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• Elber Galarga

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LA ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL La Corporación está constituida por un conjunto de entidades y de personas que interactúan a través de espacios de comunicación y equipos de trabajo, de una estructura de roles y de red de relaciones en donde los cambios en cualquier punto de la institución afectan al conjunto. La estrategia de fortalecimiento organizacional está estructurada por tres partes, la primera hace una mirada de los fundamentos teóricos y metodológicos, los objetivos de la estrategia y el contexto; la segunda parte hace una radiografía de la corporación y la tercera el plan de fortalecimiento con un cronograma de actividades y algunas indicaciones de recomendaciones.

Hay 4 tipos de cambio que pueden ayudar a transformar: 

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Un cambio a nivel personal. Las situaciones conflictivas del territorio han cambiado la vida de las personas. Teoría: Ayudemos a cambiar las personas para que cambie también el territorio. Un cambio a nivel relacional: Cuanto sucedió con la fractura social sufrida cambió todas las relaciones y los patrones de comunicación. Teoría: Si la gente entiende cómo dialogar y construir acuerdos el territorio necesariamente tiene que mejorar. Un cambio estructural: El cambio climático ha afectado y cambiado nuestras infraestructuras. Teoría: Movilicemos el Cambio para cambiar la manera de organizarnos y cambiar las estructuras.

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Un cambio a nivel cultural: Los patrones culturales han sido afectados por un sinnúmero de conflictos y por la ola invernal. Teoría: si la cultura integra a todos e integra todo hagamos de ella el factor cohesionador que da sentido a la vida.

OBJETIVOS DEL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL    

Fortalecer el gran potencial de la "cultura de confianza y sentido de humanidad" de la Corporación, orientándola a la solución de problemas. Crear un ambiente en que la autoridad que se recibe por la función del cargo, se obtenga y se fortalezca por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. Lograr la apertura y la profesionalización de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. Generar una actitud que refleje la responsabilidad individual y corporativa.

METODOLOGÍA Para el fortalecimiento organizacional, el modelo que se ha aplicado y necesario, es proceso de cambio se propone desarrollarlo por ciclos, siguiendo los lineamientos de la metodología de la investigación científica en las siguientes fases:

Fases

Descripción

Fase de inicio

Primer Contacto, expectativas reciprocas, objetivo general del cambio. Definir un acuerdo entre el cliente y consultor (Objetivos, modo de trabajo, roles, recursos, reuniones, etc.)

Fase de orientación

Diagnostico (recoger datos de las organizaciones: Ej. entrevistas, documentos de proyectos, observación de reuniones de trabajo, etc.)

Fase planificación

“Plan Maestro”: identificar áreas de cambio a base del diagnóstico y definir diligencias aplicando la metodología de marco lógico.

Fase de implementación

Realizar las actividades definidas en cada área de cambio. Adaptar sistemas de liderazgo y gestión de proyectos. Implementar nuevas formas de documentación y comunicación interna.

Fase de evaluación, documentación y aprendizaje

Terminar oficialmente primera etapa de cambio. Implementar un sistema de evaluación y documentación de procesos estandarizados (“Lesson Learnead”) Aprendizaje organizacional.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL Consiste en la adquisición de acciones en negocios relacionados con su ciclo de explotación, tomando el control parcial o total de sus proveedores o de sus distribuidores. Esta estrategia de integración puede hacerse hacia arriba, cuando la empresa se convierte en su propia

suministradora de materias primas, o hacia abajo, cuando pasa a controlar las cadenas de transporte, distribución y venta. HISTORIA La integración vertical fue un proceso que se inició a mediados – finales del siglo XIX, en el sector metalúrgico y de la gran industria. Los fabricantes de productos manufacturados de acero vieron un filón para sus cuentas en el hecho de poseer minas propias de las que sacar el metal acostes más reducidos de los que le pedían los extractores. Controlando, además, las líneas ferroviarias que transportaban el acero hasta susfábricas, tendrían bajo su dominio todo el proceso productivo, desde que seobtiene el metal en bruto hasta que se elabora la maquinaria o productofinal en acero. Otros sectores pronto copiaron el modelo en el siglo XX, siendo el más característico el del petróleo. Las empresas extractoras fueron haciéndose cargo de la construcción de oleoductos y gasoductos, del transporte del petróleo en grandes barcos mercantes, y de la refinería del “oro negro” en los lugares de recepción de los países occidentales. Este modelo de negocio es el que actualmente regentan Repsol, BP o Galp, entre otras multinacionales del sector. Pero en el siglo XXI, está siendo la industria agroalimentaria la protagonista de nuevas adquisiciones de tipo vertical con el objetivo de integraren una sola empresa toda la cadena de distribución de los alimentos. Empezaron las cooperativas agrícolas que, basándose en la unión comarcal o provincial de distintos productores de un mismo alimento (por ejemplo, el aceite), fueron invirtiendo en maquinaria para el prensado, el embotellado y la distribución del líquido hasta el consumidor. Poco a poco, otros agentes del sector agroalimentario que vieron el filón de controlar una cadena productiva completa, fueron los supermercados. LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL La estrategia de integración vertical persigue unos objetivos muy concretos:  El más importante es el de reducir los costes de adquisición de los productos o materias primas en bruto. Obviamente, cuando otra empresa extrae ese producto, lo hace con el objetivo de venderlo, obteniendo un margen de ganancia con el que subsistir. Si la empresa interesada adquiere a la que le suministra el insumo, logrará que el margen no exista y, por lo tanto, que el coste de lograr la materia prima sea menor. Es lo que se llama lograr economías de escala.  Asegurar que no se corte el suministro es otra variable positiva de la integración vertical. Huelgas, cierres patronales y otros eventos inesperados pueden dar al traste con la llegada de los productos necesarios para la realización de una actividad empresarial. Si se controla la extracción, se logra la continuidad del suministro, así como que la calidad del mismo no disminuya por cualquier factor externo. Un proveedor externo no siempre puede garantizarlo.  La capacidad de negociación de la macroempresa creada tras la estrategia de adquisición vertical será mucho mayor que antes. Engrupo que controle distintas filiales, una en cada parte del proceso productivo, tendrá mucha mayor disponibilidad de negociar a la baja los costes que otras empresas le exijan, la cuota de mercado a la que accederá, o los precios que pedirá al cliente.

 Reduciendo la dependencia de terceros agentes mejora también la organización, la eficiencia y la productividad. Mejora la capacidad de planificación cuando todos los pasos a dar se hacen dentro del mismo grupo. Además, si se logra crear una sinergia positiva y una mentalidad de búsqueda del objetivo común, todos los trabajadores delas distintas filiales tendrán un nivel de motivación superior.  La obtención de información es infinitamente mayor cuando se poseen las empresas de todo el ciclo productivo. La información es poder, y tener un conocimiento del alza o baja de los salarios, la evolución del precio de las materias primas, el transporte marítimo o las tarifas aduaneras es una ventaja competitiva de enorme valor frente a una competencia que, si solo se ha especializado en una fase del proceso, tendrá un conocimiento mucho más limitado del mercado.  La cuestión de los precios requiere pararse un poco en ella para analizarla en profundidad. Normalmente, junto al ahorro en los costes, es la variable más importante para que una empresa se lance a un proceso de integración vertical. Cuando controla todas o la mayoría de las fases en la cadena de fabricación de un producto, su margen de ganancia crece al eliminar los de muchos otros proveedores, que ahora son parte del grupo. Pero, además, podrá controlar con mucha mayor capacidad de éxito el precio final, de mercado, de la mercancía. Es la situación en la que viven grandes multinacionales como Coca-Cola en la alimentación, o Endesa en la electricidad.  Además, la integración vertical abre la posibilidad de realizar jugadas que otros no pueden hacer. Por ejemplo, un macro grupo de este tipo puede poner fuertes barreros de entrada a nuevos competidores del sector, creando artificialmente burbujas de precios de extracción que impidan la rentabilidad a corto plazo de la nueva empresa. E, incluso, influyendo en bolsa, con la compra o venta de acciones para asustar a los inversores del mercado. LOS INCONVENIENTES DE ESTE PROCESO Los principales inconvenientes son: 1. El riesgo global de la empresa es mucho mayor al que tendría si solo trabaja en una fase del ciclo del producto. Cuando una firma controla desde la extracción del metal hasta la venta del coche, es mucho más fácil que cualquier fallo, sobreprecio o descompensación en una fase de la cadena arruine toda la estructura. Cuanto más control del mercado, más exposición a sus fluctuaciones. 2. Exactamente igual ocurre con la falta de flexibilidad a los cambios tanto en el mercado de factores como en el de consumidores. En la economía actual el cambio es la norma, y nuevas demandas surgen de forma casi diaria. Un macro grupo, por su propia definición, tiene más dificultades para adaptarse a estos cambios, ya que necesita reorientar no la forma de trabajar de una empresa, sino de 8, 10 o20 filiales. Una tarea compleja. 3. Aunque es cierto que el margen de negociación aumenta, y el de ganancia de los proveedores desaparece, al ser ahora el grupo su propio proveedor, la flexibilidad también se ve mermada en este sentido. Una empresa de la competencia que no haya optado por la integración vertical dispone de múltiples posibilidades para elegir un proveedor, mientras que la empresa vertical tira automáticamente de su filial. En determinados momentos, la filial puede trabajar con costes de producción superiores

que un proveedor determinado, que en esa situación dará una ventaja competitiva a otros negocios del mercado. 4. La capacidad de innovación de una empresa integrada verticalmente es reducida respecto a los negocios especializados. Esta es, probablemente, una de las variables clave que explican el ocaso de este modelo de empresa. En mercados cada vez más competitivos, la capacidad de investigación, desarrollo e innovación marca la diferencia. Y un macro-grupo tiene enormes dificultades para implementar estas innovaciones en economías de escala tan grande, que afectan a tantas personas, tanto capital, recursos puestos en marcha, etc. 5. La complejidad organizativa de un consorcio de este tipo es infinitamente superior a la de una empresa mediana y especializada. Ello genera sobrecostes, ya que se acaba invirtiendo en personal experto que ponga solución a determinados problemas que son casi burocráticos. 6. La afinidad de un trabajador con una empresa de tal tamaño es, en general, reducida. Con plantillas tan amplias, suelen ir llegando y saliendo muchos empleados. Además, la ley pone mucho más fácil a los sindicatos su organización en entornos empresariales grandes que en micro-empresas. Trabajadores poco afectos a la patronal, con capacidad de movilización y de creación de sindicatos, no son el mejor ingrediente posible para que un negocio crezca. El coste de controlar esta variable también es elevado. TIPOS DE ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN a) Integración hacia delante. La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes. Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando: - Los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. - Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que así una Empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva y así obtener más utilidades. b) Integración hacia atrás La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando: - los proveedores actuales de una organización son especialmente costos, escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas). - Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organización sí tendría. c) integración horizontal Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado. Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando: - Cuando una organización compite en una industria creciente. - Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la empresa que está adquiriendo.