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FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL INFORME ESTADÌSTICO: “LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA MADERERA CANDAMO, CHIMBOTE – 2015”

AUTORES: ALVA DÍAZ, Aeleen Gisela DÍAZ SALINAS, Emelyn Dayana DÍAZ SALINAS, Evelyn Johana ASESOR: LIC. BENITES GRADOS, Próspero Celso

CHIMBOTE – PERÚ 2015 ÍNDICE

RESUMEN I. INTRODUCCIÓN

4

II. MARCO METODOLÓGICO

8

III. RESULTADOS

12

IV. ANÁLISIS

23

V. CONCLUSIONES

24

VI.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

25

ANEXOS

26

RESUMEN

El presente informe estadístico titulado “Liderazgo transformacional y clima organizacional en la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015 producto de una intensa investigación hecha en campo, tiene por objetivo general determinar la relación que existe entre liderazgo transformacional y clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015, cuya población muestral estuvo conformada por 10 trabajadores de la empresa en mención, la técnica utilizada para recabar la información fue la encuesta y el instrumento fue el cuestionario estructurado conformado por 14 preguntas. El instrumento fue aplicado en campo y luego se procesó los datos obtenidos mediante gráficas y fórmulas estadísticas, llegándose a obtener los resultados finales, llegando a la conclusión de que existe relación entre el liderazgo transformacional ejercido por el jefe y el clima organizacional de los trabajadores que conducen al compromiso por parte de éstos últimos en el logro de los objetivos organizacionales, toda vez que cuentan con autonomía en la toma de decisiones que les permite realizar de manera eficaz y eficiente sus labores aunado la motivación que imparte el jefe la misma que se ve reflejada a través de la cooperación y el apoyo mutuo entre los miembros de la organización, más aun existiendo de por medio un sistema de recompensa por el buen trabajo desempeñado, lo que hace que el trabajador se sienta identificado y comprometido con la empresa, lo que es señal de un buen clima organizacional.

Palabras claves: Liderazgo transformacional, clima organizacional y objetivo organizacional.

I. INTRODUCCIÓN: Hoy en día aún existen instituciones que no dan la suficiente importancia al tema de clima laboral y en realidad son aspectos fundamentales en el desarrollo estratégico de cualquier empresa. El clima organizacional puede convertirse en un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño laboral de la Institución, puede ser un factor de influencia en el comportamiento de quienes la integran, en virtud de que es la opinión que los integrantes se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que se forma de su cercanía o distanciamiento con los líderes, colaboradores y compañeros de trabajo. Las organizaciones en el siglo XXI a nivel mundial se enfrentan con escenarios altamente complejos en cuanto a retos muy precisos en todas las áreas, que permitan garantizar un ambiente confortable a través de un buen clima organizacional, aplicando nuevos estilos de liderazgo que promueva la transformación, para así enseñar a desarrollar criterios de servicio al igual que la adopción del cambio en las organizaciones, en especial en la gerencia, donde todos los procesos, aspiraciones y propósitos estén centrado en las personas. El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante

en

el

desempeño

que

pueda

tener.

Con

frecuencia,

nos

encontramos con personas que se expresan bien y con gusto de la empresa en donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compañeros, escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre se les puede buscar una solución porque está abierta la comunicación. En el extremo opuesto están las personas que se quejan con amargura del lugar en donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado y, que si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo. Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa hablan del ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusión directa en la manera como el empleado desempeña sus labores. Para Baguer (2006) los cimientos de un buen clima organizacional se relacionan

con

el

adecuado

desempeño

de

la

organización

y

más

específicamente con los indicadores de conciliación del trabajo con la vida familiar, prestaciones del tipo social, satisfacción en el puesto de trabajo y calidad directiva o liderazgo. Con respecto a este último señala que es el de mayor relevancia, ya que es sin duda el aspecto que más incide en el clima, sobre esta perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo influirá sobre el clima, y este a su vez, lo hará sobre la creatividad y la productividad. Por lo mencionado en el párrafo anterior, podemos encontrar la estrecha relación que existe entre el estilo de liderazgo y la percepción que tiene el empleado del clima organizacional dentro de la empresa, motivo por el que se ha decidido estudiar la relación entre estas dos variables para determinar el grado de influencia que ejerce el estilo de liderazgo sobre el clima organizacional. Desde la perspectiva de Sánchez y Reyes (1986) el estudio de investigación puede ser importante por su contenido teórico-científico, que contribuyan al desarrollo de la ciencia y de la técnica. Desde el punto de vista teórico, esta investigación permite indagar con mayor profundidad sobre los factores que inciden en el comportamiento de las variables, los cuales son de suma importancia para el logro de metas institucionales, ofreciendo el material a quienes la dirigen, para así fortalecer y plantear nuevos enfoques que permiten ser más productivos en la gestión institucional, ya que el propósito de esta investigación es determinar la relación entre clima organizacional y liderazgo en la Maderera CANDAMO. Metodológicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados con la utilización de técnicas e instrumentos de investigación, diseñados conforme al escenario específico con el universo de la institución, necesaria para la recolección, procesamiento de datos, así como el análisis e interpretación de los resultados de la investigación, servirán de motivación para la aplicación de similares metodologías en futuras investigaciones, necesarias para desarrollar acciones, tendientes a mejorar el estilo de liderazgo a su vez el clima organizacional. Complementariamente, funcionamiento

de

las

esta

información

instituciones

contribuirá

donde

se

a

plantea

fortalecer la

el

necesidad

transformadora, para que la gerencia sea efectiva así como también que la noble labor del personal sea fructífera y productiva a través de la conducción

de una organización con una visión de líder transformador y excelentes servidores, trabajando unidos en una atmósfera placentera y confortable. La investigación es pertinente para los investigadores del clima organizacional en las pequeñas empresas, porque aporta información importante que permite hacer eficiente la labor del trabajador que a su vez influye en la calidad del servicio que brindan las pequeñas empresas a sus clientes. Las

investigaciones

siguientes

son

aquellas

asumidas

en

calidad

de

antecedentes debido a su relativa relación con el problema bajo estudio, como también por su significación general y aporte metodológico con el presente trabajo, así en el campo internacional tenemos: Mendoza (2006),

en su investigación propuesta metodológica para el

diagnóstico de “El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas” Donde como propósito tiene mostrar las dimensiones que conforman el liderazgo transformacional y cómo el ejercicio del mismo tiene impacto tanto en la cultura organizacional como en la eficacia de la organización, derivado éste de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un contexto o situación determinada. El autor llega a la conclusión que la visión e identidad compartidas conducen hacia una cultura de convergencia cuyo resultado es un alto compromiso de los trabajadores, una proximidad concreta y existencia de lazos afectivos y emocionales positivos entre los líderes y sus grupos y la conformación de ambientes laborales saludables, que propician a su vez el mejoramiento de la eficacia organizacional. En este contexto el papel del líder es fundamental por cuanto es el elemento que activa el desarrollo de esos ambientes y esto solo es posible a través de la eficacia y el liderazgo. De otro lado Cruz, Garay y Vásquez (2009), en su tesis de maestría titulada “Estilos de liderazgo aplicada al clima organizacional en las empresas constructoras de San Miguel”, cuya muestra estuvo conformada por 50 colaboradores de 10 empresas constructoras, el instrumento utilizado fue el cuestionario estructurado de 34 preguntas. En dicha investigación los autores concluyen que los gerentes o propietarios de las empresas constructoras poseen una dirección que está más dirigido a las tareas que a las personas, es decir, que se preocupan más por que los empleados cumplan con sus tareas

asignadas y no tanto porque sus empleados obtengan un mejor beneficio y satisfacción en su trabajo. En este estilo de liderazgo el jefe fija las metas, organiza, establece límites de tiempo, controla y supervisa constantemente a sus empleados. Asimismo en el campo nacional tenemos las siguientes investigaciones: Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera (1999), realizaron el estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla La Punta) con el objetivo de

determinar

el

Clima

Organizacional

en

las

unidades

de

dicho

establecimiento, que permita recabar la información, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de 100 personas entre trabajadores y pacientes. Concluyó que no se evidenciaban mayores problemas en el Clima Organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación con el personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación que también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional de salud, especialmente los médicos que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por ultimo expresa que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal encuentre oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con él. Por lo que el problema de investigación que se plantea es el siguiente: ¿Qué relación existe entre liderazgo transformacional y clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015?. Para dar respuesta al planteamiento del problema se propone el siguiente objetivo general: Determinar la relación que existe entre liderazgo transformacional y clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015. Asimismo se plantean los siguientes objetivos específicos:

 Describir el liderazgo de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.  Describir el clima organizacional de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015. Asimismo se plantea la hipótesis al problema de investigación: Hipótesis de investigación: Existe relación directa y significativa entre el liderazgo transformacional y el clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

II. II.1.

MARCO METODOLÓGICO:

Variables:

Liderazgo Transformacional: Variable cuantitativa Clima organizacional Variable cuantitativa II.2.

Operacionalización de variables:

Liderazgo Transformacional Definición conceptual:

El

liderazgo

transformacional

es

un

tipo

de

liderazgo

incorporado

recientemente en las organizaciones debido a la promoción de relaciones interpersonales entre los gerentes y los trabajadores. Bass (1985) Definición operacional: Los componentes e indicadores del liderazgo transformacional se medirán a través de la técnica de la encuesta y teniendo como instrumento el cuestionario. Clima organizacional Definición conceptual: El clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. El clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Chiavenato, (1992) Definición operacional: Respuestas dadas por los miembros de la organización referentes a las 9 dimensiones planteadas por Litwin y Stringer.

II.3.

Metodología:

El método que se usará en el presente trabajo de investigación es el método observacional.

II.4.

Tipos de estudio:

Si bien es cierto el método científico es único, para su estudio se han planteado diversas formas que permiten identificar su práctica o aplicación dentro del mundo de la investigación. Según Hernández (2010), clasifica a la investigación de acuerdo a dos tipos: experimentales y no experimentales. Bajo esta clasificación, el tipo de investigación de la presente investigación es no experimental, ya que observaremos los fenómenos tal y como se dan en su contexto, para ser analizados posteriormente y llegar a resultados.

II.5.

Diseño de Investigación:

De acuerdo a Hernández (2010), los diseños son planes y estrategias de investigación

concebidos

para

obtener

respuestas

confiables

a

las

preguntas de investigación. El diseño, entonces, plantea una serie de actividades

sucesivas

y

organizadas,

que

deben

adaptarse

a

las

particularidades de cada tesis y que indican los pasos y pruebas a efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos. Para el presente trabajo de investigación se utilizará el diseño de investigación descriptivo correlacional, porque tiene como propósito medir el grado de relación que existe entre las dos variables que se pretende estudiar, para determinar si están o no relacionadas con los mismos sujetos y después se analiza la correlación.

II.6.

Población muestral:

Está representada por 10 trabajadores, la cual está conformada por el total del personal administrativo, operativo y de atención que labora en la Maderera CANDAMO.

Según Vara (2012), la población es el conjunto de sujetos o cosas que tienen una o más propiedades en común, se encuentran en un espacio o territorio y varían en el transcurso del tiempo y que van a ser sometidos a investigación.

II.7.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos:

Técnicas: Hernández (2010), manifiesta que las técnicas son procedimientos o actividades realizadas con el propósito de recabar la información necesaria para el logro de los objetivos de una investigación. Para el logro de los objetivos planteados por esta investigación se hará uso de la técnica de la encuesta dirigida al personal que labora en la Maderera CANDAMO. “La encuesta constituye una técnica que permite averiguar y obtener datos mediante preguntas y respuestas bajo la modalidad de la entrevista o cuestionario” (Villegas, 2005, p. 166) Instrumentos: Según Hernández (2010), en toda investigación se dispone de diversos tipos de instrumentos para medir las variables de interés y en algunos casos llegan a combinarse varias técnicas de recolección de los datos. El instrumento a usarse es el cuestionario estructurado por el investigador en relación a las dos variables de estudio, sus dimensiones y sus respectivos indicadores. Para la determinación del nivel tanto del liderazgo transformacional del jefe como del clima organizacional, el cuestionario consta de 14 preguntas divididos en 02 partes: la primera que es para medir el liderazgo transformacional consta de 04 preguntas y, la segunda, que es para medir el clima organizacional consta de 10 preguntas, dirigidos al personal de la Maderera

CANDAMO, consideradas dentro de la población de esta

investigación. Para determinar la validez y confiabilidad del instrumento, el mismo será sometido al criterio de juicio de expertos, quienes determinarán si el

instrumento nos proporcionará finalmente la información que queremos obtener. “La necesidad de que un instrumento sea válido surge en la medida en que muchos de los aspectos que nos interesan evaluar, no son susceptibles de observación directa por una u otra razón” (Gonzales, Oseda, 2011, p.154) Los ítems del instrumento se validarán en base a los siguientes criterios: Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado. Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o dimensión específica del constructo. Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del

ítem, es

conciso, exacto y directo. Suficiencia: se dice suficiencia cuando los ítems planteados son suficientes para medir la dimensión.

II.8.

Métodos de análisis de datos:

Para probar las hipótesis planteadas en la investigación se procederá a recoger los datos con el instrumento previamente elaborado. Seguidamente la información recopilada de cada una de las encuestas se tabulará a través del software Excel, con el cual se determinarán la relación entre liderazgo transformacional y el clima organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote 2015. El análisis estadístico se realizará mediante la aplicación de procedimientos descriptivos tales como las tablas de frecuencias, porcentajes y figuras estadísticas.

III.

RESULTADOS:

Análisis descriptivo de los resultados del Liderazgo Transformacional Tabla Nº 01 Consideración del ejercicio de liderazgo como modelo a seguir OPCIONES Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre TOTAL

RESPUE PORCENT STA AJE 1 10% 0 0% 2 20% 0 0% 7 70% 10 100%

10%

Nunca 20%

Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

70%

Interpretación: El 70% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que el liderazgo que ejerce el jefe es un modelo a seguir para ellos, un 20% manifiesta que sólo a veces el liderazgo es un modelo para

ellos mientras que un 10% manifiesta que el jefe no posee un tipo de liderazgo que sea imitado por los trabajadores. Tabla Nº 02 Motivación del líder al personal para involucrarse con la empresa OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 0 0% Casi nunca 1 10% A veces 3 30% Casi siempre 1 10% Siempre 5 50% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia 10%

Nunca 50%

30%

Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

10%

Interpretación: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que el jefe siempre los motiva a involucrarse con la empresa y que lo hace de manera entusiasmada, un 30% manifiesta que sólo a veces los motiva a involucrarse con la empresa, un 10% que casi siempre los motiva a involucrarse con la empresa mientras que un 10% manifiesta que el jefe nunca los motiva a involucrarse con la empresa. Tabla Nº 03 Fomento de la innovación por parte del líder dentro de la empresa OPCIONES

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre

RESPUES PORCENT TA AJE

0 2 2 3

0% 20% 20% 30%

Siempre 3 30% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia 20% 30% Nunca Casi nunca A veces 20%

Casi siempre Siempre

30%

Interpretación: El 30% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que el jefe siempre propicia la innovación dentro la empresa, otro 30% manifiesta que casi siempre el jefe propicia la innovación dentro la empresa, un 20% manifestó que sólo a veces se propicia la innovación dentro la empresa y un 10% manifiesta que el jefe nunca propicia la innovación dentro la empresa. Tabla Nº 04 Otorgamiento de independencia a los trabajadores OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 3 30% Casi nunca 0 0% A veces 1 10% Casi siempre 2 20% Siempre 4 40% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

30% 40%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre 10%

20%

Interpretación: El 40% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que el jefe siempre les brinda independencia pero a la vez evaluando y el cumplimiento y la responsabilidad de sus labores, un 30% manifiesta que nunca el jefe les brinda independencia, un 20% manifestó que casi siempre se les brinda independencia en el cumplimiento de sus labores y un 10% manifestó que sólo a veces se les brinda independencia para el desarrollo de sus labores.

Análisis descriptivo de los resultados del Liderazgo Transformacional Tabla Nº 05 Conocimiento de la estructura organizativa por parte del personal OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 0 0% Casi nunca 0 0% A veces 1 10% Casi siempre 1 10% Siempre 8 80% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

10% 10% Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

80%

Interpretación: El 80% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO

manifiesta

que

conoce

claramente

cuál

es

la

estructura

organizativa de la empresa, un 10% manifiesta que casi siempre se les está haciendo de conocimiento de la estructura organizativa mientras que un 10% manifestó que sólo a veces se les hace de conocimiento de dicha estructura organizativa. Tabla Nº 06 Ejecución de lineamientos en función a los instrumentos por parte del personal OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 1 10% Casi nunca 0 0% A veces 0 0% Casi siempre 0 0% Siempre 9 90% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

10%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

90%

Interpretación: El 90% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que cumple con ejecutar los lineamientos establecidos en los instrumentos de gestión durante el desarrollo de sus labores mientras que un 10% manifestó que nunca cumple con estos lineamientos en el desarrollo de sus labores. Tabla Nº 07 Autonomía en la toma de decisiones por parte del personal OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 2 20% Casi nunca 0 0% A veces 0 0% Casi siempre 3 30% Siempre 5 50% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

20%

Nunca Casi nunca 50%

A veces Casi siempre Siempre 30%

Interpretación: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que siempre cuenta con plena autonomía para tomar decisiones durante el desarrollo de sus labores, otro% manifiesta que casi siempre se le concede autonomía en el desarrollo de sus labores mientras que un 20% manifiesta que nunca cuenta con autonomía para tomar decisiones concernientes al desarrollo de sus labores. Tabla Nº 08 Consideración del puesto como desafío estimulante por parte del personal OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 0 0% Casi nunca 0 0% A veces 0 0% Casi siempre 4 40% Siempre 6 60% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

40%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre

60%

Siempre

Interpretación: El 60% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que siempre considera como un desafío estimulante el puesto para el cual ha sido asignado y un 40% manifiesta que casi siempre considera como un desafío estimulante el puesto que se le ha asignado.

Tabla Nº 09 Fomento de relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes de parte de la empresa OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 2 20% Casi nunca 0 0% A veces 2 20% Casi siempre 1 10% Siempre 5 50% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

20%

Nunca Casi nunca

50%

A veces 20%

Casi siempre Siempre

10%

Interpretación: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que la empresa siempre promueve las relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes, un 20% manifiesta que sólo a veces se promueve estas relaciones estimulantes, otro 20% manifiesta que nunca se promueve estas relaciones estimulantes y un 10% manifiesta que siempre se promueve las relaciones estimulantes dentro de la empresa. Tabla Nº 10 Fomento de cooperación y apoyo mutuo entre trabajadores y jefes de parte de la empresa OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 0 0% Casi nunca 0 0% A veces 5 50% Casi siempre 2 20% Siempre 3 30% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

30% Nunca Casi nunca 50%

A veces Casi siempre Siempre

20%

Interpretación: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que la empresa sólo a veces fomenta la cooperación y apoyo mutuo entre trabajadores y jefes, un 30% manifestó que la empresa siempre fomenta la cooperación y apoyo mutuo y un 20% sostuvo que la empresa siempre promueve la cooperación y apoyo entre los trabajadores y jefes. Tabla Nº 11 Recompensa otorgada al trabajador de parte de la empresa OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 0 0% Casi nunca 0 0% A veces 2 20% Casi siempre 6 60% Siempre 2 20% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

20%

20%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

60%

Interpretación: El 60% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que casi siempre recibe algún tipo de recompensa por su buen desempeño de parte de la empresa, un 20% manifestó que siempre recibe recompensa por su buen desempeño y otro 20% manifiesta que sólo a veces reciben recompensa por su buen desempeño laboral.

Tabla Nº 12 Identificación con los objetivos de la organización de parte del trabajador OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 1 10% Casi nunca 0 0% A veces 0 0% Casi siempre 5 50% Siempre 4 40% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

10%

Nunca

40%

Casi nunca A veces Casi siempre Siempre 50%

Interpretación: El 50% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que casi siempre se siente identificado con la empresa y comparte sus objetivos personales con los organizacionales, un 40% manifestó que siempre se siente identificado con la empresa mientras que sólo el 10% manifiesta que nunca se siente identificado con los objetivos organizacionales.

Tabla Nº 13 Presencia de discusiones y conflictos entre miembros de la organización OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 2 20% Casi nunca 6 60% A veces 2 20% Casi siempre 0 0% Siempre 0 0% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

20%

20%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

60%

Interpretación: El 60% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que casi nunca se presentan discusiones o conflictos entre los trabajadores o jefes, un 205 manifestó que nunca se presenta este tipo de situaciones y otro 20% manifestó que sólo a veces se presentan discusiones o conflictos dentro de la organización.

Tabla Nº 14 Tolerante ante opiniones discrepantes de parte de la organización OPCIONES

RESPUES PORCENT TA AJE

Nunca 1 10% Casi nunca 0 0% A veces 4 40% Casi siempre 2 20% Siempre 3 30% TOTAL 10 100% Fuente: Elaboración propia

10%

30% Nunca Casi nunca A veces Casi siempre 40%

Siempre

20%

Interpretación: El 40% de los trabajadores encuestados de la Maderera CANDAMO manifiesta que sólo a veces la empresa tolera las opiniones discrepantes en la resolución de los conflictos, un 30% manifiesta que siempre se tolera las opiniones discrepantes, otro 20% manifestó que casi siempre se tolera la opinión discrepantes de los trabajadores mientras que sólo el 10% manifestó que nunca se tolera las opiniones discrepantes al momento de resolver los conflictos.

IV.

ANÁLISIS: El propósito del informe de investigación era determinar si existía relación entre el liderazgo transformacional ejercido por el jefe

y el clima

organizacional de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, en ese sentido y de acuerdo a la tabla Nº 1 en el que el 70% de los trabajadores encuestados manifiesta que el liderazgo que ejerce el jefe es un modelo a seguir para ellos, con la tabla Nº 2 en la cual el 50% de los trabajadores encuestados manifiesta que el jefe siempre los motiva a involucrarse con la empresa y que lo hace de manera entusiasmada y de la tabla Nº 14 en el cual el 50% de los trabajadores encuestados manifiesta que casi siempre se siente identificado con la empresa y comparte sus objetivos personales con los organizacionales, esto queda demostrado con lo manifestado por Mendoza (2006), quien menciona conclusión que la visión e identidad compartidas conducen hacia una cultura de convergencia cuyo resultado es un alto compromiso de los trabajadores, siendo el papel del líder fundamental por cuanto es el elemento que activa el desarrollo de esos ambientes y esto solo es posible a través de la eficacia y el liderazgo. Asimismo en la tabla Nº 4 se puede apreciar que el 40% de los trabajadores encuestados manifiesta que el jefe siempre les brinda independencia

pero

a

la

vez

evaluando

y

el

cumplimiento

y

la

responsabilidad de sus labores, de la tabla Nº 8 se observa que el 60% de los trabajadores encuestados manifiesta que siempre considera como un desafío estimulante el puesto para el cual ha sido asignado y del resultado de la tabla Nº 11 del cual se desprende que el 60% de los trabajadores encuestados manifiesta que casi siempre recibe algún tipo de recompensa por su buen desempeño de parte de la empresa, estos resultados se contradice con el resultado expuesto por Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera (1999), quienes concluyen que la motivación del personal deriva de una excesiva funciones y responsabilidades, pero coinciden en que la recompensa es una motivación para el buen logro de resultados. Según el resultado de la tabla Nº 3 se refleja que el 60% de los trabajadores manifiesta que siempre y casi siempre el jefe propicia la innovación dentro la empresa, asimismo del resultado de la tabla Nº 7 el

50% de los trabajadores encuestados manifiesta que siempre cuenta con plena autonomía para tomar decisiones durante el desarrollo de sus labores y del resultado de la tabla Nº 09 se refleja que el 50% de los trabajadores encuestados manifiesta que la empresa siempre promueve las relaciones estimulantes entre trabajadores y jefes, estos resultados se contradicen con la conclusión de Cruz, Garay y Vásquez (2009), al asegurar que los jefes deben de poseer una dirección más rígida orientada a las tareas y no a las personas, es decir que importa el beneficio que obtenga la organización y no los beneficios de los colaboradores.

V.CONCLUSIONES: De acuerdo a lo expuesto en nuestra discusión, llegamos a la conclusión de que para obtener un buen clima laboral es necesario favorecer y fomentar las buenas relaciones interpersonales dentro del equipo de trabajo, base del buen funcionamiento de este, con el propósito de incrementar el capital humano y así lograr satisfacción por el trabajo y transmitir este sentimiento hacia los clientes. En este contexto encontramos la necesidad de contar con líderes que sean capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, un compromiso con la institución y así lograr motivación en su trabajo. La forma de ejercer este liderazgo debe ser dinámica, en el sentido de que debe adaptarse según las necesidades que vayan surgiendo en los equipos. Debe ser capaz el líder de lograr mayor autonomía en el trabajo del personal de manera de aumentar su confianza y así lograr mayor productividad. El proceso de toma de decisiones debiera ser una instancia participativa, donde se consideren los distintos puntos de vista del personal, de manera que las decisiones finalmente sean fruto del consenso del equipo, con lo cual se mejora la valoración personal de cada integrante y el sentido de pertenencia hacia éste, y no una decisión impuesta por un líder autoritario. Consideramos además que es de suma importancia el trabajo en equipo y para que este funcione bien es necesario tener claro lo que se quiere lograr; reconocer que labores puede desarrollar cada uno de sus miembros según sus capacidades de manera de lograr una mayor satisfacción en ellos, y de esta forma lograr los objetivos y metas propuestas en forma

más eficiente. Un buen líder es capaz de guiar, motivar y estimular las capacidades y habilidades individuales para lograr este objetivo

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Baguer, A. (2007). Los cimientos de un buen clima laboral. Navarra: Universidad de Navarra. Bass,

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Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación. (5ªed.). México: Mc Graw-Hill. Litwin, G. & Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Harvard University. Mendoza, M. (2006). El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas (Vol. 14). Revista facultad de ciencias económicas. Sánchez, H. & Reyes, C. (2a Ed.) (1986). Metodología y diseño en la investigación científica. Lima, p. 120. Vara, A. (2012). Desde La Idea hasta la sustentación: Siete pasos para una tesis exitosa. Un método efectivo para las ciencias empresariales. Lima: Universidad de San Martín de Porres.

ANEXO Nº 01 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Determinar la relación que existe entre liderazgo transformaci onal y clima organizacion al de los trabajadores de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

Describir el liderazgo de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

Describir el clima organizacio nal de la Maderera CANDAMO, Chimbote – 2015.

Varia ble

Clima Organizacional Liderazgo Transformacional

Objetivos

Definición Conceptual

Definición Operacional

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo incorporado recientemente en las organizaciones debido a la promoción de relaciones interpersonales entre los gerentes y los trabajadores. Bass (1985)

Los componentes e indicadores del liderazgo transformacional se medirán a través de la técnica de la encuesta y teniendo como instrumento el cuestionario, cuyas dimensiones son: Inspiración motivacional Motivación inspiradora Estimulación intelectual Consideración individualizada Respuestas dadas por los miembros de la organización referentes a las 9 dimensiones planteadas por Litwin y Stringer y sus respectivas dimensiones que son: Estructura organizacional Responsabilidad Relación institucional Identidad organizacional Conflicto

El clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. El clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores

Indicadores

Modelo/guía Capacidades Involucración Entusiasmo Innovación Creatividad Autonomía Delegación

Conocimiento de estructura organizativa Importancia del rol de los trabajadores Normas de rendimiento Autonomía en la toma de decisiones Cumplimiento de responsabilidades Afrontar riesgos para alcanzar metas Relación interpersonal Apoyo mutuo Sentimiento de pertenencia

Escala de Medici ón

Nomina l

Nomina l

estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Chiavenato, (1992)

Identificación organizacional Recompensa del desempeño Capacidad de resolución de conflictos

ANEXO Nº 02: INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ENCUESTA SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA MADERERA CANDAMO, CHIMBOTE – 2015 Estimado trabajador la presente encuesta se está realizando con la finalidad de elaborar un informe estadístico como parte del plan curricular de la Escuela de Ingeniería Industrial del IV Ciclo en la Universidad César Vallejo, además de conocer el liderazgo transformacional y clima organizacional del personal de la Maderera CANDAMO, con el objeto de contribuir a la mejora del liderazgo y clima organizacional en el beneficio tanto de la organización como de sus trabajadores. INTRUCCIONES: Escribe una X en el casillero que crea conveniente. Tenga en cuenta los siguientes valores: 1 Nunca

2 Casi nunca

3 A veces

4 Casi siempre

5 Siempre

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Nº 1

Dimensión: Inspiración motivacional Item 1 Considera usted que el liderazgo que ejerce el

2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5

jefe es un modelo a seguir para los trabajadores, preocupándose por ayudar a desarrollar las

Nº 2

capacidades del personal. Dimensión: Motivación Inspiradora Item 1 El líder motiva al personal a involucrarse con la empresa, demostrando entusiasmo por los logros del personal.

Nº 3

Dimensión: Estimulación Intelectual Item 1 Propicia la innovación dentro de la empresa a la vez que les permite desarrollar su creatividad en

Nº 4

el desarrollo de sus labores. Dimensión: Consideración Individualizada Item 1 Les brinda independencia a los trabajadores, pero a la vez les evalúa la responsabilidad y el cumplimiento de sus funciones

CLIMA ORGANIZACIONAL Nº 5 6

Dimensión: Estructura Organizacional Item 1 Conoce claramente la estructura organizativa de

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5

la organización Usted cumple con ejecutar los lineamientos establecidos en los instrumentos de gestión en el

Nº 6

desarrollo de sus labores Dimensión: Responsabilidad Item Cuenta con autonomía para tomar decisiones en

8

el desarrollo de sus labores Considera como un desafío estimulante el puesto

Nº 9

que se la ha sido asignado Dimensión: Relación Institucional Item La organización promueve relaciones

10

estimulantes entre trabajadores y jefes La organización promueve la cooperación y el

11

apoyo mutuo entre trabajadores y jefes Recibe recompensa de parte de la organización

Nº 12

por su desempeño Dimensión: Identidad Organizacional Item 1 Se siente identificado con su organización, a tal punto de compartir sus objetivos personales con los organizacionales

Nº 13

Dimensión: Conflicto Item Se presentan discusiones y/o conflictos entre los

14

miembros de la organización La organización es tolerante con las opiniones discrepantes en la resolución de conflictos

1

ANEXO Nº 03: MATRIZ DE DATOS Nº Cuestiona rio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

P13

P14

5 5 5 5 3 3 5 5 5 1

5 5 3 4 3 3 5 5 5 2

5 4 4 4 2 2 5 3 5 3

5 4 4 3 1 1 5 5 5 1

5 5 5 3 5 5 4 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5 5 5 1

5 4 5 4 1 1 4 5 5 5

5 4 4 4 5 5 4 5 5 5

5 4 5 5 3 3 5 5 1 1

5 4 5 5 3 3 4 3 3 3

4 4 4 4 4 4 3 5 5 3

4 4 5 4 5 5 4 4 1 5

2 2 2 3 2 2 2 3 1 1

5 4 5 4 3 3 3 3 5 1

ANEXO Nº 04: EVIDENCIA DE LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN