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La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y herramientas para las ciencias de gestión

La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y herramientas para las ciencias de gestión

Liliana Chicaíza Becerra Editora

Bogotá D. C., marzo de 2016

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Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá Facultad de Ciencias Económicas Editorial Universidad Nacional de Colombia Liliana Alejandra Chicaíza-Becerra Editora Autores varios Liliana Alejandra Chicaíza Becerra, Dany Bohórquez Flórez, José Stalin Rojas Amaya, María Fernanda Meneses González, Edison Jair Duque Oliva, Daimer Higuita López, Carlos Alberto Rodriguez Romero, Beatriz Helena Díaz Pinzón, Gloria Isabel Rodríguez Lozano, Rafael Orlando Suárez Eugenio, Camila López Lara

Primera edición, 2016 ISBN 978-958-775-523-7 (papel) Colección Ciencias de Gestión EDICIÓN CENTRO EDITORIAL Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Colombia Cra 30 N.º 45-03, edificio 310 primer piso Conmutador: 316 5000. Extensión: 12308 Correo electrónico: [email protected] Bogotá, D.C., Colombia, Suramérica Editorial Dartagnan S.A.S. [email protected] www.dartagnan.com.co Diagramación y fotografía Henry Ramírez Fajardo Diseño de la colección Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales Impreso y hecho en Bogotá, D. C., Colombia

Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y herramientas para las ciencias de gestión / Liliana Chicaiza Becerra, editora. -- Primera edición -- Bogotá : Universidad Nacional de Colombia (Sede Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas, 2015. 236 páginas : ilustraciones, figuras, tablas, fotografías -(Colección Ciencias de Gestión). Incluye referencias bibliográficas, notas a pie de página e índices ISBN 978-958-775-523-7 (papel) 1. Patiño Restrepo, José Félix - Reforma universitaria 2. Universidad Nacional de Colombia (Sede Bogotá). Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de Administración y Contaduría Pública - Historia 1965-1970 3. Administración de empresas 4. Gestión financiera 5. Mercadeo 6. Recursos humanos 7. Estrategias 8. Sistemas de información en administración 9. Indicadores de eficiencia 10. Compañías de seguros I. Chicaiza Becerra, Liliana Alejandra, 1974-, editor II. Título III. Serie CDD-21 658 / 2015

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uu Contenido

Introducción

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Liliana Chicaíza Becerra Parte I. Evolución de la gestión en las áreas tradicionales de la organización Capítulo 1 Pasado, presente y futuro de la gestión de operaciones Danny Bohórquez Flórez José Stalin Rojas Amaya

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Capítulo 2 Gestión financiera: de las viejas finanzas a las finanzas del comportamiento Liliana Chicaíza Becerra Maria Fernanda Meneses González

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Capítulo 3 El marketing como fundamento de las organizaciones Edison Jair Duque Oliva

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Capítulo 4 Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza Daimer Higuita López

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Parte II. Avances de las últimas décadas Capítulo 5 Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad Carlos Rodríguez Romero

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La administración en el siglo XXI

Capítulo 6 Sistemas de Información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

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Beatriz Díaz Pinzón Capítulo 7 Indicadores de eficiencia dea (Data Envelopment Analysis) para las sociedades corredoras de seguros en el medio financiero colombiano

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Gloria Rodríguez Lozano

Parte III. A propósito de los 50 años de la fundación del programa curricular de Administración de Empresas 187 Capítulo 8 Factores impulsores de la creación de la carrera de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Colombia (1965-1970)

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Camila López Lara Rafael Suárez Eugenio Índice de tablas

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Índice de figuras

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Índice analítico

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Índice onomástico

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Profesor Carlos Martínez Fajardo In memoriam

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uu Introducción

Liliana Chicaíza Becerra1

Si bien a lo largo de la historia los seres humanos han tenido que organizarse para cumplir objetivos, la Administración, como cuerpo de conocimientos, solo surgió recientemente a partir de la creación de las empresas modernas en la segunda revolución industrial. Estas fueron caracterizadas por Chandler (1977) como aquellas que, por su complejidad, requirieron de una gran cantidad de unidades operativas y una jerarquía de ejecutivos asalariados para desarrollar su operación. Las compañías ferroviarias de la segunda mitad del siglo xix constituyen la organización representativa de empresa moderna. Es claro que mucho antes de la segunda revolución industrial existían la banca, la industria textil, las empresas comerciales, etc.; pero fueron los desafíos en torno al tamaño, la financiación, la coordinación de operaciones, la productividad y la eficiencia de las empresas dedicadas al transporte ferroviario, los que impulsaron el desarrollo de teorías, conceptos e instrumentos que constituyen el acervo disciplinar de la Administración, como también de las Ciencias Económicas en general. uu El legado de las empresas de la segunda revolución industrial

A diferencia de las empresas tradicionales, las empresas modernas asumieron grandes inversiones para incorporar innovaciones tecnológicas. Por este motivo se vieron obligadas a trascender las posibilidades de financiación tradicional, tales como la familia o el crédito de corto plazo. De esta manera se consolida la sociedad anónima, y con ello la separación entre 1

Profesora titular, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia.

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La administración en el siglo XXI

la propiedad de la empresa y la dirección. Esta se extendió al punto de ser señalada por Berle y Means (1932) como una de las características de la estructura de las empresas norteamericanas. Algunas de las implicaciones más importantes de este trabajo quedaron semiocultas por varias décadas, debido a que el análisis posterior se concentró en la eficiencia en los diferentes mercados, especialmente en el financiero (e.g. Fama, 1965). La segunda edición del libro (Berle y Means, 1968) se convirtió eventualmente en un texto fundamental en los temas de gobierno corporativo y economía institucional, pero fue hasta después de los años sesenta que se desarrollaron herramientas formales para el estudio de las asimetrías de información que surgen de la separación de la propiedad y el control, especialmente en los modelos de principal y agente (Arrow, 1963; Rothschild y Stiglitz, 1976; Akerlof, 1970; Fama, 1980; Fama y Jensen, 1983). La presión por cubrir las obligaciones de las empresas modernas implicó también una fuerte presión por dominar el mercado, lo cual se intentó alcanzar mediante formas de organización industrial que garantizaran mayor participación y control del mismo. Esto impulsó estudios que se enmarcaron en el paradigma de estructura, conducta y desempeño (Bain, 1941; Bain, 1954), y en la teoría de la firma, que se concentraba en las razones para la integración vertical y horizontal (Stigler, 1951; Williamson, 1985). La complejidad de las operaciones, su gran número y sus requerimientos de información para la toma de decisiones, condujeron a la creación de departamentos funcionales especializados. Con estos departamentos surgieron los consecuentes problemas de coordinación al interior de cada unidad, que dieron como resultado el planteamiento de interrogantes acerca del tamaño de la firma, advertidos posteriormente por Ronald Coase (1937). En su artículo clásico sobre la naturaleza de la firma, Coase discute el problema de los costos de transacción, que dan inicio a lo que se denomina la corriente neoinstitucionalista. En este enfoque, la integración vertical es el resultado de las dificultades de elaborar contratos completos que especifiquen todas las posibles actividades que pudieran ocurrir en una transacción.

Introducción

La demanda de información para la toma de decisiones en las compañías ferroviarias (y posteriormente en muchas otras) impulsó en el siglo xix el desarrollo y aplicación del análisis marginalista, e introdujo el desarrollo de innovaciones organizacionales como la contabilidad analítica y la optimización. El valor de la carga en movimiento requiere para su estimación del cálculo infinitesimal y de una red de información que permita la estimación de los costos unitarios de operación, y de la capacidad instalada. La aplicación de procesos de optimización resultaba crucial en un contexto en el cual las empresas buscaban mantener el equilibrio entre operación y capacidad instalada o, en términos generales, entre el ingreso marginal y el costo marginal. Durante este periodo, los ingenieros fueron contratados como administradores, con el fin de optimizar la explotación de las redes y aplicar las herramientas orientadas al control de la gran cantidad de unidades productivas (López y Valdaliso, 2007). La necesidad de conocer la rentabilidad de la carga transportada y de controlar la operación para evitar accidentes, condujo a la introducción de una jerarquía administrativa, con una dirección administrativa especializada, formada dentro de la empresa y separada de la propiedad de la misma. En las unidades funcionales básicas se desarrollaron herramientas para el control de tiempos, la formación del recurso humano y el desarrollo de tarifas y análisis del mercado para financiar la operación. El proceso administrativo, al interior de estas unidades operativas, buscó mejorar la coordinación entre las mismas. Asimismo, se realizaron encuentros de trabajadores calificados de diferentes empresas, separados por áreas temáticas, para compartir información de sus métodos de gestión (Chandler, 1977). La coordinación entre diferentes unidades, ubicadas en lugares distantes, demandaba mejoras en los mecanismos para trasmitir información entre diferentes puntos geográficos. El desarrollo de la empresa moderna se produjo de forma paralela a la introducción de innovaciones como el telégrafo, el teléfono y otros medios de comunicación, que se incorporaron para apoyar su gestión. En las empresas modernas, el agrupamiento de funciones por categorías, como una forma de organizar mejor la operación,

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La administración en el siglo XXI

permite comprender en toda su dimensión la idea de áreas funcionales de la organización que planteó Fayol (1916): producción, finanzas, mercadeo y recursos humanos. A partir de las primeras décadas del siglo xx, fueron cada vez más frecuentes en Estados Unidos los casos de empresas grandes que utilizaban una nueva forma de organización interna: la multidivisional. En estas empresas, cada división se encarga de un mercado específico que puede estar dado por una zona geográfica o por un tipo de producto. Cada una de estas divisiones se subdivide de manera funcional, lo que permite, por ejemplo, que la producción se adapte a las necesidades de mercadeo. En el caso de Du Pont, la forma multidivisional surgió al percibir que la comercialización de pinturas para el hogar no podía hacerse con la misma lógica que la comercialización de artículos químicos para el ejército. Esto hizo que las necesidades de tamaño y empaque (que corresponden al área de producción) tuvieran que coordinarse directamente entre las áreas al interior de la división. El estudio de estos casos llevó a Chandler a proponer que la estrategia determina la estructura de la organización (1962). La coherencia entre estrategia y estructura determina los resultados de las organizaciones; por ejemplo, una estrategia de diversificación es coherente con la forma multidivisional, y cambiar la estrategia sin modificar la estructura conduciría a ineficiencias. Para los años sesenta, la forma multidivisional era el estándar en las firmas norteamericanas más complejas (Williamson, 1975). Cabe anotar que la forma de gestionar las empresas estaba permeada por una concepción religiosa del mundo. El desdén por el desperdicio de toda clase de recursos y una clara orientación hacia la eficiencia, acentúan la prudencia como el valor esencial en la forma de manejar las empresas (McCloskey, 2006). La formación de los administradores estuvo ligada a comunidades religiosas en varios países (López, 2004; Delves, 2008; Sáenz, 1995), de ahí el carácter normativo de los conceptos sobre el comportamiento esperado del individuo en la organización. Para bien o para mal, buena parte de los desarrollos conceptuales e instrumentales que se imparten en las universidades en el mundo mantienen estas raíces.

Introducción

uu Los cambios de la segunda mitad del siglo xx

y comienzos del xxi

Luego de las guerras mundiales, se incorpora el concepto de estrategia en la gestión de empresas, el cual se adapta a un escenario cada vez más competitivo en donde la investigación y el desarrollo estuvieron orientados hacia la productividad. Las formas de integración vertical y horizontal, la segmentación del mercado, la diversificación, etc., se han entendido como comportamientos estratégicos orientados a controlar y lograr el crecimiento de las empresas mediante el aprovechamiento de ventajas comparativas, y a través del uso de capacidades organizacionales para mantener el posicionamiento de mercado. Es así como se desarrollaron herramientas cada vez más sofisticadas, con orientación hacia la inclusión del entorno y el largo plazo en el análisis. En esa línea se ubican varios trabajos, entre los que se destaca los realizados por Mintzberg (1979 y 1983). Las tensiones entre la dirección y los trabajadores de las empresas, además de su manifestación en huelgas, fueron frecuentes en este periodo. Las unidades dedicadas al manejo de los trabajadores fueron las encargadas de lidiar con esos conflictos. Aunque hacia los años cuarenta la reducción de la jornada laboral, el aumento de salarios, la legislación para mejorar las condiciones de los trabajadores y la protección social habían avanzado significativamente, no lograron resolver los problemas que generó la disciplina de la producción en masa y las insuficiencias del taylorismo. En este escenario, se intenta introducir en la gestión de organizaciones las ideas del modelo de relaciones humanas, según el cual las personas son consideradas primordiales en el desarrollo de la organización; se identifica la integración social como elemento determinante de la productividad y la cooperación entre directivos y trabajadores como aspecto clave para reducir conflictos. Dicho modelo estuvo apoyado por el pensamiento católico en varios países, aunque con cuestionados efectos en la práctica (López y Valdaliso, 2007). Los años setenta estuvieron marcados por el desarrollo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, lo que sin duda cambió la manera de gestionar las empresas. Esto, junto con la creciente innovación tecnológica en los

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campos de la robótica, la cibernética y la inteligencia artificial, permitió flexibilizar la producción, y adaptarla a un entorno cambiante. Estas innovaciones hacen posible el trabajo en red. También exigen la definición de legislación alrededor de la propiedad intelectual y el comercio globalizado. A partir de este momento, los Sistemas de Información se integran como un área clave dentro de la gestión. En este escenario cobra importancia un nuevo tipo de trabajador cuyo capital es el conocimiento (el “trabajador del conocimiento”), tal como predijera Peter Drucker (1959). De otro lado, el estudio en mayor profundidad de la toma de decisiones llevó a los aportes de Simon (1960), Tversky y Kahnemann (1974), que hacían evidentes los elementos psicológicos que limitaban las posibilidades del análisis racional. Más recientemente se han incorporado también elementos neurológicos en la misma dirección, en las nuevas áreas del neuromanagement y la neuroeconomía. En la actualidad, tanto a nivel teórico como profesional, el escenario para el desarrollo de la Administración plantea retos importantes alrededor de la comprensión de las organizaciones flexibles, el trabajo en red, la generación de valor, el desarrollo tecnológico y el emprendimiento. Estamos en la época de la preocupación por el medio ambiente, la sostenibilidad, el manejo de conflictos, los derechos humanos, la responsabilidad social y la ética. En Colombia, la despreocupación por este tipo de aspectos ha contribuido al fortalecimiento de organizaciones criminales tales como las vinculadas al narcotráfico. Así las cosas, es importante trascender hacia el reconocimiento del hombre como eje de la organización. Esto demanda cambios en la formación de administradores más flexibles, con mayor capacidad para trabajar en red con otras personas, y más sensibles hacia la condición humana, el medio ambiente y el cambio. Quizás es el momento de discutir el objeto de estudio y moverlo hacia dimensiones más humanistas. uu Objetivo y estructura del libro

Este libro es el resultado de una invitación a los profesores del programa, con ocasión de la celebración de los cincuenta años

Introducción

de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad Nacional del Colombia, Sede Bogotá. Los profesores se vincularon al desarrollo del mismo a través de opiniones sobre sus áreas de docencia y su experiencia como consultores, las cuales fueron recogidas en videos que se pueden ver en la versión electrónica del libro. También se elaboraron documentos de balance sobre sus áreas de investigación y docencia. Este material dio origen al libro compuesto por una introducción y ocho capítulos. La introducción presenta, de manera resumida, una aproximación histórica al desarrollo de la administración como cuerpo de conocimientos. A continuación, se encuentran cuatro capítulos de balance sobre las áreas funcionales tradicionales de la organización que surgen en la revolución industrial. En seguida, aparecen tres capítulos cuyos temas se ubican temporalmente en la segunda mitad del siglo xx. El libro cierra con un capítulo sobre algunos hechos que rodearon el surgimiento del programa de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. La primera parte del libro, concentrada en las áreas funcionales tradicionales de la organización, inicia con un capítulo sobre la gestión de las operaciones. Allí se hace un recorrido por la evolución del área, que surge durante la revolución industrial –aunque con antecedentes en periodos anteriores– y que aparece asociada con el desarrollo de inventos que mejoran la productividad y la eficiencia. Si bien los inicios del área estuvieron limitados a la administración de la fábrica, en la actualidad los retos asociados con ciclos de vida más cortos del producto y la necesidad de disponer de información en tiempo real para capturar los cambios en el mercado, han ampliado su visión hacia dimensiones estratégicas al interior de la organización, para dar lugar a la denominada Gestión de la Cadena de Suministro o Supply Chain Management, que incorpora la gestión de la calidad, la gestión de la información y las personas; la generación de valor y la sostenibilidad. Por último, el capítulo señala que los procesos de transformación en el siglo xxi requieren de modelos de excelencia que cumplan no solamente con estándares de operación, sino que incorporen también compromisos sociales, ambientales y éticos, en el marco de una cadena de valor ampliada y global.

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La administración en el siglo XXI

En el segundo capítulo, se hace una presentación de la evolución de la gestión financiera. Se ha considerado que el artículo sobre selección de portafolios de Harry Markowitz (1952) es el punto de partida de la gestión financiera. No obstante, los inicios de la lógica financiera tienen antecedentes mucho más antiguos. Es así como este capítulo utiliza la clasificación temporal de Haugen (2004) para presentar un recorrido histórico por las viejas finanzas, centradas fundamentalmente en la contabilidad y la definición de derechos de propiedad alrededor de actividades comerciales; las finanzas modernas, que comienzan con la teoría de selección de portafolios de Markowitz y centran su atención en la gestión de riesgo, la eficiencia de los mercados y la conducta racional de los agentes, para dar lugar a instrumentos de medición importantes (como la valoración de activos financieros capm o Capital Asset Pricing Model); y las nuevas finanzas, que parten de la ineficiencia de los mercados, centran su atención en el comportamiento de los individuos que actúan allí, e incorporan elementos psicológicos en el análisis (finanzas del comportamiento). El capítulo finaliza con la presentación las microfinanzas, el microcrédito, el gobierno corporativo, el control de riesgos, la ética y la regulación financiera, como temas de interés para la gestión financiera del siglo xxi. El tercer capítulo es una revisión de la literatura sobre la evolución del marketing. Una gran cantidad de autores han identificado diferentes etapas o “eras” que han caracterizado el desarrollo del marketing como área de estudio. El capítulo propone una clasificación temporal de cinco etapas: génesis, descubrimiento, estructuración, aplicación y validación. En estas se discute la relación entre la práctica del marketing y la investigación, los conceptos, y las categorías de análisis. Este capítulo de revisión finaliza con una distinción entre investigación de mercados e investigación en marketing, a la luz de los planteamientos de la American Marketing Association, y presenta las prioridades de investigación definidas por el Marketing Science Institute para el desarrollo del área en los próximos años. La primera parte del libro cierra con un capítulo que constituye una crítica sobre la gestión de los recursos humanos, e invita al lector a trascender el análisis hacia la gestión humana. A partir de la revisión de literatura y los postulados de la escuela

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de relaciones humanas, se realiza un análisis de los mecanismos de manipulación detrás de los planteamientos de dicha escuela, y se analizan las condiciones de precariedad, informalidad y flexibilidad laboral en Colombia, las cuales han deteriorado las condiciones laborales de los trabajadores. A pesar del panorama desalentador con el que inicia este capítulo, finaliza con la identificación de experiencias paradigmáticas en algunas empresas colombianas que han logrado trascender hacia la gestión humana, e invita a desarrollar investigación alrededor de tópicos como el miedo, el sufrimiento, la insatisfacción y el malestar, asociados con los actos de trabajo; temas que sin duda se constituyen en desafíos para la gestión de las empresas en el siglo xxi y que plantean el reto de trascender hacia dimensiones humanistas en la investigación en Administración. La segunda parte la integran tres capítulos, cuyas temáticas se ubican en la segunda mitad del siglo xx. Luego de las guerras mundiales, se incorpora el concepto de estrategia al ámbito de las organizaciones. La interacción con el entorno y la orientación de largo plazo se convierten en elementos centrales de las denominadas unidades estratégicas de negocio. Más adelante, hacia los años setenta, el desarrollo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones crea una nueva dimensión del tiempo en las organizaciones y hace posible el procesamiento de grandes cantidades de información en menor tiempo, lo cual facilita la toma de decisiones. Es así como los Sistemas de Información se posicionan como un área fundamental para aportar valor a las organizaciones, mediante la generación de nuevos procesos en red que demandan capacidades y entornos más colaborativos. También se desarrollan instrumentos de modelación matemática y estadística para la estimación de precios, la elaboración de pronósticos y la medición de la eficiencia. En consecuencia, esta segunda parte está conformada por tres capítulos sobre estrategia, Sistemas de Información y análisis envolvente de datos. El capítulo cinco inicia con la definición del término estratagema –que se refiere a engaño– como antecesor del concepto de estrategia, el cual está presente en las obras de la literatura griega atribuidas a Homero. Posteriormente, muestra la obra clásica de Sun Tzu a partir de la cuál analiza la batalla de Cannas. El capítulo hace énfasis en cómo, tanto en El arte de la

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guerra como en los planteamientos de Aristóteles y de Clausewitz, la noción de estrategia trasciende la operación militar y desarrolla posturas filosóficas y políticas alrededor de los procesos de dominación en la sociedad. El capítulo finaliza con la incorporación de la estrategia en las Ciencias de Gestión, y presenta una postura crítica frente a la gran cantidad de literatura producida al respecto, la cual presenta ambigüedades en las categorías de análisis y poca rigurosidad en sus alcances y límites, dejándola frágil en términos epistemológicos. El capítulo seis presenta el desarrollo y evolución de los Sistemas de Información, área que surge en los años setenta con el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. La importancia de los Sistemas de Información en la gestión ha hecho que en la actualidad se encuentren integrados a los programas curriculares de administración. El documento hace una breve presentación sobre su desarrollo y posicionamiento como disciplina dentro de las Ciencias de Gestión. Esta segunda parte finaliza con el capítulo siete, sobre análisis envolvente de datos o Data Envelopment Analysis (dea); herramienta de desarrollo reciente que tiene la ventaja de ser no paramétrica y que se usa para realizar análisis de eficiencia. En este capítulo se aplica el dea a empresas corredoras de seguros en Colombia para analizar su gestión. La tercera y última parte de este libro, describe los factores impulsores de la creación de la carrera de Administración de Empresas en el año 1965. Después de la Segunda Guerra Mundial, Colombia se encontraba en un periodo de organización para la industrialización, apoyado por agencias internacionales como el Banco Mundial (a través de la Misión Currie) y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (cepal). Los sesenta también se caracterizaron por el auge de movimientos sociales, la polarización y la radicalización política, que afectaron a la sociedad y a la Universidad Nacional. Una de las necesidades de la industrialización era la mano de obra calificada para contribuir al desarrollo de empresas públicas y privadas en el país. La Reforma Patiño recoge estos planteamientos, así como las ideas de Lauchlin Currie sobre la necesidad de formar profesionales que tuvieran la capacidad de intervenir en los problemas de la sociedad. En ese escenario, la Asociación

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de Empresarios Cristianos de Suiza y la Unión Internacional Cristiana de Empresas o uniapac desarrollaron el Instituto de Promoción Industrial Suizo Colombiano – iprosco para apoyar la creación de la carrera. El libro refleja una preocupación, común entre los autores, por entender la disciplina y sus conceptos en un contexto histórico; se evita de esta manera reducir la administración a un conjunto de principios inmutables para aplicar en la práctica. La visión crítica, rigurosa y contextualizada del campo de estudio ha sido una de las características del programa de Administración de la Universidad Nacional de Colombia. El objetivo de esta obra es hacer un recorrido sobre algunos temas relevantes en la enseñanza de la Administración; no pretende ser un texto definitivo ni técnico en su concepción. Está dirigido a personas interesadas en profundizar en los orígenes de la Administración como cuerpo de conocimientos, y puede ser útil también para identificar programas de investigación a futuro. uu Agradecimientos

El desarrollo de este libro fue posible gracias a la participación de todos los docentes del programa curricular de Administración de Empresas, quienes aportaron ideas, documentos escritos y entrevistas, y cumplieron rigurosamente el cronograma previsto. En particular, el apoyo del Director de la Escuela de Administración de Empresas y Contaduría Pública, el profesor Mauricio Gómez, y del director general del proyecto de celebración de los cincuenta años del programa y coordinador del área curricular de Administración de Empresas, profesor Daimer Higuita; fueron vitales para hacer este libro posible. Agradecemos también a los asistentes del proyecto, Diana Camila Sandoval, María Fernanda Meneses y Danny Bohórquez, estudiantes destacados de la Carrera de Administración de Empresas. De manera muy especial agradecemos a los profesores de Administración de Empresas de diferentes universidades, que realizaron las evaluaciones de los capítulos y sugirieron ajustes que contribuyeron a mejorar la calidad de los mismos.

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uu Referencias

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Parte I Evolución de la gestión en las áreas tradicionales de la organización

A finales del siglo xviii, el descubrimiento y control de nuevas fuentes de energía dio lugar a una serie de invenciones que transformaron la vida de los individuos y las organizaciones. Con la primera revolución industrial se desarrolla el sistema fabril, que facilita el control y la estandarización de procesos para lograr productividad y eficiencia, pero es en la segunda revolución industrial donde las innovaciones tecnológicas, incorporadas a la industria de transporte, producen retos en cuanto al tamaño, volumen y cantidad de las operaciones. Tales retos impulsan el desarrollo de áreas afines al tipo de actividad, y promueven la incorporación del proceso administrativo para su coordinación. Los siguientes cuatro capítulos presentan la evolución y balance de las áreas tradicionales funcionales de la organización, así como algunos temas de interés en la investigación futura.

uuJosé

Stalin Rojas Amaya

Profesor auxiliar, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Diplôme Universitaire de Gestión, Université du Rouen. Áreas de interés: gestión de operaciones, logística y calidad. uuDanny

Bohórquez Flórez

Estudiante de Administración de Empresas. Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá.

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Capítulo 1

Pasado, presente y futuro de la gestión de operaciones Danny Bohórquez Flórez José Stalin Rojas Amaya

uu Resumen

Se presenta la evolución y el desarrollo de la gestión de operaciones en dos etapas: la primera concentrada en el volumen y la productividad al interior de la fábrica, y la segunda basada en ciclos de vida más cortos del producto, con disponibilidad de información en tiempo real para una rápida atención de los cambios que presentan los mercados. Aquí se incorporan elementos para el análisis estratégico a lo largo de la cadena de suministro (Supply Chain Management), a la vez que se integran la gestión de la calidad y la información, la generación de valor y la sostenibilidad. Bajo este enfoque moderno de la gestión de operaciones, los procesos y la cadena de valor de las empresas propenden por la incorporación de mecanismos de excelencia que cumplan, no solamente con estándares de operación, sino también con compromisos sociales, ambientales y éticos. uu Palabras

clave

Gestión de operaciones, gestión de la cadena de suministro, calidad, sostenibilidad.

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La administración en el siglo XXI

La gestión de operaciones ha trascendido desde el escenario fabril en el que se originó. Las actividades de manufactura y la producción en masa de la revolución industrial impulsaron el desarrollo de mecanismos de control y supervisión de tiempos, para lograr la efectividad de las operaciones. En ese momento, la gestión de operaciones estaba centrada en las herramientas y los sistemas productivos para maximizar la velocidad y el volumen de la producción (González, 2003; Russell y Taylor, 2011). Posteriormente, se incorporó la teoría de la decisión y la gestión de proyectos –desarrollos hechos por la Investigación de Operaciones–, para la determinación y el pronóstico de inventarios y para el diseño de la logística y el transporte. En la actualidad, la gestión de operaciones no es solo una estructura de variables totalmente medibles y cuantificables del proceso productivo, sino que tiene una perspectiva más amplia, que incluye la toma de decisiones estratégicas alrededor de los procesos de transformación de insumos para la generación de bienes y servicios a lo largo de la cadena de suministro (Supply Chain Management). Esto implica la incorporación de elementos para la generación de valor, la gestión de la calidad, las tecnologías de la información, el control de inventarios, los servicios logísticos y la creación de sinergia para la interacción con las demás áreas de la organización y de su entorno (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009; Adam y Ebert 1991; Camisón y González, et al., 2006). En ese sentido, la definición que nos presentan Schroeder et al. logra captar el ámbito de la gestión de operaciones como: […] las decisiones encaminadas a administrar el proceso de transformación que convierte a los insumos en los servicios o productos terminados deseados. Tales decisiones tienen como propósito maximizar el valor inherente en los bienes o servicios entregados a los clientes a través de la totalidad de la cadena de suministro (2011, p. 35).

El presente capítulo revisa la evolución histórica de la gestión de operaciones, sus herramientas y sus principales tendencias. uu 1.1



De la administración de la fábrica a la gestión de operaciones

Autores como Sprague (2007) atribuyen el inicio de la gestión de operaciones a la revolución industrial y especialmente al desarrollo de la máquina

Pasado, presente y futuro de la gestión de operaciones

de vapor, como mecanismo que desplazaba el trabajo humano y el trabajo animal. Otros (como Voss, 2006) atribuyen las bases y los fundamentos de la gestión de operaciones a un texto del siglo xvi llamado De Re Metallica1 de Georgius Agricola. Incluso, algunos ubican sus inicios en épocas más remotas, con las civilizaciones egipcias y sumerias, que contaron con mecanismos para el registro de inventarios. Si bien la gestión de operaciones se encuentra atada a todo proceso productivo a lo largo de la historia de la humanidad, su desarrollo como área en la gestión se ubica en las postrimerías de la revolución industrial, hacia finales del siglo xviii, donde tuvo lugar la ampliación y el reconocimiento de diferentes inventos que marcarían un nuevo horizonte en el eje económico de la humanidad. Se produjeron migraciones desde el ámbito rural –con sus correspondientes efectos en el mundo agrícola y artesanal– y se expandieron las fronteras de las principales ciudades, para dar paso a una economía industrial y tecnificada (Sprague, 2007; Piercy, 2012). Durante el siglo xviii dos inventos revolucionaron los mecanismos de trabajo y producción de la época. El primero de ellos fue la Lanzadera Volante, creada en 1733 por James Kay. Este invento desarrolló la industria textil, toda vez que permitió hilados más anchos al del brazo humano, y fue la pieza clave para que en 1784 se conociera el primer telar mecánico creado por Edmund Cartwright, que constituyó el preámbulo de la producción en masa al hacer posible la producción de un mismo patrón en una menor cantidad de tiempo (Piercy, 2012). El segundo gran invento que revolucionó los sistemas de fabricación fue la máquina de vapor de James Watt (1760), que posteriormente se aplicó a la industria del transporte por parte de Richard Trevithick con la locomotora de vapor, y de Robert Fulton con el barco de vapor (Piercy, 2012). Estos avances en materia mecánica se verían complementados por los planteamientos de Adam Smith, quien por la misma época introdujo en su obra La riqueza de las naciones los conceptos de división y especialización del trabajo para la obtención de mejores resultados, especialmente en cuanto a la generación de ventajas comparativas. Estos conceptos, junto con los avances referentes a las “partes intercambiables” desarrollados por el francés Honore Le Blanc y el estadounidense Eli Whitney, permitieron 1

Este texto recoge los conocimientos de la época con respecto a las actividades mineras y los avances en metalurgia, y abarca varios temas que hoy están dentro del ámbito de la gestión de operaciones, tales como los procesos industriales, el manejo de residuos y el medioambiente, y la estandarización del trabajo.

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trazar el camino de la producción estándar, que más de un siglo después – hacia principios del siglo xx– haría posible la creación de la línea de montaje por parte de Henry Ford, al iniciar el auge de la industria automovilística en Estados Unidos (Starr, 2005). Para finales del siglo xix –específicamente hacia las décadas de 1870 y 1880– surge el concepto de estandarización de la producción, que fue desarrollado por Frederick Taylor en 1911 en su planteamiento sobre la Administración Científica2. En este periodo, la gestión de operaciones se caracterizó por los conceptos de dirección, ejecución, motivación (muy básica) y medición de los tiempos de ejecución, que llevaron a la producción a niveles inimaginables para la época (un millón de vehículos en 1919). Esto se logró gracias a Ford y su línea de montaje, que puso en marcha los principios del Justo a Tiempo (Just In Time) casi cuarenta años antes de que se desarrollaran en Japón. Los altos niveles de producción impulsaron la preocupación alrededor del desperdicio, la cuantificación de productos defectuosos y los índices de demanda. La crisis de 1929 llevaría a replantear la atención en los métodos de producción y el concepto estadístico de variación a los sistemas de producción, recién desarrollado por Walter Shewhart (Starr, 2005), para así marcar la senda de lo que sería la transformación de la administración de la fábrica en los años veinte a la administración de producción en los años treinta (Sprague, 2007). A partir de la noción del control estadístico, se extendió el uso de conceptos como el rango y la desviación estándar, mediante los cuales se introdujo la estadística en los sistemas productivos de la época. Esto impulsó la corriente de valoración cuantitativa de la producción, a través de la aplicación de modelos matemáticos que involucraban la evaluación de la calidad y la determinación de los niveles de inventario, bajo esquemas de planificación, previsión y gestión de la capacidad productiva, basados en teorías desarrolladas en el campo de la ingeniería (Piercy, 2012). Durante la Segunda Guerra Mundial, la industria militar se desarrolló fuertemente, debido a que las grandes industrias en Estados Unidos se volcaron a apoyarla hacia 1941 (Sprague, 2007). Con ello se desarrolló plenamente el campo de la Investigación de Operaciones, centrada en algoritmos y métodos para resolver problemas de optimización que dominarían el área de la gestión de operaciones hasta los años sesenta, 2

Varios años antes, Fred Harvey desarrolló uno de los primeros casos de estandarización de procesos y prestación de servicios: el sistema de toma de órdenes en los vagones de los trenes en la línea Atchison y Santa Fe (Sprague, 2007).

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especialmente con técnicas como el control de producción, la teoría de colas y la programación lineal, entre otras. Esto con el fin de apoyar el proceso de toma de decisiones bajo la cuantificación de las alternativas existentes (Singhal y Singhal, 2012). La incorporación de los planteamientos de calidad de Eduard Deming y de Taiichi Ohno, agrupados en el concepto de producción esbelta o ajustada (Lean Manufacturing), contribuye al crecimiento de Japón para los años sesenta, y marca el inicio de lo que se denomina actualmente la cadena de suministro (Supply Chain), y técnicas diferentes, como la gestión total de la calidad (Total Quality Management) y el Justo a Tiempo (Just in Time). Todo lo anterior llevaría a repensar los sistemas de producción occidentales, basados en la “experiencia japonesa” (Singhal y Singhal, 2012). La evolución del sector servicios y el desarrollo de la informática llevaron a que las operaciones fueran determinantes en el ámbito organizacional en la segunda mitad del siglo xx, por su importante impacto dentro de la economía y el crecimiento de la sociedad (Bayraktar, et al., 2007). En ese contexto, Joseph Orlicky introduce el concepto de Planificación de Recursos Materiales o prm (mrp - Material Resourse Planning, por sus siglas en inglés), el cual planteaba una nueva metodología para el control y seguimiento de los flujos de producción, que posteriormente serían refinados por Oliver Wright al desarrollar el prm ii en los años setenta (Piercy, 2012). Con ello se impulsarían los planteamientos de Wickham Skinner sobre la “estrategia de operaciones”, que incorporan el concepto de personalización masiva (Mass Customization) como un producto del amplio desarrollo del sector servicios, que permite una mayor perspectiva en cuanto al diseño de sistemas que ampliaban el espectro de manejo de datos, y que se desarrollaron hacia los años ochenta (Bayraktar et al., 2007). La migración hacia estas nuevas metodologías estuvo bajo la batuta de The American Production and Inventory Society (hoy conocida como The Association for Operations Management), la cual introdujo esos sistemas y la gestión de la calidad como temas de importancia en el ámbito organizacional, específicamente desde el área de operaciones (Sprague, 2007). Además marcó la necesidad de la certificación en cuanto a los modelos de calidad, al darle amplia relevancia a este campo a nivel organizacional. Es así como, durante los años ochenta, la gestión de operaciones se reconoce como una de las áreas funcionales de la organización (Bayraktar et al., 2007). Así, Estados Unidos se convierte en el epicentro de la evolución de la gestión de operaciones, principalmente porque es allí donde, desde

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las diferentes escuelas de negocio –Wharton (1887) y Harvard Business School (1908)–, se ha orientado la producción industrial hacia los procesos administrativos y de gestión de la organización, no exclusivamente desde el ámbito fabril (Sprague, 2007). Vale la pena mencionar que en la evolución histórica también han existido entidades independientes que contribuyeron a llevar el panorama de la gestión de operaciones a un sistema de procesos con orientaciones mucho más amplias en el ámbito empresarial (Lewis, 2007). Con el área de operaciones ya establecida y reconocida como área funcional de la empresa, en los años noventa se establecen los últimos avances que se han producido en la línea, especialmente el surgimiento de conceptos como la reingeniería, la gestión de la cadena de abastecimiento y el cliente interno (Bayraktar et al., 2007). Es así como su quehacer se integra, junto a las diferentes áreas funcionales de la organización y los grupos de interés, en una visión mucho más amplia que sería integrada por el reciente desarrollo de los sistemas de Planificación de los Recursos Empresariales - pre (erp - Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés), hacia finales del siglo xx y principios del siglo xxi (Bayraktar et al., 2007). uu 1.2

Profundizando en el surgimiento de las herramientas

Hacia los años veinte, con la euforia de la administración científica de Taylor y la cadena de montaje de Ford, la reducción de costos de producción a través del mayor aprovechamiento de todas y cada una de las diferentes etapas productivas, se planteó como uno de los principales objetivos empresariales. En ese sentido, la generación de valor en el proceso productivo estaría dada por el ahorro de costos, al hacer de la disponibilidad de materias primas la clave del proceso. Allí cobra importancia significativa la denominada integración vertical, que consiste básicamente en convertir a la empresa en su propio proveedor mediante la creación de diferentes divisiones encargadas de los distintos procesos. Este concepto abrió ampliamente el panorama para la evolución de la gestión de operaciones, debido a que es el punto de partida para los más influyentes instrumentos que la han caracterizado. La integración vertical permitió tener en el imaginario de la gestión el concepto de integración y cadenas de suministro, pues reforzó la importancia del aseguramiento de los insumos para la producción, y sobre

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todo la gestión de relaciones con los proveedores, al percibir de manera general la construcción de redes como una cuestión meramente interna a la organización. “Chandler se concentró en la necesidad de asegurar el abastecimiento y vio a los propietarios como la clave de su control cuando dicho abastecimiento fuera limitado o incierto” (Helper y Sako, 2010, p.72). Esta sería una de las premisas bajo las cuales se conformaría la organización occidental. Sin embargo, debido al surgimiento japonés especialmente reflejado en el modelo productivo de Toyota entre las décadas de 1950 y 1960 (Helper y Sako, 2010; Moyano et al., 2012), se empezó a cambiar el enfoque de producción bajo la luz de la integración vertical, pues sus limitaciones tanto en presupuesto como en tamaño no le permitían hacer uso de esta modalidad (Moyano et al., 2012). Este suceso abrió campo para el Justo a Tiempo (Just in Time) y la producción ajustada (Lean Manufacturing). Para muchos, el Justo a Tiempo es una “filosofía” de gestión que se enfoca en tener lo necesario en el momento justo y disminuir al máximo el desperdicio, de forma tal que se reducen costos que no aportan ningún valor al producto y que, por el contrario, retrasan o limitan la producción y la calidad (Green et al., 2014). Esta forma de concebir la gestión, junto con otras prácticas como la producción esbelta o ajustada (que tiene como prioridad la eliminación del desperdicio a través de un uso más eficiente de los recursos), se sintonizan con el Kanban (Moyano et al., 2012) que, a medida que se conoció y se difundió por el mundo, permitió la generación de nuevas metodologías para la calidad, especialmente en el ámbito de la cadena de suministro (Deep et al., 2013). Cabe mencionar que al darse un vuelco total de la calidad como concepto percibido por el cliente, la gestión de la producción se tornó hacia el desarrollo de estándares apoyados desde un principio en los aportes de la estadística del producto terminado. Con el surgimiento de las prácticas japonesas, ese concepto de calidad se extendió no solo al producto, sino al universo de procesos y procedimientos de todos los niveles de la empresa, reuniéndose en el concepto de control total de la calidad para la satisfacción del cliente, el desempeño del trabajador y el mejoramiento de procesos (Li et al., 2008). El giro en el concepto de calidad permite que estos tres elementos se integren bajo el reconocimiento de la mejora continua como el elemento clave en las relaciones de larga duración a lo largo de la cadena de suministro. Esto con el objetivo de mejorar e incrementar las posibilidades de

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producción y percepción en el momento de hacer entrega a los distintos clientes, e implica a toda la organización tanto a nivel interno como a nivel externo, aun cuando su principal materia de interés es la logística, bajo la cual se circunscriben las áreas de control de inventario, transporte, Warehouse (bodega y almacenamiento) y calidad, entre otras (Deep et al., 2013). Estas áreas han sido recogidas e integradas en los sistemas pre (Li et al., 2008), que las conectan para que toda la cadena productiva se interrelacione con todos los procesos de negociación de la organización. El concepto de cadenas de suministro (Supply Chain) obtiene gran relevancia a partir de los años noventa, cuando los principios del Justo a Tiempo se recogían en la nueva modalidad de la producción ajustada. Aquí se reducía la cantidad de recursos utilizados, lo cual reducía a su vez los costos del proceso productivo conforme a una mayor eficiencia en la cadena de suministro. Asimismo, llegaría hasta el cliente con precios más bajos y con un nivel de calidad total en cuanto a las expectativas del mismo (Deep et al., 2013). La producción ajustada fue un término acuñado por John Krafcik (Moyano et al., 2012). Como método de gestión, se propone incrementar el flujo de la producción al convertirlo en un proceso flexible con métodos más abiertos al cambio, de forma tal que permita la incorporación de las tendencias del mercado y atienda más rápidamente la demanda, a través del ajuste del proceso productivo a los niveles de demanda y presupuesto, con un enfoque de calidad, para reducir variaciones y errores en la producción (Deep et al., 2013; Green et al., 2014). Entre los enfoques de apoyo a la calidad se tiene el sistema Seis Sigma (Six Sigma), el cual permite la eliminación máxima de la variabilidad en los procesos operativos y de producción, especialmente en referencia al producto finalizado (Deep et al., 2013). Este enfoque ha sido de amplia aceptación en los mercados globalizados actuales, pues permite la determinación de lotes de producción mediante los cuales se puede hacer todo un proceso de trazabilidad, que facilita el seguimiento y determinación de fallas aun cuando la producción ya ha sido distribuida, lo que hace especialmente importantes los servicios de posventa. Asimismo, logra ampliar el impacto de la cadena de suministro como campo de investigación (Bayraktar et al., 2007), especialmente en el área de servicios antes, durante y después del proceso de producción, e incorpora dentro de su ámbito de análisis la evaluación del impacto de internet, de las empresas punto com y los ciclos de vida cada vez más cortos en la demanda de productos y servicios.

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A diferencia de los instrumentos mencionados anteriormente, este sistema no surgió ni se basó en metodologías japonesas, pues fue desarrollado por Motorola como alternativa para aumentar la calidad en la industria norteamericana. Otro instrumento que apoyó la gestión mediante producción ajustada, fue la implementación de las 5S, que hacen referencia a la clasificación, el orden, la limpieza, la estandarización y la constancia en cada punto de trabajo (Deep et al., 2013). Asimismo, el ciclo Deming o phva (planear, hacer, verificar y actuar) juega un papel importante, no solo en el proceso de manufactura, sino también en la gestión empresarial y de negocio. Por último, la gestión total de la calidad (Total Quality Magement) es una metodología que permitió asegurar los niveles de calidad, no solo en lo operativo desde la manufactura, sino que se extendió a todo tipo de procesos llevados a cabo en la organización, y sustentó modelos como la gestión de clase mundial (Deep et al., 2013) y las certificaciones de calidad, similares a las propuestas por la International Standard Organization (iso). La gestión total de la calidad, como la plantean Li et al. (2008), recoge un concepto empresarial que relega la integración vertical y se concentra en una estructura organizacional más plana, con un flujo de información más claro y rápido, lo que permite una respuesta ágil y eficiente a los cambios que propone el mercado. También se hace énfasis en el desempeño del trabajador, al reconocer la necesidad de cambiar la mentalidad y el comportamiento de la gente, así como su actitud y forma de hacer negocios, lo cual permite identificar a la gestión total de la calidad como uno de los elementos clave de los sistemas pre. El cambio de mentalidad, que se sugiere al interior de la organización en la pre, faculta el movimiento de información más allá del flujo físico, mientras se amplia el espectro de acción. Así se dispondría de esta en tiempo real, mientras apoya la toma de decisiones, ya no solo desde la parte productiva, sino desde cualquiera de los tres niveles organizacionales (estratégico, táctico y operativo), debido a una mejor comunicación a través de la retroalimentación. La puesta en marcha del pre es un ciclo infinito que involucra la mejora continua y el cambio de mentalidad que exige el control total de la calidad (Li et al., 2008). Su enfoque en el aprendizaje y mejoramiento continuo respalda el concepto de retroalimentación o feedback, desarrollado ampliamente en la teoría de sistemas, que igualmente se evidencia en los planteamientos de Deming y su ciclo estratégico.

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La gestión de total de la calidad, a través de la reingeniería para el mejoramiento de los procesos de negocio, permite integrar a los pre como mecanismos de soporte que fomentan el flujo de la información y proporcionan una herramienta adecuada para el trabajo y la toma de decisiones. La gestión de operaciones involucra todos los conceptos mencionados –y otros que quedan fuera del dominio de este documento – integrándolos en el circuito de las tecnologías de la información, que al día de hoy permiten, no solo encontrar módulos de trabajo para las diferentes áreas de la compañía o exclusivas a las de operaciones, sino también que, a través de dispositivos como la identificación por radio frecuencia rfid (Radio Frequency Identification) o el sistema de posicionamiento global gps (Global Positioning System), se tenga sentido de disponibilidad y ubicación de la forma más inmediata posible, al acceder con mayor agilidad a referenciar la trazabilidad de un producto cuando este ya ha abandonado el lugar de producción. Los sistemas pre y las diferentes tecnologías de la información dan una perspectiva de un mundo más globalizado, menos extenso y desconcertante. Prácticamente, a través de múltiples dispositivos y un amplio acceso a la información, todo puede tener una respuesta inmediata y más pertinente, pues la interconectividad ha permitido que el concepto de cadena de suministro se haya extendido como un ámbito más del estudio en las organizaciones. Es así como, desde la segunda mitad del siglo xx, la gestión de operaciones ha incorporado funciones estratégicas de manejo de tecnologías de la información y las comunicaciones, que caracterizan las operaciones en el siglo xxi. Los nuevos retos en cuanto al flujo de la producción (no solo física) y de la información a través de todos los niveles de la empresa (Moyano et al., 2012; Green et al., 2014) plantean desafíos para la gestión de las operaciones, basados en ciclos de vida más cortos del producto, tendencias en gestión del recurso humano y disponibilidad de información en tiempo real, que permita una rápida atención de los drásticos cambios que presentan los mercados. uu 1.3

Temas de investigación en la gestión de operaciones

La gestión de la calidad es un asunto que surgió en el área de operaciones y trascendió a toda la organización (Gallego et al., 2014). La gestión de la cadena de suministro es el tema que abarca la mayor parte de las investi-

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gaciones alrededor de la gestión de operaciones (Helmuth et al., 2014), pues a partir de esta puede inferirse la construcción de cadenas de valor dirigidas a la creación de ventajas competitivas de la organización en los diferentes niveles de negocio. Es por esto que, en la actualidad, la evaluación de proveedores se ha transformado en un asunto que se recoge en el concepto de Tiempo de Espera (Thürer et al., 2014; De Treville et al., 2014), término particularmente importante debido a la volatilidad que presentan los mercados y por ende la demanda. Esto lleva a configurar tanto los tiempos de producción como los servicios posventa en empresas especialmente dedicadas a la atención de pedidos. Lo anterior tiene especial relación con el manejo de inventarios –otro tema característico de la gestión de operaciones–, ya que para mantener al día y cubiertos los niveles de demanda, es de vital importancia el manejo de pedidos y la entrada de materias primas mediante el pronóstico y la actualización de la información, de forma tal que la oferta cubra no solo esos niveles, sino que pueda responder mediante la disminución de la incertidumbre y los tiempos de espera (Bansal y Dyer, 2014; Howard et al., 2015). Así, los procesos de compra, manufactura y transporte son más estrechos y se integran a todos los eslabones de la cadena hasta llegar al cliente (Ramzi y Frein, 2014), soportados en sistemas logísticos y de información (Rao et al., 2014). Otro tema de especial atención es la estrategia de operaciones, orientada hacia la valoración y construcción estratégica de procedimientos y procesos que se relacionan directamente con el lugar en que fluyen las operaciones, los procesos productivos y de mercado (Hee, Sting y Loch, 2014). Esto requiere de comunicación entre los directivos y todas las áreas de la empresa (Demeester, De Meyer y Grahovac, 2014), al mismo tiempo que demanda al ejecutivo de operaciones una orientación estratégica para la toma de decisiones. Por último, otro de los temas de interés tiene que ver con la figura del outsourcing y las “Triadas de Servicio”, conformadas por un comprador de los servicios al cliente –que en este caso sería la empresa productora–, el outsourcing o proveedor y, por último, el cliente. Esto se hace importante en la medida en que operan los flujos de información entre las tres partes, y cuando se observa que las redes de trabajo ya no se limitan a una gestión propia de las operaciones al interior de la organización, sino que trascienden al compromiso que se tome con los proveedores de servicio, de forma que la orientación al cliente sea una prioridad com-

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partida y no simplemente un tipo de relación contractual (Wuyts, Rindfleisch y Citrin, 2015). Los diferentes tópicos que se abordan en la investigación y que se publican en revistas académicas no tienen valor por su aporte teórico en sí mismo, sino por su relación con la solución de problemas en el mundo empresarial. Los diferentes temas que abordan las principales revistas académicas no han tenido como premisa la investigación en docencia y esta parece ser más una línea de trabajo secundaria (Medina, Alfalla y Marín, 2011), mientras que los temas de investigación más relevantes están orientados hacia la logística y la gestión de la cadena de suministro. Igualmente, Geoffrion (2002) señala que la investigación en gestión de operaciones –según lo evidencian las publicaciones académicas en el área– gira en torno a las demandas del sector productivo, que es la principal fuente de recursos para la investigación. Añade que, en las universidades, los diferentes programas académicos suelen alinearse con los requerimientos del mercado, a pesar de la lentitud en el ajuste entre la academia y el sector productivo. Es decir, que la investigación en esta materia ha ido de la mano con el sector productivo, porque es en ese escenario en donde surgen los problemas y retos de la gestión de operaciones. En ese sentido, la investigación no necesariamente apunta a predeterminar cambios posteriores, sino que se dedica a la identificación y la priorización tendencias. Es así como se considera que la gestión de operaciones se basa en la lógica de lo acontecido para determinar los sucesos que impactarán la evolución de los negocios. Su enfoque estratégico se da a través del reconocimiento de las diferentes perspectivas de las otras áreas funcionales, al desarrollar temas de calidad, gestión por procesos estratégicos y misionales, generación de valor, orientación al cliente y sostenibilidad. uu 1.4

Tendencias

Las tendencias descubiertas en los centros internacionales de pensamiento (como el Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique, el Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia - Prospektiker, el International Futures Programme de la ocde, y The National Intelligence Council’s 2025 Project) permiten afirmar que el acceso a los mercados internacionales estará condicionado al cumplimiento de estándares en lo ambiental, laboral, social, en la seguridad para los países y para las empresas. Los escenarios futuros obligarán a las organizaciones a integrar

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sistemas de gestión con modelos de excelencia que demuestren no solamente la orientación al cliente, la reducción de impactos ambientales o la reducción de riesgos laborales, sino que también manifiesten su compromiso en temas como el manejo del agua, el trabajo infantil, el comercio justo y la seguridad global. La tendencia predominante es la de configurar hacia la sostenibilidad los procesos estratégicos y misionales, y sus cadenas de abastecimiento. Entonces, no solamente se exigirán certificaciones tipo iso (certificaciones de primera generación), sino la implementación de sistemas de gestión exigidos por los diálogos globales y las organizaciones internacionales, como la ocde (certificaciones de segunda generación). En lo ambiental, se prevé la exigencia de la implementación de sistemas de gestión del manejo del agua, la racionalidad y el compromiso ético para la explotación de minerales. La Global Footprint Network y la Green Trade Alliance impulsan de manera independiente este compromiso. La primera pretende medir cuánta área de la tierra y del agua requiere una población humana para producir el recurso que consume, y absorber sus desechos mediante el uso de la tecnología prevaleciente (huella ecológica). La segunda es la unión de países ricos en metales y minerales, para promover la sostenibilidad del medio ambiente sin comprometer la competitividad. Todo lo anterior impulsa a que las empresas implementen sistemas de gestión (certificaciones) en este campo. Así, no solamente se exigirá la iso 14 000, sino también la huella ecológica de la empresa y una certificación de explotación minera o el uso de combustibles ecológicamente sostenibles. En lo que respecta a Sistemas de Gestión de segunda generación, las organizaciones tienden a demostrar un compromiso social en sus diferentes dimensiones. Por ejemplo, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (pnud) y la Organización Internacional del Trabajo (oit), obligan a los países signatarios –como Colombia– a crear leyes para erradicar el trabajo infantil, proteger y promover el respeto por los derechos humanos, la equidad de género, el derecho de asociación y otros. En el futuro se prevén certificaciones que garanticen que las empresas cumplan con estos compromisos. Un buen ejemplo de lo anterior son las certificaciones flo International (Fair Trade Labelling Organizations International), que auditan y certifican a empresas que adopten los principios de comercio justo, respeto a los derechos laborales y fabricación ética. Otro sistema de gestión, que lleva a la certificación internacional sa 8000, promueve la responsabilidad social de las empresas en lo referente a las condiciones laborales de los trabajadores.

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La doctrina de seguridad mundial llevará a las naciones a firmar alianzas para protegerse ellas mismas, e impulsar la creación de leyes en los países y certificaciones para las empresas en este tema. La onu, por ejemplo, promueve las auditorias Kimberly para certificar que algunos productos no provienen de zonas de conflicto (caso: Diamantes de sangre). En resumen, las certificaciones tradicionales de calidad, medioambiente, Business Alliance for Secure Commerce - basc, seguridad industrial y salud ocupacional, siempre serán necesarias, pero se tendrán que integrar a otros sistemas de gestión o modelos de excelencia que promuevan protección al medio ambiente y garantía por los derechos laborales, así como la seguridad de la confiabilidad en su cadena de suministro. De otro lado, los escenarios futuros vislumbran que las empresas internacionales convertirán su cadena de valor en una cadena global de valor, y obligarán a las empresas a implementar sistemas de gestión que integren procesos dispersos en diferentes países. Al mismo tiempo, las empresas tendrán un especial énfasis en controlar las fuentes de materias primas y en evaluar el impacto en los clientes finales (clientes de clientes). La deslocalización de la producción y la distribución de la cadena valor en diferentes países promoverán una logística integral, que no solamente garantice la articulación de los diferentes eslabones, sino la unión de sistemas de suministro que relacionen a los proveedores de los proveedores con los clientes de los clientes. Lo anterior provocará que la cadena valor de las empresas se integre con la cadena logística en cuanto a certificaciones. Es decir, que para proteger sus mercados las empresas tenderán a cubrir con sus certificaciones la totalidad de la cadena de suministros; así, tanto proveedores como productores exigirán a las empresas transportadoras las mismas certificaciones que ellos tienen. En consecuencia, la cadena de valor tradicional de las empresas se convertirá en una cadena ampliada de valor, que no solamente cubra a los proveedores sino a las empresas que suministren las materias primas. También se ampliará en el otro extremo de la cadena, al extender su responsabilidad con el ciclo de vida de los productos (posconsumo). En conclusión, la tendencia de los procesos y la cadena de valor de las empresas va hacia la implementación de sistemas de gestión y modelos de excelencia que cumplan no solamente los estándares de operación y de productos, sino también los compromisos sociales, ambientales y éticos. Además, la tendencia se extiende a considerar su cadena de valor como una cadena ampliada y global.

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uuLiliana



Alejandra Chicaíza Becerra

Profesora titular, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Doctora en Economía y Gestión de la Salud de la Universidad Politécnica de Valencia – España. Áreas de interés: toma de decisiones, economía de la salud. uuMaría



Fernanda Meneses González

Administradora de empresas. Estudiante de economía de la Universidad Nacional de Colombia.

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Capítulo 2

Gestión financiera: de las viejas finanzas a las finanzas del comportamiento Liliana Chicaíza Becerra Maria Fernanda Meneses González

uu Resumen

Este capítulo hace una presentación de la evolución de la gestión financiera mediante la clasificación temporal de Haugen (2001). Comienza con un recorrido histórico por las viejas finanzas, centradas fundamentalmente en la contabilidad y la definición de derechos de propiedad. Las finanzas modernas inician con el artículo de Harry Markowitz sobre selección de portafolios, y los supuestos sobre la eficiencia de los mercados y la conducta económica racional. Las crisis financieras conducen al interés por la ineficiencia de los mercados y el comportamiento de los agentes, lo que da lugar a las nuevas finanzas, en las cuales temas como las finanzas del comportamiento, el gobierno corporativo, los conflictos de interés y la ética, se vislumbran como temas de estudio de la gestión financiera. uu Palabras

clave

Sistemas de Información, Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, erp, cmr.

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La gestión financiera comprende el manejo que hacen las organizaciones de los fondos o recursos que representan el dinero que poseen, con el principal objetivo de poder cumplir no solo las metas propuestas a nivel de utilidades, sino también sus obligaciones con todas las partes interesadas de la empresa, y más importante aún, la búsqueda de la agregación de valor. La temporalidad que tiene la gestión financiera no solo subyace a los objetivos de corto plazo, sino también a aquellos de mediano y largo plazo. En general, la literatura concuerda en que el objetivo de la gestión financiera consiste en centrar todos los esfuerzos del área para incrementar el valor de la compañía. La gestión de los recursos financieros en las organizaciones contemporáneas (y el cumplimiento del objetivo básico) implica la toma de decisiones sobre endeudamiento, rentabilidad y liquidez (García, 1999). Es así como los departamentos encargados de la gestión financiera adaptan sus estrategias a la complejidad del entorno, lo que a su vez implica, a lo largo del tiempo, el desarrollo de una serie de herramientas creadas para convertir los recursos disponibles en recursos rentables que generen valor. En la actualidad ya no se menciona la acumulación mercantilista de metales o el manejo de registros contables en manuscritos; en cambio, se habla del manejo de acciones, de herramientas financieras derivadas y, en general, de un nuevo conjunto de elementos que ha permitido que la gestión de los recursos financieros amplíe su campo de acción y forje un escenario complejo en donde el desafío es lograr la gestión eficiente y eficaz (Haugen, 2004). Con el paso del tiempo, son cada vez mayores las posibilidades y áreas en las cuales incide la gestión financiera. Más allá de las finanzas a nivel contable, se incorpora el control financiero de recursos y procesos operativos, comerciales, administrativos, jurídicos, tecnológicos e incluso psicológicos, lo que implica reconocer que el progreso de la gestión va ligado, en su totalidad, a los procesos evolutivos que han presentado las sociedades en toda su historia. Este capítulo inicia con una breve descripción de la evolución de la gestión financiera y sus herramientas, y finaliza con la presentación de retos y perspectivas a futuro. Algunos autores han considerado que las finanzas nacen con el surgimiento del dinero o incluso desde que el hombre se relaciona socialmente e intercambia bienes. Allí se genera el inicio de la lógica financiera. La comunidad científica ha puesto la publicación del artículo Selección de Portafolio de Harry Markowitz (en el Journal of Finance en 1952) como punto

Gestión financiera: de las viejas finanzas a las finanzas del comportamiento

de partida de la consolidación de la gestión financiera. Sin embargo, es necesario mencionar que el desarrollo del concepto de gestión financiera tiene de fondo un proceso histórico más largo. Robert Haugen (2001) categoriza tres etapas históricas en la evolución de las finanzas, a saber: las antiguas finanzas (the old finance), que comprenden el primer periodo de la historia hasta 1960; las finanzas modernas (the modern finance), que van de 1960 hasta 1990; y las nuevas finanzas (the new finance), desde 1990 hasta la actualidad. Se seguirá esta idea básica, con el fin de clasificar de manera estándar la información que se recolectó para este capítulo. uu 2.1

Las viejas finanzas (the old finance)

Goetzmann y Rouwenhorst (2005) encuentran evidencia de las primeras concepciones de la lógica financiera en las ciudades de Mesopotamia. Allí la noción de propiedad fomentó la necesidad de establecer registros de las obligaciones en torno al manejo de las tierras. Aproximadamente en el año 3000 a. C. se desarrollaron herramientas para registrar obligaciones y promesas de intercambio, y aparecieron ideas alrededor de la racionalización del comercio, así como contratos y derechos de propiedad acerca de las tierras. Estos elementos surgieron de la necesidad de registro de actividades recíprocas y de la competencia por la tierra (Goetzmann y Rouwenhorst, 2005). Durante el Periodo Grecorromano se tiene evidencia de la acuñación y existencia de letras de cambio, del surgimiento de nuevos modos de financiación pública y del cobro de impuestos (Barron y Miranti, 1999). En el Periodo Helenístico “se desarrolló una moneda de plata […] que fue la primera moneda aceptada internacionalmente como medio de cambio, y las funciones bancarias dieron origen a un movimiento crediticio […]” (Gertz, 1990, p. 27). El Imperio Romano consolida el Derecho Romano, el cobro de impuestos, el papel del ejército en la economía y un sistema fiscal más sofisticado. En la Edad Media, el periodo comprendido aproximadamente entre el siglo x y el xv estuvo caracterizado por el poder religioso y el feudalismo como sistema económico y social. Aquí la lógica contable –encaminada a tener registro y control de los recursos– empezó a ser llevada a cabo, no solamente por los reyes y señores del sistema, sino también en los monas-

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terios. Los registros del movimiento de los recursos fueron cada vez más sofisticados. Este desarrollo tomó fuerza con un incremento de la alfabetización de monjes, señores y escribanos. Muchos mercaderes basaron sus acciones comerciales en registros de contabilidad, para preservar la continuidad y el control de sus operaciones. Posteriormente surge el concepto de partida doble. No es casual que haya sido desarrollado justamente por un fraile: Lucca Pacioli, “quien es considerado como el autor del primer tratado contable, el cual dio instrucciones específicas para la preparación de una síntesis contable e inventarios” (Myer, 1969, p. 4). Es allí donde empiezan a aparecer organizaciones que proporcionaban crédito y captaban recursos, lo que constituye los inicios del sistema bancario. En este proceso, la contribución dada en las Ciudades-Estado de Venecia y Florencia es altamente reconocida por la comunidad académica (Gertz, 1964; Goetzmann y Rouwenhorst, 2005; Puga y Trefler, 2012). Aunque los avances más notables son europeos, también hubo desarrollos financieros en otras partes del mundo. En el mundo árabe, el dinar de oro funcionó por siglos como moneda internacional, y el uso de cartas de crédito entre los grandes mercaderes era frecuente (Hourani, 1947). Entre los antiguos Incas, el quipu se usó como instrumento de registro contable para una economía planificada centralmente y sin dinero (Yeakel, 1983; Christensen, 2002). En el siglo xv, durante la época del descubrimiento americano y con la expansión de los horizontes económicos a nivel mundial, se creó un ambiente propicio para el desarrollo de innovaciones y nuevas organizaciones capaces de controlar actividades comerciales de gran escala. No obstante, la consolidación de la sociedad anónima fue el hecho más relevante en el análisis o pensamiento “financiero” de la época, y tiene antecedentes en el derecho romano desde el año 700 a. C., así como en Bélgica, Inglaterra e Italia y en la República Genovesa, que emitió acciones llamadas “luoghi”. También se encuentra evidencia de que algunas minas, ubicadas en Francia, Austria e Italia, vendieron acciones durante el siglo xiii (Barron y Miranti, 1999). Las patentes reales fueron otro instrumento de tipo legal que tuvo gran importancia en la época del descubrimiento. Estas eran proporcionadas por la Corona para cubrir posibles riesgos en las exploraciones. En general, fue gracias a los recursos otorgados por los soberanos en cada país –por ejemplo en España e Inglaterra– que se patrocinaron los gran-

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des viajes y exploraciones de la época. Aquí empiezan a surgir las ideas mercantilistas sobre el comercio internacional y la intervención en la economía. También se estableció un escenario marcado por la búsqueda de supremacía en términos comerciales y políticos entre países de Europa. Durante toda la época predominó la idea de la acumulación de metales como símbolo de riqueza. Desde mediados de 1400 a mediados de 1800, el mundo se vio envuelto en un orden económico y político dominado por el capitalismo europeo. Este orden se organiza en torno a los imperios coloniales de ultramar de las potencias atlánticas: primero España y Portugal, y los Países Bajos, Inglaterra y Francia. Esta fue la primera verdadera economía internacional. El sistema económico se construyó en lo que se ha llegado a conocer como mercantilismo [...] (Frieden, 2012, p. 18).

En este contexto, la lógica financiera estaba orientada a solventar y patrocinar los viajes y exploraciones llevados a cabo por Europa, lo que fortaleció el régimen militar y enriqueció a la Corona, que acumuló cada vez más metales preciosos. Con el expansionismo mercantilista, la noción de partida doble fue exportada al Nuevo Continente. Otra noción financiera que emergió en este periodo fue la relacionada con el futuro en los productos agrícolas. También es posible identificar las primeras manifestaciones de la idea de un derivado financiero en Ámsterdam, Inglaterra y Francia a finales del siglo xvii. Durante los siglos xviii y xix los banqueros buscaron estar a la vanguardia del comercio, mediante el desarrollo de productos financieros derivados (Weber, 2008). A partir del siglo xviii las ideas a favor del libre mercado invadieron poco a poco Europa, lo que ocasionó la caída del mercantilismo. Posteriormente, la revolución industrial consolidó a Inglaterra como el centro económico de la época. A nivel productivo, se establecieron mejoras en casi todas las ramas de actividad y se dio paso a la época del maquinismo, que permitió que las nuevas empresas intensificaran cada vez más el uso del capital. En general, el sistema de transportes y el servicio telegráfico mejoraron, lo que consolidó economías urbanas industriales. Sin embargo, la insuficiencia o escasez de información fue un elemento que generó dificultades en la inversión y forjó un escenario de aversión al riesgo (Barron y Miranti, 1999).

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Además de Inglaterra, los Países Bajos también tuvieron un papel importante durante este periodo, ya que fueron sus banqueros y comerciantes quienes desarrollaron la titularización, los fondos mutuos y otras formas de financiación estructurada (Goetzmann y Rouwenhorst, 2005). La consolidación de nuevas industrias fue el primer paso para que, a principios del siglo xix, se estableciera un escenario en donde las empresas expandían su alcance y su tamaño cada vez más. Es así como, en un contexto marcado por grandes corporaciones y por la búsqueda de eficiencia y trabajo intensificado, el inicio del siglo xx –en materia de gestión financiera– estaba enfocado en solventar todos aquellos costos que requería la producción. Para la primera mitad del siglo xx, la revolución tecnológica, que trajo consigo la generación de energía eléctrica y la potencia de los motores internos de producción, impulsó el desarrollo de herramientas enfocadas a alcanzar la eficiencia industrial y con ello una mejor concepción del riesgo, lo cual dio paso al aumento de la financiación de capital. Esto a su vez intensificó el uso productivo de los recursos, lo que hizo que muchas compañías diversificaran sus negocios o intensificaran los procesos de producción (Barron y Miranti, 1999). En este contexto surge la producción en masa, de la mano de Henry Ford en la Ford Motor Company, en Estados Unidos. Aquí la gestión tiene un enfoque completamente operacional que busca llevar la producción a niveles cada vez mayores. La lógica financiera se enfocaba en garantizar que el proceso productivo tuviese los fondos suficientes para comprar las máquinas necesarias y poder cumplir con el pago de salarios altos a los trabajadores. Las inversiones llevadas a cabo se hacían únicamente con el propósito de mejorar y mover más rápidamente los procesos productivos. Con la llegada de la Primera Guerra Mundial, el crecimiento que presentó la economía gracias a la intensificación de la producción se vio afectado por episodios de incertidumbre y mayor aversión al riesgo, caída de las inversiones, cese de relaciones comerciales en el exterior, y un enfoque económico que buscaba solventar los gastos ocasionados por la guerra. Este hecho tuvo una gran importancia para la posterior creación de instituciones bancarias de gran poder en Europa. La creación de diversas instituciones financieras empezó a consolidar poco a poco un sinnúmero de nuevos jugadores en el mercado, que hacían que el manejo del capital fuese un proceso más complejo. Con la Primera

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Guerra Mundial, la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial, las empresas se vieron afectadas por episodios de violencia y escasez, lo cual ocasionó que muchas de estas se liquidaran, se redujo la inversión y aumentó el desempleo, además de provocar situaciones de pobreza en la sociedad. En términos generales, no se permitió la consolidación de grandes innovaciones en materia financiera, pero el papel del mercado crediticio se consolidó. La idea que subyace a esta época se puede resumir en dos elementos: el desarrollo de la lógica contable y la legalidad (establecimiento de derechos y deberes). Así, se pueden identificar las herramientas de este periodo como aquellas que permitían establecer registros, movimientos y controles de los recursos.

uu 2.2

Las finanzas modernas (the modern finance)

A partir de los años cincuenta se empieza a gestar la valoración basada en la conducta económica racional. Grandes economistas ganadores del Premio Nobel (como Markowitz, Modigliani, Miller y Sharpe) fueron los pioneros en modelar distintas situaciones relacionadas con la economía financiera. Esta etapa –marcada por una recuperación a nivel mundial de la economía– permitió que en países como Estados Unidos hubiera un gran auge de la financiación del consumo. El incremento de la demanda de bienes y servicios en el sector real impulsó también la demanda por nuevos productos financieros. Los bancos y las instituciones financieras empezaron a ampliar cada vez más la oferta de nuevos productos, lo que otorgó una mayor entrada de personas al sistema, y ocasionó que “los consumidores tuvieran que aumentar los niveles de riesgo en sus carteras de inversión, en sus decisiones de endeudamiento, e incluso en la forma en que se compran los bienes” (Ryan, Trumbull y Tufano, 2011, p. 4). La gestión financiera, después de las guerras mundiales y de la Gran Depresión, se centró en el uso de herramientas orientadas a la gestión del riesgo. Si bien el riesgo empezó a gestarse con mayor intensidad en la economía, la gestión financiera empezó también a empaparse del manejo de la incertidumbre en la toma de decisiones, dado el incremento de productos financieros al alcance del consumidor (las tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos, hipotecas titularizadas por entidades ban-

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carias, entre otros); un escenario marcado por la presencia de grandes empresas en red o corporaciones transnacionales, y más adelante la globalización financiera1. Es así como la etapa denominada Las Finanzas Modernas –The Modern Finance– nace cuando Harry Markowitz (1952) crea una nueva herramienta en la formación de cartera, conocida como La Selección del Portafolio (Haugen, 2001). Es tal la importancia de esta herramienta en la gestión financiera, que muchos académicos la consideran el punto de inicio de la era moderna de las finanzas2. Galardonado con el Premio Nobel, Markowitz estableció, con su trabajo innovador, las bases para la formación de la Teoría Moderna del Portafolio, y señaló un marco para la selección y construcción de carteras que buscaran maximizar la rentabilidad esperada y minimizar simultáneamente el riesgo. Más adelante, con los trabajos de William Sharpe, se hizo una ampliación del modelo de Markowitz, que incorporó el conocido Modelo de Valoración de Precios de Activos Financieros –“Capital Asset Pricing Model” o capm–, que ha sido la esencia de las finanzas corporativas. El conjunto de herramientas de la gestión financiera dadas por Markowitz y Sharpe fueron una representación de la noción del riesgo latente en la economía, e impulsaron el desarrollo del pensamiento sistemático orientado a la estadística al tomar en cuenta la gran influencia que las matemáticas ya tenían en los modelos, debido a que la concepción de riesgo e incertidumbre hizo que se le prestara mayor atención a lo que podía suceder en el futuro. Por ejemplo, en el modelo de Markowitz se le prestó especial atención a la medida de la volatilidad de los retornos esperados, lo cual se hizo a través de las varianzas y las desviaciones estándar de las series. Adicionalmente, el modelo acerca de la estructuración de la empresa, desarrollado por Modigliani y Miller a finales de 1960, puede resumirse en que las elecciones de financiación y gestión del riesgo no afectarán el valor de la firma si se asumen mercados perfectos y no afectación de los flujos de caja por elementos exógenos (Titman, 2002). En esta 1

2

La globalización financiera comenzó después de la crisis del petróleo de 1973 y el colapso del sistema de Bretton Woods. Ambos hechos sentaron las bases de lo que se ha denominado la era contemporánea de la globalización financiera (Mundell, 2000). Los célebres trabajos de James Tobin, William Sharpe, John Lintner y Jan Mossin basaron sus modelos en la contribución dada por Markowitz en la Teoría Moderna del Portafolio (Mangram, 2013, p.59).

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época, las principales herramientas de gestión financiera se centraban en la actividad conjunta de la empresa y su entorno. Según Haugen, además de los lineamientos ya mencionados, se puede resumir la actividad durante esta época con la fundación de lo que se conoce como la economía financiera, en dónde la valoración basada en la conducta económica racional de los agentes frente al riesgo es protagonista, así como el mercado de derivados3. Es así como las finanzas modernas trabajan la hipótesis del mercado eficiente y consideran que no es posible recibir beneficios permanentes de una actividad especuladora sin riesgo. En esta línea se ubican los trabajos de Kendall (1953), Roberts (1959), Osborne (1959), Samuelson (1965), Fama (1963), entre otros. Este último establece diferentes formas en que se asume la eficiencia (fuerte, semifuerte y débil). La teoría del portafolio de Markowitz (1952), el modelo de valoración de activos de capital de Sharpe, Lintner y Black, el teorema de Modigliani y Miller, la teoría del arbitraje de precios desarrollada por Stephen Ross (1976) y Richard Roll (1980), también se ubican en la línea de las finanzas modernas. Vale la pena mencionar el trabajo de Dimson y Mussavian (1998), que aborda el concepto de eficiencia de los mercados y su desarrollo a lo largo del siglo xx. En otras palabras, las finanzas modernas formalizan matemáticamente el comportamiento de un mundo de competencia perfecta, en donde interactúan agentes racionales. Lamentablemente ese no es el mundo en que vivimos. Varios trabajos, desarrollados después de los setenta, desafiaron la eficiencia de los mercados al señalar los problemas del modelo capm y el comportamiento no racional de los agentes, y dar paso a lo que se ha denominado las finanzas del comportamiento. Adicionalmente, el trabajo de Arrow (1963) dio origen a la introducción de los problemas relativos a la incertidumbre, tales como el riesgo moral y la selección adversa. De otro lado, autores como Shiller (2003) presentaban evidencia de comportamientos no racionales en los mercados de capitales, y autores como Minsky (1986) y Kindleberger (1991) construyeron explicaciones alternativas del surgimiento de las crisis financieras sustentadas en evidencia histórica. 3

Es necesario precisar que el concepto de derivado como instrumento financiero no surge durante el siglo xx. Muchos autores afirman que la lógica que hay detrás del derivado surge desde el mismo momento en el que el hombre puede realizar promesas de compra o de venta, y puede tener registro de dicha promesa (Weber, 2008).

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Aquí, la gestión financiera ya no solo se desarrolla en instancias contables, sino que las decisiones a nivel empresarial incluyen temas como los problemas de riesgo moral, la incertidumbre, la selección adversa, la institucionalidad y, más tarde, el desarrollo de los mercados de capitales (Azofra, 2012). uu 2.3

Las nuevas finanzas (the new finance)

La tercera etapa de este proceso evolutivo surge a principios del siglo xxi. La característica más importante de este periodo es que surge en un escenario en donde se reconoce que el mercado no es perfecto, y que por el contrario es ineficiente y presenta fallas que deben ser minimizadas. En pocas palabras, lo que mejor puede definir esta fase es el reconocimiento de la ineficiencia de los mercados y la discutible racionalidad de los agentes que participan en él. Las herramientas que surgen desde el siglo xx son una ampliación del campo marcado por la economía financiera. Por ejemplo, se empiezan a conformar lineamientos relacionados con aquellos modelos que analizan la conducta, la concepción psicológica del consumidor y la profundización del análisis estadístico y econométrico. En esta línea, el análisis gira en torno al uso de modelos y técnicas enfocadas a evaluar los retornos esperados, la evaluación más precisa del riesgo y los modelos de comportamiento. Para cumplir dichos objetivos, se avanza, no solo en el análisis de tipo económico y financiero, sino que se amplía al análisis estadístico y econométrico en ciencias exactas como la física4, lo que dio lugar al surgimiento de la econofísica. Este desarrollo fue paralelo al empleo de los llamados “quants” –doctorados en física o matemáticas– en las mesas de arbitraje de Wall Street, y a la introducción de las cajas negras: algoritmos informáticos de negociación que reemplazaron a los seres humanos en transacciones de alta frecuencia –menos de dos minutos– (Kephart, 2002; Coates, 2013). Paralelamente, otros autores abordaron las finanzas desde perspectivas psicológicas y biológicas. La ampliación del campo de estudio de la gestión financiera ahora se centra en elementos claves del individuo y de sus decisiones dadas por factores propios de su racionalidad. Una mues4

Un ejemplo de ello es el enfoque físico de la economía financiera. En este tema se destaca el trabajo de Johnson, Jefferies y Ming Hui en su libro Financial Market Complexity: What Physics can tell us about market behavior.

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tra de ello son los “Modelos de Comportamiento Financiero” o Behavioral Finance Models, los cuales fueron creados con el fin de que el análisis financiero comprenda los aspectos psicológicos del comportamiento y la conducta de los agentes, en situaciones en las que los modelos racionales son insuficientes para explicar el comportamiento de los inversionistas y las anomalías del mercado (Glaser, 2004). En esa línea, se han publicado trabajos centrados en las anomalías atribuibles al comportamiento de los agentes, como los efectos del clima sobre los inversionistas (Hirshleifer y Shumway, 2003), el efecto enero (Cooper, McConnell y Ovtchinnikov, 2006), el efecto del lenguaje usado en las noticias financieras (Tetlock, Saar-Tsechansky y Mackassy, 2008), entre otros. No obstante, esta corriente ha recibido fuertes críticas respecto a la rigurosidad de sus teorías y conclusiones. El análisis centrado en la versión individualista del agente tomador de decisiones se ha basado los últimos quince años en la idea de flexibilizar el sistema financiero, al proponer fuertes estrategias relacionadas con el desarrollo de las microfinanzas y el microcrédito. Según Elahi y Danopoulos (2004) el microcrédito fue creado como una herramienta enfocada a “acabar la pobreza”, en dónde la población con menores recursos tuviera mayor contacto con el sistema financiero y especialmente con el acceso al crédito. Los programas de microfinanzas buscan reducir la pobreza mediante la promoción del autoempleo y la iniciativa empresarial, así como el alivio de las restricciones de liquidez mediante el estímulo del consumo y la regularización de los ingresos (Hartars y Holtmann, 2006). uu 2.4

Perspectivas

A nivel académico y empresarial, son muchos los debates e iniciativas que se realizan con el fin de identificar hacia dónde se dirigirá la gestión financiera, qué nuevas herramientas y avances teóricos han surgido, y de qué forma la gestión de los recursos se adaptará a estos nuevos elementos. Un ejemplo de ello es la iniciativa impulsada por el Wall Street Journal de Nueva York, que busca hacer análisis prospectivo de las finanzas. Dentro de las principales perspectivas que allí se tratan para el futuro del mundo financiero, se encuentran aspectos clave como el fraude financiero a través

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del internet, el fortalecimiento de la regulación financiera institucional, los fondos de cobertura y el debate del manejo en créditos estructurados. Sin embargo, el punto más discutido ha sido el de las herramientas apropiadas para reducir los riesgos que provoca la innovación financiera sin disminuir la confianza de los empresarios e inversionistas. Se espera que un mayor número de productos financieros aumente la transparencia de tales productos. También se habla de la necesidad de desarrollar modelos más sofisticados en escenarios a la baja y al alza (en términos de rendimientos). Todo esto ocurre en un contexto que, como resultado de la dura experiencia de la crisis, es más receptivo a la necesidad de una regulación que contrarreste los excesos de la innovación financiera. Algo muy importante para resaltar es que, a pesar de que hasta la fecha son innumerables las herramientas creadas para poder cumplir el objetivo de la gestión financiera, no todas las innovaciones son del todo acertadas para afrontar los retos que se presentan en materia coyuntural. Por ejemplo, es necesario que las agencias calificadoras de riesgo sean cada vez más sofisticadas y puedan prever cualquier imprevisto de activos en materia de rentabilidad, con el fin de poder restaurar la confianza del sector financiero. Para autores como Robert Boyer (1999), la crisis asiática de 1997 es una muestra clara de que el desarrollo del sistema financiero es incierto y que a pesar de los innumerables esfuerzos por modelar y pronosticar los resultados, esto ha sido insuficiente para predecirlos. Es por ello que se reitera la necesidad de desarrollar medidas de alerta y calificación de riesgo más sofisticadas, así como el establecimiento de estrategias con el objetivo de disciplinar las finanzas y controlar la internacionalización. La crisis de 2007 también ha impulsado la necesidad de orientar el debate hacia temas relacionados con gobierno corporativo, ética y finanzas, los cuales se encuentran fuertemente relacionados con temas de regulación, conflictos de interés, oportunismo y control. Se espera que en el futuro la administración financiera trascienda la implementación de objetivos de corto plazo, que los consumidores e inversionistas sean protegidos ante posibles crisis y que la confianza del sistema prevalezca ante cualquier situación desfavorable.

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uuEdison

Jair Duque Oliva

Profesor asociado, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Doctor en Marketing de la Universitat de Valencia, España. Áreas de interés: marketing y gestión.

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Capítulo 3

El marketing como fundamento de las organizaciones1 Edison Jair Duque Oliva

uu Resumen

Se desarrolló una recopilación de los textos que han analizado el desarrollo del marketing con el fin de proponer una clasificación en cinco etapas o “eras”: génesis, descubrimiento, estructuración, aplicación y validación. Esta clasificación surge luego de estudiar los autores que han propuesto clasificaciones de la historia del marketing y han catalogado los periodos de una manera un poco más amplia, que incluye tanto los movimientos profesionales como los movimientos académicos que han usado o estudiado el concepto. uu Palabras

clave

Mercadeo, marketing, estudio de mercados, comportamiento del consumidor, historia del marketing.

1

Dedicado a la memoria del maestro Roberto Rosero.

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Los estudios sobre evolución del marketing han estructurado su desarrollo en varias eras en función de los avances en términos conceptuales, instrumentales y prácticos de la disciplina. A partir de la revisión de la literatura, este capítulo propone cinco eras que presentan el desarrollo histórico del marketing, cuyo esquema temporal se presenta en la figura 3.1. Siglos a. C.

1850 Génesis

1900

1910

1920

Descubrimiento

1930

1940

1950

Estructuración

1960

1970

1980 1990 2000 2010 2020

Aplicación

Validación

Académicos Profesionales

Figura 3.1 Eras del marketing. Fuente: elaboración propia.

uu 3.1



Génesis (desde la antigüedad hasta finales del siglo xix)



Los sumerios, una de las civilizaciones más antiguas, muestran la importancia del comercio como actividad fundamental de la economía desde el séptimo milenio a. C. Su resurgimiento como civilización, hacia el año 2000 a. C., estuvo marcado de manera importante por la revivificación en las relaciones comerciales y el establecimiento de normatividad al respecto (Fernández-Armesto, 2008). Por su parte, los Ptolomeos desarrollaron labores de marketing y estrategia, al punto de utilizar técnicas no muy amigables para conseguir el monopolio del conocimiento. Esto sin hablar de la historia de las culturas chinas que han aportado al entendimiento de la estrategia (Musashi, 2006). Hablar del fenómeno del marketing por esa época no debió ser poco natural, pero su concepto sí era notablemente diferente. Se hablaba de comercio, comerciantes y, como en muchos aspectos de su vida, no existía preocupación por estandarizar académicamente un concepto. Cada uno lo entendía a su manera, pero un aspecto concordante era la convicción de que podrían obtener una utilidad en el proceso. Esta perspectiva comercial marca una primera concepción del marketing, caracterizada por la búsqueda del dominio o poder comercial unido al militar. Esta perspectiva era compartida por la cultura Maya: su imperio comercial se extendía desde México hasta América Central, y el deseo de

El marketing como fundamento de las organizaciones

dominar las rutas comerciales los llevó incluso a la guerra, por lo que se convirtió en un ejemplo ilustrativo que permite reflexionar sobre la génesis del fenómeno y que constituye parte de su historia. En diversas culturas, los relatos más antiguos siempre hablan de actividades comerciales. Por ejemplo, en muchos de los libros del Antiguo Testamento (1 Reyes; 2 Crónicas; Ezequiel 17, 26, 27, 38; Génesis 23; Isaías 23, 45; Jeremías 10; Nahum 3; Nehemías 3, 10 y 13; Oseas 12; Proverbios 31; Sofonías 1; Zacarías 14) la Biblia se refiere a los mercaderes, los comerciantes y los medios de pago (siclos de plata), normalmente en pasajes cargados de descontento hacia ellos. De manera análoga, se pueden encontrar historias completas referidas a mercaderes en casi todas las historias del libro de Las Mil y Una Noches (por ejemplo, la historia del mercader y el Efrit). Lo claro es que, aun cuando las actividades relacionadas con el marketing se realizaban de manera práctica, el concepto era diferente y era algo en lo que no se pensaba, es decir, algo que no estaba formalizado. Se podría inferir entonces que el marketing era comerciar en las antiguas civilizaciones. Las reflexiones que pueden surgir son: el por qué de su baja conceptualización y por qué, al ser una actividad tan antigua, nunca se pensó en ella desde la academia. Una posible respuesta podría sustentarse en razón de la mala imagen de los comerciantes y mercaderes en dicha época. Esta etapa de génesis corresponde a todo un periodo de antecedentes no reconocidos por los académicos del marketing durante mucho tiempo, pero que posteriormente son recuperados, en parte, por Tadajewski y Jones (2008). La citada obra es, a juicio de Tamilia (2009), la mejor publicación hasta el momento (al igual que los documentos de Baker, 2000; Hollander y Rassuli, 1993; Sheth y Garrett, 1986), debido a que su libro es ateórico y su objetivo es ilustrar la historia del pensamiento del marketing. De esta manera se puede iniciar por una descripción general de los estudios previos sobre la historia del marketing. Rassuli (1988) enfoca acertadamente el inicio de los estudios académicos, al diferenciar el análisis de los hechos del análisis de los planteamientos académicos. Las raíces del pensamiento del marketing se derivan de la forma de pensar de filósofos griegos como Aristóteles, Platón y Homero, que dieron origen a la filosofía económica aristotélica (siglos xii y xiii), la que a su vez dio lugar a una visión más moderna de la función de compra y venta, el significado del dinero, y el papel de los comerciantes en el fomento del bienestar de la sociedad (Tamilia, 2009). De esa manera, se revisaron conceptos como los del precio justo, las leyes de usura y el valor del dinero como una mercancía, los cuales tuvieron

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un profundo impacto en el pensamiento económico de la época. Esto condujo a la llamada Revolución Comercial, con la que se dio origen a una clase mercantil (es decir, los mayoristas, los banqueros, etc.) y al comercio internacional, que se prolongó hasta la Revolución Industrial (Tamilia, 2009). Aquello contradice planteamientos en los que se afirma que los estudios académicos sobre marketing pueden ser un poco nuevos al compararlos con otras disciplinas (Lambin, 1995). Por el contrario, tanto su práctica como su fundamento son claramente anteriores a la historia que conocemos, aunque en este periodo se pueda observar una etapa eminentemente profesional. Los hechos que cierran esta etapa fueron dos: el momento en que se formaliza por primera vez una definición para el marketing, y el primer curso de formación en el área. Aunque los autores no se han puesto de acuerdo, Tadajewski y Jones (2008) recuerdan que al hacer una revisión de los hechos, Shaw (1995) pone de manifiesto que en un libro de cocina de 1880, llamado Nuevo libro de cocina y guía de marketing de la Señorita Parloa, existía una sección donde se discutía el fenómeno del marketing, previo a lo planteado por Bartels (1988). En aquel libro ya se definía el marketing como un proceso relacionado con actividades de compra y venta. Adicionalmente, también recalcan que Shaw (1995), al hacer una simple revisión de diccionarios antiguos de la lengua inglesa, encontró que ya existían definiciones de marketing que son citadas en su obra. Bartels (1988) también plantea que los primeros cursos de marketing se dieron en las universidades norteamericanas, lo cual es contradicho por Jones y Monieson (1990) quienes establecen que el primer curso se dictó en Alemania. Estos hechos generan una transición entre un marketing primordialmente profesional y su primera presentación como un fenómeno de estudio importante, por lo cual se denominará a este lapso como periodo de descubrimiento. uu 3.2



Descubrimiento (finales del siglo xix hasta alrededor de los años veinte del siglo xx)

Los textos de historia del marketing suelen establecer que los orígenes de los estudios académicos en marketing se dieron en Alemania a finales del siglo xix y que las universidades de Winsconsin y Harvard se convirtieron en los focos de influencia en el desarrollo del pensamiento del área, tal vez a la par del planteamiento de Bartels (1988). Los orígenes del desarrollo del pensamiento de marketing se vinculan, al parecer, con la emigración de estudiantes norteamericanos a Alemania bajo el modelo

El marketing como fundamento de las organizaciones

científico-histórico de las ciencias sociales en el siglo xix. Este enfoque era positivista, y se caracterizaba más por su metodología estadística y su enfoque pragmático que por sus análisis teórico-conceptuales. Fue una corriente de académicos emigrantes que, según Jones y Monieson (1990), regresaron a su país en 1870, para convertirse en pioneros en el estudio del pensamiento de marketing. Por su parte, Tadajewski (2009) dice que H. H. Maynard, en un relato histórico temprano, hace referencia a lo que considera el primer curso en marketing ofrecido en la Universidad de Michigan, en 1902. Así, el pensamiento académico en marketing surge de las escuelas y facultades de Economía de la Universidad de Winsconsin y de la Universidad de Harvard, tal como lo enunciaron previamente otros autores (Jones y Monieson, 1990). Esto demuestra una inquietud más estructurada sobre el estudio de la disciplina y da paso a la fase histórica en la que aparecen los primeros estudios formales sobre la especialidad. Se entiende así, que el marketing, como disciplina académica formal, se remonta hacia 1900 y que el primer curso sobre comercialización en una universidad alemana se da en 1898. Por la misma epoca, en Estados Unidos aparece lo que se llamó “industrias distributivas”, cursos ofrecidos entre 1900 y 1910, enfocados a tratar aspectos de los procesos de distribución y venta (Bartels, 1988). En este periodo se observa cómo el concepto de marketing se enfocaba más al comercio y sus procesos básicos: cómo conseguir compradores y entregarles el producto, y cómo manejar los inventarios de mercancías; una etapa de descubrimiento según Bartels (1988). Paralelamente, en 1903 se publica un libro sobre teoría de la publicidad, que aplica algunos conceptos provenientes de la psicología a la forma en la que se ofrecían los productos (promoción y publicidad). Posteriormente, en 1910 se ofrece el curso de Métodos de marketing, por el profesor Butler, en la Universidad de Winsconsin (Maynard, 1941). Sin embargo, un hito en la investigación científica formal en marketing fue la publicación de un texto sobre la distribución de mercado como la primera obra formal, lo que se convierte en la punta del iceberg para la configuración del marketing como disciplina. Esto, a su vez, permitió que autores como Butler definieran por primera vez el concepto como una combinación de factores de análisis que un distribuidor debe considerar antes de realizar su campaña, definidos a través del trabajo coordinado, planificado y administrado de las relaciones (Bartels, 1988). Por su parte, mientras Sánchez et al. (1999) apuntan que el nacimiento de la investiga-

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ción comercial se puede observar en 1824 con la publicación de un sondeo de candidatos políticos para las elecciones presidenciales en Delaware (Estados Unidos), Munuera (1992) afirma que el primer libro de marketing, con una concepción similar a la que conocemos actualmente, aparece en 1915 y se titula Algunos problemas de la distribución. Al remontarse a la teoría de gestión, Henry Taylor (1900) titula el volumen vi del Informe de la Comisión de Industria de los Estados Unidos como Distribución y Marketing de los productos agrarios. Estos hechos ilustran la llamada etapa de conceptualización de Bartels (1988), que coincide con el enfoque científico de Jones y Monieson (1990). Si se observan los aportes de todos estos académicos, se encuentra una tendencia a agrupar por funciones, pero a la vez a integrar nuevas actividades al concepto. Se establece así la frontera de la etapa de integración de Bartels (1988) o lo que para Munuera (1992) es la etapa funcional, donde se puede ver un primer esbozo de la mezcla de mercadeo o marketing mix. Sin embargo, se percibe el sesgo hacia las actividades de distribución, lo que refuerza el enfoque funcional del marketing (Munuera, 1992). El envío de los bienes de la fábrica al mercado, al menor costo y con la mayor agilidad, se concebía como función principal del marketing. Es así como el marketing se hizo parte de la economía aplicada. Munuera (1991) apunta algunos hechos relevantes en este periodo: • La primera investigación de mercado propiamente dicha y la creación de un departamento de investigación comercial en la Universidad de Harvard (1911). • El curso y el libro de marketing de productos agrícolas en la Universidad de Wisconsin (1913 y 1916). • El incremento de la publicidad en la industria automotriz en Estados Unidos, a lo que se atribuye su crecimiento (1915). • El incremento de la importancia de la publicidad, el envasado y el merchandising (1916). • La segmentación del mercado por parte de la General Motors, mediante el uso distintas estrategias de precios (1920). Como se puede inferir, fue una etapa donde surgieron conceptos y funciones para el marketing y donde, ante todo, se dan los primeros pasos

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para darle una estructura que pudiera ser comprendida y formalizada como disciplina. De ahí que al siguiente periodo lo denominemos periodo de estructuración. uu 3.3 Estructuración (entre alrededor de los años veinte hasta alrededor de los años cincuenta del siglo xx)

En el periodo de estructuración, la formalización del concepto y las funciones del marketing aún son el foco. Bajo la clasificación de Munuera (1992), la distribución y la inquietud acerca de la investigación de mercados (secuela de los preceptos científicos del positivismo alemán) mantienen una estructura funcional. Este periodo se caracteriza por la publicación de textos enteros sobre el marketing como disciplina de estudio, y por el incremento de las encuestas de consumo, aunque con procesos rudimentarios (García, 1980). Adicionalmente, Sánchez (2001) apunta dos hechos relevantes: 1) que la empresa alemana Henkel utilizó las primeras marcas comerciales en 1880; y 2) que las firmas Velhagen y Kasing realizaron ese mismo año la primera segmentación demográfica de mercados. A esto se sumó que la crisis de 1921 afectó al sector agrícola norteamericano, demostró los problemas del sistema comercial de la época y generó mayor reflexión sobre el tema al requerir el desarrollo de la investigación de mercados, dado el bajo desempeño de los métodos utilizados. Con este panorama, Clark y Weld (1932) establecen siete funciones del marketing: concentración, almacenamiento, financiación, asunción del riesgo, estandarización, venta y transporte; los cuales se constituyen en nuevas herramientas para mejorar los procesos comerciales. El periodo de estructuración se enmarcó, para varios de los autores, en la aplicación de la teoría económica a las actividades de marketing (Bussière, 2000; Kerin, 1996; Kumar, 2015). De esta manera, el estudio del concepto de utilidad por parte de los economistas (finales del siglo xix) ayuda a delimitar el alcance del marketing, separándolo del de la agricultura y la producción, con lo que se justifica como actividad económica generadora de valor (Bartels, 1951). Para los autores de esta tendencia, el origen del marketing está muy próximo a los principios subyacentes en la economía de mercado de ese momento, y en consecuencia, muy cercanos al concepto de economía, aun cuando el concepto de marketing como tal es más reciente (Munuera, 1992). Bussière (2000) también confirma los orígenes económicos del marketing cuando, al analizar la literatura ante-

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rior a 1936, concluye que los trabajos de marketing empezaron a aparecer en las publicaciones de la American Economic Association. Por su parte Munuera (1991) apunta como hechos relevantes en este periodo: la publicación de la Ley de Gravitación del Comercio al Detalle (1933), el inicio de las encuestas de opinión pública de Gallup (1933), la aparición del American Marketing Journal –que a partir de 1936 se denomina Journal of Marketing– (1934), y la creación de American Marketing Association o ama (1937). Dado el carácter de formalización del campo, era natural que surgiera la inquietud académica de si el marketing era o no una ciencia. En 1945, Converse publica “The development of the Science of Marketing” en el Journal of Marketing, como un primer intento de debate que dió paso a la etapa denominada de preconceptualización. En 1950, Alderson y Cox publican Theory in Marketing, donde muestran la relación entre marketing, teoría económica, teoría política, entre otras; dándole al marketing un enfoque más interdisciplinar y correspondiente con los planteamientos de la escuela funcionalista de la cual Alderson es el principal exponente. La creciente relación del marketing con otras disciplinas impulsó la identificación del periodo denominado aplicación. Este nuevo periodo se caracteriza por el uso e integración de otras disciplinas al marketing, tanto desde las ciencias duras como desde las ciencias blandas. uu 3.4



Aplicación (desde los años cincuenta hasta mediados de los años setenta del siglo xx)

Vaile, Grether y Cox (1952) adicionan las ciencias del comportamiento al análisis, y enuncian la importancia de los productos como respuesta al mercado, constituyéndose en una primera versión de la orientación hacia el consumidor. En esta época se da gran impulso a las ciencias del comportamiento, pero se incorporan también métodos y técnicas de estas ciencias a la investigación, especialmente las técnicas cualitativas de investigación (García, 1980). Esta integración de nuevas herramientas de estudio, es lo que Bartels (1988) considera una reconcepción del marketing y se materializa en lo que Kerin (1996) llama actividad directiva, razón por la cual la denominamos periodo de aplicación e integración. Toda la actividad, tanto pragmática como conceptual, genera el primer debate generalizado sobre el concepto de marketing. Luego de nume-

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rosos debates y reflexiones, en 1960 la American Marketing Association establece el primer concepto general del marketing. Luego de recopilar y estudiar los conceptos existentes, la ama acordó definirlo como “la realización de actividades empresariales que dirigen el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor o usuario” (Committee on Definitions, 1960, p. 15). Este hito en la conceptualización del marketing es el inicio de una etapa de consolidación, con ampliaciones de su contenido, sus funciones y sus límites. No obstante, según la literatura (Munuera, 1992), se dan cinco puntos importantes a tener en cuenta en esta definición: 1. El marketing del ámbito empresarial como flujo real de bienes y servicios: no tiene en cuenta el intercambio de información que se produce entre el mercado y la organización. 2. El marketing como propio del productor de mercancías únicamente: no tiene en cuenta los intangibles o a las organizaciones sin ánimo de lucro. 3. El marketing como función distributiva de bienes y servicios: deja de lado la investigación de mercados, la comunicación y el diseño del producto. 4. El marketing como área de segundo nivel en la empresa: no es fundamental para la toma de decisiones. 5. El marketing transaccional: entendido como la transferencia de propiedad y uso de un bien o servicio económico a cambio de una contraprestación. A esto se suma la proliferación en el desarrollo de manuales de marketing (Buskirk, 1961; Cundiff y Still, 1964; McCarthy, 1960; Phillips y Duncan, 1969; Stanton, 1964), de los cuales se considera que el más importante es el de McCarthy, al instituir las reconocidas 4 P del marketing, que aun hoy se enseñan en las escuelas de negocios, como la clasificación más aceptada y que más popularidad ha alcanzado con el paso de los años. En esta obra se analizan, de manera sintetizada, las relaciones entre las diversas variables de marketing. También se encuentran otros manuales, como el de Borden (1964), a quien se atribuye la utilización pionera del concepto, al proponer una clasificación de doce variables que componen la mezcla del marketing; y el de Frey (1961) quien parafraseó la oferta y la demanda, y propuso la clasificación tal vez más reducida: la oferta, las he-

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rramientas y los métodos de venta. Posteriormente, se propone la agrupación de las funciones del marketing en tres factores: el portafolio o mezcla de bienes y servicios, la mezcla de distribución o mezcla de intermediarios, y la mezcla de herramientas de comunicación (Lazer y Kelley, 1962), lo que constituye, de cierta forma, un concepto inicial de comunicaciones integradas de marketing. Munuera (1992) considera que el trabajo de McCarthy (1960) ha sido uno de los que más impacto ha tenido en el estudio del marketing. Más aún, cuando la definición planteada supera algunas limitaciones, que, a juicio de los académicos, tiene la definición de la ama de 1960. Así, el marketing es definido como el resultado de la actividad de las empresas para dirigir el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor o usuario, con la idea de satisfacer a los consumidores y alcanzar sus objetivos (McCarthy, 1960). Aparecen entonces dos definiciones posteriores: una en que el marketing es definido como un proceso a través del cual una sociedad anticipa, aplaza, o satisface la estructura de la demanda de bienes y servicios mediante la concepción, promoción, intercambio y distribución física de los mismos (Ohio State University, 1965); y otra que define el marketing como un sistema de actividades empresariales que busca planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los consumidores actuales o potenciales (Stanton, 1969). Se puede decir que la nueva concepción busca considerar el fenómeno del marketing como un proceso amplio y no solamente como el análisis de la realización de intercambios económicos. Esto implica superar la idea de que el marketing está centrado en el ámbito empresarial –como lo planteaba la definición de la ama–, e incorporar las diversas funciones del mix y de la investigación de mercados como necesarias en el estudio del marketing. Es claro que la definición de la ama (1960) no consiguió agrupar todos los elementos integrantes del marketing, y dio paso a uno de los debates más valiosos de la historia del área, lo que permitió su ampliación y consolidación, al igual que el fortalecimiento de sus pilares fundamentales. Los generadores de este debate fueron Kotler y Levy (en 1969), con su artículo “Ampliando el concepto del marketing”, el cual generó una gran polémica entre los más notables académicos del momento. El punto de partida de la obra de Kotler y Levy (1969a) es la contextualización de los conceptos, pues parten de que el marketing puede estudiar no solo las actividades empresariales, sino que, además de los bienes

El marketing como fundamento de las organizaciones

y servicios (intangibles), se pueden comercializar personas, organizaciones e ideas, y se puede apuntar a un marketing social. Sin embargo, hay quienes se muestran contrarios a este planteamiento. Por ejemplo, Luck (1969) señala que el marketing debe limitar su campo de acción a los procesos y actividades empresariales del mercado, a lo cual Kotler y Levy respondieron que su opinión era una forma de miopía comercial y le recordaron que la esencia del marketing está en el proceso de intercambio más que en las transacciones de mercado (Kotler y Levy, 1969b). De esta manera, el marketing social se fundamenta en las organizaciones como una actividad social útil y por ende como una función de la organización que debe estar en constante contacto con los usuarios (consumidores), prever sus necesidades, deseos y/o expectativas, desarrollar productos que las satisfagan y construir programas de comunicación para expresar los propósitos de la organización. Esto se complementa con dos artículos interesantes: Kotler (1972) y Kotler, y Zaltman (1971). Kotler y Zaltman (1971) afirman que el marketing ha sido descrito como una actividad empresarial, como un grupo de actividades comerciales conexas, como un fenómeno comercial, como un estado de ánimo, como función de integración y coordinación de políticas, como un sentido de propósito de negocios, como un proceso económico, como una estructura de las instituciones, como un proceso de intercambio de propiedad de los bienes y servicios, entre otros; lo que marca un cambio general al plantear un concepto genérico del marketing más funcional que estructural. Además, acuñan el concepto de Marketing Social, definiéndolo como el diseño, implementación, y control de programas pensados para influir en la aceptación de ideas sociales (Kotler y Zaltman, 1971). Además proponen las 4 P del mix de marketing social, y aplican las ya enunciadas por McCarthy en 1960, de lo que se concluye entonces que las técnicas de marketing son perfectamente trasladables al área social. Posteriormente, estos planteamientos permiten que Kotler sugiera un concepto genérico de marketing, centrado en el intercambio de valor entre las partes. Kotler plantea que el concepto no debe estar limitado a los bienes, servicios y dinero, lo cual se constituye en el soporte del quehacer actual del marketing (Kotler, 1972). El autor afirma que el marketing estudia específicamente cómo se crean, estimulan, facilitan y valoran las transacciones en general, y considera tres estadios de conciencia en el estudio del marketing: el tradicional, las organizaciones de servicios y la cadena de valor.

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En el primero, el intercambio se enfoca en el ámbito económico y la transacción de bienes o servicios de carácter económico a cambio de un pago. El segundo se enfoca en organizaciones que produzcan bienes o servicios y buscan o no el pago (educación, sanidad, policía, política y otros). Finalmente, en el tercero se estudian las relaciones con organizaciones o personas involucradas (concepto actual de clientes bajo la teoría de stakeholders): proveedores, empleados, gobierno y público en general. Para Shuptrine y Osmanski (1975) el debate generado por la ampliación del concepto condujo a una avalancha de literatura entre 1969 y 1971, donde se pueden establecer algunas conclusiones interesantes, como la necesidad de generar conciencia social en las empresas y en el marketing, la idea del costo social del marketing, y la aplicabilidad del marketing a organizaciones no lucrativas. La ampliación de este concepto encontró apoyo en bastantes autores (Dawson, 1971; Feldman, 1971; Ferber, 1970; Kelley, 1971; Nickols, 1974; Shapiro, 1973; Spencer y Moinpour, 1972; Sweeney, 1972) y se consolidó en un número especial del Journal of Marketing dedicado al papel del marketing en el cambio social, a partir del cual se hace evidente la extensión del concepto a terrenos propios de las instituciones sin ánimo de lucro, y las ideas. Obviamente, a pesar de la aceptación generalizada de la extensión del concepto, esto no significó la ausencia de detractores. Ya se enunció uno de ellos (Luck, 1974), que se enfocó en el problema de la jungla semántica que podría generar la ampliación del concepto, y por tanto era necesario centrarse en la clarificación de cual era o debería ser el alcance real del marketing. Autores importantes, como Carman (1973) replican con procesos específicos –por ejemplo los políticos–, al indicar que estos no implicaban un intercambio de valores y que, por tanto, no aplicaba el planteamiento de marketing de Kotler y Levy. Otros reconocen la presencia del marketing en organizaciones sin ánimo de lucro, pero consideran que no debería usarse, pues el hecho de que no existan transacciones de mercado disminuye su interés (Rathmell, 1974). Bajo este contexto, en la década de los setenta se produce una ampliación del alcance del marketing en dos direcciones: una ampliación vertical, ligada a la responsabilidad social del marketing (el interés particular de las organizaciones se supedita al interés de la sociedad), lo que da lugar a un orden ético jerárquicamente superior que debe velar por los intereses de la sociedad; y una ampliación horizontal, que involucra el área de actuación del marketing hacia las organizaciones no lucrativas (marketing social).

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La ampliación vertical se puede resumir en dos elementos: la validez de los mecanismos del mercado y la supeditación de los intereses particulares a los generales del grupo social que afectan. Esto implica el reconocimiento de las imperfecciones transitorias en el mercado, de manera que se plantea que se solucionarán a través del crecimiento económico (Lazer, 1969). Por otro lado, se presenta una propuesta según la cual las empresas deben tener presentes los intereses de la sociedad. Es decir, una mayor responsabilidad hacia su entorno, a razón de que los efectos sociales son un factor determinante a la hora de tomar decisiones (Dawson, 1971; Feldman, 1971; Kelley, 1971). Estos autores plantean que se deben tener en cuenta conceptos adicionales: “consumerismo” o dimensión pública de la relación entre la ciudadanía y la defensa de sus derechos como consumidores. Esto es, una limpieza o ecología en la producción y comercialización de los bienes y servicios, una anticontaminación y reciclaje de los productos, y la conservación de recursos o prudencia, eficiencia y justificación de los recursos gastados. Esta situación genera que algunos académicos establezcan la necesidad de crear una nueva oficina encargada de prestar atención a las demandas sociales (Dawson, 1971; Lazer, 1969; Spencer y Moinpour, 1972), dado que no se puede perder de vista los efectos que produce el marketing en la sociedad. Otros autores plantean que es responsabilidad del Estado controlar el lanzamiento de nuevos productos y velar por los intereses de la sociedad (Feldman, 1971). Por su lado, la ampliación horizontal hace parte de lo que Bartels (1974) –otro de los grandes opositores– denomina la crisis de identidad. Plantea que si el marketing social es la aplicación de las técnicas del marketing a campos no afines a dicha área y se amplía hasta incluir campos no económicos, quizá la filosofía del marketing deba llamarse diferente y por tanto desvirtuaría el objetivo inicial del propio marketing, lo que generaría una crisis de identidad en el concepto. Esta opinión es compartida por otros académicos (Arndt, 1978; Carman, 1973; Foxall, 1989; Kurzbard y Soldow, 1987; Lazniack y Michie, 1979; Luck, 1974; Tucker, 1974), pues aunque creen que el núcleo esencial del marketing viene determinado por el intercambio de bienes y servicios en organizaciones, ya sean públicas o privadas, y aceptan que las técnicas de marketing se utilicen en otros campos, afirman que estas actividades no deberían considerarse como marketing porque lo desvirtúan.

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Esto se materializa en una definición que sesga el concepto hacia las actividades económicas, pues se ve el marketing como un proceso social consistente en la concepción, planificación e implementación de actividades comprendidas en los intercambios realizados por individuos o grupos organizados, con el objeto de satisfacer necesidades y deseos individuales o colectivos, sean a corto o a largo plazo, de consumidores de bienes y servicios económicos; y los efectos sociales y ambientales de estas actividades (Arndt, 1978). Ya en general, Kotler (1972) propone cuatro axiomas del marketing que recogen todo el proceso de interacción estudiado por el marketing entre los grupos sociales, así: 1. El marketing implica dos o más unidades sociales, cada una de ellas con dos o más actores humanos. Estas pueden ser individuos, grupos, organizaciones, comunidades regionales o naciones. 2. Al menos una de las unidades sociales busca una respuesta específica de la otra, u otras, en relación a algún objeto social. a. La unidad que busca una respuesta es el gestor comercial. La unidad que dará la respuesta es la del mercado o los clientes. b. El objeto social de intercambio puede ser un bien, servicio, organización, persona, lugar o idea. c. La respuesta deseada, a corto o a largo plazo, es un determinado comportamiento hacia el objeto social: compra, adopción, uso, consumo u otros. d. El gestor comercial no solo es consciente de la búsqueda de una respuesta específica, sino que esta tiene un determinado valor para él. e. Se puede presentar el caso de que dos unidades sociales busquen simultáneamente una respuesta la una de la otra. 3. Hay una probabilidad variable de que el mercado produzca la respuesta deseada. a. La probabilidad de respuesta del mercado es mayor que cero (el mercado es capaz de producir la respuesta deseada) y menor que uno (no está absolutamente obligado a producir la respuesta deseada). b. Dicha probabilidad puede alterarse por acciones del gestor comercial.

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4. El marketing es el intento de producir la respuesta deseada al crear y ofrecer valores al mercado. a. El gestor comercial supone que la respuesta del mercado es voluntaria. b. La actividad esencial del marketing es crear y ofrecer valores definidos subjetivamente desde el punto de vista del mercado. c. El gestor comercial crea y ofrece valores a través de la configuración (diseño del objeto), valoración (tasación del intercambio), simbolización (asociación de significados al objeto) y alteración de la accesibilidad hacia el objeto. d. El marketing debe ser efectivo (elección adecuada de las acciones que producirán la respuesta deseada en el mercado) y eficiente (elegir las acciones de mínimo costo). Kotler (1972) plantea tres niveles diferentes de conciencia con respecto a los límites del marketing: la conciencia tradicional de que el marketing es esencialmente un asunto de negocios, como la opinión más extendida en la mente de los profesionales de marketing y el público en general; la conciencia de que el marketing es apropiado para todas las organizaciones que tienen clientes objeto de intercambio, como consecuencia de la publicación de Kotler y Levy (1969a); y finalmente, la conciencia que sostiene que el marketing es un tema relevante para todas las organizaciones en sus relaciones con todos sus públicos, y no solo con los clientes directos (teoría de los stakeholders); esta es la que predomina en el contexto actual. Lo que es claro con el avance del tiempo, es que el concepto de marketing ha incrementado su campo de aplicación tradicional, pues se configura como actividad humana y no estrictamente como actividad empresarial. También se habla de la satisfacción mutua de las necesidades, deseos o expectativas de las partes del intercambio, y se precisa que dicha satisfacción se da a través del intercambio de valor. En la misma línea, Shapiro (1973) clarifica algunas diferencias entre una empresa lucrativa y una sin ánimo de lucro. Plantea que mientras las empresas lucrativas basan sus objetivos en la satisfacción del consumidor mediante un producto y con la idea de obtener beneficio, las organizaciones sin ánimo de lucro poseen dos audiencias objetivo diferentes (los consumidores o usuarios del fin de la organización, y los donantes o financiadores), por lo cual su trabajo debe ser aún más flexible para satisfacer sus dos mercados

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potenciales, y apunta que el éxito de una organización no lucrativa se cuantificará por medio de la medición del nivel de satisfacción de sus usuarios o beneficiarios; a lo que se suma que, desde la perspectiva de las empresas u organizaciones, las funciones del marketing deben intentar regular el nivel y el volumen de la demanda. Para ello se acuña el concepto de desmarketing como las acciones conducentes al desestímulo de la demanda de los consumidores en general o parcialmente, y temporal o permanentemente. Con todo esto, Bagozzi (1974, 1975a, 1975b, 1977, 1978, 1979, 1984, 1986) y Hunt (1976, 1978, 1983a, 1983b, 1991) hacen importantes aportaciones a la formulación de una teoría de marketing, que lo define como la ciencia del intercambio. El primero en genérico y el segundo agregándole un contexto de comportamiento humano que explica dichas relaciones (Hunt, 1983a). Bagozzi plantea que el marketing debe responder a dos interrogantes básicos: ¿por qué las personas y las organizaciones se comprometen en relaciones de intercambio?, y ¿cómo se crean, se resuelven o se evitan dichos intercambios? Con todo esto se puede decir que a partir de una crisis ideológica (periodo de descubrimiento), se inicia un proceso de comprensión del orden subyacente del marketing (periodo de estructuración) el cual se ve acompañado y desarrollado por la aplicación de técnicas tanto cuantitativas como cualitativas, que le han dado fuerza conceptual y rigurosidad epistemológica (periodo de aplicación). Sin embargo, empieza la crítica sobre la validez de una disciplina que ha tomado fuerza y según la cual el marketing no pasa de ser una simple técnica derivada de la economía. Esto implica que la estructuración del marketing, que partió de la discusión de un concepto general y de su ámbito de aplicación, inicia un proceso de lucha para demostrar la validez de sus planteamientos, y para esto se sirve de las técnicas tanto cualitativas como cuantitativas que había aplicado en un sentido más pragmático, pero que van a sustentar la investigación en el marco de la disciplina. Es por esta razón que este periodo es llamado periodo de validación. uu 3.5



Validación (desde mediados de los años setenta hasta nuestros días)

Para hablar del periodo de validación se tomarán en cuenta dos elementos: la historia de marketing y las escuelas de pensamiento que se han estudiado en la literatura.

El marketing como fundamento de las organizaciones

3.5.1 Historia del marketing

Son varios los esfuerzos que se han realizado para intentar establecer una historia formal del marketing. Bartels (1988), a través de su obra The History Of Marketing Thought, realiza un primer acercamiento a una clasificación de las principales etapas en la historia del marketing; mientras Jones y Monieson (1990), a través de su Early development of the phylosophy of marketing thought, examinan los orígenes del pensamiento en marketing, mediante un seguimiento al origen de los académicos en las escuelas de negocios y su posterior desarrollo en Estados Unidos, con lo que se establecen dos enfoques: el institucional y el científico. Por otro lado, Munuera (1992) establece periodos de análisis y evolución del concepto, enfocándose en el objetivo que perseguía el marketing y las disciplinas relacionadas, mientras Kerin (1996) realiza un estudio exclusivamente ceñido al Journal of Marketing, que parte de su creación en 1930. Kerin (1996) establece un ordenamiento por etapas de la temática de análisis en la revista. En 1940 aparece la obra Marketing, donde Alexander, Surface, Elder y Alderson definen el marketing y enuncian sus funciones. Por su parte, Clark y Clark en 1942, agrupan las funciones del marketing en categorías: intercambio, distribución física y facilitadoras. Esto requería del conocimiento de procesos de producción y de seguimiento, a través del canal de distribución, hasta al consumidor final. Por ejemplo, la investigación de Weld hizo un seguimiento a los envíos de mantequilla, huevos y otros productos básicos a través de los intermediarios de Minessota a Nueva York, Chicago y otras ciudades (Tadajewski, 2009). Sin embargo, empiezan a perder fuerza las concepciones marcadamente inclinadas a considerar el marketing como la distribución de los productos. Así, por ejemplo, algunos lo definen como un proceso económico donde se intercambian bienes y servicios, se determina su valor monetario y muestra su mayor complejidad. De esta manera, se deja ver como un proceso de entrega del productor al comprador, y se pasa a estudiar el concepto de intercambio de valor (Duddy y Revzan, 1947). Por su parte, Brown (1993) no plantea etapas del desarrollo del marketing, sino que se enfoca en la comprensión de conceptos a los que denomina marketing posmoderno. Su clasificación incluye los conceptos de micromarketing, referido a aplicaciones a consumidores individuales; maximarketing, que se refiere al contacto, diálogo y relación directa con

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el consumidor individual actual o potencial, lo que lleva a mayores ventas y lealtad de marca; el marketing de bases de datos, referido al marketing directo para tratar al público como individuos en grandes magnitudes; el nuevo marketing, que se refiere al marketing basado en el conocimiento y la experiencia, que encuentra una nueva vía para integrar y mantener una relación con el cliente y la empresa; el marketing envolvente, enfocado en la retención de clientes; el marketing de valor añadido, centrado en mejorar los productos y conceptos existentes en lugar de lanzar otros nuevos; el marketing relacional, que hace referencia a conseguir y mantener los clientes; y el neomarketing, que busca romper las viejas reglas. Kerin (1996) muestra cómo Chamberlain plantea dos funciones generales de responsabilidad del marketing: el producto (envase, calidad y servicio) y el costo de la venta (la publicidad, la remuneración de los vendedores y la promoción), bajo una mirada un poco más parecida a lo que se conoce actualmente. A esto se agrega que la econometría era necesaria para su estudio cuantitativo, con lo cual mantenía un vínculo con la economía, y plantea que era importante en la formación de los economistas. Esto puede ser el sustento de por qué habla de esta etapa como de aplicación económica. Más adelante, Bigné (1996) establece un esquema de desarrollo del concepto de marketing desde una perspectiva global, que deja de lado el análisis centrado en el concepto. Posteriormente, Sánchez (2001) hace también una clasificación a través de la cual muestra una evolución general del mismo. Wilkie y Moore (2003) plantean que el último siglo ha experimentado cambios periódicos en el dominio de los modos de pensamiento que prevalecen en el marketing. Según esto, resumen los enfoques de pensamiento en cinco eras: la primera de premarketing, que abarca hasta 1900 y en donde no hay distinción del campo de estudio, y las aplicaciones están incluidas dentro de la economía; la segunda, entre 1900 y 1920, que se enfoca en la comercialización y distribución; la tercera, de 1920 a 1955, en la cual se desarrollan los “principios del marketing” y surgen revistas de asociaciones profesionales (ama) y conferencias (Journal of Retailing y Journal of Marketing); la cuarta, de 1955 a 1975, caracterizada por la incorporación del punto de vista gerencial y de las ciencias del comportamiento y cuantitativas; y la quinta, de 1975 a 2000, en donde se presentan retos alrededor de la crisis económica, la globalización, los nuevos paradigmas, el auge de publicaciones, entre otras.

El marketing como fundamento de las organizaciones

En 2004 Vázquez, a partir de estos antecedentes, propone un esquema cronológico que muestra la evolución del marketing público y no lucrativo hasta nuestros días, organizado en seis etapas o fases: antecedentes, primeros debates, primer periodo de transición, consolidación, segundo periodo de transición, expansión y especialización. Finalmente, Kumar (2015) señala la incorporación de estudios de caso, técnicas cuantitativas en la investigación, la evaluación del impacto del marketing, la incorporación de visiones interdisciplinarias y demás, como tendencias desde 1996. 3.5.2 Escuelas del pensamiento

Algunos autores no se centraron en la historia, sino en la fundamentación de la producción del marketing hacia elementos comunes, y buscaron una estructura subyacente sobre el fenómeno estudiado. Las escuelas de pensamiento en marketing, cuya contribución es notoria para el desarrollo de la disciplina, se clasifican a partir de los cambios de las perspectivas metodológicas y de investigación en marketing (Arndt, 1985). Sheth y Gardner (1982) plantean seis escuelas de pensamiento: macromarketing, consumerismo, sistemas, comportamiento del comprador, comportamiento organizacional y planificación estratégica. Posteriormente Sheth, Gardner y Garrett (1988) utilizan una matriz de dos dimensiones para clasificar las escuelas. Estas dos dimensiones consideran, por una parte, la interactividad de la escuela de pensamiento en marketing y, por otra, la orientación económica, si existe en el análisis. En el eje de la dimensión de interactividad se recogen los supuestos básicos sobre el papel del marketing y sus objetivos. Algunas escuelas se centran en el proceso interactivo y se basan en las relaciones interdependientes entre los actores de marketing, mientras otras que se enfocan en las actividades de influencia de un actor sobre los restantes (evolución incluyente o acción reacción). La orientación económica permite enfatizar en cómo se pueden conseguir los objetivos de marketing desde la perspectiva de los agentes, en un proceso de intercambio básico del mercado (comprador-vendedor, demandante-oferente). Generalmente, el objetivo del sistema de marketing se basa en la satisfacción de las necesidades, deseos o expectativas de los consumidores a partir de lo que puede ofrecer el vendedor, mientras otros defienden el conocimiento de los factores sociales y psicológicos que influyen el comportamiento de los actores de marketing, antes de

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hacer una oferta. Así, Sheth, Gardner y Garrett (1988) intentan comprender mejor las diferencias entre las distintas teorías, en términos de la orientación de sus valores, las filosofías de las motivaciones humanas y su comportamiento. Ya en un trabajo más actual, Shaw y Jones (2005) definen una escuela de pensamiento de marketing cuando se cumplen los siguientes elementos: un importante cuerpo de conocimientos desarrollado por un número de eruditos que describe al menos un aspecto de qué, cómo, quién, por qué, cuándo y dónde realizar actividades de marketing. Shaw y Jones (2005) hacen una recopilación y plantean una clasificación diferente de las escuelas, bajo la premisa de las cuatro eras de Wilkie y Moore (2003). Luego de más de cuarenta años, el legado de la ampliación de marketing (Kotler y Levy, 1969a) ha traído muchas aplicaciones prácticas, pero, en términos de algunos autores (Shaw y Jones, 2005), pocas (o ninguna) implicaciones teóricas, pues se ha confundido el objeto y los límites del marketing y del intercambio en genérico. uu 3.6

La investigación en marketing: evolución y retos

Es frecuente la confusión entre investigación de mercados e investigación en marketing. Incluso, para muchas personas, estos dos conceptos se consideran sinónimos. Sin embargo, la ama define la investigación de mercados como la función que vincula al consumidor, al cliente y al público en general con los profesionales de marketing, a través de información que posteriormente es usada para definir, refinar y evaluar las acciones de marketing, monitorear el desempeño y mejorar la comprensión del marketing como proceso. Con estos objetivos, la investigación de mercados diseña los métodos de recolección de información, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones (American Marketing Association, 2004). La investigación en marketing es la recopilación sistemática y la interpretación de la información sobre las personas o las organizaciones que utilizan los métodos, técnicas estadísticas y analíticas de las ciencias sociales aplicadas, para obtener conocimientos o apoyar la toma de decisiones (icc/ esomar, 2007). En este caso, la investigación no intenta conocer el comportamiento para un proceso operativo en específico. No importa la identidad y no tiene un enfoque de ventas como un resultado directo, sino que

El marketing como fundamento de las organizaciones

intenta la comprensión de los conceptos subyacentes al marketing como área de conocimiento. La investigación en marketing es el fundamento de la investigación de mercados. De esta manera, en un intento por conciliar las posiciones de profesionales y académicos, se creó en 1960 el Marketing Science Intitute o msi, con el objetivo de cerrar la brecha entre la teoría del marketing y la práctica empresarial del mismo. Tanto los principales investigadores de universidades de todo el mundo como los principales profesionales (gerentes de marketing de importantes compañías) participan en los programas de investigación de msi. Uno de sus principales frutos son las prioridades de investigación que se establecen cada bienio, a partir del encuentro entre académicos y profesionales. Estas prioridades se resumen en la siguiente tabla. Tabla 3.1 Seguimiento histórico de las prioridades de investigación del msi

Bienio

Prioridades de investigación

2004 -2006

• Crecimiento • El valor de marca • Medidas • Gestión de clientes • El papel de la comercialización • Herramientas de investigación

2006-2008

• Estrategia de mercadeo • Métricas de marketing • Gestión de clientes • Brand equity / patrimonio de marca • Implementación de marketing • Herramientas de investigación en marketing

2008 - 2010

• Control contable y el roi de los gastos de marketing • Comprensión del consumidor / comportamiento del consumidor • Nuevos modos de generar perspectivas de marketing • Innovación • Estrategia de marketing • Nuevos medios

2010 - 2012

• Utilizar información de mercado e identificar oportunidades de crecimiento rentable. • Estudiar la experiencia del cliente, su comprensión y su comportamiento. • Desarrollar capacidades de marketing para una organización centrada en el cliente. • Identificar y aprovechar las oportunidades de innovación. • Entregar valor a través de los medios de comunicación y mejorar canales. • La gestión de las marcas en un mercado transformado. • La asignación de recursos a las actividades de marketing. • Aprovechar las herramientas de investigación y las nuevas fuentes de datos.

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Continuación Tabla 3.1

2012 - 2014

• Comprensión de la gente en su papel de consumidores. • Repensar el proceso de comprar y vender más allá, ya sea conceptualizándolo como un embudo o como un proceso más interativo. • Diseñar experiencias, no productos. ¿Qué explica las experiencias que se recuerdan? • Analizar plataformas móviles y su impacto en cómo las personas viven, y el funcionamiento de los mercados. • Estudiar la confianza entre la gente y sus instituciones, y en las redes sociales. • Big data y sus implicaciones para las decisiones. • Organizaciones y sus capacidades de marketing.

2014 - 2016

• Entender a los clientes y la experiencia del cliente. • Desarrollo analítico del marketing para un entorno de datos. • Medir y comunicar el valor de las actividades e inversiones de marketing. • Desarrollo y organización de la excelencia de marketing. • Aprovechar lo digital / social y la tecnología móvil. • Crear comunicación fundamentada en el valor para el cliente. • Formas para desarrollar y transmitir programas de marketing totalmente integrada. • Innovar productos, servicios y mercados, con operaciones en los mercados mundiales. • Reconocer las diferencias entre consumidores y clientes. • Establecer contratos sociales óptimos con clientes. Fuente: elaboración propia.

Al revisar este seguimiento histórico se pueden ver cuatro elementos claros de estudio, que se han trabajado y que siguen vigentes en la investigación en marketing: el consumidor como centro de las decisiones y la estrategia; la medición de los conceptos; percepciones e impactos del marketing en los consumidores y empresas. Los medios de comunicación (que antes eran un medio) han pasado a ser parte fundamental del proceso, e incluso modifican elementos del mismo, por lo cual la comunicación es una prioridad. Esto es concordante con lo enunciado por los vicepresidentes de marketing en Colombia. Raddar y sap realizaron en el 2014 una encuesta con 140 vicepresidentes de marketing de compañías en el país (Dinero, 2014), en donde el 27% manifiesta que el área de marketing es la más importante de la empresa y el 24% que es menos importante que la financiera. Este porcentaje sube en productos suntuarios, como la joyería, a un 75%. Por otro lado, el 17% del presupuesto de marketing se invierte en acceso a información y conocimiento del mercado (aunque evalúan con

El marketing como fundamento de las organizaciones

5.8 /10 a las agencias de investigación de mercados), mientras el 26% en el desarrollo de nuevos productos, el 28% en publicidad y el 19% en el aseguramiento de la venta. Respecto a las razones para invertir en marketing, el 40% lo hace para construir marca y el resto para lograr ventas. Para escoger, los medios generalmente usan criterios de impacto, pero el 21% lo define por costos y el 13% por retorno de la inversión. Todas estas anotaciones son congruentes con las tendencias de investigación del msi, pero lo más interesante es que se observa un claro cambio en la idea de que el profesional de marketing debe formarse para desarrollar la capacidad analítica de interpretar el mercado, analizar el entorno y tomar las decisiones requeridas mediante el uso riguroso de herramientas matemáticas y estadísticas; comprender elementos psicológicos, neurológicos, antropológicos de las culturas y subculturas, pero no solo desde una perspectiva hermenéutica interpretativa, sino desde una perspectiva positiva que permita su medición. Vale la pena preguntarse si los programas de formación de profesionales en marketing tienen la conceptualización necesaria para el fortalecimiento real de los estudios e investigaciones que contribuyan a generar conocimiento y fortalecer la disciplina en el país.

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uuDaimer

Higuita López

Profesor asistente, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia. Área de interés: gestión humana.

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Capítulo 4

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza Daimer Higuita López

uu Resumen

Este capítulo plantea una mirada crítica a la forma en la que la Administración tradicional ha configurado la noción de Recursos Humanos. Para ello se expone cómo con la escuela de recursos humanos se cambia la manera de lograr la adhesión de los trabajadores, pero no el paradigma funcionalista. Asimismo, se bordea el hecho de que dicho cambio se hace con apoyo en el conductismo y, basado en algunos sociólogos del trabajo, el documento propone una reflexión sobre algunas condiciones asociadas con el trabajo contemporáneo. Además se traza una diferencia entre gestión de recursos humanos y gestión humana, lo que indica que ambas categorías están impregnadas de la fascinación por la medición de dinámicas organizacionales. Apoyado en el rastreo de la literatura, este capítulo enlista algunas temáticas que han sido objeto de investigación en los años recientes, para terminar con algunas consideraciones finales. uu Palabras

clave

Gestión de recursos humanos, comportamiento organizacional, flexibilidad laboral, informalidad, gestión humana, escuela de relaciones humanas.

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La administración en el siglo XXI

Este capítulo se ha organizado en cuatro partes. La primera delinea el énfasis en el conductismo que los continuadores de la escuela de recursos humanos han mantenido hasta afinar la idea del comportamiento organizacional. El interés acá es comentar la aparición de la temática en el estudio de la administración e indicar que siempre ha estado marcada por el funcionalismo. En la segunda parte se plantean características del trabajo contemporáneo emanadas del modelo económico dominante y facilitadas por la legislación laboral. El propósito es plantear que, después de noventa años de aparición de la escuela de relaciones humanas, la situación de muchos trabajadores es difícil y algunas condiciones asociadas con el trabajo están deterioradas. En la tercera parte se hará una distinción entre la gestión de recursos humanos y la gestión humana. Adicionalmente, se enlistan algunas herramientas que se usan tanto en la gestión de recursos humanos como en la gestión humana, lo que sugiere la obsesión por la medición del clima organizacional y otras dinámicas sociales complejas. En esta misma sección se mencionan algunas prácticas de gestión humana vistas como tendencias en multinacionales y grandes empresas. En la cuarta parte se harán algunas anotaciones sobre la investigación en el campo con el objetivo de rastrear qué temáticas se han estudiado recientemente, como por ejemplo desempeño, cultura, competencias, etc. El capítulo termina con una breve conclusión. uu 4.1

Apuntes sobre la lógica que ha guiado la escuela de relaciones humanas

A partir de los trabajos y conclusiones de Elton Mayo, al finalizar la década del veinte y principios de los treinta se da el surgimiento de la denominada escuela de relaciones humanas1. La preocupación por el hombre al interior de las organizaciones se puede rastrear desde mucho antes de la aparición de dicha escuela. A continuación se enlistan algunas obras que aluden al trabajador o a su comportamiento.

1

Para ampliar la información de las etapas del experimento de Mayo se puede revisar Teorías organizacionales y administración, de Carlos Dávila (2001), y para detallar los seguidores de esta escuela se recomienda La gestión humana estratégica: hacia la búsqueda de su coherencia humanista, de Héctor Bermúdez (2009).

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

Tabla 4.1 Obras que aluden al trabajador o a su comportamiento

Año Aprox.

Autor

Obra

Comentario

Robert Owen

A New View of Society

• Argumentaba que el dinero gastado en los trabajadores era una de las mejores inversiones. • Mostrar interés por los empleados es rentable para la administración.

1911

F. W. Taylor

Principles of Scientific Management

• El objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.

1913

H. Munstergerb

Psychology and Industrial Efficiency

• Estudio científico del comportamiento humano para explicar diferencias individuales.

Henry Fayol

Administración Industrial y General

• Diferencia seis tipos de operaciones y argumenta que las operaciones administrativas se concentran en el trabajo con las personas. • Dentro de sus 14 principios, plantea la remuneración, la estabilidad del trabajo, la iniciativa y el espíritu de grupo, como principios referidos al empleado.

M. P.Follett

The New State: Group Organization the Solution of Popular Government

• Consideraba que las organizaciones debían basarse en una ética de grupos más que en individualismo. • Los gerentes y los trabajadores deben verse como socios; como parte de un grupo común. • Impactos sobre la cohesión de grupos y el desempeño de los equipos.

1933

Elton Mayo

The Human Problems of an Industrial Civilization, & The Social Problems of an Industrial Civilization

• Las organizaciones son sistemas sociales complejos. • Un mayor rendimiento está ligado a una mayor satisfacción, la cual a su vez está ligada a factores no económicos, como el sentido de pertenencia y la participación en la toma de decisiones. • El grupo informal como elemento cohesionador.

1938

C. I. Barnard

The functions of the executive

• Considera la organización como un sistema social cooperativo.

1939

Roethlisberger y Dickson

Management and the Worker

• Muestra cómo diversos aspectos en el trabajo afectan la fatiga del trabajador, incluidos los aspectos sociales.

1825

1916

1918

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La administración en el siglo XXI

Continuación Tabla 4.1 Año Aprox.

Autor

Obra

Comentario • Proporciona al comportamiento organizacional las bases del estudio del liderazgo. • Fundamentos de la psicología dinámica, la dinámica de grupos y el cambio.

1951

Kurt Lewin

Field Theory and Social Science

1954

A. Maslow

Motivation and Personality

• Jerarquía de las necesidades. • El administrador debería reducir los obstáculos hacia la autorrealización.

1960

D. McGregor

The Human side of Enterprise

• El objetivo de la dirección es hacer que los empleados, al buscar sus propios objetivos, persigan los de la organización.

1960

F. Herzberg

The Motivation to Work

• Motivar a los empleados supone actuar sobre fuentes de satisfacción como reconocimiento y logro.

1961

D. C. McClelland

The Achieving Society

• Motivación al logro, al poder y a la afiliación.

1962

Chris Argyris

Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness

• Estudio de la interacción personalidadorganización.

1963

G. Homans

El Grupo Humano

• Fue de los primeros en estudiar el grupo pequeño e introdujo un método de análisis.

1967

Fred Fiedler

A Theory of Leadership Effectiveness

• Hace hincapié en los aspectos situacionales del liderazgo. • Modelo de contingencia.

1971

Rensis Likert

Un Nuevo Método de Gestión y Dirección

• Propuso una teoría de la integración de los grupos y de los ejecutivos en la que el líder es el enlace. Conceptos como relaciones de apoyo y supervisión benevolente.

1980

Hackman y Oldham

Work Redesign

• Para motivar a los empleados, los puestos se deben expandir en dimensiones como variedad, identidad, valor, autonomía y retroalimentación.

1980

Edgar Schein

La Cultura Empresarial y el Liderazgo

• Uno de los primeros en abordar el estudio de la cultura organizacional.

Fuente: elaboración propia.

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

Desde la denominada administración científica, el modelo dominante ha sido el paradigma funcionalista según el cual la utilidad de un elemento está determinada por la articulación de este con otros elementos en el entorno. Se dice dominante porque dicho paradigma atraviesa gran parte de la literatura administrativa y está presente en muchas organizaciones. En el funcionalismo la utilidad de los medios está establecida por su contribución con los fines, y una manera de optimizar la fuerza laboral (medios) para lograr altos niveles de rentabilidad (fin) es modificar la conducta de los empleados (Higuita, 2010). En este sentido, para optimizar los medios, tanto la práctica como la enseñanza en la administración se han visto marcadas por las ideologías, el uso de máximas (como que el pez grande se come al chico) y de principios organizacionales como la autoridad, que buscan fundamentar el modelo (capitalista) dominante. Ahora bien, se sabe que en las empresas hay una relación social entre los empleadores que ejercitan la autoridad y los trabajadores que obedecen (Bendix, 1996). Es claro que el trabajador siempre ha sido visto como un medio más para lograr los fines de rentabilidad, y que entre más afinado esté dicho medio con esos fines, mucho mejor para las organizaciones. Para ello, el discurso de los recursos humanos apunta a alinear el comportamiento de los trabajadores con los fines económicos, y lo ha hecho al usar teorías de la motivación, del trabajo en equipo, de la cultura organizacional, los manuales de convivencia y reglamentos internos de trabajo. En Paradigmas organizacionales y gestión humana (2002), Muñoz compara las lógicas mecanicista, organicista y holográfica, que han guiado prácticas e ideologías en el abordaje de la administración. El mecanicismo inaugura la historia de las organizaciones a partir de una ruptura fundamental en el trabajo que va en contravía de la naturaleza humana, al deshacer la alianza filogenética entre mano y cerebro, entre pensamiento y acción, construida durante millones de años de interacción del hombre con su entorno (Muñoz, 2002, p. 10).

En este modelo organizacional, dice el autor, el concepto de división del trabajo fue radicalizado: unos pocos están llamados a pensar y muchos otros a ejecutar. En lo referente al organicismo, que ha inspirado la escuela de relaciones humanas, el autor agrega que la diferencia con el mecanicismo radica en que ahora al recurso humano…

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La administración en el siglo XXI

Se le da un trato especial, dados los resultados arrojados por los experimentos de Elton Mayo, que daban cuenta de una mayor complejidad y ambigüedad de este insumo (o medio) con respecto a los demás. Se pasa de un modelo donde el que piensa induce por orden directa una acción en el ejecutante, a un modelo en el cual, sirviéndose del esquema estímulo-respuesta, aquel busca provocar o motivar en este, los comportamientos deseados (Muñoz, 2002, p. 11).

Con la escuela de recursos humanos la idea es lograr de otro modo lo que antes se buscaba por medio de la orden del jefe al subordinado. Ahora se le motiva. Lo interesante de esto es que no todo termina ahí, pues Muñoz expresa claramente que dicha escuela ha mostrado una capacidad de supervivencia al tomar otros nombres y apropiarse de otras nociones. Esta capacidad camaleónica también es descrita por Carlos Dávila en Teorías organizacionales y administración. El autor, refiriéndose a esta escuela, dice que: Su continuidad a lo largo de décadas se ha subrayado con la esperanza de que a pesar de la avalancha de autores, modelos y nombres tan disímiles como desarrollo organizacional, administración participativa, círculos de participación, el lector no pierda de vista que no se trata de cinco o diez teorías diferentes, sino de una misma teoría con diferentes matices en su aplicación (Dávila, 2001, p. 225).

De esta manera, llega un cúmulo de nociones por alimentar, continuar y profundizar a partir de esa perspectiva. Hablamos de nociones como las teorías de la motivación, del liderazgo, la gestión por competencias, la cultura, el desarrollo organizacional y la gestión del conocimiento (en la que los trabajadores llegan a ser útiles pues son “portadores” de información y de conocimiento)2. Lo que se busca entonces, más que una orden, es la adhesión de esos medios. En la orden el impulso viene de afuera; en la adhesión el impulso provendrá del mismo empleado. “Se trata de hacer querer más que de hacer hacer. No se trata de humanizar las normas, sino de normalizar al hombre” 2

Recuérdese que desde finales de los años setenta se realizan una gran cantidad de estudios que tienen una clara línea de continuidad con los desarrollos previos ubicados en el eje del comportamiento: las preocupaciones en torno a la conducta de los trabajadores fueron inicialmente establecidas al observar la organización social (Mayo, 1933) y más adelante a partir del análisis de la satisfacción de las necesidades individualmente consideradas (Argyris, 1957). Ahora el comportamiento será abordado desde la perspectiva de los valores y las creencias que propician la unidad, y la integración en torno a la organización (Ibarra, 2009).

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

(Aubert y Gaulejac, 2007, p. 50). El propósito y la lógica funcional de esta escuela son los mismos, lo que cambia es el dispositivo. El hombre pasa de un estar-pasivo a una existencia activa, que supone el compromiso y la participación en la aventura social. En el paso de la imposición a la animación se deja de forzar unas normas, unos ritos, unas tareas prefijadas desde fuera del individuo, encaminadas a someter su cuerpo a un estadio en el que se busca la adhesión, despertando en el individuo el deseo de participar en un proyecto colectivo. Se pasa de someter el cuerpo a estimular la mente y la imaginación para lograr la adhesión (Aubert y Gaulejac, 2007, p. 40).

Y allí entra el conductismo ­–con su estímulo-respuesta– en el terreno de la administración que la escuela de relaciones humanas bien había abonado. De acuerdo con Bendix (1996), al comienzo de la década de 1920 el conductismo generó conclusiones útiles para los directivos, ya que se planteó que al proveer a las personas de incentivos que toquen sus fibras la organización obtendrá mayor provecho. Tal formulación era adecuada para los dirigentes porque sugería que el comportamiento del obrero podía manipularse al alterar los estímulos a los cuales respondía, esto es, a través del reforzamiento positivo o negativo de la conducta para que las acciones se repitan o se extingan. Este es el camino tradicional de los premios y castigos como los incentivos utilizados por algunas organizaciones. Por consiguiente, en el interés de perpetuar esta mirada, también se aplicaron los fundamentos de la psicología y la dinámica de grupos de Kurt Lewin. Asimismo, inspirados en la obra de Hackman y Oldham, se consideró que para motivar a los empleados los cargos se deben alterar en dimensiones como variedad, identidad, valor, etc. Desde hace varias décadas todo este cúmulo de nociones y matices ha sido armonizado, a través de best sellers, por el más reconocido referente del comportamiento organizacional: Sthepen Robbins. Desde sus primeras ediciones (en 2013 publicaron la número 16) este autor sostiene que el comportamiento organizacional (organizational behavior) se aborda desde tres ángulos o esferas: el individuo, el grupo y la organización. A través de sus escritos, trae a la administración los desarrollos que han tenido otras disciplinas y ciencias, para ponerlos precisamente al servicio de su propósito: influir en el comportamiento de los trabajadores, manipular sus percepciones e insertar en sus mentes la lógica de la autoregulación y el autocontrol, como en el caso del empoderamiento (empowerment). Todo esto con el fin de alinear los objetivos personales con los organizacionales.

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La administración en el siglo XXI

Tómese ahora el caso del psicólogo Douglas McGregor y su obra El aspecto humano de las empresas. Allí el autor contrapone las teorías Y y X a partir de la relación jefe-subordinado. En esta dupla el jefe es portador del saber, toma buenas decisiones y no requiere capacitación, mientras que al subordinado hay que enseñarle a hacer bien las cosas y no tiene el talante para ser jefe. Esta postura dice ser humanista, pero podría contribuir a la discriminación en la empresa. Gutiérrez (2008) hace el análisis discursivo de la obra de McGregor: El locutor McGregor hace uso del término ‘nos’ para involucrar a un equipo en el interés por estar atentos a los comportamientos patológicos del empleado. Se desconoce a quién se refiere con este término. Puede ser una estrategia para incluir al interlocutor (posible jefe de personal) en este interés. El jefe es planteado por el locutor como un sujeto (terapeuta) que posee los medios para curar al empleado a quien se construye como alguien que necesita ser sanado. Se propone así una relación discursiva terapeuta-paciente […], quedando implícita una relación de servicio del uno hacia el otro. El superior podrá dejar de ser una figura temida para presentarse como un alivio para el otro, quien será curado y protegido por su benefactor (Gutiérrez, 2008, p. 277).

Ahora bien, si estos dispositivos para lograr la adhesión no funcionan, siempre está la opción de volver a la orden directa, con su ropaje de normas y sanciones, para provocar la acción del trabajador. Por ejemplo, en el trabajo sobre manufactureras en Latinoamérica, la composición de normas ilustra la mentalidad disciplinaria de la organización. El reglamento existe como amenaza y usualmente se utilizan las amonestaciones para quienes lo incumplan (Reygadas, 2002), lo que permite develar que algunos administradores aun recurren al conductismo y a mecanismos disciplinarios para intervenir el comportamiento de las personas. Vale la pena preguntarse ¿qué han hecho los jefes de personal por mejorar en términos efectivos las condiciones de los trabajadores? Probablemente son pocas las posibilidades que tienen. uu 4.2

El trabajo y las condiciones de trabajo

El trabajo es, por definición, una constelación de actos humanos (actos de relaciones, sentimientos, creaciones, pensamientos), es decir, una red de creación de múltiples facetas del sujeto. Su papel último es establecer la armonía entre los hombres y su ambiente (Gil, 2003).

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

En el estudio Los Olvidados: Pobreza crónica en América Latina y el Caribe, de Renos Vakis, Jamele Rigolini y Leonardo Lucchetti (2015), se plantea que uno de cada cinco latinoamericanos ha vivido en pobreza toda su vida. Entre 2004 y 2012 Chile, Brasil, México, Colombia y República Dominicana tienen tasas mayores de pobres crónicos en las zonas urbanas que en el campo. También se afirma que el crecimiento económico tal vez no es suficiente para disminuir la pobreza crónica, ya que hay otros factores presentes allí, que incluyen la dificultad para acceder al mercado laboral. En el libro Otra vida es posible: prácticas económicas alternativas durante la crisis (Conill et al., 2013) puede verse que las propuestas de los gobiernos para salir de la crisis han llevado a desmejorar condiciones de vida en la población y a la destrucción de algunos empleos. La noción de precariedad ha sido utilizada para designar circunstancias laborales atípicas, diferentes a la “norma de trabajo y de empleo”. Aunque es difícil precisar esta categoría, y se le puede ver desde distintos ángulos, lo que interesa es reseñar que algunas condiciones del trabajo se han deteriorado. Para tal propósito se acude a algunos autores que han estudiado el fenómeno a nivel latinoamericano y se exponen algunas cifras para el caso colombiano. Figari y Palermo (2010) entienden la precarización como fragilización del lazo laboral de un conjunto importante de personas con condiciones de trabajo deterioradas. Algunas de esas condiciones de trabajo se pueden observar en aspectos como: contratos de tres meses (inclusive por horas, como en algunos cultivos de flores), sin vinculación laboral, sin derecho a liquidación y donde el trabajador tiene que pagar su seguridad social. Asimismo, estos autores examinan la reestructuración del mercado de trabajo sobre la base de diferentes herramientas que emplean la tercerización de la fuerza laboral. Dicha tercerización es una modalidad recurrente de precarización laboral, con consecuencias en el lazo contractual y en la informalización del trabajo (Figari y Palermo, 2010). De acuerdo con el Observatorio del Mercado Laboral en Colombia el gremio de Empresas de Servicios Temporales agrupa a 636 empresas. Estas temporales prestan servicios a 32 000 empresas y en promedio contratan a 534 421 trabajadores mensualmente. En el caso de la externalización laboral, esta cubre a personas con diversos niveles de calificación y a empresas con-

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La administración en el siglo XXI

tratistas que prestan servicios que antes eran ejecutados por trabajadores contratados (Figari y Palermo, 2010). La noción de informalidad surge en el seno de la oit en el año 1972, ligada en sus comienzos a la idea de sector informal (Lautier, 2004). Para la oit la informalidad o economía informal se refiere al grupo –cada vez más numeroso y diverso– de trabajadores y empresas que operan en el ámbito informal. En Colombia, Fedesarrollo revisó las cifras del trimestre septiembre-noviembre de 2014 y halló que, aunque se crearon empleos formales en ese periodo, el empleo informal también creció: 215 000 personas entraron a la informalidad, lo que equivale a un crecimiento de 4,3%. Sin embargo, el trabajo informal es un fenómeno que también es observado en muchos países y ha afectado tanto a hombres como mujeres3. En el caso colombiano, la proporción de ocupados informales en las principales áreas metropolitanas fue 48,5% entre marzo y mayo de 2014. En esta medición se encontró que el trabajador por cuenta propia corresponde al 60,1% de los informales. El resumen ejecutivo del dane dice que en ese mismo trimestre, del total de ocupados, el 66,0% estaba afiliado al régimen contributivo y el 22,7% al régimen subsidiado (dane, 2014). De otro lado, la noción de trabajo decente hace alusión al trabajo productivo realizado en condiciones de seguridad, libertad, dignidad y equidad humanas. La oit sostiene que para que exista trabajo decente deben hacerse realidad cuatro aspectos: empleo dignamente remunerado, ejercicio de los derechos fundamentales en el trabajo, protección social y diálogo social. Por esta razón, las organizaciones estarían llamadas incorporar en su estrategia medidas para la prevención de accidentes y desastres en el trabajo, el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la protección de la salud y el bienestar de los trabajadores. No obstante, algunos aspectos (como la temporalidad de los contratos) impactan derechos fundamentales en el trabajo y el bienestar de los trabajadores (Bouffartigue y Busso, 2010). En el sector público, por ejemplo, abundan las órdenes de servicios (ods) y los contratos a término fijo y aún así, los directivos y jefes de personal reclaman fervorosamente sentido de pertenencia. 3

Para ampliar esta información se puede revisar el departamento de estadística de la oit.

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

En el país pululan los contratos de tres y cuatro meses, aun cuando se requieren los servicios del empleado por largos periodos. Sobre este tipo de contratación, en 2014 el ministro de trabajo de Colombia sostuvo que por cada 100 empleados de planta en las entidades territoriales, hay 107 con un contrato por prestación de servicios. Esto equivale, más o menos, a tener 100 240 empleados por planta y 170 441 personas vinculadas por contratos de prestación de servicios4. De otro lado, la legislación laboral en Colombia ha contribuido con la noción de flexibilidad. Hoy se dice que el trabajo y el trabajador deben adaptarse a las nuevas condiciones; que tienen que ser flexibles. Esta flexibilidad no solo está en los modos o procesos de trabajo: también se presenta en las relaciones sociales, en las formas de contratación, en las relaciones entre los individuos y las estructuras sociales, en las jornadas de trabajo, entre otras. Todo esto ha llevado a un aumento de formas de empleo que antes eran consideradas atípicas, como el trabajo por cuenta propia, a tiempo parcial, no registrado y en cooperativas, evidenciándose así el deterioro de las condiciones de trabajo (Leite, 2009). Entonces, el trabajo estable, a término indefinido, bien remunerado y en un ambiente de participación, son condiciones del trabajo que actualmente se encuentran maltratadas, cuando no, desvanecidas. Los dirigentes inciden en la legislación laboral para mantener la situación que les es favorable o para mejorar su propia situación. Es una relación asimétrica de poder, que en términos foucaultianos tendría visos de dominación, pues “individuos o grupos sociales parecen bloquear un campo de relaciones de poder haciendo de estas relaciones algo inmóvil y fijo, e impidiendo la mínima reversibilidad de movimientos” (Foucault, 1994, p. 109). Por otro lado, vale la pena reflexionar sobre los conflictos obrero-patronales5 o sobre el incremento desmedido de los salarios de altos directivos y miembros de las cortes, frente a los aumentos de los salarios de los trabajadores. En el caso colombiano, la legislación laboral ha contribuido 4

Para ampliar esta información se pueden ver http://www.kienyke.com/economia/ prestacion-de-servicios/ y http://www.elespectador.com/noticias/nacional/cada-100empleados-de-planta-hay-107-prestacion-de-serv-articulo-325969 5 En Institucionalizacion y perspectivas del taylorismo en Colombia, Mayor (1992) revisa la incorporación de los jefes de personal formados en eeuu y las posteriores tensiones generadas con los trabajadores. En la década del sesenta llegan más ingenieros dotados con todas las herramientas (técnicas tayloristas, enfoque de relaciones humanas) pero que, de acuerdo con Mayor, acentuaron aún más los conflictos laborales.

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La administración en el siglo XXI

para que las condiciones materiales asociadas con el trabajo y el empleo estén algo maltrechas. Ahora bien, según Bermúdez los especialistas en la gestión humana no tienen la misión de salvar el mundo. Probablemente puedan contribuir a que las organizaciones sean lugares más adecuados o para que las personas desempeñen allí su trabajo de manera digna, pero para esto tendrán que contar con los empresarios y los altos ejecutivos (2009, p. 165). Precisamente en Reconceptualizing Development in the Global Information Age, Castells y Himanen (2014) acuñan la noción de “dignidad de desarrollo”, según la cual la dignidad debe ser una meta del desarrollo. uu 4.3

La gestión de recursos humanos y la gestión humana

Se ha dicho que los jefes se valen de diversos dispositivos para lograr la obediencia del empleado, al influir en su comportamiento para optimizar los medios (tecnología, recursos económicos, materias primas, información y personas), en aras de alcanzar los fines económicos. Por tanto, en este apartado será importante distinguir dos categorías: la gestión de recursos humanos y la gestión humana. La primera implica los procesos de recursos humanos y la segunda, nociones y dinámicas organizacionales. Como se verá, ambas son esfuerzos por optimizar medios y afinar mecanismos para obtener la obediencia. La revisión de la literatura permite apreciar que el departamento de recursos humanos ha tomado distintas denominaciones: relaciones industriales, departamento de administración de personal, jefatura de personal, relaciones laborales, dirección de gestión humana, entre otros. En cuanto a los profesionales, el cargo ha sido desempeñado por abogados, trabajadores sociales, psicólogos, administradores, etc. En el tema de responsabilidades, este departamento ha ganado relevancia en el sentido de asumir mayores tareas asociadas con la administración de recursos humanos (Urdaneta, 2005). Tal vez por esto se cree que las organizaciones le dan mayor importancia a los trabajadores o que hay una cierta preocupación por el talento humano, y se supone que existe esa preocupación porque en las empresas una persona o un grupo recibe la tarea de desarrollar las funciones asociadas con el recurso humano (Higuita, 2011). No obstante, para muchos dirigentes la meta de la división de recursos humanos es que logre optimizar los resultados de los trabajadores. Se ha visto que, un siglo después de los precursores de la administración,

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

permanece la idea de que unos piensan y otros ejecutan, como lo plantea Muñoz. A partir del trabajo de Elton Mayo, los directivos asimilaron lo irracional con lo afectivo y en consecuencia “los elementos afectivos se tomaban solo como claves de comportamiento que se pretendía influir o dirigir a voluntad según la necesidad y deseo de los dirigentes, y no con los imperativos de su propia naturaleza” (Aktouf, 2001, p. 242). En el campo de la enseñanza este tema se ha tratado mediante los libros de texto. Entonces, la gestión de recursos humanos se enfoca en procesos como el análisis de cargos, la seguridad e higiene, el reclutamiento, la capacitación, la remuneración, la evaluación del desempeño, la selección y la auditoría (Bohlander, Snell y Sherman, 2001; Bonache y Cabrera, 2002; Werther, 2000; Montoya, 2002). Esos procesos son tarea del área funcional de recursos humanos y usualmente se han clasificado en los siguientes subsistemas: admisión, desarrollo, compensación y acompañamiento (Higuita, 2011). Al realizar una revisión de la literatura, se encuentra que los textos más completos –empleados en las universidades colombianas– son extranjeros (provenientes de Estados Unidos, México, España y Brasil). Se entiende por completos aquellos textos que tratan la mayoría de procesos de recursos humanos. En el caso de los autores colombianos, existen muchos libros en el área fundamentalmente especializados, es decir, que se concentran en desarrollar únicamente uno o dos procesos (Higuita, 2011). Ahora bien, sabemos que los psicólogos han tenido una gran participación en la ejecución de esos procesos de recursos humanos, gracias a las herramientas que la disciplina (positivista) ha desarrollado, principalmente aplicadas a la organización militar (Urdaneta, 2005). Para ello se han desarrolado test de inteligencia de aplicación individual y colectiva (como el b-53 y el bls-iv), test de aptitudes (como el bac), test verbales (como el baires), test de aptitudes numéricas, test de personalidad (16 pf, 16 pf-5, epi, a-d) y test de personalidad proyectivos (como Arbol, Familia)6. En La gestión humana en Colombia: características y tendencias de la práctica y de la investigación, Calderón, Naranjo y Alvarez (2007) sostienen que, aunque en los últimos años se ha visto una revaloración del estatus de la dirección de recursos humanos en las organizaciones y se reconoce su aporte estratégico, hay aspectos críticos en apoyo a la in6

Para ver la lista completa de test se sugiere revisar Psicología organizacional aplicada a la gestión del capital humano, de Orlando Urdaneta Ballén (2005, p. 296-302).

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La administración en el siglo XXI

fraestructura organizacional que están descuidados. Posteriormente los investigadores agregan: Con respecto a las relaciones laborales se destacan dos fenómenos: 1) las nuevas normas del derecho laboral han supuesto una baja significativa de la tasa de sindicalización en el país, trayendo como consecuencia el debilitamiento de la negociación colectiva. 2) No obstante la importancia de abrir las relaciones laborales a procesos más participativos, estos tienen sus limitaciones: no se educa a la gente para que participe y la participación no tiene alcance decisorio (p. 59).

De otro lado, Jaramillo (2005), en Gestión del talento humano en la micro, pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme, presenta lo que pasaba con el área en la Mipyme y sostiene que: El tamaño y la condición financiera de las empresas son factores claves que inciden en la ausencia o presencia de los departamentos de recursos humanos; las organizaciones que por lo general no sobrepasan los cincuenta empleados, no poseen dicha área, y las funciones derivadas de la gestión de las personas es asumida por los gerentes, dueños u otro tipo de cargos de la empresa (Jaramillo, 2005, p. 132).

A la fecha nada de esto ha cambiado. Adicional a ello, en otro estudio se encontraron tres carencias en la concepción y en la práctica del área de recursos humanos: el desconocimiento de algunos procesos, el desequilibrio entre estos y la focalización en el tema de incentivos (Higuita, 2011). Algunos directores de recursos humanos piensan que para motivar a los empleados hay que examinar las razones de la satisfacción de acuerdo con Herzberg, pues consideran que el rendimiento está atado a una mayor satisfacción. Otros argumentan que la clave está en el diseño de los cargos y puestos de trabajo. Todo esto parece ser una consecuencia de que la literatura sobre administración de personal se focaliza en la aplicación de unas herramientas y dispositivos que buscan reforzar positiva o negativamente el comportamiento, o controlar mentalmente a los trabajadores para lograr su adhesión. Al respecto, Francisco López plantea que el deseo del control mental, el recurso a las metáforas y el acceso a un grupo con visos sectarios a través de la afectación de la individualidad, son una tentación para quienes, liberados de su conciencia moral, solo ven al hombre como recurso (López, 2004).

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

Como se dijo al iniciar este apartado, cuando se habla de gestión humana se hace alusión a algo más, es decir: la gestión humana incluye los procesos de recursos humanos pero a su vez comprende otras nociones o dinámicas organizacionales. Los temas de gestión humana asociados con las dinámicas sociales en el trabajo, que a su vez son inspiradas en el comportamiento organizacional, son: factores asociados con las personas (comportamiento individual, emociones, percepción, actitudes, personalidad, inteligencia emocional, valores), diferentes teorías de la motivación, categorías de análisis a nivel grupal (dirección, comunicación y estilos de liderazgo, clima organizacional, conflicto y negociación) y categorías como cultura, cambio y desarrollo organizacional (Higuita, 2011). Adicionalmente se encuentran otras nociones, como la gestión del conocimiento y la gestión por competencias. Todos estos temas y dinámicas sociales en el lugar de trabajo son aspectos que según la literatura “tradicional” debe conocer y dominar un directivo, independientemente de si está en la división de marketing o de producción. Pero inclusive en esta categoría (gestión humana) se pueden encontrar múltiples herramientas que buscan la medición de dinámicas sociales en el lugar de trabajo. En el caso de cultura, Tomás y Rodríguez (2009) han compilado los siguientes instrumentos: Competing Values Framework, Quality Improvement Implementation Survey, Organizational Culture Inventory, Survey of Organizational Culture y Six dimensions of organizational culture y cicou. Para el clima organizacional, Urdaneta presenta los siguientes instrumentos de medición: cla, eae, mgps, siv, svp y el Estudio de valores de Allpor. También está el imcoc (Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas), y la empresa cincel (consultora con asiento en Medellín), que cuenta con herramientas para calcular aspectos del clima organizacional y liderazgo como eco iv, aop, desf, estilos de influencia, alg, gerdes e imagen gerencial. Conviene aquí hacer mención a Great Place to Work. ¿Sabía el lector que no todas las empresas que participan en esta encuesta están interesadas en que su nombre aparezca en la lista?, por ende el mejor lugar para trabajar en Colombia podría no ser el mejor. Quizás a la organización que realmente tiene el mejor ambiente le interesan los resultados para sí misma y las que aparecen en la lista tal vez estén interesadas, precisamente, en aparecer. A continuación se enlistan algunas de las mejores empresas para trabajar en los últimos tres años, de acuerdo con Great Place to Work.

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La administración en el siglo XXI

Tabla 4.2 Mejores empresas para trabajar en Colombia

Puesto

2014

2013

2012

1

Aseguradora Solidaria de Colombia Entidad Cooperativa

Atento Colombia S.A.

Atento Colombia S.A.

2

Atento Colombia

Telefónica

Grupo Éxito

3

Telefónica Movistar

Aseguradora Solidaria de Colombia

Telefónica Movistar

4

Coosalud eps

Belcorp

McDonald’s - Arcos Dorados Colombia

5

Falabella de Colombia S.A.

Proexport Colombia

Belcorp Colombia

6

dhl

Express Colombia Ltda.

DirecTV Telecenter Panamericana

Aseguradora Solidaria de Colombia S.A.

7

Sodimac Corona

Banco de Occidente

Sociedad Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantías Porvenir S.A.

Fuente: Great Place to Work Colombia (2015).

En el mercado colombiano hay otras consultoras en este campo, como Mercer, Haygroup, Gestión Humana, Six Sigma, McKinsey and Company, Boston Consulting Group, Strategy y, Part of the PwC network (Formerly Booz y Company), Deloitte, PwC (PricewaterhouseCoopers), llp (Consulting Practice), Accenture, A.T. Kearney, Manpower Group, Hays Colombia, Human Capital, Virtus Partners Colombia, London Consulting Group, Amrop, Servicios de Consultoría ibm Colombia y Meritum Consulting. Cabe preguntarse si después de obtener la medición del clima en las organizaciones los directivos se ocupan en mejorar las condiciones de trabajo y si la encuesta arroja que lo que más afecta negativamente el clima es el jefe, el bajo salario, el tipo de contrato, etc. ¿Se ocupan en cambiar esas condiciones?, ¿cuál es la obsesión de medir semestralmente el clima organizacional? Como se ha dicho, todo este interés por la medición está atravesado por la lógica funcional. Además, en las grandes empresas, en las multinacionales y en las estructuras multinivel existe un enorme deseo por parte de los jefes de personal (tal vez generado por sus propios jefes) por encontrar “nuevas” y sutiles maneras de que los trabajadores produzcan cada vez más en el mismo tiempo. Es un propósito de rentabilidad que ha generado, en muchas empresas colombianas, un cambio de las formas de contratación. Todo esto

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

con el propósito de optimizar las horas-hombre. Pero no es solo un asunto de las formas de trabajo y las condiciones contractuales, como se expuso en el apartado anterior; es también la reconfiguración de las representaciones. Por ejemplo, en una ocasión, en una oficina dos personas discutían sobre cuánta mano de obra se requería para un proyecto específico y uno de los interlocutores decía: “eso lo resolvemos con dos ods”. En la búsqueda de nuevas maneras de lograr que los trabajadores sean más productivos, se observa que: Mediante la utilización de técnicas inspiradas en la psicología conductista, el hinduismo, las artes marciales, la bioenergía o el entrenamiento de comandos militares, se ofrecen programas de entrenamiento que intentan incrementar la productividad de los trabajadores y lograr su alineación con los propósitos de la empresa (Aubert y Gaulejac, 2007, p. 73).

Con estas prácticas de gestión humana se quiere hacer campeones del trabajo, generar placer por superarse, lograr que los trabajadores-medios hagan inversiones emocionales y obtener actitud positiva. Al respecto, Lipovetsky señala que “según los heraldos de la excelencia, todo acto debe convertirse en signo de iniciativa y de implicación de uno mismo, la empresa debe declarar una guerra total a las inercias y rigideces burocráticas” (2002, p. 123). Asimismo, se ha vendido la idea (y son muchos los que la han comprado) de que ser excelente y competitivo es lo que permitirá al trabajador escalar la jerarquía organizacional, lograr un buen desempeño, una buena evaluación y, por lo tanto, una buena remuneración y bonificación. Pero, como bien lo ha constatado el más grande referente de la sociología clínica en nuestros días, “la competencia es una forma de regular el comportamiento humano mucho más eficaz que el palo y la zanahoria que empleaban los sistemas jerárquicos clásicos” (Aubert y Gaulejac, 2007, p. 103). El afán por la productividad podría alienar el trabajo, cosificar a la persona y hacer de ella un factor que solo sirve para la rentabilidad, no de la organización entendida como el conjunto de trabajadores, sino de los propietarios (Higuita, 2011). Este propósito aparece explícitamente en los libros de texto sobre recursos humanos, en los que se arguye que le dan la relevancia que se merece a los trabajadores. Si las personas son, como vemos, un activo tan importante para la empresa, ¿cómo debemos estructurar su gestión para sacarle el máximo rendimiento? o dicho de otra manera, ¿cuáles han de ser los cometidos a los que se dediquen las personas responsables de la gestión de recursos humanos? (Bonache y Cabrera, 2002, p. 20).

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La administración en el siglo XXI

Una consecuencia de esto, es que efectivamente en la “práctica administrativa, dichas prescripciones se observan en los procesos de difusión que buscan que dichos cambios se materialicen, ora en rituales de real eficacia mediante el recurso a los símbolos, juramentos y prácticas hoy reconocidas como de control mental” (López, 2004, p. 19). Precisamente en el estudio de Higuita (2011) se encontró que una de las consecuencias de esto es el trato de los dirigentes a sus empleados y el hecho de que los primeros ven a los segundos como un instrumento más de la gestión. En este punto es pertinente una precisión: es claro que si la empresa no mantiene o mejora su productividad pone en riesgo su supervivencia económica y algunos trabajadores terminarán por perder su empleo. Lo ideal sería que con la productividad no solo gane la empresa sino también los trabajadores. Se reconoce que la productividad podría generar beneficios para los trabajadores y para la empresa; sin embargo: La exigencia de ser cada día mejores causa estrés y angustia en los empleados, quienes harán lo que esté a su alcance para competir, creándose así rivalidad entre trabajadores, lo que conduce a la ruptura de vínculos sociales entre ellos (Higuita, 2010, p.78).

Además de aquellas nociones inspiradas en el comportamiento organizacional, hay otros aspectos vinculados a la gestión humana. El trabajo de Calderón (2006) sobre la gestión humana en Colombia hace una revisión sobre cuáles son los procesos que más contribuyen con el logro de la estrategia organizacional. Asimismo, los autores exponen algunas prácticas de gestión humana que son tendencia en las multinacionales y en las grandes empresas. Algunas de esas prácticas son: headhunters o cazatalentos (utilizada para reclutar a altos ejecutivos), gestión de talentos (donde a partir del desarrollo de competencias se proyectan planes de carrera), business partner (entendido como un socio y experto de recursos humanos que apoya otras áreas), y outplacement (que implica el proceso de acompañamiento psicológico en los casos de despidos). A esto se podría agregar el inplacement (que hace alusión a la reubicación en otra área dentro de la misma organización) y el teletrabajo (reglamentado en Colombia desde 2012). Aunque no es una novedad, también se debe hacer alusión a la práctica (bastante común) de utilizar las empresas de empleos temporales mientras la organización analiza si finalmente se queda con esos medios. La posibilidad de que en algún momento el trabajador pase a ser parte de la

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

nómina se utiliza como aliciente frente a las tasas de desempleo y desocupación en el país. De acuerdo con el trabajo de López, el coaching ontológico es: Otra práctica de control sobre las personas, a través del control de aspectos personales y separados del mundo laboral: costumbres, modos de vida y valores, con lo cual se hace semejante al totalitarismo y a una cierta religión organizacional (2008, p. 252).

Por su parte, López señala que con estas prácticas “los jefes intentan lograr el ejercicio del poder sobre el trabajador, irrumpiendo de modo invasivo, pero sin ser notorio, en sus registros más personales e íntimos” (2008, p. 253). Por ejemplo, recuérdese que el vademécum de uno de los bancos más grandes de Colombia le indicaba a los empleados qué lugares de la ciudad no visita uno de sus empleados; y es de no olvidar la época donde las empleadas de las grandes superficies debían lucir el mismo corte de cabello y ofrecer la misma sonrisa. uu 4.4

Investigación y enfoque

Como la escuela de relaciones humanas ha dicho oponerse a las formas de tratar al trabajador, algunos consultores de hoy dicen que son críticos porque se identifican con las nuevas formas de tratar los medios. Ya se ha visto lo que propuso esa escuela: formas más sutiles y refinadas para manipular percepciones. Para algunos, hacer gestión por competencias, gestión de la cultura, outplacement o dar empoderamiento, es otorgar valor a los trabajadores y reconocer en ellos a sujetos. Recuérdese la diferencia: cambió el mecanismo con el cual se pretende la adhesión de los trabajadores. Adhesión e inclusive alienación, como bien lo describe Bermúdez (2009). El seminario Introducción a las ciencias humanas, con Alain Chanlat, permite replantear nociones que la administración tradicional ha pretendido hacer ver como humanistas y universales, pues allí se aborda al ser humano desde la perspectiva filogenética (estudio del hombre como especie) y desde la perspectiva ontogenética (estudio del hombre como individuo humano particular). Esto permite configurar aproximaciones prudentes y comprensivas de la complejísima naturaleza humana, de cómo se da el desarrollo físico, psíquico y social del individuo; y de cómo el lenguaje es fundamental en la constitución del sujeto. Para configurar esas aproxima-

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ciones comprensivas, es necesario abordar aspectos como la inteligencia y la afectividad, la razón y la emoción, las estructuras psíquicas del individuo, los procesos de socialización y de representación, y el camino evolutivo del ser humano, que pasa por la comprensión del desarrollo del sistema nervioso y del cerebro. Pero si se desconoce esto, se puede pensar que la solución es enseñar comportamiento organizacional, porque este tema no solo es lo más in, sino lo más “humano”. Se puede pensar que ofrecer una clase sobre conflicto y negociación apoyada en Robbins es hacer una enorme contribución a la formación de profesionales más humanos (cosa que inclusive puede pasar en la formación a nivel de posgrados7). Pero no es solo la clase, también lo es la investigación. Un rastreo de los últimos tres años (2012, 2013 y 2014) en Redalyc y Scielo, sugiere que la investigación en Colombia en este campo ha estado marcada por la lógica funcional y el enfoque positivista. Ese rastreo presenta los siguientes temas de indagación de gestión humana: Tabla 4.3 Investigación en temas de recursos humanos en Colombia

Temas de indagación

Cantidad de artículos escritos en Colombia

Cultura organizacional

16

Poder, motivación y liderazgo

23

Medición de desempeño

12

Gestión humana

16

Proceso de selección de personal

4

Aprendizaje organizacional

2

Sistemas de compensación salarial

5

Trabajo en equipo

3

Derechos laborales

1

Offshoring

1 Fuente: elaboración propia.

Poco se estudian, al menos en las escuelas de administración colombianas, aspectos como el miedo, el sufrimiento, la insatisfacción y el malestar asociados con los actos de trabajo. Tampoco la significación, la violencia 7

A la fecha de terminación de este documento, en Colombia existen doce especializaciones y cuatro maestrías en el área de recursos humanos.

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

psíquica y simbólica, la prohibición de hablar, la igualdad ontológica, el desgaste emocional, la angustia, las rupturas de vínculos sociales o los costos anímicos generados por la aplicación de prácticas funcionalistas que impactan los intercambios verbales y la interacción. Una verdadera crítica pensaría y abordaría estos temas, en lugar de diseñar formas de perpetuar la mirada funcionalista. Ahora bien, cuando se dice que “poco se estudian”, se hace referencia a que no es común en las escuelas o departamentos de administración. Sin embargo, sí puede decirse que las pesquisas sobre estos temas están concentradas a nivel institucional en la Universidad del Valle y en la Eafit, en los doctorados y en las maestrías en ciencias de estas instituciones. Adicionalmente, existen algunos investigadores que combaten individualmente en sus instituciones. Para terminar este capítulo se plantean dos preguntas. La primera: ¿qué acciones concretas se podrían hacer en las organizaciones, que apunten a un mayor reconocimiento de los trabajadores? Se mencionarán algunas que no son nuevas y se agregará un par más. En primer lugar está la participación efectiva, que no se refiere a los buzones de sugerencias ni a las juntas donde convocan a las personas con el solo propósito de validar las decisiones ya tomadas. Se refiere a tomar en cuenta, verdaderamente, las opiniones y propuestas de los empleados, tal como sucede en Sigmaplás. En segundo lugar, el sentido de propiedad. Este se refiere a la práctica que algunas compañías utilizan para que sus propios empleados adquieran acciones de la empresa y, aunque minoritarios, se constituyan en copropietarios. En tercer lugar, es importante propiciar un ambiente de libertad para hablar. Esto no se trata de establecer mecanismos similares a aquel en el que los jefes reúnen a los empleados y les dicen “aquí ustedes pueden hablar, hablen”. Si las personas no se sienten en un ambiente de confianza, porque temen que cualquier cosa que digan pueda ser utilizada en su contra, este tipo de mecanismos poco valen. Adicionalmente, los directivos (incluidos los de gestión humana) requerirán comprender la importancia que el lenguaje y la posibilidad de hacer uso de este tienen para el ser humano. Recordemos con Benveniste que no es lo mismo comunicación que lenguaje. Por tanto, es fundamental favorecer la confianza y los espacios para los intercambios verbales. En cuarto lugar, se podría hablar de crear y otorgar buenas condiciones materiales para las personas, como en Procesos y Diseños Energéticos

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cuando Peter King estuvo al frente de la gerencia. Ya se dijo al principio: la pregunta es sobre cómo esperar sentido de pertenencia y compromiso cuando a las personas se les dan contratos por tres meses, no se les afilia a la seguridad social, se les remunera mal o se les amenaza permanentemente con la expresión “está en riesgo la continuidad de su contrato”. En quinto lugar, hay acciones que se pueden hacer por las personas y no solo por la productividad. Por ejemplo, es común que las empresas que capacitan a sus empleados, lo hacen en aspectos que esperan, mejorarán la eficacia técnica de aquellos. Contrario a esta lógica, en Succo Tropical las personas se capacitan cuando así lo desean, y en los aspectos que cada uno considera importantes para su propia vida. La segunda pregunta es: ¿dónde se podría “aplicar” todo ese discurso sobre la igualdad y el reconocimiento del otro, si estamos inmersos en un ambiente dominante? Por ahora se dirá sencillamente que Chanlat habla de bichos raros refiriéndose a esas empresas que, aunque inmersas en un ambiente dominante, se han atrevido a operar de manera diferente. Son empresas que tienen miradas menos instrumentales, y funcionan; es decir, son productivas. Empresas como Sigmaplás (en Itagüí), Succo Tropical (en Medellín), el estilo directivo de Peter King cuando estuvo al frente de Procesos y Diseños Energéticos (en Bogotá), y Semco (en Brasil). Así que solo queda por plantear una expectativa, y es que cuando este programa de Administración de Empresas cumpla sesenta años tengamos: 1) más investigaciones comprensivas, que indaguen por los efectos nocivos de las prácticas administrativas y de gestión humana sobre el sujeto; 2) que al menos un mayor porcentaje de los profesores de administración y de gestión humana en el país hayan leído a Fernando Cruz Kronfly, Amparo Jiménez Valencia, Francisco López Gallego, Luis Montaño Hirose, Burkard Sievers y Mats Alvesson, pero también a Chomsky, Foucault, Gaulejac, Morin y Bauman; y 3) que hayan más bichos raros que los que hoy se pueden rastrear. uu 4.5

Consideraciones finales

Aunque efectivamente son varias las obras, autores, nociones, aristas, matices, discursos y prácticas que configuran la idea de recursos humanos y que buscan darle un trato más “humano” al trabajador, el propósito es, casi siempre, funcional: mejorar la rentabilidad a través de tocar la fibra, hacer

Recursos humanos: doctrina, práctica y enseñanza

trabajadores felices, lograr la alineación, conseguir la adhesión, hacer querer, estimular la mente, incentivar al sujeto, reforzar conductas, entre otras. Asimismo, la práctica de la gestión de recursos humanos y de la gestión humana (empapada por el comportamiento organizacional) están atravesadas por el deseo de la medición de desempeño, de conductas o de dinámicas sociales que podrían tener un efecto positivo si tal medición tuviera como fin al sujeto-trabajador y no solo la productividad. De igual forma, la investigación y la enseñanza de estos temas también podrían enriquecerse con otras miradas, enfoques y terrenos organizacionales, que muestren empresas y directivos que se han atrevido a operar de manera diferente.

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Parte II Avances de las últimas décadas

La segunda mitad del siglo xx inicia con la herencia y las secuelas dejadas por dos guerras mundiales. Las empresas adoptan el concepto de estrategia, proveniente del ámbito militar, al ver similitudes entre el campo de batalla y la competencia en el mercado. La interacción con el entorno y la orientación de largo plazo se incluyen entonces en la gestión de las denominadas unidades estratégicas de negocio, que se desarrollan en este periodo. Posteriormente, hacia los años setenta, el desarrollo de innovaciones en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones cambia la manera de concebir la gestión, al integrar los Sistemas de Información a las áreas de la organización. Este periodo también se caracteriza por el desarrollo de instrumentos de modelación matemática y estadística para la estimación de precios, la elaboración de pronósticos y la medición de la eficiencia. La estrategia, los sistemas de información y los instrumentos estadísticos para medir la eficiencia son algunos de los temas que surgen recientemente y que se incorporan a la gestión de las organizaciones. Sobre estos temas giran los siguientes tres capítulos.

uuCarlos



Alberto Rodríguez Romero

Profesor asociado, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Doctor Ciencias de Gestión de la Université Pierre Mendès  France, Grenoble-Francia. Áreas de interés: estrategia y gestión.

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Capítulo 5

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad Carlos Rodríguez Romero

uu Resumen

Este capítulo hace una revisión de la noción de estrategia. Inicia con la definición del concepto de “estratagema” utilizado en las obras de Homero y que alude a engaño, para luego analizar el concepto de estrategia en la obra clásica de Sun Tzu, cuyos planteamientos se encuentran en la línea de los de Aristóteles y de Clausewitz, y que trascienden el plano de lo meramente militar. Contrasta las máximas de El arte de la guerra con la Batalla de Cannas y finaliza con la presentación sobre cómo se ha abordado el concepto de estrategia en las Ciencias de Gestión. uu Palabras

clave

Estrategia, estratagema, máximas de El arte de la guerra.

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La administración en el siglo XXI

“Ni aquí ni en parte alguna llegaremos a ver bien en el interior de las cosas, a menos que las veamos realmente crecer desde sus comienzos.” Aristóteles

La segunda mitad del siglo xx fue especialmente propicia para el desarrollo de procesos de diversificación en las organizaciones. Economías cerradas, con altas barreras a la entrada, permitieron el crecimiento interno de empresas que contaban con mercados cautivos y poco desarrollados. Estos esquemas de crecimiento facilitaron la consolidación de grandes empresas en diferentes países, que trabajaban con múltiples Dominios de Actividad Estratégica (dae) y múltiples productos para atender los diferentes segmentos de mercado en los cuales la organización se hallaba presente. El bajo control de los Estados, la falta de claridad en políticas de desarrollo industrial y la debilidad de las instituciones, favorecieron los procesos de concentración, integración vertical, expansión horizontal y conglomeración. Sin embargo, los cambios políticos reglamentarios, sociales, económicos, tecnológicos y de regulación ambiental que se han dado desde finales de la década de los ochenta a nivel global, han incidido en la supresión de las denominadas barreras a la entrada de la mayoría de los países del planeta. Con dicha supresión o disminución de barreras a la entrada, las organizaciones que se diversificaron de manera desorganizada en las décadas precedentes se han visto abocadas a revisar sus políticas de crecimiento y a evaluar la pertinencia de sus procesos de diversificación en el desarrollo de su estrategia. Es aquí donde aparece la noción del reenfoque como la opción estratégica que han tomado múltiples organizaciones de orden global para retornar a sus competencias y negocios de base, las que Hamel y Prahalad denominan Core Competences, para concentrarse en sus dae más rentables o los que son definitivamente estratégicos para el posicionamiento de sus empresas en los mercados altamente competitivos en los cuales se encuentra presente la organización. En esta somera descripción del entorno organizacional actual, la noción de estrategia ha estado presente durante décadas. Sin embargo, la estrategia como se conoce hoy en día no es un término propio de la administración. Como muchos de los que utiliza, es una noción proveniente

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

de los relatos de dioses y hombres, del campo militar y de la filosofía. Una noción que evolucionó con el paso de los siglos y los referentes que desde la antigua literatura se pueden encontrar, dan evidencia de ello. uu 5.1 En busca de las bases de la estrategia en Grecia y China

La estrategia es un área enseñada hoy en la mayoría de escuelas de negocios y facultades de administración. Proveniente del griego strategos, que denota stratos = armada y agein = conducir, se la considera el arte de comandar la armada en presencia del enemigo (Andrews, 1971) o el arte de dirigir las operaciones militares. Pero como lo señala Sacchi (1982), cuando analiza dichas nociones en los postulados aristotélicos1 y de Santo Tomas, estrategia no solo significa el arte militar con el cual comúnmente se ha asociado, sino que va más allá y se asocia con el gobierno político de una ciudad, población o región, y para el caso, con la organización. Es en los griegos donde se encuentran algunas de las primeras nociones de estrategia. La obra de Homero (siglo viii a. C.) está cargada de alusiones a “estratagemas” en La ilíada, donde se relata la Guerra de Troya y La odisea, donde se describen las aventuras de Ulises u Odiseo. Homero presenta en su obra héroes y villanos de la guerra, y relata la manera cómo se organizó la armada griega para enfrentarse a los troyanos, cómo partieron con sus mil naves para sitiar la ciudad de Troya, cómo combatieron los dos ejércitos durante diez años sin que ninguno lograse vencer a causa de los favores que les concedían los Dioses, y termina con los épicos combates entre unos y otros hasta la muerte, además de los funerales de Héctor, el bravo campeón de los troyanos muerto a manos del mayor de los guerreros griegos, el gran Aquiles. En su obra, Homero no utiliza la palabra estrategia; simplemente refiere constantemente a ardides, trampas o engaños para explicitarla, y a personajes hábiles en generarlos. Se debe recordar aquí que La ilíada no hace mención a la caída de Troya; es en La odisea donde tangencialmente se presenta el engaño efectuado por los griegos para derrotar a los troyanos, hecho que se narra en la Rapsodia iv de la obra y que hoy se conoce como la “Estrategia del Caballo de Troya” (Segala y Estalella, 1927). 1

Ver particularmente Ética a Eudemo de su segundo periodo (368-348) y del tercer periodo Ética a Nicómaco y Política (335-322).

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La administración en el siglo XXI

Es interesante que los estudiantes suelen identificar el Caballo de Troya como el ejemplo por excelencia de estrategia en la antigüedad; como la más representativa de todas, la más grande y la de mayor recordación, sin que Homero haya llegado a utilizar siquiera la expresión para el relato de la hazaña. El siguiente paso en la evolución de la noción que se quiere rescatar no se da en la Grecia antigua sino en China, durante el periodo de los Reinos Combatientes (476 – 221 a. C.), en el cual se produce la obra de Sunzi o Sun Tzu, considerada el origen de la estrategia (Zeraoui, 2007). Tanto El arte de la guerra como el Dao de Jing de Laozi son dos de los referentes filosóficos de la civilización China más conocidos en Occidente. En 1772 la primera es traducida por el jesuita Jean-Jacques Amiot. El contenido de esta obra trasciende el ámbito militar para abordar aspectos de dominación en el campo político, filosófico y social (Galvany, 2007). El arte de la guerra es ante todo un libro de reflexión filosófica que busca clarificar, contrario al pensamiento de nuestra época, que la guerra es un asunto sucio y todo hombre sensato debe hacer lo posible para evitarla (Levi, 2007). Para el autor los manuales sobre las artes militares trascienden su propio carácter, llegan a desarrollar posturas filosóficas alrededor del arte de gobernar, el conocimiento personal y espiritual, y en tal sentido fueron populares desde su época en los hogares de China. Para ellos el saber militar dejó de ser principalmente una práctica o un comportamiento que se heredaba entre generaciones y señores de la guerra, para convertirse en un saber escrito que, a manera de texto, estaba disponible para todos. De hecho se dice que para este periodo cada hogar chino tenía un ejemplar del libro y se hablaba de estrategia con solvencia (Galvany, 2007). Ahora bien, ¿quién es Sun Tzu? Su nombre oficial era Sun Wu2 y fue contemporáneo de Confucio y de Lao Tse. Su reputación como estratega le precedía y había llegado al conocimiento del rey He Lu3, gobernante del Estado de Wu, quien fue amenazado por el hostil reino vecino de Chu: un Estado mucho más grande en territorio y fuerzas armadas, que deseaba continuar con su expansión. 2

3

De acuerdo con el historiador Sima Qian, que consagró gran parte de su obra a estudiar a generales y estrategas de la antigüedad, Sun Wu fue el autor de El arte de la guerra y Wu Qi el autor de otro importante tratado antiguo de orden militar: el Wuzi. Su reinado se efectúo entre 514 y 496 a. C.

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

Sima Qian, el historiador de la china antigua que ha sido utilizado como referente en las traducciones de El arte de la guerra, refiere que Sun Wu fue recibido en audiencia por el rey He Lu para discutir sobre El arte de la guerra y pedirle demostraciones del mismo. Para tal efecto, retó a Sun Wu a que evidenciara que podía entrenar a cualquier individuo para la guerra y le entregó un grupo cercano a 200 de sus concubinas. Sun Wu fraccionó a las concubinas en dos tropas, donde las favoritas del rey tomaban el control de cada una de ellas. Con los grupos divididos, el General les enseñó los movimientos básicos de ataque y defensa, e insistió a las favoritas de He Lu para siguieran las indicaciones dadas al sonar los tambores. Sun Tzu repite varias veces las indicaciones hasta tener certeza de la comprensión por parte de las concubinas. El General hace sonar los tambores y las mujeres se echan a reír. El Maestro Sun dijo entonces: “Bueno, quizá mis órdenes no fueron claras y las instrucciones no fueron adecuadamente dadas, por consiguiente la culpa es del general”. Repitió las órdenes y volvió a dar las instrucciones. De nuevo hizo sonar los tambores con la indicación de movilizarse hacia la izquierda, y de nuevo las mujeres se echaron a reír. El Maestro Sun dijo: “Si las órdenes no están claras y las instrucciones no han sido debidamente explicadas, la culpa es del general; pero si, tras haber sido perfectamente aclaradas, los soldados no obedecen, la culpa es de los oficiales”, así que dio la orden de decapitar a las concubinas responsables de cada tropa y procedió a nombrar dos nuevas líderes para ellas. Al hacer sonar de nuevo los tambores todas las mujeres procedieron a ejecutar las órdenes recibidas y siguieron paso a paso las instrucciones dadas (Galvany, 2007). Para Sun Wu la guerra es un asunto de vida o muerte, y una vez que esto es comprendido por todos, desde el líder hasta el soldado más raso estarán motivados para ganar. Aunque las concubinas jamás irán al campo de batalla, logra demostrarle al rey He Lu que incluso un reino pequeño y débil puede ostentar un ejército riguroso, poderoso y efectivo. El rey He Lu nombra entonces a Sun Wu como comandante del ejército compuesto por 30 000 hombres del reino de Wu, para que luche contra un ejército diez veces mayor, donde las estrategias y tácticas que él usa proceden de El arte de la guerra4. 4

El documento fue redactado hacia 500 a. C.

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Trece son las máximas que se desprenden de El arte de la guerra y que están relatadas a manera de enseñanzas. Galvany (2007) las recoge con denominaciones que no en todas las traducciones se pueden encontrar y que es posible resumir en las siguientes líneas: 1. Cálculo: este es el tema más importante para cualquier Estado. La guerra es una cuestión de vida que puede llevar a la supervivencia o en su defecto a la destrucción. 2. Operaciones militares: en la época de los Reinos Combatientes los costos de la guerra eran calculados en razón de mil unidades de oro por día para movilizar las cuadrigas, los furgones resguardados, la protección del frente y la retaguardia del ejército; así como las diversas misiones diplomáticas y cada uno de los materiales para la reparación, mantenimiento y armamento de un ejército de cien mil hombres. 3. Planes ofensivos: es mejor someter al enemigo sin tener que sostener batallas con él, pues es mejor la preservación de los ejércitos, de los batallones, compañías o brigadas, que su destrucción en el combate. 4. Disposiciones: la búsqueda de la invencibilidad es fundamental para el estratega y su defensa, ya que depende de él mismo y su ejército. Luego de encontrarla se busca la vulnerabilidad del enemigo mediante el ataque. 5. El potencial estratégico: mediante la organización se puede dirigir un sinnúmero de soldados como si se tratase de un grupo pequeño. La efectividad en las comunicaciones es fundamental en este proceso. 6. Lo hueco y lo consistente: el poder en el terreno de combate lo tendrá aquel ejército que llegue primero al campo de batalla y se encuentre descansado para enfrentar al enemigo, mientras que aquellos que lleguen posteriormente tendrán que gastar las pocas energías que aún le quedan. Por ello, si el enemigo está descansado se debe obligar a la fatiga y si está bien alimentado hay que llevarlo a pasar hambre. Al enemigo hay que atacarlo donde no pueda defenderse y defenderse donde el enemigo no pueda atacar. 7. El enfrentamiento militar: es lo más difícil del combate. El soberano da las órdenes al general y el general a las tropas en busca de la cohesión de las mismas. En el combate se debe buscar con-

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

vertir toda adversidad en ventaja. La táctica es significativa en el logro del triunfo. 8. Las nueve variables: existen terrenos en los cuales no se debe acampar, en los cuales se debe firmar alianzas si se está aislado, recurrir a planes si se está rodeado, donde se debe luchar a muerte, aquellos por los cuales no se debe disputar y fortificaciones a las cuales no atacar. Existen caminos que no se deben recorrer, ejércitos que no se deben atacar y órdenes del soberano que no se deben ejecutar. 9. Maniobrar el ejercito: significa llevarlo por valles, montañas, ríos y marismas sin que estos lo hagan vulnerable a los ataques. Al maniobrar la armada en el combate se debe buscar tener de frente el terreno mortal y el propicio a las espaldas. 10. La configuración del terreno: el general debe prestar gran atención a la topografía del terreno en el cual debe combatir. Éste puede ser accesible para el paso de las tropas propias o enemigas, abrupto donde se puede acceder fácilmente, pero donde retirarse es difícil. Puede ser neutralizador, en el cual ninguno de los ejércitos podrá tomar ventaja; angosto, para poder bloquear al enemigo; accidentado, con posiciones altas e iluminadas que favorezcan a las tropas; o lejano, donde no podrá la armada protegerse, surtirse o curarse después del combate. 11. Los nueve terrenos: al utilizar las tropas para enfrentar al enemigo se debe tener presente que en el campo de batalla existen terrenos de dispersión, marginales, de confrontación, de encuentro, de convergencia, de diligencia, peligrosos, cercados y mortales. 12. El ataque incendiario: cinco ataques con fuego se pueden emplear en el combate. Estos son: quemar a los enemigos, las reservas, los equipos pesados, los arsenales o las instalaciones. 13. El uso de espías: usar adecuadamente los espías ayuda a construir mallas herméticas a los soberanos. Éstos pueden ser agentes nativos, interiores, dobles, sacrificables o indispensables. Vale la pena señalar que en esta línea se encuentra la concepción de estrategia de Aristóteles. Para él la consideración de los asuntos militares era de gran relevancia. De hecho consideraba los temas castrenses ligados al bien de la sociedad política (Sacchi, 1982). En ese sentido, el conoci-

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miento de los asuntos castrenses, como un conocimiento eminentemente político por sus vínculos con el bien común, es lo que denomina “ciencia estratégica” y a ella hace alusión en la Ética a Nicómaco: Todo arte y toda investigación e igualmente, toda acción y libre elección, parecen tender a algún bien; por esto se ha manifestado, con razón, que el bien es aquello hacia lo que todas las cosas tienden. Sin embargo, es evidente que hay algunas diferencias entre los fines, pues unos son actividades y los otros obras aparte de las actividades; en los casos en que hay algunos fines aparte de las acciones, las obras son naturalmente preferibles a las actividades. Pero como hay muchas acciones, artes y ciencias, muchos son también los fines; en efecto, el fin de la medicina es la salud; el de la construcción naval, el navío; el de la estrategia, la victoria (Aristóteles, 2010, p. 23).

Aristóteles ubicó la estrategia en un ámbito objetivo sin especificación independiente de la política. Para él la política y la estrategia no son susceptibles de ser separadas. La estrategia se ordena a la política de la misma manera en que las operaciones militares se ordenan al bien común del estado (Sacchi, 1982). Los preceptos o máximas descritas en El arte de la guerra y en los escritos de Aristóteles se verán en una de sus máximas expresiones, cientos de años después, con la aparición en escena de uno de los guerreros más reconocidos del mundo Occidental: Aníbal y su manera de efectuar las operaciones militares ordenadas al bien común del Estado Cartaginés, en la Batalla de Cannas. uu 5.2 La Batalla de Cannas a la luz de los preceptos de El arte de la guerra

La Batalla de Cannas5 (segunda guerra Púnica, 218 - 201 a. C.) se presenta como una lucha donde la estrategia militar logra su recordación a partir del actuar de Aníbal y su ejército cartaginés, en una táctica envolvente del 5

En 371 a. C. se libró la Batalla de Leuctra, la cual marcaría un hito en la historia de la estrategia militar. Epaminondas reestructuró el ejército y creó un organismo en el que varios grupos desempeñaban distintas funciones. A partir de allí, las batallas se desarrollaron según planes preconcebidos, donde los resultados no dependerían del tamaño de las fuerzas antagonistas sino de la inteligencia y habilidad de los estrategas. Alejandro Magno, discípulo de Aristóteles, perfecciona el orden del ataque oblicuo como una de las tácticas frecuentes de su época en el desarrollo de las batallas de los ejércitos que comandaba, como sucedió en la Batalla de Arbela en 331 a. C.

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enemigo romano. Según Grimberg (1984) el éxito de Aníbal fue convertir su ejército en un conjunto estratégico flexible a pesar de contar con menos hombres que su contrincante (50 000 frente a 90 000), a quien destruyó casi en su totalidad a partir de maniobras como el cercamiento del enemigo, con la que solo sacrificó aproximadamente a 6000 hombres. La Batalla de Cannas es un adecuado ejemplo para demostrar la importancia de una estrategia militar bien concebida y adecuadamente ejecutada. A continuación se relacionan los hechos representativos de esta batalla con algunas máximas de El arte de la guerra de Sun Tzu. De esta manera, el lector podrá comprender la importancia de la estrategia desplegada por Aníbal para enfrentar el ejército romano. Anibal partió de Sicilia y tomó la ciudad de Cannas, lugar en el cual los romanos acumulaban las provisiones para su ejército (Polibio de Megalópolis, 1968). La figura 5.1 presenta un mapa de Italia con el fin de identificar la posición geográfica de Cannas.

Mar Adriático

Roma

Cannas

Mar Mediterráneo

Sicilia

Figura 5.1 Ubicación de Cannas Fuente: elaboración propia.

En cuanto al “cálculo”, El arte de la guerra indica que un estratega experto no necesita de segundas levas o múltiples aprovisionamientos sino que parte con lo necesario y en el camino se abastece y alimenta con las provisiones que le quita a su enemigo (Galvany, 2007). Es importante re-

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cordar que se parte de la idea de que recuperar un saco de harina robado por el enemigo le cuesta siete veces al ejército asaltado. Aníbal tomó la ciudad, se aprovisionó y esperó descansado a que llegase el ejército romano para el enfrentamiento en el terreno. Cuando los romanos llegaron al campo para el enfrentamiento se encontraron con la barrera natural del río Aufido y se prepararon para el combate. La caballería romana cubrió el costado derecho del rio y formó en línea recta a sus legionarios, que en profundidad tenían más efectivos que los de Aníbal. En el lado izquierdo formaron a su caballería auxiliar. La línea de frente la conformaron los armados de ligera. Los soldados de a pie sumaban 80 000 y la caballería era cercana a los 6000. La figura 5.2 ilustra estas disposiciones.

Figura 5.2 Disposición para el combate. Fuente: basado en Galvany (2007), Grimberg (1984), y Polibio de Megalópolis (1968).

El ejército de Aníbal, opuesto en formación al de los romanos, tenía a la izquierda a la caballería gala y a la española del costado del Aufido. Junto a ella estaba la infantería africana, que era la más pesada en armamento. En el centro la infantería gala e ibérica, luego los restantes de los africanos y

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para finalizar la caballería de los númidas. Los soldados de a pie sumaban 40 000 y la caballería era cercana a los 10 000. En El arte de la guerra se especifica que la batalla está estructurada en cinco factores (virtud, clima, topografía, mando y disciplina) que se calculan y comparan para precisar el estado de las fuerzas en combate. Aníbal ordenó a las tropas del centro que salieran al ataque en forma de una media luna que se veía debilitada por los extremos. El propósito era que los africanos pudieran sostener a la infantería ligera, que sería la primera en enfrentar el combate, y que los romanos –que siempre movían a sus hombres en línea recta– pensasen que sería una batalla fácil de ganar por la “ingenuidad” con la que atacaba el ejército enemigo. En la figura 5.3 se observan estos elementos del potencial estratégico y el enfrentamiento militar.

Figura 5.3 El encuentro en lo convexo. Fuente: basado en Galvany (2007), Grimberg (1984), y Polibio de Megalópolis (1968).

El arte de la guerra advierte sobre el uso del engaño para establecer posiciones. Es necesario moverse a través del beneficio del terreno y la oportunidad de transformarse con divisiones y reagrupamientos.

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Aníbal dió la orden para que la caballería atacara a la caballería enemiga. De nuevo el general sorprende con la forma de su ataque, pues no luchó conforme a las reglas de la milicia romana (es decir atacar, retroceder y volver a la carga) sino que saltaban de bestia a bestia y los jinetes se atacaban de frente aunque tuviesen que caer a tierra para continuar con el combate. Con esta táctica vencieron los jinetes cartagineses y la gran mayoría de la caballería romana pereció. Los pocos sobrevivientes se dieron a la fuga.

Figura 5.4 El poder en el terreno de combate. Fuente: basado en Galvany (2007), Grimberg (1984), y Polibio de Megalópolis (1968).

La caballería gala estaba a cargo de Asdrubal, quien al haber eliminado a la caballería romana se dirigió con sus hombres al auxilio de la caballería ligera númida, que se enfrentaba a su vez a la caballería aliada de los romanos. Asdrubal, al ver como se batían los númidas, partió con sus hombres a la ayuda de la infanteria africana. El arte de la guerra señala que lo que permite dirigir a un significativo número de soldados es la efectividad en las comunicaciones. La gran ventaja de Aníbal en el combate está centrada en la unidad de mando, ya que él es el único general de su

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ejército, mientras que los romanos se “turnaron” la dirección de la armada con los cónsules Emilio y Varron. Al tiempo que se da la lucha entre las caballerías enemigas, los soldados de la legión romana entran en contacto con la infantería ligera del ejercito de Aníbal. Pero éste, hábilmente, hace que sus tropas paulatinamente se movilicen de lo convexo a lo cóncavo, donde la infantería pesada, conformada por los africanos, jugará un papel preponderante en el engaño. A medida que las legiones romanas se adentran en el campo de batalla, la infantería africana avanza rápidamente para cercar por los lados a los legionarios y así atacarlos por los flancos. El arte de la guerra recuerda que el estratega ocupa el terreno de manera tal que no pueda ser derrotado y que en función del aprovechamiento de la oportunidad vence al enemigo. El buen estratega es quien decide la victoria o la derrota en función de su capacidad, virtud y disciplina.

Figura 5.5 De convexo a cóncavo. Fuente: basado en Galvany (2007), Grimberg (1984), y Polibio de Megalópolis (1968).

El ejército de Aníbal se ha transfigurado totalmente y por todos los flancos atacan a las legiones de los romanos. Al introducirse en la con-

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formación concava del ejército enemigo, los romanos son asolados por los africanos, galos y españoles. Ya no pelean en forma de falange, como siempre, sino que se desorganizan y tratan de repeler los ataques provenientes de todas partes. La caballería de Aníbal ataca por la retaguardia, la infantería africana por los costados y la infantería gala por el frente, en una verdadera carnicería que le concederá la victoria al ejército del cartaginés.

Figura 5.6 Estrategia envolvente. Fuente: basado en Galvany (2007), Grimberg (1984), y Polibio de Megalópolis (1968).

El arte de la guerra insiste en que se puede enfrentar multitud con escasez. Al permanecer unidos, sin mostrar la formación, puede lograrse la dispersión del enemigo y si una armada se concentra en uno mientras que el enemigo se fragmenta en diez, al atacar cada diez de los soldados aliados encontraran un solo enemigo. Frente a las pérdidas en batalla, Polibio de Megalópolis relata que más de 70 000 romanos de la infantería y casi 6000 de caballería perecieron. De los cartagineses al mando de Aníbal se perdieron 4000 galos, 1500 entre españoles y africanos, y solo 200 caballos. Una estrategia exitosa representa una ventaja durable que se puede alcanzar sin contar

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necesariamente con recursos superiores a los del adversario. Múltiples autores han citado guerras y batallas de la antigüedad a la modernidad, y han mostrado la importancia de la estrategia y su origen en el aparato militar, pero fue un general del antiguo Imperio Prusiano6 quien efectuó la mayor aproximación a El arte de la guerra de los Reinos Combatientes a la de los filósofos y guerreros de la antigua Grecia.

uu 5.3

Clausewitz y la estrategia previa a la modernidad

De origen prusiano, el General Carl Von Clausewitz (1780-1831) es quizá el más célebre de los estrategas militares de la época actual. Comenzó su carrera militar a los trece años durante las Guerras Revolucionarias (1792-1794) y sirvió como oficial de línea antes de ser admitido en la Academia Militar de Berlín en 1801. Fue ayudante de campo del príncipe Augusto de Prusia y participó activamente en la reforma del ejército prusiano. Más adelante se convirtió en profesor de la Academia Militar. Participó como Jefe del Estado Mayor de la tercera Armada de Prusia en la Batalla de Waterloo, bajo el mando del General Johann von Thielmann. Posteriormente fue nombrado Mayor-General de la Armada de Prusia y Director de la Academia Militar. La obra de Clausewitz caracteriza el cambio de óptica sobre la guerra, pues para él no se trata de enseñar recetas para la victoria, sino de pensar la guerra (Aron, 1976, 1987). Su tratado está dividido en ocho libros, donde las semejanzas entre su escrito y el de Sun Wu saltan a la vista, principalmente en el Libro iii “Sobre la estrategia en general”. Para el autor la guerra es, por naturaleza, un fenómeno político y social en el cual intervienen factores morales tales como la determinación de políticas, la pasión de los pueblos en guerra y el coraje de los soldados que componen los ejércitos (Clausewitz, 1955).

6

El reino de Prusia se estableció en 1701 con la unión del electorado de Brandeburgo y el Ducado de Prusia, bajo la dinastía Hohenzollern; dotada de nuevos territorios, de una administración centralizada y sobre todo, de un ejército sin igual en Europa.

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Estrategia

Es el uso del encuentro para alcanzar el objetivo de la guerra

Moral

Se pone de manifiesto por medio de cualidades y efectos espirituales.

Física

Abarca la magnitud de la fuerza militar, su composición, la proporción de armamentos.

Matemática

Comprende el ángulo de las líneas de operación, los movimientos concéntricos y excéntricos.

Geográfica

Considera la influencia del terreno, como son los puntos dominantes, las montañas, los ríos, los bosques, los caminos, etc.

Material

Incluye todos los medios de abastecimiento.

Figura 5.7 La noción de estrategia en Clausewitz. Fuente: basado en Clausewitz (1955).

Para Clausewitz la estratagema presupone una intención oculta y, por tanto, opuesta al modo de obrar recto, simple y directo, de modo que la respuesta ingeniosa se opone a la argumentación directa. Por consiguiente, no tiene nada en común con los medios de persuasión del interés y de la vehemencia, pero tiene mucho que ver con el engaño ya que este también oculta su intención. Incluso es un engaño en sí misma, pero difiere de lo que comúnmente se considera como tal porque no constituye la directa violación de una promesa. Quien emplea la estratagema deja que la persona a la que desea engañar cometa por sí misma los errores del entendimiento que al final, como efecto, modifican de pronto la naturaleza de las cosas ante sus ojos. Por lo tanto, es posible decir que así como la respuesta ingeniosa es una prestidigitación basada en las ideas y los conceptos, la estratagema es una prestidigitación con los modos de obrar. Es en esta interpretación del autor donde confluyen las obras de Homero, Aristóteles, Galvany y Polibio de Megalópolis, ya que considera que el término estrategia deriva su nombre de estratagema y, a su vez, establece que esta es la que inspira o genera la acción estratégica (Clausewitz, 1955).

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

El arte de la guerra será, como se ha señalado en párrafos anteriores, el elemento vinculante entre lo militar y las nacientes ciencias de gestión que se darán a comienzos de 1900 tanto en Estados Unidos como en Francia, para asimilar el concepto de estrategia como transversal a la función de la gestión organizacional. uu 5.4

La estrategia en las ciencias de gestión

Aunque es comúnmente aceptado que el concepto de estrategia es de origen militar, con El arte de la guerra escrito hace más de 2500 años, igualmente se puede recordar que esta ha sido una noción inspiradora de grandes autores como Shakespeare (Hamlet y la estrategia para vengar a su padre), Tolstoi (La guerra y la paz), Montesquieu (la estrategia y la separación de poderes como única alternativa al poder absoluto de un rey o de una corte), Kant (estrategia y la razón política moderna), Hegel (estrategia y filosofía del derecho) y Clausewitz (el arte de imponer sus condiciones; la guerra como un acto político). La reflexión estratégica que anticipa, aclara y orienta la acción, ha evolucionado desde sus orígenes y se alimenta de una amplia literatura proveniente de la economía industrial (Chevalier, 1996, 1997) y de los avances de la teoría de gestión. Mintzberg y McHugh (1985) introducen las nociones de estrategia deliberada (reflexión a priori) y de estrategia emergente (construida a posteriori). Es así como el pensamiento estratégico ha evolucionado y expandido de conformidad con las mutaciones del entorno de las organizaciones (Rodríguez-Romero, 2011). La siguiente tabla muestra la evolución de la disciplina y sus conceptos teóricos asociados, donde “td” es el tema dominante y “c” algunas de las contribuciones asociadas, al igual que algunos autores representativos.

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Tabla 5.1 Evolución histórica de la estrategia como disciplina

Periodo Ideográfico Búsqueda de hechos y nacimiento de la política general de administración (1908–1959)

1908

Antes 1960

Origen de la disciplina en Harvard Business School. Política general de empresa (td). Propuestas de Taylor y Fayol. El arte de dirigir está basado en capacidades y calidades innatas de los dirigentes. El arte de la guerra, la estrategia militar, organizacional y el conflicto. Planes financieros y control de la acción colectiva (td). Control de operaciones, seguimiento financiero (c). Control financiero. Planteamientos de Simon7, March8, Clausewitz, Schelling, Von Neuman y Morgenstern.

Periodo Praxeológico Búsqueda de normas y desarrollo de la planificación en la empresa (1960–1969)

Década 1960

A la conquista de la legitimidad académica. Instrumentación teleológica de la disciplina. Eclosión epistemológica, cognitiva y social. Planificación de la firma (td). Conceptos seminales de la teoría de la estrategia; estructura y estrategia. Planificación, crecimiento y diversificación (c). Predicción, planificación de empresa, sinergia. Planteamientos de Ansoff, Chandler, Andrews, Steiner y Williamson.

Periodo Nomotético Búsqueda de leyes y desarrollo de la gestión estratégica (1970 – actualidad)

Década 1970

7

8

Desarrollo académico y explosión de «la industria de la estrategia». Estrategia corporativa (td). Diversificación y portafolio de actividades (c). Posicionamiento. Selección de sector / mercados. Posicionamiento, liderazgo. Analisis de la industria, segmentación, curva de experiencia, análisis de portafolio. Diversificación, estrategia mundiales, estructururas matriarcales. Construcción y debates internos (McKinsey – ad Little - bcg). Planteamientos de Perroux, Shendel, Teece, Miles y Snow; y Crozier.

Formula la tesis de la racionalidad limitada, en la cual la racionalidad de aquel que decide es reducida por los juicios y sistemas de valor, la información disponible, la incapacidad a prever todas las consecuencias de las opciones posibles, o la limitación de las capacidades cognitivas de los individuos. Desarrolla la idea de una racionalidad solamente «retrospectiva».

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

Continuación Tabla 5.1

Década 1980

Era de la dialéctica. Institucionalización del Management estratégico. Análisis de la industria y de la competitividad (td), fin de los setenta – comienzo de los ochenta. Búsqueda de la ventaja competitiva (td), fin de los ochenta – inicio de los noventa. Posicionamiento de la firma y de los segmentos, fin de los setenta – inicio de los ochenta. Fuentes de competitividad a partir de la firma (c), fin de los ochenta – inicio de los noventa. El hombre en el centro del debate. Construcción y debates internos (Ansoff – Mintzberg). Planteamientos de Porter, Mintzberg, Peter et Waterman, Astley, Freeman, Burgelman, Eisenhardt, Wrigley, Rumelt, Barney, Miller; y Ohmae.

Década 1990

Disputas ideológicas, teóricas y metodológicas. Nueva economía (td), fin de los noventa – inicio 2000. Ventaja por la innovación, por los conocimientos, (c), fin de los noventa – inicio 2000. Pluralismo epistemológico. Planteamientos de Martinet, Browman, Baden-Fuller, Huff, Johnson, Prahalad, Hamel, Goshal, Atamer y Calori, Koening.

Años 2000

La estrategia en el nuevo milenio. Recentraje – Reenfoque (td). Innovación estratégica. Nuevos modelos de negocios. Reconciliación de talla con flexibilidad y agilidad. Estrategia corporativa. Complejidad, estandarización. Alianzas y redes. Auto organización y organización virtual. Venkataraman, Whittington.

Fuente: basado en Dery (2001), Grant (1995 y 2006), Martinet (1996), Martinet y Thietart (2001), y Rodríguez-Romero (2011).

La Literatura, la Filosofía, el Derecho, la Sociología y otras disciplinas han dado cuenta de la noción de estrategia. Desde las ciencias de la gestión y sus subdisciplinas, múltiples definiciones han sido desarrolladas, particularmente desde comienzo del siglo pasado, para darle significado a lo que quiere decir estrategia en el ámbito organizacional. Tabla 5.2 Las nociones de estrategia

• La estrategia es el conjunto de acciones decididas por una empresa en función de una situación particular (Von Neumann y Morgenstern, 1947). • La estrategia es una regla para alcanzar las decisiones, determinadas para la función producto/ mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia (Ansoff, 1958). • La estrategia es la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección de las acciones junto a la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos (Chandler, 1962).

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Continuación Tabla 5.2 • La estrategia es el análisis de la situación actual y de su cambio, si este fuese necesario. Esto incluye el inventario de los recursos disponibles y cómo estos deberían ser (Drucker, 1964). • La estrategia es el conjunto de proyectos, metas y objetivos de una organización, así como las principales políticas y los planes para alcanzar esas metas, establecidas de manera que definan lo que significan los dominios estratégicos de actividad de la empresa, o lo que deberían ser, y el tipo de empresa que es o que debería ser (Learned, Christensen, Andrews, y Guth, 1965). • Es un encuentro de subjetividades entre agentes comprometidos en las luchas/competencias o en los conflictos/cooperaciones (Perroux, 1970). • La estrategia otorga a la vez dirección y cohesión a la empresa y está compuesta de múltiples etapas: establecimiento de su beneficio, su previsión, su auditoria de recursos, su explotación de alternativas, su test de coherencia, y finalmente su selección (Uyterhoeven, Ackerman y Rosenblum, 1973). • La estrategia es la formulación de la misión principal, intenciones y objetivos, de las políticas y programas destinados a ser realizados, y de los métodos que permitan garantizar que esos programas sean implementados para alcanzar los fines de la organización (Steiner y Miner, 1977). • Las estrategias son las principales acciones o conjunto de acciones para alcanzar los objetivos de la empresa (Paine y Naumes, 1978). • La estrategia es lo que hará distinta a una organización en particular, brindándole una ventaja competitiva (Porter, 1979). • La estrategia es un modelo de asignación de recursos que permite a las firmas mantener o mejorar sus rendimientos. Una buena estrategia es aquella que neutraliza las amenazas y explota las oportunidades, al capitalizar las fuerzas y evitar cristalizar las debilidades. La gestión estratégica es el proceso a través del cual las estrategias son identificadas y luego implementadas (Barney, 1986). • La estrategia, más que un arte es una verdadera ciencia (Sicard, 1987). • El marco o el plan integra las principales metas de la organización, las políticas y las secuencias de acciones colectivas en un conjunto coherente. Una buena formulación estratégica ayuda a agrupar y a repartir los recursos de la organización según un solo proceso: suficientemente viable, construido a partir de las competencias y de las carencias internas, anticipativa de los cambios del entorno, y flexible según los movimientos contingentes debidos a adversarios inteligentes (Mintzberg y Quinn, 1993). • Existen dos modalidades principales para concebir la estrategia: reflexionar sobre todas las opciones y actuar en seguida (formalización de la reflexión en un plan), o actuar inmediatamente y en función de la experiencia resultante modificar progresivamente el comportamiento de la organización (Gervais, 1995). • La estrategia es un tipo de vínculo entre la firma (sus metas y sus valores, sus recursos, y capacidades, su estructura y su sistema de acción) y su entorno (los competidores, los clientes, los proveedores) (Grant, 1995). • Elaborar la estrategia de la empresa es seleccionar los campos de actividad en los cuales la empresa espera preservarse y asignar los recursos de manera tal que ella se mantenga y se desarrolle (Hec, 1997). • La estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y a asignar los recursos de una organización en una posición única y viable, fundamentada en sus capacidades y carencias internas relativas, una vez que anticipa los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los adversarios inteligentes (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand, 1998).

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

Continuación Tabla 5.2 • La estrategia reposa sobre el análisis de cada dominio de actividad estratégica de la organización, lo cual permite definir las acciones mayores a realizar y la asignación de recursos necesarios para que cada uno de ellos contribuya de manera eficaz al crecimiento y la rentabilidad de la empresa (Perrin, 2001). • La estrategia de una empresa expresa su proyecto y su historia en relación con su entorno técnico, económico, social y político (Atamer y Calori, 2003). • La estrategia de empresa corresponde al conjunto de decisiones y acciones que orientan de manera determinante y sobre el largo plazo, la misión, los oficios y las actividades de la empresa, así como su modo de organización y de funcionamiento. Permite trazar el campo de acciones de una empresa en el tiempo y espacio, a partir de unos recursos existentes (Barabel y Meier, 2006). Fuente: basado en Sicard (1987), Drucker (1964), Mintzberg et al. (1999), Perrin (2001), Atamer y Calori (2003), Barabel y Meier (2006), y Desreumaux et al. (2006).

Aunque las definiciones pueden ser lapidarias, como lo indican Desreumaux et al. (2006), el interés está en los elementos recurrentes de los autores, donde asignan a la estrategia el papel preponderante de orientador de metas y objetivos en función de la asignación de recursos, es decir, aquella propuesta por Chandler y que se considera es la más completa y sólida desde que el autor la planteó. Para él la estrategia es la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y la elección de las acciones junto a la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos (Chandler, 1962). La figura 5.8 presenta en orden cronológico los autores relevantes en el tema. Jean-Charles

Mintzberg et al.

Barney

Chandler Perroux Ansoff

Drucker

Von Neumann y Morgenstern 1945

1955

1965

HEC - Paris Steiner y Miner

Perrin

Mintzberg y Quinn

1975

1985 Porter

1995

Sicard

Paine y Naumes

Grant

Barabel y Meier

Gervais

Uyterhoeven et al. Leamed et al.

Figura 5.8 Algunos autores de la estrategia. Fuente: elaboración propia.

2005

Atamer y Calori

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La administración en el siglo XXI

Han sido muchos los autores que aportan desarrollos alrededor de la estrategia. Una adecuada comprensión de la misma corresponde a los investigadores de cerag9 y otros autores. En los últimos años la estrategia ha jugado un papel central en las ciencias de gestión y su rango se ha elevado al de disciplina académica. Sin embargo, es necesario avanzar más en su abordaje epistemológico e instrumental para el análisis de realidades complejas, así como en la rigurosidad y precisión de las categorías de análisis, las cuales aún permanecen frágiles (Rodríguez-Romero, 2011). Martinet critica especialmente la cantidad de escritos, la clasificación insatisfactoria de las contribuciones de los autores (en particular las diez escuelas de pensamiento definidas por Mintzberg, Lampel y Ashlstrand en 1998), el encerramiento en las técnicas puntillistas impropias para esclarecer la complejidad actual de los problemas de gestión, el desbordamiento heterodoxo de explicaciones parcelarias y la dilución desconcertante de lo que se ha tomado prestado de los otros campos del conocimiento (sociología, economía, entre otros) al exponer el campo de investigación en su totalidad a la deriva cientificista (Martinet, 2000). Esos avisos no son novedosos y algunos autores lo manifestaron al terminar el siglo pasado (Hatchuel y Laufer, 2000). Al comienzo de la misma década Meyer (1991) reconocía a los defensores de la disciplina como una “tribuna ecléctica disipadora de especificidad semántica”. En esa misma lógica, Mathé (1995) condenó la difusión desenfrenada de la disciplina al señalar que “si todo es estratégico, nada más es estratégico”. Déry (1995), por su parte, se avergonzaba de la parcelación de la praxis frente al saber teórico de la estrategia y recurrió para ello ­­–como lo indican Boissin et al. (2003)– al símil de la Torre de Babel, donde todos hablan de estrategia constantemente sin saber de qué se habla cuando a ella se refiere o a lo que se hace alusión, pero con el empleo de diferentes palabras para expresarlo.

9

El Centro de Estudios y de Investigaciones Aplicadas a la Gestión es una unidad mixta de investigación (umr 5820) vinculada a la Universidad Pierre Mendès France (upmf) de Grenoble y al cnrs (Centro Nacional de la Investigación Científica), en Francia.

Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

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Una mirada a la evolución de la estrategia: de la guerra de Troya a la actualidad

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uuBeatriz

Helena Díaz Pinzón

Profesora asociada, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Doctora en Ciencias de Gestión de la Universidad de Grenoble-Francia. Área de interés: Sistemas de Información.

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Capítulo 6

Sistemas de Información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada Beatriz Díaz Pinzón

uu Resumen

El desarrollo de los Sistemas de Información se produce a finales de los años setenta como resultado del desarrollo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. A partir de este momento se consolida hasta convertirse en un área central en las Ciencias de Gestión por su aporte en el proceso de toma de decisiones y es en la actualidad parte integral de los programas curriculares de Administración de Empresas. El capítulo presenta la evolución en el desarrollo de los Sistemas de Información, que los ha llevado a consolidarse como una disciplina de vital importancia en la gestión de empresas del siglo xxi. uu Palabras

clave

Sistemas de Información, Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, erp, cmr.

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La administración en el siglo XXI

Los Sistemas de Información (si) se consideran una disciplina aplicada basada en las Ciencias de la Computación y las Ciencias Sociales. Su interés principal es el uso y el impacto de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (tic) en las organizaciones (Elliot y Avison, 2006). El uso de los primeros computadores comerciales en los años cincuenta (Universal Automatic Computer - univac en Estados Unidos y Lyons Electronic Office - leo en el Reino Unido) es lo que marca el inicio de los si tanto en Estados Unidos como en Europa (Hirschheim y Klein, 2012), cuando era una de las áreas más jóvenes en las Ciencias de Gestión (Davis, 2006). Con el fin de ilustrar la evolución de los si en la gestión de las organizaciones, inicialmente se presentará su definición, los principales elementos en la evolución tecnológica que han marcado su desarrollo, y posteriormente se ahondará en los esfuerzos de la comunidad por fortalecer la disciplina (tanto a nivel de infraestructura como conceptual), para finalmente terminar con algunas perspectivas y tendencias. uu 6.1

Definición

Estudiar los si y su desarrollo en las organizaciones implica tener en cuenta diferentes elementos “estratégicos, administrativos y operativos de la recolección, tratamiento, almacenamiento, contribución y utilización de la información en la sociedad y en las organizaciones” (Elliot y Avison, 2006, p.187). A continuación, se van a definir los si en términos de tres elementos: sus componentes, su finalidad y su carácter sociotécnico (Díaz-Pinzón, 2011). En primer lugar es importante hacer la distinción entre los si y los sistemas informáticos. Los si no son solamente “informática” y todas sus partes no están automatizadas (Elliot y Avison, 2006). Los sistemas informáticos comprenden las tecnologías de la información (computadores, aplicaciones, redes y otros sistemas) que permiten a todos acceder, analizar, crear, intercambiar y utilizar información (Deyrieux, 2004). Por otro lado, los si contienen un conjunto de información y los procesos de creación, investigación, organización, conservación, tratamiento y difusión de dicha información (Deyrieux, 2004). De esta manera, los sistemas informáticos son uno de los componentes de los si (Díaz-Pinzón, 2011). La investigación en si no se interesa únicamente en el sistema técnico, en el sistema social, o en los dos al mismo tiempo. Por el contrario, se

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

interesa en el fenómeno que emerge cuando los dos sistemas interactúan (Elliot y Avison, 2006). Reix (1998) define los si como un conjunto organizado de diferentes recursos como hardware, software, personas, datos y procedimientos que permiten adquirir, procesar, almacenar y comunicar información (en forma de datos, textos, imágenes, sonidos) en las empresas. Alter, por su parte, concibe los si como sistemas “en los cuales individuos y máquinas cumplen, de la mejor manera, un trabajo utilizando la información, la tecnología y otros recursos con el fin de producir servicios a clientes internos y externos” (2008, p. 4). En su “estructura de sistema-servicio” Alter define diferentes componentes (ver figura 6.1): los clientes del sistema, los servicios ofrecidos a los clientes, los procesos y las actividades que soportan dichos servicios, los participantes, la información y las tecnologías involucradas en la realización de dichos procesos. Adicionalmente, existen otros elementos importantes a tener en cuenta dentro de la prestación de los servicios a los clientes del sistema, como son: el entorno, la estrategia y la infraestructura (Díaz-Pinzón, 2011).

Entorno

Estrategias Cliente

Servicios

Procesos y actividades

Participantes

Información

Tecnologías

Infraestructura

Figura 6.1 Sistemas de Información como un Sistema de Servicio.

Fuente: Alter (2008, p. 6).

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154

La administración en el siglo XXI

En segundo lugar, al tener en cuenta la finalidad de un si, Kefi y Kalika (2004) los consideran como un conjunto de procesos formales de captura, tratamiento, almacenamiento y comunicación de la información, que soportan los procesos transaccionales, decisionales y de comunicación de los individuos en una o múltiples organizaciones. Diferentes procesos organizacionales son soportados por los si. Reix (1998) identifica dos grupos principales: procesos operativos y procesos de gestión (Díaz-Pinzón, 2011). Dentro de los procesos operativos se encuentran los sistemas que sirven al soporte de las actividades cotidianas de la empresa, como son los sistemas de tratamiento de transacciones, los sistemas de soporte al control de los procesos industriales y los sistemas de soporte a las operaciones de la oficina y la comunicación. El segundo grupo de procesos corresponde a los sistemas de soporte para la toma de decisiones en la alta dirección. La tabla 6.1 muestra cuatro procesos principales soportados por los si: procesos operativos, procesos informativos, procesos comunicacionales y procesos decisionales. Para cada grupo de procesos se muestra el tipo de sistema de información que lo soporta tanto a nivel individual como a nivel organizacional. Las fechas indican el año en que la tipología fue enunciada por primera vez. Tabla 6.1 Tipos de Sistemas de Información

Uso a nivel de los individuos tps/dps

Procesos operativos

(Sistemas de procesamiento de datos/ transacciones (1992) erp (Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales; 1992). erp extendido (crm, scm; 2000).

Procesos informativos

eis (si para la alta dirección; 1990). erp (Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales; 1992). erp extendido (crm, scm; 2000).

Uso a nivel de la organización tps/dps

(Sistemas de procesamiento de datos/ transacciones; 1992). erp (Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales; 1992). erp Extendido (crm – Sistema de Gestión de las relaciones con los Clientes, scm – Sistemas de Gestión de la cadena de suministro; 2000). gis (si

Geográfica; 1991). (Sistemas de Información Gerencial; 1970). sis (Sistemas de Información Estratégicos; 1988). erp (Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales; 1992). erp extendido (crm, scm; 2000). mis

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

Continuación Tabla 6.1 Procesos comunicacionales

Internet (1990)

dcs (Sistemas de Comunicación de Datos; 1992). edi (Intercambio Electrónico de Datos; 1992).

Procesos decisionales

(Sistemas de Soporte a la Decisión; 1977). ess (Sistemas de Soporte para la alta dirección; 1990). exs (Sistemas Expertos; 1983). sdss (Sistemas de Apoyo a la Decisión Espacial; 1992).

irm (Sistemas de Gestión de Recursos de Información; 1981). gdss (Sistemas de apoyo a la decisión en grupo; 1980). bi (Sistemas de Inteligencia de Negocio; 1990). Sistemas Colaborativos (2000) kms (Sistemas de Gestión de Conocimiento; 2000).

dss

Fuente: basado en Doke y Barrier (1994), y Zhang (2013).

En tercer lugar, es necesario resaltar la importancia de los seres humanos como parte fundamental de los si. Son las personas y su contexto social quienes van a hacer del si un sistema con sentido para la organización (Díaz-Pinzón, 2011). La información en ella misma no tiene sentido, pero lo obtiene cuando entra en contacto con los seres humanos y la organización de la cual forma parte (Mingers, 2006). El si será entonces un producto de la interacción entre un sistema técnico y un sistema social, que formará parte de un “sistema de sentidos” en el contexto organizacional (ver figura 6.2; Mingers, 2006). Organización Sistema Informático

Señales de información

Entendimiento

Acción Intención

SISTEMA DE SENTIDOS

Figura 6.2 Sistemas de Información como un “sistema de sentidos”.

Fuente: adaptado de Mingers (2006), por Díaz-Pinzón (2011).

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La administración en el siglo XXI

En esa línea, se define un si como: Un conjunto de diferentes componentes: tecnologías de la información, datos, personas y procedimientos, organizados para recolectar, manipular, almacenar y comunicar datos e información con el fin de apoyar las operaciones, la administración, la comunicación, el control, el análisis y la toma de decisiones en un contexto organizacional (Díaz-Pinzón, 2011, p.6).

uu 6.2

Evolución tecnológica

La tabla 6.2 muestra la evolución de las tecnologías de la información y de la comunicación (tic), y cómo estos avances han traído mejoras en las organizaciones y transformaciones en el rol del departamento de tic dentro de las mismas. En los años cincuenta el uso de computadores a nivel comercial y la creación de los lenguajes de programación permitieron a las empresas diseñar aplicaciones de cómputo para automatizar aquellos procesos más dispendiosos: la nómina y la contabilidad (Aubert et al., 2007). De esta manera, empiezan a crearse los centros de cómputo en las organizaciones, con personal especializado en las aplicaciones específicas de cada empresa. En los años sesenta, gracias a la estandarización en las interfaces de comunicación entre el hombre y la máquina, se empieza a eliminar la dependencia de “la persona” que tenía el conocimiento técnico particular de la máquina y de los programas específicos existentes en la compañía. Adicionalmente, la existencia de computadores personales permitió dar acceso a “todos” (compañías y usuarios) a las aplicaciones de cómputo. Ya la relación usuario final–máquina es más directa, sin intermediaciones (Aubert et al., 2007).

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

Tabla 6.2 Evolución de las tic y su influencia en las organizaciones

Años

Cincuenta

Avance tecnológico

Ventajas para la organización

Primer computador comercial.

Cómputo de grandes cantidades de información.

Lenguajes de programación.

Automatización de cálculos repetitivos. Programas almacenados. Facilidad en la creación de aplicaciones.

Realización de aplicaciones comerciales (nómina, financieras y contables). Aplicaciones tps.

Procedimiento de datos rápido y flexible. Almacenamiento de datos asociados con los procesos automatizados (memoria).

Centralización de máquinas y personas en los centros de cómputo (departamentos de ti que dependen de la dirección de finanzas).

Nueva generación de computadores con sistema operativo.

Estandarización en las interfaces. Centralización de las aplicaciones comerciales.

Administración de máquinas estandarizada, menor dependencia en las particularidades de cada una.

Los computadores personales entran al mercado.

Democratización en el uso de computadores. Incremento en el desarrollo de aplicaciones.

Uso de computadores por personal no tic. Relación directa entre usuario final y máquina.

Nuevas aplicaciones comerciales: mrp (planificación de requerimientos de material) y dss (Sistemas de soporte a decisiones).

Automatización de procesos en la organización a nivel táctico y estratégico.

El área de ti garantiza el correcto funcionamiento de la infraestructura tecnológica. El usuario responde por la información.

Mayor capacidad de almacenamiento, procesamiento y telecomunicaciones.

Creación de aplicaciones que cubren toda la cadena de valor de la organización.

El área de ti es la encargada de la gestión de las tic. Ahora está al mismo nivel de las otras áreas.

Nuevas herramientas: ofimática.

Revolución del concepto interfaz-usuario.

Creación, por parte de personal no ti, de sus propios ambientes informáticos sobre pcs.

Sesenta

Setenta

Ochenta Implantaciones de tic a nivel global en las empresas: mrp ii, gdss (Sistemas de apoyo a la toma de decisiones) y eis (Sistema de información ejecutiva).

Gestión del cambio a nivel organizacional. Alineación con la estrategia de la organización.

Rol del personal y departamento de tic Dependencia total en el personal de ti (eran los únicos con el conocimiento). Cada máquina tiene unas particularidades en su funcionamiento.

El personal de ti debe tener competencias no solo técnicas sino en gestión.

157

158

La administración en el siglo XXI

Continuación Tabla 6.2

Noventa

2000

Internet.

Conectividad. Acceso a información en el mundo. Actividades comerciales en la red.

Outsourcing de tic.

Dedicación al interior de la organización a los procesos estratégicos.

Aplicaciones tipo erp (sistemas de planificación de recursos empresariales) y dw (bodegas de datos).

Centralización de datos e integración de procesos de negocio. Visión holística de la organización.

Aplicaciones tipo bi (Inteligencia de Negocios), crm (estrategia de negocio enfocada al cliente), kms (Gestión del sistema de conocimiento) y bpm (Gestión de procesos de negocio). Software libre.

El área de ti gestiona los servicios informáticos y las relaciones con proveedores externos. El personal de ti debe entender la organización y participar en los cambios globales de la misma. El usuario interactúa activamente y directamente con las tic.

Uso de herramientas analíticas para la estrategia. Explotación de la información.

Software con código abierto a todos.

Comunidades de construcción del software.

Fuente: basado en Aubert et al. (2007), y Zhang (2013).

En los años setenta y ochenta continúa la evolución en la creación de nuevas aplicaciones empresariales que van a soportar los diferentes procesos en las organizaciones (Zhang, 2013). Ya se empiezan a clarificar los roles frente a la tecnología del personal de tic (administradores y responsables del buen funcionamiento de la tecnología) y del personal no tic (responsables de la información y de los procesos organizacionales). En los años noventa, con el auge de internet, se impulsa la comercialización de servicios y productos en línea (e-commerce). Adicionalmente, aparecen las aplicaciones empresariales tipo erp, que permiten la integración de los diferentes procesos de las organizaciones (Aubert et al., 2007; Zhang, 2013). Dada la transversalidad de este tipo de aplicaciones, el personal de ti debe adquirir nuevas competencias organizacionales y de gestión para trabajar conjuntamente con los usuarios finales en la implementación de estos sistemas integradores de la organización. Finalmente, en los años 2000 surgen nuevas aplicaciones empresariales como la Inteligencia de negocios (bi), la Gestión de conocimiento (kms),

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

la Gestión de las relaciones con los clientes (crm) y la Gestión de procesos (bpm; Zhang, 2013). Estas aplicaciones van a permitir soportar procesos estratégicos dentro de la organización. El área de ti adquiere entonces un rol más estratégico dentro de la organización. Cada vez se hacen menos desarrollos al interior de la organización y se buscan paquetes desarrollados por firmas de software especializadas. Estos avances tecnológicos también han marcado la evolución en los currículos asociados con si en las universidades (Aubert et al., 2007). Inicialmente, se hizo bastante énfasis en la programación de computadores y en el uso de herramientas ofimáticas; hoy en día se han incorporado otras temáticas asociadas con la gestión y a las organizaciones como: gestión de proyectos de ti, gobierno de ti, sistemas erp, comercio electrónico, sistemas de gestión del conocimiento y sistemas de inteligencia de negocios. uu 6.3

Formalización y consolidación de los si como disciplina

La identidad de una disciplina es un “proceso de negociación” entre diversos actores, tanto internos (académicos y estudiantes) como externos (profesionales, organizaciones y otras disciplinas). También se incluyen actores influyentes, igualmente internos y externos (Sidorova et al., 2008; Cocosila, Serenko, y Turel, 2011). A través de estos años la construcción de la identidad de los si ha estado determinada por los cambios tecnológicos, así como por los diferentes esfuerzos de la comunidad científica por formalizar y consolidar las prácticas tanto académicas como investigativas. A continuación, se describirán las acciones que han permitido formalizar y consolidar la disciplina, tanto a nivel de infraestructura como a nivel conceptual. Con el tiempo se han creado diferentes espacios para permitir la interacción entre académicos, profesionales y organizaciones, a fin de construir conjuntamente la identidad de si. La tabla 6.3 presenta básicamente tres escenarios que han permitido la consolidación de los si: la creación de asociaciones académicas y profesionales, las conferencias de socialización de conocimiento y las revistas de divulgación del conocimiento. Se evidencia desde muy temprano el interés de los académicos y de los profesionales por constituir redes, para poder compartir experiencias alrededor del uso de las tic en las organizaciones.

159

160

La administración en el siglo XXI

Por otro lado, es hasta finales de los años setenta y comienzos de los ochenta que se empiezan a generar espacios de socialización del conocimiento, en relación a las preocupaciones de los investigadores sobre el uso e impacto de los si en las organizaciones. Es en la misma época que los investigadores empiezan a publicar en revistas científicas especializadas en si. Ha sido a través de estos espacios que se ha logrado establecer y formalizar pautas claras para “definir” contenidos académicos en si, tanto para programas en escuelas de negocios como en escuelas de ingeniería. Por ejemplo: • El currículo guía para programas de pregrado de si (que se actualiza periódicamente: acm-isis; Topi et al., 2010). • El currículo internacional para diseñadores de Klein, 2012).

si

(Hirschheim y

• El currículo en si (Hirschheim y Klein, 2012). • Unos contenidos temáticos en negocio (Ives et al., 2002).

si

para estudiantes de escuelas de

En Colombia existen diferentes congresos que permiten tocar temas relacionados con las ti, por ejemplo el Congreso Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación, el Congreso Internacional de tic, el Congreso Colombiano de Computación, el Congreso Nacional de Estudiantes de Ingeniería de Sistemas, entre otros. Sin embargo, solo existe un evento especializado en temas de Gestión de Sistemas de Información y Tecnologías de la Información y la Comunicación (gstic). 

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

Tabla 6.3 Espacios de construcción de identidad de la disciplina

Años

Asociaciones

Sesenta

Académicas: International Federation for Information Processing (ifip; 1960). Profesionales: Data Processing Management Association (dpma), The Association for Systems Management (asm), Society for Management Information Systems (smis).

Setenta

Society for lnformation Management (sim) – Chief information Office (cios; 1968). Comité en Sistemas de Información en la ifip (1976).

Conferencias

Revistas

Information Systems Research in Scandinavia (iris; 1978).

Management Information Systems Quarterly (misq; 977). Information and Management (i&m; 1977).

Ochenta

International Conference of Information Systems (icis; 1980). Conference on information systems research methods (1980).

Journal of Management Information Systems (1984). Journal of Information Technology (jit) (1986). Scandinavian Journal of Information Systems (sjis; 1988).

Noventa

European Conference on Information Systems (ecis; 1993). Americas Conference on Information Systems (amcis; 1995). Australasian Conference on Information Systems (acis; 1990). Pacific-Asia Conference on Information Systems (pacis1993).

Information Systems Research (isr; 1990). European Journal of Information Systems (ejis; 1990). Journal of Information Systems (jis) Information & Organization (1990). Journal of Strategic Information Systems (1990). Information Technology & People. Australian Journal of Information Systems (ajis; 1993).

Conferencia Colombiana en Gestión de Sistemas de Información y Tecnologías de la Información y la Comunicación (gstic; 2013).

Revista Latinoamericana y del Caribe de la Asociación de Sistemas de Información (relcasi).

2000

Association of Information Systems (ais; 1994).

Fuente: basado en Davis (2006), y Hirschheim y Klein (2012).

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162

La administración en el siglo XXI

Existen 19 revistas sobre ti registradas en Publindex de Colciencias. En los últimos tres años solo siete de ellas publicaron artículos asociados con si. Estas revistas son: Scientia et technica, Ingeniería, Tecnura, Sistemas & Telemática, Vínculos, Visión Electrónica: algo más que un estado sólido, y la Revista Colombiana de Tecnologías de Avanzada. De otra parte, de las 69 revistas en gestión que aparecen en Publindex de Colciencias 12 publicaron artículos sobre si en los últimos tres años. Las revistas son: Estudios Gerenciales, Innovar, Pensamiento & Gestión, Cuadernos de Administración, In Vestigium Ire, Ad-Minister, Libre Empresa, Sinapsis, face Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Pamplona, Sotavento mba, Dimensión Empresarial, Desarrollo Gerencial, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables, y Universidad & Empresa. uu 6.4

Temáticas de investigación

En los primeros años de evolución de los si el interés de los investigadores era la computación y el procesamiento. La necesidad del momento era mejorar las capacidades para el procesamiento y manejo de datos. La visión de la disciplina estaba centrada únicamente en la tecnología (Elliot y Avison, 2006). A medida que el uso de las ti empezó a incrementarse en las organizaciones, los temas de investigación buscaban responder a las necesidades estratégicas, gerenciales y operacionales asociadas con el uso de los si. De esta manera, se pasó a tener una visión más social y de gestión, en donde el objeto de estudio fue la interacción entre la gente, las organizaciones y la tecnología (Elliot y Avison, 2006). La figura 6.3 presenta la evolución de las temáticas de investigación alrededor de los si (Hirschheim y Klein, 2012). En un principio (años 1960-1980) las investigaciones estaban enfocadas en la construcción de los fundamentos teóricos de los si y, de alguna manera, en responder a las necesidades organizacionales del momento: desarrollo de si y sistemas de soporte a la decisión. Ya en los años ochenta se comienzan a definir unas temáticas claras de investigación en la disciplina, que van a permanecer a lo largo de los años, como: impacto organizacional, evaluación de los si, aceptación por parte de los usuarios y metodologías de investigación. En los años noventa se introducen nuevos temas, más enfocados en áreas sociales y organizacionales como: implementación de si, alineación

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

estratégica y valor de los si. Desde el año 2000 se han conservado las mismas temáticas de investigación que venían de los años anteriores, con algunas especificidades ligadas, por ejemplo, a la cultura, a las tecnologías particulares y a los contextos geográficos. Trabajos como los de Barki, Rivard, y Talbot (1993), Banker y Kauffman (2004), Sidorova et al. (2008), Kauffman, Techatassanasoonto, y Wang (2012); entre otros, también han delineado las temáticas de investigación en si. 1960-1980: diferenciación de los SI de las otras disciplinas Sistemas de soporte a la decisión

Fundamentos conceptuales de los SI

Interacción hombre-máquina

Desarrollo de sistemas

1980-1990: definición del campo de Sistemas de Información Conceptos en SI

Impacto organizacional

Métodos de investigación

Exito de los SI

Participación de los usuarios

Internet y e-Commerce

IS el sector público

1990-2000: nuevos temas de investigación Implementación en SI

Impacto organizacional

Alineamiento estratégico

Outsourcing Valor de los SI

Aceptación tecnológica

Sistemas GDSS

Investigación cualitativa

2000- ... : extensiones de las épocas anteriores Internet

Web analytics

Investigación IS en países Virtualización Gestión del Personal Investigación transcultural en desarrollo conocimiento TIC interpretativa

Sistema ERP

Figura 6.3 Evolución de las temáticas de investigación en Sistemas de Información.

Fuente: basado en Hirschheim y Klein (2012).

La figura 6.4 presenta un consolidado de 16 temáticas de investigación a saber: las ti asociadas con hardware y software; las definiciones conceptuales, taxonomías y caracterizaciones de los si; las prácticas de adopción y uso de los si; las metodologías, estrategias y particularidades en la construcción e implementación de si; la ventaja competitiva y la alineación estratégica de los si; el valor de la información; la economía de los si; la relación ti e individuos, grupos, organizaciones y mercados; y también los si desde diferentes perspectivas: a nivel intraorganizacional (entorno organizacional), a nivel extraorganizacional y desde teorías de otras disciplinas. Finalmente, las bases epistemoló-

163

164

La administración en el siglo XXI

gicas, metodológicas y académicas de la disciplina y la gestión de si. Es importante resaltar que un trabajo de investigación en sistemas de información puede tocar varios de estos temas, no hay exclusión entre los mismos. Gestión de Sistemas de Información

Entorno organizacional Referencia a otras disciplinas

IT e individuos

Usos de los SI

IT y grupos

Desarrollo y operación de SI SI y estrategía

IT y organizaciones Entorno externo

IT y mercados

Sistemas de Información

Tecnologías de la Información

Valor de información Economía de los SI

Educación e investigación en SI

Figura 6.4 Temáticas de investigación en Sistemas de Información. Fuente: basado en Barki, Rivard y Talbot (1993), Banker y Kauffman (2004), Sidorova et al.,(2008), y Kauffman, Techatassanasoonto y Wang (2012).

Diferentes niveles de análisis están asociados con estas investigaciones: análisis a nivel de personas y decisiones, de tecnologías, de productos, de negocios y procesos, de firmas y de industrias y economías (Banker y Kauffman, 2004; Kauffman, Techatassanasoonto y Wang, 2012). Específicamente en Colombia se encontró que se publicaron 56 artículos sobre si en revistas académicas en los últimos tres años, 34 de ellos en revistas de gestión y 22 en revistas de tecnologías de información (ver tabla 6.4). El 28,5% de los artículos abarcan temáticas asociadas con las ventajas de las ti y su impacto en las organizaciones; el 26,7% presentan desarrollos o aplicaciones tecnológicas específicas (en su mayoría publicadas en revistas de ingeniería); un 16% de los artículos toca temas asociados con la gestión de conocimiento; el 8,9% de las investigaciones se interesan al uso y adopción de las tic; un 7,1% aborda temas de planeación y alineación estratégica; y un 5,3% se interesa a temáticas asociadas con el proceso de implementación de las tic en las organizaciones, entre otros. Es importante resaltar que un 21,4% de las publicaciones están enfocadas a trabajo con Mipymes.

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

Al realizar una búsqueda en Scopus por publicaciones colombianas, al registrar en el título la palabra “Sistemas de Información”, aparecen 19 publicaciones en los últimos tres años. Las temáticas de investigación de dichos artículos están asociadas con los sistemas de información en el sector salud (cinco), sistemas de información geográficos (cinco) y con el desarrollo de aplicaciones específicas (cinco), entre otros. Tabla 6.4 Temáticas de investigación en Sistemas de Información

en revistas colombianas (clasificadas por Colciencias) Énfasis de la investigación

Número de artículos

Porcentaje

Impacto de las tic, competitividad organizacional, innovación

16

28,5%

Aplicaciones tecnológicas específicas, desarrollos específicos

13

26,7%

Gestión de conocimiento

9

16%

Uso

5

8,9%

Planeación estratégica

4

7,1%

Implementación

3

5,3%

Seguridad y ética

2

3,5%

Educación

2

3,5%

Otras temáticas

2

3,5%

Fuente: elaboración propia.

uu 6.5

Perspectivas y tendencias

El trabajo de Luftman et al. (2013) presenta tendencias en relación a las temáticas de interés en gestión de si (tabla 6.5) y en tecnologías de la información (tabla 6.6). La tabla 6.5 muestra claramente cómo temas asociados con la excelencia operativa, la estrategia, el costo y a la infraestructura, son de suma importancia a nivel internacional. Es de interés para las organizaciones el uso de las tic para mejorar la productividad de los negocios (en la posición No. 1) y la gestión de procesos del negocio (en la posición No. 4). Otros temas de interés para las organizaciones son: el alineamiento estratégico de las ti con el negocio (en la posición No. 2), la agilidad del negocio potenciado por las tic (en la posición No. 3) y la planeación estratégica de las tic (en la posición no. 7). Entre las preocupaciones de las

165

166

La administración en el siglo XXI

organizaciones se encuentran: la reducción en costos en ti (en la posición No. 5) y los ingresos generados por las innovaciones ti (en la posición No. 9). Finalmente se encuentra el tema de infraestructura tecnológica, que incluye: fiabilidad y eficiencia de las ti (en la posición No. 6), seguridad y privacidad (en la posición No. 8) y capacidad en infraestructura (en la posición No. 10). Se puede observar en la tabla 6.5 cómo los ingresos generados por innovaciones de ti, la reducción del costo en ti y la capacidad en ti, no son de las principales preocupaciones para las organizaciones, particularmente en América Latina. Por el contrario, los procesos de priorización de proyectos ti y el diseño del área de ti sí forman parte de las primeras diez preocupaciones de las organizaciones. Temas como la fiabilidad y eficiencia de las ti, y la seguridad y privacidad tienen gran importancia para las organizaciones en América Latina en relación con las otras regiones en el mundo. Tabla 6.5 Temáticas de interés en Gestión de ti

US

Europa

Asia

Australia

América Latina

Porcentaje

Productividad del negocio y reducción de costos

1

1

1

3

1

2

Alineamiento de las ti y el negocio/ integración/ fusión

2

2

2

6

4

1

Agilidad del negocio y velocidad del mercado

3

3

3

5

2

3

Gestión de procesos del negocio / reingeniería

4

7

6

1

3

6

Reducción del costo en ti

5

5

4

5

14

10

Fiabilidad y eficiencia de las ti

6

10

5

8

5

4

Planeación estratégica de las ti

7

6

7

11

11

7

Seguridad y privacidad

8

9

9

14

12

5

Ingresos generados por innovaciones de ti

9

4

11

2

10

14

Arquitectura empresarial/ capacidad en infraestructura

10

8

10

10

13

16

Global

Gestión del cambio

11

12

8

12

7

11

Procesos de priorización de proyectos ti

12

11

11

7

19

9

Diseño del área de ti

13

18

14

116

9

8

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

Continuación Tabla 6.5 Gestión de conocimiento

14

15

15

9

6

13

Papel del cio (director de sistemas)

15

13

18

18

15

12

Implicaciones sociales de las ti

16

19

13

13

8

18

La globalización de las ti

17

14

17

15

17

19

Externalización / gestión de proveedores

18

17

16

17

20

20

Consideraciones de recursos humanos en ti

19

16

20

19

18

15

Decisiones de abastecimiento

20

20

19

20

16

17

Fuente: Luftman et al. (2013).

En relación a las tecnologías de la información las tendencias mundiales (tabla 6.6) son: la inteligencia del negocio, la computación en la nube, los sistemas erp, las apps, los sistemas crm y los sistemas bpm principalmente. Esto coincide parcialmente con las tendencias en gestión de Sistemas de Información enunciadas por Zhang (2013), quien señaló como tendencia la investigación sobre la computación en la nube como una nueva forma de acceder a servicios tecnológicos, la inteligencia de negocios como sistemas integradores de información para la toma de decisiones, las nuevas técnicas y estrategias en la implementación de sistemas erp y erp-extendido (crm y scm); por ejemplo, arquitecturas orientadas a servicios (soa). Gil, Serna y Badenes (2010) señalan nuevas preocupaciones en relación a los sistemas erp. Por un lado, el incremento de su uso en las mipymes y, por otro, la integración con otros sistemas, tales como Sistemas de Gestión de la Cadena de Suministro (scm), Sistemas de Gestión de las Relaciones con los Clientes (crm), Sistemas de Gestión del Ciclo de Vida del Producto (plm), Bodegas de Datos (dw), Sistemas de Gestión de Conocimiento (kms), Sistemas de Inteligencia de Negocios (bi), y Sistemas de Gestión de las Relaciones con Proveedores (srm) y Puntos de Venta (pos). En relación a las tendencias en tecnología, estos autores resaltan el software de código abierto, el hosting de proveedores de aplicaciones de servicio y el uso de aplicaciones para dispositivos móviles (m-commerce). A diferencia de esta tendencia mundial, tecnologías como la computación en la nube, los sistemas crm, los sistemas bpm, e incluso el desarrollo de apps no son los predilectos en América Latina. Los sistemas erp y la Inteligencia de Negocios marcan la pauta.

167

La administración en el siglo XXI

Tabla 6.6 Temáticas relevantes en ti

2011

2012

2012

2011

Inteligencia de negocios

1

1

1

1

1

1

5

2

1

1

2

Computación en la nube

2

3

2

2

2

8

8

1

2

16

5

Planeación de recursos empresariales (erp)

3

2

3

3

4

2

4

7

15

2

1

Desarrollo de apps

4

22

9

Gestión de las relaciones con los clientes (crm)

5

5

5

5

5

3

3

3

16

20

10

Sistemas de gestión de procesos del negocio

6

7

9

16

7

5

6

3

3

14

17

Herramientas de colaboración y de workflow

7

8

4

8

11

3

34

24

4

15

16

Redes/comunicaciones

8

12

6

11

11

19

44

Clientes/portales corporativos/plataformas de comunidades externas

9

16

10

16

37

11

11

3

7

2011

2012

América Latina

2011

Australia

2012

Asia

2011

EU

2012

US

2011

Global 2012

168

Fuente: Luftman et al. (2013).

Los profesionales deberán desarrollar diferentes capacidades con el fin de aprovechar estos avances tecnológicos. Dentro de estas capacidades se encuentran la explotación de oportunidades creadas por innovaciones tecnológicas, el entendimiento y orientación de requerimientos de información, el diseño y administración de arquitecturas tecnológicas, la identificación y evaluación de alternativas de ti, la seguridad e infraestructura, y el entendimiento, administración y control de riesgos de las ti (Topi et al., 2010). La figura 6.5 presenta áreas de trabajo en investigación y educación que podrían ayudar a fortalecer el desarrollo de dichas capacidades y la promoción de la innovación en las organizaciones (Fichman, Dos Santos, y Zheng, 2014). Sería deseable a futuro incorporar el trabajo en estas temá-

Sistemas de información (si): de una disciplina emergente a una disciplina consolidada

ticas dentro de las prácticas académicas, investigativas y profesionales, con el fin de generar un valor adicional de las tic en las organizaciones.

Áreas Generales en Tecnología Arquitectura / infraestructura

Descubrimiento

Desarrollo

Difusión

Movilidad y computación en la nube

Impacto

E-business

Ciclo de vida del Producto Plataforma empresarial

Gestión de las relaciones con los clientes Gestión de los recursos empresariales

Gestión de Datos

Análisis y soporte a la decisión

Comunicación, colaboración y medios digitales

Tecnologías Gestión de Contenidos Tecnologías Darawarehouse

Analítica del Negocio, “Big data”

Social Media Movilidad Equipos virtuales

Figura 6.5 Tecnologías e innovación. Fuente: Fichman, Dos Santos y Zheng (2014).

169

170

La administración en el siglo XXI

uu Referencias

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171

uuGloria



Isabel Rodríguez Lozano

Profesora asociada, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Doctora en Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia. Áreas de interés: gestión de las operaciones, eficiencia y productividad, investigación de operaciones.

173

Capítulo 7

Indicadores de eficiencia dea (Data Envelopment Analysis) para las sociedades corredoras de seguros en el medio financiero colombiano Gloria Rodríguez Lozano

uu Resumen

A nivel mundial se utilizan indicadores financieros tradicionales para evaluar el desempeño organizacional de las compañías. Sin embargo, estos indicadores tradicionales no aseguran la forma de abordar un proceso de toma de decisiones bajo un esquema de eficiencia. Por todo lo anterior, es necesario utilizar otras metodologías. El ámbito de las compañías corredoras de seguros conforma una buena plataforma para la aplicación y el análisis de dea. uu Palabras

clave

Optimización, dea, indicadores de eficiencia, compañías corredoras de seguros y de reaseguros.

174

La administración en el siglo XXI

El Código de Comercio de Colombia (2015) en su Sección ii, Artículo 1347, define a los corredores de seguros como: Las empresas constituidas o que se constituyan como sociedades comerciales, (colectivas o de responsabilidad limitada), cuyo objeto social sea exclusivamente ofrecer seguros, promover su celebración y obtener su renovación a título de intermediarios entre el asegurado y el asegurador.

Dicho de otra manera, la actividad que ejercen las compañías o sociedades corredoras de seguros se denomina corretaje de seguros, y para poder ejercerla de manera adecuada se considera que las compañías y sociedades deben ser expertas en evaluar las necesidades de protección, los riesgos existentes en la actividad económica específica, los diferentes productos ofrecidos por las compañías de seguros y los sistemas de administración de riesgos, de forma tal que estén en capacidad de poner en contacto a las aseguradoras con aquellos interesados en celebrar diferentes contratos de seguro. Esto, busca la mejor relación posible entre asegurados y aseguradores, y apoya especialmente la gestión de las operaciones de seguros (ofrecimiento, promoción de celebración de contratos y realización de renovaciones); busca también la prestación de asesoría permanente sobre la naturaleza de los riesgos y sobre las medidas de seguridad y prevención que deben ser adoptadas para reducirlos; sobre el alcance y la interpretación del condicionado de las pólizas; la vigilancia al proceso del seguro desde su etapa preconceptual hasta su conclusión o renovación; y el acompañamiento a los clientes en los eventos del siniestro. Además, realizar seguimiento al proceso para que el pago de la indemnización se haga a la mayor brevedad posible, generar propuestas innovadoras en materia de productos y aportar transferencia tecnológica a la actividad. En el ya mencionado Código de Comercio de Colombia, el Artículo 1351 estipula que para ejercer la profesión de corredor de seguros es obligatorio que la sociedad esté inscrita en la Superintendencia Financiera de Colombia y que el certificado expedido esté vigente. Para que esto suceda, la Superintendencia evalúa, ente otros factores, la idoneidad profesional, la solvencia moral y el contar con un capital mínimo previamente estipulado. Como obligaciones especiales de las sociedades corredoras de seguros, se tienen:

Indicadores de eficiencia dea para las sociedades corredoras de seguros

• Cumplir toda la regulación prudencial expedida por las autoridades estatales. • Mantener abierto al público un establecimiento de comercio. • Llevar su sistema de registro de operaciones de acuerdo con los requisitos que establezca la Superintendencia Financiera. • Mantener el capital mínimo establecido en la ley, el cual debe ser proporcional al volumen de sus negocios. • Presentar periódicamente sus estados financieros ante la Superintendencia Financiera. • Cumplir los compromisos de autorregulación (Helm Corredores de Seguros, 2015, p. 2). Otro punto importante tiene que ver con la manera cómo remunera la labor de los corredores de seguros: La remuneración del corredor de seguros se encuentra incluida dentro de la prima comercial que cobran las aseguradoras por las pólizas que expiden, pues las comisiones representan un porcentaje de esta. En este sentido, la remuneración de los corredores de seguros, por regla general, es sufragada por la aseguradora, según lo consignado en el Código de Comercio (aon, 2015, p. 1).

Adicionalmente, se parte del hecho de que el sector asegurador en Colombia está en pleno crecimiento y esto lo hace cada vez más importante al interior de la economía colombiana. Por esto, la normatividad de este sector durante los últimos tres años ha alcanzado niveles importantes de regulación, complementando la tradicional supervisión contable (Ospina, 2015, p. 40). Para fasecolda, durante la última década este sector ha evidenciado un cambio en el contexto económico, político y social del país (2013, p. 7). De la misma manera, Afza y Ali consideran que las compañías de seguro tienen una doble contribución para el crecimiento y para el funcionamiento eficiente de la economía (2010, p. 85). Esta investigación identifica los índices dea de eficiencia relativa de las diferentes sociedades corredoras de seguros en el medio financiero colombiano durante el último quinquenio, detallando las Sociedades que resulten ser eficientes para cada año.

175

176

La administración en el siglo XXI

uu 7.1

Data Envelopment Analysis (dea)

En opinión de Allen, Athanasopoulos, Dyson y Thanassoulis el dea es catalogado como una de las herramientas metodológicas más importantes para el cálculo de la eficiencia relativa (1997, p. 14), argumento sustentado según Tavares por las más de 3200 publicaciones adelantadas tan solo durante los primeros veintidos años desde su aparición (2002, p. 3). Data Envelopment Analysis (dea) es una metodología de programación lineal avanzada que mide la eficiencia mediante la comparación del desempeño relativo de unidades organizacionales en aquellos contextos de múltiples entradas y salidas. Estas circunstancias hacen difícil la comparación de eficiencias mediante metodologías tradicionales, que referencian la eficiencia indicador por indicador, utilizando para cada uno de ellos la relación existente entre una entrada y una salida, o máximo la suma de dos entradas o dos salidas. La eficiencia se ha descrito tradicionalmente como la evaluación de la relación entre entradas y salidas en un proceso de producción (Ismail, Othman y Bacha, 2011, p. 123). Sin embargo, el dea realiza la medición de la eficiencia relativa mediante la resolución de problemas de programación lineal para cada una de las unidades estudiadas de acuerdo con los datos observados (Wei y Yan, 2010, p. 602). Adicionalmente, una de las fortalezas del dea estriba en que permite el manejo de diferentes tipos de entradas y salidas en un mismo modelo (Savic, Radosavljevic y Llievski, 2012, pág. 6), y calcula la eficiencia con la que las empresas convierten un conjunto de entradas en un conjunto de salidas, sin necesitar conocer la función de producción subyacente (Rouse, Harrison y Chen, 2010, p. 165). A lo largo de los años esta metodología se ha fortalecido en el medio académico, presentando aplicaciones de medición de eficiencia relativa de unidades organizacionales tales como escuelas, hospitales, tiendas y sucursales bancarias, las cuales se consideran lo suficientemente homogéneas como para ser comparables. Dentro del vocabulario del dea, a estas unidades organizacionales comparables se les denomina Decision Make Units (dmu). Para Gümüs y Çelikkol la medición del desempeño financiero es importante no solo para los accionistas sino también para la gestión de las empresas, y el dea se ha consolidado como una excelente metodología para lograr esto (2011, p. 137).

Indicadores de eficiencia dea para las sociedades corredoras de seguros

Modelos básicos de dea: el primer modelo en salir a la luz pública fue el ccr –por sus autores Charnes, Cooper y Rhodes– en 1978 (Charnes, Cooper y Rhodes, 1978), también el llamado crs o Constant Return to Scale. Posteriormente sale el bcc –por sus autores Banker, Charnes y Cooper– en 1984 (Banker, Charnes y Cooper, 1984). Se encuentra además el vrs o Variable Return to Scale. A partir de este momento hay muchas apariciones de desarrollo de diversos modelos, que abordan diferentes temáticas y propuestas de solución a diversas problemáticas establecidas por el mismo desarrollo del análisis envolvente de datos en muchos tipos de negocios y aplicaciones industriales (Liu, Meng, Li y Zhang, 2010, p. 177). Sin embargo, se sigue considerando que estos dos modelos que aparecieron inicialmente son los básicos del dea. Para las acepciones de tipo matemático de cada modelo referirse a Rodríguez-Lozano (2011, p. 69). uu 7.2

Delimitación del modelo dea

El modelo dea escogido es vrs, el cual permite el estudio de rendimientos a escala constantes o decrecientes a lo largo de la función de producción, mediante su postulado de convexidad (Zarepisheh, Khorram y Jahanshahloo, 2010, p. 196). Partiendo del hecho de que Shahroudi, Taleghani, y Mohammandi consideran que el dea es una técnica que se aplica para medir la eficiencia relativa de un conjunto de dmu´s que aplican los mismos insumos para producir los mismos productos (2011, p. 676), el modelo escogido es vrs con las siguientes variables: Tabla 7.1 Variables del modelo vrs

Sociedades corredoras de seguros Modelo VRS

Entradas

Salidas

Inversiones

Ingresos operacionales

Patrimonio

Utilidad neta Fuente: elaboración propia.

177

178

La administración en el siglo XXI

Entradas:

Inversiones: comprende las cuentas que registran las inversiones en valores o títulos de deuda, valores o títulos participativos que conforman los portafolios de la entidad. Patrimonio: el patrimonio es el valor residual de los activos de la entidad después de deducir su pasivo externo. Agrupa las cuentas que representan los aportes de los accionistas, propietarios o asociados, las reservas, los fondos de destinación específica, el superávit, los resultados de ejercicios anteriores y del presente ejercicio, y los dividendos decretados en acciones. Salidas:

Ingresos Operacionales: representan los beneficios económicos que percibe la Entidad en el desarrollo de su actividad comercial en un ejercicio determinado, los cuales corresponden a los provenientes del desarrollo principal del objeto social de la entidad. Utilidad Neta: registra los saldos de las cuentas del Estado de resultados al cierre del ejercicio económico con el fin de establecer la utilidad (excedente) o pérdida de la entidad. Su saldo podrá ser débito o crédito según el resultado neto. Como fuente primaria de acceso a los datos se escogió la Superintendencia Financiera (antigua Superintendencia Bancaria), dado que en el Artículo 1348 del Código de Comercio Colombiano se refiere de la siguiente forma al control y vigilancia de las compañías corredoras de seguros: Las sociedades que se dediquen al corretaje de seguros estarán sometidas al control y vigilancia de la Superintendencia Bancaria y deberán tener un capital mínimo y una organización técnica y contable, con sujeción a las normas que dicte al efecto la misma Superintendencia.

uu 7.3

Resultados

En el siguiente cuadro se muestran las Sociedades Corredoras de Seguros que resultaron vrs eficientes en alguno de los años del quinquenio 20102014. Aquí, para los años que resultaron eficientes se establece la notación “√” y en los años no eficientes se muestra el índice de eficiencia en términos

Indicadores de eficiencia dea para las sociedades corredoras de seguros

porcentuales. Adicionalmente, las celdas que están en color gris equivalen a las sociedades crs eficientes en el año correspondiente. Tabla 7.2 Sociedades corredoras de seguros eficientes en vrs

Sociedades corredoras de seguros

2010

2011

2012

2013

2014

√

√

√

√

√

De Lima Marsh

√

√

√

√

√

Benfield

√

√

√

√

√

Willis Colombia Corredores de Seguros

√

√

√

√

87,61

Willis Corredores de Reaseguros

√

√

√

√

79,03

√

√

98,49

√

√

91,28

√

√

√

√

√

√

√

√

27,5

83,51

√

√

√

√

85,87

99,33

√

√

√

Crear Progreso

√

√

97,82

√

73,37

arm

√

√

59,22

74,27

√

Promotec

80,23

√

25

21,87

36,05

Helm Insurance

53,54

45,29

43,94

54,88

√

AP Corredores

62,21

83,33

√

99,12

81,38

pws

aon

uib

Colombia

Colombia

Olsa Re Colombia Euro American aon

Risk

Jardine Lloyd Thompson

Fuente: elaboración propia.

Se destacan por ser vrs eficientes durante los cinco años del estudio las siguientes sociedades: pws Colombia, De Lima Marsh y aon Benfield; de estas tres aon Benfield es también crs eficiente. Se destaca el comportamiento creciente de Jardine Lloyd Thompson, que los últimos tres años fue eficiente tanto para vrs como para crs.

179

180

La administración en el siglo XXI

A continuación se aprecia, en términos porcentuales, las Sociedades Corredoras de Seguros vrs eficientes, situación que es presentada también gráficamente. Tabla 7.3 Variables del modelo vrs

2010

2011

2012

2013

2014

Total sociedades corredoras de seguros estudiadas

50

49

50

49

49

Sociedades corredoras de seguros vrs eficientes

9

12

10

11

9

% Sociedades corredoras de seguros vrs eficientes

18%

24%

20%

22%

18%

Total Sociedades / Sociedades VRS Eficientes 6o 5o

Total sociedades corredoras de seguros estudiadas

4o 3o

Sociedades corredaras de seguros VRS eficientes

2o 1o o

2010

2011

2012

2013

2014

Figura 7.1. Sociedades corredoras de seguros eficientes para vrs. Fuente: elaboración propia.

Son preocupantes los bajos niveles porcentuales de sociedades vrs eficientes. El más alto es apenas del 24%, lo que significa que es necesario realizar esfuerzos adicionales para lograr que más sociedades sean eficientes.

Indicadores de eficiencia dea para las sociedades corredoras de seguros

En el siguiente cuadro se muestran los tres índices vrs más bajos obtenidos en cada año del estudio. Tabla 7.4 Índices vrs más bajos por año de estudio

Año 2010

Índice (%) vrs 5,81

Sociedad corredora de seguros Guianza

2010

15,11

Fortius

2010

22,21

Proseguros

Año 2011

Índice (%) vrs 6,05

Sociedad corredora de seguros Guianza

2011

19,89

Jaramillore

2011

22,27

Proseguros

Año 2012

Índice (%) vrs 6,15

Sociedad corredora de seguros Guianza

2012

19,19

Jaramillore

2012

20,95

Proseguros

Año 2013

Índice (%) vrs 6,78

Sociedad corredora de seguros Guianza

2013

20,45

Jaramillore

2013

21,47

Proseguros

Año

Índice (%) vrs

Sociedad corredora de seguros

2014

4,89

Guianza

2014

7,84

Marsh Global

2014

9,5

Coraza Fuente: elaboración propia.

181

182

La administración en el siglo XXI

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183

Parte III A propósito de los 50 años de la fundación del programa curricular de Administración de Empresas En 1965 se creó el programa curricular de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Colombia. Los años sesenta en Colombia se caracterizaron, en términos económicos, por el interés de fortalecer la industrialización apoyada por la Misión Currie y la cepal; en términos políticos, por la polarización y radicalización del país, lo que implicó el auge de los movimientos sociales. Como resultado del proceso de industrialización, las necesidades de personal calificado para el manejo de empresas públicas y privadas llevaron a la creación de varios programas de Administración de Empresas en el país, entre ellos el de la Universidad Nacional. La Asociación de Empresarios Cristianos de Suiza y la Unión Internacional Cristiana de Empresas (uniapac) desarrollaron el Instituto de Promoción Industrial Suizo Colombiano (iprosco) para apoyar la creación de la carrera, convenio que culminó en los años ochenta. Para bien o para mal las Ciencias Económicas en general, y la Administración en particular, tienen una influencia religiosa notable. No es extraña la creación de programas de administración en universidades por parte de misiones religiosas. La influencia de mormones en Harvard Business School, la presencia de doctrina jesuita en las herramientas de gestión, el ideal cristiano detrás de la idea del buen trabajador, etc., quizá son los antecedentes del carácter normativo de sus conceptos y herramientas. En este capítulo de cierre se presentan las discusiones que rodearon la creación del programa y la influencia de Lauchlin Currie en su creación.

uuRafael



Orlando Suárez Eugenio

Profesor asociado, Escuela de Administración y Contaduría Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Áreas de interés: recursos humanos y gestión. uuCamila

López Lara

Administradora de Empresas. Estudiante de Historia de la Universidad Nacional de Colombia.

189

Capítulo 8

Factores impulsores de la creación de la carrera de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Colombia (1965-1970) Camila López Lara Rafael Suárez Eugenio

uu Resumen

El capítulo describe los factores impulsores de la creación de la carrera de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Colombia, en 1965. Después de las guerras mundiales las iniciativas por mejorar las condiciones de vida de las personas, a través del crecimiento y desarrollo económico, condujeron a la creación de agencias internacionales que promovían tal objetivo en diferentes países. En Colombia, la Misión Currie y la cepal fueron instituciones influyentes en la organización del país hacia procesos de industrialización durante los años sesenta. Estos procesos requerían de la formación de mano de obra calificada para el desarrollo de empresas públicas y privadas. La Reforma Patiño recoge estas iniciativas y es así como se crea en 1965 la carrera, apoyada por la Asociación de Empresarios Cristianos de Suiza y la Unión Internacional Cristiana de Empresas uniapac, que dieron lugar a iprosco. uu Palabras

clave

Lauchlin Currie, Reforma Patiño, Administración de Empresas, iprosco.

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La administración en el siglo XXI

Mediante el Acuerdo No. 25 del 11 de Febrero de 1965 se creó la carrera de Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá. Con motivo de la conmemoración de los cincuenta años de creación del programa, este capítulo presenta la influencia e intereses sociales, gubernamentales, industriales, económicos y académicos que rodearon este proceso, centrándose específicamente en el periodo comprendido entre 1965 y 1970, y en busca de trascender el enfoque meramente cronológico y normativo. uu 8.1 Influencia de las comisiones económicas internacionales en Colombia

Las primeras escuelas de formación en Administración de Empresas en Colombia surgen en medio del desarrollo industrial y urbanístico que vivió el país en los años de los sesenta, cuando se impulsa la idea del crecimiento y desarrollo de las economías de Tercer Mundo. En ese momento la búsqueda de medidas efectivas para erradicar la pobreza se volvió indispensable para el orden mundial y surgió la estrategia de auspiciar iniciativas económicas que impulsaran el desarrollo para países del Tercer Mundo. En el caso colombiano la Misión Currie y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe cepal, aunque con enfoques diversos, tuvieron ese objetivo. En ese sentido, la influencia de las comisiones económicas, tanto de la cepal como del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (birf), fue significativa en la creación de programas universitarios en Ciencias Económicas y en particular en Administración de Empresas. La Misión Currie fue la primera de esta clase enviada por el Banco Mundial a un país subdesarrollado. Contó con catorce asesores internacionales en los siguientes campos: comercio exterior, transporte, industria, hidrocarburos y energía, vías carreteables y fluviales, servicios comunitarios, agricultura, salud y bienestar, banca y finanzas, economía, cuentas nacionales vías férreas y refinerías petroleras. El programa exigía “una multitud de mejoras y reformas” que cubrían todas las áreas importantes de la economía. Además constituía una representación y un enfoque radicalmente nuevo de la realidad social y económica del país. Uno de los rasgos más destacados del enfoque era su carácter global e integral: el primero demandaba programas en todos los aspectos económicos de

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

importancia, mientras que la planeación cuidadosa, la organización y la asignación de los recursos aseguraba el carácter integral de los programas y su desarrollo exitoso (Escobar, 1996, p. 57). En el año 1949, durante la administración del presidente Marino Ospina Pérez (1946-1950), el Estado colombiano se interesó por los préstamos que otorgó el birf para impulsar el desarrollo. En consecuencia, llegó la misión planificadora para desarrollar un estudio de la economía colombiana y establecer un programa de fomento, en un plazo máximo de cuatro meses. La misión fue encabezada por el canadiense-estadounidense Lauchlin Currie (1902-1993), quien llegó en compañía de Robert Gardner, vicepresidente del Banco Mundial. El estudio sobre la economía colombiana fue entregado formalmente a Mariano Ospina el 17 julio de 1950. Allí se señaló la importancia de establecer una estructura administrativa estatal que permitiera cuantificar su actividad económica y el desenvolvimiento de factores diversos que requerían de organizaciones especializadas en encuestas y muestreos estadísticos. Asimismo, se presentó la necesidad de contar con especialistas nacionales en técnicas de planificación y política económica. No obstante, el papel de Lauchlin Currie no se quedaría solo en el programa de fomento y los planes de desarrollo sino que tendría también un rol importante dentro de la Universidad Nacional. Lauchlin Currie nació en 1902 en Canadá, se nacionalizó como estadounidense, se graduó de la Escuela de Economía de Londres en 1925 y luego asistió a la Escuela de Graduados de Harvard, en donde ejerció como docente hasta 1934. Fue asistente personal del presidente Franklin Delano Roosevelt. Currie fue uno de los principales intelectuales que diseñaron el New Deal. Durante la Segunda Guerra Mundial dirigió el programa de ayuda civil y militar de China, y en 1949 el Banco Mundial lo acogió para dirigir una misión en Colombia1 (López, 2011, p. 24). Por su parte, la cepal, fundada en 1948 por la Organización de las Naciones Unidas (onu) tras finalizar la Segunda Guerra Mundial (19391945), impulsó la industrialización por medio de sustitución de importaciones (modelo isi). El papel de la cepal se enmarcó principalmente en 1

En el ámbito colombiano, Currie fue el principal pensador del plan de desarrollo de Las cuatro Estrategias propuesto por Misael Pastrana (1970-1974), creador del sistema de Unidad de Poder Adquisitivo Constante, también llamado upac, que tuvo como objetivo la financiación para la construcción de vivienda en dicho plan de desarrollo.

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La administración en el siglo XXI

el aporte al desarrollo interno de la industria nacional. Con base en el modelo de la isi, en Colombia se dio un alza en la demanda de mano de obra calificada que atendiera a las necesidades impuestas por el desarrollo industrial, que tenía cada vez mayores índices de crecimiento, además de otros fenómenos económicos como el crecimiento acelerado, tanto demográfico como urbanístico. Al igual que en otros países, la cepal hizo presencia en Colombia con un estudio de gran envergadura: Análisis y proyecciones del desarrollo económico. Sin embargo, la llegada de esta comisión no tiene ningún vestigio de haber sido contactada por el gobierno. Su llegada responde más a una equivocación que desfavorecía a las élites, cuyo intermediador fue Alberto Lleras Camargo, secretario general de la Organización de los Estados Americanos (oea). En la reunión de México en 1951, la cepal presentó el estudio Hechos y tendencias recientes de la economía colombiana, en donde caracterizó la economía del país desde sus principales ramas de producción, comercio exterior, moneda, crédito y precios. Este documento era un ejercicio de aplicación práctica de la técnica de la programación que ya había sido aplicada a países como Bolivia, Argentina, Perú, Panamá y El Salvador en la década del cincuenta. El informe del desarrollo económico de Colombia fue presentado en forma preliminar en Bogotá en septiembre de 1955 y en su versión definitiva en 1957 (Villamizar, 2012, p. 154). Una vez creada la cepal en Latinoamérica, el gobierno colombiano (al igual que los demás países) solicitó los servicios técnicos de dicha organización así como del Programa de Asistencia Técnica de las Naciones Unidas para América Latina. Se solicitaron 29 técnicos en distintas áreas de trabajo y fueron asignadas 30 becas, de las cuales 11 eran para posgrados en áreas relacionadas con problemas de desarrollo económico (Villamizar, 2012, p. 168). La cepal estimuló al Estado a asumir un papel con mayor intervención y como consecuencia se dieron iniciativas para dar respuesta a las necesidades de formación para calificar personal. Los primeros intentos para atender los requerimientos de personal calificado en las empresas se dieron mediante la creación del Servicio Nacional de Aprendizaje (sena) en 1957 y posteriormente en 1969 con las Instituciones Nacionales de Educación Media Diversificada (inem). Los intereses de estas instituciones estaban enfocados a formar personal para la industria de acuerdo con las demandas y necesidades específicas.

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

Existían antecedentes de programas de formación en administración, como el de la Escuela Nacional de Minas, que incorporó la enseñanza de principios administrativos desde 1892 (Botero y Marulanda, 2011, p. 11); y la Escuela de Administración Industrial y Comercial creada en 1943 en el Gimnasio Moderno de Bogotá, con asesoría de la Universidad de Harvard (Berdugo, 2010, p. 118). Es hacia finales de los años cincuenta que toma fuerza la creación de diversos programas a nivel profesional, con la intención de cubrir las necesidades de personal calificado, que demandaba el esquema de crecimiento y desarrollo económico del país para las empresas públicas y privadas. Es así como en 1958 se crea la Escuela Superior de Administración Pública (esap), que restringió su enfoque principalmente a la administración del Estado (Ley 19 de Noviembre 18 de 1958). En 1960 se creó la Escuela de Administración y Finanzas eafit, por iniciativa de la industria privada colombiana. Sumado a las instituciones ya mencionadas, en los sesenta se fundaron otras facultades de Administración, dentro de las que se encuentran la de la Universidad Jorge Tadeo Lozano (1962), la Universidad del Valle (1963), la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá, la Universidad Externado de Colombia, el Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario (1965), la Universidad Central (1966) y la Escuela de Administración de Negocios (ean, 1967; Berdugo, 2010, p. 121). uu 8.2



La nueva función de la Universidad ante el desarrollo de la Nación: Reforma Patiño.

En el año de 1965, mediante el acuerdo No. 25 del 11 de febrero en acta No. 5, se creó la carrera de Administración de Empresas. José Félix Patiño ascendió a la rectoría de la Universidad Nacional de Colombia en 1964, durante la presidencia de Guillermo León Valencia (1962-1966). La propuesta de su rectoría consistió en dar mayor eficacia al uso de los recursos de la universidad y al propósito de transformar la enseñanza dentro de la academia. De esta manera, Patiño sustentaba que: Colombia se encuentra en una etapa de transformación, y marcha aceleradamente, con el resto de la humanidad, hacia nuevas formas de organización social. La Universidad tiene que ponerse a tono con las demandas crecientes que se le presentan y convertirse en una verdadera institución social que signifique un efectivo instrumento de desarrollo para el país. Ella debe dar sustento ideológico y el sentido espiritual a este proceso de

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La administración en el siglo XXI

transformación. Y el impulso vigoroso mediante la provisión de un capital humano capacitado, no solo en función del adelanto científico, sino con un profundo sentido histórico y conocimiento nacional, que le permita incorporarse al nuevo tipo de sociedad que se desarrolla, a la cual está destinado a servir. Su misión debe transformarse para que pueda adelantar una acción basada no en la tradicional clase o conferencia magistral, sino en la investigación y en el conocimiento de los problemas que la rodean, para que pueda aplicar el acopio de conocimientos a la formulación de soluciones nacionales. La universidad debe ocupar una posición destacada no solo en el campo de la educación sino en el de la acción social, incrementando el rendimiento integral de aquellos a quienes educa (Gaceta Universidad Nacional, 1965, p. 3).

La Reforma Patiño estuvo influenciada por el movimiento de transformación de la concepción de las universidades que imperaba en Sur América y que respondió en gran medida al movimiento argentino dado desde 1918 en la Universidad de Córdoba. Sin embargo, es preciso resaltar la gran influencia de los programas de desarrollo para el Tercer Mundo y el papel de la cepal. Investigadores cepalinos como Raúl Prebisch, Celso Furtado, José Medina Echavarría, Juan Noyola Vázquez, entre otros, promovieron teorías de desarrollo desde las perspectivas y condiciones propias de quienes se encontraban en dicho Tercer Mundo. La Reforma Patiño buscaba aprovechar de una mejor manera los recursos de la universidad mediante la integración, con el fin de lograr establecer una comunicación interdisciplinaria que acabara con la formación profesionalista en términos del sesgo de la disciplina en sí misma y la carencia de profundización hacia la realidad del país. A partir de ello surgió concentración de diferentes facultades, que pasaron de ser veintidos a siete: Facultad de Ciencias, Facultad de Artes, Facultad de Ingeniería, Facultad de Derecho, Facultad de Ciencias Humanas y el propósito de integrar las facultades tanto de salud como de agropecuarias. Es precisamente en este proceso que se crea la carrera de Administración de Empresas. Su primer modelo de pensum introdujo un patrón de enseñanza en donde predominaban las materias con carga horaria entre tres y cuatro horas, y existían subdivisiones de hasta cuatro niveles por materia con una flexibilidad casi nula. De tal manera, en diez semestres un estudiante de Administración debía cursar las asignaturas de la tabla 8.1.

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

Tabla 8.1 Pensum Administración de Empresas 1965

Teoría económica

Introducción a la economía, teoría económica, moneda y banca.

Economía política

Geografía económica general, geografía económica de Colombia, Instituciones financieras y mercados de capital.

Ciencias sociales y derecho

Psicología industrial, instituciones jurídicas, derecho administrativo, derecho comercial, derecho laboral, legislación tributaria, seguros, relaciones públicas.

Cálculo y control

Matemáticas (iv), contabilidades (iii), estadísticas (iv), matemáticas financieras, contabilidad de costos (ii), programación lineal y no lineal, auditoría, análisis de estados financieros.

Investigación

Introducción a la metodología del trabajo científico, investigación operativa, investigación de mercados.

Administración

Organización de empresas (iv), introducción a las relaciones industriales, administración de personal (ii), estudio de movimientos y tiempos, ventas y distribución, disposición de materiales y equipos, publicidad y propaganda, dirección de empresas (ii), técnicas presupuestarias, relaciones obrero-patronales, planeación y control de la producción y materiales, administración de oficinas, evaluación de proyectos, control de calidad, procesos y máquinas industriales.

Prácticas

Laboratorios (ii), laboratorios y exposición escrita, laboratorios y exposición oral, preseminario (ii), preseminario (asistente administrativo), prácticas en empresas (iii), prácticas en empresas (administrador de empresas).

Fuente: Acuerdo No. 25 del Consejo Superior de la Universidad Nacional del 11 de Febrero de 1965.

El certificado de asistente administrativo se recibía si se aprobaban las asignaturas hasta sexto semestre, además de aprobar la monografía relacionada con administración de empresas. Por otro lado, quien optara por el título de Administrador debía aprobar tanto el total de las asignaturas como el trabajo de grado (escrito y oral), y la práctica en una empresa estipulada por la Facultad. Ya en ese momento se tenían proyecciones para posgrados. En marzo 24 de 1966 se creó la Facultad de Filosofía y Ciencias Humanas. A través de dicho acuerdo se integraron las facultades existentes de Ciencias de la Educación, Filosofía y Letras, Psicología, Sociología, y los servicios y programas de docencia e investigación de la existente Facultad de Ciencias Económicas (Gaceta Universidad Nacional, 1966, p. 1). Posteriormente, mediante el acuerdo No. 71 en Acta No. 22 de Mayo 18 del mismo año, se estipuló la modificación de la denominada Facultad de Filosofía y Ciencias Humanas para ser llamada Facultad de Ciencias Humanas. De igual modo, se estipuló “integrar en la Facultad de Cien-

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La administración en el siglo XXI

cias Humanas (…) la actual Facultad de Ciencias Económicas”. Esta se anexó con la división en dos departamentos: Departamento de Economía y Departamento de Administración y Contaduría. Las implicaciones de estas transformaciones produjeron distintas formas de abordar tanto la administración como su enseñanza. La Reforma Patiño instauró el concepto de “Estudios Generales”, que permitirían la formación integral del estudiantado para afrontar las realidades de su entorno. La Facultad de Ciencias Humanas, mediante la interdisciplinariedad, jugó un papel principal en el desarrollo de esta labor. En esa línea, el interés primario de la carrera se resumió en dar respuesta a los requerimientos formativos de personal en el área de administración y dirección de la creciente empresa, así como en contribuir al fomento de estudios y análisis especializados en problemas administrativos de empresas tanto públicas como privadas, los cuales fueron modificados hacia la construcción metódica de un profesional crítico, ceñido a las condiciones propias del país subdesarrollado en el que se encontraba. Para ello, se implementó la educación por ciclos; estos eran: básico, especialización e investigación. Los ciclos respondían a un nivel de profundización mayor en el que jugaron un papel fundamental las ideas de Currie. uu 8.3

La influencia de Lauchlin Currie

Lauchlin Currie fue fundamental en la consolidación de este modelo educativo. Currie había ingresado en agosto de 1964 a la Universidad Nacional como catedrático de la Escuela de Graduados de la Facultad de Sociología, para dictar el curso de desarrollo económico y social (Resolución 85 de 1964). Currie fue el bastión más fuerte de la Reforma Patiño, pues fue quien impulsó la partición de la educación por ciclos, basado en las conclusiones de la Unión Panamericana adscrita a la Organización de Estados Americanos (oea). Esto, en términos concretos, condujo a la flexibilización e interdisciplinariedad de diversas áreas del conocimiento. La visión de Currie correspondía a la coyuntura de transformación que se vivió en el interior de la Universidad Nacional en ese momento. Para él, el enfoque crítico (del ciclo básico) y el interdisciplinar buscaban aterrizar el conocimiento para abordar los problemas del entorno mediante una mentalidad intuitiva y pragmática que trascendiera las rigideces de los modelos matemáticos (Currie, 1965, p. 17).

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

En este sentido, Currie sustentó muchas de las aseveraciones del Estudio de la Unión Panamericana, como el valor para la educación económica de la forma de pensar y de los métodos de abordar los problemas. Estos preceptos fueron infundidos para las demás ciencias económicas dentro de la Universidad Nacional de Colombia. El estudio por ciclos permitió cumplir el papel de contextualizar y formar aprendices críticos de determinada área del conocimiento a partir de los problemas propios de su sociedad. El ciclo profesional se encargó de proporcionar los conocimientos instrumentales para el ejercicio de actividades concretas, siempre dentro del mayor acercamiento a las realidades del país. Por su parte, el ciclo superior de especialización y posgrados pondría al profesional frente a la adquisición de mayores conocimientos científicos y culturales, además de iniciarlo en el trabajo activo en la sociedad, ya fuera en la profesión, en la especialidad que obtuviese o en la investigación (Gamarra y Herrera, 2002, p. 97). De esta forma se dejó a un lado la rigurosidad y poca flexibilidad del primer programa planteado para la carrera de Administración y se convirtió en un programa lleno de movilidad para el estudiante, quien, motivado por sus inquietudes y expectativas, hacía un recorrido por los elementos comunes de las ciencias humanas que estaban a favor de lo que Patiño, Currie y en general la Unión Panamericana calificaron como el papel fundamental que debía tener la Universidad en los países en desarrollo. Currie también señaló la importancia de los estudios profesionales y especializados en términos de su aporte a la generación de políticas y manejo de técnicas. “La formulación correcta de una política es muchísimo más importante que el dominio de la metodología avanzada, o las técnicas o la construcción de modelos hipotéticos en términos simbólicos” (Gamarra y Herrera, 2002, p. 89). Los egresados de aquella época consideran que su formación fue esencialmente humanista. Profesores como Margarita González, Esper Pérez, Jaime Niño, Alberto Mayor, Julio Gómez, Ernesto Guhl y Anita Weiss marcaron un precedente para el estudio en el inicio de la creación del programa. No obstante, Luis Prada, egresado de la carrera de administración de empresas, quien ingresó a la carrera en el 1967, graduado en 1973 y exdocente de la Universidad Nacional, afirmó que: Existía un componente fuerte también de ciencias humanas, porque se veía psicología general, psicología industrial, sociología general, sociología industrial y pienso que eso era una cosa valiosa […]. Era una formación como

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La administración en el siglo XXI

enciclopédica. Se trataba de abarcar muchísimos campos. Había discusiones sobre si eso se justificaba o no, porque la gente decía, por ejemplo, a mí para que me sirve tantas humanidades cuando yo necesito es ir a gerenciar, los contadores, ir a manejar la información de la empresa, manejar estados financieros a colaborar en la toma de decisiones, hacer análisis financieros (Prada, Comunicación personal, Mayo de 2015).2

Las carreras se cursaban en cinco años: un ciclo básico de cuatro semestres, otro ciclo profesional de cuatro semestres más y un ciclo de investigación de dos semestres cuya culminación era el trabajo de grado, lo que mantenía los parámetros iniciales del primer pensum. Lauchlin Currie renunció a la decanatura en junio de 1967. No obstante, su proyecto de educación ya había sido implantado. La construcción de la universidad se impuso como espacio de formación de críticos y pensadores mediante una formación integral, lo cual se conjugó en los estudios de las ciencias económicas (economía, administración y contaduría). Como ya se ha señalado, el programa de administración que se implantó estuvo mediado por la intervención de Currie para conseguir apoyo en cuanto a la enseñanza de la Administración por parte de centros internacionales como la fundación Ford, la Universidad de Harvard y el Instituto Tecnológico de Masachussets. Pero fue la Asociación de Empresarios Cristianos de Suiza (vcu) la que aportó a la construcción del Instituto de Promoción Industrial mediante el acuerdo 58 de 1966, lo que implicó la firma de un convenio de tres años que dio origen al Instituto Industrial Colombo Suizo iprosco, cuyo objetivo fue la promoción de la enseñanza y la investigación en la economía privada. El proceso de interacción inicial entre Suiza y Colombia se dio de forma unilateral auspiciada por los suizos. Esto lo señaló Emilio Schaër, sociólogo suizo convocado por la vcu para el proyecto iprosco: Fue la época del desarrollo, donde cada asociación empresarial tomó un proyecto de desarrollo en América Latina, y Suiza escogió a Colombia por cierta semejanza exterior. Colombia es un país de montañas y Suiza es el país de los Alpes, entonces los suizos tomaron el proyecto iprosco, en la Universidad y en asesorías de empresas para combinar teoría y práctica. (Schaër, Comunicación personal, Mayo de 2015).3 2 3

Luis Prada. Exdocente de la Universidad Nacional de Colombia y Administrador de Empresas. Emilio Schaër. Exdocente de la Universidad Nacional de Colombia, miembro hasta 1980 de iprosco.

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

uu 8.4



Impacto de la Asociación de Empresarios Cristianos de Suiza vcu

Envueltos en los proyectos de desarrollo a nivel global, la vcu de Suiza contactó a Colombia para postular un proyecto de desarrollo que incluía la asesoría de empresas y la educación en la administración de las mismas. El proyecto fue acogido por la Universidad Nacional de Colombia, mediado en parte por la uniapac de Colombia, que estaba representada en la universidad por Andrés Restrepo Posada, perteneciente al csu. En el Acuerdo Número 58 de 1966, el Consejo Superior Universitario aprobó el convenio entre la Universidad Nacional de Colombia y la vcu Suiza, cuyo objetivo fue la creación de una entidad para propulsar la enseñanza, la investigación, la asesoría y la capacitación en la promoción industrial. Este acuerdo estableció el desplazamiento de expertos suizos para que impartieran de 30 a 40 horas por semana de clase en la Facultad. iprosco empezó a funcionar el 1 de enero de 1967. Por otra parte, el presidente del csu pertenecía a la uniapac -Unión Internacional Cristiana de Empresas- empresa patrocinadora en cierta medida del proyecto de iprosco en la Universidad Nacional de Colombia. A través de este acuerdo se dio cabida a una nueva escuela formativa que a su vez respondía a la relación teoría-práctica que se establecía en el momento y que entraría a hacer hincapié en la relación de los futuros profesionales entre la empresa y la academia. Así, el interés de la vcu tras contactar a la Universidad Nacional de Colombia tuvo respuestas afirmativas y contactos eficaces inicialmente. Sin embargo, el interés de Suiza por Colombia y más específicamente por la Universidad Nacional no se originó por la similitud geográfica, sino que respondía al interés propio de las metodologías que la escuela de Administración Suiza practicaba. Así lo señala Schaër: Habían misiones de iniciación previa, se mandó un asesor de empresas de Suiza para trabajar un año de investigación, después se pensaba con que universidad trabajar. Entonces se escogió la Nacional porque era un proyecto de desarrollo, sobre todo que pensaba ayudar a los hijos y clases menos favorecidas para prepararse para el liderazgo en la economía (Schaër, comunicación personal, Mayo de 2015).

De esta manera, las metodologías que implementó iprosco en la recientemente creada carrera de Administración de Empresas complemen-

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200

La administración en el siglo XXI

taban teoría y práctica como forma de enfrentarse a los desafíos propios del espacio y el tiempo en el que se encontraban. Robert Schnyder Von Wartesee (alemán convocado también para el proyecto iprosco) y Emilio Schaër elaboraron el concepto de operación entre Suiza y Colombia, como forma de rescatar algunos valores culturales de cada país y conseguir una simbiosis entre ambas culturas. De esta manera, el proyecto tuvo como objetivo superar el enfoque excesivamente teórico de la enseñanza en las ciencias económicas a través de una metodología que abordaba la planeación como forma de proyectar el estudio de la Administración y superar la inmediatez que venía trabajándose mediante modelos y aplicaciones teóricas sin combinación de la práctica en condiciones dadas. El proyecto se sustentó bajo dos hipótesis de optimización. De un lado los niveles de pensar y del otro los modos de trabajar. El primer aspecto estuvo enfocado en la enseñanza en Colombia referente a la primacía que ejercía el pensamiento abstracto y teórico, y condujo al estudiantado a la memorización de conocimientos sin posibilidad de aplicar y ejecutar los mismos frente a realidades particulares. Esta consideración –como ya se ha observado– estaba muy relacionada con la dinámica latinoamericana en las universidades, puesta de relieve en la Reforma Patiño y los postulados de Currie. Por otro lado, frente a los modos de actuar se pretendió potenciar la perspectiva suiza del carácter vectorial del tiempo, es decir, que el tiempo es irrecuperable, por lo cual se requería una economía estricta del mismo. Entonces “tiempo es dinero” como dicen los anglosajones (Schaër, 2002, p. 519). Bajo estas directrices iprosco implementó el Semestre Industrial obligatorio para estudiantes de semestres avanzados, quienes en su mayoría establecían su primer contacto con las empresas. Se trató de una práctica profesional en donde un docente era tutor en el desempeño del estudiante, que a su vez era calificado por los jefes directos en cada una de las empresas. En algunos casos, para el momento de la graduación los estudiantes estaban contratados en la empresa en la cual habían hecho su práctica. Con la implementación de este semestre se establecía un método para ejecutar las hipótesis ya señaladas, además de establecer el enfoque prospectivo4. 4

Luke Georghiou describe la prospectiva como “un medio sistemático de evaluar los desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la competitividad industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida” (Georghiou, 1996, p. 663).

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

De otra parte, y en cumplimiento de lo estipulado en el acuerdo, el interés de iprosco no solamente se centró en la enseñanza en la universidad, sino en la asesoría de empresas, que permitía además el sostenimiento de gastos de iprosco, y cumplía además con un aporte a la economía nacional, que continuaba en avance para esta época. Así lo señaló Schaër: Los suizos tenían la idea de crear la carrera de administración de empresas. Debían tener un núcleo de trabajo y de investigación, y crearon el Instituto Suizo Colombiano de Promoción Industrial, que fue un grupo de expertos suizos y colombianos que trabajaron en la universidad y simultáneamente en asesoría de empresas y organizaciones. Estuvimos obligados a buscar trabajo en las empresas. Una de las empresas que se asesoró en esa época fue Carulla. El grupo eran ocho personas, la idea era vincular a colombianos. De parte de Suiza vinieron seis o siete (Schaër, comunicación personal, Mayo de 2015).

Tal como lo señalan Luis Prada y Emilio Schaër, al principio iprosco tuvo un funcionamiento bastante rudimentario. En primer lugar, funcionó en unas pequeñas oficinas de lo que hoy es el colegio de la universidad iparm. Schaër señaló que incluso llevaban ellos mismos tizas para poder trabajar y que como resultado de los movimientos estudiantiles en la década de los setenta, llevaron estudiantes a su casa para que no perdieran el semestre. Pese al esfuerzo por estructurar nuevas metodologías para formar a los sectores medios en emprendimiento en la práctica se formaron “empleados porque la cosa se burocratizó” (Schaër, comunicación personal, Mayo de 2015). Pasados los tres años establecidos en el Acuerdo 58, se dio una reforma con el Acuerdo 69 de septiembre 2 de 1970, en donde se renovó el convenio y se acordó que los candidatos expertos para impartir clases deberían ser sometidos a consideración y aprobados por la Universidad Nacional. Sin embargo, hubo diferencias ideológicas entre la asociación suiza y uniapac de Colombia; esta última con ciertas tendencias del Opus Dei, lo que generó conflictos. En Suiza había mucho escepticismo frente al Opus Dei y esa fue la causa de la separación de iprosco y uniapac Colombia en 1973. Los intereses de los suizos en Colombia superaban los aportes de la fundación de iprosco en 1966, cuyo objetivo era la creación de una entidad para propulsar la enseñanza, la investigación, la asesoría y la capacitación en la promoción industrial, y las asesorías de varias empresas emergentes en ese momento. El trabajo social también representaba un punto trascen-

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La administración en el siglo XXI

dental para el desarrollo del proyecto suizo. Las contrariedades entre la vcu suiza y las élites de la nación representadas dentro la Universidad Nacional impidieron un desarrollo más profundo en el aspecto social propuesto por los suizos, situación que deja entrever la exclusión existente en las formas de intervención adoptadas por el gobierno colombiano y chocó con las dinámicas de un país como Suiza que, aunque en la misma línea de desarrollo del Tercer Mundo, contemplaban mayor inclusión de los sectores menos favorecidos. El trabajo de iprosco planteó una metodología distinta dentro de la enseñanza de la Administración en Colombia y complementó de igual forma la relación con las humanidades y los modos prácticos de entender la profesión en medio de un país en desarrollo. Tras el vencimiento del contrato en los años ochenta, la mayoría de participantes extranjeros volvieron a sus lugares de origen, quedándose solo Emilio Schaër y Hubert Baroni (fallecido en 2014). uu 8.5

A modo de conclusión

Tres elementos fueron determinantes en la creación y desarrollo del programa curricular de Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia durante el periodo comprendido entre 1965 y 1970: la misión Currie, la cepal y las ideas de la Unión Panamericana sobre la educación superior. Todas ellas trazarían la macroeconomía del país e influirían en el desarrollo de estudios en Ciencias Económicas en la Universidad Nacional. De estas misiones surgió, como complemento de las propuestas de renovación de diversos sectores de la economía, una importante transformación de la educación de las ciencias económicas, lo que incluyó la puesta en escena de nuevas disciplinas como la Administración de Empresas. Teorías que habían surgido en el siglo xix en Inglaterra y que se expandieron al resto de Europa y Estados Unidos. En lo corrido de dicho siglo e inicios del xx tomarían acogida en los países latinoamericanos, tras la influencia de pensadores internacionales. El desarrollo económico en el país incrementa la demanda de personal calificado que pudiera contribuir a las necesidades de la industria en las medianas y grandes empresas, tanto públicas como privadas. La respuesta del gobierno de Colombia ante dichas necesidades derivó en una mayor

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

intervención, lo que generó espacios dedicados exclusivamente a educar personal calificado para cubrir dichas necesidades. Por tanto, el papel que jugaron las instituciones educativas también se transformó. Mediante este análisis ha sido posible mostrar la modificación de la concepción de la Universidad decimonónica cerrada y excluyente hacia las realidades de su sociedad, para pasar a afrontar nuevos retos ceñidos, por supuesto, a la transformación económica, política y cultural que traía consigo la economía mundial. Así, la demanda de profesionales con formación interdisciplinar que superara las estrechas fronteras de su área de especialidad se consideró más adecuada para el momento. El conocimiento de la realidad permitiría a estos profesionales aplicar su conocimiento específico con pragmatismo frente a cada circunstancia y generar un mejor desempeño y eficacia en su área de trabajo. La Reforma Patiño de 1964, enormemente influenciada por las ideas de Currie, concretó estos elementos. Fue así como se proyectó una nueva misión y visión de la Universidad, fundamentada en la necesidad de encontrar respuestas críticas a las transformaciones que atravesaba la sociedad colombiana, para consolidarla como institución social que permitiese ser instrumento para el desarrollo. En medio de este proceso se creó la carrera de Administración de Empresas mediante el acuerdo No. 25 de 1965, que en sus inicios tuvo un énfasis marcado en matemáticas y teoría administrativa, pero que, con las transformaciones promovidas por la reforma, se estructuró en tres ciclos de aprendizaje a saber: básico, especialización e investigación. Los aportes de la vcu Suiza marcaron la puesta en práctica de las reformas establecidas por Patiño y Currie en el programa de Administración de Empresas, pues fue esta organización la que implantó las prácticas de los administradores a modo de seguimiento y orientación en lo que se llamó el semestre industrial. Además, las metodologías de la enseñanza marcaron una forma dual de entender la administración, en donde se aportaba tanto conocimiento teórico como conocimiento práctico. Todas las formas de intervención que se han señalado permitieron observar la dinámica de los sesenta dentro de la Universidad Nacional, lo que reflejó los procesos de intervención internacional y caló en el proyecto de enseñanza de la nación, para que así emergieran en el país carreras como la Administración de Empresas, y que de forma directa cambiara el rol del profesional en Colombia. Una a una, estas intervenciones encadenaron y condujeron a nuevas propuestas frente a la enseñanza de la

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La administración en el siglo XXI

Administración de Empresas y generaron una brecha respecto a la enseñanza en otras universidades en ésta área, pues en nombre del profesional crítico y adaptado para aportar a su sociedad, el administrador de la Universidad Nacional contó con importantes bases interdisciplinares de las ciencias sociales, además del complemento teórico-práctico ejecutado por iprosco en la institución. Finalmente, este capítulo procura auspiciar el interés por parte de la comunidad universitaria hacia la historia de este programa, al entablar un diálogo directo entre los actores y las fuentes escritas que quedan como vestigio de los procesos formativos de esta carrera que hoy cumple cincuenta años. Además, pretende dilucidar la complejidad de las realidades que condujeron a su fundación y dar cuenta de un proceso amplio de intervención internacional dentro de la consolidación de esta disciplina. Todo lo anterior con el interés de sembrar líneas investigativas en el campo de la historia institucional.

Creación de la carrera de administración de empresas en la Universidad Nacional de Colombia

uu Referencias

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La administración en el siglo XXI

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uu Índice

de tablas

Tabla 3.1

Seguimiento histórico de las prioridades de investigación del msi Tabla 4.1 Obras que aluden al trabajador o a su comportamiento Tabla 4.2 Mejores empresas para trabajar en Colombia Tabla 4.3 Investigación en temas de recursos humanos en Colombia Tabla 5.1 Evolución histórica de la estrategia como disciplina Tabla 5.2 Las nociones de estrategia Tabla 6.1 Tipos de Sistemas de Información Tabla 6.2 Evolución de las tic y su influencia en las organizaciones Tabla 6.3 Espacios de construcción de identidad de la disciplina Tabla 6.4 Temáticas de investigación en Sistemas de Información en revistas colombianas (clasificadas por Colciencias) Tabla 6.5 Temáticas de interés en Gestión de ti Tabla 6.6 Temáticas relevantes en ti Tabla 7.1 Variables del modelo vrs Tabla 7.2 Sociedades corredoras de seguros eficientes en vrs Tabla 7.3 Variables del modelo vrs Tabla 7.4 Índices de vrs más bajos por año de estudio Tabla 8.1 Pensum Administración de Empresas 1965

87

97 110

114

142 143 154

157

161

165 166 168 177

179 180 181 195

211

uu Índice

de figuras

Figura 3.1 Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5 Figura 5.6 Figura 5.7 Figura 5.8 Figura 6.1

Figura 6.2

Figura 6.3

Figura 6.4

Figura 6.5 Figura 7.1

Eras del marketing Ubicación de Cannas Disposición para el combate El encuentro en lo convexo El poder en el terreno de combate De convexo a cóncavo Estrategia envolvente La noción de estrategia en Clausewitz Algunos autores de la estrategia Sistemas de Información como un Sistema de Servicio Sistemas de Información como un “sistema de sentidos” Evolución de las temáticas de investigación en Sistemas de Información Temáticas de investigación en Sistemas de Información Tecnologías e innovación Sociedades corredoras de seguros para vrs

68 133 134 135 136 137 138 140 145

153

155

163

164 169 180

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uu Índice

analítico

A Administración, 15, 20, 23, 24, 25, 95, 96, 97, 99, 106, 108, 113, 114, 115, 127, 139, 142, 156, 157, 168, 191, 195, 196 Administración científica, 36, 38, 99 Administración de empresas, 21, 24, 25, 116, 187, 189, 151, 193-204 Administración de la fábrica, 21, 34, 36 Administración de la producción, ver gestión de la producción, 36

B Banco Interamericano de Reconstrucción y Fomento, ver Banco Mundial, Banco Mundial, 24, 190, 191 Barreras a la entrada, 126 Batalla de Cannas, 125, 132-139 Biblia, 69 Business partner, 112 C

Administración de personal, 106, 195

Cajas negras, 60

Administración de recursos humanos, 106

Cambio social, 78

Administración financiera, ver gestión financiera, 62

China, 68, 127, 128-131

Administración y religión, 18, 19, 113, 187, 198-202 Alemania, 70, 71 American Economic Association, 74 American Marketing Association, 22, 74, 75, 76, 84, 86 Análisis envolvente de datos, 23, 24, 173, 176

Certificaciones ISO, 45, 46 Ciclo Deming, 41 Ciencias de gestión, 24, 125, 141, 143, 146,151,152 Ciencias del comportamiento, 74, 87, 89 Clima organizacional, 96, 110 Cocina y marketing, 70 Código de Comercio, 174, 175

Áreas funcionales de la organización, 15, 16, 17,18, 21, 24, 31, 37

Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, 193

Asimetría de información, 16

Comercio, 20, 45, 53, 55, 70, 71, 77, 80, 159, 174, 175, 190

Asociación de Empresarios Cristianos de Suiza VCU, 25, 187, 198, 203

Comercio en los sumerios, 68

Asociaciones académicas en sistemas de información, 161

Comisión Económica para América Latina (cepal), 24, 187, 191, 192, 202

Aversión al riesgo, 55, 56

Compañias de seguros, 174

214

La administración en el siglo XXI

Comportamiento organizacional, 96, 98 Computación en la nube, 167 Comunicación, 76, 77, 87 Concepto de utilidad en economía, 73 Conductismo, 96, 101, 102 Confianza, 87 Conflictos laborales, 105 Constant return to scale, 177, 179 Consumerismo, ver derechos del consumidor, Consumidor, 87 Corretaje de seguros, 174

E eafit,

115, 193

Econofísica, 60 Econometría, 84 Economía, 82, 84 Economía aplicada, 72 Economía financiera, 59 Economía informal, 104 Edad Media, 53 Eficiencia, 15, 18, 21, 23, 24, 31, 40, 51, 56, 59, 79, 123, 166, 173, 176 Eficiencia de los mercados, 16, 22, 59

Costos de transacción, 16

El Arte de la Guerra, 24, 125, 128-139, 141

Crecimiento económico, 79, 190, 192

Empresas modernas, 15, 16, 17

Cultura organizacional, 98, 109

Encuestas de consumo, 73

Cursos de formación en marketing, 70, 71

Engaño,125, 127, 135, 137, 140

D DANE, 104 Dao de Jing, 128 Decision Make Units, 176, 177 Definición de estrategia, 140, 143- 146 Definición del marketing, 70, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 84

Escuela de Administración de Negocios ean, 193 Escuela de relaciones humanas, 19, 23, 96, 113, 116 Escuela Superior de Administración Pública esap, 193 Estados Unidos, 70, 71 Estratagema, 23, 125, 140

Derechos del consumidor, 79, 85

Estrategia, 18, 19, 23, 24, 44, 52, 61, 62, 68, 104, 112, 123, 125-147, 152, 153, 157, 158, 165

Derivados, 55

Estrategia de las operaciones, 37, 43

Dignidad de desarrollo, 106

Estrategia de operaciones, 37, 43

Distribución de mercado, 71, 72, 83

Estrategia en marketing, 68, 72, 87, 88

Diversificación, 18, 19, 56

Estructura de sistema-servicio, 153 Estructura multidivisional, 18

Índice analítico

Estructura y estrategia, 18, 142

Génesis del marketing, 68-70

Estructura, conducta y desempeño, 16

Gestión, 17, 18, 20, 23, 35, 38, 39, 40, 41, 44, 45, 46, 56, 72, 112, 123, 141, 151, 154, 157, 176, 187

Estructuración del marketing, 73-74 Etapa de aplicación del marketing, 74-75 Etapa de conceptualización del marketing, 72-73 Etapa de descubrimiento del marketing, 70-72

Gestión de clase mundial, 41 Gestión de clientes, 87 Gestión de la cadena de abastecimiento ver gestión de la cadena de suministro, 38

Etapa de preconceptualización del mar- Gestión de la cadena de suministro, 21, 33, 34, 37, 38,39, 40, 44, 154 keting, 74 Gestión de la calidad también gesEtapa de validación del marketing, tión total de la calidad, 21, 33, 82-84 37,39,40,41, 42 Evolución del marketing, 68 Gestión de la información, 21, 33 Excelencia operativa, 165 Gestión de la producción, 36, 39 F Fair Trade Labelling Organizations International, 45 Fasecolda, 175 Fedesarrollo, 104 Filogenética, 113 Finanzas corporativas, 58 Finanzas del comportamiento, 22, 59 Finanzas modernas, 22, 53, 58 Ford Motor Company, 56 Formación de administradores, 18, 19, 24 Funcionalismo, 96, 99, 110, 114, 115 Fundación Ford, 198 G General Motors, 72

Gestión de las empresas, 23 Gestión de las operaciones de seguros, 174 Gestión de marcas, 87 Gestión de operaciones, 21, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 42, 43, 44 Gestión de recursos humanos, 22, 42, 95, 96, 106, 107, 111, 116 Gestión de relaciones con los clientes, 167 Gestión de relaciones con los proveedores y clientes, 39, 154, 159, 167, 169 Gestión de sistemas de información, 164, 165 Gestión de talentos también gestión del talento humano, 108, 112 Gestión de tecnologías de información, 166 Gestión del capital humano, 107

215

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La administración en el siglo XXI

Gestión del conocimiento, 100, 109,154, 158, 159, 163, 165, 167

Indicadores de eficiencia, 175, 178

Gestión del riesgo, 22, 57

Industrialización por sustitución de importaciones, 191

Gestión estratégica, 142, 144 Gestión financiera también gestión de los recursos financieros, 22, 51, 52, 53, 57, 58, 60, 62 Gestión humana, 22, 23, 95, 96, 106, 107, 109, 111, 112, 114, 115, 116 Gestión organizacional también gestión de las organizaciones, 38, 123, 141 Gestión por competencias, 100, 109, 113 Gestor comercial, 80, 81 Gimnasio Moderno, 193 Global Footprint Network , 45

Industria automotríz, 72

Industrias distributivas, 71 Ingresos operacionales, 178 Innovación, 87 Inplacement, 112 Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia, 44 Instituto Industrial Colombo Suizo iprosco, 25, 187, 198-202 Instituto Suizo Colombiano de Promoción Industrial ver Instituto Industrial Colombo Suizo Iprosco,

Globalización, 84

Instituto Tecnológico de Masachussets, 198

Globalización financiera, 58

Intangibles, 75, 76

Gobierno corporativo, 16, 22, 51, 62

Integración horizontal, 16, 18

Gran depresión, 57 Great Place to Work, 109, 110

Integración vertical, 16, 19, 38, 39, 41, 126

Green Trade Alliance, 45

Inteligencia de negocio, 167

Griegos, 69, 127, 128, 131, 132, 140

Intercambio de valor, 77, 78, 83 International Futures Programme, 44

H Harvard Business School ver también Universidad de Harvard, 38, 142, 187, 191 Henkel, 73 Historia del marketing, 83, 84 I Imperfecciones del mercado, 79, 126

International Standard Organization, 41 Inversiones, 178 Investigación, 19, 31, 74, 95, 117, 146, 195, 197 Investigación de mercados, 22, 72, 73, 74, 76, 86, 87, 195 Investigación de operaciones, 34, 36 Investigación en gestión de operaciones, 42, 44

Índice analítico

Investigación en gestión humana, 23, 107, 113

Marketing social, 77, 78, 79

Investigación en marketing, 22, 71, 86, 87, 88

Máximas de El Arte de la Guerra, ver El Arte de la Guerra,

Investigación en recursos humanos, 113, 114

Mayas, 68-69

Investigación en sistemas de información, 162-169

Mercantilismo, 55

J Justo a tiempo, 36, 37, 39

Marketing transaccional, 75

Mecanicismo, 99, 102 Merchandising, 72 Mesopotamia, 53 Microcrédito, 61 Microfinanzas, 61 Mil y una noches, 69

K

Misión Currie, 24, 187, 190, 191, 202

Kanban, 39

Modelo de valoración de activos financieros - capm, 22, 58, 59

Kimberly, 46 L Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique, 44 Libros de texto de marketing, 71, 72, 73, 75 Línea de montaje, 36, 38 Logística, 40, 43,44, 46 M Macromarketing, 85 Manejo de inventarios, 71 Marketing, 22, 67-93

Modelo productivo Toyota, 39 Modelos de comportamiento financiero, 61 Modelos de principal agente, 16 Motivación, 98, 100, 114 N Neoinstitucionalismo, 16 Nuevas finanzas, 22, 53, 60 O Observatorio del Mercado Laboral, 103 Ontogenética, 113

Marketing Etapa de integración, 72

Optimización, 17, 36, 99, 106, 111, 173, 200

Marketing Etapa funcional, 72

Opus Dei, 201

Marketing posmoderno, 83, 84

Organización, 81, 82, 85, 88, 126, 142, 195

Marketing Science Institute, 22, 87, 89

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218

La administración en el siglo XXI

Organización de Estados Americanos oea, 192, 196, 197, 202 Organización Función del marketing en la, 77

Publicidad, 71, 72, 84, 87 Q

Quants, 60 Organización Internacional del Trabajo, Quipu, 54 45, 104 Organizaciones sin ánimo de lucro, 75, 78, 81, 82, 85

R

Orígenes económicos del marketing, 73, 74

Racionalidad, 57, 142

Outplacement, 112, 113

Reforma Patiño, 24, 193-194, 196, 200, 203

P

Reenfoque, 126, 143

Reingenieria, 38, 42

Patentes reales, 54

Responsabilidad social del marketing, 78, 79

Patrimonio, 178

Revistas en gestión, 162

Planificación de recursos materiales prm, 37, 38, 41, 42, 167

Revolución comercial en la Edad Media, 70

Precarización laboral, 103

Revolución industrial, 21, 31, 34, 35, 55, 70

Partida doble, 54, 55

Primera guerra mundial, 56 Procesos decisionales, 154 Procesos informativos, 154 Procesos operativos, 154 Producción en masa, 19, 34,35, 56 Producción esbelta o ajustada, 37, 39, 40 Producción estándar, 36 Producción flexible, 20

Riesgo, 56, 57, 58, 59, 62, 174 Riesgo moral, 59, 60 Romanos, 125, 132-139 S Segmentación de mercados, 19 Segmentación demográfica de mercados, 73

Productividad, 19, 21, 31, 33, 111, 112, 116, 117, 165, 166

Segunda guerra mundial, 57, 191

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 45, 46

Seis sigma, 40

Programación lineal, 176

Selección de portafolios, 22, 52, 58

Prusia, 139

Segunda revolución industrial, 15 Selección adversa, 59, 60

Índice analítico

sena,

192

Separación de la propiedad y el control, 15-16 Sistema bancario, 54, 56 Sistema de sentidos, 155 Sistema fabril, 31, 34,36, 38 Sistemas de gestión de segunda generación, 45 Sistemas de información, 20, 23, 24, 85, 87 123, 152, 154, 156 Sistemas informáticos, 152

Tiempo de espera, 43 Toma de decisiones, 16, 17, 23, 37, 41, 42, 43, 57, 60, 61, 75, 79, 86, 88, 89, 97, 102, 115, 151, 154, 156, 157, 167, 173, 198 trabajo decente, 104 Triadas de servicio, 43 U Unidades estratégicas de negocio, 123

Sociedad anónima, 15, 54

Unión Internacional Cristiana de Empresas-uniapac, 25, 187, 199, 201

Sociedades Corredoras de Seguros, 174, 175, 178, 180

Unión Panamericana, ver Organización de Estados Americanos,

Sostenibilidad, 20, 21, 33, 44, 45

Universidad Central, 193

Suiza, 198-203 Sumerios, 68

Universidad de Córdoba (Argentina), 194

Superintendencia Financiera de Colombia, 174, 175, 178

Universidad de Harvard, 70, 71, 72, 142, 191, 193, 198 Universidad de Michigan, 71

T Tamaño de la firma, 16, 56 Taylorismo, 19, 38, 105 Técnicas cualitativas de investigación, 74 Tecnologías de la información y de la comunicación, 156, 158 Teletrabajo, 112 Teoría de la decisión, 34 Teorías Y y X, 102 The Association for Operations Management, 37 The National Intelligence Council’s 2025 Project , 44

Universidad de Winsconsin, 70, 71, 72 Universidad del Valle, 115, 193 Universidad Externado de Colombia, 193 Universidad Jorge Tadeo Lozano, 193 Universidad Nacional de Colombia, 21, 24, 187-204 Universidad Pierre Mendes France, 146 Utilidad Neta, 178 V Variable return to scale, 177, 178, 180 Viejas finanzas, 22, 53

219

220

La administración en el siglo XXI

221

uu Índice

onomástico

A

B

Ackerman, R., 144

Bacha, O., 176

Adam, E., 34

Badenes, O., 167

Afza, T., 175

Bagozzi, R., 82

Ahlstrand, B., 144, 146

Bain, J., 16

Akerlof, G., 16

Baker, M., 69

Aktouf, O., 107

Banker, H., 163, 164

Alderson, W., 74, 83

Banker, R., 177

Alfalla, R., 44

Bansal, S., 43

Ali, M., 175

Barabel, M., 145

Allen, R., 176

Barki, H., 163, 164

Alter, S., 153

Barnard, C.I., 97

Álvarez, C., 107

Barney, J., 144

Alvensson, M., 116

Barrier, T., 155

Andrews, K., 127, 144

Barron, J., 53, 54, 55, 56

Ansoff, I., 143

Bartels, R., 70, 71, 72, 73, 74, 79, 83

Aquilano, N., 34

Bauman, Z., 116

Argyris, C., 98, 100

Bayraktar, E., 37, 38, 40

Aristóteles, 24, 69, 125, 126, 131, 132, Bendix, R., 99, 101 Berdugo, E., 193 140 Arndt, J., 79, 80, 85

Berle, A., 16

Aron, R., 139

Bermúdez, H., 96, 100, 106, 113

Arrow, K., 16, 59

Bigné, J., 84

Atamer, T., 145

Bohlander, G., 107

Athanasopoulos, A., 176

Boissin, J., 146

Aubert, B., 156, 158, 159

Bonache, J., 107, 111

Aubert, N., 101, 111

Borden, N., 75

Avison, D., 152, 153, 162

Botero, S., 193

Azofra, V., 60

Bouffartigue, P., 104

222

La administración en el siglo XXI

Boyer, R., 62 Brown, S., 83

Código de Comercio de Colombia, 174, 175, 178

Bussiére, D., 73

Conill, J., 103

Buskirk, R., 75

Cooper, M., 61

Busso, M., 104

Cooper, W., 177 Cox, R., 74

C Cabrera, A., 107, 111 Calderón, G., 107, 112

Cruz, F., 116 Cundiff, E., 75 Currie, L., 24, 189, 190, 191, 196, 197, 198, 202, 203

Calori, R., 145 Camisón, C., 34 Carman, J., 78, 79 Cartwright, E., 35 Castells, M., 106 Çelikkol, H., 176 Chandler, A., 15, 17, 18, 39, 143, 145 Chanlat, A., 116 Charnes, A., 177 Chase, R., 34 Chen, L., 176 Chevalier, J., 141 Chomsky, N., 116

D Danopoulos, C., 61 Dávila, C., 96 Davis, G., 152, 161 Dawson, L., 78, 79 Deep, C., 39, 40, 41 Delves, P., 18 Demeester, L.,43 Deming, E., 37, 41 Déry ,R., 143, 146 Desreumaux, A., 145 Deyrieux, A., 152

Christensen, A., 54, 144

De Megápolis, P., 134, 135, 136, 137, 138, 140

Citrin, A., 44

De Treville, S., 43

Clark, C., 83

Díaz-Pinzón, B., 152, 153, 154, 155, 156

Clark, F., 73, 83 Clausewitz, K., 24, 125, 139, 140, 141, 142

Dimson, E., 59

Coase, R., 16

Doke, R., 155

Coates, J., 60

Dos Santos, B., 168, 169

Cocosila, M., 159

Drucker, P., 20, 144, 145

Dinero, 88

Índice onomástico

Duddy, E., 83

Gallego, G., 42

Duncan, D., 75

Gamarra, A., 197

Dyer, J., 43

García, F., 73, 74

Dyson, R., 176

García, O., 52 Gardner, D., 85, 86

E

Garrett, D., 69, 85, 86

Ebert, R., 34

Gaulejac, V., 101, 111, 116

Elahi, K., 61

Geoffrion, A., 44

Elliot, S., 152, 153, 162

Gertz, I., 53, 54

Escobar, A., 191

Gervais, M., 144 Gil, H., 167

F

Gil, L., 102

Fama, E., 16, 59

Glaser, M., 61

Fayol, H., 18, 97, 142

González, A., 34

Feldman, L., 78, 79

González, T., 34

Ferber, R., 78

Goetzmann, W., 53, 54, 56

Fernandez-Armesto, F., 68

Grahovac, J., 43

Fichman, R., 168, 169

Grant, R., 143, 144

Fiedler, F., 98

Great Place To Work, 109, 110

Figari, C., 103, 104

Green, K., 39, 40, 42

Follett, M. P., 97

Grether, E., 74

Ford, H., 36, 38, 56 Foucault, M., 105, 116

Grimberg, C., 133, 134, 135, 136, 137, 138

Foxall, G., 79

Guth, W., 144

Frein, Y., 43

Gutiérrez, I., 102

Frey, A., 75

Gümüs, Y., 176

Frieden, J., 55 Fulton, R., 35

H Hackman, R., 101

G Galvany, A., 128, 12, 130, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 140

Hartars, V., 61 Harrison, J., 176 Hatchuel, A., 146

223

224

La administración en el siglo XXI

Haugen, R., 22, 51, 52, 53, 58, 59

Jiménez, A., 116

Hec, G., 144

Johnson, N., 60

Hee, Y., 43

Jones, D., 69, 70, 71, 72, 83, 86

Hegel., 141 Helmuth, C., 43

K

Helper, S., 39

Kahneman, D., 20

Herrera, B., 197

Kalika, M., 154

Herzberg, E., 98, 108

Kant, I., 141

Higuita, D., 99, 106, 107, 108, 109, 111, 112

Kauffman, R., 163, 164

Himanen, P., 106 Hirschheim, R., 152, 160, 161, 162, 163 Hirshleifer, D., 61 Hollander, S., 69 Holtmann, M., 61 Homans, G., 98 Homero, 23, 69, 125, 127, 128, 140 Hourani, A., 54 Howard, C., 43 Hunt, S., 82 I Ibarra, E., 100 Ismail, N., 176 Ives, B., 160 J

Kay, J., 35 Kefi, H., 154 Kelley, E.J., 76, 78, 79 Kendall, M., 59 Kephart, J., 60 Kerin, R., 73, 74, 83, 84 Khorram, E., 177 Kindelgerger, C., 59 Klein, H., 152, 160, 161, 162, 163 Kotler, P., 76, 77, 78, 80, 81, 86 Krutcik, J., 40 Kumar, V., 73, 85 Kurzbard, G., 79 L Lambin, J., 70 Lampel, J., 144, 146 Laufel, R., 146

Jacobs, F., 34

Lautier, B., 104

Jahanshahloo, G., 177

Lazniack, G., 79

Jaramillo, O., 108

Lazer, W., 76, 79

Jefferies, P., 60

Learned, E., 144

Jensen, M., 16

Leite, M., 105

Índice onomástico

Levi, S., 76, 77, 78, 81, 86

McCloskey, D.,18

Levy, J., 128

McConnell, S., 61

Lewis, M., 38

McGregor, D., 98, 102

Le Blanc, H., 35

McHugh, A., 141

Li, L., 39, 40, 41

Means, G., 16

Li, X., 177

Medina, C., 44

Likert, R., 98

Meier, O., 145

Llievski, D., 176

Meng, W., 177

Lipovetsky, G., 111

Meyer, A., 43, 146

Liu, W., 177

Michie, D., 79

Loch, C., 43

Miller, M.,57, 58, 59

López, F., 18, 108, 112, 113, 116

Miner, J., 144

López, H., 191

Ming Hui, P., 60

López, S., 17, 19

Mingers, J., 155

Lucchetti, L., 103

Minsky, H., 59

Luck, D., 77, 78, 79

Mintzberg, H., 19, 26, 141, 143-146

Luftman, J., 165, 167, 168

Miranti, P., 53, 54, 55, 56

M

Modigliani, F., 57, 58, 59 Mohammandi, G., 177

Mackassy, S., 61

Moinpour, R., 78, 79

Mangram, M., 58

Monieson, D., 70, 71, 72, 83

Marín, J., 44

Montaño, L., 116

Markowitz, H., 22, 51, 52, 57, 58, 59

Montesquieu, C.L., 141

Martinet, A., 143, 146

Montoya, J., 107

Marulanda, F., 193

Moore, E., 84, 86

Maslow, A., 98

Morgenstern, O., 142, 143

Mathé, J., 146

Morin, E., 116

Maynard, H., 71

Moyano, J., 39, 40, 42

Mayor, A., 105

Mundell, R., 58

Mayo, E., 96, 97, 100, 107

Munuera, J., 72, 73, 74, 75, 76, 83

McCarthy, E., 75, 76, 77

Munstergerb, H., 97

McClelland, D.C.,98

Muñoz, R., 99, 100, 107

225

226

La administración en el siglo XXI

Musashi, M., 68 Mussavian, M., 59 Myer, J., 54

Q Quinn, B., 144 R

N

Radosavljevic, M., 176

Naranjo, J., 107

Ramzi, H., 43

Naumes, W., 144

Rao, S., 43

Nickols, W., 78

Rassuli, K., 69

O

Rathmell, J., 78 Reix, R., 153, 154

Ohno, T., 37

Revzan, D., 83

Oldham, G., 101

Reygadas, L., 102

Orlicky, J., 37

Rhodes, E., 177

Osborne, M., 59

Rigolini, J., 103

Osmanski, F., 78

Rindfleisch, A., 44

Ospina, J., 175

Rivard, S., 163, 164

Othman, D., 176

Robbins, S., 101, 114

Ovtchinnikov, A., 61

Roberts, H., 59

Owen, R., 97

Rodríguez, D., 109 Rodríguez-Lozano, G., 177

P

Rodríguez-Romero, C., 141, 143, 146

Paine, F., 144

Roll, R., 59

Palermo, H., 103, 104

Rosenblum, J., 144

Perrin, J., 145

Ross, S., 59

Perroux, F., 144

Rothschild, M., 16

Phillips, C., 75

Rouse, P., 176

Piercy, N., 35, 36, 37

Rouwenhorst, K., 53, 54, 56

Platón, 69

Russell, R., 34

Porter, M., 144

Ryan, A., 57

Prada, L., 197, 198, 201 Puga, D., 54

S Saar-Tsechansky, M., 61

Índice onomástico

Sacchi, M., 127, 131, 132

Soldow, G., 79

Sáenz, E., 18

Spence, H., 78, 79

Sako, M., 39

Sprague, L., 34, 35, 36, 37, 38

Samuelson, P., 59

Stanton, W., 75, 76

Sánchez, M., 71, 73, 84

Starr, M., 36

Savic, G., 176

Steiner, G., 144

Schaër, E., 198, 199, 200, 201, 202

Stigler, G., 16

Schein, E., 98

Stiglitz, J., 16

Schroeder, R., 34

Still, R., 75

Segala-Estalella, L., 127

Sting, F., 43

Serenko, A., 159

Sun, T., 23, 125, 128, 129, 133

Serna, R.M., 167

Sweeney, D., 78

Shahroudi, K., 177 Shakespeare, W., 141

T

Shapiro, B., 78, 81

Tadajewski, M., 69, 70, 71, 83

Sharpe, W., 57, 58, 59

Talbot, I., 163, 164

Shaw, E., 70, 86

Taleghani, M., 177

Sherman, A., 107

Tamilia, R., 69, 70

Sheth, J., 69, 85, 86

Tavares, G., 176

Shewhart, W., 36

Taylor, B., 34

Shiller, J., 59

Taylor, E.W., 97

Shumway, T., 61

Taylor, F., 36, 38

Shuptrine, F., 78

Taylor, H., 72

Sicard, C., 144, 145

Techatassanasoonto, A., 163, 164

Sidorova, A., 159, 163, 164

Tetlock, P., 61

Sievers, B., 116

Thanassoulis, E., 176

Simon, H., 20, 142

Thiertart, R., 143

Singhal, J., 37

Thürer, M., 43

Singhal, K., 37

Titman, S., 58

Skinner, W., 37

Tolstoi, L., 141

Smith, A., 35

Tomás, M., 109

Snell, S., 107

Topi, H., 160, 168

227

228

La administración en el siglo XXI

Trefler, D., 54

Wuyts, S., 44

Trumbull, G., 57 Trevithick, R., 35

Y

Tucker, W., 79

Yan, H., 176

Tufano, P., 57

Yeakel, J., 54

Turel, O., 159 Tversky, A., 20 U

Z Zaltman, G., 77 Zarepisheh, M., 177

Urdaneta, O., 106, 107, 109

Zeraoui, Z., 128

Uyterhoeven, H., 144

Zhang, D., 177

V Vaile, R., 74 Vakis, R., 103 Valdaliso, J., 17, 19 Vázquez, J., 85 Villamizar, J.C., 192 Von Neumann, J., 142, 143 Voss, C., 35 W Wang, B., 163, 164 Watt, J., 35 Weber, E., 55, 59 Wei, Q., 176 Weld, L., 73, 83 Werther, W., 107 Whitney, E., 35 Wilkie, W., 84, 86 Williamson, O., 16, 18 Wright, O., 37

Zhang, X., 155, 158, 159, 167 Zheng, Z., 168, 169

Índice onomástico

229

La administración en el siglo XXI. Herencia e innovación en conceptos y herramientas para las ciencias de gestión Hace parte de la Colección Ciencias de Gestión. Esta edición consta de 300 ejemplares. Se diseñó y diagramó en Editorial Dartagnan S.A.S. Se imprimió en febrero de 2016 en los talleres de *** en Bogotá D. C., Colombia. En su composición se utilizaron caracteres ITC Berkeley Oldstyle Std 11/14 puntos, formato de 16.5 x 24 centímetros. Su cubierta va en Propalcote de 240 gramos, y las páginas interiores en Bond Bahía de 75 gramos.