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• José Luis Figueredo Dávila

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FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INFORME DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES “MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE

MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO”

ASESOR

: Ing. ROSARIO VARGAS RONCAL

PRACTICANTE

: FIGUEREDO DÁVILA, JOSÉ LUIS

HUÁNUCO – PERÚ 2012

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

INTRODUCCION

Uno de los principales obstáculos que enfrenta las organizaciones del sector público es la ausencia de métodos, procesos y procedimientos documentos y actualizados. La falta de documentación, no permite tener una memoria organizacional, concentrando esta en vínculos aislados interpretando y aplicando cada cual los procesos a su manera. En estas circunstancias es muy difícil definir parámetros de rendimiento, establecer o definir metas o resultados. El presente informe está enmarcado en los diferentes procesos que se realizan en la Gerencia de Planificación y Presupuesto de la Municipalidad Provincial de Huánuco ya que para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí, los cuales transforman elementos de entradas en resultados la finalidad que se busca es simplificar o reducir los procesos que son innecesarios aquellos procesos que no generan valor haciendo más eficiente y eficaz los tramites documentarios reduciendo el tiempo para los diferentes tramites documentarios que se realizan en dicha Gerencia. En base a la metodología de intervención planteada, se identifico los procesos de la gerencia en mención en el marco de los procesos que realiza la municipalidad. Posteriormente se plasmó su funcionamiento actual mediante los mapas de procesos, para después diagnosticarlos, priorizar su proceso critico (Formulacion de PIP’s) y analizarlos funcional-estructuralmente, del cual se vio como problema las demoras en la producción de PIPs. Como objetivo principal solucionar estos tiempos prolongados producto de deficiencias identificadas en el diagrama de Ishikawa. De este modo se revelo las actividades cuello de botella y las que no generan valor a partir de las cuales se calculo la línea base de indicadores que revelaban la situación actual. En este marco se planteo las propuestas de mejora, quitando, incrementando, fusionando y sistematizando actividades en el proceso clave, cuyos resultados se muestran en la simulación de los valores y el tablero de comando que nos muestra que se puede optener mejoras significativas de aplicar las propuestas planteadas.

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CAPITULO I 1. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 NOMBRE DE LA INSTITUCION Municipalidad Provincial de Huánuco 1.2 ÁREA DONDE REALIZARA SUS PRÁCTICAS Gerencia de Planificación y Presupuesto 1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA Departamento Provincia Distrito Dirección

: Huánuco : Huánuco : Huánuco : Jr. General Prado N°750 – Huánuco

1.4 DEFINICIÓN Los gobiernos locales son entidades, básicas de la organización territorial del estado y canales inmediatos de particiapcion vecianal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio la población y la organización. Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con pesoneria jurídica de derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines. 1.5 Misión Institución Optimizar la utilización de los recursos: humano creativo calificado, infraestructura, y económicos, según los modelos estándares de valores morales. Para hacer de esta corporación edil, una Institución competitiva, líder de desarrollo local, promoviendo la identidad cultural e institucional de nuestra región. 1.6 Visión Institucional Promover la cultura de cordialidad, paz, equidad social y económica. Para generar fuentes de trabajo, que permita alcanzar el desarrollo de nuestra ciudad, con participación vecinal, poniendo a su disposición información, tecnología y conocimientos para el buen uso de los recursos disponibles de forma transparente y concertadora. 1.7 Fines Según la ley orgánica de Municipalidades 27972. Los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.

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1.8 Organización Para el cumplimiento de sus fines, la Estructura Orgánica de la MPHCO es la siguiente: a) ÓRGANOS DE GOBIERNO  Consejo Municipal  Comision de regidores  La Alcaldia b) ORGANOS COORDINACION, CONSULTIVOS Y DE PARTICIPACION  Comision de Regidores  Concejo de Coordinacion Provincial  Juntas Vecinales c) ORGANO DE CONTROL  Organo de Control Institucional d) ORGANOS DE ASESORAMIENTO  Gerencia de Asesoria Jurídica  Gerencia de Planificacion y Presupuesto:  SUBGERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE INVERSION  SUBGERENCIA DE PRESUPUESTO Y COOPERACIÓN TECNICA  SUBGERENCIA DE RACIONALIZACIÓN, E INFORMATICA  SUBGERENCIA DE ESTADISTICA Y COSTOS e) ÓRGANOS DE APOYO  Secretaria General:  SUBGERENCIA DE RELACIONES PUBLICAS  SUBGERENCIA DE ADMINISTRACION DOCUMENTARIA  Gerencia de Administracion:  SUBGERENCIA DE PERSONAL  SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD  SUBGERENCIA DE TESORERIA Y RECAUDACION  SUBGERENCIA DE ABASTECIMIENTO  SUBGERENCIA DE BIENES PATRIMONIALES Y MAESTRANZA  Gerencia de Administración Tributaria:  SUBGERENCIA DE TRIBUTACION Y REGISTRO  SUBGERENCIA DE FISCALIZACION  SUBGERENCIA DE EJECUCION COACTIVA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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f) ÓRGANOS DE LÍNEA  Gerencia de Desarrollo Local:  SUBGERENCIA DE PROYECTOS Y OBRAS PÚBLICAS  SUBGERENCIA DE SUPERVISIÓN Y LIQUIDACION DE OBRAS  SUBGERENCIA DE CATASTRO Y CONTROL URBANO  Organos Desconcentrados:  IVP HUÁNUCO  DEFENSA CIVIL  Gerencia de Promocion y Desarrollo Economico:  SUBGERENCIA DE TRANSPORTE  SUBGERENCIA DE PROMOCION AL TURISMO  SUB GERENCIA DE PROMOCION EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACION  Gerencia de Asuntos Sociales:  SUBGERENCIA EDUCACION,CULTURA, DEPORTE ESPECTACULOS  SUBGERENCIA DE REGISTRO CIVIL  SUBGERENCIA DE PROGRAMAS SOCIALES  Gerencia de Servicios a la Ciudad y Medio Ambiente  SUBGERENCIA DE SANEAMIENTO AMBIENTAL  SUBGERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANA Y POLICIA MUNICIPAL g) ORGANOS DESCENTRALIZADOS:  Municipalidades Centros Poblados, Agentes Municipales  Seda Huanuco. A continuacion se muestra el organigrama de la MPHCO en la siguiente Figura 1:

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ORGANIGRAMA DE MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO

CONCEJO MUNICIPAL

ALCALDIA

ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

COMISION DE REGIDORES

CONSEJO DE COODINACION PROVINCIAL

JUNTAS VECINALES

GERENCIA MUNICIPAL PROCURADURIA PUBLICA MUNICIPAL

SECRETARIA GENERAL

Sub. gerencia de Relaciones Publicas

GERENCIA DE ADMINISTRACION

Sub. Gerencia de Personal Sub. Gerencia de Contabilidad

Sub. Gerencia de Adm. Documentaria

GERENCIA DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA

GERENCIA DE ASESORIA JURIDICA

Sub. Gerencia de Tributación y Registro

Sub. Gerencia de Planificación y Prog inversión.

Sub. Gerencia de Fiscalización Sub. Gerencia de Presupuesto y Cooperación técnica

Sub. Gerencia de Tesorería y recaudación Sub. Gerencia de Ejecución Coactiva

Sub. Gerencia de Racionalización e Informatica

Sub. Gerencia de Abastecimiento

Sub. Gerencia de Estadística y Costo

Sub. Gerencia de Bienes Patrimoniales y maestranza

GERENCIA DE DESARROLLO LOCAL

GERENCIA DE PROM. Y DESARROLLO ECONOMICO

GERENCIA DE ASUNTOS SOCIALES

Sub. Gerencia de Proyectos y Obras publicas

Sub. Gerencia de Transporte

Sub. Ger. Educ Cultura Dep. y Espectáculos

Sub. Gerencia de Supervisión y Liquidación de obras

Sub. Gerencia de promoción al turismo

Sub. Gerencia de registro Civil

Sub. Gerencia de Catastro y Control Urbano

Sub. Gerencia de prom. empresarial Y Comercialización

Sub. Gerencia de Programas Sociales

IVP_HCO

GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO

GERENCIA DE SERVICIOS A LA CIUDADANIA Y MEDIO AMBIENTE

Sub. Gerencia de saneamiento Ambiental

Sub. Gerencia de seguridad Ciudadana y policía municipal

Defensa Civil SEDA HUÁNUCO

FIGURA 1: Organigrama de la municipalidad Provincial de Huánuco vigente – Fuente www.munihuanuco.gob.pe GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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1.9 GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO La gerencia de planificación y presupuesto como órganos de asesoramiento es el encargado de Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar las actividades referidas a los sistemas del Plan de Desarrollo Provincial y Planes Urbanos, Presupuesto, Racionalización e Informática y Convenios Financieros de Cooperación Técnica y realizar estudios de estructura de costos de los servicios que presta la municipalidad. Figura N°02 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTTO

Sub. Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica

Sub. Gerencia de Planificación y Programación de Inversiones

Sub. Gerencia de Racionalización e informática.

Sub. Gerencia de Estadística y Costos.

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1.10 SERVICIOS QUE PRESTA LA GERENCIA La gerencia de planificación y presupuesto encargado de prestar servicios de asesoramiento de la municipalidad. Entre los servicios que brinda tenemos.  Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades del sistema de planes de desarrollo local en concordancia a las normas del sistema regional y nacional de planificación. y a su vez proponer la Política Institucional de acuerdo a los planes pertinentes.  Identificar programas y actividades a desarrollar, de acuerdo a los objetivos, metas y políticas de los Planes Nacionales de Desarrollo, así como evaluar, priorizar y ejecutar el seguimiento de estas acciones.  Orientar y conducir la formulación de la programación periódica de las actividades y /o tareas de los órganos internos en concordancia con los planes, enmarcados con el sistema de Racionalización referentes a los documentos de gestión institucional.  Efectuar la evaluación de la ejecución de los Planes, Programas, y Presupuesto Municipal, recomendando las medidas que aseguren su ejecución.  Conducir el proceso de programación, formulación y aprobación del Proyecto del Presupuesto participativo y concertado de la Municipalidad, de acuerdo a las normas legales vigentes.  Programar, coordinar y ejecutar las actividades sobre Cooperación Técnica, en coordinación con los sectores responsables sobre esta materia.  Elaborar el Plan integral de desarrollo Provincial, Plan operativo institucional, Plan estratégico Municipal a través de los órganos de coordinación consultivos y de participación.  Coordinar en forma permanente con las unidades orgánicas de la Institución y con otros organismos estatales y no estatales y otras organizaciones que tengan relevancia para el desarrollo integral de la Provincia.  Elaborar y actualizar el diagnóstico integral de nivel Provincial y Distrital.  Formular la propuesta de políticas de acción que orienten la elaboración y ejecución de los planes y programas municipales.

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CAPITULO II 2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. METODOLOGIA DE TRABAJO El presente plan, es una propuesta para la transición del enfoque tradicional al enfoque de gestión de procesos, el cual se puede lograr en 4 etapas, 3 de las cuales desarrollamos en el presente informe, y describimos a continuación. Las 4 etapas se decriben a continuación:  ETAPA I - Identificación y Mapeo de Procesos: Esta primera etapa contempla la descripción del funcionamiento de la Gerencia de Planificación y Presupuesto de la MPHCO de manera integral mediante un modelo de procesos, el cual se muestra a través del mapa de procesos. Los procesos identificados dan cuenta del quehacer de la Gerencia tanto en los aspectos estratégicos, de apoyo y misionales. Este modelo o mapa que representa la funcionalidad del sistema se elaborará según los estándares establecidos por la Metodología del IDEF0.  ETAPA II - Diagnóstico de procesos: una vez descrito el modelo de procesos tal y como funciona actualmente, se requiere evaluar los mismos para proponer cambios que impliquen mejoras a nivel institucional. Es decir, no se puede saber ni proponer mejoras, sino se sabe que funciona mal. Los diagnosticos se realizarán a nivel estructural y funcional con las tomas de tiempo y generación de valor agregado.  ETAPA III - Propuesta de mejora: una vez analizada la situación actual se prioriza los principales cambios para su implementación. Las propuestas de mejora se sustentan en la simulación de mejoras en los tiempos y calidad de los servicios a mejorar.  ETAPA IV - Implementacion de cambios: esta etapa se llevará a cabo cuando existan las condiciones de la alta dirección en implementar cambios para la institución, por ende se debe disponer de recursos y firme decisión hacia el cambio y transición que llevará su tiempo.

Es importante recalcar que el siguiente informe tiene su alcance hasta la propuesta de mejora, cuya metodología descrita se muestra en la siguiente figura:

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Figura N°3 METODOLOGIA DE TRABAJO

METODOLOGIA DE TRABAJO

1 IDENTIFICACIO N Y MAPEO DE PROCESOS

2 DIAGNOSTICO DE PROCESOS

• contempla la descripción del funcionamiento de la Gerencia de Planificación y Presupuesto mediante un modelo de procesos.

• se requiere evaluar los procesos para proponer cambios que impliquen mejoras a nivel institucional.

3 PROPUESTA DE MEJORA

• se prioriza los principales cambios para su implementación.

4 IMPLEMENTACI ON DE CAMBIOS • esta etapa se llevará a cabo cuando existan las condiciones de la alta dirección en implementar cambios para la institución.

2.2. TITULO DE LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS “MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO”. 2.3. OBJETIVOS 2.3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar mejoras a los procesos identificados y críticos de la Gerencia de Planificación y Presupuesto para optimizar las prestaciones de servicio que brinda la Municipalidad Provincial de Huánuco. 2.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO  Identificar y mapear los procesos relacionados a la Gerencia de PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO e Identificar la interrelación existente entre los procesos.  Diagnosticar los procesos más críticos de la Gerencia de Planificacion y Presupuesto de la Municipalidad Provincial de Huánuco.  Diseñar propuestas de mejora para su posterior implementación de los procesos optimos de la Gerencia de Planificación y Presupuesto. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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2.4. JUSTIFICACION La Municipalidad Provincial de Huánuco tiene por finalidad, representar al vecindario, promover y conducir la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral y armónico de las circunscripciones de su jurisdicción, es decir promover el desarrollo local. De acuerdo a la ley 129035 los Gobiernos Regionales y las Municipalidades están autorizadas a realizar las acciones de modernización de la gestión pública orientada a incrementar sus niveles de eficiencia, mejorar la atención a la ciudadanía y optimizar el uso de los recursos públicos mediante la reorganización, estructuración; orientándose hacia una organización inteligente. En la actualidad la gerencia de planificación y presupuesto viene funcionando de manera tradicional, funcional – burocratica en base al modelo mecanisista, el cual ocaciona demoras, errores de tramite y gestión y por ende el descontento de la población local. Por lo cual es necesario trabajar una organización inteligente, el cual obligatoriamnete dede tener una estructura de procesos. Para diseñar una Organización inteligente requiere inicialmente de una identificación del funcionamiento de procesos. Razón por la cual se plantea un mapeo de procesos relacionado a la Gerencia de PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO de la Municipalidad Provincial de Huánuco, que permitirá un diagnóstico y análisis adecuado para luego proponer la mejora.

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CAPITULO III 3. MARCO TEÓRICO 3.1. GESTIÓN POR PROCESOS La gestión por procesos es la forma de administrar toda la organización basándose en los procesos, entendiéndose estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del usuario. Determina qué procesos necesitan ser mejorados, establece prioridades y provee un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos y establece sus fortalezas y debilidades. |Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Figura N°04 RESULTADOS

OBJETIVOS

(Qué se logra)

(Qué se quiere)

Responsabilidades (quién) Recursos (con qué) Metodologías (cómo) Programas (cuándo)

 Figura 04: El sistema de gestión basado en procesos para la obtención de resultados; (FVQ; 2002)

Según la Guía para una Gestión Basada En Proceso 2007, Instituto Andaluz de Tecnología, el hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos: 1) 2) 3) 4)

La identificación y secuencia de los procesos. La descripción de cada uno de los procesos. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.

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Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos, se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora. Según Salvador Alfaro (2009), La gestión tradicional ha estado orientado al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con usuarios satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de un trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún frecuente. En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). 3.1.1 OBJETIVOS DE LA GESTION POR PROCESOS El principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la organización, a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de los usuarios. Además de incrementar la productividad a través de:  Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado)  Acortar los plazos de entrega (reducir los tiempos de ciclo)  Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios. De forma que ha este le resulte agradable trabajar con el suministrador  Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil percibir por el usuario. 3.1.2 BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS     

Integrar las diferentes unidades de la organización Nos centramos sea planificado Mejora la comunicación Reduce costos, al hacer mejor uso de los recursos Estimula la participación del personal y establece responsabilidades

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3.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Cuadro N°01 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Esquema Tradicional A quien satisfacer? Jefe Centrarse en Tarea Enfoque Fragmentado Perspectiva del ejecutor Vertical Héroe/Heroína Gerente Compañeros Aislados Unidad de Trabajo Funcionario Con o sin Remuneración Resultados

Gestión por Procesos Cliente Producto/Servicio Integrado Horizontal Ejecutor Colegas Equipo Produciendo resultados

Comportamiento

Evitar Problemas o señalamiento

Solución de Problemas o empoderamiento

Conocimiento Entrenamiento Dirección

Rutinarios Mínimo Supervisor

Agregan Valor Exponencial Aportes mínimos

3.1.4 DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA GESTIÓN FUNCIONAL La gestión por procesos constituye un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua en el funcionamiento de las actividades de una organización, mediante la identificación y selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los mismos. Por lo que presenta las siguientes características.  Reconoce las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de una organización  Reconoce la existencia de procesos internos  Identifica las necesidades del usuario externo (ciudadano) y orienta a la organización hacia su satisfacción.  Organiza la realización de las actividades del proceso así como los puntos de toma de decisiones.  Establece una organización en torno al resultado, no a las tareas.  Asigna responsables personales a cada proceso  Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora  Evalúa la capacidad del proceso para satisfacer al usuario  Mantiene los procesos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias para hacer predecible la calidad y el coste del producto o servicio entregado  Mejora de forma continua su funcionamiento global GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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 Mide el grado de satisfacción del usuario del proceso Para llevar a cabo una gestión por procesos, es preciso un cambio de comportamiento del enfoque funcional propio de la división de tareas. Esto implica una serie de diferencias entre una gestión por procesos y la organización Funcional Tradicional. 3.2. PROCESO “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales Transforman elementos de entrada en resultados” ISO 9000:2000 Figura 05

3.2.1. METODOLOGIA DEL IDEF0 Cuando se afronta un proyecto de implantación de Gestión por Procesos, lo primero que hay que hacer es identificarlos. Identificar un proceso es “hacer trozos” la actividad de la organización repartiéndola en grupos homogéneos, que tengan las actividades de cada grupo (proceso) una relación causal. Todos los procesos pueden ser detallados en procesos de nivel inferior. De esta manera podemos acabar con un conjunto de procesos que se podrán representar en forma de árbol. El resultado de la identificación de procesos da por resultado el “Modelo de Procesos” de una organización. La parte alta del Modelo también se suele denominar como “Mapa de Procesos”. La metodología IDEFØ, se utiliza para producir una arquitectura de procesos (también denominado modelo funcional o modelo de procesos). Una arquitectura de procesos es una representación estructurada de procesos (funciones o actividades) del sistema a modelar. En cada diagrama hay representados entre 3 y 6 procesos (en forma de cajas). Una característica importante es que cada proceso de un diagrama se puede desplegar creando otro diagrama de nivel inferior que lo explique, también entre 3 y 6 procesos, hasta el nivel de detalle que se considere conveniente. Cada proceso puede estar interconectado mediante flechas. Las que entran por el lado izquierdo de la caja se denominan “entradas”, las que salen por el lado derecho se denominan “salidas”, las que entran por el lado superior se denominan “controles” o guías y las que entran por el lado inferior se denominan “mecanismos” o recursos. Para la aplicación de la metodología del IDEF0 se deben considerar los siguientes elementos, tal como se muestra en la figura: GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Figura N°06 REPRESENTACION DE LOS PRINCIPIOS IDEF0 CONTROL DE PROCESOS

SALIDAS

ENTRADAS

Procesos MECANISMOS (RECURSOS)

Figura 06: Representación de los principios IDEF0 (Guía para una gestión basada en procesos, 2007)

- Entradas: Las entradas normalmente están representadas por los elementos necesarios que necesita el proceso o función con la finalidad de ser transformados y producir otros. - Controles: Los controles normalmente representan las normas, reglas condiciones o requisitos que necesita el proceso o función como datos de entrada para garantizar su ejecución. - Salidas: Son normalmente el resultado de los procesos producto de la transformación de las entradas. - Mecanismos: Son los recursos o medios necesarios que requiere el proceso o función para cumplir su objetivo 3.2.2. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS La documentación de procesos detalla el mapa de procesos y sus respectivas fichas para la caracterización apropiada de estos. El mapa de procesos muestra las entradas, salidas, controles y recursos de cada proceso y su relación (secuencia) con otros procesos. Esto facilita al entendimiento integral del funcionamiento de la Gerencia de planificación y presupuesto. Para efectos de un mayor entendimiento, se muestra un ejemplo sobre los detalles más importantes en la presentación de un mapa de procesos de acuerdo a la metodología IDEF0, representada en el software BPWin (Ver Figura 07).

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FIGURA 07 EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS

Figura 07: Ejemplo explicado del mapa de procesos (Elaboración propia)

En las fichas de procesos se detalla la información de cada proceso identificado. Esto permite conocer sus principales componentes (nombre, responsables, objetivo, entradas, salidas, indicadores propuestos y sus relaciones con otros procesos). Para efectos de un mayor entendimiento, se muestra un ejemplo sobre los detalles más importantes en la presentación de una ficha de procesos.

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Cuadro N°02

CÓDIGO

MODELO DE UNA FICHA DE PROCESOS Identifica de forma única al macroproceso, proceso o VERSIÓN subproceso

FECHA

Unidad académica o administrativa encargada de ejecutar el proceso

Nombre del macroproceso, proceso o subproceso

OBJETIVO

Objetivo que cumple el proceso

DESCRIPCIÓN

Explicación detallada de manera sistemática de la forma como se da el proceso. Se detalla tres partes; 1) qué hace el proceso, 2) Para qué lo hace y 3) Para quien lo hace.

ALCANCE

PROCESO

PROVEEDORES

ENTRADAS

Persona/entidad natural o jurídica que proporciona las entradas al proceso.

Elemento que sufre transformación o la permite (materiales, información, etc.) y que precisa el proceso para poder realizar sus actividades

RESPONSABLES

I/E

SALIDAS

Si el proveedor es externo o interno a la universidad

Resultados que se obtienen como consecuenci a de la realización del proceso.

CLIENTES

I/E

Persona /entidad natural o jurídica interna/externa a la universidad que recibe las salidas.

Si el cliente es externo o interno a la universida d

PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES Aquí se describe de manera genérica los proceso/subprocesos o actividades.

DOCUMENTACIÓN

Los documentos con los que se trabaja dentro del proceso. Estos pueden ingresar como restricciones o pueden ser generados o usados dentro del mismo proceso

REGISTROS

Aquí se consideran todas las tablas o clasificaciones físicas con formatos posibles para la informatización mediante una base de datos.

INDICADORES

Indicador con el cual se puede medir el desempeño del proceso. Los indicadores presentados son propuestas del proyecto en base al trabajo de campo realizado

Cuadro N°02: Modelo de ficha de procesos GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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3.3. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS Existen muchas maneras de clasificar los procesos; una clasificación de los procesos por la importancia de los mismos para una organización, permite distinguir entre: 3.3.1 PROCESOS ESTRATEGICOS Aportan referencias y guías para desarrollar los procesos operativos. Fijan los objetivos, pautas y guías del resto de los procesos son procesos de la dirección y engloban los procesos de planificación, de toma de decisiones y desplegué de planes y políticas de la organización, como pueden ser las políticas de calidad, el establecimiento de Objetivos, los recursos, la mejora continua, las auditorias, los indicadores, etc. 3.3.2 PROCESOS OPERATIVOS Llamados también “procesos de negocios” y, en ocasiones “procesos claves” componen el saber hacer de la organización. Afectan de un modo directo a la realización del producto o la presentación del servicio y a la satisfacción del usuario externo (ciudadano). Trasladan al exterior la misión de la organización; es aquello que el usuario externo (ciudadano) ve. Están directamente relacionados con la misión de la organización y dirigidos a dar valor añadido al servicio o producto que entrega la organización. En general son los procesos que consumen la mayor cantidad de los recursos de una organización. Ejemplos son el desarrollo, producción y entrega de servicios o productos, atención al cliente, quejas y reclamaciones, post venta, gestión de pedidos, etc. 3.3.3 PROCESOS DE SOPORTE Llamados también “procesos de apoyo”. Aportan al resto de los procesos los recursos necesarios para que puedan desarrollarse. Ejemplos de estos procesos son el sistema de información y comunicación, la gerencia de recursos humanos, las finanzas, la contabilidad, etc. Figura N°08 TIPOS DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATEGICOS (Dirección, Planificación, Calidad, etc.) PROCESOS OPERATIVOS proceso

proceso

proceso

proceso

proceso CLIENTE

PROCESOS SOPORTE (RR.HH, Logísticos, etc.)

Una clasificación que puede ayudar a la hora de priorizar las actividades de gestión de los procesos, nos permite distinguir entre: Procesos claves: son aquellos de los que la organización tiene una gran dependencia debido a uno o varios de los siguientes puntos.

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Están orientados al cliente y de ellos depende ampliamente la capacidad de la organización para cumplir los compromisos adquiridos y satisfacer las expectativas existentes. Involucran un alto porcentaje de recursos de la organización el cumplimiento de la misión de la organización y de sus objetivos estratégicos dependen en gran parte de ellos. Procesos críticos: Son procesos que por su situación actual o previsible, necesitan un tratamiento especial, o por su propia índole o por su dependencia de medios, técnica, tecnológica o especialidades funcionales críticas. Pueden clasificarse como procesos críticos los que cumplen con uno o varios de los siguientes puntos:  Suponen para la organización un alto riesgo técnico, tecnológico o dependen de personal de alta especialización.  Presentan de forma continua o esporádica resultados erróneos o fuera de los márgenes previstos (procesos “fuera de control”).  Sus resultados no cumplen con las necesidades y expectativas del cliente, que pueden haber variado desde que se estableció el proceso.  Tiene amplias oportunidades de mejora en cuanto a su eficiencia.

3.4. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS La identificación de los procesos es el elemento desencadenante del ciclo para poder gestionarlos. No siempre están claramente identificados los procesos en una organización puesto que, a menudo, se identifican más con las personas o las unidades organizativas que con el flujo de las actividades. Aunque lo lógico sería identificar los procesos basándose en la misión de la organización, haciendo abstracción de la estructura de la misma, en general es conveniente identificar procesos dentro de una área de responsabilidad, función organizativa o departamento para no alterar las zonas de influencia establecidas. Conviene realizar un primer análisis de identificación de las principales áreas de actividad de la organización a las que podemos denominar “Macro procesos” y con los que se puede construir un mapa global de procesos a nivel de organización. Esto nos puede servir para identificar los procesos que se incluyen en los referidos “Macro procesos” al realizar un desdoblamiento de las grandes áreas en otras relacionadas entre sí. No obstante, no existe una forma única de identificar los procesos en una organización, en función del punto de partida para el análisis, se puede establecer la siguiente clasificación:

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 Mediante los objetivos corporativos estratégicos: Identificacion de los procesos desde el punto de vista de su contribución a la consecución de dichos objetivos.  Procesos operativos de la organización: Basándose en la entrega del producto o servicio al usuario externo (ciudadano).  Análisis de la cadena de valor Secuencia del desarrollo de la actividad global de la organización  Atributos de calidad del usuario del proceso: El punto de comienzo para identificar procesos pasa por identificar las expectativas que tiene los usuarios relacionados con el proceso.  Obtención de ventajas competitivas: Consiste en conocer que procesos influyen en las actividades de costes o de diferenciación que proporcionan ventajas competitivas a la organización.  Criterios de los diferentes modelos de Autoevaluación Como resultado de la identificación de los procesos, obtenemos un inventario de los procesos de la organización o de la unidad organizativa, dependiendo del nivel en el que actuemos, para luego realizar el mapa de procesos, el cual consiste en una representación gráfica de todos los procesos que constituyen la actividad esencial de dicha organización, así como las interrelaciones de dichos procesos entre sí y con el exterior. 3.5. SELECCIÓN DE PROCESOS Los factores o criterios a considerar para seleccionar o dar prioridades en la selección de los procesos a mejorar, son los siguientes  Procesos con un fuerte impacto en la satisfacción del usuario.  Procesos cuyos resultados no satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios.  Procesos que tienen relación con los objetivos estratégicos.  Procesos cuya mejora aporta una clara ventaja competitiva a la organización.  Procesos con un fuerte impacto en las personas o en bienes de terceros  Procesos con un alto consumo de internos.  Procesos que originan mayor cantidad de sugerencias y/o reclamaciones de los usuarios o del propio personal.  Procesos con cambios en el entorno que afectan a sus resultados. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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 Procesos de larga duración o que incluyen numerosos pases laterales.  Procesos para los que existen nuevas tecnologías emergentes aplicables a la mejora.  Procesos en los que el cambio es asumible por el personal.  Procesos en los que su funcionamiento (calidad, coste, tiempo, servicio/producto) sea ampliamente reconocido como muy eficiente.  Procesos para los que exista un “proceso ideal” conocido (benchmarking). 3.6. DESCRIPCION O DOCUMENTACION DE UN PROCESO La descripción de las actividades de los procesos se puede llevar a cabo a través de un diagrama de flujo o Flujograma, donde se representa las actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y las secuencias de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo. Como un soporte de información que pretende recabar las actividades definidas en el diagrama, se procede a realizar la documentación de los procesos, consiste en la descripción de sus aspectos relevantes como medio para generar y transmitir el conocimiento de los mismos a todas las partes interesadas. El primer paso es identificar y establecer los procesos en sus distintos niveles: macroprocesos, procesos, y sub procesos y la interrelación entre ellos. El segundo paso será documentar en detalle los procesos del nivel más bajo que en cada caso se establezca. La información a recoger para documentar un proceso puede ser:  Código y denominación del proceso, que identifica de forma única al proceso.  Propietario del proceso, es la persona de la organización a la que se le asigna la dirección de todas las actividades relativas a la gestión del proceso: es el toma decisiones respecto al proceso. Las tareas que tiene un responsable del proceso son:  Asumir la responsabilidad global del proceso y de sus resultados, asegurando su control, eficacia y eficiencia de forma estable y permanente.  Facultar y delegar en los empleados para que asuman la propiedad de los trabajos para que por sí mismos puedan tomar las decisiones e iniciativas necesarias.  Mantener la interrelación necesaria con otros procesos de la organización, estableciendo los adecuados requerimientos como cliente o proveedor de los mismos.  Asegurar que el proceso este adecuadamente documentado en cada momento y que su información es distribuida regularmente a las personas que trabajan en dicho proceso. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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 Gestionar los resultados del proceso con la finalidad de mejorarlo continuamente, implantando los cambios necesarios para ello.  Definir y seleccionar las personas que formarán parte del equipo de trabajo  Asegurar el desarrollo y la motivación de las personas del equipo de trabajo facilitándoles los recursos, formación e información necesarias para garantizar su máxima aportación personal, proveer del oportuno reconocimiento por sus esfuerzos haciéndoles partícipes de los éxitos alcanzados.  Establecer la logística correspondiente relativa al funcionamiento: recursos materiales, reuniones, organización interna del grupo, controles etc.  Descripción del proceso, breve explicación de la misión y los objetivos del proceso, redactada en términos, entendibles para las personas que intervienen en el mismo.  Entradas del proceso, todo elemento que sufre transformación o la permite (materiales, información, etc.) y que precisa el proceso para poder realizar sus actividades.  Proveedor, la persona física o jurídica que proporciona cada una de las entradas al proceso. Puede ser el “propietario” del proceso previo.  Salidas del proceso, resultados que se obtienen como consecuencia de la realización del proceso.  Usuarios del proceso, son las personas físicas o jurídicas, internas o externas de la organización, destinatarios de las salidas del proceso (clientes). También puede ser otro proceso.  Alcance del proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.  Indicadores del proceso, son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.  Variables de control, se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permite conocer a priori donde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.  Registros, se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Figura N°09 FICHA DEL PROCESO

3.7. MEDICION Y ANALISIS DE LOS PROCESOS Cualquier proceso, servicio o producto es susceptible de análisis, medición y mejora. Lo que no es analizado ni medido no puede ser comprendido ni mejorado. El objetivo del análisis es la mejora continua de todos los procesos de la organización. La mejora de los procesos siempre debe estar orientada al cliente. Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar hay que medir. Gracias a la medición se conocen las deficiencias de la calidad y estas, además de ser el objetivo de las acciones correctoras, sirven para que la organización aprenda a partir de sus errores. Una organización basada en la gestión por procesos que persigue la mejora continúa, debe tener un buen sistema de medición y control de sus procesos. Por este motivo, los indicadores se constituyen como piezas claves para el control del cumplimiento de los objetivos, para su revisión y mejora de resultados. Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite atraves de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos. Los indicadores deben reunir una serie de cualidades: GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Pertinencia: el indicador expresa un concepto y mantiene con claridad esta significación a lo largo del tiempo, esto es, el indicador es adecuado para lo que se quiere medir. Objetividad: su cálculo a partir de las magnitudes observadas, no es ambiguo. Univoco: las modificaciones expresadas por el indicador, no permiten interpretaciones equívocas. Sensibilidad: la medida del indicador es suficientemente capaz para identificar variaciones pequeñas. Precisión: el margen de error del indicador es aceptable. Fidelidad (o repetibilidad): las cualidades del indicador se mantiene con el tiempo. Accesibilidad, su obtención tiene un coste aceptable y es fácil de calcular e interpretar. 3.8. TIPOS DE INDICADORES Los indicadores pueden ser de cuatro tipos. Los indicadores giran alrededor de unos pocos conceptos. En la figura siguiente se resumen los tipos de indicadores existentes, en función de los conceptos que relacionan. Figura 10 RECURSOS UTILIZADOS

RESULTADOS OBTENIDOS

IMPACTO GLOBAL OBTENIDO

Economía

Eficacia

Efectividad

RECURSOS DISPONIBLES

RESULTADOS PREVISTOS

IMPACTO GLOBAL PREVISTO

Eficiencia

a. Indicadores de economía Expresan la relación entre los “inputs” actuales utilizados (recursos) frente a los previstos, como pueden ser los costes reales frente a los costes previstos. b. Indicadores de eficiencia Miden si es adecuada la relación existente entre la prestación de los servicios efectuados (resultados obtenidos) y los recursos utilizados para la producción, como puede ser por ejemplo, la relación entre los servicios proporcionados y los costes reales de la prestación de servicios.

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c. Indicadores de eficacia Miden la relación entre los resultados obtenidos y los resultados previstos. Hacen referencia al grado en que una organización alcanza los objetivos previstos. d. Indicadores de efectividad Miden el impacto final en el conjunto de la población frente al impacto previsto. Además de estos cuatro tipos conceptuales de indicadores, existen otros indicadores que se clasifican según la naturaleza del objeto a medir, entre los que se pueden distinguir los siguientes: Indicadores de resultados Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población (resultados, “Outputs” finales o “Outcomes”). Son indicadores de eficiencia, eficacia o efectividad. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas. Otros nombres con los que se conocen los indicadores de resultados son: Indicadores de objetivos. Indicadores de Impacto. Indicadores de efectividad. Indicadores de satisfacción. Indicadores de “Outputs” finales (“outcomes”) En general miden resultados finales concretos e impactos finales en la población. Ejemplos de indicadores de resultados son: - Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado. - % de casos resueltos al mes. Indicadores de proceso Valoran aspectos relacionados con las actividades. Se usan cuando no es posible utilizar directamente los indicadores de resultados. Otros nombres con que se conocen los indicadores de proceso son:    

Indicadores de actividades. Indicadores de Eficacia. Indicadores del sistema. Indicadores de “Outputs” intermedios. En general miden la cantidad, la oferta o la eficiencia de las actividades. Ejemplo de indicadores de proceso pueden ser:

 Km. De alcantarillado limpiados al mes.  Número de inspecciones por mes  Coste por inspección GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Indicadores de estructura Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos. Otros nombres con que se conocen los indicadores de estructura son:      

Indicadores de recursos Indicadores de medios Indicadores de “inputs” del proceso. Indicadores de Oferta del servicio Indicadores de Coste Indicadores económicos

En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplos de indicadores de estructura pueden ser:       

Número de empleados Número de, empleados por habitante Horas de atención semanales Gasto mensual Coste de material fungible anual Gasto de inversiones anual Coste medio por empleado

En la siguiente tabla se puede observar la relación que existe entre los diferentes tipos de indicadores. Cuadro N° 03 RELACIÓN ENTRE LOS DIFERENTES TIPOS DE INDICADORES

De Estructura De Economía De Eficiencia De Eficacia De Efectividad

De proceso

De Resultados

X X

X X X

X

Siempre que sea posible se deben utilizar indicadores de resultados. Si esto no es posible, hay que utilizar indicadores de proceso o, en su defecto, indicadores e estructura. 3.9. ELEMENTOS DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA En el reto de impulsar en la organización una cultura de mejora continua como medios para conseguir el fin último de la satisfacción del cliente, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos que son imprescindibles para tener existo en el objetivo propuesto:

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 Orientación hacia el cliente del servicio Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.  Liderazgo Para tener existo en las iniciativas que se tomen en los planes de mejora continua, se debe ejercer un liderazgo visible por los directivos, participando de forma activa en todas las iniciativas, proponiendo a los empleados una visión clara de la orientación de la organización hacia la calidad, la mejora continua y la satisfacción de los clientes y estableciendo objetivos de mejoras precisos.  Participación del personal El personal es el activo más importante de cualquier organización. La contratación, la participación, el aprendizaje constante, la innovación, la delegación de funciones, el reconocimiento del mérito y las recompensas por los progresos alcanzados en el incremento de la satisfacción de los clientes, aspectos esenciales para que la los empleados puedan desarrollar todo su potencial.  Adoptar un planteamiento de gestión por procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Por esto, la aplicación de los principios de la calidad total y de la gestión de la calidad exige adoptar en la organización una gestión por procesos. Todos los productos y servicios proporcionaos a los clientes por una organización son el resultado de la ejecución de uno o varios procesos. 3.10. MEJORA CONTINUA La mejora continua significa que el indicador más fiable de la mejora de la calidad de un servicio sea el incremento continuo y cuantificable de la satisfacción del cliente. La creación de una cultura de mejora continua en una organización no es algo que se pueda hacer de un día para otro, y esto es cierto tanto para el sector público, como para el sector privado. Cambiar la mentalidad, los hábitos, las técnicas y los conocimientos del ser humano no constituye un reto pequeño. No existen fórmulas mágicas, soluciones simples, ni decisiones rápidas para conseguirlo. Lograr procesos apreciables de la noche a la mañana en materia de calidad de servicios pertenece más a la ficción que a la realidad de las organizaciones. El existo en la creación de esta cultura de mejora continua exige un liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa y la adhesión a sus principios, la asignación de recursos suficientes una participación activa. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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3.10.1. PROCESO DE MEJORA CONTINUA Una organización (o cualquier Unidad Organizativa de la misma) proporciona una serie de servicios (o productos) que “consume” un cliente externo (ciudadano) o interno dela organización. Para entregar el servicio (o el producto) a sus clientes, las organizaciones (o las unidades organizativas) ejecutan un proceso. Aunque en general, el resultado de la ejecución de un proceso puede ser la entrega al cliente de un servicio o de un producto, nos referiremos partir de ahora a la entrega de servicios, dado que, en la mayoría de los casos, este es el resultado de los procesos que se ejecutan en las distintas unidades organizativas de la administración en general y de la administración local en particular. 3.10.2. METODOLOGIA PDCA El ciclo PDCA también conocido como el “circulo de Deming” es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, quien lo considera un proceso metodológico elemental, aplicable a cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades. Las siglas PDCA son el acrónimo de: Figura N°11

El gráfico anterior ilustra cómo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la organización puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores. Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los procesos. P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer que se quiere alcanzar (objetivos) y como se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes sub etapas:  Identificacion y análisis de la situación  Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).  Identificacion, selección y programación de las acciones D. Hacer: en esta etapa se lleva la implantación de las acciones planificadas según la etapa anterior.

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C. Verificar: en esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos). A. Actuar: en función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se realiza las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización). 3.11. LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA En la administración pública es complicado entender el concepto de “servicio”, ya que no siempre (casi nunca) se puede concentrarse exclusivamente en la “satisfacción del cliente”, puesto que debe velar al mismo tiempo por los intereses de otros ciudadanos y del conjunto de la población (el interés público). Por tal motivo, los objetivos perseguidos en la prestación del servicio son de naturaleza más variada y menos obvia que en el caso de los servicios proporcionados por el sector privado. Por lo que en la administración pública podemos distinguir varios tipos de servicio:  Servicios Normales: se incluyen todos aquellos servicios que significan la concesión de un beneficio a un usuario concreto. Son servicios directos entregados a un usuario ya sea un ciudadano o un usuario interno.  Servicios reglamentados: en este tipo se servicio se derivan de las atribuciones reglamentarias de la administración pública. En virtud a las leyes, para proteger el interés público Se imponen determinadas limitaciones, deberes y obligaciones a los ciudadanos y a las entidades. Se entiende que se proporciona un buen servicio reglamentado cuando:     

Cumple e interpreta la ley correctamente Se da importancia tanto a los derechos individuales como a los derechos colectivos. La presentación del servicio es flexible Se respetan los derechos de las personas Se da un trato equitativo a las personas

 Servicios de compras.- las administraciones publicas compran una cantidad considerable de bienes y servicios al sector privado. Debido a su poder de compra, a la necesidad que tienen las administraciones de ser percibidas como equitativas a la hora de realizar una adquisición y del precio y otras condiciones a que deben ajustarse los eventuales proveedores para responder a las exigencias de la administración, las compras de la administración tienen un aspecto de “servicio público” nada despreciable. Como en el caso de los servicios reglamentados es esencial que las transacciones de los servicios de compras se perciban como justas y equitativas. Los eventuales proveedores quieren tener la certeza de que serán tratados imparcialmente cuando presentan una oferta: deben tener el mismo nivel de información que el resto de proveedores y su oferta GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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debe ser analizada a partir de una lista de criterios claros y completos. Los proveedores aprecian un trato equitativo, reglas claras y profesionalidad al tratar con la administración. Por otra parte, y al contrario de los servicios reglamentarios, los proveedores de bines y servicios a la administración recibe un beneficio directo de la misma. Servicios internos: las administraciones públicas no solo proporcionan servicios a un usuario externo (ciudadano o persona jurídica), sino también proporcionan servicios a sus empleados y a sus unidades organizativas. “estos servicios internos en muchas ocasiones tienen una incidencia directa sobre los empleados y unidades organizativas que trabajan en la primera línea para proporcionar servicios a los usuarios externos. Para una unidad organizativa puede ser muy difícil (incluso imposible) entregar servicios de calidad a los usuarios externos si los servicios internos que reciben no responden también a unos criterios de calidad. 3.12. USUARIOS (clientes) Tan importante o más que la propia identificación del servicio proporcionado es la identificación del cliente: usuario externo (ciudadano) o interno que “consume” el servicio. El punto de partida de la gestión de la calidad es la identificación del cliente al que hemos de satisfacer. Conocerle supone saber lo que aprecia para así poder ajustar convenientemente el diseño de los servicios y productos que se le entregan. 3.13. TIPOS DE CLIENTES EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Para servicios proporcionados por la administración pública existen muchos tipos de usuarios (clientes), cada uno con sus propias perspectivas. La gestión pública es el arte de establecer el justo equilibrio entre los diferentes intereses y expectativas existentes. Podemos distinguir en la administración pública, al menos tes tipos de usuarios:  El que recibe directamente el servicio (USUARIO/CLIENTE)  El gran público que disfruta colectivamente de los servicios ofrecidos por la administración.  El contribuyente que con sus impuestos financia la mayor parte de los servicios ofrecidos por la administración. El contexto de funcionamiento de la administración es un universo complejo de elaboración de políticas, de reglamentación de administración, de aplicación de la ley de inspección y de prestación de servicios. En algunos servicios se puede determinar fácilmente el usuario (cliente) del mismo, como por ejemplo el beneficiario por la elaboración de un PIP para ser inscrito en el banco de proyectos. A veces es más difícil determinar el “cliente” particular como en los casos de aplicación de una reglamentación o la ley y otras veces, el “cliente” no desea el servicio que se le “presta”, como puede ser el caso de una inspección fiscal: los defraudadores de impuestos son igualmente clientes. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Para cada servicio prestado por la administración puede haber “clientes” directos y “clientes” indirectos cuyas preocupaciones y/o expectativas pueden entrar en conflicto.  Los “clientes” directos tratan con la administración por propia elección, por ejercer algún derecho o porque están obligados por la ley o por los reglamentos.  Los “clientes” indirectos reciben una ventaja colectiva de un servicio de la administración, como ocurre en muchas ocasiones con servicios relacionados con la salud, la seguridad o la justicia. El desafío de la administración es equilibrar las necesidades y expectativas de los “clientes” directos con la de los clientes indirectos que, como contribuyentes, están preocupados por la eficacia y la eficiencia del sector público. Evidentemente las expectativas de los clientes directos y de los clientes indirectos de los servicios de la administración son a menudo diferentes e incluso opuestas. Las decisiones en relación a los niveles a alcanzar deben tener en cuenta tanto los objetivos de interés público como las necesidades y expectativas de los clientes directos.

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CAPITULO IV 4. IDENTIFICACION Y MAPEO DE PROCESOS 4.1 DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD 4.1.1 ANÁLISIS FODA Los factores internos que influyen en el desarrollo de la municipalidad son:  FORTALEZA I. Capital Natural  Variedad de climas (zona sierra y selva).  Disponibilidad de tierras agrícolas aptas para el cultivo de frutas, cereales, granos, papa, llacón.  Disponibilidad de recursos naturales:  Forestal (Bosques)  Fauna (variedad de especies en estado salvaje tanto en la zona sierra como selva)  Pecuario (variedad de ganado vacuno, ovino y animales auquénidos)  Presencia de una cuenca hidrográfica (Marañón) y una sub cuenca (Monzón) II. Capacidades humanas  Recursos humanos, con habilidades y destrezas para desarrollar actividades artesanales. III. Ventajas del mercado  Presencia de corredores económicos tanto para costa (Lima y Chimbote), sierra (Huaraz, Huánuco) y selva (Tingo María - Pucallpa) IV. Capital social, organizacional y Cultural  Existencia de la mesa de concertación para la lucha contra la pobreza, (Comité Ejecutivo Provincial y Distrital).  Intervención de instituciones públicas: FONCODES, PRONAMACHS, PRONAA, PEAH, MINAG, Educación y salud.  Intervención de ONG’s: Acción Agraria, CADA, USAID, DIACONIA, DEVIDA.  Identidad cultural (Danzas costumbres fiestas patronales)  Presencia del circuito ORO DE LOS ANDES  Presencia de los caminos de herradura  Existencia de infraestructura de riego y transporte  Presencia de energía eléctrica en algunos capitales distritales y caseríos.  Infraestructura de telecomunicación (Teléfono y radio) e Internet (Capital Provincial).  DEBILIDADES I. Capital Natural  Perdida de fertilidad en los suelos por el uso indiscriminado de productos químicos.  Tala indiscriminada de especies forestales para ampliación de fronteras agrícolas, para la utilización de combustible (leña), construcción de viviendas y construcción y reconstrucción de puentes.

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II. Capacidades humanas  Alto índice de pobreza  Alto índice de analfabetismo y deserción escolar.  Bajos niveles de enseñanza que tiende a agudizarse reduciendo la calidad educativa.  Presencia de enfermedades infectocontagiosas y alta tasa de desnutrición crónica.  Población rural sin acceso a servicios básicos (agua potable, desagüe y alumbrado eléctrico)  Deficiencias en la implementación y equipamiento de materiales en las postas de salud y centros educativos.  Carencia de biblioteca y botiquines comunales en las diferentes localidades del ámbito provincial.  Violencia familiar. III. Económico – productivo  Agricultores con escaza asistencia técnica e información sobre la oferta y demanda sobre de productos agropecuarios.  Presencia de intermediarios en los canales de comercialización  Escasa transferencia tecnológica a los productores  Erradicación indiscriminada de la hoja de coca, utilizando productos químicos.  Carencia de canales de riego  Acceso limitado a los créditos bancarios IV. Capital social organizacional y cultural  Organizaciones de base poco fortalecidas  Dedil liderazgo de las autoridades locales, para la gestión eficiente con participación de la ciudadanía.  Pérdida de valores en la población juvenil  Carencia de promoción de atractivos turísticos, culturales y deportivos. Los factores externos que influyen en el desarrollo de la municipalidad son:  OPORTUNIDADES Económico  .Existencia de mercados para productos de alto valor nutritivo y comercial  Existencia de fuentes de financiamiento externo  Ubicación estratégica dentro de los corredores económicos Social y cultural  Presencia del proyecto especial alto Huallaga (PEAH). para dotación y mejoramiento de la infraestructura social.  Presencia de PRONAMAHCS, en conservación de suelos y mejoramiento de la infraestructura de riego.  Existencia de recursos turísticos con potencial para ser declarados como patrimonio cultural de la nación. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Político  Proceso de descentralización y regionalización  Presupuestos participativos a nivel provincial y distrital en el ámbito de la región.  Afianzamiento de una cultura democrática basada en la concertación, participación ciudadana y fortalecimiento de la sociedad civil. Científico tecnológico  Plan Huascaran para centros educativos rurales  Difusión de internet con fines educativos y acceso a la información de mercados  Alianzas estratégicas con la Universidad Nacional Hermilio Valdizan Ambiental  Instituciones (PRONAMACHS, MINAG. PEAH) que brindan asesoramiento técnico.  AMENAZAS Económico  Inestabilidad de precios de los productos agropecuarios.  Importación de productos agropecuarios.  Crisis Económica.  Sobre Producción agrícola. Social cultural  Programas televisivos con influencia negativa (violencia).  Política educativa no acorde con la realidad  Rebrote del terrorismo Político  Crisis político. Ambiental  Factores climatológicos negativos (heladas, seguías, granizada)  Presencia de plagas y enfermedades en la actividad agropecuaria  Contaminación ambiental por parte de la mina ANTAMINA. 4.1.2 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA MPHCO El entorno o medio donde actúa un sistema puede significar restricciones, oportunidades, riesgos o amenazas para éste. Para la descripción del entorno es necesario referenciar algunas definiciones que nos permitan dilucidar la naturaleza y clasificación del entorno con respecto al sistema organizacional. ENTORNO: Las organizaciones están identificadas por dos ámbitos: uno interno y otro externo, separados por una frontera o límite. No siendo una separación una línea visible, sino, antes que nada, una concepción de referencia para facilitar la explicación y la comprensión de dos contextos diferentes dentro de la teoría de sistemas. Según Johansen (1994) el entorno o “el medio no es solo aquello que se encuentra fuera del control del sistema, sino que también es algo que determina, en parte, la conducta de este”. Para una mejor diferenciación de la Municipalidad Provincial de Huánuco y su entorno podemos usar los criterios establecidos por Churchman West (1981) mediante la GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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siguiente pregunta; ¿el factor influye en alguna medida a la municipalidad Provincial de Huánuco? Si la respuesta es “SI”, debemos contestar la siguiente pregunta; ¿se puede controlar al factor? Si la respuesta es “NO” entonces el factor considerado es parte del entorno. TIPOS DE ENTORNO: Para Hugo Valdez (1996) el entorno puede ser dividido de acuerdo a la forma cómo influye en el sistema organizacional. Estos tipos de entorno son denominados primarios y secundarios. NIVEL PRIMARIO O MEDIO AMBIENTE: el nivel primario o medio ambiente específico se considera al entorno conformado por personas naturales o jurídicas nacionales o extranjeras con quienes cualquier organización tiene o debe tener un vínculo más directo, inmediato y constante, y que llegan a darle una forma específica que las distingue de las demás organizaciones. En este ámbito o nivel primario existen una serie de factores que pueden influenciar al sistema organizacional. Es por medio de este nivel que el sistema puede recibir las principales entradas que requiere, así como la realimentación más inmediata y directa para realizar las correcciones de las desviaciones que se están produciendo (Valdez, 1996).

NIVEL SECUNDARIO O MEDIO AMBIENTE GENERAL: constituido básicamente por las personas naturales y jurídicas que no tienen vinculación directa y constante con la organización de referencia o están vinculadas con todas las organizaciones, casi sin excepción. Como ejemplo tenemos al gobierno, la Iglesia, los bancos, los partidos políticos, las personas que no son consumidores del producto que vende la empresa de referencia, los proveedores que no tienen ninguna relación con ella, o empresas e instituciones que no ofertan igual producto o servicio. En este nivel existen factores que influyen, en algún momento a la organización (Valdez, 1996). GRUPO DE FACTORES QUE INFLUENCIAN EN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL: Son considerados factores a los acontecimientos, hechos o manifestaciones que se configuran como causantes de algo dentro de cualquier sistema organizacional. De acuerdo con Hugo Valdez (1996) la división de los factores que presenta no es una clasificación rígida, es decir deja a la luz la posibilidad de explorar una gama de factores y posibles clasificaciones que se pueden determinar de acuerdo a las circunstancias que las ameriten. En la Figura 1 se muestra los factores que se encuentran actuando en dos ámbitos: uno interno y otro externo.

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Figura N°12 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL

FACTORES INTERNOS Económicos

PRODUCTO O SERVICIO

(OUTPUT)

FACTORES EXTERNOS PRIMARIOS

Económicos

De Consumo (clientes)

Financieros

Financieros Psicológicos

Logístico (Proveedores)

Tecnológicos

Competencia

Administrativos

Potencial Humano

FACTORES EXTERNOS SEGUNDARIOS

Tecnológicos Políticos Sociales Contingentes

MEDIO AMBIENTE GENERAL DEL PAIS

Figura 12: Factores que influyen en el sistema organizacional. Fuente -(Valdez, 1996)

Para comprender las relaciones que existe entre nuestro sistema en estudio con su entorno, se ha desarrollado una descripción del entorno, considerando en ello diferentes factores y entidades, así como su modo de acción frente al sistema organizacional, de esta forma buscamos dotar de una apreciación más clara y entendible a las características y propiedades de dicho entorno. 4.1.2.1 ENTORNO PRIMARIO O CERCANO El entorno próximo es aquel accesible por el sistema (puede influir en él y ser influenciado por éste). Conformado por las entidades o factores que interactúan de manera directa con el sistema organizacional (Valdez, 1996), las cuales se enumeran a continuación:    

Clientes Proveedores Competencia Potencial Humano

A. CLIENTES: Definición: Existen varias definiciones para clientes algunos autores como Ana Alicia Díaz en su trabajo “La calidad en la Gestión pública – Elementos para el mejoramiento de los servicios de salud en Paraguay”, define al cliente como un consumidor de un bien o servicio que se define según su capacidad adquisitiva, la noción de cliente se remite a la noción de mercado donde concurren en igualdad de condiciones compradores y vendedores, uniformizados por su capacidad de compra y de oferta, los compradores obrando en su mejor interés optarán por el mejor bien o servicio, el de mayor calidad, obligando a los prestadores a mejorar la calidad de los bienes o servicios que oferta. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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En contraposición a estos actores que se relacionan en los mercados, los ciudadanos que demandan servicios al estado se encuentran en diversa situación socio económico, y a veces pueden carecer de ingresos suficientes, y en esa medida, por razones de equidad, requieren una discriminación positiva en la satisfacción de su demanda. De la proposición anterior resulta que la naturaleza diferenciada de la demanda de clientes consumidores que hacen parte del mercado, y la demanda de servicios asociada a la ciudadanía, requiere algunas puntualizaciones sobre aspectos básicos, tales como calidad, modelos de calidad y su pertinencia para contextos nacionales determinados (CERI-UNP, 2008). Según Valdez los clientes son los factores relacionados con quienes hacen uso del producto o servicio que ofrece el sistema organizacional. Los clientes pueden ser personas naturales o jurídicas. La permanencia o desarrollo del sistema organizacional, en gran medida, es consecuencia del comportamiento que adopten sus clientes. Por eso es de vital importancia que el producto o servicio satisfaga las necesidades que ellos tienen (Valdez, 1996); para el presente trabajo tomaremos la definición de Hugo Valdez y consideraremos al ciudadano o habitante como el actor más importante en el entorno primario, debido a que el ciudadano es la razón de existir del Gobierno Municipal. Según la ley Orgánica de Gobiernos Municipalidades ley N° 27972 en su Artículo 04.Finalidad: Los Gobiernos Locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción. Según los servicios que brinda la Municipalidad Provincial Huánuco podemos identificar los siguientes clientes:

      

Habitantes de la ciudad de Huánuco Instituciones Públicas Instituciones Privadas (Personas Naturales o Jurídicas) Instituciones Académicas Instituciones Culturales Instituciones Sociales Productores

SERVICIOS: Los servicios que brinda la municipalidad provincial de Huánuco a sus clientes se encuentran sustentados en la ley Orgánica de gobiernos Municipales – Ley N° 27972 art. 04 nos menciona la finalidad de los gobiernos municipales “los gobiernos locales representan al vecindario PROMUEVEN LA ADECUADA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS LOCALES Y EL DESARROLLO INTEGRAL, SOSTENIBLE Y ARMÓNICO de su circunscripción” tomando en consideración una definición ampliamente adoptada a nivel internacional del Informe de Brundtland (UN, 1987) en el cual el desarrollo Sostenible (DS) es: “desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad para que futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades”. Consideramos cuatro dimensiones que comprenden los aspectos ambientales, económicos, sociales e institucionales, que en forma conjunta, constituirían el proceso de desarrollo sostenible que se detalla en el esquema de desarrollo sostenible según la Comisión de Desarrollo Sostenible (CDS) de Naciones Unidas como se muestra en la figura siguiente. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Figura N°13 ESQUEMA DE DESARROLLO SOSTENIBLE SEGÚN LA CDS DE NACIONES UNIDAS

Dimensión ambiental

Dimensión Dimensión Económica Económica

Desarrollo Sostenible

Dimensión Social

Dimensión Institucional

Figura 13: “Indicadores de desarrollo sostenible: marco y metodologías” – Fuente: Naciones Unidas, Comisión sobre el Desarrollo Sostenible, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, Nueva York, agosto, 1994a.

B. PROVEEDORES  Definición: Son entes que proporcionan a la Municipalidad Provincial de Huánuco los insumos, maquinarias, tecnología, dinero o financiación, información o cualquier tipo de entrada que necesita el sistema. (Valdez, 1996).  Clasificación de proveedores: los insumos que proporcionan los proveedores a la Municipalidad Provincial de Huánuco se clasifican en: Proveedores Financieros y proveedores de bienes servicios y obras:  Proveedores financieros: Son entidades que financian a la Municipalidad Provincial de Huánuco destinados al gasto corriente y gasto de capital. Las entidades que financian se muestran en la Tabla siguiente: Cuadro N°04 FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LA MPHCO

Fuentes de Financiamiento Recursos Ordinarios Recursos Directamente Recaudados Donaciones y Transferencias Recursos determinados

Entidades Tesoro Publico Ingresos propios de la Municipalidad provincial o gobierno local ONG’s Fondo de compensación Municipal, Canon, Sobre canon, Regalías mineras y Participaciones

Tabla 04: Proveedores del MPHCO; Fuente Elaboración propia

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 Proveedores de Bienes, Servicios y Obras: Son los proveedores que suministran de productos tangibles o brindan servicios a la Municipalidad Provincial. La Municipalidad Provincial no tiene proveedores fijos debido a que sus proveedores son por contratos. Los productos y/o servicios que mayormente demanda la Municipalidad Provincial, se clasifican en: bienes, servicios y obras. Para mayores detalles se elaboró la Tabla siguiente: Cuadro N°05 PRODUCTOS QUE DEMANDA LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO

Clasificación

Detalles -

Bienes

-

Servicios Obras

Equipos, Materiales y Repuestos; Relacionados al Transporte (combustibles y lubricantes, repuestos para las unidades móviles), Construcción (fabricación de equipos y otros, materiales de ferretería, maquinarias y equipos para red), oficinas (lector óptico, proyectores multimedia, computadoras, y equipos para las computadoras, compresora de aire, laptops, etc. Muebles; para computadoras, para oficinas. Maquinas (arias); Maquinas de ensayos de comprensión, Sistema de traslación de elementos (puente, grúa y polipasto), Motocargas, etc... Otros Bienes; materiales de impresión, Tela para uniforme, pintura, materiales de limpieza. etc.

Consultoría para la elaboración de perfiles de proyectos, servicios de publicidad y espacios periodísticos, Mantenimiento y reparación de equipos, etc. Todos los proyectos que se ejecutan el Gobierno Local.

Tabla 05: Bienes, servicios y Obra que demanda el GOREHCO; Fuente Elaboración propia

Toda adquisición de bienes y servicios realizada por el Gobierno Regional es publicada en la página de transparencia SEACE. Relación con los Proveedores: La única relación que existe entre la Municipalidad Provincial y sus proveedores del estado comienza desde el Proceso de selección de Proveedores hasta la entrega del bien o culminación del servicio, siempre y cuando la Municipalidad Provincial le otorgó la buena pro. La Municipalidad provincial Huánuco no tiene proveedores definidos porque las compras lo realizan por diferentes modalidades de contrato, a nivel local o nacional. Para ser un proveedor de la municipalidad provincial o del estado la entidad tiene que estar inscritos en el Registro de Proveedores del CONSUCODE (entidad encargada de supervisar que las contrataciones y adquisiciones), además tienen que cumplir con los requerimientos del contrato según la modalidad de contrato y/o bases de las convocatorias (CAD, 2002). El proceso de la selección de proveedores comienza cuando un proveedor decida presentarse a la convocatoria emitida por la Municipalidad Provincial según una resolución, en ese momento se inicia la relación con el proveedor, dicho proveedor debe presentar su cotización de acuerdo a las bases publicadas. A la propuesta presentada por el proveedor se realiza una evaluación técnica (evaluar la propuesta de acuerdo con las bases), y la evaluación económica (evaluar la propuesta económica de menor monto respecto al monto referencial). Y si ésta propuesta gana el concurso, continua la relación hasta la entrega y GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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recepción del bien o servicio y su posterior pago (dentro de los diez días útiles a partir de la conformidad emitida por el Almacén Central de la Municipalidad Provincial y se abonará directamente a la cuenta corriente del proveedor) por el bien o servicio ofrecido. A continuación se menciona los requerimientos principales que se toman en cuenta en una convocatoria. Estos factores dependen del tipo de contrato o proceso de la misma, entre las generales podemos mencionar:  Requerimientos y características del Proveedor: Deben estar acreditados por los entes que le regulan (Ministerio de transporte y telecomunicaciones, SUNAT, etc.), estar inscrito en el Registro Nacional de Proveedores (RNP y CONSUCODE), experiencia, disponibilidad de servicio, plazo de entrega, ubicación geográfica, condiciones de pago, prestigio, servicios adicionales, servicio postventa.  Requerimientos y Características del servicio: Mejor servicio agregado, Espacios / hora, duración, Costo, Frecuencias del servicio, Garantía del servicio.  Requerimientos y Características del bien: Disponibilidad, precio, calidad del bien, Garantía del servicio. C. COMPETIDORES  

ONG’S MUNICIPIOS DISTRITALES / GOREHCO

D. RECURSOS HUMANOS  Definición: Son las personas que pueden ser requeridos y son necesarias para el funcionamiento, mantenimiento y desarrollo de la organización. Son ellas las que van a dar vida al sistema organizacional (Valdez, 1996).  Clasificación del Personal Potencial: El personal que demanda la Municipalidad Provincial, para cumplir con sus fines, según la ley orgánica de Gobiernos Municipales, son: personal administrativo y de servicios, para mayor detalle ver la Tabla siguiente:

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Cuadro N°06 CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL POTENCIAL

Personal Demandado

Descripción

Nivel Educativo

Postulantes a Personal Administrativo y de servicios: lo constituyen los empleados y obreros que cumplen actividades de carácter administrativo, de servicios y de producción

Ingeniero, Arquitecto, Economista, Asistente en Servicio de Infraestructura, Abogado, Técnico en Abogacía, Auditor (contador), analista de Sistemas, Programador de Sistemas, Lic. en Educación, Auxiliar y técnico de Agropecuaria, médico, Cirujano Dentista, Psicólogo, Enfermera, Obstetriz, Asistente Social, Sociólogo, especialista en Recursos Humanos Electricista, trabajador en servicios, trabajador en Servicios de limpieza, jardinería, Limpieza, Mecánico, especialista Administrativo, técnico en Ingeniería, secretaria, Licenciado en administración, contador, técnico en Administración, asistente Administración, periodista, operador de Equipo Electrónico, Chofer.

- Grado de Bachiller. - Titulado - Estudios de Maestría. - Grado de Maestría. - Estudios de doctorado - Grado de Doctor - Titulo técnico no universitario. - Instrucción secundaria y capacitación certificada y especializada. - Titulo no universitario

Tabla 06: especialidades que se requiere en el GOREHCO fuente: elaboración propia.

 Relación con el Personal Potencial: La única relación que existe entre los postulantes y el Gobierno Municipal, se da en el Procesos de Contrato del Personal, desde la postulación hasta su evaluación (DS Nº 075-2008-PCM, 2008). Para ello el Gobierno Municipal realiza convocatorias para cubrir plazas en las diferentes áreas del Gobierno Municipal, de acuerdo a las necesidades de la Institución. 4.1.2.2 ENTORNO SECUNDARIO O LEJANO Considerado el análisis como parte del entorno cuyos factores influencian en el sistema organizacional pero en el cual el sistema no puede influenciar en dicho entorno. A continuación pasaremos a describir cada uno de los factores que ejercen influencia en nuestro sistema Gobierno Municipal Huánuco. FACTOR ECONÓMICO – FINANCIERO:  Definición: La evolución de determinados factores macroeconómicos puede tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad debe escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por lo tanto en su futuro. Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector por lo tanto, la sociedad deberá escoger aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar. Un factor económico puede ser la evolución del PBI. (Martínez y Milla, 2005).

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 Descripción de factores económicos financieros:  Régimen económico financiero: El estado asume la obligación de financiar a la Municipalidad Provincial como medio de garantizar la descentralización y el acceso a los servicios básicos de la población más necesitada.  Producto bruto interno: La siguiente Figura, nos muestra la variación anual del producto bruto interno, el cual refleja el valor actual de todos los bienes y servicios finales producidos dentro del país desde el año 1992 hasta 2012 Figura N°14

 Asignación presupuestal para los Gobiernos Provinciales Cuadro N°07 ASIGNACION PRESUPUESTARIA 2006-2012

Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

PIA 21,251,738.00 21,802,637.00 23,760,178.00 23,343,070.00 19,726,269.00 21,683,217.00 26,007,426.00

PIM 27,064,029.00 27,383,854.00 54,939,677.00 69,755,925.00 33,547,310.00 41,003,555.00 41,811,120.00

Fuente: Sub Gerencia Presupuesto y cooperación Técnica GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

EJECUTADO % Ejec. PIM 19,270,047.14 71.20% 16,011,923.82 58.47% 46,692,000.08 84.99% 59,822,962.62 85.76% 27,689,108.05 82.54% 29,878,826.98 72.87% 22,428,455.52 53.64%

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Figura N°15 ASIGNACION PRESUPUESTAL PARA LOS GOBIERNOS PROVINCIALES

PROCESO PRESUPUESTARIO 2006-2012 70,000,000.00 60,000,000.00 50,000,000.00

S/.

40,000,000.00 30,000,000.00 20,000,000.00 10,000,000.00

0.00 PIA

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 21,251,738 21,802,637 23,760,178 23,343,070 19,726,269 21,683,217 26,007,426

PIM

27,064,029 27,383,854 54,939,677 69,755,925 33,547,310 41,003,555 41,811,120

EJECUTADO 19,270,047 16,011,923 46,692,000 59,822,962 27,689,108 29,878,826 22,428,455 Figura 15: Procesos presupuestario 2006 – 2012 Fuente SGPCT-MPHCO – 2012 Elaboración-Propia

FACTORES TECNOLÓGICOS Definición: Se refiere al nivel de progreso científico y tecnológico de la sociedad, tanto en equipo como en conocimiento, así como a la capacidad de la comunidad científica para desarrollar nuevas aplicaciones (Castillo, 2002). La tecnología es un factor del entorno cuya incorporación en la actividad empresarial provoca cambios que a la vez modifican la cultura de la organización que las asume. Evidentemente la inversión en tecnología que realizan las organizaciones, tienen un doble objetivo: No quedarse fuera del mercado y Aumentar la competitividad (Mateo, 2007).  Descripción de la normatividad de la tecnología para los Gobierno Locales: Ley 28303, Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica: Entre los aspectos innovadores de la norma figura la creación del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica conformado por un Consejo Nacional; el Fondo Nacional de Desarrollo de Ciencia y Tecnología; el Consejo Consultivo; Las instancias de los Gobiernos Regionales y Locales; Las universidades públicas y privadas, el sector empresarial, programas nacionales y especiales; El INDECOPI; Las comunidades campesinas y nativas. El CONCYTEC se constituye en el organismo rector de este Sistema. Decreto Supremo N° 066-2011-PCM, Aprueban el “Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú La Agenda Digital Peruana 2.0”: Define la visión y los objetivos GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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estratégicos del Plan para el Desarrollo de la Sociedad de la Información y el Conocimiento, Agenda Digital 2.0, que tiene como objetivo general, permitir que la sociedad peruana acceda a los beneficios que brinda el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación en todos sus aspectos. La formulación de la Agenda responde al esfuerzo que el sector público, el sector privado, la sociedad civil y la academia, realizaron desde el segundo semestre del año 2010 a la fecha, bajo la dirección de la Presidencia del Consejo de Ministros, en su calidad de conductor de la Comisión Multisectorial para el Seguimiento y Evaluación del Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información (CODESI), a través de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI), en su calidad de Secretaría Técnica, y con la colaboración con el Consejo Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación Tecnológica, (CONCYTEC). La Agenda Digital 2.0 ha sido elaborada y validada mediante una serie de talleres participativos de todos los sectores (PCM, 2011). Ley 27972, Ley Orgánica de Municipalidades: Art. 82 “Educación, Cultura, Deportes y recreación” Inc. VIII. Apoyar la incorporación y desarrollo de nuevas tecnologías para el mejoramiento del sistema educativo. Este proceso se realiza para optimizar la relación con otro sectores; Art. 3.2 “promoción del desarrollo económico local” Ejecutar actividades de apoyo directo e indirecto a la activad empresarial en su jurisdicción sobre información, capacitación, acceso a mercados, tecnología, financiamiento y otros campos a fin de mejorar la competitividad.

 Descripción de los principales factores:  Tecnología Administrativa: El Gobierno Municipal como una empresa tiene los derechos de estar de acorde con los avances tecnológicos administrativos y de gestión necesarios para el desarrollo. Según la Ley 28612, tiene por objeto establecer las medidas que permitan a la administración pública la contratación de licencias de software y servicios informáticos en condiciones de neutralidad, vigencia tecnológica, libre concurrencia y trato justo e igualitario de proveedores. A continuación se detallan las principales especificaciones en dicha ley: Del Software libre: Es aquel cuya licencia de uso garantiza las facultades de: Uso irrestricto del programa para cualquier propósito; inspección exhaustiva de los mecanismos de funcionamiento del programa; Confección y distribución de copias del programa; y, Modificación del programa y distribución libre tanto de las alteraciones como del nuevo programa resultante, bajo estas mismas condiciones. Del Software propietario: Es aquel cuya licencia de uso no permite ninguna o alguna de las facultades previstas en la definición anterior.

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FACTORES CONTINGENTES Definición: Son factores que condicionan el nivel de desarrollo de una organización, tienen influencia en los procesos que realizan una organización evitando que cumpla con su misión. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo (Rezza, 1996)  Normativas relacionadas a los factores contingentes: Ley 28611, Ley General de Ambiente: Art. 22º.- Es deber del Estado y la sociedad la prevención y control de los problemas ambientales derivados de desastres naturales o de las actividades humanas. El Estado promoverá y fomentará la investigación referente a los efectos de los desastres naturales sobre la salud, el medio ambiente y la economía nacional. Art. 23º.- El Ministerio de Defensa Nacional en coordinación con los sectores público y privado, deberán elaborar y ejecutar planes de prevención y contingencia destinados a la atención de la población y e recuperación de las áreas afectadas por desastres naturales. Ley de Creación, Organización y Funciones del Ministerio del Ambiente: La presente norma crea el Ministerio del Ambiente y establece su ámbito sectorial, y regula la estructura orgánica, competencias y funciones del mismo. Decreto Ley 25475, ley de Terrorismo: El presente Decreto Ley establece la penalidad para los delitos de terrorismo y los procedimientos para la investigación policial, la Instrucción y el Juicio, así como las medidas de protección que la Sociedad está obligada a proporcionar a los Magistrados, miembros del Ministerio Público y Auxiliares de Justicia que intervengan en dichos procesos. Ley que precisa funciones del Instituto Nacional de Defensa Civil: El Congreso de la República, mediante la Ley Nº 26950, ha delegado en el Poder Ejecutivo facultades. Para legislar en materia de Seguridad Nacional; Que, la Defensa Nacional tiene por finalidad garantizar la Seguridad Nacional y comprende, entre otras funciones, la de hacer frente a los desastres causados por fenómenos de la naturaleza; Que, es necesario precisar las funciones del Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), para hacer frente a los desastres naturales como factor de perturbación de la tranquilidad social.  Descripción de los principales factores contingentes: Desastres Naturales: La geografía escarpada de nuestro territorio y la alta variabilidad climática hacen que nuestras poblaciones estén expuestas constantemente a un sinnúmero de fenómenos y desastres naturales como inundaciones, temblores, terremotos, huaycos, epidemias, derrumbes, incendios, deslizamientos, e incendios. Durante los últimos quince años, numerosos han sido los fenómenos naturales que han afectado a nuestro territorio, ocasionando cuantiosos daños materiales y de vidas humanas. Así, por ejemplo, en 1980 GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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ocurrieron 82 fenómenos del tipo arriba señalado, resultando damnificada una población de 11 mil habitantes. En 1985 tuvieron lugar 78 fenómenos que afectaron a una población estimada en 670 mil habitantes. En 1995 el número de fenómenos registrado ascendió a 393, mientras que la población afectada fue de aproximadamente 55 mil personas. Estos fenómenos y desastres afectan significativamente el medio ambiente, afectan severamente las áreas de cultivo, las poblaciones ribereñas, y la flora y fauna de las localidades afectadas. Mención especial merecen los fenómenos conocidos en nuestro país como “huaycos”. La deforestación creciente de nuestros bosques contribuye negativamente a que estos fenómenos ocurran con mayor frecuencia. Los años 1983 y 1998 han sido especialmente negativos en este sentido, debido a que el “Fenómeno del Niño” ha multiplicado varias veces las inundaciones y los huaycos. En el año 1983, ocurrieron alrededor de 600 fenómenos y la población damnificada ascendió a 613, 523 habitantes, mientras que los estimados para 1998. Indican un número superior a los 500 mil habitantes damnificados. (Font, 1999). El ministerio de Medio ambiente protege y estable que se debe “Prevenir la degradación del ambiente y de los recursos naturales, y revertir los procesos negativos que les afecten.” (PUCP, 2009).  Terremotos: La Magnitud y la Intensidad son dos medidas diferentes de un terremoto, aunque suelen ser confundidas por el público. Parte de esta confusión, probablemente se debe a la similitud en las escalas usadas para expresar estos parámetros. El concepto de magnitud fue introducido en 1935 por Charles Francis Richter, sismólogo del Instituto de Tecnología de California, para medir los terremotos locales y así poder estimar la energía por ellos liberada a fin de ser comparados con otros terremotos. Posteriormente, el uso de esta escala se extendió y fue aplicándose a los diferentes terremotos que ocurrían en el mundo. La magnitud está asociada a una función logarítmica calculada a partir de la amplitud de la señal registrada por el sismógrafo (ML, MS, MB) o a partir de su duración (MD) sobre el sismograma. La intensidad no permite medir el movimiento del suelo, pero si los efectos que ellos producen en la superficie en donde causan daños al hombre y a las construcciones (Centro Nacional de Sismología del IGP, 2004). En la Tabla 08, se resume los terremotos más grandes ocurridos en Perú, teniendo su tamaño (magnitud e intensidad) y el grado de destrucción observado en superficie. (IGP, 2004). Cuadro N° 08 PRINCIPALES TERREMOS REGISTRADOS EN EL PERÚ 1604-1999

Fecha 24-11-1604 14-02-1619 31-03-1650 28-10-1746 13-08-1868 06-08-1913 09-04-1928 24-05-1940 24-08-1942 10-11-1946

Localidad Costa de Moquegua Costa de Trujillo Cusco Costa de Lima Costa de Tacna Caraveli-Arequipa Carabaya-Puno Lima Nazca-Ica Quiches-Ancash

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Magnitud 8.4 7.8 7.2 8.4 8.6 7.7 6.9 8.2 8.4 7.2

Intensidad Máxima IX VIII VII X-XI XI X VII VII-VIII IX X-IX

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01-11-1947 21-05-1950 21-07-1955 15-01-1958 19-07-1959 13-01-1960 24-09-1963 17-10-1966 19-06-1968 24-07-1969 01-10-1969 31-05-1970 03-10-1974 16-02-1979 05-04-1986 31-05-1990 04-04-1991 05-04-1991 18-04-1993 12-11-1996 03-04-1999

Satipo-Junín Cusco Caraveli-Arequipa Arequipa Arequipa Arequipa Ancash Lima Moyobamba-San Martín Pariahuanca-Junín Pariahuanca-Junín Chimbote-Ancash Lima Arequipa Cusco Moyobamba Moyobamba Moyobamba Lima Nazca-Ica Arequipa

7.5 6.0 6.7 7.3 7.0 7.5 7.0 7.5 7.0 5.6 6.2 7.7 7.5 6.9 5.8 6.1 6.0 6.5 6.1 7.5 6.1

VIII-IX VII VI VIII VII IX VII VIII VII V VI VII-VIII VIII VI V VI V VII VI VII-VIII VI

Tabla 08: Principales terremotos en el Perú; Fuente (IGP, 2004)

 Terrorismo: El que provoca, crea o mantiene un estado de zozobra, alarma o temor en la población o en un sector de ella, realiza actos contra la vida, el cuerpo, la salud, la libertad y seguridad personales o contra el patrimonio, contra la seguridad de los edificios públicos, vías o medios de comunicación o de transporte de cualquier índole, torres de energía o transmisión, instalaciones motrices o cualquier otro bien o servicio, empleando armamentos, materias o artefactos explosivos o cualquier otro medio capaz de causar estragos o grave perturbación de la tranquilidad pública o afectar las relaciones internacionales o la seguridad de la sociedad y del Estado. (Comisión Andina de Juristas, 1992). En la Tabla siguiente, nos muestra que Huánuco, es uno los principales departamentos como mayor acciones terroristas. Cuadro N°09 PRINCIPALES TERREMOS REGISTRADOS EN EL PERÚ 1604-1999

Total Departamento Total Amazonas Ancash Apurímac Arequipa Ayacucho Cajamarca Cuzco GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

175 0 2 0 0 36 1 3

I 53 0 2 0 0 4 0 2

Trimestre II III IV 62 42 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 20 1 0 0 1 1 0 0

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Huánuco Huancavelica Ica Junín La libertad Lambayeque Lima y Callao Loreto Madre de Dios Moquegua Pasco Piura Puno San Martín Tacna Tumbes Ucayali

59 10 0 32 0 1 19 0 0 0 0 1 0 11 0 0 0

20 2 0 13 0 1 7 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0

28 4 0 11 0 0 1 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0

8 3 0 7 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0

3 1 0 1 0 0 9 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0

Tabla 09: acciones terroristas por trimestres, según departamentos, año 2006. (DIRCOTE-PNP, 2006)

FACTORES SOCIALES Definición: Los factores sociales incluyen aspectos demográficos y culturales del macro ambiente. Estos factores afectan las necesidades de los consumidores y el tamaño de los mercados potenciales (Cejas, 2006) Descripción de factores sociales: Analfabetismo: Se considera analfabeta a toda persona de 15 y más años de edad que no saben leer y escribir. Según los resultados del censo de 2005, en el departamento de Huánuco existen 76449 analfabetos, cifra menor en 13,478 personas respecto a 1993, lo cual significa una disminución de 17,6%. A nivel provincial, las tasas de analfabetismo presentan significativas diferencias, especialmente al analizar los grupos de edad. La población de 65 y más años de edad registra altas tasas de analfabetismo en las provincias de Pachitea (71,1%) Marañón (61,5%) y Huacaybamba (54,6%). Por el contrario, el grupo de edad de 15 a 19 años registra tasas de analfabetismo muy bajas, en Lauricocha (1,1%), Yarowilca (1,7%), Leoncio Prado (1,9%) y Dos de Mayo (1,9%) (PSDH, 2006). A continuación se muestra en la Tabla 10 las tasas de analfabetismo por provincias y edad.

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Cuadro N° 10 TASAS DE ANALFABETISMO – POBLACIÓN MAYOR DE 15 AÑOS

Tabla 10: Tasa de analfabetismo de la población de 15 y más años, por grupos de edad, según provincias. 2005. (PSDH, 2006)

Mercado Laboral: Es interesante observar que salvo Agricultura y Servicios, en el resto de sectores se repite prácticamente igual el orden de importancia de la presencia de la población según su nivel educativo: la población con estudios secundarios, ya sea completa o incompleta, se lleva los mayores porcentajes de ocupación, ocupando el primer (sec. Completa) y segundo lugar (sec. Incompleta) en Manufactura, Construcción y Comercio, mientras que en Minería es casi igual las proporciones de población ocupada con nivel secundario completo e incompleto, con una ligera ventaja de esta última. Por último en todos estos sectores la población ocupada con primaria registra el tercer lugar más importante. Sólo recién después de los ya mencionados, suele encontrarse la participación en la ocupación de la población con nivel superior no universitario completa. Siendo interesante destacar que en los sectores mencionados tiende a ocupar el cuarto o quinto lugar, y en la mayoría de los casos (salvo en Minería) desplaza en importancia a los porcentajes de ocupación de la población con nivel educativo universitario, tanto completa como incompleta, lo que permitiría estimar que nuestra estructura productiva (salvo Minería y Servicios) demanda más profesionales técnicos que universitarios. (Haya de la Torre, 2005). A continuación se muestra en la Tabla siguiente la población ocupada:

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Cuadro N°11 CANTIDAD DE POBLACION OCUPADA AL 2004

Tabla 11: Población Ocupada según Nivel Educativo y Actividad Económica 2004 (INEI, 2004)

Migración: Según el INEI (1993) señala: En el Censo se preguntó a todas las personas sobre el distrito, provincia y departamento de nacimiento. Asimismo, a las personas de 5 y más años de edad, el lugar donde residían en 1988. Esta información, al compararla con el lugar de empadronamiento, permite conocer quienes residen en un lugar distinto de su lugar de nacimiento, es decir, determina los migrantes de toda la vida. De igual forma, al comparar el lugar de empadronamiento con el lugar de residencia 5 años antes, permite conocer los migrantes recientes. En el censo de 1993, se registró 75 428 personas que declararon haber nacido en un lugar diferente al departamento de Huánuco (inmigrantes), representando el 11,7 de la población censada, es decir, de cada 100 personas que residen en Huánuco, 11 han nacido en otros departamentos del país o en el extranjero. De ese total, 158 son extranjeros. En 1981 se registraron 323 extranjeros (ver Tabla 12, población migrante) Cuadro N°12 CANTIDAD DE MIGRACIONES A 1993

Tabla 12: Población migrante de 5 años y más, a los 5 años anteriores al censo, del y al departamento de Huánuco. (INEI, 1993). GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Entre 1981 y 1993, la población inmigrante total se incrementó en 1 986 personas, lo que equivale al 35,7%. En 1993, Huánuco registra un saldo migratorio negativo equivalente a -83 193 personas, en 1981 este saldo fue de -57 936 personas. Según la pregunta planteada en la investigación censal respecto al lugar de residencia cinco años antes, la población inmigrante de 5 y más años de edad que llegó al departamento en el quinquenio 1988-1993 fue de 37 151 personas, que representan el 6,9% de la población censada en la región. Esto significa que 7 de cada 100 habitantes son inmigrantes de los últimos cinco años. De este total 117 personas son extranjeros. En 1981 se registraron 166 extranjeros. Al igual que la migración de toda la vida, la Región de Huánuco presenta en el quinquenio 1988 – 1993 saldo migratorio negativo de -16 547 personas, es decir, que es mayor el número de personas que han salido en comparación a los que han ingresado en dicho período. En 1976 – 1981 el saldo migratorio fue positivo y correspondió a 2 143 personas. Aunque el analfabetismo en nuestra región ha disminuido ligeramente, esto de una u otra forma repercute en la calidad de vida de las personas. FACTORES POLÍTICOS Definición: Dentro de estos factores se incluyen las reglamentaciones gubernamentales y asuntos legales y definen las reglas tanto formales como informales dentro de las cuales opera la organización. (Cejas, 2006). Normatividad Existe facultad legal, por delegación del estado, en la cual cada Gobierno Local elabora y aprueba su organización interna y su presupuesto según se hace explícito en la Ley orgánica de Municipales.     

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ LEY Nº 27972 “Ley Orgánica de Gobiernos Municipales” LEY Nº 27783 “Ley de Bases de la Descentralización” LEY Nº 27658 “Ley Marco de la modernización de la Gestión del Estado” D. S. Nº 030-2002-PCM “Aprueban Reglamento de la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado”  D. S. Nº 027-2007-PCM “Define y establece las políticas Nacionales de obligatorio cumplimiento para las entidades del Gobierno Nacional”  D. S. Nº 049-2008-PCM “Lineamientos para los Sectores del gobierno Nacional, los Gobiernos Regionales y Locales en materia de seguimiento y evaluación”

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4.2 IDENTIFICACION DE PROCESOS En las instituciones que pertenecen al sector público y en particular en las municipalidades convergen numerosos tipos de actividad como pueden ser las actividades de apoyo y servicio que son imprescindibles y de diversas características. Debido a esta gran diversidad y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en los municipios, existen altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales. Una Gestión por procesos estructurada, con recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad de servicio, a través, de una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la institución. Por tanto una organización moderna orientada a los procesos, se ocupa, de diseñarlos, medirlos con precisión, controlarlos y velar para que todos lo entiendan. 4.2.1 IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES Los municipios según la Ley 27972 orgánica de municipalidades tienen por finalidad representar el vecindario y promover la adecuada prestación de servicios públicos, locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción, por ello para poder satisfacer las necesidades y expectativas de los “clientes” y para poder lograrlo es necesario primero identificarlos, saber quiénes pueden ser considerados clientes internos y externos. Los clientes pueden ser: - Es la persona más importante en cualquier municipio - No depende de nosotros, nosotros dependemos de él. - Es el objetivo de nuestro trabajo - Es parte de nuestro oficio, no es un extraño - El ciudadano es el alma de toda las municipalidades - Sin el tendríamos que cerrar la institución Solo entonces se podrá determinar los requerimientos claves de cada uno de ellos

La satisfacción del usuario es el resultado de la integración armónica de una serie de procesos que permiten generar un servicio.

En la gerencia de planificación y presupuesto de la Municipalidad Provincial de Huánuco, se identificaron los dos tipos de clientes.  Clientes Externos: En una administración pública los clientes externos son todos los ciudadanos, tanto los que acuden a la misma en demanda de un determinado servicio, como los destinatarios de los mismos, o en su caso otros agentes interesados. Estos clientes también pueden ser denominados “interesados”, “contribuyente”, “ciudadano”, “parte afectada”, “beneficiario”, ello dependiendo de las políticas del municipio y de la prestación de servicios. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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      

Gobiernos distritales Población demandante carente de bienes y servicios de una determinada zona Dirección Nacional de Presupuesto Publico Comisión de Presupuesto y Cuenta General de la Republica del Congreso Contraloría General de la Republica Beneficencia Publica SEDA-Huánuco

 Clientes Internos: Son los agentes o personas de la institución, ya sean funcionarios o laborales destinatarios de los productos o servicios (output) de alguno de los procesos de la organización, que harán uso del output para utilizarlo en su trabajo. Por lo que los clientes internos de la Gerencia de Planificación y Presupuesto son:  Gerencia de Servicios a la Ciudadanía y Medio Ambiente  Gerencia de Desarrollo Local  Gerencia de Administración 4.3 MARCO DE PROCESOS DE LA MPHCO La transformación que se reconoce en la declaración de identidad se usa como primer paso para identificar las posibles actividades primarias de la organización. Las actividades que permiten esta transformación son sus componentes. Estas actividades pueden ser influidas por los procesos de la organización, su localización, su ejecución en el tiempo, así como por los posibles clientes y suministradores de la organización. Según la identidad definida de la Municipalidad provincial de Huánuco, es posible identificar las actividades misionales. Estas actividades se basan en las definiciones establecidas por los organismos internacionales relacionados a la gestión pública. Como la carta iberoamericana de calidad en la gestión pública – 2008 que dice: Los órganos y entes públicos orientarán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La adopción de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la Administración Pública orientada al servicio público y para resultados. A los efectos de la calidad en la gestión pública, los procesos constituyen una secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas, para crear valor añadido (CLAD, 2008). El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. Los resultados deseados se conseguirán en la medida que se agrupen de manera adecuada los procesos dentro de la institución y considerando que todos trabajan con el fin de obtener los resultados deseados por la institución como un todo y que ningún proceso está aislado más bien genera valor a la institución. Considerando esto podemos agrupar los procesos de la siguiente manera: GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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           

Procesos estratégicos Planificación Organización, Administración Mejoramiento continuo Procesos operativos Desarrollo social Desarrollo económico Desarrollo ambiental Procesos de apoyo Administrativos Gestión de la información Financieros, equipos Figura N°16 MODELO DE LA AGRUPAVIÓN DE PROCESOS

C L I E N T E S

PROCESOS ESTRATEGICO

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE

Figura 16: Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (FVQ, 2007) Elaboración: Propia.

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Grafico N°17 MAPA DE PROCESOS DE LA MPHCO

GESTIÓN DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO

S O C I E D A D

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION

MEJORAMIENTO

DESARROLLO ECONOMICO

(Promoción del empleo, MYPES, proyectos

DESARROLLO SOCIAL

(Saneamiento básico, proyectos en Salud, educación, Transporte etc.)

GESTION AMBIENTAL

(Gestión Ambiental, promoción de buenas prácticas en el cuidado del medio ambiente,

GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE APOYO RECURSOS FINANCIEROS (Gestión de recursos financieros, Financiamiento de los Proyectos)

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO

(Herramientas de apoyo al personal y talleres, Sistema informático, Multimedia, medidas de Prevención y

RR.HH

GRUPOS DE INTERES

Administrativos, Obreros, Ingenieros proyectistas, etc.

Vinculación con los grupos de interés

Figura17: Mapa de Procesos “MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO” (Elaboración propia)

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S O C I E D A D

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El modelo anterior (Ver Figura 17) muestra como las actividades primarias o misionales (macro procesos):  Desarrollo Económico  Desarrollo Social  Gestión Ambiental Estas actividades se pueden desarrollar de manera autónoma en diferentes niveles estructurales, de las cuales por consiguiente se buscará representarlas como actividades viables. A continuación pasaremos a describir y detallar cada una de estas actividades, que después de analizarlas buscando evidencias que respalden el hallazgo de sub actividades (actividades anidadas) se han de considerar en el desdoblamiento de la complejidad, necesarios para el modelo del sistema viable. Y definir luego la intervención de la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto en las distintas actividades de los procesos misionales para lograr los resultados esperados. 4.4 PROCESOS MISIONALES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO 4.4.1 DESARROLLO ECONÓMICO Según la ley 27972, ley orgánica de municipalidades en el Art. 36 DESARROLLO ECONOMICO LOCAL los gobiernos locales promueven el desarrollo económico de su circunscripción territorial y la actividad empresarial local, con criterio de justicia social Esto a su vez se explica con mayor detalle dentro del ROF vigente de la municipalidad provincial de Huánuco con las siguientes funciones (Dentro de la Gerencia de promoción y desarrollo económico).

1. Normar y controlar el aseo, higiene y salubridad de las personas que comercializan con

2.

3.

4. 5. 6. 7. 8.

alimentos, establecimientos comerciales, industriales, viviendas, escuelas, mercados, piscinas y otros lugares públicos. Ejecutar directamente en la regulación y control del proceso de disposición final de desechos sólidos y vertimientos industriales así mismo controlar la emisión de humus, gases, y demás elementos contaminantes de la atmósfera y el ambiente. Normar y controlar las actividades relacionadas con el saneamiento ambiental tendientes a evitar la contaminación ambiental producida por los residuos, gases, desperdicios y productos químicos. Normar y controlar las actividades relacionadas con los servicios de limpieza pública. Supervisar el transporte público local en coordinación con las entidades competentes. Normar, regular y controlar el comercio ambulatorio. Normar, controlar las condiciones de expendió de alimentos. Normar y supervisar las acciones relacionadas con la protección del medio ambiente.

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9. Realizar el control del cumplimiento de las Normas Legales en materia de abastecimiento, comercialización, defensa del consumidor, salubridad y seguridad, con el apoyo de la Sub Gerencia de Seguridad Ciudadana y Policía Municipal. 10. Coordinar y controlar el Abastecimiento y comercialización de productos de consumo humano con las entidades correspondientes. 11. Elaborar proyectos de los Planes de Acción y Presupuesto, definiendo las actividades y proyectos específicos. 12. Efectuar el regulamiento cuando el Interés Social lo aconseje el acopio, distribución, almacenamiento y comercialización de los productos alimenticios, sancionando la especulación, acaparamiento y el falseamiento de pesas y medidas. 13. Promover ferias de productos alimenticios, pecuarios y artesanales, así como apoyar la creación de mecanismos de comercialización directa por los productos. 14. Proveer los servicios de saneamiento rural cuando eso no pueden ser atendidos por las Municipalidades distritales o las de los centros poblados rurales de su jurisdicción y coordinar con ellas para las realización de campañas de control de epidemias y sanidad animal. 15. Difundir programas de saneamiento ambiental y gestionar la atención primaria de la salud realizando campaña de medicina preventiva, primeros auxilios, educación sanitaria y profilaxis local. 16. Dirigir, controlar y supervisar los mercados municipales y camales tanto de su propiedad como las de carácter privado. 17. Programar, registrar, verificar y ejecutar las acciones pertinentes para la racionalización del beneficio de animales, ovinos, porcinos, vacunos y otros, regulando el abastecimiento para el consumo humano. 18. Aplicar las sanciones a los que incurran en infracción contra los dispositivos vigentes que reprimen la adulteración, especulación, acaparamiento, falseamiento de pesas y medidas y otros que por su naturaleza tengan relación con el abastecimiento y comercialización de los Productos alimenticios. 19. Normar, regular y controlar el comercio ambulatorio, así como el expendio de alimentos y el abastecimiento, comercialización, defensa del consumidor, seguridad y salubridad en el consumo humano. 20. Promover ferias agropecuarias relacionadas a la comercialización de productos alimenticios pecuarios y artesanales también deberá controlar y supervisar los mercados municipales y camales tanto públicos y privados; Con la finalidad que los productos en su distribución y almacenamiento no caigan en la especulación, acaparamiento y el falseamiento de pesas y medidas. 21. Otras funciones que le asigne el Gerente Municipal. En este contexto dentro de la municipalidad provincial se cuentan con unidades que trabajan para cumplir con los objetivos planteados en la dimensión del desarrollo económico que dependen jerárquicamente de la Gerencia de Promoción y Desarrollo Económico.

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Sub. Gerencia de Transportes Es responsable de coordinar y ejecutar acciones referentes al tránsito y ordenamiento vehicular. Sub. Gerencia de Promoción al Turismo Fomentar y promover el turismo a través de las actividades folklóricas, danzas, teatro, historia y manifestaciones artísticas en general, conformado por grupos culturales afines. Sub. Gerencia de Promoción Empresarial y Comercialización Ejecutar actividades relacionados a la distribución, almacenamiento y comercialización de productos alimenticios y promover ferias agropecuarias y otros relacionados a la comercialización y promoción empresarial. 4.4.2 DESARROLLO SOCIAL: La Subgerencia de Programas Sociales cumple las funciones siguientes:

1. Planear, organizar, dirigir y controlar, todas las funciones que estén orientados a la recepción de transferencias de los sectores plasmados a través de fondos, proyectos sociales, programas sociales de lucha contra la pobreza y proyectos de inversión e infraestructura productiva de alcance local. 2. Coordinar permanentemente con el Concejo Nacional de descentralización a fin de establecer capacidades de gestión con la finalidad que los programas de desarrollo social tengan el impacto de alcance para todas las personas sumergidas en la extrema pobreza. 3. Canalizar los requerimientos de acuerdo a los planes y programas a fin de encausar con la consistencia necesaria los pedidos formulados en materia de apoyo alimenticio. 4. Promover, cooperar, organizar y/o sostener establecimiento de protección del anciano, al niño y al minusválido, así como comedores populares. 5. Regular las acciones de las Defensorías Municipales de los Niños y Adolescentes, DEMUNA, adecuando las normas nacionales a la realidad local. 6. Organizar e implementar el servicio de Defensoría Municipal de los Niños y Adolescentes -DEMUNA- de acuerdo a la legislación sobre la materia. 7. Implementar la OMAPED, con la finalidad de ejercer una función de interlocutor más directa e inmediata entre las autoridades ediles y los vecinos y vecinas con discapacidad de su jurisdicción. 8. Diseñar los lineamientos o directrices que contribuirá a la efectiva labor municipal en la temática. 9. Difundir y defender los derechos de las personas con discapacidad y realizar acciones de prevención de la discapacidad y toda aquellas orientas a lograr una inclusión en la sociedad. 10. Otras funciones que se le asigne.

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4.4.3 GESTIÓN AMBIENTAL Esto a su vez se explica con mayor detalle dentro del ROF vigente de la municipalidad provincial con las siguientes funciones: 1. Coordinar con la ciudadanía las actividades relacionadas con el medio ambiente: limpieza pública, conservación, mantenimiento de áreas verdes y el control de la contaminación ambiental. 2. Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades que realizan sus Unidades Orgánicas. 3. Establecer y mantener actualizado un sistema de información estadística del manejo de todas las actividades que realizan sus Unidades Orgánicas. 4. Dirigir programas de educación en temas medioambientales en coordinación con Instituciones Privadas y Públicas, y participación de las Juntas vecinales, a fin de promover la conservación del medioambiente. 5. Proponer normas, procedimientos y directivas que regulen el equilibrio entre el desarrollo económico, la conservación ambiental y la utilización de recursos naturales en el distrito. 6. Organizar, dirigir y controlar las actividades de reforestación y forestación por sectores y según la necesidad. 7. Orientar a los administrados en asuntos de su competencia. 8. Formular, ejecutar y evaluar el plan operativo costeado, disponiendo el uso adecuado de los recursos económicos, materiales, maquinarias y equipos asignados. 9. Realizar el costeo de las diferentes actividades que desarrolla el Órgano. 10. Realizar el costeo de los procedimientos administrativos, por los servicios que presta la Municipalidad, en los asuntos de su competencia. 11. Denunciar ante las instancias correspondientes sobres las infracciones medio ambientales en las que incurran las personas naturales o jurídicas. 12. Otras funciones en el ámbito de su competencia que le asigne la Gerencia. En este contexto dentro de la municipalidad distrital se cuentan con unidades que trabajan para cumplir con los objetivos planteados en la dimensión ambiental que dependen jerárquicamente de la Gerencia Municipal del mismo nombre estas son:

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4.5 MAPEO DE PROCESOS Antes de detallar cada proceso identificado, se muestra el mapa de procesos generales o macros ubicados como proceso estratégico denominado PLANEAMIENTO en las figuras anteriores. Este proceso se desglosa en 3 macro procesos básicos; GESTION DE ESTRATEGIAS, GESTION PRESUPUESTARIA y GESTION DE PROYECTOS. El mapa de macroprocesos ofrece una visión general del sistema en términos de sus funcionalidades generales o macroprocesos. Dentro de cada uno de los macroprocesos se encuentran detallados los procesos que determinan su definición. A continuación se describe cada uno de los macroprocesos:  GESTION DE ESTRATEGIAS: consta de cuatro procesos básicos o o o o

Formulación de plan de desarrollo local Formulación, monitoreo y evaluación de planes Elaboración de informe de memoria anual Formular, proponer y evaluar documentos de gestión

 GESTION PRESUPUESTARIA consta de tres precesos basicos o Formulación de presupuesto o Ejecución de presupuesto o Evaluacion de presupuesto  GESTION DE PROYECTOS consta de cinco procesos básicos o o o o o

Formulación de proyectos Evaluacion de proyectos Registro y actualización Verificación de viabilidad Gestión de cierre

A continuación se muestra el mapa de procesos inicial:

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Grafico N°18 MAPA DE PROCESOS GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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4.5.1 PROCESO DE GESTION DE ESTRATEGIAS Una vez identificado al ámbito organizativo de acuerdo a los productos identificados realizamos el Mapeo de los Procesos que vienen funcionando en la Gerencia Municipal de Planificación y Presupuesto. En este apartado se muestra inicialmente el mapa de procesos, posteriormente las fichas y flujogramas de cada proceso mapeado.

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4.5.1.1 PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA: Grafico N°19

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A11. REVISIÓN Y (RE) FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO Cuadro N°13 CÓDIGO

A1.1 Revisión Y (Re) Formulación Del Plan De Desarrollo Provincial Concertado

PROCESO

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

VERSIÓN

0.9 FECHA

RESPONSABLES

__/__/___

Sub Gerencia De Racionalización e Informática.

Establecer lineamientos que guíen la acción concertadora del Gobierno Provincial, fortaleciendo las capacidades en las organizaciones involucradas en el proceso de planificación y articulación de los planes que integraran el PDPC. El proceso involucra la capacidad de todos los actores sociales de determinar objetivos, asociar recursos, definir cursos de acción en un horizonte temporal de largo plazo. Para orientar la acción de los actores públicos y privados que viven, producen, laboran, crean, y desarrollan diversas actividades sociales, políticas económicas, culturales de la región. Los beneficiarios son los actores públicos y privados que viven, producen, laboran, crean, y desarrollan diversas actividades sociales, políticas económicas, culturales de la Provincia. (Personas y sus organizaciones e instituciones públicas y privadas).

PROVEEDORES

I/E

ENTRADAS

SALIDAS

CLIENTES

I/E

Gobiernos Distritales. Gobiernos Requerimiento Plan De Distritales. de revisión y Desarrollo (re)formulación Provincial del PDPC. Concertado. Unidades Unidades Orgánicas De la I Orgánicas de MPHCO. la MPHCO. PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES

ALCANCE

(Asociaciones organizadas, organizaciones e instituciones públicas y privadas).

E

E

I

1. REVISIÓN Y PREPARACIÓN Definición de los responsables del plan de desarrollo regional concertado y de la logística del plan de desarrollo regional concertado. Desarrollos del curso de planeamiento estratégico Provincial. Elaboración de instrumentos metodológicos 2. FORMULACIÓN Y (RE) FORMULACIÓN Revisión de documentos para el PDPC. Análisis de contexto y análisis situacional. Talleres participativos por eje de desarrollo y talleres participativos provinciales. Elaboración del documento PDPC. Validación del documento previo del PDPC.

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3.

APROVACION Y DIFUSION DEL PDPC Aprobación del PDPC. Presentación del documento del PDPC. Difusión del PDPC.

DOCUMENTACIÓN

Ley Nº 28411, ley general del sistema nacional de presupuesto. Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Ley Nº 27972 Orgánica de Gobiernos Municipalidades Normatividad del CEPLAN.

INDICADOR (ES)

Ordenanza Municipal - MPHCO Plan De Desarrollo Provincial Concertado Mediante Ordenanza Provincial

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DIAGRAMA DE FLUJO Los diagramas que se presentan a continuación son solo algunos ejemplos de la manera en que se viene trabajando en algunas unidades de la MPHCO; el cual nos permitirá lograr realizar un adecuado seguimiento de los procesos. Flujograma N°01 CLIENTE MPHCO: Gerencia

Desarrollado por:

de Planificación y Presupuesto

Fecha: 02/07/2012

José Luis Figueredo Dávila

Diversas Unidades Orgánicas (instituciones publicas, privadas, sociales olas que hacen sus veces)

PROCESO: ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO (PDPC)

Designación de un planificador o la que hace sus veces para la conformación del equipo técnico

Sub Gerencia de Planificación y Programación

Conformación del equipo técnico

INICIO Revisión de la Normatividad Invitación a las diversas instituciones para actualizar, reformular o elaborar el PDC

Convocatoria a talleres de trabajo-Análisis FODA Talleres exclusivos de trabajo Consolidación de las Propuestas de los talleres de trabajo

Revisión del Plan

¿Existe Observaciones?

Consejo Municipal

Secretaría General

Alcaldía

Gerencia Municipal

No

Conocimiento y conformidad

No (APROBACION) Conocimiento y conformidad

Conocimiento y Registro

Validación del Plan Aquien se emite el informe de validacion y quien lo realiza

¿esta Validado?

Si Aprobación del Plan por Ordenanza Municipal

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Evaluación y Rendición de Gastos

FIN Si

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A12: FORMULACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PLANES INSTITUCIONALES.

CÓDIGO PROCESO

OBJETIVO

ALCANCE

DESCRIPCIÓN

Cuadro N°14 VERSIÓN A1.2 Formulación, Monitoreo RESPONSABLES y Evaluación De Planes Institucionales.

0.9 FECHA __/__/__ Sub Gerencia De Racionalización e Informática.

Orientar la gestión institucional hacia el logro de los objetivos estratégicos planteados, maximizando la eficiencia y eficacia de las acciones. Coordina, asesora y apoya, el proceso de monitoreo de los planes instituciones de cada unidad de la Municipalidad Provincial de Huánuco. Para atender adecuadamente, las necesidades de la Institución en materia informática, recursos humanos, capacitación, bienes, servicios generales, seguridad y otros, que permitan el cumplimiento de los planes y la ejecución presupuestaria prevista. Los beneficiarios y usuarios son las unidades orgánicas de la MPHCO.

PROVEEDORES I/E ENTRADAS SALIDAS  Unidades orgánicas de la Municipalidad  Documentos sobre Provincial de Huánuco  Planes programación, (funcionarios y Consejo Institucion avances y logros. Directivo, ales I  Propuestas de responsables de las aprobados planes oficinas en los . institucionales. diferentes niveles de gobierno,). PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES 

CLIENTES

I/E

 Unidades Orgánicas del I Gobierno Municipal

Las actividades del proceso se muestran en el flujograma siguiente

DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

    

Ley Nº 27972 Orgánica de Gobiernos Municipales. Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Plan de Desarrollo Provincial Concertado. Numero de planes institucionales aprobados mediante acto resolutivo.

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Flujograma N°02 CLIENTE MPHCO: Gerencia

Desarrollado por:

de Planificación y Presupuesto

Fecha: 04/07/2012

José Luis Figueredo Dávila

Diversas Unidades Orgánicas de la sede.

PROCESO: ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (PEI) Ó PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL Ó (POI) Designación de un planificador o la que hace sus veces para la conformación del equipo técnico

Se deriva la documentación a los planificadores, programadores o las que hacen sus veces Elaboración del POI ó POA en base a su requerimiento presupuestal

Conformación del equipo técnico

Sub Gerencia de Planificación y Programación

INICIO

Recepcióna, analiza y sistematiza el POI ó POA elaborado por las diversas unidades orgánicas POI Revisión del Plan

Envía consolidado y revisado el plan a Gerencia Municipal

Gerencia Municipal Alcaldía

¿Es POI Ó PEI?

Convocatoria a talleres de trabajo

PEI

Talleres exclusivos de trabajo

Evaluación y Rendición de Gastos

Consolidación de las Propuestas de los talleres de trabajo

FIN

Revisión del Plan

¿Existe Observaciones?

No

Conocimiento y conformidad

Conocimiento y conformidad

Validación

¿Es Validado? Si

Secretaría General

Revisión de la Normatividad

Invitación respecto a la elaboración de planes institucionales a las diversas unidades orgánicas de la sede.

Elaboración de resolución

Registro

Remisión de la resolución

Aprobación del plan por resolución Municipal

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Si

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A13: ELABORACIÓN DE INFORME DE LA MEMORIA ANUAL Cuadro N°15

CÓDIGO PROCESO

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

A1.3 Elaboración De Informe De La Memoria Anual

RESPONSABLE S

0.9 FECHA __/__/__ Sub Gerencia De Racionalización e Informática.

Dar a conocer la información de las actividades que la Municipalidad Provincial ha realizado durante el periodo de su gestión. Proporcionar la información anual más relevante sobre aspectos económicos, financieros y de gestión institucional. Para comunicar cómo se gastaron los recursos financieros o cómo se administraron los bienes públicos, si se lograron las metas y objetivos previstos y si estos fueron cumplidos con eficiencia y economía. Los usuarios son la población en general, y la Municipalidad Provincial de Huánuco.

PROVEEDORES

ALCANCE

VERSIÓN

I/E

SALIDAS CLIENTES I/E  Informe de la  Unidades  Informe de la Memoria Orgánicas de la I primera y Anual MPHCO  Unidades segunda Orgánicas de la I aprobado con Audiencia MPHCO. Resolución Pública E  Población. Ejecutiva Regional. Provincial. PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES  Sistematización de la información.  Programación de actividades.  Elaboración de informe.  Validación y aprobación.  Publicación del informe.  

DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

  

ENTRADAS

Ley Nº 27972.- Ley Orgánica de Municipalidades. Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Ley Nº 28411, ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Plan de Desarrollo Regional Concertado Informe de la memoria anual aprobado mediante resolución ejecutiva Provincial.

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A14: FORMULAR, PROPONER Y EVALUAR LOS DOCUMENTOS DE GESTIÓN Cuadro N°16

CÓDIGO PROCESO

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

A1.4 Formular, Proponer Y Evaluar Los Documentos De Gestión

0.9 FECHA

__/__/__

RESPONSABLES

Sub Gerencia De Racionalización e Informática.

Formular documentos de gestión para dar a conocer las actividades, funciones y lograr la cohesión entre los elementos internos de la Municipalidad Provincial. Propone, formula y evalúa los documentos de gestión enmarcados a la normatividad nacional vigente. Para establecer el óptimo funcionamiento de las unidades orgánicas de la MPHCO, acorde a los criterios de diseño y estructura de la Administración Pública. Los beneficiarios son las Unidades Orgánicas de la MPHCO.

PROVEEDORES

ALCANCE

VERSIÓN

I/E

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E  Propuesta de directivas para elaborar Documento  Documento  Unidades  Unidades de Gestión. s de Orgánicas I Orgánicas de la I Gestión de la  Decisión de la alta MPHCO. aprobados MPHCO. Dirección para el cambio del modelo de Gestión. PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES  Capacitación del personal que va a elaborar documentos de gestión.  Elaborar plan de trabajo (comisiones).  Elaborar proyectos de documentos de gestión.  Revisión por la gerencia general regional.  Aprobación por consejo regional y su publicación.  

DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

    

Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del Estado. Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades. Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Decreto Supremo 043-2006 – PCM. Decreto Supremo 043-2004 – PCM. Número de Documentos de gestión aprobados.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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PROCESO DE GESTION PRESUPUESTARIA Una vez identificado al ámbito organizativo de acuerdo a los productos identificados realizamos el Mapeo de los Procesos que vienen funcionando en la Gerencia Municipal de Planificación y Presupuesto. En este apartado se muestra inicialmente el mapa de procesos, posteriormente las fichas y flujogramas de cada proceso mapeado.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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4.5.1.2 PROCESO DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA: Grafico N°20

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A311: FORMULACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

CÓDIGO PROCESO

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

A3.1.1 Formulación Y Programación Del Presupuesto Institucional

RESPONSABLES

0.9 FECHA

__/__/__

Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica

Es la previsión de Ingresos y Gastos, debidamente equilibrada para el inicio del año fiscal del MPHCO. Se formula y programa el presupuesto con el que debe iniciar el año la MPHCO, mencionando los montos referenciales que tiene para gastar en el transcurso del año, para el cumplimiento de los objetivos institucionales y metas presupuestarias trazados para el año fiscal, los cuales se contemplan en las actividades y proyectos definidas en la estructura funcional programática. Los beneficiarios son las Unidades Orgánicas de la MPHCO.

PROVEEDORES

ALCANCE

Cuadro N°17 VERSIÓN

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E  Requerimie  Unidades  Unidades  Presupuesto nto de cada orgánicas I orgánicas de la I Institucional de Unidad de la MPHCO. Apertura (PIA) Orgánica. MPHCO. PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES  Se realiza los requerimientos a cada unidad orgánica.  Se evalúa y se envía a la Dirección General del Presupuesto Público a la controlaría General y a la comisión de presupuesto del Congreso.  La DGPP aprueba el PIA.  Se elabora el Reporte Analítico del PIA.  Se aprueba el PIA a través del Consejo Municipal.  Se promulga co resolución de alcaldía.

DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

I/E

 Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.  Ley Nº 27972, Orgánica de Municipalidades.  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.  Directiva Nº 001 - 2011 - EF / 50.01.  Incremento Presupuestal.

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Flujograma N°03 CLIENTE MPHCO: Gerencia de Planificación y Presupuesto

Desarrollado por: José Luis Figueredo Dávila

Fecha: 04/07/2012

INICIO

Fases del proceso del presupuesto participativo

Elaboración del PIA (gastos de Inversión y Gastos Corrientes)

Se elabora el reporte analítico del PIA

Hacen sus requerimientos

Consolida el requerimiento

No

Verifica dicho requerimiento

¿Es correcto dicho requerimiento?

Si Requerimiento verificado para incorporación al PIA

Alcaldia

Diversas Comisión de Gerencia de planificación y Contraloría Dirección General de Sub Gerencia de Racionalizacion e Sub Gerencia de Consejo Unidades presupuesto presupuesto Abastecimiento informatica General Presupuesto Publico Municipal orgánicas del congreso

PROCESO: FORMULACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Informe de evaluación

Aprueba el presupuesto Publico

Informe de evaluación

Informe de evaluación

Aprobación del (PIA)

Promulgación Con resolución de alcaldía

FIN

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A312: EJECUCIÓN PRESUPUESTAL Cuadro N°18

CÓDIGO

A3.1.2

VERSIÓN

PROCESO

Ejecución Presupuestal

RESPONSABLE S

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

Establecer pautas y procedimientos de carácter técnico y operativo, para la eficiente gestión administrativa del presupuesto institucional para el año fiscal, conforme a lo establecido en la normatividad vigente de la administración pública. Se realiza la liberación de fondos a unidades, la formalización de compromisos, la adquisición, verificación y el pago a proveedores, para efectuar el pago a proveedores. Los beneficiarios son las Unidades Orgánicas del MPHCO.

PROVEEDORES

ALCANCE

0.9 FECHA __/__/__ Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica.

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E  PIA  Reunión de  Pago a  Unidades  Unidades trabajo con las proveedores orgánicas I orgánicas de la I Unidades (Cheque o de la MPHCO. Orgánicas para cuenta bancaria) MPHCO. determinar el PCA. PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES  Con cada Unidad Orgánica se determina la Programación de Compromisos Anual (PCA).  Se evalúa los requerimientos de las diferentes Unidades Orgánicas.  Se realiza las modificaciones presupuestarias (Si así lo requiere).  Si existen transferencias financieras se asignan y se realizan las modificaciones necesarias.  Se certifica, se compromete, se devenga y se paga.

DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

I/E

 Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.  Ley 29812, Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal.  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.  Ley 27245, Ley de responsabilidad y transparencia fiscal.  Directiva Nº 005 - 2010 - EF / 76.01.  Numero de cheques emitidos para el pago a proveedores.  Numero de transferencias realizadas a proveedores.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Flujograma N°04 CLIENTE MPHCO: Gerencia

Desarrollado por:

de Planificación y Presupuesto

José Luis Figueredo Dávila

Sub Gerencia de Contabilidad

Sub Gerencia de Abastecimiento

Gerencia de planificación y presupuesto

Diversas Unidades orgánicas

PROCESO: EJECUCIÓN PRESUPUESTAL INICIO

Se determina la Programación de Compromiso Anual (PCA)

Determina la programación de compromiso anual

Se evalúa los requerimientos de las diferentes unidades organicas

¿Existe modificaciones presupuestarias?

No

Se Certifica

Se Realza el Compromiso Anual

El compromiso Mensual

Se Devenga

Tesorería

Se Gira

Se Paga

FIN

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Si

Se realiza las modificaciones

Fecha: 04/07/2012

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A313: EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA Cuadro N°19

CÓDIGO

A3.1.3

VERSIÓN

PROCESO

Evaluación Presupuestaria

RESPONSABLES

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

Verificar el adecuado uso del presupuesto según planes institución. Evalúa la ejecución de los ingresos y gastos así como de las metas alcanzadas, precisando su grado de cumplimiento con relación al presupuesto autorizado, para conocer el desempeño de la gestión presupuestaria de la Municipalidad Provincial. Lo realizan para la Dirección Nacional De Presupuesto Público, Comisión De Presupuesto Y Cuenta General De La República Del Congreso Y A La Contraloría General De La República y para las Unidades Orgánicas interesadas de la Municipalidad Provincial de Huánuco.

PROVEEDORES

ALCANCE

0.9 FECHA __/__/__ Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica.

I/E

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E  Presupuesto  Dirección Institucional de Nacional De Apertura (PIA) Presupuesto  Presupuesto Público, Comisión  Informe Institucional De Presupuesto Y del estado Modificado Cuenta General situacional (PIM). De La República de los  Unidades  Ejecución a Del Congreso Y A proyectos, I orgánicas de la I nivel La Contraloría evaluación MPHCO. devengado General De La físico y SIAF. República. financiero  Avance físico (semestral  Unidades de las metas ) Orgánicas de la (Proyectos de municipalidad todas las provincial de Unidades Huánuco. Ejecutoras) PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES  Recopilación de Información Presupuestal PIA y PIM.  Analiza y compara (Trimestralmente).  Comparación física y financiera.  Emitir informe.  Dirección Nacional De Presupuesto Público, Comisión De Presupuesto Y Cuenta General De La República Del Congreso Y A La Contraloría General De La República, evalúan en base al indicador de gestión el grado de avance físico de las acciones realizadas por el Pliego respecto de la misión institucional,

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

 Ley 29812, Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal.  Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades.  Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.  Eficiencia de gasto

Flujograma N°05 CLIENTE

Desarrollado por:

MPHCO: Gerencia de Planificación y Presupuesto

José Luis Figueredo Dávila

Fecha: 04/07/2012

PROCESO: EVALUACION DE LA EJECUCION PRESUPUESTAL

Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica

INICIO Recopilación de Ingresos y Gastos Modificaciones Presupuestales Si Analiza y compara el presupuesto (Trimestralmente)

Comparación Física y Financiera

Evaluación de indicadores de gestión

¿Existe Observaciones?

No Verifica el grado de avance físico de las acciones realizadas por el pliego

Remite el Informe a la Direccion Nacional Presupuesto Comision de Presupuesto del Congreso y Contraloría General de la Republica

FIN

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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PROCESO DE GESTION DE PROYECTOS Una vez identificado al ámbito organizativo de acuerdo a los productos identificados realizamos el Mapeo de los Procesos que vienen funcionando en la Gerencia Municipal de Planificación y Presupuesto. En este apartado se muestra inicialmente el mapa de procesos, posteriormente las fichas y flujogramas de cada proceso mapeado.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

4.5.1.3 GESTIÓN DE PROYECTOS: Grafico N°21

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

A321: FORMULACIÓN DE PIPs EN EL MARCO DEL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA (SNIP).

Cadro N°20 CÓDIGO

A3.2.1

VERSIÓN

0. 9

PROCESO

Formulación De Estudios De Pre Inversión En El Marco Del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)

RESPONSABLES

Sub Gerencia De Presupuesto y Cooperación Técnica.

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

ALCANCE

PROVEEDORES

FECHA

__/__/__

Formular estudios de PIP´s para mejorar las condiciones de vida de los pobladores de la Provincia de Huánuco. Formula los estudios de pre Inversión en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública. Para mejorar las condiciones de vida de la población asegurando que comprenda objetivos, criterios técnicos y estándares de calidad exigidos para la formulación del estudio de pre inversión. Los beneficiarios son la población demandante carente de bienes y servicios de un determinado lugar.

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E  Requerimientos  Estudios de  Población con ideas de  Personal Pre Inversión demandante PIPS. Administrativo de la (Estudios de E E carente de bienes Unidad Orgánica factibilidad,  Documentos y servicios de una Responsable. Perfil técnico y Observados de determinada zona. PIPS Menor). PIP's PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES 

I/E

Las actividades del proceso se muestran en el diagrama siguiente.

    DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

        

Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades. Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del Estado. Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversión Pública. Normas y reglamentos en el marco vigente del SNIP Ordenanzas Municipales. Directiva Municipal Plan de Desarrollo Provincial Concertado Cantidad de estudios formulados y derivados a la OPI Cantidad de proyectos devueltos con observaciones Razón de requerimientos presentados entre PIP’s formulados Tiempo de formulación de un PIP

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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Flujograma N°06 CLIENTE MPHCO: Sub

Desarrollado por:

Gerencia Presupuesto y Cooperación Técnica (UNIDAD FORMULADORA).

Fecha: 02/07/2012

José Luis Figueredo Dávila

PROCESO: DIGRAMA DE FORMULACION DE ESTUDIOS DE PREINVERSION

Usuario

INICIO

Presentar Documento para pedir un PIP

Documento de Requerimiento

Alcaldía

Recibe, el Documento

Otorga proveído

Gerencia Planificación y Presupuesto

Deriva a la GPP

Recepción del Documento

Establece los proyectos a desarrollarse y su prioridad Envía documento a la UF

Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

Unidad Formuladora

No

¿Es un PIP?

Consolidación de estudios Elaborados

Elaboración de la parte Socioeconómica

Elaboración del plan de trabajo o TDR

Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

Si

Elaboración de estudios adicionales

Diseño de ingeniería

Levantamiento topográfico y trabajo de campo

Deriva estudio a la SGPPI

Si

FIN

Registro de PIPs en el Banco de Proyectos

Planificación y Programa de Inversiones

B

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Requerimiento Consultoría y Buena Pro

A

No

Recepcióna el informe y levanta las observaciones en los citados puntos

¿Es Plan de Trabajo?

Informe de Aprobación de Plan de Trabajo ó TDR

NO

Recepción del Plan de Trabajo o TDR Evaluación de Plan de Trabajo o Termino de Referencia Si Existe observaciones?

Elabora un informe especificando los puntos donde debe levantarse las observaciones

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

A322: EVALUACIÓN DE PIPS Cuadro N°21 VERSIÓN

CÓDIGO

A3.2.2

PROCESO

Evaluación De PIPs

OBJETIVO

Identificar, cuantificar y valorizar los beneficios sociales del proyecto.

DESCRIPCIÓN

Evalúa los PIP formulados por la SGPCT determinado la rentabilidad social de cada uno, así como de las medidas de reducción de riesgo (MRR) y el impacto Provincial que generan, para determinar si los PIP formulados por la SGPCT cumplen con las normativas del SNIP y el impacto que genera el proyecto hacia la población en general. Los beneficiarios son las Unidas Ejecutoras de la Municipalidad Provincial de Huánuco u otras. I/E

ENTRADAS

SALIDAS CLIENTES I/E  Documentos de  SGPCT de la  Documento proyectos de pre I MPHCO. pedido de PIPs inversión  Unidades aprobados por la  Estudios de Ejecutoras de I SGPPI. factibilidad o la MPHCO.  UF adscritos a la Perfil técnico.  Documentos E MPHCO. Observados de  PIPS Menor. PIP's. PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES  Evaluación Social de PIPS formulados por la SGPCT.  Análisis de sostenibilidad.  Análisis de Impacto Ambiental.  Plan de implementación.  Viabilidad de las PIPS.  Informe técnico de evaluación.  Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades.  Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversión Pública.  Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del Estado.  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información DOCUMENTACIÓN Pública  Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.  Directiva Nº 001 - 011 - EF/68.01 Aplicativos Informáticos (SNIP).  Directiva Regional.  Formatos Vigentes (SNIP). INDICADOR (ES)  Cantidad de PIP evaluados (perfil y factibilidad).

ALCANCE

PROVEEDORES

RESPONSABLES

FECHA 0.9 __/__/__ Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversiones.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

Flujograma N°07 CLIENTE MPHCO: Sub Gerencia de Planificación y

Desarrollado por:

Fecha: 02/07/2012

José Luis Figueredo Dávila

Programa de Inversión PROCESO: PRESENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL ESTUDIO A NIVEL DE PERFIL Y FACTIBILIDAD

Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversiones (OPI)

Unidad Formuladora

INICIO Elaboración del estudio de Factibilidad

Elaboración del perfil

Perfil del proyecto

Mejora el perfil

Evalúa Perfil

¿Echaza?

NO

¿Observa?

Emite informe resaltando los puntos donde deba levantar las observaciones

SI

NO Perfil Aprobado SI ¿Requiere Estudios Adicionales? NO Declaración de viabilidad

FIN

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

SI

Autoriza el estudio de Factibilidad

Estudio de Factibilidad

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

A323: REGISTRO O ACTUALIZACIÓN DE PIPs FORMULADOS EN LA FASE INVERSIÓN Cuadro N°22

CÓDIGO PROCESO

OBJETIVO

ALCANCE

DESCRIPCIÓN

A3.2.3 Registro o Actualización de PIPs Formulados en la fase de inversión

VERSIÓN

0.9

FECHA

DE

__/__/__

Sub Gerencia De RESPONSABLES Planificación y Programa de Inversión.

Registrar el informe de consistencia del estudio definitivo o expediente técnico detallado de pip viable (formato SNIP 15) enviado por la unidad ejecutora en el Banco de Proyectos, dentro del marco del Sistema Nacional de Inversión Pública. Registra informe de consistencia del estudio definitivo o expediente técnico detallado de PIP viable (formato SNIP 15) al banco de proyectos en marco del SNIP, para informar sobre la consistencia entre los parámetros y condiciones de la declaración de viabilidad del PIP y el Estudio Definitivo o Expediente Técnico Los beneficiarios son las Unidades Ejecutoras de la MPHCO.

PROVEEDORES

I/E

 Sub Gerencia de proyectos y obras publicas

I

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES I/E  Formato SNIP 15 (Informe de  Formato SNIP  Unidad Consistencia del 15 Registrado Ejecutoras de la I Estudio Definitivo y sin o Expediente MPHCO. observaciones Técnico detallado de PIP Viable)

PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES  Las actividades del proceso se muestran en el siguiente diagrana (Flujograma N°08)

DOCUMENTACIÓN

 Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades.  Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.  Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversion Pùblica  Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del Estado.  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública  Directiva Nº 001 - 011 - EF/68.01 Aplicativos Informáticos (SNIP).  Formatos Vigentes (SNIP).  Directiva Municipal.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

 Número de registros observados con el formato SNIP 15 en la fase de inversión.  Número de registros consistentes registrados con el formato SNIP 15 en la fase de inversión.

INDICADOR (ES)

Flujograma N°08 CLIENTE

Desarrollado por:

MPHCO: Sub Gerencia de Planificación y programa de inversión.

José Luis Figueredo Dávila

Fecha: 02/07/2012

Unidad Ejecutora

PROCESO: REGISTROS EN LA FASE DE INVERSION (CON MODIFICATORIA Y SIN MODIFICATORIA)

INICIO

Formato 15 SNIP (Informe de Consistencia o expediente técnico detallado )

Subsanar las Observaciones Encontradas

Sub. Gerencia de Planificación y Programa de Inversiones (OPI)

Si Formato SNIP 15 (Informe de Consistencia o expediente técnico detallado )

Revisa el informe de Formato de consistencia del PIP Viable

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Elaborar el formato SNIP 16

¿Presenta Observaciónes?

No

¿Existe Modificatoria?

No Se Registra el PIP en el Banco de Proyectos

Se comunica a la UE del registro en el Banco de Proyectos

FIN

Si

Registrar en el Banco de Proyectos

Registrar el Formato SNIP 15 Modificado en el Banco de Proyectos

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Registro en fase de inversión con verificación de viabilidad (con modificatoria) Modificaciones sustanciales  El cambio de la alternativa de solución por otra no prevista en el estudio de preinversión mediante el que se otorgó la viabilidad.  El cambio del ámbito de influencia del PIP entiéndase por ámbito de influencia a la zona geográfica afectada por el problema central sobre el cual interviene un proyecto de inversión pública.  el cambio en el objetivo del PIP Registro en fase de inversión sin verificación de viabilidad (sin modificatoria) Siempre que el PIP siga siendo socialmente rentable deberá cumplir lo siguiente: a. Tratarse de modificaciones no sustanciales. Sustanciales ha:

Se consideran modificaciones no

 El aumento en las metas asociadas a la capacidad de producción del servicio.  el aumento en los metrados.  el cambio en la tecnología de producción.  el cambio de la alternativa de solución por otra prevista en el estudio de preinversión.  mediante el que se otorgó la viabilidad.  el cambio de la localización geográfica dentro del ámbito de influencia del PIP.  el cambio de la modalidad de ejecución del PIP.  el resultado del proceso de selección y el plazo de ejecución. b. El monto de inversión total con el que fue declarado viable el PIP es:  Menor o igual a S/.3 millones de Nuevos Soles, la modificación no deberá incrementarlo en más de 40% respecto de lo declarado viable.  Mayor a S/.3 millones de Nuevos Soles y menor o igual a S/.6 millones de Nuevo Soles, la modificación no deberá incrementarlo en más de 30% respecto de lo declarado viable.  Mayor a S/.6 millones de Nuevos Soles, la modificación no deberá incrementarlo en más de 20% respecto de lo declarado viable.

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A325: GESTION DE CIERRE Cuadro N°24

CÓDIGO

A3.2.5

PROCESO

Gestion de cierre.

OBJETIVO

DESCRIPCIÓN

0.9 FECHA __/__/__ -Sub Gerencia De Planificación y RESPONSABLES Programa de Inversión. -Unidad ejecutora

Medir la consistencia física y financiera comparándolos con los datos originales con lo cual se declaro la viabilidad y con los datos reales al final de la ejecución. Registra la información de la ejecución física y financiera del proyecto para compararlos con los datos originales con los cuales se declaro la viabilidad y los datos reales al final de la ejecución. Los beneficiarios son la población demandante carente de bienes y servicios de un determinado lugar.

PROVEEDORES

ALCANCE

VERSIÓN

I/E

ENTRADAS SALIDAS CLIENTES  Documentos de  informe de Proyectos de registros o I  ue Pre Inversión  ue. actualización aprobados por de PIPS la SGPPI PROCESOS/SUBPROCESOS/ACTIVIDADES

I/E

I

 Las actividades del proceso se muestran en el siguiente diagrana (Flujograma N°09)

DOCUMENTACIÓN

INDICADOR (ES)

 Ley Nº 27972 Orgánica de Municipalidades.  Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.  Ley 27293 del Sistema Nacional de Inversion Pùblica  Ley Nº 27658 Ley de Modernización de la Gestión del Estado.  Ley Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública  Directiva Nº 001 - 011 - EF/68.01 Aplicativos Informáticos (SNIP).  Formatos Vigentes (SNIP).  Directiva Regional.  Número de registros observados con el formato SNIP 14 en la fase de inversión.  Número de registros consistentes registrados con el formato SNIP 14 en la fase de inversión.

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Flujograma N°09 CLIENTE MPHCO: Sub Gerencia de Planificación y

Desarrollado por:

Fecha: 02/07/2012

José Luis Figueredo Dávila

Programa de Inversión

Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversiones (OPI)

Unidad Ejecutora

PROCESO: INFORME DE CIERRE INICIO

Formato SNIP 14 (Ficha de Registro del Informe de Cierre)

Revisa y Verifica el documento del Informe de Ciierre

¿Esta observado? No Registra en el banco de Proyectos

Comunica a la UE

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

FIN

Subsanar las Observaciones

Si

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CAPITULO V 5. DIAGNOSTICO DE PROCESOS Para el diagnostico de los procesos inicialmente se relata concretamente los principales problemas del municipio y de la gerencia evaluada, para lo cual se sigue la metodología que se muestra a continuación: Figura N°22 DIAGNOSTICO DE PROCESOS

RELEVAMIENTO DE PROBLEMAS

•Municipalidad Provincial de Huánuco (MPHCO) •Gerencia de Planificación y Presupuesto

ANÁLISIS DEL PROBLEMA MEDIANTE EL MÉTODO DE ISHIKAWA

IDENTIFICACION DE PROCESOS CRÍTICOS

•Construccion de matriz de valoracion •Evaluacion de procesos principales

ANÁLISIS DEL PROCESO CRÍTICO

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•análisis estructuralproblemas de la actividades •Análisis de valoracion •Simulacion de tiempos •Evaluacion de indicadores

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5.1 RELEVAMIENTO DE PROBLEMAS 5.1.1 PROBLEMÁTICA DE LA MUNICIPALIDAD A pesar de haber transcurrido 41 años desde su fundación la Municipalidad Provincial de Huánuco, esta presenta características comunes y tradicionales de muchas municipalidades, lo cual afecta a la marcha institucional y a la gobernabilidad municipal como:  Crisis Administrativa: Al interior de la municipalidad y en cada una de sus Gerencias existe el desorden, la burocratización, engorrosos trámites y procedimientos que hacen que la población perciba a la Municipalidad como un ente ineficiente y burocrático.  Crisis financiera: este es uno de los grandes problemas que presenta la Municipalidad y que por consiguiente, no puede atender todas las necesidades que requiere la población debido a la falta de recursos económicos, ocasionados por una deficiente captación de Recursos Propios, carencia de iniciativas para la búsqueda de nuevas fuentes de ingreso, etc.  Crisis en la presentación de servicios: como consecuencia de la baja captación de recursos financieros, la municipalidad muestra deficiencias en la prestación de servicios a su comunidad como en el ámbito de mantenimiento de pistas y veredas, ausencia de programas educativos, culturales, deportivos y programas que permitan la promoción y desarrollo de las microempresas. Además existen otras problemáticas, sobre todo en el ámbito interno de la municipalidad como: a. Deficiente estructura Orgánica, ya que el organigrama estructural presenta demasiada frondosidad de unidades que contribuyen al incremento de la burocratización, además de la inadecuada distribución y ubicación de las unidades Administrativas dentro de algunas gerencias. b. Inestabilidad laboral, estos constantes cambios de personal dificulta la conformación de equipos de trabajo y un verdadero compromiso de los trabajadores. c. Planes y documentos de gestión desactualizados, la mala gestión administrativa de las autoridades para tener actualizados sus documentos de gestión.  Plan de desarrollo Provincial Concertado (PDPC)  Plan Estratégico institucional (PEI)  Reglamento de organización y función (ROF)  Manual de Organización y función (MOF)  Cuadro de Asignación de personal (CAP)  Texto único de Procedimientos Administrativos (TUPA)  Plan de participación Ciudadana (PPC)  Plan Operativo Institucional o Plan Operativo Anual (POI ó POA)  Manual de Procedimientos Sin embargo los equipos de trabajo encargados de realizar esta tarea no muestran interés en la actualización de estos documentos. d. Demora en la adquisición y entrega de materiales diversos, esto es una constante que todas las áreas reclaman, debido a la ineficiencia en el abastecimiento de materiales que impiden el correcto desarrollo de las actividades dentro de la municipalidad y en la provincia. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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e. Carencia de personal calificado en algunas áreas de la entidad, que no tienen los conocimientos necesarios sobre el trabajo en la gestión Municipal y de los instrumentos de gestión, imposibilitando el mejoramiento y modernización del accionar municipal. f. Conductas y actitudes del servidor municipal, existen trabajadores que muestran actitudes negativas y acciones rutinarias, es decir que solo se ocupan de cumplir con su labor diaria, mostrando poco interés por brindar algún aporte para mejorar la calidad de atención a la comunidad y más por el contrario presentan un accionar pasivo, apático e inerte ante sus propios compañeros de trabajo y ante la comunidad que acude a realizar diversos trámites administrativos, creando sobre todo en este último grupo de personas una imagen distorsionada de la entidad. g. Escases de planes y proyectos que generan el desarrollo social, existen pocos proyectos elaborados orientados a promover el desarrollo social de la comunidad en aspectos tan importantes como cultura, salud, educación, deporte. h. Falta de programas de capacitación, ya que no existen actividades o charlas programas que permitan que el servidor municipal se mantenga actualizado en temas sobre gestión municipal. i. Escasa participación de la ciudadanía, debido a que la municipalidad no promueve o fomenta de manera permanente la participación de los vecinos o de las juntas vecinales, lo que ocasiona desinterés de los pobladores por ayudar a solucionar algunos problemas de la provincia. A pesar de existir estos y otros problemas, existe la voluntad y el compromiso de las autoridades de mejorar la calidad de vida de la Provincia. 5.1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO La situación de la Gerencia de planificación y Presupuesto es regular debido a que presenta ciertas deficiencias en el aspecto organizacional, logístico, recursos Humanos, documentos técnicos y otros. El Personal que labora en la Gerencia ha identificado las problemáticas que afronta sus respectivas unidades, como a continuación se detalla:  En la Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversión  Carencia Personal por especialidades, actualmente está Sub Gerencia cuenta con un solo personal para la evaluación de los PIPs, no abasteciéndose para llevar a cabo otras actividades de su competencia como es la elaboración de la Programación del Presupuesto Multianual de inversión Pública (PPMIP).  Limitada capacitación del personal administrativo de la entidad, la capacitación es importante para mejorar la eficiencia en el servicio y labor del personal del área.  Baja Velocidad de la línea del internet, actualmente la velocidad de la línea de internet es lenta esta representa uno de los problemas para llevar a cabo la actualización en el banco de proyectos.  Carencia de coordinación con sectores públicos.  Problemas de implementación con material logístico y movilidad para inspección técnica y verificación de los PIPs. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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 Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación técnica  Personal calificado para el cargo, es necesarios que el personal responsable del área tenga los conocimientos necesarios en el tema de manejo presupuestal para el desempeño óptimo de sus labores.  Baja Velocidad de la línea de internet, el tema de la velocidad de la línea de internet es de vital importancia en esta área ya que trabaja con el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) dificultando realizar los registros y transmisiones de manera más eficiente.  Carencia de equipos de escritorio, Para archivar los diferentes expedientes que tiene a su cargo la Sub Gerencia. Actualmente los expedientes son apilados en el piso, con el cual se deterioran los archivos. Unidad Formuladora  Carencia de implementación con equipos de ingeniería, actualmente la unidad formuladora presenta serios problemas de equipamiento de equipos de ingeniería ya que solo se cuenta actualmente con un GPS en estado deteriorado.  Carencia de Equipos de oficina.  Falta de licencias para uso de Software, no se cuenta con licencia para uso de Software, los software que actualmente se usan son piratas (S10, AUTOCAD, etc.)  Falta de capacitación del personal.  Falta de un equipo multidisciplinario en materia de elaboración de PIPs para mejorar la calidad de los estudios realizados tanto a nivel de perfil y factibilidad.  Carencia de medios económicos y/o movilidad para trasladarse a los diversos puntos donde se lleva acabo el trabajo de campo.  Líneas de internet con ciertas limitaciones  Sub Gerencia de Racionalización e Informática  Carencia de implementación con textos de consulta. Como por ejemplo el Manual de Gestión Municipal.  Escaso de implementación con equipo informático y mobiliario.  Carencia de personal (Asistente Administrativo).  Carencia de capacitación al personal.  Rotación continúa de personal. Considerando las deficiencias detectadas por los mismos trabajadores se puede identificar que los principales problemas son:

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i. Carencia en la elaboración y/o actualización de los planes Estratégicos Es debido al desconocimiento o a la falta de iniciativa de las autoridades para tomar en cuenta la elaboración y/o actualización de planes como es el caso la elaboración del Plan de Desarrollo Provincial Concertado (PDPC) y el Plan Estratégico Institucional (PEI). Que imposibilita tener claro el direccionamiento de la institución no se tiene claro los Objetivos y Metas que el Gobierno Municipal persigue. ii.

Carencia en la actualización y elaboración de los instrumentos normativos de Gestión Institucional. Un aspecto importante que se debe tomar en cuenta es que los documentos de gestión institucional no se encuentran actualizados como es el caso que se cuenta con un Texto único Procedimientos (TUPA) Administrativos del año 2008 teniendo esto solo vigencia de 2 años, carencia de otros documentos de gestión como es el caso del manual de procedimientos (MAPRO) esto debido a la mala gestión administrativa de la actual gestión.

iii. Demora en la formulación de PIPs Otro aspecto importante a tener en cuenta es el tiempo de demora para la formulación de los estudios de PREINVERSION, por la falta de ficha s y formatos que permitan agilisar la toma de decisiones, los documentos pasan por áreas donde no se generan ningún valor, formular los estudios paralelamente una ves listo los estudios de levantamiento topográfico. iv.

Deficiente Estructura Organizacional de la Gerencia Actualmente la estructura orgánica de la Gerencia de Planificación y Presupuesto está integrada por cuatro Sub Gerencias que son:    

Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Técnica Sub Gerencia de Racionalización e Informática Sub Gerencia de Planificación y Programa de Inversión Sub Gerencia de Estadística y Costos

De las cuales se procede a describir las siguientes observaciones: La mala definición de la estructura orgánica de la Gerencia, hace que se acumule el trabajo ocasionando sobre carga de funciones en el personal la cual no permite aprovechar las funciones que le compete a la gerencia como son: FINANCIAMIENTO INTERNO (GOBIERNO CENTRAL)  Gestionar el financiamiento con los diferentes órganos de Gobierno central: MECANISMOS DE FINANCIAMIENTO FINANCIAMIENTO INTERNO (GOBIERNO NACIONAL) a) Las Transferencias  Ministerio de Vivienda y Construcción  Ministerio de Transporte y Comunicaciónes  Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo  Ministerio de Educación GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

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b) Fondos ligados a proyectos de inversión  Fondo para la Igualdad  Fondo de Promoción a la Inversión Pública Regional y Local (FONIPREL).  Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del empleo (FONDOEMPLEO).  Fondo de Inversion de Telecomunicaciones (FITEL)  Fondo para la Promoción y el Desarrollo Turístico Nacional FINANCIAMIENTO EXTERNO (CONVENIOS) c) Fondos contravalor Los recursos de estos fondos provienen de una deuda que ha sido materia de canje y que se destinan a financiar proyectos de desarrollo. Fondo Contravalor Perú Alemania-FCPA Financia proyectos en zonas rurales de la sierra, dentro de espacios regionales delimitados y priorizados por la Cooperación Alemana en tres zonas de intervención: ZonaA: Departamentos de Huancavelica, Ayacucho (zonas ubicadas a una altura mayor a 2000m.s.n.m.) Apurímac y la provincia de Yauyos (Lima). ZonaB: Sierra de Huánuco (zonas ubicadas a una altura mayor a 2000m.s.n.m.). ZonaC: Piura. Fondo italo peruano Fondo peru España Asimismo se propone que la Unidad Formuladora pase a formar parte del órgano de línea para tener mayor autonomía de Administración y Presupuesto y hacer más eficiente la Gestión Administrativa dado que la Unidad Formuladora es la encargada de formular proyectos a nivel de Perfil y Factibilidad y a Gerencia de Proyectos y Obras Públicas es la encargada de la elaboración del Expediente Técnico con lo cual abría una mejor coordinación y menor trámites burocráticos en la elaboración de PIPs. Dado que el SNIP implanta que se mejore la calidad de los proyectos por medio de Normas y Directivas que hacen más riguroso el sistema las cuales demandan estudios complementarios la cual actualmente no se cuentan con profesionales teniéndose que sub contratar para elaboración de los estudio de suelos, estudios hidrológicos, etc.

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Figura N°22 PROYECTOS VIABLES HUANUCO 2003-2011

Fuente: Banco de proyectos MEF.

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Como se puede observar en la grafica el N° de proyectos declarados viables presenta un desenso desde el año 2007 ello debido a que las normas y directivas del SNIP se hacen cada vez más rigurosas. Limitando la formulación de estudios de PREINVERSIÓN.  No se pueda llevar a cabo la formulación de la Programación del Presupuesto Multianual de Inversión Pública (PPMIP). En la figura N°yy se observa el diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) en la cual se analizan las causas raíces de esta problemática. DOCUMENTOS TÉCNICOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO. 

DIRECTIVA GENERAL DEL SNIP Resolución Directoral N° 003-2011-EF/68.01



LEY MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Resolución Directoral Nº 002-2011EF/50.01



RESOLUCIÓN DIRECTORAL Nº 005-2011-EF/50.01 plazos para la remisión de informes a que se refiere el Artículo 17° de la Directiva N° 002-2010-EF/76.01



RD.044-2008-EF/76.01 Directiva 006-2007-EF/76.01



RESOLUCIÓN DIRECTORAL Nº 037-2009-EF/76.01 Aprueban Directiva 007-2008-EF-76.01 “Directiva para la Evaluación de los Presupuestos Institucionales.



LEY Nº 29812 Ley de presupuesto de sector público.



Ley N°28411 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.



DS. 043-2004-PCM (Lineamientos para elaboración aprobación del CAP).



Resolución Nº 1535-2010/SC1-INDECOPI: Eliminación Barrera Burocrática a la Inversión Privada.



Ley Nº 27444 Ley del Procedimiento Administrativo General.



Directiva N° 001-82-INAP/DNP Directiva para la formulación del Presupuesto Analítico de Personal (PAP).



Ley 27972 Orgánica de Gobiernos Locales.



Ley 28056 Presupuesto Participativo.



Ley N°27806 Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.



Ley de Endeudamiento del Sector Publico.

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5.1.3 ANALISIS DE PROBLEMAS MEDIANTE EL METODO DE ISHIKAWA En el marco de los problemas identificados anteriormente, se releva como problema de principal interés las demoras en los trémites para la formulación de proyectos, es decir se tarda demasiado tiempo en tener como resultados proyectos formulados que pasen a evaluación y sean declarados viables. En otros términos podemos mencioanar que debido a todos los aspectos mencionados en todos los apartados anteriores conlleven que la consecución de los resultados (proyectos formulados) tarde demasiado, por lo cual se enfoca este problema como central para este análisis. Por esta razón aplicamos el diagrama de Ishikawa para enmarcar las principales causas para la demora suscitada las cuales pueden pasar por razones ligadas a la mano de obra, materiales, métodos o maquinaria ligada al desarrollo de del proceso de formulación de proyectos de inversión pública en el marco del SNIP. A continuación se muestra las principales causas en el siguiente diagrama:

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Figura N°23 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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5.1.4 IDENTIFICACION DE PROCESO CRITICOS Una vez mapeados los procesos que se llevan a cabo en la Gerencia de Planificación y Presupuesto, y las principales causas que generan la demora en la formulación de proyectos, se identificó (con la participación de todos los trabajadores) los procesos “Críticos”, es decir aquellos que por su estado actual, es conveniente prestarles una atención particular. Para dar prioridades en la selección de los procesos a mejorar, se debe considerar los siguientes factores o criterios:            

Procesos con fuerte impacto en la satisfacción del usuario. Procesos cuyos resultados no satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios. Procesos que tienen relación con los objetivos estratégicos Proceso cuya mejora aporta una clara ventaja competitiva a la Organización. Procesos con un fuerte impacto en las personas o en bienes de terceros. Proceso con un alto consumo de recursos internos Procesos que originan la mayor cantidad de sugerencias y/o reclamaciones de los usuarios o del propio personal. Procesos con cambios en el entorno que afectan a sus resultados. Procesos de larga duración o que incluyen numerosos pases laterales. Procesos para los que existen nuevas tecnologías emergentes aplicables a la mejora. Procesos en los que el cambio es asumible por el personal. Procesos en los que su funcionamiento (calidad, coste, tiempo, servicio/Producto) sea ampliamente reconocido como muy deficiente.

A través de una entrevista, los trabajadores identificaron los posibles procesos que deberían ser mejorados:

 REVISIÓN

Y (RE) FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO

 FORMULACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PLANES INSTITUCIONALES  FORMULACION , PROPUESTA Y EVALUACION LOS DOCUMENTOS DE GESTION  FORMULACION DE PIPs EN EL MARCO DEL SNIP Además se seleccionó los criterios que debe tenerse en cuenta para mejorar los procesos:

   

Descontento del ciudadano con el proceso en curso

Beneficio a partir de la mejora de procesos Larga duración y numerosos Procedimientos Articulación a la misionn institucional Produccion de los resultados eficientes

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5.1.5 MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS CRITICOS Identificados los posibles procesos a mejorar y los criterios a considerar, se procede a la elaboración de la “MATRIZ DE PROCESOS”, que tiene por objeto la identificación de los procesos críticos de la gerencia a partir de los factores críticos. Para desarrollar esta matriz, se procede de la siguiente manera: a. En el encabezado de la tabla se representarán los factores críticos identificados. b. En la parte izquierda de la matriz, figuraran los procesos. Para cada proceso se decidirá el efecto en los distintos factores críticos. De este modo, dependiendo de la relación existente entre el proceso y el factor crítico se definirá la misma como fuerte, media, débil o inexistente, si no hubiera ningún tipo de relación entre ambos, en cuyo caso se dejaría la correspondiente casilla en blanco. c. Posteriormente, se puntuara cada casilla en función de la relación atribuida, de este modo si la relación es fuerte se otorgarán 3 puntos, media le corresponderán 2 y débil 1 punto. Cuadro N°13. TABLA DE EFECTOS

EFECTO

PESO

Fuerte

3

Media

2

Débil

1

Inexistente

---

REPRESENTACIÓN

---

d. Finalmente se sumarán todas las puntuaciones obtenidas por cada proceso y se clasificaran estos según su puntuación total.

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Cuadro N°14 MATRIZ DE PROCESOS

Descontento del ciudadano con el proceso en curso.

Beneficio a partir de la mejora de procesos

Larga duración y numerosos Procedimientos.

Articulación a la misionn institucional

Produccion de los resultados eficientes

MATRIZ DE PROCESOS

TOTAL

REVISIÓN Y (RE) FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO.

1

3

2

3

3

12

FORMULACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PLANES INSTITUCIONALES.

1

3

1

3

3

11

ELABORACIÓN DEL INFORME DE LA MEMORIA ANUAL.

1

2

1

3

2

9

FORMULAR, PROPONER Y EVALUAR LOS DOCUMENTOS DE GESTION

---

2

3

1

3

9

FORMULACION Y PROGRAMACION DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

2

1

2

2

2

9

EJECUCION DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

2

1

1

2

3

9

EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA

2

1

1

2

2

8

FORMULACION DE PIPs EN EL MARCO DEL SNIP.

3

2

3

3

3

14

EVALUACION DE PIPs

2

1

2

2

3

10

REGISTRO O ACTUALIZACIÓN DE PIPs FORMULADOS EN FASE DE INVERSION

1

2

1

2

2

8

VERIFICACION DE VIABILIDAD

1

2

1

2

3

9

GESTION DE CIERRE

1

1

1

2

2

7

Critierios de Selección

Procesos

Según los resultados obtenidos en la matriz, el proceso que debe ser mejorado debido a la importancia e impacto para el desarrollo de la gestión es la “Formulacion de PIPs en el marco del SNIP” Proceso que corresponde a la Sub Gerencia de Presupuesto y Cooperación Tecnica. Ademas se debe destacar que para el proceso de Revision y (RE) formulación del plan de desarrollo Provincial Concertado, se debe proponer mejoras, debido a que también es uno de los procesos que alcanzo un alto puntaje en la matriz.

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5.1.6 ANALISIS DE PROCESOS CRITICOS Una vez priorizado el proceso de “Formulacion de PIP’s en el marco del SNIP” es necesario analizar a detalle los percances en el desarrollo de las tareas y su respectiva generación de valor y tiempos de las mismas. Como se muestra en el siguiente flujograma evaluaremos las actividades que se muestran. Esta evaluación se realiza en base a dos consideraciones; (1) los problemas estructuralfuncional de las actividades, (2) la generación de valor y tiempos de cada actividad (Ver Tabla x).

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Flujograma N°10 CLIENTE MPHCO: Sub

Desarrollado por:

Gerencia Presupuesto y Cooperación Técnica (UNIDAD FORMULADORA).

Fecha: 02/07/2012

José Luis Figueredo Dávila

PROCESO: DIGRAMA DE FORMULACION DE ESTUDIOS DE PREINVERSION

Usuario

INICIO

Documento de Requerimiento

Presentar Documento para pedir un PIP

Alcaldía

Recibe, el Documento

Otorga proveído

Gerencia Planificación y Presupuesto

Deriva a la GPP

Recepción del Documento

Establece los proyectos a desarrollarse y su prioridad Envía documento a la UF

Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

Unidad Formuladora

No

¿Es un PIP?

Consolidación de estudios Elaborados

Elaboración de la parte Socioeconómica

Elaboración del plan de trabajo o TDR

Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

Si

Elaboración de estudios adicionales

Diseño de ingeniería

Levantamiento topográfico y trabajo de campo

Deriva estudio a la SGPPI

Si

FIN

Registro de PIPs en el Banco de Proyectos

Planificación y Programa de Inversiones

B

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Requerimiento Consultoría y Buena Pro

A

No

Recepcióna el informe y levanta las observaciones en los citados puntos

¿Es Plan de Trabajo?

Informe de Aprobación de Plan de Trabajo ó TDR

NO

Recepción del Plan de Trabajo o TDR Evaluación de Plan de Trabajo o Termino de Referencia Si Existe observaciones?

Elabora un informe especificando los puntos donde debe levantarse las observaciones

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Cuadro N°15 ACTIVIDADES CON PROBLEMAS Tareas Principales Encargado

Falta de Procedimien tos Claros

Lleva demasiado Tiempo

Recursos Desperdici ados

VALORIZACION DE LAS TAREAS

Responsab ilidades no Claras

Totales de Tareas Principales

Tiempo de demora (días)

X

2

0.5

Descripción

El usuario presenta petición para elaborar el PIP Los documentos que recibe alcaldía sólo son para conocimiento y se derivan con proveído, es decir no generan ningún valor para el proceso. Otorga proveído al documento. deriva documento a la alcaldía

Valor Agreg ado

1.- Recepción, Registra el documento

Mesa de partes

X

2.- Alcaldía, recibe el Documento

Alcaldía

X

X

X

X

4

0.5

3.- Otorga Proveído al documento

Alcaldía

X

X

X

X

4

2

4.- Deriva documento a la GPP

Alcaldía

X

X

X

X

4

0.5

5.- Recepción el documento de petición de PIP

GPP

1

1

Recepción documento de petición para evaluación

SI

4

3

Evalúan que proyectos van a ser considerados para elaborar el PIP

SI

6.- Establece los Proyectos a desarrollarse y GPP su prioridad 7.- Envía documento a la UF

GPP

8.- UF Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

UF

9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o termino de referencia Si es NO devuelve el documento denegando la petición

UF

10.- Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

UF

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

X

X

X

X

X

0.5

X

X

X

2

X

2

1

Envía el documento a la UF Para la verificación y análisis de la viabilidad de la propuesta a desarrollar, tarda mucho tiempo

NO

NO NO

SI

SI

2

Se evalúa si se elabora por administración directa o por contrata

SI

2

Se realiza el trabajo de campo para recabar información

SI

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

11.- procede a elaborar el plan de trabajo o UF termino de referencia

X

1

12.- Deriva Plan de Trabajo o Termino de Referencia a la SGPPI

UF

X

1

13.- Recepción del Plan de Trabajo o TDR

SGPPI

14.- SGPPI evalúa el Plan de trabajo o Termino de Referencia

SGPPI

12

Se elabora el plan de trabajo o termino de referencia de acuerdo al anexo SNIP 23

SI

0.5

Deriva plan de trabajo o TRD a la SGPPI

SI

0.5

Recepción plan de Trabajo o TDR

SI

X

1

5

Evaluación de plan de trabajo o TDR

SI

X

1

0.5

Evalúa el contenido del estudio de acuerdo al anexo SNIP 23

SI

X

3

4

Hace el levantamiento de observaciones del estudio

SI

X

0.5

0.5

se envía el estudio para volver ser evaluado

SI

18.- Recepción nuevamente el estudio para SGPPI ser evaluado

X

0.5

0.5

Recepción Del estudio para ser evaluado

SI

19.- Evalúa nuevamente el Plan de trabajo o termino de referencia

SGPPI

X

3

1

evalúa nuevamente plan de trabajo o TDR

SI

20.- Aprobación del Plan de trabajo o termino de referencia

SGPPI

X

5

0.5

Aprueba plan de Trabajo o TDR

SI

0.5

0.5

Deriva plan de trabajo o TDR a la UF

SI

0.5

35

Se comienza a elaborar la parte técnica

SI

12

15

Esta actividad es muy

SI

15.- Si existe observaciones elabora informe para devolver el estudio a la UF para su respectivo levantamiento de observaciones. GPPI - Si no existe Observaciones emite informe de aprobación de Plan de trabajo o termino de referencia 16.- En caso de ser observado se procede Hacer el levantamiento de observaciones UF del estudio. 17.- se emite nuevamente el estudio a la SGPPI para su evaluación

X

UF

X

21.- Se deriva plan de trabajo o Termino de UF referencia aprobado a la UF 22.- Si es plan de trabajo pasa para elaboración del estudio UF - Si es termino de referencia se lanza a proceso (requerimiento de consultoría) 23.- Se realiza el levantamiento topográfico

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

X

X

X

X

X

X

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

y trabajo de campo

24.- Se desarrolla el diseño de ingeniería

X

X

X

25.- Se elabora los estudios adicionales

UF

X

X

X

26.- Se elabora la parte socioeconómica

UF

X

X

27.- Consolidación de los estudios elaborados y presentación

UF

X

X

28.- Registro en el banco de proyectos

UF

Total de áreas con problemas

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

X

X

17

15

7

15

X

30

30

X

5

5

1

1

X

9

45

13

11

146

necesaria, pero al ser la principal, se requiere que se realice con la coordinación del Ing. Y Econ. Encargados para desarrollar el mismo una sola vez. De lo contrario el tiempo se duplica Esta actividad no necesariamente se debe desarrollar consecutivamente, ya que demora la finalización del estudio Se elabora estudios adicionales (Estudio de impacto ambiental, análisis de riesgo, estudio agrologico, etc.) Elaboración de parte Socioeconómico Se consolida los estudios elaborados Se registra el estudio en el banco de proyecto para su generación de su código SNIP.

SI

SI

SI SI

SI

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

En base a la evaluación anteriormente realizada y recopilada podemos identificar algunas mejoras que se planteara posteriormente como la eliminación de actividades que no generan valor, repetitivas, con procedimeintos y métodos no muy claros por falta de sistematización, los cuales se presentaran posteriormente. De la misma forma en esta etapa calculamos el valor de los indicadores del proceso analizado los cuales nos arrojan un valor referencial de línea de base el cual permitirá medir el grado de incidencia en las mejoras propuestas orientadas a la disminución del tiempo para aumentar la cantidad e estudios formulados.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

5.1.7 SIMULACION ACTUAL DE TIEMPOS EN LA FORMULACION DE PROYECTOS En la tabla podemos apreciar parte de la simulación del proceso de Formulacion de PIPs en la cual las tareas 2,3 y 4 son actividades que no generan valor al proceso de Formulacion son actividades puramente burocráticos en el cuadro posterios se plantea eliminar estas actividades el cual reduciría a 3 dias menos a todo el proceso de formulación de PIPs. Cuadro N°16

TAREAS PRINCIPALES 1.- Recepciona, Registra el documento

ENCARGADO Mesa de partes

TIEMPO DE DEMORA (DIAS)

DESCRIPCIÓN

0.5

El usuario presenta peticion para elaborar el PIP Los documentos que recibe alcaldía sólo son para conocimiento y se derivan con proveido, es decir no generan ningún valor para el proceso.

NO

VALOR AGREGADO

2.- Alcaldia, recibe el Documento

Alcaldia

0.5

3.- Otorga Proveido al documento

Alcaldia

2

Otorga proveído al documento.

NO

4.- Deriva documento a la GPP

Alcaldia

0.5

deriva documento a la alcaldia

NO

5.- Recepciona el documento de peticion GPP de PIP

1

Recepciona documento de peticion para evaluacíon

SI

6.- Establece los Proyectos a desarrollarse y su prioridad

GPP

3

Evaluan que proyectos van ha ser considerados para elaborar el PIP

SI

7.- Envia documento a la UF

GPP

0.5

Envia el documento a la UF

SI

8.- UF Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

UF

1

Para la verificación y análisis de la viabilidad de la propuesta a desarrollar, tarda mucho tiempo

SI

9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o termino de referncia. UF Si es NO devuelve el documento denegando la petición.

2

Se evalua si se elabora por administracion directa o por contrata

SI

TOTAL TIEMPO EMPLEADO

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

11

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

SIMULACION DE TIEMPOS POR ADMINISTRACION DIRECTA Cuadro N°17

Encargado

Tiempo de demora (dias)

1.- Recepciona, Registra el documento

Mesa de partes

0.5

2.- Alcaldia, recibe el Documento

Alcaldia

0.5

3.- Otorga Proveido al documento

Alcaldia

1

Otorga proveído al documento.

NO

4.- Deriva documento a la GPP

Alcaldia

0.5

deriva documento a la alcaldia

NO

5.- Recepciona el documento de peticion de PIP

GPP

1

Recepciona documento de peticion para evaluacíon

SI

6.- Establece los Proyectos a desarrollarse y su prioridad

GPP

3

Evaluan que proyectos van ha ser considerados para elaborar el PIP

SI

7.- Envia documento a la UF

GPP

0.5

Envia el documento a la UF

SI SI

TAREAS PRINCIPALES

Descripción El usuario presenta peticion para elaborar el PIP Los documentos que recibe alcaldía sólo son para conocimiento y se derivan con proveido, es decir no generan ningún valor para el proceso.

Valor Agregado

NO

8.- UF Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

UF

1

Para la verificación y análisis de la viabilidad de la propuesta a desarrollar, tarda mucho tiempo

9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o termino de referncia Si es NO devuelve el documento denegando la petición

UF

2

Se evalua si se elabora por administracion directa o por contrata

SI

10.- Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

UF

2

Se realiza el trabajo de campo para recabar información

SI

11.- procede a elaborar el plan de trabajo o termino de referencia

UF

12

Se elabora elabora el plan de trabajo o termino de referncia deacuerdo al anexo SNIP 23

SI

0.5

Deriva plan de trabajo o TRD a la SGPPI

SI

0.5

Recepciona plan de Trabajo o TDR

SI

7

Evaluancion de plan de trabajo o TDR

SI

GPPI

1

Evalua el contenido del estudio deacuerdo al anexo SNIP 23

SI

16.- En caso de ser observado se porcede Hacer el levantamiento de observaciones del estudio.

UF

3

Hace el levantamiento de observaciones del estudio

SI

17.- se emite nuevamente el estudio a la SGPPI para su evaluación

UF

0.5

se envia el estudio para volver ser evaluado

SI

12.- Deriva Plan de Trabajo o UF Termino de Referncia a la SGPPI 13.- Recepción del Plan de Trabajo o SGPPI TDR 14.- SGPPI evalua el Plan de trabajo o SGPPI Termino de Referencia 15.- Si existe observaciones elabora informe para devolver el estudio a la UF para su respectivo levantamiento de observaciones. - Si no existe Observaciones emite informe de aprobacion de Plan de trabajo o termino de referencia

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

18.- Recepciona nuevamente el estudio para ser evaluado 19.- Evalua nuevamnete el Plan de trabajo o termino de referencia

SGPPI

0.5

SGPPI

20.- Aprobacion del Plan de trabajo o SGPPI termino de referencia 21.- Se deriva plan de trabajo o Termino de referencia aprobado a la UF UF

Recepciona el estudio para ser evaluado

SI

3

evalua nuevamente paln de trabajo o TDR

SI

5

Aprueba plan de Trabajo o TDR

SI

0.5

Deriva plan de trabajo o TDR a la UF

SI

0.5

Se cominsa a elaborar la parte tecnica

SI

SI

22.- Si es plan de trabajo pasa para elaboración del estudio - Si es termino de referencia se lanza a proceso (requerimiento de consultoria)

UF

23.- Se realiza el levantamiento topográfico y trabajo de campo

UF

12

Esta actividad es muy necesaria, pero al ser la principal, se requiere que se realice con la coordinación del Ing. Y Econ. Encargados para desarrollar el mismo una sóla vez. De lo contrario el tiempo se duplica

24.- Se desarrolla el diseño de ingeniería

UF

45

Esta actividad no necesariamente se debe desarrollar consecutivamente, ya que demora la finalización del estudio

SI

25.- Se elabora los estudios adicionales

UF

7

Se elabora estudios adicionales (Estudio de impacto ambiental, analisis de riesgo, estudio agrologico, etc.)

SI

UF

30

Elaboracion de parte Socieconomica

SI

UF

5

Se consolida los estudios elaborados

SI

UF

1

Se registra el estudio en el banco de proyecto para su generacion de su codigo SNIP.

SI

26.- Se elabora la parte socieconomica 27.- Consolidacion de los estudios elaborados y presentación 28.- Registro en el banco de proyectos Total de áreas con problemas

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

146

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

SIMULACION DE TIEMPOS POR CONSULTORIA Cuadro N°18

TAREAS PRINCIPALES

Encargado

Tiempo de demora (dias)

Descripción El usuario presenta peticion para elaborar el PIP Los documentos que recibe alcaldía sólo son para conocimiento y se derivan con proveido, es decir no generan ningún valor para el proceso.

Valor Agregado

1.- Recepciona, Registra el documento Mesa de partes

0.5

2.- Alcaldia, recibe el Documento

Alcaldia

0.5

3.- Otorga Proveido al documento

Alcaldia

2

Otorga proveído al documento.

NO

4.- Deriva documento a la GPP

Alcaldia

0.5

deriva documento a la alcaldia

NO

5.- Recepciona el documento de peticion de PIP 6.- Establece los Proyectos a desarrollarse y su prioridad

Recepciona documento de peticion para evaluacíon Evaluan que proyectos van ha ser considerados para elaborar el PIP

NO

GPP

1

GPP

3

7.- Envia documento a la UF

GPP

0.5

8.- UF Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

UF

1

9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o termino de referncia Si es NO devuelve el documento denegando la petición

UF

2

10.- Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

UF

2

11.- procede a elaborar el plan de trabajo o termino de referencia

UF

15

UF

0.5

Deriva plan de trabajo o TRD a la SGPPI

SI

SGPPI

0.5

Recepciona plan de Trabajo o TDR

SI

SGPPI

5

Evaluancion de plan de trabajo o TDR

SI

GPPI

0.5

Evalua el contenido del estudio deacuerdo al anexo SNIP 23

SI

4

Hace el levantamiento de observaciones del estudio

SI

17.- se emite nuevamente el estudio a UF la SGPPI para su evaluación

0.5

se envia el estudio para volver ser evaluado

SI

18.- Recepciona nuevamente el estudio para ser evaluado

0.5

Recepciona el estudio para ser evaluado

SI

12.- Deriva Plan de Trabajo o Termino de Referncia a la SGPPI 13.- Recepción del Plan de Trabajo o TDR 14.- SGPPI evalua el Plan de trabajo o Termino de Referencia 15.- Si existe observaciones elabora informe para devolver el estudio a la UF para su respectivo levantamiento de observaciones.

Envia el documento a la UF Para la verificación y análisis de la viabilidad de la propuesta a desarrollar, tarda mucho tiempo Se evalua si se elabora por administracion directa o por contrata Se realiza el trabajo de campo para recabar información Se elabora elabora el plan de trabajo o termino de referncia deacuerdo al anexo SNIP 23

SI SI SI SI

SI

SI SI

- Si no existe Observaciones emite informe de aprobacion de Plan de trabajo o termino de referencia 16.- En caso de ser observado se porcede Hacer el levantamiento de observaciones del estudio.

UF

SGPPI

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

19.- Evalua nuevamnete el Plan de trabajo o termino de referencia 20.- Aprobacion del Plan de trabajo o termino de referencia 21.- Se deriva plan de trabajo o Termino de referencia aprobado a la UF

SGPPI

1

evalua nuevamente paln de trabajo o TDR

SI

SGPPI

13

Aprueba plan de Trabajo o TDR

SI

UF

0.5

Deriva plan de trabajo o TDR a la UF

SI

UF

1

Se cominsa a elaborar la parte tecnica

SI

23.- desarrollo de la consultoria y entrega del estudio

90

El consultor empiesa la elaboracion del PIP Ciñéndose a los plazos establecidos en los TDR de dicho estudio.

24.- Registro en el banco de proyectos UF

1

Se registra el estudio en el banco de proyecto para su generacion de su codigo SNIP.

22.- Si es plan de trabajo pasa para elaboración del estudio - Si es termino de referencia se lanza a proceso (requerimiento de consultoria)

Total de áreas con problemas

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

145

SI

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

VALOR ACTUAL DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE PIPS

 I1: Razón de requerimientos aceptados del total de presentados 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝐴𝐶𝐸𝑃𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 50 = = 62.5% 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑆𝐸𝑁𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 80

 I2: Tasa de estudios formulados por cantidad de solicitudes aceptadas 𝑁𝑈𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 12 = = 24% 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝐴𝐶𝐸𝑃𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 50

 I3: Tasa de estudios formulados y derivados a la OPI 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴 𝐿𝐴 𝑂𝑃𝐼 10 = = 83.3% 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 12

 I4: Tasa de proyectos devueltos con observaciones 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑉𝑈𝐸𝑇𝑂𝑆 𝐶𝑂𝑁 𝑂𝐵𝑆𝐸𝑅𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 3 = = 30% 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 10

𝒏=𝟗  I5: Tiempo Demora Tramite 01 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊)

= 𝟏𝟏 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝒏=𝟐𝟖  I6: Tiempo Demora Tramite 02 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊)

= 𝟏𝟒𝟔 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝒏=𝟐𝟒  I7: Tiempo Demora Tramite 03 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊)

= 𝟏𝟒𝟓 𝒅𝒊𝒂𝒔

Donde: TAi: es el tiempo de demora de la actividad “i”. Trámite 1: actividades en el caso de que un trámite es improcedente. Trámite 2: actividades en el caso de que un trámite genera el desarrollo de proyectos por administración directa. Trámite 3: actividades en el caso de que un trámite trámite genera el desarrollo de proyectos por consultoria externa.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

CAPITULO VI 6. PROPUESTA DE MEJORA Para realizar la mejora del proceso “Formulacion de PIP en el marco del SNIP” se toma en cuenta lo descrito y analisado en el punto anterior. A continuación se resume los cambios generados:  Primera Propuesta De la matriz de áreas con problemas se observa que las tareas 2, 3 y 4 no generan valor dado que el documento se envía a alcaldía solo para conocimiento no otorgándole ningún valor al proceso, por ende se plantea eliminar los mismos. Cuadro N°19 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA PROPUESTA N°01 Encargado

Tiempo de demora (dias)

1.- Recepciona, Registra el documento

Mesa de partes

0.5

2.- Alcaldia, recibe el Documento

Alcaldia

0.5

3.- Otorga Proveido al documento

Alcaldia

2

4.- Deriva documento a la GPP

Alcaldia

0.5

5.- Recepciona el documento de peticion de PIP

GPP

1

Recepciona documento de peticion para evaluacíon

SI

6.- Establece los Proyectos a desarrollarse y su prioridad

GPP

3

Evaluan que proyectos van ha ser considerados para elaborar el PIP

SI

7.- Envia documento a la UF

GPP

0.5

Envia el documento a la UF

SI

8.- UF Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

UF

1

Para la verificación y análisis de la viabilidad de la propuesta a desarrollar, tarda mucho tiempo

SI

9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o termino de referncia Si es NO devuelve el documento denegando la petición

UF

2

Se evalua si se elabora por administracion directa o por contrata

SI

TAREAS PRINCIPALES

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Descripción El usuario presenta peticion para elaborar el PIP Los documentos que recibe alcaldía sólo son para conocimiento y se derivan con proveido, es decir no generan ningún valor para el proceso. Otorga proveído al documento. deriva documento a la alcaldia

Valor Agregado

NO NO NO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

 Segunda propuesta Para tener en cuenta cuales proyectos se van ha priorizar en la lista de peticiones que envien a la unidad formuladora. Se plantea la elaboración de una ficha por dimencion de desarrollo con ponderaciones para priorizar los proyectos la cual se muestra a continuación. Cuadro N°20 CRITERIOS INCLUIDO EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO PARTICIPATIVO

ALINEAMIENTO CON LAS DIMENSIONES Y EJES DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO

POBLACION BENEFICIADA

DIMENSIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO - PRODUCTIVO El PIP se encuentra incluido dentro del proceso de presupuesto participativo SI NO Continúa en el proceso de Se excluye del proceso de priorización priorización El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del PDPC SI NO Continúa en el proceso de Se excluye del proceso de priorización priorización Favorece directamente a la población en extrema pobreza (IDH 2009, Provincial y Distritales), prioritariamente los grupos vulnerables 0.61 0.41 0.21 0.81 - 1.00 0.00 - 0.20 0.80 0.60 0.40 1.5 0.5 3 Ptos. 2 Ptos. 0 Ptos. Ptos. Ptos. Incluye Comunidades Nativas y campesinas SI

COFINANCIAMIENTO

NO

1 Pto. 0 Ptos. Tiene cofinanciamiento comprobado de alguna fuente nacional o internacional distinta al sector público (incluir: Carta de Intención, Convenio o acta de acuerdo de consejo municipal y/o regional) SI NO 2 Ptos.

0 Ptos. Promoción del empleo

OTROS CRITERIOS (APLICABLES A LOS DIFERENTES EJES ESTRATEGICOS SEGÚN CORRESPONDA)

SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

Efectos sinérgicos al desarrollo de actividades económicas SI

NO

1 Pto.

0 Ptos.

Mejora la articulación vial con la capital de la Región SI

NO

1 Pto.

0 Ptos.

Mejora la actividad económica - productiva (Energía, transporte, industria, telecomunicaciones, producción, turismo, GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

infraestructura de riego, etc. SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

Cuenta con potencialidades y promueve la competitividad SI

NO

1 Pto. 0 Ptos. ¿El proyecto cumple con los indicadores de rentabilidad siguientes? TIR VAN COSTO - BENEFICIO

Menor a 10%

Mayor a 10%

Menor a 1

Mayor a 1

0 Ptos.

2 Ptos.

0 Ptos.

2 Ptos.

¿El proyecto incorpora costos de mitigación de riesgos? GESTION DE RIESGOS

SI

NO

1 Pto.

0 Ptos. ¿Tiene enfoque de cuenca?

ENFOQUE DE CUENCA

SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

Cuadro N°21

CRITERIOS INCLUIDO EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO PARTICIPATIVO ALINEAMIENTO CON LAS DIMENSIONES Y EJES DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO

POBLACION BENEFICIADA

DIMENSIÓN AMBIENTAL-TERRITORIAL El PIP se encuentra incluido dentro del proceso de presupuesto participativo SI NO Continúa en el proceso de priorización

Se excluye del proceso de priorización

El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del PDRC SI

NO

Continúa en el proceso de priorización

Se excluye del proceso de priorización

Favorece directamente a la población en extrema pobreza (IDH 2009, Provincial y Distritales) 0.61 0.41 0.21 0.81 - 1.00 0.00 - 0.20 0.80 0.60 0.40 3 Ptos. 2 Ptos. 1 Pto. 0.5 Ptos. 0 Ptos. (Incluye Comunidades Nativas y campesinas)

COFINANCIAMIENTO

SI

NO

1 Pto.

0 Ptos.

Tiene cofinanciamiento comprobado de alguna fuente nacional o internacional distinta al sector público (incluir: Carta de Intención, Convenio o acta de acuerdo de consejo municipal y/o regional)

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

Promueve la conservación de la Biodiversidad SI

NO

1 Ptos.

0 Ptos.

Genera impacto positivo en el ámbito regional y/o cuencas principales SI

NO

1 Pto.

0 Ptos.

Promueve la participación ciudadana en el uso adecuado de los RR. NN OTROS CRITERIOS (APLICABLES A LOS DIFERENTES EJES ESTRATEGICOS SEGÚN CORRESPONDA)

SI

NO

1 Pto.

0 Ptos.

Promueve la recuperación y/o conservación de suelos SI

NO

1 Pto.

0 Ptos.

Promueve y/o conserva fuentes de agua SI

NO

3 Pto. 0 Ptos. Promueve la adaptación control y/o mitigación de los efectos del cambio climático SI NO 1 Pto.

0 Ptos.

¿A qué porcentaje de la población regional beneficia el proyecto (sustentar la propuesta)?

COSTO EFECTIVIDAD

81-100%

61-80%

41-60%

21-40%

0-20%

3 Ptos.

2 Ptos.

1.5 Ptos.

0.5 Ptos.

0 Ptos.

¿Cuánto equivale el costo de una unidad de mejora? Monto S/. 3.000.000,00

Puntaje por categoría Menor

Igual o Mayor

0 Ptos.

2 Ptos.

¿Tiene enfoque de cuenca? ENFOQUE DE CUENCA

SI

NO

1 Ptos.

0 Ptos.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

Cuadro N°22 CRITERIOS INCLUIDO EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO PARTICIPATIVO

ALINEAMIENTO CON LAS DIMENSIONES Y EJES DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO

DIMENSIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL El PIP se encuentra incluido dentro del proceso de presupuesto participativo SI

NO

Continúa en el proceso de priorización

Se excluye del proceso de priorización

El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del PDPC SI

NO

Continúa en el proceso de priorización

Se excluye del proceso de priorización

La institución tiene ámbito:

POBLACION BENEFICIADA

COFINANCIAMIENTO

Provincial

2 Ptos.

Distrital

1 Pto.

Nota: Toda institución que tenga ámbito de más de una provincia se le considera como regional

El PIP impacta sobre el: Mejora de la calidad de servicio públicos

3 Ptos.

Ahorro de tiempo

2 Ptos.

Ahorro de costos de transacción

1 Pto.

Todos

6 Ptos.

La institución debe brindar una mejor calidad de servicio a la población

Tiene cofinanciamiento comprobado de alguna fuente nacional o internacional distinta al sector público (incluir: Carta de Intención, Convenio o acta de acuerdo de consejo municipal y/o regional) SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

Genera capacidades para el uso eficiente de recursos OTROS CRITERIOS (APLICABLES A LOS DIFERENTES EJES ESTRATEGICOS SEGÚN CORRESPONDA)

SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

Promueve el fortalecimiento de capacidades organizacionales SI

NO

2 Pto.

0 Ptos.

¿A qué porcentaje de la población regional beneficia el proyecto (sustentar la propuesta)?

COSTO - EFECTIVIDAD

81-100%

61-80%

41-60%

21-40%

0-20%

3 Ptos.

2 Ptos.

1.5 Ptos.

0.5 Ptos.

0 Ptos.

¿Cuánto equivale el costo de una unidad de mejora? Monto

Puntaje por categoría Menor

Igual o mayor

0 Ptos.

2 Ptos.

S/. 3.000.000,00

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

Cuadro N°23 CRITERIOS INCLUIDO EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO PARTICIPATIVO

DIMENSIÓN DE DESARROLLO SOCIAL El PIP se encuentra incluido dentro del proceso de presupuesto participativo SI

NO

Continúa en el proceso de priorización

Se excluye del proceso de priorización

El PIP o iniciativa guarda consistencia con los resultados del PDPC

ALINEAMIENTO CON LAS DIMENSIONES Y EJES DEL PLAN DE DESARROLLO PROVINCIAL CONCERTADO

SI

NO

Continúa en el proceso de priorización

Se excluye del proceso de priorización

Favorece directamente a la población en extrema pobreza (IDH 2009, Provincial y Distritales), prioritariamente los grupos vulnerables 0.81 - 1.00

0.61 - 0.80

0.41 - 0.60

0.21 - 0.40

0.00 - 0.20

3 Ptos.

2 Ptos.

1.5 Pto.

0.5 Ptos.

0 Ptos.

(Incluye Comunidades Nativas y campesinas)

COFINANCIAMIENTO

SI

NO

2 Pto.

0 Ptos.

Tiene cofinanciamiento comprobado de alguna fuente nacional o internacional distinta al sector público (incluir: Carta de Intención o Convenio) SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

¿Promueve la inclusión social en las poblaciones vulnerables? OTROS CRITERIOS (APLICABLES A LOS DIFERENTES EJES ESTRATEGICOS SEGÚN CORRESPONDA)

SI

NO

3 Pto.

0 Ptos.

Mejora directa en la calidad y cobertura de servicios de educación, salud o nutrición SI

NO

3 Ptos.

0 Ptos.

¿A qué porcentaje de la población regional beneficia el proyecto (sustentar la propuesta)?

COSTO EFECTIVIDAD

81-100%

61-80%

41-60%

21-40%

0-20%

3 Ptos.

2 Ptos.

1.5 Pto.

0.5 Ptos.

0 Ptos

¿Cuánto equivale el costo de una unidad de mejora? Monto

Puntaje por categoría Menor

Igual o Mayor

0

2

S/. 3.000.000,00

¿Tiene enfoque de cuenca? ENFOQUE DE CUENCA

SI

NO

2 Ptos.

0 Ptos.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

 Tercera propuesta Para tener en cuenta cuales proyectos se van a realizar de la lista que son priorizados en la gerencia. Se plantea la elaboración de una ficha con ponderaciones para determinar los proyectos a desarrollarse. Cuadro N°24 CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DE PIPs DISPONIBILID AD DE RECURSOS

El Pedido de formulacion Cuenta con recursos disponibles para llevar a cabo su formulación SI Continua con el proceso de evaluación

NO Se busca su financiamiento o se prioriza para el proximo año

Requiere ejecutar poryectos previos antes de la formulacion del mismo? SI CUENTA CON PROYECTOS BASICOS REQUERIDOS

ES DE COYUNTURA ES DE URGENCIA O RIESGO

NO ¿Qué tipo de Proyecta Necesita? -Agua y desague -saneamiento de terreno -muro de contención -canales de riego -otros

Continua con el proceso de evaluación

El Proyecto es de Coyuntura Politica

Alta

Media

Baja

3

2

1

¿Qué nivel de urgencia o riesgo representa el pedido del proyecto?

Alta

Media

Baja

3

2

1

 Cuarta propuesta Se propone que cuando se elabore el perfil tanto la parte tecnica como los estudios adicionales (Estudio de análisis de riesgo, Impacto ambiental, etc.) y la parte socieconomica se alaboren los estudios en paralelo para acortar el periodo de formulación de un PIP.

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

Flujograma N°11 ACTIVIDADES PARA FORMULAR UN PIP PARA EL CASO DE ADMINISTRACION DIRECTA Ficha de viabilidad técnica para el desarrollo de PIPs

Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

Se elabora informe devolviendo documento de petición

No

¿Es un PIP?

Elaboración del plan de trabajo o TDR

Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

Si

Unidad Formuladora

Diseño de ingeniería

Consolidación de estudios Elaborados

FIN

Registro de PIPs en el Banco de Proyectos

Levantamiento Topográfico y trabajo de campo

Elaboración de la parte Socioeconómica Elaboración de estudios adicionales

Requerimiento Consultoría y Buena Pro

Deriva estudio a la SGPPI

Recepcióna el informe y levanta las observaciones en los citados puntos

Si

No

¿Es Plan de Trabajo?

B

A

Informe de Aprobación de Plan de Trabajo ó TDR

 Quinta propuesta Se propone incrementar un proceso que apoye a la respuesta inmediata de los trámites no procedentes a los usuarios y solicitantes de proyectos, el cual en la actualidad no se ha implementado. El solicitante no sabe a ciencia cierta en que situación se encuentra su pedido, y se da con la sorpresa que este ha sido rechazado. En este marco se propone el cambio según lo especificado anteriormente producto del cual se plantea el siguiente flujograma con las actividades suprimidas, cambiadas y nuevas (los de color naranja son los cambios propuestos a nivel de fujos y actividades).

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

Flujograma N°12 TAREAS INCREMENTADAS PARA DAR RESPUESTA AL USUARIO QUE SOLICITA SU FORMULACIÓN DEL ESTUDIO

Usuario

INICIO

Gerencia Planificación y Presupuesto

Presentar Documento para pedir un PIP

Documento de Requerimiento

Devolución del documento de Petición

Recepción del Documento

Ficha de priorización para el desarrollo de PIPs

Establece los proyectos a desarrollarse y su prioridad

Informe denegando la petición

Envía documento a la UF

Ficha de viabilidad técnica para el desarrollo de PIPs

Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

Se elabora informe devolviendo documento de petición

No

¿Es un PIP?

Elaboración del plan de trabajo o TDR

Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

Si

Unidad Formuladora

Diseño de ingeniería

Consolidación de estudios Elaborados

FIN

Registro de PIPs en el Banco de Proyectos

Levantamiento Topográfico y trabajo de campo

Elaboración de la parte Socioeconómica Elaboración de estudios adicionales

Requerimiento Consultoría y Buena Pro

Si

No

¿Es Plan de Trabajo?

B

A

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Informe de Aprobación de Plan de Trabajo ó TDR

Deriva estudio a la SGPPI

Recepcióna el informe y levanta las observaciones en los citados puntos

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

Flujograma N°13 CLIENTE MPHCO: Sub Gerencia Presupuesto y Cooperación Técnica

Desarrollado por:

Fecha: 02/07/2012

José Luis Figueredo Dávila

(UNIDAD FORMULADORA). PROCESO: DIGRAMA DE FORMULACION DE ESTUDIOS DE PREINVERSION

Usuario

INICIO

Gerencia Planificación y Presupuesto

Presentar Documento para pedir un PIP

Documento de Requerimiento

Devolución del documento de Petición

Recepción del Documento

Ficha de priorización para el desarrollo de PIPs

Establece los proyectos a desarrollarse y su prioridad

Informe denegando la petición

Envía documento a la UF

Ficha de viabilidad técnica para el desarrollo de PIPs

Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

Se elabora informe devolviendo documento de petición

No

¿Es un PIP?

Elaboración del plan de trabajo o TDR

Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

Si

Unidad Formuladora

Diseño de ingeniería

Consolidación de estudios Elaborados

FIN

Registro de PIPs en el Banco de Proyectos

Levantamiento Topográfico y trabajo de campo

Elaboración de la parte Socioeconómica Elaboración de estudios adicionales

Requerimiento Consultoría y Buena Pro

Deriva estudio a la SGPPI

Recepcióna el informe y levanta las observaciones en los citados puntos

Si

No

¿Es Plan de Trabajo?

B

Planificación y Programa de Inversiones

A

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Informe de Aprobación de Plan de Trabajo ó TDR

Recepción del Plan de Trabajo o TDR NO Evaluación de Plan de Trabajo o Termino de Referencia Si Existe observaciones?

Elabora un informe especificando los puntos donde debe levantarse las observaciones

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

SIMULACION PROYECTADA DE TIEMPOS EN LA FORMULACION DE PROYECTOS El cuadro que acontinucion se muestra se puede apreciar la corrida de tiempos para el caso de que el estudios se formule por Administracion Directa, en la cual se plantea que se establesca un cronograma de actividades el la cual los estudios para formular un PIP se realicen de forma paralela reduciendo asi el tiempo de formulación del estudio. SILULACION DE TIEMPOS POR ADMINISTRACION DIRECTA Cuadro N°25 TAREAS PRINCIPALES 1.- Recepciona, Registra el documento 5.- Recepciona el documento de peticion de PIP

Encargado

Tiempo de demora (dias)

Mesa de partes

0.5

Descripción El usuario presenta peticion para elaborar el PIP Recepciona documento de peticion para evaluacíon

Valor Agregado

GPP

1

SI

6.- Establece los Proyectos a desarrollarse y su prioridad

GPP

0.5

Evaluan que proyectos van ha ser considerados para elaborar el PIP

SI

7.- Envia documento a la UF

GPP

0.5

Envia el documento a la UF

SI SI

8.- UF Recibe y analiza la idea presentada en el Oficio

UF

1

Para la verificación y análisis de la viabilidad de la propuesta a desarrollar, tarda mucho tiempo

9.- Si es SI se elabora el Plan de trabajo o termino de referncia Si es NO devuelve el documento denegando la petición

UF

2

Se evalua si se elabora por administracion directa o por contrata

SI

10.- Se realiza el trabajo de campo para recopilar información

UF

2

Se realiza el trabajo de campo para recabar información

SI

11.- procede a elaborar el plan de trabajo o termino de referencia

UF

15

Se elabora elabora el plan de trabajo o termino de referncia deacuerdo al anexo SNIP 23

SI

UF

0.5

Deriva plan de trabajo o TRD a la SGPPI

SI

SGPPI

0.5

Recepciona plan de Trabajo o TDR

SI

SGPPI

12

Evaluancion de plan de trabajo o TDR

SI

GPPI

0.5

Evalua el contenido del estudio deacuerdo al anexo SNIP 23

SI

12.- Deriva Plan de Trabajo o Termino de Referncia a la SGPPI 13.- Recepción del Plan de Trabajo o TDR 14.- SGPPI evalua el Plan de trabajo o Termino de Referencia 15.- Si existe observaciones elabora informe para devolver el estudio a la UF para su respectivo levantamiento de observaciones. - Si no existe Observaciones emite informe de aprobacion de Plan de trabajo o termino de referencia 16.- En caso de ser observado se porcede Hacer el levantamiento de observaciones del estudio.

UF

4

Hace el levantamiento de observaciones del estudio

SI

17.- se emite nuevamente el estudio a la SGPPI para su evaluación

UF

0.5

se envia el estudio para volver ser evaluado

SI

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

18.- Recepciona nuevamente el estudio para ser evaluado 19.- Evalua nuevamnete el Plan de trabajo o termino de referencia

SGPPI

0.5

Recepciona el estudio para ser evaluado

SI

SGPPI

1

evalua nuevamente paln de trabajo o TDR

SI

0.5

Aprueba plan de Trabajo o TDR

SI

0.5

Deriva plan de trabajo o TDR a la UF

SI

1

Se cominsa a elaborar la parte tecnica

SI

UF

60

Estas actividades se realiza de manera paralela tanto el diseño de ingenieria como elaboracion de parte socioeconica y elaboracion de estudios adicionales reduciendo el tiempo de formulación

SI

UF

5

Se consolida los estudios elaborados

SI

UF

1

Se registra el estudio en el banco de proyecto para su generacion de su codigo SNIP.

SI

20.- Aprobacion del Plan de trabajo o SGPPI termino de referencia 21.- Se deriva plan de trabajo o Termino de referencia aprobado a la UF UF 22.- Si es plan de trabajo pasa para elaboración del estudio - Si es termino de referencia se lanza a proceso (requerimiento de consultoria) 23.- Se realiza el levantamiento topográfico y trabajo de campo 24.- Se desarrolla el diseño de ingeniería 25.- Se elabora los estudios adicionales 26.- Se elabora la parte socieconomica 27.- Consolidacion de los estudios elaborados y presentación 28.- Registro en el banco de proyectos

UF

Total de áreas con problemas

110

VALOR PROYECTADO DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE PIPS

 I1: Razón de requerimientos aceptados del total de presentados 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝐴𝐶𝐸𝑃𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 50 = = 62.5% 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝑃𝑅𝐸𝑆𝐸𝑁𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 80

 I2: Tasa de estudios formulados por cantidad de solicitudes aceptadas 𝑁𝑈𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 14 = = 28% 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑆𝑂𝐿𝐼𝐶𝐼𝑇𝑈𝐷𝐸𝑆 𝐴𝐶𝐸𝑃𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝐸𝑉𝐴𝐿𝑈𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 𝐷𝐸 𝑃𝐼𝑃𝑠 50

 I3: Tasa de estudios formulados y derivados a la OPI 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 𝐴 𝐿𝐴 𝑂𝑃𝐼 12 = = 85.7% 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝐸𝑆𝑇𝑈𝐷𝐼𝑂𝑆 𝐹𝑂𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆 14

 I4: Tasa de proyectos devueltos con observaciones 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑉𝑈𝐸𝑇𝑂𝑆 𝐶𝑂𝑁 𝑂𝐵𝑆𝐸𝑅𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 3 = = 25% 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝑌𝐸𝐶𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸𝑅𝐼𝑉𝐴𝐷𝑂𝑆 12 GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO MAPEO DE PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO.

𝒏=𝟔  Tiempo Demora Tramite 01 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊)

= 𝟖 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝒏=𝟐𝟖  Tiempo Demora Tramite 02 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊)

= 𝟏𝟏𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔

𝒏=𝟐𝟒  Tiempo Demora Tramite 03 = ∑𝒊=𝟏 (𝑻𝑨𝒊)

= 𝟏𝟒𝟎 𝒅𝒊𝒂𝒔

MONITOREO DE LA MEJORA DE PROCESOS Para la verificación de las mejoras realizadas se establecen criterios y rangos para el monitoreo de los mismos mediante un tablero de comando que define si se encuentran en en un estado bueno, regular y malo (verde, amarillo y rojo), el cual se muestra en la siguiente tabla: Cuadro N°26 TABLERO DE COMANDO INDICADORES

unidad medida

ValorSituacion Actual

ValorSituacion Mejorada

Verde

Amarillo

Rojo

Razón de requerimientos aceptados del total de presentados

Porcentaje

62.50%

62.50%

> 60%

60-50

28%

28-20

85%

85-80