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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

MBA TRUJILLO X PROMOCION INFORME FINAL EMPRESA TABLEROS PERUANOS S.A. ALUMNOS: 1. 2. 3. 4. PROFESOR

:

CURSO

:

Alvarado Quintana, Jorge Paredes Silva, Roger Alfaro Rosas, Jorge Ticona Huamán, Edwing

Freddy Alvarado Gerencia de Operaciones y Supply Chain Management

Trujillo, Noviembre de 2013

Gerencia de Operaciones y Supply Chain Management

Pág. 1

INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

INDICE

ANTECEDENTES

3

OPERACIÓN DE LA EMPRESA

3

REALIDAD PROBLEMÁTICA

5

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

6

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

9

ANEXOS

10

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA A.

BREVE RESEÑA HISTÓRICA.

____________________________________________________________________________ Gerencia de Operaciones y Supply Chain Management Pág. 2

INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ Tableros Peruanos S.A. (TAPESA) es la única empresa peruana que desde hace más de treinta años está dedicada a la fabricación de tableros aglomerados. Su planta ubicada en el departamento la Libertad, ciudad de Trujillo, con casi 9 hectáreas de extensión y rodeada de grandes cañaverales que marcan el contraste de lo natural en su encuentro con la alta tecnología. Fue fundada en julio de 1973 por iniciativa de un grupo de Cooperativas Agrarias Azucareras, con la finalidad de dar valor agregado al bagazo de caña de azúcar, subproducto de su actividad principal; utilizándolo para la producción de tableros aglomerados de partículas. El soporte tecnológico e implementación de la planta estuvo bajo la dirección de técnicos alemanes, la planta principal fue suministrada por la empresa Siempelkamp - Alemania. Su infraestructura productiva tiene capacidad de producir tableros aglomerados de partículas en una gama de espesores que van desde 4 mm. hasta 45 mm; se montó en su actual locación, en Campo Primavera, Laredo, Trujillo, Es así que en 1976 nace formalmente la marca MADERBA, con la cual Tableros Peruanos S.A. ha posicionado sus productos a través del tiempo. En la actualidad ha logrado un fuerte posicionamiento en el mercado de sus productos bajo la marca MADERBA, la Corporación Gloria posee un 87% de participación, el cual se constituye como el principal accionista. En agosto de 2006, el Grupo Gloria adquiere Tableros Peruanos S.A. – TAPESA, a través de su subsidiaria Fondo de Inversión Diversificada S.A., obteniendo tanto la mayoría accionaria como el control de la junta de acreedores. TAPESA se dedica a la fabricación de tableros usando bagazo de caña de azúcar y madera de pino aglomerados con resina. TAPESA es la única empresa nacional dedicada a la fabricación de tableros aglomerados, compitiendo con productos importados principalmente de Chile y Ecuador. Actualmente junto a TRUPAL S.A., conforman la Unidad de Negocios de Empaques. Los tableros aglomerados MADERBA, son realizados gracias al esfuerzo de sus colaboradores encargados de su fabricación, gozan de gran reconocimiento en el mercado Peruano y del extranjero, así como también se posee certificados de calidad ISO-9001. Identificándose en el mercado como “El aglomerado del Perú”. B.

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Actualmente la organización pertenece al Grupo Empresarial Gloria quienes han ubicado a TAPESA en la unidad de negocios de empaques. A su vez la organización está estructurada bajo la dirección de la Gerencia

____________________________________________________________________________ Gerencia de Operaciones y Supply Chain Management Pág. 3

INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ General y sub gerencias de operaciones según las áreas del negocio.

C.

PRINCIPALES CIFRAS DEL SECTOR Y LA EMPRESA El Sector Construcción ha crecido en promedio 1.5 veces el PBI en los últimos 10 años. El sector construcción crecerá 14% este año y registrará una participación de 6.5% en el Producto Bruto Interno (PBI), estimó hoy la Cámara Peruana de la Construcción (Capeco). Con respecto al mercado de aglomerado, Tableros Peruanos S.A. alcanzó un nivel de ventas del 63% del mercado, pero en los últimos meses se redujo a 52% aprox., viniendo en descenso debido a un crecimiento de MASISA y NOVOPAN.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

Tableros Peruanos S.A. mantiene su participación del 19% en el mercado nacional en aglomerado (crudo y melamínico), siendo los principales competidores NOVOPAN, MASISA, ARAUCO.

La participación de Tableros Peruanos S.A. en el mercado nacional de crudo, se ha contraído del 48% al 38%, debido al ingreso de otros productos como Vesto (ARAUCO) y SUPERPAN (Representaciones Martín S.A.C.).

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ Mientras que en el mercado nacional de melamínico, se mantiene en un 13% respecto al año anterior, siendo en este rubro NOVOPAN quien lidera la participación con un 32%.

Respecto a la venta mensual de crudo, las principales variaciones se debe al ingreso fuerte de productos golondrinos (crisis en Europa-España), Representaciones Martín ingresó en importaciones aprox. 1,300 TM de producto crudo, Triplay Amazónico aprox. 280 TM.

Respecto a la venta mensual de melamínico, las principales variaciones se debe al ingreso fuerte de productos por parte de Novopan y Masisa.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ En global, las ventas netas en el 2012 ascendieron a S/. 81.5 millones lo que representa un incremento del 13.03% con relación al año anterior, El volumen vendido alcanzó un total de 51,358 TM. El importe de la utilidad operativa en el 2012 llegó a S/. 10.6 millones frente a S/. 10.7 millones del año anterior. La utilidad neta del ejercicio asciende a S/. 5.7 millones equivalente al 7.04% de las ventas, cifra mayor en 2.77% al resultado neto del año anterior.

D.

PRODUCTOS / SERVICIOS Los productos que produce y comercializa la empresa se agrupan en tres líneas principales bajo la marca MADERBA: MP (60% de las ventas), melamínico (con el 30%) y SP-MDP (con el 10%). A continuación detallamos las características para cada tipo de producto.

TIPOS

CARACTERISTICAS

MADERBA MP MADERBA SP MADERBA MRH MADERBA MELANINA

ESPESORES

-

Permite un amplio rango de aplicaciones superficiales como chapas de madera fina.

9, 12, 15 y 18 mm.

-

Creado de forma complementaria para la realización de trabajos de carpintería.

6 y 8 mm

-

Apto para ambientes de extrema humedad (casa de playa, laboratorios. Etc.)

-

Para la fabricación de muebles y acabados en viviendas, oficinas y centros comerciales.

18 mm

2. ANALISIS DEL PLAN ESTRATEGICO A.

VISIÓN Ser ejemplo de empresa que se desarrolla y fortalece sobre la base del trabajo en equipo, la calidad de sus productos, el profesionalismo y creatividad de sus miembros; influyendo en la comunidad y en el desarrollo del país.

B.

MISIÓN

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ La búsqueda constante de la innovación y la rentabilidad en la fabricación de tableros aglomerados; mantener elevados estándares en la calidad de nuestros productos y servicios al cliente; y lograr el reconocimiento en el mercado peruano por su actitud empresarial innovadora y competitiva. Actuar basado en el respecto a los valores humanos y en el desarrollo del liderazgo personal de cada uno de sus trabajadores. C.

POLÍTICA DE CALIDAD. En nuestros procesos de elaboración de cada tablero cumplimos con los más altos estándares internacionales de calidad, lo que nos impulsa a ofrecer productos que se diferencian por su diseño e innovación. Buscando lograr este objetivo, MADERBA implementó durante el 2008 la certificación ISO a la calidad 9001 – 2008 Bureau Veritas. Así también tenemos un proceso formal de reclamos entre sucursales, logrando así establecer un proceso de medición y gestión de nuestra calidad tanto en productos como en servicios. Asimismo, siguiendo con el programa de calidad, realizamos mediciones de calidad a los productos terminados a través de ratios de flexión y tracción para cada tipo de producto debiendo de cumplir un rango mínimo establecido, para ofrecer productos de calidad a nuestros clientes.

D.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 

Lograr una participación de mercado de liderazgo, manteniendo la participación líder del 38% en Crudo y 30% en Melamínico.



Desarrollar las bases para la integración hacia atrás en el control del abastecimiento de materia prima y de proveedores.



Ampliar los canales de Distribución en un mix que permita la penetración en el mercado, ampliado el radio de acción geográfico.



La renovación y/o inversión para el incremento de capacidades productivas que le permita la atención de la demanda.



Lograr índices de rentabilidad promedios a la industria no menores a 34% en márgenes brutos.



Lograr un ROE del 25% y un ROA del 15%, como estándar promedio en el desarrollo de operaciones.

E.

ANÁLISIS FODA

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

F.

ESTRATEGIAS PRINCIPALES

3. ANALISIS ACTUAL DE LA CADENA DE SUMNISTROS -SCM A.

ORGANIZACIÓN La Cadena de Suministros de Tableros Peruanos S.A. es una red conformada por:

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ 

Proveedores, tanto nacionales como del exterior, que suministran a la empresa las materias primas, insumos, repuestos y servicios para el normal funcionamiento de la empresa.



Compras y Almacenes, encargados de la gestión de los materiales desde la adquisición hasta la conservación, almacenamiento y consumo de los diferentes materiales y materias primas.



Líneas productivas encargadas de la fabricación de los aglomerados para su venta en el mercado, mediante el eficiente uso de los recursos. En total son 4 líneas productivas y una línea de acabado.



Se tienen 02 centros de distribución: el principal que s un almacén de producto terminado ubicado en Planta-Laredo, de donde se realizan los despachos a distribuidores nacionales y exportaciones, así como el abastecimiento de productos a los puntos retail de la empresa (MADERBACENTROS), y un almacén en San Luis Lima, del cual se distribuye producto terminado para clientes retail como Maestro, SODIMAC y PROMART, en cantidades menores a camones de 30 TM.



Se tiene 04 maderbacentros ó puntos de venta retail, en las ciudades de Trujillo, Ica, Tacna y Arequipa.

B.

DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM) A continuación se procede a mostrar la estructura de la red logística de Tableros Peruanos s.a., en el cual podemos apreciar cada uno de los componentes, que actualmente ejercen una participación activa en el negocio de la empresa.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

A continuación graficamos mediante un esquema ó diagrama como están interrelacionados proveedores-empresa-clientes, dentro de la cadena de suministros.

Del gráfico anterior, podemos visualizar las materias primas importantes para la fabricación del producto, así como los principales proveedores que suministran dichos productos, también como está segmentado el mercado de Tableros Peruanos S.A. y quiénes son sus principales clientes.

C.

NIVELES Y POLÍTICAS DE INVENTARIOS

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ Actualmente, la empresa TABLEROS PERUANOS S.A, sus ventas las

proyecta en función de históricos, salvo algunos casos a pedidos, por lo cual su Plan de Producción se basa en los datos históricos de ventas ajustados. No se emplea ningún modelo de previsión, se basa en la experiencia sumado a los datos históricos en función a los volúmenes tanto en número de piezas como en toneladas de tableros tanto crudos como melamínicos, en sus formatos 6´x 8´ como 7´x 8´. De lo anterior, podemos decir que la empresa tiene un SISTEMA DE PLANIFICACIÓN “PUSH”, esta forma de trabajo origina que la empresa mantenga niveles adecuados de inventario tanto de Producto terminado como de Materias Primas e insumos, entre los que hay productos nacionales e importados. La empresa no cuenta con una Política Formalizada de Inventarios, y esto origina una falta de compromiso de Ventas, para la rotación de productos que tienen más de 1 año de antigüedad a partir de su fecha de producción.

Se tiene como política tener en stock de piso 15 días de venta, aproximadamente 2,500 TM de producto terminado, que está compuesto por 60% melamínico y 40% crudo.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

En el cuadro anterior, el alto nivel de inventario de tableros crudos, obedece a incremento de los tableros de segunda calidad (aprox. 10% de la producción), y a la vez tableros crudo para el enchape de melamínico en sus espesores de 18 y 15 mm. Cabe indicar que la política de inventario para Producto Terminado no se está cumpliendo, debido a las variaciones que se han venido dando en el mercado. Como la empresa se basa en históricos de ventas, la política de inventario de sus materias primas principales se basa en los siguientes aspectos: 

Tiempo de entrega del proveedor (materias primas importadas).



Materiales sujetos a degradación.



Materiales sujetos a situaciones climáticas, vías de acceso, lejanía del punto de acopio.

 A continuación presentamos las principales materias primas y sus diferentes niveles de inventario:

D.

PROCESOS LOGÍSTICOS Tableros Peruanos SA maneja un proceso logístico tradicional en donde las necesidades inician el proceso logístico a lo largo de la cadena, así mismo

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

cada área de la organización cumple una función específica dentro de la cadena.

Fuente: Elaboración Propia

Es preciso indicar que las operaciones de la empresa TABLEROS PERUANOS S.A. se encuentran reguladas por el Sistema de Gestión ISO9001 versión 2,000, vale decir que cada una de sus actividades tanto productivas,

comerciales

como

administrativas,

se

encuentran

procedimentados. Por ende, el área logística no está al margen del sistema de gestión de calidad, en la que regula tantos los procesos de compras, así como los procesos de almacenes y distribución. Todos los procesos logísticos, están enmarcados en procedimientos, instructivos, matrices y formatos que permiten controlar los procesos de tal forma que estén asociados a la calidad del producto y la calidad de servicio tanto interna como externa (al cliente final). A continuación presentamos como es que se encuentra estructurada en la actualidad el área de Logística.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

A continuación, presentamos un diagrama de procesos según el sistema de gestión ISO-9000, en el cual se muestra como los procesos logísticos se interrelacionan con los procesos principales de la empresa.

De lo anterior, procedemos a indicar como están constituidos los procesos logísticos con cada uno de sus procedimientos e instructivos, que permiten llevar a cabo una gestión de abastecimiento y gestión de los materiales.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ GESTIÓN DE COMPRAS.

Políticas de Compras

Instructivo que detalla el marco de la gestión de compras en cuanto a proceso de cotizaciones tiempos de atención, aprobaciones de pedidos tipos de compras, código de ética

Programación de Compras Nacionales e Importaciones

Procedimiento que muestra el proceso d valorización del presupuesto de compras, su aprobación y proceso de ejecución.

Compras Nacionales

Procedimiento que muestra el proceso d ejecución de las compras en función de la aprobación del programa de Compras Maestro para las compras de materiales y servicio nacionales y locales, desde el tratamiento de lo requerimientos hasta su llegada a los almacenes.

Importaciones

Muestra el proceso de ejecución de las compra en función de la aprobación del programa de Compras Maestro para las compras de materiale e insumos importados, desde el tratamiento de los requerimientos, proceso de cotización generación de la orden de compra, seguimiento y llegada a los almacenes.

Exportaciones

Se enmarca el soporte logístico en cuanto a l determinación de los mejores costos aduaneros de transporte internacional, respecto a l comercialización del producto terminado a exterior.

Homologación de Proveedores

Selección y evaluación de Proveedores, qu permita a la Empresa obtener las mejore condiciones de compra en cuanto a la cantidad calidad, oportunidad y precio de productos servicios críticos

Monitoreo de Proveedores

Monitoreo del desempeño de los proveedore homologados, a través de su evaluación

Gestión de reclamos

Gestión de los reclamos a los proveedores po Materiales, Materias Primas, Insumos y Servicios cuyas características no cumplan con la especificaciones técnicas requeridas según orden de compra u orden de servicio emitida

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ GESTIÓN DE ALMACENES

GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN Y DESPACHO.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

E.

INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO, TRANSPORTE Para el la gestión de almacenes e inventarios, la empresa cuenta con almacenes de estructuras metálicas con techos parabólicos, y para el almacenamiento de sus suministros cuenta con estantería de metal y de producto aglomerado.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

Para la manipulación de producto terminado la empresa cuenta con Montacargas CAT de 5 TM. a combustión diesel (01) y Montacargas Komatsu de 5 TM (01) En cuanto al transporte, la empresa solo cuenta con un Semi tráiler VOLVO NL10, con capacidad de carga de 30 TM, para cargas en el medio local.

Para efecto de cargas a nivel nacional, la empresa terceriza el servicio de transporte con empresas como:

F.



GUIE SERV. LOGISTICOS



RACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL S.A.



GRUPO TRANSPESA



EMPRESA DE TRANPORTES TRC



EMPRESA DE TRANSPORTES TRAFFIC PERU



TRANSPORTES PAKATNAMU, entre otros.

CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN. Para el caso de las materias primas, la empresa cuenta con almacenes abiertos, los cuales por su extensión se emplean para almacenar productos como bagazo y maderas, su capacidad es como se indica:

Materia prima Bagazo de caña de azúcar Fibra de bagazo

Presentació n

Capacidad máxima ™

a granel a granel

500 400

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ Madera rolliza de pino Madera rolliza de eucalipto

troncos

4,000

troncos

3,200

Para el caso de los productos terminados, la empresa cuenta con almacenes techados, estas áreas de almacenaje están distribuidas en función de tableros crudos y tableros melamínicos, siendo su capacidad de almacenaje como sigue: Para el caso de tableros melamínicos, los almacenes tienen una capacidad de almacenaje máximo de 1,349 TM de producto terminado.

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Para el caso de tableros crudos, tanto en producto terminado como en proceso se tiene una capacidad como sigue: Producto terminado (1,963.68 TM) y Producto en proceso (1,402.63 TM)

G.

SOPORTE TECNOLÓGICO

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

En la actualidad, la empresa cuenta con sistema ERP SAP, que tiene su módulo MM, en el cual se

tiene soporte a las actividades logísticas de

Compras, Almacenes y Distribución. La empresa inició con un sistema de información a medida denominado XRay, luego en Abril 2011 se migró a la Plataforma SAP, como una ampliación ya que el Grupo Gloria venía operando SAP años atrás.

H.

INDICADORES DE GESTIÓN UTILIZADOS Las operaciones en la cadena de suministros, principalmente las operaciones

logísticas

son

medidas

continuamente

para

hacer

seguimiento al desempeño de las actividades, ya que permiten reconocer las oportunidades de mejora, e incidir en aquellos procesos críticos. Esta evaluación mediante indicadores, se basa en las categorías como productividad, utilización, calidad y servicio, costos, los cuales se pueden apreciar a continuación. CATEGORÍA COSTOS. A pesar que la empresa presenta restricciones de mercado por el incremento de la competencia (productos importados como NOVOPAN y MASISA, productos sustitutos como TRIPLAY, MDF), sumado a su estrategia mixta push-pull por temas de mercado, disponibilidad de materias primas (tanto nacionales como importadas) y sobre todo por su flexibilidad en los tiempos de producción, presenta indicadores en promedio por encima de los objetivos trazados. A continuación mencionamos algunos de ellos y cual es su tendencia, para lo cual se ha escogido el periodo 2013 meses Enero-Octubre.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

I.

DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE CAUSAS La empresa viene atravesando una problemática de cumplimiento de entregas en el canal retail, principalmente con el cliente MAESTRO PERU, generando sobre costos por fill rate (vale decir el contrato que se firmó indica que se paga fill rate por encima del 5% de no atención), esta situación tiene a agravarse debido a que Maestro está incrementando sus pedidos. Esto ocurre principalmente, porque el CD-Lima no cuenta con la mercadería en el momento, mercadería que es enviada de Trujillo a Lima (CD), esto origina entregas tardías que el cliente por tener horarios de recepción poco flexibles, no recibe generando las penalidades respectivas. El flujo de mercadería actual fluye como se grafica a continuación:

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

A continuación detallamos información sobre la problemática indicada. Del 100% de los pedidos de MAESTRO PERU, el 32.89% no fueron atendidos en función de las fechas y horarios, por motivos que se detallan en el siguiente cuadro.

MAESTRO PERU S.A. ATENDIDO NO ATENDIDO Total general

% 67.11% 32.89% 100.00%

Entre las principales causas que ocasionan la no atención oportuna de los pedidos, se tiene lo siguiente: CAUSAS GENERALES POR PEDIDOS NO ATENDIDOS NO ATENDIDO - NO DESPACHO TRUJILLO NO LLEGO TRANSPORTE_REPROGRAMACION DEVOLUCION - XLOG NO RECEPCION POR NO CONTAR CON CODIGO SAP NO ATENDIDO _ TRANSPORTE LLEGO TARDE A LA HORA CITA NO ATENDIDO_ MAESTRO NO DIO CITA DE DESPACHO NO ATENDIDO_ERROR DE ALMACEN NO ATENDIDO_RECHAZO DE MAESTRO PO RAYADURA

5.95%

RESPONSABL E TAPESA TAPESA MAESTRO PERU TRANSPORTIST A

1.98% 0.96%

TAPESA TAPESA

0.01%

TAPESA

% 67.17% 15.32% 8.61%

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ Total general

100.00%

Del cuadro anterior, podemos indicar que el 85.44% de las causas que originan la no atención oportuna de los pedidos de Maestro son atribuibles a problemas internos de la empresa, siendo las principales causas la falta de comunicación al ejecutivo de ventas de la no atenciones (generalmente por falta de producto) y la reprogramación por falta de transporte. Cabe indicar que este problema de las no atenciones en su 95% aproximadamente, corresponde a pedidos de tableros melamínicos. Así mismo, se está generando doble trabajo al enviar mercadería del CDPlanta a la Sucursal CD-Lima, para volver a manipular, generando altos tiempos de preparación de mercadería. Entre otras variables que originan las causas mencionadas está la falta de papel melamínico para cubrir los pedidos de Maestro, más aún cuando el forecast enviado por cliente no se acerca a la realidad, lo que origina ruptura de stocks también para otros clientes.

4. PROPUESTAS DE OPTIMIZACION. Luego de haber analizado la información presentada, y que explica la problemática del fill rate con Maestro Perú, procedemos a plantear algunas soluciones. Como primera mejora, se plantea cambiar el esquema de despacho a Maestro, el cual consiste en despachar los pedidos de mayor volumen por planta, y las de menor volumen por Almacén lima, siendo la tendencia que todo se migre por planta, el esquema propuesto quedaría de la siguiente forma:

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________

Como segunda mejora, se plantea establecer un ABC de las compras de Maestro con la finalidad de desarrollar un forecast de producción para cubrir principalemente los productos tipo A (mejor volumen de ventas y rentabilidad), esto también permitirá trabajar mejor las reposiciones de papel melamínico, materia prima principal para los tableros MM (melamínico ó tableros impregnado con papel decorativo). Como tercera mejora, se plantea renegociar las condiciones comerciales del fill rate, ó en su defecto lograr flexibilidad en los horarios de recepción ó simplemente anular el pedido que no se puede atender, ó en su defecto disponer de otros productos para cubrir la venta. Como cuarto planteamiento, se debe aplicar penalidades a los transportistas por su falta de compromiso en la entrega del producto, para lo cual se deben formalizar contratos de transporte.

Como quinta recomendación, establecer pedidos mínimos para evitar por el menudeo hacer las operaciones de preparación de mercadería más agiles, incluso realizar el empaletado de los tableros directamente de la línea productiva. Con esta acción se tendrían ahorros en cuanto a la disminución de horas extras. 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________ 

Se puede obervar que nos hay una coordinación estrecha entre el área comercial y el área de producción, no se tiene la información a tiempo y más aún los datos históricos de la demanda sufren variaciones y no son sinceradas ó actualizados por comercial, generando efecto látigo en las operaciones de compras (adquisición de materias primas importadas).



Maestro Perú tiene el poder de negociación, la empresa a pesar de plantear la problemática y tratar de sincerar la demanda histórica, el cliente sigue generando sus pedidos sin tener confirmación del área comercial de la empresa, basándose en que tienen que llegar a una meta y que el contrato sustenta la forma de generar los pedidos.



La producción de tableros melamínicos en la empresa se ve afectada, por la variabilidad en los pedidos de Maestro, afectando la atención de otros clientes. La empresa maneja cerca de 48 diseños (maderados, unicolores, fantasía) en 2 formatos distintos y espesores distintos (15 y 18 mm). Esto origina que la productividad de la línea se vea afectada.



Las operaciones de despacho, distribución se ven afectadas por estos cambios bruscos en la demanda, tomando en cuenta que el tiempo promedio de preparación de las paletas de despacho (50 tableros), es aproximadamente 20 min (cuando es unicolor) y 40 min (cuando es multicolor), lo cual conlleva a disponer de mayor cantidad de horas (sobrecostos por horas extras).



Es recomendable revisar el Plan de Producción, mínimo 02 veces por semana, para apuntar a la flexibilidad de la línea, ya que los tiempos de prensado varían en función del gramaje y complejidad del papel melamínico.



Se recomienda renegociar las condiciones comerciales con Maestro, ó en su defecto evaluar la posibilidad de bajar la cuota y trasladar esa venta perdida a otros clientes que puedan generar mejor rentabilidad.

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INFORME FINAL _____________________________________________________________________________  Se recomienda revisar los procesos logísticos con la finalidad de evaluar los puntos débiles y plantear mejoras rápidas, ya que las causas indicadas pueden hacer sensible ó críticas la parte logística, al no tener el soporte productivo y comercial.

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