Informe Juego de La Cerveza

ANALISIS DEL BEERGAME O JUEGO DE LA CERVEZA LOGÍSTICA Gabriela Romero, Juanita Chaves, Daniel Ramírez, Catalina Castañed

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ANALISIS DEL BEERGAME O JUEGO DE LA CERVEZA LOGÍSTICA Gabriela Romero, Juanita Chaves, Daniel Ramírez, Catalina Castañeda Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá Colombia Marzo 9 del 2021

1.Análisis juego de la cerveza (beer game) 1.1 Retailer 1.1.1 Análisis cualitativo El retailer o detallista compone uno de los primeros eslabones de la cadena de suministro, este es el encargado de recibir la información de primera mano del cliente por lo tanto su gestión permitirá responder de manera rápida y adecuada ante una varianza en la demanda. Tiene una gran responsabilidad de inventario ya que es la imagen ante el cliente y el no tener disponibilidad afectara su imagen ante el público, no solo de su establecimiento sino de la marca en cuestión. Como inventario inicial se contaban con 12 unidades de producto, este se actualiza semanalmente acorde a la demanda de los clientes y a los pedidos realizados al minorista, el objetivo principal era realizar un balance entre los pedidos y las unidades que se tenían en stock ya que el tener un stock muy grande representaba un mayor costo, y el tener unidades faltantes o backlog conlleva a una penalización aún mayor. El estudio se realiza durante un periodo de 18 semanas y bajo la condición de que no existe comunicación entre eslabones, a continuación, se presenta la gráfica de inventario semanal donde el dato de la semana 18 representa el inventario final del eslabón.

INVENTARIO SEMANAL 18

Nivel inventario

16 14 12 10 8 6 4 2 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18

Semanas

En esta grafica podemos evidenciar el nivel de inventario manejado por el retailer donde podemos destacar un punto crítico, que va desde la semana 7 a la 18 donde podemos evidenciar escasez de inventario, no se disponía de unidades de producto disponibles para suplir la demanda generando costos de backlog al perder pedidos de los clientes. esto pudo ser ocasionado debido a un error de predicciones de demanda del cliente. A continuación, se presentará una gráfica más general sobre el desarrollo de la practica donde se contrastarán todas las variables en función a las semanas.

RETAILER 25 20 Pedido del minorista

15

Demanda 10

Llegada unidades Nivel de inventario

5

Backlog

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Semana

De esta grafica se pueden realizar varios análisis, el primero corresponde a los bajos pedidos entre la semana 3 a la 9, esto ocasiona que durante las ultimas semanas no existiera inventario

y que el poco producto que llegaba satisficiera la demanda de algunos clientes. Como consecuencia de lo anteriormente mencionado, se puede notar que existe backlog desde la semana 9 a la 18, esto es negativo para la empresa debido a que es quedarles mal a los clientes y traería consecuencias de imagen graves. Para la semana 13 y 18 se puede evidenciar que los pedidos del minorista aumentan, esto puede considerarse una estrategia por parte del minorista debido a que al ver que no existe inventario, el minorista puede tomar la decisión de pedir mas producto de lo normal para lograr balancear el inventario y lograr cumplir satisfactoriamente con la demanda del cliente. En conclusión, es evidente que no existió la comunicación entre los eslabones lo que lleva a que la empresa deba pagar altos costos por no satisfacer la demanda del cliente. 1.1.2 Análisis Cuantitativo 1.1.3 Análisis de la demanda Ahora bien, se procederá al análisis de cada una de las variables implicadas en el estudio del “juego de la cerveza” para el eslabón retailer.

Demanda 9 8

Unidades

7 6 5 4 3 2 1 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Semana

En esta grafica podemos evidenciar un comportamiento constante en las primeras 4 semanas donde la demanda de productos por parte de los clientes es baja, posteriormente se presenta un aumento en esta demanda y se vuelve constante durante las siguientes 14 semanas (semana

4 a semana 18), es probable que el minorista se confié debido a este comportamiento y ocurra que los pedidos salientes sean muy bajitos, este es uno de los errores que se logra evidenciar al momento de ver los costos de backlog por no satisfacer toda la demanda del cliente. Relación entre demanda entrante y reabastecimiento Ahora bien, es importante realizar un contraste entre la cantidad de unidades demandadas y de unidades de reabastecimiento a lo largo de las semanas.

Demanda entrante Vs Rebastecimiento 14 12

Unidades

10 8 6

Demanda

4

Llegada unidades

2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Semanas

En esta grafica obtenemos un comportamiento completamente diferente entre estas dos variables, por un lado tenemos una demanda constante con algunos picos de unidades, por otro lado contamos con un reabastecimiento completamente variable, donde no se tiene un comportamiento constante o si quiera parecido al de la demanda. Se esperaba tener un manejo consistente entre estas dos variables, sin embargo al no tener una clara comunicación, los pedidos realizados (para reabastecimiento) no son consistentes para manejar la demanda entrante, por lo tanto se puede decir que no existió un equilibrio entre ambos factores. También se quiere contrastar lo evidenciado en la gráfica con los parámetros estadísticos entre los datos. Parámetro

Demanda Entrante

Reabastecimiento

Media

8

6

Varianza

5,43

10,67

Desviación

2,33

3,27

Tabla No 1. Parámetros demanda y reabastecimiento A partir de estos valores obtenidos se puede ver que el reabastecimiento tiene una variabilidad mucho mayor que la demanda (tiene un mayor nivel de varianza y de desviación estándar), de esta forma se sustenta el comportamiento de los datos mostrados en la gráfica “Demanda entrante vs Reabastecimiento”. 1.1.4 Efecto Bullwhip Para hondar un poco más en el análisis de los datos obtenidos se procede a calcular el efecto bullwhip o tasa de amplificación de variabilidad la cual nos indica el factor de variación entre datos.

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 =

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =

𝜎 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 10,67 = = 1,78 𝜇 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 6

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 =

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 =

𝜎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 5,43 = = 0,67 𝜇 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 8

1,78 = 2,66 0,67

Entonces se puede decir que el retailer aumenta la variabilidad de la demanda en un factor de 2.66, es decir la trasmisión de la información entre la demanda y el reabastecimiento se ve altamente sesgada o llega con “distorsión”, por lo tanto mediante este indicador se puede indicar que el retailer no tuvo una percepción ni predicción adecuada sobre la demanda. 1.1.5 Análisis de inventario Ahora bien, el siguiente aspecto por analizar es el nivel de inventario que se manejó durante la simulación. A continuación, se muestra un gráfico de inventarios semana a semana.

Nivel de inventario 18 16

Unidades

14 12 10 8 6 4 2 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Semanas

Esta gráfica es de suma importancia debido a que gracias a ella podemos notar un gran error cometido, al no tener inventario fue imposible satisfacer la demanda de todos los clientes. Desde la semana 8 a la 18 casi que todo lo que entraba del mayorista salia para los clientes, por esta razón, el aumento de backlog afecto en los costos de penalización de la empresa. Para profundizar un poco mas en este analisis se calcula la rotación del inventario y el tiempo de flujo mediante los parámetros estadísticos del inventario y la demanda. Parámetro

Inventario

Media

4,79

Varianza

37,62

Desviación

6,13 Tabla No 2. Parámetros inventario

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 =

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 8 = = 1,67 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 4,79

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 4,79 = 0,60 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 8

A partir de esto se puede concluye que el inventario se ve representado en 1,67 ventas por semana. Ahora bien, el tiempo de flujo nos indica el tiempo promedio necesario que demora el inventario a traducirse a venetas y es tiempo es aproximadamente 0,60 ssemanas. 1.1.6 Análisis de costos

Para finalizar el analisis de este eslabon es importante evaluar su desempeño económico durante la simulación, a continuación, se presenta una gráfica la cual nos indica el costo total ( costo backlog + costo stock) por semana.

Costo total 250 € 200 € 150 € 100 € 50 € - € 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Como se puede apreciar en las gráficas los costos entre las semanas 1 y 7 no son elevados, se mantienen por debajo de los 100 euros y corresponden netamente a los costos por stock del retailer, en la semana 8 y 9 ocurre algo poco usual y es que lo demandado era justamente lo que se encontraba en stock por lo tanto no se incurre en costos por stocks ni costos por backlog, sin embargo para las últimas 9 semanas se tiene un aumento muy significativo en el costo, este es debido a la cantidad de ventas perdidas que se tiene en ese periodo, es decir se tiene un backlog bastante elevado lo cual representa una pérdida de casi 4 veces mayor a la generada por tener un stock elevado.

1.2 Minorista 1.2.1 Análisis cualitativo Los minoristas se denominan como un intermediario entre los mayoristas y los detallistas por lo tanto en el juego de la cerveza se sitúan en el segundo eslabón de la cadena de suministro, estos agentes son los encargados de recibir la solicitud de los detallistas y así mismo solicitar mercancía a los mayoristas, para ello se debe tener en cuenta los diversos cambios externos que se presentan en el mercado y que afectan directamente la demanda de los cliente y en consecuencia el pedido de los

detallistas. Esto teniendo en cuenta que se inicia con un inventario de 12 unidades y que el pedido que se realiza al mayorista demora 2 semanas en llegar al despacho del minorista.

Se decidido que lo mejor que puede hacer el minorista es retener una cantidad de inventario considerable para poder suplir cualquier pedido que solicite el detallista y por ende tener un reabastecimiento semanal por parte del mayorista. Esta decisión se tomo en base a que el inventario tiene un costo mucho menor a el que se tiene que asumir si no se suple la demanda de un cliente (Backlog). De hecho, al seguir la estrategia planteada solo se incurrió en costos del Backlog en la semana 13 y esto debido al cambio tan inesperado que hubo en la solicitud del detallista que paso de mantener pedidos de un máximo de 8 a uno de 15, este fenómeno se repitió al final de la actividad en donde se paso de un encargo de 5 a uno de 20 pero en cambio al de la semana 13 el encargo si se suplió gracias al inventario con el que se contaba.

El objetivo principal del minorista es mantener un equilibrio entre lo que recibe del mayorista y lo que se le manda al detallista, esta proporción se mantiene gracias al flujo de información que permite estimar cuanto producto necesitara el detallista a raíz de la demanda del cliente. Debido a que se busca maximizar la satisfacción del usuario lo mas sensato es prevenir cambios en el mercado por medio de la retención de inventario la cual permitirá suplir al cliente en cualquier momento, Se enfatiza en las satisfacción del cliente por la cantidad de competidores que podrían existir en un caso real en donde si no hubiera stock posiblemente el cliente recurra a la competencia o simplemente a un producto sustituto lo cual podría significar un costo mucho mas elevado que el de mantener el inventario. A continuación, se presenta la grafica en la cual se puede observar el comportamiento del Stock durante la actividad.

Stock 40 30 20 10 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

En la grafica se puede observar un comportamiento creciente que empieza desde la semana 1 y culmina en la semana 7 el cual es ocasionado por la estrategia planteada en un primer momento. Debido a que en esta semana el inventario se considero demasiado alto se decidido no hacer pedidos al mayorista durante 3 semanas, con el fin de suplir la necesidad del detallista con el inventario existente. El efecto se puede visualizar claramente en la grafica pues paso de tener un comportamiento creciente hasta uno decreciente hasta llegar al 0 de inventario en la semana 13 y 14. En donde probablemente hubo algún problema atendiendo la demanda del cliente; a raíz de esto se siguió con la estrategia previamente planteada, pero con un control mas exhaustivo que permitía el equilibrio entre lo que se pedía y lo que se mandaba. A continuación, se presenta la grafica en donde se logra observar toda la actividad que tuvo el minorista a lo largo de la actividad.

MINORISTA 35 30 25 20 15 10 5 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18

Demanda Saliente

Demanda entrante

Llegada de unidades del mayorista

Envíos al detallista

Stock

Backlog

En esta grafica se puede observar con mas claridad el flujo de información entre el detallista y el mayorista en donde en las primeras 2 semanas se observa que el pedido del detallista es bastante similar al pedido que se le realiza al mayorista pero justo en la semana 3 empieza a ver un desequilibrio en el flujo de información esto podría ser debido al fallo de los pronósticos que se estaban haciendo, lo cual causo que desde la semana 8 hasta la semana 10 se tuvieran que frenar los pedidos al mayorista mientras se regulaban los flujos de información y se atendían las solicitudes del detallista. Estos pedidos variaban desde las 2 hasta las 8 unidades, aunque con excepciones como en la semana 13 y 18 en donde hubo un comportamiento peculiar del mercado lo cual pudo causar una alta demanda del producto.

Por ultimo se puede observar la cantidad de producto que realmente se le enviaba al detallista la cual coincide normalmente con el producto que este solicitaba, exceptuando las semanas 13 y 14 las cuales presentaban un desequilibrio entre estos dos puntos esto debido a la escases de stock que se presento en esas semanas el cual causo el único backlog del minorista a lo largo de la actividad y que rápidamente fue cubierto gracias a el flujo de información que hubo entre los 3 eslabones implicados, gracias al cual se pudo volver a la misma posición de equilibrio justo al iniciar la semana 15 de la actividad.

1.2.2. Análisis Cuantitativo

Con el fin de analizar de manera adecuada la demanda semanal del minorista se presenta la siguiente grafica

Demanda entrante vs Demanda saliente 25 20 15 10 5 1

2

3

4

5

6

7

8

Demanda entrante

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Demanda Saliente

Demanda Media Varianza Desviación

Saliente 7 19,31 4,39

Entrante 7 18,46 4,30

En la grafica se puede observar las diferencias que existen entre la demanda entrante y la demanda saliente. Se puede observar que en las primeras 7 semanas la demanda saliente es significativamente mayor a la demanda entrante debido a que se creía que en cualquier momento la demanda del cliente iba aumentar drásticamente, fenómeno que no tuvo lugar hasta la semana 13 y que por lo tanto la demanda saliente tuviera que ser reducida en su totalidad hasta la semana 10 en donde de volvió a establecer una demanda saliente para tratar de equilibrar las peticiones que se hacían.

A partir de la semana 13 la demanda entrante vuelve a ser menor a la demanda saliente sin lograr un equilibrio en ninguna de las semanas, esta diferencia es ocasionada principalmente por la retención de inventario que se pretendía tener la cual ocasionaba que la demanda saliente siempre buscara ser un poco mayor a la demanda entrante esto con el fin de prevenir cualquier cambio en la demanda del cliente y estar preparado para suplir la demanda al momento. En la tabla # también se puede observar que en la totalidad de las semanas hubo una media de 7 en ambas demandas lo que quiere decir que, aunque existiera una diferencia entre las demandas de cada semana el acumulado de pedidos en el total de la actividad fue el mismo.

1.2.3. Efecto Bullwhip Teniendo en cuenta los datos obtenidos de la tabla # se puede obtener el valor del efecto Bullwhip el cual se obtiene mediante la siguiente formula

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 =

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 =

𝜎 ! 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 19,31 = = 2,76 𝜇 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 7 𝜎 ! 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 18,46 = = 2,64 𝜇 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 7

Por lo tanto, la tasa de amplificación de la demanda para el minorista es: 𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 =

2,76 = 1,04 2,64

Dado los resultados de los cálculos se puede determinar que la tasa de amplificación de la incertidumbre en la demanda del minorista hacia el mayorista es de 1,04 lo cual se considera un indicador bueno puesto que aunque se hayan presentado desequilibrios a lo largo de la actividad hubo en promedio la misma cantidad de pedidos y por ende el aumento del efecto 𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝 en este eslabón no fue tan representativo.

1.2.4. Análisis de inventario

En la tabla se puede observar

Paramentros del stock

14 que en promedio hubo un 105,1143791 stock de 14 unidades frente a 10,25253037 las 7 unidades que demandaba

Media Varianza Desviación

el detallista a la semana, lo cual presentaba 2 escenarios; el primero y mas optimista es en el que siempre hay stock para hacer frente a lo que requería el detallista para suplir al cliente lo cual reducía casi por completo la insatisfacción del cliente por no recibir su producto pero por otro lado la retención de inventario afecto la eficiencia con la que se rotaban los inventarios. Para ver hasta que punto influencio el exceso de inventarios se calculara que tanto duro el inventario antes de ser vendido y también la cantidad de veces que hubo una rotación de inventarios. 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 =

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 7 = = 0,5 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 14

1 =2 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

Gracias a estos indicadores se puede observar que el minorista rotaba 0,5 veces su inventario a la semana y que en promedio se demoraba 2 semanas en vender la totalidad de su inventario.

1.2.5. Análisis de costos A continuación, se muestra la siguiente grafica en la cual se puede observar los costos que fue acumulando el minorista semana a semana hasta finalizar la actividad.

ANALISIS FINANCIERO 200 € 150 € 100 € 50 € 0€ 1

2

3

4

5

6

7

8

Costos inventario

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Costos Backlog

En la grafica se puede visualizar que los costos de inventario fueron los mas recurrentes durante las 18 semanas en donde resalta primordialmente las semanas 6, 7 y 8 en donde se alcanza un pico de

costos mayor a los 150 dólares por semana considero una cifra demasiado alta para la minorista y por la cual tuvo que frenar su reabastecimiento, por otro lado se encuentra el costo de backlog en el cual se incurrió cuando se presento uno de los atípicos en la demanda que solicitaba el detallista y que el detallista no estaba listo para cumplir. 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜"#$%& = 1255 𝐸𝑢𝑟𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜'(%&)$* = 75 𝐸𝑢𝑟𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜+$#() = 1330 𝐸𝑢𝑟𝑜𝑠 Como se puede observar el 94,4% de los costos son ocasionados por el mal gestionamiento de los inventarios llegando a una cifra que pasa los 1250 euros principalmente por las primeras 8 semanas en donde la demanda saliente es mucho mayor a la demanda de entrada lo que causaba que los inventarios se acumularan constantemente, por otro lado, los costos de backlog solo representaron un 5,6 % de los costos totales representando tan solo 75 euros en una sola semana. Este resultado es esperado debido a que el exceso de inventario permitía que los costos de backlog no se presentaran siempre y cuando no hubieran atípicos en el mercado.

1.3 Mayorista 1.3.1 Análisis Cualitativo Este eslabón de la cadena de suministros, se caracteriza por tener contacto directo tanto como con el minorista, el cual toma el rol de cliente y el fabricante el cual se comporta como el proveedor en este caso. Teniendo en cuenta que se realizaron 18 iteraciones, lo cual corresponde de 18 semanas en el juego de la cerveza, se tabularon estos datos, obteniendo como resultado la gráfica de “Eslabón mayorista”.

Eslabón Mayorista

35 30

Cantidades

25 20 15 10 5 0

1

2

3

4

5

Pedido al Manufacturer

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Semanas Inventario actualizado

Recepción de Pedido

BackLog

Varios aspectos se resaltaron en los datos obtenidos, se puede iniciar diciendo que debido a la forma de la gráfica y diferencia de las cantidades, los datos variaron mucho durante las 18 semanas de simulación, ya que no se ve constancia en ningún dato. Como se puede observar el mayorista solamente obtuvo backlog en las semanas 18 y 16, y como consecuencia a esto el nivel de inventario fue nulo ya que contaba con menos unidades de las demandas por su cliente (minorista). Por otro lado teniendo en cuenta el nivel de los inventarios se puede observar que se inició con una cantidad apropiada pero en cuanto fueron aumentado las semanas este inventario aumento progresivamente debido a que el monto de los pedido realizados por el minorista fueron nulos en las semanas 9, 10, 12. De acuerdo a esto, se puede decir que los días que el pedido del cliente fue de un monto significativo los inventarios eran pocos, y por el contrario cuando los pedidos eran escasos, los inventarios aumentaban. La información obtenida de los pedidos realizados, se puede observar que no se obtuvieron picos muy representativos, sin embargo en algunos días no se realizaron pedidos, debido al monto significado de inventario, influenciado por la falta de planificación en la cadena de suministros. Con respecto al objetivo planteado, se puede decir mediante los datos que el objetivo no fue alcanzado, debido a que hubo días donde el stock era muy grande, ya que se esperan pedidos por parte de minorista. Al incurrir con un inventario significativos, se puede los costos de almacenamiento de cerveza iban a subir, generando un costo innecesario.

Lo anterior

evidencia la falta de planeación y comunicación dentro de la cadena de suministro, debido a que los eslabones no hablaron acerca de la cantidad de productos demandados por los clientes correspondientes, generando realizar solicitud de inventario mediante supuestos. 1.3.2 Análisis Cuantitativo Este análisis se realiza con el fin de medir los aspectos relevantes de forma matemática y gráfica, para así mismo realizar comentarios y análisis al respecto. Por medio de este análisis se busca identificar el comportamiento de ciertas variables de interés, tales como la media, la desviación, la varianza y el coeficiente de variación, de ciertos parámetros tales como inventario, demanda compras. 1.3.2.1 Análisis de la Demanda y Reabastecimiento

DEMANDA/COMPRAS ESLABÓN MAYORISTA

CANTIDAD

Pedido al Manufacturer

Recepción de Pedido

La

grafica

el

comportamiento de la demanda del cliente y el comportamiento de los pedidos realizados al fabricante

16 14 12 10 8 6 4 2 0

muestra

durante

las

18

iteraciones realizadas. Se puede observar que el pedido realizado al fabricante en la primera semana fue mayor de lo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

que el cliente solicito, esto puede

SEMANAS

ser debido a que el mayorista tiene que sobrevivir con un stock

de solamente 12 artículos durante dos semanas ya que este es el tiempo en que tarda en llegar el primer pedido realizado al fabricante. Luego se evidencia que las cantidades solicitadas por el cliente son mayores debido a que el primer pedido realizado fue grande causando un stock adecuado. De acuerdo a esto, se puede decir que cuando la gráfica del pedido al fabricante está por encima de la gráfica de las unidades demandadas, es porque el mayorista necesita artículos para aumentar su stock, por otro lado cuando la demanda de el minorista es mayor a las

unidades demandas, el mayorista cuenta con un inventario significativo, que supla la demanda entrante, realizando a la vez pedidos menor de las unidades demandas por el cliente. PARAMETROS DEMANDA COMPRA Promedio 7 7,32 Desviación 4,59 6,07 Varianza 21,11 36,89 Coeficiente de Variación 3,02 5,04

de acuerdo a lo anterior se puede decir que no hay una tendencia clara, tanto en la unidades demandas y las unidades solicitadas a el fabricante,

por otro lado se puede ver que tanto el promedio de la compra y el promedio de la demanda son muy cercanos, lo cual se considera bueno ya que esto significaría que las unidades solicitadas y demandadas son congruentes, por otro lado se puede ver que la desviación y la varianza de la compra cuenta con un valor más alto a la demanda, lo cual también se puede evidenciar en la gráfica, ya que la compra tiene mucho altibajos. Es importante especificar que estas desviaciones son debido a la falta de planeación y conocimiento de datos de todos los eslabones. Para realizar un análisis más representativo, es importante evaluar el efecto látigo de las demandas (bullwhip) el cual básicamente ayuda a medir la distorsión de información en las eslabones de la cadena de suministro. 𝐵𝑈𝐿𝐿𝑊𝐻𝐼𝑃 =

5,04 = 1,67 3,02

El efecto látigo del eslabón del mayorista dio un valor de 1,67 este valor relaciona la demanda entrante con respecto a la demanda saliente. Al ser esta variabilidad alta, esto implica errores en la cadena de suministros, obtenido una inestabilidad entre eslabones. Por otro lado la ser este valor mayor a 1 se puede decir que la varianza de las compras realizadas son mayor a la varianza de la demanda de minorista, lo que significa que usualmente se obtendrá mas inventario que la demanda entrante, sin embargo al ser este valor mas cercano a dos, se puede decir que las compras realizadas son muy variables lo que podría ocasionar excesos de inventario.

1.3.2.2 Análisis del Inventario En la siguiente grafica se muestra el stock de cada una de las semanas. Teniendo en cuenta que el objetivo del ejercicio era minimizar los costos de inventarios, se puede decir que este objetivo no se puedo lograr

Inventario Semanal Cantidades de inventario

30

27

significativo de inventario,

20

20

lo cual incurre en costos

16

elevados. Por otro lado se

12

10 5

9 se cuenta con un número

25

25

15

ya que desde la semana 7 a la

29 29 29

2

4 5

7 7

puede decir que las demás

7 4

0

1 0 2 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Semanas

semanas se obtienen niveles bajos de inventario, sin embargo en dos ocasiones el minorista no contaba con

inventario para poder suplir la demanda del cliente. Esto significa que en estas semanas sonde hubo backlog, se incurrió en un costo, debido a que no se le pudo suplir todas las cantidades solicitadas al minorista, afectando el nivel del servicio del cliente. Por otro lado se puede PARAMETROS DE INVENTARIO Promedio 11,89 Desviacion 11,06 Varianza 122,32 Coeficiente de Variación 10,28

decir que el promedio de inventario es de 11,89, lo cual es un valor muy cercano al inventario suministrado inicialmente. Con respecto a las desviación y la varianza se puede decir que estas si

son muy altas, lo que significa que el nivel de inventario no fue constante y hubo mucha variabilidad entre semanas, esto se puede evidenciar en la gráfica, ya que se puede evidenciar que tiene un comportamiento de campana, concentrando la mayor cantidad de inventario en las semanas intermedias. Con los datos obtenidos anteriormente se realizó un indicador de rotación de inventario, el cual indica el número de veces en que el inventario se vuelve venta en una semana.

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 7 = = 0,588 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 11,89

De acuerdo a lo anterior se puede decir que el inventario tiene un tiempo de flujo de 7, lo que significa que una unidad de producto dura aproximadamente 7 semanas en inventario antes de ser solicitada por el minorista. Con respecto a esto es indispensable reducir este tiempo de flujo debido a que es muy elevado. Esto justifica las grandes cantidades de inventarios que se obtiene, ya que como se puede observar en el índice de rotación este es bajo, debido al tiempo de flujo.

1.3.2.3 Análisis del Nivel de Servicio y Costos La primera grafica muestra el comportamiento de los costos de stock y costos de backlog, como se puede ver los costos de backlog son nulos en casi toda la simulación, y se incurre en esta naturalidad de costos

COSTOS DE STOCK Y BACKLOG Costos Stock (5Eu/u)

Costos Backlog (25Eu/u)

el mayorista ya no tenía inventario a la mano. Por otro lado, el comportamiento de

200 COSTOS

en las últimas semanas donde

150

los costos de inventarios se

100

comporta de la misma manera

50

que los inventarios, ya que

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

estos tienen una relación

SEMANAS

directa. Se puede observar que

en cuanto a estos dos costos, se incurre más en costos de inventario que de backlog, lo que significa que el nivel de servicio es alto, sin embargo no el 100% debido a que los costos de backlog no son nulos. La siguiente gráfica, muestra el comportamiento del costo total (stock+ inventario), lo cual se puede decir que nunca tuvieron un comportamiento constante, debido a que no se puede observar una tendencia clara, esto significa que en el ejercicio realizado por el mayorista, se obtuvieron datos muy variables en cuanto a el inventario, y por consecuencia demandas tanto entrantes como salientes.

Costos totales

Costos totales 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Esto no es algo óptimo para la empresa ya que está incurriendo en gastos que se pueden evitar si se comparte información entre los diferentes eslabones. Por otro lado al ser esta grafica la suma de comportamiento de los dos costos, se puede observar que el costo total es el

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Semanas

área bajo la curva que está por encima de la otra, para ser mas específicos, el área

bajo la curva.

1.4 Fabricante 1.4.1 Análisis Cualitativo Previo a la iniciación del periodo de análisis, se toma en cuenta el fabricante no cuenta con un límite en cuanto a su almacenamiento, además que el tiempo en que se tarda en procesar una orden y recibir lo demandado es de 2 semanas. Semanalmente el fabricante recibe un pedido del mayorista y genera una orden de producción, ambas solicitudes se realizan a la vez por lo que el fabricante desconoce la cantidad solicitada por el mayorista al momento de pedir su aprovisionamiento, esto hace que deba realizar su solicitud a partir de supuestos en cuanto al comportamiento que tendrá la demanda, con el fin de prevenir faltantes en el cumplimiento de la demanda. Al inicio de la simulación, es decir, en la semana 0 contaba con 12 unidades en stock. El tiempo de estudio de la simulación es de 18 semanas, en las cuales se evaluaron los niveles de ordenes de producción, inventario, demanda y backlog. Los resultados obtenidos se presentan en la siguiente gráfica.

Se puede apreciar que durante la mayor cantidad de periodos los niveles de inventario fueron mayores a la demanda, esto implica que logró suplir sus pedidos de forma adecuada pero que debido a la falta de información entre eslabones debió realizar pronósticos para sus órdenes de producción sin fundamento alguno, esto con el fin de asegurar el cumplimiento de la demanda en periodos futuros. Por lo cual, para su aprovisionamiento inicio con compras altas cuyo objetivo era minimizar el riesgo de faltantes, esto también al tomar en cuenta que tenía cierta exposición por la demora de dos semanas entre procesamiento de la orden y la llegada de lo solicitado. Bajo lo mencionado, es entendible que durante las primeras dos semanas el inventario se encontrará por debajo de lo demandado, ya que debió suplir la demanda de estas con el inventario asignado antes de la simulación. Para el fabricante es preferible contar con cantidades grandes de inventario a incurrir en faltantes, ya que, si bien existe un costo semanal por cada unidad de inventario, estos son mucho más bajos a los que conllevan el contar con backlog, es decir, unidades que se deben al mayorista semanalmente. Debido a esto, debe contrarrestar el riesgo de perdidas, que en este caso se incrementa cuando no se puede suplir la demanda; además se debe tener en cuenta que el incumplimiento de la demanda no solo conlleva perdidas monetarias, pues a largo plazo genera una mala imagen de la empresa y reducción en las ventas, creando una reacción en cadena que puede conllevar grandes pérdidas para la empresa. En la gráfica presentada se puede observar el comportamiento de la demanda y las compras en esta se puede dar cuenta que luego de las dos primeras semanas, el fabricante redujo la cantidad de compras e intento seguir la tendencia de las demandas recibidas hasta

ese momento; lo anterior, debido a que ya contaba con un stock adecuado y generaba sus compras solo para renovar lo que salía del inventario semanalmente. Durante cierto periodo las compras fueron nulas debido a que, como se observa en la gráfica, no existió demanda durante ciertas semanas consecutivas; al contar con niveles de inventario alto, el fabricante decidió suspender sus órdenes de producción ya que lo producido se encontraba en un estancamiento en el inventario, una vez se reciben nuevamente pedidos por parte del mayorista se retorna a las compras, pero en este caso se comete un error puesto que el fabricante se confía del inventario con el que contaba antes, y realiza ordenes bajas; sin darse cuenta que este se redujo sustancialmente por dos pedidos grandes por parte del mayorista y para el momento en que el inventario estaba prácticamente vacío, sol estaba recibiendo las compras realizadas hace dos periodos, que como se mencionó, fueron cantidades mínimas. Lo anterior produjo que el fabricante culminará la simulación con inventarios menores a lo demanda y, por lo tanto, perdió ventas durante los últimos periodos. 1.4.2 Análisis Cuantitativo 1.4.2.1 Análisis de la Demanda y Reabastecimiento Se parte de la gráfica que muestra el comportamiento demanda

que

durante

los

tuvo

la

distintos

periodos, de la cual se observa cierta variabilidad puesto que tienden a existir picos altos consecutivos, pero en

los

siguientes

periodos

se

transforma en solicitudes bajas o nulas, es decir, a simple vista no se podría estimar que sigue el comportamiento de alguna distribución o modelo estadístico. Sin embargo, se podría sospechar que durante las semanas consecutivas en las que no existió demanda, el mayorista contaba con exceso de inventario puesto que los 6 periodos iniciales solicitó cantidades altas a el fabricante, o podría deberse a que su demanda también se encontraba afectada por algún otro motivo; en caso de que pueda corresponder a cierta

estacionalidad, sería necesario replicar la simulación con muchos más periodos para observar si a largo plazo existe cierta repetición durante ciertos grupos de periodos . Es importante analizar la forma en que se relacionan

los

comportamientos

de

la

demanda y las compras, que se refieren a los pedidos recibidos por parte del mayorista y a las ordenes de aprovisionamiento realizadas por el fabricante; para tal análisis se obtienen parámetros estadísticos para cada una de las variables, en los cuales se observa que sus promedios presentan valores cercanos, con diferencia de 1 sola unidad, aproximadamente, pero en cuanto a su variabilidad las compras muestran una varianza y desviación más alta, es decir que si se intenta realizar una estimación con respecto a las compras a realizar esta tiene un rango mucho más amplio de variación que la demanda. Gráficamente es posible observar cierta cercanía entre el comportamiento de la demanda y el aprovisionamiento, inicialmente el reaprovisionamiento es mucho más alto puesto que se esta surtiendo sin contar con algún patrón en cuanto a su demanda. Luego de esto se presenta cierta estabilidad y similitudes

entre

sus

comportamientos, al punto que ambas inician a decrecer a partir de la semana 5 hasta llegar a la semana 8, donde ambas toman el valor de cero durante 5 periodos consecutivos; las similitudes culminan luego de la semana 12, en donde la demanda incrementa súbitamente y mantiene un tendencia creciente, ante esto el reaprovisionamiento se incrementa pero en valores mucho más bajos a la demanda debido a que contaba con exceso de inventario. A partir de lo que se observa en la gráfica es posible darse en cuanto de por qué las compras cuentan con una variación más alta que la demanda, ya que esta inicia con picos altos y llega

a tener cantidades bastante bajas, por lo que sus datos oscilan entre 0 y 25 unidades solicitadas, donde pocas veces se presentaron repeticiones en los valores. ANÁLISIS DEL EFECTO BULLWHIP El efecto Bullwhip nos permite comprender si existió distorsión entre la cadena de suministro de forma amplificada, es decir, si las ordenes realizadas suelen contar con fluctuaciones grandes con respecto a la demanda recibida, lo cual genera inestabilidad en el proceso de gestión de la demanda. Este se obtiene a partir de los coeficientes de variación de la demanda saliente y de la entrante (compras), los cuales fueron calculados previamente y se encuentran en la tabla de parámetros; de esta forma se obtiene la tasa de amplificación de la demanda o bullwhip; 𝐵𝑈𝐿𝐿𝑊𝐻𝐼𝑃 =

9,035 = 1,9521 4,628

Se obtiene un valor de 1,95, el cual al ser mayor a 1, se puede afirmar que la variabilidad de la demanda saliente es mayor que las compras por lo cual se encuentran consistentes los altos niveles de inventario con los que contó el fabricante. En la grafica de demanda saliente vs demanda entrante es posible ver esta relación, puesto que se aprecia una mayor variación por parte del reaprovisionamiento al inicio y al final de la simulación, lo cual demuestra el por qué el bullwhip obtuvo un valor tan alto ya que como se a mencionado antes, las compras cuentan con una variación mucho más alta. La causa más probable de que esto haya sucedido son los malos pronósticos realizados por parte del fabricante. 1.4.2.2 ANÁLISIS DEL INVENTARIO Al igual que con la demanda, se evalua el comportamiento que presentó el inventario a lo largo de la simulación. Como se observa, su comportamiento es opuesto al de la demanda puesto que presenta números bastante bajos e incluso nulos, durante los

periodos en los que la demanda fue baja, lo cual explica la existencia de exceso de inventarios durante las semanas en las que no existieron demandas. Como es de esperarse durante las primeras dos semanas (tiempo de procesamiento de ordenes) el inventario se mantiene bajo, luego presenta cierta constancia lo cual se puede asumir se debió a que las demandas también se mantuvieron constantes, pero a partir de la sexta semana se llega a un valor bastante alto y se presenta cierto estancamiento en esta cantidad, que claramente se debió a la falta de demanda. A partir de los parámetros obtenidos también se obtiene un valor promedio de 17 unidades en inventario, que se encuentra bastante por encima del promedio de unidades demandas (7) lo cual respalda lo mencionado en cuanto a exceso de inventarios. En cuanto a la variabilidad del inventario esta se muestra bastante alta lo cual corresponde a que durante toda la simulación presentó tendencias distintas y rangos variables, inicialmente inicia creciendo, llega a un periodo de constancia y luego inicia su decrecimiento hasta retornar a valores nulos. Los cambios abruptos en el inventario sirven como alerta para el fabricante, acerca de sus órdenes, pueden indicarle que requiere más unidades o que debe minimizar sus pedidos. Sin embargo, por la situación presentada y la existencia de periodos de exceso y escasez es recomendable mejorar los pronósticos de demanda, a partir de datos históricos. Del análisis del inventario es posible obtener la rotación del inventario, ya que esta mide el número de veces en la que el inventario se mueve, es decir, se transforma en ventas durante un periodo. El indicador se obtiene a partir de lo siguiente: 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 =

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 7,722 = = 0,450 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 17,167

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 17,167 = = 2,223 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 7,722

En este caso se obtiene una rotación de inventario bastante baja (0,450), lo cual es negativo para este eslabón de la cadena, ya que implica que el inventario suele superar en gran cantidad a la demanda y se incurre en costos altos por exceso de inventario. Lo anterior se corrobora con el tiempo de flujo, cuyo valor es de 2,223, es decir, que el inventario tarda 2,223 periodos o semanas en transformarse en ventas, un tiempo considerablemente alto y que implica costos de mantenimiento del inventario altos, debido a su larga duración en bodega.



1.4.2.3 ANÁLISIS DEL NIVEL DE SERVICIO El objetivo del fabricante es siempre contar con las unidades necesarias para suplir los requerimientos de su cliente (mayorista), cada vez que el fabricante no pueda cumplir con la demanda está brindando niveles de servicio inferiores al 100% y perjudicando su imagen como empresa. En caso de que no pueda suplir lo demandado, se espera que a más tardar durante la semana siguiente logre reponer lo que no se ha entregado al mayorista, pero si esto no sucede incurre en niveles de servicio aún más bajos. Al observar la gráfica podemos afirmar que durante la mayoría de los periodos los niveles de servicio se encontraban en el 100%, por lo cual no se encontraba en deuda con su cliente. Sin embarga durante la primera semana su nivel de servicio corresponde al 80%, esto es entendible puesto que se iniciaba la simulación y solo se contaba con el inventario asignado al inicio que no era acorde a la demanda recibida. A partir de la semana 17, se presenta un decrecimiento sustancial en su nivel de servicio (menor al 30%) lo cual, implica que se debió incurrir en faltas grandes en cuanto a inventario por lo cual gran parte de la demanda debió perderse aspecto que se replicó durante el siguiente periodo. Claramente, debido a que los inventarios reciben cada dos semanas, durante estos periodos aún no se recibían las ordenes realizadas que correspondían a los incrementos repentinos que se presentaron en la demanda. El fabricante tiene una política de reposición de los faltantes de un período en el periodo inmediatamente siguiente, pero claramente en el periodo 18 no se debió cumplir tal política por que los niveles de servicio disminuyeron; de lo anterior, se asume que no logró suplir la demanda de ese periodo ni reponer los faltantes del periodo anterior. 1.4.2.4 ANÁLISIS DE COSTOS

Es importante generar un análisis con respecto a los costos totales que tuvo el fabricante durante la simulación, los cuales corresponde a la suma de los costos por stock y de los costos por backlog. Al comparar la gráfica de costos con la de costo total, se da cuenta que la mayoría de los costos, durante la simulación, correspondían solo a los costos por stock y que tan solo en los últimos periodos se presentaron incrementos altos en los costos que coinciden con los costos por backlog. En este caso se considera apropiado que la mayoría de tiempo los costos correspondan a inventario, puesto que el costo del backlog es cinco veces más alto que el de stock; por lo cual, incurrir constantemente en estos y con un alto número de unidades implicaría perdidas enormes. Sin embargo, se muestran costos por encima de los 50 € lo cual es bastante alto, y adicionalmente, presenta recurrencia en valores como los 150 €. Por lo cual, se recomendaría evaluar el manejo de los inventarios puesto que, aunque evitan la generación de costo por backlog, su exceso también se traduce en gastos significativos que podrían minimizarse.

2.Análisis global de la cadena de suministro 2.1. Análisis de las variables Con el fin de comprender el funcionamiento que tuvo la cadena de suminsitro durante la simulación, se realiza un análisis comparativo en cuanto a la variable de mayor relevancia que en este caso son los costos; obteniendose lo observado en la tabla en la cual se da cuenta

que en total se generaron 6440 euros entre los costos de stock y backlog de los distintos eslabones. En cuanto a los costos se resalta que el eslabón de fabricante es quien presenta costos mas elevados y que difiere en mayor valor de los otros eslabones, mientras que el detallista, minorista y mayorista cuentan con un rango de similitud en sus costos totales. Lo anterior se atribuye a que el fabricante se encuentra mas distante del consumidor final y por lo tanto sus pronosticos de demanda suelen ser menos viables debudo a su falta de contacto con los ultimos eslabones de la cadena. Adicionalmente el mayorista es quien presenta un menor valor en costos lo que implica que entre todos los eslabones es quien tuvo un mejor desempeño en cuanto a su manejo de inventarios y pronosticos de su demanda entrante. 2.2. Análisis del nivel de servicio El nivel de servicio se fundamenta en la capacidad de cada eslabón de suplir toda su demanda, el principal problema de este es incurrir en faltantes que terminan por elevar su costo; sin embargo el exceso de unidades en su inventario puede tambien generar costos extremandamente altos y poco rentables, por lo cual la mejor opción para asegurar niveles de servicio optimos es la generación de pronosticos acertados, puesto que, la perdida de ventas no solo influye en los costos de backlog sino también daña la imagen de la organización. Para cada uno de los eslabones se calcula el nivel de servicio optimo con respecto a sus costos totales y su correspondencia con los costos de backlog, obteniendose los reultados presentes en la siguiente tabla.

Para cada eslabón se espera contar con un nivel de servicio igual o mayor al 90,9 %, en el grafico se aprecia que tan solo el eslabón de minorista logro contar con un nivel de servicio

mayor al estipulado, es decir, que durante la simulación la mayoria de los eslabones presentaron constancia en cuanto a la perdida de ventas. El mayorista y el fabricante presentan niveles de servicio cercanos (85%) lo cual no es tan alejado del valor esperado, pero el detallista cuenta con un nivel de servicio bastante bajo (25,9%) lo que demuestra deficiencias en su servicio y faltas al consumidor, considerando que es el eslabón que tiene contacto directo con el cliente final se estipula como una falta grave ya que en su posición deberia tener mejor capacidad en cuanto a su carácter predicivo.

2.3. Efecto bullwhip Es importante analizar este efecto para toda la cadena ya que brinda información acerca de los flujos de comunicación entre los diferentes eslabones y las diferencias entre sus estimados. Se extrae el coeficiente de bullwhip obtenido en cada eslabón de los cuales se observa que el minorista cuenta con una menor variación entre su demanda entrante y saliente, siendo seguido por valores similares por parte del mayorista y fabricante. En todos los casos se obtuvieron indices por encima de 1, lo cual implica que la variación del reabastecimiento (para todos los eslabones) fue mayor a la variación de su demanda.

Se calcula el efecto bullwhip para toda la cadena a partir de lo siguiente:

𝐵𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑎 = 𝑏𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝!"#$%&"'() × 𝑏𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝*"+,$%-(" × 𝑏𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝*%',$%-(" × 𝑏𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝.)("//%-("

𝑏𝑢𝑙𝑙𝑤ℎ𝑖𝑝!"#$%" = 9,009 El valor del efecto bullwhip obtenido es considerablemente alto y se atribuye al detallista, quien contrario a lo esperado obtuvo un indice de bullwhip extremandamente alto; de lo anterior se puede decir que el comportamiento de la variabilidad de la cadena con respecto a su demanda fue bastante alto y que debido al efecto latigo se presentaron distorsiones de información entre los eslabones lo que causo inestabilidad y aumento los costos. 3. Conclusiones Con base a todo lo analizado previamente, se reconoce la importancia de conocer el comportamiento de la demanda para preveer posibles faltantes en el inventario; el efecto bullwhip nos puede inidcar que cuando la demanda del cliente no varia mucho, los niveles de inventario y pedidos pendientes varian considerablemente atraves de la cadena. A partir de lo mencionado esta claro que los conflictos en cuanto a costos y faltantes de inventario para suplir la demanda se debieron a la falta de comunicación entre los eslabones, que permitio que existieran enormes perdidas de ventas y costos altos por backlog que en este caso era 5 veces mayor al costo de inventario. Por falta de la comunicación se noto que el comportamiento de la demanda y el inventario eran inversos debido a que no existia un equilibrio y los pronosticos de cada eslabon no tenian fundamento y por lo tanto no eran acertados. De lo mencionado se recomienda integrar la cadena de forma que se minimice el efecto latigo y se incremente la rentabiliad. 4. Referencias Peña lázaro, J. (2017). ANÁLISIS DEL BEERGAME O JUEGO DE LA CERVEZA[Ebook]. Retrieved from https://www.studocu.com/co/document/universidad-del-nortecolombia/logistica/informe/beergame-analisis-del-juego-de-la-cerveza/1142953/view