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• Ely Laime

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CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. 2009, MAYO POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 2009 GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, PRODUCCIÓN - ÁREA TÉCNICA PROYECTO: “MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DE BARRAS DEL ÁREA DE LAMINACIÓN”

TABLA DE CONTENIDO A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.................................................................... 1 B.- ORGANIGRAMA .................................................................................................................. 2 C. - TÉRMINO DE ACEPTACIÓN .............................................................................................. 3 D. – PERFIL DEL PROYECTO .................................................................................................. 4 E. – GLOSARIO DE TÉRMINOS................................................................................................ 5 F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS....................................................... 6 1.

LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ............................................... 6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

2.

IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA ................................... 9 2.1. 2.2.

3.

AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS .................... 43 ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ................................................................... 46 HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO ...................... 46

RESULTADOS.................................................................................................................. 47 7.1. 7.2. 7.3.

8.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO: .................................................................... 42 EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN ....................................... 42

INNOVACIÓN.................................................................................................................... 43 6.1. 6.2. 6.3.

7.

CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ...................................... 33 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: ..................................................................................... 34 GESTIÓN DEL TIEMPO: ................................................................................................... 41 GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN: ............ 41 DOCUMENTACIÓN: ........................................................................................................ 41

CAPACITACIÓN ............................................................................................................... 42 5.1. 5.2.

6.

MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:.......................................................................... 16 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:............................................................... 17 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: ..................................................................................... 32 CONCORDANCIA ENTRE EL MÉTODO Y LAS HERRAMIENTAS: .............................................. 33

GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 33 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

5.

ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE MEJORA .......... 9 ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN .............................. 10

MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: ..... 16 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

4.

ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO ............................... 6 FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA.................................. 7 APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN...... 8 RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA ........................................... 8

RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE INTERNO/EXTERNO ............................... 47 RESULTADOS FINANCIEROS ........................................................................................... 47 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL............................................................ 50

SOSTENIBILIDAD Y MEJORA......................................................................................... 50 8.1.

SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ............................................................................................ 50

A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. nace en el año 1964, en la ciudad de Arequipa (Planta número 1), con razón social Aceros Arequipa S.A. En 1982 pone en marcha la planta de Pisco (Planta número 2) y el 31 de Diciembre de 1997 se fusiona con la empresa Aceros Calibrados S.A. dando origen a la Corporación Aceros Arequipa S.A. (C.A.A.S.A.). Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de Hierro Esponja, palanquillas de acero, barras helicoidales, alambrón de construcción y aceros calibrados en sus plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y platinas en sus plantas de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad de 550,000 toneladas de productos terminados al año. En Lima, Corporación Aceros Arequipa cuenta con oficinas administrativas, así como almacenes para la distribución de los productos antes mencionados así como la comercialización de planchas y bobinas laminadas en frío (LAF), laminadas en caliente (LAC) y Zincadas, además de clavos, alambres recocidos y abrasivos. El proyecto que en esta oportunidad se presenta ha sido realizado en las instalaciones de la planta de Pisco (Kilómetro 241 de la carretera Panamericana Sur), planta que tiene como número telefónico el (056) 53 – 2967 y número de fax el (056) 53 – 2971. Se podrá revisar dicha información en la página web: www.acerosarequipa.com. El número de RUC de C.A.A.S.A. es 20370146994 y el código de actividad económica N°2710, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas. En esta oportunidad CAASA postula al RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, Categoría Producción - Área Técnica, con el proyecto “MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DE BARRAS DEL ÁREA DE LAMINACIÓN” desarrollado por el Grupo de Progreso “LOS RAUDOS” del departamento de Mantenimiento area de Laminación de la planta de Pisco. Actualmente en la compañía laboran 1086 personas y la distribución es 189 personas en la planta de Arequipa, 764 en la de Pisco y 133 en la ciudad de Lima, aproximadamente el 35% de este personal labora en las áreas administrativas. Los principales productos con los que cuenta Corporación Aceros Arequipa S.A. son: · Barras de Construcción · Perfiles · Alambrón (para construcción y trefilería) · Planchas y bobinas laminadas en frío y en caliente · Acero Calibrado · Clavos · Pernos de Fortificación · Abrasivos Los mercados a los que se orientan los productos de Aceros Arequipa son el mercado de la construcción tanto en Bolivia como Perú, el mercado metal - mecánico y así como el mercado minero. La persona de contacto es el Ing. Luis Bedoya Jiménez como Coordinador Corporativo de Calidad Total y representante de la dirección para la certificación ISO 9001. INTEGRANTES DEL GRUPO DE PROGRESO LOS RAUDOS El Grupo de Progreso “LOS RAUDOS” esta integrado por personal del Área de Mantenimiento Laminación

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B.- ORGANIGRAMA

CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.

Los integrantes del equipo de mejora pertenecen al departamento de Mantenimiento.

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C. - TÉRMINO DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondientes al año 2009 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

____________________________ Ing. Luis Bedoya Jiménez Coordinador Corporativo de T.Q.M.

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D. – PERFIL DEL PROYECTO

El presente proyecto ayudó a dar solución al problema que se tenía en el sistema de extracción de varillas de la placa de enfriamiento, dicha zona pertenece a la línea de barras ,de la Planta de Laminación de la sede de Pisco. Debido al incremento la producción en la planta de Laminación, se repotenció diversas áreas de la planta, pero la Línea de Barras, que ya había sido modificada el año 2002, no contempló cambios. Dicha zona fue diseñada para trabajar con una carga de 350 000 toneladas de producto terminado anual, capacidad que actualmente ya ha sido superada. Este aumento de producción generó paradas y fallas imprevistas en el proceso, mayor costo de suministros y un aumento de costo en mano de obra del personal de mantenimiento y producción. Así mismo, el superar la capacidad de diseño de la línea de barras conllevaría al aumento en la temperatura en dicha zona y con ello el deterioro prematuro de algunos equipos, ya que no se encontrarían diseñados para trabajar en estas condiciones. El presente proyecto logro obtener resultados satisfactorios basados en disminución de costos de suministros, tiempos de paradas en procesos, mejoras en la calidad de vida del los colaboradores, eliminó incidentes y accidentes en intervenciones durante el proceso y evitó la contaminación del medio ambiente por derrames de lubricantes. Con la ayuda de la metodología de los 7 pasos de solución de problemas se logro identificar las causas potenciales de falla, analizarlas y encontrar soluciones de bajo costo pero de gran impacto. Podemos mencionar así algunas de las mejoras realizadas, que han generado beneficios para este proceso: - Refrigeración de la caja porta magneto. - Cambio del material de los soportes de rodillos emparejadores por uno que resista altas temperaturas y no necesite lubricación. - Cambio del material de las mangueras neumáticas y conectores por uno que permita soportar altas temperaturas. - Protección de la central de lubricación (Centralina) para evitar la transferencia de calor de la placa a la central. Para la realización de estas mejoras, se desarrolló una relación de mutuo beneficio con nuestros proveedores, quienes nos proporcionaron información relevante de nuevas tecnologías aplicables a nuestro proyecto. Para garantizar la mejora continua se estandarizaron planos, formatos de inspección y se crearon cartillas de mantenimiento que permitan así realizar el trabajo en forma estandarizada y segura.

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E. – GLOSARIO DE TÉRMINOS

Cadenas Paso a paso: Cadenas que transportan las varillas en forma secuencial en distancias iguales al diámetro exterior de cada varilla, traslada las varillas en forma lenta y secuencial (paso a paso) de los rastrillos móviles hasta el carro de extracción. Carro de extracción de varillas: Equipó mecánico encargado de evacuar las varillas de construcción de un lugar a otro mediante movimientos lineales de subida – avance – bajada y retroceso, todo ello ayudado por un sistema hidráulico y eléctrico. Caseto: Estructura mecánica ubicada al inicio de la placa de enfriamiento este elemento permite el deslizamiento de las varillas que vienen de las cajas de laminado hasta la placa de enfriamiento su funcionamiento es secuencial, es accionado por un sistema de pistones hidráulicos. Centralina: Tanque en donde se deposita el aceite para el uso de los equipos hidráulicos. Cizalla de corte en frió: Equipo mecánico que se encarga de cortar las varillas a medidas comerciales, su accionamiento es mediante un sistema de eje excéntrico y su corte es muy similar al de una guillotina. Encoder: Equipo Electrónico que permite contar el numero de vueltas que da un eje y llevar dicha señal a un tablero de control. Línea de Barras: Zona de la laminación en donde se procesa el producto terminado, lugar en donde se da el tratamiento térmico adecuado al producto enfriándolo al medio ambiente, para así poder logra la calidad deseada, es en esta zona es en donde también se da el corte a medida comercial y en donde se le da la presentación final del producto en paquetes que van directamente al consumo publico. Magneto: Equipo eléctrico que se encarga de magnetizar las varillas para su corte comercial, este equipo trabaja en forma secuencial con el carro de extracción de varillas, su estructura es muy similar al de un imán magnético, su funcionamiento es controlado en diferentes porcentajes de magnetización según sea el tipo de proceso a realizar. Placa de enfriamiento: Estructura mecánica de 60 metros de largo por 10 de ancho lugar en donde se enfría las varillas de laminadas, las temperaturas en esta zona varían de 800°C hasta 300°C Rastrillos móviles: conjunto de estructuras metálicas en forma de peine que mediante movimientos galopantes llevan las varillas a lo largo de la placa de enfriamiento Rodillo Emparejador: Rodillo acanalado que permite emparejar las varillas a lo largo de la placa de enfriamiento con un total de 46 unidades logran mantener las varillas alineadas para ser cortadas en medidas comerciales.

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F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1.

Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección 1.1.

Organización de soporte para promover el trabajo en equipo La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. (CAASA) fomenta en todos sus trabajadores, el trabajo en equipo y la participación en la búsqueda de la mejora continua, a través de los Valores de la empresa, la Política del Sistema Integrado de Gestión y del desarrollo de diversos programas de mejora que se han venido aplicando desde el año 1992. Desde ese año se ha formado un Comité Ejecutivo de la Calidad, que se reúne mensualmente y que tiene como principal misión analizar el desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organización. Este Comité está presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participación de 11 miembros de diversas áreas de la empresa, tanto áreas de producción como de administración. Cabe destacar que dos veces al año, este comité es presidido por el Presidente Ejecutivo (P.E.), máxima autoridad en CAASA, para revisar el desempeño de todo el Sistema de Gestión de Calidad en toda la organización con la participación de todas las gerencias de la corporación. Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamento de Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el P.E., la responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora continua, así como administrar el programa de sugerencias, la certificación ISO 9001:2000 e implementar las normas ISO 14001 y OHSAS 18001, el programa de 5S’s y también el programa de Mantenimiento Productivo Total en las plantas productivas. La alta dirección promueve la participación de los integrantes de la organización en estos programas y brinda los recursos necesarios. Por otro lado el personal de nuestra empresa participa activamente de forma individual o en equipos de trabajo. Anualmente, se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, que tiene como propósito permitir a los equipos de mejora presentar los avances de sus proyectos a todos los miembros de la compañía y ser evaluados por miembros del Comité de Calidad, para identificar las mejoras potenciales a los proyectos, así como la capacitación y la asignación de los recursos necesarios. De igual forma, desde 1993 se realizan una reunión anual llamada Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a los mejores. A todas estas reuniones asisten las máximas autoridades de la empresa y son ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora. La gestión de los proyectos de mejora se realiza siguiendo un procedimiento documentado PPTQ010TQ, documento que se encuentra registrado bajo el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 de CAASA. Este año se realizó la 3ra Jornada de Avance de Grupos de Progreso y Círculos de Control de Calidad la tercera semana del mes de Abril. En este evento se evaluaron 41 proyectos de mejora desarrollados por el personal de la corporación, tanto de las sedes de Lima, Pisco como de Arequipa. Es importante resaltar que desde hace 9 años se viene desarrollando un evento similar en la ciudad de Arequipa que selecciona a los equipos que representarán a dicha planta en el evento central en Pisco y desde el año 2007 se ha creado una reunión anual en la sede de Lima para identificar los mejores proyectos que representarán a la sede de Lima en el evento central.

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1.2.

Facilidades otorgadas a los equipos de proyecto de mejora El apoyo y respaldo que la alta dirección brinda a los proyectos de mejora se ve reflejado con la asignación de recursos para la ejecución de los proyectos y de igual manera con la masiva participación de los trabajadores en estos proyectos, actualmente contamos con 65 equipos de mejora a nivel corporativo, 44 equipos de mejora son de las sedes 2 y 4 (Pisco), 15 equipos de mejora de la sede 1 – Arequipa y 8 de la sede 3 - Lima. Desde hace 18 años, CAASA cuenta con una infraestructura adecuada para desarrollar las actividades de los equipos de mejora continua, las cuales son mejoradas, año a año. En principio se cuenta con una biblioteca que es administrada por el departamento de Gestión de la Calidad Total (T.Q.M.), la cual es actualizada constantemente y de igual manera es consultada por cualquier miembro de la organización. Así mismo se cuenta con diversas aulas de reuniones, prácticamente una por cada departamento de la compañía. Estas aulas están dotadas de carpetas unipersonales o mesas de reuniones que les permiten a los miembros de los equipos de mejora continua desarrollar su labor con comodidad, cabe resaltar que se ha mejorado la infraestructura de las aulas y modernizado los equipos informáticos que emplean los integrantes de los equipos de mejora. En caso ser necesario apoyar al equipo con cámaras filmadoras o fotográficas, digitalización de fotografías o fotografías digitales, equipos audiovisuales u otros equipos, es el departamento de T.Q.M. quien hace las coordinaciones respectivas. La asignación de útiles de escritorio, computadoras y otros materiales que necesite el equipo de mejora para el desarrollo de sus proyectos son asignados por el jefe del departamento al cual pertenecen. Adicionalmente, se cuenta con una sala con 6 computadoras que puede ser usada por cualquier miembro de un equipo de mejora cada vez que la necesiten. Finalmente, el departamento de T.Q.M. realiza continuamente capacitaciones en herramientas de calidad, metodologías para la solución de problemas y la implementación de proyectos de mejora. Así mismo esta área brinda asesoría constante a los equipos de mejora. Con relación a la comunicación entre los miembros de los equipos de mejora y la dirección de la empresa, podemos afirmar que en nuestra organización todos los funcionarios son responsable de promover la creación de equipos de mejora entre los trabajadores que ellos lideran, por tal motivo también son los principales interesados en que estos proyectos se concreten con resultados satisfactorios. En función a la magnitud de los requerimientos de los equipos de mejora, se manejan diversos niveles de comunicación. Esta puede realizarse con el facilitador del equipo de mejora, el jefe de sección, el jefe de departamento o el D.I. De igual manera, existen otras instancias donde la dirección de la empresa toma parte directamente del desarrollo de los proyectos de mejora. Podemos mencionar a la evaluación en las Jornadas de Avance que la realizan tres funcionarios de la compañía, ellos son seleccionados por el departamento de T.Q.M. y varían de acuerdo a los proyectos que van a evaluar. Es aquí donde todos los miembros del equipo de mejora tienen la oportunidad de presentar sus ideas a la dirección y recibir retroalimentación para continuar con su proyecto. Así mismo, podemos mencionar las reuniones del comité de calidad donde el departamento de T.Q.M., haciendo de nexo, sustenta ante la dirección cualquier

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necesidad de recursos que sea necesaria para sacar adelante un proyecto y que no haya sido posible ser sustentada adecuadamente en las instancias anteriores. 1.3.

Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución La alta dirección de C.A.A.S.A. ha establecido en su política del sistema de gestión de calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente como uno de sus compromisos el: “Promover un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo y el bienestar de nuestros personal, reconociendo sus logros y aportes, midiendo el clima organizacional y brindando las competencias requeridas para el desempeño de sus labores.” Esta Política ha sido elaborada por el Presidente Ejecutivo y el Director Gerente General, máximas autoridades dentro de nuestra organización. Para el cumplimiento de este compromiso en la planta de Pisco, se coordinan entre los diversos funcionarios de la compañía, con la finalidad que todos los equipos de mejora de nuestra organización puedan acceder a los recursos necesarios para la ejecución de sus proyectos. Las nuevas prácticas (procedimientos, registros, estándares, entre otros documentos) generadas en los proyectos de mejora son aprobadas, difundidas e implementadas incluyéndolas como documentos del sistema de gestión. Por otro lado, el despliegue de las mejoras se realiza en las jornadas de avance y el Encuentro Internos de grupos de progreso y círculos de control de calidad, al cual tiene acceso toda la organización. Por otro lado, en la biblioteca del departamento de T.Q.M. se encuentran videos de las exposiciones realizadas en el Encuentro Interno, así como manuales con informes de los proyectos y las mejoras implementadas, también al alcance de toda la organización. Todos los equipos de mejora presentan sus trabajos, a través de su facilitador, a su jefatura y entre ambos quienes sustentan las necesidades de cada proyecto ante el D.I. De esta forma se puede implementar los proyectos de todos los equipos de mejora y así fomentar la participación de mayor número de personas en equipos de mejora continua.

1.4.

Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora Desde que se formaron los equipos de mejora continua en C.A.A.S.A., se viene reconociendo los logros obtenidos por cada uno de ellos, pues esto es parte de nuestra Política de Calidad, tal como se detalló en el punto anterior. Para el caso específico de los equipos de mejora, la empresa tiene por política entregar premios a los mejores trabajos desarrollados durante el año, estos premios son entregados en los Encuentros Internos. En estos eventos participan todos los equipos de mejora que tengan por lo menos un proyecto concluido en el último año y cada proyecto es evaluado siguiendo los criterios de la Metodología de Solución de Problemas utilizada. Es importante destacar que en las Jornadas de Avance los mejores proyectos se hacen acreedores a premios siempre y cuando superen por lo menos el 75% del puntaje de cada evaluación. Adicionalmente, los mejores proyectos son presentados al organiza el Comité de Gestión de Calidad y ocasionalmente organiza la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Empresarial” o al Congreso Anual de Mantenimiento que

concurso anual que a los concursos que (UPC) “Creatividad organiza el Instituto

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Peruano de Mantenimiento (IPEMAN). Todos los equipos ganadores de estos concursos reciben premios y representan a la empresa en diferentes eventos organizados por otras instituciones. Es importante destacar que el Grupo de Progreso “Los Raudos” ha sido merecedor del primer lugar en el puntaje acumulado de las tres Jornadas de Avance de Grupos de Progreso y Círculos de Control de Calidad de la empresa, motivo por el cual, se ha hecho acreedor a un reconocimiento y a representar a CAASA en el presente concurso. La premiación de dicho evento se realizó frente a los funcionarios y trabajadores de nuestra corporación, así como invitados relacionados con nuestras operaciones.

2.

Identificación y Selección del Proyecto de Mejora 2.1.

Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora Corporación Aceros Arequipa S. A., conjuntamente con la Empresa Siderúrgica del Perú S. A. – Siderperú, constituyen las dos únicas empresas siderúrgicas del país. Ambas empresas comparten el abastecimiento del mercado nacional de barras y alambrón de construcción, siendo Corporación Aceros Arequipa S. A. el principal suministrador tanto de barras lisas como de perfiles de acero. En el mes de Setiembre del 2008 la alta dirección de la empresa, representada por nuestro Presidente Ejecutivo, Ingeniero Ricardo Cillóniz, dio a conocer a toda la organización, mediante 3 eventos realizados en Arequipa, Pisco y Lima, la nueva Estrategia Corporativa denominada “Hacia un Futuro Brillante”. Esta Estrategia Corporativa esta conformada principalmente, por los lineamientos corporativos (Visión, la Misión, los Valores y Objetivos corporativos), las estrategias funcionales y el control y gestión del desempeño. Visión Corporativa Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, totalmente integrado y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana. Misión Corporativa Entregar al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de nuestros procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, Protegiendo al medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas. Valores Corporativos Liderazgo Excelencia Enfoque al Cliente Compromiso Responsabilidad Trabajo en Equipo La planta de Pisco ha desarrollado su Plan Estratégico o Estrategia Funcional (Visión, Misión y Objetivos), alineado con la Estrategia de la Corporación Aceros Arequipa. Esto a su vez ha generado estrategias para cada departamento de la planta, las cuales han servido de guía para que los equipos de mejora determinen los proyectos que deben implementar.

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Los objetivos estratégicos de la Planta de Pisco son: • • • • • • •

Reducción de costos de la planta (Incrementar Productividad Satisfacción de Clientes Mejorar Calidad de Nuestros Productos ISO 14001 y OHSAS 18000 Optimizar la Organización Mejorar Clima Laboral Implementar RSE

El proyecto de mejora escogido por el equipo contribuye con los objetivos mediante la reducción de costos de suministros, la reducción del tiempo de paradas, la mejora en la calidad de vida de los trabajadores, la reducción de la contaminación del medio ambiente debido a derrames de lubricantes y la reducción de accidentes en intervenciones en la línea de producción. El equipo contribuye con los resultados financieros porque busca reducir costos de producción; con la mejora de procesos internos porque reduce paradas de la línea de producción de laminación, incrementado la confiabilidad de este proceso; al desempeño del personal, porque busca generar un área de trabajo más segura y agradable: y a los resultados de satisfacción del cliente, porque contribuye con el cumplimiento del plan de producción y como consecuencia con los planes de despacho a los clientes.

2.2.

Estimación del impacto en los resultados de la organización Aplicando la Metodología de Solución de Problemas y utilizando las herramientas de calidad como el diagrama de afinidad se organizaron y ordenaron las ideas que podrían explicar las deficiencias que tiene la planta de laminación. Para investigar y solucionar estos problemas el departamento de mantenimiento forma 02 grupos de mejora ¿Qué se pretende lograr con ello? COMO ÁREA DE MANTENIMIENTO: -

Lograr la disponibilidad de equipos en 98,5 %.

-

Mantener el costo de mantenimiento en 7.5 US$/Tn. Mensual.

COMO PLANTA DE LAMINACIÓN: Contribuir al objetivo de llegar a producir 450,000 Tn de producto terminado anual.

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN LAMINACIÓN Teniendo el soporte del departamento de planeamiento se revisan las estadísticas y datos ingresados al sistema el resultado de ello se muestra a continuación:

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GRAFICO DE FALLA DE EQUIPOS POR UBICACION. GRAFICO DE TIEMPO POR UBICACION PERIODO – 2006 - 2007

TIEMPO (min) 10000

9.466

LINEA BARRAS

8000

6000

4000

TREN CONTINUO

5.974

3.665

P2LN09 P2LN38 P2LN02 P2LN19 P2LN11 P2LN13 P2LN04 P2LN20 P2LN17 P2LN15 P2LN10 P2LN31

TREN DESBASTADOR

2.574 2.374 2000

P2LN12 P2LN07 P2LN05 P2LN08 P2LN06 P2LN28 P2LN03 P2LN16 P2LN01 P2LN24 P2LN26 P2LN51 P2LN18

1.383 1.213 1.033

922

864

669

622

472

360

360

348

306

240

0

210

188

150

148

92

70

3

P2LN12P2LN09P2LN07P2LN38P2LN05P2LN02P2LN08P2LN19P2LN06P2LN11P2LN28P2LN13P2LN03P2LN04P2LN16P2LN20P2LN01P2LN17P2LN24P2LN15P2LN26P2LN10P2LN51P2LN31P2LN18 FUENTE: MAXIMO

SUBUBICACIÓ UBICACIONES N

La gráfica anterior nos muestra un tiempo total de paradas durante el periodo 2006 – 2007 de: 33,705.07 MINUTOS Línea de barras y tren continuo representan el 50% del tiempo aproximado. Línea de barras Tren Continuo TOTAL MINUTOS

9465.62 5973.62 15439.24

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IDENTIFICANDO LA ZONA DEL PROYECTO DE MEJORA Definimos entonces que las zonas con mayores índices de falla y costo son: 1.- LÍNEA DE BARRAS 2.- TREN CONTINUO El departamento de Mantenimiento Laminación designa de esta manera a los grupos y las zonas de los proyectos de mejora: G. P. “LOS RAUDOS” - LÍNEA DE BARRAS. G. P. “ALFA” - TREN CONTINUO. LÍNEA DE BARRAS Zona de la laminación en donde se procesa el producto terminado, lugar en donde se da el tratamiento térmico adecuado al producto enfriándolo al medio ambiente, para así poder lograr la calidad deseada, es en esta zona donde también se da el corte a medida comercial y en donde se le da la presentación final del producto en paquetes que van directamente al consumo público. La Línea de Barras esta dividida en las siguientes zonas:

Zona de ingreso a placa:

Zona de enfriamiento:

-

Cizalla de corte.

-

Mesa de enfriamiento.

-

Rodillos de entrada a placa.

-

Rodillos emparejadores.

-

Sistema de vuelco y cursores.

Zona de extracción de varillas: -

Cadenas paso a paso.

-

Carritos de transferencia.

-

Carros magnéticos.

-

Rodillos salida de placa.

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LÍNEA DE BARRAS

Definida la zona del proyecto de mejora el Grupo de Progreso “Los Raudos” realiza el análisis del siguiente cuadro estadístico de gestión.

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Analizado el cuadro estadístico anterior se realiza el diagrama de pareto para definir la zona del proyecto

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Definida la zona del proyecto agruparemos las zonas en grupos afines, en el siguiente gráfico: SISTEMA DE EXTRACCION DE VARILLAS

Placa de Enfriamiento

Extracción de Varillas • Carro Extracción de Varillas • Cadenas Paso a Paso • Extracción de varillas Magneto

SISTEMA DE CORTE

Cizalla de corte

La falla de la cizalla fue producto de un error de diseño de la empresa DANIELI el cual origino los 3,275.42 minutos de parada, hecho el reclamo dicha empresa asumió la reparación y la modificación respectiva.

IMPACTO DEL PROYECTO Al término del proyecto podremos notar los siguientes beneficios cualitativos y cuantitativos. BENEFICIOS CUALITATIVOS Establecer planes y acciones para reducir costos de mantenimiento a través de cartillas de trabajo. - Aumento de la disponibilidad de los equipos en planta. - Eliminar las condiciones y actos inseguros. - Reducir la contaminación por residuos tóxicos. BENEFICIOS CUANTITATIVOS -

-

Establecer medidas preventivas y proactivas para conservar e incrementar la vida útil y la confiabilidad de los equipos de la placa de enfriamiento. Disminuir los costos por mantenimiento y paradas imprevistas.

EFECTOS DEL PROBLEMA Entre los principales efectos que genera este problema podemos mencionar: -

Elevado costo en el mantenimiento. Pérdida de horas hombre en actividades correctivas. Disminución considerable de la vida útil de los equipos. Paradas en el proceso productivo Se generan condiciones inseguras y riesgos de accidente. Contaminación del medio ambiente.

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3.

Método de solución de problemas y herramientas de la calidad: 3.1.

Método de solución de problemas:

La metodología es estructurada, consiste en la aplicación sistemática de 7 pasos para la solución de los problemas, estos pasos los detallamos a continuación: 1.- Definición del Problema: La idea principal de este paso es identificar primero todas las oportunidades de mejora y los problemas que afectan la calidad de los productos, servicios o procesos, seguridad industrial, medio ambiente, costo de producción, productividad de la mano de obra y prevención de errores y/o no conformidades, que a su vez se ven reflejadas en la satisfacción de nuestros clientes externos o internos. Una vez identificado el problema es necesario comprender los efectos que trae este para así poner los objetivos que se desean lograr. 2.- Colecta de Datos: Es la búsqueda de la información requerida para los análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema está dada por la profundidad de información que se recolecte. La información que se recolecte nos va a servir para poder evidenciar el impacto económico y las mejoras generadas por la implementación del proyecto al poder comparar el escenario inicial contra un escenario en el cual se han alcanzado las metas propuestas. 3.- Identificación de las posibles causas: Es el análisis propiamente dicho del problema, es identificar las causas potenciales, las cuales van a poder determinar cuales causas son las que inciden con mayor grado en el problema. 4.- Estudio de las posibles soluciones: En esta etapa de la metodología es necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada uno de los inconvenientes encontrados, posteriormente estas alternativas se evaluarán a través de los criterios establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores alternativas. 5.- Aplicación de las mejoras: Para poner en práctica la(s) solución(es) primero es necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las diversas actividades que se deben efectuar en la solución del problema, este plan de acción debe contener como mínimo en cada actividad un responsable y la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo posible se deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarán las actividades según lo programado. 6.- Evaluación de resultados: En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las mejoras implementadas, para así poder comparar el antes y después del proyecto, estas comparaciones se realizarán tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos. 7.- Estandarización: En esta etapa se definen las actividades que se deben realizar para que las mejoras ejecutadas en el proyecto sean difundidas según correspondan dentro de la organización, lo cual implica la modificación de documentación utilizada por la empresa. El grupo de progreso Identificación presenta su proyecto siguiendo los siguientes pasos de acuerdo a la Metodología de Solución de Problemas explicada anteriormente. Paso No 1.- Identificación y selección del problema: Inicialmente, mediante un diagrama de barras, se determinó el campo de acción donde se aplicaría el presente proyecto: “Línea de barras”. Aplicando la herramientas estadísticas se identificaron los diferentes fallas de equipos por

16

ubicación en el área de Laminación y se identificó la zona del proyecto mediante un diagrama de pareto donde se identificó las zonas: placa de enfriamiento y extracción de varillas, zonas problema que tienen como consecuencia las frecuentes intervenciones y fallas reportadas. Paso No 2.- Colecta de datos: Se realizó un trabajo de investigación, tomando como fuente de información los reportes de paradas por mantenimiento ERP BAAN y Máximo respectivamente. Esta información se procedió a analizar por medio de gráficos lineales y diagramas de barras permitiendo definir como objetivo la disminución de los costos de mantenimiento y reducción del promedio de fallas en las zonas indicadas. Paso No 3.- Posibles Causas Se identificó mediante el desarrollo de una tormenta de ideas las causas principales. Estas causas fueron analizadas por intermedio medio de un diagrama de Causa – Efecto, definiendo así para cada una de ellas sus causas raíces. Paso No 4.- Posibles Soluciones Utilizando las herramientas de calidad tormenta de ideas y matriz de selección permitieron determinar las soluciones para cada una de las causas raíces, naciendo así soluciones innovadoras y de alto impacto, que brindan el máximo beneficio, tanto en el ámbito técnico, económico y seguridad. Paso No 5.- Aplicación de Mejoras Para la organización de la aplicación de las mejoras en la zona de la línea de barras, se elaboró un diagrama de Gantt para cada una de las causas raíces, en el cual se definieron las fechas de implementación de cada una de las actividades a realizar, su planificación, fechas de ejecución, y el personal responsable para su elaboración, con el objetivo de controlar adecuadamente la ejecución del presente proyecto. Paso No 6.- Evaluación de Resultados La evaluación de los resultados compara inicialmente los datos antes del proyecto, los requeridos para el proceso y los obtenidos luego de la implementación de las mejoras, los cuales resultaron positivamente logrando alcanzar los objetivos que se plantearon al inicio del proyecto. Paso No 7.- Estandarización La estandarización se ha llevado a cabo mejorando los planes de mantenimiento preventivo en el sistema Máximo para los equipos de la línea de barras, también se estableció los procedimientos estándar de trabajo seguro (PETS), se estableció formatos de inspección para el control de la placa de enfriamiento durante el proceso productivo, se crearon cartillas para el mantenimiento de equipos y se estandarizaron planos para la fabricación y reparación de piezas.

3.2.

Recolección y análisis de la información: Para efectuar un análisis de los principales problemas que aquejan a la zona de línea de barras del departamento de laminación, se recolectó información de un periodo representativo de 2 años, de Enero 2006 a Diciembre 2007. Las fuentes de información que nos ayudaron para el análisis y búsqueda de problemas fueron las siguientes:

17

• • •

Reporte de paradas de mantenimiento del sistema Máximo. Reporte de costos de mantenimiento y paradas de producción del sistema Baan. Evaluación del riesgo de la matriz de identificación de peligros y evaluación de riesgos de salud y seguridad.

La conformidad final de la totalidad de los datos con que se trabajó estuvo a cargo del Departamento de Planeamiento de Mantenimiento. Los equipos que van a ser materia de investigación en el proyecto de mejora perteneciente a la línea de barras son:

Placa de enfriamiento

Extracción de varillas

Para obtener datos de ¿como? o ¿cual? es nuestro índice actual al inicio del proyecto necesitaremos recolectar datos de los siguientes documentos. -

Reportes de costos suministros programas BAAN y Máximo. Con ello determinaremos cuanto se gasto y cuanto se ahorra luego. Reporte de falla de mantenimiento programa Máximo. Con ello sabremos con exactitud la ocurrencia de la falla y sus datos históricos. Reportes en formatos de inspección – TPM. Con ello se evaluara el día a día del estado de los equipos y su incidencia en el proceso

ÍNDICE ACTUAL Parar trazarnos un objetivo se elaboran los siguientes diagramas para determinar nuestro índice actual:

18

19

GRÁFICA DE TIEMPO DE PARADAS DE PRODUCCIÓN DEBIDO A FALLAS EN LA PLACA DE ENFRIAMIENTO

Tal como nos muestra la gráfica, los equipos que más fallaron en la Placa de Enfriamiento fueron: -

Cuerpo de Cursores. Mecanismo de Vuelco. COSTOS DE CONSUMOS DE SUMINISTROS PARA MANTENIMIENTO EN PLACA DE ENFRIAMIENTO PERIODO 2006 - 2007

1.- VOLCADOR DE VARILLAS: -

Sellos Hidráulicos. Ejes de caseto. Rodamientos. Pistones. Horquillas de Articulación. Válvulas Hidráulicas.

= $ 71,681.07

2.- RODILLOS EMPAREJADORES: -

Soportes. Rellenado y Mecanizado de Rodillos Desgastados. Cadenas. Piñones. Reductores.

= $ 19,286.55

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GRÁFICA DE TIEMPO DE PARADAS DE PRODUCCIÓN DEBIDO A FALLAS EN ZONA DE EXTRACCIÓN DE VARILLAS

Tal como nos muestra la gráfica, los equipos que más fallaron en la zona de Extracción de Varillas fueron: -

Extracción Magnético B. Extracción Magnético A. Cadena Paso a Paso. Rodillos Salida a Placa.

A continuación se muestra los costos de consumos de suministros para mantenimiento en zona de extracción de varillas periodo 2006 - 2007

1.- CADENAS PASO A PASO: -

Cadenas. Rodamientos.

= $ 27,642.24

2.- MAGNETOS: -

Placas Electromagnéticas. Kit de Sellos. Cadenas. Rodamientos Combinados. Mangueras Neumáticas. Cadena Portacable.

= $ 79,773.28

3.- CARRITOS DE EXTRACCIÓN: -

Censores Fotoeléctricos. Mangueras Hidráulicas. Tuberías. Encoders.

= $ 9,175.91

21

COSTOS DE SUMINISTROS PERIODO 2006 - 2007

FORMATO DE INSPECCIONES TPM - MANTENIMIENTO En estos formatos, el personal de turno de mantenimiento y de producción controla, el estado de los equipos, las incidencias de falla, la temperatura en los equipos, la temperatura del aceite en la centralina de la placa de enfriamiento, incidencias del turno correctivo, seguridad y medio ambiente. C IL IN D R O S H I DR A UL IC O S D E C A M IN O D E RO DI LL O S C O N CU R S O RE S

IN S P E C C IO N L IN E A D E B A R R A S

B A N C O D E R O D IL L O S E N T R A D A A C IZ A L L A S T A R T S T O P

M e d ir pr e s i o n e s d e t r a ba jo a p ist o n es ( u s a r m a n o m et r o p o r t at il)

P r od uc c ion . F ec h a Re al iz ad o p or

C O D IG O : P 2 L N 1 2 2 0

M e d ir v e lo c id a d d e r o d il lo s e n t r a d a a C i z a ll a S ta r t S to p (U s a r t a c o m e t r o ) R o d i llo No

E S T AD O

1 8 15

R o d i llo No

E S TA D O

R o d illo No

2 9 16

E S TA D O

3 10 17

R o d illo No

E S TA D O

4 11 18

R o d il lo No

E S T A DO

5 12 19

R o d i llo No

E ST A DO

6 13

R o d illo No

E S TA D O

7 14

E S T AD O

20 27 34 41 48 55 62

R o d i llo No

E S TA D O

21 28 35 42 49 56 63

R o d illo No

C O D IG O : P 2 L N 1 2 2 4

2 2 3 4 5 5 6

E S TA D O

2 9 6 3 0 7 4

R o d illo No

E S TA D O

23 30 37 44 51 58 65

F O T O C E LU L A N o 2 ( S A L ID A D E C IZ A LL A S T A R T S T O P )

R o d il lo No

E S T A DO

24 31 38 45 52 59 66

R o d i llo No

E ST A DO

25 32 39 46 53 60 67

R o d illo No

E S TA D O

26 33 40 47 54 61 68

P 2 LN 1 2 2 5 0 3 1 2

N u me ro 1 5

P 2 LN 1 2 2 5 0 3 1 5

N u m e ro d e G r u po

C o d ig o d e u b ic a ci ó n

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 1

D el 1 a l 10

P 2 LN 1 2 2 6 0 5 0 1

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 2 P IS T O N H ID R U A L IC O N o 3

D el 1 1 a l 20 D el 2 1 a l 30

P 2 LN 1 2 2 6 0 5 0 2 P 2 LN 1 2 2 6 0 5 0 3

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 4

D el 3 1 a l 40

P 2 LN 1 2 2 6 0 6 0 1

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 5

D el 4 1 a l 50

P 2 LN 1 2 2 6 0 6 0 2

C A R R O D E E X TR A CC IO N M A G N E T IC O P A S O A P A S O "A " Y

M e d ir pr e s i o n e s d e t r a ba jo a p i s t o n d e d o b le e fe c t o y d o b le v a s t ag o P IS T O N H ID R U A L IC O N o 1 P IS T O N H ID R U A L IC O N o 2 BA R

P R E S IO N

70 77 84 91 98 10 5 11 2 11 9

E S TA D O

R o d illo No 71 78 85 92 99 10 6 11 3 12 0

R o d illo No 72 79 86 93 10 0 10 7 11 4 12 1

E S TA D O

R o d il lo No 73 80 87 94 10 1 10 8 11 5 12 2

E S T A DO

R o d i llo No 74 81 88 95 10 2 10 9 11 6 12 3

E ST A DO

R o d illo No 75 82 89 96 10 3 11 0 11 7

BA R

P RE S IO N

P r e sio n d e su b i da d e C a rro ( b ar)

"B "

P i st o n

C o d ig o d e u b ic a ci ó n

P r es io n d e b a ja d a d e C arro ( b ar )

L e d d e S u b id a d e C a rro

L e d d e Ba ja d a d e Ca r r o

C O D IG O : P 2L N 12 2 6

BA R

P RE S IO N

C O D IG O : P 2L N 12 2 6

P r e sio n d e su b i da d e M a g n e t o ( ba r )

P r es io n d e b a ja d a d e M ag n et o ( b a r )

E S TA D O

L e d d e S u b id a d e M a g n et o

P 2 LN 1 2 2 6 0 7 0 1 P 2 LN 1 2 2 6 0 7 0 2

C E N T R AL D E L U B R IC AC IO N C E NT R A L I Z AD A P O R G R AS A

C O D IG O : P 2 L N 1 2 2 5 0 2

Co n t r o la r e l n iv e l d e g r a sa d e l T an q u e E S TA D O

L e d d e Ba ja d a d e C as et o s

C O D IG O : P 2L N 12 2 6

C E N T R AL H ID R AU L IC A DE M E S A D E E N F R IA M IE NT O

M e d ir v e lo c id a d d e r o d il lo s d e s p u é s d e C iz a lla S t a r t S t op ( U s a r ta c o m e tr o ) R o d i llo No

L e d d e S u b id a d e C a se to s (b a r )

C O D I G O : P 2 LN 1 22 51 7

C O D IG O : P 2L N 12 3 4

V E R IF IC A R L A L IM P IE Z A D E L A C E N T R A L H I D RA UL IC A Y C O M P O N E N T E S V E R IF IC A R E L A J U S T E C O R R E CT O D E L A S U NI O N E S Y J U N T A S H ID RA U L IC A S V E R IF IC A R E L N I V E L D E A C E IT E D E L A C E N T R A L H ID R A U L I CA V E R IF IC A R L A P R E S I O N D E S A L ID A D E B O M B A S H I DR A U L IC A S D E B E D E S E R 1 3 0 B A R E S

B A N C O D E R O D IL L O S E N T R A D A A M E S A D E E N F R I A M IE N T O

E S T AD O

P 2 LN 1 2 2 5 0 3 1 0

N u me ro 1 2

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 6

C A R R O D E E X TR A CC IO N M A G N E T IC O HI D R A UL IC O

C O D IG O : P 2 L N 1 2 2 4 2 1

T U B E RI A S C O N EXI O N ES M AN G U ER AS P IS T O N

69 76 83 90 97 10 4 11 1 11 8

P 2 LN 1 2 2 5 0 3 0 7

N u me ro 1 0

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 5

P r es io n d e b a ja d a d e C as et o s ( b ar )

T U B E RI A S C O N EXI O N ES M AN G U ER AS P IS T O N E S

C O D IG O : P 2 L N 1 2 2 4 2 0

P U R G A R E L A G U A D E L A T A Z A D E L F IL T R O D E L F .R .L . V E R IF IC A R E L N I V E L D E A C E IT E D E L L U B R IC A D O R , R E L L E N A R D E S E R N E C E S A R IO C O N T R O L A R L A P R E S IO N D E A IR E ( D E B E D E S E R e n tr e 5 .5 b a r 6 .0 b a r) V E R IF IC A R F U G A S D E A IR E P O R L O S S I G U IE N T E S E L E M E N T O S :

R o d i llo No

Nu m e r o 7

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 4

P r e sio n d e su b i da d e Ca s e to s

P U R G A R E L A G U A D E L A T A Z A D E L F IL T R O D E L F .R .L . V E R IF IC A R E L N I V E L D E A C E IT E D E L LU B R IC A DO R , R E L L E NA R D E S E R N E C E S A R IO C O N T R O L A R L A P R E S IO N D E A IR E ( D E B E DE S E R e n tr e 5 .5 ba r 6 .0 b a r) V E R IF IC A R F U G A S D E A IR E P O R L O S S I G U IE N T E S E L E M E N T O S :

V E R IF IC A R E L A J U S T E D E L C O N E C T O R D E A L IM E N T A C IO N A L A F O TO C E L U L A V E R IF IC A R E L E S T A D O D E L A E S T R U C T U R A D E L S O P O R T E D E L A FO T O C E L U L A D E S V I AD O R D E C O L A / CA BE Z A ( B A NC O DE R O D IL L O S E N T R A D A A P L A C A )

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 3

M e d ir pr e s i o n e s d e t r a ba jo a p ist o n es ( u s a r m a n o m et r o p o r t at il)

C O D IG O : P 2 L N 1 2 2 0 2 2

M e d ir v e lo c id a d d e r o d il lo s d e s p u é s d e C iz a lla S t a r t S t op ( U s a r ta c o m e tr o ) R o d i llo No

P 2 LN 1 2 2 5 0 3 0 4

C A R R O S D E E X T R A C C IO N D E V AR I LL A S S A L ID A D E P L A C A

V E R IF IC A R E L A J U S T E D E L C O N E C T O R D E A L IM E N T A C IO N A L A F O TO C E L U L A V E R IF IC A R E L E S T A D O D E L A E S T R U C T U R A D E L S O P O R T E D E L A FO T O C E L U L A B A N C O D E R O D IL L O S D E S P U E S D E C IZ A L L A S T A R T S T O P

P 2 LN 1 2 2 5 0 3 0 1

Nu m e r o 4

C O N T R O L A R P R E S IO N D E A G U A D E B E D E E S T A R E N T RE 1, 5 Y 2 ,0 B A R V E R IF IC A R Q UE E L C A U D A L D E A G U A S E A C O N S T A N T E

V E R IF IC A R E L A J U S T E D E L C O N E C T O R D E A L IM E N T A C IO N A L A F O TO C E L U L A V E R IF IC A R E L E S T A D O D E L A E S T R U C T U R A D E L S O P O R T E D E L A FO T O C E L U L A F O T O C E LU L A N o 2 ( S A L ID A D E C A J A N o 1 2 )

C o d ig o d e u b ic a ci ó n

Nu m e r o 2

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 2

U N ID AD D E E N F RI A M IE N T O P A R A P E RF I L E S

C O D IG O : P 2 L N 1 2 2 0 2 1

F O T O C E LU L A N o 1 ( S A L ID A D E C A J A N o 1 2 )

P o s ic io n d e Ca se to s

P IS T O N H ID R U A L IC O N o 1

N iv e l d e G r a sa

E s t ad o de B o m b a s de G r a sa

C E N T R A L D E L UB R IC A C IO N 1 C E N T R A L D E L UB R IC A C IO N 2 C E N T R A L D E L UB R IC A C IO N 3 C E N T R AL D E L U B R IC AC IO N D E E N D E R E Z A D O R A M U L T IH IL O

P RE S IO N

BA R

C O D IG O : P 2L N 12 3 4

RE L L E N A R E N CA S O D E S E R N E C E S A R IO , P O R E L F ILT R O DE L T A N Q U E P O R M E D IO D E L A B O M B A N E U M A TI C A

C O D I G O : P 2 LN 1 22 80 5

V E R IF IC A R L A L IM P IE Z A D E L A C E N T R A L D E L U B RI C A C IO N Y C O M P O N E N T E S V E R IF IC A R E L A J U S T E C O R R E CT O D E L A S U NI O N E S Y J U N T A S H ID RA U L IC A S V E R IF IC A R E L N I V E L D E A C E IT E D E L A C E N T R A L D E L U B R IC A C IÓ N V E R IF IC A R L A P R E S I O N D E S A L ID A D E B O M B A S H I DR A U L IC A S D E B E D E S E R 5 .0 ~ 5 .5 b a r

P RE S IO N

BA R

En la siguiente tabla se muestra la comparación del los valores de temperatura actual con los tenidos en el periodo 2006-2007

22

L e d d e Ba ja d a d e M ag n e t o

zonas a medir temperatura columnas pisos estructura metalicas de rastrillos zona de magnetos zona de paso a paso cilindros neumaticos cilindros hidraulicos central hidraulica tuberias hidraulicas. rodillos emparejadores canaletas de cables zotano de mesa estructura y sensores de magneto

T min. (condicion normal) 45 25 30 70 50 40 35 30 45 50 30 35

T max. (condicion actual) 85 55 70 150 120 110 75 90 85 180 75 80

En la tabla siguiente se expone los valores de temperatura actual en diferentes puntos de la zona de extracción de varillas periodo 2006- 2007 TEMPERATURA DE MESA DE ENFRIAMIENTO DESPUÉS DE AUMENTO DE PRODUCCIÓN.

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Según la información mostrada se resume lo siguiente: Periodo del 2006 y 2007 -

El incremento de temperatura en la placa de enfriamiento a aumentado en un 70 %. El incremento de temperatura en los reductores ha aumentado en un 40%. El incremento de temperatura en la centralina a aumentado en un 80%. Las intervenciones correctivas han aumentado en un 50%. Los peligros de radiación por temperatura a lo largo de la placa aumentado en 100% (es casi imposible transitar por ella en plena producción) Se ha incrementado las fugas de aceite por falla de sellos en equipos hidráulicos y la degradación de la grasa quemada al ambiente ha aumentado.

CONCLUSIONES Podemos concluir entonces que después de haber observado y analizado los cuadros anteriores lo siguiente: 1.- Un incremento de costos de mantenimiento y consumo de suministros. 2.- Un aumento de fallas en la Placa de Enfriamiento y Zona de Extracción de Varillas. 3.-Existe reportes de aumento de temperatura en la Placa de Enfriamiento.

De los datos anteriores se resume lo siguiente: PROMEDIO DE FALLAS 2006: 80.77 Min/Mes (1.48 Horas/Mes) 2007: 365.68 Min/Mes (6.09 Horas/Mes) COSTO PROMEDIO POR MANTENIMIENTO: 2006: 10,367.375 $/Mes 2007: 18,153.22 $/Mes

Índices va en aumento En mas del 80% aprox.

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Por tanto, el objetivo del G.P. Los Raudos es disminuir en un 50% los costos de mantenimiento y reducir en 70% el promedio de fallas con el fin de permitir una mayor disponibilidad de los equipos involucrados. Existe exigencias por parte de producción debido al incremento de temperatura en la Placa de Enfriamiento, las cuales ocasionan en deterioro de los equipos y por ende pueden originar paradas imprevistas A continuación se presentan copias de correos enviados al departamento de Mantenimiento de Laminación por parte de nuestro cliente interno:

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Los integrantes del G.P. Los Raudos dentro de las reuniones de trabajo, determinaron las causas que provocan un inadecuado sistema de empaquetado y evacuación de rollo, para ello utilizaron la herramienta tormenta de ideas: 1. Trabamiento de cadenas paso a paso. 2. Trabamiento de rodillos emparejadores. 3. Perdida de transmisión de los reductores de rodillos emparejadores. 4. Rotura de ejes de cursores. 5. Cables eléctricos quemados. 6. Fuga de aire de mangueras. 7. Perdida de secuencia del carro de extracción. 8. Falla en válvulas hidráulicas. 9. Fuga por sellos de pistones de cursores. 10. Desmagnetización de placas. 11. Trabamiento del carro de extracción de varillas. 12. Pérdida de secuencia de carros magnéticos. 13. Enmarañamiento de material en mesa de enfriamiento. 14. Regulación incorrecta de casetos. 15. Rodillos de entrada a placa, acanalados. 16. Pines de casetos desgastados. 17. Cadenas portamangueras deterioradas. 18. Mala regulación de velocidad de cadenas paso a paso. 19. Rodillos emparejadores acanalados. 20. Mal posicionamiento de carritos magnéticos A y B. 21. Rotura de pernos de soportes de bocinas de ejes de cursores. 22. Cables de sensores deteriorados. 23. Pistón de magnetos no actúan. Una vez realizada la Tormenta de Ideas, se procede a realizar un Diagrama de Causa – Efecto Diagrama Causa - Efecto

26

Distribución de las Posibles Causas de los Problemas

27

28

Una vez realizada el Diagrama Causa – Efecto, se procede a utilizar la Herramienta de Calidad ¿Por qué? ¿Por qué? Sub. - Causas de las Causas Principales.

29

30

Finalmente luego de utilizar las herramientas de calidad antes descritas se logró identificar las causas raíces. CAUSAS RAÍCES CAUSA PRINCIPAL

CAUSAS RAICES

Fuga de aceite por sellos de pistones de cursores Rotura de ejes de cursores

Central Hidráulica expuesta a altas temperaturas.

Rotura de pernos de soportes de bocinas Fuga de aire de por mangueras de carro magnético. Pérdida de secuencia por falla de sensores. Trabamiento de cadenas paso a paso Trabamiento de carro extracción de varillas

El material de mangueras y conectores no son apropiados para soportar altas temperaturas. El material de cables y la ubicación de sensores son inadecuados. Tipo de rodamiento inadecuado para nuevo proceso. Método de lubricación es inadecuada.

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CAUSA PRINCIPAL

CAUSAS RAICES Tipo de aceite inadecuado para nuevo proceso.

Pérdida de transmisión de los reductores de rodillos emparejadores

El material de cables y la ubicación de canaletas son inadecuados.

Mal posicionamiento de carritos magnéticos A y B

Sensores no se cuenta con protección apropiada.

Desmagnetización de placas de carro magnético.

Magnetos no se cuenta con protección apropiada.

Falla de pistón de magnetos.

Mangueras no cuenta con protección apropiada. El material de sellos no son apropiados para soportar altas temperaturas.

Trabamiento de carro extracción de varillas

Mala regulación de velocidad de cadenas paso a paso.

Método de lubricación es inadecuada.

Encoder no cuenta con protección apropiada.

Enmarañamiento de material en mesa de enfriamiento debido a cursores, rodillos y parámetros de regulación.

Falla en válvulas hidráulicas de cursores.

Trabamiento de cadenas porta manguera de magnéticos.

Mal emparejado de varillas.

3.3.

No se cuenta con cartillas de regulación por producto.

Ubicación de centralina no permite realizar el procedimiento adecuado de rellenado de aceite.

Material del porta manguera no soporta condiciones extremas de temperatura.

Método de lubricación es inadecuada.

Herramientas de la calidad: Desde inicios del programa de Calidad Total en Aceros Arequipa se ha venido difundiendo dentro de la organización las 7 Herramientas Básicas de Calidad como parte de los cursos básicos que son dictados al personal, estas herramientas son: • • • • • • •

Listas u hojas de verificación: Colecta los datos en forma organizada Histogramas: Determina como se distribuyen los datos Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más significativo sea fácilmente identificable. Diagrama de Causa Efecto: Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan hacia un efecto o un problema. Diagrama de estratificación: permite dividir en varias partes un todo para comprender mejor una hipótesis y obtener conclusiones al momento de analizar un problema. Diagramas de dispersión: utilizado para estudiar la relación entre dos o más variables, es comúnmente usado para probar posibles relaciones entre una causa y un efecto. Gráficas de Control: Estableciendo los límites de control, permite identificar las variaciones de un proceso a través del tiempo

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Tomando como base la problemática a solucionar, las características de la información obtenida y la experiencia y conocimientos de los integrantes del equipo, estos eligieron utilizar las siguientes herramientas: • • • • • •

Tormenta de ideas (Brainstorming): Colecta una gran cantidad de ideas de un grupo de personas Diagrama de Afinidad: Agrupa los datos de origen común para obtener el elemento representativo. Ranking de factores (Matrices de selección): Hace comparaciones entre dos o más juegos de datos. Gráficos de línea: Muestra los efectos de un proceso en función al tiempo. Gráficos de barras: Arregla datos para una comparación fácil y rápida Diagrama de Gant: Para poder seguir un orden en la ejecución de las actividades, la verificación de la implementación e identificar los responsables de cada actividad.

La principal ventaja identificada por el equipo es que estas herramientas se amoldan adecuadamente a las diversas etapas de la metodología de solución de problemas utilizada, y permiten desarrollar con éxito cada una. No se identificaron mayores desventajas.

3.4.

Concordancia entre el método y las herramientas: En C.A.A.S.A. evaluamos periódicamente el desarrollo de la Metodología de Solución de Problemas y las herramientas de calidad utilizadas, esta evaluación se realiza en las presentaciones que efectúan los grupos en las Jornadas de Avance, para esta oportunidad se han desarrollado jornadas de Avance en los meses de Octubre 2008, Febrero y Marzo 2009. De esta evaluación se efectúan recomendaciones, tanto de forma como de fondo a todos los equipos de mejora de la empresa. Los encargados de evaluar a los equipos de mejora, en las tres jornadas de avance, son los jefes de departamento pertenecientes al comité de calidad de Aceros Arequipa.

4.

Gestión del proyecto y trabajo en equipo 4.1.

Criterios para la conformación del equipo de proyecto Para dar una solución integral a los problemas en la sección de acabados se vio por conveniente constituir un equipo de trabajo multidisciplinario, en función a los siguientes criterios: • • • • •

Técnicos en mecánica, en soldadura y en computación o informática. Experiencia profesional. Capacidad de trabajo en equipo Capacidad de análisis. Disponibilidad de tiempo.

El grupo humano que conforma a Identificación se formó con personal que trabaja en la misma sección, la comprensión existente de la disponibilidad de los integrantes generó un ambiente de confianza que ha convertido a Los Raudos en un grupo de trabajo sólido. Todo el personal que integra el grupo, no sólo está comprometido con sus labores, sino que está comprometido con el desarrollo organizacional de la empresa a través de los siguientes aspectos:

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a) b) c) d) e) f) g)

Alcanzar los objetivos de calidad del área de mantenimiento sección laminación. Mejorar los ambientes de trabajo. Realizar un trabajo seguro. Optimizar los tiempos de parada. Aumentar la producción. Mejorar la calidad de nuestro producto. Promover la mejora continua.

La conformación balanceada del equipo se aseguró analizando las características de cada uno de los integrantes del equipo. 4.2.

Planificación del proyecto: A continuación se detalla el proceso de gestión del proyecto de mejora y las técnicas para el trabajo en equipo mediante las cuales se aprovecharon al máximo las capacidades de cada miembro del G.P. Los Raudos y obteniendo los mejores aportes a la organización. Implementación de las principales soluciones identificadas. Definición del Objetivo del Proyecto de Mejora: El equipo analizó los principales problemas que aquejan a la línea de laminación, luego tomando como base esta información, los lineamientos estratégicos de la planta y la orientación del jefe de área, se seleccionó como principal objetivo del proyecto el de “MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DE BARRAS”.

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Definición de Entregables del Proyecto de Mejora: El equipo identificó los siguientes entregables del proyecto para cada una de las causas raíces: CAUSA RAÍZ Central Hidráulica expuesta a altas temperaturas. El material de mangueras y conectores no son apropiados para soportar altas temperaturas. Magnetos no cuentan con protección apropiada. Método de lubricación es inadecuada Tipo de rodamiento inadecuado para nuevo proceso. Censores no cuentan con protección adecuada

SOLUCIÓN Proteger centralina de radiación de calor Proteger mangueras con fibra de alta temperatura Refrigeración con agua a caja portamagneto. Cambio del pistón hidráulico Cambiar tipo de rodamiento por uno que soporte altas temperaturas y no necesite lubricación Proteger censores con guardas especiales que contengan materiales para altas temperaturas

Definición de Cronograma del Proyecto de Mejora: Una vez identificados los entregables se procedió a elaborar el siguiente Diagrama Gantt con las actividades necesarias, fechas y los responsables asignados de acuerdo a su experiencia y conocimientos (Ver gráfica). Los plazos, responsabilidades y tiempo fueron establecidos en reuniones de trabajo tomando en cuenta las habilidades de cada integrante y las características de la actividad a realizar.

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Primera solución: REFRIGERACIÓN CON AGUA A CAJA PORTA MAGNETO. Con esta implementación se logro aumentar la vida útil del equipo en un periodo mayor al de 1 mes con el que en un principio tenia, actualmente este equipo dura mas de 6 meses y es retirado no por falla sino por frecuencia de mantenimiento, el costo que involucraba su falla así como su reparación y cambio ha sido eliminado en un 100%.

UBICACIÓN DE MAGNETO CON REFRIGERACIÓN ACTUAL TEMPERATURA DE TRABAJO ACTUAL 45 A 60 ° C

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Segunda solución: CAMBIAR TIPO DE SOPORTE POR UNO QUE SOPORTE ALTAS TEMPERATURAS Y NO NECESITE LUBRICACIÓN Con el apoyo de un proveedor internacional como es la empresa SKF se logro encontrar la solución adecuada al problema de desgaste y fallas en los rodillos emparejadores ello ocasionaba de que la extracción de varillas sea deficiente la permanencia de varillas en la placa aumentaba, con esta implementación se redujo en 100% el empleo de lubricante y se ayuda de esta manera en el cuidado del medio ambiente, asi como las intervenciones correctivas se eliminaron en 100%

Tercera solución: EL MATERIAL DE MANGUERAS Y CONECTORES NO SON APROPIADOS PARA SOPORTAR ALTAS TEMPERATURAS. De igual forma que en el caso anterior se recurrió a el apoyo de proveedores para la búsqueda de elementos que nos permitan proteger nuestra mangueras neumáticas sin tener que estar modificándolas por modelos mas robustos y pesados, con esta implementación se logro mantener las mangueras del diseño original se evito de esta forma la reubicación del sistema neumático y la compra de mangueras especiales de muy alto costo.

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Cuarta solución: EL MATERIAL DE CABLES Y LA UBICACIÓN DE CANALETAS SON INADECUADOS Con esta implementación se logra evitar el deterioro de cables eléctricos por exposición a altas temperaturas, se logro también ordenar y proteger todas las canaletas de cables modificando su ubicación hacia una parte mas ventilada y de fácil acceso ante una falla.

Quinta solución: PROTECCIÓN DE CENTRALINA PARA EVITAR LA TRANSFERENCIA DE CALOR DE LA PLACA A LA CENTRAL Una de las mejoras que mas resultados nos trajo fue el de aislar la central de hidráulica de la placa de enfriamiento puesto que al estar expuesta a altas temperaturas ocasionaba que los equipos involucrados con el sistema se deterioren rápidamente y ocasionen paradas del proceso y un aumento de costos de reparaciones y mantenimiento.

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Sexta solución: CAMBIAR TIPO DE RODAMIENTO POR UNO QUE SOPORTE ALTAS TEMPERATURAS Y NO NECESITE LUBRICACIÓN Con el apoyo de un proveedor internacional como la empresa SKF, se logró encontrar la solución adecuada al problema de desgaste y fallas de los rodamientos en las cadenas de arrastre, ello ocasionaba que estas cadenas se traben y no se pueda realizar un adecuado traslado, ocasionando pérdida de material producido, paradas del proceso y exposición de colaboradores a condiciones inseguras y altas temperaturas. Adicionalmente este tipo nuevo de rodamientos no requieren lubricación, con lo cual se contribuye con el cuidado del medio ambiente ya que el lubricante usado soporta mayores temperaturas.

Séptima solución: SENSORES NO CUENTAN CON GUARDAS DE PROTECCIÓN

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Octava solución: APORTES PARA MEJORAR EL CUIDADO DE LOS EQUIPOS ANTE EL INCREMENTO DE TEMPERATURA

Novena solución: APORTE DE NUESTRO CLIENTE INTERNO ANTA LA NECESIDAD DE MEJORAR LA PRODUCCIÓN EN LA MESA DE ENFRIAMIENTO

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4.3.

Gestión del tiempo: El cumplimiento de los plazos detallados en la planificación de actividades del proyecto y los entregables alcanzados se fueron informando en cada reunión de coordinación dejándose registro en actas. El control de avance se realizó a través de un seguimiento del cronograma de trabajo, en el cual se fue registrando los avances de las actividades. Es importante mencionar que todos los plazos fueron cumplidos. Todos los detalles del avance se detallan en las actas de reunión.

4.4.

Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización: Los integrantes del G.P. Los Raudos a través de su facilitador, mantuvieron las relaciones pertinentes con las áreas comprometidas para la habilitación de recursos y quienes brindan el servicio, como son:

4.5.

•

Jefatura de Laminación.- por el apoyo brindado para el montaje y las pruebas requeridas en la implementación de cada solución.

•

Jefatura de Seguridad.- por el aporte y apoyo en la elaboración del procedimiento de estándar de trabajo seguro (PETS) y la matriz de identificación de peligros y evaluación del riesgo de salud y seguridad.

•

Jefatura de PCM.- por participar incluyendo los planes de trabajo necesarios para los equipos de la línea de barras dentro de la planificación de preventivos de mantenimiento.

Documentación: La documentación utilizada, para el estudio y desarrollo del presente proyecto, por el G.P. Los Raudos ha sido la siguiente: • • • • • •

Metodología de Solución de Problemas. Actas de reunión. Material didáctico técnico. Planos mecánicos. Fichas Técnicas. Gantt del proyecto

El responsable del manejo de la información se definió mediante votación de los integrantes al inicio de las reuniones programadas del proyecto. Los datos obtenidos como resultado de las implementaciones son verificación y validadas por el departamento de Planeamiento (PCM)

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5.

Capacitación 5.1.

Programa de capacitación del equipo: La capacitación del personal en Corporación Aceros Arequipa S.A. forma parte del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, esta capacitación se da de manera sistemática empezando por la identificación de las necesidades de capacitación de todo el personal, esta identificación la realizan los jefes inmediatos en los últimos meses del año para diseñar el plan de capacitación del siguiente año. En ella se plantean los cursos que se requieren según el puesto de trabajo, así mismo los cursos que cada persona está en posibilidades de dictarlo y los documentos ISO 9001 relacionados con el puesto de cada trabajador. Aquí se incluyen los miembros del equipo de mejora LOS RAUDOS quienes reciben capacitación en la metodología de solución de problemas la cual considera el proceso planeamiento, diseño, desarrollo y evaluación del proyecto así como capacitación en las herramientas de calidad que se requieren aplicar. Una vez recolectada toda la información de las diversas áreas se procede a diseñar el plan anual de capacitación, para lo cual se unen el perfil de puestos de trabajo y la información que envían las diferentes entidades educativas. Cada vez que un grupo de trabajadores decide formar un equipo de mejora, se les capacita en Herramientas de Calidad y la Metodología de Solución de Problemas; la cual es impartida al personal que participa del proyecto de mejora. Los integrantes de equipo de mejora LOS RAUDOS, así como todos los miembros de la Corporación de Aceros Arequipa S.A., hemos sido capacitados a través del programa anual de capacitación de cursos técnicos aplicables al presente proyecto de mejora, el cual forma parte del plan de capacitación anual administrado por el departamento de recursos humanos.

5.2.

Evaluación e impacto de las actividades de capacitación Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la capacitación es través de los siguientes registros:

• •

EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.

Con la información obtenida del primer registro, podemos saber si la capacitación teórica cubrió con los objetivos trazados, de lo contrario nos ha de servir para mejorar futuras capacitaciones. Con la información del segundo registro, podemos saber a que nivel de comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el participante vuelva a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitación efectiva. La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena participación de los asistentes, y una constante y permanente motivación para el desarrollo de los trabajadores. La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a través de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí donde se percibe si la capacitación específica para cada trabajador esta siendo efectiva o no y definir las acciones pertinentes en caso sea necesario.

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Los principales indicadores de productividad relevantes para del Departamento de mantenimiento son: Costo de mantenimiento por unidad de producción. Costo de mano de obra. Utilización de mano obra. Desviación de la programación. Disponibilidad de equipo. Tiempo promedio de reparaciones. Tiempo promedio entre fallas. Viendo los principales indicadores del departamento de Mantenimiento, podemos evidenciar que el entrenamiento y la capacitación vienen repercutiendo positivamente en los indicadores de calidad. Gracias a la inversión en capacitación se ha logrado las metas planificadas.

6.

Innovación 6.1.

Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas En el presente proyecto se utilizó otra herramienta de calidad como es el ranking de factores, es una técnica de mucha utilidad cuando las personas que la aplican tienen mucha experiencia en el proceso que se desea mejorar. Esta técnica representa los criterios de selección establecidos por integrantes del equipo, criterios establecidos para poder priorizar y definir las soluciones de mayor impacto y de menor costo para la empresa. Luego de esto se califica en un cuadro de restricciones cada solución planteada o se utiliza una matriz de enfrentamiento cuando sea necesario. A. FUGA DE ACEITE POR SELLOS DE PISTONES DE CURSORES CAUSA PRINCIPAL

Central Hidráulica expuesta a altas temperaturas.

SOLUCIONES PLANTEADAS

Modificacion de ubicación de centralina Proteger centralina de radiacion de calor

SOLUCION A REALIZAR

Proteger centralina de radiacion de calor

Colocar ventiladores para enfr iar centralina

CUADRO DE RESTRICCIONES TECNOLOGI CAMENTE

TIEMPO,