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• Geancarlos Orlando Cubas Palacios

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Dedicatoria Introducción     

1.1.? Escuela Científica. 1.1.1.? Representante Principal ___________________________________________________________________________________________4 1.1.1.1.? Contexto en que Vivió. 1.1.1.2.? Biografía. 1.1.1.3.? Valores Principales. 1.1.1.4.? Escritos. 1.1.2.? Representantes Secundarios________________________________________________________________________________________8 1.1.2.1.? Henry Lawrence Gantt. 1.1.2.2.? Frank Bunker Gilbreth Y Lillian Moller Gilbreth. 1.1.2.3.? Charles Babbage. 1.1.2.4.? Henry Metcalfe. 1.1.2.5.? Henry R. Towne. 1.1.2.6.? Harrington Emerson. 1.1.2.7.? Alexander Hamilton Church Y León Pratt Alford. 1.1.3.? Antecedentes. 1.1.4.? Administración como Ciencia. ______________________________________________________________________________________9 1.1.5.? Administración Científica. ________________________________________________________________________________________10 1.1.6.? Hipótesis y Supuestos. ___________________________________________________________________________________________11 1.1.7.? Elementos 1.1.8.? Características Técnicas. 1.1.9.? Fundamentos___________________________________________________________________________________________________12 1.1.9.1.? Identidad de los Intereses del Patrón y de l Obrero. 1.1.9.2.? Limitación de Producción. 1.1.9.3.? Necesidad del Estudio Científico de las Condiciones del Trabajo. 1.1.9.4.? Necesidad de una Organización Científica. 1.1.10.? Factores.______________________________________________________________________________________________________16 1.1.10.1.? El Ser Humano. 1.1.10.2.? El Medio Ambiente. 1.1.10.3.? La Motivación. 1.1.10.4.? El Liderazgo. 1.1.10.5.? La Comunicación. 1.1.10.6.? El Conflicto. 1.1.10.7.? El Poder. 1.1.10.8.? El Cambio. 1.1.10.9.? La Toma de Decisiones. 1.1.10.10.?La Participación. 1.1.10.11.?La Organización. 1.1.10.12.?La Eficiencia. 1.1.11.? Principios._____________________________________________________________________________________________________17 1.1.11.1.? Fundamentales. 1.1.11.1.1.? De Planeamiento. 1.1.11.1.2.? De Preparación o Planeación. 1.1.11.1.3.? De Control. 1.1.11.1.4.? De Ejecución. 1.1.11.1.4.1.? Primer Periodo de Taylor. 1.1.11.1.4.1.1.? Shop Management._____________________________________________________________________18 1.1.11.1.4.2.? Segundo Periodo de Taylor. 1.1.11.2.? Según su Perspectiva. ______________________________________________________________________________________20 1.1.11.2.1.? De Excepción. 1.1.11.2.2.? De Eficiencia de Emerson. 1.1.11.2.3.? De Intensificación. 1.1.11.2.4.? De la Economicidad. 1.1.11.2.5.? De Productividad. 1.1.12.? Organización Racional del Trabajo._________________________________________________________________________________21 1.1.12.1.? Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 1.1.12.2.? Estudio de la fatiga humana. 1.1.12.3.? División del trabajo y especialización del obrero. 1.1.12.4.? Diseño de cargas y tareas. 1.1.12.5.? Incentivos saláriales y premios por producción. 1.1.12.6.? Concepto de homo economicus. 1.1.12.7.? Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y otros. 1.1.12.8.? Racionalidad del trabajo. 1.1.12.9.? Estandarización de métodos y de maquinas. 1.1.12.10.?Supervisión funcional.

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ebido a la influencia de la sociedad desde el nacimiento del hombre, hemos visto necesario explorar y realizar una investigación exhaustiva sobre las diversas escuelas administrativas que aparecieron como una necesidad vital para la supervivencia humana. El presente trabajo se encuentra dividido en tres capítulos expongo de una forma imparcial y con el sentido de apoyo a la sociedad sobre el surgimiento de las escuelas administrativas. En el primer capitulo presentaremos una investigación sobre la Escuela Científica la cual basa su fundamento en las tareas. En este describiré quienes son sus representantes más importantes, sus aportes a esta escuela administrativa y cuales son sus fundamentos, el estudio que abarca y el benéfico que proporciona a la Administración de Hoy. También estudiaremos a la Escuela Burocrática y Clásica. Estas dos tienen como fundamento en enfoque en la Estructura, al igual que en la anterior mostraré quienes son sus representantes más importantes, sus aportes a esta escuela administrativa y cuales son sus fundamentos, el estudio que abarca y el benéfico que proporciona a la Administración de Hoy. Esto es lo que se mostrara en el segundo capitulo. Como anteriormente lo mencioné también en el tercer y ultimo capitulo describiré quienes son sus representantes más importantes, sus aportes a esta escuela administrativa y cuales son sus fundamentos, el estudio que abarca y el benéfico que proporciona a la Administración de Hoy, pero de la Escuela de las Relaciones Humanas que como su mismo nombre lo die tiene su enfoque dirigido a las Relaciones Humanas. He realizado este trabajo de investigación con la finalidad de poder contribuir en la sociedad además de facilitar la información necesaria para que los interesados en revisar este trabajo puedan conocer las bases y los métodos que generaron a la administración de hoy en día.

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6 6 ESCUELA CIENTÍFICA 6 6 6 REPRESENTANTE PRINCIPAL

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915). 6 6 6 6 CONTEXTO EN QUE VIVIÓ

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ß? Después de la guerra civil en Estados Unidos (1861±1865) la industria empezó a cambiar. ß? Las industrias nacionales crecieron más que los comercios locales - el acero, vidrio, textiles, calzado, y las que eran pequeñas fábricas se convirtieron en grandes instalaciones. ß? Los dueños del capital se convirtieron en más ricos con la producción en masa, y los trabajadores recibieron poco por sus esfuerzos. ß? Los problemas sociales eran descuido, inseguridad, ineficiencias y soldiering (holgazanería). 6 6 6  BIOGRAFÍA

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Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administración Científica, nació el 20 de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era feminista. Ambos padres eran Quakers y creído en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y no fueron oídos a los niños en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou" debido a que siempre estaban buscando la mejor manera de hacer las cosas ya que tenían un pensamiento elevado y una vida llana. En la edad temprana un Taylor aprendió que el autodominio y su educación de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos. Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que medía de cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, él inventó un arnés para que se guarde de dormir en el suyo detrás, esperando evitar las pesadillas que él tenía. En la edad veinticinco, Taylor ganó un grado de la ingeniería en el instituto de Stevens de la tecnología en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente. Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociación del tenis del césped de Estados Unidos donde él utilizó una raqueta cuchara-formada patentada que él sí mismo diseñó.

________________________________ (1) En www.sribd.com (2) En www.gestiopolis.com

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Como aunque él sobresalió en matemáticas y los deportes y tenía un grado de una universidad exclusiva, Frederick eligió trabajar un maquinista y fabricante del patrón en Philadelphia en los trabajos hidráulicos de la empresa. Después de que su aprendizaje en los trabajos hidráulicos planta. Él comenzó como vendedor de tienda y progresado rápidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis años él avanzó para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo allí de él introdujo el trabajo del pedazo en la fábrica. Su meta era encontrar la manera más eficiente de realizar tareas específicas. Él miró de cerca cómo el trabajo fue hecho y después mediría la cantidad producida. El trabajo de Taylor ocurría en un período en que había cambio mucho industrial que sucedía después de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales; el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cuáles eran pequeños las fábricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueños del capital hicieron más ricos con la producción en masa, y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor intentó conseguir más allá de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la gerencia remediara los problemas. Él creyó que los salarios incentivos no eran ninguna solución a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fácilmente. Él propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo. "Hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cómo debe ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que él

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también sabía algo sobre cambio de organización". Taylor creyó que el secreto de la productividad encontraba el desafío derecho para cada persona, entonces pagándolo bien salida creciente. En Midvale, él utilizó estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la producción. Los incentivos serían pagados a ésos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguirían la tarifa diferenciada, una paga mucho más baja. Taylor dobló productividad usando estudio del tiempo, controles sistemáticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. Él pagó a persona no el trabajo. En la edad 37 años, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, él no entendía la resistencia de la gente amenazada más por su sistema; supervisores y encargados medios. Él se centró en métodos del corte de coste cuando un problema llamó para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company él aumentó productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. En la práctica, Taylor "llevó un acercamiento áspero, a menudo despiadado" tajar dirigió más bien que los trabajos del ahorro. Él creyó que las uniones no serían necesarias si pagaron los trabajadores su individual. Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fábrica más moderna y potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de producción de instalación, tarifas de pedazo diferenciadas, y mando funcional. Entre el Taylor otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, las filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la producción doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. Él puso con éxito las técnicas aunque él agregó a vendedores, profesores del ahorro en ejecución de coste, tiempo-estudia ingenieros, la supervisión y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema Taylor-Blanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que ganó el reconocimiento internacional de Frederick. A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos. Algunos encargados eran también propietarios y cuando Taylor redujo la población de la fuerza de la yarda. Irónico, eso es exactamente lo que él había empleado a Taylor para hacer, pero nunca contaba con que él lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Después de conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en mayo de 1901. Taylor no sufrió financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento lastimó su autoestima. Él comenzó a concentrarse en su hogar y las manías y con su esposa, Louise Spooner. Después de Bethlehem, Frederick nunca trabajó para el dinero otra vez. En 1911, el Frederick W. Taylor publicó su libro los principios de la gerencia científica que concibieron de un método para acortar la cantidad de tiempo que una tarea tomó estudiando a trabajadores que hacían la tarea y que quitaban "tiempo no productivo". "La verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso

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de dos hombres que trabajan juntos. Para ilustrar: si usted y su trabajador se han hecho tan hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más grande que su competidor". Su energía se encontró en decadencia por la atención constante que él prestó a las enfermedades severas de su esposa. Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, él contrajo gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebró su cincuenta-noveno cumpleaños allí. Él murió el día siguiente. 6 6 6  VALORES PRINCIPALES

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La regla de la razón. Mejora de la calidad. Disminuir los costos. Salarios más altos. Mayor producción. Gestión laboral. Experimentación. Tareas y metas claras. Entrenamiento. Reducción del estrés. Cuidadosa selección y desarrollo del personal.

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6 6 6  ESCRITOS

ß? wPrincipios de la Administración Científica´. ß? wPrincipios de la administración Pública´. ß? wLas Correas´ y muchos tratados más.

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6 6  REPRESENTANTES SECUNDARIOS

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6 6  6 HENRY LAWRENCE GANTT (66 66
6 6   FRANK BUNKER GILBRETH y LILLIAN MOLLER GILBRETH (66
6 6   CHARLES BABBAGE (6 6 6
6 6   HENRY METCALFE (6 66
6 6  HENRY R TOWNE (66
6 6   HARRINGTON EMERSON (6 66
6 6  ALEXANDER HAMILTON CHURCH (6 6
y LEÓN PRATT ALFORD (6 6
6 6  ANTECEDENTES

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Como quedó establecido en el documento anterior (La Teoría de la Administración), es una falacia argumentar que el término «administración» signifique todo a la vez: actividad, disciplina y profesión. Se tiene que distinguir el nivel dimensional del que estamos hablando. En este 
hablamos de la administración como disciplina, que es precisamente el resultado de teorizar la actividad, de reflexionar sobre ella, de observarla para poder generar principios generales. Por ello hablamos de autores y los que primero teorizaron fueron los que pusieron énfasis en la producción y en el trabajo de los operarios en la línea. La necesidad de disciplinar la administración surge del advenimiento de la revolución industrial inglesa que proyecto su luz entre 1700 y 1785, período wdurante el cual una nueva generación de administradores se desarrolló con sus propios conceptos e ideas´. Por lo tanto, los primeros teóricos de la administración fueron ingleses y particularmente economistas, que eran los científicos sociales y los pensadores que en la época gozaban de mayor prestigio. El movimiento de la revolución industrial fue de tal magnitud, que logró por primera vez en la historia de la humanidad-, cambiar dramáticamente a un país, Inglaterra, de una nación agraria, terrateniente y rural, a una nación industrial y comercial, que llegó a dominar el mundo. En este sentido, resulta claro que las más importantes innovaciones administrativas fueron en el orden de la organización de la producción, la cual cambió de un sistema doméstico y artesanal, basado en los gremios medievales, a sistemas tecnológicos y fabriles. La introducción de estos sistemas de manufactura en fábricas efectuó sensibles cambios en los modos de manejar los materiales y los inventarios, de controlar la producción y las finanzas, la logística de compra, almacenamiento y transporte, los sistemas de contabilidad y venta, los sistemas de pago a los obreros, entre otros. En este contexto, la necesidad de 
empezó a reconocerse, sobre todo en materia de localización de fábricas; la función 
comenzó a tener importancia, sobre todo al nivel del supervisor, para poder garantizar la ejecución uniforme de las órdenes. ________________________________ (3) En www.monografias.com (4) Según Molina García Cuauhtémoc - "La Administración Científica", Pg. 4

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Sin embargo, como afirma Claude S. George, la verdadera 

del supervisor era garantizar que el operario rindiera al máximo. Economistas como James Stewart, Adam Smith, J.B. Say, J. S. Mill, Alfred Marshall, entre otros, hicieron contribuciones importantísimas al pensamiento administrativo. Particularmente, Adam. Smith, en los primeros tres capítulos de 
 


 

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(1793#
discute la naturaleza e importancia de la división del trabajo tanto para la industria como para la administración. Es casi generalizado pensar que los estudios de «tiempos y movimientos» son obra de Frederick W. Taylor y de los esposos Gilbreth, augurados incluso por Charles Babbage. No obstante, Adam Smith dedicó el primer capítulo de su libro a realizar observaciones acerca de este asunto. John Stuart Mill, 6 años antes que Babbage, sugirió los estudios de tiempos y movimientos en su conocida obra c

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(1826). Richard Arkwriht, proporcionó la técnica administrativa wpara la exitosa coordinación de hombres, dinero, materiales y máquinas en la producción a gran escala´. De Arkwriht se ha dicho que su habilidad para organizar, coordinar y planificar fue extraordinaria. Se ha dicho que weste extraordinario capitalista personificó al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, reúne, sin embargo, las principales características de ambos tales como fundador de grandes compañías, organizador de la producción y líder de hombres´. Una de las primeras aplicaciones de la administración científica, tal como se le ha definido aquí, puede encontrarse en la Fundición Soho de Bonton, Watt y Compañía, empresa en la que se encuentran evidencias concretas de haber practicado pronósticos e investigaciones de mercado, localización de planta, estudios de distribución de máquinas en función de las necesidades de los flujos del trabajo, establecimiento de la uniformidad en la producción, planificación de la producción, contabilidad y control de costos, adiestramiento de obreros, estudios e incentivos de trabajo y programas de bienestar para empleados. Posteriormente, la administración de los herederos de los fundadores, calculó la velocidad de producción para cada máquina y ajustó esa velocidad al tipo de trabajo efectuado, anticipándose así a los escritos de Taylor en casi un siglo. Sin embargo, se trata de prácticas llevado a cabo por los administradores de la compañía sin que hayan sido escritas y sin que tampoco hayan intentado obtener principios de aplicación generalizada. No fueron, por lo tanto,  
en el sentido estricto de la palabra, pero se trata indudablemente de antecedentes valiosos que indican cómo en las fábricas hubo administradores que trataron de sistematizar su quehacer dejando de lado las operaciones empíricas, wa ojo de buen cubero´, como les llamaría el propio Taylor. Pasemos ahora a revisar sucintamente las ideas de los primeros autores formales de la administración científica. 6 6  ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

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Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder en lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administración. Como pionero, el mayor merito de Taylor esta realmente en que contribuyó a: ________________________________ (5) En la "Universidad Andrés Bello" - Escuela de Negocios y Tecnología

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Que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual solo revoluciono por completo la empresa, sino que tuvo gran impacto en la administración. Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización, en dirección de abajo hacia arriba. El hecho de haber sido el primero en hacer un análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y los movimientos, de haber establecido estándares precisos de ejecución, entrenando al obrero, especializando al personal - a un al de dirección - instalando una oficina de planeación y en resumen el haber asumido una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la sima de la organización, lo eleva a una altura poco común en el campo de la organización. La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: 6 6 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

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El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El hombre de esta escuela obedece al intento de aplicar lo métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Esta escuela fue iniciada a principios del siglo XIX por Frederick Taylor y sus seguidores Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros. La preocupación inicial fue el tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los ritmos de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. Los principales creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt. Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro en los materiales; apoyándose en aspectos como estudio de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción. Se le llama a ésta corriente administración científica debido a la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración, y debido a que desarrolla investigaciones experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero. Algunos autores criticaron el hecho de llamar ciencia, a una serie de principios que carecen de bases psicológicas; concluyendo que únicamente se trata de un sistema perfeccionado para incrementar los índices de importancia que se le da al éxito económico de la empresa, dejando a un lado el bienestar físico y motivacional del trabajador. La implementación del Taylorismo en industrias americanas y europeas, trajo como consecuencia diversas reacciones, así, por ejemplo los franceses de la Confederación General del Trabajo la acusaron de ser "una organización del surménage" (fatiga ocasionada por el trabajo excesivo).

________________________________ (6) En www.monografias.com

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6 6  HIPÓTESIS Y SUPUESTOS

ß? El patrón maximiza utilidades y el trabajador alcanza el máximo de prosperidad. ß? Bajo rendimiento del trabajador debido a sistemas deficientes de administración que permiten la simulación del trabajo y la aplicación de elementos empíricos. 6 6 ELEMENTOS

ß? Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) wdesarrollo de una ciencia´ y wdistribución equitativa del trabajo´. ß? Selección técnica e instrucción del trabajador. wSelección y desarrollo científico del obrero´. ß? Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). wCooperación cordial entre administración y obreros´. 6 6  CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. ß? Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. ß? Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. ß? La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

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6 6  FUNDAMENTOS 6 6  6 IDENTIDAD DE LOS INTERESES DEL PATRÓN Y DEL OBRERO

ß? El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para c/ empleado. ß? Las palabras "máximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes dividendos para la organización y, el desarrollo de c/ rama del negocio a su más alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. ß? El máximo de prosperidad para c/ empleado significa salarios más altos de los que reciben y, el desarrollo de c/ hombre a su estado de máxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo más apropiado a su capacidad natural. ß? Los hombres consideran que los intereses fundamentales de los empleados y los patrones son antagónicos. La administración científica se fundamenta en la convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que más desea ± altos salarios- y al patrón lo que más busca: mano de obra barata. Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando dicho

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individuo ha alcanzado su más alto grado de eficiencia; cuando rinde su mayor producción diaria ß? La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patrón, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima, etc. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las máquinas del establecimiento, cuando c/ hombre y c/ máquina están rindiendo l mayor producción posible. ß? El propósito más importante de los obreros, como de los jefes de administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de c/ individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales. 6 6   LIMITACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ß? Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. ß? La producción de c/ hombre y de c/ máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulación de trabajo", y armonizando las relaciones entre patrón y empleado de manera tal que c/ obrero trabaje lo mejor y más rápidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección. La eliminación de la "simulación de trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento rebajaría el costo de producción, y el mercado interno y externo se ampliarían, y se podría competir con los rivales. Ello eliminaría una de las causas de nuestras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, tendría un efecto permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades. Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida. ß? Cuál es la causa de que los hombres hagan lo contrario, y aún cuando tienen las mejores intenciones, su trabajo se halla lejos de alcanzar su máximo rendimiento? Existen 3 causas: ? El sofisma, de que un aumento material en la producción de c/ obrero o c/ máquina traerá como resultado, que una n° de hombres quede sin trabajo. ± La mayoría de los obreros cree que si trabaja con su máximo de rapidez haría una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupación de mucho de sus camaradas, la historia del desarrollo de c/ oficio demuestra que tuvo mejora, se produce trabajo para más hombres. La rebaja del precio de cualquier artículo trae como resultado un aumento de la demanda. Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como propósito restringir la producción de sus obreros. Por c/ individuo a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que trabajan día a día menos de lo que deben y que por esta razón ayudan a establecer condiciones que a la larga traerán como resultado salarios bajos. ? Los sistemas deficientes de administración empleados, que obligan, a que c/ obrero simule trabajar, para proteger sus intereses. ± La ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la dependencia del obrero a la "simulación de trabajo". Esta

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simulación de trabajo proviene de 2 causas. La primera del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanería innata) y el Segundo de razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanería sistemática). La tendencia del obrero común en todos los oficios es la de trabajar con un ritmo lento y tranquilo. Hay hombres de energía, vitalidad y ambición extraordinarias, que, eligen el ritmo más rápido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres. Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse una n° de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por día. Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldándolo al de los peores. Cuando un hombre enérgico trabaja varios días al lado de un perezoso, la lógica del razonamiento es incontrovertible. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren los obreros y los patrones es la simulación sistemática del trabajo. La mayor parte de la simulación sistemática del trabajo es hecha por los hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Las causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma máxima que creen justo abonar por día a c/ categoría de obreros, ya sea que estos trabajen por día o por pieza. C/ obrero se entera cual de estas cantidades corresponden a su caso, y comprende que si su patrón se persuade de que un hombre es capaz de hacer más trabajo que él, encontrará alguna manera de obligarle a hacerlo mediante un pequeño aumento del salario, o sin ningún aumento. Los patrones saben la cantidad de trabajo que puede hacerse en un día. El patrón tendrá la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho más rápidamente de lo que se venía haciendo, pero rara vez se ocupará de tomar medidas para favorecer a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo posible. El interés de c/ obrero consistirá en que ningún trabajo se lleve a cabo con más rapidez que hasta entonces. Con el mejor sistema de remuneración por jornada, si se llevan registros de la cantidad de trabajo hecho por c/ hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de c/ hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto estándar, tomando en su lugar a un nuevo n° de obreros, podría ser eliminadas la holgazanería natural como la simulación sistemática de trabajo. Esto puede hacerse cuando los hombres están convencidos de que no existe la intención de establecer el trabajo por pieza, y es casi imposible hacer creer esto a los obreros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el trabajo por pieza puede ser implantado. El temor de centrar un precedente que pueda ser usado como base para el trabajo por pieza hará que simulen trabajar tanto como sea posible. Es bajo el sistema de trabajo por pieza cuando se desarrolla a la perfección el arte de simulación sistemática de trabajo. Cualquier obrero, después que el precio por pieza de su trabajo ha sido rebajado como resultado de haber trabajado más intensamente y aumentando su producción, se apartará del punto de vista de su patrón y se obstinará en evitar toda nueva reducción de la tarifa,

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siempre que la simulación de trabajo pueda evitarla. Para el carácter del obrero. La simulación de trabajo implica un intento de despistar y engañar a su patrón, por lo cual muchos obreros rectos y leales se ven obligados a volverse hipócritas. El patrón es visto como un antagonista, y la confianza que debiera existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el sentimiento de que todos ellos están trabajando para el mismo fin y tendrán participación en los resultados falta por completo. Este antagonismo, llega a ser tan marcado en muchos casos en los obreros, que cualquier proposición hecha por sus patrones, es mirada con desconfianza, y la simulación de trabajo llega a ser un hábito tan fijo que los obreros se afanan por restringir la producción de las máquinas que conducen, aun cuando un gran aumento en la producción no les ocasione recargo de trabajo. ? Los métodos empíricos, que se aplican en todos los oficios y que ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros. ± El ahorro del tiempo y el aumento en la producción que se obtienen mediante la eliminación de los movimientos innecesarios y la sustitución de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rápidos, solamente pueden ser comprendidos después que uno ha visto la mejora que resulta de un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente. 6 6   NECESIDAD DEL ESTUDIO CIENTÍFICO DE LAS CONDICIONES DEL TRABAJO

ß? Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observación de los obreros ya formados, existen muchas maneras de hacer la misma cosa, y hay una gran variedad de los implementos usados para c/ clase de trabajo. Entre los diversos métodos y herramientas usados en c/ tarea existen siempre un método y una herramienta más rápidos y mejores que los demás. Este mejor método y esa mejor herramienta sólo pueden ser descubiertos a través de un estudio y análisis científico de todos los métodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en todas las partes mecánicas. ß? La ciencia que rige los actos de c/ obrero es tan complicada que el obrero más competente es incapaz, de comprender esta ciencia sin la guía y ayuda de sus jefes y camaradas. El trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes científicas, es necesario que haya una división equitativa de la responsabilidad entre la dirección y los obreros. Aquellos que desempeñan funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar al obrero, y asumir, una parte mayor de responsabilidad que la asumida por la administración bajo los sistemas antiguos. ß? Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la dirección debe estudiar y ejecutar parte del trabajo que ahora se confía a la iniciativa de los obreros; todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por uno o más actos preparatorios de la dirección que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y más rápido. Y c/ obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de éstos ayuda. ß? Esta cooperación personal estrecha e íntima entre la dirección y los obreros constituye la esencia de la moderna administración científica.

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La cooperación cordial repartiendo la carga de la labor diaria, hace desaparecer los obstáculos que se oponían a la obtención del rendimiento máximo de c/ hombre y de c/ máquina. Los obreros han comprendido que un gran aumento en la producción por obrero ocupado trae como resultado el empleo de una mayor n° de ellos. 66

NECESIDAD CIENTÍFICA

DE

UNA

ORGANIZACIÓN

ß? Mediante la adopción de la administración científica moderna podrá resolverse el problema de obtener el máximo de producción. La teoría o filosofía de la administración científica comienza a ser entendida después de una evolución gradual del tipo de administración. Desde la implantación de este sistema no ha habido una sola huelga en las fábricas que lo aplican. ß? La administración científica consiste en ciertos principios generales, una cierta filosofía que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier descripción de lo que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales no debiera ser confundida con los principios mismos. Mientras haya hombres perezosos, mientras el vicio y el crimen existan, también existirán la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningún sistema de administración, ningún recurso individual, puede asegurar una prosperidad a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un grupo de hombres o de un país, que siempre se sucederán periodos en que ambas partes deberán sufrir. Bajo la administración científica, los periodos intermedios serán mucho más prósperos, y los periodos de crisis serán más cortos y menos frecuentes y crueles.

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El ser Humano El Medio Ambiente La Motivación El Liderazgo La Comunicación El Conflicto El Poder El Cambio La Toma de Decisiones La Participación La Organización La Eficiencia


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6 6 6 FACTORES

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Es observado a través de dos posiciones. La primera como superior y la segunda como subordinado. ß? Posición de superior ± Es considerada como un individuo que tiene la capacidad (aunque restringida) de pensar, la cual está esencialmente orientada al desarrollo de nuevos procedimientos que coadyuven al conocimiento y al incremento de la eficiencia de las operaciones de trabajo. ß? Posición de subordinado ± Está considerado como un individuo que no tiene la capacidad de pensar, sino que está orientado fundamentalmente a la obediencia de instrucciones emanadas de la administración.

6 6 6 6 EL SER HUMANO ±

6 6 6  EL MEDIO AMBIENTE ± No

es considerado dentro de este enfoque, ya que lo único que puede cambiar la forma rutinaria de operar en la organización es o la tecnología, o las nuevas ideas i que provengan del personal que ocupa posiciones administrativas. 6 6 6  LA MOTIVACIÓN ± Se reduce a la utilización del estímulo económico como el principal factor que mueve al hombre. El líder se debe a su posición. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la eficiencia como su valor fundamental.

6 6 6  EL LIDERAZGO ±

Es descendente y se transmite a través de órdenes que los trabajadores de niveles inferiores deben seguir al pie de la letra. No existe la posibilidad de comunicación ascendente, debido a que el empleado por definición no tiene la capacidad técnica y de conocimientos para opinar.

6 6 6 LA COMUNICACIÓN ±

No es tomado en cuenta (el conflicto no se observa), ya que se supone que el trabajador desea lo mismo que el administrador, esto es, un mayor estímulo económico.

6 6 6  EL CONFLICTO ±

6 6 6 EL PODER ± Se

confunde con autoridad, por tanto se deposita en aquellas personas que tiene puestos de alta jerarquía en la organización.

6 6 6  EL CAMBIO ± Depende

del avance tecnológico y de los nuevos procedimientos que se instrumenten cuando existan operaciones nuevas con las que se incremente la eficiencia. Se realiza fundamentalmente en los altos niveles jerárquicos de la organización o en aquellas posiciones en las que se encuentra personal de gran capacidad técnica.

6 6 6  LA TOMA DE DECISIONES ±

Es prácticamente nula. Los teóricos de esta escuela enfatizan que la individualidad es el mejor mecanismo que permite incrementar la eficiencia organizacional. ________________________________ 6 6 6 6 LA PARTICIPACIÓN ±

(7) En www.udgvirtual.udg

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Se diseña a partir de las diferentes funciones productivas realizadas dentro de la empresa.

6 6 6 66 LA ORGANIZACIÓN ±

Se considera en términos ingenieriles. Es decir, se desarrolla un trabajo con el mínimo gasto de energía.

6 6 6 6 LA EFICIENCIA 

6 6 66 PRINCIPIOS

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6 6 66 6 FUNDAMENTALES 6 6 66 6 6 DE PLANEAMIENTO

Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 6 6 66 6  DE PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN

Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 6 6 66 6  DE CONTROL

Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 6 6 66 6  DE EJECUCIÓN

Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. 6 6 66 6  6 PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció hasta 1889, cuando se vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. ________________________________ (8) Según Narváez Núñez Jorge Luis - "Administración Científica, Organización y Métodos", Pg. 3

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En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "ANote on Belting" (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motiontime Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más. 6 6 66 6  6 6 SHOP MANAGEMENT

ß? El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. ß? Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción. ß? Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse. ß? Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla. ß? Debe cultivarse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él.

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6 6 66 6   SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administrar; Científica (Principios de administración científica} (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores: Holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así: ß? El error que viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempleo de gran número de obreros. ß? El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los métodos empíricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. ß? Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización y la falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó administración científica, la cual se difundió en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor la administración científica es, ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común. Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantación requiere un lapso de cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo.

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A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que el país venía sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la motivación era indispensable para que los trabajadores dieran su máximo esfuerzo, para lo cual creó dos tipos de tarifas: ß? Si un trabajador obtiene una producción estándar, se le paga una primera tarifa independientemente de su salario normal. ß? Si rebasa el estándar, se le remunera con la segunda tarifa, siendo ésta mucho mayor a la primera. Para Taylor, la administración científica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolución mental completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos aspectos: ß? Taylor considera que la aplicación del método científico a la administración sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperación y la ayuda mutua. ß? Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia. ß? Los incentivos promueven el interés del trabajador y la producción. ß? Establecimiento de estándares de los métodos y condiciones de trabajo para realizar las actividades. ß? Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador. 6 6 66  SEGÚN SU PERCEPCIÓN 6 6 66  6 DE EXCEPCIÓN

Taylor diseño un sistema de control operacional que se basaba en que las decisiones más frecuentes deben reducirse y delegarlos a sus subordinados, en pocas palabras dejando los problemas más serios e importantes para los superiores. 6 6 66   DE EFICIENCIA DE EMERSON

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Busco simplificar todos los métodos de su maestro Taylor, realizando menores gastos en el análisis del trabajo. ß? ß? ß? ß? ß? ß? ß? ß? ß?

Diseñar un plan objetivo de acuerdo con los ideales Mantener supervisión y orientación competente Disciplina un factor importante Honestidad, justicia social con los trabajadores y empleadores Mantener registros legibles, precisos y claros Remuneración fija proporcional al tipo de tarea de cada trabajador Establecer normas estandarizadas para cada tipo de trabajo Establecer las instrucciones de trabajo de una manera concreta Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia del trabajo

6 6 66  BÁSICOS DE FORD

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. ß? Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. ß? Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. ß? Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. ß? Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. 6 6 6 ORGANIZACIONAL DEL TRABAJO

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6 6 6 6 ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Esto es la división y la subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Los movimientos inútiles eran eliminados mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. Los objetivos eran: ________________ ________________ (9) En www.rincondelvago.com

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Eliminación de todo de desperdicio de esfuerzo humano Adaptación de los obreros a la propia tarea Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo Mayor especialización en las actividades Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo

6 6 6  ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

Para Gilberth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; Ejecutar con la mayor economía posible (desde el punto de vista fisiológico) los movimientos útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principio de economía de movimientos) Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilberth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: ß? Relativos al uso del cuerpo humano ß? Relativos a la distribución física del sitio de trabajo ß? Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo 6 6 6  DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

Cada obrero se especializo en la ejecución de una sola tarea sencilla y elemental, para ejecutarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única tarea u operación de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos lo demás países y a todos los demás campos de actividades. Desde entonces el obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada durante la jornada de trabajo. 6 6 6  DISEÑO DE CARGAS Y TAREAS

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecución de tareas mayores. Cada obrero se limitaría a cumplir una tarea específica que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir. La simplificación del diseño de cargos produce: ß? Administración de empleados con calificación mínima y salarios menores lo cual reduce los costos de producción. ß? Minimización de los costos de entrenamiento. ß? Reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones.

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ß? Facilidades de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subordinados. ß? Aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto de la productividad. 6 6 6 INCENTIVOS SALÁRIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

El tiempo estándar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente a 100%. La producción individual de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional, que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido (y en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados. En conclusión lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad=mayor salario.) 6 6 6  CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Esto es el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está movida únicamente por las recompensas saláriales, económicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Así, las recompensas saláriales y los premios por producción (y el salario basado en producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia 6 6 6 CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron: ß? Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo en la ejecución de la tarea ß? Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción ß? Mejoramiento del ambiente físico del trabaja, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. ß? Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. Con la llegada de la administración científica, las condiciones de trabajo se consideran elementos importantes en el incremento de eficiencia. Las condiciones del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, iluminación del ruido etc.

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6 6 6  RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Gantt presto mayor atención a las personas que ejecutaban el trabajo y encaminaba hacia el aspecto psicológico y humano e insistía en la importancia del elemento humano en la productividad. Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro: ß? Sistema de salarios. Este denominado por un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificación (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar por una bonificación o premio que depende de una producción predetermina que el trabajador debe alcanzar. ß? Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado. ß? Política de instrucción y entrenamiento. La administración tiene gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen mas, adquieran mejores hábitos de trabajo, pierda menos tiempo y sean más idóneos. ß? Responsabilidad industrial. La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatiza más en éste que en las ganancias. 6 6 6  ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS Y DE MAQUINAS

Esto es la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y en la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para la evaluación. La estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de la eficiencia. 6 6 6 6 SUPERVISIÓN FUNCIONAL

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. La existencia de diversos superiores especializados en determinada área con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y ordenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.

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         2.1.? Escuela Clásica. 2.1.1.? Representante Principal. _________________________________________________________________________________________________________26 2.1.1.1.? Biografía. 2.1.1.2.? Escritos. 2.1.2.? Representantes Secundarios. _______________________________________________________________________________________________________27 2.1.2.1.? Lyndall Urwick. 2.1.2.2.? Luther Gulick. 2.1.2.3.? James D. Mooney. 2.1.2.4.? H.S. Dennison. 2.1.2.5.? Stuart Chase. 2.1.3.? Teoría Clásica 2.1.4.? El Fayolismo.___________________________________________________________________________________________________________________28 2.1.5.? Aportaciones.___________________________________________________________________________________________________________________29 2.1.6.? Elementos. 2.1.6.1.? Prever. 2.1.6.2.? Organizar. 2.1.6.3.? Mandar. 2.1.6.4.? Coordinar. 2.1.6.5.? Controlar. 2.1.7.? Áreas Funcionales_______________________________________________________________________________________________________________30 2.1.7.1.? Técnicas. 2.1.7.2.? Comerciales. 2.1.7.3.? Financieras. 2.1.7.4.? De Seguridad. 2.1.7.5.? Contables. 2.1.7.6.? Administrativas. 2.1.8.? Principios._____________________________________________________________________________________________________________________31 2.1.9.1.? División del Trabajo. 2.1.9.2.? Autoridad y Responsabilidad. 2.1.9.3.? Disciplina. 2.1.9.4.? Unidad de Mando. 2.1.9.5.? Unidad de Dirección. 2.1.9.6.? Subordinación de Interés Individual al Grupal. 2.1.9.7.? Remuneración. 2.1.9.8.? Centralización. 2.1.9.9.? Jerarquía de Autoridad. 2.1.9.10.? Orden. 2.1.9.11.? Equidad. 2.1.9.12.? Estabilidad en la Tenencia de un Cargo o Puesto. 2.1.9.13.? Iniciativa. 2.1.9.14.? Espíritu de Grupo 2.1.9.? Perfil de las Cualidades de un Administrador 2.2.? Escuela Burocrática. ___________________________________________________________________________________________________________________32 2.2.1.? Representante Principal. 2.2.1.1.? Biografía. 1.2.1.1.1.? Vida y Carrera. 1.2.1.1.2.? Logros. 1.2.1.1.3.? Sociología de las Políticas y Gobierno. 1.2.1.1.4.? Economía. 1.2.1.1.5.? Otros Datos. 2.2.1.2.? Escritos.________________________________________________________________________________________________________________38 2.2.2.? Representantes Secundarios. _______________________________________________________________________________________________________39 2.2.2.1.? Émile Durkheim. 2.2.2.2.? Karl Marx. 2.2.3.? Teoría Burocrática.______________________________________________________________________________________________________________40 2.2.3.1.? Burocracia. 2.2.3.2.? Grado de Burocratización. 2.2.4.? Pensamiento Social.______________________________________________________________________________________________________________41 2.2.4.1.? Acción Social. 2.2.4.2.? Relación Social. 2.2.5.? Características.__________________________________________________________________________________________________________________42 2.2.6.? Factores_______________________________________________________________________________________________________________________43 2.2.6.1.? El Ser Humano. 2.2.6.2.? El Medio Ambiente. 2.2.6.3.? L a Motivación. 2.2.6.4.? El Liderazgo. 2.2.6.5.? La Comunicación. 2.2.6.6.? El Conflicto. 2.2.6.7.? El Poder. 2.2.6.8.? El Cambio. 2.2.6.9.? La Toma de Decisiones. 2.2.6.10.? La Participación.

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 6 ESCUELA CLÁSICA  6 6 REPRESENTANTE PRINCIPAL

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Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas.  6 6 6 BIOGRAFÍA

Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra 
 

, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, 

 

 (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

________________________________ (10) En www.monografias.com

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 6 6  ESCRITOS

ß? Fayol, Henri (1900) (en francés), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M H Fayol, Paris. ß? Fayol, Henri (1918) (en francés), Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier. ß? Fayol, Henri (1916) (en francés), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle , Paris, H. Dunod et E. Pinat. ß? Fayol, Henri (1921) (en francés), L'Incapacité industrielle de l'État: Les P. T. T, Paris Dunod.  6  REPRESENTANTES SECUNDARIOS

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 6 6 6 LYNDALL URWICK  6 6  LUTHER GULICK  6 6  JAMES D MOONEY  6 6  H S DENNISON  6 6 STUART CHASE  6  TEORÍA CLÁSICA

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Surgió en 1916 en Francia, haciendo una comparación con la Administración científica que se caracterizaba por el énfasis de las tareas que realizaba el obrero, la teoría clásica se caracteriza también por el énfasis de la estructura que toda organización debe tener para el logro de la eficiencia. Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuración de la organización. Se le conoce, como "los principios de la administración o de la gerencia" (Henry Fayol). Su origen lo tuvo a partir de la Revolución Industrial así como el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. Está teoría se interesa por la planeación, la estandarización, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prácticas.  6  FAYOLISMO

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Es la doctrina administrativa ideada por el ingeniero francés Henry Fayol, la cual recibe también los nombres de "Administración Positiva", "Enfoque Anatómico" y "Enfoque del Proceso Administrativo". Fayol fue el primero que desarrolló una teoría general de la administración, por lo que se le considera Padre de la Administración Moderna". ________________________________ (11) En www.scribd.com (12) En www.elprisma.com (13) En www.rincondelvago.com

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Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fábrica, Fayol lo hace a nivel de la dirección, creando lo que algunos llaman una "Escuela de Jefes". Tanto Taylor como Fayol proporcionaron a la administración moderna una serie de principios, pero los más relevantes no fueron los principios, sino los elementos de la administración creados por Fayol, como; Prever, Organizar, Mandar, Coordinar, Controlar. Esto así porque Fayol entendió que en estos cinco elementos se fundamenta la verdadera tarea de administrar. Esto ha servido de base para estructurar lo que hoy se conoce como proceso administrativo. Es decir, que Fayol fue el primero que estructuró dicho proceso; de ahí que se le considera como el fundador de la escuela de proceso administrativo. Estos elementos nos permiten darles forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. A estas personas se les llaman gerentes. Si bien es cierto que el gerente puede servir mejor a su organización para establecer y alcanzar metas, no es menos ciertos de que el país por sí solo no puede realizar todas las tareas, es aquí donde intervienen los elementos fundamentales de la administración. En la administración ya no se utiliza el término de mandar, debido a que el mismo ha sido reemplazado por el término de delegar. Este no es más que el acto mediante el cual se le asigna a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. Son muchos los administradores que no saben distinguir estos dos conceptos, esto trae como consecuencia que la empresa presente en un momento dado un gran vacío profesional debido a que muchas veces quieren mandar a profesionales capacitados, en vez de delegar las tareas; los profesionales se sienten menospreciados y no ejercen su tarea como deben. Para medir la capacidad de administrar es bueno tomar los siguientes parámetros: ß? Los gerentes que resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos, usando la información que tienen o su disposición en ese momento. ß? Los gerentes que comparten el problema con los subordinados, en grupo, donde los gerentes y subordinados se juntan y en conjunto generan y evalúan las alternativas y tratan de llegar a un consenso para la solución de un problema determinado. En el primer caso vemos a un gerente todo poderoso, que piensa sólo wme basta tener información documentada y no contacto con las personas para solucionar los problemas´. Este tipo de gerente, por suerte está en extinción debido a que a lo largo del tiempo hizo que muchas empresas terminaran su vida de actividad productiva en corto tiempo; ellos pensaban en tener la respuesta a todo, y solucionar todos los problemas, dominaban el concepto de mandar y desconocían por completo el término de delegar. En el segundo caso vemos al gerente moderno, que entendió que no sólo con documentación fría pueden solucionar sus problemas, sino que necesitan tener contacto con las personas encargadas de suministrarles esas documentaciones, para así discutir con ellos y ver si los mismos tienen alguna idea que les pueda servir para solucionar un problema. Muchas veces estos subordinados no son escuchados y tienen ideas interesantes que aportar, pero no son escuchadas. Dicho todo esto podemos resumir que la administración se fundamenta en la buena aplicación que el gerente emplea en ella.

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 6 APORTACIONES

ß? Universalidad de la Administración ± Demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración. ß? Diferencia seis áreas funcionales dentro de una empresa u organización; Técnica, Comercial, Financiera, Contable, Seguridad y Administrativa. ß? Crea el modelo del Proceso Administrativo ± Indica que deben haber ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo; Prever, Organizar Mandar, Coordinar, Controlar. ß? Proporciona 14 principios administrativos que son condiciones o reglas para asegurar el buen funcionamiento del cuerpo social.  6  ELEMENTOS  6  6 PREVER ± Es

formular el programa de acción , el plan es el resultado, la conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar; al haber programa de acción, la necesidad de que exista unidad de programa, de que exista continuidad, que posee suficiente elasticidad para adecuarse de ser necesario a hechos imprevistos y que posea la suficiente precisión. ± Es dotar a la organización del cuerpo social e instrumental. El órgano más desarrollado de la empresa será sin duda el de la función profesional de la empresa Ej.: los accionistas, la dirección General, el Estado Mayor, etc.

 6   ORGANIZAR

± Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la exigencia de: conocer al personal que depende directamente, eliminar a los incapaces, conocer convenios y nomás, dar buen ejemplo de sus actos, realizar inspección al cuerpo social, realizar conferencias y labrar actas de ellas, no dejar absorber por detalles, desarrollar la unión.

 6   MANDAR

± Es lograr armonía entre los actos. Son síntomas de buena coordinación: servicios de acuerdo unos con otros; cada uno se entera de los actos internos que lo afectan, el programa de acción de adecua a las circunstancias. Resultan ser excelente medios de coordinación las conferencias entre jefes y subordinado entre todas las líneas ascendentes de la organización.

 6   COORDINAR

. ± Es verificar que actos se realizan conforme al programa y a las órdenes impartidas. Se aplica a las personas, las cosas, y los actos. Señala faltas y errores para ser corregidos y evitar su repetición. Para que sea útil debe aplicarse las sanciones y las correcciones en tiempo oportuno. Si no sucede Gobernar es asegurar la marcha de las seis funciones y conducir la empresa hacia el fin progreso.

 6  CONTROLAR

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 6 ÁREAS FUNCIONALES

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± Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.  6 6 TÉCNICAS

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intercambio.

 
  
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± Uso eficiente del capital mediante la búsqueda y empleo óptimo de capitales.

División del Trabajo

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COMERCIALES

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Compra,

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 6  FINANCIERAS

± Protección y preservación de la propiedad y de las personas.  6  DE SEGURIDAD

Autoridad y Responsabilidad Disciplina

± Registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos, mediante inventarios, registros balances, costos y estadísticas.  6 CONTABLES

± Integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, El acto de administrar consiste en: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

 6  ADMINISTRATIVAS

Unidad de Mano Unidad de Dirección Subordinación del Interés Individual al General. Remuneración. Centralización.

 6  PRINCIPIOS 66

± Ésta es la especialización que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la fuerza de trabajo. Fayol aplica este principio a todo tipo de trabajos, tanto administrativos como técnicos. DIVISIÓN DEL TRABAJO

± Fayol encontró que autoridad y responsabilidad están relacionadas, siendo esta última la consecuencia de la primera. Concibe la autoridad como una combinación -que se deriva de la posición del administrador y de sus características personales- wcompuesta de inteligencia, experiencia, valores morales, etc.´

 6   AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Jerarquía de Autoridad. Orden. Equidad. Estabilidad en la Tenencia de un Cargo o Puesto. Iniciativa. Espíritu de Grupo




________________________________ (14) En www.monografias.com

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± Contemplando la disciplina como wel respeto de los reglamentos y convenios encaminados al logro de la obediencia, aplicación energía y demás signos distintivos del respeto´, Fayol declara que la disciplina requiere de buenos superiores, a todos los niveles.

 6   DISCIPLINA

± Esto significa que los empleados solamente deberían recibir órdenes de un supervisor.

 6   UNIDAD DE MANDO

± De acuerdo a este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del wcuerpo directivo´, más que al personal.

 6  UNIDAD DE DIRECCIÓN

± Esto es evidente; cuando estos dos tipos de intereses difieren, el administrador debe reconciliarlos.

 6   SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL GENERAL

± La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.

 6  REMUNERACIÓN

± Sin emplear el término wcentralización de autoridad´, Fayol hizo referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra centralizada o descentralizada. Las circunstancias individuales determinaran el grado de wcentralización el mejor rendimiento general´.

 6   CENTRALIZACIÓN

± Fayol concibe esto como una cadena de autoridad, la cual va de los rangos mayores hasta los menores ya aunque no debe ser estructurada a niveles innecesarios en detalle, si debería hacerse en tramos más bien cortos.

 6   JERARQUÍA DE AUTORIDAD

± Dividiendo este en material y social, Fayol se adapta al sencillo refrán de wun lugar para cada cosa (cada uno), y cada cosa (cada uno) en su lugar´. Este es esencialmente un principio de organización para el arreglamiento y ordenamiento de cosas e individuos.

 6  6 ORDEN

± Lealtad y dedicación deberían inculcarse al personal mediante una combinación de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar con los subordinados.

 6  66 EQUIDAD

± Encontrando innecesaria la rotación, por ser tanto la causa como el efecto de una mala administración, Fayol señaló sus peligros y sus costos.

 6  6 ESTABILIDAD EN LA TENENCIA DE UN CARGO O PUESTO

± La iniciativa se concibe como el diseño y ejecución de un plan. Precisamente por se runa de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a wsacrificar la vanidad personal´ para permitir a los subordinados que la ejerzan.

 6  6 INICIATIVA

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Este es el principio de wla unión hace la fuerza´, y también una extensión del de unidad de mando, y subraya la necesidad del trabajo de equipo, así como la importancia de la comunicación para obtenerlo.

 6  6 ESPÍRITU DE GRUPO ±

 6  PERFIL DE LAS CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR

Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender Cualidades morales: Energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de su función ß? Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la función, ya sea técnica o comercial ß? Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la práctica ß? ß? ß? ß?

  ESCUELA BUROCRÁTICA   6 REPRESENTANTE PRINCIPAL

Maximilian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de 1864 ± Múnich, 14 de junio de 1920), fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la sociología y la administración pública. Sus trabajos más importantes se relacionan con la sociología de la religión y el gobierno, pero también escribió mucho en el campo de la economía. Su obra más reconocida es el ensayo 
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, que fue el inicio de un trabajo sobre la sociología de la religión. Weber argumentó que la religión fue uno de los aspectos más importantes que influyeron en el desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras famosas, 






, Weber definió el Estado como una entidad que detenta el monopolio de la violencia y los medios de coacción, una definición que fue fundamental en el estudio de la ciencia política moderna en Occidente. Su teoría fue ampliamente conocida 
 como la Tesis de Weber.   6 6 BIOGRAFÍA

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  6 6 6 VIDA Y CARRERA

Weber nació en Erfurt, Turingia en Alemania, siendo el mayor de los siete hijos de Max Weber (padre), un prominente político y funcionario protestante, y su esposa Helene, una calvinista moderada. Uno de sus hermanos, Alfred Weber, también fue sociólogo y economista. Debido a la vida pública de su padre, Weber creció en un ambiente familiar inmerso en la política, y su hogar recibió la visita de prominentes académicos y figuras públicas. Al mismo tiempo, Weber demostró ser intelectualmente precoz. ________________________________ (15) En www. ?laeditorialvirtual. com. ar

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El regalo de Navidad que le hizo a sus padres en 1876, cuando contaba con trece años, resultó ser un par de ensayos históricos, titulados "Sobre la maldición de la historia alemana, con referencias especiales a la posición del emperador y el papa" y "Sobre el período del Imperio romano desde Constantino a la migración de las naciones". Parecía ya claro entonces que Weber se dedicaría a las ciencias sociales. A la edad de catorce años escribió cartas llenas de referencias a Homero, Virgilio, Cicerón y Tito Livio, y antes de ingresar a la universidad ya poseía un extenso conocimiento sobre Goethe, Spinoza, Kant y Schopenhauer. En 1882, Weber ingresó en la Universidad de Heidelberg como estudiante de Derecho. Se incorporó a la fraternidad de su padre y escogió el campo de las leyes al igual que él. Aparte de estos estudios, tomó clases de economía y estudió historia medieval. Tuvo por profesores, entre otros, a su tío, el historiador liberal alemán Hermann Baumgarten, autor de dos voluminosas obras sobre historia española antigua y moderna e hijo y nieto de pastores protestantes. Adicionalmente, Weber realizó extensas lecturas sobre temas teológicos. De manera intermitente sirvió en el ejército alemán en Estrasburgo y, en otoño de 1884, regresó a casa de sus padres para estudiar en la Universidad de Berlín. Los siguientes ocho años Weber vivió en casa de sus padres, primero como estudiante, luego como ayudante en las cortes de Berlín y finalmente como docente en la universidad. Su residencia en casa de sus padres fue interrumpida únicamente por un semestre de

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       (   )  -  Max Weber


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estudio en la Universidad de Gotinga y por cortos períodos ocasionales de entrenamiento militar adicional. En 1886 Weber aprobó los exámenes de "Referendar", que le permitían ejercer como abogado. A finales de la década de 1880, Weber profundizó sus estudios de historia. Obtuvo un doctorado en leyes en 1889, y escribió una tesis doctoral sobre historia legal titulada "La historia de las organizaciones medievales de negocios". Dos años después, Weber completó su D  , & 





 



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&. Habiéndose así convertido en $, Weber estaba calificado en Alemania para obtener un cargo como profesor universitario. Durante el tiempo transcurrido entre la conclusión de su tesis y el momento en que fue habilitado como profesor, Weber comenzó a interesarse en política social contemporánea. En 1888, se unió a la "Verein für Socialpolitik", la para entonces nueva Asociación Profesional de Economistas Alemanes. Esta asociación, afiliada a la escuela histórica, consideraba que el aporte principal de la economía era la solución de los problemas sociales de mayor impacto durante la época, y fue pionera en el uso de estudios estadísticos a gran escala en el análisis económico. En 1890 la "Verein" creó un programa de investigación para examinar "la cuestión polaca", término usado para referirse al flujo de trabajadores agrícolas extranjeros hacia Alemania oriental, mientras sus trabajadores locales migraban a las ciudades en proceso acelerado de industrialización. Weber fue puesto a cargo de este estudio y redactó una parte considerable de sus resultados. El reporte final fue elogiado ampliamente como un excelente trabajo de investigación empírica, cimentando la reputación de Weber como experto en economía agraria. Weber obtuvo un éxito considerable en la década de los años 1890. En 1893, se casó con una prima lejana llamada Marianne Schnitger, quien posteriormente se convertiría en feminista y escritora por derecho propio, además de volverse un factor decisivo en la recopilación y publicación de trabajos poco conocidos de Weber posterior a su muerte en 1920. En 1894 la pareja se mudó a Freiburg, donde Weber fue nombrado como profesor

 de economía en la Universidad de Freiburg, cargo que posteriormente aceptaría en la Universidad de Heidelberg en 1897. Durante ese mismo año murió su padre, dos meses después de que ambos sostuvieran una discusión muy fuerte, respecto a la cual nunca tuvieron la oportunidad de hacer las paces. A partir de entonces, Weber se vuelve cada vez más propenso al nerviosismo y al insomnio, lo cual dificulta su capacidad de dar clases y cumplir con sus tareas como profesor. Por tanto, se vio obligado a disminuir y eventualmente detener su trabajo académico, dejando su último curso, en el otoño de 1899, sin terminar. Después de meses en un sanatorio durante el verano y otoño de 1900, Weber y su esposa Marianne viajaron a Italia a finales de este año, para no regresar sino hasta abril de 1902. Después de su inmensa productividad en los tempranos 1890s, Weber no publicó un solo ensayo entre comienzos de 1898 y finales de 1902, y finalmente renuncia a su cargo de profesor en otoño de 1903. Sin embargo,

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continuó trabajando como profesor privado, ayudado por una herencia obtenida en 1907. El mismo año de su renuncia al cargo de profesor, Weber acepta el cargo de editor asociado del 

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( junto a sus colegas Edgar Jaffé y Werner Sombart. En 1904, visitó los Estados Unidos y participó en el Congreso de las Artes y las Ciencias, que se realizó junto a la Exposición Universal de San Luis. En 1904, comienzan a aparecer en esta publicación lo que serían los principales trabajos de Weber, siendo en 1905 cuando se publica su ensayo 
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, el cual se convirtió en su trabajo más popular y sentó las bases para su trabajo futuro sobre el impacto de la cultura y la religión en el desarrollo de los sistemas económicos. La importancia del ensayo es tal, por cierto, que resultó ser el único de sus escritos que fue publicado como un libro mientras él vivió. En 1912, Weber intentó organizar un partido político de izquierda que combinase social-demócratas y liberales, pero su intento fracasó debido al miedo que muchos liberales sentían hacia los ideales revolucionarios de los social-demócratas. Durante la Primera Guerra Mundial, Weber sirvió por un tiempo como director de los hospitales del ejército en Heidelberg. En 1915 y 1916 formó parte de grupos que intentaban mantener el control alemán en Bélgica y Polonia después de la guerra. Las opiniones de Weber sobre la guerra, y también sobre la expansión del imperio alemán, cambiaron durante ésta. En 1918, fue miembro del consejo de obreros y soldados de Heidelberg. El mismo año se convirtió en consultor de la Comisión del Armisticio Alemán para el Tratado de Versalles y la comisión le asignó el borrador de la Constitución de Weimar. Weber temía intensamente una revolución comunista en Alemania y se decantaba a favor de insertar el artículo 48 en la constitución. Este artículo fue aprovechado posteriormente por Adolf Hitler para declarar la ley marcial y obtener potestades de dictador. A partir de ese mismo año de 1918, Weber retomó la docencia, primero en la Universidad de Viena y luego, en 1919, en la Universidad de Múnich. En Múnich, fue director del primer instituto de sociología creado en una universidad alemana, aun cuando jamás ejerció una cátedra de sociología a lo largo de su vida. Max Weber murió de neumonía en Munich el 14 de junio de 1920. Debe destacarse que muchos de los trabajos que son famosos ahora, fueron reunidos, revisados y publicados póstumamente. Luminarias de la sociología, como Talcott Parsons y C. Wright Mills hicieron interpretaciones significativas de los trabajos de Weber.   6 6  LOGROS

Aplicó la investigación sociológica a diversos campos: política, derecho, economía, música y religión. Junto a Karl Marx, Vilfredo Pareto, Ferdinand Tönnies y Émile Durkheim, Max Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna. Mientras Pareto y Durkheim trabajaron en la tradición

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positivista siguiendo los postulados de Auguste Comte, Weber creó y trabajó en una tradición antipositivista, idealista y hermenéutica, al igual que Werner Sombart, su amigo y para entonces, el más famoso representante de la sociología alemana. Estos trabajos iniciaron la revolución antipositivista en las ciencias sociales, que marcó la diferencia entre éstas y las ciencias naturales, especialmente debido a las acciones sociales de los hombres. Los primeros trabajos de Weber estaban relacionados con la sociología industrial, pero son más conocidos sus últimos trabajos sobre sociología de la religión y sociología del gobierno.   6 6  SOCIOLOGÍA DE LAS POLÍTICAS Y GOBIERNO

Dentro de la sociología de las políticas y gobierno, el ensayo más significativo de Weber es probablemente 


. En él, Weber revela la definición de estado que se ha convertido tan importante en el pensamiento social occidental: que el estado es la entidad que reclama el monopolio sobre el legítimo uso de la fuerza física. La política se debe entender como cualquier actividad a la que puede dedicarse el estado para influir sobre la distribución relativa de fuerza. La política, por tanto, se deriva del poder. Un político no debe ser un hombre de la %

, es decir, la de ofrecer la otra mejilla. Alguien partidario de tal ética debería ser considerado como un santo, ya que son únicamente los santos, según Weber, los que la siguen apropiadamente. El reino político no es un reino de santos. Un político ha de abrazar la ética del fin último y la de la responsabilidad, y debe sentir pasión por su advocación y ser capaz de distanciarse él mismo de la materia de sus esfuerzos (los gobernados). Weber distinguía tres tipos puros de liderazgo político, dominación y autoridad: dominación carismática (familiar y religiosa), dominación tradicional (patriarcas, patrimonialismo, feudalismo), y dominación legal (ley y estado moderno, burocracia). Según su punto de vista, cada relación histórica entre gobernantes y gobernados contiene elementos que pueden ser analizados con base en esta distinción tripartita. Además, afirma que la inestabilidad de la autoridad carismática inevitablemente lleva a la fuerza a   en una forma más estructurada de autoridad. Del mismo modo, asegura que en un tipo puro de regla tradicional, una resistencia al maestro suficiente puede llevar a una revolución tradicional. Por ello, alude a un movimiento inevitable hacia una estructura racional-legal de la autoridad, utilizando una estructura burocrática. Así, esta teoría puede ser vista en ocasiones como una parte de la teoría social evolucionista. Ésta enlaza con su concepto más amplio de racionalización sugiriendo la inevitabilidad de un movimiento en esta dirección. Weber es también conocido por su estudio de la burocratización de la sociedad, los modos racionales en los que las organizaciones sociales aplican las características de un tipo ideal de burocracia. Muchos aspectos de la administración pública moderna vuelven a él, y un servicio civil clásico y organizado jerárquicamente del tipo continental es denominado 

* , aunque esto es sólo un tipo ideal de administración

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pública y gobierno descrito en su obra magna c

, y uno que no le gustaba especialmente, ya que lo consideraba únicamente eficiente y exitoso. En su trabajo, Weber hace una descripción, que se ha vuelto famosa, de la racionalización (de la que la burocratización es una parte) como un cambio desde una organización y acción orientada a valores (autoridad tradicional y autoridad carismática) a una organización y acción orientada a objetivos (autoridad racional-legal). El resultado, de acuerdo a Weber, es una 


 
, en la que la racionalización creciente de la vida humana atrapa a los individuos en una jaula de hierro de control racional, basado en reglas. Los estudios sobre la burocracia de Weber le condujeron también a su análisis - correcto, pues resultaría así - de que el socialismo en Rusia llevaría, debido a la abolición del mercado libre y sus mecanismos, a una sobre-burocratización (evidente, por ejemplo, en la economía de la escasez) más que a un alejamiento fulminante del estado (como Karl Marx había predicho que sucedería en una sociedad comunista).   6 6  ECONOMÍA

Reconocido hoy en día como uno de los fundadores de la sociología moderna, también tuvo un papel importante en el campo de la economía. Desde el punto de vista de los economistas, Weber es el representante de la escuela de economía alemana histórica más joven. Sus contribuciones más valoradas en este campo son su trabajo 
%





. Se trata de un ensayo sobre las diferencias entre las religiones y la riqueza relativa de sus seguidores. El trabajo de Weber es paralelo al tratado de Sombart sobre el mismo fenómeno, que sin embargo atribuía el auge del capitalismo al judaísmo. Otra contribución de Weber a la economía (así como a las ciencias sociales en general) es su trabajo en la metodología: sus teorías de + (conocido como comprensión o sociología interpretativa) y de antipositivismo (sociología humanista). La doctrina de la sociología interpretativa es bien conocida y debatida dada su controversia. Esta tesis asegura que la investigación social, económica e histórica no puede nunca ser totalmente inductiva o descriptiva ya que uno debe siempre aproximarse a ella con un aparato conceptual. Este aparato fue identificado por Weber como 
. Se basa en lo siguiente: un tipo ideal se forma a partir de características y elementos de ciertos fenómenos dados, pero no intenta corresponderse con todas las características de un caso particular. Es interesante compararlo con el concepto de Ferdinand Tönnies de 
. Weber concedió que el empleo de tipos ideales era una abstracción, pero afirmaba que sin embargo era esencial si uno pretendía entender cualquier fenómeno social particular, ya que, a diferencia de los fenómenos físicos, ellos involucran comportamientos humanos que deben ser interpretados por tipos ideales. Esto, junto con su argumentación antipositivista, puede ser visto como la justificación metodológica para la asunción del  

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Max Weber formuló una teoría de tres componentes de estratificación, cuyos componentes conceptuales son una clase social, un estatus y un partido político. La clase social se basa en la relación con el mercado determinada económicamente (nivel económico). El estatus se basa en cualidades no económicas, como el honor, el prestigio o la creencia religiosa. El partido hace referencia a las afiliaciones de carácter político. Estas tres dimensiones tienen consecuencias en lo que Weber denominó  
. Weber hizo múltiples contribuciones a la economía, incluyendo una historia económica de la sociedad agraria romana; o un trabajo sobre los roles duales del idealismo y el materialismo en la historia del capitalismo en su c

, que presenta sus críticas o revisiones de algunos aspectos del marxismo. Finalmente, su D

 es quizá su mayor logro en la investigación empírica.   6 6 OTROS DATOS

Mientras Pareto y Durkheim siguieron las ideas de Comte, trabajando sobre las ideas del positivismo, Weber trabajó dentro del idealismo o la tradición hermenéutica. Clave para entender el proceso de análisis de la realidad social es el concepto de que la sociología debe ser una comprensión interpretativa (o ) de la acción social. Gran parte del trabajo de las organizaciones procede de su trabajo sobre la burocracia. Ella deriva de la acción racional es la acción social. Sus ideas sobre la relación del protestantismo y el desarrollo del capitalismo son extraordinariamente polémicas. Visto por muchos como una suerte de diálogo con Marx sobre el desarrollo de las sociedades. Se opuso a la utilización del razonamiento abstracto puro, prefiriendo siempre una investigación empírica y a menudo histórica. Su metodología modela su investigación y la combinación de ambas fundamenta su orientación teórica. Hermano de Alfred Weber, otro sociólogo destacado.   6  ESCRITOS

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La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1903) Historia de la agricultura romana Sociología de la comunidad La ciencia como vocación y La política como vocación - Dos lecciones que se publican en conjunto. Estudios sobre la sociología de la religión (1921) La revolución rusa La religión de China: Confucianismo y Taoísmo El Político y el Científico.

ß? Historia agraria romana (1891)

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ß? Historia económica general (1923) ß? El político y el científico (1918) ß? Ensayos de sociología contemporánea (1911-1918) ß? Escritos Políticos (1906-1918) ß? Sobre las teorías de las ciencias sociales (1904 y 1917) ß? Sociología de la religión (1904-1918) ß? Ensayos de metodología sociológica (1904 y 1917). ß? Economía y Sociedad (publicada póstumamente en 1921) ß? Estudios de Metodología (publicada póstumamente en 1922) ß? Economía y Sociedad (publicada póstumamente en 1922) ß? Estudios de Sociología y política de la historia social y económica (publicada póstumamente en 1924)    REPRESENTANTES SECUNDARIOS    6 ÉMILE DURKHEIM     KARL MARX    TEORÍA BUROCRÁTICA

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Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia. La administración bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimiento de normas, reglas y procedimientos, así como el concepto de racionalidad, considerándose éstos como elementos totales para que la organización alcance sus objetivos. La teoría Burocrática ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organización y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organización total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en si misma. La corriente Burocrática pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización. Sus funciones son de especialización, estructuración, predicción, estabilidad, racionalidad y democracia. ________________________________ (16) En www. ?wikilearning.com

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   6 BUROCRACIA

La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carácter despectivo; se dice que deriva de una combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas y francesas. El término latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habría dado origen a la palabra francesa «bure», utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente públicas. De ahí derivaría la palabra «bureau», primero para definir los escritorios cubiertos con dicho paño, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francés del siglo XVIII, se le atribuye la acuñación de la voz «bureaucratie» para referir, en un sentido más bien sarcástico, a la totalidad de las oficinas públicas. Evidentemente, la palabra «burocracia», derivada de "bureaucratie", lleva implícitos dos componentes lingüísticos: «bureau»: oficina y «cratos»: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas públicas. Sin embargo, el término burocracia al decir de otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemán «büro», que también significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales. El término "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el ámbito de las organizaciones públicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan también en el sector privado. El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cúspide del sistema. Los medios de administración no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. El término burocracia tendrá tres connotaciones: ß? Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. ß? Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. ß? Burocracia como modelo de organización, en el sentido weberiano del término.     GRADO DE BUROCRACIA

El grado de la burocratización se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes: ß? División del trabajo basado en la especialización funcional ß? Jerarquía de autoridad perfectamente definida. ß? Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto.

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ß? Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. ß? Impersonalidad de las relaciones interpersonales. ß? Promoción y selección de los empleados con base en su competencia técnica. En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocráticas, estarán presentes en menor grado.    PENSAMIENTO SOCIAL

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   6 ACCIÓN SOCIAL

Weber entiende que el objeto de estudio de la sociología es la acción social, y a ésta la define como " una conducta humana con sentido y dirigida a la acción de otro. Esta definición destaca las particularidades de la acción humana, tiene sentido racional o afectivo, y a su vez está condicionada a actuar sobre otra/s persona/as, lo cual le imprime el sentido social. Las personas pueden aún estando en conjunto realizar acciones individuales.Si bien Weber establece cuatro tipos de acciones sociales básicas, no necesariamente está estableciendo una segmentación rígida de las mismas, sino que en cada una de ellas prepondera una de estas condiciones. ß? La acción racional de acuerdo a fines. ß? La acción racional de acuerdo a valores. ß? La acción afectiva. ß? La acción tradicional. Para acceder a una mejor comprensión del planteo weberiano debemos tener en cuenta determinadas premisas planteadas por él.En el pensamiento y la acción de los hombres pesan valores adquiridos.Los hombres persiguen fines.Llegan a los fines a través de diversos medios.Las consecuencias de una acción social están en relación directa con los medios utilizados y los fines perseguidos. ß? La acción racional acorde a fines es fundamentalmente de características racionales. ß? La acción racional de acuerdo a valores son aquellas acciones que su móvil principal son los valores de los sujetos sin considerar las consecuencias. ß? La acción afectiva se confunde con reacción frente a un estímulo pues responde a sentimientos (afectos positivos o negativos), sin que infiera lo racional. ß? La acción tradicional son las que se realizan acorde a valores adquiridos de la sociedad, equivalen a los ritos, a las normas de comportamiento social.

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    RELACIÓN SOCIAL

La relación social es una conducta plural donde existe una interacción entre los sujetos. La relación social determina la existencia de quien realiza una acción y otro, receptor de la misma, a su vez en esta relación entendamos que ambas partes se componen o de un sujeto (individual) o un grupo de sujetos (colectivo). Es importante destacar aquí que la acción social (ya sea realizada por un individuo o un grupo), puede haber sido influida a realizarse (por un individuo o un grupo). Cuando mayor es la multiplicidad de los actuantes, más compleja y dinámica resulta su trama. Weber ve que la sociedad en sí es una enorme y numerosa trama de relaciones sociales. ß? Las relaciones sociales tienen determinadas características: ß? La pluralidad ß? Siempre trata de un sentido empírico entre las partes ß? El sentido de reciprocidad puede sentirse de forma diferente entre los actuantes ß? La duración de una relación social puede ser permanente o de tiempo definido ß? Su durabilidad es directamente proporcional a la racionalidad ß? Los fines contenidos en una relación social pueden variar con el tiempo ß? El sentido de relación puede pactarse entre las partes En su método instituye la sociología comprensiva que busca comprender la intencionalidad del hombre en el móvil de su acción. Para la comprensión de las sociedades en determinados momentos de la historia, como puede ser el caso de la sociedad capitalista o la burócrata, Weber entiende necesario la construcción de conceptos diseñados especialmente a tales efectos; a éstos les llama: "los tipos ideales". Estos conceptos conforman los rasgos esenciales con que un investigador se encuentra al analizar determinadas sociedades. Son ideales en el sentido de ser modelos ideados para abordar temas puntuales, sirven a los efectos de tomar estos conceptos como ejemplo para compararlo a otro "tipo ideal" diferente, y ubicarlo más lejano o cercano a patrones testigo.   CARACTERÍSTICAS

ß? Rechaza los principios universales de la administración. ß? Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito ß? Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. ß? Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las funciones. ß? Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.

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ß? Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. wCada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión´. ß? Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas ß? Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición.    FACTORES

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Es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales características de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organización estipula. El hombre tiene la capacidad de desechar todos sus valores internos para adoptar únicamente el valor de la eficiencia.

   6 EL SER HUMANO ±

    EL MEDIO AMBIENTE

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Es considerado

como una variable estática. 

En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a través del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafón que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerárquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia. LA MOTIVACIÓN

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El ser Humano El Medio Ambiente La Motivación El Liderazgo La Comunicación El Conflicto El Poder El Cambio La Toma de Decisiones La Participación


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Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto específica.

    EL LIDERAZGO ±

Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: En primer lugar; El descendente que establece la relación superior-subordinado, donde la comunicación se orienta a la generación de órdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. Y en Segundo lugar; En forma ascendente subordinado-superior, donde la relación cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeño de sus labores, así como al informar los resultados obtenidos.

   LA COMUNICACIÓN ±

± Prácticamente no es considerado, debido a las funciones específicas desempeñadas en los cargos y los departamentos que conforman la organización, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas.

    EL CONFLICTO

Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en última instancia el puesto y no la persona.

   EL PODER ±

    EL CAMBIO ± Es

temido por los empleados de la organización, y se considera como un síntoma de fracaso que la institución ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones. Se hace a través de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a través de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lógicos. La toma de decisiones se hace mecánicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organización, o por la sensatez que él mismo asunto requiere.

    LA TOMA DE DECISIONES ±

   6 LA PARTICIPACIÓN ± Es

nula, las personas se deben a los puestos y éstos, a su vez están delimitados a ciertas áreas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar.

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      )   3.1.? Escuela de las Relaciones Humanas. ______________________________________________________________________________________46 3.1.1.? Representante Principal. 3.1.1.1.? Biografía. 3.1.1.1.1.? Labor Académica 3.1.1.1.2.? Aportes. 3.1.1.2.? Escritos. _________________________________________________________________________________________________47 3.1.2.? Representantes Secundarios. _______________________________________________________________________________________49 3.1.2.1.? Mary Parker Follet. 3.1.2.1.1.? Actividad Laboral. 3.1.2.1.2.? Aportes. 3.1.2.2.? Fritz Roethlisbery. 3.1.2.2.1.? Labor Académica 3.1.2.2.2.? Aportes. 3.1.2.3.? Abraham Maslow. 3.1.2.3.1.? Actividad Laboral. 3.1.2.3.2.? Aportes. 3.1.3.? Teoría de las Relaciones Humanas. 3.1.3.1.? Origen. 3.1.3.1.1.? Necesidad De Humanizar y Democratizar La Administración. 3.1.3.1.2.? El Desarrollo De Las Llamadas Ciencias Humanas. 3.1.3.1.3.? Las Ideas De La Filosofía Pragmática De John Dewey y de La Psicología Dinámica De Kart Lewin. 3.1.3.1.4.? Las Conclusiones Del Experimento De Hawthorne. 3.1.3.2.? Aspectos Básicos. 3.1.3.2.1.? Análisis Del Trabajo y Adaptación Del Trabajador al Trabajo. 3.1.3.2.2.? Adaptación del Trabajo al Trabajador. 3.1.4.? Principios._____________________________________________________________________________________________________52 3.1.4.1.? La Integración Y El Comportamiento Social. 3.1.4.2.? Las Recompensas Y Sanciones Sociales. 3.1.4.3.? Los Grupos Informales. 3.1.4.4.? El Contenido Del Cargo. 3.1.4.5.? Los Aspectos Emocionales. 3.1.4.6.? El Estilo De Supervisión. 3.1.5.? Factores.______________________________________________________________________________________________________53 3.1.5.1.? Motivación. 3.1.5.2.? Liderazgo. 3.1.5.3.? Comunicación. 3.1.5.4.? Organización Informal. 3.1.5.5.? Dinámica De Grupo. 3.1.6.? Aplicaciones.___________________________________________________________________________________________________54 3.1.7.? Limitaciones. 3.1.8.? Experimento de Hawthorne._______________________________________________________________________________________55 3.1.8.1.? Primera Fase. 3.1.8.2.? Segunda Fase (Sala De Prueba Para El Montaje De Relés). 3.1.8.2.1.? Primer Periodo. 3.1.8.2.2.? Segundo Periodo. 3.1.8.2.3.? Tercer Periodo. 3.1.8.2.4.? Cuarto Periodo. 3.1.8.2.5.? Quinto Periodo. 3.1.8.2.6.? Sexto Periodo. 3.1.8.2.7.? Séptimo Periodo. 3.1.8.2.8.? Octavo Periodo. 3.1.8.2.9.? Noveno Periodo. 3.1.8.2.10.? Decimo Periodo. 3.1.8.2.11.? Onceavo Periodo. 3.1.8.2.12.? Doceavo Periodo. 3.1.8.3.? Tercera Fase (Programa De Entrevistas). 3.1.8.4.? Cuarta Fase (Sala De Observación Del Montaje De Terminales). 3.1.9.? Conclusiones El Experimento De Hawthorne ._________________________________________________________________________60 3.1.9.1.? El Nivel De Producción Depende De La Integración Social. 3.1.9.2.? El Comportamiento Social De Los Trabajadores. 3.1.9.3.? Las Recompensas Y Sanciones Sociales. 3.1.9.4.? Los Grupos Informales. 3.1.9.5.? Las Relaciones Humanas. 3.1.9.6.? La Importancia Del Contenido Del Cargo.

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 6 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS  6 6 REPRESENTANTE PRINCIPAL

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George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949).



 6 6 6 BIOGRAFÍA



Fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

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 6 6 6 6 LABOR ACADÉMICA

Fue educado en Queen's School y Collegiate School of St. Peter.Se formó en medicina de la Universidad de Adelaida y a partir de 1901 en las escuelas de medicina en Edimburgo y Londres. En 1903 se fue a África Occidental, regresó a Londres, escribiendo artículos para revistas y la enseñando inglés en el WorkingMen'sCollege. Volvió a Adelaida en 1905 siendo socio de la imprenta de JH Sherring & Co., pero en 1907 volvió a la universidad para estudiar filosofía y psicología con (Sir) William Mitchell. Ganó el premio RobyFletcher en psicología y se graduó con honores (BA en 1910 y MBA en 1926).

Elton Mayo ?

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En 1911 se convirtió en profesor ayudante en filosofía de la mente y filosofía moral en la nueva Universidad de Queensland y 1919-1923 ocupó allí la primera cátedra de filosofía. El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConnel, con quien tendrá dos hijas. En 1923 se traslada a la Universidad de Pennsylvania, aunque desarrollará la mayor parte de su carrera en Harvard Business School (1926 - 1947), donde fue profesor de investigación industrial en el departamento, que fundó en 1926, de investigación del factor humano. Durante esos años en Harvard realizó estudios acerca del comportamiento que tenía el ser humano en su trabajo con respecto al ámbito sentimental en el que este mismo se encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidían en el desarrollo de diferentes actividades.

 6 6 6  APORTES

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este personaje era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a

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organizarse ya no solo en las iglesias, si no también en sus empleos y hogares. Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo. El experimento de Hawthorne y sus conclusiones. A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados. Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.

 6 6  ESCRITOS

ß? The Social Problems of an Industrial Civilization ß? The Human Problems of an Industrial Civilization ß? Critical Evaluations in Business and Management, Ed. John Cunningham Wood, Michael C. Wood, 2004

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 6  REPRESENTANTES SECUNDARIOS

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 6  6 MARY PARKER FOLLET

± Se interesó por la Administración de empresas, y encontró similitud entre la actividad pública y la privada, determinando en consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las empresas.  6  6 6 ACTIVIDAD LABORAL

± Tratamiento psicológico de los problemas de la Administración, puesto que considera que las organizaciones deberían tomar en cuenta los motivos y deseos de los individuos que integran el grupo, estudiándolos desde un punto de vista psicológico. 66

APORTES

 6   FRITZ ROETHLISBERY  6   6 ACTIVIDAD LABORAL

± Investigaciones de la conducta humana dentro de

las organizaciones fabriles. ± Precursor de los trabajos que apoyaron la teoría de George Elton Mayo, en la empresa Western Electric Company Los factores físicos y psicológicos.  6    APORTES

 6   ABRAHAM MASLOW  6   6 ACTIVIDAD LABORAL

± Investigaciones de la conducta humana mediante

sus necesidades.  6    APORTES

± Pirámide de las necesidades.

 6  TEORÍA D E LAS RELACIONES HUMANAS

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La teoría de las relaciones humanas o denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. ________________________________ (20) Según Hamptom David - wAdministración´ (21) Según Chiavenato Idalberto - " Introducción a la Teoría General de la Administración" 5a. Ed.

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En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente  6  6 ORIGEN

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son: 666

NECESIDAD

DE

HUMANIZAR

Y

DEMOCRATIZAR

LA

ADMINISTRACIÓN -

± Liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

± En especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

 6  6  EL DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS HUMANAS

 6  6  LAS IDEAS DE LA FILOSOFÍA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY Y DE

± Fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.

LA PSICOLOGÍA DINÁMICA DE KART LEWIN

 6  6  LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE .

± Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

 6   ASPECTOS BÁSICOS

Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

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ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ADAPTACIÓN DEL TRABAJADOR AL TRABAJO-

En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo ±o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.  6    ADAPTACIÓN DEL TRABAJO AL TRABAJADOR

Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía ±con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) ±, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo. Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años

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treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.  6  PRINCIPIOS

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Elton Mayo y sus seguidores sustentan la Teoría de las Relaciones Humanas, con los resultados del wExperimento de Hawthorne´ y las ideas de la Psicología y Sociología que permitieron delinear sus principios básicos:  6  6 LA INTEGRACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO SOCIAL

Los niveles de producción dependen de la integración social, el obrero no actúa aislado, sino como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una actividad grupal, el estudio mostró que la conducta del individuo esta condicionada por normas o estándares sociales.  6   LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES

Se comprobó que los obreros que producían por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y respeto de sus compañeros.  6   LOS GRUPOS INFORMALES

Constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas.  6   EL CONTENIDO DEL CARGO

Mayo y sus colaboradores observaron que la especialización en el trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía.  6  LOS ASPECTOS EMOCIONALES

El estudio comprobó que las relaciones humanas y la cooperación son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios.  6   EL ESTILO DE SUPERVISIÓN

Los directivos deben estar en capacidad de dar un trato digno a sus trabajadores, comprender, saber comunicar, ser democráticos y persuasivos, con la base que el hombre es un ser social. ________________________________ (22) En www.gestiopolis.com

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 6 FACTORES

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 6 6 MOTIVACIÓN

Todo comportamiento humano es motivado, en sentido psicológico, es la tensión persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más necesidades.


  
  
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 6  LIDERAZGO

Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orienta a la consecución de uno o más objetivos mediante el proceso de la comunicación humana.  6  COMUNICACIÓN

La Motivación

El Liderazgo

Es el intercambio de información entre los individuos, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social.

La Comunicación

 6  ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organización, diferente a la formal. Este concepto fue difundido por Rothlisberger y Dickson en su libro sobre el experimento de Hawthorne.  6 DINÁMICA DE GRUPO

Organización Informal

Dinámica de Grupo


Son personas que se integran entre si y se perciben como miembros de un grupo, la dinámica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estímulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje. Kurt Lewin en su libro wDinámica de la Personalidad´ (1935) desarrolló ampliamente este concepto.

________________________________ (23) En www.edukativos.com

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 6  APLICACIONES

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Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementación de esta teoría podemos mencionar: ß? El nivel de producción es resultante de la integración social. La producción esta en función del grupo, entre mayor sea la integración del grupo, mayor es la eficiencia. ß? Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, también se adecuan al grupo. ß? Los trabajadores de la sala de montaje producían menos y ganaban menos por convicción propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. ß? Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participación en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. ß? Los grupos de personas son las que constituyen básicamente la organización de la empresa y a veces se contraponen a la organización que establecen los niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la empresa. ß? Las personas actúan en grupos sociales, y si existe armonía o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de producción ß? Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotonía, por que termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotación de las actividades y creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. ß? Es necesario para el éxito en la organización tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendrá el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene problemas.  6 LIMITACIONES

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que planteaba su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración, mostraba muchas deficiencias de diseño, análisis e interpretación. El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico racional"; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado. El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interacción que influyen en la productividad, los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio. Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales, psicología, sociología y antropología. Estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento". ________________________________ (24) Según Zamorategui Berber Martha Lilia - "Administración 1"

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 6  EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

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A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivo. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación. En 1927 el Concejo Nacional de investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino conocer mejor a sus empleados.  6  6 PRIMERA FASE .

Durante la primera fase de experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. ________________________________ (25) Según Gibson J. y otros - wLas Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos.´

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Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, Una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con la cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros pude ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

 6   SEGUNDA FASE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS
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La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo de trabajo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individuales que indicaba, en una cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodo de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.

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 6   6 PRIMER PERIODO

Se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que los supiese, y se estableció su capacidad producida en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2400 unidades semanales por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.  6    SEGUNDO PERIODO

Se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de producción.  6    TERCER PERIODO

Se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupos. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes, y el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutieron directamente en su salario. En este periodo de 8 semanas aumentó la producción.  6    CUARTO PERIODO

Marca el inicio del cambio directo de trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a la mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde, se presentó un nuevo aumento en la producción.  6   QUINTO PERIODO

Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.  6    SEXTO PERIODO

Se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes por tanto un rompimiento al ritmo de trabajo.  6   SÉPTIMO PERIODO

Se volvió de nuevo a dos intervalos de diez minutos uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se sirvió un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.  6    OCTAVO PERIODO

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Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.  6    NOVENO PERIODO

El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.  6   6 DECIMO PERIODO

El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.  6   66 ONCEAVO PERIODO

Se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.  6   6 DOCEAVO PERIODO

Se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo, último decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones: ß? Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menos rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad. ß? El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.  6   TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS


Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.

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De este modo, en septiembre de 1928 se inició el programa de entrevista. Ese programa comprendía entrevistas con los empleado par conocer mejor sus actitudes y sentimiento, escuchar sus opiniones en cuanto su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores, y los resultados fueron muy alentadora, la empresa creó l División de Investigaciones Industriales para dirigir y ampliar el programa de entrevistas con el fin de realizarlas a todos los empleado anualmente. Tratándose de una empresa con más de 40 000 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentar establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualesquier amenazas de la administración contra su bienestar. Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos, No obstante. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.  6   CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONT AJE DE TERMINALES


Se escogió un grupo experimental ±nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticos a las del departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros., Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones; consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para westabilizar´ su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

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 6  CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones pueden mencionarse los siguientes:  6  6 EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA INTEGRACIÓN SOCIAL

Se constato que el nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Cuanto mas integrado socialmente esta en le grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.  6   EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS TRABAJADORES

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administración no pude tratar a los trabajadores individualmente, sino como miembros de trabajo sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales. La amistad y los grupos sociales de

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 )6)  *El nivel de producción depende de la integración social

*El comportamiento social de los trabajadores

*Las recompensas y sanciones sociales

*Los grupos informales

*Las relaciones humanas

*La importancia del contenido del cargo

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los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y por tanto deben ser considerados aspectos importantes en la administración.  6   LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían por muy encima o por muy debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y respeto de los compañeros, así que los trabajadores de sala de montaje de terminales preferían producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.  6   LOS GRUPOS INFORMALES

En Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización. La empresa pasó a ser vista como una organización compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización informal, es decir con los propósitos y las estructuras definidas por la empresa. Los grupos informales definen las reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativa, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y comportamiento.  6  LAS RELACIONES HUMANAS

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano, la teoría de las relaciones humanas estudio a fondo esa interaccione social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. Solo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mayores resultados de sus subordinados.  6   LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de esta. A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización

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extrema no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

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l realizar esta asignación llegué a comprender que cada capitulo que trate resulta de suma importancia para el conocimiento, entendimiento, comprensión y metodología para poder administrar de manera objetiva y exitosa cualquier tipo de organización. [? En el Primer Capitulo entendí que la Escuela Científica fueron y son de suma importancia para que la administración de hoy se crease ya que esta se fundamenta en las tareas que realizan las personas, enfocándose en sus habilidades y que estas tareas tiene que ser específicas. [? En el siguiente Capitulo concluimos que la Escuela Clásica dio el primer paso para que se establecieran las funciones del proceso administrativo y que la Escuela Burocrática estableciera los cimientos para la creación de puestos específicos. [? Y en Tercer Capitulo comprendí que es necesario también enfocarse para que se realizara una administración exitosa, en las necesidades y en el perfil psicolaboral de cada individuo para poder impulsar sus habilidades.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ß? ß? ß? ß? ß? ß? ß?

Según Molina García Cuauhtémoc - "La Administración Científica", Pg. 4 "Universidad Andrés Bello" - Escuela de Negocios y Tecnología Narváez Núñez Jorge Luis - "Administración Científica, Organización y Métodos", Pg. 3 Hamptom David - wAdministración´ Chiavenato Idalberto - " Introducción a la Teoría General de la Administración" 5a. Ed. Zamorategui Berber Martha Lilia - "Administración 1" Gibson J. y otros - wLas Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos.´

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REFERENCIAS LINKOGRÁFICAS

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www.sribd.com www.gestiopolis.com www.monografias.com www.udgvirtual.udg www.rincondelvago.com www.elprisma.com www.laeditorialvirtual.com.ar www. wikilearning.com www.zeno.org www.edukativos.com www.wikipedia.com

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