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KOLA REAL 1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 1.1.Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a través de la más eficiente cadena de distribución, con productos y servicios de calidad mundial, comprometidos con el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra nación, generando consistentemente valor y rentabilidad.

1.2.Visión. Ser la compañía con el más eficiente sistema de distribución y ventas de productos de consumo masivo de la República Dominicana, con el fin de alcanzar un crecimiento constante y sostenible, llevándole marcas líderes a los consumidores para satisfacer sus diversas necesidades, garantizándoles los más altos estándares de calidad

1.3.Valores 

Integridad.

Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas, clientes, suplidores, consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos íntegros cuando actuamos con honradez, rectitud y honorabilidad. 

Responsabilidad

Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de manera positiva y proactiva. Actuamos de manera consciente y formal frente a nuestros deberes y obligaciones. 

Compromiso.

Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos, dedicando todos los esfuerzos necesarios para lograrlos. Nos identificamos con todo lo que hacemos. 

Excelencia.

Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que realizamos. Damos el paso adicional. 

Disciplina.

Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones laborales, comerciales y fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales y respetuosos.

1.4.Objetivos Plan de Mercadeo.    

Aumentar el posicionamiento de Kola Real en República Dominicana. Aumentar el grado de aceptación de Kola Real en cuanto a consumo se refiere en la República Dominicana. Realizar un buen plan de distribución para poder llegar a todo tipo de público. Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados que trataremos de llegar.

2. ANTECEDENTES: Industrias Añaños es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Perú, con el objetivo de dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del país, en 1997 la empresa decidió entrar a competir al mercado Limeño empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios. La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador. Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo. En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los ingresos de la compañía llegaron a los US$38.5 producto de la incursión en otros mercados internacionales. Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista América Economía, el premio ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros.

3. Estrategias competitivas 2004 3.1.La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E.

La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.

3.2.Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento Industrias Añaños decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.

3.3.Ofrecer calidad a bajos precios La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.

3.4.Internacionalización En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. En el año 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala. En el año 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano. Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se presenta entre julio y agosto mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo.

3.5.Sistemas de distribución de microempresarios Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú.

3.6.Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables Industria Añaños produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.

3.7.Rivalidad interna entre competidores Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo.

4. Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%) Participación del mercado peruano por empresa embotelladora

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa

5. Análisis FODA 5.1.Fortalezas 

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Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no están. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.

5.2.Oportunidades    

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Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas “light”.

5.3.Debilidades 

El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo.

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Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. Facilidad de imitación de sabores.

5.4.Amenazas 

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La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresa es que continúe la guerra de precios. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado. Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.

6. Estrategia propuesta Para el desarrollo de la propuesta de estrategias, primero se sigue el modelo de capas de ventaja para asegurar que la propuesta sea dinámica, es decir, sea capaz de responder a la erosión de ventaja competitiva en el transcurso del tiempo. Luego, se formaliza la propuesta agrupando las ideas producto del ejercicio de Capas de Ventaja en dos estrategias básicas y describiendo en mayor detalle los componentes. Capas de Ventajas 

Capa 1.- Situación Actual

La empresa cuenta con una estrategia importante de buena calidad a precios bajos con un enfoque a los segmentos C, D y E del mercado. Esto se logra en base a una serie de factores, incluyendo el no pago de royalties a los dueños de las marcas, la ausencia de estándares operativos y de producción impuestos por estos últimos, menor inversión en activos por su concentración en envases no retornables y una estructura administrativa y comercial más esbelta por medio de la tercerización de la distribución. Las presentaciones de gran litraje

tienen un mejor rendimiento económico para el consumidor que las presentaciones más pequeñas de la competencia. Industrias Añaños cuenta con amplio expertise en el desenvolvimiento en los segmentos de mercado a los que se ha enfocado. 

Capa 2.- Competencia lanza presentaciones de gran litraje

Industrias Añaños responde al lanzamiento de presentaciones de gran litraje por parte de la competencia introduciendo al mercado presentaciones pequeñas dirigidas al público infantil y sistemas post-mix. Este último canal no es atendido por competidores directos ya que no cuentan con la capacidad económica de proveer a sus clientes con dicho mecanismo de expendio de bebidas gaseosas. 

Capa 3.- Empresas competidoras equiparan el precio ofrecido por Industrias Añaños

Una vez que las empresas competidoras logran una estructura de costos similar a la de Industrias Añaños, están en capacidad de igualar el precio de las bebidas. La empresa se ve en la necesidad de realizar algunos ajustes a su estructura de costos buscando la firma de contratos de exclusividad con sus distribuidores para no permitir que las empresas competidoras se beneficien del mismo mecanismo de distribución. 

Capa 4.- Competencia logra desarrollar una gran variedad de sabores

Viéndose Industrias Añaños igualado en la cantidad de sabores que le ofrece al público, la empresa lanza una línea nueva de productos comprendida por bebidas alcohólicas preparadas para incursionar en un mercado de gran potencial, considerando el alto consumo per capita de bebidas alcohólicas espirituosas que existe en Latinoamérica. 

Capa 5.- Competencia equipara cobertura nacional

Con el objeto de agregar valor a su oferta en los miles de puntos de venta que cubre en el Perú, la empresa invierte en la creación de una cadena de tiendas de conveniencia para incrementar el control sobre los canales de distribución, ampliar la cobertura y crear una nueva fuente de ingresos. 

Capa 6.- Crecimiento limitado en la industria de bebidas

El nivel de competencia en la industria de bebidas y la política de la empresa de no crecer a un tamaño en que se convierta en un riesgo a las grandes embotelladoras, limitan las posibilidades de crecimiento. Industrias Añaños explota la capacidad que ha desarrollado incursionando en el sector de servicios para ofrecer asesorías a empresas familiares y pequeñas empresas que buscan el crecimiento e internacionalización.

7. Estrategias concretas El denominador común de la estrategia propuesta para Industrias Añaños es el enfoque en los segmentos de mercado con menor poder adquisitivo. En estos segmentos la elección de compra se fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve la imagen de bajo precio de sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reducción del riesgo de

dependencia i) de pocos mercados por medio de la internacionalización y ii) de un tipo de producto (bebidas gaseosas) de fácil imitación y poco diferenciado respecto a otras b-brands por medio de la diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos en que goza de fuerte posicionamiento.

7.1.Internacionalización Explotando la capacidad de Industrias Añaños de penetrar en mercados internacionales y rápidamente ganar participación, un componente de la estrategia debe ser diversificar el riesgo que representa el mercado peruano por medio de la internacionalización. Los mercados en que se penetre deben tener una alta composición de segmentos C, D y E y ser mercados en que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos de países como Estados Unidos y México para que exista considerable potencial de crecimiento. La mayor parte de países de Latinoamérica cumplen con estas características. Es importante acotar que una característica de esta estrategia es evitar el choque frontal con las grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra escogiendo como mercado meta los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de Coca-Cola y Pepsi y lograr una participación de mercado tal que no represente amenaza suficiente a las grandes embotelladoras como para que se interesen en comprar las operaciones de Añaños en cada país. Por medio de participaciones menores en varios países se crearían muchas fuentes diferentes de ingresos. La penetración en los diferentes países puede hacerse por medio de alianzas estratégicas con inversionistas locales o a través de la compra de operaciones de embotelladoras que ya están operando en el país. Es importante buscar un socio local que conozca el negocio de productos populares en el país en que se arranca la operación. Diversificación de la oferta de productos y servicios

7.2.Tiendas de conveniencia Como se mencionó antes, una de las capacidades clave de Industrias Añaños es la de hacer llegar sus productos a los segmentos C, D y E del mercado peruano sin incurrir en costos que eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definición, esta capacidad es transferible a otras actividades. La empresa está, entonces, en capacidad de tomar el modelo de distribución que maneja y emplearlo para la distribución de productos de consumo orientados a los mismos segmentos de mercado a los que orienta sus bebidas. La propuesta es que se integre hacia delante y establezca numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, además de sus bebidas gaseosas, no-carbonatadas y alcohólicas, otros productos de consumo. Sería una cadena de tiendas minoristas caracterizada por ofrecer productos de precios bajos.

Industrias Añaños estaría ganando mayor control sobre sus canales de distribución y penetración en el marcado por el manejo de únicamente sus bebidas. Tendría ventaja competitiva sobre las “tiendas de esquina” al ofrecer productos de consumo a menores precios (que lograría por medio de economías de escala en la compra de los productos) en un ambiente de limpieza, conservación controlada, seguridad y conveniencia para el comprador. La mezcla de productos de cada tienda estaría acorde a los requerimientos de los consumidores de la zona. Las tiendas seguirían un diseño austero para no cargar de la operación de costos que no aportan valor al consumidor.

7.3.Sabores y presentaciones En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su oferta productos de tipo “diet” o “light” en respuesta al creciente interés y competencia en este tipo de bebidas. Por otro lado, es aconsejable que la internacionalización incluya un aspecto de enfoque local en cuanto a los sabores que se ofrecen en cada país. Es decir, la variedad de sabores que se ofrecen deben responder a los gustos locales. A mediano plazo, Sabor Oro y Kola Real deben buscar ocupar el posicionamiento de “la bebida de sabor nacional” que ha ido dejando paulatinamente Inca Kola. Debido a la preferencia del mercado hacia lo nacional, esta estrategia aseguraría a la empresa sustentabilidad a largo plazo. La clave de lograr este posicionamiento es por medio de comunicación efectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus productos. Se propone además que Industrias Añaños amplíe el número de presentaciones de dos maneras. Por un lado incluyendo presentaciones pequeñas desechables para el segmento escolar y por otro, las bebidas “post-mix”. El mercado de bebidas post-mix se generaría en las tiendas de conveniencia y por medio de acuerdos con instituciones escolares, empresas, cines, bares y cadenas de restaurantes.

7.4.Bebidas alcohólicas En el mismo sentido en que se amplía la oferta de bebidas gaseosas de bajo precio y para explotar el canal de las tiendas de conveniencia, Industrias Añaños debería penetrar el mercado de bebidas alcohólicas preparadas de bajo precio dirigidas a los segmentos C, D y E.

7.5.Servicios de asesoría Industria Añaños es una historia exitosa de crecimiento e internacionalización. El conocimiento ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa porque le ha permitido ganar terreno de forma gradual en mercados internacionales muy competidos. Además, es fácilmente mercadeable en entornos económicos caracterizados por numerosos surgimientos de empresas que comienzan familiarmente gracias a la iniciativa de un miembro emprendedor. Latinoamérica es un entorno económico que cumple con esta característica. En este sentido Añaños debe crear una rama de servicios de asesoría y consultoría para pequeñas y medianas empresas con iniciativas de crecimiento e internacionalización.

8. PREGUNTAS 8.1.¿Cómo era el entorno competitivo cuando nace la empresa? Según las fuerzas competitivas que plantea Porter: 

Rivalidad entre competidores.- En 1988 cuando nace Kola Real, los principales competidores en este sector de mercado eran Coca Cola, Inka Kola Y Pepsi Cola. Quienes se dedicaban en su mayoría atender a los sectores A y B de la sociedad (pudientes económicamente). Además estas empresas dificultaban en el transporte de su mercadería a esta convulsionada zona lo cual representaba un tema crítico, los terroristas y los delincuentes comunes atacaban a los camiones transportadores por lo que las bebidas eran menos accesibles y por consecuencia el costo incrementaba. Inca Kola tenía el 35% del mercado y Coca-Cola el 21%

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Amenaza de entrada de nuevos competidores.- La entrada al mercado de Kola Real no capto la atención de los grandes competidores puesto que en esos años existían una gran variedad de microempresas locales dedicadas a este rubro las cuales funcionaban artesanalmente y sin ninguna preocupación de competencia hacia las grandes empresas. Y en cuanto a cómo veía Kola Real a los nuevos competidores, las declaraciones de Ángel Añaños define la posición de la empresa “Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano que ha crecido en un 300 % en los últimos cinco años”

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Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Los productos sustitutos de las bebidas gaseosas por lo general son las aguas minerales que suponen un menor costo que las bebidas gaseosas y que estaría más al alcance de todos los sectores de la población, pero al igual que la gaseosas en los años 80s no habían plantas de la empresas en Ayacucho por lo que se tenía que transportar. Esto debió de ser una ventaja para cualquier empresa pequeña de la zona ya que distribuían su producto en el mismo lugar donde la producían. Además que kola Real no tuvo mucha preocupación por los productos sustitutos ya que los precios con los que salieron al mercado eran accesibles y orientados a los sectores de la población que está siempre preocupado por generar algún ahorro por eso el slogan con que salió al mercado Kola Real fue “La del precio justo”.

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Poder de Negociación de los compradores.- Una de las razones por la que Kola Real entro y se mantuvo en el mercado fue el precio de sus bebidas, como se mencionó anteriormente esta empresa dirigió sus productos hacia los segmentos de la población que estaban desatendidas por las grandes empresas, por esta razón la negociación con los compradores del producto fue intermediada y aceptada casi en su totalidad por el precio de la bebida.

8.2.¿Cuáles son los principales factores externos que han permitido el surgimiento de Kola Real? Según el análisis SEPTE 

Factores Sociales.El terrorismo en los años 80 perjudico el desarrollo de las actividades de las empresas líderes del mercado, principalmente en el transporte de su mercadería, por esta razón el precio de estos productos tendían a subir y ser menos accesibles para cierto sector de la población. Lo que favoreció indudablemente a Kola Real en sus inicios.

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Factores Económicos.Las necesidades de la población por obtener un producto a bajo precio y de calidad hizo que Kola Real pueda surgir en el mercado nacional y actualmente usa el mismo sistema para surgir en el extranjero.

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Factores políticos.Los Beneficios tributarios decretados por el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la amazonia Ley Nº 27037 ley de la inversión en la amazonia (30/12/98) que tenía por objeto promover el desarrollo sostenible e integral de la Amazonia, estableciendo las condiciones para la inversión pública y la promoción de inversión privada. Lo cual favoreció la planta de Kola Real ubicada en Bagua.

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Factores Tecnológicos.-Kola Real empezó su producción en su propia casa, contaban con una maquina “Atahualpa” con capacidad de llenado de 50 cajas de gaseosas por día, embazándolas en botellas de cerveza. Conforme fue creciendo la empresa se abrieron varias plantas en distintos lugares del país. Plantas que conforme crecen también deben apoyarse en la tecnología tal como se puede afirmar la casi inexistencia de personal en la planta de México y la existencia de gigantescos robots que realizan casi todo el trabajo.

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Factores Ecológicos.- Cuando la empresa en 1997 incursiona en el mercado de la capital, aumenta la demanda de las gaseosas por la llegada del fenómeno del niño en el verano de 1998. Lo que permitiera a Kola Real generar recursos y reinvertir.

8.3.¿Cuáles consideras que eran los paradigmas del sector de bebidas gaseosas? (en el año 2004-2005) ¿Cómo es hoy? ( 2004-2005)

HOY

Rentabilidad

Rentabilidad

Posicionamiento

Posicionamiento Marca Diversificación de los productos

8.4.¿Qué es lo realmente innovador en esta empresa?   

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Considerado un gap informal pero industrializado, que a su vez representaba el 70% de la población y de consumo de gaseosas. Lo fundamental de este hecho es que, los Añaños conocían bien este segmento, ya que provenían de él. Además se tiene como consecuencia las distintas estrategias involucradas con la calidad, el buen sabor y el precio justo que fueron y son dadas en su momento. Cabe resaltar de que este hecho fue su punto fuerte de competencia frente a aquellas grandes empresas como Coca Cola e Inka Cola. Es así que la familia Añaños indica que “no quitaron el mercado a nadie”.

8.5.¿Cuáles son las decisiones estratégicas claves que ha tomado Kola Real? Michael Porter estableció las estrategias básicas que son. Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

o o

Líder en costos, les ha permitido entrar al mercado con la bebida del precio justo, la presentación como precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas son caras y no pone en duda la calidad del producto. Hizo que el grupo cola

real vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio peruano y teniendo la presencia en muchos países de America (En 1999 ingresa al mercado Venezolano,2001 al mercado Ecuatoriano y 2002 al mercado Mexicano) teniendo como su regla de oro ¨calidad al precio justo, el porqué de su bajo costo, ofreciéndole al consumidor un producto a su alcance y de sabores agradables para su paladar o

Enfoque o segmentación, Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento, segmentado su mercado estratégicamente y ha desarrollado el perfil de sus clientes así como el valor de sus clientes en el tiempo, estrategia de no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 70% de la población total urbana. Diseñaron estrategias para llegar a ellos tercerizando la distribución y la cobranza a través de trasportistas microempresarios, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia

o

Diferenciación en la propuesta de más por menos: aparte del costo, los productos KR, tienen una presentación de mayor volumen, ósea brindan más cantidad en envases más grandes, respecto a otros productos de bebidas

8.6.Sugerencias para el grupo Kola Real De acuerdo a las estrategias porter, nosotros recomendaríamos al grupo KR aplicar y tener cuidado en lo siguiente, 1.

fidelizar a sus clientes a fin de que estos nos puedan cambiar fácilmente a otras marcas.

2. En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su oferta productos de tipo “diet” o “light” en respuesta al creciente interés y competencia en este tipo de bebidas. Por otro lado, es aconsejable que la internacionalización incluya un aspecto de enfoque local en cuanto a los sabores que se ofrecen en cada país. Es decir, la variedad de sabores que se ofrecen deben responder a los gustos locales. 3. Bebidas alcohólicas, En el mismo sentido en que se amplía la oferta de bebidas gaseosas de bajo precio y para explotar el canal de las tiendas de conveniencia, Industrias Añaños debería penetrar el mercado de bebidas alcohólicas preparadas de bajo precio dirigidas a los segmentos C, D y E. 4. aumentar la publicidad dirigida a su segmento clave. 5. seguir en su afán de innovación dando nuevas características a sus productos 6. estar alertas y cuidadosos con el ingresos de productos competidores en su misma escala y segmento 7. seguir en su avance de tener nuevas tecnologías y conocimiento especializados, que le permitan ser más competitivo.

8. mejorar y aumentar sus canales de distribución en lugares que se encuentren más alejados. Ejm. Caserios, anexos, y pueblos lejanos. 9.

Brindar mayor información de sus productos, precios, costos, variedades, a fin de captar nuevos clientes.

10. tener cuidado el aspecto administrativo ya que posee una administración de tipo familiar y se ha dado el caso muchas veces de que una muerte del patriarca y/o la cabeza líder la organización queda sin rumbo.

9. REFERENCIAS:                       

Day, G.S.; D.J. Reibstein y R.E. Gunther “Wharton on Dynamic Competitive Strategy – Assesing Competitive Arenas”. John Wiley & Sons, Inc., EE.UU. 1997. “Beverage Markets in Latin America to 2010”. Promar International, EE.UU. 2000. Fowks, Carlos “La Personalidad de Una Gaseosa”. Datum Internacional S.A., Perú. “Perfil Corporativo – Industrias Añaños, S.A.”. Maximixe, Perú. Abril 2002. “Reporte sectorial – Gaseosas”. Banco Wiese Sudameris, Perú. Julio 2002. “Riesgos de mercados – Bebidas Gaseosas”. Maximixe, Perú. Septiembre 2002. “Embotelladora Latinoamericana, S.A.”. Apoyo & Asociados, Perú. Octubre 2002. Ackoff, R.L. “Creating the Corporate Future”. The Wharton School, University of Pennsylvania. N/E “El diseño de la organización como arma competitiva.” Octubre 1996. United States Department of Agriculture: Food, Nutrition and Consumer Services http://www.fns.usda.gov/fncs/ National Soft Drink Association http://www.nsda.org/ The Coca-Cola Company http://www2.coca-cola.com/index.html Coca-Cola Perú http://www.coca-cola.com.pe PepsiCo http://www.pepsico.com/ AROQ: just-drinks.com http://www.just-drinks.com/index.asp?c=1 Refreshments Canada http://www.softdrink.ca/