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INDICE TEMARIO .......................................................................................................................................................... 5 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 7 SESIÓN 1- PRESENTACIÓN ........................................................................................................................... 8 OBJETIVO GENERAL.................................................................................................................................. 8 CONTENIDO ................................................................................................................................................. 8 METODOLOGIA........................................................................................................................................... 8 ACTIVIDADES ............................................................................................................................................. 8 EVALUACION .............................................................................................................................................. 9 INTRODUCCION.......................................................................................................................................... 9 SESIÓN 2 - CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 10 Objetivo Específico ...................................................................................................................................... 10 Clima Organizacional (CO). Definición ...................................................................................................... 10 Factores que diferencian las empresas...................................................................................................... 10 Factores Estructurales ........................................................................................................................... 10 Factores sociales ................................................................................................................................... 10 Características........................................................................................................................................... 11 Adaptabilidad........................................................................................................................................ 11 Sentido de identidad ............................................................................................................................. 12 Perspectiva exacta del medio ambiente ................................................................................................ 12 Integración entre los participantes ........................................................................................................ 12 Factores que componen el CO. Estos son: los Externos y los Internos .................................................... 12 Factores Externos.................................................................................................................................. 12 Factores Internos................................................................................................................................... 15 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 16 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 16 SESIÓN 3 - CLIMA ORGANIZACIONAL: COMPONENTES, DIMENSIONES........................................ 17 OBJETIVO ESPECÍFICO............................................................................................................................ 17 CONTENIDO TEMATICO: CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................... 17 Enunciado de la realidad externa de las compañías que influye en la realidad interna ,y por consecuencia en su CO ............................................................................................................................................................ 17 El ambiente general .................................................................................................................................. 17 El ambiente empresarial............................................................................................................................ 17 Los actuales valores en mutación ............................................................................................................. 17 Creación de un CO de acuerdo con la realidad de la organización............................................................... 18 Fase pionera .............................................................................................................................................. 18 Fase de expansión ..................................................................................................................................... 18 Fase de reglamentación............................................................................................................................. 19 Fase de la burocratización......................................................................................................................... 19 Fase de reflexibilización ........................................................................................................................... 19 El enriquecimiento de los Factores Internos del CO trabajando dentro de las estructuras convencionales de la organización.............................................................................................................................................. 19 El poder de la administración puede frustrar, alienar o desarrollar al trabajador ..................................... 20 La división del trabajo y la fragmentación de funciones pueden impedir el compromiso emocional del empleado................................................................................................................................................... 20 La autoridad única o unidad de mando puede restringir la comunicación del empleado afectando negativamente el compromiso de éste con la organización ...................................................................... 21 Las funciones permanentes, una vez designadas, pueden hacerse fijas e inmutables............................... 21 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 21 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 21 SESIÓN 4 - COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.................................................................................. 22 Objetivo Específico ...................................................................................................................................... 22 CONTENIDO TEMATICO: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ................................................... 22
Concepto ....................................................................................................................................................... 22 Importancia de la Comunicación .............................................................................................................. 22 La Comunicación Organizacional ................................................................................................................ 23 Sistemas Comunicacionales...................................................................................................................... 23 Comunicación descendente................................................................................................................... 23 Comunicación ascendente..................................................................................................................... 24 Comunicación horizontal...................................................................................................................... 24 Comunicación por rumores................................................................................................................... 24 Comunicación en redes......................................................................................................................... 25 Enfoque tradicional de la comunicación organizacional eficaz................................................................ 25 La codificación ..................................................................................................................................... 25 Trabaje la declaración de la misión de la empresa alrededor de los más profundos y básicos valores, propósitos sociales y creencias de la organización ............................................................................... 26 Recurra a los elementos claves de la cultura de la organización (por ejemplo historias, metáforas, etc.) cuando se comunique para poner la misión en acción .......................................................................... 26 Muestre sus emociones para manifestar su interés y sus sentimientos ................................................. 26 El canal ................................................................................................................................................. 26 La retroalimentación ............................................................................................................................. 26 Enfoque de la comunicación transaccional............................................................................................... 26 Los tres estados del yo .......................................................................................................................... 27 Los tipos de interrelaciones (transacciones) pueden ser de dos tipos ................................................... 27 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 28 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 28 SESIÓN 5 - MORAL LABORAL.................................................................................................................... 29 OBJETIVO ESPECIFICO............................................................................................................................ 29 CONTENIDO TEMATICO: MORAL LABORAL ..................................................................................... 29 Concepto ....................................................................................................................................................... 29 Factores que influyen sobre la Moral Laboral .............................................................................................. 29 Factores Internos....................................................................................................................................... 29 Factores Externos...................................................................................................................................... 30 Factores Psicológicos................................................................................................................................ 30 Factores que Influyen en la Alta Moral .................................................................................................... 30 Factores que influyen en la Baja Moral .................................................................................................... 30 Técnicas de Evaluación de la Moral Las Técnicas que se utilizan para Evaluar la Moral son..................... 31 Sociometría – Sociograma ........................................................................................................................ 31 Cuestionarios ............................................................................................................................................ 32 Las Entrevistas.......................................................................................................................................... 32 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 32 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 32 SESIÓN 6 - MORAL – SATISFACCIÓN LABORAL ................................................................................... 33 OBJETIVO ESPECÍFICO............................................................................................................................ 33 CONTENIDO TEMATICO: MORAL – SATISFACCIÓN LABORAL..................................................... 33 Métodos para aumentar la moral................................................................................................................... 33 Método del Experto .................................................................................................................................. 33 Método del Espía ...................................................................................................................................... 33 Método del Consejero Industrial............................................................................................................... 34 Método del Problema de los Empleados................................................................................................... 34 Enfoque Diferencial entre Actitud, Satisfacción Laboral y Moral. .............................................................. 34 La Actitud ................................................................................................................................................. 34 Satisfacción Laboral ................................................................................................................................. 34 Moral Laboral ........................................................................................................................................... 35 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 35 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 36 SESIÓN 7 - CONFLICTO ORGANIZACIONAL........................................................................................... 37
OBJETIVO ESPCÍFICO .............................................................................................................................. 37 CONTENIDO TEMÁTICO: CONFLICTO ORGANIZACIONAL ............................................................ 37 Concepto ....................................................................................................................................................... 37 Clases de Conflictos.................................................................................................................................. 37 Por su efecto: ........................................................................................................................................ 37 Por su localización:............................................................................................................................... 38 Causas del conflicto Organizacional......................................................................................................... 39 Consecuencias del Conflicto Interorganizacional..................................................................................... 40 Resultados Gana – Pierde. .................................................................................................................... 40 Resultados Pierde – Pierde ................................................................................................................... 40 Resultados Gana – Gana ....................................................................................................................... 40 Terapéutica del Conflicto.......................................................................................................................... 40 Ventajas y desventajas del Conflicto ........................................................................................................ 41 Ventajas del Conflicto .......................................................................................................................... 41 Desventajas del Conflicto ..................................................................................................................... 41 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 42 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 42 SESIÓN 8 – TOMA DE DECISIONES........................................................................................................... 43 OBJETIVO ESPECIFICO............................................................................................................................ 43 CONTENIDO TEMATICO: Toma de decisiones........................................................................................ 43 CONCEPTO E IMPORTANCIA ................................................................................................................. 43 RELACION ENTRE PERCEPCION Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES............................. 43 LOS GRUPOS EN COMPARACION CON LAS PERSONAS.................................................................. 45 VENTAJAS DE LOS GRUPOS............................................................................................................... 45 LAS DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS .............................................................................................. 46 EFICACIA Y EFICENCIA ...................................................................................................................... 47 RESUMEN ............................................................................................................................................... 47 TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO................................................................. 48 LLUVIA DE IDEAS ................................................................................................................................ 48 LA TECNICA DEL GRUPO NOMINAL................................................................................................ 49 LA TECNICA DELFOS........................................................................................................................... 49 LAS REUNIONES ELECTRONICAS .................................................................................................... 50 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 50 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................... 52 SESIÓN 9 – CALIDAD TOTAL ..................................................................................................................... 53 OBJETIVO ESPECIFICO............................................................................................................................ 53 CONTENIDO TEMATICO : Calidad Total................................................................................................. 53 ANALISIS CONCEPTUAL......................................................................................................................... 53 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL.......................................................................................................... 54 La filosofía Deming de la calidad............................................................................................................. 54 APLICACIÓN DE LA CALIDAD .............................................................................................................. 55 CULTURA DE LA CALIDAD................................................................................................................ 55 CONDICIONES PREVIAS PARA ALCANZAR UNA CULTURA DE CALIDAD............................. 55 COMUNICACIONALES..................................................................................................................... 55 ORGANIZACIONALES – ESTRUCTURALES................................................................................. 56 CONDUCTUALES .............................................................................................................................. 56 CULTURALES .................................................................................................................................... 57 PROGRAMA DE APRENDIZAJE PARA LA CALIDAD TOTAL........................................................... 57 EL CARÁCTER IDEAL DE CADA EMPRESA ES UNICO ..................................................................... 57 EL CARÁCTER IMPERANTE ................................................................................................................... 58 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 58 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................... 58 SESIÓN 10 - MEJORAMIENTO CONTINUO............................................................................................... 59 OBJETIVO ESPECIFICO............................................................................................................................ 59
CONTENIDO TEMATICO: Mejoramiento Continuo ................................................................................. 59 ACCIONES PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE CALIDAD........................................................ 59 CALIDAD DEL ELEMENTO HUMANO .............................................................................................. 59 CAPACITACION..................................................................................................................................... 60 TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................................... 61 CIRCULOS DE CALIDAD ..................................................................................................................... 62 FILOSOFIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD ................................................................................. 62 CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD ................................................................. 62 OBJETIVOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD ................................................................................ 63 BENEFICIOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD .............................................................................. 64 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: (APO).................................................................................... 64 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 65 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................... 65 SESIÓN 11 - TRABAJO PARTICIPATIVO................................................................................................... 66 Objetivo Específico ...................................................................................................................................... 66 CONTENIDO TEMATICO: Trabajo participativo...................................................................................... 66 Introducción.................................................................................................................................................. 66 Ventajas de independizarse a través del esfuerzo participativo.................................................................... 66 Aspectos personales que podrá desarrollar siendo “su propio jefe” ......................................................... 67 Usted es quien manda ........................................................................................................................... 67 Usted es quien gana .............................................................................................................................. 67 Tendrá mayores posibilidades de desarrollo económico ...................................................................... 67 Trabajar para uno mismo es más motivador ......................................................................................... 67 Usted decide trabajar en lo que más le guste ........................................................................................ 68 Ponga a disposición de su empresa todos sus recursos personales. Si le falta alguno adquiéralo ................ 68 Sea un buen Administrador: esa es la Clave del Éxito ......................................................................... 68 Aprenda a tomar decisiones eficientes...................................................................................................... 69 Decisiones Oportunas ............................................................................................................................... 69 Sea un estratega en los negocios............................................................................................................... 69 Antes de establecer una estrategia de negocios ............................................................................................ 70 1º Autoevaluación..................................................................................................................................... 70 2º Si trabaja con otras personas ............................................................................................................... 70 TRABAJO APLICATIVO ........................................................................................................................... 71 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 71
TEMARIO No. SESIONES
1
2
3
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TEMARIO
ACTIVIDADES
Presentación: 1.1 Objetivo 1.2 Contenido 1.3 Metodología 1.4 Actividades 1.5 Evaluación 1.6 Presentación del alumnado El Clima Organizacional: 2.1 Concepto 2.2 Factores externos e internos Clima Organizacional: Componentes, Dimensiones: 3.1 Componentes 3.2 Análisis de las dimensiones del Clima 3.3 Formas de generar un óptimo Clima Organizacional Comunicación organizacional 4.1 Concepto 4.2 Percepciones de la comunicación 4.3 Análisis de los procesos comunicacionales 4.3.1 Enfoque tradicional 4.3.2 Enfoque transaccional Moral laboral: 5.1 Concepto 5.2 Factores que influyen en la moral 5.3 Métodos de evaluación de la moral 5.3.1 Sociograma 5.3.2 Cuestionarios 5.3.3 Entrevistas
− Análisis de textos − Análisis de casos − Aplicación de Técnicas − Solución de Casos
− Análisis de lectura − Juego de roles
− Análisis de textos − Trabajo aplicativo
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Moral satisfacción laboral 6.1Métodos para aumentar la moral: 6.1.1Espía industrial 6.1.2Método del experto 6.1.3Método del consejero 6.1.4Método del problema de los empleados 6.2 Enfoque diferencial entre actitud, satisfacción laboral y moral Conflicto organizacional: 7.1 Concepto 7.2 Clases 7.3 Causas 7.4 Consecuencias 7.5 Terapéutica del conflicto 7.6 Ventajas y desventajas del conflicto Toma de decisiones 8.1 Concepto e importancia 8.2 Toma de decisiones individuales y en grupo 8.3 Métodos para la toma de decisiones - Etapas 8.4 Ventajas y desventajas de la toma de decisiones Calidad Total: 9.1 Precisiones en torno a la calidad en la organización (Filosofía y Cultura de Calidad 9.2 Acciones para implementar el modelo de calidad 9.3 Calidad de vida en el trabajo Mejoramiento Continuo: 10.1 Cómo hacer funcional el método Deming 10.2 Método Phava 10.3 Círculos de calidad 10.4 Trabajo en equipo Trabajo Participativo 11.1 Proceso Participativo 11.2 Beneficios 11.3 Participación Democrática
− Análisis de textos − Juego de roles − Análisis de casos
− Solución de casos − Trabajo aplicativo
− Solución de casos
- Análisis de Texto - Dramatización
− Trabajo Aplicativo − Solución de Casos − Juego de Roles − Trabajo Aplicativo
BIBLIOGRAFÍA CONSORCIO DE CENTROS EDUCATIVOS CATÓLICOS DEL PERÚ. Administración educativa I.-- Lima: CCECP, 1995. BALLESTEROS PULIDO, R. La psicología aplicada a la empresa.-- Barcelona: CEAC, 1992. BLUM, M. Psicología industrial, sus fundamentos teóricos y sociales.-- México: trillas, 1976. DAVIS, K. & J.W. NEWSTRON. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional.-- México, DF: McGraw-Hill, 1991. GIBSON, J.L. & J.M. IVANCEVICH. Fundamentos de dirección y administración de empresas.-- México, DF: Irwin, 1994. ETKI, J.R. La doble moral de las organizaciones: los sistemas perversos y la corrupción institucionalizada.-- Madrid: McGraw-Hill, 1993. HERSEY, P. & K.H. Blanchard & D:E: JOHNSON. Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional.-- México, DF: Prentice Hall, 1998. MOND, RW. & R.M. NOE. Administración de recursos humanos.-- Madrid: Prentice Hall, 1997. ROBBINS, S.P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones.- México, DF: Prentice Hall Hispanoamericana, 1999. ROJAS, D. Técnicas de comunicación ejecutiva.-- México, DF: McGraw-Hill, 1994. THORNTON, P.B. Lecciones gerenciales: técnicas simples que producen grandes resultados. -- Bogotá: Legis, 1992. LEYES 26887 Ley General de Sociedades, 05.12.97 ARTÍCULOS DE REVISTAS Revista Bodegas 8, N° 36-1998, año 4.
SESIÓN 1- PRESENTACIÓN OBJETIVO GENERAL Al finalizar el curso, los alumnos serán capaces de identificar, analizar y aplicar estrategias que promuevan un favorable clima organizacional, para llegar a una gestión de calidad.
CONTENIDO SESION 1 SESION 2 SESION 3 – SESION 4 – SESION 5 – SESION 6 – SESION 7 – SESION 8 – SESION 9 – SESION 10 – SESION 11 –
Presentación El Clima Organizacional Clima organizacional: Componentes, Dimensiones Comunicación Organizacional Moral laboral Moral y Satisfacción laboral Conflicto organizacional Toma de decisiones Calidad Total Mejoramiento continuo Trabajo participativo
METODOLOGIA El curso será participativo, generando el interés, la atención y motivación del alumnado, mediante la realización de trabajos prácticos así como la resolución de casos.
ACTIVIDADES
3 3 3 3 3
Trabajos aplicativos Análisis de texto Análisis de casos Juego de roles Dramatización
EVALUACION La evaluación será permanente, calificada a través de: Participación activa en las actividades del curso Trabajos aplicativos Evaluaciones orales Evaluación final
INTRODUCCION El presente curso denominado “CLIMA ORGANIZACIONAL”, tiene como objetivo principal dotar al participante de las herramientas necesarias que le permitan obtener un clima organizacional adecuado, que lo lleve a la realización de un trabajo de calidad. El ambiente de una organización se encuentra bajo la influencia de varios factores clave, incluyendo la estructura, las descripciones de puestos, las normas de desempeño, el estilo de liderazgo y los valores de trabajo. Estos factores interactuantes afectan variables vitales tales como la satisfacción, la producción y la eficiencia. Algunos de estos factores se observan con facilidad y tienen una orientación de tipo estructura, otras no son tan claramente observables y se asocian con consideraciones conductuales. Desde un punto de vista ideal, la organización debe ser un lugar en el que se reúnen personas muy motivadas para alcanzar objetivos predeterminados. En realidad, esto sucede en muy contadas ocasiones, originadas por el contexto y las condiciones que determinan tal situación.. Con frecuencia se presentan situaciones conflictivas o de cambio generando circunstancias negativas. En algunas ocasiones, este último ambiente organizacional es el resultado del estilo de liderazgo poco eficiente. En otros ambientes, se genera a causa de conflictos interpersonales y cambios organizacionales. En cualquiera de los casos antes indicados, se registra una interrupción en la armonía tan vital para la eficiencia organizacional
SESIÓN 2 - CLIMA ORGANIZACIONAL Objetivo Específico CONOCER Y ANALIZAR LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Clima Organizacional (CO). Definición El CO constituye el medio interno de una organización, la atmósfera psicológica característica que existe en cada empresa. La dificultad en la conceptualización del CO reside en el hecho de que el clima se percibe de diferentes maneras por diferentes individuos. Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima. Además, una característica que parece ser positiva para un miembro de la organización puede ser percibida como negativa e insatisfactoria por otros. Factores que diferencian las empresas
Así el clima está constituido por "aquellas características que distinguen la organización de otras organizaciones e influyen en el comportamiento de las personas en la organización". El concepto de CO involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como : Factores Estructurales
El tipo de la organización, la tecnología involucrada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos, etc. Factores sociales
Las actitudes, los sistemas de valores, las formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas. En consecuencia, el CO resulta de un conjunto de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organización. El CO es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una empresa. Esto se refiere al ambiente de un departamento, de una unidad, una sección, una sucursal. El CO no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real. Al igual que el aire
de una habitación rodea y afecta todo lo que sucede dentro de la organización. A su vez el clima se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ella. Se puede también definir al CO como la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo relativo a su comodidad y su seguridad. En contraste con el uso común del término clima en meteorología , el clima organizacional se refiere a las condiciones ambientales internas de una empresa y no a las externas. Las organizaciones son siempre únicas: cada una posee su propia cultura, sus tradiciones, sus métodos de acción. Todo esto constituye un clima. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan en el clima. De esta manera sus patrones se perpetúan en cierta medida. Así como las personas pueden determinar mudarse a un clima geográfico determinado cerca del mar, en las montañas, etc. también eligen el clima organizacional que prefieren , ya que un ambiente estable es una inversión a largo plazo. Los gerentes o ejecutivos de cada compañía deben percatarse que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal valorarlo. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con su propia cultura y con un sistema de valores que determinan los sistemas de información y los procedimientos de trabajo. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para que resulte la productividad y motivación óptimas. Características
Para cambiar el clima organizacional, la empresa debe tener capacidad innovadora, o sea, poseerá las siguientes características: Adaptabilidad
Osea capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables o inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organización debe -
ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades
-
ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan ellas de dentro como de fuera de la organización;
Sentido de identidad
Osea el conocimiento y la comprensión del pasado y del presente de la organización, como también de la comprensión y compartimiento de los objetivos de la organización por todos sus participantes. Aquí se trabaja para obtener el compromiso del trabajador. Perspectiva exacta del medio ambiente
Osea, una percepción realista aliada a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente; Integración entre los participantes
De tal forma que la organización pueda comportarse como un todo orgánico.
Factores que componen el CO. Estos son: los Externos y los Internos Factores Externos
Entre ellos tenemos: -
La luz
-
La atmósfera que rodea al trabajador
-
Los ruidos
-
El color de las paredes
-
La música
Iluminación Tener un buen alumbrado es necesario para realizar un buen trabajo. Las principales características de la iluminación que se deben tener en cuenta son: a. la distribución y la ubicación de las luces b. la intensidad c. el brillo d. la combinación de la luz artificial y la luz solar Una buena iluminación aumenta las cualidades de la visión, como son: a) agudeza visual y c) sensibilidad del ojo.
De todas las clases de luces es evidente que el alumbrado natural, vale decir la luz solar, es el mejor. Las luces artificiales se distinguen por la sensación que producen, dividiéndose en "frías y calientes" Son frías las luces azules y verdes. Son calientes las luces de colores anaranjado y rojo Estos efectos psicológicos hacen que cuando la luz sea abundante se utilicen de tonalidad azulada o verde, y cuando sea escasa deba predominar la anaranjada o roja. -Estado de la atmósfera. El aire que rodea al trabajador tiene una influencia importante en su bienestar y rendimiento. Establecer una atmósfera adecuada se consigue mediante la aireación y la ventilación artificial La Aireación. Consiste en la renovación del aire constante, aprovechando la corriente natural. A veces esta acción no es suficiente y se precisa recurrir a la ventilación utilizando medios mecánicos. La temperatura óptima aumenta la disposición para el trabajo y el rendimiento del trabajador. Las temperaturas en las que se sienten a gusto la mayoría de las personas, según estudios realizados, oscilan entre 20 y 23º C en el verano, y en el invierno entre 16 y 18º C. A elevadas temperaturas el trabajo disminuye la capacidad de resistencia del cuerpo -
Los Ruidos. Por lo general se consideran como elementos de distracción, y en consecuencia interfieren con la eficiencia. Se definen como manifestaciones de la energía sonora desagradable o molesta al oído. Tienen además un efecto inhibitorio provocando un aumento del esfuerzo inconscientemente.
Causas de los Ruidos. Entre las principales tenemos: a. Choques o impactos: de piezas entre sí, martilleo, pistones, etc. b. Frotamientos o fricciones. c. Salidas y escapes de fluidos. Características perniciosas de los Ruidos a. b. c. d.
Su duración Su cercanía La sorpresa La discontinuidad
Adaptación a los Ruidos. El "acostumbramiento" se produce en la mayoría de los casos. No obstante, cuando se trabaja en altos niveles de ruidos, el oído sufre defectos después de una prolongada exposición a ellos.
-El Color de las Paredes. Se ha podido comprobar que los colores de éstas tienen un efecto especial sobre los diferentes individuos. Por ejemplo la "habilidad" que pueda tener una superficie para reflejar la luz y el contraste entre la zona de trabajo y el de la pared, pueden realmente reducir el esfuerzo ocular. También existe cierta base para la idea de que el azul es un color fresco y el rojo un color cálido.
Efectos psicológicos del Color de las Paredes. Azul:
Debe ser combinado. Al pintar las partes internas disminuye la luz.
Verde:
Tiene un efecto positivo en la visión, ya que la "mejora".
Naranja:
Impacta en el sistema nervioso. Sólo se usa en zonas de seguridad
Amarillo:
Da sensación de vitalidad y luz
Lila:
Relajante del sistema nervioso
Crema:
Elegancia, comodidad, limpieza, produce luz
Rosado:
Estimula las relaciones interpersonales
-La Música. Se trata de uno de los cambios ambientales más populares introducidos en horas de trabajo. Aunque las primeras emisiones para fábricas datan ya desde aproximadamente 40 años, la mayoría de las "grandes revoluciones tecnológicas del sonido" se han registrado sólo recientemente. Es probable que una de las razones de la popularidad de la música sea la variedad de formas en que se puede proporcionar. En una base completamente informal , la música puede introducirse a la fábrica solamente conectando un radio y dejándolo encendido desde el principio hasta el final de la jornada. Con los modernos radios de transistores y los audífonos individuales, un trabajador puede tener su propia fuente de música - muchas veces sin que sus compañeros o el supervisor se den cuenta. Se puede formular la generalización de que la música origina un leve incremento en la producción cuando se utiliza en un trabajo de fábrica repetitivo.
Puesto que la música es un estímulo externo que se puede controlar en lo que respecta a intensidad, variación y significado se le puede considerar como un estimulador o "despertador" potencial del trabajador, ya que el desempeño a veces se ve obstaculizado por una disminución en la capacidad sensorial y una falta de coordinación muscular. Aunque se han realizado algunas investigaciones en situaciones industriales, se ha hecho muy poco en lo que respecta a trabajos experimentales en situaciones de trabajo de oficinas. En la actualidad la música es un componente importante del clima organizacional en la mayoría de las oficinas. Factores Internos
Impactan internamente en el trabajador y se refieren particularmente a la influencia de otras personas que pueden o no brindarles experiencias positivas durante su permanencia en el centro de labores o empresa. Entre los más importantes tenemos: a. Los Tipos de Liderazgo o Supervisión. Muchas veces son determinantes en el rendimiento del trabajador ya que puede crear en ellos sentimientos de temor, de incertidumbre o de bienestar y confianza. Por ejemplo el liderazgo autoritario utiliza la amenaza como herramienta de motivación demandando rendimientos en forma imperativa. El liderazgo de dejar hacer (laissez faire) como lo indica su nombre no se interesa por los resultados, muchas veces por ignorancia. Por último el liderazgo democrático se interesa por el individuo y por el equipo, compartiendo , delegando, reconociendo los logros y motivando al desarrollo b. Las Capacitaciones. Forman parte generalmente de los programas de desarrollo que emanan de un liderazgo interesado en el trabajador. En la actualidad tienen como componentes el aspecto formativo y el aspecto aplicativo con relación al logro de los objetivos de la compañía. Esto ayuda al trabajador a identificarse con la misma, ya que se le está preparando para lograr el éxito. c. Autonomía. No obstante que el trabajador en la actualidad define su trabajo a través del equipo, la aplicación del empowerment de parte de su líder le demanda cumplir con responsabilidades individuales que le desafían a tomar sus propias decisiones manteniendo su propio entorno autónomo.
d. El reconocimiento a los logros Es la motivación más efectiva al buen desempeño del trabajador. En la mayoría de los casos cumple plenamente su objetivo cuando se hace frente al resto de compañeros o colegas. e. Las posibilidades de ascenso y los incentivos monetarios. No son tan frecuentes como las situaciones anteriores, pero también cumplen un papel motivador. Están determinados por las diferentes situaciones de las empresas. La identificación y el tratamiento adecuado de los Factores Internos conllevan a sentimientos de bienestar en el trabajador, ya que de esta manera se están satisfaciendo sus necesidades de seguridad, de aceptación, de participación y de autorrealización. TRABAJO APLICATIVO Práctica de grupos dirigidos a identificar diferentes Climas Organizacionales conocidos por los alumnos. BIBLIOGRAFÍA GIBSON,D. IVANCEVICH. Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. México D.F.:Mc Graw Hill, 1994. 847p. Parte II ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones. México D.F.: Prentice Hall, 1994. 780p.
SESIÓN 3 - CLIMA ORGANIZACIONAL: COMPONENTES, DIMENSIONES OBJETIVO ESPECÍFICO APLICAR PROCEDIMIENTOS QUE GENEREN UN CLIMA ORGANIZACIONAL (CO) POSITIVO. CONTENIDO TEMATICO: CLIMA ORGANIZACIONAL Enunciado de la realidad externa de las compañías que influye en la realidad interna ,y por consecuencia en su CO El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es extremadamente dinámico, y exige de ellas una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia. La actual década ha corroborado todos los vaticinios de años anteriores, en cuanto a los nuevos ambientes existentes: El ambiente general
Altamente dinámico y que involucra la explosión del conocimiento, la explosión de la tecnología, la explosión de las comunicaciones y la explosión económica. Estas perturbaciones imponen exigencias completamente diferentes sobre la administración y los participantes, y modifica enteramente las relaciones entre ambos. El ambiente empresarial
Diferente de toda la experiencia del pasado, frente a la internacionalización de los mercados, de la vida más corta de los productos, del predominio del marketing, de las múltiples participaciones de los individuos en diferentes grupos y organizaciones, y de la naturaleza mutable del trabajo, produce una serie de exigencias completamente nuevas al empresario; Los actuales valores en mutación
A medida que mejoran las condiciones humanas. Toda esa multiplicidad de variables complejas , variables y explosivas conducen a una conclusión:
Sólo esfuerzos aislados, lentos y graduales para tapar algunos huecos de la organización no son suficientes para llevar el barco adelante. Hoy es imperiosa la necesidad de estrategias coordinadas y de más largo plazo con el objetivo de desarrollar Climas dentro de la Organización que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de los años futuros. Los líderes empresariales deben identificar en primer lugar cuáles son las necesidades que provienen de la tensión organizacional de sus organizaciones : tensión de las actividades, interacciones, sentimientos y resultados del trabajo. Este cambio organizacional es un conjunto de modificaciones estructurales o físicas y modificaciones del comportamiento. Ambos tipos de modificaciones son interdependientes y se compenetran íntimamente. Creación de un CO de acuerdo con la realidad de la organización Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar que el estado de desarrollo de la empresa es el primer alcance a tomar en cuenta, cuando se desea establecer un CO estable. Una organización, durante su existencia, puede recorrer hasta cinco fases bastante diferenciadas: Fase pionera
Es la fase inicial de la organización por sus fundadores o empresarios. Por ser todavía pequeña, sus procesos son fáciles de supervisar y controlar. Hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Con los pocos procedimientos preestablecidos, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. El ambiente en cuanto a la infraestructura y al personal mismo pasan por un período de inestabilidad. Fase de expansión
Es la fase en que la organización crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de las oportunidades que surgen y la nivelación entre la producción de la organización y las necesidades ambientales.
Este es el momento de determinar y comenzar a implantar y desarrollar los componentes estudiados de los Factores Externos e Internos de todo Clima Organizacional.
Fase de reglamentación
Con el crecimiento de las actividades de la organización, ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos, jefaturas o secciones que van surgiendo, como también a definir rutinas y procesos de trabajo. En este momento de la vida de la organización ya se cuenta con un plan sostenido de vigilancia y cuidado del CO, que se ha estado desarrollando de acuerdo con las necesidades de la organización. Fase de la burocratización
Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización comienza a requerir una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de procedimientos para tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo. Desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada división del trabajo basada en la especialización y una impersonalidad en las relaciones entre los participantes. Una organización en estas condiciones presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación. No habiendo creado antes de esta etapa el CO óptimo, se hará mucho más difícil intentar cambios al respecto con resultados a corto plazo. Será necesario introducir cambios en el desarrollo de la organización para pasar a la siguiente fase. Fase de reflexibilización
o sea de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. La posibilidad de un replanteo de la urgencia de establecer un CO óptimo se hace presente en esta fase. El enriquecimiento de los Factores Internos del CO trabajando dentro de las estructuras convencionales de la organización Haciendo un análisis de las estructuras convencionales de las organizaciones podemos determinar los procedimientos para lograr que el potencial humano de nuestra compañía se desenvuelva dentro de un clima que le permita satisfacer sus necesidades, en cuanto a su seguridad, integración, participación y autorrealización.
El poder de la administración puede frustrar, alienar o desarrollar al trabajador
Es a través del poder y de la autoridad formal que la organización controla a sus participantes y consigue cumplir sus objetivos. El poder es indispensable e inherente a toda la organización. Es a través del poder que la organización posee al empleado y no lo contrario. El poder puede diferenciar los intereses de la organización de los intereses de los trabajadores, haciendo muchas veces, que éstos no se identifiquen con ella, alienándose en el desempeño de sus funciones. Esto puede traer como consecuencia una oposición al poder organizacional, bajo innumerables formas de comportamiento y de actitudes negativas. Una organización, que se ciñe a patrones de dirección o uso del poder según cánones autoritarios, verá peligrar su estabilidad en cuanto a productividad, presencia en el mercado, cumplimiento de objetivos. En la actualidad el no satisfacer las necesidades de los trabajadores significará dar ventajas a las empresas competidoras que sí lo hacen. El aumento de productividad, la presencia en el mercado y el cumplimiento de los objetivos son acciones donde no se puede remplazar al trabajador. La división del trabajo y la fragmentación de funciones pueden impedir el compromiso emocional del empleado
Cuando la organización está dividida en partes como en departamentos, y éstos están separados en divisiones, y éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a la realización de aquello que fue previamente establecido dentro de las rutinas predeterminadas y rígidas. Los sentimientos, emociones y actitudes de los participantes generalmente pueden ser ignorados en el proceso, pues éste "debe ser racional y lógico". El compromiso personal es una emoción. Si ésta Es ignorada no existe el compromiso personal y la tarea pasa a ser ejecutada mecánicamente, automáticamente, sin motivación. La motivación es un estado de espíritu relacionado directamente con la emoción. Mientras la emoción no esté actuando en una organización, no habría compromiso personal de los individuos. El sentimiento de los trabajadores, de ser utilizados y no ser útiles crea un clima de insatisfacción. En la actualidad, aún en empresas con muchas divisiones, en éstas se está trabajando para que la voz u opinión de cada trabajador tenga su real importancia.
La autoridad única o unidad de mando puede restringir la comunicación del empleado afectando negativamente el compromiso de éste con la organización
La autoridad lineal limita la organización en una estructura simple y sólo provee de un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un supervisor que es el terminal de su comunicación. Si este canal no funciona, el empleado encuentra una barrera y pierde el único contacto con la organización. A partir de ahí, no hay cómo hablar de compromiso personal. Las organizaciones modernas han modificado en gran parte sus líneas de comunicación asegurándose que todos los trabajadores tengan acceso a la información en todos los niveles, teniendo también el derecho a la respuesta. De esta manera hay sentimientos de ser partícipes en los compromisos de la compañía. Las funciones permanentes, una vez designadas, pueden hacerse fijas e inmutables
Esto puede llevar a una inflexibilidad, que torna las organizaciones en estáticas. Si éste es el caso, el movimiento dentro de las organizaciones dependerá de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones y algunos nuevos cargos creados extemporáneamente. Muchas veces la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de movimiento para los empleados que permanecen. Las tareas son ejecutadas durante largos períodos de tiempo dentro de la misma rutina, llevando a la pérdida de participación espontánea y a la monotonía. La empresa estática impedirá al trabajador sentirse satisfecho y útil al no ser desafiado a una rotación de puestos de acuerdo a sus aptitudes. Otro elemento de frustración que se presenta es la limitada posibilidad de conseguir un ascenso con el correspondiente aumento de responsabilidades e ingresos. TRABAJO APLICATIVO Formar grupos de cinco personas para analizar cada una de las situaciones que deben enfrentar los trabajadores en las diferentes estructuras organizacionales. BIBLIOGRAFÍA DAVIS,K. NEWSTRON,J. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. México D.F.: Mc Graw Hill, 1991. 731p. HERSEY,P. KENNET,B. Administración del comportamiento organizacional. México D.F.: Prentice hall, 1997. 627p.
SESIÓN 4 - COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Objetivo Específico ANALIZAR Y APLICAR TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN CONTENIDO TEMATICO: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Concepto La comunicación es la transferencia de información y la comprensión entre dos personas. Es una manera de conocer las ideas ,hechos ,pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una persona puede superar los malos entendidos que a veces separan a la gente. Un punto importante en la comunicación es que en ella siempre intervienen dos individuos por lo menos: un emisor y un receptor. Una persona sola no puede comunicarse. Sólo uno o más receptores pueden completar el acto de la comunicación. Este hecho es evidente cuando imaginamos a una persona perdida en una isla, que pide ayuda cuando no hay nadie lo bastante cerca para oírla. La relación no es tan evidente para los gerentes que envían boletines a los empleados. Tienden a pensar que, con el sólo hecho de enviarlos, ya han logrado la comunicación; pero la transmisión del mensaje no es más que el inicio del proceso. Un gerente puede enviar cientos de boletines, pero la comunicación se da en el momento en que los subalternos los reciben, los leen y los comprenden. La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice.
Importancia de la Comunicación
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no existe, los empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo, los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede subsistir sin ella. La cooperación también se torna imposible, porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.
Podemos decir con seguridad que todo acto de comunicación influye de alguna manera en la organización. La Comunicación Organizacional Las organizaciones tienen sistemas de comunicación únicos que el líder utiliza para transmitir sus mensajes en forma eficaz y eficiente. Todos los miembros tiene el deseo inherente de saber lo que ocurre en el sitio donde trabajan; la información se consigue por medio de la comunicación con los otros. Sistemas Comunicacionales
Las organizaciones se comunican con el exterior y en el interior mediante sistemas específicos. Los investigadores han identificado cinco sistemas básicos de comunicación interna en las organizaciones: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Descendente Ascendente Horizontal Por rumores En redes
Los cinco sistemas se clasifican en canales de comunicación formal e informal. Estos últimos, a los que pertenecen los rumores y las redes, permiten circular la información fuera de los canales formales, compuestos por los otros tres sistemas, planeados y establecidos por la organización. Comunicación descendente
Es el sistema más común de las organizaciones. La comunicación fluye del gerente al seguidor, y su medio habitual es el escrito. Este sistema transmite las siguientes clases de información: ♦ Indicaciones concretas sobre el trabajo. Explican la mejor manera de terminar las tareas. ♦ Perfil del puesto. Define el puesto y lo relaciona con las metas y los objetivos de la organización. ♦ Políticas y objetivos de la organización. Es necesario comunicar a los empleados los cambios en los objetivos y las políticas de la organización.
♦ Retroalimentación del desempeño. Califica el desempeño del empleado y explica los medios para mejorarlo. ♦ Información de naturaleza ideológica. Explica las metas de la organización. La distorsión de la comunicación en este sistema ocurre cuando el gerente trata de restringir o supervisar el monto y la clase de la información que se pasa a los empleados. Comunicación ascendente
Transcurre del subordinado al gerente y puede ser verbal, no verbal o escrita. Brinda a la gerencia retroalimentación sobre asuntos y problemas actuales, con información cotidiana acerca de los avances en la consecución de las metas de la empresa y de la eficacia de la Comunicación hacia abajo. Una relación franca y confiada entre el gerente y sus empleados aumenta la precisión de la información que pasa por el sistema. Aquí, el líder eficaz escucha atentamente para asegurarse de que la comunicación Es honesta y clara. Estimular a los seguidores a discutir las nuevas, buenas o malas, fomentará la confianza en la capacidad del gerente.
Comunicación horizontal
Es la comunicación entre el gerente y sus colegas. Es menos formal que los dos sistemas verticales y habitualmente atañe a la solución de problemas y la coordinación del flujo de trabajo entre compañeros o grupos. Como es limitado el control de los gerentes en este sistema, la información se difunde con amplitud y rapidez en tiempos de crisis. La comunicación horizontal también forma un vínculo útil en la toma de decisiones sobre la coordinación y brinda apoyo emocional y social a los miembros de la organización
Comunicación por rumores
Este sistema se encuentra en cualquier organización y a menudo suele ser descuidado por los gerentes. Los rumores parten sobre todo de la natural necesidad de información que tienen los miembros de la empresa. Aunque con frecuencia la información es incompleta, su contenido es exacto en un 70 a 90 por ciento y circula con suma rapidez. Los rumores no tienen una dirección o una deliberación consciente; transmiten cualquier información en cualquier momento y cualquier parte de la organización. Tanto los gerentes como los seguidores están vinculados al sistema de rumores. El líder eficaz considera los aspectos positivos y negativos de la comunicación por rumores. Permite que el gerente atisbe las actitudes de los empleados y que haya una válvula para sus emociones; además, ayuda a difundir información importante. Entre sus aspectos negativos se encuentran las habladurías y la comunicación irresponsable. Crecen
con más fuerza en las organizaciones donde hay secretos, poca comunicación de la gerencia y liderazgos autocráticos. Adoptar una política activa de comunicación e integrar los rumores en los sistemas más formales reducirá sus aspectos negativos. Comunicación en redes
Son el segundo sistema de comunicación informal de las organizaciones. Se establecen con el trato regular de los miembros de la empresa y están compuestas por varios grupos de personas. Las redes están relacionadas con los otros sistemas de comunicación de la organización. Los miembros que toman sus descansos juntos y se frecuentan fuera del trabajo forman redes fuertes. Las características de las redes y las acciones son reflejo de grupos pequeños, cuyos miembros sirven como líderes de opinión, barreras y puentes con otras redes. Las redes estimulan la identificación con el trabajo y sirven como unidades esenciales de socialización. El líder influyente comprende que los sistemas de comunicación son inherentes a las organizaciones. Con una comunicación eficaz, que incluya el escuchar activamente, puede trabajar con estos canales para alcanzar las metas de la empresa. Enfoque tradicional de la comunicación organizacional eficaz
La comunicación no siempre fluye directamente del líder al seguidor; los ciclos de retroalimentación determinan si el mensaje emitido fue recibido e interpretado con exactitud. La codificación
Es la formación del mensaje y sufre la influencia del conocimiento, las creencias, los prejuicios y los sentimientos del emisor. El líder eficaz está al tanto de estas influencias y considera sus efectos como forma del mensaje. Jay A. Conger, de la universidad McGill, insiste en la necesidad de escoger con cuidado las palabras, los matices y las expresiones no verbales para mover a los demás. Esto ya que el liderazgo es más que la posesión de habilidades técnicas e intelectuales; el liderazgo exige atraer la mente y el corazón de los seguidores. Conger cita la bien conocida anécdota de los dos canteros para respaldar su opinión sobre el aspecto motivacional del liderazgo haciendo uso de mensajes eficaces. Cuando se le preguntó a uno de los canteros qué hacía, contestó: "Picando piedra". En su turno , la respuesta del otro fue: "Construyo una gran catedral". Los líderes deben erigir esa "gran catedral" con sus comunicados. Entre las directivas de Conger para lograr una comunicación más expresiva se encuentran:
Trabaje la declaración de la misión de la empresa alrededor de los más profundos y básicos valores, propósitos sociales y creencias de la organización
Recurra a los elementos claves de la cultura de la organización (por ejemplo historias, metáforas, etc.) cuando se comunique para poner la misión en acción
Muestre sus emociones para manifestar su interés y sus sentimientos
Conger resume así sus puntos de vista sobre el líder como comunicador: "Es importante que... los líderes consideren que su función es la de "formar significados". Deben tomar la materia prima de la realidad para elaborar imágenes de grandes posibilidades...Si usted, como líder, puede hacer que un sueño atractivo parezca la realidad de mañana, sus (empleados) elegirán seguirlo libremente". El canal
Es el medio del mensaje; por ejemplo papel, televisión, radio, teléfono, fax. Para que el mensaje se transmita, el emisor tiene que emplear un canal que utilice el receptor. Para obtener el mensaje, el receptor decodifica el mensaje por interpretación y asimilación. Durante la decodificación, los conocimientos, las creencias, los prejuicios y las percepciones del receptor influyen en la comprensión y aceptación del mensaje. La retroalimentación
Es el proceso por el que el receptor comunica al emisor una comprensión del mensaje. Adopta la forma de comunicación verbal y no verbal. La pregunta del emisor que el receptor responde con una mirada fija Es un ejemplo de un ciclo de retroalimentación no verbal. Enfoque de la comunicación transaccional
El Análisis Transaccional (AT) es una técnica que analiza las relaciones interpersonales (transacciones) Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. El A.T. Es una técnica indicada para individuos, no para grupos. En el A.T. existe toda una singular terminología, como padre, niño, adulto, caricias, etc. El A.T. se basa en los siguientes conceptos:
Los tres estados del yo
El A.T. indica que las personas no tienen comportamientos inmutables, pero presentan cambios en los sentimientos, en las actitudes y en los pensamientos, conforme a las situaciones y variables externas, como también a las variables internas. Existen "personas" diferentes dentro de cada individuo, muchas veces en actitudes antagónicas, que surgen una u otra conforme a la situación. Esas personas son denominadas "estados del yo", teniendo cada uno de ellos su vocabulario específico como tonalidad de voz, expresiones típicas y actitudes diferentes, como también ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. Las tres posiciones típicas en que el "ego" se manifiesta en las relaciones con los semejantes (egograma) son: a) El padre: es la posición del ego que exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector y dominante. b) El niño : es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior. Es el ego inseguro y dependiente. c) El adulto: Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, del control y freno de la posición de padre o de niño y que establece relaciones que son constructivas de adulto con adulto en los contactos con semejantes. En cuanto a las posiciones de padre y de niño son típicamente reactivas y emocionales, la posición de adulto es racional y pensante. Los tipos de interrelaciones (transacciones) pueden ser de dos tipos
a) Transacciones paralelas, cuando dos personas discuten: -
de padre a padre. Las contra argumentaciones impiden la posibilidad de acuerdo.
-
de padre a niño y de niño a padre, o viceversa. Se desarrolla una situación de dominación y sumisión.
-
de adulto a adulto. Comportamientos maduros y lógicos. Es la transacción más deseable.
- de niño a niño. Predomina el comportamiento emocional e inseguro. b) Transacciones cruzadas o bloqueadas: se caracterizan por un cruce o paralización de las comunicaciones. Hay una imposibilidad de acuerdo entre las partes. Las transacciones bloqueadas se presentan cuando dos personas discuten: -
de padre a niño y de niño a padre, cuando la persona quiere en la posición de padre tratar a la otra dominantemente.
-
de adulto a adulto y de padre a niño, cuando una interrelación madura es respondida con una actitud dominante.
-
de adulto a adulto y de niño a padre, cuando la interrelación adulta es respondida por una actitud insegura, sumisa y dependiente.
Aplicación en las empresas El A.T. Es un conjunto de normas de terapia psicológica para mejorar la relaciones interpersonales: las técnicas de A.T. permiten al individuo auto diagnosticar su interrelación y modificarla oportunamente. Además de las aplicaciones internas, muchas empresas utilizan el A.T. también para mejorar las relaciones entre su personal y los clientes. También para facilitar la prestación de sus servicios y mejorar su imagen. TRABAJO APLICATIVO Juego de Roles utilizando transacciones paralelas y cruzadas. BIBLIOGRAFÍA DAVIS,K. NEWSTRON,J. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. México D.F.: Mc Graw Hill, 1991. 731p. HERSEY, P. KENNET,B. Administración del comportamiento organizacional. México D.F.: Prentice Hall, 1997. 627p.
SESIÓN 5 - MORAL LABORAL OBJETIVO ESPECIFICO ANALIZAR Y APLICAR TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE LA MORAL LABORAL CONTENIDO TEMATICO: MORAL LABORAL Concepto La Moral Laboral ha sido definida por diversos autores: Avellaneda (1976) señala que la moral es el estado de ánimo de los trabajadores dentro de la empresa. Depende de sus sentimientos de pertenencia y participación e la organización. Hallorán (1982) dice que la moral es el estado de la mente y de las emociones, afecta a nuestra actitud y buena voluntad hacia el trabajo y a su vez influye en los demás, estas emociones pueden variar de un aspecto positivo a otro negativo en un momento dado. BLUMM (1976) sostiene que la moral puede definirse como la posición de un sentimiento por parte del empleado de ser aceptado y pertenecer a un grupo de empleados, mediante la adhesión a metas comunes y confianza en la conveniencia de esas metas. Como vemos la moral laboral implica varios factores que han sido muy bien sintetizados por Kotz (1986) cuando señala cuatro dimensiones de la moral: 9 La moral implica la satisfacción intrínseca en el trabajo. 9 La moral implica orgullo por el grupo de trabajo. 9 La moral implica satisfacción por salarios y oportunidades de ascenso. 9 La moral implica identificación con la empresa. Factores que influyen sobre la Moral Laboral Factores Internos
• • • •
Salarios: parte fundamental que le permite al trabajador cubrir sus necesidades básicas. Beneficios sociales: brindan seguridad al trabajador. Promociones: permite satisfacer necesidades de autorrealización. Capacitación: permite el desarrollo personal y alcanzar niveles de competitividad.
Factores Externos
• • •
Ruido. Los ruidos excesivos no permiten atender y concentrarse adecuadamente en las actividades laborales. Iluminación. Una inadecuada iluminación produce fatiga visual. Colores. Algunos investigadores aseguran que los colores de las paredes influyen en los estados de ánimo y la predisposición para el trabajo; veamos algunos ejemplos: Rojo: Excita el sistema nervioso, propicia inquietud y distracción. Verde: Mejora la visión, facilita el pensamiento. Lila: Estabiliza el sistema nervioso.
Factores Psicológicos
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Sacrificio mutuo. Las personas soportan situaciones de privación si todos están sujetos a las mismas condiciones. Participación en la Moral del grupo. La moral es alta cuando el grupo tiene homogeneidad por el hecho de que sus integrantes poseen actitudes similares. La Experiencia de progreso. Depende del desarrollo de medios adecuados para medir el progreso y la técnica que describa gráficamente la mejora. Tolerancia y libertad dentro del grupo. Son esenciales para desarrollar la cooperación y espíritu de grupo. Confianza en los dirigentes.- El supervisor puede promover una atmósfera favorable si es capaz, comprensivo tolerante.
Factores que Influyen en la Alta Moral
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Participación de los trabajadores en la política de la empresa. Satisfacción con las condiciones de trabajo. A mayor popularidad, mayor satisfacción laboral. Supervisión que haga prevalecer a los trabajadores antes que a la producción. Espíritu de equipo. Cooperación activa. Optimismo y entusiasmo.
Factores que influyen en la Baja Moral
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Conducta Industrial inconveniente. Imposibilidad del trabajador de cumplir con su tarea a causa del mal equipo. Características individuales que impiden la adaptación e integración del trabajador a la empresa. Inexistencia de una meta común entre los miembros del grupo.
Técnicas de Evaluación de la Moral Las Técnicas que se utilizan para Evaluar la Moral son • • •
Sociometría – Sociograma. Cuestionarios. Entrevistas.
Sociometría – Sociograma
La sociometría es una técnica desarrollada por el psicólogo Moreno, para estudiar las estructuras de grupo. Se utiliza para evaluar la moral y para sugerir posibles modificaciones la estructura de los grupos, como señala BLUMM (1976) los grupos formales e informales dentro de una organización y la forma como estos interactúan determinan en alto grado la moral de la organización y sirve frecuentemente como elemento clave de la productividad. Así mismo numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que en las empresas donde se ponen dificultades a la formación de grupos informales no se favorece una moral elevada en el trabajador. El Sociograma. Es un sistema gráfico para describir las relaciones de los trabajadores en el grupo. Su técnica es sencilla pero efectiva. Se pide a cada trabajador del grupo que vote por las personas que prefiere, por ejemplo, se puede utilizar las siguientes preguntas: • • •
¿Con quién preferiría usted trabajar?. ¿Con quién preferiría acompañarse a la hora del refrigerio? A su juicio ¿Quién de sus compañeros sería un buen supervisor?
Estas preguntas u otras similares permiten detectar: 9 Estrellas: las personas que reciben gran cantidad de votos, pudiendo denominarse líderes informales y que podrían ser capacitados para tal fin. 9 Camarillas. Formadas por diadas, triadas, etc. Estas camarillas pueden bloquear la unidad del grupo. Habría que integrar a los miembros de la camarilla dentro de la estructura del grupo. 9 Aislados: Son los que reciben pocos o ningún voto; a estos sujetos se les considera como insatisfechos y mal adaptados al grupo y requieren orientación y ayuda para integrarlos al grupo. Esta técnica permite además seleccionar a equipos de trabajadores para misiones específicas de alta responsabilidad.
Cuestionarios
Evaluar la moral mediante esta técnica puede constituirse en un instrumento diagnóstico útil para determinar algunos factores de fricción entre la gerencia y los trabajadores y a reconocer factores de solidaridad y moral del grupo, siempre y cuando estén adecuadamente planteados.
Las Entrevistas
Si se llevan a cabo con habilidad permitirán sondear a fondo los sentimientos y factores de la baja moral. El trabajador tiene a través de está técnica, la oportunidad de manifestar no sólo cómo se siente, sino también por qué se siente así, además de sugerir las iniciativas y modos de cómo mejorar la moral. La validez de la entrevista depende en alto grado del establecimiento de una corriente de simpatía y confianza entre el entrevistador y el trabajador.
TRABAJO APLICATIVO Designe a un grupo para que usando seudónimos realice un Sociograma del aula y brinde alternativas para mejorar la moral.
BIBLIOGRAFÍA AVELLANEDA, I. Psicología Industrial, Lima; El hombre y el trabajo, 1976. BLUMM, M. Psicología Industrial, sus fundamentos teóricos y sociales, México: Trillas, 1976. ETKI, J. La doble moral de las organizaciones, España: Mc Graw Hill, 1996.
SESIÓN 6 - MORAL – SATISFACCIÓN LABORAL OBJETIVO ESPECÍFICO APLICAR MÉTODOS PARA INCREMENTAR LA MORAL LABORAL. CONTENIDO TEMATICO: MORAL – SATISFACCIÓN LABORAL Métodos para aumentar la moral Una vez diagnosticado el grado de moral laboral, es útil la aplicación de un método que permita incrementar la moral de los trabajadores, entre los métodos más utilizados tenemos:
Método del Experto
La característico básica de este método es el empleo de un experto para efectuar una encuesta en la organización. En base a los resultados este experto elabora un informe en el que hace recomendaciones para mejorar las condiciones ambientales y/o técnicas; y sugiere el uso de carteles, discursos, fiestas, etc. Estos puntos elevan la moral por cierto tiempo, pero la falta de comprensión hacia el real motivo de las actitudes de los trabajadores puede ocasionar que la moral descienda en una proporción mayor que el ligero aumento que hubiera podido tener.
Método del Espía
Lo aplica un experto, cuya verdadera identidad no conocen los empleados ya que se da bajo el disfraz de un obrero ordinario, su tarea consiste en obtener conocimientos sobre factores internos del grupo y sus motivos de queja. Este método permite obtener información directa pero es sumamente peligroso si lo descubren los empleados; por otro lado el espía debe tener un manejo muy profesional para evitar congraciarse con una persona o grupo, o viceversa para evitar que sus recomendaciones provoquen despidos injustos.
Método del Consejero Industrial
Este consejero se ubica en una oficina de consejería e invita a los empleados a que presente sus problemas y hablen libremente. Este método puede ayudar a aliviar las problemáticas individuales y/o grupales de los empleados.
Método del Problema de los Empleados
Es básicamente una forma de representación de papeles, un guía presenta a los empleados un problema actual apremiante y luego les permite que desarrollen la solución. Al resolver el problema todo el grupo participa y asume la responsabilidad por sus decisiones, de esta forma puede evaluar el progreso e indirectamente se aumenta la moral porque se esta trabajando por una meta común. Enfoque Diferencial entre Actitud, Satisfacción Laboral y Moral. La Actitud
Se define como una predisposición a reaccionar en forma positiva, negativa o neutra frente o determinados estímulos, afectando específicamente la calidad de nuestra conducta. Las actitudes se forman a través de experiencias vividas, lo que significa que son aprendidas; las actitudes se relacionan directamente con la moral individual. Satisfacción Laboral
Es el resultado de diversas actitudes que poseen los empleados como resultados de: -
Factores específicos de trabajo (el salario, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales en el campo laboral, etc.). Características individuales (edad del trabajador, nivel de aspiraciones, etc.). Las relaciones de grupo fuera del trabajo (relaciones familiares, estatus social etc.).
Moral Laboral
Se define como el promedio de la satisfacción laboral de todos sus integrantes. En cierta medida; la moral puede ser considerada como un predictor del funcionamiento global de la organización. Aunando estos conceptos la satisfacción laboral se refiere a la manera como se siente la persona en el trabajo. Por ser una actitud, la satisfacción laboral es una tendencia relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que desempeña la persona. Está basada en las creencias y valores desarrollados por la propia persona hacia su trabajo. Johns (En Flores García Rada, 1992) distingue dos conceptos. Primero, la satisfacción de faceta, que es la tendencia de un empleado o sentirse más o menos satisfecho con los distintos aspectos de su trabajo. Aunque existen incontables facetas de trabajo, que pueden provocar algún tipo de satisfacción, usualmente tales facetas pueden agruparse en los siguientes rubros: reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo, supervisión, compañeros de trabajo, y política de la empresa. Segundo, la satisfacción general, que viene a ser un indicador, resumen o promedio de las actitudes que posee la persona hacia las distintas facetas de su trabajo. Contrariamente a lo que muchos suponen, la satisfacción no es la causa del buen desempeño. Ello no significa que la satisfacción carezca de consecuencias en el comportamiento de las personas. Simplemente nos indica que debemos descartar el simple supuesto de que las personas satisfechas son automáticamente más productivas. El nivel de satisfacción en el trabajo afecta sobre todo el comportamiento laboral de los individuos, particularmente la rotación y el ausentismo. TRABAJO APLICATIVO Caso Grupo Confianza Jorge Bernal es desde hace dos años Gerente de Finanzas de “Amortiguadores Pluma” D.A. Se ha ganado el respaldo de todos los cuadros ejecutivos, y especialmente del Presidente. El último año fue nombrado Director y empezó a participar de las utilidades. “Pluma” es la principal empresa del pujante Grupo. Los negocios marchaban razonablemente bien hasta que la crisis de la economía afectó la tradicional estabilidad del Grupo. Las ventas cayeron, la rentabilidad de casi todas las empresas disminuyó y los problemas de liquidez irrumpieron fuertemente. En especial, “Pluma” se enfrentó a una situación sumamente crítica. Al descender la venta de vehículos, dos ensambladores dilataron e incumplieron los pagos convenidos. Para el área financiera, a cargo de Jorge Bernal las cosas se pusieron difíciles. Las cuentas por cobrar se dispararon y la operación empezó a producir fuertes pérdidas. Como todas las
empresas del Grupo enfrentaban problemas de liquidez, no pudo recibir el oxígeno necesario para equilibrar su flujo de caja. Por su parte, el área comercial se enfrascó en resolver, junto a los abogados, los problemas legales con los ensambladores. Jorge Bernal piensa que si se hubiera seguido una política comercial más sensata hacia los clientes, las cosas serían muy distintas. Se debería haber calificado la seriedad de los clientes y formalizado los contratos respectivos. Por eso, en el último Directorio le dijo al Gerente Comercial que para hacer negocios no basta con lograr la satisfacción del cliente. “La Satisfacción del cliente debe venir después de cumplir el acuerdo comercial, nunca antes. La confianza indiscriminada depositada en los clientes pude ser nuestra ruina”, dijo. El nivel de satisfacción de los empleados y obreros de “Amortiguadores Pluma” ha descendido drásticamente. Sólo el último mes renunciaron cuatro de los mejores funcionarios y muchos otros están pensando hacer lo mismo. La mayoría de los obreros está gozando de vacaciones adelantadas. En términos generales, hay una sensación generalizada de falta de rumbo y una expectativa creciente de que las cosas pueden empeorar aún más. En este contexto Jorge Bernal ha sido la persona que más presiones ha recibido. Justamente hace dos días tuvo que ser internado de emergencia en una clínica pro un problema de tipo sico – somático. Aunque su cuadro no reviste gravedad, si requiere un descanso prolongado. Basándose en la información anterior, conteste a las siguientes preguntas: 1.
Indique las principales características de: a) b) c)
2.
Explique la situación actual de la empresa: a) b) c) d)
3.
Grupo Confianza (Presidente, ejecutivos, filosofía). “Amortiguadores Pluma” (Gerentes, estrategias, resultados). Jorge Bernal (Antecedentes, situación actual, pronóstico).
Problema principal Posibles causas. Consecuencias más importantes. Posibles soluciones.
De acuerdo con sus respuestas anteriores, ¿qué haría usted par elevar el nivel de satisfacción de los empleados y obreros? Sea preciso al responder.
BIBLIOGRAFÍA ETKI, J. La doble moral de las organizaciones. España. Mc Graw Hill, 1990 Cap. 2, 9, 11. FLORES GARCÍA RADA, J. El comportamiento humano en las organizaciones. Lima; Universidad del Pacífico, 1992.
SESIÓN 7 - CONFLICTO ORGANIZACIONAL OBJETIVO ESPCÍFICO APLICAR MÉTODOS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
CONTENIDO TEMÁTICO: CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Concepto El conflicto se define como choque, combate, lucha, apuro, angustia. A nivel organizacional el conflicto se define como: -
La confrontación que se produce frente a la aposición de impulsos o deseos contradictorios,
lo
que
ocasiona
tensión
emotiva,
muchas
veces
desagradable. -
Condición inherente a la vida humana de naturaleza intrapersonal o interpersonal.
-
Controversias por motivos de establecimiento, modificación o cumplimiento de las relaciones laborales.
-
Fricciones que se producen en las relaciones de trabajo.
Clases de Conflictos Por su efecto:
a)
Funcional. Son conflictos interpersonales o intergrupales que benefician el desempeño de la organización.
b)
Disfuncional. Son confrontaciones interpersonales o intergrupales que obstaculizan el desempeño de la organización.
Por su localización:
a)
Individual o Intrapersonal. Confrontación interna al no satisfacer una necesidad individual dentro de la organización, se subdivide en:
-
Atracción – Atracción. Elección entre dos alternativas, dos oportunidades deseadas y excluyentes.
-
Evasión – Evasión. Elección entre dos alternativas con oportunidades negativas.
-
Atracción – Evasión. Para el logro de una meta deseable, se tiene otro efecto indeseable.
b)
Interpersonal o Intragrupal. Conflicto suscitado en las relaciones interpersonales o dentro de los grupos, existe interdependencia entre los componentes. Se subdividen en:
-
Conflicto de Roles. No tiene definido el rol de cada persona o grupo y esto motiva la interferencia en las funciones.
-
Conflicto de Interacción: cuando se atribuye los logros o se deslinda los fracasos a terceros.
c)
Intergrupal o Intraorganizacional Estos conflictos se suscitan entre grupos distintos o entre departamentos dentro de la organización. Se subdividen en:
-
Incompatibilidad de roles.
-
Incompatibilidad de tareas o metas; ante la escasez de recursos de cada grupo, una de ellos es capaz de alcanzar sus metas a costa de la desventaja del otro, consiguiendo ventajas para sí mismo.
-
Simultaneidad de la tarea o meta. Conflicto que se presenta al establecer una misma meta a diferentes grupos y cada grupo lo atribuye como propio (desarrollan la misma, tareas – duplicidad de esfuerzos).
d)
Interorganizacional. Confrontación entre dos organizaciones que tienen interdependencia, se dan: 1.
Por incompatibilidad del rol limítrofe.
2.
Por incompatibilidad de la tarea o meta y
3.
Por la simultaneidad de la tarea o meta.
Todos estos conflictos se pueden suscitar en los siguientes niveles. -
Gerencia – Gobierno: Por regulaciones económicas, laborales, exportaciones etc.
-
Intergerencias – Competencia: Precios, segmentos de mercados.
-
Sindicato – Gerencia: Condiciones de trabajo, productividad, despidos, incrementos salariales, etc.
Causas del conflicto Organizacional
-
Etnocentrismo – valores y normas que prevalecen en los grupos, y se identifican en base a ellos todos sus integrantes, tomándolos como universales.
-
Interdependencia. Grado de dependencia entre unos y otros. La interdependencia provoca conflicto así como colaboración.
a.
I. De Intereses. Cuando existen intereses comunes entre los grupos sin existir interacción. Ejem. La mala atención en uno de los locales de una empresa, genera una imagen, lo que afecta a la empresa en forma global.
b.
I. Secuencial. Cadena que existe entre dos áreas para lograr el objetivo de la empresa.
c.
I. Recíproca. Cadena de doble sentido que se sigue para lograr un objetivo (teniendo cada área su propio objetivo).
-
Estatus, Metas, Valores. Cuando no existe homogeneidad dentro de los grupos en cuanto a niveles, conocimiento, objetivos, etc.
-
Escasez de Recursos. Origina competitividad en forma violenta, falta de colaboración, no hay integración.
-
Ambigüedad o Inconsistencia.
d.
Metas – Procedimientos – Estándares. Dudas respecto a éstas, falta de identificación mutua.
e.
Asignación
de
Responsabilidad.
Falta
asignación
de
roles
y
responsabilidades. f.
Sistemas de incentivos. Reconocimiento de las actividades son atribuidas a uno solo, habiéndose trabajado en grupo.
Consecuencias del Conflicto Interorganizacional Resultados Gana – Pierde.
Una de las partes se beneficia, y la otra no satisface sus necesidad. a)
Uso de la Legítima Autoridad. Se atribuye al de orden superior un logro en base al esfuerzo de los subordinados.
b)
Ausencia de Respuestas a las sugerencias. Cuando un superior atribuye como suyo el aporte de un subordinado, sin dar respuesta al que lo originó.
c)
Uso de la Regla de la Mayoría.
d)
Uso de la Regla de la Minoría.
Resultados Pierde – Pierde
a)
Beneficios Colaterales. Cuando hay diferencias entre dos grupos y el que está en ventaja del otro sede algo, entonces el otro acepta.
b)
Empleo de una parte neutral. Da sugerencias de solución.
c)
Recurrir a reglas. Para dar solución en base a las normas.
Resultados Gana – Gana
Ambas partes obtienen ventajas o beneficios derivados de los conflictos. a)
Solución de problemas, se toma la parte positiva y común de cada grupo, con beneficio para ambos grupos.
b)
Desarrollo de Metas Superiores, compartir, un objetivo con colaboración mutua.
Terapéutica del Conflicto
Manejo de Conflictos Existentes. Los conflictos no se deben eliminar sino manejar encausándolos adecuadamente. Técnicas: •
Confrontación. Enfrentamiento entre las partes, colaboración, satisfacción total.
•
Metas superior. Objetivos de orden superior, objetivo común.
•
Enemigo Común. La identificación de éste elimina las consecuencias disfuncionales.
•
Alguien superior. Se busca la participación de un superior (experto en el tema en conflicto, con mayor experiencia, imparcial, y buen juicio) proporciona alternativas de solución.
•
Dominación. Mediante la agresividad, la cual se manifiesta verbalmente denotando imposición.
•
Evitación. Postergar la atención al problema, para enfrentarlo en el momento adecuado.
•
Suavizamiento. Atención en los intereses de ambas partes, no se toma en cuenta las diferencias.
•
Cambio de recursos.
•
Cambios Estructurales. Para dejar de interactuar en conflicto de roles; se interactúa por medio de un tercero Ejem: Coordinador.
Ventajas y desventajas del Conflicto Ventajas del Conflicto
Estimulan el interés y curiosidad y aumentan la motivación para la tarea, así como despierta atención ante los problemas, por eso una organización puede optar como medida administrativa la estimulación de nuevos conflictos con el fin de generar cambios para: -
Elevar el nivel de rendimiento, para ello se puede usar como táctica integrar a un individuo que genera competencia Interpersonal y eleve el rendimiento grupal e Intergrupal.
-
Instar a la toma de decisiones, atacando en forma abierta las opciones conformistas que brinda cada integrante.
-
Buscar soluciones racionales, con la participación de los grupos, para obtener la colaboración en el logro de los objetivos aumentando así la cohesión grupal.
Desventajas del Conflicto
Cuando el conflicto es inadecuadamente tratado puede: -
Provocar frustración y hostilidad.
-
Crea presión ante la conformidad de las personas.
-
Provoca dispersión de energías.
-
Produce acciones de bloqueo y de negativas a cooperar.
TRABAJO APLICATIVO -
Presentar un caso de Conflicto Organizacional e invitar a analizarlo y brindar una alternativa de solución o terapéutica.
BIBLIOGRAFÍA ALLA, J. El Gerente Receptivo. Colombia: Legis 1990, Cap. 24. SPITIZER, Q. EVANS, R. Nuevos Problemas en la Resolución de Problemas. DS # 6 – 9 – 1069 – 9/98 STEPHEN, R. Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, 1996. Parte 13.
SESIÓN 8 – TOMA DE DECISIONES OBJETIVO ESPECIFICO Aplicar estrategias para la óptima toma de decisiones CONTENIDO TEMATICO: Toma de decisiones CONCEPTO E IMPORTANCIA La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial. Se puede definir la “decisión” como la elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción posibles. Pero, para que la elección tenga lugar, es necesario que exista un “problema” , en el sentido de brecha entre una situación actual o proyectada y una situación deseada,; o sea, un camino a recorrer. Si no media tal brecha o camino a recorrer, no cabe plantear un curso de acción. A su vez, la presencia de un problema implica, tácita o explícitamente, la identificación de un “objetivo”. Si nada se quiere lograr, no hay problema. Lo esbozado en el párrafo precedente significa que los tres elementos destacados entre comillas la “decisión”, el “problema” y el “objetivo” son indisolubles. Cualquiera de ellos carece de entidad sin la presencia de los otros dos. Por otra parte, en el campo gerencial, para que la decisión tenga algún valor es preciso que origine cierta acción. Vale decir que se requiere la “implementación” de la decisión. El proceso gerencial comprende en forma entrelazada la identificación de objetivos, la especificación de problemas, la toma de decisiones y la acción consiguiente, denominándolos como:
-
“Análisis de problemas y toma de decisiones” “Resolución de problemas” (considerando que la resolución del problema comprende el análisis del problema y también la toma de decisiones necesaria para resolverlo) “Toma de decisiones” (dando por entendido que esta implica, no solo el análisis del problema, sino también su resolución)
RELACION ENTRE PERCEPCION Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES En las organizaciones, las personas toman decisiones. Es decir, eligen una de entre dos o más alternativas. Por ejemplo la alta administración determina las metas de la organización, los productos o servicios que ofrecerá, cómo se organizará la oficina matriz de la sociedad o dónde se ubicará al nuevo trabajador. Los administradores de mando medio y bajos
determinan los programas de producción, seleccionan a los empleados nuevos y deciden cómo se asignarán los aumentos salariales. Claro está que tomar decisiones no es característica exclusiva de los administradores. Los empleados no administrativos también toman decisiones que afectan su trabajo y la organización en la que trabajan. Las más obvias de estas decisiones pueden ser presentarse a trabajar o no un día cualquiera, la cantidad de esfuerzo que harán estando en el trabajo y si cumplirán una orden del jefe o no. Por consiguiente, las decisiones individuales son una parte importante del comportamiento organizacional. Sin embargo, en las organizaciones, la manera de decidir de las personas y la calidad de sus opciones finales están estrechamente sujetas a la influencia de sus percepciones. Las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado, lo cual requiere que se consideren otros cursos de acción. Por ejemplo, si su auto se descompone y si depende de él para transportarse a la escuela tendrá un problema que requiere una decisión. Por desgracia, la mayor parte de los problemas no se presentan en un paquete bonito con una etiqueta que dice claramente: problema. El problema de una persona puede representar un estado satisfactorio de las cosas para otro. Un administrador puede pensar que el hecho de que las ventas trimestrales de su división hayan disminuido dos por ciento es un problema serio que requiere de una acción inmediata. Por el contrario, algún compañero de otra división de la misma compañía, cuyas ventas también han registrado una disminución de dos por ciento, puede pensar que se trata de algo muy satisfactorio. Por tanto, el pensar que existe un problema y que se debe tomar una decisión es cuestión de percepción. Es más, toda decisión requiere que se interprete y evalúe la información. Normalmente, los datos se reciben de diversas fuentes y se tienen que seleccionar, procesar e interpretar. Por ejemplo, qué datos son importantes para la decisión y cuáles no lo son. La forma en que la persona que decide perciba las cosas contestará la pregunta. Se encontrarán alternativas y se evaluarán las debilidades y fortalezas de cada una de ellas. De nueva cuenta, como las alternativas no vienen con banderitas rojas que las identifiquen como tales, ni con los defectos y virtudes marcados con claridad, el proceso de percepción del individuo que decide tendrá gran importancia para el resultado final. Plan de cinco puntos para tomar decisiones: Para tomar decisiones de cualquier tipo se puede planear en cinco puntos específicos: 1. Definir un objetivo: Especificar la meta u objetivo una vez reconocida la necesidad de una decisión. 2. Recoger la información: Recopilar y organizar datos, verificando los hechos y opiniones, identificando las posibles causas y estableciendo limites de tiempo y otros criterios.
3. Desarrollar las opiniones: Enumerar posibles cursos de acción y generar ideas. 4. Evaluar y decidir: Medir los criterios, ensayos, enumerar los pro y los contra, probar de nuevo el objetivo original y seleccionar el mejor. 5. Ejecutar: Llevar a cabo la decisión, supervisar y revisar. ¿Por qué explicar la toma de decisiones en grupo ahora? ¿Porque no explicar el tema en el capitulo 5, al hablar de las decisiones personales? Porque el vinculo entre los conceptos de la comunicación y el tema de la toma de decisiones en grupo es evidente. La información se comunica y esta se emplea para tomar decisiones. Es más, la toma de decisiones en grupo requieren que sus miembros transmitan mensajes y la eficacia de este proceso de comunicación tendrá muchas repercusiones en la calidad de las decisiones del grupo. La idea de que dos cabezas piensan más que una (representada por los jurados) es aceptada, desde hace mucho, como un componente medular de los sistemas jurídicos de Estados Unidos y de muchos otros países. La idea se ha extendido tanto que, en la actualidad, en muchas organizaciones hay grupos o comités que toman las decisiones. Existen comités ejecutivos permanentes que se reúnen de manera regular, equipos especiales de trabajo constituidos para analizar problemas singulares, equipos temporales de proyecto usados para desarrollar productos nuevos y “círculos de calidad” compuestos por representantes de la administración y de los trabajadores que se reúnen para identificar y resolver problemas de producción, por solo mencionar algunos de los ejemplos mas evidentes. LOS GRUPOS EN COMPARACION CON LAS PERSONAS Muchas organizaciones optan por la toma de decisiones en grupo, pero ¿implica ello que las decisiones en grupo son preferibles a las personales? Las respuestas a esta pregunta depende de una serie de factores. Empecemos por analizar las ventajas y las desventajas de los grupos. VENTAJAS DE LOS GRUPOS
Tanto las decisiones personales como las decisiones en grupo tienen sus ventajas. Ninguna de las dos son ideales para todas las situaciones. A continuación se identifican las ventajas de las decisiones en grupo, en comparación con las personales: 1. Más conocimientos e información completa. Al sumar los recursos de varias personas, su aportación al proceso de decisión es mayor.
2. Más variedad de opiniones. Además de los recursos, los grupos pueden hacer que el proceso de decisión sea heterogéneo. Esto nos ofrece la posibilidad de considerar más puntos de vista y alternativas. 3. Más aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de tomadas porque las personas no aceptan la solución. Sin embargo, si las personas que se verán afectadas por la decisión, y que serán instrumento para su aplicación, pueden tomar parte en ella, es muy probable que la acepten y que convenzan a otros de aceptarlas. El resultado es que la decisión contará con más apoyo y le proporcionarán mas satisfacción a quienes tengan que aplicarla. 4. Mas legitimidad. Estados Unidos y otras sociedades capitalistas conceden gran valor a los métodos democráticos. El proceso de la toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos y por lo tanto, se puede percibir como algo más legitimo que las decisiones personales. Cuando alguien toma una decisión personal sin consultar a otros al respecto, el poder absoluto de la persona que decidió puede dar la impresión de que la decisión se tomó de manera autocrática y arbitraria. LAS DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS
Es evidente que las decisiones en grupo también tienen desventajas. Entre las principales estarían: 1. Utilizan mucho tiempo. Se requiere tiempo para integrar un grupo. La interacción que se da cuando el grupo no funciona suele ser ineficiente. El resultado es que los grupos tardan más en llegar a una solución que cuando una sola persona toma la decisión. Esto puede limitar la capacidad de la administración para actuar con velocidad y decisión cuando resulta necesario. 2. Presiones para adaptarse. Como se dijo en el capitulo anterior, los grupos están sujetos a presiones sociales. El afán de los miembros del grupo por ser aceptados y considerados algo valioso para el grupo puede aplastar cualquier disensión franca, fomentando la actitud conformista a los puntos de vista. 3. Dominio de unos cuantos. Un miembro, o unos cuantos, pueden dominar la discusión del grupo. Si la coalición dominante es la de miembros con poca o regular capacidad, la eficacia general del grupo se verá afectada. 4. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten responsabilidad, pero, ¿quién es responsable del resultado final? En el caso de una decisión personal, la responsabilidad esta clara. En el caso de decisiones en grupo, se diluye la responsabilidad de una persona específica cualquiera.
EFICACIA Y EFICENCIA
El hecho de que un grupo sea mas efectivo que una persona dependerá de los criterios que definan la eficacia. En términos de exactitud, podemos decir que las decisiones en un grupo suelen ser mas exactas. Las evidencias sugieren que, en promedio, los grupos toman decisiones de más calidad que las personas en forma individual. Esto no significa que todo los grupos funcionen mejor que las personas. Por el contrario, se ha visto que las decisiones en grupo son mejores que las que tomaría la persona media que compone el grupo. Sin embargo, es raro que superen el rendimiento del mejor individuo. Si la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, las personas son mejores. Si lo importante es la creatividad, los grupos tienden a ser mas efectivos que las personas. Y, cuando eficacia significa el grado de aceptación con que obtiene la solución, el grupo es el adecuado. Sin embargo no se puede hablar de eficacia sin determinar también la eficiencia. En términos de eficiencia, los grupos casi siempre califican después de las decisiones personales. Salvo honrosas excepciones, las decisiones que se toman en grupo requieren más horas que aquellas que tomaría un individuo para enfrentar el mismo problema. La excepción suelen ser los casos cuando, para obtener una cantidad comparable de aportaciones variadas, la persona sola debe dedicar mucho tiempo a revisar archivos y hablar con personas. Como los grupos pueden incluir a personas de diferentes áreas, se puede disminuir el tiempo que se dedica a reunir información. Sin embargo, como se dijo, estas ventajas de eficiencia suelen ser la excepción. Por regla general, los grupos son menos eficientes que las personas. Así pues, cuando usted decida si recurre al grupo, debe tomar en cuenta si el aumento de la eficacia basta para compensar la pérdida de eficiencia. RESUMEN
Los grupos son un vehículo estupendo para llevar a cabo muchos de los pasos del proceso para tomar decisiones. Son fuente tanto de la amplitud como de la profundidad de las aportaciones para reunir información. Si el grupo esta compuesto por personas que tienen diferentes antecedentes, las alternativas generadas deben resultar más amplias y el análisis más crítico. Cuando la solución última es convenida, el grupo contará con mas personas que respalden y apliquen la decisión. Sin embargo, estas ventajas pueden quedar compensadas cuando se considera el tiempo que utilizan las decisiones en grupo, los conflictos internos que producen y las presiones que generan para adoptar una posición conformista. La tabla 10 – 6 describe brevemente los activos y pasivos del grupo. Permite evaluar las ventajas y desventajas que se derivarían de una situación dada cuando se optan por las decisiones personales o las decisiones en grupo.
La decisión en grupo: Sus ventajas y desventajas. Ventajas
Desventajas
Amplitud de la información. Diversidad de la información. Aceptación de la solución. Legitimidad del proceso
Lentitud. Conformismo. Dominio de la discusión. Responsabilidad ambigua.
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO La forma mas común de tomar decisiones es por medio de grupos que interactúan frente a frente. Sin embargo, como se demostró en la explicación de la mentalidad del grupo, los grupos que interactúan se suelen censurar y también presionan a los miembros particulares para que se adapten a la opinión general. Se han propuesto las técnicas de la lluvia de ideas, los grupos nominales y los grupos Delfos, así como las reuniones electrónicas, como medio para reducir muchos de los problemas inherentes al grupo tradicional que interactúa. En esta sección se repasará cada una de ellas. LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas busca superar las presiones para que el grupo que interactúa se amolde, las cuales entorpecen el desarrollo de alternativas creativas; lo hace recurriendo a un proceso para generar ideas que alienta, en concreto, todas las alternativas, al tiempo que evita las críticas contra estas alternativas. En una sesión típica de lluvia de ideas, entre seis y doce personas se sientan en torno a una mesa. El líder del grupo enuncia el problema con claridad para que lo comprendan todos los participantes. A continuación, los miembros expresan la mayor cantidad de alternativas que pueden en un lapso determinado. No se permiten las críticas y todas las alternativas quedan registradas con miras a analizarlas y discutirlas mas adelante. El hecho de que una idea estimule otras y de que no se manifiesten las opiniones en contra de las sugerencias mas descabelladas hasta después, alienta a los miembros del grupo a “pensar hasta en lo extraño”. No obstante, la lluvia de ideas no pasa de ser un proceso para generar ideas. Las siguientes tres técnicas van mas allá y representan métodos para llegar, en realidad a la solución preferida.
LA TECNICA DEL GRUPO NOMINAL
La técnica del grupo nominal restringe las discusiones o la comunicación interpersonal durante el proceso para formar la decisión y de ahí, el término nominal. Los miembros del grupo están físicamente presentes, como en la reunión tradicional de su comité, pero trabajan de manera independiente. En concreto, se presenta un problema y después se siguen los pasos siguientes: 1. Los miembros se reúnen en grupo pero, antes de cualquier discusión, cada uno de los miembros escribe, en forma independiente, sus ideas respecto al tema. 2. Después de cada miembro presenta una idea al grupo, sigue un rato de silencio. Cada uno de los miembros tiene la oportunidad, recorriendo por orden a todos los asistentes, de presentar una idea, hasta que todas han sido presentadas o registradas (normalmente en un rotafolio o un pizarrón). No se discute nada hasta que todas las ideas han sido registradas. 3. El grupo pasa a discutir las ideas para aclararlas y evaluarlas. 4. Cada miembro del grupo, en forma independiente y en silencio, clasifica por orden de importancia las ideas. La decisión final corresponderá a la idea que tenga la clasificación agregada mas alta. La ventaja mas importante de la técnica del grupo nominal es que permite que el grupo se reúna de manera formal, pero no restringe las ideas independientes, como lo hace el grupo que interactúa.
LA TECNICA DELFOS
Una alternativa mas compleja, que requiere mas tiempo, es la técnica Delfos. Se parece a la técnica del grupo nominal, pero no requiere la presencia física de los miembros del grupo. De hecho, la técnica Delfos no permite que los miembros del grupo se reúnan frente a frente. Estos son los pasos de la técnica Delfos: 1. Se identifica un problema y se pide a los miembros que ofrezcan posibles soluciones por medio de una serie de cuestionarios diseñados con gran cuidado. 2. Cada uno de los miembros contesta el primer cuestionario, en forma anónima e independiente. 3. Los resultados del primer cuestionario se centralizan, transcriben y copian. 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Se pide a los miembros que después de ver los resultados, vuelvan a ofrecer soluciones. Los resultados suelen aportar otras soluciones o producen cambios en la posición original. 6. Los pasos 4 y 5 se repiten tantas veces como sea necesario para llegar a un consenso. Al igual que la técnica del grupo nominal, la técnica Delfos evita que los miembros del grupo sucumban a la influencia de otros. Como no requiere la presencia física de los participantes, la técnica Delfos se puede usar para tomar decisiones cuando los grupos están geográficamente separados. Por ejemplo, Sony puede emplear la técnica para conocer la opinión de sus gerentes en Tokio, Bruselas, París, Londres, Nueva York, Toronto, Río de Janeiro y Melbourne en cuanto al mejor precio mundial para alguno de los productos de la empresa. Se evita el costo de reunir a los ejecutivos en un punto central. La técnica Delfos también tiene sus problemas. Como el método requiere mucho tiempo, no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rápidas. Además, el método quizá no produzca la amplia serie de alternativas que produce la técnica del grupo nominal o el que interactúa. Quizá no surjan jamás las ideas que pueden derivarse de una acalorada interacción frente a frente. LAS REUNIONES ELECTRONICAS
El enfoque más reciente para las decisiones en grupo es una mezcla de la técnica del grupo nominal y la compleja tecnología de las computadoras; se llama reunión electrónica. TRABAJO APLICATIVO Reunidos en grupos de 5 personas resuelvan el siguiente caso
CASO NASA (EVALUACION DEL TRABAJO EN GRUPO) No siempre las decisiones que tome el ejecutivo son de carácter individual; la mayoría de las veces, las decisiones reflejan el parecer del equipo o grupo de personas con quienes uno trabaja. Ha pensado alguna vez qué dificultades tiene Ud. cuando hay que tomar una decisión en grupo?
NASA le ofrece una oportunidad para descubrir dichas dificultades.
1) PROBLEMA: Usted forma parte de la tripulación de una nave especial que se dirige a una estación situada en la superficie iluminada de la Luna. Debido a dificultades mecánicas su nave se vió obligada a descender a unos 300 kms. De la estación. Durante el descenso y el alunizaje, se malogró gran parte del equipo del salvamento. El sobrevivir en ese medio ambiente depende de poder llegar a la estación, así que es necesario escoger los objetos para relizar tal viaje. Asigne con el N 1 el objeto que considere más importante, con el N 2 el siguiente, etc ...., y así hasta asignar con el N 15 al menos importante.
2) PROCEDIMIENTO:
Paso 1: En la primera columna del cuadro marque su respuesta. (Decisión individual) PASO 2: Reúnase en grupo (Máx. 5 personas) y discuta. En la segunda columna marque la respuesta. (Decisión grupal) PASO 3: En la tercera columna marque la solución que da la NASA.
PASO 4: Calcule las diferencias individuales y de grupo en valor absoluto. PASO 5: Sume las diferencias individuales y grupales y compare. 3) INSTRUCCIONES: 1) Evite defender sus propias decisiones sólo porque son suyas. 2) Evite cambiar la opinión sólo para llegar a un acuerdo y evitar un conflicto. Sólo apoye aquellas soluciones con las cuales puede estar de acuerdo. (al menos parcialmente). 3) Evite “los medios de reducir conflictos) como al azar, voto de la mayoría, promedios o cambios de una decisión por otra. 4) Observe que la diferencia de opiniones es útil y saludable para lograr una buena solución y que no son simplemente obstáculos. 5) Aún cuando todos los miembros del equipo no estén de acuerdo en un punto, no dejen de discutirlo, pues es posible que lo apoyen por diferencias razones que no todos comparten. 6) El objetivo del ejercicio es tratar de obtener la mejor solución posible aprovechando las informaciones y recursos del grupo.
SUERTE Y ...ADELANTE
EVALUACION DE DECISION Decisión individual
Decisión grupal
Solución NASA
Diferencia Individual
Diferencia grupal
Caja de fósforos 20 mt. De nylon Seda de paracaídas Unid. .portátil de calefacción 2 pistolas calibre 45 Un cartón leche polvo 2 balones oxigeno 1 mapa estel.const.lun. Camilla de rescate Brújula magnética 5 galones de agua Señales luminosas Equipos primeros Auxilios Receptor/transisto r.FM. solar Alimento concentrado TOTAL
BIBLIOGRAFIA > GELATT,H. Toma creativa de decisiones, México:Iberoamericana,1993 > ROJAS,D. Técnicas de comunicación ejecutiva,México:Mc Graw Hill,1995,260p. > POKRAS,S . Cómo resolver problemas y tomar decisiones sistemáticamente.México:Iberoamericana,1992,103p. > TRORNTON,P. Lecciones gerenciales: Colombia: Legis,1996,156 p. Cap.VIII. > VROM,O.JAGO,A. El nuevo liderazgo. Madrid: Díaz de santos, 1990, 286p. Cap.IX y X
SESIÓN 9 – CALIDAD TOTAL
OBJETIVO ESPECIFICO Analizar y aplicar acciones de calidad organizacional CONTENIDO TEMATICO : Calidad Total La calidad no es solo buscada en la actualidad, sino desde muchos años antes de Cristo mejorando con los años su concepción. En la actualidad el aporte del capital humano ha sido unánimemente reconocido como substancial para el desarrollo de las empresas u organizaciones y no hay programa de calidad total que haya podido tener éxito sin una total corporación e involucramiento del personal. En la extrema competencia de los años 90 no cuenta tanto el acceso a material primas como el contar con un núcleo suficiente de personal altamente calificado. Hoy la preocupación más inmediata es ¿Qué hacer para administrar mejor en las actuales circunstancias y previniendo el futuro de la empresa?
ANALISIS CONCEPTUAL El concepto de calidad total introducidos con mayor fuerza por Edwards Deming y Joseph Juran son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para hacer frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno y a la cada vez más dura competencia. La nueva filosofía de calidad debe iniciarse con una correcta integración de las áreas operativas de la empresa, la sincronización de los engranajes que muevan armónicamente esa compleja maquinaria que debe ser manejada por excelente conductores, normadores y apoyadores. La calidad donde las personas son generadoras jugando el papel principal. El mantenimiento planeado, programado y ejecutado de una empresa requiere de personas adecuadamente entrenadas y con la filosofía de la calidad en mente.
Para Frederick Taylor calidad total es el medio por el cual algunas empresas ofrecen productos de alta calidad y precios competitivos en el momento justo en que los requiere el cliente y en una forma en que satisfaga las necesidades de éste y aún exceda sus expectativas. Para el doctor Edward Deming; la calidad significa sobrepasar las necesidades y expectativas de sus clientes y usuarios, el mejoramiento continuo de la organización en forma integrada (sinergia). Joseph Juran sostiene que la palabra calidad tiene dos significados: - Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente. - La ausencia de deficiencia. En síntesis para Juran, esto quiere decir “Adecuación al uso”. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
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CONCEPCION ANTIGUA Calidad orientada al producto exclusivamente. Considera al cliente externo. La responsabilidad de la calidad es la unidad que la controla. La calidad la establece el fabricante. La calidad pretende la detección de fallas. Exigencia de niveles de calidad aceptable. La calidad cuesta. La calidad significa inspección. Predominio de la cantidad sobre la calidad. La calidad se controla. La calidad es un factor operacional.
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CONCEPCION MODERNA Calidad afecta toda la actividad de la empresa. Considera al cliente externo e interno. La responsabilidad de la calidad es de todos. La calidad pretende la prevención de fallas. La calidad la establece el cliente. Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez. La calidad es rentable. La calidad significa satisfacción. Predominio de la calidad sobre cantidad. La calidad se fabrica, se produce. La calidad es un factor estratégico. La calidad toma en cuenta como factor principal al elemento humano.
La filosofía Deming de la calidad
Es el sistema de mejoramiento que nos ayudara a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la actividad empresarial. Se basa en catorce pasos:
1. Comprometerse la dirección a mejorar la calidad. 2. Equipo de mejoramiento de calidad. 3. Medición de la calidad. 4. Evaluación del costo de calidad. 5. Conciencia de calidad. 6. Acción correctiva. 7. Establecer un comité para el programa cero defectos. 8. Entrenamiento y/o capacitación al personal. 9. Día cero defectos. 10. Fijar metas. 11. Eliminación de la causa de los errores. 12. Reconocimiento. 13. Equipo encargado de mejorar la calidad. 14. Hacerlo de nuevo.
APLICACIÓN DE LA CALIDAD CULTURA DE LA CALIDAD
La calidad es muy simple, tan simple que en efecto es difícil que la gente entienda. Es una empresa la necesidad de un cambio hacia una cultura de calidad es deseable y necesario tanto en lo que se refiere a gestión como a procedimientos y sistemas. La calidad total es posible siempre que el cambio cultural hacia la calidad haya generado el reconocimiento del papel esencial de la calidad de vida como condición del sistema general de calidad que siempre existe en una empresa.
CONDICIONES PREVIAS PARA ALCANZAR UNA CULTURA DE CALIDAD
Partiendo de la premisa que los protagonistas de los cambios culturales son únicamente las persona serán necesarias ciertas condiciones: COMUNICACIONALES
Debe averiguarse el clima comunicacional en que se producirá el cambio, estas condiciones son tanto grupales como individuales: - A nivel organizacional pueden ser: ascendentes, descendentes, horizontales, transversales, externas, internas, verbales y escritas.
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A nivel interpersonal pueden ser por niveles, funciones, grupos de edad, antigüedad.
Es importante tener en cuenta la calidad, velocidad, cantidad, confiabilidad y efectividad del mensaje como también la capacidad de comunicarse del emisor y si existen barreras de comunicación manejarlas con efectividad, con el objetivo de que el receptor escuche con empatía. ORGANIZACIONALES – ESTRUCTURALES
Debe comprobarse el clima organizacional en el que se va a producir el cambio hacia la calidad, el cual será en etapas planificadas. Hay que tener en cuenta: - La claridad de la estructura global y de cada unidad que la compone. - La existencia de los objetivos individuales. - Entendimiento del objetivo del trabajo. - Visión de la relación unidad/conjunto. - Compresión de la misión asignada. Es importante tener en cuenta la posición de cada persona frente al impacto del cambio hacia la calidad total. Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas del cambio. CONDUCTUALES
Debe evaluarse que condiciones de clima gerencial se manifiestan sistemáticamente en la empresa. Es necesario tener en cuenta: - Capacidad del lider. - Capacidad de motivación. - Capacidad / voluntad de capacitar y comunicar. - Capacidad de evaluar personas y situaciones. - Capacidad / voluntad de decidir y asumir riesgos.
CULTURALES
Debe evaluarse el clima de la cultura de calidad que predomina en la empresa, hay que tener en cuenta tanto individuales y personales como; sin son de mentalidad abierta o conservadora, si tienen una cultura individual abierta o cerrada, si tienen una predisposición positiva al cambio, si sus valores morales son altos. PROGRAMA DE APRENDIZAJE PARA LA CALIDAD TOTAL Existen varios programas de aprendizaje para los empleados que pueden ayudar a lograr un nuevo carácter y que forman parte de la mayoría de los programas de C:T. Se les clasifica como sesiones de conciencia, capacitación o educación.
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Las “sesiones de conciencia” son programas destinados a hacer mas consciente a la gente en cuanto a lo que representa la C:T: y lo que se puede lograr con ella.
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Capacitación” significa programas que entrenan al personal en habilidades conductuales específicas: [ Habilidades interpersonales. [ Habilidades de influencia. [ Habilidades de negociación.
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El tercer tipo de aprendizaje es la Sesión de educación”.
EL CARÁCTER IDEAL DE CADA EMPRESA ES UNICO No existe tal cosa como un carácter estándar de organización de la C:T: El que intenta alcanzarla se adaptará y acomodará a las circunstancias individuales de cada empresa porque estamos tratando con individuos en un ambiente que en gran medida depende de quienes son y como interactúan ellos. A esto se añade el producto particular de la empresa y la situación de mercado y después el impacto de la tradición y la políticas y métodos que la empresa ha desarrollado a lo largo de los años. Parte de la tarea de dirigir un programa así, consiste en conocer con la mayor claridad posible el tipo de carácter organizacional que se busca mediante la C:T: Las maneras más comunes de establecer un medio de conocimiento son los tres siguientes:
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Sondeos: Visitar y estudiar otras empresas que ya han avanzado con éxito en el establecimiento de un carácter admirado.
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Seminarios de Visión Común: En los que los gerentes de alto nivel pueden aprender a visualizar con mas claridad el tipo de lugar que desean crear.
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Estrategias de Comunicación dentro de la Empresa: “Comercializar” la visión de los gerentes de alto nivel mediante programas de comunicación adecuado.
EL CARÁCTER IMPERANTE Una vez iniciado el proceso de visualizar cuál puede ser el carácter real y realista, llega el momento de tomar la temperatura de la organización, esto es, de medir el carácter imperante en esos momentos. Existen tres conjuntos de actividades que pueden ayudar a efectuar la medición: 1. Preguntar a los clientes. 2. Preguntar a los empleados. 3. Analizar cómo progresan las posiciones en la organización y qué imagen proyecta esta en el exterior.
TRABAJO APLICATIVO Siguiendo los 14 puntos de la filosofía de Deming, elabore un programa para implementar la calidad en su centro de trabajo
BIBLIOGRAFIA
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CROSBY, P. Completeness (Plenitud). Buenos Aires: Mc Graw Hill,1996,275p. Cap.1,2,3. CRUZ RAMIREZ, I. Educación y Calidad Total. México: Iberoamericana, 1997, 557p. HOPPER,K. JENSEN,M. Desarrollo, Aplicación y Evaluación de la gestión de la Calidad Total. D.S.I. N* 70-1081-10/98. LICKSON,J. Los principios Deming de Autosuperación. México:Iberoamericana,1994
SESIÓN 10 - MEJORAMIENTO CONTINUO
OBJETIVO ESPECIFICO Aplicación de técnicas de mejoramiento continuo CONTENIDO TEMATICO: Mejoramiento Continuo ACCIONES PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE CALIDAD La conciencia de calidad en todos y cada uno de los miembros de la empresa no se logra con solo darles una plática o adiestrarlos sobre lo que tienen que hacer. La calidad depende del esfuerzo de colaboración de cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso, tanto horizontal como verticalmente. Quien decide si finalmente la calidad se logró, es el cliente. Pero si falla en cualquier de los procesos, inmediatamente se reflejará en la insatisfacción, así como en la perdida del cliente.
Si todos los elementos que integran la empresa están conscientes de que la calidad es la ventaja competitiva, la manera de asegurar “la permanencia en el mercado” de “mejorar las utilidades”; seguramente convertiría la calidad en el “estilo de vida de la empresa”. El Principio fundamental para el control de calidad es sencillo y consiste en: 1. Planear. 2. Actuar. 3. Verificar. 4. Mejorar. El costo de mala calidad es terrible, eleva el costo de producción por adquirir insumos que no llenan los requisitos de calidad, cantidad, volumen o tiempo, o porque en el proceso afecten el mal uso de materiales, desperdicios, procesos vueltos a repetir, cuellos de botella, o deficiencias en el producto. En ventas produce quejas en el cliente, atrasa los pagos y sobre todo, causa la perdida del mercado.
CALIDAD DEL ELEMENTO HUMANO
“La calidad del producto depende de la calidad de quien lo produce”. Anteriormente se pensaba que si se usaba materiales de buena calidad o se empleaba una moderna maquinaria, obtendríamos productos de buena calidad como resultado. El concepto de calidad ha ido evolucionando junto con el avance de la humanidad. En la actualidad la calidad se ha convertido en el compromiso de la industria para con la sociedad. El elaborar productos de mala calidad, es defraudar al comprador y a la sociedad. Ahora la calidad lo produce el hombre. Por eso es importante elevar la calidad del elemento humano en la empresa. Nunca es tarde para empezar a capacitar y preparar al personal para que la empresa crezca con energía y fuerza propia. Para capacitar primero hay que motivar: - Cuando el trabajador no puede; hay que enseñarle. - Cuando el trabajador no quiere; hay que motivarlo. Para analizar el grado de motivación se podrá tomar datos estadísticos de los siguientes puntos: 1. Nivel de ausentismo y retardo. 2. Nivel de rotación de empleado. 3. Nivel de accidentes. 4. La productividad. 5. Cantidad de defectos o desperdicios. 6. La flexibilidad en la fuerza de trabajo. 7. El nivel de participación. 8. Eficiencia en la comunicación. 9. Nivel de relaciones humanas. 10. El nivel de tiempos muertos o repetidos. Haciendo un análisis de estos 10 puntos, se podrá notar como está la motivación el personal. Para poder elevar su motivación es necesario conocer un poco acerca de necesidades humanas y los estilos de liderazgo. CAPACITACION
La empresa ofrece capacitaciones de calidad (estrategias o enfoques de calidad y herramientas para su mejora, trabajo en grupo, liderazgo y desarrollo individual o grupal) en todos los niveles o categorías directivas, gerentes, técnicos, supervisores, empleados y obreros. Luego establece mecanismos de evaluación de este proceso de enseñanza – aprendizaje a nivel individual, grupal y de la organización. A continuación se describe una guía o modelo para establecer un programa de capacitación:
a) Identificar las necesidades de educación y capacitación en gestión de la calidad, para trabajadores antiguos y nuevos.
b) Proponer un programa de cursos que pueda satisfacer esas necesidades. c) Identificar las entidades especializadas que brindan esta capacitación. Debe contemplarse si la capacitación se desarrollará en la misma empresa o fuera de ella.
d) Identificar las necesidades de formación de capacitadores o de líderes para facilitar el desarrollo de acciones de gestión de calidad en la empresa.
e) Establecer las fechas y horarios. f) Determinar los equipos audiovisuales para facilitar las exposiciones teóricas de los instructores de calidad y el desarrollo de casos prácticos. Se debe prever lo necesario para simular acciones de mejora de la calidad con los asistentes a los cursos de capacitación.
g) Elaborar el presupuesto. TRABAJO EN EQUIPO
En la cultura de la calidad, trabajo en equipo significa “toda la empresa” sin excepción alguna. Crosby nos dice que el equipo debe tener un liderazgo firme para dirigir al resto al objetivo final, su propósito es guiar el proceso y promover su evaluación. Existen cuatro pasos para obtener un exitoso equipo de trabajo, los cuales son: 1. Crear equipos de trabajo con alta capacidad preventiva potencial. Ejemplo: higiene industrial, medio ambiente, etc. 2. Asegurarse de que el equipo de trabajo disponga del control para resolver problemas. Debe saber hasta donde realmente puede o no puede llegar. 3. Producir un efectivo cambio mental en los miembros del equipo. Requiere tiempo y real dedicación a la solución de los problemas que afectan a la empresa a escala global. 4. Deberá manejar lo más completamente posible la dinámica de la solución de los problemas.
CIRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. Consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación interactiva de ideas, experiencias y conocimientos, para el estudio de un área de trabajo; esto conlleva a una mejor relación jefe – subalterno, tanto humanísticas como técnicas y sociales. El resultado es satisfacer y reconocer; “si te ayudo a resolver tus necesidades, yo gano también”por el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo. En resumen, los círculos de calidad señalan que los trabajadores son responsables de definir el problema que ha de solucionarse, de escoger quién ha de presidir el círculo, de establecer el programa de las reuniones y de obtener la aprobación de la dirección . A partir de ese momento también son responsables de recabar los datos requeridos, de analizar el problema, evaluar las opciones diarias, recomendar las soluciones a la dirección e implantar las soluciones que apruebe la dirección y que caigan dentro de su ámbito de control.
FILOSOFIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
La filosofía de los círculos de calidad consiste en “contribuir al desarrollo de la empresa, a través del respeto y la dignificación laboral, del fomento de valores superiores y armónicos con el entorno del desarrollo pleno de la capacidad humana, proyectándola siempre hacia sus posibilidades infinitas” Con los círculos de calidad no se trata de copiar de un modelo importado, porque muchos de los errores ha sido por haberse copiado y no adecuado. La idea consiste en estudiar y entender profundamente el concepto y la filosofía y adecuarlos hasta convertirlos en parte de nosotros mismos, con nuestros recursos y nuestra gente.
CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
a) Carácter voluntario: Cada miembro ha decidido participar del círculo porque le proporciona la posibilidad de promover el crecimiento.
b) Pequeña dimensión: Un círculo suele tener entre 3 y 10 miembros. c) Composición Homogénea: Los miembros proceden del mismo taller, realizan funciones análogas o conexas y afrontan problemas semejantes o afines.
d) Tareas y Objetivos: Los proyectos de los círculos suelen corresponder al ámbito de control del círculo y se ajustan a los objetivos de la empresa.
e) Enfoque Sistemático: Al estudiar los problemas del taller, los círculos siguen una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y técnicas apropiadas en el proceso.
f) Actividad Constante: Las actividades del círculo pasan de un proyecto o actividad a otro.
g) Aplicación Universal: El concepto se puede aplicar en diversos sectores, organizaciones y sus dependencias (fabricas, banca, transporte, etc).
OBJETIVOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
a) Calidad: Para lograr la satisfacción plena del cliente por la adquisición del producto o servicio, se debe mejorar en los siguientes puntos:
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Administración participativa con compromiso de trabajo. Reducción de errores y mejora de la calidad. Capacidad en la resolución de problemas. Desarrollo de una actitud de prevención de problemas. Mejora de la calidad de las relaciones interdepartamentales.
b) Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. “Hacer más con menos”.
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Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos. Revisión permanente en los procesos para su optimización. Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo. Innovación de los diseños y modelos.
c) Motivación: La relación gerencia – fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participación administrativa así como el respeto al trabajador en forma integral. Esta poderosa fuerza motivadora despierta el deseo de cambio y el hambre de capacitación.
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Mejora la comunicación en forma vertical y horizontalmente. Mejora las relaciones jefe – trabajador. Promueve el desarrollo personal y el liderazgo.
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Genera la humildad para aprender de los demás.
BENEFICIOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Los beneficios resultantes son de dos tipos:
a) Resultados Tangibles: Corresponden al área de mejora de calidad, se pueden advertir en la reducción del índice de rechazos, devoluciones y quejas del cliente y revaluación; en la mayor productividad, evaluada en razón de su aumento en el rendimiento por hora trabajador y costos estimados en términos de costos por unidad producida.
b) Resultados Intangibles: Mejora en la comunicación, mayor participación del trabajador, aumento de la oportunidad para el desarrollo del individuo, sentido de propiedad de control del ambiente de trabajo por parte del trabajador y la oportunidad de que se eleve la moral del mismo. Parte como consecuencia del proceso mismo y parte como resultado de los otros resultados intangibles anteriormente mencionados. Se puede concluir que si formamos círculos de calidad, todo seguirá igual, pero si nos decidimos a participar en los círculos de calidad ganaremos lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Capacidad de resolver problemas. Participación en las soluciones de los problemas que tenemos. La gerencia nos escucharon y también obtendremos reconocimiento. Oportunidad de aprender más. Haciendo mejores productos, por ende se vende más y habrá más reparto de utilidades. Podremos mejorara nuestros sistemas de trabajo y las condiciones.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: (APO)
Es un proceso permanente de administración en el cual tanto el supervisor como los subordinados laboran con una definición de metas claras, medibles, realizables y comunes, estableciendo las prioridades con los objetivos de la empresa. El APO favorece en mucho el funcionamiento de los círculos de calidad porque establece metas y objetivos compartidos por todos los departamentos de la empresa. Gran parte de las actividades de los círculos de calidad se pueden enfocar a solucionar problemas detectados en la APO. La APO nos dice el qué y los círculos de calidad nos dicen el cómo.
TRABAJO APLICATIVO Formar un Círculo de Calidad, siguiendo los lineamientos arriba indicados. BIBLIOGRAFIA
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ROMO, A. Sistema empresarial de mejoramiento continuo. México: Mc Graw Hil,1994,166p. ROUSSELL,I. Evaluación de la calidad con el Benchmarking. México: Panorama, 1993, 135p. Sesión Q WALTON,M. Como administrar con el método Deming. Barcelona: Norma, 1992, 291p. III Cap.
SESIÓN 11 - TRABAJO PARTICIPATIVO
Objetivo Específico ANALIZAR LA PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR EN SUS NUEVOS DESAFÍOS LABORALES. LA BÚSQUEDA DE LA AUTOSUFICIENCIA. CONTENIDO TEMATICO: Trabajo participativo Introducción Durante las dos últimas décadas, y en especial en los últimos años, la pequeña empresa ha ido tomando mayor importancia como una alternativa viable y atractiva frente al trabajo asalariado o dependiente; que con el paso del tiempo, se ha vuelto más escaso y menos remunerado a causa de la crisis económica. En nuestro país, las empresas que son accesibles a este esfuerzo participativo de los trabajadores, están regidas por el DL 705 del 8 de Noviembre de 1991, y están clasificadas en micro, pequeñas y medianas. Establece en su Artículo 1° que para los fines del mismo, una microempresa o una pequeña empresa puede ser una persona natural o una persona jurídica dedicada a cualquier actividad de producción, comercio o servicios. Por otro lado, salvo pocas excepciones, el trabajo dependiente ya no garantiza al empleado ni seguridad económica ni un nivel de vida acorde con sus expectativas; y por lo tanto, son cada día menos las personas que pueden ver satisfechas sus necesidades por medio de un trabajo asalariado. Frente a todo lo anterior, la pequeña empresa emerge como una alternativa al alcance del ciudadano medio; quien encuentra además en la instalación de su propio negocio, la posibilidad de alcanzar una situación económica expectante y acorde con su capacidad, iniciativa y esfuerzo personal. Ventajas de independizarse a través del esfuerzo participativo Son múltiples las ventajas de enfrentar el desafío de tener un trabajo independiente. La conducción de una pequeña empresa permite a su propietario intentar alcanzar la mayor parte de sus aspiraciones personales.
A modo de ilustración, mencionaremos algunas de las ventajas más importantes. Lógicamente se podrán añadir muchas otras, en función a la experiencia del trabajador, sus habilidades, ocupación actual, etc. Aspectos personales que podrá desarrollar siendo “su propio jefe”
Usted es quien manda
Una de las mayores satisfacciones de convertirse en un pequeño empresario es que se deja de tener jefes. Esto para muchas personas es un gran aliciente, porque así tienen la posibilidad de poner en práctica sus propias ideas; sin estar supeditados a la aprobación de un tercero, quien muchas veces no las aceptará no porque no sean buenas, sino porque no son de su interés. Para otras personas sin embargo esto se constituirá en un gran desafío, ya que ha menudo nos hemos acostumbrado a ser buenos seguidores, obedeciendo órdenes y dejando en los superiores la responsabilidad de las mismas. Usted es quien gana
A diferencia de cuando se es un empleado, el tener su propio negocio le permitirá intentar cosechar los frutos de sus ideas, de su esfuerzo, de su iniciativa , de su trabajo. Dicho de otra manera este esfuerzo participativo en un negocio propio le permitirá trabajar para provecho de usted mismo y no para beneficio de otras personas. Tendrá mayores posibilidades de desarrollo económico
Al convertirse en empresario, las posibilidades de mejorar su nivel de vida dependerán de su propio esfuerzo y por consiguiente no tendrá que ponerse a esperar que sus jefes “se acuerden de usted” y decidan ascenderlo o aumentarle el sueldo. En el aspecto personal podrá también desarrollar el hábito del ahorro, situación impensada siendo un trabajador dependiente. Trabajar para uno mismo es más motivador
Si usted es de las personas que se sienten agobiadas y cansadas por la monotonía de su trabajo que siempre es igual, encontrará en la pequeña empresa la posibilidad de romper con la rutina.
En efecto, mientras más pequeña sea una empresa; su propietario se encontrará en la necesidad de ir asumiendo diversos roles, ya que no podrá permitirse el tener muchos empleados. Esto último lejos de ser un inconveniente, es una gran ventaja; pues le ofrece la oportunidad de trabajar y desarrollarse en distintos campos tales como: administración, ventas, producción, etc. y no cabe duda que todo esto convertirá su trabajo en una actividad muy variada y nada rutinaria.
Usted decide trabajar en lo que más le guste
Son muy pocas las personas que tienen la oportunidad de poder conseguir un trabajo que les permita hacer aquello que más les gusta o que les permita hacer uso de su profesión y/o de sus conocimientos y habilidades. Establecer una pequeña empresa le ofrece muchas veces la posibilidad de dedicarse a lo que realmente desea hacer. Además, cuando una persona realiza una actividad que le satisface, su iniciativa y creatividad aumentan. Esto a su vez contribuye al desarrollo de la empresa y vuelve el trabajo más interesante. Ponga a disposición de su empresa todos sus recursos personales. Si le falta alguno adquiéralo Sea un buen Administrador: esa es la Clave del Éxito
Sin lugar a dudas una buena administración es la clave del éxito en toda empresa. Existen infinidad de casos de compañías que han fracasado a causa de una mala gerencia, no obstante haber contado con suficiente capital y oportunidades comerciales envidiables. Igualmente, gracias a una buena administración, muchas empresas han logrado sobrevivir y desarrollarse en las más adversas circunstancias: con reducido capital, crisis económica y fuerte competencia. Una empresa de éxito es aquella que cuenta con un buen gerente capaz de tomar decisiones eficientes, seleccionar una estrategia comercial adecuada y dirigir correctamente al personal a su cargo.
El entorno, todo aquello que escapa del control directo de la compañía, es solamente la “materia prima” para hacer empresa. Un mal administrador arruinará el mejor material, uno bueno hará maravillas aún con recursos muy escasos. Aprenda a tomar decisiones eficientes
Dirigir una empresa por más pequeña que sea, significa tener que tomar decisiones permanentemente. Debe decidir por ejemplo qué producir, qué vender, dónde comprar, etc. Decidir es determinar una acción a seguir entre distintas alternativas. Una decisión eficaz es aquella que permite alcanzar un objetivo y será además eficiente si consigue hacerlo con el menor costo posible. Decisiones Oportunas
Una buena decisión es aquella que se toma en el momento oportuno y permite así obtener el máximo beneficio. Una misma determinación puede convertirse en un gran fracaso o acierto dependiendo únicamente del momento en que se adopte. Sea un estratega en los negocios
En el campo de los negocios se libra una lucha constante por sobrevivir, hacer crecer y desarrollar nuestro negocio; por salir siempre adelante aún en circunstancias adversas. Un empresario debe ser una persona muy creativa e innovadora, que esté siempre pendiente de los gustos y necesidades de sus clientes, así como de los cambios que estén produciéndose en su mercado para poder reaccionar rápidamente; en suma tener los cinco sentidos puestos en el negocio. No se puede establecer una empresa y sentarse a ver "que pasa" o abrir una tienda y esperar que los clientes "lluevan del cielo" como por arte de magia; el éxito viene del esfuerzo y el empeño que se ponga en la administración y para esto Es necesario contar con una "estrategia de negocios" que es un plan de acción diseñado tomando en cuenta nuestros puntos débiles y fuertes, las oportunidades comerciales existentes y nuestras posibilidades de éxito.
Antes de establecer una estrategia de negocios En esta etapa asegúrese de que usted mismo, sus socios y personal ( si los hubiere) tienen la misma actitud "ganadora". Para esto siga los siguientes pasos: 1º Autoevaluación
Haga un análisis de su potencial personal para llevar adelante el proyecto. Al contrario de lo que comúnmente se piensa el trabajo de un empresario es mucho más arduo que el de cualquier empleado. La responsabilidad es mucho mayor pues generalmente el gestor de una pequeña empresa se encuentra arriesgando en ella sus únicos ahorros, no está sujeto a un horario ni tiene un jefe pero debe trabajar más que si los tuviera y será el mayor perjudicado si las cosas no marchan bien. Mientras más pequeña sea una empresa, su dueño se verá en la necesidad de desempeñar múltiples funciones: administración, producción, ventas y finanzas. Por esto es indispensable tener al menos ciertas nociones en estas áreas o buscar buenos asesores.
2º Si trabaja con otras personas
Si planea trabajar en sociedad, es recomendable que los socios sean personas conocidas, tengan confianza mutua y se lleven bien. Muchos negocios fracasan o se dividen ante la imposibilidad de llegar a un acuerdo entre los socios. Aunque todos los participantes hayan aportado lo mismo, es necesario que exista un líder que coordine el trabajo de cada miembro y tenga a su cargo la ejecución de las decisiones adoptadas y la representación de la empresa. Finalmente si va a tener personal a su cargo este debe ser responsable, estar adecuadamente capacitado y capaz de realizar su labor en forma eficiente. Por más pequeña que sea su empresa, siempre que necesite contratar un empleado, deberá realizar una cuidadosa selección de los candidatos para lograr escoger una persona responsable, eficiente y colaboradora que contribuya con el progreso del negocio. Muchas veces sentirá la presión de conocidos o amigos para obtener un trabajo: no se deje llevar por sentimientos solamente, así evitará poner en peligro la estabilidad de su empresa.
TRABAJO APLICATIVO Juego de roles sobre situaciones que debe enfrentar una persona que decide formar su propia empresa.
BIBLIOGRAFÍA COCA,G. Cómo constituir una pequeña y mediana empresa. Perú: ABB S.A.,1995. 103p. TomoI. LAROZA,E. Ley General de Sociedades. Perú: Normas Legales, Set.1998. 631p. fascículos varios.