalizando, las compañías se apoyan en recursos terceros y en la experiencia de aliados como arma para competir contra otras cadenas de suministro de su mercado. 7.1. Mejores prácticas Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente la producción y la distribución de sus productos o servicios y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las industrias líderes en sus mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio. 7.2. Adapte la cadena de producción para acelerar el flujo de materiales La supervivencia de un fabricante depende de la capacidad de entregar el producto adecuado a su

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas mercado antes que su competencia, es decir, que cuanto más rápido sea el flujo de materiales en el proceso de ensamblaje de un fabricante, mayor será su capacidad de generar una ventaja competitiva. Para acelerar la conversión de las materias primas en productos acabados, los fabricantes adaptan sus líneas de producción para eliminar las distancias que separan a los trabajadores del equipo de producción, así como de la información que necesitan para desarrollar sus tareas y tomar decisiones. Acercando la tecnología y el conocimiento necesarias para crear un producto, las compañías líder aseguran un movimiento más rápido del producto al mercado. Los fabricantes comprimen el espacio físico reduciendo al mínimo la distancia que el producto en curso debe recorrer a través de las cadenas de producción, reduciendo asimismo la distancia entre los empleados y los materiales requeridos. Los fabricantes también comprimen la distancia con el objetivo de que los empleados puedan realizar tareas múltiples de producción y sustituyen la documentación en papel por ordenadores en red. Un fabricante de material médico de Cincinnati (Ohio), recortó la duración de su ciclo de fabricación, disminuyó el nivel de inventario total y redujo el tamaño del lote de producción, gracias principalmente a haber minimizado las distancias del trabajo en curso a lo largo de su planta. Los empleados que en su momento realizaban una operación en una máquina de la planta de fabricación estática, ahora realizan tres o cuatro procesos, moviéndose entre varias máquinas en células de trabajo en forma de “U” o en forma de “L” configuradas para reducir la distancia recorrida por cada componente del producto y su proceso. Las reconfiguradas cadenas de producción han aumentado la calidad y han reducido el espacio de planta, eliminando al mismo tiempo todo movimiento redundante en el área de fabricación. 7.3. Emplee el software para reducir la merma en los procesos de fabricación La complejidad de las fábricas modernas impide que incluso los mejores ingenieros solucionen todos los problemas técnicos que conducen al derroche; hay simplemente demasiada información a manejar. El software proporciona buenas soluciones a los problemas de fabricación porque puede gestionar mucha más información que cualquier persona. Empleando un software debidamente seleccionado, las compañías que aplican las mejores prácti-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas cas aprovechan el potencial de la tecnología para reducir el derroche en forma de defectos de producto, trabajadores y máquinas ociosas, movimientos innecesarios u oportunidades de aumentar el beneficio. Los fabricantes tienen a su disposición softwares que optimizan y mantienen el funcionamiento y las capacidades de los equipos, simulan planes para procesos de fabricación hipotéticos y ajustan los mix de producto para maximizar el beneficio. 7.4. Emplee técnicas de fabricación continua para aumentar velocidad de respuesta al mercado Los consumidores han pasado de solicitar productos fiables y uniformes a demandar productos personalizados atendiendo a sus necesidades. Los fabricantes, por lo tanto, deben responder de forma flexible a las preferencias cambiantes del cliente ofreciendo una variedad más amplia, precios más bajos y mayor calidad, todo a una velocidad cada vez mayor, exigida por los consumidores de la era de la información. Basándose en técnicas de fabricación japonesas (JIT) establecidas desde hace mucho tiempo y ayudada por los avances tecnológicos más recientes, la cadena de producción ha alineado las eficiencias de la producción en masa con la especialización y velocidad requeridas para ganar una ventaja competitiva. La fabricación continua se abastece de los materiales de los proveedores a partir de procesos de producción sincronizados; también responde más rápidamente a la demanda del cliente eliminando actividades no productivas y centrándose en la calidad del producto, la mejora de proceso, la flexibilidad del trabajo y las habilidades del trabajador, todo ello apostando por unas relaciones más cercanas a los clientes y a los proveedores. 7.5. Estreche los lazos con los mejores aliados para optimizar la eficacia de la cadena de suministro Los proveedores, los fabricantes, los distribuidores y los minoristas han aprendido que deben coordinar sus actividades de negocio y procesos para reducir al mínimo sus costes totales y para maximizar su eficacia en el mercado. Solamente juntando sus fuerzas y actuando como una sola arma

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas competitiva se podrá competir contra sociedades más innovadoras y más agresivas que ellas. Las mejores compañías reconocen la ‘locura de aislarse’ y consolidan lazos con miembros elegidos de su cadena de suministro para ganar ventajas competitivas. Una vez definidos los vínculos de cooperación, los socios comparten la información a través de las redes electrónicas que optimizan la eficacia de procesos a través de la red. 7.6. Intente aumentar continuamente la velocidad y exactitud de las entregas Cuanto más pronto el producto alcanza su mercado, más pronto puede ser comprado por los clientes, accionando la reposición del producto y generando beneficio para el fabricante. Esta simple lógica explica las enormes ventajas de que gozan los fabricantes que entregan los productos al mercado antes que la competencia. Para agilizar la entrega de productos al mercado, las compañías más evolucionadas explotan las oportunidades de coste y servicio proporcionadas por operadores logísticos. El outsourcing a operadores logísticos permite que los fabricantes eviten el coste directo de entregar productos al mercado y que inviertan más en su capacidad de fabricación y venta de productos. Los mercados de transporte on-line, subastas virtuales de transporte conducidas sobre Internet, proveen a los fabricantes de una herramienta de comparación y selección de operadores logísticos en una industria altamente fragmentada. Seguir y rastrear los envíos con tecnología computerizada sofisticada y vía satélite, se está convirtiendo en una práctica cada vez más importante para los fabricantes, en un mercado donde la información en tiempo real es un requisito exigido por clientes y proveedores de la cadena de suministro para conocer la localización exacta de sus envíos. Los fabricantes aumentan la velocidad y la exactitud de sus envíos aplicando técnicas “Just-In-Time” a su logística. Recibir los materiales en el suelo de la planta, los envíos “cross-docking” y la combinación de envíos en tránsito, permiten que las compañías reduzcan los costes de llevar materiales y productos acabados a través de la cadena de suministro al consumidor lo más rápidamente posible. Cuando los fabricantes localizan sus recursos cerca de áreas clave logísticas tales como aeropuertos, carreteras, ferrocarriles y puertos marítimos –manteniendo del mismo modo a sus proveedores dentro de su proximidad física– la velocidad de atender al mercado aumenta, mientras que los costes del transporte disminuyen.

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas 8. ALMACENAMIENTO El papel de la función de almacenamiento ha cambiado perceptiblemente en los últimos años como resultado de la tendencia cada vez mayor hacia la gestión integral de la cadena de suministros. Las mejores compañías en este campo han identificado rápidamente la importancia del almacén como elemento fundamental de la cadena de suministros y, por tanto, la oportunidad de añadir valor en términos de personalización del producto y de mejora de servicio al cliente. De hecho, muchas compañías ven la fase de almacenamiento como la última oportunidad de satisfacer las demandas de los clientes en cuanto a la obtención de productos cada vez más nuevos y personalizados, y con una entrega cada vez más rápida. Consecuentemente, las mejores compañías están haciendo hoy grandes esfuerzos para redefinir sus almacenes, pasando éstos de ser recursos pasivos a ser agentes activos clave de cara a obtener una mayor eficiencia global en la cadena de suministros. 8.1. El almacén como centro de transformación de producto Para satisfacer la demanda cada vez mayor del consumidor por productos personalizados para requisitos particulares, muchas compañías esperan hoy de un almacén mucho más que el simple almacenaje y distribución de sus productos; esperan también que proporcionen servicios de transformación del producto. Los fabricantes, por ejemplo, posponen el ensamblaje final hasta la etapa de almacenaje para permitir la realización de cambios de última hora antes de enviar el producto final a los clientes. Asimismo, muchos almacenes realizan servicios de valor añadido tales como conformación, etiquetado y empaquetado para sus clientes, etc. Las mejores compañías desarrollan estrategias de almacenamiento enfocadas a aportar un mayor valor añadido al cliente y reajustan sus almacenes para facilitar estas nuevas funciones. 8.2. El almacén como canalizador de la distribución Para mantener el ritmo impuesto por las demandas de los clientes, cada vez más exigente, y para mantener los niveles de inventario en un mínimo, los almacenes se centran hoy en mover y no en guardar los productos. Aplican una gran variedad de herramientas y de técnicas para reducir la du-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas ración de cada ciclo de inventario. Éstos incluyen, por ejemplo, software de gestión de almacenes y de sus recursos asociados y tecnologías avanzadas para la agilización de las operaciones en los almacenes. Algunas compañías también buscan mejorar la canalización del producto consolidando sus almacenes en un centro de distribución principal y externalizando sus funciones de almacenaje. Ampliando las funciones del almacén, para incluir dichos servicios de valor añadido como personalización y rapidez, las mejores compañías han conseguido que el proceso de almacenaje contribuya a mejorar el producto y el servicio al cliente, y hacer del almacén un factor fundamental dentro de la cadena de suministro. 8.3. Mejores prácticas Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente la función de almacenaje y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las industrias líderes en sus mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio. Hay dos objetivos principales que las mejores compañías se esfuerzan en alcanzar en el proceso de almacenamiento: proporcionar servicios de valor añadido como la adaptación a los requisitos particulares del cliente y la capacidad para mover esos productos a través del almacén lo más rápidamente posible. Las compañías que alcanzan estas metas siguen las siguientes pautas: 8.4. Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, las compañías necesitan flexibilizar sus operaciones de almacén de modo que los productos estén disponibles para los clientes que los desean, en el momento en que los necesitan. En este nuevo marco competitivo, la creciente personalización del producto se ha convertido en el nuevo objetivo y principal finalidad de los almacenes modernos. De hecho, las mejores compañías en este campo ven la fase de almacenamiento como la última oportunidad para satisfacer las necesidades de sus clientes y mantener una ventaja competitiva. Consecuentemente, han identificado varias formas de crear oportunidades adicionales en el almacén. Las estrategias que prevalecen incluyen servicios de valor añadido que incorporan funciones tales

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas como la conformidad de la etiqueta, empaquetado personalizado, así como el retraso del ensamblaje final hasta la fase del almacén. 8.5. Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala Después de décadas de descentralizar el almacenamiento a través de plataformas regionales cercanas a los mercados locales, muchas compañías están descubriendo hoy las ventajas económicas de consolidar almacenes múltiples en un solo recurso central. La centralización del almacén baja el coste de las operaciones porque reduce el número de los recursos necesarios así como la cantidad de inventario. Muchas compañías alcanzan rápidos ahorros en el proceso de consolidación seleccionando un almacén central en función del equilibrio de costes entre el suelo, la mano de obra y el transporte de los productos. Las mejores compañías consideran prioritario crear un sistema de información centralizado para asegurar una calidad de datos máxima en el almacén consolidado. 8.6. Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del espacio y el flujo de productos Durante los últimos años, algunas de las mejores compañías han desarrollado con detalle nuevos diseños (lay-outs) que permiten flexibilizar las operaciones del almacén. La flexibilidad incorporada permite que los almacenes hagan mejor uso del espacio y aseguran un flujo más eficiente del trabajo. Muchas compañías aplican principios ergonómicos a los diseños de almacén para adaptarlos a diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien diseñado realza la productividad del trabajador. 8.7. Utilización de un sistema de gestión de almacenes Hoy en día en la mayor parte de almacenes, un correcto sistema de gestión sirve de puente vital entre producción, planificación de operaciones y gestión de envíos. Las mejores compañías en este campo escogen software gestión de almacenes (WMS: Warehouse Management Systems) con una amplia experiencia en las mejores estrategias de almacenamiento para diversos tipos de al-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas macenes, sin importar el conocimiento por parte de los vendedores de la industria vertical en el que opera la compañía. Como sistema ejecutivo, el WMS maneja los recursos del almacén (espacio, equipos, tareas y flujo de materiales) para mover el inventario lo más eficientemente posible. Por otra parte, cuando está equipado con sistemas de identificación automática y de recogida de datos (tales como codificación por barras y sistemas de comunicación de datos por radiofrecuencia) el WMS se convierte en una herramienta de inventario altamente eficaz. Además, el WMS reduce al mínimo el tiempo muerto en el almacén alertando a encargados y a trabajadores del almacén de las tareas que pueden ser interpoladas, es decir, realizadas simultáneamente. Muchas compañías han mejorado la eficacia de su cadena de suministros al integrar su WMS con otros sistemas logísticos y tecnológicos, como sistemas de gestión de pedidos (OMS) y sistemas de gestión de transportes (TMS). Los sistemas integrados aumentan no sólo la productividad en el almacén, sino también mejoran la comunicación del vendedor-cliente y la exactitud del envío. 8.8. Externalice las funciones de almacenamiento a proveedores de servicios En un esfuerzo por reducir costes, así como por satisfacer las demandas cada vez más exigentes de los clientes, las compañías se están deshaciendo de sus almacenes privados en beneficio de opciones externas. Aunque no es una solución universal, la externalización es una alternativa barata, basada en la comparación de costes internos contra los externos. Al elegir la opción externalizada, las compañías prefieren el leasing de un almacén externo para gestionar el inventario de forma continua, pero pueden también alquilar otros almacenes para solucionar emergencias y situaciones de almacenamiento temporal. Los almacenes públicos permiten a un grupo de compañías converger los servicios y las soluciones optimizando y minimizando costes. Debido al crecimiento de muchos proveedores externos de almacén y a la ampliación de sus servicios al negocio de la logística, muchas compañías también se aprovechan hoy de los servicios de valor añadido que ofrecen como la expedición del transporte y la carga. Progresivamente, las compañías llegan incluso a designar a proveedores externos como coordinadores de sus cadenas de suministros cuando consideran que las actividades de almacenamiento

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas son un factor clave para el éxito de la compañía de cara a conseguir una mayor eficiencia y profesionalización en el proceso. Los proveedores se seleccionan mediante un análisis detallado de las credenciales de los candidatos y del análisis de costes. 9. TRANSPORTE El cliché “dar un plazo de cuatro a seis semanas para la entrega” refleja la extendida visión que las compañías tenían hacia el transporte y entrega de productos. Incluso en décadas recientes, cuando las compañías comenzaron a mejorar sistemáticamente la calidad del producto, tomaron a menudo la entrega del producto como algo dado. Sin embargo, en algunas situaciones la calidad puede sólo ser relevante si es entregada a tiempo. Como por ejemplo, ¿importaría la calidad de un órgano humano para trasplante si no llegara a tiempo? El transporte es el proceso físico de mover los productos a su destino, la entrega es el conjunto de servicios que rodean al transporte, tal como información, comunicación sobre los productos en tránsito y de productos entregados, etc. La importancia del transporte y de la entrega no puede ser minimizada: la producción misma depende de la salida y entrada oportuna de materias primas, de piezas y de ensamblajes parciales, y la satisfacción del cliente depende de la salida de mercancías acabadas en los plazos convenidos. El coste y la complejidad del transporte y de la entrega son fundamentales. Según una encuesta realizada en la industria, los costes medios del transporte y de la entrega rondan de un 7 a un 8 por ciento de los ingresos totales del negocio de fabricación, constituyendo una de las partidas más significativas en la cuenta de resultados. Por lo tanto incluso una pequeña mejora en eficacia se traduce en ahorros impresionantes y sustanciales de beneficios. 9.1. Mejores prácticas En el cuerpo humano los órganos realizan funciones específicas, trabajando para el beneficio de un todo, formando un sistema completo. Así pues, también en la empresa los procesos discretos funcionan juntos como parte de sistemas más grandes e integrados. El transporte y la entrega deben funcionar junto con los procesos de inventario, almacenaje y pre-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas paración de productos. La logística abarca todas las operaciones que mueven productos a las localizaciones designadas. Un hígado sano, arterias y venas eficientes, y un corazón fuerte crean un sistema circulatorio que transporta los alimentos con eficacia a través del cuerpo. Del mismo modo, la eficacia en la gestión de inventario, almacenamiento, envío, transporte, salida y movimientos de los productos al lugar deseado en el tiempo correcto deben estar integrados a lo largo de los procesos logísticos. Las mejores prácticas que siguen tratan algunas iniciativas para la mejora de la calidad, la reducción de los costes de transporte y de entrega de productos. 9.2. Cree una estrategia basada en la excelencia para construir una ventaja competitiva Los clientes no piensan en términos de lo bien que una compañía entrega sus productos, sólo perciben si reciben o no los productos deseados, y si están disponibles cuando, donde y como es conveniente para ellos. Por ejemplo, alguien que compra un refrigerador espera que sea llevado hasta su ubicación final y que la entrega incluya el servicio de instalación. Las compañías deben satisfacer las necesidades de sus clientes, con los requerimientos de servicio definidos para permanecer como proveedor potencial a largo plazo. Más allá de este nivel mínimo de funcionamiento, existen muchas oportunidades para que las compañías desarrollen estrategias que excedan las expectativas de los clientes. Una compañía en San Francisco transporta flores directamente de los cultivadores a sus clientes vía Federal Express, saltando a intermediarios y agregando semanas a la vida de las flores. La compañía provee un nivel de calidad que excede incluso al que el cliente podía esperar. La identificación de las expectativas que esperan los clientes del envío es el primer paso hacia la satisfacción o superación de las mismas. Varias vías sirven para identificar oportunidades que ofrezcan mayor calidad a la entrega del producto: realización de encuestas periódicas a cliente y entrevistas detalladas, análisis de las quejas de los clientes, realización de preguntas durante la fase de ventas y llamadas de servicio, etc. Buscar maneras de ayudar a los clientes a manejar el inventario de sus productos es probablemente el área más rica en oportunidades para crear servicios de valor añadido. Por ejemplo, una compa-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas ñía puede crear nuevas maneras de ayudar a sus clientes a determinar cuándo efectuar un pedido y cómo organizar las entrega para mejorar la eficiencia del movimiento de los productos a través de sus plantas físicas. Algunas compañías de éxito adoptan la estrategia de rellenar continuamente el inventario de los almacenes de sus clientes, y otros realizan entregas JIT, en la cual se entregan piezas y ensambles parciales a los fabricantes según lo necesario para la producción diaria. La mejora continua de la entrega del producto agrega un valor estratégico a los productos, distinguiéndolos de la competencia. Las ventajas competitivas y los servicios diferenciales genera altos niveles de satisfacción del cliente y, consecuentemente, crea la oportunidad de manejar precios más elevados para los productos y aumentar así los márgenes de beneficio. 9.3. Consolidación de las operaciones logísticas Las compañías consolidan sus operaciones logísticas mediante la fusión de prácticas dispares y procedimientos internos (nacionalmente o a nivel global) consiguiendo un conjunto de prácticas que se ejecutan mediante un sistema de gestión centralizado. Las compañías que consolidan la gestión logística pueden realizar operaciones de logística internamente, o las pueden externalizar a otras compañías. Las compañías consideran la externalización de sus operaciones de logística cuando constatan la importancia de la función de entrega del producto y reconocen al mismo tiempo que no desean desarrollar competencias en dicho campo; prefieren encontrar una fuente exterior que sobresalga en ella. La consolidación crea varias ventajas de funcionamiento. La consolidación de las operaciones permite a sus responsables ver la función logística en su totalidad, gestionar el sistema e identificar los procesos más ineficientes y que requieren mayor atención. Disponer de todos los datos del transporte en un mismo sitio permite a una organización analizar la información y negociar en una posición de mayor poder respecto a los proveedores. Tener un punto central de contacto en la compañía permite proporcionar un mejor servicio a los clientes internos y externos de los procesos logísticos, pues sólo existe un único punto de información y de interlocución. La externalización de la logística proporciona a una compañía muchas ventajas en ahorro de costes. Por ejemplo, cuando una compañía asigna la compra de recursos necesarios a un solo proveedor,

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas la compañía tiene mayor poder de negociación, lo que resulta en facturas por un importe menor. Con un solo proveedor, el transporte llega generalmente a ser rentable en un plazo muy breve: un solo proveedor crea rutas más eficientes, combina los envíos de varios clientes, creando sinergias donde antes no existían y repercutiendo posteriormente algunos de los ahorros al expedidor. 9.4. Utilización de la tecnología para crear operaciones simples y más eficientes El empleo de la tecnología proporciona la oportunidad de diseñar con eficacia operaciones simples y eficientes que resuelven y exceden los requisitos de los clientes con respecto a la entrega del producto y el tiempo de entrega. La tecnología afecta el flujo de información paralelo al transporte físico de productos, así como al movimiento físico de productos dentro de un almacén y a lo largo de una cadena de suministro. La tecnología hace posible que la información sobre la salida de productos viaje más rápido que los productos mismos, lo que permite que las compañías anticipen el flujo de productos y planifiquen en consonancia con el mismo. También elimina muchas posibilidades de error humano y asegura así la salida exacta de información. La información sobre la salida del producto se mueve electrónicamente vía el intercambio de datos electrónicos (EDI) o a través de Internet. A lo largo de los procesos de embalaje y envío, varias tecnologías soportan la automatización de operaciones, como el etiquetado mediante códigos de barras, comunicación de datos mediante radiofrecuencias (RDFC) y almacenaje automático sistemas de extracción (AS/RS). La tecnología permite a las industrias cooperar en sus operaciones logísticas, permitiendo reducir a horas o días el tiempo que antes debían esperar los clientes para recibir un producto y gestionando la cadena de suministro de una forma integrada. Por ejemplo en la industria de la alimentación, la automatización de las operaciones ha permitido agilizar en gran medida el flujo de mercancías e información a través de toda la cadena de suministros (proveedor, fabricante, distribuidor, minorista, consumidor). 9.5. Gestión de los diversos elementos del transporte para mejorar su eficacia y economía La gestión meticulosa de los detalles del transporte puede traducirse en ahorros significativos en

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas los costes de envío. Ningún método, por sí solo, puede proporcionar grandes ahorros, pero, tomadas juntas, muchas mejoras pequeñas producen resultados impresionantes. Un cierto número de métodos en el manejo del transporte físico de productos genera eficacias y ahorros de coste impresionantes. Primero, la maximización del número de cargas completas constituye una importante fuente de ahorro, alcanzado mediante la gestión óptima de envíos la forma más eficiente de transporte y reduciendo el número de kilómetros perdidos. Mediante la planificación eficiente de planes de ruta, se ahorra también dinero, eliminando las rutas que se solapan y reduciendo los kilómetros totales conducidos. Algunas prácticas eficaces adicionales incluyen: la manipulación de productos de forma segura, la reducción al mínimo del número de movimientos separados del producto y el almacenaje de productos eficientemente. Algunas prácticas administrativas también persiguen economías de transporte. Automatizando el control y el pago de facturas se ahorran docenas, incluso centenares, de horas de trabajo en el proceso de reconciliar y pagar facturas de transporte. Para ahorrar costes en envíos internacionales, por su parte, las compañías mejoran los procesos de transferencia de envíos entre diversos medios de transporte. 10. VENTA El proceso de venta es hoy más desafiador que nunca. Los clientes esperan que los vendedores sean expertos en su negocio, capaces de anticipar sus necesidades y que estén al corriente de las últimas tendencias de la industria. Al mismo tiempo, los adelantos tecnológicos han hecho que muchos productos sean más complejos; en consecuencia, los vendedores necesitan más que nunca un conocimiento a fondo de la industria. A pesar de estos requisitos más exigentes para los vendedores, el lazo con las oficinas sigue siendo extremadamente importante. Los vendedores deben cultivar lazos fuertes con los clientes y desarrollar una comprensión completa de sus industrias, mercados, y clientes. Una de las vías utilizadas por las compañías de vanguardia para ayudar a los vendedores a acometer estos desafíos, es el uso de la tecnología, tal como ordenadores portátiles y software para supervisar y cuantificar objetivos de venta. Estas herramientas ayudan a los vendedores a reac-

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas cionar más rápidamente a las necesidades actuales y previstas de los clientes, así como para comunicarse más fácilmente con las oficinas corporativas. Las compañías que aplican las mejores prácticas también se están enfocando en el cliente al diseñar su plan de ventas. La fuerza de ventas también está adquiriendo mayor importancia por el mayor énfasis en la “venta consultiva”, proceso por el cual los vendedores descubren cómo valora el cliente el producto de la compañía y así poder adaptarlo. 10.1. Mejores prácticas Andersen ha estudiado las principales compañías que realizan de forma más eficiente el proceso de ventas y ha desarrollado, a través del conocimiento de expertos y de las industrias líderes en sus mercados, las mejores prácticas existentes dentro de este proceso de negocio. 10.2. Organice los territorios de venta atendiendo a las necesidades del cliente Casi todas las organizaciones de ventas tienen al menos un territorio que es un claro ganador y que todos los vendedores desean, del mismo modo que hay uno o dos territorios que nadie quiere. Los territorios con muchos clientes y buenas perspectivas se asignan a los mejores vendedores, y los estériles van a los recién llegados. Este desequilibrio afecta negativamente tanto a los vendedores como a los clientes. En territorios débiles, el volumen de ventas entre representantes de ventas tiende a ser alto, los clientes más pequeños pueden no recibir la atención que merecen y sus perspectivas se pueden estar pasando por alto. Los clientes también se suelen resentir al tener la sensación de ser el campo de entreno para los vendedores novatos. El rediseño de los territorios para alcanzar un equilibrio promueve niveles constantes de productividad entre los vendedores y una mayor satisfacción y beneficio de los clientes fruto del mejor servicio. Crear un balance implica comparar las ventas reales con las ventas potenciales para cada territorio. Analizando qué territorios tienen la concentración más provechosa de clientes y aislando aquellos factores que contribuyen a las discrepancias en las ventas, las compañías pueden establecer claramente cómo rediseñar los territorios. La ejecución de un análisis coste-beneficio para determinar el tamaño

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas óptimo de la fuerza de ventas es otro paso importante para equilibrar los territorios. Una organización eficaz del territorio también significa que se asignan territorios según las necesidades de los clientes. Cada vez más, el éxito supone segmentar los territorios no por factores geográficos o por conveniencia, sino por industria o línea de productos. Entonces se asigna a los vendedores sobre la base de sus intereses y experiencia. Otra estrategia para atender a todas las necesidades del cliente es hacer corresponder el coste de las ventas con el potencial de venta, asegurándose así de que los vendedores invierten su tiempo y energía en los clientes que ofrecen el potencial más grande de beneficio. Esto puede implicar la necesidad de implementar programas de cuentas nacionales, contratos de distribución o equipos de tele-venta internos. 10.3. Organice los equipos de venta acorde con la creciente complejidad de las demandas del cliente y los recursos disponibles de la empresa Hoy en día un cliente espera que los vendedores sean expertos conocedores de su industria y de las especificaciones y las aplicaciones de cada uno de los productos que ofrece la compañía. En consecuencia, muchas compañías se están dando cuenta que los equipos de venta en combinación con la experiencia son la mejor fórmula para atender a las necesidades del cliente. La venta en equipo también beneficia a las compañías fomentando lazos a largo plazo con los clientes y aumentando el volumen de ventas con la mayor penetración de los equipos. El diseño del equipo varía de una compañía a otra. El diseño más simple consiste en emplear un vendedor cuando los expertos técnicos o de la industria detectan que se presenta la necesidad. En el otro lado del espectro, equipos con varios vendedores y expertos técnicos dedican todo su tiempo a una sola cuenta. Los equipos pueden ser temporales, formándose sobre la base del proyecto y disolviéndose cuando la venta está cerrada. Del mismo modo, un equipo puede ser permanente con varias personas trabajando juntas sirviendo por igual a todas las cuentas de un territorio. 10.4. Automatice la fuerza de ventas La automatización de la fuerza de ventas (conectando a los vendedores entre sí y con las oficinas

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas centrales a partir de conexiones informáticas remotas) es quizás la principal fuerza detrás de las organizaciones de ventas cambiantes de hoy en día. Esencialmente, ha liberado a los vendedores de las visitas diarias o semanales a la oficina para manejar las tareas administrativas de la venta. El resultado es más tiempo para dedicar a los clientes. Los ordenadores también ayudan a los vendedores a atender a las necesidades de los clientes, proporcionando casi en tiempo real datos relacionados con el pedido de venta; acelerando la aprobación de tarifas, la producción y la concesión del crédito, y mejorando la capacidad de pronóstico de las ventas. Dotar de ordenadores portátiles a la fuerza de ventas llena el vacío que existe habitualmente entre los vendedores y el resto de la compañía. Los vendedores ya dejan de ser lobos solitarios en el campo de venta, capturando las ventas y entregándolas tras las paredes de la compañía. Son miembros de un equipo, trabajando con otros dentro de la compañía para desarrollar las innovaciones en el producto o servicio que resuelven las necesidades de los clientes. 10.5. Establezca las relaciones con los clientes vendiendo valor añadido El término “venta consultiva” se viene utilizando desde hace una década, pero hasta hace poco tiempo no significó más que hacer algunas preguntas antes de lanzar una venta estándar. Hoy significa mucho más. En el curso de una llamada de venta, un vendedor consultivo descubre las características del producto que el cliente valora. Ayuda al cliente a darse cuenta de cómo el producto o servicio de la compañía satisface sus necesidades y le presenta las cualidades y características que le aportan mayor valor añadido. Sobre el curso de una venta larga o de un ciclo de venta del producto, un vendedor consultivo adapta el producto o el servicio para ofrecer esas características que aportan mayor valor. Aunque las características de un producto son fáciles de imitar para la mayoría de los competidores, las ventajas de un servicio no lo son. La capacidad de entregar servicios de valor añadido depende de dos recursos que son difíciles y laboriosos de conseguir: gente con talento y comprometida, y procesos internos eficientes y eficaces. El responder a las necesidades de servicio de un cliente no se puede hacer con la misma facilidad

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PIL T Cómo generar valor en la cadena de suministro: las mejores prácticas que una bajada de precios o un cambio del color. Ese vendedor que pide siempre el servicio especial para los clientes está haciendo probablemente un favor a su compañía. Esos clientes pedían servicios de valor añadido y el vendedor pide que el personal de la compañía entregue servicios de valor añadido. La mejora en la oferta de productos y servicios incurre en costes, pero también aumenta los beneficios. Los clientes están generalmente dispuestos a pagar por servicios de valor añadido, bien directamente a través de un contrato de servicio o bien indirectamente con precios más altos del producto. 10.6. Ate la remuneración o los ‘bonus’ a los beneficios y a la satisfacción del cliente La mayoría de los vendedores son retribuidos con una comisión en función de sus resultados. Se les pagan por sacar productos fuera de la compañía, a casi cualquier coste. Basan los “bonus” y las comisiones en el resultado bruto y el volumen, a menudo a expensas de la satisfacción del cliente a largo plazo. Las compañías que aplican las mejores prácticas, sin embargo, están cambiando sus sistemas de remuneración. Están comenzando a basar el sueldo en la satisfacción y rentabilidad del cliente para animar a los vendedores a que actúen beneficiando al cliente y a la compañía. Los vendedores han sido recompensados tanto tiempo atendiendo al volumen de ventas en lugar del beneficio que muchos creen que éste es el único sistema para motivar a la gente hacia un funcionamiento estelar. Las experiencias recientes en varias compañías prueban que éste no es el caso. Los vendedores adaptan rápidamente su comportamiento para ganar las recompensas que se les ofrece. Si las recompensas son mayores por cerrar ventas rentables que por cerrar ventas menos provechosas, trabajarán en la dirección adecuada. Compañías que han realizado el cambio a compensar basándose en la satisfacción y la rentabilidad del cliente han detectado un cambio en las expectativas de los vendedores. Los vendedores ya no se quejan de que la compañía necesita mejorar sus productos y servicios. Los vendedores pasan de la venta basada en el precio a vender valor añadido. Al mismo tiempo, se espera y a menudo se motiva al resto del personal en la compañía para mejorar el plazo de expedición, reducir los defectos de calidad, mejorar e innovar los productos y mejorar el soporte y ayuda ofrecidos.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución

Índice 1. DISEÑO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN................................................................. 255 2. ANÁLISIS DE VIABILIDAD........................................................................................... 259 3. EJEMPLOS DE DISEÑO ................................................................................................ 260 4. PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN ............................................ 264 5. CONCLUSIONES DEL DISEÑO..................................................................................... 265 6. IMPLANTACIÓN ............................................................................................................ 265 7. GESTIÓN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT) .......................................... 265 8. GESTIÓN DE CAMBIOS................................................................................................ 267 9. FORMACIÓN Y PRUEBAS ............................................................................................ 267 10.TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA .......................................................................... 268 11.MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA............................................................... 268

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución Los momentos de cambio en el entorno económico suelen ser las situaciones más propicias para identificar fuentes de oportunidades para obtener ventajas competitivas frente a la competencia. Para ello es necesario reevaluar el modelo de operaciones y procesos en las diferentes áreas de la compañía, y una de las más importantes, por su incidencia en dos de los factores más diferenciadores hoy en día (coste y nivel de servicio), es la Logística. Dentro de esta área se ha hecho mucho énfasis en la última década en sofisticados métodos de diseño y planificación de la cadena de suministro (SCM), relegando a un aspecto de orden secundario el diseño e implantación de las operaciones necesarias para ejecutar el modelo estratégico logístico. ¿De qué nos sirve un modelo teóricamente perfecto si éste no se ejecuta a unos costes competitivos, o si los pedidos no llegan a su destino final en el modelo, formato y fecha predeterminados? Desde nuestra perspectiva, un centro de distribución eficaz tiene un impacto fundamental en el éxito global de la cadena logística. Para ello este centro debe estar ubicado en el sitio óptimo, estar diseñado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al producto, utilizar el equipamiento necesario y estar soportado por una organización y sistema de información adecuado. Como toda afirmación de esta clase, resulta de fácil enunciación pero por desgracia de difícil ejecución. Por ello es por lo que MECALUX, en su afán de prestar servicios de valor añadido a sus clientes, ha desarrollado una línea de servicio que le permite suministrar almacenes “llave en mano”, y para ello aplica unos principios en las fases principales del proyecto que pasaremos a describir a continuación. 1. DISEÑO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Para realizar el diseño del almacén es necesario plantearse estas preguntas básicas: ¿Para qué? ¿Para cuánto? ¿Cómo? Y, por fin, ¿Cuánto me va a costar y qué voy a ganar?. ¿Para qué quiero implantar o modificar un centro de distribución? O en otras palabras, ¿cuál es la función de ese centro en el conjunto de la cadena logística?. Esta pregunta es básica ya que de su respuesta depende el tipo de instalación que se va a definir. Existen dos modelos extremos: el almacén cuya función principal es la de servir de regulador entre la oferta y la demanda (tanto por su estacionalidad como por el tamaño de pedido) y el centro

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución de distribución donde su función es la de incorporar valor al producto a través de operaciones finales como etiquetado, personalización del producto, división o agregación. Entendamos que ambos modelos no se suelen reproducir en estado puro y que la mayoría suelen ser una combinación o puntos intermedios entre ambos extremos; lo realmente importante es que se tenga claro cuál es su misión principal y que ésta sea coherente con la globalidad de la estrategia de la compañía. En el cuadro adjunto vemos las características y diferencias fundamentales entre esta tipología: Almacén

Centro de Distribución

Función Principal

Gestiona el almacenaje y manipulación del inventario

Gestiona el flujo de los materiales

“Cost Driver” Principal

Espacio e instalaciones

Mano de obra

Ciclo de Pedido

Meses, semanas

Días, horas

Actividades de Valor añadido

Puntuales

Forman parte intrínseca del proceso

Expediciones

Bajo demanda del cliente

“Push Shipping”

Rotación del inventario

3, 6,12

24, 48, 96, 120

La tipología del almacén va a influir decisivamente en el diseño, sobre todo en lo referente a las necesidades de manipulación del material. En un almacén el énfasis va a estar en la optimización del espacio y en dotar de medios de manipulación de cargas normalmente a gran altura y con volúmenes de trabajo medios. En un centro de distribución, el énfasis debe estar en un rápido flujo de materiales y en la optimización de la mano de obra, sobre todo en las labores de Picking. Una vez que hemos definido la función principal, se debe proceder a su dimensionamiento, esto es: ¿Para cuánto debo definir mi centro?¿Cuáles son los volúmenes actuales y previstos en cuanto a referencias, ubicaciones necesarias, tipología de embalajes, tipología de artículos por sus condiciones de almacenamiento (peso, volumen, temperatura requerida, lotes y trazabilidad, etc)… y fundamentalmente cuál es la rotación dentro de estas tipologías?. En este punto es muy importante un análisis exhaustivo de los datos actuales y futuros considerando valores de actividad medios y pi-

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución cos de actividad. Este tipo de análisis se basa fundamentalmente en aplicación de técnicas estadísticas y un profundo análisis ABC de los artículos. Como podemos observar en el ejemplo del gráfico 2, el nuevo centro debe de estar dimensionado para un volumen de transacciones medio de 40 unidades, y debe de prever qué mecanismos o procesos aplicar en el caso de su actividad punta de 60 unidades. Gráfico 2

Ya sabemos para qué sirve el almacén y qué volumen tendrá y llega la hora de aplicar una tecnología concreta. ¿Cómo diseño mi centro? El primer paso consiste en definir los flujos de materiales. Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al contrario. Para diseñar el flujo se pueden aplicar siete principios básicos:

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución Principio

Descripción

Unidad máxima

Cuanto mayor sea la unidad de manipulación, menor número de movimientos se deberá de realizar, y, por tanto, menor será la mano de obra empleada.

Recorrido mínimo

Cuanto menor sea la distancia, menor será el tiempo del movimiento, y, por tanto, menor será la mano de obra empleada. En caso de instalaciones automáticas, menor será la inversión a realizar.

Espacio mínimo

Cuanto menor sea el espacio requerido, menor será el coste del suelo y menores serán los recorridos.

Tiempo mínimo

Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor es la mano de obra empleada y el lead time del proceso, y, por tanto, mayor es la capacidad de respuesta.

Mínimo número de manipulaciones

Cada manipulación debe de añadir el máximo valor al producto o el mínimo de coste. Se deben de eliminar al máximo todas aquellas manipulaciones que no añadan valor al producto.

Agrupación

Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de artículos similares, mayor será la unidad de manipulación y, por tanto, mayor será la eficiencia obtenida.

Equilibrado de líneas

Todo proceso no equilibrado implica que existen recursos sobredimensionados, además de formar inventarios en curso elevados y, por tanto, costosos.

Fuente: Robeson & Copaccino.

Una vez modelizado el proceso se procederá a seleccionar el equipamiento tanto físico como el sistema de información que debe de soportar estos procesos. Como mensaje fundamental existen multitud de soluciones adaptadas a prácticamente cualquier problema, siendo muy útiles las herramientas de simulación para garantizar la capacidad del sistema en su globalidad. La variable fundamental es cuál se adapta mejor a los requerimientos de mi almacén y minimiza los componentes de coste (espacio, mano de obra y capital) al tiempo que aumenta el nivel de servicio, y sobre todo cómo se INTEGRAN entre sí. En el siguiente punto trataremos el aspecto de la viabilidad del proyecto.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución 2. ANÁLISIS DE VIABILIDAD Como último paso del diseño se debe de integrar todos los elementos analizados anteriormente y trasladarlos a una cuenta de resultados. Relativo a este punto conviene recordar el libro de Goldratt “La Meta” cuando el flamante director de producción se encuentra a su viejo profesor en el aeropuerto y le explica su proyecto de implantación de robots en fábrica, y el viejo profesor le hace la mítica pregunta: “Muy interesante, pero ¿en cuánto han mejorado tus beneficios?“. Repuesta: Silencio… El silencio no puede ni debe ser la respuesta de nuestro proyecto. Todo proyecto debe de acompañarse de un análisis de viabilidad donde se considere su impacto sobre los tres “Cost Drivers” fundamentales, es decir: espacio, mano de obra y capital y el “Revenue Driver”, esto es, nivel de servicio. Sin pretender ser una lista exhaustiva, se debería de analizar en detalle los siguientes aspectos: Inversiones a realizar: • Costes del proyecto (diseño, implantación y gestión del proyecto). • Costes de suelo y edificación. • Inversión en elementos de almacenaje. • Inversión en elementos de manutención y manipulación. • Inversión en sistemas de información y tecnologías de identificación. • Costes de puesta en marcha y/o traslado. Variación en los gastos/ingresos debidos a: • Costes de mano de obra asociados a la explotación del nuevo centro: • Costes de operación: – Agua, gas, luz, electricidad. – Comunicaciones. – Gastos de operación de los elementos de manutención y manipulación. – Gastos de mantenimiento de los elementos de manutención, manipulación y de los sistemas de información. – Seguros.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución • Costes de gestión. • Coste de capital de la inversión realizada. • Amortizaciones. • Aumento en la capacidad de respuesta. • Fiabilidad en los stocks. • Disminución de errores el proceso. ... 3. EJEMPLOS DE DISEÑO Caso 1: Problemática de Picking.

(Ejemplo de miniload).

Requerimientos: • Alta necesidad de almacenamiento (nave con altura). • Coste de suelo elevado. • ABC muy marcado en movimientos. • Fuerte correlación entre algunas referencias dentro de los pedidos.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución Solución propuesta: • Almacén Miniload a 12 metros de altura servido con transelevadores. • Dos puestos de Picking con olas de 5 pedidos simultáneos. • Cajas multirreferencia con artículos con correlación elevada. • Espacio empleado: 600 m2 frente a los 2.500 m2 en solución convencional. • 2 Operarios por turno frente a 16 operarios en solución convencional. • Capacidad de preparación: 200 líneas por hora. Caso 2: Problemática de Picking.

(Ejemplo de instalación picking convencional).

Requerimientos: • Nave con poca altura. • Elevado número de referencias con ABC poco marcado. • Pedidos con elevado número de líneas y baja correlación. Solución: • Estanterías Picking a dos alturas. • Hombre a pieza. • Diseño de recorridos óptimos a través de sistema radiofrecuencia.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución Caso 3: Problemática de almacenamiento de paletas.

(Ejemplo de autoportante de paletas).

Requerimientos: • Alta necesidad de almacenamiento (30.000 paletas). • Elevados flujos de movimientos (470 flujos de salida en 16 horas, 335 flujos de entrada en 24 horas). • Necesidad de control de temperatura. • Necesidad de garantizar FIFO. • Elevado coste del suelo. • Número de referencias bajo 250 referencias. • ABC marcado. • Necesidad de integración con líneas de producción.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución Solución propuesta: • Almacén autoportante a 30 metros con estanterías dobles en fondo. • Definición de dos zonas con diferentes temperaturas. • Óptimo aprovechamiento del suelo y reducción de costes de edificación. • Utilización de 9 transelevadores. • Reducción de la mano de obra (60%). • Unido a producción en continuo. Caso 4: Almacenamiento de paletas.

(Ejemplo de almacén compacto).

Requerimientos: • Nave con baja altura (8 metros). • Reducido número de referencias (30). • Sin necesidad de FIFO. Solución adoptada: • Almacén con estanterías compactas. • Sistema de radio frecuencia.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución Como se ha podido observar en los cuatro ejemplos anteriores, no existe una única solución mágica aplicable a todos los casos. Cada solución debe de estar diseñada de acuerdo a la problemática específica de la empresa y alineada con la estrategia global de la Supply Chain. 4. PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN La última fase del diseño es establecer un calendario con las actividades detalladas para la puesta en marcha del nuevo centro/almacén. En esta planificación se debe de garantizar la asignación de recursos (tanto cualitativa como cuantitativamente), que garanticen el éxito del proyecto. En este punto debe de prestarse especial cuidado al aspecto de formación en el nuevo proceso de gestión del almacén. Tanto si éste incorpora automatización como si no, debe de minimizarse el tiempo de adaptación de puesta en marcha al nuevo sistema. En todo proyecto la curva de rendimiento suele seguir una curva parecida a esta:

Rendimiento

Tiempo

Situación inicial (A) Periodo inicial de puesta en marcha (B) Periodo de asimilación del nuevo sistema (C) Periodo de estabilización y mejora continua (D)

Aunque la situación definitiva (D) muestre un nuevo rendimiento muy superior al inicial (A), se deben de planificar las acciones de comunicación y formación necesarias para reducir el periodo inicial de puesta en marcha al mínimo posible. Dentro de estas acciones, además de la gestión del cambio, se debe de prestar especial atención al plan de traslado/contigencia de manera que en ningún momento se vea amenazado el nivel de servicio ofrecido a los clientes, y de esta forma evitar la posibilidad de interrupción en el servicio.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución 5. CONCLUSIONES DEL DISEÑO En este artículo hemos revisado las principales tareas del diseño de un centro de distribución/almacén. La conclusión fundamental es destacar la trascendencia de esta fase en el éxito global del proyecto. Aunque la fase de instalación es importantísima para garantizar que los resultados tanto en coste como en plazo se cumplen, es en el diseño donde se pueden cometer errores tales como fallos en la funcionalidad del almacén o en su dimensionamiento, de difícil solución posterior, y por tanto, y ante la envergadura y trascendencia de este tipo de proyectos, conviene invertir en esta fase tiempo y recursos que en cualquier caso siempre serán mucho menores que el rectificar a mitad instalación o, lo que es peor, una vez el almacén está en funcionamiento. 6. IMPLANTACIÓN Al igual que en la fase de diseño la clave estaba en la definición, en esta fase la clave se centra en la integración y formación. Integración en lo referente a diferentes contratistas en una única planificación, integración de diferentes tecnologías en un único sistema homogéneo, formación e integración del personal previsto, que finalmente será quien determinará el éxito o fracaso del proyecto, mediante una comunicación profunda y continua. En resumen, integración de diferentes subproyectos en una única gestión integrada del proyecto. A partir de este punto vamos a profundizar en los puntos en los que debe de prestarse una especial atención. 7. GESTIÓN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT) Como hemos mencionado anteriormente, un proyecto de puesta en marcha de un nuevo centro de distribución integrará diferentes tecnologías. Suele ser habitual que en un proyecto de estas características se deba integrar la obra civil, instalaciones, elementos de almacenaje, elementos de manutención, y todo ello dentro de un sistema de información que soporte tanto los elementos automáticos como los procesos manuales. En este punto conviene definir una figura que actúe como coordinador global de las diferentes empresas que participen en el proyecto, planificando todas las actividades y coordinando que éstas se efectúan de acuerdo al plan general establecido. Básicamente existen dos modalidades de contratación:

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución • Prime Contractor: Con este enfoque se solicita a un único proveedor que asuma bajo su responsabilidad la totalidad del proyecto a través de un presupuesto “cerrado”. La ventaja de esta modalidad es que desde una fase muy inicial del proyecto tenemos una valoración aproximada de la inversión a realizar. Dentro de este enfoque también nos podemos encontrar con la posibilidad de partir de un diseño realizado o directamente partir de un pliego de especificaciones genérico. Evidentemente, la recomendación es siempre partir de una definición lo más detallada posible evitando posteriores cambios frente al proyecto inicialmente contratado, ya que éstos, debido a la premura de tiempo, hacen muy difícil la petición, comparación y homogenización de diferentes ofertas y por tanto pueden representar desviaciones sustanciales tanto en plazos como en costes. • Coordinación y gestión del proyecto: Bajo este enfoque una empresa es seleccionada ofreciendo una parte sustancial del proyecto. Además se encarga en nombre de la propiedad de realizar la contratación y coordinación del resto de las partidas y subcontratistas, normalmente a cambio de un porcentaje sobre el valor contratado y condicionado al cumplimiento de plazos y costes. La ventaja principal de esta modalidad de contratación radica en que los ahorros en costes y plazos que se pudiesen producir a lo largo del proyecto repercuten directamente en la propiedad, y además, al actuar la empresa coordinadora en nombre de la propiedad controlando al resto de los contratistas, se suele evitar que las calidades empleadas vayan “a la baja”. En cualquier caso e independientemente de la modalidad de contratación, la selección de aquella empresa que actuará de coordinador es clave para el éxito del proyecto. En esta selección se deben de considerar principalmente dos factores al margen por supuesto del presupuesto económico. El primero es la capacidad de la empresa para llevar adelante este proyecto. En este punto influye el tamaño de la empresa y su solvencia financiera, su experiencia y tiempo en el mercado, etc El segundo es la capacidad del equipo humano de la empresa para llevar a cabo un proyecto de esta envergadura. Como se ha comentado ya varias veces, en este tipo de proyecto se deben de aportar competencias muy variadas ya que influyen diferentes tecnologías, siendo recomendable seleccionar aquella que muestre mayor experiencia en el mayor número de ellas.

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución

(Ejemplo de Implantación de Autoportante servido con transelevadores).

8. GESTIÓN DE CAMBIOS Durante la fase de implantación y hasta que no se inician las pruebas integradas, la tarea más importante es el control encaminado a la consecución de los objetivos de coste, funcionalidad y plazo del proyecto. Las reuniones frecuentes y periódicas con los diferentes contratistas, deben de permitir reaccionar rápidamente ante los problemas que van surgiendo, evitando de esta forma retrasos frente al planning establecido. Esta interlocución centralizada permite un riguroso control sobre la solicitud de cambios al proyecto inicial. Siempre que sea posible, se deben de evitar al máximo los cambios a mitad proyecto, ya que además del impacto que suele tener en el presupuesto del proyecto, muchas veces son la excusa perfecta para no cumplir las planificaciones. 9. FORMACIÓN Y PRUEBAS Todo sistema de trabajo, por muy automatizado que sea, va a depender en una gran parte de la asimilación que hayan realizado los usuarios. Un error a evitar en este tipo de proyectos es que se vayan absorbiendo las posibles desviaciones en plazo con las fases de formación y pruebas. Por una

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución parte, la formación no sólo instruye en el manejo y operativa del sistema a poner en marcha, sino que también permite limar la resistencia al cambio que supone la puesta en marcha de un nuevo sistema, así como aquellos aspectos de funcionamiento susceptibles de mejorar con la experiencia del personal que hubiesen podido pasarse por alto durante el diseño. Por tanto, esta formación y pruebas deben de realizarse con la suficiente antelación para que exista un margen para realizar ajustes en la instalación. Asimismo, estas pruebas deben de ser significativas, es decir, que simulen al máximo la situación real que se producirá tras el arranque. No es extraño que determinados elementos, incluso ajenos al correcto funcionamiento de la instalación, afloren en cuanto se somete a la instalación a un ritmo elevado. Un ejemplo típico podría ser la calidad de las paletas en una instalación automática donde después del arranque nos encontramos con un porcentaje elevado de rechazos en el control de galibo, o, por citar otro ejemplo, la fijación del retractilado que provoca problemas de detección de huecos vacíos, e incluso desbordamientos de paletas con el paso del tiempo en cargas inestables… En cualquier caso, es fundamental la detección de estas incidencias antes de la puesta en explotación, de forma que se puedan anticipar las soluciones sin poner en riesgo la continuidad del servicio a los clientes. 10. TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA Unido al punto anterior, está la estrategia de puesta en marcha del nuevo centro de distribución/almacén. La solución óptima sería poder arrancar en paralelo el nuevo almacén manteniendo la actividad en el antiguo. Esta estrategia supone duplicar recursos durante un periodo de tiempo, pero en cualquier caso garantiza la continuidad del servicio. En determinadas ocasiones esto no es posible, y la puesta en marcha supone un “Big Bang”, esto es, interrumpir el servicio en el almacén en uso y poner en marcha el nuevo almacén sin solape posible. En este caso es fundamental además de la fase de pruebas, establecer unos planes de contingencia para que, en el caso de cualquier eventualidad, poder presentar alternativas de funcionamiento. 11. MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA Una vez puesto en marcha el nuevo sistema y una vez superados los problemas iniciales que su-

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PIL T Diseño e implantación de un Centro de Distribución pone todo cambio de cierta envergadura, viene una de las partes más importantes y a veces menos reconocidas como es el mantenimiento de la instalación y la mejora continua. En una instalación de cierta complejidad, no es extraño que ésta se componga de varios transelevadores, caminos motorizados de rodillos, shuttles, etc. Todos ellos son elementos mecánicos sujetos a un desgaste y donde realizar un mantenimiento preventivo resulta primordial. Normalmente los programas informáticos que gestionan estos mecanismos suelen incorporar funciones que soportan este mantenimiento. Por ejemplo, el software que acompaña los transelevadores de Mecalux incorpora un módulo que en base a los movimientos efectuados recomienda cuándo realizar una revisión o sustitución de aquellos componentes sujetos a desgaste que permitirá alargar la vida útil de la instalación al tiempo que reducirá sustancialmente paradas no previstas. Al fin y al cabo el funcionamiento es similar al de un coche, donde si se toman determinados cuidados (vigilar el nivel del aceite, revisar el estado de las ruedas, etc.) y se realizan las revisiones indicadas en el plan de mantenimiento del vehículo, nos permite disfrutar de nuestro vehículo sin sobresaltos. Además es muy recomendable que durante la puesta en marcha del sistema se forme a un equipo de mantenimiento para que en caso de pequeñas incidencias (sustitución de un sensor, engrase, etc.) sea capaz de subsanarlas por sí mismo, evitando así la dependencia del servicio técnico y, en la mayor parte de los casos, reducir el tiempo de parada del elemento afectado. En paralelo al mantenimiento, todo sistema de trabajo, bien sea automático, bien sea manual, debe de ir adaptándose a los cambios que van surgiendo, así como ir buscando un cada vez mayor rendimiento. Esta mejora continua se basa fundamentalmente en la formación recibida a lo largo del proyecto, pero sobre todo en la implicación de los verdaderos dueños de la instalación que son los usuarios. Esta implicación se debe de haber ido generando a lo largo del proyecto con una clara y decidida política de comunicación, pero también depende en gran medida de la cultura de la empresa en este aspecto, pero este tema sería objeto de otro capítulo.

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PIL T El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura

Índice 1. ESTRATEGIA.................................................................................................................... 273 2. AGILIDAD......................................................................................................................... 275 3. INTEGRACIÓN................................................................................................................. 277 4. MEDICIÓN ....................................................................................................................... 278 5. EXCELENCIA LOGÍSTICA............................................................................................... 280

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PIL T El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura Oerlikon Soldadura se dedica a la fabricación de electrodos por extrusión en prensa e hilo tubular y a la comercialización de todo tipo de productos para la soldadura fabricados en las diferentes empresas del grupo francés AIR LIQUIDE WELDING. En Oerlikon Soldadura se entiende la Supply Chain como la total integración y sincronización de todos los departamentos involucrados en las diferentes etapas por las que atraviesa un producto: compras, producción, almacenaje y distribución; considerando, entre otras, las áreas de oportunidad descritas en el cuadro adjunto en la página siguiente. El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura se fundamenta en cuatro factores claves: estrategia, agilidad, integración y medición.

1. ESTRATEGIA La gestión de la cadena de suministro está liderada por el Supply Chain Manager y respaldada por la Dirección General. El apoyo y dedicación de la Dirección General, otorgando a la cadena de suministro un papel relevante y diferenciador dentro de la empresa, se considera parte muy importante del éxito. Los responsables de cada departamento involucrado en la GCS son los responsables de definir las estrategias y procesos dentro de la misma. Para generar y revisar todas las estrategias se realizan reuniones bimensuales de los responsables de la GCS, donde se analizan diversos puntos: evolución de las medidas adoptadas y ventajas competitivas generadas, evolución de los ratios mensuales (relación causa-efecto), previsiones a corto y medio plazo, gestión personal, benchmarking, etc. Los temas y decisiones adoptadas en estas reuniones son transmitidos por los líderes de la GCS a los miembros de su departamento, para que los empleados conozcan, a todos los niveles, la misión de la empresa y sus objetivos y planes de futuro. Para ello ha sido necesario establecer unos mecanismos de comunicación muy efectivos, apoyados en una fuerte motivación y reconocimiento del personal dentro de Oerlikon. La planificación estratégica viene definida con periodicidad anual y horizonte a tres años a nivel multinacional, con revisión continua de la misma a nivel interno de cada país. Esta planificación es

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PIL T El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura

transformada con posterioridad en indicadores valorados económicamente a través de un planning de acción muy detallado. Por último, es necesario una buena gestión de personal, que en Oerlikon está formalizada y documentada sobre dos pilares: la gestión por competencias y la entrevista personal. La gestión por competencias es una herramienta al servicio de la evolución profesional para responder a las necesidades de la empresa y a las expectativas de los empleados, entendiendo por competencia el conjunto de conocimientos y de experiencia puestos en práctica en el puesto ocupado. La entrevista personal consiste en una reunión formal de cada responsable jerárquico con cada uno de los colaboradores que dependen directamente de él. Una metodología de valoración bien definida, un constante incremento de los gastos en formación, basado en un incremento de horas de formación, y una precisa definición de los empleos-tipo por puesto de trabajo, consolidan una excelente gestión de personal.

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PIL T El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura 2. AGILIDAD Está basada en un proceso de mejora continua de la planificación operacional y táctica, que ha supuesto grandes ahorros vía reducción de stocks (20% aproximadamente), aumento de la productividad, reducción de los costos de transporte (17% aprox.), reducción del espacio de almacenaje… y buenos procesos de servicio al cliente. Para la gestión de planificación de la demanda-distribución y para el suministro de materiales-producción, Oerlikon dispone de dos herramientas informáticas (DRP y MRP II) integradas dentro de su sistema ERP que, si bien son parte importante dentro de la planificación de la empresa, siguen siendo un complemento a las reuniones mensuales de GCS. La diversidad de los integrantes de estas reuniones (gerencia, producción, comercial, calidad, logística, compras, post-venta) permite abarcar la práctica totalidad de la empresa, y generar así planes operacionales y de posicionamiento táctico en el mercado basados en diversos factores: búsqueda de productos sustitutivos a los ya existentes, introducción de productos nuevos en el mercado, gestión de campañas y promociones, realización de simulaciones (“y si …”), análisis de las causas que provocan los cambios acaecidos, análisis de actividades y productos que no generan valor añadido, análisis de reclamaciones de clientes, y análisis de las desviaciones en los planes de producción y previsión de ventas. La planificación de la producción está basada en un programa de producción MPS (Programación maestra de producción) y un programa de cálculo de las necesidades de materiales MRP II (Planificación de recursos de fabricación), que se parametriza en función de las necesidades y que se adapta a cada producto en función de sus características. El resultado de cada uno de estos programas es analizado y revisado conjuntamente para adecuarlo a los objetivos y planes fijados en las reuniones mensuales. La gran versatilidad de estos programas, y los diferentes métodos de cálculo estadístico de que disponen, ha hecho que la flexibilidad de la producción aumente, adecuándose cada vez más con la demanda, siendo la desviación entre los planes de producción y ventas prácticamente nula. La planificación de la distribución se fundamenta en un programa DRP (Planificación de recursos de distribución) que, basándose en el histórico de ventas –a través de diferentes métodos estadísti-

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cos–, genera una previsión de la demanda (la mejor para cada artículo en función de las características de cada producto y en qué fase se encuentra: estable, estacional, lanzamiento, crecimiento, final...). Este programa genera una serie de propuestas de acción en función de las necesidades: aumentar o retrasar plazos de entrega, aumentar o disminuir cantidades en pedidos, generar órdenes de compra, reclamar pedidos pendientes por fecha de entrega, etc. Los procesos de servicio al cliente se realizan a través de un departamento de atención al cliente cuya misión principal es la grabación y gestión de pedidos de cliente. Este departamento de reciente creación –tras la centralización en Zaragoza de toda la red de distribución– ha propiciado un incremento en la satisfacción del servicio de nuestros clientes, como demuestra la última encuesta externa realizada recientemente. Este departamento mantiene puntualmente informado al cliente sobre la situación de los pedidos, la disponibilidad y características de los productos, los plazos de entrega, los precios y condiciones de cliente, las reparaciones post-venta, etc. La total integración con nuestro proveedor de transporte nacional permite poder disponer en tiempo real, vía Internet, de la situación en la que se encuentran todas nuestras expediciones en cada momento, pudiendo así dar una información veraz y real a nuestros clientes sobre la situación de sus pedidos.

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PIL T El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura Estos procesos de servicio al cliente se complementan con un continuo seguimiento de las reclamaciones del cliente por parte de nuestro departamento de calidad, que ha conseguido la total documentación de las mismas, y con un buen proceso de gestión de cobro a clientes. 3. INTEGRACIÓN Los puntos clave dentro de la política de Supply Chain de la empresa son la intimación con el cliente y la creación de relaciones win-win con los proveedores, mediante el uso de técnicas de colaboración y de tecnologías de información que facilitan el continuo intercambio de datos e información. En lo que respecta a las tecnologías de información, la conexión con el sistema informático de nuestro proveedor principal dentro del grupo AIR LIQUIDE WELDING permite conocer en tiempo real la situación de nuestros pedidos de compra pendientes, la disponibilidad de stock, los plazos de entrega, los precios y la evolución de nuevos productos. Esto ha permitido reducir considerablemente los stocks de Oerlikon, ya que el envío semanal de un camión, por parte de este proveedor, hace que los plazos de entrega sean muy cortos y, en consecuencia, no es necesario soportar unos stocks tan altos. De la misma manera que disponemos de toda la información necesaria con nuestro principal proveedor, el desarrollo de una aplicación informática B2B en Internet (pionera en el sector de la soldadura), enfocada directamente a mejorar el servicio al cliente, permite a todos los clientes que lo deseen realizar sus pedidos en la red y acceder, en tiempo real, a la siguiente información: situación de pedidos, disponibilidad de stocks, condiciones de precios, consultas de artículos, hojas técnicas de artículos… Por otra parte, la implantación de un sistema VMI con algunos de nuestros proveedores ha supuesto una gran reducción de los stocks y una mejora importante en los plazos de entrega. A través de este sistema es el propio proveedor quien controla nuestros stocks y realiza la planificación de nuestros pedidos. La simple información de nuestra previsión de ventas a principio de año, unido a una información mensual de nuestras ventas reales y nuestros stocks, permite la realización de esta técnica con gráficos tan sencillos, en algunos casos, como el adjunto.

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Asimismo, el Consignement Stock es un claro ejemplo de generación de relaciones win-win. Esta técnica supone el soporte económico por parte del proveedor de nuestro stock, garantizándole un consumo importante de material a lo largo del año. El material se encuentra en nuestras instalaciones, siendo facturado sólo lo consumido mensualmente y no lo disponible en stock. Otro factor determinante es la evaluación de proveedores: trimestralmente enviamos a nuestros proveedores un informe donde indicamos los resultados correspondientes a diversos indicadores relacionados con plazos de entrega, calidad de servicio y producto y otra documentación. 4. MEDICIÓN La importancia de este apartado en la gestión de la Supply Chain queda reflejada en una máxima aparentemente simple y sencilla: «Sólo se puede mejorar en aquello que somos capaces de medir». Los indicadores pueden ser muchos, de hecho cada empresa debe valorar cuáles son los que realmente le generan información útil para tomar decisiones que repercutan directa o indirectamente en la Supply Chain. En el caso de Oerlikon, se utilizan dos tipos de indicadores: externos e internos. Entre los primeros, los principales son: • Servicio al cliente: medido en función del plazo de entrega de líneas por pedido (el objetivo en

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Oerlikon está fijado en 24 horas). Para analizar este indicador nos apoyamos en el informe de calidad de servicio de nuestro proveedor de transporte. • Evolución de roturas diarias, analizándose diariamente los artículos que entran en rotura (distinguiendo entre alta, media y baja rotación) y analizando su impacto monetario. • Evolución de roturas fin de mes, calculando el porcentaje monetario de las roturas frente al total de las ventas del mes. • Niveles de inventario, valorados en días o meses de venta, así como rotaciones del mismo. • Tiempo de ciclo total, midiendo el tiempo que transcurre desde que un cliente realiza un pedido hasta que recibe el producto. • ROCE (rentabilidad de los capitales empleados) y ROE (rentabilidad de los fondos propios). • Cash to cash o análisis del plazo medio de cobro frente al plazo medio de pago. • Costes de la Supply Chain propiamente dichos: % costo servicio cliente s/ventas, costo de servicio y procesamiento de pedidos por pedido, % costo aprovisionamiento s/compras, % costo almacén/distribución s/ventas, costo almacén/distribución por pedido, % transporte de ventas s/ventas, % transporte de compras s/compras y obsolescencia de productos s/valor del stock total.

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PIL T El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura Los indicadores internos empleados son, por su parte: • Productividad por trabajador, tanto en fábrica como en almacén (por ejemplo, número de líneas preparadas por operario/día). • % errores de envío por nº de pedidos día. • % de planes de producción alcanzados sobre los previstos. • Cumplimiento de las previsiones de venta (% de desviaciones respecto a lo previsto). • % de entregas del proveedor recibidas a tiempo. • % de entregas del proveedor recibidas completas. • Encuestas de satisfacción externa (clientes externos) e internas (clientes internos: red comercial OSE). 5. EXCELENCIA LOGÍSTICA El grado de desarrollo y evolución en todos los factores descritos y, sobre todo, los excelentes resultados obtenidos hasta el momento en los mismos, han sido las claves para que Oerlikon Soldadura fuese recientemente galardonada con el I Premio PILOT a la Excelencia Logística en Aragón.

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