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Implementación de mejoras en los procesos de venta de equipos y servicio post-venta en Komatsu-mitsui Maquinarias Perú

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Araujo, Lizardo; Bringas, William; Oka, Ernesto; Paniagüe, Claudia; Torres, Renzo

Publisher

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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8-may-2018 17:09:01

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http://hdl.handle.net/10757/592808

TRABAJO APLICATIVO FINAL IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIO POST-VENTA EN KOMATSU-MITSUI MAQUINARIAS PERÚ

GRUPO: Lizardo Araujo William Bringas Ernesto Oka Claudia Paniagüe Renzo Torres

MEGA 2013 – II 1

INDICE

1. Introducción………………………………………………………………………………..4 2. Resumen Ejecutivo……………………………………………………………………….5 3. Presentación de la Empresa……………………………………………………….........7 3.1 Misión………………………………………………………………………………...10 3.2 Visión…………………………………………………………………………………10 3.3 Valores……………………………………………………………………………….10 3.4 Sectores de Operación de la Empresa…..……………………………………….10 4. Marco Teórico……………………………………………………………………………14 5. Estrategia y Objetivos de Komatsu…………………………………………………... 20 6. Alcance……………………………………………………………………………… …...22 7. Definición del Problema………………………………………………………………….28 7.1 Análisis de las ventas……………………………………………………………….28 7.2 Percepción del cliente……………………………………………………………....33 7.3 Matriz FODA………………………………………………………………………….41 7.4 Diagrama Causa-Efecto…………………………………………………………….44 7.5 Problema Existente………………………………………………………………....46 8. Análisis del Problema……………………………………………………………………47 8.1 Análisis del proceso existente y flujograma de procesos………………………47 8.2 Mapa de Procesos …………..……………………………………………….........55 8.3 Cadena de Valor Actual………………………………………………………….. ..58 9. Planteamiento de la Solución…………………………………………………….........61 9.1 Alternativas de Solución……………………………………………………………61 9.2 Procesos mejorados, flujograma de procesos y ahorro obtenido……………...65 9.3 Mapa de Mejoramiento de los Ingresos…………………………………………..76 9.4 Cadena de Valor modificada……………………………………………………….77 9.5 Evaluación de costos………………………………………………………...........78 10. Monitoreo de la Solución…………………………………………………………….....83 10.1

Tablero de Indicadores Ejecutivo……..………………………………………84

10.2

Matriz de Evaluación de Indicadores………………………………………….85

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11. Conclusiones y Recomendaciones……………………………………………………85 12. Bibliografía………………………………………………………………………………88 13. Anexos……………………………………………………………………………..........89

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1. Introducción

El crecimiento sostenido del país ha dado lugar al desarrollo de diferentes industrias y sectores productivos, tales como, la minería y con especial relevancia en los últimos años en el sector de construcción, especialmente a través de las obras de infraestructura desarrolladas por el Estado y el boom inmobiliario.

En este contexto, las empresas dedicadas principalmente a la comercialización de bienes y servicios han incorporado entre sus objetivos estratégicos, el proporcionar un alto estándar de servicio al cliente. Muchas industrias han tomado consciencia sobre este objetivo estratégico, dado el volumen de bienes sustitutos en el mercado así como la inversión de recursos destinados a mejorar sus sistemas de gestión de la información obtenida de sus clientes (CRM) para efectos de implementar acciones eficientes en sus diversos procesos.

El manejo de la información y uso eficiente de la misma es indispensable para identificar nuevas oportunidades de negocio, mejorar procesos para el logro de los niveles de satisfacción del cliente con los productos y servicios a través de la implementación de medidas preventivas, programación de servicios, monitoreo de tendencias de consumo, entre otras.

Por lo tanto, los objetivos estratégicos dirigidos a la satisfacción del cliente deben ser medidos y gestionados de manera eficiente y a través de herramientas de gestión que

proporcionen

información a la alta gerencia sobre el cumplimiento de las metas orientadas al logro de los objetivos estratégicos.

El presente trabajo tiene por finalidad explorar, analizar y recomendar acciones de mejora continua en el proceso de venta, entrega de equipos, atención en el servicio de mantenimiento post-venta en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. (en adelante, Komatsu) a través de las cuales podremos apreciar un considerable ahorro en los costos, tiempo, redistribución de perfiles de puestos de trabajo y horas/hombre lo que permitirá alcanzar nuevamente la ventaja competitiva que distingue a Komatsu.

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2. Resumen Ejecutivo

La empresa Komatsu, es una subsidiaria de las empresas asiáticas Komatsu Ltd. (dedicada a la fabricación de equipos de Minería y Construcción). Es una empresa peruana dedicada a la venta de maquinarias y/o equipos, que provee servicios de post-venta constituido por servicios de mantenimientos, venta de repuestos, etc; para los sectores de minería y construcción.

Komatsu tiene presencia en el Perú desde hace más de 10 años y a la fecha cuenta con más de 1700 colaboradores y 14 sucursales ubicadas en las provincias de Piura, Loreto, Cajamarca, Tarapoto, Lima, Chimbote, La Libertad, Cuzco, Arequipa e Ilo.

Como sus principales clientes se encuentran las empresas mineras más importantes en el rubro, tales como: Southern Cooper, Barrick Misquichilca S.A., Xstrata Tintaya y en el sector Construcción, Cosapi S.A., Gobiernos Regionales y Municipales, entre otras.

Como principal competidor de la empresa Komatsu, tenemos a Ferreyros S.A; empresa que se constituye como la empresa líder en el rubro de distribución de equipos para minería y construcción, con la marca Caterpillar como proveedor exclusivo.

Debido a que el sector minero y el sector construcción han mostrado un crecimiento en los últimos años, Komatsu, es una de las empresas que está en busca de mejorar sus procesos para ofrecer a sus clientes productos y servicio post-venta de alta calidad.

En busca de estas mejoras, es que se revisa el proceso de Komatsu desde que se genera la venta de las maquinarias y/o equipos, hasta llegar a los servicios de post-venta (Servicios de mantenimientos: 250, 500 y 1000 horas).

Debido a la caída de las ventas de equipos y de servicios en el 2013 y primer semestre del 2014, se realizaron encuestas

a los principales clientes, para saber qué es lo que piensan de la

empresa y de los servicios que brinda Komatsu, asimismo, utilizando adicionalmente herramientas como: la Matriz FODA y el Diagrama de Causa – Efecto nos permitió saber cómo

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estaba la empresa con respecto a su competencia, qué fortalezas y qué debilidades tiene, así como también, identificar oportunidades y acciones que debemos tomar para contar con un mejor tiempo de respuesta hacia nuestros clientes; considerando las amenazas que debe afrontar para que esto no genere un impacto negativo en el futuro para Komatsu.

De acuerdo a esto, se verificó que el problema principal que tiene Komatsu es su servicio postventa; esto debido a una baja interacción entre sus áreas, lo cual genera que la información no esté debidamente actualizada, incumpliendo por ende los servicios de mantenimiento en los plazos establecidos sumado a la baja disponibilidad de repuestos para la atención de los servicios.

Para mejorar el proceso de Komatsu, se propone lo siguiente: •

Una reorganización de las áreas y puestos de trabajo, generando una mejor distribución de la carga laboral, la cual permite generar un ahorro en el costo por hora del personal responsable.

•

Contar con un Programa de Mantenimiento de los equipos en operación vía el uso del sistema Komtrax, lo cual permite a la empresa monitorear su ubicación, horas de operación y condiciones de uso, con la finalidad de efectuar la debida planificación de sus mantenimientos preventivos; dicha planificación ayudaría asegurar la disponibilidad de repuestos en las cantidades correctas para los diversos servicios de mantenimientos según modelo y aplicación del equipo.

Para efectos de control y seguimiento de lo descrito, se procederá a monitorear los factores como Programación y Disponibilidad de Repuestos según la perspectiva del cliente mediante los Indicadores de Gestión descritos en nuestro Mapa Estratégico, permitiendo medir con claridad los resultados obtenidos de tal forma que le permita a la empresa poder evaluar si las mejoras realizadas están funcionando o se tienen que replantear.

Estos indicadores se monitorearán a través de un Tablero de Control que nos va a permitir medir el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.

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A continuación detallamos que problemas Komatsu afronta hoy y que beneficios se obtendrían con el proceso de mejora planteado.

Gráfico N° 1: Planteamiento del problema y solución esperada

3. Presentación de la Empresa

La Corporación Mitsui es un conjunto de empresas dedicadas a la comercialización internacional de bienes de capital, distribución de productos y servicios con alto valor tecnológico, que actúa como agente facilitador en la gestión de proyectos y creación de nuevos negocios a nivel global.

Con operaciones y oficinas en más de 90 países en los 5 continentes, Mitsui & Co. Limited es uno de los líderes mundiales del comercio y cuyas fortalezas están basadas en la tecnología y el servicio orientado al cliente. Mitsui Maquinarias Perú S.A. se instala en el Perú en el año 2000, como una subsidiaria de Mitsui & Company Limited. En el año 2009, considerando la solidez de la compañía y su crecimiento sostenido por encima del promedio del sector, Komatsu Limited uno de los líderes mundiales en la fabricación de equipo para minería y construcción, adquiere el 40% del accionariado de la compañía a través de un aumento de capital.

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De la unión de estas dos corporaciones líderes mundiales nace Komatsu, subsidiaria de las empresas Komatsu Ltd. (dedicada a la fabricación de equipos de minería y construcción), Mitsui & Co. (inversiones y servicios) y Cummins Inc. (fabricante de los motores Diesel de más de 50hp) que se distingue como un proveedor integral de maquinarias, motores, repuestos y servicio técnico. Esta empresa distribuye marcas de clase mundial y cuya calidad ha sido comprobada por compañías principalmente de los sectores: minería, construcción, industria, telecomunicaciones, generación eléctrica, transporte, pesca, entre otros; enfocándose especialmente en venta y servicio de maquinarias, equipos de generación y motores.

Komatsu tiene presencia en Perú desde hace más de 10 años, y a la fecha, cuenta con 14 sucursales y tiendas, así como personal destacado en 12 centros mineros.

A continuación, detallamos los principales hitos históricos de la formación de Komatsu en el Perú:

AÑO 2000

AÑO 2009

• Mitsui Maquinarias del Perú S.A, se instala en el Perú como subsidiaria de Mitsui y Co. y representante de Komatsu y Cummins

• Komatsu Ltd. adquiere parte del accionariado de la empresa. Con ello, nace en Enero del 2009 Komatsu Mitsui Maquinarias del Perú S.A ( KMMP).

• En el 2010, Cummins se convierte en socio estratégico de KMMP.

AÑO 2010

AÑO 2011

• El 1° de Julio del 2011 nace Distribuidora Cummins Perú S.A.C., como resultado de la participación de Cummins Inc. en el accionariado de Komatsu - Mitsui.

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Adicionalmente, Komatsu cuenta con más de 1700 colaboradores a nivel nacional y con sucursales y tiendas que se encuentran ubicadas en Piura, Loreto, Cajamarca, Tarapoto, Lima, Chimbote, La Libertad, Cuzco, Arequipa e Ilo.

En cuanto a su participación en el mercado, el principal competidor de Komatsu es Ferreyros S.A.A., empresa que se constituye como la empresa líder en el rubro de distribución de equipos para la Minería y construcción con la marca Caterpillar, como proveedor exclusivo.

Como sus principales clientes se encuentran las empresas mineras más importantes, tales como Southern Cooper, Barrick Misquichilca S.A., Xstrata Tintaya y en el sector Construcción, Cosapi S.A., gobiernos regionales y municipales, entre otras. Las marcas que comercializa Komatsu son las siguientes:

•

Komatsu Ltd. Es uno de los líderes mundiales en la fabricación de equipos de minería y construcción. Sus principales negocios son la fabricación y venta de equipos de construcción y minería, servicios, maquinaria forestal y maquinaria industrial.

•

Cummins Inc. Es el líder mundial en la industria energética y el fabricante más importante del mundo de motores diésel de más de 50HP. Sus principales productos son: motores, generadores, arrendamiento de generadores, repuestos, filtros y lubricantes.

•

Bomag (Fayat Group) Es el líder global en tecnologías de compactación para suelos y asfalto en su variada gama de productos. Fue fundada en Alemania en 1957.

•

Hensley Es un fabricante de elementos de desgaste de excelente calidad y duración. Los productos Hensley se integran a las maquinarias de Komatsu. Las herramientas de corte

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de Hensley son forjadas con el mejor acero y reciben un tratamiento térmico que permite obtener excelentes resultados a las cargas de impacto.

3.1. Misión Komatsu ha definido como Misión lo siguiente: “Satisfacer las necesidades del cliente con Productos y Servicios de Alta Calidad, Maximizar el valor de la empresa para los accionistas, promover el crecimiento de los empleados, recompensarlos adecuadamente y contribuir con la Sociedad de manera Responsable.”

3.2 Visión Komatsu ha definido como Visión lo siguiente: “Ser el proveedor del cliente para toda la vida, ser reconocidos como la opción más confiable para el cliente a través de la creación de valor para su empresa y apunta a ser una Compañía exitosa en la búsqueda de la excelencia en nuestra área de negocios a través de crecimiento sostenido y de cambio continuo.”

3.3 Valores Komatsu tiene como valores: Integridad, Respeto, Dignidad, Humildad, Equidad y Responsabilidad Social. Dichos valores son los pilares que soportan hoy en día la empresa así como una guía de la conducta cotidiana de los trabajadores.

3.4 Sectores de Operación de la Empresa Como paso previo al planteamiento de la oportunidad de mejora en Komatsu, consideramos relevante describir las principales características y performance de los sectores productivos a las cuales Komatsu atiende, así como los factores externos e internos que influyen en el logro de sus objetivos y sus perspectivas de crecimiento en el mediano y largo plazo. Para estos efectos, nos vamos a referir a los sectores minería y construcción (infraestructura e inmobiliario).

En ese sentido, de acuerdo con el Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 trabajado por el Ministerio de Economía y Finanzas (aprobado en Sesión de Consejo de Ministros del 24 de agosto

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del 2014), se concluye que la proyección de crecimiento del PBI para el 2014 disminuye de 5.7% a 4.2%, ello, debido a un menor volumen de exportaciones del sector minero tradicional y por una menor inversión privada (caídas en el sector minería e hidrocarburos).

No obstante lo anterior, para el segundo semestre del 2014 se espera que la economía crezca a un ritmo anual de 5.2% explicado principalmente por: •

Consolidación en la recuperación de la economía estadounidense.

•

Mayor dinamismo de la economía china.

•

La entrada en producción del proyecto Toromocho.

•

El inicio de la construcción del proyecto de modernización de la refinería de Talara.

•

Política fiscal expansiva mediante el impulso de iniciativas destinadas a impulsar el gasto público (por ejemplo, Modificación a la Ley de Asociaciones Públicas Privadas, Reglamento de la Ley de Obras por Impuestos, Ley que establece medidas Tributarias, Simplificación de Procedimientos y Permisos para la Promoción y Dinamización de la Inversión Privada).

Para el 2015, la proyección de crecimiento del PBI de 6.0% se encuentra explicada por las siguientes consideraciones: •

Aceleración del ritmo de crecimiento mundial.

•

Consolidación de la recuperación de las expectativas de los agentes económicos.

•

Entrada en producción de los proyectos cupríferos de Toromocho, Las Bambas y Constancia.

•

Inicio de la construcción de megaproyectos de infraestructura como Línea 2 del Metro de Lima, el aeropuerto de Chincheros, el Gasoducto Sur Peruano.

Para la consultora Maximixe, un factor a tener en cuenta es la posibilidad de conflictos sociales, sin embargo, ello tendría un carácter esporádico, que podría afectar levemente la actividad productiva. De otro lado, el entorno regulatorio se mantendría estable.

Finalmente, en cuanto a la disminución del precio del cobre, en la medida en que se mantengan entre US$ 2.90 y US$ 3.10 por libra no afectaría significativamente la producción minera en el Perú. Los

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cinco principales productores de cobre (Antamina, Southern Copper, Cerro Verde, Glencore Xstrata y Chinalco) representan casi el 90% de la producción de cobre a nivel nacional y sus costos de producción no superan los US$ 2.00 por libra.

A continuación, presentamos las proyecciones y el PBI por sectores presentados por el Ministerio de Economía y Finanzas en el referido informe:

Gráfico N° 2: Perspectiva económica en los sectores de minería y construcción

Como se puede apreciar, para el 2015 se proyecta un crecimiento en el PBI del sector Minería y crecimiento similar al año 2014 en el sector construcción.

Adicionalmente, para el 2015, se espera que el Gobierno Central invierta cerca de S/. 6,900 Millones de Nuevos Soles bajo la modalidad de Asociaciones Público Privadas que representa un incremento de más del 100% respecto del 2014

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Gráfico N° 3: Asociaciones Públicos Privadas adjudicados y por adjudicar

Del mismo modo, para la consultora Maximixe proyecta para el 2015 (escenario esperado) que el sector construcción crezca 7.6% debido a los grandes proyectos mineros y de infraestructura. En el 2014, el sector construcción se expandiría 4.2% como resultado de un mayor consumo interno de cemento como consecuencia del inicio de proyectos de gran envergadura.

Por otro lado, en cuanto al sector construcción-inmobiliario, la consultora Maximixe proyectó que para el 2014, la importación de maquinaria para la construcción alcanzará US$ 595 Millones de Dólares (Fuente: Gestión, marzo 2014), debido a las mayores compras de excavadoras, cargadoras, excavadoras de suelo, retroexcavadoras, motoniveladoras, minicargadores como consecuencia de un sostenido dinamismo del sector inmobiliario (sobre todo en provincias), aunque menor que en años previos.

En consecuencia, como se puede apreciar, las perspectivas de crecimiento para los próximos 3 años en los sectores clientes de Komatsu son positivas, si bien, durante el 2013-2014 se ha producido una contracción en el sector minero, las proyecciones de crecimiento en este sector son bastante positivas.

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Por lo expuesto anteriormente, dado una coyuntura económica favorable para el sector minería y construcción la competencia en el rubro de Komatsu va a ser mayor, por lo tanto, la empresa deberá tomar acciones concretas que permitan que su ventaja competitiva sea un elemento diferenciador que le permita ganar participación en el mercado y mejorar sus ingresos.

4. Marco Teórico

En el presente punto, precisaremos a través de conceptos de las herramientas y/o técnicas que utilizaremos durante el proceso de elaboración de Trabajo Aplicativo Final, con la finalidad de que el grupo y los lectores partan de una base teórica alineada a través de conceptos estandarizados que faciliten abordar los temas de investigación eficazmente.

Es importante señalar que, la elaboración de un marco teórico es indispensable en todo proceso de investigación y/o análisis, debido a que guía nuestras acciones hacia la búsqueda, reunión, depuración crítica y análisis para aplicarlos idóneamente en nuestra investigación.

Desarrollar un adecuado marco teórico implica exponer los enfoques teóricos y autores en general que se consideren válidos para el correcto encuadre de un estudio, así mismo, es útil porque describe, explica y predice el fenómeno o hecho al que se refiere un tema.

A su vez, contribuye a la ampliación del umbral del estudio, permitiéndonos el lanzamiento de hipótesis y brindándonos un marco de referencia para interpretar los resultados obtenidos del estudio.

A continuación, procederemos a definir los principales conceptos que aplicaremos en el transcurso del desarrollo del precitado trabajo:



Proceso: Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es: “Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

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Por lo tanto, el hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre las

“áreas de

resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. 

Procedimiento Es importante mencionar que mucha gente confunde el concepto de proceso con procedimiento, lo cual naturalmente es incorrecto ya que la norma ISO 9001:2005 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario define a un procedimiento en la cláusula 3.4.5 como: forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso". Esto significa que un proceso puede tener uno o varios procedimientos asociados a sus actividades, dependiendo de la complejidad del proceso.



Mapa de Procesos De acuerdo a la norma ISO 9001: 2005, el Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos pueden ser agrupados en Macro Procesos en función de las macro actividades llevadas a cabo. Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus objetivos estratégicos y sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y transversal que sólo puede darse mediante una visión de procesos. En un mapa de procesos, los procesos pueden ser clasificados en:



Procesos Clave. Corresponderían a los procesos centrales (actividades primarias o procesos de negocio). Son los que en mayor medida gestionan las actividades que desembocan en la entrega del producto / Servicio al Cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del cliente de la organización. Están por tanto directamente relacionados con la

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Misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los recursos del mismo. 

Procesos de Soporte. Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave. Aquí suelen incluirse la mayor parte de los procesos internos no pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien sus resultados no son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para que los procesos claves operen correctamente.



Procesos Estratégicos. Son aquellos procesos que gestionan la relación de la organización con el entorno y la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.



Cadena de Valor Según Michael Porter, la Cadena de Valor es la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la Cadena de Valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

a) Actividades Primarias o de Línea: Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto: 

Logística interior (de entrada): Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.



Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

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

Logística Exterior (de salida): Actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.



Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.



Servicios: Actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

b) Actividades de Apoyo o de Soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: 

Infraestructura de la Empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la Planeamiento, Finanzas y Contabilidad.



Gestión de Recursos Humanos: Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.



Desarrollo de la Tecnología: Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades, así como el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.



Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una Cadena de Valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

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

Diagrama Causa - Efecto De acuerdo a lo establecido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943, el Diagrama de Ishikawa, también llamado Diagrama de Espina de Pescado, Diagrama de Causa - Efecto, Diagrama de Grandal o Diagrama Causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: Diagrama de Espina de Pez. Asimismo, consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas que surgieron a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son: calidad de los procesos, los productos y servicios.

Este diagrama causal, es la representación gráfica de las relaciones múltiples de Causa - Efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (Causa - Efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

•

Matriz FODA Desarrollada por Kenneth Andrews y Roland Christensen desarrollada en los años 60s, se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización, producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras situaciones. Esta herramienta contribuye a conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización, permitiendo de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.

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El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de las organizaciones y en diferentes unidades de análisis tales como: producto, mercado, producto - mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.

Por lo expuesto, las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Deben resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.



Tablero de Control De acuerdo al libro “Evaluación Integral para implantar Modelos de Calidad 2010” de Jack Fleitman, el Tablero de Control, conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI),o Tablero de Comando o Balanced Scorecard, es una metodología gerencial que sirve como herramienta para la planeación y administración estratégica de las empresas.

Al desarrollar el tablero de control se utilizan criterios de medición e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la Visión, Misión y Objetivos de la empresa, asimismo, facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya que se tiene la información de manera inmediata de las diferentes áreas y permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y estrategias y decidir las medidas correctivas.

Los indicadores propuestos en el tablero de control mide el desempeño de la empresa en sus resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento. Pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de información para todos los niveles jerárquicos de la empresa.

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Asimismo, permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar oportunamente cambios fundamentales en las mismas. Los objetivos en el tablero de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo general y la estrategia de la empresa.



Indicadores Los indicadores se desarrollan recolectando datos y se expresan a través de fórmulas matemáticas, tablas o gráficas, son útiles para poder medir con claridad los resultados obtenidos con la aplicación de programas, procesos o acciones específicos, con el fin de obtener el diagnóstico de una situación, comparar las características de una población o para evaluar las variaciones de un evento.

Asimismo, permite identificar las diferencias existentes entre los resultados planeados y obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar el rumbo y alinear los esfuerzos hacia la consecución de las metas establecidas con el fin de lograr el mejoramiento continuo de los servicios.



Plan de Acción Los Planes de Acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico, se estructuran principalmente mediante proyectos a ser ejecutados en el mediano plazo.

5. Estrategia y Objetivos de Komatsu Komatsu busca darles a sus clientes soluciones integrales, ello se inicia antes de la venta, a partir de la asesoría a sus clientes para una elección óptima de equipos y maquinarias acompañado de un paquete de productos y servicios que superan las expectativas de producción al menor costo y por tonelada movida.

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En la entrevista a Carlos Ceballos, Gerente de Ingeniería y Servicios de Minería de Komatsu, señaló que “al final del día todo se trata de disponibilidad mecánica, es decir, de mantener el mayor tiempo posible el vehículo en la ruta donde produce y genera ingresos. Para ello, es necesario tener buena capacidad instalada en nuestros talleres, mecánicos entrenados y equipados y una cadena logística de abastecimiento de repuestos eficiente.” Por ello, el objetivo de la empresa es proveer un Servicio de Mantenimiento de Excelente Calidad, a través de un mantenimiento correctivo eficiente y planificado que permite lograr la satisfacción del cliente y con precios altamente competitivos en el mercado. En ese sentido, Komatsu debe desarrollar continuamente mejoras en sus procesos para brindar soluciones integrales a sus clientes, combinándolo con sus atractivos precios de venta de productos y servicios que le permitirán distinguirse de su principal competidor, Ferreyros S.A. (representa el 60% aproximado del mercado), que se distingue por la marca que comercializa.

Por lo expuesto anteriormente, se concluye que, la empresa desarrolla una estrategia genérica competitiva de diferenciación, basada en: “Garantizar un servicio técnico post-venta de excelente calidad y superior a la competencia, para lo cual contamos con personal técnico altamente capacitado y con un suministro de repuestos suficiente para atender sus necesidades de manera oportuna, brindado soluciones integrales para el sector de minería y construcción.”

Por otro lado, Komatsu tiene las siguientes ventajas competitivas: 

La marca está posicionada como la #2 en el mercado peruano (la 1# es Ferreyros S.A.).



Precios competitivos con respecto a los de la competencia.



Alta calidad de las maquinarias importadas de Komatsu Ltd.



Diversificación por su presencia a nivel nacional a través de su red de tiendas y sucursales, así como en puestos mineros.



Comprometidos con el medio ambiente y con la comunidad.

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En cuanto a los Objetivos Corporativos, que constituyen las declaraciones cualitativas y cuantitativas de las aspiraciones de la organización, Komatsu ha definido las siguientes:

•

Ser considerado por nuestros clientes como el mejor proveedor de servicio técnico Post-Venta de maquinarias para Minería y Construcción con la finalidad de incrementar la Satisfacción del Cliente para llegar a un 90% en un mediano plazo.

•

Participar en el desarrollo del país a través de la venta de maquinarias y equipos de construcción para las nuevas obras a ser desarrollada por la empresa privada y el Estado (Asociaciones Público Privadas).

• Lograr dar una “respuesta inmediata” a los requerimientos de servicio técnico postventa solicitados por nuestros clientes, para lo cual necesitamos enfocarnos en desarrollar herramientas que nos permitan organizar de manera más eficiente el sistema de pedidos de repuestos y programación de atención de servicio.

Por estas consideraciones, nuestro objetivo es desarrollar un plan de acción que tenga por finalidad mapear los procesos que impidan el cumplimiento de los indicadores referidos al proceso de venta y servicio de mantenimiento ofrecidos al cliente.

6. Alcance El proceso de mejora desarrollado en el presente trabajo es considerado transversal en el que participan

solamente

cuatro

áreas

de

Komatsu,

las

cuales

presentan

actividades

interrelacionadas, así como, responsables de diversas actividades, los mismos que permiten el desarrollo del flujo a través de funciones específicas, que de manera secuencial y/o paralela construyen un proceso de mayor envergadura el cual genera valor agregado en la empresa. Cabe precisar que, el alcance involucra las siguientes áreas: Ventas, Ingeniería de Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico. A continuación se presenta el organigrama de Komatsu en el cual se puede apreciar la estructura jerárquica y líneas de reporte entre las diversas áreas que existen en la empresa. Como se puede ver en el organigrama, el Presidente Ejecutivo (quien ostenta el cargo de Gerente General) tiene a su cargo siete Vicepresidencias, dos de ellas destinadas a las actividades propias de negocio

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de la empresa (Vicepresidencia Komatsu y Vicepresidencia Cummins) y cinco de ellas, orientadas a actividades transversales y de soporte.

En ese sentido, se puede apreciar que las 4 áreas que intervienen en el proceso de mejora dependen funcionalmente de dos Gerencias al interior de la empresa. El área de Ventas forma parte de la Gerencia Comercial de Ventas de Equipos, mientras que, las áreas de Ingeniería de Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico dependen funcionalmente de la Gerencia de Servicios. Tanto la Gerencia Comercial de Ventas de Equipos como la Gerencia de Servicios son unidades independientes a cargo de funcionarios con cargo gerencial con línea de reporte a la Vicepresidencia Komatsu.

Para efectos del presente trabajo, el organigrama incluye únicamente la tercera línea de reporte en la Gerencia de Servicios, y no respecto de las otras gerencias, pues tres de las áreas que intervienen en los procesos de mejora reportan a la Gerencia de Servicios.

Grafico N° 4: Organigrama de Komatsu

PRESIDENTE EJECUTIVO

GERENCIA CORPORATIVA DE CADENA DE SUMINISTRO

VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DE OPERACIONES CORPORATIVAS Y FINANZAS

VICEPRESIDENCIA KOMATSU

VICEPRESIDENCIA DISTRIBUCION CUMMINS

CIO (CHIEF INFORMATION OFFICER) GERENCIA CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA COMERCIAL DE VENTAS DE EQUIPOS

GERENCIA DE FINANZAS

GERENCIA CORPORATIVA DE MARKETING, COMUNICACIONES Y ASUNTOS

GERENCIA LEGAL Y DE CUMPLIMIENTO

GERENCIA DE CONTROL INTERNO

AREA DE INGENIERA DE SERVICIOS

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

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GERENCIA DE SERVICIOS

AREA DE GERENCIA DE SERVICIOS

GERENCIA DE ADMINISTRACION DE SUCURSALES

AREA DE SOPORTE TECNICO

Habiendo comentado lo anterior, se detallará la descripción de los puestos de los colaboradores que actúan en dicho proceso : N° 1 2 3 4

AREA

PERSONAL ENCARGADO

VENTAS INGENIERIA DE SERVICIOS SOPORTE TECNICO RECURSOS HUMANOS

VENDEDOR INGENIERO DE SERVICIOS TECNICO MECANICO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

5

SISTEMAS

GERENTE DE SISTEMAS

6

PLANEAMIENTO DE SERVICIOS

PLANNER DE SERVICIOS

7

PARTES

ANALISTA DE REPUESTOS

Área de Ventas Descripción: Área dedicada a gestionar la venta de equipos de construcción, así como, de comercializar los repuestos necesarios de los mismos. Personal del Área de Ventas que interviene en el proceso: Vendedor Funciones del Vendedor: •

Realizar el seguimiento semanal a los Programas de reparaciones de los clientes y/o cuentas asignadas para detectar nuevas oportunidades de reparaciones de componentes y venta de repuestos.

•

Coordinar reuniones semanales con personal de Mantenimiento, Logística y Operaciones del cliente, para detectar nuevas oportunidades de venta de repuestos y reparación de componentes bajo un plan de visitas.

•

Promover los convenios de venta de componentes a mediano plazo, asegurando ventas futuras de los mismos, adicionalmente presentar reportes mensuales de gestión de ventas así como dar los pronósticos de ventas de repuestos y reparación de componentes para los próximos tres (3) meses, segmentado por categorías, productos y repuestos, Proponer políticas y estrategias en materia de provisión, planificación y venta de repuestos.

•

Elaborar y presentar a su Gerencia reportes de ventas/vista al término de cada reunión con sus clientes.

•

Participar activamente en la elaboración de los presupuestos de Ventas de Repuestos anuales basados en el potencial y estudio de mercado de la población de equipos de su cliente y/o cuentas asignadas.

•

Gestionar el seguimiento a los Órdenes de Compra, pedidos e Ítems pendiente de atención, para lo cual se le asignará una Analista – Asistente comercial para que lo apoye en la elaboración de estos reportes semanales o periódicos según el caso, así mismo apoyar en la gestión de cobranzas a fin de mantener una línea de créditos adecuada para los clientes.

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Área de Ingeniería de Servicios Descripción: Brindar soporte y asesoría técnica de calidad a los clientes asignados. Personal del Área de Ingeniería de Servicios que interviene en el proceso: Ingeniero de Servicios Funciones del Ingeniero de Servicios: •

Gestionar que las herramientas necesarias para el cumplimiento de las labores del personal a su cargo: software de fábrica operativo, los accesos necesarios, etc. Además evaluar y recomendar (cotizaciones) herramientas informáticas o electrónicas que podrían optimizar los logros del grupo.

•

Coordinar la participación del personal a su cargo en cursos de especialización de fábrica según sea necesario.

•

Participar en la solución inmediata de temas técnicos, brindando asesoría, definiendo los canales de solución.

•

Implementar y administrar indicadores con el objeto de tener un sistema de monitoreo y control que permita prevenir fallas que afecten el rendimiento del equipo.

•

Elaborar planes de mitigación y respuesta para las posibles incidencias. En base a la data analizada, realizar las recomendaciones adecuadas.

Área de Planeamiento de Servicios Descripción: Área encargada de planificar los servicios preventivos y predictivos, así como, de programar los recursos del personal técnico, repuestos y herramientas, para la atención de los servicios anteriormente mencionados. Asimismo, tiene como finalidad asegurar y comunicar al cliente la fecha de atención de los servicios programados. Personal del Área de Planeamiento de Servicios que interviene en el proceso: Planner de servicios Funciones del Planner de servicios: •

Realizar la Planificación y Programación de los mantenimientos especificados en los contratos de venta de maquinarias.

•

Cotizar a clientes planes de mantenimiento.

•

Asegurar en coordinación con los técnicos responsables de mantenimiento los recursos necesarios (repuestos, terceros, etc) para la ejecución del mantenimiento.

• •

Coordinar reuniones periódicas con los diferentes responsables de los mantenimientos para la revisión del avance del Programa. Controlar los planes de ejecución de los mantenimientos por medio de un cronograma.

•

Establecer y mejorar los tiempos estándar en la realización de los mantenimientos.

•

Definir KPI’s de gestión tales como: cumplimiento en la entrega del Mantenimiento según fecha comprometida al cliente.

•

Elaborar, presentar y sustentar en reuniones periódicas el análisis de la información que sustenta las desviaciones o desfases en la programación y procesos, establecer los planes de acción correctivos.

•

Participar en la disminución del nivel de riesgos de lesiones y enfermedades ocupacionales, así como, la prevención de la contaminación del medio ambiente en el cual se desarrollan sus actividades.

25

•

Cumplir con lo establecido en las políticas internas referidas al Sistema Integrado de Gestión de la Organización buscando la constante mejora dentro del ámbito de sus responsabilidades.

•

Cumplir con el Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento SSOMA, las Pautas de Conducta en los Negocios así como con otras normas, y documentos de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, establecidos por la organización.

•

Realizar otras funciones que le sean asignadas por el superior inmediato dentro del ámbito de sus responsabilidades.

Área de Soporte Técnico Descripción: Realizar armado global del equipo, realizando las pruebas necesarias para asegurar su logro. Diagnosticar fallas durante el proceso de Armado aplicando criterios de diagnósticos. Personal del Área de Soporte Técnico que interviene en el proceso: Técnico Mecánico. Funciones del Técnico Mecánico: •

Realizar el montaje, desmontaje de componentes mayores y evaluación de sistemas de equipos de todo rango.

•

Utilizar el software especializado como herramienta de diagnóstico y calibración en equipos.

•

Diagnosticar y corregir problemas en los equipos en proceso de armado correspondiente usando los procedimientos del fabricante correctamente.

•

Elaborar informes y pedidos de repuestos.

•

Aplicar el uso correcto y permanente de los procedimientos de armado y seguridad durante el proceso de trabajo.

•

Determinar condición de máquinas de todo rango realizando pruebas para monitoreo de condiciones y analizando información histórica.

Analista de Repuestos Descripción: Es la persona que se va a encargar de tener el stock de repuesto necesario según la necesidad de las áreas de mantenimiento y ventas. Personal del Área de Soporte Técnico que interviene en el proceso: Técnico Mecánico. Funciones del Analista de Repuestos: •

Elaborar la reposición de stock de acuerdo a la demanda, forecast de ventas y parque de equipos.

•

Control y gestión de stock a fin de tener un inventario de Calidad y no afectar el Long Position.

•

Tomar acción periódicamente en el sobre-stock y obsoletos de acuerdo a las políticas de la compañía.

•

Controlar los pedidos para stock vs emergencias a fin de no incrementar el costo del producto por fletes de alto valor.

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•

Realizar el seguimiento de los pedidos en back order a través del área de importaciones para conseguir una fecha de entrega de los pedidos pendientes y así mantener informado al cliente.

•

Verificar los faltantes en las Bl´s y generar nuevos requerimientos para cumplir con los plazos de entrega pactados con el cliente

Gerente de Sistemas (IT) Descripción: Panificar y dirigir las actividades y recursos de sistemas y tecnologías de información para garantizar el soporte de las operaciones y la integración de quienes componen la cadena de valor incluyendo clientes y proveedores. Personal del Área de Sistemas que interviene en el proceso: Gerente de Sistemas (IT). Funciones del Gerente de Sistemas: •

Dirigir y planificar la estrategia de tecnologías de información de la empresa alineados a los objetivos del negocio.

•

Proponer y administrar el presupuesto de gastos e inversiones tecnológicas anual para la gerencia.

•

Planear, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del Área de Sistemas.

•

Determinar normas, procedimientos, manuales e instructivos sobre el uso del HW y SW.

•

Supervisa y revisa la elaboración de proyectos de organización, métodos y procedimientos, organigramas estructurales, funcionales y de niveles jerárquicos.

•

Dirigir y planificar las asesorías tecnológicas a las áreas de negocio respecto a sus requerimientos de sistemas, comunicaciones, redes e infraestructura tecnológica.

•

Realiza flujo-gramas de procesos, normas y procedimientos de Sistemas.

Gerente de Recursos Humanos Descripción: Organizar y controlar los procesos de recursos humanos con el fin de asegurar la captación, integración, desarrollo y retención del talento. Personal del Área de Recursos Humanos que interviene en el proceso: Gerente de Recursos Humanos. Funciones del Gerente de Recursos Humanos: •

Dirigir los procesos de reclutamiento y selección de personal para asegurar la disponibilidad de recursos humanos requeridos por la empresa.

•

Proponer e implementar planes de desarrollo, línea de carrera y planes de sucesión para lograr el crecimiento y desarrollo profesional para asegurar la retención y motivación del personal de KMMP.

•

Planear y dirigir las gestiones de bienestar social. gestiones administrativas y gestiones de desarrollo organizacional.

•

Participar en la disminución de riesgo de lesiones y enfermedades ocupacionales.

•

Supervisar y controlar los pasivos laborales del personal activo (vacaciones, anticipos de prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y liquidaciones de prestaciones sociales, a objeto de cumplir con las procedimientos establecidos en la Empresa

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7. Definición del Problema 7.1 Análisis de las ventas Producto del análisis efectuado sobre las ventas de maquinarias y servicio técnico post-venta del período 2013 y el primer semestre del 2014 hemos detectado una reducción de los ingresos totales, así como del cumplimiento de las metas, por efecto de una reducción por los equipos vendidos en el sector minería y construcción, así como respecto a la cantidad de servicios de mantenimiento preventivos para ambos sectores. Asimismo, es importante resaltar que no se cumplieron los indicadores establecidos en ningún mes.

A continuación, presentamos el detalle del análisis efectuado:

Tabla N° 1: Venta de Equipos

Fecha

Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14

Venta de Equipos Meta de Venta de N° de Equipos Venta de Equipos N° de Equipos Venta de Equipos Totales del Equipos Totales Indicador de Vendidos en del Sector Vendidos en Sector del Sector del Sector Cumplimiento de Sector Construcción en Construcción y Construcción y Sector Minería Minería en S/. Meta Construcción S/. Minería S/. Minería S/. 5 6 5 5 4 4 4 5 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3

S/. 525,000 S/. 630,000 S/. 525,000 S/. 525,000 S/. 420,000 S/. 420,000 S/. 420,000 S/. 525,000 S/. 420,000 S/. 420,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 420,000 S/. 210,000 S/. 315,000 S/. 315,000

5 5 6 5 5 4 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3

S/. 525,000 S/. 525,000 S/. 630,000 S/. 525,000 S/. 525,000 S/. 420,000 S/. 420,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 420,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 210,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 315,000

S/. 1,050,000 S/. 1,155,000 S/. 1,155,000 S/. 1,050,000 S/. 945,000 S/. 840,000 S/. 840,000 S/. 840,000 S/. 735,000 S/. 735,000 S/. 735,000 S/. 630,000 S/. 630,000 S/. 630,000 S/. 630,000 S/. 525,000 S/. 630,000 S/. 630,000

S/. 1,155,000 S/. 1,167,000 S/. 1,200,000 S/. 1,250,000 S/. 1,250,000 S/. 1,250,000 S/. 1,150,000 S/. 1,145,000 S/. 1,142,000 S/. 1,141,500 S/. 1,141,000 S/. 1,140,000 S/. 1,000,000 S/. 970,000 S/. 950,000 S/. 925,000 S/. 920,000 S/. 900,000

91% 99% 96% 84% 76% 67% 73% 73% 64% 64% 64% 55% 63% 65% 66% 57% 68% 70%

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Al respecto, podemos observar que, en el periodo comprendido durante el año 2013 al primer semestre 2014, se obtuvo una disminución de los ingresos generados por la venta de los equipos del sector minero y construcción.

28

Esto se ve reflejado también, en el nivel de cumplimiento de las metas el cual fue decreciendo a lo largo del período analizado, llegando a un mínimo de 55% en el mes de diciembre 2013 y un mínimo de ventas en el mes de abril 2014.

Tabla N° 2: Venta de Servicios de Mantenimiento

Fecha

Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14

Venta de Meta de Venta de Venta de Servicios de Servicios de Venta Total de N° de Servicios N° de Servicios Servicios de Mantenimiento Indicador de Mantenimiento Servicios de Efectuados para Efectuados para Mantenimiento Preventivo para el Cumplimiento de Preventivo para el Sector el Sector de Preventivo para Mantenimiento Sector Meta el Sector Minería Construcción el Sector de Preventivo en S/. Construcción y Construcción en Minería en S/. Minería S/. S/. 9 S/. 137,250 8 S/. 122,000 S/. 259,250 S/. 260,000 100% 9 S/. 137,250 8 S/. 122,000 S/. 259,250 S/. 262,500 99% 10 S/. 152,500 7 S/. 106,750 S/. 259,250 S/. 270,000 96% 8 S/. 122,000 8 S/. 122,000 S/. 244,000 S/. 270,000 90% 8 S/. 122,000 7 S/. 106,750 S/. 228,750 S/. 270,000 85% 7 S/. 106,750 7 S/. 106,750 S/. 213,500 S/. 270,000 79% 8 S/. 122,000 6 S/. 91,500 S/. 213,500 S/. 240,350 89% 7 S/. 106,750 6 S/. 91,500 S/. 198,250 S/. 240,000 83% 7 S/. 106,750 7 S/. 106,750 S/. 213,500 S/. 238,000 90% 6 S/. 91,500 6 S/. 91,500 S/. 183,000 S/. 237,000 77% 6 S/. 91,500 7 S/. 106,750 S/. 198,250 S/. 235,250 84% 5 S/. 76,250 6 S/. 91,500 S/. 167,750 S/. 230,000 73% 5 S/. 76,250 6 S/. 91,500 S/. 167,750 S/. 225,000 75% 5 S/. 76,250 5 S/. 76,250 S/. 152,500 S/. 224,450 68% 6 S/. 91,500 5 S/. 76,250 S/. 167,750 S/. 224,300 75% 5 S/. 76,250 4 S/. 61,000 S/. 137,250 S/. 223,900 61% 5 S/. 76,250 4 S/. 61,000 S/. 137,250 S/. 223,500 61% 4 S/. 61,000 5 S/. 76,250 S/. 137,250 S/. 222,300 62%

Fuente: KOMATSU

Elaboración: Propia

Al respecto, podemos observar que, en el periodo comprendido durante el año 2013 al primer semestre 2014, se obtuvo una disminución en el número de servicios de mantenimiento en el sector minero y construcción.

Esto se ve reflejando también en el nivel de cumplimiento de las metas el cual fue decreciendo a lo largo del período analizado, llegando a un mínimo de 61% en el mes de abril 2014 y un mínimo de ventas en el mes de junio 2014.

29

A continuación, presentamos el detalle del análisis efectuado:

Gráfico N° 5: Cuadro Estadístico de Equipos Vendidos

N° de Equipos Vendidos "Minería y Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014)

N° de equipos

12 10 8

N° de Equipos Vendidos en Sector Minería

6 4

N° de Equipos Vendidos en Sector Construcción

2 jun-14

may-14

abr-14

mar-14

feb-14

ene-14

dic-13

nov-13

oct-13

sep-13

ago-13

jul-13

jun-13

may-13

abr-13

mar-13

feb-13

ene-13

0

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Seguidamente, presentamos de manera consolidada las ventas de equipos de Minería y Construcción:

Gráfico N° 6: Cuadro Estadístico de Venta Total de Equipos

Venta Total de Equipos "Minería y Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014) S/. 700,000 S/. 600,000 S/. 500,000 S/. 400,000 S/. 300,000 S/. 200,000 S/. 100,000 S/. 0

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

30

jun-14

may-14

abr-14

mar-14

feb-14

ene-14

dic-13

nov-13

oct-13

sep-13

ago-13

jul-13

jun-13

may-13

abr-13

mar-13

feb-13

ene-13

S/.

Venta de Equipos del Sector Construcción en S/. Venta de Equipos del Sector Minería en S/.

A continuación, presentamos el mismo análisis respecto a las ventas de servicio de mantenimiento preventivo:

Gráfico N° 7: Cuadro Estadístico de Número de Servicios

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

N° de Servicios Efectuados para el Sector de Minería

jun-14

may-14

abr-14

mar-14

feb-14

ene-14

dic-13

nov-13

oct-13

sep-13

ago-13

jul-13

jun-13

may-13

abr-13

mar-13

feb-13

N° de Servicios Efectuados para el Sector Construcción ene-13

N° de Servicios

N° de Servicios "Minería y Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014)

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

La venta consolidada de los Servicios de Mantenimiento preventivo fue la siguiente:

Gráfico N° 8: Cuadro Estadístico de Venta Total de Servicios de Mantenimiento

Total Venta de Servicios "Minería y Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014) S/. 300,000 Venta de Servicios de Mantenimient o Preventivo para el Sector de Minería en S/.

S/. 250,000 S/. 200,000 S/. 150,000 S/. 100,000 S/. 50,000

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

31

jun-14

may-14

abr-14

mar-14

feb-14

ene-14

dic-13

nov-13

oct-13

sep-13

ago-13

jul-13

jun-13

may-13

abr-13

mar-13

feb-13

ene-13

S/. 0

Venta de Servicios de Mantenimient o Preventivo para el Sector Construcción en S/.

Finalmente, presentamos el ratio de cumplimiento de la meta propuesta:

Gráfico N° 9: Indicador de Cumplimiento de Venta Total de Equipos

Indicador de cumplimiento en Venta Equipos "Minería y Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014) 120% 100%

%

80% Indicador de Cumplimiento de Meta

60% 40% 20% jun-14

may-14

abr-14

mar-14

feb-14

ene-14

dic-13

nov-13

oct-13

sep-13

ago-13

jul-13

jun-13

may-13

abr-13

mar-13

feb-13

ene-13

0%

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Gráfico N° 10: Indicador de Cumplimiento de Venta de Servicios de Mantenimiento

Indicador de cumplimiento en Venta Servicios "Minería y Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014) 120% 100%

%

80% Indicador de Cumplimiento de Meta

60% 40% 20% jun-14

may-14

abr-14

mar-14

feb-14

ene-14

dic-13

nov-13

oct-13

sep-13

ago-13

jul-13

jun-13

may-13

abr-13

mar-13

feb-13

ene-13

0%

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Como podemos observar, Komatsu viene generando ventas por debajo de las metas establecidas, lo que a finales del 2013 se vio reflejado en los resultados finales de la compañía, tendencia que continua durante el primer semestre 201

32

Inicialmente, la disminución de las ventas podría relacionarse por la contracción de las actividades mineras dada la caída del precio del cobre, entre otros metales, así como cierta contracción de las obras de infraestructura y construcción.

Sin embargo, consideramos que la reducción de las ventas, tanto de maquinarias y/o equipos como de servicio técnico, no se vería explicado necesariamente por la coyuntura 2013 y parte del 2014 descrita en el párrafo anterior, sino más bien, por las distintas ineficiencias detectadas en el servicio post-venta de mantenimiento las cuales serán analizadas a continuación a través de las herramientas de encuestas, análisis FODA y Diagrama Ishikawa.

7.2 Percepción del cliente Como la finalidad de entender las causas de la disminución de las ventas, elaboramos una encuesta a 30 de los principales clientes de Komatsu, enfocándonos a recibir retroalimentación sobre la percepción de nuestros clientes respecto del servicio de post-venta, para efectos de identificar oportunidades de mejora al interior de la compañía.

En ese sentido, se definieron una serie de preguntas de tipo cualitativo y cuantitativo, las cuales están enfocadas a conocer su opinión sobre: (i) el servicio técnico, (ii) la destreza del personal técnico, (iii) eficiencia en el servicio, y (iv) disponibilidad de stock.

Definimos una escala numérica para medir la satisfacción del cliente, la misma que se muestra en el Anexo 1 que forma parte del presente trabajo.

33

Los resultados obtenidos son los siguientes:

Gráfico N° 10: Encuesta de Satisfacción al Cliente

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

34

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propio

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

35

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

36

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

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9. Se cumplió con el servicio de mantenimiento en el tiempo establecido? Si 35% No 65%

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Como podemos apreciar, la percepción sobre la eficiencia del servicio técnico de los equipos Komatsu es preocupante y nos debe llamar a la reflexión. En ese sentido, como satisfacción general sobre el servicio, sólo el 55% de los clientes encuestados concluye que el servicio técnico es bueno. Si bien, es una mayoría, un escaso 55% no se encuentra acorde con el

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estándar que Komatsu ofrece, esto debido a que estamos encontrando que existen hoy en día, muchos problemas que la empresa no está tomando en cuenta y que está generando que poco a poco el cliente deje de percibir que la empresa Komatsu brinda un servicio de Calidad. Si bien es cierto que el cliente percibe dentro del servicio técnico o de mantenimiento, cosas buenas como por ejemplo; el precio del servicio técnico ofrecido se encuentre dentro de sus expectativas (74%). Esto es bueno ya que nos da a pensar que el precio ofrecido es muy competitivo dentro del mercado y que eso es muy reconocido por los clientes. Con esto podemos indicar que si queremos ganar mercado, fuera del precio competitivo que ya tiene Komatsu, la empresa se debe enfocar en mejorar el servicio brindado que es el punto donde hay que corregir. A la pregunta, como nos identifican frente a la competencia en cuanto al servicio técnico ofrecido, un (48%) responde como regular, este punto es de vital importancia para saber cómo el cliente nos percibe en el mercado, además de darnos el rumbo para tomar las acciones las cuales plantearemos más adelante, para mejorar la percepción del cliente en cuanto a la satisfacción del servicio. Del mismo modo, la opinión de los clientes encuestados sobre la disponibilidad de stock es de regular (90%) dado que se tuvo que reprogramar el servicio técnico requerido por la falta de disponibilidad de los repuestos necesarios. Este es uno de los puntos clave que debería de mejorar la empresa, ya que el no contar con un stock adecuado de repuestos genera que se reprogramen los servicios generando malestar en los clientes. Para evitar esto es bueno que la empresa cuente con un programa de mantenimientos que le permita a la empresa conocer cuándo les toca mantenimiento a los equipos y de esta manera contar con un stock adecuado de repuestos. Esto evitaría generar la reprogramación de los servicios de mantenimiento y generaría que la percepción de los clientes en cuanto a los servicios de Komatsu hoy en día mejoren. También se debería de contar según estadísticas con un stock de seguridad de repuestos para no tener estos quiebres de que generan molestias en los clientes.

39

En cuanto a la programación y organización del servicio técnico, notamos que existe una oportunidad de mejora importante, dado que la percepción de nuestros clientes es sustancialmente baja (74% opina que es regular) debido a que no hay una acción proactiva que permita anticipar y coordinar con el cliente la realización del servicio técnico sin perjudicar la operación de las maquinarias. Atacar esta deficiencia permitiría organizar la disponibilidad de técnicos y repuestos para brindar el servicio de mantenimiento de forma oportuna.

Cabe indicar, que si bien los técnicos de Komatsu se encuentran capacitados con la información técnica y destrezas necesarias, carecen de herramientas de gestión para dar solución inmediata a los problemas relacionados con la disponibilidad del stock y programación de los servicios. Consideremos que a pesar de los problemas que hemos venido identificando con la realización de las encuestas el (65%), de los clientes, reconoce nuestro servicio como bueno, lo que nos da como aprendizaje, la necesidad de implementar las medidas correctivas en los puntos en donde se han encontrado deficiencias tanto en el servicio como en la velocidad de respuesta ofrecida.

Con respecto a los resultados obtenidos en la respuesta N°9, sobre el incumplimiento en los servicios ofrecidos el cual es alto (65%), debemos concluir que debemos mejorar los estándares de atención en base a una buena programación de los mantenimientos, a contar con un stock de repuestos adecuados y contar con las herramientas de gestión para lograr resultados satisfactorios.

En conclusión, como podemos apreciar, consideramos que la reducción de nuestras ventas no se encontraría relacionada con la coyuntura de reducción de las operaciones mineras, sino más bien, se encontraría relacionada con el servicio técnico post-venta que ofrecemos cuyo estándar de calidad en opinión de los clientes es regular y los niveles de satisfacción no son óptimos y no están alineados con los objetivos corporativos.

Cabe señalar que, al ser la rapidez de atención del servicio y la disponibilidad de stock, variables que conforman la ventaja competitiva de la entidad, al ser afectadas, impactaron en

40

el principal componente de diferenciación sobre los competidores, por lo cual, consideramos que si atacamos el problema descrito anteriormente, Komatsu volvería a recobrar la credibilidad e imagen que sostenía en el mercado nacional. 7.3

Matriz FODA Complementariamente a la realización de las encuestas para analizar la percepción de los clientes, decidimos realizar una matriz FODA para identificar las principales fortalezas y oportunidades a ser aprovechadas por la compañía, considerando igualmente las amenazas y debilidades que enfrenta en el mediano y largo plazo. A continuación, pasamos a describir las fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades que hemos identificado como parte de nuestra investigación: Gráfico N° 12: Matriz FODA

Fuente y Elaboración: propia

41

Seguidamente, pasamos a detallar las posibles acciones a tomar para revertir los riesgos asociados a las debilidades y amenazas así como reforzar acciones destinadas a potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades:



Estrategias de Ataque La solidez, el crecimiento y la estabilidad económica del país, está generando que tanto empresas nacionales como internaciones inviertan en diferentes rubros en el país. Esto se traduce en la apertura de una mayor cantidad de operaciones en el sector minero y de construcción en el país, lo cual tiene que ser aprovechado por la empresa Komatsu con el negocio de venta y alquiler de maquinarias y/o equipos para estos sectores.

El sistema “Komtrax” desarrollado por Komatsu Ltd. e implementado recientemente en la subsidiaria de Perú, permite un adecuado monitoreo de las maquinarias y/o equipos que comercializan desde el momento de la venta, la información generada por este sistema permitiría la programación de los servicios de mantenimiento, lo cual a su vez, debe ser aprovechado para la gestión adecuada de recursos, tiempos y costos.



Estrategias de Defensa El que Komatsu sea una subsidiaria de una empresa reconocida a nivel mundial, permite que sus marcas sean percibidas como productos de alta calidad, con un servicio de mantenimiento que cumple con estándares internacionales. Asimismo, es una marca reconocida por sus precios competitivos en comparación con su principal competidor. El mix de estos factores permite que Komatsu permite que se encuentre consolidada entre los 5 principales distribuidores del país. La solidez económica que tiene la empresa a la cual se le suma la visión de cambio de la Gerencia general, ha generado hoy en día la diversificación del negocio. Esto es, no solo enfocándose en la venta de maquinarias y equipos sino también en el alquiler para aquéllos segmentos o clientes de menor envergadura. Esto es importante, ya que permite ingresar a un nuevo nicho de mercado, el cual se encuentra en expansión y permitiría incrementar su participación de mercado.

42



Estrategias de Prevención Un inadecuado stock de repuestos y programación de servicios genera que la empresa no pueda cumplir con los tiempos de respuesta requeridos por sus clientes, así como un costo de almacenaje innecesario. Bajo este esquema, deben desarrollarse políticas y procesos orientados a un manejo eficiente de stocks, así como procesos interrelacionados entre las diversas áreas que a través de la coordinación e indicadores apropiados puedan cumplir con los estándares de calidad exigidos por el grupo Komatsu. La alta rotación del personal genera un elevado riesgo por el incremento del tiempo de respuesta hacia los clientes. Por lo tanto, la empresa debería destinar más recursos enfocados en trabajar programas de escalas salariales acordes con el mercado, lo cual permitiría retener al talento e impedir que el knowhow adquirido sea aprovechado por sus competidores.

Por lo expuesto anteriormente, se puede apreciar a través del análisis FODA, Komatsu es una marca sólida, avalada por una corporación internacional y reconocido, que permite ofrecer productos y servicios a precios competitivos y con una garantía de fábrica.

Las debilidades radicarían en que debemos reforzar nuestros procesos orientados al servicio de mantenimiento ofrecido al cliente en tiempos de respuesta, disponibilidad de stock y conocimiento técnico en temas de gestión, con lo cual, se ratifica que las causas del problema radicarían en los procesos internos de la empresa.

Del mismo modo, identificamos que existe un elemento diferenciador dentro de las fortalezas de Komatsu que corresponde al desarrollo del sistema Komtrax, sistema que a la fecha, es integralmente utilizado para ingresar la información proporcionada por el personal de ventas, sin embargo, esta herramienta podría ser utilizada en funciones como la gestión y organización de procesos entre áreas lo cual se traduciría en la interacción efectiva entre las áreas que participan en el proceso integral de los servicios ofrecidos por Komatsu (ventaplaneamiento-ingeniería de servicios-post venta).

43

De esta manera, se lograría la optimización de los recursos y mejora de los tiempos de atención evitando retrasos de los servicios de mantenimiento requeridos por los clientes y desabastecimiento de los repuestos en stock.

El análisis realizado se lleva de forma integral y como una herramienta de identificación, para lograr mejorar los actuales procesos.

7.4 Diagrama de Causa – Efecto A continuación presentamos el Diagrama Causa-Efecto realizado sobre Komatsu: Gráfico N° 13: Diagrama Causa-Efecto (Proceso de Servicios post-venta) Tiempo

Personas

Bajo nivel de uso del Sistema Komtrax.

Alta demanda en el sector.

Falta de planificación de servicios.

Alta rotación de Personal Técnico

Ausencia en el Monitoreo de las condiciones de operación del Equipo.

Baja capacidad de soluciones eficientes

Demora en la entrega de los trabajos solicitados.

Falta de definición de Objetivos.

Bajo compromiso de los Proveedores externos.

Perfil de Puesto no acorde al área. No se cuenta con objetivos comunes.

Proveedores no alineados con el nivel de demanda.

Ausencia de Responsable.

Ausencia de integración entre áreas.

Bajo nivel en la Venta de Servicios

Falta definir alcance de funciones.

Falta de integración entre las áreas de Servicios y Partes.

Desconocimiento del parque total de equipos. Procesos no interrelacionados

Baja disponibilidad de repuestos.

Ausencia de Programación de Servicios.

Falta de Planificación de Servicios de Mantenimiento.

No se cuenta con Kits de Mantenimiento.

Mal procedimiento de almacenaje. Falta de control y seguimiento en las etapas Ausencia de Indicadores de Gestión

Repuestos en mal estado.

Procesos

Falta de política de calidad.

Repuestos

Fuente y Elaboración: Propia

En base al Diagrama Ishikawa del Proceso de Venta de Servicios se desprende que; Causa: Tiempo -

La ausencia de procedimientos de seguimiento y la falta de control de las condiciones de funcionamiento impactan en el cumplimiento de la planificación de servicios.

44

Causa: Personas -

Cabe precisar que las causas referidas a las personas son iguales a las descritas en el proceso de venta.

Causa: Procesos -

La falta de integración de procesos entre las Áreas de Servicios y Repuestos no presenta acciones alineadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

Causa: Repuestos -

Cabe precisar que las causas referidas a las personas son iguales a las descritas en el proceso de venta.

Gráfico N° 14: Diagrama Causa-Efecto (Proceso de Venta de equipos) Tiempo

Personas

Ausencia en el uso de Sistemas de Gestión.

Alta demanda en el sector.

Demora en la atención de Servicios de Alistamiento.

Alta rotación de Personal .

Falta de Programación en los servicios.

Baja capacidad de soluciones eficientes Demora en el pago a los proveedores.

Falta de definición de Objetivos.

Bajo compromiso de los Proveedores externos.

Perfil de Puesto no acorde al área. No se cuenta con objetivos comunes.

Proveedores no alineados con la política.

Ausencia de Responsable.

Soporte Técnico fuera de fecha

Bajo nivel de Venta de Equipos

Falta definir alcance de funciones.

Ausencia en el control y seguimiento de las horas de operación. Desconocimiento del parque total de equipos. Ausencia del historial de equipos.

Baja disponibilidad de repuestos. Falta de Planificación en la Venta de Equipos.

Ausencia de Herramientas de TI.

Mal procedimiento de almacenaje.

Falta de programación.

Repuestos en mal estado.

Procesos

Falta de política de calidad.

Repuestos

Fuente y Elaboración: propia

En base al Diagrama Ishikawa del Proceso de Venta de Equipos se desprende que; Causa: Tiempo -

No existe una adecuada gestión de programación en los servicios de alistamiento, así como, los proveedores no se encuentran alineados con los objetivos y políticas de la

45

empresa, lo cual impacta directamente en el cumplimiento de los tiempos en la entrega de los equipos nuevos. Causa: Personas -

La alta rotación de personal, que se traduce en un elevado tiempo de aprendizaje, impacta en no brindar soluciones de alta calidad. Asimismo, una inadecuada definición de perfiles impide el cumplimiento adecuado de las funciones asignadas en el puesto, generando demoras en el tiempo, así como, reprocesos.

Causa: Repuestos -

La falta de disponibilidad de repuestos se produce debido a la ausencia de análisis de la data referida a la proyección de las ventas de equipos, así como, la falta de gestión en la programación de repuestos.

-

La deficiente gestión de almacenaje genera daños en los repuestos, lo cual impide contar con los repuestos en los tiempos establecidos, generando a su vez, costos adicionales.

Causa: Procesos -

La falta de herramientas tecnológicas y de procesos impacta en la programación y atención de alistamientos.

7.5 Problema Existente En base a las herramientas utilizadas, podemos identificar como problema materia de estudio del presente trabajo, que el proceso de venta de equipos y maquinarias así como el servicio de mantenimiento no se efectúa dentro del plazo establecido, lo cual se ha visto reflejado en una reducción de las ventas y del número de requerimientos de servicios de mantenimiento e incumplimiento de los indicadores de los principales procesos. A su vez, ello se ve reflejado en los siguientes aspectos: •

Alto costo de almacenaje, debido a que el inventario presenta una rotación lenta.

•

Demora en el tiempo de atención de los servicios de mantenimiento preventivo, debido a ineficiencias en la gestión de stock.

•

Disminución de las solicitudes de requerimientos de los clientes para la realización de mantenimientos predictivos y/o preventivos.

46

•

Baja disponibilidad de técnicos debido a la falta de una programación adecuada.

•

Las áreas de Ventas, Soporte Técnico, Planeamiento de Servicios e Ingeniería de Servicios no cumplen sus objetivos ni indicadores.

•

Bajo nivel de satisfacción de los clientes reflejado a través de las encuestas realizadas por el área de marketing.

•

La empresa no cumple con los objetivos financieros establecidos anualmente.

•

Imagen de la empresa pierde credibilidad.

•

Incremento del número de quejas de los clientes.

•

Incremento del número de conflictos entre las áreas involucradas al no poder cumplir sus indicadores, debido a que no tienen procedimientos interrelacionados que se ven afectados si un área no cumple sus metas.

•

Perdida de participación en el mercado.

•

Perdida de días de producción de algunos clientes, debido a que sus equipos por falta de mantenimiento se malogran y aducían que al no haberles comunicado que se debían ingresar sus equipos a mantenimiento, se vieron afectados.

8. Análisis del Problema 8.1. Análisis del proceso existente y flujograma de procesos 

Proceso Inicial 

Proceso de Venta y entrega de equipos

En este proceso inicial se detallan todas las actividades que se realizan en lo que se refiere a la venta y entrega de equipo. Asimismo, se describe la secuencia lógica de las actividades y el costo de cada actividad por 1 operación, así como también, las personas que participan en cada actividad, el área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo de hora (S/.) por persona, el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).

47

Tabla N° 3: Proceso Inicial de Venta y Entrega de Equipos

Secuencia

1

2

Actividad Recibir requerimiento del cliente Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el Cliente.

Tiempo Costo Total N° de Costo / N° de Costo Total de Mensual Personal Actividad Hora (S/.) Operaciones Anual (S/.) (S/.) /H S/. 238.64 S/. 19.89 19.89 1 1 1

Responsable

Área

Vendedor

Ventas

Vendedor

Ventas

1

1

19.89

1

S/. 19.89

S/. 238.64

3

Elaborar y enviar el presupuesto

Vendedor

Ventas

1

2

39.77

1

S/. 39.77

S/. 477.27

4

Envio de Presupuesto modificado solicitado por el Cliente

Vendedor

Ventas

1

3

59.66

1

S/. 59.66

S/. 715.91

5

Recepcionar y Verificar la Orden de Compra del Cliente

Vendedor

Ventas

1

1

19.89

1

S/. 19.89

S/. 238.64

6

Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo.

Vendedor

Ventas

1

2

39.77

1

S/. 39.77

S/. 477.27

Ingenería de Servicios

1

3

68.18

1

S/. 68.18

S/. 818.18

Ingenería de Servicios

1

3

68.18

1

S/. 68.18

S/. 818.18

1

3

68.18

1

S/. 68.18

S/. 818.18

1

4

90.91

1

S/. 90.91

S/. 1,090.91

1

3

68.18

1

S/. 68.18

S/. 818.18

1

2

45.45

1

S/. 45.45

S/. 545.45

7

8

Determinar las especificaciones Ingeniero de técnicas requeridas por Servicios el área de Ventas. Coordinar la disponibilidad y Fecha Ingeniero de para la atención de Servicios Repuestos con el área de Partes.

Ingenería de Servicios Ingenería de Servicios Ingenería de Servicios Ingenería de Servicios

9

Recepcionar los Repuestos

Ingeniero de Servicios

10

Verificar el estado de los repuestos.

Ingeniero de Servicios

11

Solicitar cambio de los repuestos dañados

Ingeniero de Servicios

12

Programar el Servicio de Alistamiento.

Ingeniero de Servicios

13

Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido

Técnico Mecanico

Soporte Técnico

1

3

42.61

1

S/. 42.61

S/. 511.36

14

Elaborar Informe Técnico del

Técnico Mecanico

Soporte Técnico

1

2

28.41

1

S/. 28.41

S/. 340.91

Ingenería de Servicios

1

0.5

11.36

1

S/. 11.36

S/. 136.36

Ventas

1

1

19.89

1

S/. 19.89

S/. 238.64

S/. 710.23

S/. 8,522.73

15

16

Comunicar al vendedor Ingeniero de el termino del Servicios Alistamiento. Coordinar con el cliente el recojo del Vendedor equipo.

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 710.23 Nuevos Soles y S/. 8,522.73 Nuevos Soles anualmente. A continuación, mostramos el flujograma del proceso de venta:

48

Gráfico N° 14: Flujograma del Proceso de Venta

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

DESCRIPCIÓN VENTA DE EQUIPOS La Venta de Equipos se realiza basado en la demanda de los clientes del sector minero y construcción lo cual permite definir las necesidades de Infraestructura, equipos, personal y repuestos. 1) Recibir requerimiento del Cliente; Recepcionar la solicitud del cliente que describa el modelo y aplicación del equipo. (Área de Ventas – Vendedor). 2) Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el cliente; Contar con información necesaria por parte del cliente sobre la ubicación y condiciones de operación del equipo, que permita elaborar el Presupuesto según las necesidades del cliente. . (Área de Ventas – Vendedor). 3) Elaborar y enviar el Presupuesto; Elaborar el Presupuesto según el modelo y aplicación del equipo. (Área de Ventas – Vendedor).

49

4) Envío de Presupuesto modificado solicitado por el cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta. (Área de Ventas – Vendedor). 5) Recepcionar y Verificar la orden de compra del cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Área de Ventas – Vendedor). 6) Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo; Con la orden de aceptación del cliente, el área de Ventas procederá a coordinar con el área de servicios para programar y efectuar el Alistamiento del Equipo antes de su entrega al cliente. (Área de Ventas – Vendedor) 7) Determinar las especificaciones técnicas requeridas por el área de Ventas; Asegurar y Validar según manual de fábrica el uso correcto de las herramientas y recursos necesarios para efectuar el requerimiento del área de ventas. (Alistamiento del Equipo). (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios). 8) Coordinar la disponibilidad y fecha para la atención de repuestos con el área de partes; Asegurar la disponibilidad de repuestos para programar la atención del servicio por concepto de Alistamiento. ( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios). 9) Recepcionar los repuestos; Recepcionar los repuestos requeridos según modelo del equipo para el Alistamiento del Equipo según solicitud del cliente.( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios). 10) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar que los repuestos requeridos para el Alistamiento se encuentren en buenas condiciones.( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios). 11) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Los repuestos que se encuentren en mal estado deberán ser devueltos al Almacén para su respectivo cambio. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios). 12) Programar el Servicio de Alistamiento; Se debe coordinar con el personal técnico la fecha para la atención del servicio contando para ello con los repuestos requeridos para el Alistamiento. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios). 13) Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido; Asegurar vía el Alistamiento la confiabilidad y disponibilidad del equipo según las condiciones y/o lugar de operación descrita por el cliente. (Área Soporte Técnico – Técnico Mecánico). 14) Elaborar Informe Técnico del Alistamiento realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así como los repuestos empleados en el proceso de alistamiento. (Área Soporte Técnico – Técnico Mecánico). 15) Comunicar al vendedor el término del Alistamiento; Una vez concluido el Alistamiento del Equipo, el Ingeniero de Servicio procederá a comunicar al vendedor. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios). 16) Coordinar con el cliente el recojo del equipo; El Vendedor procederá a comunicar la fecha para que el cliente proceda con el recojo del equipo vendido. (Área de Ventas – Vendedor).

50

•

Proceso de Atención de Servicios

En este proceso inicial se detallan todas las actividades que se realizan en lo que se refiere a la Atención de Servicios. Asimismo, se describe la secuencia lógica de las actividades, personas que participan en cada actividad, costo por 1 operación, el área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo x hora por persona (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.). Tabla N° 4: Proceso Inicial de Atención de Servicios

Actividad Recepcionar requerimiento de mantenimiento correctivo por parte del cliente. Envío del presupuesto según el servicio solicitado. Envio de Presupuesto modificado solicitado por el Cliente Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente Coordinar con el área de Partes la disponibilidad y fecha de llegada de los repuestos faltantes. Comunicar al Cliente la fecha probable de atención del Servicio Recepcionar los Repuestos solicitados.

Tiempo Costo Total Costo Total Costo / N° de de Mensual Anual (S/.) Hora (S/.) Operaciones Actividad (S/.)

Responsable

Área

N° de Personal

Ingeniero de Servicios

Ingeniería de Servicios

1

0.5

11.36

1

S/. 11.36

S/. 136.36

1

2.5

56.82

1

S/. 56.82

S/. 681.82

1

2.5

56.82

1

S/. 56.82

S/. 681.82

1

2

45.45

1

S/. 45.45

S/. 545.45

1

3

68.18

1

S/. 68.18

S/. 818.18

1

1

22.73

1

S/. 22.73

S/. 272.73

1

3

68.18

1

S/. 68.18

S/. 818.18

Ingeniero de Servicios Ingeniero de Servicios Ingeniero de Servicios

Ingeniero de Servicios

Ingeniería de Servicios Ingeniería de Servicios Ingeniería de Servicios Ingeniería de Servicios

Ingeniero de Servicios

Ingeniería de Servicios Ingeniería de

Ingeniero de Servicios

Ingeniería de

1

4

90.91

1

S/. 90.91

S/. 1,090.91

Solicitar cambio de los Ingeniero de repuestos dañados Servicios Coordinar con el Ingeniero de cliente nueva fecha de Servicios atención del servicio Efectuar el Servicio de Técnico Mantenimiento. Mecanico Elaborar Informe Técnico Técnico del Servicio Mecanico Inspección adicional Técnico por no conformidad del Mecanico Recepcionar la conformidad del Ingeniero de Cliente por el servicio Servicios efectuado.

Ingeniería de

1

2

45.45

1

S/. 45.45

S/. 545.45

1

1

22.73

1

S/. 22.73

S/. 272.73

1

5

71.02

1

S/. 71.02

S/. 852.27

1

2

28.41

1

S/. 28.41

S/. 340.91

1

2

28.41

1

S/. 28.41

S/. 340.91

1

1

22.73

1

S/. 22.73

S/. 272.73

S/. 639.20

S/. 7,670.45

Verificar el estado de los repuestos.

Ingeniero de Servicios

Ingeniería de Servicios Soporte Técnico Soporte Técnico Soporte Técnico Ingeniería de Servicios

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

51

Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 639. 20 Nuevos Soles y S/. 7,670.45 Nuevos Soles anualmente. Cabe precisar que el costo por hora se tomó sobre la base del cuadro que describe el salario mensual por cada perfil del puesto aplicado a un total de 22 días laborables.

Descripción de Cargo

Salarios Mensual

Horas / Hombre

Vendedores

3500

176

Ingeniero de Servicios

4000

176

Planner

3000

176

Técnico Mecánico

2500

176

Días laborales

22

Horas laborales diarias

8

A continuación, mostramos el flujograma del proceso de atención de servicio de mantenimiento:

52

Gráfico N° 15: Flujograma de Proceso Inicial de Atención de Servicio de Mantenimiento

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

53

DESCRIPCIÓN ATENCIÓN DE SERVICIOS El Servicio Post-Venta se realiza según el número de Equipos vendidos lo que permite definir las necesidades de personal técnico, herramientas y capacidad instalada del taller 1) Recepcionar requerimiento de mantenimiento correctivo por parte del cliente; El cliente solicita la atención de un servicio en su equipo ya sea por Falla y/o Mantenimiento, requerimiento que es recepcionado por el Ingeniero de Servicio. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 2) Envío del presupuesto según el servicio solicitado; El Ingeniero de Servicio procede a remitir el Presupuesto por la Falla y/o Mantenimiento del Equipo al cliente solicitante.(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 3) Envio de Presupuesto modificado solicitado por el Cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta del Servicio.(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 4) Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 5) Coordinar con el área de Partes la disponibilidad y fecha de llegada de los repuestos faltantes; Asegurar la disponibilidad de repuestos para programar la atención del servicio requerido por el cliente. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 6) Comunicar al Cliente la fecha probable de atención del Servicio; Contando con los repuestos requeridos y/o la fecha de llegada por los repuestos faltantes el Ingeniero de Servicios coordinará con el cliente la fecha de atención del servicio. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 7) Recepcionar los Repuestos solicitados; Recepcionar los repuestos requeridos según modelo de equipo para la atención del servicio requerido por el cliente. .(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 8) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar que los repuestos requeridos para la atención del servicio solicitado por el cliente se encuentren en buenas condiciones. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 9) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Los repuestos que se encuentren en mal estado deberán ser devueltos al Almacén para su respectivo cambio si se tuviera disponibiliad de repuestos, caso contrario se deberá solicitar a Fábrica. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 10) Coordinar con el cliente nueva fecha de atención del servicio; Si en caso no hubiera disponibilidad de repuestos para cambio, se deberá coordinar con el cliente para reprogramar la fecha de atención del servicio. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios). 11) Efectuar el Servicio de Mantenimiento; Si se contase con los repuestos disponibles se deberá efectuar el servicio de Mantenimiento en el lugar de operación del equipo según la fecha programada con el cliente. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico).

54

12) Elaborar Informe Técnico del Servicio realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así como los repuestos empleados en el servicio de mantenimiento. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico). 13) Inspección adicional por no conformidad del Cliente; En caso que se presente alguna observación adicional por parte del cliente, el Ingeniero de servicio determinará la inspección adicional del personal técnico en el equipo. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico). 14) Recepcionar la conformidad del Cliente por el servicio efectuado; Una vez concluido el servicio el cliente deberá firmar el documento de Conformidad, por el servicio brindado.(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

8.2. Mapa del Proceso En este Mapa de Procesos, se describe cómo interactúan y como se interrelacionan las diferentes áreas en la empresa Komatsu con el fin de crear un valor agregado para la empresa y que este sea percibido por los clientes. Gráfico N° 16: Mapa de Procesos de Komatsu

Fuente: KOMATSU

Elaboración: KOMATSU

55

A continuación detallaremos y explicaremos los diferentes procesos del Mapa de Procesos: •

Procesos Estratégicos Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.

•

Gestión Presupuestal Se encarga de la parte presupuestal mediante la definición de los recursos disponibles, establecimiento de metas mensuales y anual, así como se encarga del control y reporte a la Alta Gerencia sobre el cumplimiento de las metas y gestión de gastos.

•

Medición de la Satisfacción del cliente Se encarga de las respuestas obtenidas por los clientes con respecto a la satisfacción o insatisfacción de nuestro servicio, atención de reclamos, así como a la identificación de oportunidades de mejoras en los procesos a partir de la percepción de los clientes.

•

Revisión por la Alta Gerencia Revisiones periódicas del cumplimiento de los objetivos y plan anual.

•

Procesos Operativos

Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.

56

•

Gestión de Ventas Este proceso comprende lo siguiente: 

Oferta de productos y Servicios: Se encargara del contacto con el cliente para poder ofertar nuestros productos y servicios.



Operaciones de Ventas: Alistamiento en taller y campo de los productos vendidos.

•

Servicio de Capacitación Tiene como propósito la capacitación a nuestros clientes para el uso de nuestros productos ofertados y vendidos.

•

Servicio de Reparación y Mantenimiento de Taller Reparaciones programadas en nuestros talleres.

•

Servicios de Reparación y Mantenimiento en Campo Reparaciones programadas en las instalaciones de nuestros clientes.

•

Procesos de Apoyo Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos operativos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.

•

Logística Alcanza el abastecimiento oportuno y el almacenamiento de los repuestos utilizados en el proceso para evitar su desabastecimiento.

• Contabilidad y Finanzas Parte central y neurálgica encargada del control financiero. • Infraestructura Comprende el espacio físico de las instalaciones y el área de trabajo designada y disponible.

57

• Recursos Humanos Es la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la

organización. Estas tareas las puede

desempeñar una persona junto a los directivos de la organización. •

Riesgos Con esta función comprendemos todos los posibles riesgos existentes en el proceso y la determinación de que riesgos estamos dispuestos a asumir, y cuales debemos mitigar, con su respectivo plan de acción.

•

Marketing Comprende

el

conjunto

de

acciones

comunicativas

que

realiza

la

organización para expresar su identidad y afianzar la marca. El desarrollo de una positiva imagen institucional comprende: sus relaciones públicas, investigación, publicidad institucional, etc.

Cabe precisar que la descripción del Mapa de Procesos es con fines ilustrativos para situar a los lectores dentro de un marco completo para entendimiento del presente análisis. No obstante ello, es importante precisar que el análisis efectuado en el trabajo no impactará en el mapa de procesos, sino más bien en la reformulación de los procesos de ventas de equipos y servicio de mantenimiento, los cuales se desarrollan transversalmente en las áreas de Ventas, Ingeniería de Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico.

8.3.

Cadena de Valor actual Este modelo teórico, nos va a permitir describir el desarrollo de las actividades de la organización.

•

Actividades de Apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias, que constituyen actividades que participan y colaboran en los procesos desarrollados por actividades primarias.

58

•

Actividades Primarias: •

Logística de Entrada: Tiene como pasos las siguientes actividades: a.- Recepción de equipos, repuestos, suministros e insumos b.- Almacenamiento de equipos, repuestos, suministros e insumos. c.- Control de calidad e Inventario (Kardex). d.- Distribución de equipos, repuestos, suministros e insumos.

Con el cumplimiento de estas actividades lograremos tener un adecuado control desde la recepción del equipo a reparar y a la vez tener los equipos y materiales para evitar retrasos y demoras en los tiempos establecidos de mantenimiento.

•

Operaciones: a.- Requerimiento y recepción de los equipos, repuestos, suministros e insumos. b.- Preparación y embalaje de las partes e insumos. c.- Gestión de Inventarios y Manejo de Proveedores externos.

Con estas actividades se cuenta con un proceso de producción (reparaciones), con el que se llega a garantizar los tiempos mínimos de trabajo y una excelente reparación.

•

Logística Externa: a.- Recepción y requerimiento de compra de bienes y servicios adicionales a proveedores externos. b.- Recopilación almacenamiento y distribución física del producto (usuarios externos).

Como actualmente se almacena en mínimas cantidades, los costos de distribución y almacenamiento solo aumentan de acuerdo a las reparaciones que se hacen.

59

•

Marketing y Ventas: a.- Fuerza de ventas según mercado (minero y construcción). b.- Publicidad en ferias del rubro. c.- Establecer condiciones comerciales de Venta. d.- Presentaciones y charlas In House para las empresas del rubro (clientes).

Actualmente, estos son los medios para llegar a nuestros clientes, lo que supone una ventaja Competitiva debido que ninguna de las empresas del rubro da charlas a los operarios de las Maquinarias en sus mismos centros de trabajo. •

Servicios: a.- Servicio Post Venta de los Equipos Vendidos b.- Aseguramiento e Inspección de los procesos realizados según procedimientos de fábrica KOMATSU. c.- Aceptación y conformidad por parte del cliente para su entrega.

Gráfico N° 17: Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Planeamiento Estratégico, Financiero, Contable, Legales y Administración de Calidad. ADMINISTRACIÓN DE RR.HH Reclutamiento, capacitación y sistema de remuneración al trabajador en base a competencias y producción. DESARROLLO TECNOLÓGICO Investigación de Mercado y Uso de Herramientas de Información ERP SAP. ABASTECIMIENTO a. Adquisición de Repuestos y Suministros. b. Almacenaje y distribución de repuestos para los equipos. c. Compra y distribución de herramientas a nivel nacional. LOGISTICA EXTERNA a. Recepción y requerimiento de Compra de Bienes y Servicios adicionales a proveedores externos.

MARKETING Y VENTAS SERVICIOS a.- Fuerza de Ventas según a.- Servicio Post Venta Mercado (Minero y de los Equipos Vendidos. Construcción).

b. Almacenamiento de equipos, repuestos, suministros e insumos.

b.- Preparación y embalaje de las partes e insumos.

b. Recopilación, almacenamiento y distribución física del producto usuarios internos.

b. Publicidad en Ferias del rubro.

b.- Aseguramiento e Inspección de los procesos realizados según procedimientos de fábrica KOMATSU.

c.-Control de calidad e Inventario (Kardex).

c.- Gestión de Inventarios y Manejo de Proveedores externos.

c. Establecer condiciones comerciales de Venta.

c.-Aceptación Y conformidad por parte del cliente para su entrega.

d. Distribución de equipos, repuestos, suministros e insumos.

d.-Presentaciones y Charlas in house para las empresas del rubro (Clientes). e.- Encuestas de Satisfacción al Cliente (ISC: Indice de Satisfacción de Cliente).

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

60

MARGEN

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES a. Recepción de equipos, a.- Requerimiento y repuestos, suministros e recepción de los equipos, repuestos, insumos. suministros e insumos.

9. Planteamiento de la Solución 9.1. Alternativas de Solución El proceso de mejora que proponemos tiene por finalidad: 

Mejorar la interacción entre las áreas que participan en el proceso post-venta: ventas, planeamiento, servicio técnico y operaciones.



Utilizar y procesar la información histórica de las ventas para la programación del servicio técnico a través del sistema Komtrax.



Mejorar el manejo del stock para lograr una utilización eficiente de los inventarios.



Mejorar las etapas de contacto al cliente para la programación y ejecución del servicio post-venta.



Redefinir los procesos de venta de equipos y de servicio de mantenimiento mediante la eliminación de tareas, reasignación de puestos de acuerdo a los perfiles, aplicación del sistema Komtrax, los cuales nos permitirán reducir costos y tiempos.



Con este proceso de mejora y los indicadores de gestión que vamos a proponer, lograremos cumplir los indicadores meta, obteniendo un incremento en el nivel de satisfacción del cliente así como el cumplimiento de los estándares de la corporación.

Parte importante de la propuesta de mejora implica la utilización más eficiente del sistema de monitoreo satelital Komtrax, por lo que resulta indispensable conocer en qué consiste y cuáles sus principales características.

El Sistema Komtrax es un sistema de Monitoreo Satelital de los equipos Komatsu desarrollado por la empresa Komatsu Ltd., que mediante tecnología inalámbrica, basada en la Internet, provee a los usuarios información crítica en cualquier momento y lugar. Este novedoso sistema permite la comunicación, en tiempo real, entre las máquinas y/o equipos y las computadoras centrales del usuario vía el servidor central de Komatsu.

61

Este sistema de operación satelital permite obtener datos, como la lectura del horómetro, el estado y ubicación del equipo, facilitando la administración y control eficaz de los equipos a distancia. El sistema Komtrax tiene la capacidad de: •

Obtener la localización exacta de los equipos en cualquier tipo de región geográfica o país, ya que el GPS (Global Positioning System) del sistema KOMTRAX trasmite esta información vía Internet.

•

Observar la condición del motor y el horómetro de cada unidad, permitiendo planear de antemano la operación, el mantenimiento, y el diseño de un plan logístico que logre minimizar el tiempo muerto y costo de reparación de la máquina.

•

Compartir esta importante información con su distribuidor Komatsu, permitiéndonos ofrecer un soporte más eficaz y directo.

A continuación, presentamos un gráfico que muestra el funcionamiento del sistema Komtrax: Gráfico N°18: Operatividad del Sistema Komtrax

62

Fuente: Komatsu Elaboración: Komatsu

Desde el año 2010 todos los equipos importados por Komatsu incluyen la instalación del Sistema de Monitoreo Satelital Komtrax: •

Tractores de orugas

•

Excavadoras

•

Cargadores Frontales

•

Motoniveladoras

•

Camiones Articulados

Komtrax utiliza la red de satélites para obtener información crítica de la máquina y/o equipo y transmitirla hacia su computadora y la del distribuidor local.

En el Perú, Komatsu cuenta con personal experto para analizar la información y retroalimentarla.

KOMTRAX funciona recolectando información detallada de la máquina en forma diaria a través de envíos de eventos. El cliente es provisto de reportes diarios, mensuales y anuales de aspectos básicos y avanzados de la máquina.

A través de la web, una variedad de búsqueda de parámetros están disponibles para ayudar rápidamente a encontrar la información específica de la máquina en factores claves como ratios de utilización, horómetros, mensajes de notificación y más.

La data de Komtrax puede también ser descargada directamente en hojas de cálculo para mayor análisis. El Sistema de Monitoreo Satelital ofrece los siguientes datos:

•

La localización KOMTRAX utiliza la red de los satélites de posición mundial para informar en todo momento donde se encuentra la máquina, eliminando el riesgo de robo o uso no autorizado

63

•

Los límites geográficos Donde se espera que las máquinas estén funcionando, así se supervisa el área donde la actividad se lleva a cabo.

•

Las horas de trabajo Información detallada de la operación y productividad de la máquina y el operador.

•

Consumo de combustible Información diaria, mensual y anual del consumo de combustible del equipo. Estos datos ayudan a un mejor manejo de la programación del servicio del combustible.

•

La temperatura del refrigerante Con información del cambio de temperatura del agua, se consigue una mayor información de las necesidades del equipo.

•

La frecuencia de carga El conocimiento de los niveles de la presión hidráulica y las cargas de la máquina, contribuyen a mejorar el programa de reemplazo de componentes y prevenir fallas mayores.

•

La lectura del horómetro Con esta lectura se pueden rastrear las horas del equipo, incluyendo lo concerniente al servicio y mantenimiento.

•

Los códigos de falla Esta información anticipa las medidas a tomar en los programas de mantenimiento, ahorrando tiempo y otros gastos.

•

Los mapas de operación El sistema detalla cual es el estado de la máquina, si se encuentra operando o en reposo.

•

Posibles trabas del motor El número de cierres y aperturas del seguro de trabas del motor asegura que la maquina esta sólo en el área y horario asignados.

64

•

Precauciones Indica todas las precauciones que se visualiza en el panel del operador.

A continuación, incluimos la pantallas de monitoreo del sistema que muestra la información almacenada a través de Komtrax:

Gráfico N° 19: Funcionamiento del Sistema Komtrax

Fuente: Komatsu Elaboración: Komatsu

9.2 Procesos Mejorados, flujograma de procesos y ahorro obtenido En el proceso mejorado, se incluye una redefición de las actividades y personal que participa •

Proceso de Venta y entrega de Equipo En este proceso mejorado, se detallan todas las actividades que se realizan en lo que se refiere a la venta y entrega de equipos con las mejoras ya incorporadas en el proceso.

65

En esta parte de las actividades también describe la secuencia lógica de las actividades, secuencia actividad por actividad, así como también, las personas que participan en cada actividad, el área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo x hora (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.). Tabla N° 5: Proceso Mejorado de Venta y Entrega de Equipos

Secuencia

1

2

3 4

5

Actividad Recibir requerimiento del cliente Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el Cliente. Elaborar y enviar el presupuesto Envio de Presupuesto modificado solicitado por el Cliente Recepcionar y Verificar la Orden de Compra del Cliente

Tiempo de Costo / N° de Actividad / Hora (S/.) Personal Horas

N° de Operaciones

Costo Total Costo Total Mensual (S/.) Anual (S/.)

Responsable

Área

Vendedor

Ventas

1

1

19.89

1

S/. 19.89

S/. 238.64

Vendedor

Ventas

1

1

19.89

1

S/. 19.89

S/. 238.64

Vendedor

Ventas

1

2

39.77

1

S/. 39.77

S/. 477.27

Vendedor

Ventas

1

3

59.66

1

S/. 59.66

S/. 715.91

Vendedor

Ventas

1

1

19.89

1

S/. 19.89

S/. 238.64

6

Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo.

Vendedor

Ventas

1

2

39.77

1

S/. 39.77

S/. 477.27

7

Determinar las especificaciones técnicas requeridas por el área de Ventas.

Ingeniero de Servicios

Ingenería de Servicios

1

3

68.18

1

S/. 68.18

S/. 818.18

8

Planificar Fecha de llegada de Repuestos en coordinación con el área de partes.

Planner de Servicio

Planeamiento de Servicios

1

2

34.09

1

S/. 34.09

S/. 409.09

9

Recepcionar los Repuestos

Analista de Repuestos

Partes

1

2

22.73

1

S/. 22.73

S/. 272.73

10

Verificar el estado de los repuestos.

Analista de Repuestos

Partes

1

4

45.45

1

S/. 45.45

S/. 545.45

11

Solicitar cambio de los repuestos dañados

Analista de Repuestos

Partes

1

3

34.09

1

S/. 34.09

S/. 409.09

12

Programar el Servicio de Alistamiento.

Planner de Servicio

Planeamiento de Servicios

1

2

34.09

1

S/. 34.09

S/. 409.09

13

Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido instalando el sistema "Komtrax".

Técnico Mecanico

Soporte Técnico

1

3

42.61

1

S/. 42.61

S/. 511.36

14

Elaborar Informe Técnico del Alistamiento realizado

Técnico Mecanico

Soporte Técnico

1

2

28.41

1

S/. 28.41

S/. 340.91

Comunicar al vendedor el termino del Alistamiento. Coordinar con el cliente el recojo del equipo.

Ingeniero de Servicios

Ingenería de Servicios

1

0.5

11.36

1

S/. 11.36

S/. 136.36

Vendedor

Ventas

1

1

19.89

1

S/. 19.89

S/. 238.64

S/. 539.77

S/. 6,477.27

15 16

Fuente: KOMATSU Elaboración propia

Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 539.77 Nuevos Soles y S/. 6,477.27 Nuevos Soles anualmente. Como pueden apreciar, se han incluido nuevos actividades resaltadas en amarillo y que han sido redefinidas para lograr eficiencias en costos y tiempos.

66

A continuación, el flujograma de procesos mejorado, con las actividades redefinidas en color marrón: Gráfico N°20: Flujograma Mejorado del Proceso de Venta y Entrega de Equipo

Fuente: Elaboración propia

DESCRIPCIÓN VENTA DE EQUIPOS La Venta de Equipos se realiza basado en la demanda de los clientes del sector minero y construcción lo cual permite definir las necesidades de Infraestructura, equipos, personal y repuestos, para lo cual se ha establecido una mejora en la distribución de roles que permitan agilizar dicho proceso. 1) Recibir requerimiento del Cliente; Recepcionar la solicitud del cliente que describa el modelo y aplicación del equipo. (Vendedor – Área de Ventas) 2) Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el cliente; Contar con información necesaria por parte del cliente sobre la ubicación y condiciones de operación del equipo, que permita elaborar el Presupuesto según las necesidades del cliente. (Vendedor – Área de Ventas) 3) Elaborar y enviar el Presupuesto; Elaborar el Presupuesto según el modelo y aplicación del equipo. (Vendedor – Área de Ventas).

67

4) Envío de Presupuesto modificado solicitado por el cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta. (Vendedor – Área de Ventas). 5) Recepcionar y Verificar la orden de compra del cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Vendedor – Área de Ventas). 6) Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo; Con la orden de aceptación del cliente, el área de Ventas procederá a coordinar con el área de servicios para programar y efectuar el Alistamiento del Equipo antes de su entrega al cliente. (Vendedor – Área de Ventas). 7) Determinar las especificaciones técnicas requeridas por el área de Ventas; Asegurar y Validar según manual de fábrica el uso correcto de las herramientas y recursos necesarios para efectuar el requerimiento del área de ventas. (Alistamiento del Equipo). (Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios). 8) Planificar Fecha de llegada de repuestos en coordinación con el área de partes; Asegurar la disponibilidad de repuestos antes de programar la atención del servicio por concepto de Alistamiento, coordinando para ello con el analista de repuestos. (Planner de Servicio – Área de Planeamiento de Servicios). 9) Recepcionar los repuestos; Recepcionar los repuestos requeridos por el Planner de Servicio para el Alistamiento del Equipo. (Analista de Repuestos - Área Partes). 10) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar antes de su entrega al Planner de Servicios que los repuestos requeridos para el Alistamiento se encuentren en buenas condiciones, asegurando para ello que las condiciones de recepción y almacenamiento cumplan con los requisitos establecidos.(Analista de Repuestos - Área Partes). 11) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Asegurar la entrega de repuestos en buenas condiciones para la atención del servicio, en caso se encuentren en mal estado deberá gestionar la devolución y reposición de dichos repuestos. (Analista de Repuestos - Área Partes). 12) Programar el Servicio de Alistamiento; Se debe coordinar con el personal técnico la fecha para la atención del servicio, asegurando para ello que se cuente con los repuestos requeridos y herramientas para el Alistamiento. (Planner de Servicio – Área de Planeamiento de Servicios). 13) Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido; Asegurar vía el Alistamiento la confiabilidad y disponibilidad del equipo según las condiciones y/o lugar de operación descrita por el cliente. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico). 14) Elaborar Informe Técnico del Alistamiento realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así como los repuestos empleados en el proceso de alistamiento. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico). 15) Comunicar al vendedor el término del Alistamiento; Una vez concluido el Alistamiento del Equipo, el Ingeniero de Servicio procederá a comunicar al vendedor.(Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios). 16) Coordinar con el cliente el recojo del equipo; El Vendedor procederá a comunicar la fecha para que el cliente proceda con el recojo del equipo vendido. (Vendedor – Área de Ventas).

68

•

Proceso de Atención de Servicios En este proceso mejorado, se detallan todas las actividades con las mejoras ya incorporadas en el proceso en lo que se refiere a Atención de Servicios. En esta parte de las actividades también describe la secuencia lógica de las actividades, la secuencia actividad por actividad, así como también, las personas que participan en cada actividad, el área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo x hora (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).

Tabla N°6: Proceso Mejorado de Atención de Servicios

Secuencia

1

2

Actividad Monitorear la operación del equipo vía el Sistema "Komtrax" (Horómetro) Planificar la fecha de atención de los Servicios de Mantenimiento según Horómetro del Equipo.

Tiempo de N° de Costo / Actividad / Personal Hora (S/.) Horas

N° de Costo Total Costo Total Operaciones Mensual (S/.) Anual (S/.)

Responsable

Área

Planner de Servicio

Planeamiento de Servicios

1

1

17.05

1

S/. 17.05

S/. 204.55

Planner de Servicio

Planeamiento de Servicios

1

1

17.05

1

S/. 17.05

S/. 204.55

3

Solicitar los repuestos según Mantenimiento Planificado.

Planner de Servicio

Planeamiento de Servicios

1

1

17.05

1

S/. 17.05

S/. 204.55

4

Verificar el estado de los repuestos.

Analista de Repuestos

Partes

1

4

45.45

1

S/. 45.45

S/. 545.45

5

Solicitar cambio de los repuestos dañados

Analista de Repuestos

Partes

1

3

34.09

1

S/. 34.09

S/. 409.09

Planner de Servicio

Planeamiento de Servicios

1

1

17.05

1

S/. 17.05

S/. 204.55

Ingeniero de Servicios

Ingeniería de Servicios

1

2

45.45

1

S/. 45.45

S/. 545.45

Técnico Mecanico

Soporte Técnico

1

5

71.02

1

S/. 71.02

S/. 852.27

Elaborar Informe Técnico del Servicio realizado

Técnico Mecanico

Soporte Técnico

1

2

28.41

1

S/. 28.41

S/. 340.91

Inspección adicional por no conformidad del Cliente Recepcionar la conformidad del Cliente por el servicio efectuado.

Técnico Mecanico

Soporte Técnico

1

2

28.41

1

S/. 28.41

S/. 340.91

Ingeniero de Servicios

Ingeniería de Servicios

1

1

22.73

1

S/. 22.73

S/. 272.73

S/. 343.75

S/. 4,125.00

6

7 8 9 10 11

Comunicar al cliente fecha para la atención indicando el monto (Presupuesto) para la atención del Mantenimiento Programado. Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente Efectuar el Servicio de Mantenimiento.

Fuente: KOMATSU Elaboración propia

Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 343.75. Nuevos Soles y S/. 4,125.00 Nuevos Soles anualmente.

69

Como se puede apreciar, se han redefinido procesos, reasignados perfiles y la aplicación del sistema Komtrax que reduce el número de actividades. Cabe precisar que el costo por hora se tomó sobre la base del cuadro que describe el salario mensual por cada perfil del puesto aplicado a un total de 22 días laborables.

Descripción de Cargo

Salarios Mensual

Horas / Hombre

Vendedores

3500

176

Ingeniero de Servicios

4000

176

Planner

3000

176

Técnico Mecánico

2500

176

Analista de Repuestos

2000

176

Días laborales

22

Horas laborales diarias

8

A continuación, el flujograma de procesos mejorado, que incluye las actividades redefinidas resaltadas en color marrón:

70

Gráfico N°20: Flujograma de Proceso Mejorado de Atención de Servico

Fuente:KOMATSU Elaboración: propia

DESCRIPCIÓN ATENCIÓN DE SERVICIOS La Planificación de los Servicios Post-Venta, permite anticipar y asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para la atención del servicio (Repuestos, Personal Técnico y Herramientas) 1) Monitorear la operación del equipo vía el sistema Komtrax (Horómetro); Para efectos de programar los servicios de mantenimiento es importante monitorear las Horas de Operación del Equipo, la cual se obtiene con ayuda del sistema Komtrax. (Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios). 2) Planificar la fecha de atención de los Servicios de Mantenimiento según Horómetro del Equipo; Debido a que los Mantenimientos en los Equipos se realizan en base a las Horas de operación, se debe planificar dichos servicios para efectos de asegurar la disponibilidad de los recursos y coordinar de manera anticipada con el cliente. (Planner de

71

Servicios – Área Planeamiento de Servicios). 3) Solicitar los repuestos según Mantenimiento Planificado; Con la planificación de fechas para la atención de los Mantenimientos de los Equipos, el Planner estará solicitando de manera anticipada los repuestos para la atención del servicio. (Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios). 4) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar antes de su entrega al Planner de Servicios que los repuestos requeridos para el Mantenimiento se encuentren en buenas condiciones, asegurando para ello que las condiciones de recepción y almacenamiento cumplan con los requisitos establecidos. (Analista de Repuestos - Área Partes). 5) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Asegurar la entrega de repuestos en buenas condiciones para la atención del servicio, en caso se encuentren en mal estado deberá gestionar la devolución y reposición de dichos repuestos. (Analista de Repuestos - Área Partes). 6) Comunicar al Cliente fecha para la atención indicando el monto (Presupuesto) para la atención del Mantenimiento Programado; Comunicar al cliente la fecha para la atención del Mantenimiento así como el Presupuesto de dicho servicio.(Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios). 7) Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios). 8) Efectuar el Servicio de Mantenimiento; En el lugar de operación del equipo y según la fecha programada se procederá a efectuar el servicio de Mantenimiento según lo acordado con el cliente. (Técnico Mecánico – Área de Soporte Técnico). 9) Elaborar Informe Técnico del servicio realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así como los repuestos empleados en el servicio de mantenimiento. (Técnico Mecánico – Área de Soporte Técnico). 10) Inspección adicional por no conformidad del Cliente; En caso que se presente alguna observación adicional por parte del cliente, el Ingeniero de servicio determinará la inspección adicional del personal técnico en el equipo. (Técnico Mecánico – Área de Soporte Técnico). 11) Recepcionar la conformidad del Cliente por el servicio efectuado; Una vez concluido el servicio el cliente deberá firmar el documento de Conformidad, por el servicio brindado. (Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios).



Ahorro obtenido Como se puede apreciar en el cuadro a continuación, se puede observar un ahorro anual por operación de S/. 5,590.91 Nuevos Soles en el proceso integrado de venta de equipos y de servicio.

72

Tabla N°7: Costos por Puesto de Trabajo

Proceso Actual Proceso

Area

Ventas Venta de Ingeniería de Servicio Equipo Soporte Técnico Atención Ingeniería de Servicio Servicio Soporte Técnico

Puesto N° Personal Costo Inicial Mes Costo Inicial Año Vendedor 1 S/. 218.75 S/. 2,625.0 Ingeniero de Servicio 1 S/. 420.45 S/. 5,045.5 Técnico Mecánico 1 S/. 71.02 S/. 852.3 S/. 710.23 Ingeniero de Servicio 1 Técnico Mecánico 1 Costo Inicial Total

S/. 511.36 S/. 127.84 S/. 639.20

S/. 6,136.36 S/. 1,534.09 S/. 16,193.18

Proceso Mejorado Proceso

Area

Puesto N° Personal Costo Final Mes Costo Final Año Ventas Vendedor 1 S/. 218.75 S/. 2,625.0 Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 79.55 S/. 954.5 Venta de Planeamiento de Servicio Planner de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2 Equipo Partes Analista de Repuestos 1 S/. 102.27 S/. 1,227.3 Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 71.02 S/. 852.3 S/. 539.77 Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2 1 S/. 68.18 S/. 818.2 Atención Planeamiento de Servicio Planner de Servicio Analista de Repuestos 1 S/. 79.55 S/. 954.5 Servicio Partes Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 127.84 S/. 1,534.1 S/. 343.75 S/. 10,602.27 Costo Final Total

Costo Final Total

S/. 295.45

S/. 5,590.91

Fuente: KOMATSU: Elaboración: propia 

Reducción de los Tiempos en el proceso de Venta y Servicio (días) •

Venta de Equipos: Se reduce en 2.25 días en el proceso de venta de equipos debido a la reestructuración de funciones.

73

Gráfico N°22: Diagrama de Reducción de los Tiempos en el Proceso de Venta y Servicio

•

Atención de Servicios: Se reduce en 7 días en el proceso de atención de servicios de Mantenimiento en los equipos debido a la reestructuración de funciones y la Planificación de servicios.

74

Gráfico N°23: Diagrama de Atención de Servicios

75

9.3 Mapeo de Mejoramiento de los Ingresos Gráfico N°24: Mapeo de Mejoramiento de los Ingresos

Mejorar el Nivel de Ingresos

Incrementar la fidelización de los clientes

Maximimar Satisfacción del Cliente Maximizar la calidad de servicio Maximizar la calidad de productos

Buscar la excelencia en el soporte técnico

Optimizar el nivel de disponibilidad de repuestos

Mejorar la atención de requerimientos

Lograr estandares internacionales medio ambientales

Mejorar la Programación de Servicio de Mantenimiento

CAPITAL HUMANO Desarrollar competencias claves

CAPITAL ORGANIZATIVO

Generar esquemas de incentivos

Lograr un clima laboral positivo entre los

CAPITAL DE INFORMACIÓN Mejorar el alcance de conocimiento y uso del KOMTRAX

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

Como se puede apreciar del mapeo de mejoramiento de ingresos, mostramos las distintas relaciones causa-efecto entre los objetivos propuestos para el cumplimiento de la estrategia de Komatsu, enfocada el lograr la satisfacción de sus clientes. En ese sentido, se pueden apreciar resaltadas en celeste los objetivos que son vitales para el cumplimiento de la estrategia y respecto a las cuales hemos propuesto procesos de mejora.

76

Como consecuencia de ello, toma especial importancia los objetivos referidos a la programación de servicios de mantenimiento (para lo cual, como se ha visto en el proceso de mejora propuesto, es vital la utilización efectiva del sistema Komtrax), que resulta siendo imprescindible y constituye causaefecto para el cumplimiento de los objetivos descritos relacionados con atención al cliente y son (i) contar con un nivel óptimo de repuestos y (ii) contar con una eficiente atención de requerimiento de los clientes. Adicionalmente, se puede apreciar que la capacitación en el uso del sistema de monitoreo Komtrax toma especial importancia para el cumplimiento de los objetivos propuestos en el mapa antes descrito. 9.4 Cadena de Valor Modificada Gráfico N°25: Cadena de Valor Modificada

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

77

Como se puede apreciar, la Cadena de Valor mejorada propuesta para Komatsu incluye una serie de actividades relacionadas con el proceso de mejora propuesta para el área de ventas y servicio de mantenimiento, las mismas que se encuentran resaltadas en color rojo tanto en las actividades primarias como de apoyo. 9.5

Evaluación de Costos A continuación, presentamos el análisis comparativo del ahorro de costos mensual del proceso de ventas de equipos actual vs el proceso mejorado, incluyendo una proyeccion para el segundo semestre del 2014 y el impacto que hubiera podido tener sobre las ventas en el año 2013 de haberse implementado estas mejoras en el proceso de venta de equipos. Cabe precisar que para le estimación del segundo semestre del 2014 se utilizó la metodología de la mediana (numero de ventas mínimo y máximo) para proyectar un estimado de ventas. Tabla N°8: Ahorro generado en el Proceso de Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

78

Gráfico N°26: Ahorro mensual con Proceso mejorado en Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Como se puede apreciar, la proyección de ahorro de costos en el proceso de ventas fluctua entre 24% y 16.8%, con lo cual, podemos concluir que la implementación del proceso mejorado representa un ahorro de costos significativo que hubiera influido significativamente en las ventas de equipos del 2013. Gráfico N°27: Proyección de Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

79

Gráfico N°28: Comparativo de Costos entre el Proceso Actual y Proceso mejorado en Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

El cuadro anterior muestra la comparación de costos de ventas 2013-2014 actual vs mejorado, la misma que en el 2013 alcanzó un costo máximo mensual de S/. 7,813 Nuevos Soles y costo mínimo mensual S/. 4,261 Nuevos Soles. Con la implementación del proceso de mejora, el costo de ventas 2013 hubiera alcanzado un costo máximo mensual de S/. 5,938 Nuevos Soles y costo mínimo mensual de S/. 2,699 Nuevos Soles. Seguidamente, presentamos el análisis comparativo del ahorro de costos mensual en el proceso de servicio de mantenimiento actual vs el proceso mejorado, incluyendo una proyeccion para el segundo semestre del 2014 y el impacto que hubiera podido tener sobre las ventas en el año 2013 de haberse implementado estas mejoras en el proceso de servicio de mantenimiento. Cabe precisar que para le estimación del segundo semestre del 2014 se utilizó la metodología de la mediana (numero de ventas mínimo y máximo) para proyectar un estimado de servicios de mantenimiento.

80

Tabla N°9: Ahorro generado en el Proceso de Venta de Servicios

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Como se puede apreciar, la proyección de ahorro de costos en el proceso de servicio de mantenimiento fluctua entre 46.22% y 24.47%, con lo cual, podemos concluir que la implementación del proceso mejorado hubiera representado un ahorro de costos significativo que hubiera influido en las ventas del 2013.

81

Gráfico N°29: Ahorro mensual en Servicios efectuados en un Proceso Mejorado

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Gráfico N°30: Proyección de Venta de Servicios

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

82

Gráfica N° 31: Comparativo de Costos entre el Proceso actual y el mejorado en Venta de Servicios

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

El cuadro anterior muestra la comparación de costos de servicio de mantenimiento 2013-2014 actual vs mejorado, la misma que en el 2013 alcanzó un costo máximo mensual de S/. 10,866 Nuevos Soles y costo mínimo mensual S/. 5,753 Nuevos Soles. Con el proceso propuesto e implementado, el costo de servicio de mantenimiento 2013 hubiera alcanzado un costo máximo mensual de S/. S/. 5,844 Nuevos Soles y costo mínimo mensual de S/. 3,094 Nuevos Soles. En conclusión, los procesos de mejora propuestos generan un impacto económico significativo en los costos mensuales y anuales reduciendo significativamente los costos

del proceso de venta de

equipos y el de servicio de mantenimiento.

10 Monitoreo de la Solución 10.1

Tablero de Indicadores Ejecutivo A continuación, mostramos en Cuadro de Mando Integral con los indicadores de gestión propuestos a partir de los propuestos de mejora desarrollados en el presente trabajo:

83

Tabla N°10: Tablero de Indicadores Ejecutivo

TABLERO DE INDICADORES EJECUTIVO Frecuencia de medición

Responsable

Incrementar el nivel de Venta Mensual de Equipos de Construcción ingresos de la venta de y Minería / Ventas Total de Equipo de equipos Construcción y Minería

Mensual

Ingeniero de Servicio

Mayor que 20% pero Menor que 20% pero menor o igual que mayor o igual que 25% 15%

Menor al 15%

Desarrollar Planes de Programación utilizando el Sistema Komtrax, que permita al Planner el aseguramiento de la disponibilidad de stock de repuestos en base a la data analizada.

Venta Mensual de Servicios de Mantenimiento de Equipo de Construcción y Minería / Venta Totale de Servicios de Mantenimiento de Equipos de Construcción

Mensual

Ingeniero de Servicio

Mayor que 20% pero Menor que 20% pero menor o igual que mayor o igual que 25% 15%

Menor al 15%

Desarrollar Planes de Programación vía el Sistema Komtrax, que permita al Planner el aseguramiento de la disponibilidad de stock de repuestos y personal técnico capacitado.

Cumplir con el servicio de Cantidad de de Servicios Efectuados dentro atención de mantenimiento del Plazo / Cantidad de Servicios dentro del plazo Efectuados garantizado

Mensual

Planner de Servicio Mayor o Igual a 80%

Menor de 80% pero Elaborar Programas de Proyección de Stock de Repuestos para contar Menor de 70% mayor o igual al 70% con un stock minimo disponible en almacén.

Trimestral

Ingeniero de Servicio Mayor o Igual a 90%

Menor de 90% pero Menor de 80% mayor o igual al 80%

Promover concursos de creatividad semestrales entre los colaboradores internos enfocados en desarrollar soluciones a problemáticas tecnológicas.

Mensual

Planner de Servicio Mayor o Igual a 90%

Menor de 90% pero Menor de 75% mayor o igual al 75%

Desarrollar un Plan de Uso de Recursos Humano Eficiente, para evitar capacidad ociosa de personal.

Objetivos

Incrementar el nivel de ingresos de la venta de servicios

Cumplir con estándares internacionales de regulación medio ambiental Eficiencia en el uso del personal técnico

Indicadores

Número de procedimientos aprobados por el IS0 9001 en el Área de Servicios / Número de procedimientos en el Área de Servicios. Horas de personal técnico en stand by en planta / Horas de personal técnico

Prevenir fallas en los Número de servicios realizados dentro de equipos vendidos por falta la programación inicial / Número de de mantenimiento servicios programados inicialmente Número de llamadas efectuadas por el Reducir el tiempo de cliente atendidas con una solución efectiva atención de respuesta al dentro de 1 hora / Número de llamadas cliente efectuadas de solicitando atención a su requerimiento Número de reclamos efectuados durante el Disminuir el número de mes actual / Número de reclamos reclamos efectuados durante el mes anterior Suministrar un Soporte técnico de excelencia

Percepción del servicio brindado = Encuestas

Accción

Mensual

Tener un Programa de Monitoreo para realizar llamadas preventivas a Vendedor/ Planner Menor de 80% pero los clientes con la finalidad de recordarles que relicen el mantenimiento Mayor o igual a 80% Menor de 70% de Servicio mayor o igual al 70% dentro de la fecha de programación incial, en base a la data de clientes actualizada y la información obtenida del Sistema Komtrax.

Mensual

Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 85%

Menor de 85% pero Menor de 75% mayor o igual al 75%

Desarrollar Plan de Reducción de Tiempos en el Call Center Dr. Komatsu.

Mensual

Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 80%

Menor de 80% pero Menor de 70% mayor o igual al 70%

Desarrollar un Plan de Riesgos en coordinación con las diversas áreas para evitar nuevos reclamos con las casuísticas mapeadas.

Semestral

Incrementar fidelización de IFC= Ventas repetitivas / Ventas totales los Clientes

Mensual

Desarrollar competencias Número de personal técnico con certificado / Número de personal técnico claves

Trimestral

Mejorar el alcance del Número de equipos con Komtrax / Número Sistema Komtrax Total de Equipos Desarrollar esquemas de Encuesta de clima laboral Incentivos y Reconocimientos. Mejorar el Clima Laboral Encuesta de clima laboral de los colaboradores

Criterios de aceptación

Trimestral

Desarrollar programas de capacitación en gestión de soluciones y Menor de 90% pero Menor de 80% habilidades blandas que permitan complementar con los conocimientos mayor o igual al 80% técnicos mostrados por el personal de Komatsu. Desarrollar un proceso orientado a dar un servicio integral orientado a Menor de 60% pero mejorar los tiempos estandar de atención exclusivamente para los Gerente Comercial Mayor o igual a 60% Menor de 50% mayor o igual al 50% clientes recurrentes, así como, ofrecer precios de descuentos en lo paquetes de servicios. Politica de Retención de Talentos, que consiste en efectuar convenios Menor que 75% pero con empresas o instituciones técnicas que brinden capacitaciones a los Gerente de RR.HH Mayor o igual al 90% Menor al 75% mayor o igual al 70% técnicos para que obtengan su certificación, así como, permitir un horario flexible para que estudien. Gerente de Sistemas Menor que 75% pero Realizar campañas de difusión de los beneficios del Komtrax, entre los Menor que 75% Menor al 75% (IT) mayor o igual al 70% clientes antiguos para que soliciten su instalación. Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 90%

Anual

Gerente de RR.HH Mayor o igual al 95%

Menor que 96% pero mayor o igual al 90%

Menor al 90%

Implemenar de incentivos Salariales y Emocionales basados en un línea de carrera, así como, su difusión entre los colaboradores internos

Anual

Gerente de RR.HH Mayor o igual al 85%

Menor que 85% pero mayor o igual al 70%

Menor al 70%

Desarrollar Programas de Implementación basados en la retroalimentación obtenidas en las encuestas efectuadas al personal.

Fuente y Elaboración: propia

Los indicadores a ser monitoreados en el tablero propuesto han sido diseñados para poder realizar un control y seguimiento de las principales variables que impactan en los procesos de mejora propuestos para venta y servicios de mantenimiento. Al respecto, se han propuesto acciones orientadas al aseguramiento de los objetivos por los diversos perfiles que se encuentran alineados con el objetivo estratégico de satisfacción al cliente y ser el mejor proveedor de servicio técnico post-venta.

84

10.2

Matriz de Evaluación de Indicadores

Tabla N°11: Matriz de Evaluación de Indicadores

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Indicador

Cumplir con el servicio de atención de mantenimiento dentro del plazo Cumplir con estándares internacionales de regulación medio ambiental Eficiencia en el uso del personal técnico Prevenir fallas en los equipos vendidos por falta de mantenimiento Reducir el tiempo de atención de respuesta al cliente Disminuir el número de reclamos Suministrar un Soporte técnico de excelencia Incrementar fidelización de los clientes Desarrollar competencias claves Mejorar el alcance del Sistema Komtrax Desarrollar esquemas de Incentivos y Reconocimientos. Mejorar el Clima Laboral de los colaboradores Incrementar el nivel de Ingresos de la venta de equipos Incrementar el nivel de ingresos de la venta de servicios

PROCESOS

Ser el mejor Incrementar proveedor Satisfacción al Producto de servicios Cliente post-venta

Proceso Interno

x x x x x

Recursos Estrategia

x

x x

Operativo

Eficacia

x x

x x

x

x

x x

x x x

x x

Eficiencia Solvencia

x

x

x x x x

x x

Táctico

x

x x x x

x

NATURALEZA ¿Permanece?

Cliente

x x x x

x

x x x x

NIVEL

x x x x

x x x x x x

x x

Fuente y Elaboración: propia

Podemos apreciar que todos los indicadores propuestos se han alineado a uno de los 2 objetivos corporativos principales: 1) Incrementar la satisfacción del cliente hasta alcanzar un 90% 2) ser considerado el mejor proveedor de servicio técnico post-venta, por ende, todos ellos deberán ser materia de seguimiento periódico y continuo. 11. Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones •

La reorganización de los procesos de: i) venta de equipos de construcción y minería, así como, ii) servicios de mantenimientos efectuados, durante el periodo 2014, generarían un ahorro acumulado anual de S/.12,784.00 y S/.39,295.00, reflejándose en un acumulado de S/. 50 079.00. Asimismo, es importante, precisar que, en el proceso de ventas de equipo se generaría un ahorro que fluctuaría entre 14.4% y 16.8%, asimismo, en el proceso de atención de servicios, el ahorro proyectado sería entre 27.19% y 38.07%, lo cual representa indicadores de eficiencia de alta calidad. Al respecto, el enfoque aplicado, se basa en la mejora continua de procesos, la cual permitiría generar mayores porcentajes de ahorro

85

Si SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

proporcionalmente al incremento de las ventas. Dicho ahorro aumentaría producto de las acciones recomendadas, reforzándose con las proyecciones positivas de los precitados sectores, avaladas por las diversas entidades y/o consultoras.

•

Alineados con la ventaja competitiva de la empresa, que se enfoca a “garantizar un servicio técnico post-venta de excelente calidad y superior a la competencia”, se reorganizarían los procesos de: i) venta de equipos

de construcción y minería, así como, ii) servicios de

mantenimientos, generando un ahorro de 2.25 y 7 días útiles, por operación. Cabe precisar que, al reducir los tiempos de respuesta de atención a los clientes lograríamos revertir los resultados obtenidos en la muestra efectuada, la cual evidenciaban que un 61% y 13% consideraban que, el cumplimiento del servicio dentro del plazo de garantía era regular y malo, respectivamente. La reducción en tiempos permitiría a Komatsu recuperar la credibilidad de sus clientes sobre sus elevados estándares de atención, pilar que le permitió diferenciarse de la competencia.

•

Durante el periodo 2013 se al I semestre 2014, se produjo un decrecimiento de las ventas continuo, lo cual se reflejó en un incumplimiento del Indicador de ventas de la empresa. En el proceso de ventas el cumplimiento fluctuó entre 55% y 99%, así como, en el proceso de servicio de mantenimiento estuvieron contenidos en el rango de 61% y 99% concentrándose, en ambos casos, el mayor nivel de incumplimiento en el I Semestre 2014. Cabe señalar que, la contracción de ventas tuvo como motivos directos: i) falta de disponibilidad

stock de

repuestos de equipos, ii) inadecuada programación del personal técnico, iii) incapacidad de obtención de información en tiempo real sobre las ventas de los equipos y iii) falta de procesos interrelacionados entre las Áreas de Ventas, Ingeniería de Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico.

86

Recomendaciones •

Reorganizar la cadena integrada del proceso de venta de equipo y atención del servicio de mantenimiento, a través de la eliminación de actividades que no generan valor agregado, redistribución de puestos de acuerdo a los perfiles profesionales y establecimiento de un Planner que se encargaría de la planificación, programación de los servicios y mantenimiento de un stock disponible. En base al ahorro de tiempos efectuado tenderíamos un aumento de capacidad operativa para afrontar un incremento en el nivel de atención de servicios de mantenimiento, por lo tanto, se propondría al Área de Ventas realizar un Plan de Captación de Clientes más agresivo, ya que podríamos afrontar operativamente y en el tiempo estimado, las nuevas ventas.

•

Utilización del Sistema KOMTRAX, dentro del proceso de atención de servicios de mantenimiento, con lo cual el Planner desarrollaría un Plan de Programación teniendo como insumo la información generada por el sistema, el cual recolecta la data detallada de la máquina vendida, permitiéndole efectuar un proyectado del stock que necesitaría, así como, de las fallas que se producirían en las maquinas, con la finalidad poder atender en el tiempo establecido los requerimientos de servicio de los cliente.

•

Desarrollar un Tablero de Control de Indicadores, orientados en un 64.28% al objetivo corporativo “Incrementar Satisfacción al Cliente”; 85.71% orientado a los procesos internos, de servicio de atención al cliente y recursos humanos; 50% en el nivel táctico y 57,14% de naturaleza eficaz. Por lo tanto, estableceríamos un Plan de Acción que comprendería, principalmente las siguientes actividades: i) Plan de Programación y Monitoreo de Stock de Repuestos, ii) Programa de Soluciones Tecnológicas para promover la innovación entre los colaboradores internos, iii) Plan de Reducción de Tiempos de Respuesta en la central Dr. Komatsu, iv) Plan de Capacitación en habilidades blandas para el personal técnico, v) Establecimiento de indicadores interrelacionados entre las áreas comprendidas en el proceso integrado de ventas de equipo y atención de servicios post-venta y vi) Implementación de un canal de ingreso de sugerencias , vi) Desarrollo de un Programa de Encuestas (frecuencia semestral) a cargo del Área de Marketing y vii) Plan de Retención de Talentos basado en incentivos emocionales y salariales.

87

12. Bibliografía Informe Macroeconómico Multianual 2015-2017, Ministerio de Economía y Finanzas. Diario Gestión, 21 de marzo 2014: Opinión de Consultora Maximixe sobre el crecimiento del Sector Construcción. Diario Gestión, 29 de Octubre 2014: Gerente de Ingeniería y Servicios de Minería de Komatsu. Situación Económica y Proyecciones - Apoyo Consultores, Enero 2013. Club de Análisis de Riesgos – Riesgos Sectoriales, Maximixe, Agosto 2014. Situación Económica y Perspectivas (SAE), Apoyo Consultoría, Abril 2014. Norma ISO 9000:2005 Norma ISO 9001:2005 Michael Porter, Marketing Estratégico. Edición 2007. Kenneth Andrews y Roland Christensen Página web Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú: www.kmmp.com.pe

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13. Anexos ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

La presente encuesta tiene por finalidad recabar información sobre la percepción de nuestros clientes respecto de nuestro servicio de mantenimiento preventivo para efectos de identificar oportunidades de mejora al interior de la compañía para brindarles un mejor servicio. Los resultados de esta encuesta son de uso interno, por lo que le garantizamos la confidencialidad de la información recibida.

Las opciones de respuesta sobre satisfacción son las siguientes: 0 a 4 = Malo 5 a 8 = Regular 9 a 10 = Bueno

Agradeceremos unos minutos de su tiempo para absolver el cuestionario de preguntas siguientes y marcar 1 (una) de las opciones propuestas.

1.

Cuál es su rubro principal de actividades?

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

explotación minera. proveedor de servicios a empresa minera. construcción de obras de infraestructura. proveedor equipos de infraestructura. Construcción segmento inmobiliario. Gobiernos regionales - locales

89

2.

Sus oficinas principales se encuentran en:

☐ ☐ ☐ ☐ 3.

Provincias Centro – Oriente Provincias Sur

1 año o menos. Entre 1 año y 2 años. Entre 2 años y 5 años. Más de 5 años.

Cuál es la maquinaria principal para el desarrollo de su actividad?

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 5.

Provincias – Norte

Hace cuánto tiempo trabaja con Komatsu?

☐ ☐ ☐ ☐ 4.

Lima

excavadora hidráulica PC 350 cargador frontal WA 1200 tractor D375 motoniveladora GD825 retroexcavadora

Cuál es su percepción sobre la programación del servicio técnico dentro del periodo de garantía?

☐ ☐

Malo Regular

90

☐ 6.

Cómo evaluaría el servicio técnico brindado?

☐ ☐ ☐ 7.

Regular Bueno

Malo Regular Bueno

Cómo calificaría el servicio técnico ofrecido por Komatsu comparado con la competencia?

☐ ☐ ☐ 9.

Malo

Cuál es su percepción sobre el personal técnico?

☐ ☐ ☐ 8.

Bueno

Malo Regular Malo

Cómo considera el precio del servicio ofrecido por Komatsu?

☐ ☐ ☐

Malo Regular Bueno

10. Cómo considera la disponibilidad de repuestos en Komatsu?

☐

Malo

91

☐ ☐

Regular Bueno

11. Cómo califica el aviso previo realizado por nuestro personal para la programación de su servicio de mantenimiento?

☐ ☐ ☐

Malo Regular Bueno

12. Cómo calificaría su satisfacción con el servicio prestado por Komatsu?

☐ ☐ ☐

Malo Regular Bueno

13. Se cumplió con el servicio de mantenimiento en el tiempo establecido?

☐ ☐

Si No

14. Cuál fue la percepción sobre el primer servicio de mantenimiento realizado?

☐ ☐ ☐

Malo

Regular

Bueno

92