• Author / Uploaded
• Esaul S CH

Citation preview

KIMBERLY PIERDE CONTROL SOBRE CANIBALISMO DE MIMOSA, KOTEX SALE AL RESCATE. Las marcas económicas han pasado a tener una presencia dominante en la categoría de toallas higiénicas, donde superan el 50%, mientras que en el resto de categorías afectadas se han estancado en alrededor del 30% Una de las empresas que ha propiciado esta situación es la multinacional Kimberly Clark. Por lo general las multinacionales recurren a las marcas económicas como una medida defensiva y temporal, centrado sus expectativas en sus marcas Premium, las de mayor rentabilidad, que usualmente son sus marcas globales. Esta vez, al parecer, Kimberly estaría apostando por las marcas económicas y ha copado el segmento con dos marcas, Amiga la líder y Celex. En el mercado de pañales, que también lidera Kimberly, resulta evidente la estrategia de canibalismo de Huggies que se viene dando en el mercado peruano y en el ecuatoriano, con las marcas locales Mimi y Luggis, respectivamente. Le están haciendo up-grades a las marcas locales para luego trasladar el equity a Huggies. Por el momento, a Mimi la han puesto el apellido Huggies. En el empaque Mimi tiene mas peso que Huggies, pero conforme vaya pasando el tiempo los pesos de las marca deberían invertirse, hasta desaparecer a Mimi. El problema que la empresa puede afrontar con este tipo de canibalismo es excederse en los up-grades hechos a la marca y dispararse en el precio. Cuando esto sucede, los consumidores no migran con la nueva marca, buscan una opción que vaya mas con sus expectativas. Las ventajas es que la empresa juega con las dos marcas y administra los peso que le da a cada una, tiene el tiempo a su favor y el control de esta variable. En toallas higiénicas, el camino elegido fue diferente. Kimberly compro Mimo SA, a mediados del 98 y con la adquisición paso de 10.9% de participación a 39.5%. La empresa empezó a trabajar en la obsolescencia de Mimosa, marca que fuera un genérico en la categoría, y de Kotex. Pero esta vez, fue para favorecer a sus marcas económicas, Kimberly esta potenciando sus dos marcas económicas Celex, la marca local que heredo de Mimosa y Amiga, marca que lanzo Kimberly a pelear con Celex, antes de la compra. Al cabo de un año, mediados del 99, la empresa había logrado incrementar su participación a 45.34% de los cuales 18.84 % pertenecían a Amiga, según muestran los reportes de Samimp. A enero del 2001, sin embargo, la estrategias de canibalismo entre las marcas de Kimberly empieza a hacer agua y A miga no logra captar los puntos que pierdan sus marcas hermanas, en especial Mimosa, que fue la cuarta marca en inversión. Amiga ha logrado consolidar su liderazgo, alcanzo el 21.46%, de participación, pero la empresa cedió algunos puntos, cayo a 42.71%. Las condiciones para poner en marcha el proceso de canibalismo no eran las mas apropiadas, al menos no como en el caso de pañales. Acá las marcas que estaban por heredar la participación de mercados de Mimosa eran mas fuertes. Por lo tanto, el viejo truco del nombre y apellido quedaba descartado. El tiempo jugaba en contra, a mayor demora, mayores las posibilidades que otra marca se robe esos puntos. Finalmente, en pañales desechables se les ofrecía un up-grade a los clientes, en toallas higiénicas era un downsizing. Así, mientras que en pañales, al parecer hay que reemplaza a Mimi por Huggies, en toallas higiénicas, hay que descontinuar marcas sin perder participación como empresa. La estrategia en pañales parece estar funcionando, la de toallas higiénicas no. Ante esta situación, Kimberly habría optado por rescatar a Mimosa, dándole el apellido de Kotex. Una movida esperada, pero un poco tarde… J&J recupera mercado con Serena. La sorpresa la dio Jonson & Jonson con Serena, que registra un significativo incremento en su participación. J&J fracaso con su versión económica Modess, pero asimilo su lección, descontinuó esa marca y centro sus expectativas en Serena. A diferencia se la categoría de pañales, con las toallas no cayo en la trampa de la extensión de marca. Los resultados saltan a la vista, Serena creció de 11.72% a 18.57%, lo que lleva a J&J a una participación como empresa de 19.76%. Pero, Serena no solo creció a expensas de las marcas de Kimberly, también afecto a Procter, acelerando el decrecimiento de Always. Serena estaría cobrándose la revancha. Como se recordara, Serena lideraba el mercado hasta mediados de los 90 cuando ingreso Procter & Gamble y la hizo retroceder hasta arrebatarle el liderazgo. Serena era clásica y tenia un portafolio demasiado grande, había que re-estructurarlo y así lo hicieron. Se definieron nuevos segmentos y se fijaron los precios teniendo en cuenta los segmentos y los canales de distribución. La distribución mejoro sustancialmente gracias a una alianza estratégica con Alicorp. Luego, J&J lanzo una renovada campaña proyectando una imagen mas joven y mas fresca de Serena, incitando a los jóvenes consumidores a probar el producto y descubrir sus beneficios. La empresa enviaba un nuevo mensaje a su publico, buscaba fortalecer y revitalizar su marca. Serena fue la tercera marca en inversión y esta creciendo a pesar de ser 17% mas cara que su competidor mas cercano en el segmento bajo. J&J depuro su portafolio de marcas en la categoría y se quedo solo con Serena y Cafree. Todos sus esfuerzos han estado concentrados en Serena, Cafree ha estado prácticamente abandonada, tiene una mínima participación. Procter no puede frenar caída de Always. El ingreso de Always en el mercado local en el 95 fue espectacular. A solo seis meses de su debut había logrado el liderazgo. La estrategia desarrollada para el mercado peruano fue utilizada como modelo por la multinacional, tenia el record mundial, liderazgo en 10 meses. Como es típico en Procter- en esa época Deter Perú- al momento de su introducción anunciaron sus pretensiones de liderar el mercado y lo lograron. Serena fue la mas afectada, ahora se estaría cobrando la revancha. Always encontró su techo en 21% y no pudo hacerle honor a su nombre ,”siempre” en español, su liderazgo fue efímero. Procter & Gamble viene sufriendo desde hace un buen tiempo el decrecimiento en su participación, ubicándose en la cola de la categoría con apenas 12.1% de participación en Lima, según datos CCR/IRI, a diciembre-enero del 2001. Procter hasta el momento no ha podido frenar la aparatosa caída que registra Always, marca que solía liderar la categoría. Mientras tanto, Sancela S.A. con las marcas Mi-Lady y Nosotras, que suman 24.3% de participación, se mantienen en el segundo lugar del rank, a pesar de haber cedido algo de participación. Estas marcas, muestran un comportamiento estable, son distribuidazas por Química Suiza. Mi-Lady trabaja con un precio bastante competitivo y a pesar de no mostrar cambios que renueven su imagen y no hacer publicidad, crece un par de puntos y se mantiene en el cuarto lugar de la categoría con 15.19%. A diferencia de Mi-Lady, Serena se ha encargado de manejar ambos aspectos. Ha trabajado muy bien la ecuación de valor, es decir, la comodidad y el precio de venta al publico de S/.2.85(Serena normal con Alas). De allí su ubicación en el segundo lugar con 18.57% de participación, después de Amiga con 21.46%. Celex ocupa el tercer lugar con 15.84%. En recordación y preferencia Always, se mantiene en el primer lugar. Nosotras, la sexta en participación en la segunda en preferencia y tercera en recordación. Amiga, líder de la categoría, es la tercera en preferencia y la quinta en recordación, En la actualidad, el mercado no presenta novedades relevantes. Las ultimas movidas respecto al tema con cambios en el empaque (bolsitas) en las presentaciones de protectores diarios de Kotex, así como la promoción de dos protectores diarios gratis por la compra de un empaque clásico de la, marca. Nosotras, por su lado, se encuentra trabajando en la extensión de la línea, con toallas sanitarias para la etapa de Maternidad, lo cual no ha representando un peligro significativo para las demás marcas. Asimismo, cuenta con toallas acondicionadas especialmente para hilo dental, las que hasta el momento muestran bajos índices de participación, pero ayudan a refrescar la marca. De la extensión de línea a la estrategia multimarca. Al inicio de los noventa la categoría se movía por las estrategias de desarrollote productos y extensión de línea. Las principales marcas tenia su versión tradicional o estándar, Maxi y Supertaxi. Mimosa y Jonson & Jonson ( Codiex), se disputaban el liderazgo del mercado, aunque ambas empresas contaban con otras marcas, la batalla se centraba en Mimosa y Serena. Mimosa era el genérico para las mamás, aunque ellos describían su target como jóvenes adultas. Serena era el genérico para las chicas. J&J tenia además Serena, Siempre libre y Stayfree; Mimosa tenia otro tanto. Kotex de Kimberly era la tercera marca, pero mas que un jugador parecía un espectados. En el 93, J&J desplazo a Mimosa y despertó su ira, se volvió mas agresiva con Minni. Johnson siguió apostando la extensión de línea, lanzo Serena Alas. Kotex entro en el juego, lanzo tres nuevos versiones. Toda la actividad se concentraba en la extensión de línea. Pero en el 95, Mimosa recupera el liderazgo al alejarse de la estrategia de extensión de línea y apostar por la segmentación lanzando una nueva marca para los segmentos populares, Celex. La nueva marca popular de MIMOSA alcanzo el 13.8% de participación y propicio un incremento en la penetración de mercado, que paso de 48.2% a 51.2%. J&J tenia su marca economía, Modess, pero no pasaba nada con ella, la relanzaron en enero del 95. Cuando parecía que empezaba un nuevo ciclo de dominio para Mimosa, Procter anuncia su pretensión de liderazgo en el mercado de toallas. La mayor agresividad de Mimo que lideraba la categoría, la reacción de Codiex al ser desplazada, el relanzamiento de Kotex y el anuncio de Procter, le imprimieron mayor dinamismo al mercado. Always no solo pretendía el liderazgo de la categoría, también quería detonar el desarrollo del mercado. Always venia de anotarse varios éxitos en la región , en Argentina y Brasil había alcanzando 17 puntos, en México 35%, en Venezuela 45%, y en Chile el 80%. El mallasec de Always, era un gol, la tecnología de Procter, les abría la puerta de la categoría. Esperaban repetir el éxito en Perú. Mientras tanto Kimberly Clark inauguraba filial y amenazaba con recuperar terreno. Mimosa no daba tregua y ampliaba la brecha que lo separaba de J&J, llego a sacar hasta 16 puntos, explicados por su nueva marca Celex. Mimosa debutaba con sus alas, pero un seguidor. Mi -Lady ensayaba un nuevo concepto, ciclo completo. Procter cumplió con su promesa, se hizo del primer lugar con 15.8% de participación, seguido de Celex con 15.3% y Serena con 13.8%,. Always freno el crecimiento de Cele, pero no la hizo retrocede. Always, además flanqueo el mercado con el empaque, fue el primero en empaque individual. El mercado creció 17 punto, pero la penetración solo avanzo en 4. Por el, hay quienes atribuyen el crecimiento del mercado mas a Celex que Always. La estrategia multimarca vs. la de marca única. La competencia en la categoría pasaba de estrategia de extensión de línea a estrategia multimarca, se estaba fragmentando el mercado y se definían los segmentos al interior del este. Cuando parecía que la nueva onda del mercado iba a ser la segmentación, incursiona Procter con Always, en una especie de Back to basics, para retomar el camino de la extensión de línea. Procter amenazo con liderar el mercado, apostando a una formula que le estaba funcionando en otras categorías, innovación tecnológica, precio competitivo y harta publicidad. Procter construía su liderazgo con puntos que le restaba a la competencia y los ingresos provenientes de la detonación de mercado que generaba. En esta ocasión, sin embargo, no fue Procter el que propicio la caída en los precios. Este movimiento ya había sido iniciado por Celex de Mimosa y estaba siendo perfeccionado por Amiga de Kimberly. Con la adquisición de Mimosa se parte de Kimberly, el panorama se complicaba mas para Procter y su única marca en la categoría. Las extensiones se línea de Always se vieron apabulladas ante el portafolio de marcas resultante de la unión de Mimosa y Kimberly. Entre Amiga y Celex acorralaron a Always. Por otro lado esta vez el crecimiento del mercado no se le atribuía a Always, sino a Celex en una primera etapa y Amiga en la segunda. Amiga, duplico el tamaño del segmento económico, era una toalla higiénica de nivel intermedio al precio de Celex jugando en el mismo equipo, Amiga asumió un nuevo compromiso, Always Amiga le estuvo pisando los talones a Always, hasta que finalmente la supero. La recuperación de Serena jugó en contra de Always. No contar con marcas hermanas fue una limitación para Always. En la categoría han quedado mejor paradas las empresas que se han manejado con estrategia de marca múltiple. Las que localizaron en una sola marca, cuando han tenido el liderazgo no ha sido por el tiempo suficiente como para disfrutarlo. Sancela con sus marcas Mi-Lady y Nosotras es la segunda empresa del mercado en la categoría, esta por encima de J&J y de P&G. La estrategia multimarca le estuvo dando buenos resultados, pero parece ser que no confían en poder sostenerlos con esa misma estrategia. Esa es la lectura que se desprende de ponerlo el apellido Nosotras a Mi-Lady. Los reportes de store audit. De CCR/IRI muestran un crecimiento en la participación de Mi-Lady. Aparentemente, estarían fortaleciendo a Mi-Lady a costa de Nosotras, ya que en el total de ambas marcas se registra un descenso, Pero la realidad seria otra, la empresa podría haber perdido el rumbo. Si se observa el empaque de Mi-Lady de Nosotras, el peso de Nosotras es mucho mayor que el de Mi-Lady, es decir Nosotras estaría comiéndose a Mi-Lady. De ser este el caso, estarían incurriendo en un grava error, no tiene sentido planear la obsolescencia de una marca y trasladar el equity a otra, para determinar compitiendo en el segmento de precios, como una extensión de línea. Para la pelea de precios MiLady no necesitaba una madrina, hubiera sido preferible dejarla sola. Ahora, Nosotras corre el riesgo de ver afectada su imagen por la extensión que hereda para el segmento económico. Kimberly Clark, la primera en el mercado esta apostando a la estrategia multimarca pero, únicamente a sus marcas económicas, el resto, por el momento, parece estar de salida. De ser así, estaría limitando a sus consumidores la posibilidad de migrar hacia productos superiores, al no contar con esa alternativa en su mix de productos. Dejar a Minni como una posible marca de batalla suena razonable, al menos se justifica ante cualquier eventualidad, pero descontinuar a Mimosa, que llego a ser el genérico en la categoría, parece como un disparo al pie. Parece que Kimberly sintió el impacto de esta bala perdida y habría decidido rectificar, planteando un nuevo canibalismo, esta vez a favor de Kotex, la marca global. Esta era la medida esperada, pero no fue oportuna. Si el traslado del equity de Mimosa a Kotex se hubiera realizado antes que Mimosa entrara en proceso de declive, Kotex hubiera podido capitalizar mejor toda la inversión respaldando a la marca, a su favor.