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• Henry Larios

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UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales EXAMEN DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

INTEGRANTES:  HENRY LARIOS HERNANDEZ – ADMINISTRACION DE EMPRESAS. CARNET: 2015-2801144. DOCENTE:  LIC. ARACELY FAJARDO.

MANAGUA, NICARAGUA DOMINGO 17 DE FEBRERO DEL 2019.

Fusionarse o no fusionarse: ésa es la cuestión para HP, Compaq y Fiorina, directora ejecutiva de HP. El negocio de la alta tecnología cambia rápidamente; algunas compañías, como Dell e IBM, se han fortalecido y plantean una amenaza para otras como Hewlett-Packard (HP) y Compaq. La fusión parecía tener sentido para las dos últimas, ¿o no? En el centro de esta decisión estaba la directora ejecutiva de HP, Carleton (Carly) S. Fiorina, quien tuvo una función decisiva en el diseño propuesto; del otro lado estaba Walter B. Hewlett, el hijo de uno de los fundadores de HP Corporación, conocida por su cultura organizacional humanística; Hewlett, que representaba a la Fundación HP, se oponía a la fusión, y la decisión final sería de grupo. La señora Fiorina, una persona de fuera de la organización, fue contratada para encabezar a HP con la meta de revigorizar y llevar a la compañía en una nueva dirección. Había argumentos que apoyaban la fusión con COMPAQ, pero también los había en contra: después de anunciada la Fusión, las acciones de ambas compañías cayeron. Cada compañía tiene sus fortalezas y debilidades, pero también hay un traslape de sus respectivos productos y servicios. Las fortalezas de HP están en sus sistemas de imágenes e impresión; sus negocios de software y servicios tienen potencial de crecimiento, aunque sólo son una pequeña parte del negocio total, y la compañía también es fuerte en servidores UNIX, área que dominaba Sun Microsystems, y quizá más importante: HP tiene una excelente reputación por su innovación y calidad. Las fortalezas de COMPAQ, en cambio, están en el negocio de hardware y sus sólidos canales de distribución, además es conocida por sus servicios de tecnología de la información, que proporciona soluciones en un solo lugar. Aunque ambas compañías también tienen debilidades. Para HP, una es la desaceleración del mercado de las computadoras personales (PC), donde es difícil competir con IBM y Dell. También es débil en el mercado de servidores, con potencial de utilidades (pero Dell también entró a este mercado). La dirección de la compañía es un tanto indefinida y no es lo bastante enérgica en el mercado, problema que se suponía resolvería Fiorina; en lugar de ello, perdió la confianza de una parte del personal. Una de las debilidades de COMPAQ al momento de la propuesta de fusión era su elevado inventario; en contraste, su competidor Dell producía sus computadoras según las necesidades concretas de los pedidos, reduciendo así sus costos de inventario, y la fortaleza de Dell en los negocios en línea mostraba la debilidad de COMPAQ en esa área. Está claro que una fusión entre HP y COMPAQ podría ser benéfica al combinar productos y servicios (a pesar de algunos traslapes), aun cuando había varios argumentos que podrían presentarse en contra. Uno sería la dificultad de fusionar dos empresas grandes (150,000 empleados en unos 160 países). Aún más, el mercado de la PC perdía importancia, y competidores como IBM y Dell estaban mejor posicionados en ese campo. También sería difícil fusionar dos compañías con culturas organizacionales muy diferentes. Ciertamente la oposición de Walter Hewlett, que estaba en el consejo de HP, a la fusión también entorpecía esta medida estratégica. HP y COMPAQ sostenían que la situación competitiva parecía demandar la fusión, que podría generar ahorros en costos (estimados en 2.5 mil millones de dólares para el año 2004, pero esto parecía demasiado optimista). Compartir la tecnología y consolidación de los clientes de ambas compañías también beneficiaría a la nueva HP fusionada, que rivalizaría con IBM en tamaño. Aun cuando Fiorina sostenía con firmeza la fusión propuesta, también debía comprender sus riesgos y sopesar las ventajas y desventajas de la medida estratégica, es decir, los riesgos, no sólo para la compañía sino para su supervivencia en HP. La decisión de fusionarse o no fue de grupo: la Fundación David y Lucile Packard, dirigida por los hijos de los fundadores de la compañía, votaron en contra de la fusión; el intento legal del señor Packard no tuvo éxito y la fusión procedió.

1.

Enliste y analice las ventajas y desventajas para la fusión:

Ventajas de HP:  Imágenes e impresiones de calidad.  El servicio de Software tiene potencial de crecimiento.  Fuerte Servidores Unix dominado por microsistemas Sun Microsystem.  Tiene excelente reputación por su innovación y calidad. Ventajas de COMPAQ:  El negocio del Hardware y sus fuertes canales de distribución.  Es conocida por sus servicios que proporciona soluciones en un solo lugar  Al fusionar HP y COMPAQ podría ser benéfica al combinar productos y servicios. Desventajas de HP:  Desaceleración del mercado de la computadora personal  Dificultad de competir en el mercado con IBM y DELL  Débil en el mercado de Servidores  Dirección de la compañía un tanto Indefinida Desventajas de COMPAQ:  Elevado inventario  Debilidad en los negocios de línea  Al fusionar dos empresas grandes como HP y COMPAQ tendrían dificultad que sería fusionar 150,000 empleados alrededor de 160 países. 2. ¿Cuáles fueron los riesgos personales para la señora Fiorina? No hay mayor riesgo para cualquier persona, que el de estar al frente de un proyecto que la mayoría da por perdido, y más aún cuando es una empresa multinacional, en la que a cualquier paso ya sea bueno o malo provocara infinidad de reacciones a nivel mundial. El riesgo personal en este caso es enormemente el de fallar, porque podría dañar permanentemente su nombre impidiéndole conseguir una buena posición en un futuro cercano. Otro de los grandes riesgos de era su permanencia dentro de la empresa tanto en HP como dentro de la fusión, ya que para unos ella era conocida, para otros era una completa extraña ella tenía que demostrar porque fue escogida para dicho cargo, al estudiar tanto los pros como los contras. El Riesgo no solo para la compañía, si no para la supervivencia de ella y de los demás.

3. ¿Cómo pudo influir ella en los miembros del grupo para que apoyaran la fusión HP Y COMPAQ? Aclarándoles las ventajas y desventajas, es decir dar a conocer los beneficios que obtendrían a la hora de fusionar las dos empresas en un futuro cercano. El éxito de la fusión dependerá totalmente de su capacidad de negociación, y su capacidad de ver los pros y contras de dicha fusión. Deberá también ser capaz de poder venderle la idea de manera correcta a las personas que estén en contra de la fusión la idea del porque es necesario realizarla.

Esta era la única manera que ella pudiera influenciar en el grupo era demostrando realmente los pros y contras, para poder mantener a las compañías a flote, pero únicamente si se fusionaran ya que si, seguían en el mercado independientemente no lo lograrían.

4. ¿Por qué cree que Fiorina perdió la confianza de la fuerza de trabajo? Claramente porque fallo, yo creo que no conocía bien ni estaba muy adentrada en la organización por lo que no supo cómo ejecutar la situación llevarla a cabo con una buena planificación. Por no saber cómo arreglar o manejar el problema de la dirección vaga de la compañía ya que causaba una debilidad en el mercado y en los miembros de la organización. Creo que ella perdió la confianza en el grupo creativo por la falta de agresividad en diseñar o impulsar las ventas de HP, lo cual es lo que se necesitaba en su momento para mantener a flote a la empresa. Entiendo que esa fue una de las causas fue el momento por el que estaban pasando al no ver los resultados positivos en su personal pues comenzó a dudar de sus capacidades para devolverle a la empresa la estabilidad y otra cosa importante fue el no saber cómo arreglar o manejar el problema de la dirección de la compañía ya que causaba una debilidad en el mercado y en los miembros de la organización como mencione anteriormente.

5. ¿Qué debió hacer Fiorina para desarrollar un equipo administrativo cohesionador de la compañía combinada? Tomar parte de la opinión de la gente que pertenece a las y de esta manera poder estructurar un plan organizacional tomando en cuenta la parte que estaba a favor de la fusión y la que estaba en contra, de esta manera vería de todos los ángulos el FODA real de la situación y poder tomar la decisión más conveniente. Y en mi opinión la mejor forma de crear este grupo unido por ambas compañías solo se lograría primeramente de la siguiente manera: Primero capacitar a los empleados sobre los nuevos cambios que se darán para poder manejar en una sola actividad lo que antes se hacían en dos actividades en las respectivas empresas. Reestructurar y planificar las tareas de los empleados y dar a conocer las metas y objetivos de dicha fusión para así conllevar a la realización de los proyectos a futuro para la organización fusionada. Crear un grupo de trabajo virtual, para que las personas que lo conformaran fueran de las dos marcas y así reunirse de forma más eficaz y seguir manteniendo un buen nivel de desempeño.