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• José Agustín Rodríguez Palomino

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La revolución tecnológica del SENA

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La revolución tecnológica del SENA Aprendices para una nueva sociedad

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La revolución tecnológica del SENA Director General del SENA: Darío Montoya Mejía Edición: Ana Victoria Santamaría Gómez Investigación y redacción: Fredy Moreno Martínez Diseño y armada electrónica: Enrique Páaez Rodríguez Colaboración especial: Sandra Beatriz León Tovar Fotografías: Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA Impresión: Imprenta Nacional, diciembre de 2010

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Índice

Lineamientos estratégicos para el SENA 2010-2014 9 1.

El horizonte: innovación y desarrollo tecnológico Un SENA para el siglo XXI Nuevo concepto de ‘Desarrollo tecnológico’ El aprendiz, foco en la parábola del SENA

19 23 25 30

2.

Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio De la sombra al protagonismo Un sistema ideado para líderes Líderes comunicadores Más participación para los jóvenes Talentos competentes y competitivos

35 41 43 44 47 50

3.

Un contrato histórico, base de la modernización Creciendo a ‘tuerca y tornillo’ Conectividad sin antecedentes El positivo impacto del contrato 060

57 61 62 66

4.

SOFÍA Plus, la plataforma del cambio No más ‘universidad de los pobres’ El camino es un pentágono El surgimiento de SOFÍA Plus SOFÍA para los aprendices Los ambientes de SOFÍA

75 78 80 84 87 89

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5.

La virtual, una formación sin fronteras De la cartilla a la pantalla Certificación de papel da paso a la virtual La mejor plataforma de E-Learning Inglés de Colombia para el mundo Televisión al servicio de la formación Comunidad Educativa Virtual (CEV)

95 98 102 104 108 111 112

6. TecnoParque, tras los ‘diamantes’ del conocimiento 115 La expansión de TecnoPaque 120 Oasis de conocimiento y oportunidades 122 Una red que atrapa alianzas 123 Los primeros ‘diamantes’ 125 Cómo ser parte de TecnoParque 127 De ‘camping’ en el nodo 130

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7.

El SENA va al bachillerato Inmersión en el mundo productivo El pentágono, la figura Modalidades de integración Aulas Móviles en el colegio Municipios, beneficiarios de aprendizaje útil

133 136 139 141 142 144

8.

Fórmula SENA y el aprendizaje por proyectos La estrategia PLM Saltan a la pista Vendrán más ‘Fórmulas SENA’ El aprendizaje por proyectos

147 151 153 155 156

9.

TecnoAcademia, espacio para la ciencia y la vida ¿Qué es TecnoAcademia? Un modelo que no remplaza al colegio Aprendiendo con proyectos Germinan las TecnoAcademias

161 165 169 173 176

Aulas Móviles, por la autopista de la información Vehículos para alianzas estratégicas Apoyo a empresas Parqueadas para ‘enamorar’ bachilleres De las estrellas al Pacífico

181 187 189 190 191

11.

Más campos de acción para los jóvenes rurales Laboratorios empresariales en zonas específicas Formación con proyectos para el campo En busca de salidas OVOP, recuperación de tesoros escondidos Internados en el conocimiento

195 200 202 204 206 208

12.

Comunicaciones, el medio estratégico Cambio hacia la proactividad y la dinámica De lo análogo a lo digital Comunicaciones internas y externas

213 216 218 221

13.

Construcción de confianza y alianzas, la clave Vitrina para los aprendices Una permanente mirada al futuro Alianzas, llave del SENA para el siglo XXI Plan fronteras y desarrollo sostenible

225 228 230 233 235

14. Las obras del SENA también construyen país Tecnologías blandas para obras duras El SENA, proveedor de sí mismo

243 246 249

Fuentes documentales de consulta y direcciones web

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10.

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1. PREMISA GENERAL

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LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL SENA 2010-2014

El país necesita fortalecer una entidad de formación profesional y para el trabajo, gratuita y pública, y debe mantener el crecimiento y la cobertura alcanzada por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) con garantías de impacto en la competitividad del sector productivo y en la construcción de equidad y capital social en todo el territorio colombiano. Así mismo, se preserva la prospectiva como fundamento del quehacer tecnológico del SENA. 2. SISTEMA DE BUEN GOBIERNO El SENA debe preservar la composición público-privada de sus órganos de dirección y concertación: Consejo Directivo Nacional, Consejos Regionales, Comités Técnicos de Centro y Mesas Sectoriales, en los cuales confluyen empresarios, trabajadores y gobierno. Para diseñar y proponer las políticas y estrategias y ser cuerpo técnico y consultivo de alta calificación, que coadyuva en la gestión de la entidad, el Comité de Dirección del SENA es un apoyo que igualmente debe preservarse. Y en este marco de buen gobierno, los administradores deben garantizar las mejores prácticas de bienestar a los aprendices y a los servidores de la entidad. 3. OPERACIÓN DE LA ENTIDAD El SENA, a través de sus 116 Centros de Formación, sus más de 3.700 alianzas con empresas, comunidades, gobiernos locales y

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convenios con más de 80 entidades de otros países, hará presencia con sus programas en todos los municipios colombianos, con criterios que promuevan la respuesta concertada, oportuna y eficaz. Y para ser eficientes, debe operar en un marco de funciones y tareas desconcentradas y descentralizadas, donde los Centros de Formación y sus diversos aliados ejecuten autónomamente el mandato operativo, sin perjuicio del permanente monitoreo de los Directores Regionales y la propia Dirección General. Los nuevos escenarios de aprendizaje deben promover, con la responsabilidad del Servicio Nacional de Empleo, la disponibilidad de un “banco de instructores y docentes” que, en la modalidad de contratistas, sirvan a la formidable capacidad de respuesta flexible y veloz que requieren las demandas de todos los colombianos. Estos instructores, al igual que los vinculados a la planta, deben desempeñar cada vez más un papel de guías y tutores del aprendizaje y mantenerse en constante proceso de actualización y especialización, con énfasis en la apropiación de nuevos conocimientos y tecnologías desde las mejores instituciones y empresas del mundo. 4. AUTONOMÍA Y TRANSPARENCIA

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Es imperativo que el SENA preserve de forma amplia y transparente las convocatorias para la selección de sus aprendices, permitiendo que los aspirantes surjan sin necesidad de acudir a ningún tipo de recomendación o patrocinio. Lo anterior debe complementarse con programas concertados con los diferentes convenientes que requieran respuestas muy específicas en las cuales se garantice beneficio a sectores poblacionales vinculados a estos actores institucionales, como pueden ser trabajadores o comunidades cercanas a un desarrollo empresarial o comunitario. Para la selección de Subdirectores y ternas para Directores Regionales, deben continuar los procesos meritocráticos, garantizando la participación amplia de postulantes.

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En la contratación de bienes y servicios, y en general en todos los procesos de ordenación del gasto, se deben preservar las prácticas que permitan el ejercicio de veedurías ciudadanas en las cuales participen igualmente los aprendices. Para las compras tecnológicas, debe garantizarse que su adquisición sea liderada y coordinada por el Grupo de Gestión para la adquisición y optimización tecnológica. 5. LA INNOVACIÓN EN LA TAREA El pilar fundamental de la nueva estructura pedagógica de la entidad deberá ser el aprendizaje por proyectos, con adquisición de conocimientos enfocados al desarrollo de competencias para el desempeño laboral y profesional. En este marco disruptivo de la formación y la capacitación, el aprendiz o el trabajador, que se actualiza o especializa, son los protagonistas principales del proceso, con prelación de entregarle a la sociedad mejores ciudadanos, con valores fundamentados en el libre pensamiento, la actitud crítica constructiva, la solidaridad y el trabajo en equipo, el emprendimiento y el liderazgo. Los TecnoParques constituyen una estrategia para este fin. El SENA pasa de una entidad que meramente reacciona a necesidades que plantean pasivamente sus públicos, a una organización que anticipa las respuestas y acelera y flexibiliza sus programas, con especial fundamento en el uso de nuevas tecnologías que presentan, entre otras herramientas, la simulación y la virtualidad. Todo lo anterior, en un marco creciente de movilidad y plataformas que privilegian el aprendizaje en red. Es esencial profundizar y crecer la integración con la educación media, con una estrategia de desarrollo de competencias básicas en emprendimiento y formulación de proyectos a partir de manejos tecnológicos y de principios científicos. En consecuencia con lo anterior, el SENA debe ser promotor principal de los espacios denominados TecnoAcademias, donde el salón de clase y la clase desapare-

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cen para dar lugar a los espacios que, en modo de talleres o laboratorios, pragmatizan el conocimiento en términos de soluciones a problemas. Debe ser un objetivo permanente que se establezcan nuevos TecnoParques o que los centros de formación desarrollen estos espacios o tiendan a ellos. Su aporte debe mantener la convergencia de diversos perfiles de talentos, donde el uso de las tecnologías y la experimentación de proyectos y negocios puedan permitir conceptos que den lugar a nuevas empresas. Es necesario mantener en constante avance y actualización el sistema de gestión integral denominado SOFÍA Plus, que permite que todos los actores y públicos del SENA reciban con precisión los recursos y facilidades necesarias, además de la administración y certificaciones requeridas y obtenidas en los diversos procesos. Igualmente, el SENA debe continuar la tarea de modernizar los ambientes de aprendizaje y su infraestructura, atendiendo los criterios de espacios abiertos y transparentes, en los cuales se desarrollen las cuatro fuentes de aprendizaje. Todo en el marco del desarrollo sostenible y arquitectura amable con la inclusión y el medio ambiente.

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6. PROGRAMAS DE NIVEL SUPERIOR: TÉCNICOS, TECNÓLOGOS Y ESPECIALIZACIONES El SENA debe mantener el liderazgo en el país con una oferta creciente de programas de nivel superior en las modalidades de Técnicos y Tecnólogos. Profesionales que ingresen al mercado laboral con un saber hacer inmediato y de alto valor agregado como ventaja competitiva y con visión amplia de la información disponible. Bilingües y con evidentes competencias que integren los cinco vectores fundamentales del conocimiento profesional: sistemas de información, diseño, materiales y herramientas, transformaciones y procesos y atención de clientes.

7. PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS

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Y las especializaciones tecnológicas, concebidas principalmente para ser accedidas por los egresados del SENA a lo largo de toda su vida laboral activa. Son programas cortos y que requieren una certificación previa en un nivel superior de titulación.

Con el objetivo de facilitar conocimiento disponible para el desempeño laboral de todos los colombianos, el SENA debe mantener una oferta masiva y útil de programas complementarios, que incluirán todas aquellas acciones que habiliten a desempleados y poblaciones con grados evidentes de vulnerabilidad. Y con especial disposición desde los programas virtuales, que, además de incrementar permanentemente su cubrimiento de todas las áreas, deben llegar a todo aquel ciudadano que requiera una actualización para mejorar su desempeño o en general un saber hacer laboral o profesional especifico y eficaz, pero de nivel básico. Debe darse especial importancia al Programa INGLÉS PARA TODOS LOS COLOMBIANOS, tanto en el crecimiento de su cobertura como en la profundidad de sus contenidos. 8. OTRAS TITULACIONES: JÓVENES RURALES EMPRENDEDORES Los jóvenes campesinos podrán acceder a programas de formación que en realidad surgen como respuesta a proyectos productivos y empresariales que éstos formulan con la asistencia de tutores dedicados del SENA. La esencia metodológica consiste en adaptar el aprendizaje a los ciclos de vida del proyecto en cuestión y definir la participación del SENA más que por tiempos preasignados, en concordancia con lo requerido para la puesta en marcha con certidumbre de éxito del proyecto. El programa JRE privilegiara su implementación en aquellos lugares donde alcaldes o actores institucionales participen activamente.

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Será crucial crecer el programa derivado de JRE denominado Jóvenes Líderes del Desarrollo. 7. LA CONECTIVIDAD Y LA MOVILIDAD El SENA mantendrá un convenio de servicios de conectividad y de accesos a todas sus plataformas y redes mundiales de TIC, en la modalidad del denominado contrato 060. Así mismo, prestarse a migrar a nuevas arquitecturas tecnológicas, que para el caso presente debe ser la computación en la nube, con accesos para todos sus actores, con alta movilidad y altas capacidades de procesamiento y almacenamientos remotos. Es un imperativo para el proceso de aprendizaje y para la competitividad y productividad del país la disminución de la brecha digital en millones de colombianos, independientemente de su estrato socio-económico o su ubicación geográfica, para que en los centros del SENA, desde el sector agropecuario o agroindustrial hasta los centros de alto desarrollo tecnológico, tengan acceso integrado de las telecomunicaciones en la Entidad.

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8. POLÍTICA PARA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LAS EMPRESAS EN GENERAL El SENA debe mantener las inversiones en IDT dando continuidad a los programas de Formación Especializada y Actualización Tecnológica del Recurso Humano Vinculado a las Empresas, las Unidades de Investigación y Desarrollo Tecnológico en las Empresas, la modernización de la Oferta de Formación Profesional de los Centros del SENA y el SENA Digital. Tal y como se ejecuta en el Programa de Unidades de Investigación y Desarrollo Tecnológico en las Empresas, la Entidad requiere implementar un esquema de asesoría y diagnostico de las necesida-

9. SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO La tarea de continuar aportando capacidades, conocimientos, tecnologías para la consolidación del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, es fundamental para el país.

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des de capacitación y actualización tecnológica de los trabajadores vinculados a las Empresas.

Y en esa tarea debe propiciarse el desarrollo del Sistema Nacional de Recursos Humanos, que resulta de una concepción evolucionada del actual y muy útil Servicio Nacional de Empleo. En éste deberá confluir la información de las competencias y titulaciones de aprendices, emprendedores y trabajadores colombianos. El SENA, más allá de los recursos que ejecuta con algunas excelentes y acreditadas entidades de formación para el trabajo en el marco del Programa de Ampliación de Cobertura, debe continuar transfiriendo sus desarrollos curriculares y la metodología de aprendizaje por proyectos con sus correspondientes capacitaciones a las diferentes instituciones y docentes de formación para el trabajo del país. 10. EMPRENDIMIENTO Y CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS Los países que generan capacidades para crear nuevas empresas tienen mayores probabilidades de ser competitivos en menor tiempo. Las políticas de emprendimiento en el SENA deben continuar materializando un sello que destaque a los egresados del SENA. El Fondo Emprender, las Unidades de Emprendimiento del SENA y de las universidades y las incubadoras de empresas son herramientas vitales para tales propósitos. Las nuevas empresas y el fortalecimiento de miles de PYMES que puedan integrarse como cadenas de proveedores o clusters, se

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constituyen como pilar fundamental de una política exitosa y sostenible de generación de nuevo empleo. 11. INTERNACIONALIZACIÓN La continuidad y generación de nuevas alianzas internacionales es clave para la Entidad. El SENA debe continuar siendo un pilar en la oferta de cooperación internacional del Gobierno Colombiano y como Entidad referente de las instituciones de formación profesional que conforman la Red Internacional de OIT/CINTERFOR. Las alianzas con empresas e instituciones internacionales para la apropiación de conocimientos y tecnologías, de programas de formación innovadores y dotaciones de punta, permitirán que la entidad se mantenga competitiva y útil a los retos que se impone el país en su crecimiento económico y su acceso a nuevos mercados. La cooperación internacional en el SENA deberá migrar en su totalidad en esta dirección. Los aprendices e instructores del SENA deben continuar accediendo a estas alianzas públicas y privadas internacionales.

16 DARÍO MONTOYA MEJÍA Director General del SENA 2002-2010

SENA: CONOCIMIENTO Y EMPRENDIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS

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n el año 2002, los jóvenes que se formaban en el SENA todavía apelaban a las fotocopias, quizá con mayor asiduidad que las demás personas que estudiaban en otras instituciones de educación superior. Esa práctica, ya anticuada para la época debido al acelerado avance de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), tenía, sin embargo, un gran arraigo en la entidad, y los cúmulos de papel que circulaban entre los aprendices eran apenas uno de los picos sobresalientes del inmenso iceberg que constituía el atraso tecnológico en que se encontraba toda la institución. También eran notorios aspectos como la escasez de computadores, la falta de conectividad y la poca o nula aplicación tecnológica en los procesos de formación. Eso era lo que se podía ver, pero bajo la superficie, la realidad mostraba un panorama preocupante: el SENA era un gigante necesario para el país, pero anticuado, y de seguir así se desplomaría ante la magnitud y complejidad de los retos que le planteaban las nuevas realidades. El hábito de las fotocopias fue una de las cosas que llamó la atención de Darío Montoya Mejía, luego de asumir la Dirección General del SENA ese año. Era un detalle sencillo, común y corriente para la comunidad institucional, pero que, como otros aún más notorios, reafirmó la certeza con que llegó el nuevo directivo: al SENA había que modernizarlo y ponerlo a tono con las características del siglo que despuntaba y

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prepararlo para enfrentar el avance mundial hacia la construcción de sociedades del conocimiento1 como eje central del desarrollo económico. Montoya Mejía observaba a los muchachos cargando fólderes con cien y doscientas hojas de ‘evidencias’ de su aprendizaje, y le pareció absurdo, en primera instancia, porque muchos de ellos pagaban fotocopias sin tener siquiera con qué desayunar o almorzar. Pero el hecho también le pareció un sinsentido como quiera que el mundo ya había entendido que no podía seguir explotando los recursos por encima de su límite de renovación, y la preocupación por que las generaciones actuales satisficieran sus necesidades sin sacrificar las posibilidades de las generaciones venideras había dado origen al concepto de sostenibilidad o sustentabilidad. Encargó, entonces, a un especialista un estudio sobre cuántos árboles de la selva colombiana ‘destruía’ el SENA cada año. “¡33.000!”, fue la respuesta. Los muchachos, el desarrollo sostenible, la tecnología, el conocimiento, el desarrollo económico, en fin, todo desembocaba, para Montoya Mejía, en una misma idea que se debería multiplicar y aplicar: redefinir desde los conceptos de ambientes de formación hasta las metodologías, los contenidos y, en general, la noción de aprendizaje, pero con el uso masivo de las tecnologías como común denominador. Su interpretación de cambio sostenible se basaba en la idea de producir más (calidad, utilidades y competencias a partir del aprendizaje), pero con menos (papel, recursos, tiempo), y formar aprendices diferentes, que entendieran para qué sirve lo que aprenden, pues ahí está el origen del éxito y la movilidad de los jóvenes en el mundo actual. 1 De acuerdo con el informe de la Unesco ‘Hacia las sociedades del conocimiento’ (2005), la aparición de éstas obedece a condiciones creadas por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, y uno de sus elementos centrales es la “capacidad para identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la información con vistas a crear y aplicar los conocimientos necesarios para el desarrollo humano” (esta cita proviene del comunicado de la mesa redonda ministerial ‘Hacia las sociedades del conocimiento’, organizada en el marco de la 32ª Conferencia General de la UNESCO, en la Sede de la Organización, el 9 y el 10 de octubre de 2003). Informe ‘Hacia las sociedades del conocimiento’, página 29.

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Eso plantearía un reto para todo el sistema educativo en general, que debería hacer esfuerzos en ese sentido desde la infancia. Así, empezaría a quedar atrás la costumbre de tener sólo muchachos muy útiles, buenos técnicos, hábiles para trabajar, y surgirían jóvenes conscientes y convencidos de su función en la sociedad y el entorno. Ese es el papel que deberían entender y asumir los aprendices del SENA. Ese era el papel que debería circular con profusión en la entidad.

Un SENA para el siglo XXI Si se comparan los dos momentos que están en los extremos de la historia de un poco más de medio siglo del SENA, es decir su origen y los comienzos del siglo XXI, se pueden encontrar circunstancias coincidentes que parecen constantes en el tiempo, pero también hechos que demuestran fehacientemente la manera como la entidad entró en los últimos años de ese lapso en una acelerada dinámica de cambio. Es cierto que todo en el mundo transformó con rapidez debido al avance de las TIC, pero su masiva implementación en todos los ámbitos de la institución, como medio para hacer realidad una nueva filosofía que tuvo como razón de ser a los aprendices, permite afirmar que si en 1957 nació el SENA para lo que quedaba del siglo XX, en el año 2002 renació para servir a la sociedad digitalizada y globalizada del siglo XXI. En el caso de las coincidencias y constantes, basta recordar que la entidad se creó cuando la industria del país pretendía conquistar nuevos mercados y necesitaba más trabajadores mejor calificados, métodos modernos y cambios drásticos en la productividad. El SENA en esa época, como ahora, no solo formaba técnicos, sino empresarios, y promovía las pequeñas y medianas empresas. Era una prioridad institucional ayudar a Colombia, nación que, como hoy, se movía al ritmo que imponían los vaivenes de la economía mundial, en ese entonces gravemente afectada y en proceso de franca recuperación tras la Segunda Guerra. En la actualidad, el mundo, como ocurre periódicamente, soporta las consecuencias de la tendencia cíclica de la economía. Los países desa-

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rrollados vienen anunciando crisis y recesiones, y detrás de ellos, a la manera de la cola de un cometa, las economías emergentes sienten los sacudones. Igual que hace medio siglo, se impone a las industrias la necesidad de buscar mercados –más aún por la globalización–, emplear recurso humano altamente calificado e implementar tecnologías de punta con miras a optimizar su productividad y competitividad. Y en eso, precisamente, puso su énfasis el SENA, que además empezó a formar técnicos y tecnólogos con un perfil emprendedor, en un esfuerzo por promover también la creación de pequeñas y medianas empresas de base tecnológica. La mirada retrospectiva presenta, así mismo, una imagen muy diciente como base de la comparación entre el SENA de ayer y el de hoy: la de los primeros aprendices recibiendo formación en las aulas del Politécnico Central y de la Universidad Nacional y hasta en carpas de circo. La brecha es enorme frente a la actual plataforma tecnológica sobre la que la entidad desarrolla todas sus actividades, tanto de formación como de administración. La decidida implementación de las TIC dio un fuerte impulso hacia adelante al SENA y lo puso a la vanguardia con la red virtual más poderosa del país que cuenta más de 50.000 computadores, todos conectados a Internet, y 12.500 portátiles con un sólido sistema de conectividad y soporte. La mayoría de esos equipos, en manos de los aprendices. La nueva versión del SENA trascendió los edificios, los espacios físicos y hasta las fronteras. Eso, a primera vista, podría parecer una consecuencia lógica del desarrollo de las fuerzas productivas de la sociedad en su conjunto, que evolucionaron de la mano de los avances tecnológicos. Pero, en realidad, es el lapso entre 2002 y 2010 el que representa el salto cualitativo de mayor significación en la historia de la institución, pues experimentó una verdadera revolución. Ese período se caracteriza por una alta dosis de gestión tecnológica que determinó el paso, en el ámbito de la formación

Con el uso de la banca electrónica, los cheques fueron eliminados desde 2008. Todos los proveedores empezaron a pagar por botón de pagos y código de barras. Y en el caso de los aportes, con la implementación de la Planilla Pila y el trabajo de desarrollo informático realizado por la Oficina de Sistemas, todo el recaudo comenzó a manejarse desde la Dirección General. Ello implicó racionalización en los costos, pues en lugar de tener 33 oficinas (en cada regional) se pasó a una en la Dirección General, con información al día. Antes, en cada regional se cargaban los aportes a través de las cajas de compensación y había personas dedicadas a eso. Luego, todo el proceso era compilar esa información para hacer un informe corporativo. A eso se sumó el desarrollo del concepto de oficina sin papel: todo empezó a ser por correo electrónico, salvo las cartas para el medio externo.

Nuevo concepto de ‘Desarrollo tecnológico’ Las evidencias del cambio surgen incluso si se coteja lo intangible, las ideas que dan origen a las realidades. Por ejemplo, en un balance hecho por el SENA al cumplir 20 años, en 1977, se aseguraba que el concepto de desarrollo tecnológico “engloba todas las actividades encaminadas al mejoramiento en los métodos de organización y ejecución de la actividad productiva. (…) Por tecnología se entiende pues la manera específi-

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de aprendices, de la incomodidad de los espacios cerrados a la amplitud, las facilidades y las posibilidades todavía insospechadas que ofrece la virtualidad, incluso para que los jóvenes mismos gestionen sus propias rutas de aprendizaje; y en el administrativo, de la anquilosada estructura centralizada (para comprar un bombillo en el sitio más lejano de Bogotá se necesitaba la autorización del Director General) a una completa y ágil descentralización de la administración en ambientes web, gracias a los cuales se puede consolidar en tiempo real qué pasa en el nivel nacional con los presupuestos, la contabilidad, la tesorería.

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ca de producir un bien o servicio, manera que resulta de la articulación y aplicación de los conocimientos técnico-científicos disponibles y aplicables dentro de un determinado ambiente económico y social”2. Y se apelaba a lo siguiente en ese tiempo para ofrecer una mejor explicación: “El ladrillo común (…) puede fabricarse a partir de técnicas físicas que van, desde el sistema utilizado por los chircales, con hornos, elementos e instrumentos rudimentarios, hasta los procesos automatizados y de exacto control térmico que emplean las ladrilleras más modernas del país y, más todavía, algunas del exterior. Paralelamente, la organización social del trabajo puede ser, como en los chircales, de carácter artesanal, con predominio del trabajo familiar y remuneración parcial en especie, o de tipo esencialmente capitalista, dentro de un mercado laboral más o menos competitivo, con remuneración salarial y esquemas sofisticados para la administración del trabajo”3. Hoy, de esos conceptos no quedan rastros en la entidad que, con el lema ‘SENA: conocimiento y emprendimiento para todos los colombianos’, se trazó como meta reinventarse y formar a millones de personas para que enfrentaran los grandes retos de la economía globalizada, como empleados que aportan productividad y competitividad a las empresas, o como emprendedores que llevan a cabo proyectos innovadores y generan empleo. Ya en el Plan Estratégico 2002-2006 presentado por la nueva administración, denominado ‘SENA: una organización de conocimiento’, el concepto de desarrollo tecnológico se integró con los de innovación y productividad en el vector estratégico4 del SENA ‘Contribución a la innovación, la productividad y el desarrollo tecnológico’. “Este vector hace énfasis en promover e incentivar a nivel nacional la conformación de una cultura que propicie condiciones y capacidades LUCIO, Ricardo, y Fedesarrollo. 20 años del SENA en Colombia 1957-1977. Página 235. Ibid. Página 235. 4 En el SENA, vector estratégico es la unidad de actuación que reúne el conjunto de objetivos estratégicos orientados al cumplimiento de la misión institucional y que direccionan el quehacer de la entidad durante un lapso determinado. 2 3

El plan va más allá y establece unas tareas para que el desarrollo tecnológico y la innovación se trasladen no sólo al conjunto de la sociedad colombiana sino que beneficien a los aprendices de la entidad. En el primer caso, estipula que “para impulsar las políticas de innovación que necesita el país, el SENA será facilitador y promotor de proyectos de investigación aplicada para la Innovación y el Desarrollo Tecnológico orientados a mejorar la productividad y competitividad de las empresas y de los sectores productivos dinámicos, relevantes y promisorios, de las regiones, articulados como clusters y como cadenas productivas”7. Y agrega: “Uno de los factores que incidirá notablemente en la optimización del uso de los recursos que el SENA oriente para el fomento y promoción del desarrollo tecnológico en los sectores productivos, será la creación de canales de apropiación social de los resultados obtenidos mediante el fortalecimiento de las capacidades para incorporar, innovar y transferir tecnologías en las empresas”8. En el segundo caso, señala que hacia el interior, “el SENA incorporará los resultados obtenidos en la orientación de sus programas de formación profesional integral. A su vez, propenderá por la apropiación Plan estratégico 2002-2006 SENA: una organización de conocimiento. Página 76. Ibid. Página 76. 7 Ibid. Página 76. 8 Ibid. Página 76. 5 6

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locales y sectoriales para la incorporación, innovación y transferencia tecnológica, en pro del desarrollo económico y social del país, incluyendo a todos y cada uno de los actores que lo hacen posible”, señala el informe5. “El SENA debe generar e impartir estrategias y programas de formación profesional integral, innovación y desarrollo tecnológico para que las empresas, y en particular las PYMES, incorporen la capacidad de innovar y gestionar el cambio técnico y tecnológico en sus procesos y productos, y de esta forma incrementar su competitividad, crear nuevas opciones de generación de empleo y posibilitar la regeneración de las economías regionales”6.

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tecnológica de dichos resultados por los agentes del Sistema Nacional de Innovación”9. Todo este espíritu se mantuvo en el Plan Estratégico 2007-2010, que “tiene sustento en todos y cada uno de los planteamientos, vectores, programas y proyectos que aún son vigentes del Plan Estratégico 2002-2006, razón por la cual este documento se sustenta desde su filosofía en dicho plan y refleja una síntesis en su formulación estratégica, con énfasis en los procesos misionales de la Entidad”10. Así, desarrollo tecnológico pasó a ser en el SENA, por ejemplo, el uso y masificación en sus programas de formación de la tecnología denominada Gestión de Ciclo de Vida de Producto (PLM, por sus siglas en inglés: Product Lifecycle Management), con la cual compañías líderes de nivel mundial en fabricación de aviones y automóviles construyen sus últimos modelos, y que el SENA empezó a incorporar en los procesos de formación de sus aprendices, como una manera de anticiparse a las necesidades futuras del sector productivo colombiano. La primera gran prueba de la implementación de PLM en el SENA fue el proyecto Fórmula SENA11, en el que participaron doce equipos interdisciplinarios de once regionales de la entidad, que construyeron doce carros de carreras.

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Pero no sólo eso. El SENA también empezó a ofrecer servicios a las empresas, entre los que se destacan Formación a la medida, Certificación de competencias laborales, Servicios tecnológicos, Formación especializada y actualización tecnológica del recurso humano, Innovación y desarrollo tecnológico, Apoyo a la investigación aplicada y desarrollo tecnológico e innovación en las empresas, Alianzas estratégicas, Contrato de aprendizaje, Servicio Nacional de Empleo y Fortalecimiento empresarial. Ibid. Página 76. Plan estratégico 2007-2010 SENA: conocimiento para todos los colombianos. Página 5. 11 Para ver lo relacionado con esta tecnología, consultar el capítulo 8, ‘Fórmula SENA y el aprendizaje por proyectos’. Página 147. 9

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Existan o no acuerdos formalmente establecidos con el SENA, la entidad ofrece a todos los sectores productivos un portafolio de servicios tecnológicos, en los que integra la innovación, el recurso humano especializado y sus modernos ambientes de formación con infraestructura tecnológica avanzada. Esos servicios se prestan a través de la red de centros y la red de 122 laboratorios que tiene la institución en todo el país. De esa manera, atiende los requerimientos del sector agropecuario en áreas como biotecnología animal, vegetal e industrial, control de calidad de alimentos, maquinaria agrícola, análisis de aguas y suelos, y plantas agroindustriales. Al sector de la construcción y el mobiliario lo atiende en las áreas de maderas y recubrimientos, topografía, desarrollo gráfico de proyectos y guadua. En el caso del sector industrial, las áreas son polímeros, metrología dimensional, diseño, materiales, artes gráficas, minerales, textil, calzado y confección. Y en el campo de las unidades productivas dedicadas a los servicios: gestión, informática y telecomunicaciones. Todo, con base en un moderno concepto de desarrollo tecnológico que da cuenta no sólo de las condiciones presentes, sino que indaga y explora el futuro con otra tecnología en la que trabaja con intensidad el SENA: la prospectiva. Con ella, busca anticipar los cambios futuros que caracterizarán la demanda de recurso humano y el mismo desarrollo e implementación de nuevas tecnologías. De esa manera, la entidad pretende, de un lado, que sus aprendices constituyan una fuerza a la que se puede apelar para atender las necesidades actuales y venideras de las regiones y del aparato productivo del país, y del otro, que en conjunto la institución sea el referente de pequeños y medianos empresarios cuando busquen apoyo para sacar adelante iniciativas y proyectos innovadores. Así, todos los centros de formación diseñan sus planes tecnológicos a partir de los avances en los procesos de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica que adelanta el SENA. Esos planes también cuentan con un

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insumo importante que son las orientaciones de las agendas internas regionales, que permiten visibilizar algunos temas en los que Colombia tendrá que avanzar con rapidez para poder integrarse sin dificultad a los mercados de bienes y servicios que exigen como base el conocimiento y que generan mayor valor y demanda y, por consiguiente, mayor crecimiento económico. Precisamente, de esa manera se identificaron distintas áreas que ofrecen ventajas para competir, entre las que están: los contenidos animados (juegos y producción 3D), el diseño asistido (con herramientas de PLM), la nanotecnología, la telemedicina, la biotecnología aplicada, la agronómica (agricultura asistida por computador), la tercerización de negocios a través de los servicios a distancia (Business Process Outsourcing & Offshoring, BPO&O) la bioinformática para la actividad pecuaria, y el diseño, programación y desarrollo de software.

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Además de estas áreas establecidas por el mismo SENA, la entidad también orientó sus esfuerzos hacia los ocho sectores denominados ‘de talla mundial’ que identificó la empresa McKinsey & Company por encargo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en el marco de la política nacional de competitividad a largo plazo, para articular una agenda de colaboración entre los sectores público y privado, y convertir a Colombia en un país de ingresos medios en el año 2032.

El aprendiz, foco en la parábola del SENA Otra de las evidencias más claras del rumbo definitivo que tomó el SENA hacia la complejidad, la velocidad y la virtualidad que caracterizan al siglo XXI, es la decisión de no comprar más computadores convencionales en la entidad. En primer término, puede parecer paradójico (¿sin computadores en una época determinada por el uso masivo de las TIC?), pero se trata del paso siguiente y necesario del proceso de virtualización en que se empeñó la institución para alcanzar mayor cobertura.

La movilidad y efectividad de estas herramientas hicieron que la entidad incursionara, en el 2007, en el ámbito de los dispositivos móviles para el acceso a sus programas y contenidos. Esta plataforma la desarrolló el mismo SENA en TecnoParque Colombia con el propósito no de que la gente aprendiera con dispositivos HTC, del tamaño de un celular, sino que ese fuera otro punto más de contacto. A mediados del 2010 continuaba la adquisición de esos aparatos para masificarlos en la institución de tal forma que cualquier aprendiz o instructor pudiera desarrollar el proceso de formación sin necesidad de estar en un ambiente de formación, en un centro del SENA, sino aprovechando la red celular. Pero nada de esto hubiera sido posible sin el cambio que consiguió Montoya Mejía en la mentalidad de los aprendices. Porque la revolución del SENA no involucró sólo las tecnologías duras (instalaciones, equipos, redes, etc.), sino las blandas (saberes organizacionales, administrativos y pedagógicos) que tuvieron siempre presente el objetivo de formar un nuevo aprendiz. De la posición a la que eran relegados antes los jóvenes en su proceso de formación y aprendizaje –en la que cumplían un papel de receptores pasivos de los conocimientos que les transmitían los instructores– devinieron en muchachos protagonistas de su formación: todos, libre pensadores con capacidad crítica, solidarios, líderes, emprendedores y creativos.

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El aprovechamiento de una de las principales características de la formación a través de Internet, que consiste en que no hay distancias ni simultaneidad temporal ni espacial entre tutor y aprendiz, llevó al SENA a diversificar y explorar más posibilidades para cumplir con su misión de proporcionar conocimiento a todos los colombianos. Como resultado, consiguió desarrollar desde proyectos como simuladores y entrenadores remotos que trabajan en tiempo real, cualquiera que sea la distancia que haya entre el aprendiz y el aparato o la máquina sobre la cual actúa, hasta programas como el de ‘Inglés para todos los colombianos’.

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Y ese es, precisamente, el punto de partida de este trabajo, que no pretende ser exhaustivo ni agotar el tema SENA, sino registrar unos elementos que pueden enriquecer los conceptos de formación para el trabajo en particular y de la educación misma en general. Después de echar una breve mirada a las condiciones y el contexto general que presentaba Colombia en el 2002, se destaca el perfil del nuevo aprendiz, convertido en el foco de todo el quehacer de la entidad, líder protagonista de su proceso de formación, y mejor ciudadano. A partir de ahí, se aborda el contrato 060 con la empresa Telefónica, que proporcionó las bases materiales de la transformación, teniendo como centro de atención a los jóvenes; la novedosa plataforma SOFÍA Plus, que permite la dinamización y autogestión de la formación de los aprendices; la estrategia de formación virtual, que es el aprovechamiento eficiente de las TIC para llegar a más colombianos; y el TecnoParque Colombia, una red en donde la tecnología está dispuesta para el desarrollo de proyectos novedosos y la solución de problemas de las empresas. También se expone el programa de Integración con la Educación Media, que permite el acercamiento de la tecnología y el conocimiento, de manera práctica, a estudiantes de bachillerato; la estrategia de aprendizaje Fórmula SENA, en cuyo marco se construyen carros de carreras; la TecnoAcademia, un espacio en donde la ciencia se entiende y aplica desde inquietudes cotidianas de niños y jóvenes; las Aulas Móviles, una flota de vehículos que superan las barreras geográficas y las distancias para llevar formación a los sitios más apartados; Jóvenes Rurales Emprendedores, que apuntala el renacer del campo a través del desarrollo y consolidación de proyectos empresariales liderados por jóvenes campesinos; la Oficina de Comunicaciones, vital en la consecución del propósito del SENA; las alianzas estratégicas, sin las cuales el SENA no sería viable, mientras que articulado con gobiernos locales y departamentales, con empresas y hasta con gobiernos extranjeros, hace posible el cumplimiento de su misión; y la infraestructura física de la entidad, que en ocho años

Todo eso permite reflejar, en primera instancia, el nuevo espíritu que invade a los jóvenes colombianos que eligen al SENA para mejorar sus condiciones de existencia, ampliar sus oportunidades y cambiar su vida; y en segunda, los avances tecnológicos de una institución que recibió un especial impulso para direccionarla no sólo hacia la satisfacción y anticipación de las necesidades reales del sector productivo, sino a la formación de amplias capas de la sociedad que, de otra manera, no tendrían ninguna posibilidad de prepararse.

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experimentó la construcción y remodelación de ambientes abiertos en todo el país, con especial atención en las apartadas zonas de frontera.

Ambos factores se fundieron para dar cuerpo a una de las convicciones más profundas de Montoya Mejía: “Acá la gente viene a cambiar la vida; y cuando sale del SENA, sale a cambiar el país”.

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Aprendices: líderes y soñadores agentes del cambio

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a historia reciente del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) –un período de ocho años que constituye un hito en la formación para el trabajo y en la educación en general en Colombia por la preponderancia y relevancia que esta entidad les otorgó a sus aprendices– está íntimamente ligada a las decisiones del Gobierno Nacional que, en ese mismo lapso, cambiaron el rumbo del país. Se debieron generar unas circunstancias especiales para que esta entidad pudiera llegar al lugar que ocupa hoy y mostrar los resultados que presenta a la sociedad. Esas condiciones tuvieron que ver, inicialmente, con el reconocimiento y valoración que hizo la administración de Álvaro Uribe Vélez de las potencialidades de la institución para sustentar buena parte de su política social, y con el clima que irradió por todo el territorio nacional la política de Seguridad Democrática, que permitió al SENA llevar sus programas y beneficios hasta los rincones más apartados de Colombia. También hubo otros factores como el hecho de que el componente social de ese gobierno estuvo estructurado en torno a la educación y la salud, el fuerte impulso que recibió el emprendimiento para promover la ampliación de la cobertura y la generación de nuevas pequeñas y

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medianas empresas que fomentaran la redistribución de la riqueza en el país, y las mejoras y avances en el ámbito de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), clave para entidades como el SENA, que basó su fortaleza y estrategias de formación en ellas para cerrar la brecha tecnológica entre los diferentes estratos socioeconómicos. Tres ejemplos muestran que el caso colombiano es destacable en ese sentido: en el año 2008, el 83,3% de la población ya tenía acceso a un teléfono móvil, el 47,1% de la población tenía un DVD y el 88,5% de los hogares tenía un televisor a color. El acceso a programas de formación virtual y otras plataformas de enseñanza de alta tecnología también presentó saltos porcentuales importantes, porque del 11,2% de hogares con computadores en 2003, se pasó al 22,8% en 2008. Los hogares con Internet se incrementaron en 57%, al subir de 5,5% en 2003 a 12,8% en 2008, según el DANE.

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Como sucedió en el resto del mundo, los avances tecnológicos provocaron importantes cambios en los diferentes ámbitos de Colombia, pero puntualmente revolucionaron la educación, un sector en el que el SENA se constituyó como un importante exponente pues desarrolló con sus planes, programas y estrategias de impacto nacional, efectivas soluciones a problemáticas educativas que inciden directamente en los aspectos económico y social. En las condiciones en que el país y el SENA estaban en el 2002, la entidad alcanzó a ofrecer 1’142.798 cupos de formación titulada y complementaria a los colombianos. Pero las nuevas circunstancias permitieron que el número de cupos ofrecidos en el 2010 superara los ocho millones. Eso representa un incremento anual del 34%1. La cifra incluye los cupos de formación titulada y complementaria, así como los que se otorgaron en el marco del Plan de Ampliación de Cupos (250.000). Gestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 14. Fuente de información: Gestión Académica de Centros, con informes a diciembre de cada año. 1

Si bien todos los colombianos se benefician con las oportunidades de formación y de trabajo que les ofrece el SENA, en condiciones de igualdad, equidad y gratuidad, la juventud constituye uno de los segmentos más favorecidos. Al cambiar las condiciones de Colombia, se abrieron espacios que la entidad ocupó con conocimientos, tecnologías y oportunidades que capitalizan sus aprendices en provecho propio, de su entorno, y del país.

Batalla contra el resentimiento A comienzos de esta década, con los aprendices del SENA pasaba lo mismo que con la entidad: evidenciaban un estancamiento, pero en el caso de muchos de ellos manifiesto en lo socio-afectivo y personal. En ocasiones, recibieron con insultos y agresiones en algunos centros de formación de la institución a Darío Montoya Mejía poco después de ser nombrado Director General. Cuando el funcionario fue por primera vez al Centro de Tecnología de la Manufactura Avanzada, antes

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Los logros del SENA entre 2002 y 2010 fueron el resultado de muchos factores, entre los cuales se destaca, primero, el trabajo y compromiso de los funcionarios y contratistas de la entidad, que permitieron ofrecerles alternativas a los aprendices y a los colombianos en general. Pero, de otro lado, están las estrategias que planeó y ejecutó ese mismo recurso humano, que repercutieron también en la construcción de más confianza del empresariado y de los colombianos en el SENA. Eso se vio reflejado en encuestas como las de la firma Yanhass que, durante cinco años consecutivos, ubicó a la institución en el primer lugar de favorabilidad en el país: en 2005, con el 86,20%; en 2006, con el 88,70%; en 2007, con el 87,40%; en el 2008, con el 92,81%, y en el 2009, con el 94%. En todos los casos, por encima de instituciones como el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), el Ejército Nacional, los medios de comunicación, la Iglesia, la Presidencia de la República, la Fiscalía General de la Nación, Ecopetrol y la Policía, entre otros.

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conocido simplemente como Centro Metalmecánico, en Medellín –en donde no se esperaría ningún tipo de agravio contra él porque es su ciudad natal–, lo estaba esperando un grupo de jóvenes encapuchados. “Esto está muy complicado”, se dijo esa vez con preocupación el directivo, y después se preguntó con inquietud: “¿Qué tipo de institución estoy recibiendo?”. A su primer diagnóstico sobre la situación, Montoya Mejía le puso nombre propio: resentimiento. Se trataba, según su apreciación, de un antivalor generalizado que podría ser, a la vez, causa y consecuencia de la actividad politiquera a la que estaban expuestos los muchachos, que soportaban las tensiones provenientes de la costumbre de que a los programas de formación titulada del SENA sólo podían entrar quienes consiguieran la recomendación de un político, lo que los adscribía a unas prácticas malsanas asociadas al tráfico de influencias, el pago de favores y el clientelismo en general. De otro lado, las dos organizaciones sindicales existentes en la entidad ejercían influencia sobre algunos jóvenes y canalizaban insatisfacciones, en cumplimiento de sus funciones y atribuciones, que fueron respetadas en el marco de la ley.

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Había, además, otras circunstancias que enrarecían el ingreso de los muchachos al SENA y que también avivaban su resquemor, como el hecho de tener que ir a cualquiera de las sedes de la institución a hacer largas filas para reclamar una ficha que les diera la posibilidad de recibir un formulario. Sin embargo, esos papeles –que debían ser gratuitos– llegaban primero, irregularmente, a manos de tramitadores e intermediarios que se los vendían a los aspirantes a precios altos. Se había conformado toda una mafia que fue derrotada, finalmente, en junio de 2004, cuando se hizo la oferta de cupos a través del centro de contacto (call center) y no directamente en los centros de formación. Como fue la primera vez en la historia del SENA que se hizo de esa manera –en que no hubo reventa de formularios–, las llamadas de miles de colombianos que querían cupos en los diferentes pro-

Por otra parte, los jóvenes que conseguían ingresar a la entidad continuaban encontrando otras situaciones que acentuaban su resentimiento, como la paralización de la institución, manifestada en el retraso tecnológico y la pervivencia de una pedagogía anticuada en la que la ‘dictadura’ de clases era el método privilegiado que no dinamizaba ni potenciaba su presencia en las aulas, sino que los reducía a la inactividad, a la pasividad. Todo eso estaba adobado con permanentes amenazas ficticias de cierre de la institución, cuando no de privatización.

De la sombra al protagonismo Los aprendices, pues, vivían atenazados en una realidad que no les permitía concentrarse en su formación ni proyectarse como personas o profesionales. Los que realmente se dedicaban al estudio sólo pensaban en ser obreros, cumplir una labor de trabajo operaria. Algunos tenían en mente dirigir, pero estáticamente, con funciones limitadas que no respondían a las demandas de un mundo desde hacía ya varios años globalizado. En realidad, todos encajaban bien en un SENA que no había evolucionado de su estado parroquial, provincial.

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gramas de formación de la entidad desbordaron la capacidad del call center y lo hicieron colapsar. Puntualmente, el 3 de junio de 2004, una central de Telecom, la del barrio Muzú (sur de Bogotá), se ‘reventó’ porque no pudo procesar los tres millones de llamadas que cursaban, sumadas las normales y las que se hacían para buscar cupos de la institución. Los detractores de los avances tecnológicos y quienes se beneficiaban con la reventa de formularios difundieron el rumor de que se trataba de una muestra de la ‘privatización’ del SENA y hubo hasta tutelas reclamando “el libre derecho a inscribirse como se hacía antes”. El SENA tomó medidas, amplió el horario de atención del call center y, en la siguiente convocatoria, tres meses después, comenzó a hacer el proceso también por Internet. Así empezó la democratización en el ingreso de los colombianos al SENA, en igualdad de condiciones.

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¿Cómo deshacer esa red de circunstancias en la que estaban atrapados los jóvenes que llegaban al SENA y que no permitía su proyección? Montoya Mejía llegó a la institución sabiendo que se le debía entregar al país los mejores técnicos y tecnólogos, pero rápidamente entendió, junto con su equipo de la Dirección General, que esa tarea era muy pequeña comparada con otra en la que se tenía que comprometer la entidad: entregar mejores ciudadanos. El equipo directivo pensó que la solución era alinear los modelos metodológico y pedagógico con una estrategia de construcción de valores, pero como resultado de una metodología de educación, no de un discurso ni de una cátedra ni de una predicación. Y entre todos esos valores, había que destacar el liderazgo. “El gran arte hoy en día en la educación de la juventud tiene que ser convertir a cada joven en un líder. Cuando logremos eso en metodología de la educación, la tarea estará bien hecha”, asegura Montoya Mejía, para quien, de esa manera, se romperá con el paradigma equivocado de su generación según el cual para ejercer liderazgo había que estar investido de autoridad. “Ahora cada joven del SENA se siente un líder y no necesita la autoridad; simplemente, la responsabilidad de aportar a su sociedad, de cambiar su vida y su país”, dice. Ese es el modelo pedagógico del SENA, que pone al aprendiz como protagonista y al instructor como una figura que, con toda su experiencia, ayuda a hacer práctico el conocimiento, que ya no está exclusivamente en sus manos, sino en miles de fuentes que se acercan al joven gracias, entre otras, a las tecnologías y las redes de aprendizaje. A partir de ahí, comenzó a tener preponderancia el liderazgo para que los aprendices asumieran un papel determinante en todos los procesos de la institución y se empoderaran como veedores de la acción de los directivos. Montoya Mejía les decía, por ejemplo: “Todos los presupuestos están llegando a los centros de formación. Ustedes deben velar por que sean bien ejecutados”. Después, dio la orientación de que los subdirectores de centro empezaran a publicar, todos los

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meses en las carteleras, los gastos que realizaban. También debían llevar un estricto control e invitar a reuniones a los aprendices. “Cuando uno le dice a un muchacho que no va a ser más un actor pasivo, sino un protagonista, lo dignifica. Cuando se le dice que es protagonista de él mismo y de sus compañeros, lo dignifica y lo rescata del resentimiento”, es la razón filosófica y pedagógica en que está basada la percepción de Montoya Mejía sobre la manera de formar a la juventud.

Un sistema ideado para líderes Esas ideas condujeron al origen, a comienzos del 2008, del Sistema Nacional de Liderazgo, que nació para coadyuvar el objetivo institucional de entregar ciudadanos competentes y revolucionarios que den respuesta a los cambios y demandas del mundo productivo. El sistema busca consolidarse como un potenciador del perfil del aprendiz SENA, que tiene como base cuatro premisas fundamentales: liderazgo, emprendimiento creativo, capacidad crítica y solidaridad. La tarea comenzó con un seguimiento y una investigación aplicada en los centros de formación, que indagaba acerca de las necesidades de cada uno de esos lugares y de su región. El sistema funciona en cuatro dimensiones fundamentales: sentido de pertenencia, amor a la tecnología, emprendimiento y medio ambiente. Posteriormente, se plantearon líneas de trabajo que replicaban buenas experiencias adquiridas en proyectos anteriores. El sistema tuvo, desde su inicio, el fin de promover la construcción de conocimiento propositivo que pudiera transformar el SENA, y el país. El objetivo era que los aprendices se vincularan a clubes, grupos y actividades que les permitieran desarrollar su liderazgo mientras trabajaban en satisfacer las necesidades de los centros SENA y de las regionales a las que pertenecían. Los jóvenes se preocuparon por identificar las carencias, necesidades y problemas de sus comunidades y sus centros de formación, para solucionarlos posteriormente mediante comunicaciones internas y externas, el fomento a la inversión en proyectos

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innovadores, la consecución de equipos y herramientas tecnológicas y las acciones sociales. Actualmente, el Sistema Nacional de Liderazgo trabaja bajo el esquema de aprendizaje por proyectos, con Líderes Comunicadores, Líderes Emprendedores y Líderes Sociales, en proyectos que buscan el beneficio de su entorno, particularmente de las personas menos favorecidas (madres cabeza de familia, recicladores, etc.), y el avance y progreso de sus regiones por medio de convenios y alianzas con empresas que apoyan estos objetivos en el marco de sus iniciativas de responsabilidad social. También participan en eventos y concursos de alta tecnología de talla mundial que son apoyados por el sistema para fomentar el liderazgo, como Campus Party, Salón de Inventores, una página web creada por la entidad para ‘gamers’ líderes y WorldSkills. La red de liderazgo cuenta con 600 aprendices de base, aunque este número fluctúa continuamente con el ingreso y la finalización de los cursos de formación de parte de los jóvenes colombianos.

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Para reforzar ese protagonismo de los jóvenes en todo el quehacer del SENA, Montoya Mejía también planteó el concepto de ‘presencialidad dinámica’, que define como la participación activa del joven en el proceso de aprendizaje. Consiste en que el papel del aprendiz involucra el desarrollo de contenidos, la innovación en la metodología para aprender y en la promoción de la competencia sana. Para Montoya Mejía, cada vez más el crecimiento del SENA va a depender del compromiso que sientan los muchachos de participar en él. “Ellos van a responder, más temprano que tarde, por los contenidos de los programas de aprendizaje. La idea es que los muchachos participen en la elaboración de videos: el que aprende torno, graba en video cómo es, y ese material se convierte en ayuda didáctica del programa. Más adelante, es él quien va a generar un proceso de innovación en la metodología y en el contenido del programa”, explica. Esa idea generó

La iniciativa de Líderes Comunicadores se echó a andar a finales de 2008, con el fin de brindar a los jóvenes que se forman en la entidad espacios de participación, de divulgación y también, como su mismo nombre lo indica, de empoderamiento como líderes de comunicación. Para eso, a los 115 centros de formación que tiene el SENA en todo el país fueron enviados sendos kits de televisión (compuestos cada uno por cámaras de video, trípode, luces, etc.). La idea es crear una red de conocimiento encabezada por los mismos aprendices, en la que ellos producen y dan a conocer materiales elaborados durante sus procesos de formación, consistentes no sólo en el registro de cómo, por ejemplo, se maneja una máquina o un equipo específico, sino también de conferencias de expertos, lo mismo que de los proyectos de innovación, desarrollo tecnológico, emprendimiento y casos exitosos de vida que hay en los centros de formación y que no siempre son conocidos en la Dirección General ni en los otros centros ni en el medio externo de la institución. En esa actividad también dan a conocer hechos relacionadas con la pintura, la danza, el deporte… Toda esa información aporta a diferentes procesos de formación y se difunde a través de los medios producidos para ese efecto por la Oficina de Comunicaciones, como el programa de televisión ‘SENA TV’, el canal virtual de televisión, el programa de radio ‘SENA Al Aire’ y la publicación impresa ‘Déjame Decirte’ (medio oficial para los aprendices). En el marco de la estrategia Líderes Comunicadores se han creado programas que tienen amplia sintonía en toda la comunidad SENA. Ese es el caso de ‘El Patio’, pensado para radio y televisión por los aprendices de la regional Distrito Capital, que lo han mantenido desde hace dos años, y de otras experiencias que tomaron fuerza propia como ‘La Huella’, en Valle, y ‘Zona SENA’, en Quindío. Las actividades que desarrolla esta dependencia se pueden conocer en el capítulo 12 ‘Comunicaciones, el medio estratégico’. Página 213. 2

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la estrategia de Líderes Comunicadores, a cargo de la Oficina de Comunicaciones de la Dirección General del SENA2.

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Si bien es cierto que los jóvenes no tienen formación como comunicadores, sí reciben capacitación en diferentes eventos. En el año 2009, hubo varias reuniones regionales que condujeron al Primer Encuentro Nacional de Líderes Comunicadores, efectuado en Bogotá; y hasta junio de 2010 se realizaron siete encuentros zonales (varias regionales), que precedieron al Segundo Encuentro Nacional de Líderes Comunicadores, cuyo escenario fue ExpoSENA3, pero con una novedad para dinamizar la estrategia y como un reconocimiento a la gestión que los jóvenes que la integran: la creación del Premio Nacional de Líderes Comunicadores, conformado por dos categorías. La primera, relacionada con la temática social: notas que evidencian el trabajo de los aprendices sobre responsabilidad social y conservación y preservación del medio ambiente; y la segunda es informativa-formativa: notas con casos de emprendimiento, innovación, programas de formación, ambientes de aprendizaje y experiencias exitosas de vida. Esta es una experiencia en la que los muchachos participan de manera voluntaria, y hay aprendices de todas las áreas en que trabaja la entidad, es decir que la estrategia Líderes Comunicadores no está enfocada únicamente a quienes tienen formación en temas de comunicación. Los interesados, eso sí, deben surtir un proceso de selección, que se presenta frecuentemente porque los equipos, que mínimo deben ser de diez aprendices (como no hay límite, hay centros que cuentan con equipos conformados hasta por 35 aprendices), están en permanente renovación. Cuando se inició la estrategia, a la primera etapa se vincularon 737 aprendices. A junio de 2010 había casi 400, y la meta para el final del mismo año era llegar a 1.0004.

3 El SENA organizó por primera vez, a mediados de 2010, en un solo lugar, ExpoSENA, para mostrar sus avances en materia de innovación y desarrollo tecnológico. Se trató de una feria en la que hubo competencias, foros, muestras, seminarios y congresos internacionales, en los que se evidenció el potencial de los aprendices. 4 Datos de la Coordinación de Comunicaciones Internas, de la Oficina de Comunicaciones de la Dirección General del SENA.

Conforme transcurrían las semanas y los meses, el equipo liderado por la nueva Dirección General del SENA encontraba más aspectos para ajustar si quería sostener y proyectar aún más el protagonismo que estaba dándoles a los aprendices. Por ejemplo, identificaron que el denominado ‘conducto regular’ estaba mal enfocado y devenía en dispendiosos procesos, característicos de una pesada burocracia. Un muchacho no podía decirle algo al subdirector de su centro sin antes tener que contárselo al capellán, después al instructor y luego a la trabajadora social. Su queja o solicitud se perdía, al final, en el laberinto de las ocupaciones de esos funcionarios. Todo se superó con la programación de las reuniones mensuales con los aprendices en las que empezaron a ser escuchados, y la realización de mesas de trabajo para buscarles solución a todos los problemas. El Grupo de Ética, Desarrollo Humano y Bienestar al Alumnado comenzó a hacer un seguimiento constante a las reuniones y a las soluciones planteadas, verificando que estuvieran enmarcadas en posibilidades reales. Además de las reuniones mensuales, se empezaron a programar, cada cuatro meses, encuentros de los representantes de los centros de formación, y desde entonces, unos 130 aprendices se reúnen tres veces al año en distintas partes del país y trabajan temas como liderazgo, pertinencia de la institución, innovación, emprendimiento y desarrollo. Otra dificultad para empoderar al aprendiz como veedor social tenía que ver con el hecho de que antes había una inducción que se demoraba una semana, pero en algunos centros eran simples aproximaciones generales a lo que era la entidad. Eso cambió y se empezó a dedicar más tiempo con el propósito de que el aprendiz conociera no sólo las cuatro fuentes del conocimiento definidas por la institución, sino que tuviera una visión real sobre el programa en el que se iba a formar. En la actualidad, cada joven que ingresa a un programa de nivel superior

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Más participación para los jóvenes

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del SENA, técnico o tecnólogo, tiene un proceso de inducción que dura aproximadamente un mes, en el que estudia cuatro cosas: gestión tecnológica, para conocer las tecnologías del momento y las que vienen; conocimiento del entorno, para identificar los elementos que le ayudarán durante su programa de formación, como bancos, entidades de seguros, sistemas de uso de recursos de capital, y en general lo que significa un Estado y una sociedad; formulación de proyectos, sobre el cual se basa la estrategia pedagógica de todos los programas de la entidad, y, por último, comunicación, que fue incluido por su importancia en las relaciones sociales, en el desarrollo del conocimiento y en la consolidación de los liderazgos. En esa inducción, que ayuda en la formación de aprendices más comprometidos, se les dice, además, que hay varias instancias a través de las cuales pueden hacer cualquier comentario o simplemente quejarse, como buzones para sus mensajes y los correos de todos los funcionarios, incluso el de Montoya Mejía. Así, ya no hubo un Director General lejano, sino cercano y amigo, que escuchó y buscó los medios para que el aprendiz encontrara la satisfacción a sus solicitudes y peticiones. Entre esos medios estuvieron, claro está, la visita personal y periódica de Montoya Mejía a los 115 centros de formación y más de 270 sedes de la entidad en todo el país, para hacer contacto directo con los aprendices. Y, por supuesto, su cuenta en la red social Twitter, a través de la cual los jóvenes estuvieron enterados, en tiempo real, de las diferentes actividades que realizaba el funcionario, así como de sus planteamientos sobre temas de interés para toda la comunidad SENA. Por otra parte, se generaron estrategias para ayudar a los aprendices con deficiencias económicas en sus hogares. Si bien no se puede atender a todos los jóvenes con contrato de aprendizaje5, se crearon 5 Sustentado principalmente con la promulgación de la Ley 789 de 2002 y sus decretos reglamentarios 2585 y 933 de 2003, así como el decreto 1779 de 2009, mediante el cual las empresas pueden ampliar la cuota de aprendices establecida por ley.

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apoyos de sostenimiento, convertidos en una fortaleza bien utilizada. En cuanto al contrato de aprendizaje, en los últimos ocho años fue notorio el aumento de la participación de los empresarios en la coformación de los aprendices. En el año 2002 fueron 33.337 jóvenes con contrato de aprendizaje, pero en el 2003 esa cifra ascendió a 72.087. En 2004, pasó a 74.265, mientras que en 2005 llegó a 75.494. Ya en 2006 se ubicó en 79.394; en 2007 alcanzó los 89.081; en 2008 fueron 103.656, y en 2009 los muchachos con esa vinculación a las empresas fueron 125.0116. Se generaron otros apoyos como las monitorías en las que los aprendices empezaban a recorrer el camino para ser instructores del SENA. Con el propósito de que eso fuera una alternativa de desarrollo para la misma entidad, también se fortalecieron las pasantías y los viajes de aprendices al exterior, un privilegio que antes estaba reservado para instructores y funcionarios. Hasta diciembre de 2009, habían salido 402 jóvenes del SENA a diferentes países. A lo anterior se suman todas las actividades del Grupo de Ética, Desarrollo Humano y Bienestar al Alumnado orientadas a la práctica del deporte, el desarrollo cultural y la interacción social. Además, con la implementación masiva de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) también se desarrolló una estrategia que permitió disponer, a favor de los integrantes de la comunidad institucional, las fortalezas y oportunidades de toda la entidad, independientemente de la ubicación física o geográfica. La idea, denominada ‘El SENA es uno solo’, fue garantizar el acceso a la totalidad de las áreas de aplicación de conocimiento a través de una oferta nacional de programas de formación profesional por tecnologías. En el caso específico de los aprendices, se buscó que se certificaran, en cualquier lugar del país en donde estuvieran, con las mismas conGestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 26. Fuente de información: Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas. 6

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diciones de calidad, en lo que se refiere a su proceso de aprendizaje y reconocimiento de competencias. Para eso, se organizaron 25 redes integradas por centros de formación, en las que los centros con mejores ambientes, instructores y dinámicas en el desarrollo curricular, apoyan a los otros y se encargan de garantizar la igualdad de esas condiciones a través de la movilidad de instructores y de aprendices.

Talentos competentes y competitivos Todos esos factores han derivado en un nuevo tipo de aprendiz, diferente al de comienzos de la década, y que es el resultado del revolucionario modelo de formación que se imparte en el SENA, caracterizado por ser integral, ya que los aprendices desarrollan valores que los convierten, además de líderes, en personas competentes y competitivas, capaces de enfrentar los retos no sólo del mundo laboral y empresarial, sino los que se dan en competencias de habilidades nacionales e internacionales.

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En los últimos ocho años, el SENA incorporó paulatinamente el concepto de competencia, pero no sólo desde el punto de vista de la habilidad o destreza de un individuo para desempeñar una labor u oficio. También puso el acento en el sentido de organizar certámenes y participar en competiciones en las que sus aprendices se midieron con otros jóvenes del país o del extranjero. Esas participaciones no tuvieron, sin embargo, el único propósito de que los jóvenes de la entidad se subieran a un podio y dejaran en alto el nombre del país y del SENA. A través de las competencias, se consiguió la transferencia de conocimientos y tecnologías que luego fueron ‘inyectadas’ en los programas de formación de la entidad y, más adelante, replicadas por los egresados en el aparato productivo. Con ese propósito, la institución ingresó gradualmente a diferentes certámenes y ferias especializadas internacionales en las que los jóvenes que se formaban en ella desempeñaron papeles importantes.

En el 2008, también ingresó a WorldSkills International7 que realiza competencias internacionales cada dos años. Los aprendices de la entidad participaron en pruebas nacionales para representar al país después en olimpiadas mundiales, como las que se llevaron a cabo en Calgary (Canadá) en el 2009 –en seis habilidades: Electrónica, Mecatrónica, Robótica, IT/PC Soporte de Redes, Gastronomía y Soldadura–, y regionales, como WorldSkills Americas, cuya primera versión se hizo en marzo de 2010, en Río de Janeiro (Brasil), en donde hubo 28 delegaciones de Brasil, Surinam, República Dominicana, Jamaica, México, Chile, Estados Unidos, Argentina, Perú, Canadá y Holanda como país invitado. Colombia ocupó, con los aprendices del SENA, el segundo lugar en la tabla de medallería, después de Brasil, y trajo ocho preseas de plata y dos de bronce, en las habilidades de Electrónica, Robótica Móvil, Mecatrónica, ITPC/Soporte de red, Gastronomía, Tecnología Automotriz, CAD, Diseño Gráfico, Torno CNC y Mampostería. Además de eso, el equipo obtuvo la designación de Colombia como sede para esas justas en el año 2012. En julio de 2010 se WorldSkills es una organización conformada por las 52 mejores instituciones de formación profesional del mundo, que se encarga de promover la formación técnica y tecnológica, en asocio con empresas de talla mundial como Draka, Fluke Networks, Autodesk, Festo, Cisco y Samsung, entre otras. Desde septiembre de 2008 el SENA hace parte de esta iniciativa, en la que, además, están presentes instituciones como Senai de Brasil, Javada de Japón, EmiratosSkills de Emiratos Árabes Unidos, SkillsGermany de Alemania, la Confederación Industrial de India, SkillsUSA de Estados Unidos y EVTA de la República China. El objetivo principal de WorldSkills International es mejorar los niveles y las normas de Formación Profesional, a través del intercambio de tecnologías y conocimientos entre los diferentes países que la componen. 7

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Se trató de eventos de gran impacto para los sectores productivos, como el Salón de Inventores, LOOP 2009, Expogestión 2009, Expoemprendimiento, Expoinnovación, Tecnova, Convención de Ottawa, Asamblea del BID, Congreso de la Andi, Estrategia de Cooperación para la Cuenca del Caribe, Agroexpo, Andigráfica, Proflora, Expoconstrucción y Colombia Moda.

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realizaron las competencias nacionales, en el marco de ExpoSENA, de donde salieron los representantes de la entidad y del país para participar en WorldSkills International, en Londres, en 2011. El SENA también hizo parte en 2009, con 600 personas, entre aprendices de 30 departamentos e instructores, de Campus Party, la feria tecnológica más grande de Suramérica, que reúne diez áreas temáticas: Astronomía, Campus Bot, Modding, Campus Blog, Campus Crea, Campus Mac, Desarrolladores, Software Libre, Juegos y Simulación. Colombia es el segundo país latinoamericano, después de Brasil, que realiza el Campus Party, surgido en 1997 en Málaga (España) para convocar a los jóvenes inquietos con la tecnología, en distintas plataformas informáticas. De otro lado, cuatro aprendices asistieron a la conferencia anual de la asociación Europea de Escuelas de Hotelería y Turismo en Dubrovnik, Croacia. Fueron los únicos invitados no europeos. Así mismo, se organizaron eventos de alta gerencia con una visión prospectiva como el foro de Nanotecnología e Inteligencia Artificial, el conversatorio con el padre de la Internet, Vincent Cerf, la conferencia Arquitectura del Desempeño Empresarial, orientada por el canadiense Paul Sharman, fundador y presidente ejecutivo de Focused Management Inc., la videoconferencia sobre efectos especiales dictada por el director de Hollywood, Howard E. Baker, entre otras actividades. Otros tres aprendices y un instructor, luego de poner a prueba sus habilidades en el diseño, construcción y manejo de robots, ganaron el primer lugar y el cupo para ir en 2010 a las competencias de robótica en Estados Unidos, a cargo de expertos educadores, ingenieros, creativos y profesionales de diversas áreas. El SENA representa a Colombia en este evento internacional, conocido como una de las olimpiadas más prestigiosas en el mundo de la robótica, en las especialidades de Mantenimiento Electrónico e Instrumental Industrial, Electricidad y Telecomunicaciones. La entidad también puso en marcha una competencia de

Todo lo anterior fue posible por el nuevo perfil del aprendiz del SENA, que tiene cuatro facetas: Libre pensador y con capacidad crítica, pero siendo constructivo y respetuoso de las ideas propias y las de los demás, y haciendo aportes para la solución de problemas con sus observaciones; Solidario, siempre en busca del bien común y trabajando en equipo para alcanzar soluciones colectivas, y dejándose llevar por sus principios y valores, comprometido con la sociedad y el entorno para que Colombia crezca a través de sus ideas, acciones y esfuerzo; Líder, entendido como un gestor de su propio proceso de formación, impulsando un cambio social al construir nuevos rumbos para transformar y mejorar la sociedad, y con su visión puesta en el futuro para dirigir sus energías hacia el cambio con una actitud proactiva y optimista; y Emprendedor y creativo, al realizar análisis complejos de las situaciones, formulando proyectos concretos y realizando actuaciones simples basado en la creatividad como herramienta para solucionar de forma innovadora los retos que le impone la sociedad. Tales características también tuvieron una manifestación concreta en el mundo laboral. Un estudio que llevó a cabo, a solicitud del SENA, Fedesarrollo8, y cuyos resultados fueron entregados a mediados de marzo de 2010, estableció que las posibilidades de los técnicos y tec8 Fedesarrollo –una organización privada reconocida nacional e internacionalmente por desarrollar investigación económica aplicada sobre diversos temas de coyuntura, con independencia, rigor y credibilidad– investigó, en el marco de dos convenios (años 2008 y 2009) suscritos con el SENA, el impacto de cuatro modalidades de formación de la institución sobre sus beneficiarios: Formación de Técnicos y Tecnólogos (FT&T), Formación Especializada del Recurso Humano Vinculado a las Empresas (FE), Innovación y Desarrollo Tecnológico con el medio externo a la entidad (IDT) y Jóvenes Rurales Emprendedores (JRE). Para el caso de los técnicos y tecnólogos del SENA, Fedesarrollo aplicó 1.514 encuestas (685 al grupo tratamiento, o sea, egresados; y 829 al grupo control, es decir, no egresados).

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construcción de doce carros de carreras, denominada Fórmula SENA, en la cual participaron sendos equipos conformados por aprendices e instructores SENA, lo mismo que estudiantes y profesores universitarios.

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nólogos de la entidad de estar empleados son superiores, entre 7,37 y 9,63 puntos porcentuales, al promedio de personas con las mismas características pero que no han estado vinculadas a la institución. La investigación también halló que, en general, hay impactos positivos en la calidad del empleo de entre 9% y 13% para los egresados del SENA. Ellos, según el estudio, tienen una probabilidad entre 14 y 19 puntos porcentuales de que sus ingresos superen los del promedio, o pasen a un decil9 más alto de ingresos. Y es que el sector productivo ha encontrado que los jóvenes del SENA, además de ser talentosos, competentes y competitivos, hablan, cuestionan y aportan con respeto por los demás y por el medio. De otro lado, cuando toman el camino del emprendimiento, crean pero no por azar ni por suerte o por compromisos adquiridos, sino superando etapas con tesón y capacidad de trabajo individual y en equipo. En todo caso, ponen de manifiesto otra cualidad que les estimula el SENA durante su paso por la entidad: son soñadores. Sueñan con aportar al crecimiento del país y con innovar. Ese nuevo aprendiz, que pasó de ser simple receptor pasivo de contenidos a ser alma, nervio activo y razón de ser de la entidad, hizo que toda ella tuviera que cambiar y poner también la mirada, como sus muchachos, en el futuro. Todo el SENA se tuvo que transformar para dar la talla del nuevo recurso humano que se propuso formar.

Decil es un número que divide la sucesión de datos ordenados en diez partes porcentualmente iguales. 9

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Un contrato histórico, base de la modernización 57

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uchas de las ideas de modernización con las que llegó Darío Montoya Mejía a la Dirección General del SENA convergían prácticamente en un sólo propósito: la transformación de los aprendices de la entidad en ciudadanos líderes y útiles, para lo cual necesitaría como medio la implementación masiva de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) en todos los ámbitos. Pero mover efectivamente la atrasada y compleja estructura de la institución en esa nueva dirección no podía conseguirse de inmediato sólo desde la esfera de los conceptos teóricos o de las decisiones administrativas, en Bogotá. Se debía hacer, primero, un acertado análisis de la realidad del SENA, y por eso una de las primeras tareas que lideró Montoya Mejía con su equipo de colaboradores fue recorrer el país con el propósito de entender qué era y qué tenía la institución. Conocer y revisar todos los procesos fue la fase inicial para reestructurarla, y se dio en agosto de 2002. A partir de ahí, empezó a andar la modernización del SENA. El primer paso fue ver en qué temas de tecnología dura y de innovación en tecnología blanda (procesos) podía ser involucrada la institución. Hacia finales del 2002 y comienzos del 2003, fueron levantados todos los procesos y cargas de trabajo –lo que más adelante se convertiría en el estudio técnico que requería el Decreto 249 para la reestructuración de la entidad–. Todo eso lo hizo un grupo de profesionales que se ubicó en

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un piso aparte. Fue como un comando especial que empezó a diseñar, en un ‘bunker’ en las entrañas del SENA, los aspectos estratégicos, tácticos, operativos y de apoyo que lo llevarían a un estadio superior. Así, la entidad comenzó a concentrarse en las tareas misionales y fundamentales (formación para el trabajo) y a entregar a otros operadores especializados las que producían retraso o desgaste. Del sector privado, de donde venía buena parte de la nueva dirección del SENA1, se tomó el concepto de ahorrar presupuesto y sacar los mejores resultados. Con esa premisa, inicialmente se planteó un SENA digital, en el que se pudieran automatizar procedimientos importantes en la formación para el trabajo y controlar, desde cualquier parte en donde estuviera un miembro de la Dirección General, toda la operación institucional.

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La idea, sin embargo, encontró un primer escollo en la atomización y falta de coordinación que existía en lo relativo a la conectividad. Cada regional era como un sistema tecnológico aparte, una isla. La mayoría de regionales desarrollaban su conectividad con Telecom, empresa de cobertura nacional con la que el SENA tenía un convenio interadministrativo (el 0102) desde 1999, pero no todas contaban con Internet. Usaban redes telefónicas independientes y, eventualmente, les ofrecían una conexión pequeña, de acuerdo con la época, que en muchas ocasiones no superaba los 512 Kbps. Existía una interconexión que se hacía desde la Dirección General hacia todas las regionales y de las regionales a los centros de formación, una tipología (vertical) que en tecnología se denomina ‘en árbol’. Por ejemplo, llegaba una rama principal de la Dirección General en Bogotá a la Regional Antioquia y de ahí salía a Pedregal, Itagüí, Caucasia…, estructura que también evidenciaba el alto grado de centralización de la entidad. 1 El primer Comité de Dirección con el que trabajó Montoya Mejía estaba integrado por Piedad Pérez de Escobar, Secretaria General; Gonzalo Vélez, Director de Formación Profesional; Julia Gutiérrez de Piñeres, Directora de Empleo; Edith Olivera, Directora de Relaciones Corporativas; Rubén Darío Valencia, Oficina Jurídica; Juan Bayona Ferreira, Director del Sistema Nacional de Formación; Sonia Arciniegas, Directora Administrativa y Financiera, y Orbidio Velandia Niño, Director de Planeación.

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El servicio de videoconferencia era deficiente, pues las sedes que lo tenían sólo eran cuatro: la Dirección General, Cali, Medellín y Barranquilla. No había voz sobre IP (a través de Internet) y el hosting (servicio que provee la capacidad para almacenar información, imágenes, video o cualquier otro contenido al que se pueda acceder por Internet) se hacía en el mismo SENA, pero no era robusto.

Creciendo a ‘tuerca y tornillo’ Hacia el año 2001, la administración de entonces comenzó a hacer adiciones al convenio interadministrativo 0102 para avanzar hacia otra etapa, que consistía en aprovechar la misma red pero ahora para conectar todos los centros de formación entre sí (horizontal). Hasta ese momento, se sostenía una interconexión por la que el SENA pasaba los datos básicos de aplicativos administrativos de la entidad como nómina. Al año siguiente, el esfuerzo de la administración anterior hizo que la mayoría de las sedes que existían en esa época estuvieran conectadas, pero la entidad se vio abocada a otro problema: no había suficientes computadores conectados. De otro lado, en el 2002 si bien ya todas las sedes del SENA navegaban por Internet, lo hacían dentro del ‘árbol’, que tenía una sola conexión para la red, y que era de dos megas. Después fue creciendo a 10, 20 y llegó hasta 30 megas, lo máximo en el convenio interadministrativo con Telecom. En principio, la entidad trató de revertir toda esa situación con la compra de más computadores, pero estuvo enfrentada a nuevos inconvenientes, como no tener una red para conectar los aparatos, ni cableado para construir esa red. Así, empezaron a hacer nuevas adiciones al convenio interadministrativo con Telecom y la plataforma tecnológica del SENA crecía “como un carro viejo que se arregla a punta de tuerca y tornillo”, según calificó la situación uno de los expertos que después trabajarían en la solución definitiva. Entre los años 2003 y 2004, hubo trabajos significativos como la instalación de redes de cableado estructurado en las 42 sedes más grandes de la entidad en todo el país, empezando por la Dirección General.

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Pese a ello, las deficiencias persistían, pues a la necesidad de crecimiento de la entidad se sumaron las tareas que le puso el Gobierno Nacional para llevar a cabo su política social, especialmente en temas de formación de los colombianos. Dos factores darían origen a la solución en ese momento y se erigirían como la base del desarrollo que alcanzó el SENA: que a Montoya Mejía lo apasionaba la tecnología y se rodeó de personas que sabían del tema. Precisamente, a su equipo de expertos en ese campo le planteó, en el 2004, una inquietud sencilla, más adelante convertida en una idea revolucionaria en el ámbito de la contratación en Colombia. “Yo quisiera que nos cobraran los servicios de comunicaciones en el SENA como uno paga el agua o la luz. O sea que yo pago por lo que consumo”, les dijo2. A finales del 2004 tuvo lugar la primera contratación grande con la empresa Telefónica para la adquisición de 3.294 computadores, pero con una novedad. Los equipos debían entregarse conectados y con soporte, lo que dio origen a una nueva filosofía que señalaba que no se trataba de comprar tecnología, sino de pagar por la prestación de un servicio. Así comenzó a tomar cuerpo la idea de Montoya Mejía y, con eso, el proceso de maduración de un proyecto que daría sus frutos tres años más tarde y que cambiaría al SENA para siempre.

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Conectividad sin antecedentes El SENA ya venía haciendo una consulta de mercados, averiguando servicios y costos. La institución había empezado a evaluar, mediante ese sondeo, qué empresas existían en el país que le pudieran prestar servicios en telecomunicaciones que brindaran la conectividad requerida. Es decir que la primera fase consistió en recopilar información sobre qué tenían grandes operadores como Telmex, Telefónica, Global Crossing, Empresa Este planteamiento dio sus primeros frutos en el contrato suscrito con la empresa Blackboard, que posibilitó el desarrollo de la formación virtual en el SENA. Para ver todo lo relacionado con el tema, consultar el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin fronteras’. Página 95. 2

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de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), UNE... y en qué podían cumplir con respecto a lo que pedía el SENA. Los interesados comenzaron a trabajar con grupos fuertes y llegaron a unos mínimos comunes. Elaboraron alrededor de once servicios que quedaron por encima del mínimo de los niveles de calidad que deberían tener, y que fueron especificados: la disponibilidad del servicio, la capacidad, la seguridad y la continuidad ante eventualidades de fuerza mayor. Todo quedó por escrito, ampliamente documentado. Para consignar lo que ofrecía cada uno, se emplearon numerosos folios, especificando los servicios como Internet, intranet, almacenamiento, hosting, mesa de ayuda, videoconferencia, telefonía sobre IP, energía… Eran muchos y darle cobertura a todo el SENA con cada uno de esos servicios implicaba un trabajo complejo. Antes, en el modelo de ‘tuerca y tornillo’, los servicios que requería la entidad los prestaban diferentes empresas, y por esa razón la garantía se diluía: nadie respondía por las fallas que se pudieran presentar, o responsabilizaban a otros. Finalmente, el sondeo de mercado condujo a una conclusión: lo que pedía la entidad era ambicioso y cualquier empresa, para poder prestar esos servicios, debería ser muy sólida. Por eso, se abrió una licitación internacional. En esa decisión también influyó el hecho de que en el 2006 Telefónica compró a Telecom, lo que convirtió a la segunda de esas dos empresas en un ente particular, situación que impidió que pudiera seguir suscribiendo un convenio interadministrativo con el SENA. En los primeros días de enero de 2007 se hicieron públicos los pretérminos de la licitación, cuya parte técnica tenía más de 270 páginas, y las condiciones generales, como requisitos de participación, que tenían más de 100. Era un documento que superaba las 500 páginas y que debieron leer y analizar en pocos días los expertos de las empresas interesadas, pues para el 18 de ese mes fue citada la audiencia de aclaración de pliegos. A esa reunión asistieron unas 200 personas, entre las que estaban representantes de grandes empresas al lado de otras pro-

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veedoras de computadores, cableado estructurado, switches de datos, videoconferencia, etc. El SENA tuvo en cuenta algunas observaciones y después publicó los términos definitivos de la licitación DG001 del 2007, en la segunda semana de febrero de ese año. También dio como plazo de entrega de las ofertas el 5 de marzo siguiente. Hubo una nueva ronda de preguntas técnicas para los interesados, y al final la fecha de entrega quedó para el 12 de marzo. Todos los operadores iniciaron una ardua labor para ganársela: nombraron grupos grandes y contrataron sitios especiales (principalmente hoteles) en donde concentraron a sus especialistas para que trabajaran sin interrupciones. Cerrado el período de hacer ofertas, todas las empresas, incluso algunas que se habían retirado, siguieron pendientes del proceso aclaratorio. El SENA, por transparencia, decidió contestar todas las inquietudes, hasta cuando quedó suficientemente demostrado que la oferta de Telefónica cumplía con todos los requerimientos3. A esa empresa, entonces, se le adjudicó el contrato 060 de 20074, que trasformaba al SENA. En otras palabras, es como decir que se le encargó la construcción de las grandes ‘autopistas’ de la entidad para que todos los instructores, los aprendices y los funcionarios de cualquier sitio del país pudieran tener las mismas ventajas de conectividad. En esa multinacional también atribuyen su éxito al hecho de que organizó un equipo interdisciplinario, integrado incluso por personas que participaron en el sondeo de mercado, para aprovechar lo que ya conocían del proceso. Fueron unos 20 profesionales a los que se les apartó un espacio en un hotel, sin otra actividad diferente a atender el tema SENA. Internamente, Telefónica, dentro de su área de compras, hizo una sublicitación derivada de la del SENA, con los once ámbitos de servicio que requería la entidad: Cisco hace switches, voz sobre IP, el wireless y los routers; Sony, la videoconferencia; Hewelt Packard, los computadores; Sun Gemini, gestión del cambio; Atento (otra empresa del grupo Telefónica), contact center; Compurredes, cableado estructurado. Con ellos respondió Telefónica. Esa fue otra clave de su éxito: seleccionó los proveedores antes de entregar su oferta. 3

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Además de conseguir un prestador del servicio grande y con respaldo (Telefónica-Telecom), con el contrato 060 fue posible unificar la energía regulada de cableado en todos los centros del país; la red de área amplia o red corporativa (WAN) de la entidad, que permite que todo el SENA ande por una sola ‘autopista’; la unificación de las redes locales en las distintas sedes (LAN), a partir de lo cual en todos los centros del SENA hay acceso inalámbrico a Internet, y la ampliación de casi tres veces el ancho de banda a Internet, en junio de 2009. Además, se unificó el hosting de cuatro aplicaciones (oferta educativa, Servicio Nacional de Empleo, portales y aportes, este último para ver qué empresas han hecho sus aportes). De otro lado, se impulsó la gestión del cambio para el uso de las TIC, se desarrolló el sistema de voz sobre IP –la voz viaja por la red sin costo adicional para institución, incluso entre ciudades–, se pusieron en manos de los aprendices 12.500 computadores portátiles, se implementaron el sistema nacional de videoconferencia –que se ve como televisión en línea con cualquier parte del país– y el contact center para canalizar todas las llamadas telefónicas a la entidad con el propósito de dar información inmediata y precisa a todo el público, y la mesa de ayuda para atender, de manera presencial y/o remota y en tiempo real, las fallas técnicas en equipos reportadas por funcionarios, instructores y aprendices. El hecho de unificar con esos niveles de conectividad sin antecedentes las 181 sedes de la entidad que había en 2007 en todo el país allanó el terreno y sentó las primeras bases materiales necesarias para desarrollar la El espíritu del contrato 060 es el siguiente: el SENA requería un servicio de comunicaciones, y el ganador de la licitación no podía, por una falla, zafarse de la responsabilidad de prestar ese servicio (decir, por ejemplo, que “la culpa fue del cable, de la red de cableado estructurado, de la energía, del computador, del switch, del router…”). El SENA necesitaba que apenas un usuario diera ‘enter’ en su computador, quedara activo en cualquiera de las dimensiones de la nueva virtualidad de la entidad. La filosofía es el servicio, y el SENA no se quería ocupar de los medios materiales que soportaran ese servicio. El contratista ganador decidiría si ponía el cable más ancho o más delgado; debía responder por el servicio, y eso hizo revolucionario ese contrato. 4

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plataforma tecnológica SOFÍA Plus5. Dicho de otro modo, toda esa infraestructura, esas ‘autopistas’, es por donde se desarrollan y corren grandes proyectos del SENA como SOFÍA Plus.

El positivo impacto del contrato 060 A mediados de junio de 2010, Telefónica-Telecom presentó al SENA un informe sobre los resultados del contrato 060. En la exposición quedó demostrado con creces que la decisión de modernizar la entidad y digitalizarla mediante la contratación de servicios tecnológicos fue el camino correcto. También quedó en evidencia la importante dimensión de la revolución que experimentó en los últimos años.

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La empresa privada empezó por dar a conocer los resultados de 12.500 encuestas que hizo entre la comunidad SENA para establecer el impacto de su gestión en cinco de los once ámbitos contratados por la entidad. Ese sondeo constó de dos mediciones de conocimiento y uso (sobre Internet, mesa de ayuda, contact center, voz IP y videoconferencia), la primera de las cuales fue hecha en el 2007 y la segunda, en el 2010. En Telefónica recuerdan que cuando fueron a hacer la primera, creían que la gente en el SENA estaba cercana a un 40% ó 50% de conocimiento sobre los temas consultados. Los resultados, sin embargo, mostraron todo lo contrario para esa época y revelaron, más bien, una fuerte resistencia al cambio. Las encuestas realizadas en el 2010 permitieron identificar significativas diferencias, así: mientras que en el 2007 (año de inicio del contrato 060) Internet era conocido por el 31% de las personas en el SENA y lo usaba apenas el 15%, en el 2010 lo conoce todo el mundo en la entidad y lo usa el 99%. En cuanto al servicio de mesa de ayuda, en el 2007 lo conocía el 5%, pero lo usaba el 0,5% de los integrantes de la comunidad institucional; 5 Todo lo relacionado con el origen, desarrollo e implementación de esta moderna plataforma tecnológica se puede ver en el capítulo 4, ‘SOFÍA Plus, la plataforma del cambio’. Página 75.

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en 2010 lo conoce el 99% y lo usa el 93%. Al contact center lo conocía el 8% en 2007, pero lo usaba el 1%; en 2010 lo conoce el 94% y lo usa el 94%. El servicio de voz IP lo conocía en 2007 el 1%, pero lo usaba el 0,3%; en 2010 lo conoce el 99% y lo usa el 99%. La videoconferencia era conocida en el 2007 por el 24%, pero la usaba el 11%; tres años después la conoce el 99% y la usa el 93%. Se trata de indicadores que, según los expositores de Telefónica-Telecom, no presenta ninguna otra organización pública o privada en Colombia. Pero, además, el informe de esa empresa reveló lo siguiente: en lo relativo a Internet, para 2010 hay un tráfico estimado de un millón de personas en la red del SENA y más de 30.000 cuentas de correo electrónico. También existen 182 sedes interconectadas, 76 enlaces satelitales para Aulas Móviles, 600 sedes en teletrabajo (300 mediante módems 3G) y 150 aparatos Blackberry asignados a colaboradores del nivel estratégico. Así, al finalizar la primera década del siglo XXI, todos los miembros de la comunidad SENA, en el lugar donde estuvieran, tenían acceso a la red, en un nivel de ‘capilaridad’ muy importante. Sobre el centro de contacto (contact center), quedó claro que para 2010 el SENA responde todas las llamadas que hace la comunidad, el 85% de las cuales reciben atención en 15 segundos promedio. En total, los usuarios y población potencial atendida en la modalidad inbound (llamadas entrantes) ascienden a 2’027.911, incluyendo las del PBX, y a 669.432 los usuarios y población potencial atendida en la modalidad de outbound (de salida), para campañas de oferta educativa y solicitudes del buzón de contacto, entre otros. La red WAN que interconecta todos los centros del SENA está compuesta por más de mil kilómetros de cableado6, con un ancho de banda de 6 La cifra resulta del siguiente cómputo: en la entidad hay 20.000 puntos instalados (o switches de datos en donde se concentra todo el cableado) y, según los expertos, por cada punto se tienden 50 metros de cableado estructurado en promedio.

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2 kbps por cada aplicativo de la entidad por usuario. También cuenta con 178 nodos en todo el país (centros, TecnoParques y sedes), con el 99% de cumplimiento. Eso hace que se pueda afirmar que el SENA es digital, pero además inteligente, porque está en función de las necesidades de cada uno de los centros, administrando los recursos para el mejor uso de sus clientes internos y externos. Además del cableado, en Lan-wireless la entidad llegó a instalar 3.000 acces points (puntos de acceso) que facilitan los ambientes de formación abiertos para los aprendices, 293 controladores para duplicar la capacidad inalámbrica, 1.253 switches que permiten lograr una red homogénea, más gabinetes de comunicaciones con interconexión por fibra óptica. En otras palabras: la última tecnología instalada en todas las sedes del SENA para sus propósitos misionales, administrativos, y para toda la comunidad.

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En el ámbito de la videoconferencia, la transformación también fue significativa: si en 1999 había solamente cuatro sedes con este servicio, en el 2002 había 11, y en el 2004, 32 sedes. En 2010, el SENA llegó a 75 sedes conectadas en videoconferencia, simultáneamente, con un uso altísimo: mil usuarios conectados por videostreaming; 20 conferencias en promedio por semana, de siete de la mañana a siete de la noche, muchas de las cuales fueron de impacto nacional. Se llegó, así mismo, a seis auditorios en sedes tipo A7, totalmente dotados; 57 salas tipo A y B, y doce sistemas móviles de videoconferencia. Todo eso tuvo un gran impacto en otros ámbitos, pues hizo del SENA una entidad en constante comunicación, en doble sentido; un SENA en el que todos los públicos se veían y hablaban, con lo cual alcanzó impor7 La unidad de medida del proyecto del SENA es el computador. Las sedes que tienen 300 computadores o más son tipo A; las que tienen entre 100 y 299 computadores son tipo B; las que tienen entre 1 y 99 son tipo C; las oficinas como el Servicio Nacional de Empleo, oficinas pequeñas administrativas donde no hay centro de formación, son tipo D, y también pueden ir de uno a 99 computadores; las Aulas Móviles son tipo E, y las tipo F son las que tienen servicio de teletrabajo.

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tantes niveles de ahorro porque dejó de pagar viáticos y alojamientos de funcionarios, pues ellos, desde sus sitios de trabajo, tuvieron al instante la información y la posibilidad de transmitir mensajes y de construir cultura y conocimiento. Este es uno de los aspectos más transformadores y revolucionarios del SENA, y de los más aprovechados por la entidad, que comenzó a explotarlo con énfasis en los procesos de formación de los aprendices. A propósito del ahorro, hay que mencionar también el servicio de voz IP, ya que al estar conectado todo el SENA a lo largo y ancho del país, se borraron las distancias. Dos personas de los públicos objeto de la entidad (instructores, aprendices, administrativos…), así estuvieran en Amazonas o San Andrés, se podían comunicar como si permanecieran virtualmente en el mismo lugar. El SENA rompió las barreras de espacio con esta tecnología. Cuenta con 206 centrales de voz IP, 956 licencias softphone (que permiten hablar desde el computador, o sea que el teléfono se virtualiza en el portátil o en el PC), 497 usuarios de nivel estratégico y táctico con telefonía inalámbrica; 9.607 usuarios con telefonía IP, un servidor de fax IP PBX, dos servidores de mensajería y servicios de funcionalidad avanzada, como tarificación, buzón de mensajes, convergencia, teleconferencia8. En referencia al servicio de mesa de ayuda, el informe de TelefónicaTelecom señaló que los incidentes técnicos (IT) atendidos en promedio al mes llegaron a 12.000 y que el número de usuarios atendidos en ese mismo tiempo fue de 4.900 en promedio. El 80% de los casos correspondieron a personas relacionadas con el proceso de formación (misional para el SENA), el 80% fueron atendidos a través de la IP (vía telefónica) y el 85% se atendieron y solucionaron el mismo día. Todo eso es un indicador del trabajo que realizó el SENA en su propósito de ser cada vez más digital superando con eficiencia los obstáculos propios de ese proceso. 8 Si hoy en día no se puede hacer una videoconferencia, es posible desarrollar una teleconferencia masiva, con muy buenos niveles de calidad de la voz, y se pueden tener cinco colaboradores conectados en forma simultánea.

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Tras el contrato 060, la entidad llegó a contar con más de 16.500 terminales de acceso (computadores portátiles) para la comunidad institucional, debido a lo cual se pudieron desarrollar más de 15.000 sesiones de formación en espacios abiertos (bibliotecas, talleres, laboratorios), y también entregó 2.587 equipos HTC9 de última generación con interconexión a través de la red GSM. Esos equipos apuntalaron el propósito de movilidad en que estuvo empeñado el SENA. De otro lado, las cinco aplicaciones de la mayor criticidad están en el data center de primer nivel de Telefónica, con todas las condiciones de última tecnología. Esas aplicaciones son el Servicio Nacional de Empleo, el portal del SENA, el contrato de aprendizaje, la oferta educativa y la web, con disponibilidad de 99,9% para la comunidad SENA. Las aplicaciones de nómina, gestión de centros, y finanzas y administración tienen respaldo (back-up) en el centro de cómputo de Telefónica, lo que garantiza que nunca se caigan, sustentadas en el principio de recuperación de desastres (o disaster recovery). Otros aspectos vitales para la operación del SENA actual son un FTP y controladores de dominio independientes para las 33 regionales.

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Además, el ciento por ciento de la infraestructura tecnológica de la entidad tiene energía regulada, que equivale a la que consume un municipio del tamaño de Rionegro (Antioquia). Cuenta con 584 UPS y 245 reguladores en las diferentes sedes, 536 centros de cableado nacional y 19.200 puntos eléctricos también en las sedes. Así, la institución tiene energía regulada que garantiza que siempre esté encendida tecnológicamente. No sólo es un SENA digital, sino que nunca se apaga. Semejante infraestructura, sin embargo, no sería útil sin un aprestamiento, una disponibilidad, una actitud positiva para su uso por parte de todos los integrantes de la comunidad SENA. Por eso, también se contrató una 9 Para una mayor información sobre estos aparatos, ver el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin fronteras’. Página 95.

A manera de conclusión, el informe de Telefónica-Telecom establece que la revolución tecnológica del SENA propició que la entidad alcanzara una posición estratégica sin precedentes para su competitividad y la del país, principalmente en tres direcciones, desde el interior mismo hacia el exterior: en cuanto a integración de la cadena de valor, consolidó escenarios estratégicos como la cultura TIC, la eficiencia operativa, el uso de tecnología para habilitar procesos misionales y la gestión de metas de formación. En lo relativo a desarrollo e innovación, estructuró un portafolio de formación innovador y varios centros de conocimiento, a la vez que alcanzó una alta satisfacción entre la comunidad académica y desarrolló una formación soportada en tecnología de última generación, con ofertas especializadas que consultaron las necesidades de cada región. En el ámbito denominado relacionamiento sostenible, el SENA consiguió posicionarse en el mercado empresarial, desarrolló presencia en 10 A todo eso se suman 40 sesiones, entre talleres, mimos, ‘focus group’ y plenarias, que impactan de forma directa a 3.500 usuarios en todo el país en gestión del cambio. Hay cinco directores de área y cuatro directores regionales patrocinadores y socios del cambio, ya nombrados. Y hay 12.500 servidores públicos que participaron en doce mediciones de niveles de conocimiento y uso de las TIC en todo el país (encuesta de uso y conocimiento), y 115 centros de formación con iniciativas TIC que motivan la cultura de gestión de conocimiento.

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tarea denominada gestión del cambio. Es un ámbito que por ser transversal y poco visible pareciera de poca importancia. Pero no es así, pues fue lo único que garantizó que el SENA fuera digital, inclusivo, de puertas abiertas y que no se apagara. Consistió en un intenso trabajo con todos los usuarios y actores relevantes en la moderna tecnología, realizado por Telefónica-Telecom, que alcanzó a tener 23.500 colaboradores del SENA entrenados en todo el país, y una red de 175 dinamizadores. Ellos fueron los agentes del cambio. Además, el ciento por ciento de los niveles estratégico y táctico de la entidad estuvieron informados sobre la estructura de gestión de conocimiento; y más de 25.000 aprendices interactuaron en campañas de comunicación, socialización y sensibilización10.

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redes de emprendimiento y consiguió poner al cliente como centro en la cultura de servicio, con el uso de tecnología también a su favor. Le queda, eso sí, una tarea que empezó a abocar con decisión: la transformación de la industria, para lo cual debe acentuar el trabajo en la fidelización del mercado empresarial, el reconocimiento entre la industria (mediante la relación creatividad-redes productivas-cualificación de egresados-oferta académica), el fortalecimiento de una cultura organizacional y de mejores prácticas, y la convergencia tecnológica. El desarrollo alcanzado tiene una explicación: durante la mayor parte de su historia, el SENA se construyó con base en la solución del problema arquitectónico, de la falta de edificios. En los últimos ocho años, el trabajo se concentró en la arquitectura tecnológica, en la que no se habló de metros cuadrados de área, o de una cantidad específica de salones. Ese no fue ya el punto11.

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11 El énfasis en la dotación tecnológica no significó, claro está, que la entidad desatendiera su crecimiento físico en términos de edificaciones. Entre 2002 y 2010, se construyeron y/o remodelaron 52 sedes, atendiendo las necesidades de las comunidades y de las regiones, con criterios de equidad y transparencia. Lo relacionado con este tema se puede ver en el capítulo 14, ‘Obras del SENA para construir país’. Página 243.

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l avance en la implementación permanente de tecnologías de punta en todos los procesos del SENA, que buscaban impulsar a la entidad hacia adelante, tuvo como fin reafirmar un concepto que está en sus orígenes, en sus raíces, en su pasado: formar personas competentes para el trabajo. La institución debió meterse de lleno en el nuevo proceso tecnológico pues no podría cumplir a cabalidad esa misión si seguía basada en rígidas estructuras pedagógicas y administrativas, obsoletas para los comienzos de este siglo, una época marcada por el avance exponencial de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). La administración entendió que la productividad y la competitividad son sumatoria y resultado de procesos personalizados, a la medida de cada aprendiz, y del aprendizaje colaborativo, y que los dos aspectos desarrollan su mayor potencial si se estimulan, siguen, evalúan y certifican de manera eficaz. El reto era, pues, cambiar un modelo en el que, por el lado pedagógico, el profesor era el depositario exclusivo del conocimiento y ‘dictaba’ clases con tiza y tablero, y el aprendiz, que permanecía en una actitud pasiva, debía esperar, anónimo e inmerso en un grupo, que se cumpliera el número de horas estipulado por el programa para obtener su certificación de estudio, así él reuniera antes las competencias necesarias. Por el lado administrativo, se pretendía acabar con un pesado sistema que padecía

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de anquilosis y que se puede ilustrar así: en el 2002, para consolidar la contabilidad de las regionales del SENA se necesitaban dos meses. Los datos llegaban a la Dirección General en disquete, la información se abría en una pantalla y era digitada en un software. Era un esquema paquidérmico si se tiene en cuenta que en el mundo, para ese momento, ya había soluciones disponibles con las que se podía evitar esa la práctica de la doble digitación. El nuevo objetivo fue garantizar el aprendizaje autónomo y activo por parte del aprendiz, es decir que cada uno de los jóvenes tuviera la posibilidad y la capacidad de decidir y gestionar su propio proceso de formación y su acceso a las cuatro fuentes de conocimiento contempladas en el SENA: instructores, encargados de explicar y orientar a los aprendices en los diferentes temas de la titulación; entorno, o ambiente en el que se forman los aprendices; las TIC y el trabajo en grupo o colaborativo. También se buscó conformar una entidad dinámica cuyos procesos administrativos no entorpecieran su mismo desarrollo y mucho menos afectaran las actividades de formación de los colombianos que la elegían para prepararse.

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En torno a esas ideas innovadoras, comenzó a gestarse el Sistema Optimizado para la Formación Integral y el Aprendizaje Activo, o SOFÍA Plus, que fue creado para repotenciar, con miras a enfrentar las características del siglo XXI, la filosofía que le dio origen al SENA.

No más ‘universidad de los pobres’ Sin embargo, hubo un obstáculo, esta vez no de carácter físico o material ni relacionado con el atraso tecnológico en el que se encontraba la entidad, sino concerniente a la mentalidad que tenía un buen porcentaje de la comunidad institucional. El equipo que empezó el trabajo de transformación halló que predominaba la idea de que el SENA era la ‘universidad de los pobres’, en un sentido que desvirtuaba la necesidad de modernizarlo tecnológicamente. Esa

Por ejemplo, había centros de formación llenos de maquinaria obsoleta e instructores dando clase con tiza y tablero. Fueron frecuentes los casos dramáticos en que algunos de ellos, para comenzar sus sesiones de informática, recurrían a los aprendices para que les iniciaran el computador (!). También había centros en donde todavía enseñaban mecanografía en viejas máquinas de escribir. En los centros agropecuarios se veía a los instructores ‘dictando’ clase sobre una pizarra, en un quiosco, mientras que en los potreros, que permanecían sin utilizar, las vacas se dedicaban a pastar; los estanques, descuidados, estaban sin peces; y las porquerizas, sin cerdos. La dejadez y el desgreño también merodeaban en las sedes del SENA en las grandes ciudades y amenazaban la viabilidad de la nueva etapa a la que pretendía llevar Darío Montoya Mejía a la entidad. En esas condiciones, la directriz impartida por el Director General, que señalaba que los ambientes de formación de la institución debían estar muy cercanos a lo que ocurre en los procesos de producción de las empresas contemporáneas que aplican tecnologías de punta, no podría aplicarse. Así que el SENA empezó por dotar sus diferentes centros de formación con computadores conectados, y esa decisión tuvo un peso específico en el objetivo de constituir una nueva institución, producto de una lectura efectiva de la realidad: el mundo actual, hasta para un operario normal, La idea de ‘universidad de los pobres’, imagen que tenía el SENA para sus propios integrantes y para buena parte del colectivo de la población colombiana, se esfumó después rápidamente con la gran capacidad de infraestructura tecnológica de la entidad (educación virtual, simuladores, ambientes abiertos de formación, entre otros, con aplicación plena de las TIC), así como por el acceso a las cuatro fuentes de conocimiento que ofrece el SENA y que no tiene ninguna otra institución pública o privada en el país. 2 Hacia el año 2002, el número de computadores que tenía la entidad en todo el país dedicados a la formación de los jóvenes no superara los 700. Las sedes que más tenían equipos eran Bogotá, Medellín y Cali. En el resto del país eran pocos. 1

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equivocada concepción1 se sumaba a unas realidades que mantenían la entidad aletargada en un círculo vicioso en medio del cual estaban los aprendices2.

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había cambiado. Ya no se necesita un libro de folios saturado de notas, sino un computador donde, por ejemplo, se programen las coordenadas para hacer un corte de trazo (control numérico computarizado). Ese enfoque innovador, que derivaría después en el contrato 060 que suscribieron el SENA y Telefónica-Telecom3, produjo un remezón en la mayoría de centros de formación de la entidad. Al revisar aplicativos de la institución como promoción y televisión para los aprendices, se encontró que ellos no tenían una participación activa. Surgió en ese momento una de esas preguntas que configuraron la filosofía de la institución: ¿Por qué los aprendices no son los protagonistas de su proceso de formación, si el SENA es de ellos? “Lo sostienen las empresas, es cierto, pero es de los aprendices. Ni siquiera es de los funcionarios”, es el criterio que puso Montoya Mejía en la base de las actividades diarias del SENA4. Antes, el aprendiz era pasivo, no tenía cultura de emprendimiento, y para modificar esa actitud se planteó un cambio en el esquema metodológico por proyectos, que hoy es reconocido en muchas partes del mundo.

El camino es un pentágono 80

Tan pronto quedaron listas las ‘autopistas’ que requería la entidad para que por ellas corrieran sus principales aplicativos, con ocasión de la ejecución del contrato 060 con Telefónica-Telecom, se consiguió que todas las sedes del SENA contaran con conectividad y eso permitió el trabajo colaborativo: de ahí en adelante, a través de Internet, se empezarían a realizar conversaciones de texto vía chat, de voz vía telefonía sobre IP, y de video vía videostreaming. Así, los aprendices de Leticia podían realizar un trabajo colaborativo con los de Gaira (Santa Marta) sobre, por ejemplo, Todo lo relacionado con la licitación internacional que hizo el SENA, la adjudicación y el balance del contrato 060 entre el SENA y Telefónica-Telecom, se puede consultar en el capítulo 3, ‘Un contrato histórico, base de la modernización’. Página 57. 4 Para ver el cambio de mentalidad de los aprendices y la manera como el nuevo SENA les dio relevancia, ver el capítulo 2, ‘Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio’. Página 35. 3

Además, con estas autopistas de comunicación fue posible en todo el SENA consultar fuentes primarias de información, directamente, de las mejores universidades y centros tecnológicos del mundo. Cualquier aprendiz, en el centro de formación más apartado del país, podría acceder a los contenidos de cursos, en español, de forma gratuita, en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), en http://ocw.mit.edu, para poner sólo un caso. Sentadas las bases, comenzó el desarrollo de SOFÍA Plus, una herramienta para lograr que ese trabajo que envuelve las cuatro fuentes de conocimiento ofrecidas por el SENA sea efectivo. La novedosa plataforma controla el desempeño de los jóvenes, uno a uno, desde cuando ingresan a la entidad y también les ayuda a cumplir con su proceso de formación, que consiste en moverse, hasta la graduación, a través de una red en forma de pentágono que sintetiza la misión de trabajo de la institución5. Cada uno de los cinco vértices de esa figura corresponde a una de las líneas tecnológicas establecidas para la productividad y la competitividad, y se incorporan a todos los programas de formación. Además, deben evidenciarse en las competencias, habilidades y capacidades de los aprendices y egresados del SENA. La primera línea tecnológica está conformada por las TIC, y a ella se asocian las tecnologías de hardware y automatización, los componentes electrónicos y subconjuntos funcionales, las tecnologías de la información y las comunicaciones, el diseño y desarrollo de software, de accesibilidad y las competencias bilingües. Después está Diseño, que involucra las tecnologías de diseño de máquinas y equipos eléctricos automatizados, de productos textiles, de modas, de procesos, de sistemas constructivos y de joyas. 5

Ver anexo página 93.

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la conservación del medio ambiente. Unos aportaban conocimientos y experiencias relacionadas con ese tema en el caso de la selva, y los otros, en el del mar.

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En tercer lugar se ubica la línea tecnológica Producción y Transformación, que abarca tecnologías agrícolas, pecuarias, agroalimentarias, poscosecha, de gestión agropecuaria, cría, explotación agropecuaria, mercadeo, ventas y comercialización, mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo, tecnologías de producción industrial, de procesos y sistemas constructivos, de producción limpia, biocombustibles, energías no renovables, energía eléctrica, de explotación y transformación de minerales, producción de servicios turísticos, de salud, gestión administrativa, contable y financiera. Por último, están la línea de Materiales/Herramientas, que involucra tecnologías relacionadas con los materiales de la industria, la construcción, así como la biotecnología animal, industrial de alimentos y la vegetal; y la línea de Cliente, que se refiere a todos los sectores productivos y de servicios en general que abarcan tecnologías asociadas con la investigación, planeación y desarrollo de mercados y medios de la comunicación comercial, la logística industrial, portuaria y comercial, la distribución física internacional, las tecnologías relacionadas con el transporte multimodal y el comercial marítimo.

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Pero las cinco líneas tecnológicas se convierten, a su vez, en los vértices de cinco pentágonos concéntricos, el primero de los cuales –el más pequeño– corresponde al mínimo común de competencias contempladas en los programas del SENA. Ese pentágono refleja el momento en que el aspirante ingresa al SENA, realiza la inscripción a través de SOFÍA Plus, lo mismo que la prueba de selección. El aspirante debe tener un nivel básico de competencia para ingresar a la entidad, pues tiene que superar este primer pentágono relativo a competencias elementales que no debe desarrollar en el SENA; las debe poseer ya. Eso le garantizará mayor competencia en el programa de formación que desarrolle. En el primer mes de ingreso a la institución, los jóvenes reciben una inducción de carácter institucional global, con temas como sistema financiero y banca de oportunidades, responsabilidades del aprendiz (deberes

El segundo pentágono concéntrico, que le sigue al anterior hacia afuera, es el relacionado con las competencias mínimas de ingreso asociadas al programa que eligió el aspirante. Estas son competencias que el joven debe haber adquirido durante su formación secundaria o experiencia laboral, que le permiten comprender más los contenidos del programa al que va a ingresar. También debe tener claros los resultados del aprendizaje que obtendrá al final de su proceso de formación. Por ejemplo, si un aprendiz cursó bachillerato comercial, la tecnología a la que debe aspirar estará relacionada con ese tema. Resultado del proceso de inducción, y del segundo pentágono concéntrico, aparece el tercer pentágono relacionado con el desarrollo de competencias del aprendiz. Le sigue el cuarto, que es el programa de graduación del aprendiz (promesa que hace el SENA), y por último, en la parte externa de la red, está el pentágono del estado del arte, es decir, la realidad exterior en la que se desempeñará el graduado SENA. En resumen, el paso de un colombiano por el SENA y el desarrollo curricular se puede ver como la propagación de ondas que produce la caída de una piedra en un estanque de agua. El ingreso del aspirante a la institución es como el contacto del sólido con el líquido. Las ondas se

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y derechos), sistema judicial y empresa pública y privada. La segunda semana se dedica a la optimización del programa de formación por parte del aprendiz. Para ello, él mismo define su proyecto de formación inicial con la asesoría del instructor o coordinador. En esta etapa, identifica las posibilidades que tiene entre la virtualidad y la presencialidad; las pautas, los requerimientos y disponibilidades mínimas; y el manejo de las herramientas y plataformas tecnológicas y virtuales. Otro tema es comunicación, como fundamento de las relaciones humanas. La idea es que desde este punto pueda reconocer sus competencias frente al programa de formación que eligió y configurar su propio programa, planteando un proyecto personalizado para la adquisición de las competencias requeridas (obligatorias, adicionales y opcionales).

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amplificarán hacia afuera, en este caso en forma de pentágono, regular o irregularmente, orientadas por las cinco líneas tecnológicas (TIC, Diseño, Producción y transformación, Materiales/Herramientas y Cliente), según el aprendiz vaya adquiriendo competencias, o sea, de acuerdo con los resultados del aprendizaje. La formación integral de los jóvenes –la trayectoria entre el centro y la periferia de la red pentagonal– es dinamizada por dos fuerzas claves en el mundo para fomentar la competitividad del sector productivo: el aprendiz avanza empujado por la tecnología (technology push) y jalonado por el mercado (marketing pull). Esa es la estructura fundamental que determina el quehacer de la formación en el SENA para darles a los aprendices una mayor participación en los procesos. La idea es que los jóvenes hagan parte de un proyecto que les dé una visión más clara de lo que van a ser en la vida real. De ahí que en el SENA el aprendizaje sea por proyectos, basado en competencias laborales. Todo, determinado por cinco principios: flexibilidad, eficiencia y productividad, apropiación de las cuatro fuentes del conocimiento, enfoque por competencias y aprendizaje por proyectos.

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El surgimiento de SOFÍA Plus El pentágono también es el fundamento algorítmico de SOFÍA Plus, que requirió, después de ser creada por recurso humano del SENA, en el 2006, de una parametrización para desarrollar el software que diera lugar a la plataforma informática, y para la correspondiente validación internacional. De eso se encargó la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). A finales del 2007, el nuevo sistema entró en una revisión minuciosa por parte del SENA, que finalizó en febrero de 2008. Por esos días, también surgió el nombre del aplicativo, que fue resultado de un ‘trabajo colaborativo’, cuando el equipo de 52 ingenieros de la entidad que estaba a cargo del proceso, coordinados por una gerencia, empezó a documentar el

En marzo de 2008, uno de esos profesionales involucrados en el trabajo preguntó a las directivas del SENA qué nombre le iban poner al proyecto. Como respuesta, recibió la sugerencia de que hicieran un concurso entre ellos. La propuesta de los desarrolladores no tardó más de 10 minutos: “Sistema Optimizado para la Formación Integral y el Aprendizaje Activo. Mejor dicho: ¡SOFÍA!”. Y eso les plantearon los ingenieros a las directivas. Cuando éstas, a su vez, enteraron sobre el nombre sugerido al Director General de la entidad, él dijo que le gustaba, pero no quedó satisfecho. Quería algo más y sugirió que le pusieran un ‘apellido’: Plus. Y así quedó: SOFÍA Plus.

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proyecto para ponerlo a tono con las normas, los procedimientos y los estándares internacionales.

Entretanto, la labor para construir el modelo inicial de aprendizaje por proyectos basado en normas de competencias laborales continuaba a paso firme. Fue un trabajo coordinado con 10 regionales, y desde febrero de 2008 comenzaron a programarse sesiones a las que asistían, por espacio de dos semanas consecutivas, entre 50 y 60 coordinadores, instructores y funcionarios de distintas áreas de todas partes del país. También fueron convocados los encargados de operar el Sistema de Gestión de Centros, el que precisamente vino a reemplazar SOFÍA Plus. Todos discutían, por ejemplo, sobre qué pasaba en el proceso de registro, y sacaban los casos de uso (una metodología denominada UML: Modelación de Lenguaje Unificado, que describe el caso de uso). Ahí se desarrollaron más de 200 casos de uso en un trabajo largo y extenuante. La propuesta fue validada por el SENA, que la terminó de definir, la programó y la desarrolló. La fase previa a la puesta en marcha del aplicativo comenzó en mayo de 2009, y también la desarrolló el SENA solo, con la experiencia y la información propias. Con los casos de uso se fueron conformando paquetes funcionales. Así, con 166 casos de uso, surgió el primer paquete, que fue el de ‘Registro’,

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y que incluía inscripción, selección, matrícula, planeación de la formación, desarrollo curricular, ejecución de la formación, certificación, administración del calendario de formación y la gestión de ambientes. A cada paso, el trabajo se incrementaba y complejizaba porque la tendencia en la configuración de los paquetes era el aumento del número de los casos de uso. Como esa actividad se hacía ‘in situ’, en ‘la propia casa’, el conocimiento de la intrincada realidad del SENA provocaba que por cada caso de uso surgieran múltiples posibilidades de pasos subsiguientes. De esa manera, a ‘Registro’ se sumaron más casos de uso como sistema de administración de formación (o LMS, que es básicamente Blackboard y Moodle) y eventos de divulgación tecnológica, entre otros, lo que subió entonces a 268 la cantidad de casos de uso para ese paquete. A raíz de la revisión que hizo la entidad del modelo funcional se tomó la decisión de adicionar otros cuatro paquetes más, el primero de los cuales fue ‘Eficiencia’, conformado por control de ambientes y recursos, instructores, selección dinámica de rutas de aprendizaje, control y aprovechamiento de las cuatro fuentes de conocimiento, iniciación de los cupos de formación, fortalecimiento y coordinación de las redes, solicitud de trabajos a la medida y la consulta de certificados de los aprendices en línea (por parte de ellos o de las empresas).

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Otros dos paquetes fueron ‘Calidad’ (fortalecer la formación por competencias laborales, aprendizaje por proyectos y el mejoramiento al cual se ven enfrentados los instructores) y ‘Transparencia’ (selección de aspirantes a los programas de formación automática y nacional –en línea–; los juicios de evaluación son conocidos inmediatamente por el aprendiz, consulta nacional de todos los programas del SENA). Por último, estaba el paquete de ‘Flexibilidad’, según el cual los ambientes de aprendizaje, con sus recursos e instructores, se pueden compartir en diferentes programas. Eso ofrece múltiples alternativas para el aprendizaje por proyectos, diversos y dinámicos en complejidad y duración (entre centros, entre los programas y entre las mismas redes), así como para la

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anticipación y actualización constante de los programas y competencias, tecnologías, proyectos y recursos. Acá, el aprendiz tiene acceso a las fuentes primarias de información (gracias a las cuatro fuentes del conocimiento) y el análisis de inteligencia es necesario en el mercado para el aprendizaje en el marco de productividad y pensamiento empresarial (el SENA tiene un módulo para que las empresas planteen inquietudes de formación). El sistema requirió un hosting dedicado y robusto que, después de un proceso de selección, fue contratado con la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) y Telefónica.

SOFÍA para los aprendices Lo que caracteriza la plataforma SOFÍA Plus y la hace diferente del Sistema de Gestión de Centros es que se pueden controlar, uno a uno, los proyectos de los aprendices. Es decir que facilita la administración de la formación, mientras que el sistema anterior no podía manejar el tema de aprendizaje por proyectos. SOFÍA Plus también puede regular los tiempos de formación de un aprendiz, más rápido que el otro sistema, para que pueda salir y certificarse en el tiempo justo. De esa forma, si dos aprendices hacen parte del mismo programa pero están en dos rutas de aprendizaje diferentes (que pueden también tener diferente número de proyectos), el sistema establece exactamente qué resultados de aprendizaje ha logrado cada uno de ellos en cada uno de los proyectos. Pero si uno de los dos aprendices lo logra más rápido que el otro, se puede graduar primero. Flexibilidad. Así definió Montoya Mejía esa posibilidad que les ofrece el nuevo SENA a sus aprendices y que es viabilizada por SOFÍA Plus: “Cada muchacho que entre al SENA es un individuo que requiere un programa diferente. Uno ya no puede juntar 30, 40, 50 ó 100 muchachos y decir que todos van a tomar el mismo programa, al mismo tiempo, con la misma intensidad y a la misma velocidad. Cada joven tiene su tiempo y su proceso de aprendizaje diferenciado. Y esa es la tecnología que tiene que manejar el SENA hoy en día. Por eso, SOFÍA Plus nos va a ayudar inmensamente. Las cohortes ya no se van a ver de la misma manera. El grupo de 30 mu-

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chachos que comienzan no será el mismo grupo que termine. Será como un puente aéreo: avión que va llegando, se va llenando y se va yendo. Esa estructura organizada en la que se sientan 30 jóvenes y dos años después terminan los mismos 30, no la vamos a volver a ver. Si un muchacho puede obtener las competencias que requiere el desempeño del programa en seis meses, que se vaya a los seis meses a trabajar; pero si necesita año y medio, pues que ocupe el año y medio”. Con SOFÍA Plus se asegura el respeto por la persona, por lo individual, considerando que cada aprendiz tiene conocimientos anteriores, antecedentes, capacidades, condiciones y circunstancias diferentes, para dedicarle más o menos tiempo al aprendizaje. De tal manera que habrá unos que puedan salir antes que otros, si se hacen reconocimientos previos, si tienen experiencia y si se las validan y certifican. Entonces, las personas no tienen que seguir el mismo camino, hacer los mismos semestres o el mismo tiempo, sino que perfectamente un joven puede reducir el tiempo optimizando el aprendizaje. No es que se quite algo, sino que se optimiza el tiempo con mayor calidad.

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Los jóvenes también tienen la posibilidad de interactuar con todos los aplicativos que los apoyan durante su paso por el SENA. En una pantalla ven cómo va el desarrollo de sus resultados de aprendizaje, sobre los que establecen cuáles son las competencias que necesitan alcanzar. Cada vez que logran un resultado, el sistema les va llenando la malla que conforma el pentágono, constituido así en la herramienta idónea para hacer ese seguimiento riguroso. El aprendiz ve en el pentágono, por ejemplo, los resultados que están entre las líneas Gestión de la Información y Diseño. También, entre las líneas Materiales/Herramientas y Cliente. Así avanza y observa cómo va en su tarea final que es llenar el pentágono completo. Cuando eso ocurre, pasa al proceso de certificación de la competencia.

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En síntesis, con SOFÍA Plus los aprendices pueden contar con instructores especializados que apoyen y guíen su proceso de formación en un nivel más personalizado, conocer con anticipación las actividades, espacios de trabajo y los recursos con que dispondrán para sus procesos de aprendizaje, interactuar con otros aplicativos asociados a sus procesos de formación, o de divulgación tecnológica relacionados con sus proyectos de aprendizaje, acceder a la programación de eventos del centro de formación al que pertenecen, acordar con el instructor la forma y los proyectos (escogidos de un Banco de Proyectos) con los cuales desarrollarán las competencias requeridas para su ruta de aprendizaje y conocer sus certificaciones y el avance alcanzado en su proceso de formación.

Los ambientes de SOFÍA Pero no sólo el tiempo del aprendiz es optimizado debido a la implementación de esta nueva plataforma. También los demás recursos de la institución, como el más valioso, el humano: los instructores. Cada uno de ellos tendrá siempre disponibles aprendices a los que pueda orientar o guiar en su proceso de aprendizaje, a través de una asesoría o tutoría. Así mismo, se pueden optimizar otros recursos como un simulador, un torno o un horno. SOFÍA Plus permite que siempre tengan el mayor número de aprendices ocupándolos en el proceso de formación, de forma que el SENA estará en su máxima exigencia. Para eso, el sistema revisa horarios y da toda la flexibilidad: permite armar grupos y proyectos de aprendizaje. La asignación y distribución de cupos, ampliamente discutida por los subdirectores de centros de formación, que planteaban la necesidad de optimizar las grandes capacidades instaladas de la institución, se aprovecha más y es efectivamente controlada con SOFÍA Plus, pues se puede cambiar, a discreción, la destinación de todos los espacios del SENA y definir, por ejemplo, que una oficina determinada sea un ambiente de formación durante un mes en un año específico y en un horario concreto.

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Al terminar el tiempo señalado para que la oficina sea un ambiente de formación, esa calidad se suspende desmontándolo de la plataforma. De inmediato, se puede crear un ambiente nuevo en otra parte, incluso externo, como una plazoleta, para la realización de alguna práctica. Al mes, se puede volver a suspender este ambiente para incluirlo ahora en la categoría de ambientes deportivos, porque en el mes siguiente se va a dedicar a la parte lúdica del aprendiz, o porque se van a desarrollar olimpiadas intercentros, interregionales... Las posibilidades, en fin, son ilimitadas. El nuevo sistema también hace posible controlar, a diferencia de lo que pasaba antes con el Sistema de Gestión de Centros, la formación complementaria y los eventos de divulgación tecnológica (por ejemplo, una conferencia) asociados a los proyectos de formación de los aprendices.

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Aunque la entrada en vigencia de SOFÍA Plus estuvo programada para julio o agosto de 2009 en todos los centros del SENA, desde antes ya había por lo menos 20 de ellos que realizaban pruebas piloto con el nuevo sistema (‘exploraban’ metiendo programas de teletransportación y energía cinética) que alcanzaron a ser 95% satisfactorias. Desde noviembre de 2009 comenzó el proceso de capacitación en el aplicativo SOFÍA Plus en su versión definitiva, que incluía los cambios solicitados, a todo el personal clave para su implementación. Pero conseguir una infraestructura de capacidad para atender a todos los colombianos, a todos los aprendices, a todos los instructores, requirió, de nuevo, una licitación pública que tomó varios meses. Finalmente, después de un proceso transparente, el contrato fue adjudicado a ETB, que tiene el centro de cómputo donde ahora funciona SOFÍA Plus. Esa empresa entregó en diciembre del mismo año la estructura de cómputo necesaria para el montaje de la plataforma en un ambiente de producción. De esa manera, se logró la entrada en producción desde el primero de enero de 2010.

En el primer semestre de 2010, los registros dieron cuenta de la manera como se involucró el aplicativo en el quehacer de la entidad y la dinamizó. En esa solución tecnológica había entrenados 3.000 multiplicadores de la comunidad SENA que apoyaron la gestión del cambio hacia la nueva estrategia. Con base en el trabajo que desarrollaron, en ese lapso el número de usuarios registrados fue de 2´655.254, entre ellos, todos los funcionarios del SENA y 1´557.861 aprendices (de programas titulados y complementarios) que entraron a procesos de formación y que, de una vez, se convirtieron en gestores de su propia formación. En las primeras tres convocatorias regulares del año 2010, se inscribieron 210.000 aprendices a través de SOFÍA Plus. De otro lado, 20.641 instructores pudieron consultar 5.881 proyectos de formación y también hubo 9.163 programas en ejecución con aprendices matriculados. Las rutas de aprendizaje asociadas a los aprendices llegaron a 19.163, y los jóvenes pudieron evaluar a 1.634 instructores y proyectos. A esas cifras se suman otras que hasta hace pocos años se consideraban impensables: 30.881 ambientes de formación fueron programados, lo que evidencia cómo SOFÍA Plus optimiza los recursos del SENA, y hubo

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Otra razón para que fuera el primero de enero es que entrar en la mitad del año implicaría, para reportes y estadísticas, trabajar sobre dos sistemas, y eso complicaría mucho a áreas como la Dirección de Planeación. Desde gestión del aprendizaje se hizo un esfuerzo para terminar toda la formación a finales de 2009, de tal manera que los aprendices en tránsito fueran los mismos. Todo se calculó para que el primero de enero de 2010 fuera el momento óptimo de la entrada. No entró como un paralelo con el Sistema de Gestión de Centros (son complementarios aspectos como datos históricos que maneja Gestión de Centros, y algunos aplicativos que se han desarrollado en ese sistema). Pero al entrar SOFÍA Plus, asumió toda la formación de los aprendices.

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2´114.689 visitas al sistema desde 52 países en un mes. Además, se desarrolló SOFÍA Plus en versión móvil y web6. Queda claro que es una propuesta de formación diferente a la que se realiza en buena parte de las instituciones educativas de los niveles medio y superior en Colombia. El propósito es que SOFÍA Plus contribuya a reafirmar al SENA como el centro de aprendizaje más eficiente y útil para el país.

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Todos los datos fueron entregados por el Proyecto SOFÍA Plus SENA.

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a amplia acogida que tienen entre los colombianos los programas de formación ofrecidos por el SENA se puede ilustrar fácilmente: en el año 2009, en las cuatro convocatorias regulares que hizo la entidad se presentaron, en total, 812.895 personas para acceder a 295.000 cupos nuevos. Incluso, a finales de noviembre de 2009, cuando se realizó la primera convocatoria regular correspondiente al año 2010, se inscribieron 301.690 para 70.000 cupos, la mayor oferta en la historia de la institución. En la convocatoria realizada para el segundo trimestre de 2010, 275.690 colombianos se inscribieron por 55.000 cupos de formación. Y en la sexta convocatoria del plan de ampliación de cupos, hecha a principios de mayo de 2010 para otorgar cerca de 23.000 cupos, se inscribieron 128.069 personas1. Esa notable diferencia no es nueva y, más bien, se ha acentuado en los últimos años como consecuencia de la combinación de varios factores, entre ellos, el creciente número de jóvenes que buscan formarse pero de una manera que les permita enfrentar las nuevas condiciones del mundo laboral, la calidad de los cada vez más atractivos programas de formación con innovadores contenidos que consultan los requeri1

Datos de la Dirección de Formación Profesional, Grupo de Administración Educativa.

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mientos de los sectores productivos, y los nuevos y abiertos ambientes de formación de la entidad, dotados con tecnologías de punta. Precisamente, ese desfase entre oferta y demanda, que podría entenderse, en el mejor de los casos, como un signo positivo para el prestigio de la institución, o, en el peor, como la cruda manifestación de una de las dimensiones de la realidad colombiana en la que amplios sectores se quedan sin oportunidades de formación, desarrollo y crecimiento, fue una de las razones por las que el equipo liderado por Darío Montoya Mejía miró desde el comienzo de su administración, en el 2002, la virtualidad como un aporte y alternativa a la presencialidad, y para reforzar la política de cobertura de la entidad. Sin embargo, vieron más allá y advirtieron también que la formación virtual no sólo podría trascender los muros del SENA y llegar hasta los colombianos de los rincones más apartados del país, sino superar las fronteras y servir incluso a compatriotas que viven en los países más alejados de Colombia. A todos, aprovechando el fortalecimiento de la autopista mundial de la información, se les podría llevar los programas de formación de la entidad y otros novedosos como el de ‘Inglés para todos los colombianos’.

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De la cartilla a la pantalla Con todo y el interés por desarrollar la idea, por esos años las aproximaciones al uso de tecnologías en el SENA eran tímidas, entre otras razones porque la institución basaba su fortaleza en la formación de ‘mano de obra’ para oficios tradicionales, pese a que ya era clara la evolución tecnológica en el mundo. Además, la manera de superar las distancias que se pudieran presentar entre instructores y aprendices seguía siendo la elaboración de medios impresos como cartillas: semanalmente, a un tutor se le asignaba un número de aprendices, a los que les mandaba en una bolsita la ‘Cartilla 1 de contabilidad’, al final de la cual estaba la evaluación. Esa prueba la devolvía resuelta el

Trabajos de educación virtual no existían en la entidad. Se había pensado comenzar en virtualidad con unos proyectos piloto pero no pasaban de cien aprendices. También se había tratado con unos laboratorios de desarrollo de software y mantenimiento de hardware, pero existían diferentes impedimentos jurídicos para que eso se diera. Por lo demás, el SENA empezaba el siglo XXI con una conectividad entre sedes muy baja y con un escaso número de computadores que estaban focalizados en las áreas administrativas. Como los equipos de profesionales tuvieron que diseñar estrategias para masificar rápidamente el uso de la tecnología, la primera que identificaron fue la educación virtual, porque el SENA ya tenía una plataforma comprada y unos contenidos que se habían desarrollado en la misma entidad. El paso siguiente fue correr el riesgo: la institución comenzó el proceso el 10 de agosto del 2003, un momento en el que no tenía quién le enseñara sobre educación virtual. La entidad entrenó a 200 instructores y se abrieron 86 cursos, ofrecidos a todos los colombianos a través de la página www.senavirtual.edu.co. Ese día se inscribieron 10.000 personas. Durante ese primer año de operación, en el que además se vivía por todas partes el ‘boom’ de la virtualidad, se inscribieron 45.000 personas. Pese a ello, mucha de la información que llegó no era tan confiable: entre los colombianos ansiosos por recibir formación no faltaron quienes pusieron como nombre propio el del ‘Pato Donald’, ‘Tom’ y ‘Jerry’ o el ‘Tino Asprilla’. En realidad, fueron muy pocos los que no tomaron en serio esta iniciativa que más adelante significaría una de las muestras más claras del cambio definitivo que dio el SENA, y que en el mismo 2003 arrojó una primera cifra de 28.888 colombianos formados mediante la virtualidad2. Los otros 17.000 que 2 Gestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 22. Fuente de información: Grupo de Teleinformática y Gestión Académica de Centros.

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aprendiz al tutor, que definía si el joven pasaba al siguiente nivel o no. Si el concepto era favorable, le remitía la ‘Cartilla 2 de contabilidad’, y así hasta acabar el curso. Todo se hacía por el correo tradicional.

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se habían inscrito quedaron para iniciar al siguiente año y constituyeron una buena base de personas disponibles, lo que animó al equipo responsable de impulsar la estrategia, pues esas cifras le permitieron establecer que la iniciativa tenía acogida. La satisfacción no era para menos: así estaban avanzando hacia la meta que se había trazado el SENA para el cuatrienio 2002-2006, que era formar virtualmente a 365.000 colombianos. La expectativa era creciente respecto de lo que pudiera ocurrir el año siguiente, pues los servidores con que se contaba, alojados en un módulo llamado Colocation, eran infraestructuras propias del SENA, en Bogotá. La institución misma había hecho sus propios desarrollos para las instrucciones y demás. Era una infraestructura que se consideraba suficiente en ese momento, con cuatro servidores: base de datos, aplicación, correo electrónico y bibliotecas virtuales. Con esa capacidad, que en el 2003 había sido suficiente para atender 28.888 personas, se pasó en el año 2004 a atender 129.623 –en 104 cursos de formación–3. Si la tendencia de crecimiento que comenzaba a evidenciarse continuaba, la entidad no tendría cómo soportarla.

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La explicación de ese incremento está en el hecho de que la educación virtual es un modelo de formación diferente en el SENA, en el sentido de que en la institución, cuando se abre un curso, la gente se inscribe a ‘un’ curso, que orienta un centro de formación determinado, para el cual hay 25 cupos. Se pueden inscribir 50, pero no todos caben. En el caso de la oferta virtual, la gente no se inscribía en un curso, en un centro específico, sino que tenía 86 cursos permanentemente ofertados. Entonces, se inscribían masivamente y los centros empezaron a tomar aprendices de lo que en el SENA se conocía como la ‘Bolsa de personas inscritas’, para programarlos en sus cursos internamente.

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La cifra total del 2005 volvió a superar las expectativas. Fueron 327.103 cupos4 para 220 cursos, un crecimiento que llevó a otra reflexión: la apropiación tecnológica no se podía seguir manejando como se hizo en los años 80. En la década de los 90, el mundo entendió que la apropiación tecnológica debía ser enseñar a las personas a manejar un computador, y lo hizo. Colombia, al igual que otros países, no. Ese conjunto de naciones entendió que les faltaba esa etapa y empezaron a superarla, cuando ya el mundo estaba en otra más avanzada. De hecho, la formación virtual del SENA cumple de manera general con el propósito de meter al país en la fase de apropiación tecnológica que corresponde al manejo del computador, ya que pone herramientas para que la gente use el aparato y desarrolla estrategias que provoquen el acercamiento a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). En el Grupo de Teleinformática y Tecnología Educativa, que tiene a cargo la formación virtual en el SENA, todavía se recuerda el caso de

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Hacia mediados del 2004, hubo problemas tecnológicos debido a la creciente cantidad de aprendices activos simultáneos. El SENA estaba experimentando y entendiendo una realidad que caracteriza a todas las entidades oficiales: crecer rápido en infraestructura no es fácil. Y lo que estaba sucediendo dio a entender que la institución debía buscar un modelo diferente de operación. En el 2005, se migró a un modelo de servicio en el que el SENA no fue responsable ni siquiera de un servidor. La entidad firmó un contrato para que un número específico de sus usuarios fuera atendido a la vez. En esa época, cuando se hizo el contrato, eran 63.000 usuarios activos, que se pueden asimilar al término ‘sillas’ en un colegio. Significa que si hay 63.000 ‘sillas’ en un curso que dura un mes, cuando termina ese curso las personas se paran y dejan las ‘sillas’ libres.

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una comuna de la capital antioqueña en donde Empresas Públicas de Medellín (EPM) abrió una sala de cómputo y le planteó al SENA que dispusiera todo lo necesario para que allí la gente entrara solo a hacer cursos virtuales. Los habitantes decían que si bajaban a la otra comuna corrían el riesgo de perder la vida por la violencia. Pero allá, en la sala de cómputo, podían aprender a hacer, por ejemplo, una falda. Y al tomar el curso, tuvieron que aprender a manejar el computador, ante la imposibilidad de desplazarse a otros lugares. Así, entonces, lo primero que hizo el SENA fue motivar a la gente a que aprendiera a manejar un computador, ofrecer servicios y prestar atención a una población de la que nadie se ocupaba: gente que trabajaba o estudiaba, o que tenía dificultades de horario, pero que, pese a todo ello, podía conectarse a Internet. De esa manera, se empezó a aprovechar una de las principales características de la formación a través de la red, que consiste en que no hay simultaneidad horaria entre tutor y aprendiz. Una persona podía llegar a las 11 de la noche de su trabajo, prendía el computador y se conectaba; avanzaba una hora de labor académica y se acostaba a dormir. Se levantaba a las seis de la mañana y trabajaba otra hora, para después volver de nuevo a su empleo. Entretanto, el instructor entraba, veía que el aprendiz le había mandado una pregunta sobre algo que no entendía, y se la respondía; el aprendiz, por su parte, en la noche, encontraba la respuesta. Así, poco a poco, el SENA se fue metiendo en las casas de la población.

Certificación de papel da paso a la virtual Hasta los primeros años de esta década, había mucha gente que sabía cómo hacer las cosas pero no tenía un certificado en la mano que le permitiera evidenciarlo. Reunían todas las condiciones para desempeñar eficientemente una ocupación, y sólo contaban con su experiencia. Eso les impedía emplearse, mejorar sus ingresos dentro de una empresa o cambiar de trabajo. En el 2003, el Gobierno Nacional lanzó

Desde ese momento, quienes demuestran que tienen conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y aptitudes para ejercer un oficio o profesión, independientemente de cómo, dónde o cuándo fueron apropiadas, pueden obtener el primer título en su vida: el Certificado de Competencia Laboral, un reconocimiento social para aquellos que saben hacer bien su trabajo, pues acredita a quien lo tiene como trabajador integral: reúne las condiciones necesarias para un eficiente desempeño laboral, de acuerdo con normas o estándares definidos por los sectores productivos5. En principio, las certificaciones eran de papel pero, con su plataforma tecnológica, el SENA dio un gran salto y las comenzó a entregar vía Internet, esas y las de las personas que terminaban sus cursos virtuales. Sin embargo, la nueva entrega planteó una dificultad, aparte del problema tecnológico que produjo la migración al nuevo modelo de servicio. En el 2006, para resolver la situación, fue montado tecnológicamente un sistema para expedir el documento. Se hizo a través de un archivo que el aprendiz descargaba, con un código de verificación que se podía consultar en la página web del SENA. No obstante haber superado este obstáculo, surgieron nuevas situaciones por resolver, como qué hacer para garantizar que los resultados sí se estuvieran dando. Aquí se apeló a la experiencia acumulada de la institución en medio siglo de existencia. El SENA, en todo este tiempo, ha evolucionado y entendido que la formación –no sólo virtual–, para que sea exitosa y conduzca al desarrollo de competencias, no Normas de Competencia Laboral son conjuntos de elementos de competencia laboral que, agrupados, constituyen un rol de trabajo. Representan un resultado con valor y significado para el sector productivo y pueden evaluarse y certificarse por separado. Las Normas de Competencia Laboral son el núcleo básico para la evaluación y certificación de competencias laborales. 5

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el programa Colombia Certifica y ahí comenzó a cambiar la historia de los empíricos en el país.

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puede ser únicamente teórica. En otras palabras, un curso de formación virtual no podía reducirse al simple esquema lineal de: ‘ingresar a la plataforma-leer un documento-hacer un resumen-presentar una evaluación’. También debía contar con foros de discusión y correos electrónicos, entre otras herramientas que proporciona la virtualidad. Pero la pregunta más delicada y que generó muchas inquietudes relacionadas con la formación virtual fue: ¿Cómo se sabe y se garantiza que quien dice haber hecho un curso virtual, en realidad lo tomó? La entidad, por su apego natural a la ley, apela al principio constitucional de la buena fe y además está convencida de que a una persona de nada le va a servir un certificado SENA, por ejemplo de ‘Desarrollador de páginas web’, si a la hora de demostrar sus competencias ante un empleador, o al intentar crear su propia empresa, no lo sabe hacer. La certificación que otorga el SENA conlleva un doble respaldo: el que da la tradición y el prestigio institucional, pero también el de las propias competencias de quien la presenta. Si falta uno de los dos, el documento pierde su valor.

La mejor plataforma de E-Learning 104

La plataforma con que venía operando el SENA era Blackboard6, la empresa más grande en servicios de Internet en el mundo, pero en el año 2005 se contrató con esa misma firma un nuevo modelo de servicios en el que el SENA establece el número de cupos activos que necesita (por ejemplo, 60.000, 80.000 ó 100.000) y Blackboard responde por todo lo que eso implique. Así, el SENA dejó de preocuparse por si había o no una base de datos. Hasta el 2010, la entidad dispuso de 32 servidores de aplicación y ocho servidores de base de datos. Cuarenta estaban disponibles para esa infraestructura, ubicados en un data center de primer nivel en el estado de Virginia (Estados Blackboard es la plataforma de gestión de contenidos para todos los programas del SENA. 6

El hecho de que fuera un data center de primer nivel quiere decir que había una óptima prestación de los servicios, pues se caracterizaba por la redundancia en todos los aspectos (suministro eléctrico, servidores, canales, enrutadores…). Eso significa que si un sistema primario se caía, entraba a funcionar otro. Por ejemplo, tener un canal de Internet redundante quiere decir que se cuenta, en realidad, con dos canales, previendo la falla de uno: hay redundancia y ‘back up’. El caso del data center de Blackboard, construido por Intel, queda mejor ilustrado si se considera el suministro de energía. En total, cuenta con tres plantas de Acpm y de presentarse un corte en el fluido eléctrico, entran en funcionamiento automáticamente dos de ellas (que se respaldan mutuamente previniendo también una eventualidad); y, de fallar éstas, se activaría la tercera y quedaría de ‘back up’. Pero aparte de eso, para evitar riesgos con la provisión de Acpm hay dos contratos, por si falla uno. En resumen, el servicio está más que garantizado y los aprendices del SENA que adquieren conocimientos por Internet no encuentran sobresaltos. Esa nueva situación permitió que los funcionarios de la entidad enfocaran su trabajo a aspectos más pedagógicos y tecnológicos. Ya no debían estar pendientes de infraestructura, sino de formar a los instructores, diseñar claros lineamientos de formación, mejorar el contenido de los cursos y definir estándares para el diseño de cursos. Incluso, en el 2006, organizaron el Gran Congreso Internacional Colombia ELearning, en Bogotá, en donde hubo participación de conferencistas de México, Estados Unidos e Israel. Ese año, además de la novedad tecnológica que supuso el nuevo contrato con Blackboard, hubo otra sorpresa: se matricularon 169.000 personas más que las registradas en todo el año 2005; es decir, 495.019 colombianos se inscribieron en los cursos que

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Unidos). Pero si se necesitaban más servidores, porque la carga aumentaba, Blackboard los proveería sin costo adicional.

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ofrecía Formación Virtual7. Eso, sin embargo, era apenas un anticipo de la ‘avalancha’ de aspirantes que conocería y debería atender esta iniciativa que surgió de la preocupación por que el SENA llegara a más colombianos. En el 2006, por ejemplo y entre otros, se suscribió un convenio con el gobierno de Israel, a través del cual el SENA recibió varios simuladores en 3D para mecatrónica y robótica. Con ellos, los aprendices programaban un brazo robótico que, en una imagen en 3D, se comportaba como lo haría el real. Se hacía toda la operación y había aprendices formándose en robótica, torneado CNC (Control Numérico Computarizado) y fresado CNC. Adicionalmente, para algunos casos, funcionaban las que se denominaron en ese momento ‘aulas globales’, unos cursos virtuales dentro de las titulaciones del SENA, a través de la red de datos. Allí, los aprendices ingresaban y podían controlar una celda mediante un sistema que contenía todos los elementos unidos. Entonces, hacían la simulación en 3D, luego transferían el programa a la celda real que estaba, por ejemplo, en Medellín, y la veían funcionar. En ese lugar había un instructor y un sistema de cámaras que le permitía monitorear todo el proceso en tiempo real.

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También se continuó y consolidó un proyecto que había comenzado en el 2005 de entrenadores remotos. Con ellos, en el caso de un curso de refrigeración, se utilizó un equipo real, configurado por aprendices e instructores del SENA, y en tiempo de formación, en Dosquebradas (Risaralda). Cuando los jóvenes entraban al curso, en lugar de ponerlos a ver la gráfica con los componentes del refrigerador, eran llevados a la web. Para el SENA era mucho más importante permitirles que tuvieran acceso directo a la máquina, y el proceso era sencillo.

7 Gestión del SENA 2002-2009… Op Cit. Página 22. Fuente de información: Grupo de Teleinformática y Gestión Académica de Centros.

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El aprendiz hacía clic sobre una válvula en una foto que tenía en la pantalla, y en un centro diferente, por ejemplo, en TecnoParque Nodo Bogotá, se activaba esa válvula en un equipo de refrigeración verdadero. Si prendía el compresor del refrigerador –haciendo clic también en la foto–, en Bogotá se replicaba la operación en la máquina, en tiempo real. Esos lugares en donde estaban los aparatos llegaron a ser conocidos familiarmente como ‘laboratorios fantasmas’, porque algunas personas desprevenidas que pasaban por ahí tuvieron sobresaltos al ver cómo, de repente, se prendía una máquina o se activaba una parte de ella. Eso era porque en otra parte del país un aprendiz estaba practicando. Con la ayuda de una cámara, los jóvenes podían ver el equipo en Bogotá y monitorear en cuánto estaba la temperatura, la presión, etc. Ahí ya no había simulación, sino control real del proceso a través de un computador. Igual sucedía para microcontroladores, electrotecnia (electricidad básica), electrónica e instrumentación industrial. El SENA empezó a hacer algo similar para otros tres cursos, como domótica y un entrenador de electricidad de motos. En el 2008, en esos cursos fueron formadas 16.000 personas. Semejantes aplicaciones y desarrollos hicieron que Blackboard certificara que el SENA es uno de sus clientes internacionales más grande. Esa empresa ha dicho que no sabía que su plataforma permitiera hacer tantas cosas como las que hace el SENA. Y la razón es que la entidad también desarrolló formación usando la red de telefonía celular (con los aparatos HTC), vía televisión, usa Facebook, Second Life, e implementó simulaciones y entrenadores remotos dentro de la plataforma, y hasta un programa de inglés. A ella ingresaba, hasta 2010, gente de 170 países y 1.091 municipios de Colombia. En el 2007, la institución empezó a incursionar en la movilidad: acceso a través de dispositivos móviles, con contenidos como videos, en una plataforma que desarrolló el mismo SENA en TecnoParque. En

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realidad, no se esperaba que la gente aprendiera por el celular, sino que ese fuera otro punto más de contacto; llegarles por todos los medios con formación a los jóvenes. Para eso, el SENA adquirió, a través del contrato con Telefónica8, 2.585 dispositivos HTC (muy similares a los teléfonos móviles, pero que no se utilizan como tales) para que los aprendices accedieran a la información institucional. Esos dispositivos no están habilitados para hacer llamadas. Tienen solamente un paquete de datos, y se distribuyeron principalmente en las fincas del SENA, en donde es imposible tener conectividad en todas partes. Con ellos, los aprendices no se ponían a buscar una red inalámbrica de Internet –que no hay en todas las hectáreas de una finca–, sino que accedían de una vez por la red celular, que tiene más cobertura. En ese mismo año, las cifras se dispararon. El número de matriculados en los cursos virtuales del SENA llegó a un millón 312.0269. De otro lado, si en el 2003 la idea comenzó con 200 tutores, en 2010 se contaba con 6.000. Es claro que no se trató sólo de crecer el número de usuarios, sino responder en número de tutores.

Inglés de Colombia para el mundo 108

La poderosa infraestructura y la acogida que venía teniendo la virtualidad entre los colombianos impulsaron al SENA, el 28 de enero de 2008, a conformar la estrategia ‘Contact center de tutores virtuales’, en San Andrés. La meta era llegar a 500 tutores virtuales en la isla para sacar adelante el programa ‘Inglés para todos los colombianos’. Lo mismo que en los contact center, se atendían, en tres turnos, 18 horas de formación. San Andrés fue escogido por dos razones: una es que en el archipiélago se habla inglés, y la otra, porque es necesaria 8 Para ver todo lo relacionado con este contrato, consultar el capítulo 3, ‘Un contrato histórico, base de la modernización’. Página 57. 9 Gestión del SENA 2002-2009… Op Cit. Página 22. Fuente de información: Grupo de Teleinformática y Gestión Académica de Centros.

El programa ‘Inglés para todos los colombianos’ es uno de los más claros ejemplos de la manera como el SENA usa eficazmente Internet como herramienta para la formación. Se trata de una oportunidad educativa que se desarrolla en línea a través de ambientes virtuales de aprendizaje, dirigido a personas que quieren aprender una segunda lengua. Dado que es virtual, se puede ingresar desde cualquier parte donde exista conexión a la red. Por otro lado, es asincrónico, es decir que no requiere el cumplimiento de ningún horario, ideal para las personas que trabajan en la noche, tienen ocupaciones en diferentes horas o simplemente desean flexibilidad en su formación. En el primer año de funcionamiento, el 2008, ese programa ofreció 407.000 cupos, y en el 2009 llegó a los 981.508 matriculados10. La meta en el 2010 es atender a 1’498.676 colombianos11. Además de la agilidad, flexibilidad y oportunidad que lo caracterizan, otra de las ventajas que ofrece es que permite que el aprendiz interactúe a través de la plataforma tomando casos como pronunciación y gramática. Con el programa ‘Inglés para todos los colombianos’, los aprendices tienen acceso al sistema de formación virtual Learning Management System, uno de los más usados del mundo. Pero este programa que, por su naturaleza, ya había superado la infraestructura física del SENA, también sobrepasó las fronteras de Colombia. El hecho de que los negocios internacionales se hagan hoy en inglés, y de que tanto para aprendices que son empleados como para emprendedores también sea una herramienta que les permite acceder a capitales de financiación y a nuevos procesos productivos y de 10 11

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una mayor intervención del Estado en ese departamento. La iniciativa causó tanto entusiasmo que hasta los líderes radicales de la isla trabajaron para el Estado en el contact center.

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mercadeo, entre otros, ha atraído también a colombianos que están fuera del país. Hasta mediados de 2010, había aprendices en más de 25 países, incluso en Asia y África. Por su nivel de compromiso en la generación de procesos eficaces y eficientes para el bien de los ciudadanos, el programa ‘Inglés para todos los colombianos’ ganó el Premio Nacional de Alta Gerencia 2009, que organiza cada año el Departamento Administrativo de la Función Pública. Superó a otras 174 experiencias en administración pública que participaron, todas evaluadas por un comité autónomo, conformado por representantes de la academia, el cuerpo diplomático y el sector empresarial. La labor de esta iniciativa también fue reconocida por la Defensoría del Pueblo Seccional San Andrés, que le otorgó la distinción como ‘Apóstol en Derechos Humanos’, por contribuir a preservar la identidad isleña, fomentar el empleo en la isla, forjar nuevos talentos lingüísticos y llevar bienestar y prosperidad a 450 familias, cuyos miembros han sido vinculados como tutores virtuales. En conjunto, en el año 2008, la cifra de personas matriculadas en los cursos de formación virtual en el SENA llegó a 2’135.758, y en 2009 ese número se incrementó en más de un millón, al alcanzar los 3’373.574 cupos12. De ese total, 982.000 fueron otorgados en el programa ‘Inglés para todos los colombianos’. La meta en general de formación virtual del año 2010 quedó fijada en 3’587.282 cupos, cuentas que incluyen 52.000 personas que están en otros 170 países, de las cuales 27.000 son colombianos. Sólo en el primer cuatrimestre de 2010 (a abril), ya iban 1’400.000 cupos otorgados. En junio de 2010, el programa contaba con un contact center en San Andrés y Providencia, al cual estaban vinculados 451 instructores nativos, que surtían el proceso de certificación por el Hunter College, de Nueva York. Otro contact center opera en Ibagué, con 204 instruc12

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Televisión al servicio de la formación

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tores, y para antes de que termine el 2010 está previsto el arranque del de Pereira, al cual se vincularán 200 instructores más.

Otra estrategia que implementó el SENA para llevar conocimiento y emprendimiento a todos los colombianos, que combina Internet y televisión, es TV Web, a cargo de la Oficina de Comunicaciones de la Dirección General del SENA13. Esta herramienta permite a las personas formarse desde cualquier lugar (casa, oficina, local, etc.), siempre que haya un televisor y conexión a Internet. Por ese medio, entre el 2005 y 2009 se beneficiaron 56.512 colombianos. La meta para el 2010 es atender a 20 mil personas en 18 cursos nuevos. La acogida de TV Web quedó refrendada en el primer trimestre de 2010, lapso en el que 4.489 personas se inscribieron para tomar los cursos, que se emiten de lunes a viernes por el Canal Institucional de televisión, de 6:00 a.m. a 7:00 a.m., y con retransmisiones de lunes a viernes, entre las 12:00 de la noche y las 5:00 de la mañana. Pero esta modalidad dio para más: los televidentes que quieran certificarse en cualquiera de los programas de TV Web, pueden hacerlo inscribiéndose antes de que comience el curso, en la página web www.senavirtual. edu.co, seguir los programas y realizar las actividades propuestas por el tutor en la plataforma virtual del SENA. Entre los cursos que se emiten diariamente, el más demandado hasta los primeros días de agosto de 2010 era ‘Elaboración industrial de productos de chocolatería’ con un total de 2.214 inscritos. Le seguían ‘Corte y porcionado de carnes’ (1.314), ‘Higiene y manipulación de alimentos’ (1.308), ‘Promoción de la salud para el desarrollo humano’ (1.267), ‘Armado de viviendas modulares en madera’ (1.096), ‘Construcción de kiosLas actividades que desarrolla esta dependencia se pueden consultar en el capítulo 12, ‘Comunicaciones, el medio estratégico’. Página 213. 13

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kos y amoblamiento rural en guadua’ (710), ‘Agricultura de precisión en el cultivo de durazno’ (692), ‘Trámites para la creación de empresa’ (535) y ‘Alistamiento y preparación para el servicio de cocina’ (404). También se incluyeron otros cursos de interés como ‘Bioseguridad aplicada a la cosmetología’ (343), ‘Proceso integral de diseño de un producto’ (357) y ‘Cultivo de palma de aceite’ (243) y ‘Pastelería’ (267)14.

Comunidad Educativa Virtual (CEV) En el 2003, el SENA también creó la Comunidad Educativa Virtual (CEV) para generar ambientes virtuales integrados a la web, que involucraron la biblioteca digital de la entidad, desde esa época dedicada, entre otras actividades, a digitalizar los materiales que han sido parte importante de la formación (como cartillas) y que están en sus 81 bibliotecas físicas en todo el país.

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La biblioteca digital creció al punto de llegar a estar suscrita a cinco bases de datos, de más de dos millones de documentos en texto electrónico. Tiene, además, convenios con entidades como la biblioteca agropecuaria del ICA, la Biblioteca Luis Ángel Arango, Cinterfor15 y Editorial Planeta. El convenio con esta última permite que el SENA, desde sus propias sedes, pueda acceder a la biblioteca digital de Management (temas gerenciales) especializada en marketing, negocios, contabilidad… En especial, se enfoca a la innovación y el emprendimiento de pequeñas y medianas empresas. Así mismo, incluyó una donación de 5.000 libros (siete títulos) de esa editorial que fueron distribuidos entre los diferentes centros de la entidad. Los convenios contemplan, por supuesto, que los aprendices del SENA puedan acceder a todo el material de consulta, aprovechando el Datos del Grupo de Innovación de la Formación Educativa. Centro de la OIT con sede en Uruguay, en donde se compila todo el material que resulta de la formación para el trabajo en las entidades dedicadas a esa actividad en América Latina. 14 15

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alto nivel de conectividad a que llegó la institución. En el caso de los contenidos señalados de Editorial Planeta, además de los aprendices, los pequeños y medianos empresarios se pueden inscribir para tener sus claves de acceso. De esa manera, el SENA estructuró una biblioteca híbrida en la que se comparte el acceso a información impresa y digital. Las 81 bibliotecas de la entidad fueron dotadas con computadores portátiles para préstamo a los aprendices, algunas de las cuales registraban hasta 160 equipos entregados en un día, con los que los jóvenes se conectan y hacen sus trabajos. Todo eso se logra con un software de origen israelí, el ALEPH 500, que también tienen universidades como Harvard y la Nacional de Colombia. Se trata de una tecnología ágil, dinámica y amigable que organiza las etiquetas internamente y los encabezamientos de materia en forma sencilla para que los usuarios hagan la búsqueda sin dificultades. Permite, además, que el SENA esté contactado, por el protocolo (o módulo) Z3950, con otros catálogos del mundo, como la biblioteca del Congreso de Estados Unidos. Los pasos que dio el SENA hacia la implementación y fortalecimiento de la virtualidad evidencian que la entidad tomó riesgos reales en torno a esa moderna alternativa, y el acierto quedó demostrado con la amplia aceptación que alcanzó entre los colombianos. La política de uso y masificación de la tecnología también planteó drásticos cambios en los paradigmas de formación.

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TecnoParque, tras los ‘diamantes’ del conocimiento

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a etapa en que entró el SENA desde el año 2002, marcada por la tecnología, tiene en TecnoParque uno de sus más importantes símbolos, por dos razones: de una parte, porque nació en el octavo piso del edificio situado en la calle 54 No. 10-39, en Bogotá, caracterizado, entre otras, por su oscuridad, humedad y abandono general; y de otra, porque hasta mediados de 2010 era una red que contaba con once nodos en el país, en donde miles de jóvenes encuentran la oportunidad para desarrollar proyectos de base tecnológica, y las empresas pueden hallar soluciones a algunos de sus problemas. En el edificio donde nació la idea no funcionaban ni los ascensores, pero definitivamente nada de eso fue un obstáculo para que la novedosa iniciativa llegara alto, al punto de convertirse en uno de los botones de muestra del espíritu del SENA moderno, y erigirse en modelo de lo que deberán ser todos los centros de formación de la entidad, porque sintetiza la visión de Darío Montoya Mejía de lo que debe ser la institución: un lugar abierto, prácticamente sin muros y, sobre todo, sin puertas que tengan cerrojos e impidan el acceso de los jóvenes a los equipos y, por supuesto, a la tecnología y al conocimiento.

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En definitiva, una institución a la que puedan llegar todos los colombianos, sin ningún tipo de barreras. “A mí me acusaron de estar acabando con el SENA, de estarlo tumbando”, dijo Montoya Mejía en diferentes escenarios. “Y es cierto: he pedido tumbar medio SENA. Pedí tumbar salones, porque hoy son obsoletos los conceptos de ‘clase’ y ‘salón de clase’. Están proscritas las puertas en el SENA. Pedí acabar con muros y puertas, y en general con el SENA que encontré cuando llegué”. Precisamente, el primer edificio que sintió esa revolucionaria tendencia fue el de la calle 54, en Bogotá, donde nació TecnoParque. Allí, en enero de 2005, un grupo reducido de personas, bajo la coordinación de Teleinformática y Tecnología Educativa del SENA, echó a andar una idea que Montoya Mejía había elaborado tras acumular experiencias en sus recorridos por varios parques tecnológicos del mundo. Él identificó que en Colombia hacía falta una interfaz entre el sector educativo, el sector productivo y las incubadoras de empresas. Encontró que había muchos parques tecnológicos que se comportaban como incubadoras o como centros de desarrollo tecnológico, pero les hacía falta el paso ‘antes de’. También quería evitar el fin lucrativo que los caracteriza, pues buscan beneficiarse de los desarrollos y de los proyectos.

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En su estrategia de emprendimiento, el SENA estableció que se necesitaba empezar a desarrollar esa etapa de preincubación de empresas o incubación de ideas, donde se debía fortalecer el desarrollo de competencias para generar talentos, genios, que propusieran proyectos innovadores y de base tecnológica. Es decir que no se trató sólo de ‘demoler’ la idea del edificio anticuado donde funcionaban oficinas de pensionados y de desarrollo empresarial (pero con asesores de escritorio), sino de crear un ambiente más dinámico, de innovación en tecnología, de desarrollo de talentos y de proyectos. Montoya Mejía tenía claro lo que no quería que fuera TecnoParque: ni asesorías ‘de escritorio’ ni una incubadora ni un centro de

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formación. Tampoco un centro de desarrollo tecnológico ni una unidad de emprendimiento. A partir de eso, se estableció una alianza con el Centro de Investigación de las Comunicaciones en Colombia, con el que se firmó un convenio inicial para construir en conjunto la estrategia de TecnoParque, en aspectos relacionados con conceptualización, plataforma de gestión y modelo de promoción y difusión. También se realizaron las primeras adecuaciones a los pisos 5 y 6 del edificio, puntualmente la remodelación de los ambientes, la conectividad inalámbrica y la red eléctrica, entre otros. Luego, en noviembre de 2005, fueron contratados los primeros seis asesores, cuyo desempeño obedecía más a funciones de asesoría de proyectos productivos y, algunas veces, administrativas. Con ese equipo, esos insumos y seis computadores traídos de la Dirección General, la idea comenzó a tomar cuerpo. La mayoría de asesores tenían un perfil técnico. Ellos mismos aportaban algunos equipos y componentes desde sus propias casas, para que los talentos pudieran desarrollar sus proyectos, que al comienzo incluyeron hasta artesanías y mermeladas. El proyecto empezó con el nombre de ‘Parquetics’, pero se cambió porque era muy limitado. El objetivo no estaba enfocado únicamente a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), sino a toda la tecnología en general. Tras definir eso, en enero del 2006 se le dio una imagen al proyecto, que hoy es el logo de TecnoParque: un diamante. La idea es demostrar que en TecnoParque se puede coger un diamante en bruto (el talento que llega) para pulirlo y darle toda la brillantez y potencialidad. El 8 de febrero de 2006, con el apoyo del grupo de Teleinformática, fue lanzada la plataforma de TecnoParque, basada en la plataforma que tenía en ese momento en SENA Virtual. A partir de ahí, se fue mejorando de acuerdo con los objetivos que iban surgiendo, y el 5 de abril de 2006 se hizo el lanzamiento oficial de TecnoParque.

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En ese momento, TecnoParque era sólo Internet inalámbrico (se estaba mejorando la conectividad) y computadores. Aun así, el 8 de abril fue organizada, en el octavo piso, una primera reunión con empresarios y el Director General, que dio la instrucción de que TecnoParque, en toda su estructura, debía ser un ambiente “caótico-organizado: caótico hacia afuera, organizado para adentro”. Así, en las primeras etapas, el equipo mostraba ese caos, aprendía en la operación y se organizaba hacia adentro. Así mismo, definía cómo hacer una sensibilización, cómo asesorar proyectos (qué pasos se debían seguir), qué clase de proyectos recibir, desde y hasta dónde se asesoraba, y cómo articularse con el SENA, las universidades y las empresas. La preocupación por establecer una comunicación asertiva con otras entidades obedecía a que, en el inicio, incluso para los mismos centros de formación y las unidades de emprendimiento del SENA, así como para las incubadoras y las universidades, TecoParque resultaba una especie de ‘incómoda competencia’. Eso obligó a que se definiera un modelo para mostrar de qué forma era y probar que no representaba ninguna amenaza. La idea era, por el contrario, irradiar la imagen de que TecnoParque constituía más una herramienta que todos ellos podían aprovechar. Quedó claro, entonces, que TecnoParque no da formación y no es un centro de desarrollo tecnológico. Apoya el desarrollo de competencias y busca la aplicación, no solamente la investigación. Aparte de eso, a ese lugar pueden llegar, además de los aprendices SENA, alumnos de secundaria de colegios públicos y privados, y hasta estudiantes universitarios, incluso en su etapa de grado. Todos, eso sí, deben desarrollar proyectos e iniciativas de base tecnológica.

La expansión de TecnoParque Luego de esa etapa, fue entregado el resto del edificio de la calle 54 en Bogotá para seguir adelante con el proceso en la capital. Después de algunas compras de más equipos de electrónica, se abrieron las convocatorias. El resto del edificio fue habilitado y dotado con compu-

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tadores y mobiliario. De la edificación húmeda y oscura, que eran sólo oficinas, y en donde se puso en marcha la idea de TecnoParque, ya no quedaba nada. El reto en ese momento fue no solamente terminar de definir la estrategia, sino llenar una estructura de nueve pisos. No se trataba únicamente de traer a todo el mundo y mirar qué pasaba. Un paso en falso haría, en el mejor de los casos, retroceder el proyecto significativamente. Sin embargo, unas primeras evidencias dan cuenta del avance de TecnoParque en Bogotá: en septiembre de 2007 el número de funcionarios había subido a 13, y hasta junio de 2010 esa cifra llegaba a los 34, desde coordinación y las diferentes áreas que involucran asesorías y otras estrategias. También había 430 equipos en todo el edificio, entre computadores de escritorio, portátiles y servidores, y se abrieron los laboratorios de electrónica, software, mecanizado, y otros avanzados como el de microelectrónica, una tecnología que en Colombia está teniendo amplia aplicación y que lleva a hacer desarrollos mucho más eficientes. Así mismo, contaba con laboratorios de automatización y control, robótica aplicada, realidad virtual, inteligencia artificial, televisión digital terrestre, desarrollo de software, Gestión de Ciclo de Vida de Producto (PLM, por sus siglas en inglés), prototipado rápido, biotecnología industrial, vegetal y animal, agronómica y energías alternativas. A la mole de nueve plantas le dan vida cientos de jóvenes que se mueven por pisos, escaleras y ascensores con los computadores portátiles que se les facilitan, buscando avanzar en el desarrollo de sus ideas o proyectos. Después de fortalecer la sede de Bogotá, se crearon los nodos de TecnoParque en Pereira, Rionegro (Antioquia) y Medellín. Más adelante siguieron los nodos de Neiva, Pitalito (Huila), Manizales, Bucaramanga, Santa Marta y El Espinal (Tolima). El de la capital los apoya a todos con las experiencias y estrategias que ha desarrollado.

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Oasis de conocimiento y oportunidades Uno de los más significativos avances en la conformación de esta red de conocimiento lo representa el TecnoParque Central Cazucá, un verdadero oasis en una zona deprimida situada entre la Capital de la República y el municipio de Soacha (Cundinamarca), que tiene los mayores índices de necesidades básicas insatisfechas, y altos niveles de inseguridad y pobreza. El sector también se caracteriza por ser uno de los principales receptores de población desplazada a causa de la violencia. En torno a esta obra no sólo hay sembrados 400 árboles –lo que, de entrada, ya constituye un pulmón real–, sino las expectativas de miles de jóvenes y familias de las localidades Ciudad Bolívar, Bosa, Kennedy y Usme (sur de Bogotá), y de Soacha, que pueden encontrar oportunidades en la megaobra que ocupa un área de 45.700 metros cuadrados, en donde confluyen el Centro de Tecnologías del Transporte, una sede del Centro de la Construcción, una Escuela de Gastronomía, el TecnoParque propiamente dicho y una TecnoAcademia1, con la cual se fortalece el programa del SENA de Integración con la Educación Media2.

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El trabajo para hacer realidad este complejo empezó en diciembre del 2008, cuando el SENA adquirió el terreno. Dos meses tardaron arquitectos, ingenieros, diseñadores y expertos en formación profesional para materializar sus conceptos en los planos. En mayo, tras un proceso transparente y con todos los requisitos de ley, se conoció el nombre del constructor, y el desarrollo de la obra no superó los cuatro meses y medio. Para conocer todo lo relacionado con el tema, ver capítulo 9, ‘TecnoAcademia: espacio para la ciencia y la vida’. Página 161. 2 El programa de Integración con la Educación Media se desarrolla en el capítulo 7, ‘El SENA va al bachillerato’. Página 133. 1

El esfuerzo dejó cifras concretas: antes de entrar en funcionamiento el TecnoParque Central Cazucá, en toda la red TecnoParque habían sido sensibilizados 66.128 colombianos, y desarrollado 615 proyectos. Además, habían sido atendidos satisfactoriamente 286 requerimientos de empresas. TecnoParque empezó en Bogotá con aproximadamente 22 talentos y hacia comienzos del 2010 contaba con más de 1.000 en todo el país, y el número de computadores pasó de seis en la etapa inicial a 969. Los seis asesores que echaron a andar la idea se multiplicaron hasta llegar a 123 en todo el país, a los cuales se sumaron 26 pasantes universitarios. Las universidades empezaron a darse cuenta de los beneficios que tienen cuando trabajan con TecnoParque. La integración con las instituciones de educación superior permite que sus estudiantes hagan en TecnoParque las pasantías (certificadas) o reciban asesorías. Aun cuando las pasantías no son pagadas, hay un incremento de universitarios que llegan a TecnoParque para hacerlas. Incluso, ocho de los asesores del Nodo Bogotá ingresaron como pasantes a los que se les identificó y potencializó su talento. Los universitarios también tienen la posibilidad de desarrollar talleres y, además, hacer proyectos que pueden ser los de grado. De hecho, tienen como opción tomar la idea del banco de proyectos de TecnoParque. A las universidades se les apoya, así mismo, en el fortalecimiento del tema de emprendimiento, a través de la programación de actividades de sensibilización, no necesariamente desde el ámbito de los negocios, porque para eso están las mismas instituciones de educación superior, pero sí para generar la idea, acompañarlos, promoverlos e integrarlos con los diferentes aliados de TecnoParque. La red de instituciones de educación superior con las que hay convenios para que sus estudiantes hagan las pasantías en TecnoParque

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Una red que atrapa alianzas

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incluyen, entre otras, a la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD), la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia (UPTC), la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, la Universidad Javeriana, la Universidad INCCA de Colombia, la Universidad Piloto de Colombia, la Universidad del Magdalena, la Universidad Cooperativa de Colombia, la Fundación Universitaria Los Libertadores, la Universidad de Pamplona, el Politécnico Gran Colombiano, la Universidad de San Buenaventura, la Fundación Universitaria Monserrate, la Universidad Santo Tomás de Tunja, la Escuela Colombiana de Carreras Industriales, la Corporación Internacional para el Desarrollo Educativo y la Corporación Unificada Nacional de Educación Superior (CUN). Actualmente, TecnoParque Colombia tiene dos orientaciones, convencional y bioindustrial. En torno a cada una de ellas se agrupan, a su vez, varias líneas tecnológicas, sin que esta organización resulte excluyente para las líneas. Así, en la convencional se encuentran las siguientes líneas: Tecnologías virtuales (desarrollo de software, inteligencia artificial, aplicativos móviles, telecomunicaciones, realidad virtual y simulación), Electrónica (control de procesos, automatización, robótica aplicada, microelectrónica y TV digital), Biotecnología industrial (bioingeniería, bioprocesos, biotratamiento de agua, suelo y aire, y biorremediación) y Diseño y Nuevos Materiales (PLM y diseño corporativo, prototipado rápido, uso y aplicación de nuevos materiales). Por el lado de la orientación bioindustrial están las líneas de Energías Alternativas (energía solar, energía eólica, energía hidráulica, producción de biocombustibles y biomasa), Agroquímica (agricultura de precisión, ambientes controlados, automatización y bioinformática), Biotecnología (animal y vegetal), Tecnologías agroindustriales (desarrollos agroindustriales, tecnología de los alimentos, producción de biomasa, biofertilizantes, biopreparados y fitorremediación) y Biodiversidad (biocomercio, conservación, aplicación de fauna y flora a componentes tecnológicos, medio ambiente y recursos naturales).

A los primeros usuarios de TecnoParque se les llamó únicamente ‘emprendedores’, y luego su denominación oscilaba entre ‘miembros’ (como si se tratara de un club) y ‘emprendedores’. Pero a finales de 2008, fueron catalogados como ‘talentos’, porque el emprendimiento es solamente una de las competencias que se busca desarrollar en los usuarios. Además de eso, se requiere talento técnico, comercial, personal, en TIC, etc.

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Los primeros ‘diamantes’

El primer proyecto ‘hijo’ de TecnoParque que impactó fue IOSIS, de unos aprendices del SENA, técnicos en administración de redes, que llegaron con la idea de crear una empresa de administración de redes. Pero una parte de la tarea de TecnoParque es demostrarles a los que vienen que pueden desarrollar ideas con innovación y con tecnología. En ese momento, hacia el 2006, estaban comenzando a tener auge los aplicativos para teléfonos celulares. En TecnoParque empezaron a orientar a los aprendices por ese campo y a explicarles por qué había mucha competencia para el proyecto que ellos proponían. Los impulsaron a meterse en algo más innovador; los jóvenes hicieron caso y empezaron a desarrollar, con la asesoría de TecnoParque, un aplicativo móvil para una empresa de pinturas. Simultáneamente, llegó el momento en que se iba a poner en marcha SENA Móvil (una plataforma de apoyo y fortalecimiento a SENA Virtual, a través de dispositivos parecidos a teléfonos celulares3), y la entidad estimó que los mejores candidatos para hacer un proyecto del SENA eran los mismos aprendices SENA y talentos de TecnoParque, que en su momento se denominaban ‘Emprendedores’. Otro de los talentos TecnoParque es Camilo Galeano, que llegó de 16 años al SENA y alcanzó a trabajar con la entidad después de de3 Para conocer más sobre el tema, ver el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin fronteras’. Página 95.

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sarrollar una herramienta de simulación en 3D, en Second Life. Con ella, a través de Internet, los aprendices SENA, en cualquier parte del mundo, pueden acceder a un ambiente de formación en 3D. Es un sistema donde se vive la información, se interactúa, sobre el principio de que, según su creador, es más fácil recordar lo que se vive que lo que se lee o escribe. Y el SENA se apoyó en esas tecnologías para optimizar los procesos de formación. También desarrolló AIOS, un sistema operativo que funciona a través de Internet. Se trata de un escritorio web que permite conectarse desde cualquier dispositivo móvil, un celular, un computador, o una nevera con Internet, al sistema operativo, accediendo a sus archivos, documentos, fotos, etc. Con él, cualquier aprendiz que esté en la zona rural puede acceder a sus contenidos de formación a través de Internet. Con Galeano, el SENA contrató la creación de una isla donde todos las personas vinculadas a la institución pudieran montar su ‘avatar’. El proyecto estaba, a mediados de 2010, en segunda fase. Allí cada individuo podría tener una especie de ‘otro yo’. La isla de Second Life permitiría hacer actividades de formación simuladas en 3D.

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Otro de los talentos TecnoParque más adelantados es Juan Manuel Lopera, quien conoció al SENA poco después de salir del colegio. Él asegura que siempre veía a la entidad como ‘esa’ opción después de no pasar en las universidades. Sin embargo, descubrió que el SENA de ahora es distinto. “Yo empecé a hacer mi empresa en mi casa, en un barrio pobre de Bello (Antioquia). Y la empresa era yo mismo sentado con un computador en mi habitación y una línea telefónica que logré sacar como extensión del teléfono de la casa”, recuerda. “Pero básicamente me encontré en un momento de mi vida con el SENA y se convirtió en el inspirador para empezar a generar una serie de tecnologías que empezaron a masificarse”. Su compañía se llama Acceso Virtual, con unas 30 personas que generan tecnología para el sector educativo, y planea dotar de herra-

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mientas tecnológicas los ambientes de aprendizaje. ‘Tomy’ es uno de sus productos, que permite convertir cualquier superficie en una pantalla interactiva, algo similar a lo que hacían las pizarras digitales y que generalmente traían de otras partes del mundo pero extremadamente caras. Los muchachos en los ambientes de formación empezaron a ver, con este tipo de herramientas, contenidos que antes eran comunes y corrientes. En la disección de una rana, por ejemplo, el joven casi que coge en sus manos el bisturí e interactúa con el contenido. Lo interesante es que lo hace en su computador, y lo podría estar viendo un grupo de personas al otro lado del mundo a través de Internet. También se puso a andar, con el apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y Comercio, la primera red nacional de emprendimiento, en la que, en un escenario virtual, el joven puede ‘caminar’ hasta la Cámara de Comercio para crear su empresa; luego contratar empleados, afiliarlos a seguridad social, ponerlos a trabajar, comprar materia prima y participar en licitaciones. Y con base en eso, crear una comunidad que relaciona emprendedores con entidades privadas.

Cómo ser parte de TecnoParque Pese a su altísimo componente tecnológico y virtual, a TecnoParque los jóvenes pueden llegar no sólo por Internet. También son llevados por sus colegios o universidades. Lo conocen por la referencia de un amigo o por eventos y talleres, o a través de las entidades aliadas. Sólo necesitan ganas, compromiso y responsabilidad. No es necesario que tengan las competencias (porque TecnoParque los apoya para que las desarrollen) ni que tengan una idea (porque TecnoParque tiene un banco de proyectos, donde les regalan las ideas para que las desarrollen). Tampoco es indispensable que tengan la tecnología (porque en TecnoParque están a disposición tecnologías de punta). Otra manera de llegar a TecnoParque es mediante las ‘Convocatorias de proyectos productivos’, una estrategia para captar masivamente

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público interesado en desarrollar su proyecto de vida, independientemente de su procedencia, de si tiene una idea o de su perfil. Una vez asisten a estas convocatorias, se realiza el proceso normal de acompañamiento al proyecto productivo, apoyando la identificación del alcance de la iniciativa, un plan de trabajo, los requerimientos específicos para continuar con todo el apoyo adecuado. El proceso puede finalizar con la vinculación en el sector productivo y empresarial. Una convocatoria puede tener hasta tres o cuatro sesiones. La cantidad depende de la capacidad de respuesta de cada nodo. Según el nodo y la orientación de la convocatoria, asisten hasta 300 personas por cada sesión. De esta forma, se realizaron en los diferentes nodos de TecnoParque convocatorias en los niveles local y nacional, que, en algunas ocasiones, como el tema de la apertura del área de Televisión Digital Terrestre, se realizaron con orientación tecnológica específica.

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Quienes empiezan su proceso en TecnoParque pueden desarrollar, primero que todo, proyectos de base tecnológica. Eso no quiere decir que el producto o servicio final de lo que ellos están pensando sea tecnología, pero sí que se apoye en la tecnología para facilitar sus procesos. A TecnoParque llegan, incluso, muchachos para desarrollar proyectos académicos, que tienen la posibilidad de convertirse en proyectos de vida; y al desarrollarlos, los autores evolucionan como talentos. Así, los dos resultados de TecnoParque son: desarrollo de talentos y desarrollo de proyectos de base tecnológica y con innovación. En el caso de los estudiantes universitarios, pueden presentar hasta proyectos de grado, pero no para cumplir con un requisito en la universidad, sino para generar valor agregado en esas iniciativas. Allí también ellos encuentran el espacio para hacer sus pasantías: muchos llegan, asesoran y lideran actividades, pero antes de terminar deben desarrollar un proyecto que, si no surge de su propia iniciativa, pueden sacarlo del Banco de Proyectos que tiene TecnoParque, un portafolio de ideas productivas identificadas con base en las necesidades reales

La propiedad intelectual de esas ideas, una vez desarrolladas por lo talentos, es de ellos mismos. De hecho, antes de empezar su actividad se firma un acta de confidencialidad con TecnoParque como entidad para que los talentos queden tranquilos. Así se garantiza que no va a ser difundida la información sin autorización de ellos. No importa que la idea sea del banco de proyectos. El concepto, el desarrollo y todo lo que venga, ganancias y demás, son de los talentos.

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del sector productivo, y que se pone a disposición de todos los talentos colombianos que estén dispuestos a asumir el reto de desarrollar un proyecto y aún no sepan qué hacer.

Después de cuatro años, TecnoParque también cuenta con el banco de requerimientos, un mecanismo que recoge las necesidades del sector empresarial para que sean atendidas y desarrolladas por miembros de la comunidad de talentos de TecnoParque Colombia, que han demostrado tener el compromiso y las competencias que garantizan un desarrollo de calidad y eficiencia. Este banco también recibe para su solución requerimientos de los mismos talentos de TecnoParque, lo que genera alianzas estratégicas y un valor agregado. Una de las formas de conocer los requerimientos de las empresas es mediante la organización de eventos en los que las unidades productivas plantean sus necesidades (y encuentran soluciones). Generalmente, no tienen un gran presupuesto y temen contratar talentos nuevos por su inexperiencia o por la falta de respaldo. Cuando ellos llegan a TecnoParque, encuentran que pueden tener soluciones a bajo costo (no porque sean malos, sino porque están empezando a potenciarse), innovadoras (porque ese es un principio de la formación de los talentos) y con el soporte y respaldo de TecnoParque y el SENA, que hace seguimiento y apoya todos los procesos. Los problemas que traen las empresas a TecnoParque van desde la construcción de sus páginas web, pasando por la automatización, hasta otras que necesitan proyectos fuertes.

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De ‘camping’ en el nodo En TecnoParque, la dinámica es personalizada, porque cada talento tiene necesidades e ideas diferentes. Si es para sensibilización (conocer cómo es el ambiente TecnoParque), se hace a través de las entidades que traen grupos grandes; si es para talleres, es importante que los interesados estén pendientes de la página web y se inscriban; si es para desarrollar proyectos de manera independiente, depende de la clase de proyectos que vayan a desarrollar: entran a la página web de TecnoParque (www.tecnoparquecolombia.org), se inscriben como talento y luego inscriben su proyecto. A la semana y media siguiente, el talento es contactado por un asesor. Cada proyecto tiene un asesor líder. En cada uno de los nodos de TecnoParque hay grupos interdisciplinarios de asesores de todas las áreas. Se le asigna el asesor que esté más relacionado con el perfil del proyecto y con las necesidades que requiera, a quien se denomina ‘líder del proyecto’. Una vez el talento tiene su asesor líder, establece una cita con él para conocerse y darle a conocer el proyecto; si no tiene proyecto, exploran qué hacer. Si el talento tiene la idea, se empieza a identificar su viabilidad técnica y productiva. Con base en eso, firman un acuerdo de compromiso y confidencialidad. El de compromiso define que el talento va a realizar un plan de trabajo con su asesor, donde se compromete a ser responsable y a cumplir con los tiempos. Desde el principio debe entender que no se trata de un juego. El plan de trabajo establecido se tiene que cumplir. En el acta también queda estipulado que el talento debe asistir, por lo menos, nueve horas a la semana a TecnoParque, en un horario que es organizado por él mismo, como más le convenga (nueve horas en un día, dos días de cuatro horas o tres de tres, etc.). Eso es lo mínimo. Pero si ellos quieren ‘vivir’ en TecnoParque, lo pueden hacer, porque TecnoParque, para los que ya están desarrollando un proyecto, flexibiliza sus horarios. Por ejemplo, un domingo por la tarde no hay un asesor, pero ellos sí necesitan infraestructura,

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los equipos, los recursos. Entonces, se hace una autorización y van el domingo o el festivo. Se han dado casos en los que se quedan por las noches, llevan ‘sleeping’ o colchones, y hacen ‘camping’ dentro de TecnoParque. Al comienzo, era muy difícil tener a TecnoParque lleno. Ahora, a través de las diferentes estrategias que desarrolla, TecnoParque Bogotá, por ejemplo, tiene una agenda de sensibilización muy ocupada. Antes, a mediados de año, se tenía que llamar a las personas e ir a las entidades o a los centros de formación del SENA en busca de talentos. En vacaciones siempre se estaba buscando qué hacer. Pero en 2008 fueron un éxito las ‘tecnovacaciones’ de mitad de año porque fue una estrategia para llenar las instalaciones. En 2009 se abrieron porque lo pidieron, pero tocó abrirles espacio debido a que ya no había. En este momento, las actas de compromiso han llegado a ser realmente funcionales en la medida en que las personas que no muestran compromiso, que no muestran resultados, son desvinculadas. Tal es la fuerza que ha tomado una idea que nació en un vetusto edificio, pero que ahora se configura como punto de encuentro idóneo para las ideas innovadoras y de base tecnológica de jóvenes colombianos que se le miden a desarrollar proyectos, y para las empresas que buscan soluciones.

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l amplio propósito misional del SENA de invertir en el desarrollo social y técnico de los trabajadores colombianos, a través del ofrecimiento y la ejecución de Formación Profesional Integral gratuita, empezó a tener desde el año 2002 una especial focalización en los jóvenes que estudian bachillerato. A partir de ahí, la atención puesta en ese importante segmento de la población colombiana se materializó en el programa institucional de Integración con la Educación Media, considerado la mejor estrategia para conformar el semillero de aprendices para el SENA, pero también para la educación técnica, tecnológica y universitaria en Colombia. Se convirtió, así mismo, en la primera fase de aprendizaje que permitió a los bachilleres continuar en su proceso educativo con el reconocimiento de los aprendizajes adquiridos, o su vinculación al sector productivo. Darío Montoya Mejía, consciente de que el desempleo juvenil en el mundo marca una tendencia de aumento, a la cual no escapa Colombia, y de que ese fenómeno tiene una directa relación con la exclusión social –lo que, a su vez, deja en condición de vulnerabilidad a los jóvenes y los pone ad portas de actividades ilegales–, activó con su equipo de la Dirección General del SENA esta iniciativa con la que el SENA no se limitó a esperar pasivamente a que los muchachos terminaran su secundaria y buscaran posibilidades en la institución, sino que llegó a los co-

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legios para ‘enamorarlos’ del conocimiento y de la tecnología como un paso inicial para desarrollar talento humano competente, promoviendo y desarrollando desde la Educación Media conocimientos y habilidades laborales asociadas a la productividad y competitividad del país. En el 2003, la entidad implementó el programa denominado Articulación del SENA con la Educación Media Técnica, para contribuir al mejoramiento de la calidad y pertinencia de la educación media técnica en Colombia. Con él, pretendía conseguir ese objetivo a través de la ejecución de programas de formación para el trabajo, orientados por docentes técnicos de las instituciones educativas, con la asesoría, apoyo y acompañamiento de instructores SENA. En la ejecución de este programa fue clave el trabajo en equipo con el Ministerio de Educación Nacional, las secretarías de educación y las instituciones de educación media técnica.

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Los resultados de esa actividad conjunta dejaron una traza ascendente: en el 2003 hubo 8.819 aprendices en programas integrados; en el 2004, la cifra subió a 39.017; en el 2005, pasó a 106.155; en el 2006, llegó a 143.284, y en el 2007, alcanzó 180.744 aprendices1. Pero en este último año, la entidad vio que era necesario llevar el programa de articulación a una nueva etapa denominada Integración con la Educación Media, tal como se conoce hoy, en la que se amplió el compromiso institucional pues el trabajo con la comunidad educativa comenzó a desarrollarse desde el grado noveno y la propuesta se diversificó para llegar a todas las modalidades de la educación media.

Inmersión en el mundo productivo Este programa contempla acciones orientadas por el SENA en las cuales las alianzas ya no sólo incluyen al Ministerio de Educación, las Gestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 16. Fuente de información: Gestión Académica de Centros, con informes a diciembre de cada año. 1

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secretarías de educación y las instituciones de educación media, sino a otros actores como las gobernaciones, las alcaldías y el sector productivo. Con el nuevo perfil, la estrategia tuvo un marcado crecimiento: permitió ofrecer 263.127 cupos en el año 2008 y en el 2009 fueron 453.751 cupos2. La filosofía del programa siempre ha estado orientada a que el estudiante de bachillerato tenga una inmersión en el mundo productivo. En ese sentido, la estrategia consiste en lograr la concertación entre el SENA, las secretarías de educación y la institución educativa, para que el alumno, mientras esté haciendo su formación de bachiller, también tenga un amplio contacto con el ámbito del trabajo. Para ello, la entidad ofrece integrar sus programas a las instituciones educativas, de tal forma que el estudiante, cuando termine el grado once, salga con su diploma de bachiller y con un certificado del SENA acreditando que sabe ‘hacer algo’. Para Montoya Mejía, el bachillerato no debería durar más de cuatro años, como máximo. “Hace 50 años duraba seis años y hoy también dura seis. Eso es muy largo –asegura–. El bachillerato sigue durando lo mismo para enseñar lo mismo. Por eso, surge la necesidad de acelerar el aprendizaje. Yo encontré en el SENA programas de tres y cuatro años. Hoy el programa más largo en la entidad no debe durar más de dos años. Nosotros hemos acelerado el aprendizaje, y en eso juega un papel de primer orden el programa de Integración con la Educación Media: ahora, niños que se integran con nosotros en programas desde el grado noveno, cuando terminan el grado once tienen las competencias, por ejemplo, en programación de software, incluso mejores que aprendices nuestros con dos años de tecnología. Es decir que les podemos dar el título de tecnólogos del SENA y ni siquiera han ido al SENA”. 2

Ibid. Página 16.

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Es claro que no se trata de que la institución vaya a suplantar a los colegios en la misión que les corresponde ni remplazar en su labor a los maestros. El Ministerio de Educación tiene regulado el currículo y los tiempos que las instituciones educativas deben dedicar a la educación técnica, y ese tiempo se aprovecha para trabajar con un programa del SENA. La entidad les ofrece a las instituciones educativas todo su catálogo de programas, del cual pueden escoger –dependiendo de los maestros técnicos que tengan, las dotaciones, la infraestructura tecnológica, los equipos, las instalaciones y los ambientes de aprendizaje requeridos por el tipo de formación que ofrece el SENA– con el propósito de implementar la formación para el trabajo. Así, la institución educativa selecciona un programa y el SENA hace la transferencia pedagógica correspondiente: prepara a los profesores de la institución en el enfoque de formación por competencias, para que puedan asumir el programa. El SENA también programa visitas de seguimiento y acompañamiento a los estudiantes y maestros, durante todo el proceso. Por ejemplo, la entidad promovió en las instituciones educativas que todas las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) fueran debidamente utilizadas en los procesos de aprendizaje. Así mismo, motivó y sensibilizó a esas instituciones educativas sobre la propuesta del enfoque de formación por competencias, que implica un replanteamiento de sus ambientes de aprendizaje, transformándolos de ambientes en los que los instructores o docentes eran la única fuente de aprendizaje, a ambientes que garanticen las cuatro fuentes de aprendizaje: trabajo colaborativo, las TIC, el entorno y el tutor. El trabajo colaborativo hace referencia a la capacidad de los aprendices para encontrar soluciones colectivas a los retos impuestos en el proceso de aprendizaje; las TIC, entendidas como una gran autopista que permite la conexión de los aprendices e instructores con el mundo, en tiempo real; el entorno, que trae al momento del aprendizaje lo que ocurre fuera del ambiente (proyectos, casos, situaciones del mundo

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real, procesos productivos, máquinas y herramientas, entre otros); y el tutor, un nuevo rol del profesor o instructor, como facilitador o tutor, y no como la fuente más importante o exclusiva de aprendizaje (pero siempre debe estar presente para optimizar los tiempos de aprendizaje). Todo eso permite la formación de un aprendiz cuyo perfil es de libre pensador con capacidad crítica, solidario, emprendedor creativo y líder, y con la misión clara de cambiar el país. Y el primer reto como líderes será promover su propio aprendizaje y el de sus compañeros3.

El pentágono, la figura La Integración con la Educación Media también obedece a la estructura del pentágono de líneas tecnológicas4: Gestión de la Información, Diseño, Producción y Transformación, Materiales y Herramientas, y Cliente. En el caso de los estudiantes de grado noveno, con ellos se afinan competencias comunes a esas líneas tecnológicas, así: primero, competencias en TIC, que están entre las líneas Gestión de la Información y Diseño; segundo, competencias en matemática, común a las líneas Diseño y Producción y Transformación; tercero, competencias científicas, que enlazan las líneas Producción y Transformación, y Materiales y Herramientas; cuarto, competencias de emprendimiento, entre Materiales y Herramientas, y Cliente; y quinto, para cerrar el pentágono, competencias en comunicación, correspondientes al vínculo entre las líneas tecnológicas Cliente y Gestión de la Información. Todas esas competencias se desarrollan a través de la formulación y desarrollo de proyectos. Con los estudiantes de décimo grado se desarrollan las competencias laborales iniciales para cada línea tecnológica, de la siguiente maLos nuevos valores con que se forman los jóvenes en el SENA se pueden ver en el capítulo 2, ‘Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio’. Página 35. 4 Una explicación de este concepto está en el capítulo 4, ‘SOFÍA Plus, la plataforma del cambio’. Página 75. 3

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nera: en la línea Gestión de la Información, por ejemplo, competencias como usar herramienta de trabajo colaborativo, desarrollar página web y participar en comunidades virtuales; en la línea Diseño, realizar dibujo técnico manual, usar software para desarrollar planos y procesos; en la línea Producción y Transformación, desarrollar procesos productivos, realizar mantenimiento correctivo y aplicar unidades de medida; en la línea Materiales y Herramientas, identificar tipos y resistencias de materiales, realizar prototipos y usar máquinas y herramientas; y en la línea Cliente, identificar necesidades, elaborar planes de comercialización, identificar competidores y formular planes de inversión. Con los alumnos de grado once se desarrollan competencias laborales específicas. El sistema así concebido genera beneficios en tres direcciones. Primero, para las instituciones educativas, porque reciben actualización pedagógica de docentes por competencias laborales, lo mismo que su actualización técnica; se apropian del aprendizaje por proyectos bajo el enfoque por Competencias Labores y se produce la vinculación del sector productivo para el apoyo de proyectos en la educación media (por ejemplo, conversatorios de empresarios y emprendedores, campos de práctica, pasantías, actualización técnica de docentes). También hay transformación de ambientes de aprendizaje y uso de las TIC en el proceso educativo y de aprendizaje, se accede a fuentes de cofinanciación para el fortalecimiento institucional y da una mejor respuesta a la comunidad educativa en términos de calidad y pertinencia. En segunda instancia, los beneficios son para los aprendices de los programas integrados, ya que obtienen una mejor preparación para su futuro profesional, académico o productivo; desarrollan competencias, como una primera fase del proceso de aprendizaje; se posibilita su inmersión en el mundo productivo y su movilidad educativa y la continuidad en otros niveles de aprendizaje, facilitando el tránsito hacia la educación superior. Los que están ubicados en zonas apartadas geográficamente tienen acceso a programas de aprendizaje del SENA,

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pueden decidir en qué programa de aprendizaje continuar, participan en procesos de aprendizaje más divertidos, usando nuevas tecnologías. Otro beneficio es que el SENA garantiza a los mejores aprendices de programas integrados su continuidad en programas de aprendizaje de nivel tecnológico, dentro de los seis meses siguientes a la terminación de su bachillerato. Por último, el SENA mejora el perfil de entrada de los aprendices a los programas de aprendizaje, aumenta la eficiencia y la productividad, en la medida que se suman esfuerzos en alianza con otros actores, se posiciona en la implementación del proceso de aprendizaje con el enfoque de competencias laborales en Colombia, con estrategias como el aprendizaje por proyectos, y da respuesta efectiva a las necesidades de la comunidad educativa.

Modalidades de integración Son varios los factores que determinan la forma como el SENA se integra con las instituciones de educación secundaria, entre ellos, las dotaciones que tengan, las competencias técnicas de sus docentes, la dispersión geográfica, el compromiso de la comunidad educativa, el apoyo de la secretaría de educación respectiva o de otros actores, y la capacidad de respuesta del SENA. En suma, son tres modalidades en las que se da esa integración: ‘Empezando a integrarnos’, ‘A integrarnos con toda’ y ‘SENA en el colegio’. En la primera de ellas se desarrollan las competencias comunes, laborales iniciales y laborales específicas, en forma desescolarizada y/o en forma virtual, y puede ser en instituciones educativas oficiales y privadas que no cuentan con docentes técnicos requeridos para orientar los programas integrados. Estos programas se deben orientar en jornadas sabatinas, nocturnas o en contrajornadas. El SENA podrá orientar presencialmente en grado once programas de aprendizaje que desarrollen competencias laborales específicas (como Jóvenes Rurales,

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Jóvenes en Acción), de acuerdo con la disponibilidad presupuestal. Pero, en ningún caso, los aprendices estarán matriculados en programas de formación titulada. En la modalidad ‘A integrarnos con toda’, se desarrollan las competencias comunes, laborales iniciales y laborales específicas con docentes técnicos de la institución educativa. El SENA, para desarrollar competencias laborales en los estudiantes, utiliza las Aulas Móviles5 y hace seguimiento al proceso de aprendizaje utilizando la plataforma Sena Virtual6. Los aprendices vinculados a esta modalidad participan en programas integrados de formación complementaria o titulada siempre y cuando se garantice el desarrollo de todas las competencias allí previstas. La tercera modalidad es ‘SENA en el Colegio’, en la que se desarrollan las competencias comunes, laborales iniciales y laborales específicas con docentes técnicos de la institución educativa. Se adelanta en entidades educativas que tienen fortalezas institucionales, lo mismo que en formación para el trabajo, y que permitan la transformación de ambientes tecnológicos, que se puede realizar en alianza con gobernaciones, alcaldías y otros actores –como Computadores para Educar, Compartel, ONG, cajas de compensación, cámaras de comercio, fundaciones y empresas, entre otros– y se convierten en ambientes administrados por el SENA. Los aprendices vinculados a esta modalidad podrán participar en programas integrados de formación titulada o complementaria.

Aulas Móviles en el colegio Está claro que una de las fórmulas para que el SENA amplíe su cobertura son las alianzas y, en el caso del programa de Integración Todo lo relacionado con esta estrategia del SENA se puede ver en el capítulo 10, ‘Aulas Móviles, por la autopista de la información’. Página 181. 6 Las acciones adelantadas por el SENA en el campo de la virtualidad se pueden ver en el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin fronteras’. Página 95. 5

Después de que las partes se ponen de acuerdo en la formalización del convenio, cada una debe asumir los siguientes compromisos: El SENA opera y administra las Aulas Móviles, una vez se reciban en comodato los bienes aportados por la entidad con la que se realiza el convenio. Por lo tanto, se hace cargo de los instructores-conductores, de la formación, del combustible y del mantenimiento preventivo y correctivo. La secretaría de educación controla que se imparta la formación y ayuda para la programación que depende de los requerimientos de las diferentes instituciones educativas, que deben proveer electricidad y conectividad al aula, además de la seguridad del Aula Móvil y de un parqueadero adecuado. Las Aulas Móviles buscan que los estudiantes/aprendices desarrollen habilidades en las que la investigación, la planeación, el desarrollo y la evaluación de procesos y proyectos estén siempre presentes. El potencial didáctico de estos vehículos se resume en la capacidad para apoyar enfoques y estrategias metodológicas y didácticas típicas dentro de los ambientes Tecnología Básica Transversal. De un lado, pueden apoyar la metodología inductiva: el estudiante/ aprendiz observa, descubre y experimenta con la realidad; luego de que surjan en él interrogantes, se procede a un estudio formal para esclarecerlos. Este proceso tiene sucesivos retornos al objeto real para

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con la Educación Media, esos convenios también se pueden viabilizar y optimizar a través de infraestructuras móviles, especialmente para áreas como producción agrícola, electrónica, automatización, mecatrónica y electricidad. Esa tarea, sin embargo, resultaba costosa y de ahí que las gobernaciones y el SENA comenzaron a gestionar, formular y desarrollar alianzas estratégicas para implementar esos ambientes de aprendizaje para la ciencia y la tecnología, flexibilizando los procesos de formación bajo un esquema móvil por el país, con el propósito de atender las necesidades del sector educativo, llegando a diferentes lugares y por periodos de tiempo preestablecidos.

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verificar, contrastar y profundizar el aprendizaje. El sistema permite al estudiante/aprendiz experimentar, mostrar los fenómenos de diferente forma, trasladarlos fuera del proceso para realizar un análisis específico de objetos técnicos y solucionar sus interrogantes, con el apoyo de ayudas multimedia interactivas para que la aplicación sea la herramienta ideal en el estudio. También pueden apoyar el análisis sistemático o la modelización/ síntesis de alguna solución técnica de un sistema (por ejemplo, el mecanismo de una parte operativa que responde a una función determinada) y culminar en un estudio formal de alguna temática en el aula con un enfoque deductivo clásico (como la construcción mecánica). Para este análisis es fundamental que la aplicación sea modular y subensamblable, es decir, donde se pueda analizar un mecanismo o parte operativa ligada o desligada de un proceso general, al igual que desagregar los componentes específicos y fases del proceso, no sólo en módulos funcionales, sino también en componentes particulares de cada bloque funcional. Eso permite al estudiante/aprendiz realizar un análisis particular a cada elemento que compone la solución técnica que se pretende modelar.

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Municipios, beneficiarios de aprendizaje útil Hasta el año 2009, más de un millón de estudiantes de 2.614 colegios de 744 municipios colombianos recibieron conocimiento útil y preparación para ingresar al mundo del trabajo, a través de programas de formación por competencias del SENA. Semejante récord ubicó a la entidad como el aliado estratégico por excelencia de los planteles educativos de las regiones. Adicional al aprendizaje técnico, los estudiantes de los planteles educativos integrados con el SENA reciben formación empresarial – bajo la estrategia del aprendizaje por proyectos– y dan sus primeros pasos en el mundo de los negocios, a través del desarrollo y puesta

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en marcha de sus propios proyectos productivos, como alternativa de autoempleo y de generación de ingresos. Una vez culminan su formación en el colegio, los jóvenes obtienen doble certificación: el título de bachiller, entregado por el colegio, y la que les otorga el SENA, en el programa de aprendizaje objeto de integración, como técnicos laborales. Lo mismo que en el SENA, los estudiantes intercalan su formación en el colegio con prácticas en los sectores productivos y cuentan con apoyo económico de las empresas, a través del Contrato de Aprendizaje. Dos casos que ilustran el éxito de la Integración con la Educación Media son el de los alumnos de la especialidad de Auxiliar en Proceso Textil, del Colegio Federico Sierra Arango, de Medellín, que realizan prácticas en los talleres y laboratorios de la Fábrica de Hilados y Tejidos del Hato-Tejidos El Cóndor (Fabricato-Tejicondor), con el acompañamiento de expertos de la textilera, y el de los estudiantes de grado décimo de la Institución Educativa de Pasacaballos, en Bolívar, que realizan prácticas en ambientes de formación localizados dentro de las instalaciones de Ecopetrol, gracias a la alianza del SENA con la petrolera. Los ejemplos son más abundantes y se extienden por todo el país dando cuenta de la manera como este programa del SENA estimula desde temprano, en el bachillerato, a los jóvenes para que se sumerjan en el mundo laboral y adquieran o desarrollen competencias y habilidades que les permitirán su inserción rápida y efectiva en el sector productivo. Los jóvenes así beneficiados cuentan con una ventaja comparativa y representan, también, una ventaja para la productividad y competitividad del país.

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uando le hicieron la propuesta, José Adán Niño Niño, un curtido artesano talabartero y marroquinero, lo tomó con calma. Como instructor del Centro Industrial de Mantenimiento y Manufactura del SENA en Sogamoso (Boyacá), le pareció obvio que lo invitaran a participar en un proyecto que adelantaría la entidad. Entendió que su experiencia de más de 35 años en la fabricación de sillas de montar y en elaboración de accesorios de cuero para automóviles, como tapicería, forros de timón y de barras de cambio, podía ser útil en la construcción de un carro de carreras. Lo que no comprendió muy bien al principio fue cómo las herramientas y técnicas con las que él trabaja (leznas, punzones, martillos, tenazas, perforadoras, sacabocados, agujas, pinzas, escofinas, tijeras, bruñidores, compases, ruletas, cepillos, cáñamos y náilones para coser) podrían articularse a las modernas tecnologías con las que se construiría el bólido y que, según supo, son las mismas que utilizan los más famosos fabricantes de aviones y de carros de carreras en el mundo. “No se preocupe”, le dijeron los responsables del proyecto en la Regional Boyacá. Y le explicaron cuál sería su responsabilidad: “Tiene que fabricar la silla del piloto que conducirá nuestro monoplaza en Fórmula SENA”, y agregaron que otros miembros del equipo, después de un análisis computarizado, le darían los principales parámetros para

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que empezara su trabajo. De esa manera, Niño Niño fue integrado al equipo interdisciplinario de la escudería CIMM Racing Team, en el que también participarían principalmente aprendices del SENA, y además instructores de la entidad, estudiantes y profesores de algunas universidades de la región. Esa misma dinámica también la experimentaron equipos de las regionales de Antioquia, Atlántico, Caldas, Distrito Capital, Huila, Nariño, Risaralda, Santander, Tolima y Valle (que hizo dos propuestas de bólidos). Todos ellos fueron seleccionados por la Dirección General de la entidad, asesorada por un grupo de expertos, luego de hacer, a mediados del 2009, una convocatoria nacional en sus 116 centros de formación para que construyeran un carro de carreras. La iniciativa, claro está, no consistió únicamente en construir un monoplaza, sino en promover la competencia sana y el liderazgo de los aprendices de la institución, impulsar el desarrollo de proyectos interdisciplinarios que integren diversas tecnologías y fortalezcan competencias asociadas al diseño y construcción de proyectos de alta ingeniería utilizando tecnologías de PLM, y generar transferencia de tecnología y conocimiento.

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“El SENA tiene hoy en día un reto, y es cómo se aprende para aportarle al país competitividad a partir de su juventud formada. Y este tipo de proyectos nos muestran y nos garantizan que hay un aprendizaje de primer nivel, y que ese aprendizaje luego se vuelve competencias técnicas y tecnológicas que van a ser útiles en la industria, en las empresas de servicios, en la logística”, explicó el Director General del SENA, Darío Montoya Mejía, cuando presentó en público el proyecto. “No hay nada más importante en la actualidad para congregar tecnologías que el desarrollo de la industria automotriz, que históricamente ha reunido el desarrollo tecnológico y la innovación al máximo nivel. Ni siquiera la industria de la aviación logra tanto en convergencia tecnológica”.

Los doce carros de carreas de la Fórmula SENA fueron construidos con base en la tecnología Gestión de Ciclo de Vida del Producto (PLM, por sus siglas en inglés: Product Lifecycle Management), implementada por grandes constructoras y ensambladores de aviones y vehículos como Boeing, Airbus, Toyota, VolskWagen, Peugeot, Mercedes Benz, Posrche, Audi y Renault, y que el SENA viene incorporando en los procesos de formación de sus aprendices, como una manera de anticiparse a las necesidades futuras del sector productivo colombiano. Se trata de una estrategia para organizar y desarrollar proyectos, convertida ahora en la caja de herramientas del futuro, que contiene varios software de punta en 3D que permiten construir de manera virtual desde un portatarjetas hasta un avión, con un estricto control sobre todas las etapas del proceso, y con una metodología de trabajo en equipo. El ejemplo más destacado y que ya tiene carácter mítico en el mundo de estos adelantos es el del gigante aeroespacial Boeing. En la construcción del 787, los diseñadores e ingenieros crearon e hicieron todos los ajustes en computador, de modo que no necesitaron alas ni ruedas, como lo reveló en su momento el ingeniero de procesos Simon Cook. No construyeron las partes físicamente, sino que lo construyeron en su totalidad de manera virtual. PLM está estructurado en torno a varios software, cinco de los cuales fueron adquiridos por el SENA. El primero de ellos es la Aplicación Interactiva en Tercera Dimensión Asistida por Computador (CATIA, por sus siglas en inglés: Computer Aided Three-dimensional Interactive Application), una plataforma múltiple que incluye diseño, fabricación e ingeniería asistidos por computador (CAD: computer-aided design; CAM: computer-aided manufacturing, y CAE: computer-aided engineering). Con esta herramienta, los equipos de Fórmula SENA dibujaron sus vehículos e hicieron análisis de cinemática y dinámica (relativas al movimiento) de los bólidos. Una de sus virtudes es mostrar la

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intimidad del carro, hasta lo más mínimo. Por ejemplo, detecta si hay un engranaje que no funciona o calcula en la instalación de un cardan su movimiento y señala cualquier aspecto inadecuado. CATIA también les permitió hacer análisis atropométrico, biomecánico y formal estético de los pilotos para diseñar y construir su habitáculo en el carro, considerando estatura, peso y talla. Algunos equipos hicieron análisis óseo-muscular de su conductor para establecer en qué partes podía correr riesgos durante las pruebas, y evitarle lesiones. También tuvieron en cuenta los ángulos de diferentes partes del cuerpo para diseñar y construir elementos como el volante, la palanca, el freno y los pulsadores en el timón. Otro software de PLM es Simulia, para el estudio de resistencia de materiales, que ofrece la posibilidad de cambiarlos (bronce, aluminio, acero…) o establecer con precisión el espesor requerido. De esa manera, se pudo hacer el análisis de peso contra resistencia. Así mismo, se hicieron cálculos termodinámicos para desgastes y análisis aerodinámicos (túnel de vientos). Si no hubieran tenido esta herramienta, habrían tenido que construir el vehículo, hacer pruebas y cambiar piezas. Simulia incluye uno de los aspectos más importantes en la construcción de cualquier carro: la simulación de colisiones. Los datos de los materiales con que construyeron los monoplazas fueron cargados en el programa, y se hicieron estrellar a velocidades específicas (que fueron, en promedio, de 16 metros por segundo, con una fuerza de 25 gravedades) contra diferentes obstáculos. El programa mostró la deformación de la estructura y permitió reconocer los puntos de mayor esfuerzo. Eso dio la oportunidad a los equipos de diseño de intervenir y hacer las correcciones antes de fabricar. Un software adicional es 3D Vía, relacionado con el despiece y ensamble de todas las partes de los vehículos, útil para su construcción y mantenimiento, y para la elaboración de manuales. Con él simularon en video el proceso técnicamente conocido como ‘explosión’, que

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muestra las piezas retirándose de su posición. Este programa, por ejemplo, no permite ‘sacar’ una llanta si no se han retirado primero los tornillos. Los otros dos software son Delmia, para simular líneas de producción y automatización, y Smarteam, de administración, que toma la información y la almacena en una base de datos para administrar los tiempos del proyecto. Les avisaba a los integrantes del equipo cuándo deben entrar en el proyecto.

Saltan a la pista En mayor o menor medida, las doce escuderías que conformaron las regionales (Sagitta, de Antioquia; ESDA, de Atlántico; CIMM Racing Team, de Boyacá; Racing Caldas, de Caldas; Capital Racing Team, de Distrito Capital; Uansen, de Huila; Forsenar, de Nariño; SENA Speed, de Risaralda; Forssa, de Santander; Mechanical Genius, de Tolima, y Halcón y Raptor, del Valle) emplearon la tecnología PLM, pero, en todo caso, contaron con un kit básico de componentes estándar a partir del cual comenzaron la construcción de sus monoplazas: motor de motocicleta de 1.000cc, y 180 caballos de potencia, que garantiza el altísimo desempeño y posiciona la Fórmula SENA como la fórmula estudiantil más rápida del mundo; tanque de combustible homologado para la competencia; juego de frenos de alto desempeño con mordazas de cuatro pistones; tablero electrónico que facilita la visión del piloto; volante con sistema quick-release para permitir el fácil acceso y egreso del piloto al habitáculo; suspensión con portamasas de aluminio y amortiguadores ajustables, especiales para la competición; pedalera con un sistema que permite ajustar la distribución de frenado adelante y atrás; diferencial de deslizamiento limitado tipo Torsen, que reduce la posibilidad de patinado de las llantas a la salida de las curvas, rines y llantas. Tras un año largo de arduo trabajo, los carros saltaron por primera vez a la pista del Autódromo Internacional de Tocancipá, el 25 de septiembre de 2010, para someterse oficialmente a las pruebas de

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tenida en curva (los pilotos debían salir en aceleración desde pits hasta la curva motor, tomar el curvón occidental y desembocar en la recta principal par a encontrar la bandera a cuadros; es un tramo mixto de curvas muy cerradas en donde se pone a prueba la estabilidad del vehículo en los diferentes tipos de curva: las curvas cerradas como las curvas amplias, que es el curvón; prueban frenos y gana el que menor tiempo de desplazamiento tenga en la curva), aceleración (prueba dinámica, también llamada cuarto de milla, en donde todos los vehículos parten desde un punto marcado hasta otro a 400 metros; se busca conocer el desempeño en aceleración), contrarreloj (los carros tienen una vuelta de iniciación, una de cronometraje y una de entrada a pits; el que mejor tiempo haga obtiene los puntos) y duración (dividida en dos competencias de 20 minutos más una vuelta cada una: la primera la realizan los pilotos aficionados y la segunda, los expertos de cada equipo). Aunque la Fórmula SENA no es una simple carrera de carros, pues su carácter es deportivo-formativo, como quiera que es resultado de un proceso de aprendizaje por proyectos en el que se ponen a prueba las habilidades y destrezas del recurso humano que forma la entidad, su liderazgo, sus capacidades de planeación, administración, mercadeo y de trabajo en equipo, así como su disposición a la sana competencia, al final de la primera jornada memorable en Tocancipá, el cuadro de ganadores lo conformaron las escuderías de Santander, Atlántico y Risaralda. La siguiente salida en público fue el 23 de octubre, en el Aeroparque Juan Pablo II, de Medellín, en donde el podio lo ocuparon Risaralda, Atlántico y Distrito Capital. Un mes después, el 27 de noviembre, los doce carros compitieron en un circuito callejero en Paipa (Boyacá), y allí se impuso Atlántico, seguido de Antioquia y Risaralda. El año se cerró con una demostración previa a la ya famosa carrera 6 horas de Bogotá, el 5 de diciembre. Además del reconocimiento de los expertos y del país en general, la Fórmula SENA recibió el premio Peter Goldring, que entregan cada año los desarrolladores automovilísticos más importantes de Colombia.

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El éxito de esta estrategia de aprendizaje hizo que la Dirección General de la entidad abriera, a finales de 2010, una nueva convocatoria entre sus regionales para que conformaran nuevos equipos o escuderías. De las propuestas que presentaran se seleccionarían cinco para que construyeran sendos monoplazas. Así que en el 2011, la Fórmula SENA contaría con 17 bólidos construidos con el ingenio de los aprendices y las tecnologías que han sido puestas a su disposición.

Vendrán más ‘Fórmulas SENA’ La iniciativa también tomó otro rumbo novedoso: las directivas de la institución lanzaron la Fórmula Vivienda SENA, para fortalecer la formación por competencias de los aprendices e instructores SENA, con base en la estrategia de aprendizaje por proyectos, en la especialidad de construcción, y contribuir al desarrollo habitacional del país. El propósito es propiciar estrategias de aprendizaje para mejorar los resultados de formación en los aprendices e instructores, promover la conformación de unidades basadas en la filosofía de formación mediante el emprendimiento (para estimularlo en los técnicos y tecnólogos de construcción del SENA), contribuir al logro de la construcción de 1’200.000 unidades de vivienda en el Plan de Prosperidad para los Colombianos y aplicar los conceptos de sostenibilidad. En la Fórmula Vivienda SENA los equipos están integrados por aprendices e instructores de centros que tengan programas de construcción. Ellos deberán construir, en un lote de 72 m² máximo y área construida 55 m² máximo, una unidad que responda a condiciones constructivas, culturales, climáticas y sociales de la región, que sea vivienda de Interés Social Sostenible, dirigida a estratos 1, 2 y 3, y cuyo programa arquitectónico contemple dos alcobas, sala-comedor, cocina, baño y zona de oficios, sin mobiliario, con un presupuesto para desarrollar el proyecto formativo de $40’000.000 y un tiempo de ejecución de seis meses.

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El jurado, que conforman Camacol y sus regionales, Acción Social y el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible, escogerá los mejores 15 diseños que cumplan con los criterios definidos. También estará en el sitio de construcción de las 15 viviendas durante cinco días, verificando en la lista de chequeo y recogiendo evidencias fílmicas y fotográficas. Después, serán seleccionados los cinco finalistas, que harán el montaje definitivo en Expoconstrucción & Expodiseño 2011, previstas del 24 al 29 de mayo, en Bogotá. A los finalistas se les evaluará la implementación del proyecto formativo; el diseño, que incluye la respuesta a las necesidades social, cultural y real de la región, el orden funcional, la aplicación NSR-10 y la sostenibilidad (uso eficiente de recursos hídricos y energéticos, materiales, manejo de residuos sólidos, uso de materiales reciclados y aplicación de conceptos bioclimáticos); el tiempo de montaje del prototipo; el manual de fabricación armado y mantenimiento; el componente de industrialización; la viabilidad técnica y financiera; el valor m2 construido y el valor de venta del m2.

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En ese mismo sentido, la entidad impulsará más ‘Fórmulas SENA’ en otras actividades. Por ejemplo, Fórmula SENA Cosméticos, Fórmula SENA Gastronomía... Todas basadas en la estrategia de aprendizaje por proyectos.

El aprendizaje por proyectos La estrategia de formación por proyectos deriva del amplio concepto de globalización y es resultado de perspectivas diferentes sobre este fenómeno, que no lo ven como algo apocalíptico o negativo, sino que lo conciben como una oportunidad para promover y avanzar en un desarrollo mundial más equitativo. Ese es el caso de la Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización (CMDSG), que recoge conceptos como el del Organización Internacional del Trabajo (OIT), que ha mostrado especial interés por impulsar una globalización capaz de promover “una vía de

En este contexto, está el deseo de incorporar un nuevo vector a la globalización, de modo que ésta ahonde en su dimensión social propiciando una globalización más justa e integradora. Una de las herramientas para alcanzar este logro es, en todos los países, la educación, “elemento esencial dentro de una economía global en la que la formación, la calificación y el conocimiento tienen cada vez más importancia, ya no para el éxito, sino para la supervivencia económica”2. En el ‘Marco conceptual y pedagógico para la implementación de la Formación por Proyectos en el SENA’, la entidad considera “la Formación por Proyectos como una estrategia metodológica nuclear o aglutinadora de un nuevo modelo formativo que busca dar una respuesta acertada a las nuevas demandas que emergen de los cambios socioeconómicos provocados por la globalización”3. En ese documento, la institución recoge la Recomendación Revisada relativa a la Enseñanza Técnica y Profesional (aprobada el 2 de noviembre de 2001 en la 31ª Conferencia General de la UNESCO), que destaca el papel de la Formación Profesional para todos y de por vida como principal alternativa de respuesta a las demandas del mundo del trabajo y de atención a las necesidades y aspiraciones de los individuos, particularmente cuatro literales del acápite II ‘La enseñanza técnica y profesional en relación con el proceso educativo: formulación de los objetivos’: b) Prepararlos para el aprendizaje a lo largo de toda la vida, inculcándoles los mecanismos mentales, actitudes y conocimienComisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización. Por una globalización justa: crear oportunidades para todos. Página 6. (CMDSG, 2004). 2 Ibid. Página 51. 3 Marco conceptual y pedagógico para la implementación de la Formación por Proyectos en el SENA. Página 24. 1

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desarrollo sostenible que ofrezca oportunidades para todos, proporcione empleo y medios de vida sostenibles, promueva la igualdad de género y reduzca las diferencias entre los países y entre la gente (…)”1.

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tos técnicos y empresariales necesarios; c) desarrollar su capacidad de adoptar decisiones, así como las cualidades necesarias para una participación activa e inteligente, un trabajo en equipo y el ejercicio de sus dotes de dirección tanto en el trabajo como en la comunidad en general. d) Permitir al individuo adaptarse a los rápidos adelantos de las tecnologías de la información y la comunicación4. El ‘Marco conceptual y pedagógico para la implementación de la Formación por Proyectos en el SENA’ también señala que la contribución de ese método a la Formación Profesional acerca al estudiante a la empresa y a la actividad laboral, y lo puede capacitar para enfrentar la incertidumbre que genera la constante actualización del conocimiento, especialmente en los campos tecnológico y científico. Y tiene en cuenta los planteamientos del Movimiento en Favor de la Educación (documento Presentado en la XIII Conferencia Iberoamericana de Educación, OEI 2003) que señalan que por primera vez “en la historia de la humanidad la información y el conocimiento son a la vez el principal insumo y el principal producto (…)”. De ahí se desprende la necesidad de otras formas de enseñanza que se ajusten a estas nuevas circunstancias, pues “la repetición acrítica de lecturas que fueron útiles para otros momentos históricos no contribuyen a generar pensamiento y acción adecuado a las nuevas circunstancias”5. En el SENA, pues, la estrategia de aprendizaje por proyectos propicia el desarrollo del aprendizaje basado en problemas, permitiendo generar en él un proceso didáctico propio con una mayor responsabilidad y un rol activo en su formación, a partir de la planeación, análisis y desarrollo de actividades concretas para proponer soluciones prácticas que contribuyan a la mejora y el desarrollo de su entorno. Se trata de Recomendación revisada relativa a la Enseñanza Técnica y Profesional. (2 de noviembre de 2001) II. La enseñanza técnica y profesional en relación con el proceso educativo: formulación de los objetivos. 5 Marco conceptual... Op Cit. Página 27. 4

La formación por proyectos se caracteriza por centrar las actividades de aprendizaje que componen el proyecto en la exploración y solución a problemas prácticos; reflexionar sobre una situación problemática real desde una perspectiva ética y social para presentar soluciones que contribuyan al desarrollo del entorno; posibilitar en el aprendiz la estructuración, movilización y transferencia apropiadas de aprendizajes fundamentales de una o más competencias; involucrar el esquema de trabajo colaborativo, a través del cual los aprendices comparten en equipo la planeación, el proceso y los resultados, alternando con actividades de trabajo individual; promover la participación activa y responsable de los aprendices en el proceso para tomar decisiones sobre cómo llevar a cabo el desarrollo del proyecto; permitir que el instructor-tutor asuma un papel de facilitador del aprendizaje, orientando, apoyando, retroalimentando y evaluando al aprendiz durante todo el proceso formativo, y aprendiendo durante el mismo con el desarrollo del proyecto; ofrecer la posibilidad al aprendiz para generar nuevos conocimientos en la búsqueda de soluciones innovadoras; estimular la reflexión del aprendiz sobre lo que hace, cómo lo hace y qué resultados logra, haciéndolo responsable de su propio aprendizaje; incluir saberes integrados de diferentes disciplinas y la interacción entre ellas, para que el aprendiz aplique conocimientos asociados a diferentes competencias; permitir flexibilidad en cuanto al enfoque del proyecto, el diseño y el grado de autonomía del aprendiz6.

http://www.sena.edu.co/Portal/Servicio+al+Ciudadano/Glosario/

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una estrategia que reconoce que el aprendizaje significativo conduce al aprendiz a un proceso inherente de conocimiento. El propósito del aprendizaje por proyectos, como acción estratégica institucional, es fortalecer la estrategia metodológica institucional y la incorporación de las cuatro fuentes de conocimiento (Instructor-tutor, Trabajo colaborativo, Entorno y TIC).

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TecnoAcademia: espacio para la ciencia y la vida

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–¿Cuál quiere? –le preguntaron a Juan Guillermo* los integrantes de una pandilla, que le salieron al paso cuando regresaba a su casa en Altos de Cazucá, uno de los asentamientos urbanos más deprimidos y conflictivos del país, situado en el sur de Bogotá. –Escoja, ‘parce’ –insistieron después de desatar una sábana en la que tenían varias armas de fuego. Oscurecía, pero aun así fue posible para Juan Guillermo ver que se trataba de armas de diferentes calibres, muchas de ellas nuevas, cromadas algunas, pavonadas otras. Él no se deslumbró y tampoco lo pensó mucho para dar su respuesta, aunque sabía de antemano que en esa zona, una de las mayores receptoras de desplazados del país en la que los grupos armados ilegales compiten y concentran sus esfuerzos para reclutar jóvenes, un arma es símbolo de poder y refuerza el sofisma, difundido especialmente en ese tipo de sectores, de que esa es la única forma de obtener seguridad. –La mejor arma que tengo en este momento es un microscopio –les dijo tranquilamente y, para prevenir una eventual reacción agresiva o *

Los nombres de los menores de edad que aparecen en este capítulo fueron cambiados.

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violenta por su respuesta, continuó cortésmente–: Muchas gracias, ‘parceros’. Luego, se apartó del grupo, sin sobresaltos, aprovechando que las miradas de los pandilleros no se dirigían hacia él, sino que se entrecruzaban entre ellos mismos. –¿Un microscopio? –se preguntaron desconcertados los jóvenes que llevaban el pequeño arsenal. Después, amarraron rápidamente la sábana y se fueron a hurtadillas por entre las calles oscuras. Ya era tarde. Juan Guillermo terminó su recorrido y, tras ver que no le había ocurrido nada, se reconfortó pensando que acababa de experimentar la superioridad que tiene el poder de la inteligencia sobre el de las armas. También se dio cuenta de que había dado con seguridad el segundo paso para hacer realidad ese sueño que tenía desde hacía poco y que le había confiado a su mamá unas semanas atrás, mientras ella le servía una agua de panela como comida: “Tengo dos opciones en la vida: ser ladrón o policía, pero yo quiero ser Premio Nobel de Física”, le había dicho. La señora, en medio de sus preocupaciones, sacó alientos para responderle y darle un poco de ánimo: “Sí, mijo”.

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El primer paso para alcanzar ese sueño lo dio Juan Guillermo cuando se inscribió en la recién inaugurada TecnoAcademia de Cazucá, situada en el TecnoParque Central1 que el SENA puso al servicio a comienzos de 2010 en límites entre Bogotá y el municipio cundinamarqués de Soacha. Allí estaba el microscopio al que él se refirió en su fugaz encuentro con los pandilleros, y con el que venía trabajando todas las tardes. Allí viene entendiendo la diferencia que hay entre la ignorancia y el conocimiento. Cuando en la TecnoAcademia se enteraron del breve pero significativo cruce de palabras que Juan Guillermo sostuvo con los pandilleros, 1 Para conocer todo lo relacionado con este tema, ver capítulo 6, ‘TecnoParque, tras los ‘diamantes’ del conocimiento’. Página 115.

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saltaron sentimientos encontrados con tintes de preocupación-satisfacción. Temor porque en cualquier momento le podría ocurrir algo a uno de los jóvenes que se forman allí por no acceder a las pretensiones de los grupos armados ilegales, y alegría porque el sólo caso de Juan Guillermo reafirmó la certidumbre de que el proyecto vale la pena. “Con que se rescate un sólo muchacho, paga todo el esfuerzo”, es el consenso general entre los responsables de TecnoAcademia. El microscopio también ha sido el ‘arma’ de Diana Xiomara, una niña que nació en Cazucá, en el seno de una familia que llegó desplazada hace varios años. Ella, curiosa y aplicada, cogió a manera de juego un mosquito y lo puso en el aparato electrónico, que puede ampliar hasta 20.000 veces una muestra. Después de varios acercamientos, vio que el insecto estaba lleno de pelos, pero había unos muy distintos. Investigó en diferentes fuentes por Internet y encontró que los pelos ‘raros’ son sensores de humedad y temperatura que tienen esos insectos. Lo que hacía condujo a Diana Xiomara a una reflexión después de recordar algunas de las historias que su padre le había contado sobre el campo. Uno de los graves problemas para los cultivos era precisamente la humedad y la temperatura, y un sensor de esos no lo compra todo el mundo en el campo porque es caro. ¿Cómo hacer para extraer esa sensibilidad que tiene el mosco y llevarla a un cultivo como el que tenía su papá, o los demás campesinos? Ella también quiere hacer realidad este sueño y en eso trabaja con un grupo de niños en la TecnoAcademia de Cazucá.

¿Qué es TecnoAcademia? Juan Guillermo y Diana Xiomara son sólo dos de los 718 niños que hasta finales de mayo de 2010 se formaban en ese lugar surgido de una ilusión, la del Director General del SENA, Darío Montoya Mejía, de acercar a los jóvenes a la ciencia y ocupar su tiempo y atención de

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manera constructiva y productiva. La idea, en realidad, es una de las formas en que tomó cuerpo el planteamiento general del directivo según el cual es necesario cambiar los conceptos de ‘clase’ y ‘salón de clase’ por los de ambientes abiertos de talleres y laboratorios para pragmatizar el conocimiento de manera temprana en términos de problemas y soluciones, principalmente con un acercamiento a los niños que están en la secundaria. Los ambientes abiertos ya son un lugar común en todas las sedes del SENA y el acercamiento a los jóvenes se realiza a través del programa de Integración con la Educación Media2. La TecnoAcademia, entonces, es la convergencia. Llevar a cabo el proyecto de TecnoAcademia, con un calificado equipo de colaboradores, también fue para todos una sucesión de gratas sorpresas que les indicaron que iban por el camino correcto. La primera de ellas surgió en un viaje que hizo Montoya Mejía a Estados Unidos en agosto del 2008, como parte de su responsabilidad de ir a diferentes lugares del mundo con el fin de hacer contacto con universidades y otras instituciones de educación superior y para el trabajo, y establecer alianzas o acuerdos, o simplemente para observar modelos y metodologías que le sirvieran al SENA en el propósito de cumplir con su misión. En esa ocasión, recibió una invitación para visitar un lugar que –le advirtieron– lo iba a sorprender. El lugar fue la Bergen County Academy, que funciona en el condado de Bergen (uno de los 21 en que está dividido el estado de New Jersey, Estados Unidos), parte del área metropolitana de Nueva York. Y la primera sorpresa consistió en encontrar que ese centro educativo ya venía poniendo en práctica la idea de Montoya Mejía sobre el acercamiento a los estudiantes de secundaria. La academia está incrustada en Bergen, de los más prósperos condados de Estados Unidos, muy bien articulado con el estado de New Jersey, famoso porque allí están ba2 El tema de Integración con la Educación Media, se puede consultar en el capítulo 7, ‘El SENA va al bachillerato’. Página 133.

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sadas importantes corporaciones farmacéuticas internacionales como Johnson & Johnson, Wyeth, Merck & Co., Novartis, Bristol-Myers Squibb, Pfizer, Schering-Plough y Hoffman-LaRoche, al punto de que es conocido como el ‘botiquín portátil de la nación’. Es decir que la Bergen County Academy hace parte de un verdadero clúster que involucra a fabricantes con hospitales, universidades, laboratorios de investigación y centros educativos, en un clima propicio para el negocio farmacéutico, con la prerrogativa del fácil acceso a Nueva York, y al océano Atlántico. Las universidades tienen un espacio dentro de la Bergen County Academy para buscar a los muchachos más aventajados, y hay niños que no saben en dónde estudiar porque pasan en varios de esos centros de educación superior, algunos de los cuales les ofrecen hasta un millón de dólares aparte de la beca. De otro lado, las industrias farmacéuticas también están atentas para vincular a sus nóminas a los mejores estudiantes. Pero, ¿qué tiene de especial esta academia de Bergen –otrora una escuela vocacional de esas a las que en Estados Unidos mandan a los estudiantes de bajo rendimiento académico– en cuyos alumnos ahora todo el mundo tiene puestos los ojos, y a la cual la Corporación Intel calificó como la mejor institución de educación media de Estados Unidos? Cuando Montoya Mejía indagó para esclarecer esta inquietud, encontró más sorpresas que llamaron su atención. El director de tecnología de la Bergen County Academy es George González, un colombiano que, en su juventud, fue aprendiz del programa de Máquinas y Herramientas en el SENA de Cali, en la sede de Salomia, y estudió Ingeniería Mecánica en la Universidad Autónoma de Occidente, también en la capital del Valle. Cuando llegó a Estados Unidos, él decidió hacer un experimento con cincuenta muchachos, a los que les dio un fortalecimiento duro en las áreas de matemáticas y ciencias básicas. Los resultados del modelo hicieron que la academia

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empezara a crecer hasta el punto que hoy son varias academias, entre las cuales hay unas dedicadas a la nanotecnología, la biotecnología, la ingeniería, las ciencias médicas y hasta las artes. González habló con Montoya Mejía y le contó que la idea que impulsó en la academia de Bergen se originó en el colegio donde estudió bachillerato, en Cali. Allí se implementaba una metodología similar de ‘teoría más laboratorio’. Desde cuando vio los resultados en Bergen, dijo que su gran sueño era ganarse la lotería para poder implementar el modelo en Colombia. Así, la entrevista con Montoya Mejía constituyó una feliz coincidencia, porque fue el punto de encuentro de dos ideas similares que se venían desarrollando simultáneamente, a miles de kilómetros. Después de conversar con él y saber que le interesaba trabajar en conjunto, el Director General del SENA le dijo: “Señor George, usted ya se ganó la lotería: encontró de nuevo al SENA”. Menos de un año después, ya se estaba construyendo la primera TecnoAcademia en Colombia. El presupuesto inicial salió de una partida que se había asignado con la idea de entregar de a cinco computadores a unas 250 instituciones educativas, en el marco del programa de Integración con la Educación Media. La decisión fue entonces construir solamente un gran centro con todo tipo de ciencias y tecnología muy avanzado, para niños de colegio, dentro del mismo programa de Integración con la Educación Media. La construcción empezó con algunas consideraciones que Montoya Mejía le transmitió al equipo responsable del proyecto, pero con una recomendación enfática: tenía que estar en Cazucá. Antes se había contemplado la idea de materializar la TecnoAcademia con el colegio San Ignacio de Loyola, en Medellín (que hoy está en marcha), y mediante dos iniciativas más en Cali (a solicitud del mismo George González) y Cartagena. Pero la idea de construir tres colegios diferentes resultaba muy demorada pues no dependerían solamente del SENA, sino de decisiones en secretarías de educación,

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e incluso del sector privado. De ahí se generó la iniciativa de instalarla dentro de un TecnoParque para que fuera una academia prototipo a la que pudiera ir todo el que estuviera interesado, y que dependiera solamente del SENA. El lugar sería el TecnoParque Central de Soacha, que se había construido en un tiempo récord de cuatro meses y estuvo listo en noviembre de 2009. Ahí se empezaron a instalar equipos y organizar los laboratorios, y es donde actualmente funciona la primera TecnoAcademia de Colombia.

Un modelo que no remplaza al colegio En diciembre de 2009, se convocó a una primera reunión a 35 rectores de colegios del sector de Cazucá que estaban en el programa de Integración con la Educación Media, puntualmente con el Centro Industrial y Desarrollo Empresarial de Soacha, del SENA, para mostrarles el modelo de TecnoAcademia. El encuentro se produjo en diciembre, y en él todos los directivos manifestaron interés y decidieron que iban a mandar grupos de niños para la prueba de selección. Aparte de esos candidatos enviados por los colegios, también fueron recibidos los que propuso la Fundación Tiempo de Juego, que trabaja en el sector previniendo el reclutamiento forzoso que realizan grupos armados ilegales, y algunos menores que se enteraron del proyecto y llegaron por su propia cuenta. En total, se presentaron 2.950 niñas y niños3, lo cual fue una sorpresa porque no se esperaba tanta acogida. El proceso de selección consistió en un proyecto individual o en grupo, que debían presentar los niños. Pero los instructores encargados centraron su atención, además, en si los menores ofrecían otras cinco características: que fueran creativos, innovadores, recursivos, trabajaran en equipo y buscaran soluciones a problemas. En realidad, hubo otra que contemplaron los evaluadores, relacionada con que a 3 En adelante, se hará referencia a los menores de edad indistintamente con las palabras ‘niños’, ‘muchachos’ o ‘menores’, sin pretender animar una discusión de género.

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esos niños se les vieran las ganas de estar ahí. Eso, a raíz de que si bien había unos niños ‘locos’ de la emoción, también hubo otros a los que el asunto no les produjo mucho interés y fueron sólo a conocer aspectos de las modernas instalaciones del TecnoParque. Algunos, como no tienen servicio de agua en sus casas, iban a los baños y se quedaban largos ratos abriendo y cerrando llaves, o descargando los inodoros. Tales novedades tecnológicas fueron las que resultaron realmente atractivas para ellos. Nada de eso sorprendió a las directivas de la TecnoAcademia ni del TecnoParque Central. El hecho sólo confirmaba por qué Montoya Mejía había recomendado que la TecnoAcademia estuviera situada en el corazón de una de las zonas más erosionadas del país, en todo el sentido de la palabra. Erosionada porque las construcciones de ladrillo se suman a la aridez en un paisaje en el que ya no hay vegetación; erosionada porque la cada vez más numerosa población tiene menos oportunidades de estudio y de trabajo; erosionada, en fin, porque la situación de esos asentamientos es propicia para la actividad ilegal de grupos que quieren imponer sus condiciones, y constituye un caldo de cultivo para la comisión de delitos.

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En todo caso, en medio de semejantes circunstancias, fueron seleccionados 718 niños talentosos que sí se querían entregar a su formación, de los cuales, hasta mediados de 2010, había 535 matriculados (222 niñas y 313 niños). Los otros estaban en proceso de formalización de la matrícula pues los problemas económicos de sus padres no les permitían sacar el registro civil. Con el paso de los días, los niños se fueron acoplando y las preocupaciones de algunos profesores en el sentido de que TecnoAcademia terminaría remplazando a los colegios y a los profesores también fueron disipadas, porque quedó claro que la idea es llevar el modelo TecnoAcademia al colegio. Por ejemplo, en el caso de la asignatura de biología, el niño, además de ver la célula en sus diferentes partes

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durante la clase normal, complementa en TecnoAcademia ese conocimiento haciendo duplicación celular in vitro, seguramente como parte de un proyecto. A comienzos de año, los niños iniciaron primero actividades en TecnoAcademia que en sus colegios, y algunos se sorprendieron cuando un profesor les presentó el plan de estudios del año: según la programación, iban a ver la energía eólica durante un trimestre, pero ese tema ya lo habían aprendido en un día en TecnoAcademia, en desarrollo de otro proyecto. Pero las dos formas de adquirir el conocimiento no riñen, sino que se complementan. De hecho, el SENA no pretende que a los niños les valgan en su colegio nada de lo que hacen en TecnoAcademia. Eso sería desescolarizarlos. Es más: para que un niño permanezca en TecnoAcademia es obligatorio que esté matriculado en una institución educativa. Si a un joven lo sacan de su colegio por cualquier razón, también se desvincula de TecnoAcademia. Sin embargo, eso no ha pasado. Por el contrario, los niños han desarrollado un fuerte sentido de pertenencia en los pocos meses que tienen de estar en el lugar. Cuando comenzó el proceso, los administradores e instructores de la TecnoAcademia se devanaban la cabeza pensando cómo hacer para que los niños no se fueran a aburrir, y programaron largas sesiones de trabajo diseñando estrategias. Hoy se preguntan cómo hacer para que los muchachos se vayan a las cinco en punto de la tarde, porque a esa hora ya es peligroso subir a las lomas de Cazucá. Todos los jóvenes que están en TecnoAcademia tienen que ir dos veces por semana, en la jornada contraria a la que cumplen en sus respectivos colegios, pero hay unos que van todas los días. También han acatado con gusto lo que denominan ‘Mínimos Acuerdos’ (en otras palabras, el reglamento, aunque allí no recibe ese nombre), que estipulan normas de conducta y convivencia básicas, y que establecen, por ejemplo, que si un niño falta tres veces, puede quedar por fuera. Pero el tema del cumplimiento y la puntualidad ha tras-

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cendido las instalaciones de la TecnoAcademia y ha estrechado los lazos entre esta iniciativa del SENA, las instituciones educativas y las madres de familia. Si el niño no va al colegio, el plantel lo pone en conocimiento de la TecnoAcademia; y si llega tarde a su casa, la mamá también se lo hace saber a la TecnoAcademia. Aunque ninguno de los dos casos acarrea sanciones para los niños en TecnoAcademia, sí se han convertido en una especie de sanción moral para ellos porque se incomodan cuando saben que en TecnoAcademia están enterados de sus inasistencias al colegio o de sus retrasos para llegar a casa. Las familias, incluso, usan la TecnoAcademia como instrumento para hacer que sus hijos cumplan con los deberes domésticos, so pena de no dejarlos ir al SENA. Eso funciona pero, por supuesto, bajo ninguna circunstancia, los padres de familia –y así lo reconocen– impedirían que sus hijos fueran a TecnoAcademia. En los ‘Mínimos Acuerdos’ también está contemplado el retiro de un niño si daña con dolo algún equipo de la infraestructura tecnológica. En los primeros seis meses no se había roto un tubo de ensayo y tampoco se había perdido nada. Aunque durante los días iniciales no hubo muchos materiales de formación, sí contaron con suficientes legos. En una ocasión, después de que los instructores los recogieron por primera vez, luego de que los niños participaron en las primeras actividades, les advirtieron que no podía perderse una sola ficha, porque si ocurría eso, se estarían haciendo daño ellos mismos. Pocos minutos más tarde, tres niños devolvieron sendas piezas que se estaban llevando en sus bolsillos. Ahora todos lo cuidan todo, y como también está señalado en los ‘Mínimos Acuerdos’ que se debe dejar el laboratorio limpio, todos lo asean antes de irse para la casa. Esa dinámica viene produciendo un efecto importante más allá de lo puramente académico y cognitivo. Como algunos de los niños que van a la TecnoAcademia fueron pandilleros y tuvieron armas, sus compañeros de colegio los respetan y quieren ser como ellos. Pero ahora esos ex pandilleros, además de venir mejorando su registro académico

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en las instituciones educativas, tienen otro comportamiento, manifiesto incluso en su forma de expresarse, de actuar y de ver la vida. Son nuevos modelos con muchos ojos tras de sí, de niños que los siguen y pretenden emularlos. Así, la TecnoaAcademia no sólo está cambiando a unos niños, sino que irriga con valores su entorno erosionado.

Aprendiendo con proyectos En la TecnoAcademia, los niños se forman apuntando a dos grandes líneas, la primera de las cuales es la nanotecnología, que incluye química, biología, biotecnología… Todo lo que hacen es funcional y se articula al desarrollo de un proyecto. Empiezan por un primer nivel, en el que, apenas llegan, elaboran productos como geles para el cabello, crema para el cuerpo o geles reductores, pero aplicando una receta (suma de compuestos). En el segundo nivel, el instructor les pone, por ejemplo, la tarea de averiguar qué propiedades tiene una determinada planta, y de esa misma planta qué extractos les gustaría aplicar en sus productos, a la vez que les empieza a sembrar la inquietud de cómo remplazar químicos por orgánicos. En la actualidad, están trabajando en la elaboración de un gel reductor con extracto de cáscara de naranja, un elemento que por sus propiedades provoca firmeza en la piel. En el tercer nivel hay varios proyectos, pero se destaca uno que adelantan niños e instructores, relacionado con la producción de biocombustible, evitando la sobreexplotación del suelo, y que ya ha planteado la Universidad de Antioquia. Para llegar a ese objetivo, en la actualidad están cultivando, in vitro, achira (una planta típica del Huila), cuya raíz es muy rica en almidón. La idea es que más adelante dupliquen esa raíz celularmente en el laboratorio, le hagan un biorreactor que permita que se acumulen grandes masas de almidón, y con eso producir bioetanol. La segunda línea es biotecnología e ingeniería, en la que los niños empiezan por desarrollar proyectos sencillos como puentes en materiales frágiles (espaguetis o palos de paleta) que resistan cargas hasta

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de cinco kilos. Aunque a primera vista parece algo sencillo, algunos expertos de la universidad de Illinois (EE.UU.) que visitaron la TecnoAcademia dijeron que eso lo hacían allá sus estudiantes de quinto o sexto semestre de ingeniería. Cuando los niños que construyen el puente se dan cuenta de que no pueden seguir adelante si no entienden conceptos básicos de matemáticas, buscan a la instructora de esa área y le piden ayuda. La instructora, que es una física, les explica con un software. Así, los niños entienden que para desarrollar un puente tienen que saber derivadas e integrales. En el nivel dos de esta línea trabajan en proyectos como el desarrollo de un aerodeslizador. También se les llevan electrodomésticos dañados, no para que los arreglen, pues no se pretende formar técnicos electricistas, sino con el propósito de que les hagan la tecnología inversa. Por ejemplo, desarman un exprimidor de naranjas en sus partes, a las cuales les toman fotografías (tener una cámara digital en las manos representa ya un cambio para ellos), después arman esas imágenes montando cada una de las fichas a mano (desarrollan competencias de diseño y dibujo técnico) y luego integran todo el conjunto con el software especializado solidworks (competencias en sistemas), para, al final, reconstruir el electrodoméstico en tercera dimensión. En ese diseño se les pide que hagan algo innovador, y si logran un resultado diferente, lo pueden imprimir en tercera dimensión y producir el prototipo en una máquina prototipadora. De esa manera, además, en TecnoAcademia comienzan a involucrar a los niños en los conceptos de una tecnología que está implementando el SENA en muchos de sus programas, denominada Gestión de Ciclo de Vida de Producto (PLM, por sus siglas en inglés: Product Lifecycle Management). Se trata de conocer y trabajar PLM, pero no como un fin del proceso de formación (no es curso de PLM), sino como un medio necesario en el proceso formativo.

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Cualquiera que sea el camino de formación, la línea o el nivel en el que se encuentren los niños, la idea es que la necesidad de solucionar problemas los conduzca a buscar y aprender, pero a partir de la experimentación. El propósito es que su aprendizaje sea vivencial, que experimenten y luego accedan a la teoría para explicar la experiencia. No al revés. Las herramientas tecnológicas con que experimentan son sólo eso: herramientas. Lo más importante es que desarrollen su pensamiento. Con esa concepción pedagógica se encaminan a terminar su bachillerato, momento para el cual TecnoAcademia plantea tres salidas. La primera y mejor opción es que sigan estudiando, bien sea en una universidad o en el SENA con las especializaciones tecnológicas que ofrece la entidad, explorando la posibilidad de que tan pronto el niño termine en grado once de bachillerato, siendo técnico y bachiller, inmediatamente se pueda matricular en una tecnología. En seguida, se le podría hacer el reconocimiento de competencias y, si el proceso fue desde el grado sexto hasta el grado once, inmediatamente sería un tecnólogo. La graduación de los estudiantes es una etapa del proceso que constituye un punto crítico, si se compara la TecnoAcademia del SENA con lo que ocurre en la Bergen County Academy. Si bien en Estados Unidos las universidades y empresas se disputan los estudiantes de ese centro educativo, en Colombia no ocurre lo mismo, aunque uno de los ideales es que, en efecto, el sector productivo y las instituciones de educación superior vuelvan sus ojos hacia el talento que forma el SENA. De todas maneras, y consultando la realidad del país, también se consideran la segunda salida, que es el ingreso al mundo productivo como talento humano calificado; y la tercera, que es hacer empresa, para lo cual el SENA ha fortalecido en todos sus programas el tema del emprendimiento. Por eso, es interesante el trabajo conjunto con TecnoParque. En Cazucá, la facilidad es que funcionan en un mismo espacio. Así, a un muchacho que se le ocurre una idea la puede desarrollar junto con su

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instructor en TecnoAcademia, pero al mismo tiempo tiene una asesoría del tutor de TecnoParque que lo saca adelante. Es decir que la TecnoAcademia se convierte en el centro de semilleros para los talentos de TecnoParque, por ahora en Cazucá, y también de los diferentes centros de formación del SENA.

Germinan las TecnoAcademias Las TecnoAcademias seguirán germinando en el país, y la segunda que está más próxima a abrir sus puertas es la de Medellín. Allí se avanza en el proyecto de conformar un colegio, en el marco de un acuerdo en el cual está la Fundación San Ignacio de Loyola, la asociación de ex alumnos de ese colegio (ASIA Ignaciana), la Secretaría de Educación y el SENA. La idea es que la Secretaría de Educación aporte docentes, materiales de formación y que ofrezca un Proyecto Educativo Institucional (PEI) para el nuevo plantel; el SENA entregaría la infraestructura tecnológica (los equipos), lo cual se discute en Medellín con el Consejo Directivo Regional; y la Fundación San Ignacio de Loyola daría un lote en el que ya hay una vieja escuela que crearon desde cuando iniciaron sus actividades, y en la que funcionó un colegio del municipio.

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En la actualidad, hay 150 niños matriculados, todos del grado octavo, elegidos después de haber superado un proceso de semilleros en el año 2009, y que ya están en formación dentro del colegio, que por ahora opera como cualquier otro. En el lugar, que se va a remodelar, funciona en la mañana el Colegio San Ignacio de Loyola para la Ciencia y la Innovación, y durante la tarde abriría sus puertas la TecnoAcademia, que recibiría también muchachos de diferentes instituciones educativas que pasen un proceso de selección y estarían en el modelo de TecnoAcademia como en Cazucá. En el norte del Valle del Cauca también está madurando una iniciativa en la que están vinculadas las administraciones municipales de La

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Unión, Zarzal, La Victoria, El Cerrito, Bolívar, El Dovio, Toro, Obando y Versalles. La idea es aprovechar la Agrópolis del Norte, un programa desarrollado a partir de la Universidad del Valle, que tiene la misma concepción del TecnoParque, pero que ha presentado dificultades con los jóvenes que llegan a hacer parte de esa iniciativa pues presentan falencias en todas las ciencias básicas. En este caso, el proyecto de TecnoAcademia se presentó a principios de abril de 2010 y está en etapa de evaluación por parte de los municipios, a los cuales se les planteó que ayuden a gestionar recursos, por ejemplo con organismos multilaterales de crédito, porque el SENA tiene limitaciones presupuestales y también porque eso generaría más compromiso de las municipalidades con el proyecto. La infraestructura tecnológica también sería responsabilidad de los municipios, que ya tienen un espacio entre La Unión y Zarzal. El SENA entregaría el conocimiento, cuyo desarrollo le ha significado un alto costo a la entidad, lo mismo que las guías (transferencia de conocimiento y de tecnología), y además preparará a los docentes de los colegios en la estrategia de aprendizaje por proyectos. Otro proyecto que va por buen camino es el de Manizales. En un taller de Integración con la Educación Media que dictó el Director General del SENA en la capital de Caldas, se lo propuso al alcalde, quien aceptó. El mandatario local también visitó las academias en el condado de Bergen, y se comprometió con una partida presupuestal para desarrollar la idea en su ciudad. El SENA pondría otra parte del presupuesto, para infraestructura tecnológica, contratación de instructores y materiales de formación. Hasta ahora, el principal candidato para que funcione la TecnoAcademia en Manizales es el Colegio Marco Fidel Suárez, que tiene muy baja asistencia, pero con la nueva condición atraería muchachos de diferentes instituciones educativas. En Pitalito (Huila), dentro del TecnoParque de Yamboró, los laboratorios ofrecen una franja de tiempo en la que no están ocupados, y

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eso se va a aprovechar para comenzar a trabajar con TecnoAcademia. Está en curso el proceso de presentarles el proyecto a los rectores de colegios de la zona para que envíen los niños que van a ser parte del programa. La TecnoAcademia, como la misma ciencia, viene creciendo y consolidándose en un cuidadoso proceso de ensayo y error que se originó, como ya se vio, en el modelo pedagógico planteado por el Director General del SENA. La idea también la venía trabajando simultáneamente, con buenos resultados, un ex aprendiz de la entidad que la aplicó en el condado estadounidense de Bergen, en donde encontró un ambiente propicio para su desarrollo gracias a la atención que ponen en los estudiantes las industrias y las universidades. En Colombia está germinando y aún queda por verse el papel que desempeñarán en esta idea el sector productivo y las instituciones de educación superior. Sin embargo, algo sí es seguro: en la TecnoAcademia los niños se despojan de la dura coraza que les vienen imponiendo las difíciles condiciones en que viven, y vuelven a ser niños con imaginación. En eso, creen todos los involucrados en el proyecto, también puede estar el origen de un nuevo país.

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no de los aspectos que dan una dimensión especial del salto tecnológico experimentado por el SENA en los últimos años tiene que ver con los esfuerzos de la entidad para llevar sus programas de formación a las regiones más apartadas del país. Todavía se conservan imágenes pintorescas en las que quedó plasmada para la posteridad la manera como los primeros instructores visitaban las comunidades rurales con morrales en sus espaldas y tulas en sus manos con el material didáctico para instruir a los campesinos. También existe el registro gráfico de las carpas de circo instaladas por instructores en comunidades marginadas del barrio Meissen, en el sur de Bogotá, en donde desarrollaron los primeros cursos móviles rurales y urbanos, denominados Programas de Promoción Profesional Popular (PPP), que más adelante se llamaron programas móviles. Esa idea pionera de los morrales y las carpas, después de cumplir su misión, estuvo condenada a desaparecer o, en el mejor de los casos, a quedar registrada como una anécdota en cualquiera de los documentos históricos que reposa en algún anaquel perdido en un sótano o depósito de la institución. Sólo un propósito práctico, un espíritu visionario y una voluntad decidida que permitiera optimizar los recursos tecnológicos para conseguir una mayor cobertura, sobre todo en las regiones de difícil acceso, pudo reanimarla y ponerla al servicio

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de la formación de los jóvenes para el trabajo. Hoy son tractomulas y modernos buses y camiones, entre otros vehículos, los que cumplen la función de Aulas Móviles, muchas de ellas dotadas con antenas satelitales para que los beneficiarios de los programas tengan óptima conectividad, acceso a Internet y, por ese medio, entrada al mundo globalizado de hoy, así estén en un barrio marginal, un páramo, la espesa selva o en un litoral marítimo. La evolución de ese programa del SENA, sin embargo, no ha sido lineal, constante, sostenida y automática. La movilidad que está en el mismo origen de la entidad –y que surgió como una respuesta institucional para superar las dificultades planteadas por las condiciones geográficas del país, agravadas por una infraestructura vial de por sí atrasada para la época– estuvo a punto de desvanecerse en el tiempo, pero encontró un fuerte impulso con la llegada de Darío Montoya Mejía a la Dirección General de la institución, quien la dinamizó con su equipo de colaboradores.

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Si bien el concepto de movilidad y versatilidad de las carpas de circo se retomó en el año 2001 en lo que para ese momento se denominaron ‘aulas itinerantes’ (45 de informática que estaban conformadas por 20 computadores de escritorio, con su CPU, unas cuatro o cinco mesas y 20 sillas), fue en el 2004 cuando comenzó la verdadera ‘repotenciación’ de todo el programa. Para alcanzar más cobertura, el SENA inició, mediante contratos, la construcción de más ‘aulas itinerantes’, aunque con computadores de poca escala, grandes y pesados. Fueron 19 aulas de ese tipo en donde se impartía formación en frutas y verduras (en Antioquia, Atlántico, Cauca, Cundinamarca, Norte de Santander, Putumayo, Risaralda y Santander), lácteos (en Cesar, Córdoba, Cundinamarca y La Guajira), nutrición animal (en Santander, Cundinamarca y Valle), panificación (en Cundinamarca), poscosecha de papa (en Nariño), poscosecha de fruta (en Huila), y cárnicos y aceites esenciales (en Cundinamarca).

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Con todo y parecer una cobertura amplia y suficiente, Montoya Mejía estaba convencido de que se debía hacer más énfasis en las ideas de flexibilidad, movilidad y oportunidad, de modo que se brindara a la población ubicada en las zonas alejadas de los centros urbanos –donde no hay espacios idóneos para impartir los cursos– acceso a la formación técnica y complementaria. Ese propósito hizo que la Dirección de Formación de la entidad, a cuyo cargo está el programa, pensara en ampliar y diversificar la flotilla de aulas móviles. La obsesión por llegar a los rincones más apartados del país condujo a pensar en la utilización de todos los medios de transporte, incluso distintos a los tradicionales camiones. La decisión de Montoya Mejía condujo a que, hasta junio de 2010, la entidad contara con 362 de esas aulas y mantuviera intacto su espíritu de expansión: la meta es llegar a 400 al finalizar 2010. Inclusive, desde el 2009 se adelanta un proyecto con las áreas de producción de algunos centros del SENA para la construcción de ocho Aulas Móviles. La entidad les compró el chasis y les dio presupuesto; con eso, adquirieron los materiales para construir las carrocerías. El proyecto lo lideraron instructores y aprendices que, además, integraron a sus equipos personas de especialidades como metalmecánica, soldadura y medición. La construcción comenzó en julio de 2009: dos estuvieron a cargo del Centro de Industria y Construcción, en Ibagué (Tolima); otras dos fueron responsabilidad del Centro Internacional de Producción Limpia (Lope), en Pasto (Nariño); dos más, del Centro para la Industria Petroquímica, en Cartagena (Bolívar), y las dos restantes del Centro de la Industria, la Empresa y los Servicios, en Cúcuta (Norte de Santander). La gama de vehículos de ese tipo con que hoy cuenta la entidad es tan amplia que el SENA ‘rueda’ por los caminos, carreteras y calles del país, entre otras, en ocho aulas móviles autónomas (es decir, que no necesitan de ningún medio que las mueva o remolque) de dos toneladas, 86 de cuatro toneladas, dos de diez toneladas, siete buses, una

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camioneta, un contenedor, 13 furgones de 3,5 toneladas y otros 36 furgones de 5 toneladas. Pero hay, además, otros impresionantes contrastes que dan cuenta del afán por llevar conocimiento a todos los colombianos. Por ejemplo, mientras en los sectores periféricos de distintas ciudades llama la atención la presencia de doce tractomulas –arregladas y modernizadas como ambientes de formación por instructores y aprendices del SENA– en las que se imparten programas con un alto componente tecnológico, seis furgoncitos ruedan jalados por motocicletas a través de trochas por recónditas veredas para enseñar a los campesinos herrería. También hay 11 lanchas que transportan por ríos los equipos. El número más grande de aulas son las denominadas ‘sólo equipos’: 99 vehículos que llevan los computadores para ser instalados en ambientes previamente dispuestos. En general, las Aulas Móviles en donde se imparte formación son vehículos que alojan 16 computadores, en compartimientos individuales, con la correspondiente instalación eléctrica para poder recargarlos, con espacios adicionales para guardar los auriculares o cualquier otro accesorio. Además, tienen enchufes auxiliares que permiten colocar en la parte superior una impresora y/o un proyector de video. El costo aproximado del aula es de más de 350 millones de pesos, dependiendo de los equipos que incorpore. Pero eso no es todo. Las Aulas Móviles también avanzan en conectividad para asegurar un paso sostenido por la autopista de la información, así estén en la selva. El SENA firmó el contrato 060 con la empresa Telefónica1, uno de cuyos apartados estipula que cada año se le entregarán a la entidad 50 antenas satelitales. Así, la meta en la cual se está trabajando es que, cuando termine el año 2010, estén dotados con esa tecnología 201 de esos vehículos. 1 Para ver todo lo relacionado con este tema, consultar el capítulo 3, ‘Un contrato histórico, base de la modernización’. Página 57.

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Ese esfuerzo ha quedado plasmado en la tendencia ascendente que viene mostrando la cantidad de cupos ofrecidos a través de las Aulas Móviles. En el año 2003 fueron 44.977; en el 2004, la cifra llegó a 66.186 cupos; en 2005, fueron 88.462 cupos, y en 2006, 98.232 cupos. En el año 2007, debido a que se dieron de baja varios vehículos viejos y otros estuvieron en mantenimiento, el número de cupos fue de 95.091, pero en 2008 la cifra volvió a la tendencia, con 107.172 cupos. En el 2009, se brindó formación a 125.172 personas, en 312 municipios2.

Vehículos para alianzas estratégicas Desde el principio, las ‘aulas itinerantes’ operaban por la iniciativa y con el presupuesto del SENA. Las administraciones municipales sólo se limitaban a brindar la energía eléctrica y la seguridad. No había alianzas estratégicas, sino donaciones. Antes, se entregaban las aulas a los centros de formación del SENA y eran prácticamente de ellos. Ahora no es así, aunque para los centros esas aulas son muy llamativas porque pueden ampliar su cobertura y llegar a muchas más poblaciones. De hecho, en el 2008, el programa abarcó 250 municipios. Pero la idea no es que estas aulas se queden en un solo sitio, sino brindar cursos de formación complementaria, de 40, 80 o, máximo, 120 horas. Se apunta a que, pronto, colaboren con todo lo de formación titulada (programas de aprendizaje orientados a preparar nuevo talento humano para desempeñarse en oficios u ocupaciones requeridas por el sector productivo, en los niveles técnico, técnico profesional y tecnólogo. Esta formación conduce a certificados de técnico o a títulos de técnico profesional y de tecnólogo). Un aula móvil debe estar máximo tres meses en un barrio, vereda o municipio. El tiempo siempre depende de la cantidad de gente que hay para formar. Así, puede estar una semana, pero im2

Datos de la Dirección de Formación Profesional.

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partiendo formación todo el día. Eso lo programa cada centro de acuerdo con las necesidades. En el año 2006, las cosas cambiaron con alianzas estratégicas y la expansión del programa se vio empujada por el interés que pusieron las gobernaciones y alcaldías. El primer convenio se firmó ese año con Risaralda. Las otras gobernaciones no se animaban todavía, hasta que el año siguiente se vinculó Atlántico, y en el 2008, Cundinamarca y Antioquia. Ahora, esos convenios se han sofisticado. Por ejemplo, con Cundinamarca, Antioquia y la alcaldía de Cartagena se establecieron alianzas estratégicas en las cuales, por cada aula que pone el SENA, la alcaldía o gobernación pone otra. Con Cartagena se hicieron cuatro: tres directamente con la alcaldía y otra compartida entre la alcaldía y Ecopetrol. Con Cundinamarca ya se firmaron cuatro: el departamento entregó dos y el SENA dos, y están pendientes de ser entregadas otras ocho. Con Antioquia se firmó un convenio para 32 de diferentes tipos, desde camiones hasta las de informática, que son básicas. Para el año 2010, el SENA tiene previsto hacer directamente 62 aulas (camiones) y por fuera espera recibir otras 51: con la gobernación de Cundinamarca, seis aulas; con la de Antioquia, 37 aulas; con Casanare, tres aulas, y con Cesar, otras tres. En el sector privado, entre las empresas que han apoyado el programa están EPM, con un aula en Medellín; la Nuffit, organización de Holanda que busca el fortalecimiento de la educación superior, y Festo, una empresa de automatización con la que se llegó a un convenio: ellos daban dos aulas móviles y el SENA, por otro lado, les compraba equipos para los diferentes centros. La primera que aportaron fue una que está en Distrito Capital. Después dieron otras tres, en 2009: Barranquilla, Caldas y Cali. En el 2008, el programa tuvo otro cambio, ese sí estructural y determinante para la estrategia del SENA. Hasta ese año, las Aulas Móviles

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se clasificaron en cuatro sectores: Agropecuario (frutas y verduras, lácteos, panificación, cárnicos, biotecnología, nutrición animal y pesca), Industrial (confección, motores fuera de borda, motores agrícolas, mantenimiento y diagnóstico de motos, construcción, automatización, refrigeración y aire acondicionado), Comercio y Servicios (informática, gastronomía, salud y saneamiento básico) y Educación Media (formación de los estudiantes de colegio, de los grados 10 y 11). Pero desde finales de ese año, de acuerdo con las políticas de formación del SENA, se han agrupado en torno a las cinco líneas tecnológicas del pentágono3, en las cuales se enmarcan todos los programas de formación de la entidad.

Apoyo a empresas Con el paso del tiempo y el fortalecimiento de programa, el ámbito de servicios que prestan las Aulas Móviles se ha ampliado y diversificado. Hoy son una instancia en la que los trabajadores de las empresas pueden certificar sus competencias laborales. Para eso, el tiempo es distribuido de acuerdo con las diferentes características de las regiones. En algunos casos, en las aulas se surte el proceso de formación por las mañanas y por las tardes va un evaluador; en otros, la formación es entre semana y las certificaciones son entregadas los sábados. Por eso, quienes movilizan esos vehículos por todo el país no son sólo conductores; también son instructores y evaluadores. En el proceso de obtención de la Certificación de Competencia Laboral, que equivale a la norma ISO, pero aplicado al desempeño del recurso humano, el trabajador debe superar exigentes pruebas de desempeño laboral y demostrar con hechos reales –evidencias– que efectivamente sabe hacer bien su trabajo, de acuerdo con los requisitos establecidos en la Norma de Competencia Laboral o Estándar de CaUna breve explicación del pentágono se puede consultar en el capítulo 4, ‘SOFÍA Plus, la plataforma del cambio’. Página 75. 3

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lidad del Desempeño. Esta certificación acredita que el portador tiene las competencias, conocimientos, aptitudes, habilidades, destrezas y actitudes requeridas para un desempeño competente en determinados oficios u ocupaciones laborales, independientemente de dónde, cuándo o cómo fueron adquiridas. Entre los beneficios de la certificación para empresas y trabajadores, están la mejora de los niveles de competitividad –permite formular políticas para la gestión del talento humano–, la flexibilización de la movilidad de los trabajadores, la actualización de perfiles de ingreso, el aumento de oportunidades de trabajo y el reconocimiento de la experiencia laboral del trabajador.

Parqueadas para ‘enamorar’ bachilleres Otro campo en el que se están desempeñando con éxito las Aulas Móviles es en uno de los programas que el mismo Director General de la institución ha calificado como el de mayor trascendencia para el futuro: el de Integración con la Educación Media4.

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En principio, el papel que juegan estos vehículos es permitir que los colegios tengan acceso a la tecnología, pero, además, cumplen otra función en la estrategia, que es atraer a los jóvenes de noveno, décimo y undécimo grados de bachillerato a los programas y servicios que ofrece el SENA o, incluso, que lleven sus ideas de proyectos para que la entidad se los ayude a desarrollar. Los vehículos se parquean a la salida de esas instituciones educativas y permiten que los muchachos interactúen con modernos aparatos y tecnologías. En la actualidad, de las 362 Aulas Móviles con que cuenta el SENA hay once específicamente dedicadas a ‘enamorar’ a los jóvenes de 4 El desarrollo de este tema se encuentra en el capítulo 7, ‘El SENA va al bachillerato’. Página 133.

Fue tal el interés de Montoya Mejía por captar la atención de los jóvenes, buscando que se proyectaran como una población que aporta a la productividad y competitividad del país, que ya se echó a andar el primer TenoParque Móvil. Es una etapa más avanzada de las Aulas Móviles que llevan a los colegios, en principio, cosas sencillas de automatización y buscan que los niños accedan a tecnologías que nunca han tenido. La idea es que las Aulas Móviles hagan esa primera parte del trabajo que incluye motivar a los muchachos para que muestren sus ideas y proyectos, y que después lleguen los TecnoParques Móviles para que les ayuden a desarrollar esas ideas y a montar los proyectos, como hacen diferentes nodos de la red TecnoParque. Las primeras experiencias en las que se han llevado equipos de TecnoParque en las Aulas Móviles han resultado positivas y han servido como pilotos de sensibilización en comunidades de Pasto, Bucaramanga, Manizales, Cartagena, Medellín y Yumbo (Valle), entre otras.

De las estrellas al Pacífico En desarrollo de la estrategia de aproximación a los jóvenes, las Aulas Móviles han ido hasta las estrellas. En efecto, en el marco de un convenio entre el SENA, Colciencias y la Facultad de Ciencias de la Universidad Nacional, y con base en el hecho de que la Unión Astronómica Internacional (UAI) declaró el 2009 como el Año Internacional de la Astronomía, uno de esos vehículos fue dotado como observatorio astronómico para sensibilizar y formar a las comunidades

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bachillerato. Las primeras que comenzaron con esta actividad fueron tres que se hicieron en convenio con la gobernación de Risaralda, en el año 2006. Los camiones los aportó esa administración y el SENA dio la dotación. Al año siguiente, fue firmado un acuerdo que tenía las mismas características con la gobernación del Atlántico, para otras tres Aulas Móviles. También hay tres en Bolívar y dos en Cundinamarca. Han dado tan buen resultado que a esa misión ya se están dedicando hasta las Aulas Móviles de especialidades.

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en técnicas de manejo del telescopio, astronomía básica, astronomía de posición, rudimentos de mecánica celeste, nociones básicas de astrofísica y cosmología elemental. El Aula Móvil que ofrece ese programa, denominado ‘Colombia vive la ciencia, vive la astronomía’, recorre 60 municipios de 24 departamentos del país, y también sirve para desarrollar una exposición rodante y para diseñar e implementar talleres de formación en astronomía para los centros de formación del SENA. Pero la versatilidad y acogida del programa hizo que también se pusiera en marcha un plan con la Vicepresidencia de la República, para apoyar al Plan Pacífico, relacionado con las minas antipersonal. El SENA aportó dos vehículos y la Vicepresidencia los dotó con computadores y maniquíes para sensibilizar a las comunidades y ofrecerles cursos cuyos contenidos estén relacionados con la prevención, los primeros auxilios, la forma de actuar en caso de que una mina explote (por ejemplo, cómo atender en primera instancia a una persona, etc.). Estas actividades continuarán con otro proyecto más ambicioso entre las dos entidades y la Cruz Roja, que consiste en construir y dotar un buque para impartir no solo formación, sino desarrollar campañas de salud y de vacunación por las comunidades del Pacifico que, de otra manera, no podrían acceder a la educación ni a la salud. Hasta estos ámbitos se ha ampliado la gama de posibilidades que ofrecen las Aulas Móviles, una idea en la que se apoyó con éxito el SENA en sus inicios, y que hoy ha dado un significativo salto de las carpas de circo a las tecnologías de punta e Internet con un solo propósito: llevar conocimiento y emprendimiento a todos los colombianos hasta en los lugares más apartados.

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Más campos de acción para jóvenes rurales

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asta hace pocos años, a los jóvenes campesinos se les asociaba únicamente con las más rudimentarias tareas del agro. Los avances en todos los ámbitos se daban en las ciudades y llegaban, en el mejor de los casos, de manera tardía a las zonas rurales, pues estaban determinados por el efecto de desvanecimiento que caracteriza la relación centro-periferia. Entre más apartado estuviera el joven de un centro urbano, menos probabilidades tenía de enterarse y actualizarse. El SENA, sin embargo, revirtió ese esquema, visibilizó a la juventud rural al ponerla en el primer plano de sus estrategias y sembró de posibilidades el campo colombiano pues impulsó el desarrollo de su tejido productivo. Ese ánimo de mejorar las condiciones de vida de los muchachos que no habitan en las ciudades hizo que la entidad impulsara el programa Jóvenes Rurales Emprendedores, que cumple con varios objetivos, entre ellos, promover nuevos emprendimientos que permitan mitigar la migración del campo a la ciudad, aumentar la productividad del sector rural y disminuir el desempleo estructural creando condiciones para que la población vulnerable tenga la posibilidad de incorporarse en actividades productivas de cada región, mediante la gestión de proyectos productivos asociados al proceso formativo. Las competencias, destrezas y habilidades que desarrollan los jóve-

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nes les permiten crear nuevas empresas en los sectores agropecuario, agroindustrial y de servicios. La razón de esta iniciativa tiene su fundamento en una observación del Director General del SENA, Darío Montoya Mejía, sobre la realidad colombiana, que ha quedado demostrada por la misma dinámica económica del país: en buena parte de los municipios no hay empresas que puedan emplear a los jóvenes y la idea es que sus posibilidades y oportunidades no se reduzcan a la simple búsqueda de una vacante. Se trata de un esfuerzo para que la juventud del campo eche un nuevo tipo de raíces con miras a su futuro, de manera productiva y competitiva. La estrategia nació en el año 2003 con la denominación de Jóvenes Rurales, y empezó con programas de formación cortos que no pasaban de las 400 horas, en los que el objetivo era cualificar a las personas del campo, inicialmente en zonas rurales de 168 municipios. En realidad, el SENA tradicionalmente ha atendido las zonas urbanas y rurales del país, pero en el 2003, después de la llegada de Montoya Mejía, se consolidó como un programa especial para jóvenes rurales emprendedores que devino en una herramienta de gestión en el campo colombiano, porque tiene la particularidad de articular a las entidades que están presentes en las zonas rurales, con el fin de generar desarrollo y competitividad. Por eso, en el año 2004 se le dio otro impulso con el nombre de Jóvenes Rurales Emprendedores, concebido bajo el modelo de trabajo en equipo, que empezaría a usar espacios cotidianos de la vida del muchacho, como la finca de su familia, que cumplen la función de ambiente de aprendizaje. Así sería posible comenzar a adaptar los contenidos de un proyecto productivo al desarrollo de un proyecto real. Los programas se estructuraron, entonces, en el marco de la creación de empresa y se empezaron a desarrollar a partir de proyectos innovadores y viables. Los jóvenes también encontraron y encuentran en la actualidad un impulso al recibir los materiales

Entre el año 2003 y el 2009, el SENA ofreció en este programa 1’039.665 cupos para jóvenes del sector rural1. Y la forma como se llegó a esa cifra revela una creciente penetración para favorecer a la población campesina: en el primer año fueron 4.972 cupos, con una inversión de $5.200 millones, y una cobertura de 168 municipios; al año siguiente, el número de cupos subió a 102.500, y la inversión llegó a $50.000 millones, para cubrir 977 municipios; una vigencia después, los cupos fueron 147.106, con la misma inversión, pero llegando a más municipios: 984; en el 2006, la cantidad de cupos alcanzó los 154.188, manteniendo constante la inversión y subiendo a 1.016 municipios; en el 2007, la cifra de cupos llegó a 162.150 con una inversión menor que la de los tres años anteriores ($48.548 millones), en 1.001 municipios; en el 2008, fueron 211.680 cupos, con una inversión de $55.078 millones, en 1.036 municipios; y en 2009 los cupos se ubicaron en 257.069, con $60.000 millones de inversión, en 1.040 municipios. La meta para el 2010 está en 259.640 cupos, con la misma inversión del año anterior, pero aumentando la cobertura a 1.060 municipios2. Pero medir los resultados por número de cupos entregados o de aprendices es sólo una forma de dimensionar el programa. Desde diciembre de 2009 se empezó a hacer en términos de número de proyectos concretados como empresas. Así, a diciembre de 2009, fueron 6.640 empresas. Ese mismo año, se ratificó el programa como una estrategia de emprendimiento rural orientada a promover la inserción productiva de los jóvenes en el campo y eso lo perfiló como un programa de oportunidades rurales. Ahora, los cursos, si se pueden Gestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. Página 17. Ibid. Página 17. Fuente de información: Gestión Académica de Centros, con informes a diciembre de cada año. 1 2

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de formación como capital semilla, que son suministrados desde el inicio del proceso.

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seguir llamando así, no tienen una duración específica, porque la meta del SENA es no terminarlos hasta cuando la respectiva empresa de los asociados madure y se tenga la garantía de que está caminando y sobrevivirá. El programa al principio atendía a jóvenes entre los 16 y los 28 años de edad, pero el rango fue ampliado hasta los 35 años, y sin límite de edad para las personas que hacen parte de población vulnerable, de los estratos socio-económicos 0, 1 y 2, y, excepcionalmente, el tres.

Laboratorios empresariales en zonas específicas

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En general, hoy los proyectos productivos son establecidos atendiendo el concepto de Zonas de Desarrollo Económico Rural (Zoder), que se definen por sus características geográficas, culturales, económicas, etc., lo cual diferencia la vocación económica de cada una de ellas. Eso permite trasmitir al diseño de las diferentes iniciativas la idea de región, para que generen impacto en cada uno de los municipios que la conforman. En este aspecto, una herramienta útil es el análisis de los estudios internacionales, nacionales y regionales de prospectiva3, así como las agendas de competitividad, los documentos Conpes, las apuestas productivas regionales y los planes de desarrollo locales. El resultado de ese examen es un mapa de oportunidades y potencialidades de negocio en cada zona, sobre el cual se concibe el perfil del proyecto, que debe, de un lado, vislumbrar las unidades productivas (empresas) de bienes o servicios y responder a demandas de mercados dinámicos, a los que se puede acceder con el desarrollo de ventajas competitivas, ya sea innovando en tecnologías, en procesos organizativos o en la gestión del negocio. De otro lado, tiene que apuntar al aprovechamiento de los recursos estratégicos de la zona 3 El tema de prospectiva está desarrollado en el capítulo 13, ‘Construcción de confianza y alianzas, la clave’. Página 225.

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y generar alianzas con instituciones, entidades y empresas privadas que aporten infraestructura económica y capital privado. Una particularidad más que debe ofrecer el proyecto es que sus productos o servicios dinamicen la economía de la zona involucrando a los agentes del desarrollo local. El paso siguiente es el estudio de prefactibilidad técnica y tecnológica de la propuesta, que permite identificar los centros de formación del SENA que confluyen en la Zoder y pueden coadyuvar para garantizar la sostenibilidad del proyecto. También se establece el equipo interdisciplinario de jóvenes rurales que lo ejecutará, dando cuerpo a una de las bondades de este sistema, que es la inclusión de un número plural de individuos. Los participantes identifican los roles que más se acomodan a sus perfiles, y los comienzan a desempeñar, de manera rotativa, como en cargos empresariales: administrativos, técnicos, comerciales, contables y financieros. Esa actividad constituye el primer momento de lo que se ha denominado un Laboratorio Empresarial Rural (LER). En el segundo momento del LER, la implementación y fortalecimiento de la unidad productiva, el subdirector del centro del SENA selecciona aprendices de formación titulada que estén en la zona y que tengan las competencias para acompañar y fortalecer las nacientes unidades productivas. Ellos se encargan de la administración empresarial de esas unidades y deben responder por el apoyo en los componentes empresariales orientados a la gestión de la producción, la comercialización, el apoyo financiero y contable, y la gestión del talento humano, lo mismo que en la inteligencia de mercados. Después de definir el proyecto productivo que se pretende implementar en la Zoder, son establecidos los perfiles técnicos y empresariales de las personas que van a ser contratadas como gestores, a quienes se les encarga la tarea de cumplir un plan de trabajo que permita la implementación de los nuevos proyectos y el fortalecimiento de unidades productivas rentables, sostenibles y sustentables en el tiempo.

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La producción y comercialización de tilapia roja, con buenas prácticas ambientales, es un buen ejemplo de proyecto y de LER. En él pueden tomar parte varias personas: todos aprenden el cultivo de ese pez y lo relacionado con el proceso tecnológico. En la primera fase, los aprendices eligen y desempeñan un rol y, al mismo tiempo, se identifican varias unidades productivas relacionadas, porque durante el proceso ven otros aspectos como la comida para la tilapia o su comercialización… En cuanto a la comida para los peces, los aprendices buscan opciones orgánicas, alternativas para evitar los altos costos de ese insumo, lo cual posibilita el surgimiento de otras unidades productivas que apelan a materiales de la misma zona para elaborar el alimento, no solo con destino al proyecto al que pertenecen, sino a mercados externos. Un elemento adicional importante es que, continuando con el mismo ejemplo, los aprendices pueden pensar en otras dos cosas: articularse con tecnólogos de Análisis y Desarrollo de Software, con lo cual el proyecto tendrá otro componente de innovación (además del de hacer una comida alternativa), o explorar la manera de automatizar algunos procesos para el cultivo de la tilapia, como dosificar su comida.

Formación con proyectos para el campo 202

Por eso, en el programa de Jóvenes Rurales Emprendedores se hace un especial énfasis con el nuevo modelo de formación mediante la gestión de proyectos que implementa el SENA. Hasta Según Montoya Mejía, hasta hace pocos años, “los programas de la entidad eran, en esencia, de formación, no de proyectos. Y hoy en día, con la metodología de aprendizaje por proyectos4, que son escenarios donde se plantean problemas de la vida real y soluciones de la vida real, los jóvenes validan las competencias de desempeño adquiridas en la formación”. Se trata de una iniciativa revolucionaria si se tiene en cuenta Para una información más amplia sobre esta metodología, ver el capítulo 8, ‘Fórmula SENA, máxima expresión del aprendizaje por proyectos’. Página 147. 4

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que, hasta hace pocos años, el SENA abría programas con denominaciones determinadas, para técnicos y tecnólogos. Los jóvenes se inscribían, aprendían, manejaban conocimientos y luego, en el marco de esta nueva tecnología, los validaban en un proyecto. “Ahora, los jóvenes son convocados en los municipios y se sientan a trabajar con la guía de un gestor rural de proyectos (instructor) del SENA en cualquier vereda, de acuerdo con un plan preestablecido por la institución. Ocupan los primeros días en identificar un proyecto, que tenga viabilidad quizá para la misma región, para el país o para el mundo. Identificado el proyecto, se dedican a formularlo. Ahí radica la importancia que tienen en el SENA los contenidos de formulación de proyectos”, enfatiza Montoya Mejía. La nueva tendencia institucional es que, una vez formulado cualquier proyecto, se le adapte un programa de formación, para que los muchachos, en esencia, tengan la posibilidad de crear su propia empresa. Hoy, a estas tareas del SENA se suman el programa de Jóvenes Rurales Emprendedores y el Fondo Emprender5. Pero, definitivamente, en el próximo futuro se va a conjugar toda la institución. Hoy, de alguna manera, ya se hace con la creación de empresas. Así, los jóvenes del campo que se forman en los programas del SENA también comenzaron a sentar las bases de la novedosa metodología que ya rige en los demás programas de la entidad: una cualificación estructurada en el marco de la creación de empresa y desarrollada a partir de proyectos productivos, innovadores, viables y con base en la tecnología. Fondo Emprender fue creado por el Gobierno Nacional para financiar proyectos empresariales provenientes de aprendices, practicantes universitarios (que estén en último año de carrera profesional) o profesionales que no superen dos años de haber recibido su primer título profesional. El objetivo del fondo es apoyar proyectos productivos que integren los conocimientos adquiridos por los emprendedores en sus procesos de formación con el desarrollo de nuevas empresas. Facilita el acceso a capital al poner a disposición de los beneficiarios los recursos necesarios en la puesta en marcha de las nuevas unidades productivas. 5

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En busca de salidas En el 2009, el SENA definió los proyectos productivos de acuerdo con las Zoder que tiene cada departamento. El propósito es generar unidades productivas por cadena productiva, es decir, por clúster6. De esa manera, sólo en el 2009, la entidad conformó 5.234 unidades productivas. De otro lado, se desplegó un soporte para el programa que consiste en trabajar por nodos de gestión, con unidades móviles empresariales rurales, en donde están los gestores rurales, y además otros que les dan soporte y mantenimiento a las unidades productivas. Esas unidades se van desplazando; no están adscritas a un municipio, sino a una zona, que puede tener varios municipios. En todo caso, los centros de formación del SENA se acomodan a la demanda, que es analizada y con base en ella se definen los proyectos y desarrollan las unidades productivas. Así que hay gestores, pero también unidades móviles empresariales rurales que visitan las unidades productivas para darles mantenimiento y fortalecimiento, y, por extensión, competitividad a la zona.

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Para reforzar esa estrategia, la entidad ha suscrito acuerdos con alcaldías, gobernaciones y entidades públicas y privadas. Sólo en el 2009, se produjeron 1.031 alianzas, entre otros, con la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD), Ecopetrol, Argos, Carrefour, Innova y Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, los Convenios de Competitividad Exportadora Regionales Autogestionables - clúster son una herramienta que permite a las regiones promover el trabajo concertado que se desarrolla en el ámbito nacional, mediante la incorporación de las fuerzas vivas locales. Buscan identificar los problemas particulares de la cadena y gestionar su solución a través de la identificación de estrategias y acciones que involucren a los sectores privado, público, académico y a la sociedad civil de la región. Permiten a las regiones promover el trabajo concertado que se desarrolla en el ámbito nacional, mediante la incorporación de las fuerzas vivas locales. Este esquema de trabajo busca la apropiación del trabajo por parte de los actores locales y su compromiso con los retos particulares a su actividad, que les impone el futuro.

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Pero en atención a una de las fases finales más importantes del proceso, es decir, la comercialización de los productos y servicios de las unidades productivas, en el año 2009 fueron organizados mercados rurales en las 33 regionales de la institución, donde los jóvenes promocionaron el resultado de su esfuerzo y creatividad, y los dieron a conocer a las empresas. Además, se realizó la primera rueda de negocios virtual de Jóvenes Rurales, del 17 al 24 de noviembre, y una videoconferencia nacional en la que participaron, motu proprio, 803 empresarios de todo el país. Hubo 104 unidades productivas, 44 de las cuales quedaron con cartas de intención. Sólo el 24 de noviembre, el día de la videoconferencia, se vendieron 70 millones de pesos. Pero, además, dos regionales firmaron contratos de ventas al exterior: Nariño lo hizo por 10 toneladas de azúcar pulverizada a Estados Unidos, y por Cesar una unidad productiva de caprinos que firmó un contrato con una multinacional. Eso, desde el punto de vista de los simples datos. Pero la experiencia fue significativa para los jóvenes campesinos que nunca habían estado en una videoconferencia, con cámaras de televisión y pantallas en las que pudieron ver a las otras unidades productivas de distintas partes del país. Se produjo una gran interacción: los muchachos prepararon sus unidades y observaron cómo lo hicieron otros. Cada uno debió contar qué hacía, cuál era la innovación que había propuesto y cuánto estaba dispuesto a vender. Todos se escucharon y fue una oportunidad para foguearse en el mercado, con buenos resultados que condujeron a la decisión de seguir haciendo esas ruedas de negocios en el año 2010 como una de las estrategias que pretende estimular a los jóvenes rurales. Otra iniciativa para que las unidades productivas de los jóvenes rurales tengan sostenibilidad es un programa de fortalecimiento que

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Acción Social. Este programa articula, gestiona y conforma redes no sólo para crear las unidades productivas, sino para apalancarlas. Y eso ocurre desde el comienzo, porque el SENA les da material semilla.

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incluye varios aspectos como un plan padrino, a través del cual grandes empresas pueden apoyar y aportar capital semilla a las ideas de los muchachos. Está contemplado, así mismo, dar un compás de espera de seis meses con el objetivo de que las unidades maduren, comiencen a formalizarse y puedan acceder a créditos bancarios; con eso también podrán tener su código de barras y un registro de Invima (en el caso de las que están relacionadas con alimentos). De otra parte, se explora el mercado de proveedores, para que grandes firmas de sectores estratégicos que tengan que ver con las unidades de los jóvenes rurales permitan encadenamientos productivos. Un plan de abastecimiento rural buscará la vinculación al programa de las centrales de abasto de todos los departamentos, como ya lo hizo Cundinamarca, para que los productos de las unidades productivas de los jóvenes tengan salida en esos espacios.

OVOP, recuperación de tesoros escondidos

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En un esfuerzo adicional por estimular el desarrollo de las economías locales con la activa participación de los jóvenes rurales, el SENA decidió apoyar en Colombia el movimiento Un Pueblo, Un Producto (OVOP, por sus siglas en inglés: One Village, One Product), que busca crear líderes sociales con una visión de desarrollo de sus regiones, preocupados por promover los recursos propios, incluidos productos, bienes, ideas, servicios y eventos, para mejorar la calidad de vida de sus pueblos. El movimiento dio el primer paso en su proceso de implementación en Colombia a comienzos del 2010, cuando el Departamento Nacional de Planeación (DNP), la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), la embajada de ese país y el SENA organizaron una videoconferencia nacional para lanzarlo y hacer una primera sensibilización sobre la iniciativa, que se convertirá en una estrategia nacional de promoción del desarrollo local a través del emprendimiento. OVOP busca fortalecer las capacidades de las comunidades locales para que sean promotoras de su propio desarrollo y mejoren los

La participación del SENA en esta estrategia es determinante por su experiencia en la identificación, formación y promoción de líderes, como quiera que el movimiento OVOP se sustenta en tres principios claves: desarrollo de recurso humano, al involucrar y aprovechar el capital humano de la zona donde se desarrolla; creatividad para no depender de subsidios externos, sino de la propia capacidad de desarrollo; y la conciencia de que para lograr desarrollo local se debe tener una visión global. En esencia, OVOP coincide en gran parte con lo que es el SENA y con la propuesta que tiene la institución como promesa para Colombia: la competitividad del país y de las regiones, que es donde, en últimas, nace la propia competitividad. Precisamente, a mediados del 2010, el SENA empezó a impulsar el movimiento OVOP en los primeros 12 municipios del país, con el apoyo del gobierno japonés y de Planeación Nacional. Al Comité 7 En Colombia, explicó Planeación Nacional, productos OVOP pueden ser el bocadillo veleño o el sombrero aguadeño; en el caso de los servicios, el turismo a la mina de sal de Zipaquirá (Cundinamarca); y en el caso de otros eventos, el avistamiento de ballenas, en el Pacífico; el Carnaval de Negros y Blancos, en Pasto; y el Carnaval de Barranquilla. Todos han construido comunidad, generado desarrollo y mejorado el bienestar de los ciudadanos, y están en una categoría que puede constituir fuente de oportunidades para la juventud campesina. La lista puede crecer hasta donde dé la imaginación y la creatividad.

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ingresos de su población. También pretende provocar un cambio de conciencia de los habitantes, de tal forma que se sientan orgullosos de sus municipios y contribuyan con su mejoramiento. En este caso, no se trata de desarrollar productos competitivos, sino el espíritu competitivo de las comunidades. Cada región o municipio debe encontrar y vender su tesoro escondido, que no siempre es algo físico; también pueden ser intangibles. La importancia de encontrar el tesoro local es identificar dónde está el valor de la localidad, pues cuando se trata del desarrollo local es preferible no ser el número uno, sino impulsar el producto o recurso único que haya en esa localidad7.

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Directivo Nacional de ese movimiento fueron presentadas 213 propuestas por parte de las administraciones locales y sus comunidades, pero los seleccionados fueron: las artesanías de fique de San Vicente (Antioquia), la elaboración de joyas en filigrana, en Mompox (Bolívar); la producción de queso paipa, en Paipa (Boyacá); la confección del sombrero vueltiao, en la comunidad indígena Zenú del municipio de Tuchín (Córdoba); y las artesanías de la chamba, en Guamo (Tolima). Entre las iniciativas seleccionadas también están proyectos para prestación de servicios turísticos, alrededor de recursos naturales y costumbres típicas de las regiones, como etnoturismo, en Inzá (Cauca); turismo rural, en Susa (Cundinamarca); turismo astronómico, en Villa Vieja (Huila); agroturismo, en Sibundoy (Putumayo); fiestas consagradas al Sol, en el pueblo indígena de Los Pastos (Nariño); festival camino del Quindío, en Filandia (Quindío); y panela pulverizada, en Socorro (Santander). Los beneficiarios recibirán formación en liderazgo, mercadeo y trabajo en equipo, identificación de oportunidades, aspectos técnicos para la elaboración de productos o servicios únicos en sus regiones, y en temas de emprendimiento, creación y fortalecimiento empresarial. Todo eso les permitirá impulsar el desarrollo y crecimiento económico y social de sus comunidades, así como de las micro, pequeñas y medianas empresas de las regiones.

Internados en el conocimiento Una estrategia más que apunta a brindar a los jóvenes del campo –sobre todo los de menos recursos y que viven lejos de los centros de formación del SENA– acceso al conocimiento, al emprendimiento y a las nuevas tecnologías es el servicio de internados, que se había desestimulado por los costos, pero en la administración de Montoya Mejía, considerando el tipo de población que se atiende y que hay muchos jóvenes de provincia que si no tienen una ayuda económica por lo menos de subsistencia (dónde dormir y comer) no pueden estudiar, se

Hasta junio de 2010, 18 centros de formación del SENA albergaban a 2108 jóvenes beneficiarios8: en Atlántico, el Centro Industrial y de Aviación (75 jóvenes); en Antioquia, los centros de los Recursos Naturales Renovables - La Salada (380), de Diseño y Manufactura del Cuero (17) y Nacional de la Madera (10); en Cauca, el Centro Agropecuario (45); en Córdoba, el Centro Agropecuario de Biotecnología El Porvenir (350); en Cesar, el Centro Biotecnológico del Caribe (60); en Cundinamarca, el Centro de Biotecnología Agropecuaria (310); en Huila, el Centro de Campoalegre (45); en Meta, los centros Agroindustrial El Hachón (100) y Agroindustrial Los Naranjos (80); en Nariño, el Centro Internacional de Producción Limpia - Lope (50); en Norte de Santander, el Centro de Atención al Sector Agropecuario (40); en Santander, el Centro El Playón (60); en Tolima, el Centro Agropecuario La Granja (350); y en Valle, los centros Agropecuario de Buga (130) y Náutico de Buenaventura (6). Para todos ellos, la comida y el alojamiento son gratuitos. Todo esto se suma al programa Jóvenes Rurales Emprendedores que, si bien busca mejorar la vida de todos los muchachos del campo, hace un esfuerzo especial para atender a los que viven en municipios en donde hay más riesgos producto de actividades ilícitas o de la presencia de grupos armados ilegales que practican el reclutamiento forzoso. Con el ánimo de beneficiar esas zonas, también se implementó el programa Jóvenes Líderes para el Desarrollo, creado entre el SENA y el Ejército Nacional, en el año 2006. Comenzó con la idea de atraer para el SENA a los muchachos que iban quedando desocupados des8 Información del Grupo de Ética, Desarrollo Humano y Bienestar al Alumnado, a junio de 2010.

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revitalizó. Hoy los centros agropecuarios que lo ofrecen privilegian a los muchachos procedentes de las áreas rurales de su zona de influencia, teniendo en cuenta los proyectos regionales que se desarrollen allí.

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pués de que el Ejército barría con la actividad ilegal en torno de la coca, y que algunas veces eran llevados por grupos armados ilegales que aprovechaban la falta de oportunidades. El programa consiste en internarlos por un año o año y medio en algunos centros de formación del SENA para formarlos como técnicos. Después deben regresar a sus lugares de origen con un proyecto entre manos para crear empresa y generar empleo. El SENA se encarga, junto con el Ejército, de trasladarlos a los centros e inclusive de llevarlos durante las vacaciones a sus casas para que no se ‘destierren’. Pese a los beneficios y comodidades que brinda el programa, hasta ahora ninguno ha querido quedarse. Todos desean regresar a buscar oportunidades. El programa Jóvenes Líderes para el Desarrollo ha permitido que 1.618 muchachos hayan regresado a su tierra a crear empresa, apoyados por el Fondo Emprender, que lleva 1.885 planes de negocio convertidos hoy en empresas con un éxito del 85 por ciento en términos de supervivencia con maduración. Claro que en el marco de este programa, el SENA ha recibido 35.000 planes de negocio, lo que significa que falta plata, aunque la entidad hace el mejor esfuerzo con los mejores proyectos. “En todos los municipios tenemos programas del SENA o Aulas Móviles cautivando a los muchachos. Eso no es sino ver al SENA trabajando en La Macarena (Meta), Miraflores (Guaviare), San Vicente del Caguán (Caquetá)…”, dice con orgullo Montoya Mejía. “Y los que no podemos dejar allá, nos los traemos internos. Tenemos cerca de 2.400 camas en este programa especializado. Los formamos como técnicos y, luego, que vuelvan a crear empresas en esos municipios. Nosotros somos hoy el más formidable ‘competidor’ de los grupos armados ilegales: ellos bregando a llevarse los muchachos, y nosotros trabajando por traerlos al SENA, es decir, al conocimiento y al emprendimiento”.

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Comunicaciones, el medio estratégico

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i bien el SENA optó por la descentralización en todos sus procesos como una condición sine qua non para alcanzar los requerimientos de eficiencia que se impuso la nueva administración de la institución en el 2002, hubo un aspecto que, por el contrario, fue centralizado con especial énfasis, pues sólo así cumpliría a cabalidad con el papel estratégico que le corresponde en la entidad. Las comunicaciones, que hasta la llegada de Darío Montoya Mejía a la Dirección General estuvieron dispersas y no obedecían a una clara política de difusión de las actividades desarrolladas por el SENA en pro de la formación y el emprendimiento de los colombianos, fueron objeto de una reestructuración, al punto de que hoy la oficina que las gestiona y difunde es una de las más grandes del aparato estatal colombiano si se compara con las dependencias que cumplen las mismas funciones en los demás organismos oficiales. En la actualidad, la Oficina de Comunicaciones del SENA es un amplio sistema de ventanales a través de los cuales el país puede asomarse y mirar hacia el interior de la institución. Su nueva concepción obedece, así mismo, al propósito de apuntalar la política de transparencia para que todos los procesos y decisiones estén al alcance de la ciudadanía. Esta oficina también contribuye a que en el SENA

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tome toda su dimensión el concepto de ‘publicidad’, hasta llegar al sentido amplio y constitucional del término que lo eleva a la categoría de principio de la función pública (o administrativa), junto con los de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad e imparcialidad.

Cambio hacia la proactividad y la dinámica Ocho años atrás, la Oficina de Comunicaciones del SENA estaba situada en el mezanine de la Torre Sur de la Dirección General, en Bogotá, y allí un grupo de diez personas se encargaba de dar a conocer al público externo (medios de comunicación), más que al interno, todo lo que hacía la entidad. Cuatro periodistas, dos diseñadores, dos realizadores de televisión, un camarógrafo y una editora conformaban el equipo humano. El equipo técnico estaba compuesto por una editora de televisión lineal y dos cámaras viejas. No había grabadoras de periodistas, por lo que las entrevistas a los funcionarios se hacían tomando notas a mano. Tampoco había cámaras fotográficas, y cuando se contrataba el servicio de un fotógrafo, los rollos de película que entregaba tenían que ser revelados en laboratorios particulares.

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Desde el viejo y enorme escritorio de madera que en su época fue del fundador y primer Director General de la entidad, Rodolfo Martínez Tono, el jefe de la oficina de ese momento coordinaba el trabajo de los comunicadores, situados también en anticuados escritorios. No había un teléfono para cada uno de ellos, sino que debían compartir aparatos comunales hasta para tres personas. Los boletines de prensa se mandaban a todos los medios por un solo fax, y la persona encargada de esa tarea podía pasar hasta un día completo enviándolos. Revisar los periódicos nacionales y regionales, uno por uno, también era una tarea dispendiosa que requería de mucho tiempo, por cuanto no se contaba con sistemas tecnológicos para verificar los registros que hacía la prensa sobre la información institucional. Testigos mudos de ese panorama eran los grandes archivadores, de madera y de metal, que tenían invadida la oficina.

Pero todo esto cambió con el nuevo Director General, que se empeñó en implementar una oficina proactiva, dinámica, y sometió la dependencia que existía a drásticos ajustes que comenzaron con la vinculación de más profesionales y el incremento del presupuesto para su funcionamiento. Otra decisión que le dio una dimensión preponderante fue elevarla a la categoría de instancia adjunta al despacho de la Dirección General, pues antes dependía de la Secretaría General. Todo eso se formalizó, dos años después –como los demás cambios que transformaron la entidad en su conjunto–, con la expedición del Decreto 249 de 2004, que modificó la estructura del SENA. De esa manera, quedó una sola Oficina de Comunicaciones del SENA, apoyada por profesionales en las regionales, que tenía bajo su responsabilidad asistir a la Dirección General, las Direcciones Regionales, la Dirección del Distrito Capital y los Centros de Formación en el manejo de los medios de comunicación, las publicaciones, y el diseño e implementación de una política de comunicaciones acompañada de productos y estrategias para operar en todo el ámbito nacional.

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Pero lo que pasaba con las comunicaciones en el ámbito nacional no era de menor monta. Cada una de las regionales del SENA manejaba las informaciones locales a su manera. Todos los funcionarios enviaban indiscriminadamente mensajes por el correo electrónico que existía, como si se tratara de un chat social, y no había quién canalizara ni se responsabilizara de ese manejo. Tampoco existía una red virtual para contarle a la comunidad de la institución lo que pasaba y que la afectaba permanentemente. A esto se sumaba que, en su mayoría, los funcionarios y directivos de la entidad no valoraban la comunicación y ‘guardaban’ los resultados de su gestión con mucho celo, sin percatarse de que con ello estaban ocultando el impacto del SENA en las regiones. Para quienes reflexionaban sobre toda esa situación, la fortaleza o impulso de la oficina dependía de cada Director General: si a uno no le gustaba la comunicación o los medios, pues la descuidaba.

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También se le asignó el diseño, producción y distribución de periódicos, boletines, medios audiovisuales y medios impresos con fines de información y divulgación institucional; y el diseño y desarrollo de sistemas y mecanismos de información a funcionarios, aprendices, usuarios y a la ciudadanía en general, sobre los servicios y actividades del SENA. Otras tareas que se le encomendaron fueron la coordinación de los contenidos informativos y actualizados de la página de Internet y la Intranet, y del Sistema Nacional de Videoconferencias de la institución. En varias de las funciones de la Oficina de Comunicaciones el trabajo empezó a ser coordinado con la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas1. Con el Decreto 2149 también se delegó a otras dependencias la organización y logística de los eventos, que antes también ocupaban buena parte del tiempo de los periodistas y funcionarios de la oficina, lo que afectaba su función principal de concentrarse en la difusión y divulgación de la información institucional y velar por el posicionamiento de la identidad corporativa. A esto se sumó que paulatinamente, y a medida que los productos y estrategias fueron ganando reconocimiento institucional, los funcionarios, aprendices y directivos entendieron la necesidad de informar y hacer una ‘ola’ con información para los medios, nacionales y regionales, que evidenciara el aporte e impacto de la entidad en el país.

De lo análogo a lo digital Los equipos técnicos de la Oficina de Comunicaciones también se han insertado, junto con la entidad, a nuevas dinámicas tecnológicas y vanguardistas para asegurar la calidad de sus productos de difusión. Un primer paso consistió en la digitalización de los equipos del área. El programa ‘SENA Presenta’ se empezó a grabar, aunque con dos cáLas acciones de esta dependencia están registradas en el capítulo 13, ‘Construcción de confianza y alianzas, la clave’. Página 225. 1

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maras análogas betacam de edición lineal que habían sido donadas en los años ochenta a la entidad por uno de sus aliados internacionales. Poco después, la transición hacia lo digital no sólo permitió mejorar la calidad del programa, sino que propició la búsqueda de nuevos equipos de edición y personal especializado para hacer el mejor uso del material. En la actualidad, el equipo técnico incluye un estudio de grabación con su respectiva parrilla de luces, tres cámaras profesionales para televisión dotadas con tecnología digital que graban en HD (High Definition), visualizadores HDV, micrófonos, grabadoras, trípodes y hasta muebles diseñados exclusivamente para el cuidado de todos esos aparatos de vanguardia comparables con los que usan las grandes cadenas de televisión nacional. Adicionalmente, un equipo de once luces, sillas y escritorios de set, televisores y consolas, completan la infraestructura televisiva especializada del SENA, cuyo sistema de edición, conformado por cuatro salas dotadas con los últimos software de AVID y Final Cut, es el mismo que utilizan cadenas internacionales como CNN y BBC de Londres. Todo ese equipamiento está en manos de un recurso humano altamente calificado, conformado por productores, graficadores y periodistas experimentados. Si todo ello contara además con una unidad móvil, un equipo de transmisión de microondas (y personal técnico para manejar estas dos herramientas), sería suficiente, hoy en día, para crear un canal de televisión o una productora de mediana escala. Por eso, el vigoroso equipo técnico y humano asegura la calidad de las piezas televisivas del SENA, que hoy ascienden a 23 programas de televisión en línea, y ‘SENA Presenta’, que se transmite a todo el país por el Canal Institucional durante una hora a la semana y se retransmite en 26 canales locales y regionales. La Oficina de Comunicaciones también aprovecha la radio, un medio al que el SENA le ha apostado como parte de su estrategia de divul-

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gación. La asignación de recursos de la entidad para esta dependencia permitió adquirir Protools, un moderno software de edición de audio que asegura la mejor calidad de las grabaciones radiales. Además, la entidad adquirió Zara Radio, un software de automatización radial capaz de programar las emisiones, promociones y música para 24 horas continuas, agilizando el trabajo de editores y periodistas. Hoy el SENA cuenta con la emisora virtual SENA Al Aire y transmite ‘SENA Presenta Radio’ a través de alianzas con medios tradicionales. Más de 25 programas regionales, especializados y producidos por líderes comunicadores, son emitidos en la parrilla semanal. La inserción de información y productos en medios virtuales del SENA le ha permitido a la institución llegar a un mayor número de personas haciendo uso de Internet como medio. Todo esto ha sido posible gracias a la adquisición de un máster de producción que facilita la transmisión de contenidos en vivo a través de la web. La transformación ha convertido el sistema de comunicaciones internas y externas del SENA en un mecanismo fuerte, capaz de cumplir con las necesidades institucionales y producir programas de la más alta calidad.

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Todos los equipos y la transformación del área con base en tecnología de punta hacen que las comunicaciones del SENA garanticen la cobertura eficiente en cada una de las regionales, la calidad de los productos radiales, televisivos e impresos, y la acertada y oportuna divulgación de todas las actividades de la entidad. Adicionalmente, la Sala de Redacción del SENA, compuesta por más de 20 estaciones de trabajo completamente dotadas, asegura la difusión de información en los medios internos y externos locales, regionales y nacionales, permitiendo a todos los colombianos el acceso a los programas de formación de la institución y los beneficios adicionales que brinda. Con todos esos equipos y productos, y una política clara de comunicación interna, los funcionarios, aprendices y directivos han desarrolla-

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do mayores niveles de pertenencia, por cuanto conocen la información y pueden contribuir a multiplicarla en los entornos personal y profesional. Además, los diversos canales (físicos y virtuales) fueron concebidos para provocar una comunicación participativa, en la que estos públicos no son simples receptores pasivos, como en épocas pasadas, sino que alimentan con información a la Oficina de Comunicaciones, que, una vez la recibe, la ajusta y reestructura para hacerla de interés periodístico.

Comunicaciones internas y externas Pero los cambios no se quedaron solamente en el aspecto formal en Bogotá. En las regionales y los centros de formación de todo el país también fueron contratados comunicadores para fortalecer el nuevo trabajo que se orientaba desde la oficina de la capital, en donde el equipo humano fue dividido en dos, en el año 2008, para atender las comunicaciones internas y externas. Después de varios ajustes, la oficina se consolidó así: la Coordinación de Comunicaciones Internas tiene a su cargo diseñar y desarrollar tres líneas estratégicas que obedecen a la política general de comunicaciones de la entidad, apuntando siempre a fortalecer la imagen institucional, que era acomodada a cada producto sin ningún parámetro ni política –fácilmente se podía encontrar el logo-símbolo del SENA con diferentes tamaños, colores, usos y eslóganes; incluso, en algunas regionales, le incorporaban elementos autóctonos: se vieron casos en los que, durante la temporada de fin de año, le ponían gorro navideño–, y a promover la integración y la cultura organizacional. Para ello, produce las publicaciones –que tienen aportes de toda la red de comunicadores de la entidad– ‘Déjame Decirte’, un impreso mensual destinado a los aprendices; ‘Buenas Nuevas’, un medio virtual que aparece cada semana en Internet para informar a toda la comunidad SENA; y ‘En Línea’, un blog destinado a la expresión de los instructores. También es responsable de las carteleras, las campañas

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y auditorías, el portal de Internet, la intranet y la estrategia Líderes Comunicadores2. Pero esta producción interna va más allá y aprovecha el fortalecimiento de las TIC en la entidad para generar canales virtuales de difusión masiva como el canal SENA TV y la emisora de radio SENA Al Aire. De otra parte, a cargo de la Coordinación de Comunicaciones Externas quedaron productos como ‘SENA Presenta TV’ (que cambió de estructura para hacerlo más dinámico y participativo), ‘SENA Presenta Radio’, boletines de prensa, separatas, informes especiales, free press, ruedas de prensa y, en general, todo el cubrimiento periodístico de las diferentes actividades que desarrolla la entidad. Todo, con una característica importante: son productos hechos por el mismo equipo periodístico y de producción, en las instalaciones de la institución.

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Desde allí también se realiza ‘TV Web’3, una estrategia educativa que combina televisión e Internet para formar a la gente a través de cursos virtuales que tienen un apoyo audiovisual, y las piezas audiovisuales institucionales. Por la complejidad de los contenidos y la necesidad de mantener la unidad en el discurso institucional, se trata de reducir al máximo la contratación de profesionales externos. Con la nueva estructura de la Oficina de Comunicaciones, el SENA encontró la forma de contar con sencillez, claridad e interés toda la compleja actividad que realiza. El trabajo en equipo de ambas coordinaciones, que ha representado más organización en lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, y optimiza el manejo de los recursos y de la información, mostró pronto los resultados: mientras que en el año 2002 se generaron 2.257 noticias en Los propósitos y alcances de esta iniciativa se pueden ver en el capítulo 2, ‘Aprendices: líderes y soñadores agentes de cambio’. Página 35. 3 Todo lo relacionado con ‘TV Web’ se puede ver en el capítulo 5, ‘La virtual, una formación sin fronteras’. Página 95. 2

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diferentes medios de comunicación sobre el SENA, en el 2009, se produjeron 5.703 registros sobre el SENA en prensa escrita, 186 en radio, 266 en televisión y 608 en varios portales de Internet4. Eso significa que de la labor del SENA conocieron más los medios masivos de comunicación, con los cuales se estrecharon los vínculos, y, a través de ellos, el país. De hecho, otra estrategia en esta nueva dinámica de la Oficina de Comunicaciones fue establecer alianzas con medios de comunicación locales, como los canales regionales, y con emisoras como las de la Policía, el Ejército y la Radiodifusora Nacional, que permitieron emitir el programa de radio, todo lo cual representó mayor cobertura de información institucional en todos los rincones del país. Así mismo, se impulsaron las alianzas con revistas y medios especializados para publicar información específica de programas y proyectos del SENA. También se desarrollaron sistemas de medición para establecer la manera en que era difundida la información institucional, como indicadores de gestión –que antes no existían– para todas las regionales de la entidad en el país; y el monitoreo de prensa, que diariamente permitió conocer cómo se registraba en los medios masivos al SENA. Este insumo sirvió para que la institución adoptara estrategias y medidas en temas importantes para la opinión pública y que tenían que ver con el quehacer institucional. El esfuerzo por modernizar la Oficina de Comunicaciones se justificó en el mayor reconocimiento que alcanzó la entidad en los últimos años5, y demostró que esta dependencia, con una estructura y organización especiales, fue ejemplo de buenas prácticas de comunicación dentro de las entidades del Estado. 4 Datos de la Coordinación de Comunicaciones Externas de la Oficina de Comunicaciones de la Dirección General del SENA. 5 La firma encuestadora Yanhass estableció durante cinco años consecutivos que el SENA ocupó el primer lugar de favorabilidad entre los colombianos. Los resultados se pueden ver en capítulo 2, ‘Aprendices líderes y soñadores agentes de cambio’. Página 35.

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l área del SENA que hasta hace pocos años se encargaba de tareas como la promoción de los aprendices, el control de los pagos de aportes por parte de los empresarios y el Contrato de Aprendizaje es hoy la puerta de entrada por la que llegan y son atendidos todos los clientes o actores que se interrelacionan con la entidad. La Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas ya no sólo hace el seguimiento a los aprendices, sino que su trabajo se extiende a ámbitos que van desde el establecimiento de contactos, convenios y alianzas con empresarios, gremios, organizaciones y entidades gubernamentales, hasta el desarrollo de una especie de ‘diplomacia’ que busca obtener beneficios para todos los programas de la institución a partir de acuerdos con la banca multilateral y entidades internacionales. El nuevo rol de esa dependencia, en donde, sumadas las habilidades de todos los funcionarios adscritos a ella, se hablan seis idiomas diferentes al castellano (inglés, francés, portugués, alemán, italiano y mandarín), y que para muchos es la ‘Cancillería’ del SENA, viabiliza una de las convicciones con las que llegó Darío Montoya Mejía a la Dirección General de la entidad: “Si no se establecen alianzas, el SENA se muere; sólo así se podrán alcanzar los objetivos y la misión institucional”. Semejante advertencia surgió de la interpretación de la realidad contemporánea caracterizada por un nuevo tipo de condiciones económicas y laborales del mundo, más

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competido y más globalizado. Al principio, algunos sectores minoritarios temieron que las alianzas significarían la privatización o el fin de la institución, pero con el paso del tiempo y ante la magnitud de los resultados de los convenios, las miradas apocalípticas terminaron por extinguirse. Con base en una fuerte batería legal1, la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas busca cumplir dos grandes tareas. La primera es consolidar al SENA como socio de la competitividad del país y la segunda es construir capital social. De allí que su relacionamiento se tenga que dar con todas las organizaciones gubernamentales o no gubernamentales, nacionales o extranjeras. Pero para lograrlo, organizó tres grupos: Servicio al Ciudadano –que es el mismo que ha atendido la promoción de los aprendices, pero cambió de denominación en julio de 2009–, Mercadeo y Relaciones Internacionales.

Vitrina para los aprendices El primero de ellos se encarga de promover a los aprendices, el recurso más importante con que cuenta el SENA. Además de mostrar a los jóvenes Jurídicamente, la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas está sustentada en cinco normas que le dieron origen y cuerpo: la Ley 119 de 1994 (de reestructuración de la institución), que determina en uno de sus objetivos propiciar las relaciones internacionales tendientes a la conformación y operación de un sistema regional de formación profesional integral, dentro de las iniciativas de integración a nivel mundial; la Ley 344 de 1992 (de Ciencia y Tecnología), que faculta al SENA para ejecutar programas de competitividad y desarrollo tecnológico productivo a través de convenios con otras entidades o centros tecnológicos; y el Decreto 249 de 2004, que establece como una función de la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas coordinar, dirigir y ejecutar acciones encaminadas a establecer las relaciones internacionales del SENA con otras entidades de formación, así como realizar eventos de carácter internacional y formular proyectos de cooperación nacional e internacional. Otras normas son la Resolución 002453 de 2005, mediante la cual se creó el Grupo Interno de Trabajo Permanente de Internacionalización de la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas, que debe proponer y ejecutar políticas, estrategias y acciones para fomentar las relaciones internacionales del SENA; y el Acuerdo 000016 de 2005, que establece la Política de Internacionalización del SENA, su definición, objetivo general, lineamientos generales y proyectos.

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A través del grupo de Servicio al Ciudadano, el SENA tiene relaciones con 198.000 clientes empresarios, que están segmentados de acuerdo con el tamaño de sus unidades productivas. Aunque todos tienen igual importancia para la entidad, una empresa de tres mil o más empleados requiere de una atención diferente a la que se le puede dar a una pequeña panadería. Con base en este criterio, se hizo la segmentación del cliente, y hoy existen clientes tipo A, B y C, con la única pretensión de servir mejor y no de discriminar la clase de servicios. Por eso, se estableció un sistema de gerencia de relaciones con los clientes o CRM (en inglés: Costumer Relationship Management), en el que un grupo de asesores corporativos atienden a los clientes tipo A desde Bogotá, así estén en otra ciudad. Todos tienen un solo gerente de cuenta que responde a sus requerimientos en el país. La metodología ha permitido mejorar ostensiblemente las relaciones del SENA con los empresarios, pues ellos y la entidad trabajan estrechamente en la identificación de sus necesidades. A cada uno se le abre una ficha técnica con su historia: qué se hace con él, qué servicios del SENA ha usado, y con una permanente evaluación de los resultados de esos servicios prestados, lo cual permite redireccionar las acciones y ofrecer nuevos servicios a los clientes según sus necesidades. El grupo de Servicio al Ciudadano hace seguimiento, así mismo, a lo que otrora se llamaba fiscalización, es decir, la verificación que se

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en el sector productivo, la entidad les hace un seguimiento a los egresados una vez están vinculados a las empresas. El eje central es el Aplicativo Virtual de Aprendices, una gran vitrina en donde se muestran los muchachos, y los empresarios pueden entrar a escoger el talento humano que necesitan: si quiere el aprendiz de un tipo de formación o de otra, de una ciudad o de otra, etc. Esta información se cruza con la obligatoriedad que tienen 25.000 empresas en Colombia de hacer contratos de aprendizaje. De esa forma, se produce un doble seguimiento: a los aprendices y a la obligatoriedad de la cuota por parte de las empresas.

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hacía del cumplimiento de las obligaciones de las empresas para con el SENA estipuladas por ley, como la cuota de aprendices que deben vincular a sus plantas de trabajo y los aportes parafiscales. Esta actividad, en coordinación con el área administrativa, hoy tiene un matiz diferente. Ya no va un cobrador en nombre del SENA a ‘presionar’ a un empresario que ha entrado en mora, para luego dar paso a otro funcionario que llega a ofrecerle servicios. En la actualidad, todos los clientes son atendidos por asesores integrales, o por el mismo gerente de la cuenta de ese cliente, que, una vez ofrece los servicios, le recuerda al empresario la obligación que esté pendiente. Además de hacer seguimiento permanente a las cifras e indicadores de gestión de las regionales de la institución. Esta dependencia también atiende el proceso de sugerencias, quejas y reclamos originados en cualquier parte del país. Todas esas solicitudes son atendidas a través del software Onbase: las que llegan físicamente se ingresan al aplicativo y reciben el mismo tratamiento que las virtuales. El sistema permite llevar un control y seguimiento permanente a la recepción, trámite y respuesta a la solicitud de los ciudadanos, y además posibilita el recibo de los documentos con sus archivos adjuntos para ser enviados a los funcionarios correspondientes, con lo que se generan respuestas definitivas, y verificar que se den antes del vencimiento de términos (15 días hábiles). Las solicitudes también son archivadas y cada mes se produce un informe con estadísticas de cantidad de solicitudes en cada uno de los temas. Trimestralmente, es elaborado un informe presidencial con el comportamiento de las mismas.

Una permanente mirada al futuro El grupo de Mercadeo contribuye a desarrollar una de las tareas más importantes de carácter estratégico para el SENA. Además de tener que ver, como su nombre lo indica, con el mercado, y de sumar al primer rol de la entidad, que es la competitividad, lidera el permanentemente análisis, con otras direcciones y áreas de la institución, de

El tema de competitividad es central en este grupo porque alimenta las tendencias del mercado. De acuerdo con la línea que marquen esas tendencias, el SENA reorienta y enriquece las áreas de formación para que redireccionen y ajusten los contenidos de los programas y satisfagan las necesidades del sector productivo. De ahí que la prospectiva sea una de las tecnologías revolucionarias en las que trabaja decididamente la entidad para anticipar los cambios que caracterizarán la demanda de recurso humano y el mismo desarrollo e implementación de nuevas tecnologías. De esa manera, pretende, de un lado, que sus aprendices constituyan una fuerza a la que se puede apelar para atender las necesidades actuales y futuras de las regiones y del aparato productivo del país, y del otro, que en conjunto la entidad sea el referente de pequeños, medianos y grandes empresarios cuando busquen apoyo para sacar adelante iniciativas y proyectos innovadores. Para elaborar sus planes tecnológicos, los centros de formación del SENA tienen en cuenta los avances en los procesos de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica que adelanta la institución. Esos planes también cuentan con un insumo importante que son las orientaciones de las agendas internas regionales y las mesas sectoriales, que permiten visibilizar algunos temas en los que Colombia tendrá que avanzar con rapidez para poder integrarse sin dificultad a los mercados de bienes y servicios que exigen como base el conocimiento y que generan mayor valor y demanda y, por consiguiente, mayor crecimiento económico. La diferencia entre la Prospectiva y Vigilancia Tecnológica que realiza el SENA y las mesas sectoriales es que de éstas, con base en las necesidades del mercado, surgen los diseños y los desarrollos curriculares que implementa el SENA en sus programas, pero no hacen investigación de mercados. En la mesa sectorial el empresario dice qué perfil de talento humano necesita para su empresa, en términos

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la prospectiva, tendencia e investigación de mercados, y participa en todos los temas de competitividad del Gobierno y del sector privado.

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de competencias laborales. Pero saber hacia dónde van las tendencias del país con los sectores de clase mundial, hacia dónde van las necesidades de los empresarios, es un trabajo que desarrolla Prospectiva con otras áreas del SENA. Por ejemplo, un grupo de Prospectiva, trabajando conjuntamente con las áreas de Planeación, Formación, Sistemas, etc. encontró que el sector de la construcción necesita personas que manejen las construcciones inteligentes, autosostenibles, etc. Otro caso es la Refinería de Cartagena (Reficar) que tiene una nueva inversión. Eso no va a la mesa sectorial, sino a Prospectiva, que identificó la necesidad en esa empresa de 3.500 personas, de las cuales 800 son soldadores especializados en una rama relacionada con hidrocarburos. En la mesa sectorial, entonces, se haría un desarrollo curricular para una formación particular en soldadura para hidrocarburos. Para otros clientes grandes tocó hacer un desarrollo totalmente novedoso de la gente de contact center porque lo que se estaba llevando al mercado no era pertinente.

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Adicionalmente, el Grupo de Mercadeo realiza eventos, una actividad muy útil a la hora de promocionar la entidad y sus servicios. Este equipo desarrolla entre 800 y 900 actividades cada año, en los ámbitos nacional, regional y local, para las cuales tiene que desplegar una logística importante que va desde el montaje de stands hasta la contratación del diseño del concepto mismo de lo que se quiere mercadear. Todo lo anterior contribuyó en la construcción de la confianza de los empresarios en el SENA, pues ellos ven a los jóvenes desempeñándose con suficiencia y consideran que valen la pena los esfuerzos que deben hacer para pagar el dos por ciento de sus nóminas con destino a los aportes parafiscales. Ven que esos recursos representan una compensación en dos sentidos: en competitividad y en equidad social. A este tipo de hechos, a los que se suman, por supuesto, las competencias, destrezas, habilidades, actitudes, aptitudes y los valores que demuestran cada día todos los aprendices SENA en cualquier puesto

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de trabajo que les corresponda en el complejo aparato productivo, ya sea como empleados de nómina, como practicantes o como empresarios, se debe que los contratos de aprendizaje se hayan disparado y la monetización (modalidad que permite a los empresarios no vincular aprendices, pero a cambio sí deben pagar en efectivo) se haya reducido. En otras palabras, los empresarios colombianos están prefiriendo la vinculación de aprendices SENA en sus plantas de trabajo mediante contrato de aprendizaje, que pagar dinero para no tenerlos.

Alianzas, llave del SENA para el siglo XXI Una manera de responder a los requerimientos del país y que permitió fortalecer al SENA en sus primeros 20 años fueron las alianzas. De hecho, el mismo surgimiento de la entidad –en una idea que lideró Rodolfo Martínez Tono y que le propuso al Ministro de Trabajo de ese entonces, Raimundo Emiliani Román– fue producto de un pacto entre los trabajadores, los campesinos, los empresarios y la Iglesia colombiana, que acordaron su creación. En segundo término, el impulso de los primeros años se debió a la cooperación internacional decidida de países europeos, asiáticos y de Norteamérica. Y de eso todavía hay evidencias: en Buenaventura, la parte básica más la dotación del Centro Náutico Pesquero fue donada por el gobierno japonés, hace más de 30 años; en el Náutico, Acuícola y Pesquero de Cartagena, hasta los edificios también fueron donados por los japoneses; en el Colombo Alemán, por supuesto, está Alemania; y en el Centro Tecnológico del Mobiliario, en Medellín, pervive la presencia del gobierno canadiense. Sin embargo, las alianzas se fueron desvaneciendo hasta el punto de que el SENA comenzó el siglo XXI prácticamente sin ese tipo de cooperación internacional. Sólo en los últimos años tal espíritu fue reanimado por el Grupo de Relaciones Internacionales y se pasó de tres convenios a 90 alianzas en 24 países. Y en el interior de Colombia, prácticamente todas las gobernaciones y alcaldías tienen acuerdos con el SENA, lo mismo que más de 3.700 empresas. Hoy la institución

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ayuda inclusive a la imagen internacional del país, a tal punto que el Gobierno Nacional tomó la decisión de que la entidad fuera parte de su estrategia de política exterior. El SENA experimentó así una especie de ‘renacimiento’ en materia de cooperación internacional, que devolvió poco a poco a la entidad el esplendor de su época dorada de hace 30 años en ese ámbito. Desde el año 2006, pasó de tres a más de 90 alianzas internacionales en más de 24 países: Estados Unidos (6 alianzas), Canadá (1), México (2), Perú (2), Ecuador (4), Chile (1), Brasil (4), Paraguay (1), Venezuela (1), España (14), Italia (2), Polonia (1), Francia (11), Alemania (5), Israel (1), Bélgica (1), Holanda (3), Reino Unido (1), Japón (1), Centroamérica y el Caribe (24) y organizaciones internacionales (4). A eso se sumó la celeridad alcanzada en los procesos, que se basó en tres razones fundamentales: se construyó confianza hacia Colombia, hacia el SENA, y se usaron metodologías que hicieron más expeditos los procesos, desarrolladas por la misma entidad. Pero las relaciones internacionales del SENA de hoy, expresadas en alianzas, en realidad cumplen con un planteamiento señalado por Montoya Mejía relacionado con el hecho de que la institución no debe ser más un portafolio de oferta ni tardar en las respuestas para satisfacer las necesidades de los empresarios colombianos. En ese sentido, cuando el sector productivo le pide al SENA talento humano con una formación específica, pero la institución no la tiene, debe salir a buscarla en el exterior. La sensibilidad en este aspecto se ha despertado a tal punto que se entiende que el SENA no puede dejar ese problema sin resolver o, como ocurría antes, dilatar la respuesta, pues eso repercute en los niveles de inversión en Colombia. De hecho, la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas trabaja sobre el análisis del Producto Interno Bruto (PIB), de la Inversión Extranjera Directa (IED) y de la inversión doméstica, así como en otras cifras e indicadores nacionales como el ingreso de turistas al país, etc., para establecer estrategias orientadas a aumentar la inversión y el empleo.

La proyección internacional no significó dejar de mirar hacia el interior del país. Por el contrario, el SENA se ha fortalecido también estableciendo alianzas con prácticamente todas las administraciones municipales del país. Por ejemplo, en el marco del programa Jóvenes Rurales Emprendedores2, la entidad suscribió 1.031 alianzas para apoyo en el desarrollo de proyectos productivos: 878 con alcaldías, 11 con gobernaciones y 142 con el sector privado. Esas alianzas también se destacan en programas como el de Integración con la Educación Media3, Espacios para centros de formación, Certificación de competencias, Formación complementaria (cursos cortos) y Aulas Móviles4, que contó para el año 2009 con 81 ambientes de formación de este tipo (buses, tractomulas, furgones, etc.), de los cuales 70 son con gobernaciones y 11 con alcaldías.

Plan fronteras y desarrollo sostenible Otro frente de trabajo de carácter internacional clave para la entidad es el de áreas limítrofes. El SENA hace parte del Comité Técnico de la Comisión Intersectorial de Integración y Desarrollo Fronterizo 2 Para conocer lo relacionado con este programa, ver el capítulo 11, ‘Más campos de acción para los jóvenes rurales’. Página 195. 3 Este tema está desarrollado en el capítulo 7, ‘El SENA va al bachillerato’. Página 133. 4 Esta estrategia se puede consultar en el capítulo 10, ‘Aulas Móviles, por la autopista de la información’. Página 181.

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Una de las razones más importantes por las que los inversionistas extranjeros consideran desarrollar sus proyectos en Colombia es por la existencia de recurso humano altamente calificado. Muchos de ellos, cuando van a hacer la inversión, llegan al SENA y plantean su idea. Pero pueden buscar otros países si el SENA no es capaz de formar la gente que requieren. Y eso hoy es algo inaceptable en la institución. “El SENA aprende a responder rápido, o se acaba”, es una de las consignas que Montoya Mejía repetía para estimular el trabajo internacional de la institución.

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(CIIDEF), del Ministerio de Relaciones Exteriores, que ha venido desarrollando el Plan Fronteras, enfocado en iniciativas de impacto social en las poblaciones de frontera. El objetivo es atender sus necesidades prioritarias, con soluciones de corto y mediano plazo, que tengan sostenibilidad en el tiempo. Así también se busca fortalecer las relaciones entre el Estado central y las comunidades de frontera, apoyar la construcción de tejido social y coadyuvar al fortalecimiento de la gobernabilidad en esas zonas. En octubre de 2009, el Director General del SENA estuvo una semana en Sao Paulo, Brasilia y Río de Janeiro (Brasil) y actualizó la agenda de cooperación con el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) y el Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SENAC). También estuvo terminando un convenio marco con el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) para trabajar en temas de emprendimiento. En una reunión con el Ministro de Cooperación Internacional de este país, Marco Farani, a través de la Agencia de Cooperación Internacional de Brasil, ese funcionario se comprometió a financiar la construcción, en Leticia (Amazonas) de un número igual de edificios a los inicialmente planeados por el SENA, para alojar y desarrollar actividades del SENAI y del SEBRAE, lo cual permitirá a ambas naciones complementar sus esfuerzos de formación en frontera de una forma sinérgica: se formarán personas de las dos nacionalidades y, de esa forma, desde el conocimiento, se estrecharán los históricos lazos de fraternidad que hay entre los dos pueblos. En lo relacionado con las fronteras, también se identificaron dos proyectos que requieren los centros que necesitan cooperación internacional. Uno es ‘Fortalecimiento de capacidades tecnológicas y de conocimiento en energías alternativas: solar (térmica y fotovoltaica) y minihidráulica, cuyo objetivo es generar, acumular y transferir conocimiento, con buenas prácticas en los procesos de formación profesional y servicios tecnológicos en energías alternativas, que incida en el mejoramiento continuo de las acciones de formación del SENA y por

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ende al desarrollo económico y social del país. Y es que el potencial energético de Colombia también es un aspecto al que el SENA le empezó a dedicar importantes esfuerzos. El trabajo de la entidad para avanzar en ese campo, lo mismo que en el de las construcciones sostenibles5, va desde convenios internacionales, pasando por el estímulo a la investigación de sus instructores, hasta programas de formación con contenidos pertinentes para los aprendices. En 2010, por ejemplo, se puso en marcha un acuerdo entre el SENA y el País Vasco, a través de la empresa Alecop, para dotar a tres centros de formación de la entidad localizados en zonas fronterizas –Guainía, San Andrés y La Guajira–, y a tres del interior –Casanare, Huila y Valle– con equipos para la producción de energías solar, térmica y minihidráulica. Según Aitor Altolagirre, encargado de las energías renovables de Alecop y director de este proyecto, también va a haber una especialización tecnológica en España, a donde viajarán instructores de diferentes centros del SENA. 5 Desde hace varios años, el mundo entendió que no podía seguir explotando los recursos por encima de su límite de renovación, y la preocupación por que las generaciones actuales satisfagan sus necesidades sin sacrificar las posibilidades de las generaciones venideras dio origen al concepto de sostenibilidad o sustentabilidad. Todos los países, en mayor o menor grado, se metieron entonces en el tema del desarrollo sostenible, que busca conciliar lo económico, lo social y lo ambiental. En ese contexto, el potencial de Colombia, en cuanto a la explotación de recursos, emerge con muchas ventajas, como una moneda con cuyas dos caras el país siempre gana. De un lado están las zonas montañosas y las llanuras, que proporcionan un inagotable recurso hídrico para, por ejemplo, el desarrollo de hidroeléctricas, y otras posibilidades para generar otras energías alternativas como la solar y la eólica; y, del otro, las selvas, en donde se pueden explotar maderas y recursos para aceites esenciales y farmacéutica, entre muchos otros. En ambos casos, el SENA adelanta actividades –imparte formación a sus aprendices, realiza transferencia de conocimientos a través de convenios y fomenta el emprendimiento– con el fin de preparar talento humano calificado, ya sea para que se incorpore y aporte a la productividad y competitividad de las empresas, o para que creen sus propias unidades productivas, generen empleo y se articulen a las cadenas de producción de esos sectores que en la actualidad significan un factor diferenciador del país en el mundo.

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Otra alianza del SENA que apunta al concepto de sostenibilidad es la establecida con Inwent, una entidad que contrata el gobierno alemán para ejecutar sus convenios de cooperación. En el marco de esa alianza, se desarrolló un seminario de diagnóstico de necesidades del SENA en energía renovable, en el que participaron representantes de todas las regionales de la entidad. De ahí se escogieron varias personas que fueron a estudiar a Alemania el tema de energía renovable. Cada una traía un proyecto. Con base en esa selección, se escogieron 20 personas que viajaron en noviembre de 2009. Inwent también donó 28 kits didácticos para dar formación sobre cómo producir energía fotovoltaica. La cooperación se mantiene en el 2010, en la misma onda de la sostenibilidad, pero ya no en energías renovables, sino en construcción sostenible. Con base en eso, se programó otro seminario para seleccionar 16 personas con sus proyectos, para que fueran a impulsarlos a Alemania. En coherencia con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010, la entidad focalizó sus esfuerzos con estrategias institucionales que permitieron ejecutar acciones de formación profesional que impulsaron las potencialidades de cada región y que permitieron elevar el nivel de desarrollo de los departamentos y municipios de frontera. El Plan involucró los 13 departamentos fronterizos, en los que se identificaron 77 municipios prioritarios para trabajar. En general, se amplió la capacidad de los centros de formación del SENA en las regiones fronterizas para brindar oportunidades, de acuerdo con las solicitudes y de las necesidades priorizadas por las poblaciones en el marco de las visitas ministeriales del Plan Fronteras. La institución también hace parte de la denominada Estrategia Caribe, relacionada con la transferencia de tecnología que hace el SENA a 23 naciones de esa cuenca marítima. Colombia ganó la presidencia, en Puerto Príncipe (Haití), de la Asociación de Estados del Caribe, cuyos integrantes le pidieron al Gobierno Nacional la cooperación del SENA, y eso lo convirtió en socio clave de la política exterior, al punto que en

En ese contexto, en octubre de 2009, representantes de entidades de formación para el trabajo de México, Panamá, Costa Rica, Honduras, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, República Dominicana, Jamaica, Antigua, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Haití, Montserrat, Santa Lucía, Surinam, Trinidad y Tobago, St. Vicent y St. Kitts participaron en el ‘Seminario-Taller para la Transferencia en la Metodología de Formación por Competencias y la Integración de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)’, con el que terminó la primera fase de la Estrategia de Cooperación con la Cuenca del Caribe, elaborado por el Ministerio de Relaciones Exteriores de Colombia, la Fundación Panamericana para el Desarrollo (Fupad) y el SENA. Esa estrategia ha contado con el desarrollo de tres seminarios, el primero de los cuales se realizó en marzo de 2009, en Kingston (Jamaica), y arrojó como resultado el reconocimiento de las necesidades en materia de formación para el trabajo en los países de la región. El segundo fue en mayo siguiente, en Cartagena y Barranquilla, donde se expusieron los principales puntos del proceso de transformación del SENA y la adaptación tecnológica en sus procesos de formación. También, expertos de la institución hicieron presentaciones de las diferentes líneas que se trabajan en la entidad. Después de los dos encuentros, Guatemala, a través del Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (Intecap), pidió al SENA cursos virtuales. En primera instancia, recibió cupos para formación en bilingüismo. En otra actividad que trascendió las fronteras, el SENA trajo a Colombia en 2009, en alianza con Proexport y la firma Studio C, al estadounidense Kino Scialabba y al guatemalteco Carlos Argüello, reconocidos expertos en animación 3D de Hollywood, que expusieron ante más de 600 jóvenes de todo el país cómo se hacen efectos especiales en los largometrajes, y cómo desarrollar sistemas que faciliten a las em-

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las visitas que hicieron presidentes de otros países a Colombia pidieron la presencia del SENA para conocer su experiencia.

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presas colombianas el ingreso al multimillonario mundo de las producciones de cine, televisión y videos. Scialabba y un grupo de artistas digitales participaron en grandes producciones cinematográficas como ‘Crónicas de Narnia’, ‘Rápido y Furioso 3’, ‘Misión Imposible 2’, ‘World War Z’, ‘Speed Racer’ (‘Meteoro’), ‘Daredevil’, ‘Nutty Professor II’ (‘El profesor chiflado’), ‘X-Men’, ‘The Mummy’ (‘La momia’). La presencia de Argüello buscó implementar en Colombia la experiencia de Hollywood en materia de largometrajes, para lo cual desarrolló en el segundo semestre de 2009 seis módulos (producción, diseño, animación de personajes y ambientes, diseño y pintura digital), para los jóvenes interesados que accedieron a esos conocimientos luego de superar una amplia convocatoria. A todos ellos, los expertos traídos por el SENA también les enseñaron el funcionamiento y estructura de las organizaciones productoras estadounidenses. Un rol epecial del grupo de Relaciones Internacionales es cooperar con los países hermanos con los cuales hay algún vínculo: alrededor de 30 naciones de Centroamérica y la cuenca del Caribe, así como Paraguay, Bolivia y Ecuador. En África, el SENA también está cooperando con el Ministerio de Desarrollo de Mozambique y el Ministerio de Trabajo de Egipto, para transferir mejores prácticas rurales. Este grupo de la Dirección de Promoción y Relaciones Corporativas recibe al menos una misión internacional cada semana que llega conocer el SENA. Ya no son las épocas en que los funcionarios se paralizaban porque llegaba una comisión internacional, porque era muy especial. Hoy no. Ya hay una rutina de atención, una persona empoderada del tema, que conoce bien el SENA, habla con propiedad, tiene los protocolos internacionales claros y sabe cómo atender un visitante. Así, el SENA de los últimos años se reconoce como un actor de peso y concibe el fortalecimiento de sus relaciones con entidades homologas de otros países y con los sectores público y privado en Colombia como un asunto de supervivencia para la entidad, de oportunidades para amplios sectores desfavorecidos de la población colombiana y de apoyo al sector productivo.

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uerto Carreño (Vichada), Puerto Inírida (Guainía), Mitú (Vaupés), Leticia (Amazonas) y Puerto Leguízamo (Putumayo) son cinco municipios colombianos distantes entre sí, pero con muchas cosas en común. Salvo Puerto Leguízamo, los demás son capitales de jóvenes departamentos, pero todos tienen límites internacionales y sólo cuentan con vías de acceso aéreo y fluvial, por estar en medio de la espesa selva o de la extensa llanura. Ese aislamiento geográfico también fue durante muchos años de carácter político-administrativo, pues hicieron parte de lo que hasta 1991 se denominó ‘territorios nacionales’, hecho que apartó a sus poblaciones de los centros económicos y políticos del país y las mantuvo en el rezago del desarrollo nacional. Sin embargo, en los últimos años surgió un factor especial mutuo que los hermanó de forma positiva porque potencializa sus posibilidades de progreso y crecimiento: el SENA construyó en todos ellos sedes nuevas. Levantar esas instalaciones, sin embargo, no fue una tarea fácil. En Puerto Carreño, para ilustrar el arduo proceso, hubo retrasos porque como los materiales debieron ser enviados desde el centro del país y sólo podían llegar por el río Meta, el planchón que los llevaba tardó cerca de un mes debido a que el verano redujo el caudal. Las dificultades en el transporte sumadas a las adversas condiciones climáticas

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también afectaron las obras de construcción de los centros del SENA en Leticia y Puerto Leguízamo. A pesar de ello, los obstáculos no detuvieron la voluntad institucional de estar en esos municipios –en los que, antes de la administración de Darío Montoya Mejía, la entidad sólo hacia presencia con cursos o programas esporádicos organizados desde la Regional Meta–, impulsada además por la decisión del Gobierno Nacional de hacer efectiva la política y la inversión social hasta en los rincones más apartados del territorio colombiano. Claro que la voluntad institucional y la política gubernamental no se concentraron solamente allí. Entre los años 2002 y 2010 se cubrió todo el país cumpliendo un plan ideado y ejecutado desde la Dirección General del SENA, que no discriminó si se trataba de regiones alejadas de los grandes centros urbanos o de capitales de departamento, o incluso de la misma Capital de la República. Los verdaderos cimientos de esta política fueron la satisfacción de necesidades apremiantes de las comunidades y de los sectores productivos, el principio de equidad y el propósito de fortalecer la presencia del Estado. Por esa razón, los diseños arquitectónicos, los materiales utilizados y el desarrollo mismo de las obras, donde quiera que se ubicaran, cumplieron altos estándares de calidad, y hoy no extraña que en muchos lugares de Colombia el ‘edifico del SENA’ sea el referente o símbolo municipal.

Tecnologías blandas para obras duras Esos estándares, que a primera vista se reflejan en apariencias vanguardistas, conllevan también, ya sea en las obras nuevas o en las remodelaciones, otra manifestación de la revolución tecnológica que experimentó el SENA en los últimos ocho años, en este caso relacionada con las denominadas tecnologías blandas, es decir, los conocimientos tecnológicos de tipo organizacional, administrativo y, en general, el ‘know-how’ –o saber hacer– con que cuenta la institución para desarrollar sus funciones. El resultado, en lo relativo a las nuevas sedes del SENA, fueron diseños amigables con el ambiente, que guar-

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dan coherencia con su entorno (algunas, sobre todo en la Amazonia, son malocas) y que sacan ventaja de las condiciones naturales de ventilación e iluminación, como ocurrió en Quibdó (Chocó), en donde la remodelación reorientó la sede del SENA de cara al río Atrato para aprovechar la dirección del viento y las diferentes posiciones del sol a lo largo del día. Aparte de eso, en todas se emplearon materiales de última generación. Los diseños arquitectónicos, además, fueron concebidos en función de los programas de formación que se proyectaron para cada zona, de gastronomía, confecciones, biotecnología, etc., ya sea con talleres o laboratorios, según las necesidades de talento humano calificado que presenten las comunidades y los sectores productivos locales. De todas formas, los ambientes de formación deben simular procesos industriales y comerciales reales, para que cuando los aprendices salgan al mundo laboral y lleguen a una empresa o creen su propia unidad productiva comprueben que lo aprendido no es distinto de la realidad empresarial. También predomina en todas las obras un concepto amplio de sostenibilidad o de sustentabilidad, relacionado en principio, por supuesto, con el precepto ya mencionado de equilibrio con el entorno y el medio ambiente, pero extendido al ámbito administrativo, caracterizado en el SENA por un riguroso control racional y transparente de la inversión del presupuesto. No se trató de construir por construir, sino de garantizar que las instalaciones estuvieran permanentemente ocupadas –incluso por encima del ciento por ciento de su capacidad en la prestación del servicio–, y que estuvieran asegurados los recursos para dotación, mantenimiento, impuestos, contratación de instructores, materiales, seguros... Y, lo más importante, que todo eso perdurara en el tiempo. Es un hecho que al SENA lo quieren en todas partes; es frecuente que las alcaldías ofrezcan lotes o fincas para que la entidad construya allí sus centros de formación. Pueblos y veredas desean tener una sede del SENA, con aviso y todo. Pero la institución no tiene en cuenta sólo

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ese factor, en apariencia suficientemente motivante, para iniciar obras. Lo más importante es garantizar su viabilidad, porque la inversión en un proyecto de construcción no está dirigida solamente a la estructura física del edificio. Después viene todo lo relacionado con dotación (equipos, máquinas, muebles y enseres), impuestos (predial, valorización…) y gastos fijos (vigilancia, aseo, mantenimiento, jardinería, servicios públicos…), sólo para mencionar algunos rubros. Y es que las construcciones en el SENA (que en los últimos ocho años llegaron a 52, entre obras nuevas y remodelaciones) obedecieron a una estrategia. No fueron el fin, sino el medio para cumplir la misión de la entidad. Fueron el resultado de análisis juiciosos que hizo el equipo de la Dirección General antes de tomar la decisión de levantar un centro nuevo o de remodelar uno existente. Entre otras, se tuvo en cuenta, primero, que la región o localidad ‘candidata’ se proyectara como polo de desarrollo (muy poblado, con industria y una marcada tendencia a crecer), que tuviera necesidades sociales y que los gobiernos locales muestraran interés, puesto que a través de alianzas con alcaldías y gobernaciones se podían asegurar la unidad de esfuerzos y de recursos para la pervivencia de los centros.

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Con base en esos principios, también se construyeron centros como el de Tumaco (Nariño), municipio que tiene potencial de desarrollo en pesca, turismo y la industria agroforestal; Guapi (Cauca), levantado con el apoyo de los mismos aprendices; Cazucá, en Soacha (Cundinamarca), una zona industrial y populosa en el sur de Bogotá; Agua Blanca (en Cali), otro enclave con problemática social, económica y de violencia, en donde los gobiernos municipal y departamental cedieron un predio; e Ibagué, ciudad que ocupó por un buen tiempo el primer lugar en el índice de desempleo. Para el caso de la transformación de ambientes de formación en edificaciones que ya existían, se destacan, entre otros, el Centro de Comercio y Servicios de Barranquilla, antes una estructura llena de

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recovecos y desagradable a la vista; el Centro de Servicios Administrativos del Distrito, en Bogotá, que en la actualidad parece un construcción nueva; y el Centro de la Tecnología Avanzada de Antioquia, en Medellín; e incluso las tres torres de la Dirección General, en donde se desarrolló el concepto de oficina abierta.

El SENA, proveedor de sí mismo Otro aspecto que tiene que ver con las ya mencionadas tecnologías blandas, ‘know-how’ o activo intangible con que cuenta la institución, y cuyo eficaz aprovechamiento también es una manifestación de la revolución tecnológica de la entidad, es el programa denominado ‘SENA proveedor SENA’, a través del cual se genera una sinergia de esfuerzos y ayuda mutua que, aunque abarca diferentes ámbitos, ha sido particularmente útil en el tema de las construcciones, pues los centros especializados ayudan en el desarrollo de nuevos centros. Ese fue el caso de Puerto Leguízamo y Leticia, que contaron con estudios técnicos del Centro de la Construcción de Bogotá. La iniciativa involucra, así mismo, una estrategia apoyada en el Fondo de la Industria de la Construcción (FIC)1 que facilita la participación de aprendices de los programas relacionados con construcción en algunas etapas de las obras en el SENA. La idea se reforzó luego de analizar hechos del pasado, por ejemplo, que 1 Las empresas tienen una obligación legal de contratar aprendices, pero con las del sector de la construcción no ocurre así. A cambio, ellos, por cada cuarenta trabajadores o fracción, deben pagar un salario mínimo legal mensual durante el tiempo que dura el proyecto de construcción. Esos recursos van al Fondo de la Industria de la Construcción (FIC), y se dedican a la atención de las necesidades de formación de ese mismo sector. Con ese dinero se contratan instructores, se compran materiales de formación, se les compra la dotación a los aprendices que participan en los programas de construcción. Incluso, dependiendo el volumen de los recursos, se les da una especie de beca o un subsidio.

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se hacían ejercicios didácticos para construir muros en el sitio de prácticas: se levantaban, enchapaban, y luego se demolían. En la entidad quedó claro que era mejor que como resultado de las prácticas de formación quedara algo útil dentro del SENA o en una comunidad, pues, al fin y al cabo, los materiales de formación son para utilizarlos sin que se desperdicien. A raíz de eso, se hizo factible que la pintura de los edificios de algunos centros se aplicara, como práctica del proceso de formación, con aprendices, lo mismo que la instalación de redes hidráulicas, sanitarias, eléctricas, o las impermeabilizaciones, así como su mantenimiento. Se trató de una práctica útil que tuvo una de sus mejores expresiones en la nueva sede de Guapi (Cauca) y en el Centro de Industria de Ibagué, en donde hubo una importante participación de aprendices que materializaron allí los conceptos de su proceso de formación. La manera general de abocar las construcciones por parte del SENA ‘demolió’ la diferencia que pudiera existir entre los conceptos de ‘sostenibilidad’ y ‘responsabilidad’; más bien, los fundió en uno solo. El equipo de la Dirección General entendió la concepción de Montoya Mejía, en el sentido de que a la noción de racionalidad en el uso los recursos se debían sumar los preceptos de objetividad y transparencia. “Hay que ser responsables y dejar un SENA viable, no sólo para las futuras administraciones, sino para las generaciones venideras”.

La revolución tecnológica del SENA TecnoParque Central, Soacha, Cundinamarca.

Escuela de Gastronomía y Turística Paisaje de Caldas.

Centro de la Biodiversidad y el Turismo de Leticia, Amazonas.

Centro de Recursos Naturales de Chocó, Quibdó.

Escuela de Gastronomía y Turística de Melgar, Tolima.

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Fuentes documentales de consulta y direcciones web LUCIO, Ricardo, y Fedesarrollo. 20 años del SENA en Colombia 1957-1977. OEI. Movimiento en Favor de la Educación (2003). http://www.oei.es/xiiicie_doc02.htm OIT. Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización. Por una globalización justa: crear oportunidades para todos (2004). Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Gestión del SENA 2002-2009 y proyección 2010. -------- Marco conceptual y pedagógico para la implementación de la Formación por Proyectos en el SENA. -------- Plan estratégico 2002-2006 SENA: una organización de conocimiento. -------- Plan estratégico 2007-2010 SENA: conocimiento para todos los colombianos. -------- Portal institucional. www.sena.edu.co UNESCO. Comunicado de la mesa redonda ministerial ‘Hacia las sociedades del conocimiento’ (2003), http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001321/132114f.pdf. --------- Informe ‘Hacia las sociedades del conocimiento’ (2005), http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/141908s.pdf. --------- Recomendación revisada relativa a la Enseñanza Técnica y Profesional (2001),http://portal.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=13145&URL_DO=DO_ TOPIC&URL_SECTION=201.html

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Una preocupación ha guiado la trayectoria personal y profesional de Darío Montoya Mejía, Director General del SENA entre los años 2002 y 2010: que amplias capas de la sociedad, de escasos recursos, tengan acceso al conocimiento y la tecnología, y que, como consecuencia, puedan desarrollar ideas de emprendimiento innovador. Eso ha ocupado buena parte de la vida de este ingeniero industrial nacido en Medellín el 5 de octubre de 1955, y le ha planteado un curioso dilema, pues esa obsesión lo lleva hasta el desvelo, lo que contrasta con su inveterada costumbre de madrugar. Sin embargo, ha logrado sacar tiempo para su familia –está casado con Mirian Vélez Muñoz y es padre de Laura y Rafael Montoya Vélez–, para trabajar y prepararse en lo que lo apasiona. A sus más de 25 años de experiencia empresarial como gestor o asociado en empresas comerciales, de construcción y de agroindustria, sumó una especialización en la Universidad de Antioquia en Finanzas y Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Privada, y estudios en Gestión Tecnológica en la Pontificia Bolivariana y de Sao Paulo (Brasil). También recibió el título de Ingeniero Honoris Causa de la Escuela de Ingenieros de Metz, en Francia. Por su experiencia, participó en el diseño de la Política Nacional para la Creación y Desarrollo de Empresas en Colombia y ha tomado parte en el establecimiento de sistemas de incubación de empresas colombianas, panameñas y ecuatorianas, lo mismo que en la estructuración de nuevos proyectos empresariales en Colombia y en la conformación de sociedades de capital de riesgo y de empresas de base tecnológica. También ha sido líder de programas de cooperación entre instituciones colombianas y regiones y universidades de Suecia, Alemania, Francia, España y Estados Unidos, en las áreas de gestión del conocimiento y la tecnología, creación de cadenas de empresas agroindustriales, promoción del pensamiento emprendedor y el establecimiento de programas de formación de gerentes de empresas de tecnología. Pero uno de los giros más significativos de su vida se produjo el 28 de agosto de 2002, cuando asumió la Dirección General del SENA, primer cargo público que ocupó. Fue la oportunidad de conjugar en un solo ámbito todas sus ideas, experiencia y conocimientos para ponerlos al servicio del país. Y lo hizo: en ocho años al frente de esta entidad, la condujo a una verdadera reinvención que la ubicó al final de su gestión, de un lado, en el primer lugar de favorabilidad entre los colombianos, y de otro, como referente entre las instituciones de formación para el trabajo en todo el mundo. Con la llegada de Montoya Mejía, en la institución se acabaron los conceptos de ‘clase’ y ‘salón de clase’, ya que él les dio preponderancia a los aprendices, no como objetos del proceso de formación, sino como sujetos activos, en ambientes abiertos y dotados con avanzadas tecnologías, en donde los jóvenes se apropian de conocimientos que responden a las necesidades del país, pues se estructuran en programas que consultan a los sectores productivos nacionales y las características de la economía mundial.

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Darío Montoya Mejía, Director General del SENA 2002 - 2010

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