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• Miguel Andrade

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VERACRUZ

TÍTULO DEL PROYECTO:

“ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE HORNOS CONTINUOS DE LA FÁBRICA NOV GRANT PRIDECO”. OPCIÓN DE TITULACIÓN X:

INFORME DE RESIDENCIA PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTA:

MIGUEL ANGEL ANDRADE BARRIOS N. DE CONTROL:

E08020162 ASESOR INTERNO:

M.C. CÉSAR AUGUSTO ROGEL GÁLVEZ ASESOR EXTERNO:

ING. RODOLFO ACEVEDO ZAMUDIO H. VERACRUZ, VER.

FEBRERO, 2018

II

III

IV

V

VI

DECLARACIÓN EXPRESA: “La responsabilidad del contenido de las ideas, doctrinas y resultados expuestos en este Informe de Residencia Profesional me corresponden exclusivamente con el apoyo indiscutible de la fábrica NOV Grant Prídeco;

Y el patrimonio intelectual del Informe de Grado para Titulación pertenece al Instituto Tecnológico de Veracruz”.

_____________________ Miguel Angel Andrade Barrios VII

AGRADECIMIENTO Un completo agradecimiento para el M.C. César Augusto Rogel Gálvez quién más que un guía fue un apoyo incondicional que me impartió sus conocimientos con mucha paciencia a mis contratiempos y dificultades, por la calidad humana que siempre tuvo conmigo. Agradezco al Instituto Tecnológico de Veracruz quien me ha infundido en todos los conocimientos para formarme como profesional.

VIII

DEDICATORIA

Este trabajo de grado dedico a mi creador Dios que es el que cada día supo darme la sabiduría y la fuerza a través de todas las bendiciones recibidas. También se lo dedico a mis padres Verónica y Tomas que siempre creyeron en mí, me apoyaron en mis estudios, por todo lo que hicieron por mí para formarme como una persona con valores y por enseñarme a luchar sobre todas las cosas. De igual manera a mi amada novia Brenda Isabel quien me brindó su apoyo incondicional, por sus palabras de aliento y motivación para lograr cumplir con esta etapa de estudio.

Para mis hermanos Josué Nahúm y Carlos Tomas que siempre me apoyaron cuando los he necesitado. Para mi amigo Alan que siempre fue como un hermano desde el día que lo conocí, siempre tan insistente y asertivo en este tema, sigo tu ejemplo.

Este esfuerzo les dedico con mucho cariño por todo lo que han hecho por mí y porque han sido mi motivo para poder lograr este trabajo con éxito.

Gracias.

IX

RESUMEN El objetivo de este proyecto de tesis desarrollado va dirigido para los Catedráticos y Estudiantes del Instituto Tecnológico de Veracruz, así como para las personas que quieran conocer algunas de las metodologías para poder mejorar la productividad. Mediante el análisis de la productividad de la empresa NOV Grant Prídeco y dentro del encuentro diario laborando en sus instalaciones se pudo realizar un estudio sobre los recursos con los que cuenta y que posibiliten al mejoramiento de la labor productiva, y que en esta le permita mantener resultados positivos a largo plazo estructurando procesos definidos y claros para los trabajadores en general. La estación de trabajo en la línea de producción que se eligió para el desarrollo de esta tesis fue la Línea de Hornos Continuos, misma en la que me desarrollo profesionalmente en el ámbito laboral, ejerciendo desde el comienzo de mi experiencia laboral como operador de horno y culminando en la supervisión de la línea de hornos continuo. Para lograr este objetivo principal de este tema se desarrollaron capítulos que se consignan en este trabajo y son: 

Planteamiento del problema de la empresa.



Conocimiento de la empresa.



Diagnóstico de los procesos.



Plan de mejora de la productividad.



Análisis técnico de resultados obtenidos.

X

ABSTRACT The objective of this thesis project was developed for the Professors and Students of the Veracruz Technology Institute, as well as for the people who want to know methodologies of how to be able to improve the productivity. Through the analysis of the productivity of NOV Grant Prídeco company and within the daily meeting working in its facilities it was possible to carry out a study on the resources with which it counts and that allow the improvement of the productive work, and that allows it to maintain positive long-term results by structuring clear and defined processes for workers in general. The workstation in the production line that was chosen for the development of this thesis was the Line Of Continuous Ovens, same in which I develop professionally in the labor field, exercising from the beginning of my work experience as furnace operator and culminating in the supervision of the continuous line of ovens. In order to achieve this main objective of this theme, the chapters that were included in this work were developed: 

Approach to the problem of the company.



Knowledge of the company.



Diagnosis of the Processes.



Plan to improve productivity.



Technical analysis of results obtained.

XI

ÍNDICE GENERAL TEMA

PAG.

INTRODUCCIÓN. ________________________________________________________________ 01

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1. GENERALIDADES. 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………………………………………………. 04 1.1.1. Algunos problemas que pueden observarse en la línea. _________________ 04 1.1.1.1. Poca organización en el trabajo. _______________________________ 05 1.1.1.2. Mala comunicación interna. __________________________________ 05 1.1.1.3. Los trabajadores no comunican a tiempo falta de materia prima. ____ 05 1.1.1.4. Falta de comunicación del mantenimiento máquinas o herramientas_ 05 1.1.1.5. Los trabajadores no justifican su falta anticipadamente. ___________ 06 1.1.1.6. Falta de supervisión o de control en el proceso. __________________ 06 1.1.2. Demora en la fabricación de los productos. __________________________ 06 1.1.3. Descontento de los empleadores. __________________________________ 07 1.1.4. Mala disposición y utilización del espacio. ____________________________ 07 1.2. JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………………………………………………. 08 1.3. OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………………… 09 1.3.1. Objetivo General. _______________________________________________ 09 1.3.2. Objetivo Específicos. _____________________________________________ 09 1.4. MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………………………………………………. 10 1.4.1. Eficiencia. _____________________________________________________ 10 1.4.2. Efectividad. ____________________________________________________ 10 1.4.3. Concepto de Productividad. _______________________________________ 10 1.4.3.1. Índice de Productividad. _____________________________________ 10 1.4.3.2. La productividad observada. __________________________________ 11 1.4.3.3. Estándar de Productividad. ___________________________________ 11 1.4.4. Descomposición y análisis del tiempo de operación. ___________________ 12 1.4.4.1. Contenido básico de trabajo. _________________________________ 13 1.4.4.2. Trabajo suplementario debido al método de operación. ____________ 14 1.4.4.3. Tiempo improductivo total. __________________________________ 14 1.4.4.4. Tiempo improductivo debido a deficiencias de dirección. ___________ 14 1.4.4.5. Tiempo improductivo imputable al trabajador. ___________________ 15 1.4.5. Método de las 5 M.______________________________________________ 15 1.4.6. Estructura básica de las 5 M._______________________________________ 15 1.4.7. Diagrama Causa y Efecto. _________________________________________ 16 1.5. MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………………………………………………. 19 XII

1.5.1. Definición del Problema. _________________________________________ 19 1.5.2. Análisis y evaluación del problema. _________________________________ 19 1.5.3. Valoración y sección de las diversas soluciones posibles. ________________ 19

TEMA

PAG.

CAPITULO II. INDUSTRIA MANUFACTURERA NOV GRANT PRÍDECO. 2. FILOSOFÍA CORPORATIVA. 2.1. ANTECEDENTES……………………………………………………………………………………………………………... 22 2.2. ORIGEN…………………………………………………………………………………………………………………………. 24 2.3. MISIÓN Y VISIÓN……………………………………………………………………………………………………………. 25 2.3.1. Misión. _______________________________________________________ 25 2.3.2. Visión. ________________________________________________________ 25 2.3.2.1. Valores. __________________________________________________ 25 2.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA……………………………………………………………………………………………. 26 2.5. ORGANIZACIÓN DE NOV GRANT PRÍDECO……………………………………………………………..……… 27 2.5.1. Croquis de la planta NOV Grant Prídeco. _____________________________ 31 2.6. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS CLAVE DE LA EMPRESA……………………………………………. 31 2.6.1. Productos. _____________________________________________________ 31 2.6.2. Tipos de juntas fabricadas en esta empresa. __________________________ 32 2.7. CERTIFICACIONES…………………………………………………………………………………………………………. 33 2.8. CONDICIONES DE TRABAJO……………………………………………………………………………………………. 34 2.9. COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS…………………………………………………………………..…. 35 2.9.1. Cliente Final. ___________________________________________________ 35 2.9.2. Política de Calidad. ______________________________________________ 36

CAPITULO III. DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS

3. DESARROLLO DEL PROCESO DE LA LÍNEA DE HORNOS CONTINUOS………………………………. 38 3.1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………………

3.2.

38 3.1.1. Procedimiento para planificación de producción. _______________________ 38 3.1.2. Descomposición y análisis del tiempo de operación. ____________________ 39 ANÁLISIS DE OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………. XIII

3.3.

3.4.

TEMA

3.5.

3.6.

3.7.

41 3.2.1. Análisis del cumplimiento de la producción planificada. _________________ 41 3.2.2. Análisis de los tiempos improductivos. _______________________________ 42 3.2.3. Análisis de producción defectuosa. __________________________________ 44 MAQUINARIA……………………………………………………………………………………………………….………… 44 3.3.1. Pérdida por fallas. ________________________________________________ 45 3.3.2. Pérdidas debido a pagos menores. __________________________________ 45 3.3.3. Pérdidas de rendimiento. __________________________________________ 45 3.3.4. Observación y análisis a las listas de verificación. _______________________ 46 3.3.4.1. Seguridad e Higiene. ________________________________________ 46 3.3.4.2. Control de herramientas y maquinaria. _________________________ 47 MÉTODO DE TRABAJO…………………………………………………………………………………………….……… 48 3.4.1. Planeación. _____________________________________________________ 48 3.4.2. Programación de la producción. ____________________________________ 48 3.4.3. Control. ________________________________________________________ 49 3.4.4. Trabajadores esperando que otros desocupen una máquina. _____________ 49 3.4.5. Las demoras no cuantificadas. ______________________________________ 49

PAG.

3.4.6. Observación del método de trabajo. _________________________________ 49 3.4.7. Clasificación de los problemas en el proceso de producción. ______________ 50 3.4.8. Frecuencia de ocurrencia de los problemas del proceso. _________________ 51 MATERIAL…………………………………………………………………………………………….………………………… 53 3.5.1. Administración de materiales. ______________________________________ 53 3.5.2. Recepción de materiales. __________________________________________ 54 3.5.3. Orden y ubicación actual del material. _______________________________ 55 3.5.4. Sistema de transportación. ________________________________________ 55 3.5.5. Especificación o lista de materiales. _________________________________ 55 3.5.6. Desperdicio de material. __________________________________________ 55 3.5.7. Material necesario para el proceso productivo. ________________________ 56 3.5.7.1. Acomodo y organización del material. ___________________________ 57 MANO DE OBRA……………………………………………………………………………………….……………………. 57 3.6.1. Jornadas de trabajo. ______________________________________________ 58 3.6.2. Operador para la producción. ______________________________________ 59 3.6.3. Capacitación. ___________________________________________________ 59 3.6.4. Evaluación de desempeño. _________________________________________ 59 3.6.5. El contenido del trabajo. __________________________________________ 59 3.6.6. Tecnología. _____________________________________________________ 60 3.6.7. Motivación. _____________________________________________________ 60 3.6.8. Trabajo en equipo. _______________________________________________ 60 MEDIO AMBIENTE……………………………………………………………………………………….………………… 61 3.7.1. Distribución del espacio físico. ______________________________________ 61 3.7.2. Condiciones de trabajo. ___________________________________________ 63 XIV

3.7.3. Seguridad Industrial. ______________________________________________ 65 3.7.4. Ventajas fundamentales de la prevención de riesgos. ___________________ 65 3.7.5. Uso de equipo de protección personal dentro de fábrica NOV Grant Prídeco. _65 3.7.5.1. Protección obligatoria de manos. _______________________________ 66 3.7.5.2. Protección obligatoria de las vías respiratorias. ___________________ 66 3.7.5.3. Protección obligatoria de la vista. ______________________________ 67 3.7.5.4. Protección obligatoria de los oídos. _____________________________ 67 3.7.6. Factores de riesgo físico. __________________________________________ 69 3.7.7. Factores de riesgo eléctrico. _______________________________________ 69 3.7.7.1. Riesgo de incendio. __________________________________________ 69

CAPITULO IV. PLAN DE MEJORAMIENTO.

4. MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD…………………………………..………………. 71 4.1. MEJORAMIENTO DE LOS ASPECTOS NECESARIOS DE LA EMPRESA………………………………….

TEMA

4.2.

4.3.

71 4.1.1. Alcance. ________________________________________________________ 71 4.1.2. Equipo. ________________________________________________________ 71 4.1.3. Requerimientos de Recursos. _______________________________________ 71 4.1.4. Organización. ___________________________________________________ 71 4.1.5. Administración y finanzas. _________________________________________ 72 4.1.6. Producción. _____________________________________________________ 72

PAG.

4.1.7. Comercial y ventas. ______________________________________________ 72 4.1.8. Organización del área de producción. ________________________________ 72 4.1.9. Maquinaria. ____________________________________________________ 74 4.1.10. Responsables. __________________________________________________ 75 4.1.11. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos del horno continuo. ______ 75 TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN PARA REDUCIR EL TIEMPO DE OPERACIÓN…………………………. 76 4.2.1. Técnicas de eliminación de actividades internas que provocan una demora innecesaria en el método de trabajo actual. _______________ 76 4.2.2. Material. ______________________________________________________ 77 4.2.3. Control de material. ______________________________________________ 77 TÉCNICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADAS AL MEJORAMIENTO……………………….. 78 4.3.1. Ergonomía Laboral. _______________________________________________ 78 4.3.1.1. Aplicación del método O.W.A.S.________________________________ 79 4.3.1.2. Técnicas para el mejoramiento laboral___________________________ 79 4.3.2. Planeación y Diseño de Instalaciones. ________________________________ 81 4.3.3. Ingeniería de procesos. ___________________________________________ 82 4.3.3.1. Estandarización del proceso de ajuste en lanzas de tina de templado. _ 82

CAPITULO V. GESTIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. XV

5. ANÁLISIS TÉCNICO DE LOS RESULTADOS…………………………………………………………..……………. 86 5.1. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO. ____________________________________________ 86 5.1.1. Programa de mantenimiento preventivo de máquinas y herramientas. _____ 86 5.1.2. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos de las máquinas. _________ 87 5.1.3. Control de material. ______________________________________________ 87 5.1.4. Estandarización de los procesos de fabricación. ________________________ 88 5.1.5. Capacitación de los operarios. ______________________________________ 88 5.1.6. Evaluación de desempeño. _________________________________________ 89 5.1.7. Presupuesto necesario para implementar las mejoras. __________________ 89 5.1.8. Medición de las mejoras. __________________________________________ 90 CONCLUSIONES…………………………………………………………….…………………………………………………………… 93 RECOMENDACIONES……………………………………………..…………………………………………………………………… 95 ANEXOS……………………………………………………………………..………………………………………………………………. 96 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS…………..………………………..……………………………………………………………… 97 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS……………………………………….….………………………………………………………… 97 NOTAS………………………………………………………..……………….….………………………………………………………… 98

ÍNDICE DE TABLAS TEMA

PAG.

CAPITULO III. Tabla 3.1. Tabla 3.2. Tabla 3.3.

Identificación de los principales problemas de la producción. _______________ 50 Clasificación de los problemas de la producción. __________________________ 51 Horario de trabajo del personal de NOV Grant Prídeco. ____________________ 58

CAPITULO IV. Tabla 4.1. Tabla 4.2. Tabla 4.3. Tabla 4.4.

Principales máquinas a mantenimiento constante. ________________________ 74 Orden de las herramientas. ___________________________________________ 77 Tabla de ajuste en herramental para conexión pernos. ____________________ 83 Tabla de ajuste en herramental para conexión cajas. ______________________ 84

CAPITULO V. Tabla 5.1. Tabla 5.2. Tabla 5.3. Tabla 5.4. Tabla 5.5.

Costos y beneficios de implementar un programa de mantenimiento Preventivo de las máquinas y herramientas de la fábrica. ___________________ 86 Costos y beneficios de implementar mantener un stock de repuestos De las máquinas y herramientas. ______________________________________ 87 Costos y beneficios de llevar un inventario de materia prima. _______________ 87 Costos y beneficios de estandarización de procesos de fabricación. ___________ 88 Costos y beneficios de capacitación de los operarios. ______________________ 88 XVI

Tabla 5.6. Tabla 5.7.

Costos y beneficios de la evaluación de desempeño de los operarios. _________ 89 Presupuestos finales de las mejoras a implementar. ______________________ 89

ÍNDICE DE FIGURAS TEMA

PAG.

CAPITULO I. Figura 1.1. Figura 1.2. Figura 1.3. Figura 1.4.

Tiempo de Operación. ______________________________________________ 13 Contenido de Trabajo Suplementario. __________________________________ 13 Diagrama de Causa-Efecto. __________________________________________ 18 Los beneficios del Incremento en la Producción. _________________________ 18

CAPITULO II. Figura 2.1. Figura 2.2. Figura 2.3. Figura 2.4. Figura 2.5.

Planta NOV Grant Prídeco km. 433.5 carretera México-Veracruz. ____________ 23 Logotipo empresarial de la fábrica. ____________________________________ 24 Organigrama de la industria NOV Grant Prídeco. _________________________ 27 Distribución de las instalaciones de la planta NOV Grant Prídeco. ____________ 31 Pernos XT®39 (Juntas sueltas). _______________________________________ 32

CAPITULO III. Figura 3.1. Figura 3.2. Figura 3.3. Figura 3.4.

Diagrama de flujo para planificación de la producción. ____________________ 39 Grafica de balances muestrarios. _____________________________________ 40 Grafica de avance anual de las órdenes de producción. ____________________ 42 Grafica muestrario de causas de tiempo improductivo. ____________________ 43 XVII

Figura 3.5. Figura 3.6. Figura 3.7. Figura 3.8. Figura 3.9. Figura 3.10. Figura 3.11. Figura 3.12.

Material chatarra. _________________________________________________ 44 Almacén provisional para organización de piezas forjadas. _________________ 57 Guantes de protección personal. ______________________________________ 66 Mascarilla de protección personal. ____________________________________ 66 Lentes de protección personal. _______________________________________ 67 Mascara para soldar de protección personal. ____________________________ 67 Protectores auditivos de protección personal. ___________________________ 68 Cinturón de protección personal. _____________________________________ 68

CAPITULO IV. Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4

Grafica estadista de daños a la salud por mala postura. ____________________ 78 Instalación de mesa de reporte y bitácora ajustada. ______________________ 80 Instalación de Tapetes Antifatiga Industriales. ___________________________ 80 Instalación de una línea de vida para anclaje de personal. __________________ 81

GLOSARIO CAJA: Herramienta conexión cilíndrica con la rosca en diámetro interior de la pieza. PERNO: Herramienta conexión cilíndrica con la rosca en diámetro exterior de la pieza. TIMBRAR EL MATERIAL: Acto de marcar el material (juntas) con números de identificación. PLAYA: Patio de almacenamiento temporal para las juntas pendientes por entrar al horno continúo. FORJA VERDE: Material sin tratamiento térmico.

XVIII

FORJA ROJA: Material con tratamiento térmico. JOB: Documento en el cual menciona la ruta del proceso del material. MANO DE OBRA: Es el esfuerzo físico y mental que emplea un técnico para fabricar, mantener o reparar un bien, en particular una máquina. ERGONOMÍA: Es la disciplina que se encarga del diseño de lugares de trabajo, herramientas y tareas, de modo que coincidan con las características fisiológicas, anatómicas, psicológicas y las capacidades de los trabajadores que se verán involucrados. ICP: Tiene por significado Instrucción Continua del Proceso, que son los documentos en los que se registran las instrucciones de trabajo.

XIX

INTRODUCCIÓN NOV Grant Prídeco es el líder mundial en la fabricación de ensambles para tubería de perforación de pozos de petróleo, gracias al desarrollo de nuevas tecnologías, a la alta calidad de los productos, a la habilidad para mejorar constantemente sus productos y servicio, precios por debajo de los de la competencia y a excelentes tiempos de entrega. NOV Grant Prídeco cuenta actualmente con distintas plantas localizadas en puntos estratégicos para atender las necesidades de sus clientes como son: Singapur, Navasota y Veracruz, México. La planta de Veracruz fabrica los siguientes productos: Tool Joints (Son parte del ensamble de drill pipe, las cuales en su mayoría son enviadas a la planta de Navasota, Texas), Drill Pipe (tubería ligera de perforación) y Heavy Weight,(Tubería pesada, para perforación). Siendo su principal cliente la planta de Navasota, ya que a ella se surten los Tool Joints necesarios para que ellos los suelden al tubo y elaboren los Drill pipes requeridos por los clientes. Cabe mencionar que la planta de Veracruz es actualmente la única que fabrica los Tool Joints. La elaboración de Tool Joints consta de diferentes procesos como es el forjado, que es el proceso en el que las recalcadoras transforman las barra de acero a las piezas bases para la fabricación del producto; Tratamiento Térmico, que es el proceso a través del cual se le da a las piezas forjadas las propiedades mecánicas requeridas por el cliente para el trabajo que van a realizar, y por ultimo están los procesos de maquinado, fosfatizado, torqueado y recubrimiento de soldadura, en los cuales se estiliza y se da forma al tool joint el resto de los requerimientos que debe cumplir para el trabajo a que va a ser sometida cada pieza. La entrega de los bienes y los servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su supervivencia y para su posicionamiento en el mercado. La administración de operaciones trata de como desempeñar el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. En conciencia del desarrollo de esos valores se determinaron los temas para un análisis y mejoramiento de la productividad de la línea de hornos continuos, a continuación, se mencionan: Planteamiento del problema, en este primer capítulo se mencionan las principales circunstancias que afectan significativamente la producción, se hace un análisis especifico de los principales problemas en donde afecta el proceso, se 1

menciona la justificación del proyecto al mismo tiempo que sus objetivos generales y específicos, se hace un análisis del marco teórico y metodológico para identificar las áreas de atención que fundamentalmente están generando un problema en el proceso. El segundo capítulo de esta entrega hace referencia a la empresa, desde sus antecedentes históricos hasta su política de calidad actual, mencionando su origen, su misión, su visión y hasta como es que se desarrolla en general las condiciones de trabajo, este capítulo nos muestra la evolucionado a través del tiempo y nos da una referencia de lo que propone para el futuro. El diagnóstico de los procesos nos habla de todos los puntos en los se estudiará el desarrollo del proceso de la línea de hornos continuos dando una visión más clara y especifica de cómo son los análisis de los objetivos, maquinaria, material, métodos de trabajos, mano de obra y el medio ambiente. Muestra los puntos clave en el proceso para una mejora eficaz y consiente. Plan de mejoramiento, se aplican algunas de las herramientas de ingeniería para la propuesta y mejoramiento productivo de los puntos antes mencionados, se desarrollan los métodos, se determinan requerimientos, y al mismo tiempo se van estandarizando procesos. Gestión y análisis de resultados, como su nombre lo indica en este último capítulo se hace una gestión de los análisis técnicos de resultados obtenidos en base a lo antes aplicado, se crean programas estandarizados para un seguimiento estructural, se realizan los análisis del costo beneficio que represente una apelación de la empresa, se obtienen los análisis de los costos por la implementación, al mismo tiempo una evaluación del desempeño, presupuestos necesarios para implementar las mejoras y la medición sistemática de las mejoras aplicadas al proceso.

2

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. GENERALIDADES. 1.1. La

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. fábrica

NOV

Grant

Prídeco

elabora

juntas

sueltas

y

tubería

desde

aproximadamente 55 años. En este tiempo ha ido innovando sus sistemas de fabricación, modelos y diseños, como por ejemplo las conexiones XT®39 que tiene lo 3

último en tecnología para la perforación en aguas profundas. Una estrategia que le ha permitido mantenerse en el mercado son la diferenciación de sus productos, en cuanto a la calidad y la garantía que representa una ventaja competitiva en el mercado por su larga trayectoria y sobre todo por la experiencia, y la confianza que han logrado en sus clientes nacionales e internacionales a lo largo del tiempo. Actualmente en la empresa se han generado problemas en cuanto a la fabricación de los productos, lo que ha estado ocasionando molestias e inconformidad en el ambiente de trabajo. Se han incrementado los tiempos de fabricación de los productos por lo cual los costos de los mismos también han tenido que incrementarse, esto hace que los empleadores como los trabajadores estén en constante conflicto. Los empleadores tratan de saber cuáles son las razones básicas de estos problemas y los trabajadores también plantean los motivos, razón por la cual es importante conocer y evaluar los principales factores que están influyendo para la que la productividad en la Línea de Hornos Continuos se mejore. 1.1.1.- Algunos problemas que pueden observarse en la línea son: 

Poca organización del trabajo.



Mala comunicación interna.



Falta de supervisión y de control de procesos.



Incremento de costos de cada producto.



Mala disposición y utilización del espacio.

1.1.1.1.- Poca organización en el trabajo. La programación de la producción se realiza en base a los pedidos que los clientes que requieren juntas sueltas bajo condiciones específicas de desarrollo, teniendo como prioridad los requerimientos del cliente, sin embargo hay ocasiones que se pierde la secuencia del trabajo que se realiza en ese momento, para pasar a realizar otras entregas de las que se está atrasados, debido a que no existe una adecuada planificación tanto para los trabajos realizados, como para el tiempo de entregas internas de estación se carece de cumplimiento al no enviar el material completo a cada estación de trabajo. 4

1.1.1.2.- Mala comunicación interna. Dentro del ambiente laboral, pese a que los trabajadores se encuentran trabajando ya más de un año en esta estación de trabajo, la comunicación que se mantiene no es óptima, esto tiene como consecuencia la falta de trabajo en equipo para alcanzar a tiempo las entregas y metas propuestas, o por lo menos para mantenerse a un ritmo de trabajo de siempre, además de prevenir ciertas circunstancias que se puedan presentar. 1.1.1.3.- Los trabajadores no comunican a tiempo la falta de materia prima. Es decir que siempre olvidan pedir todo lo necesario en materiales como placas para timbrar el material, marcadores de metal, etc.; Es decir no existe una planificación previa de los pedidos de toda la materia prima requerida, lo que ocasiona pérdida de tiempo. No conservan las herramientas en orden por lo que, en repetidas veces, por estar en busca de las herramientas los trabajadores pierden tiempo productivo, se generan tiempos muertos. 1.1.1.4.- La falta de comunicación del mantenimiento de las máquinas o herramientas a tiempo. Es decir, no existe un mantenimiento preventivo en las máquinas y herramientas para evitar que se dañen completamente y muchas veces ya no tengan reparación, lo que genera un gasto más alto para la empresa. 1.1.1.5.- Los trabajadores no justifican su falta anticipadamente. Existen ocasiones en que ciertos trabajadores injustísimamente no se presentan a laborar y no comunican a la empresa para que esta pueda prever ciertas situaciones que se puedan presentar por su ausencia. 1.1.1.6.- Falta de supervisión o de control en el proceso. Actualmente se cuenta con un supervisor en turno, pero en cada uno de los turnos varia la experiencia y conocimiento de cada uno de ellos en el área hacia la línea de producción y sus trabajadores, se tiene falta de capacitación por parte de algunos supervisores.

5

1.1.2- Demora en la fabricación de los productos. Algunos factores que influyen dentro de estos son: Maquinaria: Actualmente no es la más adecuada para mejorar tiempos, por ejemplo, la fresadora siempre se tiene que estar ajustando constantemente dentro de su ciclo normal de operación, esto quiere decir que el operador tiene que estar haciendo ajustes cada determinado tiempo a la máquina para que se mantenga calibrada y puede realizar tu labor de manera normal. Falta de Materia Prima: Esto se da por no pedir anticipadamente el material que se necesita, otra causa que provoca esto es además la falta de seriedad en la entrega del material según se estipula con los proveedores. Disminución en la Calidad de los Productos: Esto se da como consecuencia de los otros factores ya analizados, la falta de una maquinaria óptima reduce el buen terminado de los productos.

Demora de Entrega de los Productos a Clientes: Entregar los productos a la fecha era una de las principales características de NOV Grant Prídeco y en el mejor de los casos se entregaba a un cliente el mayor número de pedidos posibles. Lo que sucede es que junto a todo esto ahora pasa todo lo contrario, los tiempos de fabricación son más demorados y además el resultado final es en menor cantidad de productos terminados, es decir, por ejemplo, en el año pasado si la siguiente estación en el proceso solicitaba cuatro mil juntas se entregaba desde el inicio de su solicitud en máximo de un mes, es decir mil juntas por semana. Ahora con demasiado esfuerzo, muchas veces requiriendo trabajo de tiempo extra se producen y se entregan a la siguiente estación dos mil juntas mensuales, trabajando 6

los tres turnos. 1.1.3.- Descontento de los empleadores. Debido al incremento forzoso que se ha tenido que realizar en los costos de los productos, los supervisores son más exigentes con los obreros, incrementando así la presión en el trabajo para que todas las obras salgan en el menor tiempo posible, produciendo estrés entre los trabajadores, y que estos bajen su rendimiento durante su turno diario de trabajo. 1.1.4.- Mala disposición y utilización del espacio. Dentro de la línea de horno continuos otro de los inconvenientes es el espacio que mantiene actualmente, ya que esta es reducido y no acorde a las necesidades de lo que se requiere para cada área de trabajo, es decir tener áreas específicas y ordenadas como: el área de carga del bancal, área de operación de la muesca, área de inspección, etc., razón por la cual no está bien organizado, lo que causa además incomodidad para elaborar el trabajo a los operarios.

1.2 JUSTIFICACIÓN. La empresa NOV Grant Prídeco tiene como valor organizacional la continua evolución de los procesos que mejoren la efectividad y eficiencia organizacional de sus productos. La línea de los Hornos Continuos no tienen una sólida y estructurada base en sus procesos operativos, haciendo una carente referencia laboral en los operarios o personal obrero, ellos tienden a incurrir en procesos que no están establecidos; Son instrucciones o seguimientos que solo se conocen en base a la experiencia de supervisores o mismos operarios los cuales se capacitan transmitiendo ese conocimiento por medio verbal de cualquier responsable y con los sus años de experiencia, al mismo tiempo que riesgos a la salud del trabajador por no laborar de manera adecuada, traducido en ergonomía, todo sin contar con una fuente confiable y establecida que indique tal cual el proceso se va a evaluar y ejecutar. 7

Lo anterior no es más que una indicación relativa de la necesidad de mejorar los diferentes procesos que afectan la calidad laboral del trabajador en sus diferentes actividades, un aporte significativo que haga una diferencia de un antes y un después en la implementación de las mejoras. Es por ello la realización de este proyecto que logrará mejorar algunos de los procesos operativos más destacados de los operarios para que su labor en la compañía sea de mayor fiabilidad, certeza y respaldo. Además de agregar un valor a sus operaciones internas debido a la estandarización de los procesos que se apliquen para mejoramiento de la misma, y desarrollo óptimo.

1.3 OBJETIVOS. 1.3.1.- Objetivo General: Realizar propuestas de mejora de la productividad para la Línea de Hornos Continuos de la fábrica de manufactura Nov Grant Prídeco. 1.3.2.- Objetivo Específico: 

Lograr mejoras operacionales en el desarrollo del trabajo, lograr minimizar riesgos de accidentes al trabajador, estandarizar proceso operacional, concientizar y capacitar al trabajador.



Realizar el planteamiento de los problemas actuales que mantiene la empresa en su línea de producción.



Diagnosticar los procesos actuales de la empresa permitiendo identificar 8

las funciones de las áreas inherentes al proceso de su productividad activa. 

Analizar aspectos ergonómicos de los trabajadores, sus equipos y herramientas de trabajo.



Realizar un estudio económico del impacto de la propuesta de mejoramiento.

1.4 MARCO TEÓRICO. Es importante destacar otros conceptos en tanto que la productividad es una medida de desempeño porque está orientada hacia el cliente (efectividad) y porque mide los aspectos importantes en la producción (eficiencia). 1.4.1.- Eficiencia. La eficiencia es un concepto que con frecuencia se utiliza como sinónimo de productividad; se puede resumir como la utilización óptima de los recursos. Un trabajador eficiente debe utilizar los materiales con el mínimo de desperdicio; Emplear el mínimo posible en la producción sin deteriorar la calidad del producto; Utilizar los servicios (electricidad, agua, gas, etc.) en las cantidades necesarias, sin desperdicio, y utilizar los medios tecnológicos (máquinas, equipos, herramientas, etc.) de manera tal que no se deterioren más de lo normal. 1.4.2.- Efectividad. Se define como el logro exitoso de los objetivos establecidos, es el grado en que se satisfacen las necesidades del cliente.

9

1.4.3.- Concepto de Productividad. Tradicionalmente la productividad total de la empresa se ha visualizado como una razón matemática entre el valor de todos los productos y servicios fabricados o prestados y el valor de todos los recursos utilizados en hacer el producto o prestar el servicio, en el intervalo de tiempo dado. 1.4.3.1.- Índice de Productividad. El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos utilizados se lo conoce con la denominación de Índice de Productividad. Y su fórmula es la siguiente: Índice de Productividad = Producción obtenida / Recursos utilizados. Producción: Productos totales producidos. Recursos: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital. Como se ve, el índice de productividad no es más que el valor numérico que con que se designa o denomina a la productividad, resulta evidente que mejor será la situación del objeto de análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo cual logrará por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un sencillo análisis matemático de tal relación: a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos. b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción. c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor al coeficiente de crecimiento de los recursos. Todo con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de comparación. Ejemplo:

10

1.4.3.2.- La productividad observada. Es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana, mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país). 1.4.3.3.- Estándar de productividad. Es la productividad base o anterior que sirve de referencia (Periodo Base). Ejemplo: Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20 millones de dólares, y que el monto de los recursos empleados para obtener esta producción es 18 millones de dólares. Su productividad, y, en consecuencia, su índice respectivo, será: 20 millones /18 Millones = 1.11 Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación siguiente: Producción: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad ha variado, y es por medio de la variación de su índice que podemos establecer, por comparación, si es que habido mejora: 25 millones / 20 Millones = 1.25 Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en la productividad de dicha empresa:

1.4.4.- Descomposición y análisis del tiempo de operación. Llamamos tiempo total de fabricación o de operación, al tiempo invertido por trabajadores o por maquinas o instalaciones para llevar a cabo una operación, o para producir una cantidad determinada de servicios.

11

Incluye dos grandes grupos cuyas definiciones veremos a continuación, sirviendo de ayuda para fines de comprensión, la observación simultánea de la (Figura 1.1).

Figura 1.1 Tiempo de operación. 1.4.4.1.- Contenido básico de trabajo. Es el tiempo que se lograría invertir en llevar a cabo una operación o en fabricar un producto, si es que el diseño y las especificaciones fueran perfectos y, en consecuencia, no hubiera pérdida de tiempo de trabajo por ningún concepto, lo anterior se muestra en la (Figura 1.2).

Figura 1.2 Contenido de trabajo suplementario. 12

1.4.4.2.- Trabajo suplementario debido al método de operación. Es el tiempo de exceso que se invierte en la ejecución de un trabajo, debido a deficiencias que se originan en la adopción de incorrectos métodos de fabricación o de generación de servicios, o a veces, a dificultades inherentes al proceso mismo de operación. Este caso se presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una máquina de tipo y tamaño inadecuados para el material, o para cuando el proceso no funciona adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las condiciones de alimentación a la maquina ocasionan paradas prolongadas. 1.4.4.3.- Tiempo improductivo total. En general, el tiempo improductivo es debido a: 1) Deficiencias de la dirección, y 2) Deficiencias del trabajador. 1.4.4.4.- Tiempo improductivo debido a deficiencias de dirección. Es el tiempo durante el cual el hombre y/o máquina permanecen inactivos porque la dirección no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades de una manera eficiente: Son causas atribuibles a deficiencias de la Dirección: 

Una política de ventas que permita un número excesivo de variedades de productos.



No normalizar las partes componentes de una variedad de productos o de servicios.



No asegurar el oportuno suministro de materias primas y herramientas, paralizando la organización y la mano de obra.



No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor sostenida del trabajador.



Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de trabajo, lo cual ocasiona pérdidas de tiempo.

1.4.4.5.- Tiempo improductivo imputable al trabajador. Es el tiempo durante el cual el hombre y/o máquina o instalación permanecen 13

inactivos por causas que puede corregir el trabajador. Esto ocurre cuando el trabajador se ausenta del lugar de trabajo sin causa justificada, cuando llega tarde al trabajo, cuando no se pone a trabajar inmediatamente

después de

haber registrado

su

entrada, cuando

trabaja

deliberadamente a un ritmo demasiado lento, cuando trabaja con descuido ocasionando desperdicio de materiales y/o repetición en el trabajo, cuando no observa las normas de seguridad sufriendo o causando accidentes, etc. 1.4.5.- Método de las 5 M. Unos de los métodos más completos para la consecución de la solución de problema, en los procesos y en la mejora de los mismos, es el llamado método de las 5 M. Siendo una de las herramientas más interesantes y de alta importancia de los sistemas de Calidad Total y Mantenimiento Productivo Total (TPM). 1.4.6.- Estructura básica de las 5 M. Éste método es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes: Maquinaria: Maquinaria con la que cuenta la fábrica para realizar os distintos trabajos. Método: El método ordenado y sistemático de proceder para llegar a un resultado o fin determinado. Mano de Obra: Hace referencia a los operarios que están directamente en la producción para obtener los productos que se requieran en un periodo de tiempo. Material: La materia prima que se requiere para su debido proceso para la transformación a un producto final.

14

Medio Ambiente: Denominado el espacio físico donde se elaboran las tareas necesarias para la producción. 1.4.7.- Diagrama Causa y Efecto. El diagrama causa y efecto fue desarrollado por el japonés Kaouru Ishikawa a mediados de los años 50, como una herramienta para identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Herramienta para la identificación de las causas que afectan a un proceso o proyecto. El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El análisis causa-efecto, o diagrama de Fishbone, es una técnica para identificar las causas posibles que afectan a un proceso o proyecto. ¿Cuándo utilizarlo? 

Definir un problema.



Identificar requisitos de los datos. 15



Identificar causas posibles.



Desarrollar los objetivos para las soluciones.



Reducir las causas.

¿Por qué se utiliza? 

Analiza problemas grandes descomponiéndolo en elementos pequeños.



Ayuda a los individuos y a los grupos a producir ideas.



Provee un método para registrar las ideas.



Revela las relaciones ocultas entre las causas y los efectos.



Ayuda a identificar la raíz de un problema.

Nos permite, en una fase de análisis, resumir gráficamente todas las relaciones entre las causas y los efectos de un proceso. A continuación se puede proceder a: 

Lluvia o Tormenta de Ideas (Brainstorming) que consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.



Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas estimulan la creatividad. En la fase que intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya han propuesto o probado y que no han aportado la solución. Como se muestra en la (Figura 1.3).

16

Figura 1.3 Diagrama de Causa-Efecto. Los principales beneficios del incremento de la productividad se muestran en la (Figura 1.4) y hacen referencia al seguimiento que se debe seguir para lograr los objetivos antes planteados.

Figura 1.4 Los beneficios del incremento en la producción. 1.5 MARCO METODOLÓGICO.

17

La metodología de la tesis se muestra a continuación la cual detallara con precisión los pasos que se seguirán para la elaboración de la misma, los cuales son: 1.5.1.- Definición del Problema. En esta fase se identificará si el problema constituye o no parte de otro mayor, además de detectar las complicaciones que se tienen en el proceso, en este análisis es donde se obtendrán los primeros datos de las posibles causas de la baja productividad de la empresa. 1.5.2.- Análisis y Evaluación del Problema. Para la valoración de las diversas causas que están ocasionando problemas dentro de la empresa se procederá a jerarquizar los diferentes factores internos y externos que afectan la productividad, con esto se podrá conocer cuáles son la mayor importancia, ya que esto depende de escoger las técnicas que brindarán mejores beneficios. 1.5.3.- Valoración y Sección de Diversas Soluciones Posibles. Se realizará un plan de acción que permita mejorar la situación actual de la empresa, siempre y cuando sea accesible, además de realizar la determinación de los elementos que se requieran en la integración del plan como: capital humano, recursos financieros, físicos, y otros, que sean necesarios. Para esto se utilizan herramientas que nos permitan medir el mejor desempeño y eficacia de la productividad como: Diagrama de Causa Efecto. - donde se identificarán las principales causas que conlleven a que la productividad sea baja. Crear los Diagramas de Flujo de Procesos (P.F.D.). - contemplando uno de los elementos requeridos para llevar a cabo el proceso productivo. Entrevista. - Se llevará a cabo entrevistas con el personal operativo y sus empleadores con la finalidad de buscar opiniones acerca de las condiciones actuales y posibles propuestas de mejoras, en lo que respecta a la productividad.

18

Observación. - Se procederá a realizar el número de observaciones necesarias que servirá para conocer de manera directa los procesos que mantiene esta empresa, además identificar aquellos procesos repetitivos e innecesarios que se pueden eliminar para mejorar el tiempo improductivo. Informes mensuales de gerencia. - Se revisan los informes mensuales de la gerencia en este caso de la productividad mensual de sus productos, además de la posible información sobre fallos y posibles requerimientos.

19

CAPITULO II. INDUSTRIA MANUFACTURERA NOV GRAN PRÍDECO.

2. FILOSOFÍA CORPORATIVA. 2.1 ANTECEDENTES. NOV Grant Prídeco se encuentra localizada donde anteriormente se ubicaba la finca llamada “Los coquitos”, municipio de Veracruz, ahí se iniciaron las desaparecidas fábricas

de

HERRAC

(Herramientas

de

acero

S.A.

de

C.V.)

(Industrias Tubulares y de Forjados S. A. de C.V.) en el año de 1959. 20

e INTYF

La inauguración de dichas plantas, la hizo el presidente de México en ese entonces, Lic. Adolfo López Mateos, el 11 de Julio de 1963. El 18 de mayo de 1969 nació TF de México S.A. de C.V., de la fusión de las empresas antes mencionadas (HERRAC e INTYC) y cerró sus operaciones en el mes de noviembre de 1992. En 1993 cambia el nombre de Grant TFW durante tres años, hasta que finalmente en el año de 1995 cambia definitivamente a Grant Prídeco S.A. de C.V. Anteriormente el proceso de fabricación de una junta consistía en maquinar la junta y posteriormente darle tratamiento térmico esto provocaba variación en los diámetros, sobre todo en los diámetros interiores, todo provocado por los cambios que sufría el material al ser tratado. La planta industrial se encuentra ubicada en el Km. 433.5 de la carretera MéxicoVeracruz; Vía Jalapa, a 12 Km. de la zona portuaria, en la ciudad industrial Bruno Pagliai, cercana a la congregación de Tejería, municipio de Veracruz. Limitada al norte con el complejo industrial TAMSA (tubos de acero de México S.A. de C.V.) separadas por la carretera México- Veracruz, al sur con las vías del ferrocarril México-Veracruz, al Este con las instalaciones de TECHINT, al Oeste con la instalación de Metalver S.A.

Contando con una extensión de 135,000 m

2

de los cuales sus instalaciones

2 abarcan aproximadamente 19,000 m . en donde se encuentran las naves de corte, forja, rolado, maquinado de juntas, talleres, líneas de soladura, laboratorios, almacenes, oficinas y áreas verdes. Y cuenta con servicios como agua, energía eléctrica, drenajes industriales, depósitos de gas natural y gasolina. Su ubicación en la ciudad industrial Bruno Pagliai, coloca a NOV Grant Prídeco S.A. de C.V en un lugar estratégico puesto que las vías de comunicación de que ésta dispone le proporciona abastecerse con facilidad de materia prima, así como 21

mayores posibilidades de colocar sus productos

a un mercado nacional e

internacional, al estar ubicada en el puerto de Veracruz, (Figura 2.1), siendo esta una gran ventaja, sobre todo para la exportación e importación de maquinaria especializada en el extranjero.

Figura 2.1 Planta NOV Grant Prídeco Km. 433.5 carretera México-Veracruz. Figura 2.1 Planta NOV Grant Prídeco Km. 433.5 carretera México-Veracruz. 2.2. ORIGEN. NOV Grant Prídeco es el mayor proveedor mundial de tubos de perforación y el taladro de tallo accesorios. Ofreciendo una gama completa de tubos de perforación de propiedad y de la API, collares de perforación, tubería de peso pesado de perforación y madre componentes. Se puede identificar a la empresa por su logro, como lo indica en la (Figura 2.2).

22

NOV Grant Prídeco es la única fuente para todas las necesidades del taladro del tallo de la parte superior de tracción a la sub-bits. La calidad del producto y el rendimiento están optimizadas por una integración vertical única de la fábrica al mercado. Si la fabricación de productos para perforar de manera eficiente la más simple pozo o perforación en el más áspero

medio

ambiente,

productos

innovadores NOV Grant Prídeco, las operaciones en todo el mundo, la ingeniería de expertos y recursos de diseño, y la red global de servicios satisfacer las demandas de cualquier desafío de perforación difíciles. Figura 2.2 Logotipo empresarial de la fábrica. NOV Grant Prídeco es una empresa internacional, perteneciente a la industria metal mecánica, su principal actividad es la fabricación de juntas para tubería de perforación, involucrando en ello varios procesos de maquinado (interior, exterior, abocardado), tratamientos térmicos y recubrimientos especiales, todo lo anterior de acuerdo las características requeridas por el cliente, y a las condiciones de trabajo en donde se utilizará la tubería con sus juntas. 2.3. MISIÓN Y VISIÓN. A continuación, se describe la misión que tiene la empresa y la visión que se plantea alcanzar cotidianamente con todos los recursos con los que actualmente cuenta para crecer empresarialmente y para continuar con marcando su posicionamiento en el mercado nacional e internacional. 2.3.1 Misión. Convertirse en un líder a nivel mundial en la fabricación de juntas para tubería de 23

perforación, drill collars y sustitutos de la marca registrada H-SERIES TM, recubrimientos para tubería de perforación y de producción, pinturas, barnices y bridas de todo tipo buscando la mejora continua de los productos para satisfacer las necesidades de los clientes. 2.3.2 Visión. El éxito a largo plazo de NOV Grant Prídeco depende de la habilidad para mejorar continuamente los productos y servicios a la vez que se protege a la gente y al medio. 2.3.2.1 Valores. Equidad y Responsabilidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos. Respeto y Tolerancia a las diferentes opciones y maneras de entender los posibles problemas. Perseverancia. - Tenemos la capacidad de mantenernos constantes y firmes para alcanzar lo que nos propongamos, identificando nuevas alternativas para alcanzar nuestras metas, aún en situaciones adversas. Innovación. - Identificamos o creamos oportunidades apropiadas para dar soluciones nuevas que mejoren procesos, las condiciones de trabajo y la calidad de servicio a todos los clientes. 2.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA. Gente. - valor agregado de una fuerza de trabajo altamente motivada, estable, adaptable y respetada. Procesos internos. - continua evolución de los procesos que mejoren la efectividad y eficiencia organizacional. Desempeño financiero. - incrementar el valor de las acciones. Clientes e industria. - diversidad e interrelación de productos y servicios de alto 24

valor agregado. Proveedores. - reducción de costos mejorando las relaciones con los proveedores. Ética. - Manejar el negocio de manera ética y responsable, respetando las relaciones con los socios de la compañía y con la industria. Clientes. - proveer servicios y productos de calidad que cumplan o excedan las expectativas de los clientes. Accionistas. - lograr un mayor nivel de crecimiento en valor de accionistas. Empleados. - crear un ambiente de trabajo con retos y recompensas que ofrezca oportunidades de desarrollo con base en las contribuciones de cada trabajador a las metas de la compañía y al desempeño individual. Comunidad. - operar como ciudadanos modelo asumiendo liderazgo con el ejemplo para influir positivamente en la sociedad. Mejora continua. - continuar mejorando todos los aspectos y prácticas del negocio. 2.5 ORGANIZACIÓN DE NOV GRANT PRÍDECO.

25

Figura 2.3 Organigrama de la industria NOV Grant Prídeco. A continuación, se describe las funciones de las principales áreas de trabajo, donde se describen las responsabilidades específicas de cada miembro de la empresa: Presidente. Sus funciones principales son: 

Ejercer la representación legal de la empresa.



Presidir las sesiones de la asamblea y de la junta directiva, suscribiendo las respectivas actas.



Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la asamblea y la junta directiva.



Apoyar las actividades de la empresa.



Presentar a la junta directiva, el informe semestral de actividades.

Gerencia de ingeniería del producto. Sus funciones principales son: 

Coordinar, organizar y canalizar el desarrollo y aplicación de los proyectos.



Evaluar la factibilidad de nuevos proyectos y el tiempo estipulado. 26



Supervisar el cumplimiento de cada uno de los proyectos asignados.



Elaborar informes y reportes relacionados con los tiempos de ejecución y desarrollo de los proyectos.



Definir estrategias, recursos y fases para el cumplimiento de cada proyecto.



Supervisar y validar los resultados del proyecto (post-instalación), en cuanto a valores de eficiencia, scrap y costos.



Supervisar la entrega formal al departamento de Producción de las líneas con los productos ya validados.



Supervisar al personal bajo su cargo, estableciendo puntos de control.



Presentar mensualmente al Supervisor Inmediato informe de resultados y/o indicadores de gestión.



Mantener y controlar los elementos de seguridad y los mecanismos de prevención.

Secretaria. Se caracteriza por realizar lo siguiente: 

Lleva los pedidos del material.



Lleva los inventarios de equipos en proceso y terminados.



Recepción de proformas de proveedores, etc.



Archiva documentos importantes.

Dirección de Manufactura. 

Optimizar y planificar los recursos productivos de la empresa para obtener un crecimiento progresivo de la productividad a la vez que se respetan los condicionantes y especificaciones de calidad.



Organizar y hacer seguimiento de la ejecución de todos los trabajos dentro del ciclo de producción garantizando que cumplan con las especificaciones establecidas en el sistema de calidad.



Promover el sistema de calidad en toda el área de la que es responsable, ayudando a completar aspectos que pueden contribuir a su mejora continuada.

Dirección Técnica de Área.

27



Planificar, organizar, dirigir y controlar la Gestión Presupuestal y de Proyectos, tanto Constructivos como Tecnológicos y de Ingeniería; además de velar por el cumplimiento de las políticas de Calidad, Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental, desarrollando estrategias que permitan el alcance de las metas establecidas por la Alta Dirección.



Asesorar a la misma en la negociación contractual de los servicios a ser ejecutados por la empresa o requeridos para su gestión con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los alcances, las condiciones y los acuerdos establecidos.



Implementar, dar mantenimiento y garantizar el cumplimiento de los procedimientos establecidos en el Manual de Gestión Presupuestal y el Manual de Gestión de Proyectos con la finalidad de cumplir con los procesos del área bajo responsabilidad.



Revisar y analizar las condiciones de solicitud de la oferta y requisitos del cliente expresados en las Bases del Concurso, consultando –si fuese necesario- con el Comité Comercial y/o la Gerencia de la División vinculada con el servicio, además de verificar con el Gerente de Presupuestos la disponibilidad de recursos necesarios para la correcta ejecución de los mismos.



Solicitar al cliente el envío de toda la documentación relativa a la Propuesta de Servicios a través del Líder de la Propuesta para efectos del control documentario.



Dirigir y supervisar el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos para el desarrollo de las actividades de Presupuestos y Operaciones dentro del marco de las políticas y procedimientos establecidos para la gestión.

Dirección de Recursos Humanos. Se dedica a las siguientes funciones: 

Garantizar una buena comunicación entre todos los niveles de la organización, lo cual permita mantener un ambiente organizacional adecuado donde sea más armónica la comunicación y las jornadas laborales, proporcionando mayor productividad del Recurso Humano y por ende de la empresa.



Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal, a fin de asegurar la elección de los candidatos más idóneos para los puestos de la organización, mediante la aplicación de los procedimientos 28

formales programados para facilitar al nuevo trabajador toda la información necesaria acerca de la estructura organizacional, funciones, objetivos de la empresa, política y objetivos de la calidad, de su puesto de trabajo, facilitando la adaptación del trabajador y su participación e identificación activa en la empresa. 

Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados, a fin de cumplir con los planes de formación, desarrollo, mejoramiento y actualización del personal, a través de la detección de necesidades de adiestramiento, la priorización de los cursos, talleres entre otros.

Dirección de Administrativos. 

Formula y propone a la Gerencia General Normas, políticas y procedimientos para el mejor funcionamiento de las actividades relacionadas con la administración y contabilidad de la organización.



Supervisa la formulación, ejecución y evaluación del presupuesto anual, de conformidad con las disposiciones legales aplicables.



Elaboración y control de presupuestos.



Revisar los cheques emitidos por diferentes conceptos, tales como: pagos a proveedores, pagos de servicios, aportes, asignaciones, avances a justificar, incremento o creación de fondos fijos, fondos especiales y de funcionamiento, alquileres, y otras asignaciones especiales.

29

2.5.1 Croquis de la planta NOV Grant Prídeco.

Figura 2.4 Distribución de las instalaciones de la planta NOV Grant Prídeco. 2.6 DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS CLAVE DE LA EMPRESA. 2.6.1. Productos. Los principales productos que fabrica NOV Grant Prídeco son: Juntas Sueltas (Tool Joints), Tubería ligera para perforación (Drill Pipe), Drill Coller, Heavy Weight, Drill String Accesorios, Pinturas y Barnices. Uno de los productos más importantes que se fabrican en esta empresa, son las juntas, de las cuales existen dos tipos: perno y caja, su función es básica en la unión de la tubería de perforación, dándole el exterior y resistencia apropiada para realizar la perforación. Las juntas son forjadas en acero, maquinadas, tratadas, probadas y soldadas en cada extremo de los tubos o exportadas por cantidades especificas según sea solicitado. El modelo de la junta también lo especifica el cliente, y estos pueden variar de uno a otro o ser muy parecidos, todo depende del tipo de tubería de perforación en el que se utilice. (Figura 2.5).

30

Figura 2.5 Pernos XT®39 (Juntas Sueltas). 2.6.2. Tipos de juntas fabricadas en esta empresa. EXTRAHOLE: El diseño de esta junta proporciona el mayor diámetro interior recomendado a través de recalcado interno de la tubería de perforación y la rosca API modificada permite un conducto amplio a través del perno sin pérdida de resistencia, es la herramienta más grande volumétricamente hablando. FULL HOLE: La ventaja de esta junta con respecto a la API regular, es que tiene el diámetro interno uniforme con respecto al de recalcado interno API de la tubería de perforación. Esto resulta en una máxima utilización del recalcado en la sección de la soldadura. INTERNAL FLUSH: Estas juntas tienen aproximadamente el mismo diámetro interior que el área de recalcado de la tubería a la que queda integrada y se utiliza también la cuerda API modificada. EXTREME TORQUE: Es una adaptación para las juntas de la forma de cuerda con flancos a 90º, desarrollada para conexiones de lastra barrenadas y su gran éxito se debe a la facilidad y velocidad de enrosque y alto grado de resistencia de daños por manejo. NUMBER CONEXIÓN: Están diseñadas para ser utilizadas en tuberías de perforación con peso unitario ligero o tubería de perforación con juntas o p a r a 31

tuberías de perforación en operaciones en donde se requiere un diámetro 14 exterior mínimo de la sarta de perforación. TURBO TORQUE: Es l a primera familia de la industria de conexiones diseñadas para encontrar las necesidades específicas y diferentes de cada tamaño de tubo. Todas las conexiones Turbo Torque destacan una forma de hilo de principio doble propietaria, haciéndolos radicalmente más rápido que conexiones competitivas. HI TORQUE: Un hombro secundario interno sobre la nariz del alfiler ofrece una superficie de fricción adicional y la parada mecánica. El hombro primario externo todavía sirve como la superficie de caza de focas de la conexión. GPDS: La conexión proporciona el funcionamiento realzado sin requerir la carrera especial y procedimientos de manejo; Son similares a las de conexiones API. Ambas conexiones hacen girar encima de libremente del corte a la posición de la mano apretada. En la posición de la mano apretada, el hombro externo hace el contacto. Este hombro es el sello primario para la conexión tal como sobre una conexión API. XT-M: La primera plaza circular de gas apretado, nominal de presión de la industria la conexión llevada a hombros. La conexión XT-M destaca un sello de presión radial metálico-a-metal interno con el hombro de momento de rotación externo que proporciona un sello secundario. 2.7.- CERTIFICACIONES. La empresa líder en juntas sueltas y tubería NOV Grant Prídeco cuenta con certificaciones que la acreditan de manera sobresaliente: 

Instituto Americano del Petróleo (API) No. 7-0247-6.



Derecho en la utilización del monograma como fabricante de acuerdo con la especificación # 7.



A.B.S. Quality Evaluations, certificación ISO-9002. No. 31322.



Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000.



Sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo OHSAS 18001.



Petróleos Mexicanos, certificación NMX-CC-4 (ISO-9002) No. 054/04. 32



Sistemas de Calidad - Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Producción, Instalación y Servicio.

2.8.- CONDICIONES DE TRABAJO. La empresa ha tenido que adaptarse a diferentes políticas económicas, sociales, y legales establecidos por los diferentes gobiernos local, nacional e internacional, es decir irse adaptando a los cambios a través de realizar técnicas estratégicas que permitan seguir manteniéndose como fabricante líder a nivel internacional y evitar el cierre de la empresa, con las nuevas situaciones favorables o desfavorables que se presenten en el mercado para así generar un mayor rendimiento y liquidez que permita crecimiento y estabilidad a largo plazo de NOV Grant Prídeco. Los empleados con los que cuenta la empresa son personales que tiene mucha experiencia en la fabricación de los equipos, lo que significa un factor importante que genera que la calidad de los productos sea más alta, además de valores como la responsabilidad de hacer bien las cosas. Los sistemas de producción. Las órdenes de producción se emiten desde la gerencia de acuerdo a los pedidos que hayan receptado en los almacenes, para poder la empresa generalmente planificar: 

El pedido del material.



La calidad y la cantidad del material.



La fecha de entrega del pedido.



La producción mensual de acuerdo a la demanda de los productos que requiera entregar, o que necesite para llenar inventarios para la venta.

Además de estar en constante planificación de cómo obtener más ventajas competitivas es decir, como hacer un sistema de producción más ágil que permita mejorar el desempeño de los trabajadores, el uso de equipos, evitar el despilfarro del material, así como también siempre estar en la búsqueda de mejores y competitivos proveedores.

33

2.9.- COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS. Todo material que sale de la planta se tiene que embarcar, ya sea en juntas sueltas o tubería. Se distribuye a los siguientes destinos: 

Tenaris-Tamsa (entrega al cliente), Veracruz, México.



Tuboscope (para inspección y retorno), Veracruz, México.



NOV (para soldar las juntas a los tubos), Navasota, Texas.

Hacia estos tres destinos puede cambiar el desarrollo del envió en base a las condiciones del material y las especificaciones del cliente. Aquí en NOV Grant Prídeco solo la parte productiva y el intermediario para enviar los productos a demás instalaciones centros de trabajo. 2.9.1.- Cliente Final Uno de los principios fundamentales es dar una buena respuesta a los requerimientos de los clientes y resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta, esto es imprescindible y un profundo caso de análisis dentro de la empresa NOV Grant Prídeco, es lo que nos distingue de la competencia y lo que nos lleva a que un cliente satisfecho siempre es un medio de mayor publicidad para la empresa a nivel internacional.

2.9.2. Política de Calidad El éxito a largo plazo de NOV Grant Prídeco depende de la habilidad para mejorar continuamente los productos y servicios a la vez que se protege a la gente y al medio. Este es un compromiso que representa el mejor interés de los empleados y accionistas. La calidad, salud, seguridad y medio ambiente son responsabilidad de la administración, misma que cuenta con el compromiso y apoyo activo de todos los empleados. NOV Grant Prídeco implementará esta política a través de un sistema administrativo de calidad, salud, seguridad y medio ambiente con los siguientes 34

objetivos: 

Asegurar la satisfacción del cliente suministrando productos y servicios que consistentemente cumplan las necesidades y expectativas de nuestros clientes.



Proteger l a

salud

y

seguridad

de

nuestros

empleados,

c l i e n t e s y contratistas. 

Proteger el entorno ambiental y a la comunidad donde laboramos y vivimos a través de la prevención de la contaminación, la minimización de desperdicios, el uso racional de los recursos naturales y la mejora continua.



Educar a nuestros clientes, contratistas, socios y al público en general sobre el uso seguro y responsable de nuestros productos y servicios.



Reconocer el desempeño significativo de nuestros empleados hacia la calidad, salud, seguridad y medio ambiente.

NOV Grant Prídeco se compromete a la integración activa de los objetivos de calidad, salud, seguridad y medio ambiente en todos los niveles operativos. Los compromisos de esta política son adicionales a la obligación básica de cumplir con los estándares establecidos por NOV Grant Prídeco así como con las leyes y reglamentos del lugar donde se opere. El cumplimiento de esta política es crítico para el éxito de la compañía pues reduce riesgos y agrega valor a los productos y servicios.

35

CAPITULO III. DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS.

3. DESARROLLO DEL PROCESO DE LA LÍNEA DE HORNOS CONTINUOS. 3.1. INTRODUCCIÓN. Actualmente es importante conocer los principales procesos de la empresa, para definir bien los problemas que presenta dentro del mismo, identificar las responsabilidades establecidas para el personal para así realizar las mejoras en las áreas de trabajo correspondientes. Dentro de la empresa se encuentra el área de administración el mismo que se encarga de realizar toda la planificación necesaria para emitir sus órdenes de producción para la planta, las mismas que tiene que cumplir cierta fecha de entrega, y designar a cada operario que va a cumplir esta orden. El proceso que siempre se plantea dentro de la empresa es: 36

3.1.1. Procedimiento para planificación de producción. Satisfacer al cliente en cuanto a la calidad y cantidad de los equipos que requiera, sobre todo en el menor tiempo posible. Responsables Dentro de la planificación el principal responsable es el gerente de planeación quien programa las órdenes de producción y analiza todo el mecanismo necesario para poder cumplir así con las entregas a todos los clientes. Departamentos involucrados: 

Planeación



Movimiento de materiales



Control de Materiales



Producción



Calidad

A continuación, en el siguiente diagrama (Figura 3.1) se detalla la planificación con las actividades necesarias para elaborar las órdenes de producción.

37

Figura 3.1 Diagrama de flujo para planificación de la producción. 3.1.2. Descomposición y análisis del tiempo de operación. Dentro de la planta de producción el objetivo principal es el cumplimiento de las órdenes que se emiten de acuerdo a los pedidos que se requieren, dentro de la principal fabricación del último año se puede identificar que la mayor parte de son las juntas sueltas que son el producto que más porcentaje de venta tiene la empresa, sin embargo existen ciertos productos que no producen en lote sino ocasionalmente por la baja demanda o por el modelo o medida

especial que

siempre requieren los clientes, ya sean tubería, protectores entre otros. (Figura 3.2).

38

Figura 3.2 Grafica de balances muestrarios. Como se puede observar en la gráfica, los mayores niveles de producción de la empresa efectivamente son las juntas sueltas, lo que claramente muestra la gran aceptación que se tiene dentro del mercado, además estos productos representan un símbolo tradicional de la empresa ya que desde sus inicios se identifica en esta producción, sin embargo de la producción actual por la competitividad existente en el mercado es importante poder mantener precios competitivos, lo que actualmente afecta a la empresa por los problemas internos que están generando el incremento en el tiempo de fabricación de los mismos por diversos motivos que se manifiestan en la empresa. Resulta fomentar el uso eficiente de los recursos asignados al trabajo y a la reducción de aquellas actividades que consuman tiempo y no agreguen valor a la fabricación, es la razón por la que se estima un promedio de producción en la línea de hornos continuos lo que nos permitirá poder determinar la eficiencia con la que se ha ido trabajando en el último año, y sobretodo podamos identificar los principales factores negativos que impiden que los productos salgan a tiempo y la producción en conjunto disminuya cada mes. 3.2. ANÁLISIS DE OBJETIVOS. 39

3.2.1. Análisis del cumplimiento de la producción planificada. La planificación de la producción dentro de la fábrica consiste en asignar a cada operario un cierto número de unidades a producir en un tiempo estimado por el operario antes de comenzar a producir, con los tiempos estándares ya incurridos en fabricaciones anteriores por cada producto, identificar todos los factores necesarios para la producción el curso de operación y sobre todo el tiempo total para alcanzar la fecha prevista con el cliente. Actualmente para la planificación se toman en cuenta los siguientes factores principales como son: 

Mano de Obra: para identificar a que operario se designará la orden.



Recursos: todo lo necesario para que pueda operar de manera rápida y eficiente.

Sin embargo, pese a tomar en cuenta todo lo señalado anteriormente, no se ha logrado siempre cumplir con las órdenes de producción planificadas, el problema es que los motivos que se manifiestan son diversos factores negativos con respecto a la maquinaria, al material, que impiden mantener los niveles estándares de producción dentro de la planta, lo que ha generado altos y bajos en el cumplimiento de la planificación como se puede observar en el siguiente gráfico. Como se podrá ver no se mantiene un equilibrio en el cumplimiento de las órdenes de producción, no hay tiempo estándar de uso por cada horno continuo, se utilizan en base a las necesidades de la empresa según los requerimientos del cliente. (Figura 3.3).

40

Figura 3.3 Grafica de avance anual de las órdenes de producción. De acuerdo al grafico la producción ha ido disminuyendo como nos indican los porcentajes que se puede observar en estos casos de la línea de producción de hornos continuos, el horno continuo HI-TECH 1 es el que menos se ha utilizado en el año debido a que no hemos tenido la necesidad de tratar térmicamente material que sea considerado “conexión grande”, solo han sido conexiones pequeñas que se atienden en el HI-TECH 3 y conexiones medianas que se atienden en el HI-TECH 2, y son las que mantienen una producción estable alta. 3.2.2. Análisis de los tiempos improductivos. A continuación, se realizará un análisis de la situación actual de la planta de fabricación donde se determinarán las principales causas de los problemas que permiten que la producción no sea estable. Es la información que se registra sobre la fabricación mensual es decir los reportes de los productos, originalmente cuando los operarios no cumplen la meta mensual de producción se describen las causas donde estos manifiestan el motivo por ciertas demoras en donde tratan de justificar la menor producción dentro de los cuales se clasificaron para identificar los de mayor importancia, según los datos del último año de fabricación. (Figura 3.4). Las cuales se grafican de la siguiente manera:

41

Figura 3.4 Grafica muestrario de causas de tiempo improductivo. Si bien se puede observar en el grafico una de las principales causas de los tiempos improductivos son las fallas de las maquinas, que representan un alto porcentaje que se puede disminuir. Dentro de esto es importante recalcar que se encuentran diversos factores, la segunda causa importante que tenemos es la falta de material, lo que causa que los operarios tengan que realizar paradas innecesarias en la producción. Adicionalmente tenemos la mala utilización de la herramienta que no es más que una falta de estudio y entendimiento de la utilización del mismo, la falta de programación en la producción que permite que existan inventarios de las juntas tratadas, falta de control por no tener un plan de producción acorde a los requerimientos que se tienen, por lo mismo es que hay faltante de material y ordenes incompletas, por ultimo otro de los factores que se tienen que tomar en cuenta son los re trabajos que se generan por no operar de manera eficiente los controladores del horno. 3.2.3. Análisis de producción defectuosa. Dentro de la empresa se plantea como un reglamento general evitar defectos en los sistemas de forjado de material ya que si desde la forja viene mal el material, al 42

tratarse dicho material saldría unos diferentes defectos que no lograrían entregar un material de calidad a las siguientes estaciones en el proceso, es por eso que dentro de los procesos de fabricación cualquier desperfecto en la forja es corregido al instante, pese a que representa una carga extra adicional de tiempo de producción sin embargo es primordial evitar este riesgo y priorizar la seguridad industrial que debe mantener como norma la planta de procesos. Es

por

esta

generalmente

no

razón

que

existe

una

cantidad o un porcentaje específico de equipos que tengan defectos y no

sirvan

proceso,

o esto

puedan

salir

representa

de una

ventaja dentro de la planta sin embargo, cuando existen daños en el material y ninguna reparación factible para su recuperación, este se vende como scrap” chatarra”, material que se muestra en la (Figura 3.5). Figura 3.5 Material chatarra. 3.3. MAQUINARIA. Actualmente la empresa no realiza una actividad eficaz en prevenir los desperfectos en su maquinaria, el proceso aplicado es cuando una máquina se daña se comunica al gerente de mantenimiento el problema sin embargo este nos es solucionado de forma inmediata por lo que si el daño de la maquina es grave se tiene que parar la producción y esperar el arreglo, o el repuesto, por lo que esto genera un retraso en la producción total de la fábrica. Sin embargo, los operarios pese a estos inconvenientes nunca notifican en caso de que alguna de las máquinas muestre desperfectos como ruidos extraños o inusuales, no se lleva un registro ni una planeación de lo que suceden en las maquinas o herramientas, el tipo de fallo para así poder además llevar un calendario en específico para dar mantenimiento o para cambiar anticipadamente cierta pieza que 43

se desgasten por el uso, para prever los mismos problemas que se dan repetitivamente. 3.3.1. Pérdida por fallas. Son causadas por defectos en los equipos o herramientas que requieren de alguna clase de reparación, esto además implica costos como mano de obra de mantenimiento correctivo y repuestos que en la mayoría de los casos no son fácil de conseguir, la consecuencia principal que origina esto es la ausencia de la máquina, que se debe dar hasta esperar su reparación, o por lo menos que está presente condiciones seguras para trabajar. 3.3.2. Pérdidas debido a pagos menores. La causa principal que se tiene dentro de esto es que debido al mal uso que consecuentemente se dan a las herramientas de trabajo provoca paros de corto tiempo. Adicionalmente se para el trabajo da por no encontrar las herramientas por falta de orden. 3.3.3. Pérdidas de rendimiento. Es la principal consecuencia que tienen dentro de la fábrica por la falta del debido mantenimiento de las máquinas, o herramientas ya que estas dejan de rendir la máxima capacidad que tienen y van disminuyendo su velocidad y rendimiento, es decir a más de irse deteriorando por su uso, pierden capacidad por la falta de su mantención que además de prevenir daños, también ayuda a que la durabilidad de cualquier equipo sea mayor. A continuación, se detallará las principales máquinas que se utilizan dentro de la planta de producción, lo que nos permitirá realizar el debido análisis para así identificar los mayores problemas dentro de la maquina principal de esta empresa. Con esto podemos identificar y conocer el estado actual de cada máquina, posteriormente dar las soluciones preventivas a los problemas que estas presentan. 3.3.4. Observación y análisis a las listas de verificación: 3.3.4.1. Seguridad e Higiene. COMPORTAMIENTOS INSEGUROS: 44

NO INDICADORES ¿Usan apropiadamente el EPP? ¿Hay seguimiento a los controles

CUMPLE

CUMPLE

OBSERVACIONES

de

seguridad? ¿Levantan objetos pesados y sin ayuda? ¿Hay limpieza y orden? ¿Usan apropiadamente las herramientas? ¿Realizan sobre esfuerzo? ¿Se cuidan de los riesgos con los equipos móviles?

LIMPIEZA EN EL ÁREA DE TRABAJO. NO INDICADORES ¿El área está libre de derrames de aceite? ¿Está el herramental e instrumentos bien

CUMPLE

CUMPLE

OBSERVACIONES

almacenados y organizados? ¿Están organizadas y limpias las áreas de archivo? ¿Está el piso libre de objetos inútiles o basura? ¿Está el piso resbaloso? ¿Están libres y visibles

las

zonas

de

extintores? ¿Está el área libre de derrames de aceite?

3.3.4.2. Control de herramientas y maquinaria. HERRAMIENTAS. NO INDICADORES ¿Se reemplazan las herramientas rotas o dañadas? ¿Están las

cajas

de

herramientas

debidamente identificadas? ¿Están cordones eléctricos en buen estado? ¿Están las tarimas en buen estado? ¿Se realizan periodos de revisión de herramientas? ¿Se platica de las observaciones que deben tener cuando se tiene riesgo en la operación? ¿Se concientiza acerca del buen uso de la 45

CUMPLE

CUMPLE

OBSERVACIONES

herramienta?

MAQUINARIA. NO INDICADORES ¿Funciona la alarma de reversa de material? ¿Funcionan los paros de emergencia? ¿Funcionan las luces de emergencia? ¿Funcionan los interruptores de seguridad? ¿Funcionan las puertas de entrada y salida? ¿Funcionan los indicadores visuales en la pantalla del controlador? ¿Funcionan las barreras

protectoras

CUMPLE

CUMPLE

OBSERVACIONES

anti

explosión?

3.4. MÉTODO DE TRABAJO. La observación directa en la planta de producción de los hornos continuos permite establecer actualmente cada operario está capacidad de poder producir en su totalidad, es decir armar completamente el producto que se requiera; Por lo que es importante para el análisis del método actual de trabajo realizar una descripción de las falencias desde la planeación y todos los factores que incurren que a continuación se detallan: 3.4.1. Planeación. Desde planeación provienen todas las órdenes de trabajo para cada operario a efectuarse, la cantidad y modelo de producto, medidas, especificaciones, etc., en la misma que se encuentran todas las instrucciones necesarias para que el trabajador sin problema pueda ejecutar su trabajo. Cada trabajador indica al supervisor el material que requiere y este genera un vale para que almacén le pueda dar dicho producto de acuerdo a lo que estima necesario y cómodo, si durante el proceso el operador llegare a dañar el material por el seleccionado, no tiene el problema de cambiar y utilizar otro, sin importar las causas y los costos que estos influyen para el producto final, la fluencia con lo que esto ocurre no es mayor sin embargo la 46

empresa no ha tratado de realizar acciones correctivas que impliquen tratar de evitar eso, por lo que la define como situaciones inevitables a este tipo de inconvenientes. 3.4.2. Programación de la producción. No existe una programación de una cantidad específica de una producción por día, semana o mes, la cual tenga que cumplirse, es decir no hay una meta de trabajo que ayude a que la producción sea mayor, sino que se calcula de acuerdo al número de unidades que se tiene que entregar por línea de proceso sin dar un tiempo estándar en que deben cumplirse ya que siempre varia a veces en menor tiempo, o muchas veces en mayor tiempo de lo estimado por los operarios, es quiere decir que los cálculos que se hacen por los operarios y el supervisor son en base al tipo de conexión que se maneje sin manejar algún porcentaje estandarizado para todos los procesos. 3.4.3. Control. Dentro de la fabricación de los equipos no existe una persona que cumpla con las funciones específicas del jefe de planta para el control de la producción, un mismo operario que realiza todo el proceso de fabricación, muesca, inspección, es el que se encarga de ir revisando por proceso el equipo, adicionalmente el control es realizado por los supervisores, lo que genera muchas veces pérdida de tiempo, ya que estos al no llegar a revisar en el momento que se requiere cualquier inquietud por parte del operario estos paran de producir y realizan otras actividades ajenas a la producción ocasionando así pretextos que abandonan el trabajo. 3.4.4. Trabajadores esperando que otros desocupen una máquina. Esta es otra de las condiciones que origina la demora en el proceso de fabricación, y que se debe a la nula programación de la producción, es decir hay veces que en el mismo tiempo dos operarios necesitan ocupar la misma herramienta y cualquiera tiene que esperar hasta que esta sea desocupada. 3.4.5. Las demoras no cuantificables. Por la gran variedad de motivos, son actividades que se hacen presentes como, por ejemplo la visita de los inspectores externos que los clientes contratan para ratificar que el proceso de sus pedidos de producción este en las condiciones estipuladas,

47

las inspecciones a veces muy prolongadas por la mala condición de maquinaria o herramienta. Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro dentro de la planta, es decir a veces por el desorden de no saber dónde dejan las herramientas que necesitan utilizar como martillos, marcadores, desarmadores. La orden de ejecución del trabajo no es siempre el mismo, lo cual se debe a que no están normalizadas las instrucciones que se imparten a los trabajadores. 3.4.6. Observación del método de trabajo. Antes de desarrollar el proceso formal de la observación ya se había comunicado a los operarios lo que se iba a realizar para conocer el método de fabricación que mantiene actualmente, donde también se necesitaba de toda la colaboración de estos para poder resolver cualquier inquietud y duda sobre las posibles falencias, ellos realizaron un trabajo consistente y a su ritmo es decir que se mantuvo en el intervalo aproximado a lo normal que laboran diariamente. Este proceso (observación) se realizó desde la hora que el trabajador empezaría a realizar una nueva orden de producción, desde la preparación de la materia prima hasta el final de la fabricación del producto, en donde se pudo constar algunas irregularidades en todo el proceso, las mismas que se encuentran detalladas en los diagramas de proceso de operación. 3.4.7. Clasificación de los problemas en el proceso de producción. A través de una entrevista realizada al director de la empresa, al tener ya identificados los problemas principales que se mantienen, estos se basan en clasificar los problemas que se manifiestan a diario en la fábrica, los cuales se muestran en la (Tabla 3.1). Tabla 3.1 Identificación de los principales problemas de la producción. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA PRODUCCIÓN. Respuesta del empleador

Clasificación de los Problemas

Falta de materia prima

Problemas de proceso 48

Operadores que no realizan su trabajo a tiempo

Problemas de proceso

Falta de programación para la producción.

Problemas de proceso

Falta de supervisión.

Problemas de proceso

Desorden en las áreas de trabajo

Problemas de cultura/capacitación

Falta de mantenimiento en las maquinas

Problemas de Tecnología

Operadores no tienen iniciativa para su trabajo.

Problemas de Capacitación

Accidentes de trabajo

Problemas de cultura/capacitación

Mala distribución de planta

Problemas de proceso

Mala ubicación de materia prima

Problemas de proceso

3.4.8. Frecuencia de ocurrencia de los problemas del proceso. Según la entrevista realizada al gerente de planeación, se puede deducir que este tiene las ideas claras sobre las cuales son los factores principales que están afectando la productividad dentro de la empresa, lo que a continuación se detallará de acuerdo a las respuestas emitidas por el mismo, (Figura 3.2). Tabla 3.2 Clasificación de los problemas de la producción. CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS FRECUENCIA PORCENTAJE Problemas de proceso

6

55%

Problemas de Tecnología

3

25%

Problemas de Capacitación

1

8%

Problemas de Cultura

2

12%

TOTAL:

12

100%

49

Los datos que manifiestan nos ayudan cuantificar la importancia de los problemas constantes que se presentan e identificar la situación actual de la empresa. A continuación, se describen cada uno de los problemas descritos anteriormente: Proceso En los problemas de proceso como primer factor descrito en la falta de materia prima a tiempo, por cualquier cuestión ya sea por la mala dirección de los empleadores, o por la falta de seriedad de los proveedores no se entrega el material a la fecha estipulada, lo que ocasiona la espera de los trabajadores. La falta de programación para respetar las órdenes de producción y no dejar productos semi elaborados, para empezar una nueva orden de producción. Capacitación La falta de capacitación es otro de los factores que les afecta y que impide a los trabajadores a mejorar el manejo de los equipos, a generar nuevas ideas para mejorar la productividad y beneficien a la empresa, además de prever ciertos riesgos. Mala distribución de planta La incomodidad que los trabajadores manifiestan por la falta de espacio hace buscar soluciones como la reubicación de ciertos equipos que ayudarían a mejorar la situación actual de la planta y el confort de los operarios que se movilizan dentro de ella. Mala ubicación de la materia prima Lo óptimo sería tener el material cerca del horno continuo, esto ayudaría a evitar el traslado de un lugar a otro, además también evita la fatiga que causa esto al operario. Cultura Dentro del problema de cultura podemos identificar el uso inapropiado de las actitudes y costumbres de los operadores dentro de la fábrica, las causas son

50

desorden en las áreas de trabajo, la falta de conciencia de no utilizar los elementos de seguridad para su bienestar y seguridad. Además de la mala comunicación entre obreros y supervisores, lo que además produce la falta de organización dentro de la planta para realizar tareas de orden y limpieza que falta, lo que ocasionalmente produce tiempos improductivos que demoran al proceso de fabricación y hacen que el ambiente de trabajo no sea favorable. Problemas de Tecnología Los principales inconvenientes son las fallas mecánicas de ciertas herramientas que por falta de capacidad de rendimiento producen paros en la producción, además de la baja inversión en renovar tecnología, o buscar opciones para tratar de solucionar este aspecto.

3.5. MATERIAL Dentro de la fábrica el manejo de materia prima está coordinado de acuerdo al tiempo de fabricación espacio disponible y cantidad, para así no detener ningún proceso de producción por faltante de materiales. La empresa cuenta con patios para almacenar toda la materia prima requerida en la producción, de acuerdo a los pedidos de los productos que se requieran se suministra el material faltante para producir o todo el material en caso de no existir stock, ya sea para inventario del almacén o para entrega al cliente de la manera más rápida y satisfactoria. 3.5.1. Administración de materiales La administración de los materiales lo administra el gerente de planeación, el mismo que se encarga de realizar las funciones: 

Determinar la capacidad del producto.



Administrar la distribución de los espacios para organizar el material



Control de inventario de materia prima de existencia 51



Selección de la materia prima para lo que se va a fabricar, de acuerdo a lo que hace falta.



Selección de los proveedores que puedan abastecer el pedido del material en su totalidad, además de convenir el mejor precio para la empresa, y que la calidad del mismo se a la óptima.



Determinar el tiempo de entrega en cada estación de trabajo.



Planeación y control de toda materia prima sobrante, retrabajos en proceso y productos terminados.

3.5.2. Recepción de materiales La ubicación geográfica de la fábrica permite que exista un fácil acceso para poder proveerse de materia prima con facilidad, y no existan problemas o inconveniente en la entrega. En la actualidad, para llevar a cabo este proceso no tiene un procedimiento establecido, es decir existe desorden y falta de control. La recepción del material lo hace un operario, mismo que se encarga de: 1. Comprobar que el material entregado sea igual al material solicitado. 2. Verificar que este en la calidad y cantidad convenida. 3. La descarga del material con ayuda del transportista. 4. Colocar el material en el lugar destinado para el mismo. 5. Tomar las debidas precauciones para evitar cualquier accidente al momento de ubicar el material. El inconveniente que se presenta dentro de la administración de materiales, es que no existen hojas de controles de egresos de material, si no se basan en el pedido completo que realizo el operario para la producción del momento, es por eso que no se tiene siempre registros de la cantidad exacta de la materia prima en existencia, que sería de gran utilidad. Otros problemas que surgen es que los operarios no optimizan la materia prima, si no que muchas veces se desperdicia la barra y no se mete todo a proceso porque no hay un control estadístico para producir cuando elaborar según los requerimientos del pedido. 3.5.3. Orden y ubicación actual del material

52

Toda la materia prima se almacena, está ubicada dentro del mismo patio de la empresa, se ha ubicado en un lugar que sea como para los operarios ir por el material y una fácil transportación, sin embargo, por la falta de organización, no se mantiene en el orden que se debiera mantener. 3.5.4. Sistema de transportación El transporte de las diferentes materias primas lo realizan los proveedores, quienes entregan el pedido del material en la fábrica. El transporte del material dentro de la fábrica lo hacen los operarios, hacia su puesto de trabajo de manera normal. Finalmente, el traslado de productos terminados se realiza por los carros de carga que tengan la capacidad de llevar todo el producto que se desea trasladar. 3.5.5. Especificación o lista de materiales Las unidades que se van a producir están debidamente identificadas en las órdenes de producción, por los que los operarios son los que emiten la lista de materiales en donde están especificados la cantidad, el espesor, y la calidad de material de acuerdo a los requerimientos que se tenga, sin embargo, existen inconvenientes ya que muchas veces la entrega de los materiales no es siempre a tiempo, por lo que en varias ocasiones existen tiempos improductivos por falta de materia prima. 3.5.6. Desperdicio de material Todos los desperdicios que salen del área se trasladan a los depósitos de material chatarra, están en diversos puntos de la empresa y se coloca todo el material inservible, el mismo que se denomina chatarra, cuando este depósito está lleno, este se traslada para su venta. En este caso de que un trabajador se equivoque en el proceso y el material se dañe este se deja a un lado y se le asigna un número de chatarra para indicar una posible nueva disposición del material, y por último en caso de ser inservible completamente este se vende como chatarra. 3.5.7. Material necesario para el proceso productivo. El material necesario o la materia prima a utilizar en la línea de producción de los hornos continuos son las forjas que se van a tratar, que vienen de las diferentes 53

recalcadoras, las cuales en base a sus propias especificaciones forjan el material para entregarlo a un almacén provisional para su acomodo y después entregar a la línea de tratamientos térmicos. Las maquinas son las que producen las forjas que entraran al horno continuo: EUMUCO Aquí se forja material pequeño conexiones que se consideran básicas en la producción y que generan costos bajos referentes al volumen de las mismas, el índice de utilización anual de esta máquina es del 45%, el peso de cada pieza oscila entre los 25 a 35 Kg. AJAX En esta recalcadora se forjan las piezas más comunes producidas en la planta y las de mayor demanda por ser material más solicitado por los clientes, el índice de utilización anual de esta máquina es del 95%, el peso de cada pieza oscila entre los 65 a 75 Kg. AUTOFORGE 1 Esta es una recalcadora automatizada que forja las piezas de manera autónoma se tiene solamente 2 operadores a su cargo a diferencia de las demás que se requiere entre 10 y 12 operadores, el índice de utilización anual de esta máquina es del 90%, el peso de cada pieza oscila entre los 75 a 95 Kg. AUTOFORGE 2 En esta recalcadora automatizada hace la misma función de Autoforge1, sin embargo lo hace de manera más rápida por tener su estructura operacional continua. HPM Aquí se forja el material más grande, tiene mediano uso durante el año, el índice de utilización anual de esta máquina es del 65%, el peso de cada pieza oscila entre los 100 a 190 Kg.

54

3.5.7.1. Acomodo y organización del material. En la siguiente imagen se muestran algunas forjas provenientes del recalcadoras previas a entrar a la línea de tratamientos térmicos, estas se muestran en el almacén temporal conocido como almacén provisional para organización de piezas forjadas. (Figura 3.6).

Figura 3.6 Almacén provisional para organización de piezas forjadas. En este almacén provisional se acomodan las piezas provenientes de los diferentes recalcadoras, todas distribuidas en común acuerdo de la máxima utilización de los pallets sin sobre pasar la tolerancia máxima permitida de los mismos. 3.6. MANO DE OBRA Al análisis el proceso de producción se pudo conocer que los operarios si toman decisiones dentro de su área de trabajo, ya que en varias ocasiones ejercen su propio criterio para cambiar y combinar métodos de trabajo, los mismos que tratan de ser cómodos para ellos desarrollarse, esto indica que no existe procesos estandarizados por la fábrica, que controlen la mejor forma en que debe realizar cada operación para elaborar un producto. Una de las ventajas que tiene la empresa es que cuenta con un capital humano experimentado, que ha mejorado a través de los años y que además permite que la empresa se mantenga en el mercado por cada reto de mejorar el diseño, la calidad del producto para poder garantizar así su buen funcionamiento. La dificultad para 55

realizar equipos con nuevos diseños es mínima ya que el trabajo en conjunto con su gente hace que estos sean accesibles para su fabricación. Una de las características de la empresa es que no solo se fija en la producción, sino en la innovación de modelos nuevos que generen retos y expectativas de fabricación para sus operarios, y por ende ser más productores e innovadores como empresa. 3.6.1. Jornadas de trabajo Se respetan las máximas legales de 8 horas diarias y continuas, sin embargo, los operarios y supervisores tienen la opción de realizar horas extra. El horario de trabajo del personal de la empresa se muestra en la (Tabla 3.3). Tabla 3.3 Horario de trabajo del personal. DESCRIPCIÓN

HORARIO 08:00 a 16:00 Trabajadores Administrativos 08:00 a 13:00 06:00 a 14:00 Operarios 14:00 a 22:00 22:00 a 06:00

DÍAS Lunes - Viernes Sábados Lunes - Sábado Lunes - Sábado Lunes - Sábado

El personal con el que la empresa NOV Grant Prídeco, esta designado de acuerdo a sus conocimientos, habilidades, y experiencia con la que cuenta. Cabe señalar que en la planta la mayoría de los operarios ya trabajan muchos años dentro de la empresa, por lo que es un personal de entera confiabilidad en la realización de los trabajos, además que la adaptabilidad para trabajar en conjunto es mejor. 3.6.2. Operador para la producción Además de que se encuentran en las condiciones físicas óptimas que le permite realizar sus labores, estos tienen el conocimiento básico para la utilización de las máquinas y herramientas para la realización del proceso de fabricación de cualquier equipo que se realice dentro de la empresa. 3.6.3. Capacitación La capacitación para los operarios o el resto del personal en general actualmente no existe, esto puede ser otro de los factores que ayude a la imprudencia y conformismo tanto de los trabajadores como de los empleadores, que favorecen a que se produzcan métodos inadecuados de trabajo, adicionalmente que esto cause 56

un ambiente poco seguro y riesgos de accidentes, por la falta de conocimientos en ciertos temas que se pueden dar a conocer a través de esto y para todo el personal que directamente de añade. 3.6.4. Evaluación de desempeño La evaluación de desempeño que realiza la empresa es convencional diaria mediante un recorrido que se localiza el jefe por cada área de trabajo, para conocer así los avances de trabajo que han realizado cada operario, adicionalmente que la inspección se realiza el día que tiene asignado la entrega del producto, de esta manera se conoce cuando el operario se ha demorado más tiempo de lo normal, por lo que tiene que dar a conocer las causas de esto de una manera sistemática y eficaz para que este claro para todos los involucrados. 3.6.5. El contenido del trabajo El empleado está expuesto a presión psicológica en ciertas ocasiones cuando los trabajos se encuentran retrasados por cualquier motivo, lo que en muchas veces ha provocado que estos en vez de salir a tiempo con la producción, existan equivocaciones como en medidas u características, y tengan algunos desperfectos en el producto final del cliente, es estadísticamente alarmante este tema desde el punto de vista en que afecta la productividad. 3.6.6. Tecnología No existe implementación de tecnología que agilice el ritmo de trabajo, como mejores hornos continuos, y fresadoras que son la principal herramienta ya que en la actualidad su costo es muy elevado, y los empleadores no lo han tomado como un elemento urgente de implementar, sin embargo, no ha sido descartado para elevar así su producción. 3.6.7. Motivación Es importante señalar que la motivación es el motor de la conducta humana, por lo que este si representa un elemento positivo para mejorar el desempeño de los operarios.

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Dentro de la empresa la motivación que se realiza a los trabajadores es mediante compensaciones salariales extra, cuando su trabajo lo ha realizado en menor tiempo y el operario ha hecho un sobre esfuerzo para cumplir la fecha de entrega de ciertos equipos cuando estos se les requiere de urgencia, como son máquinas y herramientas. Adicionalmente en fechas especiales, se realizan programas en donde se les da un debido agasajo para los operarios y sus familias en donde el ambiente es de compañerismo y de unión con la empresa. Este evento se efectúa cada año y tiene como estandarte principal la unión familiar. 3.6.8. Trabajo en equipo Con respecto al trabajo en equipo, pese a que cada trabajador cumple su trabajo individualmente, esto no impide el compañerismo para poder ayudarse en tareas en las que necesiten indicaciones que pueden ser trasmitidas de un trabajador a otro, la ayuda al trasladar material pesado siempre es necesaria también realizarla en equipo, tanto por el peso como por la dificultad de maniobrar ciertos equipos que son de manejo delicado.

3.7. MEDIO AMBIENTE El medio ambiente en que desempeñan las funciones diarias los operadores de la fábrica NOV Grant Prídeco como se pudo observar, no es arriesgado para el operario, ya que a pesar de que trabajan a grandes temperaturas los hornos esto no están directamente relacionados con los operadores, es decir no están expuestos a esa radiación, además los operadores trabajan siempre con su equipo de protección personal lo cual es una de las normativas fundamentales dentro de la empresa para todos los trabajadores, otro factor que ayuda que los operadores no estén expuestos es su medio ambiente de trabajo ya que las naves donde se encuentran los hornos están debidamente ventilados, lo que si fuera un lugar cerrado sería perjudicial para el trabajador. 3.7.1 Distribución del espacio físico 58

Como se pudo observar la distribución del espacio físico de la fábrica se ha realizado de acuerdo a las necesidades operacionales de los trabajadores, es decir de acuerdo al orden productivo que realizan, donde se dividen en áreas de trabajo que aunque no están bien señaladas como se debería para mejorar el orden, o para tomar precauciones de algún espacio de riesgo o cuidado, sin embargo los trabajadores ya saben cada lugar correspondiente para cada proceso para realizar su trabajo. A continuación, se detalla las principales áreas de trabajo en el que actualmente está distribuido el espacio físico de la fábrica: Oficina Existe un lugar destinado para las oficinas que cuenta con los suministros necesarios para poder ordenar y ejecutar papeles importantes como facturas, órdenes de entrega, diseños de trabajos, órdenes de producción. También es un lugar que sirve para atender cualquier inquietud por parte de los trabajadores, además de dar debidas indicaciones, atender a clientes y visitantes al llegar a la fábrica. Área de bodega Aquí es donde se guarda y distribuye el material y la herramienta que se requiere por los operarios y supervisores para llevar a cabo la elaboración de las juntas. Luego no se destina tiempo para acomodar debidamente el material, si no que se utiliza de acuerdo a lo que el operario va necesitando, por lo que al no estar el material en su debido orden existe pérdida de tiempo por la incomodidad de buscar lo que va a ir requiriendo cada momento. Área de materia prima Aquí se almacena toda la materia prima en barra que se utilizara para la elaboración de las forjas, esta área cuenta con un par de hectáreas para la mejor distribución y acomodo del material. Área de forjado

59

En esta área se encuentran las maquinas recalcadoras que se encargan de dar forma a las barras que se cortan y calientan, existen 5 tipos de máquinas re calcadoras o de forjado las cuales hacen diferentes tipos de conexiones y de diversos tamaños. Área de tratamientos térmicos En esta área se encuentran los hornos continuos, que son los que le dan el tratamiento térmico al material todo el material que se envía al cliente pasa por tratamientos térmicos para fortalecer las propiedades químicas del material y dar flexibilidad. Área de maquinado En esta área se maquinan todas las piezas, se les da un primer maquinado llamado Blanking que sirve como primer paso para determinar cómo quedará el material y después un maquinado de la rosca hasta lograr las especificaciones requeridas por el cliente. Área de embarque En esta área se embarca el material que cumple con las especificaciones y los requerimientos del cliente, el material es embarcado a tráiler para su distribución. 3.7.2 Condiciones de trabajo Las condiciones de salud ocupacional en que los operarios ejecutan su trabajo dentro del proceso tales como el nivel de ruido, iluminación, temperatura, en general los aspectos ergonómicos de riesgos también son importantes de analizarlos dentro de la fábrica. Ruido El ruido es una manifestación del sonido que no es deseada por quien la escucha, que se percibe como desagradable y molesto por parte de los trabajadores o que ejerce un efecto dañino sobre la capacidad auditiva de los mismos, actualmente dentro de la fábrica el ruido que causa molestias es: 

El golpeteo con los martillos. 60



Cuando utilizan la amoladora, este se puede decir que es el ruido más fuerte, y molesto ya que esta herramienta es demasiadamente ruidosa al hacer contacto con el metal hace un estruendo muy fuerte.



Cuando utilizan la cortadora de hierro, esta máquina también produce mucho ruido que son muy molestos para los operadores.



El motor del compresor, ya que por falta de mantenimiento tiene un fuerte sonido al momento de su utilización, y es muy molesto para sus trabajadores.

Ventilación Es importante conocer que la ventilación trata de conseguir una dilución de la concentración de ciertos contaminantes que se encuentran en el área de trabajo, con esto se puede decir que a pesar que la fábrica tiene un espacio abierto, si presenta problemas en la ventilación ya que al momento de pintar esto si causa molestias a los operarios, por lo que sería de gran importancia adquirir un extractor de olores que ayude a adsorber rápidamente estos malos y contaminantes olores que son causados en este caso por los compresores para así evitar las molestias

que

actualmente se presentan dentro de la fábrica, adicionalmente con esto podemos evitar problemas de enfermedades profesionales que pueden causar a los trabajadores y que podría tener consecuencias para la empresa por la falta de tener un ambiente laboral adecuado en condiciones saludables. Iluminación Este es un aspecto muy importante de tener en cuenta dentro del medio ambiente de trabajo ya que tiene como principal finalidad el facilitar la visualización ya que de esto también depende que el trabajador pueda laborar en buenas condiciones, además de causar un bienestar en el trabajador evitando averías y accidentes. Actualmente es por esa razón que dentro de la fábrica la iluminación es un factor importante y se encuentra en condiciones adecuadas es decir no existen quejas por parte de los trabajadores en este aspecto, además de también aprovechar la iluminación natural por ser un campo abierto y de contar con luz artificial completamente de acuerdo a lo que se requiere. Contaminación

61

La única contaminación que se causa dentro de la fábrica es de los residuos químicos que emanan el carburo, los mismos que se esperan que se solidifiquen para mandarlos en la basura. Sin embargo, el olor que esto produce es muy fuerte por lo que el área donde se ubican estos residuos es abierta para que este mal olor no se encuentre y por ende no moleste así a los trabajadores. Riesgos biológicos No se consideran expuestos. Servicios básicos En lo que respecta a los servicios básicos la fábrica cuenta con electricidad, agua potable, teléfono, la localidad donde está ubicada es de fácil acceso para cualquier transporte ya las calles de los alrededores están en buen estado. 3.7.3. Seguridad industrial El articulo número 326, sección 5, de la Constitución de la Republica establece que: Hoy en día es importante que las empresas deben cumplir y respetar las normas y reglamentos sobre la Seguridad Industrial, con el fin de salvaguardar la integridad física de los operarios, de manera que permita eliminar los accidentes de trabajo y por ende las consecuencias que se pueden dar al realizar un determinado trabajo en condiciones inseguras o ejecutarlo sin las precauciones del caso. Es importante también adicionar que todo empleador es responsable de aplicar normas y principios preventivos, que también genera una ventaja para la empresa ya que, si bien es cierto al momento de suceder un accidente a un operario, el que corre con todos sus gastos es la empresa, tal como describe las ventajas de prevenir riesgos. 3.7.4. Ventajas fundamentales de la prevención de riesgos 1. Control de lesiones y enfermedades profesionales a los trabajadores. 2. Control de daños a los bienes de la empresa como instalaciones y materiales. 3. Menores costos de seguros e indemnizaciones. 4. Control en las pérdidas de tiempo. 5. Menor rotación de personal por ausencias de trabajo o licencias médicas. 62

6. No se pierde tiempo en las cotizaciones para reemplazo de equipos. 7. Continuidad del proceso normal de producción. 3.7.5. Uso de equipo de protección personal dentro de la fábrica NOV Grant Prídeco. Los operarios son abastecidos con todos los accesorios fundamentales de protección, que ayudan a mantener su integridad física, sin embargo, la responsabilidad total de utilizarlos es principalmente de los mismos, sin que actualmente exista un supervisor que controle así el uso del equipo de protección, como se debe. A continuación, se detallará el tipo de protección obligatoria que se utiliza dentro de la fábrica: 3.7.5.1. Protección obligatoria de manos. Guantes Este nunca debe faltar dentro de la fábrica ya que los operarios siempre maniobran planchas (tool, galvanizado, acero) que son peligrosas y filosas que pueden cortar, en los diferentes procesos de producción. (Figura 3.7).

Figura 3.7 Guantes de protección personal. 3.7.5.2. Protección obligatoria de las vías respiratorias Mascarilla

63

Este tipo de protección es utilizada para utilizar partículas de la fibra de vidrio que pueden afectar las vías respiratorias, además de evitar los olores cuando otro operador este pintando, cuando se maneja el carburo o los residuos de los mismos. (Figura 3.8).

Figura 3.8 Mascarilla de protección personal. 3.7.5.3. Protección obligatoria de la vista Se deberá utilizar gafas especiales de seguridad cuando se pule el hierro, ya que sus partículas son muy peligrosas para la vista, además cuando se maniobra también la fibra de vidrio ya que esta al momento de su utilización tiende a volar en todo el ambiente que se encuentra, con el peligro que pude ingresar y lastimar los ojos. (Figura 3.9).

Figura 3.9 Lentes de protección personal. Mascara para soldar Estos representan una protección especial contra el salpicado de metales, fluidos y a su vez una protección especial contra la radiación producida por las operaciones de soldado. (Figura 3.10).

64

Figura 3.10 Mascara para soldar de protección personal.

3.7.5.4. Protección obligatoria de oídos Los protectores auditivos son equipos de protección individual cuya función principal es atenuar el ruido molesto presente en el entorno de trabajo, con el fin de evitar daños en el oído del usuario debido a niveles sonoros elevados durante su jornada de trabajo. Tapones, tapones semi-inserto, concha u oreja. (Figura 3.11).

Figura 3.11 Protectores auditivos de protección personal. Cinturones Como elemento preventivo de lesiones, al momento de cargar, además que evita malas posturas en los operarios. Son parte fundamental del EPP dentro de la carga de cualquier material dentro de la empresa. (Figura 3.12).

65

Figura 3.12 Cinturón de protección personal. 3.7.6. Factores de riesgo físico Todas las máquinas representan un cierto riesgo si no son utilizadas con las debilidades medidas de precaución, sin embargo, los principales factores de riesgo físico de la fábrica son las amoladoras, las cortadoras de hierro, que son las herramientas que se utilizan cotidianamente, es decir el mal manejo de esta herramienta puede causar daños graves en los operarios. Para tratar de evitar estos riesgos los operarios deben utilizar la vestimenta necesaria como son la pantalonera, camisola, casco, gafas, guantes, lo cual son provistos por los empleadores, sin embargo, lo que pudo observar que no siempre los operarios toman esta medida de seguridad, ya que como ellos manifiestan la incomodidad que causan estos accesorios, hacen que no se los utilice en su debido momento. 3.7.7. Factores de riesgo eléctrico Debido a la necesidad de las máquinas actualmente se utiliza luz 220 lo cual tiene el riesgo de sobrecarga, sobre todo en las soldadoras por el uso inadecuado, por lo que sí es de potencial importancia que las conexiones sean las adecuadas, pese a esto se pudo observar que existe falta de mantenimiento preventivo para evitar esto, es decir no existe una programación que indique la revisión de estos sistemas eléctricos, principalmente en los conectores de las máquinas, cambios de enchufes, boquillas, cables.

66

3.7.7.1. Riesgo de incendio El riesgo que puede provocar esto es el tanque de oxiacetilénico al existir alguna fuga o por demanda de presión de gas, por la falta de mantenimiento y revisión para su uso adecuado, sin embargo, este se encuentra en un área descubierta ventilada, pero lo óptimo para evitar estos riesgos seria la capacitación de prevención a los operarios sobre las acciones y modos de utilización.

CAPITULO IV. PLAN DE MEJORAMIENTO.

67

4. MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. 4.1. MEJORAMIENTO DE LOS ASPECTOS NECESARIOS DE LA EMPRESA. El objetivo principal de la implementación de la propuesta de mejora en los principales factores internos como son Maquinaria, Método de Trabajo, Materiales, Mano de Obra, Medio Ambiente, es eliminar los aspectos negativos ya identificados, para de esta manera mejorar la eficiencia de los trabajadores en general y la organización en el trabajo. Todas las aplicaciones darán como respuesta rápida un incremento en la productividad total de la empresa. 4.1.1. Alcance El alcance de la implantación de este plan será desde la gerencia de la gerencia en este caso desde el área administrativa hasta el área de producción que termina en la entrega del producto final. 4.1.2. Equipo Dentro del equipo de trabajo necesario para poder cumplir con el objetivo de este plan de implementación se establecerá como responsable principal al Gerente de la empresa, quien deberá tomar decisiones de la aplicabilidad total, se apoyara en el jefe de planta que es un talento humano que se requiere incorporar de inmediato, además de los operarios de la planta de producción y el personal en general. 4.1.3. Requerimiento de recursos Tiempo

|

Información

|

Capacitación

4.1.4. Organización La parte administrativa de la empresa es fundamental para que esta pueda tener 68

bases sostenibles a largo plazo, de acuerdo a las necesidades actuales de la empresa un factor importante que se debe mejorar es su estructura administrativa por la mala organización de trabajo que mantiene, además ayudara así a mejorar la distribución de las funciones específicas en cada área de trabajo. 4.1.5. Administración y finanzas. 

Opera con todas las funciones de la empresa y controla todos los costos beneficios.



Impuestos y seguros



Contabilidad



Presupuestos



Inversiones



Financiamiento

4.1.6. Producción 

Ingeniería de procesos



Ingeniería de productos



Compras



Planificación y control de la producción



Control de materiales



Control de calidad



Investigación y desarrollo

4.1.7. Comercial y ventas 

Marketing



Publicidad y promoción



Administración de ventas



Ventas



Distribución (Logística)



Inventario

4.1.8. Organización del área de producción La organización del área de producción es primordial para lograr las mejoras 69

correspondientes dentro de la planta de fabricación, clave importante para continuar con el desarrollo de la empresa. Ingeniería de procesos Definición de un solo sistema de fabricación de los productos, que sea de fácil entendimiento y operación para los trabajadores. Planificación y control de la producción Programar la producción de forma que se cumplan los plazos de entrega de acuerdo al tiempo requerido por los operarios. Evitar paros en la producción, manteniendo una política de mantener siempre con la programación de los productos. Controlar los productos en procesos, y la producción final. Gestión de calidad Establecer un sistema de gestión de calidad para los productos que fabrica la empresa. Mantenimiento Lo óptimo es dar un mantenimiento mensual de las máquinas, herramientas e instalaciones de la fábrica. Reparación inmediata de las maquinas con avería. Seguridad Evitar riesgos laborales. Establecer normas laborales Protección en las máquinas que representen riesgos operativos. Señalización adecuada que permita identificar las áreas correspondientes de trabajo. Reglamentos Establecer reglamentos internos de la empresa que permita identificar lo que está permitido y no que sea favorable para la empresa y sus empleados. Reglamentos que implementen la orden y la higiene en cada área de trabajo. 70

4.1.9. Maquinaria Luego del análisis del área de la maquinaria se pudo identificar anomalías en ciertas máquinas que dentro de la planta de producción por lo que es indispensable desarrollar actividades urgentes que mejoren la situación de estas, para que de esta manera se pueda laborar en mejor condición con la utilización de las mismas. Entendiendo que una máquina es un conjunto de elementos móviles y fijos cuyo funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energía, o realizar un trabajo con un fin determinado. Se denomina maquinaria al conjunto de máquinas que se aplican para un mismo fin y al mecanismo que da movimiento a un dispositivo, todo es el conjunto de elementos mecánicos, destinado a transformar la energía proporcionada por el efecto útil buscado. A continuación, se muestran las principales máquinas que requieren reparación de acuerdo a la (Tabla 4.1). Tabla 4.1 Principales máquinas a mantenimiento constante. MAQUINARIA - Fresadora

ACTIVIDAD - Reparación del brazo de corte debido a

RESPONSABLE - Supervisor

oscilaciones dentro de la operación.

- Mantenimiento

- Mantenimiento preventivo mínimo

Mecánico

programable de cada mes para la correcta - Recicladores

funcionalidad cada vez que sea requerida. - Los recicladores A y B del horno de

- Supervisor

de aire de los

austenizado no giran uniformemente en

- Mantenimiento

hornos continuos - Rodillos de la

comparación con los demás. - Reparación de los rodillos de la mesa de

Mecánico. - Supervisor

mesa de entrada

entrada por estar atorados y no transportar

- Mantenimiento

de manera continua las piezas hacía el

Mecánico.

- Otras

horno. - Mantenimiento mínimo cada dos meses.

- Jefe de planta

Herramientas

Se debe programar un día en que los

- Operarios de

operarios puedan realizar otra actividad, y

producción.

no se utilicen las herramientas en revisión. Es importante el mantenimiento preventivo de las máquinas y herramientas en un tiempo sugerido mínimo de dos meses ya que por el uso diario que les dan a la mayoría de herramientas inclusive en más horas de lo que es recomendado por la 71

capacidad que tienen, solo así se podrá dar más vida útil en las mismas, además de evitar riesgos que pueden causar por estar las máquinas o herramientas en mal estado. 4.1.10. Responsables El principal responsable deberá ser el jefe de planta quien ira programando el mantenimiento de las máquinas según como se requiera, sin embargo, los operarios también deberán ser responsables ya que estos manipulan a diario y conocen cuando las máquinas necesitan revisión. El mantenimiento básico de las herramientas como pudieron manifestar los mismos trabajadores de la fábrica que están en condiciones de realizarlo ya que estos tienen el suficiente conocimiento de la funcionalidad y reparación de las mismas. Esto dependerá de la decisión del empleador de asignar al personal para esta actividad. 4.1.11. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos del horno continúo. La política actual de la empresa es adquirir los repuestos de las máquinas herramientas solo en el momento que se requieren y en la cantidad mínima, sin tomar en cuenta que en varias ocasiones por simples repuestos las maquinas tienen que parar totalmente. Es indispensable de incrementar una política de compra de repuestos que mantengan una cantidad mínima de stock en bodega, para de esta manera evitar estas consecuencias, lo que ayudará a conocer cuáles son las piezas que más se requieren serán las hojas de control y prevención de la maquinaria en donde deberán estar especificadas debidamente todos los repuestos y accesorios.

4.2. TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN PARA REDUCIR EL TIEMPO DE OPERACIÓN. Mejoramiento en la línea de producción de los hornos. Las principales debilidades que tiene la planta dentro de esta línea de producción es la falta de estandarización de los procedimientos que se dan en la operación para la 72

elaboración de estos productos, lo óptimo sería tener los procedimientos en forma documentada de cómo se debe operar y proceder, de esta manera seria obligatoria para todos los trabajadores antiguos y en caso de ingresar nueva mano de obra también seria de ayuda para capacitarlos en el método de trabajo, además con esto facilitaría en control y la uniformidad en los trabajos de todos los operarios. Dentro de la clasificación de la categoría del trabajo se pudo identificar aquellas actividades que se pueden eliminar y en vez de calificar como actividades internas del proceso de operación pueden realizarse de forma externa las cuales se resumen en: 

Ordenar puesto de trabajo.



Buscar herramientas



Limpiar material

4.2.1. Técnicas de eliminación de actividades internas que provocan una demora innecesaria en el método de trabajo actual. 

Organización de puestos.



Controlar los diseños que estén bien elaborados, y respeten exactamente los planos, medidas y todas las demás características en general para de esta manera evitar interrupciones que causan pérdida de tiempo en la operación.



Programar bien las secuencias de las operaciones.



Establecer y definir todos los requerimientos que sean necesarios de mano de obra.

En la (tabla 4.2) se indican todos los criterios de orden de las herramientas de trabajo.

Tabla 4.2 Orden de las herramientas. CRITERIOS DE ORDEN DE LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO Frecuencia de uso

Justificación

Varias veces en el día.

Mantener junto al operario.

Uso de vez en cuando.

Mantener junto al área 73

No muy frecuente.

Correspondiente. Mantener en un lugar correspondiente a las herramientas en general.

Los responsables de aplicar esta norma de trabajo será el supervisor de planta quien deberá definir bien los lugares designados para las herramientas correspondientes, que sea de rápido acceso según el uso que requiera cada operario, en cada área de trabajo. 4.2.2. Material Dentro del manejo de material la empresa tiene inconvenientes específicamente en el inventario de material ingresados y utilizados, lo que generalmente impide una buena planificación de requerimiento de materia prima, o a su vez que exista material en bodegas demasiado tiempo y este se corroe y para su uso los trabajadores tengan que realizar trabajos adicionales sobre el material, lo que adicionalmente representa un costo. 4.2.3. Control de material Lo que se debe hacer es un inventario de todo el material que se tiene detenido existente dentro del patio de almacén de material, para de esta manera tratar de eliminar todo el material que esta mucho tiempo embodegado, adicionalmente clasificar todo el material que este en malas condiciones para eliminarlo o utilizarlo en algo que sea positivo. El principal beneficio que representa llevar un inventario de materia prima en este caso será eliminar las actividades improductivas en el proceso de producción por el mal manejo del material en existencia tales como: 

Forjas de conexiones poco muy rara vez utilizadas.



Forjas ya no requeridas por los clientes.



Forjas que tienen más de 10 años sin utilización.

4.3. TÉCNICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADAS AL MEJORAMIENTO. 4.3.1. Ergonomía Laboral Contribuyendo al bienestar físico y mental, la ergonomía aplicada al ámbito laboral 74

se encarga de optimar la interacción hombre, máquina y ambiente adaptando las condiciones de trabajo a las características físicas y mentales de los colaboradores con el objetivo de proporcionar bienestar y seguridad. ¿Por qué es importante?; La siguiente grafica muestra la importancia (Figura 4.1):

Figura 4.1 Grafica estadista de daños a la salud por mala postura. Del total de enfermedades ocupacionales el 50% son provocadas por Posturas Forzadas y Movimientos Repetitivos 19% por Hipoacusia y 7% por Lumbalgias, 24% por otros aspectos. Esto genera pérdidas en la producción mundial de entre mil millones y cinco millones de dólares anuales. La mejora de las estaciones de trabajo genera un incremento de la productividad de hasta un 15% ya que buena Ergonomía es una mejor Economía. 4.3.1.1. Aplicación del método O.W.A.S. (Ovako Working Analysis System). Se basa en la clasificación simple y sistemática de las posturas de trabajo, combinando con observaciones de las tareas: Posturas forzadas La carga que se realiza en el bancal de entrada del horno continuo muestra una postura excesiva debido al estiramiento de los hombros y espalda de los operarios. Movimientos repetitivos Los movimientos repetitivos que realizan los operadores de la línea con directamente proporcional al tiempo de ciclo de cada carga de material que se le agregue al horno, generalmente se realizan entre 60 y 90 movimientos repetitivos por turno. 75

Condición ambiental laboral adversa Los operadores se quejan de constantes dolores en los pies y talones por estar todo el turno de pie y con poco movimiento de los mismos por las condiciones de trabajo generadas. 4.3.1.2. Técnicas para el mejoramiento laboral En base a lo anterior mencionado se describen las mejoras empleadas en los diferentes factores de riesgo laboral de los operadores: Tras diferentes pruebas ergonómicas de las medidas corporales de cada uno de los operarios se logró sacar una media resultante identificando el valor general para cada uno de los operadores del horno continuo que existen por turno, logrando estandarizar una medida base para la altura de la mesa donde los operadores hacen sus anotaciones

de

registro,

(Figura

4.2).

Figura 4.2 Instalación de mesa de reporte y bitácora ajustada. Otro de los aspectos de mejora es la aplicación de Tapetes Antifatiga Industriales, debido a que la fatiga y el dolor ocasionados por estar de pie por varias horas han sido

subestimados,

desafortunadamente

los

empleados

que

sufren

sus

consecuencias además de los dolores de cabeza, de espalda baja y cuello, y demás molestias producto de la fatiga, en el mediano y largo plazo las consecuencias son aún peores tales como várices y problemas de columna. Los Tapetes Antifatiga son 76

la forma más simple, efectiva y económica de resolver el problema., (Figura 4.3).

Figura 4.3 Instalación de Tapetes Antifatiga Industriales. 4.3.2. Planeación y diseño de instalaciones Se realizó un estudio de distribución de planta debido al riesgo que los operadores tenían cada vez que se disponían de hacer cambio de herramental en el horno sobre la tina de temple, un riesgo que en el cual ya se habían suscitado diversos incidentes y accidentes por no contar con un sistema que pudiera evitar generar riesgo en dicha operación, cabe mencionar que siempre utilizando el equipo de protección personal. Es por ello que se crea un sistema de una línea de vida rígida en paralelo a la estructura del cambio de herramienta sobre la estructura de la tina de temple para que los operadores pudieran anclarse con un arnés de seguridad y deslizarse haciendo los ajustes correspondientes de cambio de herramental con total seguridad posible, con lo anterior se reduce el tiempo de cambio de herramental y se reduce el índice de accidentes generados por dicho medio. (Figura 4.4).

77

Figura 4.4 Instalación de una línea de vida para anclaje de personal. Además de que también se instaló una lámpara que ayuda a una mejor visibilidad durante el tercer turno, donde no se contaba con una visión clara acorde a la necesidad de la operación.

4.3.3. Ingeniería de procesos 4.3.3.1. Estandarización del proceso de ajuste en lanzas de la tina de templado. Se logró estandarizar el proceso en ajuste de lanzas en la tina de templado de la línea de hornos, se determinó una serie de pasos para que operadores nuevos y con experiencia sepan la instalación correcta y rápida del proceso, la cual se muestra en las (Tabla 4.3 y Tabla 4.4) para pernos y cajas respectivamente. Se explica en los siguientes pasos: Paso 1 

El operador debe observar en la Orden de Manufactura (JOB) el dibujo de forja tratada para saber el tipo conexión y medidas descriptivas de la junta, (longitud y diámetro interior de la pieza).

Paso 2 JUNTA PERNO: 

Longitud: Identificar 5 lanzas con longitud de +5" tomando como referencia la 78

longitud del dibujo de forja tratada. 

Diámetro: Referente al diámetro interior del dibujo de forja tratada dejar entre lanza y la pieza una corona circular de 1/2".



Puntas: Identificar 5 puntas con longitud de 3" y mismo diámetro que la lanza. Cono: Truncado.

Paso 3 JUNTA CAJA: 

Longitud: Identificar 5 lanzas con longitud de +4" tomando como referencia la longitud del dibujo de forja tratada.



Diámetro: Referente al diámetro interior del dibujo de forja tratada dejar entre lanza y la pieza una corona circular de 1/2".



Puntas: Identificar 5 puntas con longitud de 2½" y mismo diámetro que la lanza



Cono: Recto

Paso 4 

El operador y/o supervisor debe poner en modo manual la tina de temple, con el control de mando posicionar la dirección de la base de lanzas en 90° para realizar la instalación de lanzas. Una vez realizada la instalación se debe regresar la dirección de la base lanzas en 0°.

Paso 5 

Una vez registrada la

receta

en

la

computadora,

el

operador

y/o

supervisor debe ajustar los bancales con la llave de predisposición de temple, esto hará que los bancales ajusten sus medidas referentes al dibujo de forja, largo total, cuerpo, diámetro de la pieza. Paso 6 

Regresar la tina de temple a modo automático e iniciar el tratamiento térmico.

Ejemplo gráfico. Tabla 4.3. Tabla de ajuste en herramental para conexión PERNOS. PERNOS: SELECCIÓN DE LANZA PARA PERNO 79

LONG. Ø INT. Ø EXT.

PIEZA 15 3

0

LANZA 19 1/2 2 0

LONG. LANZA + PUNTA Modo de utilización:

PUNTA 3 2 0

CONO TRUNCADO

277615 JP NC50 TRINIDAD

22 1/2

Se elige una pieza al azar de los lotes en la conexión que se desee tratar, se introduce en los recuadros color amarillo la información requerida (longitud de la pieza y medida del diámetro interior), el resultado lo indica en el recuadro color verde y es la medida de las lanzas con sus puntas a utilizar. Ejemplo gráfico. Tabla 4.4. Tabla de ajuste en herramental para conexión CAJAS. CAJAS: SELECCIÓN DE LANZA PARA CAJA

LONG. Ø INT. Ø EXT.

PIEZA 19 2 1/2 0

LANZA 23 1.5625 1 1/2

PUNTA 2 1/2 1.5625 1 1/2

LONG. LANZA + PUNTA

25 1/2

CONO RECTO

278329 JC XT-39 RITECO

Modo de utilización: Se elige una pieza al azar de los lotes en la conexión que se desee tratar, se introduce en los recuadros color amarillo la información requerida (longitud de la pieza y medida del diámetro interior), el resultado lo indica en el recuadro color verde y es la medida de las lanzas con sus puntas a utilizar.

80

CAPITULO V. GESTIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

81

5. ANÁLISIS TÉCNICO DE LOS RESULTADOS. 5.1. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO. En la implementación de propuesta de mejoras dentro de la empresa NOV Grant Prídeco no se trata de solo dar soluciones a los problemas descritos que existen dentro de cada estación de trabajo de la línea de hornos continuos, sino que también es importante dar a conocer el recurso financiero que se requiere para que se pueda dar la facilidad de dicha propuesta. Una vez ya descritas las propuestas en el capítulo anterior se definirán las actividades y los costos que estas generaran a la empresa para ponerlas en práctica, adicional se describirán los beneficios que estas representan que en la mayoría de casos inclusive son no cuantificables ya que en todo el proceso de aplicación donde se irán generando cada vez más las ventajas sostenibles a largo plazo. 5.1.1. Implementar un programa de mantenimiento preventivo de máquinas y herramientas. La siguiente implementación se expresa de la siguiente manera en la (Tabla 5.1) costos y beneficios de implementar un programa de mantenimiento preventivo de las máquinas y herramientas de la fábrica. Tabla 5.1 ACTIVIDAD Solicitar al empleador la implementación de un

COSTO $ $ 751,000

programa de revisión general de máquinas y

Esto

herramientas.

supervisor

BENEFICIOS Mejora las condiciones de las máquinas.

mecánico. VALOR $ No cuantificable.

Incrementa el tiempo de vida útil. 82

se

realizará de

por

el

mantenimiento

Disminuye horas de paros de las máquinas. 5.1.2. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos de las máquinas. Este mejoramiento de la línea de stock se indica en la (Tabla 5.2) Costos y beneficios de implementar mantener un stock de repuestos de las máquinas y herramientas. Tabla 5.2 ACTIVIDAD Revisión de los repuestos más utilizados para las

COSTO $ $ 36,500

máquinas y herramientas, para así poder mantener un mínimo de stock.

Realizado por personal

BENEFICIOS Disminuye el tiempo de reparaciones.

de la empresa. VALOR $ No cuantificable.

Disminuye el tiempo por mantenimiento. Disminuye el tiempo operacional.

5.1.3. Control de material Tabla 5.3 Costos y beneficios de llevar un inventario de materia prima. ACTIVIDAD Elaborar hojas de Kardex.

COSTO $ $ 247,663 Realizado

BENEFICIOS Mantiene un registro de la materia prima en

e

impreso

en

la

misma empresa. VALOR $ No cuantificable.

existencia. Elimina la corrosión del material por estar mucho tiempo en bodega. Disminuye el tiempo operacional.

5.1.4. Estandarización de los procesos de fabricación. Tabla 5.4 Costos y beneficios de estandarización de procesos de fabricación. 83

ACTIVIDAD Elaborar documentación sobre el mejor método de

COSTO $ $ 369,800

trabajo para cada línea de producción.

Realizado

BENEFICIOS Uniformidad en el trabajo.

supervisor de turno. VALOR $ No cuantificable.

por

el

Reducción de errores. Mejora de tiempo.

5.1.5. Capacitación de los operarios. Tabla 5.5 Costos y beneficios de capacitación de los operarios. ACTIVIDAD Contratar a un personal especialista en temas que

COSTO $ $ 32,000

requieren

Lo puede realizar algún

actualmente

para

el

desarrollo

de

implementación de las mejoras planteadas.

ingeniero industrial de la

Métodos de trabajo

planta.

Mejoras de tiempo de producción. Normas de Orden y Limpieza. BENEFICIOS Concientiza a los trabajadores sobre la importancia de

VALOR $ No cuantificable.

mantener un solo ritmo de trabajo en cada línea de producción. Incrementa

las

habilidades

y

técnicas

de

los

operarios. Mejora el rendimiento de los trabajadores. Motiva a los trabajadores. 5.1.6. Evaluación de desempeño. Tabla 5.6 Costos y beneficios de la evaluación de desempeño de los operarios. ACTIVIDAD Contratar un profesional de psicología de trabajo

COSTO $ $ 254,000

que elabore un plan de evaluación de desempeño

Lo

de la empresa.

ingeniero

puede

planta. 84

realizar industrial

algún de

la

BENEFICIOS Mejora la eficiencia de los trabajadores.

VALOR $ No cuantificable.

Motiva a los trabajadores. Mejora el ambiente de trabajo.

5.1.7. Presupuesto necesario para implementar las mejoras. Tabla 5.7 Presupuestos finales de las mejoras a implementar. DETALLE Implementar un programa de mantenimiento preventivo de máquinas y

COSTO $51,000

herramientas. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos de las máquinas. Control de material Estandarización de los procesos de fabricación. Capacitación de los operarios. Evaluación de desempeño. TOTAL, COSTOS DE INVERSION

$41,600 $80,300 $21,500 $62,000 $34,900 $582,600

Como se puede observar el costo de la inversión que se requiere para implementar las mejoras tiene un total de $8,500 pesos, sin embargo, hay que tener en cuenta que existen ciertas actividades que lo puede designar como una función más para los trabajadores que están en la capacidad de cumplir con las actividades adicionales que se requieren. Con respecto al gerente de planeación, es un recurso humano que genera muchas ventajas en la empresa, y que todas esas serán medibles en todo el proceso de mejoras, el mismo que será responsable y se deberá comprometer a cumplir con todo lo establecido, cabe recalcar que este reemplazará además al empleador quien debía cumplir además de con sus funciones administrativas, realizaba esta labor que requiere de tiempo para poder realizar con la mejor eficiencia posible, y sobre todo que este pueda cumplir con todo lo especifico a las labores de la planta de producción. Finalmente, todos los objetivos se cumplirán con la participación de todo sobre el personal de la empresa quien deberá tener alto compromiso y responsabilidad sobre todo lo que se requiere implementar para el bien general en general de la empresa y quienes la conforman. 85

5.1.8. Medición de las mejoras. Todo lo que se proyecta en la ejecución del proceso de mejoras es contar con: Máquinas y herramientas optimas de trabajo, pero que no representen ningún riesgo para realizar las actividades a los trabajadores. Establecer una uniformidad en los métodos actuales de trabajo para todos los operarios, para que de esta manera no existan grandes diferencias en los tiempos de fabricación de los equipos en los operarios. Que cada área de producción este en el debido orden sus herramientas como todo suministro que requieran además estén al alcance de los operarios, para evitar que estos estén buscando y pierdan tiempo por esta causa. Con la capacitación de los operarios se espera mejorar así la cultura de orden y limpieza de cada uno, y así eliminar desperdicios, obstáculos que se encuentren en mesas de trabajo y en las áreas de trabajo que aumentan el tiempo de operación. Para lograr esto sí se deberá tomar en cuenta una sanción para que todo aquel que no cumpla con lo establecido por la empresa. Operarios con mayores habilidades y técnicas de trabajo, que los motive a despeñar sus funciones de mejor manera. Operarios con más responsabilidad sobre la seguridad industrial personal que deben mantener en el horario de trabajo. Operarios de producción más motivados, que generen una mayor eficiencia en su trabajo por sentirse a gusto en la empresa, antes que por ser una obligación. Mejor control en la producción diaria. Disminución de errores de fabricación por falta de control. Mejor programación de la producción, que evite atrasos en las entregas de los productos a los clientes. 86

Mejor calidad en el terminado de los productos finales. Mantener solo lo necesario en bodegas de materia prima, para que no exista corrosión en el material por estar demasiado tiempo en bodega. Contar con el material en el debido momento que se requiera, y eliminar los tiempos de espera que se dan por no contar con la materia prima. Control de inventario de material, que ayude a evitar que este se dañe o pierda la calidad necesaria para la utilización. Un mejor ambiente de trabajo, donde cada área de trabajo se identifique con la señalización adecuada. Evitar enfermedades profesionales causadas por no mantener una adecuada ventilación de olores dentro de la planta de producción. Finalmente disminuir el tiempo de operación, con la solución de todos los problemas actuales que mantiene la planta de producción de la empresa NOV Grant Prídeco e incrementar la productividad con el máximo de beneficios que este represente tanto para sus empleadores, como para sus operarios.

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CONCLUSIONES La empresa NOV Grant Prídeco es una fábrica en crecimiento ya que no solo depende de una producción de modelos estándar, sino también de nuevos diseños que se plantean en el mercado actual, lo que ha permitido que este a la vanguardia en mejorar continuamente sus equipos. Para todo lo mencionado anteriormente se ha puesto a consideración que es necesario mejorar la productividad de la línea de hornos continuos dentro de la empresa y revisar una propuesta o plan más seguro estratégico actualizado y eficaz. Para lograr los objetivos planteados propuestos como tal debemos saber que este plan de mejora va a actuar sobre la estructura de la empresa, su debido plan de mantenimiento, los tiempos de operación mejorados a los anteriores, la comunicación, evaluación, capacitación, señalización, seguridad industrial métodos de trabajo que es sobre lo que se ha aplicado cambios esperando una relación favorable por parte del gerente y todo el personal que labora en esta línea de producción. 88

Se ha podido concluir que el programa planteado seria funcional, ya que por ejemplo la productividad, señalización, capacitación entre otros temas propuestos son elementos que faltan a la planta de producción de la empresa y se tiene que tomar en cuenta ya que esto ayudaría a realizar cambios significativos y resultados beneficiosos. Dentro del plan de acción está la capacitación que se ha incorporado para todo el personal, se notó y se tomó en cuenta que han quedado motivados, y comprometidos con la empresa en aceptar estas mejoras. Pues antes no se ha dado ninguna clase de capacitación a operarios, y están dispuestos a comprometerse a un cambio. El análisis del plan de mejora para incorporar a la fábrica definió que es necesario también insertar un sistema de información entre el empleador y el trabajador pues la comunicación es muy importante y no la hay, reuniones, citas de mejora en producción, inquietudes entre el operario y el empleado es necesario. Actualmente la empresa está creciendo y se hace necesario el cambio y planificación de algunos procesos para una productividad acertada y un correcto desenvolvimiento ante la demanda creciente que ha ido adquiriendo la empresa NOV Grant Prídeco con el paso de los tiempos, ya que ha ganado un posicionamiento de mercado que se hace indispensable mantenerlo y llevarlos a horizontes que ha logrado con el día a día. Saber que este tema de tesis ha sido una pieza clave para la empresa, que motiva a seguir con los análisis y las propuestas de mejora en productividad, este será un ejemplo para empresas que requieran un estudio profesional y acertado para salir a flote y mejorar sus procesos, su producción y sobre todo eliminar los problemas y sus causas.

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RECOMENDACIONES Para la implementación de las mejoras propuestas es necesario informar y adiestrar a todo el personal, para así lograr los resultados esperados. Mantener por escrito el método de trabajo en la planta de producción que esté disponible para los operarios de la fábrica antiguos y en el caso de contratar para los nuevos operarios. Programar las revisiones de las máquinas y herramientas para así prolongar la vida útil de las mismas, y sobre todo para evitar constantes reparaciones y paros por daños. Coordinar reuniones cada cierto tiempo con el principal personal de la empresa, para plantear y escuchar propuestas de mejoras continuas que se puedan realizar. Crear tarjetas de observación donde todos los responsables puedan comentar alguna mejora detectada o defecto que nos ayude a implementar y/o corregir para continuar en la mejora del proceso.

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ANEXO

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS S./ Schmid,S.R. Kalpakjian. (2009). Manufactura, ingeniería y tecnología. Brenham, Texas: Prentice Hall. 91

Molera Solá, Pere. (1992). Tratamientos Térmicos de los Metales. Knox College, East South Street, Galesburg, Illinois: Mcgraw-hill / Interamericana editores. Richard Chase. (2009). Administración de Operaciones: producción y cadena de suministros. C.P. 01376, México, D.F.: Mcgraw-hill / Interamericana editores. Ángel Vian Ortuño. (2011). Introducción A La Química Industrial . Illinois State University: Reverte; Edición: 1. Ing. Jose Estratada “Jefe de Hornos Continuos y Combustión” (2016). Investigación de Campo. NOV Grant Prideco, Veracruz, Ver. Ing. Vicente Gonzales, “Jefe de Control de Documentos”,(2016) Referencia: ICPF/06 REV.15 & 16. Línea de Hornos Automatica. NOV Grant Prideco, Veracruz, Ver. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS Hi-Tech Industrial Services, INC. (2006). Continuous Furnaces. 2012, de Hi-Tech Industrial Sitio web: http://www.hi-techindustrial.com/service Especialidades Térmicas Específicas. (1998). Hornos Continuos. 2015, de Herramental Industrial Sitio web: http://especialidadestermicas-mx.com/hornocontinuo

NOTAS ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 92

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